Manager la Performance
Construire le suivi de la
Performance
LE BUT D’UNE ENTREPRISE EST DE CRÉER UN CLIENT SATISFAIT.LE PROFIT N’EST PAS L’OBJECTIF, C’EST LA RÉCOMPENSE.
PERTER DRUCKER
Pourquoi Manager la Performance?
Aide à la décision dans un
environnement incertain
Réduire l’incertitude et le risque• Disposer de la bonne information
Comprendre « ce qui se passe »• Établir des relations causes-effets
Communiquer• Donner du sens à l’action collective
Responsabiliser à tous les niveaux• Permettre à chacun de jouer un rôle
Sommaire IntroductionManagement de la Performance, EvolutionsDéfinitionsPartie 1De la stratégie aux indicateursLes étapesExemple Partie 2les tableaux de bordConstruirePiloterCommuniquer Partie 3Responsabiliser avec les objectifs individuels
DE LA STRATEGIE
AUX INDICATEU
RSAVANCEMEN
T
PARTIE 1
Management des PerformancesEvolution
cf Balanced Scorecard Kaplan Norton
Balanced Scorecard Kaplan Norton
Vision et
stratégie
Performance financière
Performance clients
Apprentissage organisationn
el
Processus internes
• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions
• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions
• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions
• Objectifs• Indicateurs• Cibles• Actions
Définitions PerformanceAction (processus)Résultat d’une action ( mesure)Résultat remarquable (succés)« En matière de gestion, la performance est la réalisation des objectifs organisationnels » A BOURGUIGNON 1995 ESSEC
Management de la performance« Ensemble des pratiques formelles qu’une entreprise crée pour aider les acteurs de la performance » LEBAS 2004Déclinaison et communication de la stratégie en objectifs spécifiques pour chacune des composantes de l’entrepriseObjectifRésultat à atteindreMesurerAction d’évaluer une grandeur d’après son rapport à une grandeur de même espèce, prise comme unité et comme référence Le Petit LarousseIndicateurDonnée objective qui traduit une situation du strict point de vue quantitatif, qui constate un résultat.ProcessusEnsemble d'activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie. (ISO 9000)Tableau de bordInstrument de mesure de la performance facilitant le pilotage "pro-actif" d'une ou plusieurs activités dans le cadre d'une démarche de progrès. A FERNANDEZ 2008Ensemble des renseignements statistiques et graphiques, permettant dans une entreprise de vérifier la bonne marche des différents service. Le Petit Larousse
Un processus managérial permanent
Manager la Performance
Plan
Do
Check
Act
Cadrage de la journée Amont• L
a stratégie de l’entreprise
Méthode• L
e tableau de bord
Aval• I
nformatique décisionnelle
Les étapes
Construire les tableaux de bord
Déterminer les indicateurs
Fixer les objectifs et les actions à entreprendre
Identifier les leviers d’action
Clarifier la stratégie
CLARIFIER LA STRATÉGIE1
Questions clésFormalisation de la stratégie?
Déclinaison opérationnelle?
Diffusion et partage?
Adhésion?
Actualisation?
IDENTIFIER LES LEVIERS D’ACTION
2
Question cléQuelle est la contribution de chaque processus aux axes stratégiques?
Les Axes Stratégiques
Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5
Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5Activité 1 Activité 2 Activité 3 Activité 4 Activité 5
Proc
essu
s Op
érat
ionn
es
Proc
essu
s M
anag
eme
nt
supp
orts
Identifier les leviers d’actionExemple: commerce et réparation automobileConfirmer notre leadership régional exige que nous continuions à nous différentier de la concurrence en augmentant encore la qualité de service aux clientsProcessus et activités critiquesVente véhicules neufs et occasionsReprise de l’ancien véhiculeFinancement Mise à disposition du véhiculeEntretien du véhiculePrise de rendez-vousRéceptionEntretienRéparationRestitutionCommande et gestion des stocks pièces détachées
FIXER LES OBJECTIFS ET ACTIONS
3
Fixer les objectifsQuestion cléComment traduire en objectifs les principaux leviers d’action?
Sspécifique
Fixer les objectifsExemple commerce et réparation automobileNous voulons continuer à nous différentier de la concurrence en augmentant encore la qualité de service aux clientsProcessus et activités critiquesVente véhiculesReprise de l’ancien véhiculeObjectif: 95% des véhicules doivent faire l’objet d’un check commenté et chiffré avec le client ( 80% actuellement) en 2011Mise à disposition du véhiculeObjectif: en occasion, diminuer de 15% le délai moyen de mise à disposition d’ici 6 moisEntretien du véhiculeRéceptionObjectif: le temps maximum de présence en reception d’un client doit être de 15 mn maxi à partir du 3ème trimestreRéparationObjectif: porter à 99% (97% actuellement) le nombre de non retoursRestitution Objectif: 98% des véhicules restitués doivent faire l’objet d’un commentaire verbal sur les travaux effectués en 2011
S
spécifique
Définir les actions à entreprendre
Question cléQuelles actions mettre en œuvre en regard des objectifs ?
Objectif
Action 1Action 2Action 3
Définir les actions à entreprendre
Nos forces?
Nos faibless
es ?
Opportunités à saisir?
Menaces à
éviter?
Main d’œuvre
Matière
Matériel
Méthode
Milieu
Définir les actions à entreprendre
ExempleObjectif: en occasion, diminuer de 15% le délai moyen de mise à disposition d’ici 6 moisDiagnostic ConstatPénalisé par 5% des ventesForcesRapidité en atelierFaiblessesLes vendeurs attendent parfois 48h pour lancer les opérationsDes attentes lors de certaines périodes « chaudes » en atelierDes ruptures sur piècesOn passe les voitures dans les trous de planningOn attend d’avoir toutes les pièces pour engager la remise en étatOpportunitésCréation d’une centrale achat interneMenacesRisque de pénurie sur certaines appro pièces Actions Mettre en place un tracking remise en état avec alertesSécuriser les appro pièces sensibless/s traiterCréer des plages dans les planningsTraiter les remises en état au fur et à mesureNégocier autrement les remises en état
DÉFINIR LES INDICATEURS4
Définir les indicateursISO 8402Information choisie, associée à un phénomène, destinée à en observer périodiquement les évolutions au regard d’objectifs périodiquement définis
Question clé:Quels indicateurs vont rendre compte du niveau de performance en regard des objectifs?Principales Qualités d’un indicateurSimpleAcceptableValidePertinentFiable
Sensible et spécifique ExemplesDurée moyenne d’attente de nos clients% de véhicules restitués avec commentaires
Synthèse Axes stratégiques
Leviers d’action/processus
Objectifs
Indicateurs
Actions
CONSTRUIRE LES
TABLEAUX DE BORD
AVANCEMENT
PARTIE 2
Objectifs Disposer de supports synthétiquesUtilisables comme supports de communicationFacilitant le pilotage de la performanceAdaptés à chaque utilisateur
Principe du TdBDirection générale
RH
Finance
Production
Ateliers
Maintenance
Qualité
Supply chain
Communication Communication
Les critères qualités du TdBFournir des informations mesurablesStandards, période, périodicitéLisibilitéMix graphiques et tableaux chiffrésInformations facilement analysables variations saisonnière, comparaisons temporellesComplémentarité stratégique/opérationnelleIndicateurs spécifiques aux différents niveaux de l’entrepriseEn phase avec les technologies actuelles
Construire le TdB
Qualification• Définir le
besoin
Conception• Concevoi
r le TdB
Réalisation• Réaliser
le TdB
Mise en production• Mettre en
œuvre• Analyser
1-Qualifier le besoin
Besoins Utilisations
Formats Indicateurs
Présentations
Fréquence
périmètre
Utilisateur 1Utilisateur 2Utilisateur 3
2-Concevoir le TdBQualification des donnéesType d’informationAccessibilitéFiabilité Estimation de la chargeArchitecture des flux et traitements
3-Réaliser le TdB
• Prototypage • Base restreinte de
données
• Maquettage• Selon les règles de lecture
d’un visuel• Chaque graphique est
accompagné• Des sources• Des calculs• Des échelles
RESPONSABILISER AVEC LES
OBJECTIFS
AVANCEMENT
PARTIE 3
Communiquer – les utilisations
Affichage
Briefing
ReportingGroupes de Progrès
Un management par objectifs efficace
Mission claireObjectifs précisCompétences ad-hocSoutienFeed-backEncouragemts
Les 6 zones de définition d’objectifs
37
Zone de perfectionnementLa performance, l’engagement ou
les comportements doivent s’améliorer
Le poste
collaborateur
La fonction
Zone des potentialités inexploitées.
Il existe un potentiel de progression non utilisé chez le titulaire et la
fonction
Zone d’optimisation des performances.
Il est possible d’optimiser la contribution de la
fonction et le travail du collaborateur
PERFORMANCE
COMPORTEMENT
12
3
456 Le collaborateur
Piloter les objectifsPlanifier les revues d’objectifs
Être attentif au quotidien
Anticiper les difficultés
Remarquer les efforts
Valoriser les progrès
38
La revue d’objectifs Ordre du jour
Les évènements de la période
39
Manager par objectifs
C’est
• Le crédit d’intention• La co-responsabilité• Le toujours mieux• Le comment faire• Le suivi permanent
Ce n’est pas
• Le procès d’intention• « t’es payé, t’assume »• Le toujours plus• « y a que les chiffres qui m’intéressent!!
»• « bon, on en reparle l’année prochaine »
MERCI DE VOTRE ATTENTION
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