Performance, Compétences
Olivier Orsini
Analyse critiquePerformance / Compétence
A trois niveaux– Entreprise– Equipe– Individu
Au travers– Rappel de concepts de base– Revue des outils– Un exemple
La Performance
Performance =– Atteinte d’objectifs fixés et justifiés : Quoi– et de la façon de les atteindre : Comment
Performance de l’Entreprise
Quoi Créer une valeur
ajoutée pour– Actionnaires
– Clients
– Personnel
– Public
Comment Respect
» Législation
» Ethique / Valeurs
Promotion» Sécurité
» Environnement / Communauté
» Standards de performance
» Personnel
Performance
Quoi
Créer une Valeur Ajoutée pour
Comment
Respect des Valeurs (stabilité)
Développement (renouvellement)– Investissements
– Compétences stratégiques
Définition : Atteinte des objectifs fixés et façon de les atteindre
Technologie
Conception
Fabrication
Marketing
Distribution
Service
Actionnaires
Clients
Personnel
Communauté
X
Performance de l’Equipe
Quoi Atteinte des objectifs
“négociés”
Comment– Respect des règles de
l’Entreprise
Développement » Planification» Systèmes de décision» Amélioration
permanente des processus
» Répartition des rôles» Communication
Performance de l’Individu
Quoi Atteinte de résultats
attendus par la hiérarchie– Standards attachés à sa
fonction (analyse des exigences)
– Ponctuels
Comment Efforts de progrès en
matière de savoir / savoir-faire / Adaptation– à partir des écarts
constatés dans la fonction
– Par essence objectifs qualitatifs
Pourquoi évaluer la Performance Individuelle?
Besoin de reconnaissance Incertitude relative : proposer des obstacles,
des objectifs différentiels, adaptés aux possibilités de chacun
Acceptation de l'autorité si les besoins de la personne sont pris en compte - La relation hiérarchique suppose l’équilibre du “contrat”
La Compétence (1)
Ensemble des moyens qui permettent d’atteindre les objectifs fixés, dans une situation donnée– Savoir, savoir-faire – Processus adaptatif
Pas de compétence “à priori”– Evaluable sur les résultats de sa mise en oeuvre– Volatile– Résultante d’un processus adaptatif / situation
Compétences (2)
Potentiel = ressources mobilisables mais non réalisées
Compétences de l’Entreprise
Savoir-faire spécifiques qui contribuent à la performance de l’entreprise
Résultantes– Ensemble des compétences des individus et des
équipes– Optimisation transverse des compétences
(communication / organisation)
Compétences de l’Equipe
Pluri-compétences (ou macro-compétences) Combinaison des compétences individuelles
concourant à un (des) objectif(s) commun(s) Pas de loi des comportements collectifs Consonance des comportements individuels au
sein de l’équipe– Système de valeurs, intérêts communs– Ecoute / Traduction
Compétences Individuelles
Conditions nécessaires et suffisantes pour occuper une fonction dans une situation de travail
Composées de – Capacités : Savoir et savoir-faire– Aptitudes : Paramètres adaptatifs
» Intellectuels
» Comportementaux
Renouvellement des Compétences
Concept d’organisation par les Compétences– Les Compétences Stratégiques (CS) sont composées
» Des compétences distinctives par rapport à la concurrence » Et des compétences rares» Elles se déclinent directement de la stratégie
– Les Compétences Collectives (CC)» Sont celles qui sont nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les
organismes concurrents sur chaque dimension stratégique» Elles se déclinent suivant une arborescence
– Les Compétences Individuelles (CI)» Se déclinent directement des Compétences Collectives» Les niveaux d’exigence sont fonction des qualifications des personnes de
l’entité concernée
Renouvellement des Compétences
Organisation apprenante– Dans une vision prospective, la dimension facilitante
de l’apprentissage (de nouvelles compétences) est prise en compte au même titre que le potentiel de chaque salarié
Renouvellement des Compétences
Identification des Compétences Stratégiques
Identification des Compétences Collectives
Déclinaison des CC par « Entités Organisationnelles »
Choix Organisationnel
Potentiels Organisation facilitante
Renouvellement des CI Renouvellement des CC
Rosace des Compétences Individuelles
0
1
2
3
4
5CI1
CI2
CI3CI4
CI5
Pour chaque entité, les Compétences Individuelles requises seront déclinées directement des Compétences Collectives
Cin Entité p Entité p+1 Entité p+mniveau 1niveau 2niveau 3niveau 4niveau 5
Cin+1
Arbre des Compétences Collectives / CS
Cs 1 Cs nCs 2
Cc 2.1 Cc 2.3 Cc 2.4
. . .
Cc 2.2
Cc 2.5 Cc 2.6 Cc 2.7
Les Compétences Collectives nécessaires et suffisantes pour être meilleur que les concurrents sur chaque dimension stratégique
Conditions de Développementdes Compétences (1)
Lucidité : les personnes qui réussissent le mieux, sont celles qui reconnaissent leurs forces et leurs faiblesses
Implication :le développement de l'individu sera d'autant plus efficace que celui-ci est impliqué dans la définition et la mise en oeuvre de son plan de développement.
Conditions de Développement des Compétences (2)
Créer des conditions collectives et individuelles de sécurité relative
Développer les capacités d’écoute Faire de l’autre une “source” et pas
seulement un moyen, y compris l’encadrement (savoir “demander de l’aide”)
Former à la négociation
Burning-Out
Temps
Polyvalence & MultivalenceEx : Entreprise Chimique (1)
Multivalence– Définition : développement des qualifications au
sein de l’ensemble de la Production & du Laboratoire
» Verticale / Horizontale» Limitée par l’individu et non l’organisation
– Objectifs» Flexibilité de l’organisation» Développement promotionnel du personnel dans une
structure plate
Polyvalence & Multivalence (2)
– Succès» Flexibilité très importante
» Forte progression salariale en retour
– Difficultés» Difficulté psychologique à admettre ses propres
limites
» Résistance à ne pas être toujours le leader
» Organisation complexe
» Limitée au seul personnel posté
Polyvalence & Multivalence (3)
– Moyens» Développement
√ Ecriture et révision des process par les opérateurs
√ Formateurs internes (polyvalence)
√ Rôle de l’encadrement : ressources spécialisées
» Evaluation√ Encadrement
√ Comité ad’hoc
√ Extérieur (évaluation des potentiels)
– Promotion après 1 an de compétences prouvées
Polyvalence & Multivalence (4)
Polyvalence– Définition : exercice d’un second métier
(obligatoire) – Objectifs
» Développer la communication inter-services
» Ne pas enfermer le personnel pour son futur
» Permettre le fonctionnement en six équipes
Polyvalence & Multivalence (5)
– Succès» Adaptabilité accrue
» Décloisonnement psychologique
» Performance globale accrue
– Difficultés» Métiers plus attractifs que d’autres
» Résistance de l’encadrement à vraiment partager
Principaux Outils de GestionPerformance / Compétence
Des outils complémentaires et cohérents De façon non exhaustive :
– Analyse de fonction– Appréciation de performance– Revues de développement– Bilan psychologique– Feed-back 360°– “Revues de personnel”
Analyse de Fonction
Evaluer les exigences des postes et des fonctions
Bénéfices– Comparer les postes– Evaluer les compétences
& potentiels requis– Analyser l’organisation– Outil de base de la gestion
qualitative du personnel
Pour– Seul outil d'évaluation
objective des postes
– Prise de conscience de la valeur ajoutée comparative des postes
– Approche interactive des postes
Contre» Complexité relative
» Hiérarchie contractuelle des emplois
Description de Fonction : Contenu
Finalités : objectifs permanents Tâches : bijection avec les finalités Responsabilité & Autorité Liaisons fonctionnelles Compétences requises / souhaitables
Appréciation de Performance
Evaluation rétrospective de la performance d’un salarié
Bénéfices– Elément de base de la
révision du salaire
– Composante d’identification des besoins de développement
Pour– Formalisation des attentes
envers un subordonné
– Coaching régulier de la performance
– Adaptation des emplois aux individus
Contre– Plus souvent vécue
comme un système de sanction
Revue de Développement
Préparer le personnel aux prochaines affectations
Bénéfices– Identification des
compétences sous-utilisées
– Plan de développement “contractuel”
– Co-responsabilité d’évolution de carrière
Pour» Prise en compte des
souhaits d’évolution de l’intéressé
» Réalisme en regard de l’organisation
» Dissocié de l’évaluation de la performance
Contre» Insuffisante visibilité
organisationnelle de l’encadrement
Bilan Psychologique
Evaluation de la personnalité approfondie en regard des exigences d’une organisation par un psychologue– dynamique (objectifs)– régulière (5 ans)
Bénéfices– Introspection plus
complète
Pour– Difficultés pour
l’encadrement à traiter ce type de dimensions
– Fort utile pour résoudre les problèmes inter-personnels
Contre» Adhésion nécessairement
très personnelle» Fixation de “règles du jeu”
difficile
Feed-back 360°
Recherche d’informations ciblées sur son comportement perçu par son environnement professionnel
Bénéfices– Prise de conscience très
solide
– Engagement personnel envers les personnes sollicitées
Pour– Très efficace, surtout
pour l’encadrement
Contre– Contexte très orienté
“ressources humaines”
– Limité au personnel volontaire
Besoins de Développement
Critères
Niveaux
SavoirsSavoir Faire
OrganisationRaisonnement Relations Internes
RelationsExternes
AutonomieResponsabilité
3 +
2 +
1
YX
3 -
2 -
Revue de Personnel
Analyser & communiquer les perspectives d’évolution de chacun
Bénéfices– Personnel “conscient”
– Identification des forces & faiblesses de l’organisation
– Plans de succession,
– Plans d’actions organisationnels
Pour– Puissant outil
organisationnel
– Responsabilisation totale de l’encadrement
– Identification des comportements “valorisés”
Contre– Souvent élitiste
– Culture “ressources humaines” insuffisante
Politique d'Emploi
Maintenir des standards de sélection élevés
– En regard des besoins
– Pour le court et le long terme La promotion interne
– Priorité au recrutement interne
– Pas seulement le meilleur candidat mais aussi celui pour qui une affectation sera la plus bénéfique
Egalités des chances Le développement de la nature internationale de la force
de travail
Principes de Gestion de l'Emploi
Identification des besoins
– Les plans de business et les "AFC"
– Les revues de personnel Identification des candidats
– En interne
» Les revues de personnel
» L'affichage des postes
– En externe L'évaluation et la sélection
– Responsabilité du choix du processus et du candidat partagé
– Implication totale du premier niveau de supervision
– Formation et préparation des interviewers
Revue de Personnel
Revoir les individus et l'organisation Deux sortes de revues
– Une organisation ( 12 - 24 mois )
– Un thème particulier Initialisée par les dirigeants Conduites à plusieurs niveaux de bas en haut
– Sites
– Europe
– Compagnie Normalement orienté pour les cadres
Revue de personnelProcessus
Discuter les individus– Les forces clés
» Dans le job actuel» Les caractéristiques du potentiel
– Les difficultés» Faiblesses et les possibles "dérailleurs"» Les capacités non connues à tester
– Quelles actions ont été menées depuis la dernière revue– Attention particulière sur les employés qui se sont développés autant qu'ils le pouvaient
dans leur job actuel et doivent bouger Identifier les problèmes organisationnels
– Les compétences ou leur manque– L'adéquation des effectifs– Le manque ou l'excès de remplaçants potentiels– La structure même de l'organisation
Revues de personnelRésultats
Définition de plans pour les individus– Quelle expérience et/ou formation est nécessaire; incluant quels jobs– Les prochaines affectations possibles; immédiatement ou avec
développement Définition des organigrammes de remplacement
– Pour chaque position managériale» Perspectives pour le titulaire: maintenant ou avec dévelop.» Liste des remplaçants: maintenant ou avec développement
– Attention particulière pour les positions clés Définition des plans pour l'organisation
– Plan de mutations en cascades– Recrutements externes spécifiques– Changement d'organisation
Résultats Individuels Jos de Brown
– Vision globale, capable d’intégrer des éléments non techniques dans la prise de décision ; jugement très sûr, combiné avec une large expertise technique ; bon communicateur
– Exposition team technique US réussi– Développement nécessaire dans un poste de supervision– Pronostic pour devenir directeur technique usine à
valider; chef de projet en attendant– Pas de restriction géographique après 2 ans
Organigramme de RemplacementO MaletPlant Mgr - U2C BrunoPlant Mgr - U3H BrudeTechnical Center Mgr
S PetitProduction MgrL O'ConnorProduction MgrS SteetFilière 1 Mgr
R de WaardTechnical MgrB BrueTechnical MgrM DouleFilière 2 Mgr
Résultats Organisationnels
Décisions habituelles– Organiser des échanges inter fonctions/régions– Créer un poste particulier permettant le
développement du personnel– Profiter des opportunités de recrutement pour
acquérir des compétences rares– Développer un programme de formation spécifique– Revoir le système de rémunération pour rendre plus
attractive une fonction
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