Download - Management de projets

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Stratégies des entreprises

Examen des difficultés rencontrées dans la définition pratique d’un

projet à l’international Apports théoriques

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Démarche stratégique (rappel)

Rapprochement entre analyse externe et analyse interne

Analyse externe

Analyse interne

OpportunitésMenaces

ForcesFaiblesses

Choix stratégiquesSWOT

5 étapes. Segmentation stratégique : définition des domaines d’activités stratégiques. Analyse concurrentielle des DAS. Choix d’une stratégie pour chaque DAS . Détermination des voies de développement stratégique

Volontés dirigeants

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Démarche stratégique (Carte à puce)

Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ?Réponse : Cela dépend !!Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles

1. Caractéristiques de la technique (distance de détection, milieux traversables, vitesse de mouvement du mobile)

3. Logistique usine (Peugeot) Courrier rapide (Fedex) Logistique externe (Palettes)

2. Identification DAS/applications . Détection (remplacement code barre)

. Suivi d’identité

. Mémorisation historique

4. Caractérisation de la gamme de produits adaptée + process de production adapté

Valeur du/des DAS

Recherche avantage compétitif et position concurrentielle

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Ex : Carte à puce hyperfréquence

Choix stratégique : Position des concurrents, lobbying technologique, tests sur les secteurs cibles (DAS) pour ouvrir le marché

DAS

4

Démarche stratégique (incinérateurs)

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Faut-il mieux commencer par l’analyse interne ou externe ?Réponse : Cela dépend !!Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles

2. Gamme d’incinérateurs « possibles/attendus »Recherche de produits modulaires

3. Classement des pays par rapport à leur potentiel sur le DAS

1. Normalisation (évolution)Process de traitement des déchets selon les paysSensibilité écologique des habitants

5. Analyse du potentiel interne CNIM (commercial/exploitation)

Valeur du/des DAS

Ex : Gamme d’ incinérateurs (CNIM)

4. Analyse de la concurrence

Recherche avantage compétitif et position concurrentielle

Choix stratégiques : chaîne de valeur ajoutée nécessaire (ensemblier complet, logistique, recherche financement amontstratégie commerciale (exploitation + construction), recherche de partenariat pays, lobbying environnemental

DAS

5

Analyse externe (incinérateurs)

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


1. Normalisation (évolution)Process de traitement des déchets selon les paysSensibilité écologique des habitants


Niveau PIB

Conscience écologique

SuèdeDanemarkNorvège

FranceItalie

GrèceRoumaniePortugal

Malte

Voir chaîne de traitement complète des déchets

Tri sélectif enfouissement incinération

Autres critères : valeur de la terre (cas des îles ?, …)

Quel marché prendre en compte ?Strictement le marché du produit ou appréhension globaledu contexte marché au sens large

DAS

6

Impact analyse externe sur choix stratégiques (incinérateurs)

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


1. Normalisation (évolution)Evolution vraisemblable vers les réductions de fuméeContraintes sur les produits finaux (à mettre en chaussée, à vitrifier)

=> Contraintes technologiques à intégrer


Intégration des contraintes sur la gamme d’incinérateurs

Définition d’un ciblage produits/marchés (pays)

Comment prendre en compte les éléments d’analyse externe ?

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Analyse externe et 1er éléments de choix stratégiques

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Ex : Testeur de niveau

DAS identifiés. lignes d’embouteillage

. lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)

Techniques concurrentes. Signal optique,. Contact électrique

Technique : mesure acoustiqueAttention : attente d’un processplus complet

Sociétés concurrentesSociétés de métrologiePetite tailleMarché international

Comment appréhender un marché aussi spécifique ?Congrès techniquesAnalyse des brochures produits des concurrents

On pense pouvoir vendre un produit mais il faut penser Process !!

Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut)

Non contact avec les produitsFiabilité

Travail en milieu hostile

DAS

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Prise en compte de l’analyse interne de l’entreprise et des volontés des dirigeants

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


Ex : Testeur de niveau

DAS identifiés. lignes d’embouteillage

. lignes d’empotage (confitures, peintures, autres pâtes,…)

La stratégie de développement se décide t-elle ex nihilo ?Facteurs à prendre en compte ?

Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut)Sous traiter la production sur les marchés intéressants

DAS

Forces/faiblesses++ Montage de dossier pour Europe/Anvar++ Compétence techniques acoustiques - Equipe réduite - Capacités financières réduites ?

Volontés dirigeants. Sous traiter la production à sociétés externes. Mode de rémunération ?. Volonté de diversification liée à l’espérance de gain

Estimation de la valeur des DAS+ coûts de création du marché

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Analyse d’un DAS pour le produit : portique de détection de « bombes sales » et 1ères pistes

Analyse externe

Analyse interne


ForcesFaiblesses

Choix stratégiques


DAS

Forces/faiblesses entreprise++ Technologies des conditions , extrêmes++ Compétence technologiques (spectre militaire élargi)+/- Capacités financières ?

Contexte général. Attentat « Twin Towers ». Menaces bombes sales. Circonstances (aéroports, ports, frontières, immeubles publics)

Analyse de la concurrence. Quelques sociétés sur le même créneau nucléaire (Canadienne, …). Quelques produits avec la même cible

Attentes du marché aéroports. détection métal + nucléaire sale. Nucléaire sale non détecté si protection plombElasticité au prix : importante (la sécurité n’a pas de prix)Frein à l’entrée (équipement existant)

Produit à développer. Détecteurs métal+ nucléaire (1ère monte). Détecteurs nucléaire « agrafables » aux détecteurs « métal » (2ème monte)

Partenariats à trouver. Compagnies aériennes,. Constructeurs de détecteurs « métal » ?

Prospection auprès des ingénieries spécialisées (ADP, Technip, …)

Tests d’opérations pilotes (Roissy, …)

Évaluation du marché ?

Volontés dirigeantsà compléter par le responsable du groupe

DAS identifiéContrôle sécurité aéroport

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Stratégies relationnelles ou d’alliance

Valeur

Compétence

Sécurité

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Une dimension a prendre en compte : la sécurité … obtenue avec des stratégies relationnelles ou d’alliance

Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrenceHors, tout comme la nature a horreur du vide, l’entreprise a horreur de la concurrence « Pour une nouvelle politique de l’entreprise » B.Ramanantsoa

Mise en évidence d’une stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle et de marchés concertés

Les stratégies « relationnelles » sont définies par :

. Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression

. La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière, stratégie sociale). Le contenu des accords

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Typologie des stratégies relationnellesProtection nationale

La relation privilégiée porte sur

La stratégie de marché

La stratégie technologique

La stratégie financière

La stratégie sociale

L’Etat Protection nationale

Un (ou des) concurrent(s)

Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s)

Un (ou des) groupe(s) de pression

est nouée avec

L’Etat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s)nationale(s) de mesures qui les protègent Sur leur marché domestique par rapport à la concurrence extérieure.Ces mesures peuvent être discrètes ou plusou moins déguisées

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Typologie des stratégies relationnelles






L’Etat


Entente



est nouée avec

Deux entreprises concurrentes concluent un accord portant sur leur stratégie de marché(prix, quantité) respectives; cet accord supprimeLa concurrence entre elles ou la réglemententCet accord est généralement secret, mais peut êtreapprouvé par les pouvoirs publics

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Typologie des stratégies relationnelles






L’Etat




est nouée avec

Accord élargi à d’autres domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie technologique (développement d’un nouveau produit ou processus technologique avec intégration des aspectsfinanciers)

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Typologie des stratégies relationnellesClubs de fournisseurs de l’Etat






L’Etat




est nouée avec

L’Etat répartit ses commandes de façon concentrée dansUn petit nombre d’entreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence.Il arrive que l’Etat répartisse également entre ces entreprisesles marchés à l’exportation avec des aides dédiées

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Typologie des stratégies relationnellesPolitico technologique : Ariane Espace






L’Etat




est nouée avec

Extension du système précédent, l’Etat assurant une intégrationtotale, de l’amont vers l’aval du cycle industriel; chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandespubliques et des aides diplomatiques ou financières à l’exportation

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Pour une stratégie en trois dimensions

Valeur

Compétence

SécuritéSécurité : degré de solidité de la relation entre l’entreprise etses partenaires privilégiés

Valeur du DAS (BCG : taux de croissance)

(BCG : position concurrentielle)

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Valeur

Compétence

SécuritéSécurité relationnelle élévée

Forte valeur

Compétence affirmée

Stratégie du championAérospatialeHughes

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Valeur

Compétence

Sécurité

faible mais intéressante pour l’Etat

Entreprise peu compétente

Stratégie d’assistéUsinorTransports ferroviaires anglais

Soutien de l’Etat

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Valeur

Compétence

Sécurité

faible mais intéressante pour l’Etat

Entreprise compétente

Soutien de l’Etat

Stratégie philanthropeSNCFBBC en Grande Bretagne

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Valeur

Compétence faible

Sécurité

forte

Aucune sécurité relationnelle

Stratégie aventureuseBic (Planches à voile)Texas Instruments (micro-ordinateurs)

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Valeur

Compétence déclinante

Sécurité

faible

Aucune sécurité relationnelle

Stratégie suicidaireBoussac (avant la reprise par Willot puis par l’Etat françaisAEG (Allemagne)

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Analyse fonctionnelle produitDéveloppement possibles

Matrice de décision stratégiqueMéthodes de lancement (analyse de la valeur, …)

Lancement de produits Comment décrire le produit (ses fonctions) ?

Décision de développement interne (oui/non) ?Comment développer le produit ?

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Méthode SAFE Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis

en 1968, oubliée depuisEx : Stylo à bille … on part d’une entrée externe et on chemine jusqu’à sortir du système

Entrée de transfert

Action Type de fonctionFond. Secondaire Utilisation

entrée La main Tient le stylo x

Le stylo Est au contact du papier

x

Le papier Assure un frottement

x

Le frottement

Fait tourner la bille x

La bille Transfère l’encre

sortie L’encre Fait des marques x

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Méthode FAST Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics)

ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou manuelle . On passe d’une fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à gauche sur le diagramme.

Comment ? Pourquoi ?

Eliminer les souris

Tuer les souris

Permettreréarmement

Rabattre le battant

Déplacergachette

Libérer Le couple

Attirerles souris

Tenir L’appât

Porter la marque

Êtreesthétique

Tapette à sourisemmagasiner

le couple

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Lancement de produits Dans le domaine technique

Découverte : issue de la recherche Invention : idée d’une nouvelle application scientifique Industrialisation : passage de l’idée à la phase industrielle

Dans le domaine du marché Innovation : 1ère application commercialisée de l’invention Novation : amélioration d’une application ou d’une fonction,

les 2 relevant du marketing Diffusion : fonction relevant du commercial

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Schéma des possibles (marchés/produits)

Marchés

Besoins nouveaux

Produitsexistants

Besoins connexes

Réalisés

Innovation produits avec transfert de technologie

Innovationtotale

Adaptation des produits

Entrepriseactuelle

Diversificationdans l’espace

de compétence

Adaptationstechniques

Innovation deproduction

Technologies nouvelles

inutilisées

Technologies existantes

utilisées

Risques techniques

Stratégie de création

Risq

ues

du

mar

ché

Tech

niqu

es

Entrepriseactuelle

28

Evolution dans le domaine marché

Marchés

Besoins nouveaux

Produitsexistants

Besoins connexes

Réalisés


Innovationtotale


Entrepriseactuelle


de compétence




inutilisées


utilisées

Risques techniques


Risq

ues

du

mar

ché

Tech

niqu

es

Entrepriseactuelle

Approche marché

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Evolution dans le domaine technique

Marchés

Besoins nouveaux

Produitsexistants

Besoins connexes

Réalisés


Innovationtotale


Entrepriseactuelle


de compétence




inutilisées


utilisées

Risques techniques


Risq

ues

du

mar

ché

Tech

niqu

es

Entrepriseactuelle

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Matrice de positionnement des stratégies technologiques

Innovateur

Créneau

Joint venture

Suiveur Acquisition

Rationalisation

RationalisationLiquidation

Position TechnologiqueFort Favorable Faible

Fort

Favorable

Faible

Posi

tion

Con

curr

enti

elle

?

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Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire

Cinq grandes phases dans le processusa) Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions généralesb) Avants projetsc) Etudes et essais (du projet choisi)d) Etude d’industrialisatione) Mise en place de la production et lancement

Méthodologie de l’analyse de la valeur Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions

annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à

payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction?

Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service

Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur

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Conduite des projets en entreprise : recherche des structures appropriées

Structure fonctionnelle+

Coordinateur projet

Structure matricielle

Structure par projets

+ service support

Influence du produit ou du projet

Influence de la fonction

Diagramme de J.Galbraith

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Conduite de projet en entreprises

Caractéristiques générales

. Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention de toutes les fonctions : . Travaux publics, . Ingénierie, . Conception de systèmes complexes, Mais aussi lorsque l’on change des processus de production

. Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée

. Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de l’organisation

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Définition de la structure la plus appropriéeAnalyse interne entreprise . Taille. Technologie. Environnement+ importance activités projet dans l’entreprise

Caractéristiques des projets. Nature. Taille. Durée. Répétitivité

Structure fonctionnelle+

Coordinateur projet


Structure par projets

+ service support

Influence relative dans

la prise de décision

Influence du produit ou du projet

Influence de la fonction

Diagramme de J.Galbraith

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Conduite de projet en entreprises

Types de structure par projets

. Structure pure « par projets » : entreprises de BTP, sociétés de conseil ou d’ingénierie => Dotation en hommes et équipements avec un chef de projet responsable des décisions opérationnelles

. Structure mixte « projets-fonctions » => Création d’un réservoir de moyens au siège avec Directeurs de services fonctionnels supports des structures opérationnelles (Connex, Dumez, ..)

. Structure matricielle « projets-fonctions » dans le cas de projets à technologie sophistiquée et évolutive (NASA, CNES, …)

Emergence de structures avec passage de contrats entre services (RATP,SNCF, Poste)

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Différents types de structure Structure fonctionnelle Structure divisionnelle

DG

Commercial Production Administ.

EM

DG

Produit A Produit B

EM

-Commercial-Production-Administration

Avantages : + grande spécialisation + grande efficacité Économie d’échelle

Inconv. : Problèmes de coordination Pas adapté à diversification

Avantages : permet de tenir compte de l’évolution des produits/marchésFavorise décentralisation responsabilitésPlus efficace dans un env. évolutif

Inconvénients : coûts + élevés et pb de transferts entre unités

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Différents types de structure Structure mixte

Avantages : maintien effet d’échelle de la production

Inconv. : gestion des priorités de production assez difficile

Avantages : économie fonctionnelle

Inconv. : déresponsabilisation à cause de la perte de structure hiérarchique

Fonctions Comm Prod. Admin. Finance

Produit A

Produit B


DG


EM

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Différents types de structureStructure à fort développement marketing

DG


Marketing

ProduitA

ProduitB

La gestion de la production ressentira ces choix structurels à différents points de vue :. Politique des produits. Flexibilité demandée à la production. Politique en matière de délais

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Interdépendance entre structure et technologie

(C.Perrow) La technologie détermine la structure de 2 façons différentes :

. Par la variété des composantes qu’elle met en jeu (caractère standardisé ou non des matières, fréquences des évènements imprévisibles – incidents techniques, commandes prioritaires- simplicité ou complexité des équipements)

. Par la nature de l’effort à fournir pour prendre les décisions techniques (démarche de routine, recherche rationnelle de solutions cad analysable, ou utilisation innovante des expériences antérieures ou de l’intuition immédiate qualifiée de non analysable)

Technologie artisanale(verres spéciaux)

Technologie de pointe (Aérospatiale)

Technologie routinière(sidérurgie, automobile)

Technologie d’ingénierie(équipements lourds)

Recherche non analysable + décentralisable

Recherche Analysable- décentralisable

Peu d’exceptions(structures rigides)

Beaucoup d’exceptions(structures flexibles)

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Lorsque la technologie cède le pas aux autres données d’organisation





Recherche non analysable

+ décentralisable

Recherche analysable

- décentralisable



Dans pays en voie de développement, les transferts de technologie mettent en évidence l’intérêt d’organisations souples adaptées aux contraintes locales, sociales et surtout culturelles.Transfert de technologie réussi = maîtrise de l’ensemble « techniques-structures-hommes »

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Ex : Réhabilitation d’usine textile au Mozambique (filature-tissage-finissage)

Diagnostic de la situation . Pays en guerre (difficultés d’approvisionnement, de logistique, de sécurité) . Machines en mauvais état, process dépassés, produits de mauvaise qualité . Encadrement avec niveau de formation dépassé/hétérogène … sans enjeu par rapport à ses responsabilités

Définition d’une stratégie de redécollage et mise en place d’un programme pluriannuel de réhabilitation . Financement de la Caisse Française de développement, . Achat et mise en service de nouvelles machines . Redéfinition de filières de carrière (adaptées aux techniques et à la culture) . Nouvelle grille de salaires, . Formation des ouvriers (adaptée à la culture du pays) . Formation de l’encadrement (RH, Production, Maintenance, Gestion des stocks) et apport de méthodes ….

Une méthode : Postes d’encadrement tenus par des expatriés un an puis coaching sur un an des cadres formés

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Recherche non analysable

+ décentralisable

Recherche analysable

- décentralisable



Recherche d’un enrichissement des tâches dans les ateliers de fabrication => fin de l’organisation taylorienne du travail

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Chiffrage du développement

Estimation des coûts de développement ?Comment faire ?

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Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire

Cinq grandes phases dans le processusa) Recherche de principes, d’arrangements ou de dispositions généralesb) Avants projetsc) Etudes et essais (du projet choisi)d) Etude d’industrialisatione) Mise en place de la production et lancement

Méthodologie de l’analyse de la valeur Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions

annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à

payer pour obtenir cette fonction ? L’objet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction?

Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de l’objet ou composante de service

Comparaison entre coût d’obtention de la fonction et sa valeur

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Estimation des coûts pour un lancement de produits ou activités

Estimation du coût en fonction d’un paramètre ou de plusieurs paramètres caractéristique(s) d’un produit Pour une pompe : Puissance et pression d’une pompe Pour un réducteur : démultiplication, couple, puissance à

transmettre Chiffrage par addition d’éléments

Décomposition des coûts par élément (cost model ou work breakdown structure)

Usine « Clef en main » = Lecture d’abaques en fonction des flux traités

Comparaison fabrication interne-achat et études des produits concurrents (int. économies d’échelle)

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Le budget est élaboré à partir de zéro en fonction des objectifs que se fixe l’organisme et chaque activité fait l’objet d’une étude (coût, solutions différentes possibles, conséquences si l’on arrêtle développement ou si l’on change le niveau de performance

Méthodes employées pour un lancement de produits ou activités Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou Planning

Programming Budgeting System (PPBS) PPBS : Lancé au Département de la Défense américain en 1961,

par R.Mc Namara RCB (1960-70) : Ministère de la Défense Nationale + plusieurs

organismes publics français=> budgets de programme pluriannuels + techniques d’évaluation

(coût-efficacité, coût-avantages,analyse multicritère)

Budget Base Zero 1973 : Budget de l’année fiscale de l’Etat de Géorgie (J.Carter) Développement assez large par la suite

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Globalisation des activités

La globalisationpotentielle

Facteursgouvernementaux

Facteurs decoûts

Facteurs D

u Marché

En quelles circonstances faut-il globaliser ses activités ?

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Principaux facteurs de la globalisation des activités

La globalisationpotentielle

Facteursgouvernementaux

- Politique de libre-échange- Normalisation technique- Réglementations commerciales communes- Déréglementations

- exportations/importations- interdépendance économique- concurrents multi-nationaux- globalisation de la concurrence

Fact

eurs

conc

urre

ntie

ls

Facteurs decoûts

- Économies d’échelle- Effet d’expérience- Baisse des coûts de transport- Croissance des coûts de R&D- Différences de coûts entre pays

- Besoins des consommateurs- Demandes globales- Circuits de distribution globaux- Marketing transférable

Facteurs D

u Marché

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Facteurs politiques et gouvernementaux

• Libéralisation des échanges internationaux

ouverture des frontières accords internationaux de libre échange faiblesse ou absence de droits de douane

• Intégration économique de grandes zones (CEE, NAFTA, …)

création de marchés intérieurs libre de contraintes unification des conditions techniques, réglementaires, sociales, fiscales et monétaires

• Impératifs politiques (demandes des gouvernements)

problèmes de conflit entre exigences économiques et impératifs politiques négociation selon pouvoir de négociation de l’entreprise (part de marché, détention de technologies clés, importance des marchés nationaux et des commandes publiques)

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Facteurs de globalisation liés aux marchés et à la demande

• Unification et amélioration des moyens de transport

réduction des coûts et des temps de transport amélioration des réseaux de communication

• Homogénéisation de la demande internationale

pour de nombreux produits et service, les demandes nationales restent typées des segments peuvent être homogènes dans plusieurs pays Une solution pour les produits manufacturés : conditionnements différents en fonction des pays

• Globalisation par recherche de compétitivité

en liaison avec la diminution du cycle de vie des produits et le coût de recherche et de développement de produits technologiques => extension géographique économie d’échelle (réduction du coût unitaire par effet volume)

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La globalisation : une stratégie de conquête des marchés extérieurs

• étape 1 : exportation (1945-1965)

exportation de produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers des marchés extérieurs sans modification du processus de production mais avec la création d’une filiale export

• étape 2 : internationalisation

implantation et production de l’entreprise à l’étranger

• étape 3 : multinationalisation (stratégie de risposte vis-à-vis des barrières douanières et mesures protectionnistes des Etats)

création de filiales à l’étranger, à statut local mais fortement dépendante de la maison mère production et vente dans de nombreux pays (caractère multi-domestique) organisation régionale ou continentale

• étape suivante : globalisation

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Dimensions de la globalisation

Cinq dimensions pour qualifier la globalisation

• (1) présence sur le marché expansion géographique maximale (marchés américain, européen et japonais et autres marchés en expansion) l’entreprise doit être implantée mondialement tant au niveau de sa production que de ses ventes)Veille sur les technologies en cours de développement, information sur les stratégies des concurrents et sur les orientations des marchés.

• (2) étendue de l’offre de produits et de services organisation de la R&D, de la production, du marketing et de la production pour développer une offre aussi homogène que possible. minimiser les coûts pour une activité de volume ou créer une véritable différenciation durable et défendable sur un créneau (Stylos MontBlanc, pulls Benetton)

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Dimensions de la globalisation

Cinq dimensions pour qualifier la globalisation

• (3) localisation des activités à forte valeur ajoutée choix réfléchi des activités à forte valeur ajoutée pour garder le contrôle et la conservation par l’entreprise de ses bases de connaissance implantation suite à analyse fine de la circulation de l’information au sein de l’entreprise, de la structure des coûts

• (4) marketing global utilisation mondiale d’une marque ou d’une raison commerciale Avantages : économies d’échelle, développement international plus rapide, amélioration du contrôle sur les filiales

• (5) intégration des mouvements stratégiques intégration des mouvements stratégiques sur un ou des marché(s) nationaux à la stratégie globale

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Cession de LicenceContrat de franchise

ImportateurCréation de filiale

Modalités de pénétration des marchés à l’étranger

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Modalités de pénétration des marchés étrangers (1)

• Pas de création de structure locale

Cession de licence droit d’utilisation d’une technologie ou d’une marque dans un espace géographique défini pour une période définie

La technologie est en général protégée par un brevet, mais cette protection est limitée dans le temps

(-) formation d’un concurrent potentiel lorsque le brevet tombe dans le domaine

public(+) option peu coûteuse (quelques voyages de prospection + conseil juridique)(++) diminution des risques si l’entreprise peut rester propriétaire de sa marque

ex : Yoplait, Lacoste, Christian Dior, Amortisseurs De Carbon

Contrat de franchise peut être considérée comme une forme élaborée de licence apport par le franchiseur d’un savoir-faire commercial, de méthodes de gestion

et éventuellement de production et droit de contrôle sur les opérations

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• Pas de création de structure locale

Recours à un importateur gestion des procédures d’introduction du produit (homologation, autorisations

diverses, dédouanement, stockage distribution partielle ou totale(++) utilisation des compétences, des structures et du réseau commercial du distributeur

Condition sine qua non : le produit doit présenter des avantages indéniables aux yeux du consommateur, en termes de prix ou de qualité. (+/-) peu de risques d’investissement par l’importateur

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• Création d’une filiale dans le pays visé exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs

Filiale de commercialisation/filiale intégrée

mêmes fonctions que l’importateur, mais suppression des conflits d’intérêt

coûts beaucoup plus lourds (loyer, recrutement du personnel, …)

Nécessaire lorsque : le produit est coûteux à transporter (produits agroalimentaires frais ou surgelés, gaz industriels, ..)

le pays d’accueil l’exige (pour son développement, favoriser l’emploi, ..) le client l’exige (rupture d’approvisionnement intolérable, peu de fournisseurs)

Facteur favorable faiblesse des coûts de production dans le pays (coûts salariaux, matières, énergie)

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• Création d’une filiale dans le pays visé exprime la volonté de l’entreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs

Filiale totalement contrôlée/filiale commune

Travail avec partenaire local Entreprise et partenaire local sont actionnaire de la filiale Les filiales sont de commercialisation ou intégrées c’est-à-dire production

+ commercialisation)

Attention : gestion d’une filiale commune = affaire complexe possibilité de divergence dans le temps rotation de cadres expatriés détachés par l’entreprise = fragilisation des liens

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• En conclusion

Choix du mode de pénétration des marchés = compromis entre Grande maîtrise des opérations /maîtrise investissements requis

Etablissement d’une structure locale = meilleure efficacité à priori

Qualité du suivi des opérations = élément primordial dans tous les cas de figure (importateur ou filiale)