9e Congrès de l’Académie de l’Entrepreneuriat et de l’Innovation
ENTREPRENEURIAT RESPONSABLE : PRATIQUES ET ENJEUX THEORIQUES
Nantes, France, 20-22 mai 2015
Les déterminants de quatre profils de durabilité des PME
François Labelle
Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)
Laboratoire de recherche sur le développement durable en contexte de PME
www.vigiepme.org
Institut de Recherche sur les PME (IRPME)
3351 boulevard des Forges, CP 500,
Trois-Rivières, QC, Canada, G9A 5H7
Tél : 1(819)-376-5011 #3114
Étienne St-Jean
Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)
Institut de Recherche sur les PME
3351 boulevard des Forges, CP 500,
Trois-Rivières, QC, Canada, G9A 5H7
Tél : 1 (819) 376-5011 #4293
Résumé (Maximum une page)
Nous constatons un intérêt grandissant, autant chez les praticiens que chez les chercheurs, à
propos du développement durable en général, et en contexte de PME en particulier. Dans le but
de mieux comprendre l’engagement des PME à l’égard du développement durable, nous
proposons une typologie qui est générée en croisant deux axes : les pratiques socio-
environnementales et l’orientation entrepreneuriale. Cela permet de distinguer quatre (4)
catégories de PME à partir d’une enquête de 330 PME du Québec (Canada) : les PME
stratégiques, militantes, réactives et traditionalistes. Une analyse croisée avec les déterminants
contextuel, organisationnel et individuel identifiés dans la littérature confirme les rôles du
secteur industriel, de l’internationalisation, du chiffre d’affaires, de la croissance des ventes et
surtout, de l’intégration à un réseau qui promeut le développement durable afin de distinguer
ces profils.
Mots clés (5 max.)
PME, développement durable, responsabilité sociale, profils, multiniveaux
Introduction
Des recherches montrent que les PME n’intègrent pas le développement durable (DD) et la
responsabilité sociale (RSE)1 de manière uniforme et qu’elles sont stimulées par des
motivations distinctes (Johnson et Schaltegger, 2015; Parker et al., 2009). Depuis le début des
années 2000, des chercheurs ont présenté des typologies qui distinguent 4 profils de PME
(Spence et Rutherfoord, 2001; Parker et al., 2009; Battisti et Perry, 2011). Parmi eux, seuls
Parker et al. (2009) ont lié, théoriquement, ces profils à certains déterminants. Quoique
particulièrement prometteurs, ces travaux comportent un certain nombre de lacunes que nous
souhaitons pallier.
D’abord, l’une des dimensions utilisée pour générer les profils, celle liée à la performance
définie en termes économiques, est peu adaptée au contexte des PME. En effet, il est largement
reconnu que la recherche de profit ne serait pas une prémisse soutenable dans ce contexte
(Harms et al., 2010). Nous utiliserons plutôt une caractéristique stratégique des PME qui peut
mener à la performance déclinées sous plusieurs angles, soit l’orientation entrepreneuriale.
Deuxièmement, se limiter aux seuls déterminants institutionnels, comme Parker et al.
(2009) l’ont fait, pour distinguer les profils de PME ne comble pas le déséquilibre important
dans les travaux sur la RSE identifié par Aguinis et Glavas (2012). Ces derniers ont en effet
observé une prépondérance des articles s’intéressant aux déterminants institutionnels et
organisationnels (90%) et une insuffisance de travaux qui considèrent les déterminants
individuels (seulement 4%) et qui combinent plus d’un niveau d’analyse. En contexte de PME,
où l’influence du dirigeant est particulièrement décisive, il s’agit d’une lacune importante.
Notons également qu’il n’y a pas d’étude empirique de grande taille qui met en exergue les
déterminants multiniveaux qui permettraient de distinguer entre des profils-types de PME en
matière de DD.
C’est pour combler ces vides que nous distinguons les PME stratégiques, réactives,
militantes et traditionnelles en matière de DD. Selon ce découpage, nous identifions les facteurs
multiniveaux qui les influencent : les facteurs contextuels, organisationnels et individuels. Une
enquête auprès de 330 répondants nous permet de vérifier si les profils de PME présentent des
caractéristiques distinctes.
L’article est organisé de la manière suivante : dans un premier temps, nous présentons
les typologies passées, soulignons leurs faiblesses et suggérons la nôtre. Ensuite, nous
1 La RSE consiste à valoriser le DD en contexte d’entreprise. Ainsi, dans ce texte, nous
utiliserons de manière équivalente les deux vocables.
dévoilons les déterminants potentiels selon les trois niveaux d’analyse retenus. Puis, nous
expliquons les deux construits qui soutiennent notre typologie et expliquons comment nous
avons développé l’un d’eux. Nous vérifions alors s’il y a des déterminants qui permettent de
distinguer entre les profils générés. La présentation des résultats s’ensuit et une discussion
permet de suggérer des explications aux phénomènes observés.
1 Recension de la littérature
1.1 Typologie des PME en liens avec le développement durable
Des typologies de PME en lien avec la RSE ont été développées depuis le début des années
2000 (Spence et Rutherfoord, 2001; Bos-Brouwers, 2009; Parker et al., 2009; Battisti et Perry,
2011). Les chercheurs qui ont suggéré ces typologies ont généré ces profils en les situant sur
une matrice contenant deux axes : 1. l’axe social et environnemental et; 2. l’axe lié à une mesure
de performance plus traditionnelle (p.ex. le profit) (Spence et Rutherfoord, 2001). Aux
positions extrêmes sur ces continuums se retrouvent deux types de PME, soit les proactives
(fortes sur les deux axes) et les réactives (faibles sur les deux axes).
Cette conceptualisation amène un certain nombre de limites. En utilisant la performance
comme l’un des axes, cela créé des problèmes. D’abord, la performance est un concept
polysémique qui peut référer à plusieurs dimensions, en particulier chez le dirigeant d’une PME
(Raymond et al., 2013). Dès lors, puisque les objectifs liés au DD peuvent se refléter sur l’un
des axes des profils et influencer également l’axe lié à la performance, ce choix est à même de
créer un problème de validité de la mesure. De plus, la performance peut être influencée par de
nombreuses dimensions qui ne sont pas nécessairement sous le contrôle de la firme. Enfin,
autant pour les pouvoirs publics que pour les dirigeants des PME, et pour les chercheurs de
cette discipline, comprendre les mécanismes pouvant influencer la performance des PME
constitue un point focal d’intérêt. S’il s’agit d’expliquer ce qui peut stimuler la performance
d’une PME, en particulier si elle s’investit dans des activités liées au DD, il s’avère beaucoup
plus judicieux de considérer ces choix stratégiques en tant qu’élément pouvant constituer un
axe typologique pour identifier des profils de PME. Dans cet article, nous proposons donc la
typologie suivante :
Tableau 1 : Profils de PME en termes de durabilité
Pratiques socio-environnementales
Orientation
entrepreneuriale
Moins Plus
Plus Traditionaliste Stratégique
Moins Réactive Militante
Sur l’axe vertical, l’orientation entrepreneuriale (OE) renvoie à un répertoire de
comportement organisationnel en matière de stratégie et de prise de décision qui s’articule selon
trois dimensions: « la proactivité, la prise de risque, et l’innovation » (Covin and Slevin, 1989).
Sur l’axe horizontal, ce sont les pratiques environnementales, celles de gestion des ressources
humaines qui vont dans le sens du DD, et celles pratiques en liens avec les relations entre la
PME et sa communauté qui sont observées. À la jonction de ces deux axes se retrouvent les
quatre profil-types de PME suivants :
- Stratégique: L’avantage concurrentiel lui procurant un positionnement supérieur est
l’objectif ultime de la PME stratégique. Elle utilise le DD (produits, procédés) pour se
différencier de ses concurrents.
- Traditionnaliste : «L'unique responsabilité sociale de l'entreprise est d'accroître ses
profits». La célèbre déclaration de Milton Friedman (1970) résume la priorité de cette
PME. Pour elle, le DD est un coût qu’il vaut mieux éviter.
- Réactive : Pour celle-ci, le DD est une contrainte légale et institutionnelle à laquelle il
faut se soumettre. Elle se limite souvent au strict minimum en matière de DD.
- Militante : Le DD est avant tout la mission principale de l’entreprise militante. Pour
elle, le DD n’est pas un coût, mais une raison d’être.
1.2 Les influences multiniveaux
Fassin et al. (2014), Aguinis et Glavas (2012) ainsi que Singh et al., (2014) signalent que les
analyses multiniveaux demeurent trop peu nombreuses lorsqu’il est question de DD. Pour y
remédier, nous adoptons la position de Harms et al. (2010) qui considèrent de façon simultanée
l’impact des facteurs personnels, organisationnels et contextuels sur l’intégration des activités
de DD. Comme eux, nous distinguons trois niveaux d’analyse comme dimensions pouvant
affecter les quatre profils de PME que nous avons identifiés, puisqu’elles sont réputées
influencer à la fois l’engagement dans les pratiques durables et l’orientation entrepreneuriale.
Le Tableau 2 présente les variables permettant de préciser les trois dimensions ayant
une influence sur les profils de PME. De brèves descriptions ainsi que les références aux auteurs
qui les ont mobilisées y sont également indiquées.
Tableau 2 : Facteurs multiniveaux et liens avec les
Facteurs contextuels
Localisation
(local-urbain)
Certaines régions, en raison de leur culture particulière, de leur structure industrielle,
de leurs leaders, peuvent inciter les PME à adhérer au DD. Ces variations peuvent
s’observer d’une région à l’autre au sein d’un même territoire.
Vives, 2006; Tang
et Tang, 2012
La tangibilité
des activités
(Secteurs)
Plus une activité est polluante, plus elle est tangible. Les secteurs dont les activités
sont les plus tangibles subissent les pressions les plus sérieuses et se consacrent
davantage aux mesures de DD tout en communiquant de manière plus transparente que
les secteurs moins tangibles.
Perez-Batres et
al., 2012; Uhlaner
et al., 2010.
Proximité des
utilisateurs
finaux
La proximité des utilisateurs finaux implique une plus grande visibilité du public et
incite davantage à l’engagement envers le DD.
Koos, 2012;
Brammer et al.,
2011.
Intégration à
un réseau
L’intégration à un réseau permet d’apporter les ressources nécessaires et est source de
motivation et de support pour faciliter l’engagement des PME sur la voie du DD.
Del Baldo, 2010;
Jamsa et al., 2011.
Facteurs organisationnels
Taille
(chiffre
d’affaires)
Il y a une association positive entre la taille et l’adoption d’une attitude proactive
envers le DD. Les PME de plus grande taille percevraient mieux que les plus petites
entreprises les avantages qu’elles peuvent obtenir des pratiques de RSE.
Torugsa et al.,
2011; Brammer et
al., 2011; Koos,
2012.
Structure de
propriété
(familiale ou
non)
Les PME familiales possèderaient une plus forte inclinaison à adopter des pratiques de
management environnemental pour des raisons d’interrelations locales et pour le
maintien de la réputation de la famille.
Uhlaner et al.,
2010;
Harms et al. 2010;
Performance
économique
et « slack
resources »
(rentabilité)
Le manque de ressources financières adéquates serait l’un des principaux freins à
l’adoption de pratiques de DD par les PME. La présence de ressources discrétionnaires
(« slack resources ») pour financer ces pratiques serait une condition à leur
engagement
Brammer et al.,
2011; Gadenne et
al., 2009.
Âge Les entreprises plus jeunes devraient être plus réceptives au DD que les plus âgées
puisque ces enjeux sont éminemment contemporains.
Torugsa et al.,
2011.
Le degré
d’internationa
lisation
(exportation
ou non)
Étant exposées à des différences culturelles, des réglementations diverses, des
conditions de travail particulières et aussi à une certaine variabilité dans le respect des
Droits de l’Homme, les PME actives sur la scène internationale pourraient exprimer
un niveau accru d’engagement dans les pratiques de DD.
Blombäck et
Wigren, 2009;
Gjølberg, 2009.
Facteurs personnels
Genre Les femmes seraient plus sensibles que les hommes aux enjeux de DD, et
accorderaient plus d’importance aux responsabilités environnementales et sociétales
des entreprises.
Schaper, 2002;
Peterson et
Minjoon, 2009.
Âge Les plus jeunes entrepreneurs seraient plus sensibles à cet enjeu qui, rappelons-le,
occupe l’espace public et médiatique depuis seulement une vingtaine d’années.
Éthiquement, ces enjeux pourraient mieux correspondre à leurs valeurs et intérêts
pour cette question. Cependant, les plus vieux souhaitent peut-être davantage léguer
une « planète » saine à leur descendance et seraient alors plus sensibles aux enjeux
de durabilité.
Kuckertz et
Wagner, 2010;
Gadenne et al.,
2009; Aguinis et
Glavas, 2012.
Formation
(niveau)
Un niveau d’éducation plus élevé serait associé non seulement à un engagement
supérieur envers le DD.
Gadenne et al.,
2009; Schaper,
2002; Vives,
2006; Peterson et
Minjoon, 2009.
Formation
(spécialisation)
Les étudiants de disciplines autres que celles liées à la gestion accorderaient plus
d’importance aux enjeux collectifs que ceux qui ont étudié en administration des
affaires
Kuckertz et
Wagner, 2010.
Expérience Les dirigeants plus expérimentés seraient plus aptes à apprécier les économies
réalisables grâce aux innovations environnementales potentiellement rentables.
Gadenne et al.,
2009; Vives,
2006; Schaper,
2002..
2. La méthodologie
Pour générer les quatre profils de PME qui nous intéressent, nous croisons les deux construits
suivants : l’orientation entrepreneuriale (OE) et l’engagement dans des pratiques durables
(EPD).
Pour mesurer l’OE, nous avons utilisé le questionnaire le plus populaire et dont la
consistance interne est la plus stable, celui de Covin and Slevin (1989). Ce construit comprend
trois dimensions reliées et qui permettent d’appréhender l’idée d’une orientation
entrepreneuriale, soit l’innovation, la prise de risque et la proactivité. Chacune de ces
dimensions est mesurée par 3 items et nous avons considéré l’ensemble du construit (9 items)
pour mesurer le niveau d’orientation entrepreneuriale plutôt que chacune de ses dimensions.
Pour mesurer l’EPD, nous avons développé notre propre construit en respectant les
étapes suggérées par Turker (2009). Cela génère un construit à 18 items, dont 9 pour traiter du
volet environnemental et 9 pour les aspects sociaux. Pour ce dernier volet, nous avons retenu
l’idée de Fraj-Andrés et al. (2009) et Bos-Brouwers (2009), qui scindent le social en deux
dimensions, soit les aspects liés à la gestion des ressources humaines (interne - 5 items) et ceux
liés aux relations avec la communauté (externe - 4 questions)2.
Les facteurs contextuels, organisationnels et individuels ont été mesurés à l’aide de
questions comportant des choix de réponse limités, souvent binaires (p.ex. urbain-rural, secteur
primaire + biens ou secteur commerce + services; utilisateurs finaux-non finaux; intégré-non
intégré à un réseau qui valorise le DD, etc.) ou à cinq niveaux (p.ex. pourcentage du capital
détenu par le propriétaire principal et sa famille : 0%; 1-49%; 50%; 51-99%; 100%; au cours
des dernières années, la croissance des ventes a été : 1 = forte dégradation; 5 = forte
amélioration).
Le questionnaire de 12 pages (environ 35 minutes pour y répondre) qui contenait les
questions pour cette recherche a été envoyé par courriel à près de 20 000 PME (après retour des
mauvaises adresses) du répertoire “Scott” des entreprises du Québec de toutes les régions, de
tous les secteurs d’activités, de toutes les tailles (entre 0 et 500 employés). Près de 1000
dirigeants de ces PME ont répondu en tout ou en partie au questionnaire (5%). Nous avons
retiré les OBNL, les filiales de grandes entreprises et les travailleurs autonomes de cette liste
pour garder les PME privées à but lucratif. L’objectif est d’obtenir une certaine homogénéité
de la population étudiée. Parmi elles, 337 ont complété l’ensemble du questionnaire.
Les alphas de Cronbach ont été générés pour vérifier le niveau de consistance interne
des construits utilisés. Les scores globaux obtenus pour les deux principaux construits sont
hautement satisfaisants (alpha = .894 pour l’EDP; alpha = .907 pour l’OE).
3. Les résultats et les implications
Le croisement des scores obtenus sur l’OE et l’EDP, en utilisant la moyenne comme
point de bascule, permet de générer la matrice suivante :
Tableau 3 : Profils de PME québécoises en termes de durabilité
EPD
OE Moins Plus
Plus 71 (21,5%)
Traditionaliste
106 (32%)
Stratégique (proactive)
Moins 101 (30,5%)
Réactive
53 (16%)
Militante
2 Le questionnaire final est présenté à l’annexe 1.
À la lecture du tableau 3, il faut noter que, bien qu’on puisse observer une distribution non
orthogonale, un nombre de répondants suffisamment élevé se situe dans chacun des quadrants.
Signalons par ailleurs que le fait qu’il y ait moins de PME traditionnalistes que de réactives ou
de stratégiques est un résultat qui confirme tout un pan de littérature au sujet des PME
(Raymond et al., 2013). En effet, il est de plus en plus reconnu que la majorité des PME et leurs
dirigeants ne priorisent pas de façon marquée les objectifs d’innovation et de prises de risque
dans un seul but de performance économique classique. Pour valider davantage les profils des
PME initialement trouvés, nous avons vérifié s’il existait des différences entre ceux-ci
concernant les facteurs contextuels, organisationnels et individuels présentés plus tôt.
Tableau 4 : Impact des facteurs multiniveaux sur les profils des PME (test Chi2)
Proactif Militant Réactif Trad. Total Chi2
P (chi2)
V de
Cramer
Fact. Contextuels
Localisation Urbaine 60
57,1%
30
55,6%
73
73,0%
45
65,2%
208
63,4%
p ≤ 0,064
Localisation Rurale 45
42.9%
24
44,4%
27
27%
24
34,*%
120
36,4%
Secteur Primaire + Bien 46
43,4%
19
35,8%
37
36,6%
41
58,6%
143
43,3%
X2 = 9,68
p ≤ 0.022*
,098 Secteur Commerce + Services 60
56,6%
34
64,2%
64
63,4%
29
41,4%
187
56,7%
Utilisateurs finaux 25
23,8%
14
28,6%
26
26,3%
14
20,3%
79
24,5%
p ≤ 0,731
Non utilisateurs finaux 80
76,2%
35
71,4%
73
73,7%
55
79,7%
243
75,5%
Intégré à un réseau DD 51
48,6%
18
34,6%
16
16,2%
10
14,9%
95
29,4%
X2 = 34,35
p ≤ 0,000***
,188
Non-intégré à un réseau DD 54
51,4%
34
65,4%
83
83,8%
57
85,1%
228
70,6%
Fact. Organ.
Entreprise familiale (≥ 50% et plus) 77
75,5%
31
62,0%
71
73,2%
49
74,2%
228
72,4%
p ≤ 0,343
Entreprise non familiale 25
24,5%
19
38,0%
26
26,8%
17
25,8%
87
27,6%
Exportateur 49
51,0%
7
15,6%
29
30,5%
33
55,0%
118
39,9%
X2 = 25,29
p ≤ 0,000***
,169 Non-exportateur 47
49,0%
38
84,4%
66
69,5%
27
45,0%
178
60,1%
Chiffre d’affaires (plus de 1 million)
79
78,2%
24
49,0%
52
52,5%
50
72,5%
205
64,5%
X2 = 21,26
Chiffre d’affaires (moins 1 million)3 22
21,8%
25
51,0%
47
47,5%
19
27,5%
113
35,5%
p ≤ 0,000*** ,15
Fact. Individuels
Homme 77
72,6%
42
79,2%
76
76,0%
61
87,1%
256
77,8%
p ≤ 0,143
Femme 29
27,4%
11
20,8%
24
24,0%
9
12,9%
73
22,2%
Formation-niveau (préuniversitaire)
40
38,5%
22
44,9%
39
41,5%
34
50,0%
135
42,9%
p ≤ 0,495
Formation-niveau (universitaire)
64
61,5%
27
55,1%
55
58,5%
34
50,0%
180
57,1%
Spécialisation gestion et ing. 53
52,5%
21
45,7%
43
49,4%
28
44%
145
48,8%
p ≤ 0,748
Spécialisation autres 48
47,5%
25
54,3%
44
50,6%
35
55,6%
152
51,2%
Expérience de gestion (moins de 10
ans)
22
21,4%
12
24,0%
23
24,2%
19
27,9%
76
24,1%
p ≤ 0,602
Expérience de gestion (plus de 10
ans)
81
78,6%
38
76,0%
72
75,8%
49
72,1%
240
75,9%
Tableau 5 : Anova pour les différences des facteurs multiniveaux selon les profils des PME
Proactif Militant Réactif Trad. Total Sign. F
Fact. Organ.
Âge de la PME 27,36 23,26 29,28 24,83 26,74 0,200
Chiffre d’affaires1 2,97 2,57 2,57 2,86 2,76 0,001**
Croissance des ventes2 3,65 3,18 3,27 3,39 3,42 0,004**
Rentabilité3 3,36 3,16 3,18 3,26 3,25 0,478
Fact. Individuels
Âge du dirigeant 49,75 49,92 49,76 48,71 49,56 ,898
1. Le chiffre d’affaires selon 4 niveaux (moins de 100 000; 100 000-1 000 000; 1 - 10 000000; 10 – 50 000000)
2. Au cours des dernières années, la croissance des ventes a été : 1 = forte dégradation; 5 forte amélioration
3. Au cours des dernières années, la rentabilité de l’entreprise : 1 = forte dégradation; 5 forte amélioration
À la lecture des résultats présentés aux tableaux 4 et 5, le premier constat qui se dégage est qu’il
n’y a que 5 facteurs sur 16 qui permettent de discriminer entre les quatre types de PME. Ces 5
facteurs sont contextuels et organisationnels. Parmi eux, et outre le facteur représentant le
secteur économique, il y en a 4 qui semblent liés positivement au profil stratégique, soit
3 La littérature suggère une distinction entre les PE et les ME à partir de 10 000 000$. À ce niveau, il n’y avait
que 42 PME sur les 318 de l’échantillon qui se classaient comme ME. Nous avons donc choisi le seuil de
1 000 000$ pour permettre une répartition plus équilibrée. Par ailleurs, nous avons aussi produit une Anova selon
les moyennes obtenues en fonction des 5 niveaux de CA pour chacun des profils. Voir au tableau 5.
l’intégration à un réseau qui promeut le DD, l’internationalisation des activités (selon le niveau
d’exportation), le niveau du chiffre d’affaires et la croissance des ventes. À la lumière des V de
Cramer pour mesurer les tailles d’effet, il semble que le facteur qui génère le plus de variation
entre les groupes est celui lié à l’appartenance à un réseau qui promeut le DD (V= .19), suivi
du niveau d’internationalisation (V = .17), puis du niveau du chiffre d’affaires (V = .15) et
finalement du secteur (V = .10). Voyons plus en détails chacun d’eux pour suggérer quelques
pistes d’explication aux liens constatés.
Les PME stratégiques sont davantage engagées au sein de réseaux qui valorisent le DD.
Ce résultat confirme la proposition de Del Baldo (2010) et de Jämsä et al. (2011). Ce constat
s’avère particulièrement révélateur du point de vue des accompagnateurs de PME. Les réseaux
de DD ont soit un pouvoir d’influence important auprès des PME qui se joignent à eux, ou un
pouvoir d’attraction considérable auprès des PME stratégiques.
En ce qui concerne le lien entre l’exportation, comme mesure du niveau
d’internationalisation des entreprises, et les pratiques de DD, Gjølberg (2009) et Koos (2012)
suggèrent une relation positive entre les deux qui pourrait s’expliquer ainsi : c’est l’exposition
aux différences culturelles, aux réglementations diverses, aux conditions de travail particulières
et aussi à une certaine variabilité dans le respect des Droits de l’Homme, qui sensibilisent les
PME au DD et les incitent à s’impliquer activement sur cette voie (Blombäck et Wigren, 2009).
Cela ne coïncide pas avec nos résultats alors que les traditionnalistes (faible au niveau DD) sont
aussi, avec les stratégiques, fortement associées à un niveau d’exportation supérieur. En
d’autres termes, le niveau d’exportation n’aurait pas de lien direct avec l’implication au niveau
du DD. Sous l’angle des exportations, c’est la dimension OE qui explique les différences
observées entre nos profils de PME. Cela confirme certains travaux qui illustrent que
l’orientation entrepreneuriale influence l’internationalisation des PME (Javalgi et Todd, 2011;
Kuivalainen et al., 2007; Lan et Wu, 2010).
C’est le même phénomène qui semble se produire avec le chiffre d’affaires. Les
stratégiques et les traditionnalistes ont un CA supérieur aux militantes et, dans une moindre
mesure, aux réactives. Ainsi, la différence pourrait surtout être tributaire de l’OE dont l’effet
sur la performance des PME a été démontré par le passé (Rauch et al., 2009; Runyan et al.,
2008; St-Jean et al., 2010; Wiklund et Shepherd, 2005).
Le secteur primaire et de production de biens comprend davantage de PME
traditionnalistes. Ces secteurs ont un niveau de tangibilité (niveau de pollution) plus élevé que
les deux autres (commerces et services), sont davantage réglementés et subissent plus de
pressions pour intégrer des pratiques de DD (Uhlaner et al., 2010; Perez-Batres et al., 2012).
Ces secteurs devraient inciter les PME à être plutôt stratégiques. Ce n’est pas ce que nos
résultats illustrent, mettant plutôt de l’avant que ces secteurs pourraient davantage s’impliquer
dans le DD et faire partie des stratégiques. Une meilleure sensibilisation à ces PME des enjeux
du DD et des avantages qu’elles pourraient en tirer serait grandement souhaitable.
Finalement, le niveau des ventes supérieur uniquement chez les stratégiques,
considérant que leur niveau de rentabilité sont semblables aux autres (tableau 6, rentabilité),
peut indiquer que cette posture relève davantage d’un choix de positionnement concurrentiel.
Les PME stratégiques perçoivent qu’elles réussissent à vendre plus de produits (croissance du
CA) et services liés au DD, mais ne semblent pas bénéficier d’une croissance de rentabilité
perçue supérieure aux autres types de PME. Est-ce à dire que les coûts assumés pour générer
ces ventes supplémentaires grugent la totalité des profits en découlant? Des travaux plus ciblés
permettront de répondre à cette question et à d’autres que nous signalons en conclusion où nous
identifions également certaines limites
Conclusion
Nous retiendrons de cette recherche que les PME se distinguent quant à leur engagement
envers le DD et au niveau de leur orientation entrepreneuriale. Le croisement de ces deux
dimensions aura permis de positionner quatre types de PME sur une matrice de la durabilité.
Cette distinction entre ces profils est aussi observable à partir de cinq facteurs sur les seize
étudiés. À la lumière de ces résultats, nous pouvons conclure qu’il y a peu de facteurs et de
justifications qui empêchent les PME d’adopter une approche stratégique plutôt qu’une autre
approche en matière de DD. Il n’y a pas de différence d’âge de la PME, d’âge du dirigeant et
de son expérience, de genre, de formation (niveau, spécialisation), de taille, de structure de
capital (familial), ni de rentabilité qui semblent agir comme contrainte. En somme, et comme
beaucoup de chercheur, mais aussi de praticiens et d’accompagnateurs le suggèrent, il est
possible d’être stratégique sur la voie du DD pour les PME sans crainte d’affecter la rentabilité
ni la position sur les marchés4.
Cela dit, deux aspects retiennent particulièrement notre attention : 1. Aucune variable
individuelle ne semble liée aux types de PME; et 2. L’appartenance à un réseau qui favorise le
DD semble être un bon moyen de stimuler les PME à s’engager envers le DD. Ces deux sujets
mériteront une plus grande attention dans de futures recherches.
4 Un ensemble de textes à propos du Business Case suggère ce lien depuis plus de 40 ans, à savoir le lien entre la
performance « durable » et la performance économique. À ce sujet, voir Carroll et Shabana (2010).
Pour terminer, nous devons signaler quelques limites en lien avec cette recherche.
D’abord, malgré un échantillon final assez imposant pour une étude sur les PME, le taux de
réponse « de questionnaire complété » de 1,5% est plutôt faible. Dans ces circonstances, est-ce
que l’effet de clientèle provoque une surestimation du pourcentage de PME stratégiques et
militantes dans l’échantillon et une sous-estimation des traditionnalistes et des réactives qui,
comme leur profil comportemental le suppose, n’ont pas répondu à notre questionnaire.
Ensuite, malgré la rigueur méthodologique avec laquelle nous avons développé l’outil
de mesure de l’engagement dans des pratiques durables (EPD), sa validité de contenu et sa
stabilité demeurent à établir à travers le temps et au fil des enquêtes qui utiliseront celui-ci dans
leur design de recherche.
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91.
Annexe 1
A. L’entreprise et l’environnement
Dans votre entreprise, en matière de pratiques environnementales, vous :
Jamais 1 2 3 4 5 Systématiquement / Non applicable pour notre activité (NA)
1. triez vos résidus et vos déchets (récupération des matières : papier, plastique, verre et métal).
2. sensibilisez et/ou formez vos employés à l’économie d’énergie et/ou d’eau.
3. privilégiez les équipements consommant moins d’énergie et/ou d’eau.
4. encouragez et supportez vos employés à utiliser des alternatives à la voiture solo pour leurs déplacements (Ex.
covoiturage, transport en commun, bicyclette, etc.).
5. contribuez à des activités d’organismes impliqués dans la protection de l’environnement.
6. consultez vos parties prenantes (Ex. employés, fournisseurs, clients, créanciers, etc.) pour vos décisions relatives à
l’environnement.
7. avez établi des indicateurs que vous mesurez (Ex. mesure des risques, de la pollution, de la consommation
d’énergie, des déchets, etc.).
8. communiquez vos actions aux parties prenantes externes (Ex. site internet, rapport, etc.).
9. les pratiques mises en place sont intégrées dans une politique explicite avec des objectifs, des plans d’action et des
procédures. B. L’entreprise et la gestion des ressources humaines
10. cherchez à obtenir une grande diversité parmi vos salariés (jeunes, âgés, immigrants, handicapés, en réinsertion,
hommes, femmes, etc.).
11. organisez des formations sur les questions de santé et de sécurité au travail.
12. faites participer les salariés à la prise de décisions.
13. communiquez vos actions aux parties prenantes externes (Ex. site internet, rapport, etc.).
14. les pratiques mises en place sont intégrées dans une politique explicite avec des objectifs, des plans d’action et
des procédures. C. L’entreprise et l’implication au sein de la communauté
15. consultez vos parties prenantes (employés, fournisseurs, clients, créanciers, associations, ONG, etc.) pour vos
décisions relatives au développement local.
16. favorisez la création d’emplois dans votre région.
17. communiquez vos actions aux parties prenantes
18. les pratiques mises en place sont intégrées dans une politique explicite avec des objectifs, des plans d’action et
des procédures.
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