Audit Organisationnel Des Services Du Secretariat

INSPECTION GÉNÉRALE

N° 04-61

RAPPORT

AUDIT ORGANISATIONNEL DES SERVICES DU SECRETARIAT GENERAL

- septembre 2005 -

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INSPECTION GENERALE (rapport n° 04-61)

NOTE DE SYNTHESE DU RAPPORT PROVISOIRE

AUDIT ORGANISATIONNEL DES SERVICES DU SECRETARIAT GENERAL

- juillet 2005 -

Depuis 2001 l’évolution du Secrétariat Général de la Ville de Paris est caractérisée par une diversification de ses compétences, qui s’est traduite par le rattachement successif de structures déjà existantes ou nouvellement créées. Les effectifs rattachés ont connu une croissance significative passant entre 2002 et 2005 de 140 à 230 agents. Les moyens généraux du Secrétariat Général n’ont pas connu une croissance proportionnelle de ses effectifs, alors que les tâches logistiques et comptables s’alourdissaient. Le budget géré qui passe de 8,1 M€ en 2002 à 18,5 M€ en 2005, est devenu pour 55 % un budget d’intervention, de subvention, avec les contraintes administratives qui assortissent ce type d’action. L’accroissement des tâches du Secrétariat Général, associé à une phase de rodage (effectifs essentiellement composés de personnes nouvelles, nouvelles procédures tant internes qu’externes – par exemple réforme du Code des Marchés) a soumis l’équipe du cabinet à des tensions et à une forte charge de travail. La fonction comptable, confiée à la base à un seul agent, appelait un renforcement indispensable qui a été opéré pendant le déroulement de la mission. La fonction ressources humaines, également fragile, est en voie de stabilisation par le remplacement de la responsable de l’unité de gestion directe. L’effort doit porter désormais sur les instances paritaires et le comité d’hygiène et de sécurité. Il est opportun de donner sa pleine cohérence au pôle ressources humaines en lui rattachant également le volet de la formation des agents, qui n’en est pas dissociable.

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L’organisation du service du classement, qui est le reflet de l’ancienne structure du Secrétariat Général, doit faire l’objet d’une réflexion. Cette entité participe aux services généraux et doit logiquement relever du cabinet du Secrétaire Général. Son évolution vers un pôle de documentation, plus intégré à l’activité des secrétaires généraux adjoints et chargés de mission, doit être envisagée. Enfin le service du courrier est à moderniser, ce qui procède de la mise en place d’un nouveau logiciel de traitement du courrier, qui revêt un caractère d’urgence, l’instrument actuel étant obsolète. A cette occasion l’ensemble des pratiques du service pourra être rationalisé et des gains de productivité être dégagés.

R.O.C. - Audit du Secrétariat Général – septembre 2005

Inspection Générale de la Ville de Paris 1/41

SOMMAIRE

Introduction ..................................................................................................................... 2

1. L’évolution de la structuration du Secrétariat Général ......................................... 4 1.1. Répartition des effectifs du secrétariat général en 2005......................................... 5 1.2. Une augmentation très forte du budget ................................................................... 5 1.3. Adéquation des moyens aux missions : une nécessaire adaptation du bureau du cabinet ..................................................................................................................................... 5

1.3.1. Un pôle Ressources humaines, comptabilité et moyens généraux en évolution...................6 1.3.2. Le bureau du courrier .........................................................................................................13 1.3.3. Le bureau du classement.....................................................................................................15

2. Les structures rattachées au Secrétariat Général ................................................ 16 2.1. Structures anciennes................................................................................................ 16

2.1.1. La délégation générale à l’événementiel et au protocole....................................................16 2.1.2. La délégation générale aux relations internationales..........................................................20 2.1.3. Le contrôle de gestion ........................................................................................................21

2.2. Structures nouvelles................................................................................................. 23 2.2.1. Les structures transversales ................................................................................................23 2.2.2. Les missions non transversales...........................................................................................28

3. Evaluation globale des moyens budgétaires informatiques et humains ............. 33 3.1. La structuration du budget du Secrétariat Général ............................................. 33 3.2. La procédure budgétaire......................................................................................... 33 3.3. Moyens informatiques ............................................................................................. 34

4. Préconisations et conclusion................................................................................. 34 4.1. La problématique d’organisation du Secrétariat Général ................................... 35 4.2. Préconisations sur la structuration et les méthodes du bureau du cabinet du Secrétaire Général ................................................................................................................ 36 4.3. Liste des préconisations........................................................................................... 40

Annexes .......................................................................................................................... 41



INTRODUCTION

La mission

Par lettre de mission en date du 18 octobre 2004, le Maire de Paris, répondant au souhait du Secrétaire Général, a demandé à l’Inspection Générale de procéder à un audit organisationnel des services du Secrétariat Général, notamment en raison de l’évolution depuis trois ans de leurs missions et de l’intégration de nombreuses délégations.

Il était demandé d’analyser l’organisation du Secrétariat Général, missions et délégations incluses, sous l’angle de la gestion des personnels, de la gestion et du suivi des moyens généraux et informatiques, ainsi que du suivi des marchés.

Une évaluation de l’adéquation des moyens aux fonctions logistiques, matérielles financières et liées aux personnels était demandée, ainsi que la formulation de préconisations visant à améliorer le fonctionnement interne, notamment dans le service rendu aux missions et aux délégations.

Méthodologie

L’objet de la mission est circonscrit à l’adéquation des moyens aux missions du Secrétariat Général et plus spécialement aux fonctions logistiques matérielles et financières, au regard de l’évolution de la structure, à laquelle de nombreuses entités se sont trouvées rattachées depuis 2002.

En accord avec le Secrétaire Général, les rapporteurs n’ont donc pas, sauf de manière connexe, été amenés à examiner l’exercice par cette entité de son cœur de métier, mais les relations de ce noyau avec les délégations et organismes rattachés, le point d’articulation étant le bureau du cabinet.

Tous les personnels rattachés au bureau du Cabinet ont été rencontrés individuellement pour permettre de mieux cerner leurs attributions détaillées et leur mode de fonctionnement.

Afin de procéder à une évaluation des charges de travail un questionnaire déclaratif détaillé a été distribué à chacun d’eux.

L’ensemble des responsables d’entités rattachées au Secrétariat Général a été également rencontré par les rapporteurs, au moins une fois, sur les lieux d’implantation de leur service, qui ont éventuellement été visités.

Des entretiens ont également été menés avec des chargés de mission, ainsi qu’avec deux des secrétaires généraux adjoints.

Les rapporteurs remercient vivement les personnes rencontrées qui ont fait preuve d’une grande disponibilité et spécialement Mme …, Chef du cabinet du Secrétaire Général et Mme …, responsable des moyens généraux, qu’ils ont abondamment sollicitées et qui ont grandement facilité le déroulement de cette mission.



Procédure contradictoire

Le rapport a été adressé le 28 juillet 2005, sous forme provisoire, au Secrétaire Général de la Ville de Paris, qui a fait part de ses observations le 25 août 2005.

Sa réponse est reproduite intégralement en annexe. Les précisions apportées ont également été reprises en complément des développements consacrés aux préconisations (titre 4).



1. L’EVOLUTION DE LA STRUCTURATION DU SECRETARIAT GENERAL

Depuis 2001, l’évolution du Secrétariat Général est caractérisée par :

- une diversification de ses compétences qui dépassent très nettement son cœur de métier qui est « d’animer et de coordonner l’action des services de l’administration municipale et d’en assurer la direction générale ». Ce rôle déjà défini dans l’arrêté de structure générale des services de la Mairie de Paris du 16 mars 1999 a été confirmé par la suite même si les compétences ont été élargies.

- un accroissement corrélatif de ses effectifs passés de 140 agents en début 2002 à 230 en 2005.

Sur le plan organisationnel, ce mouvement s’est traduit par des rattachements successifs de structures déjà existantes ou nouvellement créées, validés par arrêté des structures générales de la Ville.

Avant l’arrêté de juillet 2002, le secrétariat général comprenait le coeur de métier, le contrôle de gestion, le bureau des tournages, le service de gestion des évènements et la Délégation Générale aux Relations Internationales (DGRI). Dans cette configuration, il totalisait 140 agents.

L’arrêté du 19 juillet 2002 intègre au Secrétariat Général : le Bureau des temps, l’Observatoire de l’Egalité Femmes/Hommes, le Service Gestion et Création des Evènements (SCGE), la Délégation Générale aux Relations Internationales (DGRI), la Délégation Générale à la Modernisation (DGM), la Mission Tramway, la Mission Cinéma (qui inclut l’ancien bureau des tournages).

L’arrêté du 14 février 2003 place au Secrétariat Général la Délégation Générale à l’Evénementiel et au Protocole (DGEP) laquelle englobe notamment l’ancien service de création et de gestion d’évènements (SGCE).

Un organigramme figure en annexe 1.

La répartition des effectifs du Secrétariat général entre son cœur de métier et les différentes entités laisse apparaître que l’augmentation en personnel provient des unités nouvellement arrivées. En effet, leur adjonction a abouti à une entité de 230 agents dont les effectifs peuvent être ainsi présentés:



1.1. Répartition des effectifs du secrétariat général en 2005

CM

CM

CM

CS

Age

nts e

t adj

oint

s ad

min

istr

atifs

Se

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aire

s ad

min

istr

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L

SG "cœur de métier" + contrôle de gestion 3 20 44 6 10 1 2 4 1 2 93

Mission Cinéma 1 3 5 2 1 12

Mission Tramway 1 1 1 2 1 1 1 8

Bureau des Temps 1 3 1 3 8

Observatoire de l'égalité 1 3 1 1 2 8

DGM 3 3 1 1 2 1 11

DGEP 5 13 19 12 8 1 8 66

DGRI 6 10 3 2 1 1 23

TOTAL 11 50 86 27 28 2 1 2 2 2 1 1 4 2 10 229

1.2. Une augmentation très forte du budget

Chaque nouvelle entité apporte son enveloppe budgétaire accroissant notablement le budget du secrétariat général et en alourdissant la gestion. Celui-ci est passé en fonctionnement de 294 000 € au budget primitif 2002 à 551 690 € au BP 2005.

1.3. Adéquation des moyens aux missions : une nécessaire adaptation du bureau du cabinet

Le bureau du Cabinet qui est au cœur du fonctionnement du secrétariat général comprend 3 composantes :

- Ressources humaines, comptabilité et moyens généraux (9 agents) - Bureau du courrier (5 agents) - Bureau du classement (9 agents)

Les deux premières entités dépendent hiérarchiquement de la chef de cabinet du secrétaire général et la troisième d’une chargée de mission sectorielle.



1.3.1. Un pôle Ressources humaines, comptabilité et moyens généraux en évolution

Ce pôle se trouve au cœur du fonctionnement du secrétariat général. Il doit faire face aux tâches nouvelles qui lui incombent et qui découlent de l’augmentation du nombre des agents, de la diversité du travail des nouvelles entités et du poids de leur budget.

L’on peut constater que malgré l’alourdissement de la charge de travail les effectifs de ce pôle sont demeurés constants et que la plupart des agents sont nouvellement recrutés, leur motivation ne permettant pas toujours de compenser le manque d’expérience.

Placé sous la responsabilité d’une secrétaire administrative, il compte 10 agents de catégorie B et C. La chef de cabinet réunit chaque semaine les membres de cette unité ainsi que la responsable du bureau du courrier, afin d’en assurer la coordination.

La compétence de l’unité couvre 4 domaines : les ressources humaines, la comptabilité et le secrétariat de la commission des marchés, les moyens généraux et la maintenance informatique.

Fonctions assurées par la responsable de l’unité :

Celle-ci est récente dans ses fonctions puisqu’elle a réussi le concours de secrétaire administrative en 2002 et occupe son poste depuis début 2004. Elle est responsable de l’encadrement de l’équipe ressources humaines, budget et moyens généraux.

Elle s’implique jusqu’à présent tout particulièrement dans la gestion des ressources humaines. Entrent également dans son portefeuille des compétences budgétaires, notamment de suivi des procédures et d’encadrement du comptable dans lesquelles elle n’a pu jusqu’ici s’investir. Elle tient cependant le secrétariat de la commission des marchés.

1.3.1.1. La gestion des ressources humaines

L’unité assure la gestion d’une population de 230 personnes et les relations avec la direction des ressources humaines. Cependant, certaines missions relevant du domaine ressources humaines n’y sont pas accomplies.

1.3.1.1.1. Les fonctions assurées

La responsable de l’unité tient les fonctions de SGD (Section de gestion décentralisée) et une adjointe administrative celle d’UGD (Unité de Gestion Directe). Une troisième personne (maître ouvrier principal) assure des tâches de classement. A l’intérieur des services du secrétariat général, il faut noter que deux relais en ressources humaines viennent en appoint puisque les deux délégations DGRI et DGEP disposent de correspondants en personnel.

L’adjointe administrative, chargée de l’UGD, arrivée en mars 2005 au secrétariat général possède l’expérience de fonctions comparables en direction. Elle remplace un agent parti à la retraite qui n’avait pas assimilé les méthodes modernes de gestion. Elle



devrait pouvoir remplir pleinement ses missions et seconder efficacement sa responsable hiérarchique.

- L’UGD assure donc la gestion individuelle des agents et leur information, la mise à jour des dossiers dans l’application de gestion et de paie du personnel pour les informations liées à la carrière et à la rémunération, les informations liées à la situation personnelles, la réception et distribution des bulletins de paie ; la gestion des ordres de mission.

- Sa responsable hiérarchique, SGD, prend les décisions relatives aux positions des agents (titularisation, disponibilité, congé parental), gère les agents sous contrat, elle assure la transmission d’information aux bureaux de gestion de la DRH.

- L’organisation de l’aménagement et la réduction du temps de travail (ARTT) est pilotée dans cette entité. Au secrétariat général, les 12 gestionnaires (responsables de l’entrée des données) ne sont pas placés sous la responsabilité de planificateurs (en général cadres A encadrants). La SGD et l’UGD ont une vision de la totalité de la population et servent donc de référents formateurs.

1.3.1.1.2. Les faiblesses de l’organisation

Si les fonctions de base de la gestion des ressources humaines sont accomplies dans l’entité, la faiblesse du pôle ressources humaines central apparaît sur trois points principaux : les instances paritaires, la formation et les locaux

- Les instances paritaires

Le comité technique paritaire du secrétariat général n’est pas réuni aux échéances réglementaires : sa dernière séance date du 21 juin 2004. L’organisation n’est pas centralisée au bureau du cabinet mais dispersée entre différents chargés de mission du secrétariat général, ce qui explique sans doute ce manque de suivi.

Le comité d’hygiène et de sécurité n’a jamais été réuni ; le domaine de la prévention des risques professionnels reste embryonnaire au secrétariat général (alors que celui-ci connaît une implantation sur 5 sites). Un membre du bureau (chargé de la téléphonie) remplit les fonctions d’ACMO (agent chargé de la mise en œuvre des règles d’hygiène et sécurité). Cependant, la chef de cabinet du secrétaire général a indiqué aux auditeurs qu’un travail sur le sujet vient d’être lancé avec le service de la coordination des risques professionnels de la DRH et devrait aboutir d’ici un an à la rédaction du document unique relatif à la prévention des risques professionnels, prévu par le décret 2001-1016 du 5 novembre 2001.

Une centralisation de l’organisation de ces instances au sein du bureau ressources humaines serait bénéfique à leur tenue et leur suivi. Compte tenu de l’absence d’expertise en la matière des agents du secrétariat général, les questions d’hygiène et de sécurité ne pourront être traitées qu’en coordination avec la nouvelle agence de gestion de l’hôtel de Ville qui relève de la direction des moyens généraux. La responsable de l’unité désormais bien secondée par l’UGD est pressentie par la chef de cabinet pour suivre ces instances paritaires.



- La formation

Il faut noter, accompagnant l’accroissement en nombre du personnel, une augmentation significative des crédits de formation délégués par la Direction des Ressources Humaines au Secrétariat Général. L’enveloppe, destinée au paiement des organismes de formation est passée de 10 670 € en 2002 à 54 000 € en 2005 (voir tableau retraçant les moyens généraux en annexe 2).

Cependant, le responsable de formation du secrétariat général ne fait pas partie du bureau du Cabinet. C’est une chargée de mission qui en est responsable sans liaison avec la personne chargée de l’UGD. Cette organisation n’est pas favorable à une gestion optimale du parcours de formation des agents. Elle ne permet pas, notamment, de tenir compte de leurs vœux où des besoins du service qui peuvent être exprimés dans le cadre de la procédure de notation.

Il serait sans aucun doute cohérent que ce dossier soit traité au sein de pôle où pourrait être élaboré et mis en œuvre le plan de formation du secrétariat général.

- Les locaux

Actuellement un bureau accueille les gestionnaires de personnel et l’une des comptables. Cette disposition qui n’est pas conforme aux pratiques recommandées ne permet pas un travail efficace et en toute confidentialité en matière de ressources humaines.

Il paraît indispensable de regrouper les trois agents travaillant sur les ressources humaines dans un même bureau et de renforcer le pôle pour lui permettre d’élargir sa capacité d’action. Ceci pourra se faire en remplaçant dès son départ à la retraite (prévu en 2006), l’ouvrière professionnelle par un adjoint administratif qui permettra d’élargir le travail de l’entité vers les nouvelles tâches que sont la tenue des instances paritaires et la formation du personnel.

1.3.1.2. Le budget, la comptabilité et les marchés

1.3.1.2.1. Une charge de travail qui s’est alourdie

Il n’existe pas de vrai pôle financier au secrétariat général. En effet, seul un adjoint administratif recruté en 2002 en qualité de stagiaire est responsable des fonctions budgétaires et comptables. Compte tenu de sa charge de travail sur les ressources humaines, la responsable de l’unité ne peut exercer de fonctions d’encadrement. Aussi, les opérations sont-elles gérées par le comptable qui travaille en relation directe avec la chef de cabinet.

Depuis 2002, le budget du secrétariat général s’est fortement alourdi et complexifié. A l’enveloppe du cœur de métier se sont ajoutées celles des différents satellites.

En effet, le bureau du cabinet centralise l’ensemble des budgets du secrétariat général à l’exception notable de celui de la DGRI qui possède son propre budget et de la mission tramway qui émarge sur les crédits de la direction de la voirie.



Ainsi, il existe 5 UAG (unité administrative de gestion) : administration générale (qui inclut la DGM), observatoire de l’égalité, bureau des temps, mission cinéma, DGEP.

Activités du comptable

Au point de vue budgétaire, le comptable assure la préparation et le recensement des besoins sur les 5 UAG pour les échéances financières (budget primitif, budget modificatif, collectif budgétaire). Il assure la saisie informatique sur EBENE et l’envoi des demandes budgétaires à la direction des finances pour les différents budgets.

Au point de vue comptable, il procède à la réouverture comptable (sur les logiciels SAGA et THEMISA) en début d’exercice et effectue l’engagement des crédits sur les 4 UAG (la DGEP est quant à elle indépendante comptablement) ainsi que l’engagement et le suivi des crédits délégués par la DGIC, la DRH et la DMG.

Il est responsable de la partie comptable de la gestion des stages de formation du personnel (bons de commande et mise en paiement), ainsi que celle des moyens généraux du secrétariat général (fournitures et mobilier).

Il assure le suivi des budgets en relation avec les responsables des missions et délégations, ainsi qu’au moyen de tableaux de bord EXCEL mensuels pour les UAG administration générale, observatoire, bureau des temps et mission cinéma. Il établit des virements et délégations de crédit en accord avec ces responsables et fait des points budgétaires avec chacun d’entre eux pour les soldes de marchés et les factures à régler en période de clôture.

Il assure le paiement des subventions d’équipement et de fonctionnement pour la mission cinéma et de fonctionnement pour l’observatoire et le bureau des temps.

Pour la section d’investissement (mobilier du secrétariat général et délégation de maîtrise d’ouvrage à une SEM pour la mission cinéma), il établit des rapports de présentation d’autorisation de programme et les engagements de crédits correspondants.

Il effectue la saisie, le contrôle et le suivi des seuils de marchés sur SAGA.

Pour la mission cinéma, il établit des propositions de recettes dans le cadre d’opérations telles que « 3 jours, 3 euros » et effectue le paiement de versements des avances à la SEM.

Il est en contact régulier avec la direction des finances pour le suivi comptable et l’exécution budgétaire.

En terme d’activité comptable le seul comptable en 2004 a préparé 660 mandatements répartis comme suit :



Cœur de Métier

Observatoire de la parité

Bureau des temps

Mission Cinéma

Total

Fonctionnement 318 23 36 147 1 524

Subventions de fonctionnement

51 2 75 128

Subventions d’investissement

8 8

318 74 38 230 660

Le comptable tient une sous-régie de 90 euros destinés aux dépenses urgentes telles que l’achat de journaux ou le remplacement de clés. Il paie les articles en espèces auprès du fournisseur. Les demandes de remboursement sont signées par le Secrétaire Général ou un secrétaire général adjoint au vu de la facture. Le comptable fait reconstituer son encours auprès du régisseur de la caisse intérieure (Direction des Finances).

Degrés d’expertise divers des structures rattachées

La DGRI et la mission tramway sont indépendantes du point de vue budgétaire, chacune disposant en interne d’un personnel compétent en la matière. La première à son propre budget, la seconde travaille sur crédits de la Direction de la Voirie.

La DGEP bien que son UAG soit rattachée au bureau du cabinet, dispose de compétences propres en matière financière et de marchés publics. Le bureau du cabinet centralise les demandes de la DGEP pour les échéances budgétaires et procède à leurs transferts à la Direction des Finances. Le reste des procédures budgétaires et comptables : ouverture comptable, engagement et suivi des crédits, suivi des marchés, est entièrement assuré par le DGEP.

La DGM, l’observatoire et le bureau des temps qui disposent de crédits d’études et, pour les deux derniers, de lignes de subventions de fonctionnement, ont des compétences suffisantes pour gérer leurs dossiers budgétaires en liaison avec le bureau du cabinet.

La mission cinéma pose un problème très particulier compte tenu de la lourdeur de son budget dont le transfert en 2002 a été suivi par le comptable du secrétariat général sans moyen rajouté. Celui-ci considère actuellement qu’il consacre 50 % de son temps à ce budget qui contient notamment une quinzaine de subventions en investissement ainsi que la délégation à une SEM et l’établissement de propositions de recettes.

1.3.1.2.2. Le renforcement nécessaire du comptable

Si de l’avis général dans les différentes missions, le suivi budgétaire a été très amélioré depuis l’arrivée du comptable en 2002, la fragilité de la gestion budgétaire reposant sur un seul adjoint administratif apparaît très nettement. Celle-ci est en cours de résolution.

1 dont 37 sur crédits délégués par la DGIC



En effet, pour renforcer cet agent, une deuxième comptable vient d’être recrutée, par redéploiement interne d’un poste d’adjoint administratif prélevé au bureau du classement.

Les deux agents devront travailler en binôme. Cependant, compte tenu de la part désormais prise par le budget d’investissement au secrétariat général, la nouvelle adjointe qui a déjà tenu ce type de fonctions dans une autre direction devrait plus particulièrement se spécialiser sur ce type d’opérations.

Pour l’organisation de leur travail et la tenue de leurs dossiers, le regroupement des deux agents dans un même bureau serait souhaitable (actuellement, l’un d’eux est installé au bureau ressources humaines).

1.3.1.3. Le secrétariat de la commission des marchés du Secrétariat Général

Depuis la réforme du code des marchés publics de janvier 2004, une commission des marchés a été créée au Secrétariat Général ayant compétence pour les procédures relevant des articles 33, 35, 28.1. II et 28.1.III et 30 du code des marchés publics.

Depuis la création, en juin 2004, la commission s’est réunie 6 fois – pour trois marchés relevant de la DGEP, et un de la mission Cinéma, de la DGM et de l’observatoire de l’égalité).

Ce sont, dans les faits, les entités utilisatrices qui préparent les rapports de présentation et les documents d’attribution.

Le secrétariat administratif de la commission, assuré par le bureau du cabinet, se limite à des aspects formels.

L’examen du contenu des dossiers conservés au Secrétariat Général révèle à cet égard une certaine hétérogénéité (offres présentes ou pas au dossier, PV conservé au dossier non signé…). Les pièces du marché proprement dites sont en principe conservées par les entités instructrices.

Il y aurait lieu de normaliser la pratique, sur le modèle des autres commissions, de manière à faciliter la tâche du secrétariat administratif, assuré par des personnes peu familières de la technique des marchés, qui se sentent peu sûres d’elles.

Il ne paraît pas raisonnable pour autant de faire dispenser à la responsable du secrétariat une formation approfondie au droit des marchés, dont elle ne tirerait pas profit, étant dans une position d’exécutante et ne participant pas à l’élaboration des marchés.

Il conviendrait toutefois que sa tâche soit supervisée par un cadre formé afin de garantir une homogénéité de présentation et de conservation des dossiers. Le Secrétariat Général est doté d’une chargée de mission spécialisée dans la fonction achats-marchés. La DGEP dispose également d’une juriste spécialisée qui pourrait parfaitement apporter son appui, dans le cadre d’une mutualisation des moyens. Le délégué à l’événementiel a d’ailleurs regretté que cette ressource dont il dispose ne soit pas mobilisée dans le cadre de la commission. Cette suggestion pourrait être retenue.



1.3.1.4. Les moyens généraux

Ce domaine relève de trois agents et concerne l’ensemble des sites du secrétariat général (sauf la mission tramway). Un agent et une adjointe administratifs ayant pris leurs postes en 2003 et 2004 et un ouvrier professionnel principal occupant ces fonctions depuis 1983, constituent l’équipe.

Les deux premiers travaillent en binôme et en liaison avec la Direction des moyens généraux.

Ils sont responsables de la mise en place du programme d’équipement annuel du Secrétariat Général. Dans ce cadre, ils procèdent au recensement des besoins des différents services en mobilier, photocopieurs et appareils divers et présentent un tableau des demandes à la responsable du pôle ressources humaines, comptabilité, moyens généraux et à la chef de cabinet. Le Secrétaire Général arbitre en concertation avec cette dernière et les secrétaires généraux adjoints.

Au quotidien, les deux agents gèrent les commandes, les stocks et la distribution de fournitures de bureau, papiers, presse, imprimés, consommables informatiques et mobilier du Secrétariat Général et de ses entités.

Le niveau des dotations du Secrétariat Général en budget de fonctionnement pour ses moyens généraux reste stable : 107 000 € en 2003 et 119 000 € en 2005. Cependant, la dotation en investissement permettant l’achat en mobilier a progressé : 11 400 € en 2003 et 54 000 € en 2005, l’augmentation du nombre de structures et d’agents rattachés ayant été prise en compte (voir tableau en annexe 2). Il faut cependant noter que le transfert de la DGEP du Conseil de Paris au Secrétariat Général nécessite des arbitrages rigoureux entre les demandes émanant des différents services car cette délégation, compte tenu de ses missions, a de gros besoins en matériel et fournitures.

Certaines entités bénéficient d’un traitement spécifique. La mission tramway est servie par la DVD. La DGRI dispose de son enveloppe spécifique pour fournitures de bureau et traite directement avec la direction des moyens généraux, le secrétariat général ne fournissant que le papier, le mobilier et les consommables informatiques.

Les deux agents ne font pas de comptabilité, la partie gestion de crédits des commandes est effectuée par le comptable. Ils tiennent des tableaux de suivi des stocks et des dépenses. Ils mettent à jour des tableaux de suivi de consommation des réceptions, matériels et imprimés. Ils établissent des bons de commande.

Ils assurent la réception, la distribution, le rangement des livraisons, ce qui peut entraîner beaucoup de manutention alors que leur bureau est situé au 5ème étage de l’Hôtel de Ville.

Le troisième agent, ouvrier professionnel principal, remplit les fonctions de relais techniques téléphonique (demande de création de lignes, dépannages en concertation avec la DSTI). Il assure la gestion des télécopieurs et photocopieurs en liaison avec la DMG. Il est chargé du recensement des besoins et des prévisions en matière d’aménagement et de travaux dans les bureaux et organise les déménagements.



Ce pôle connaît deux principales catégories de problèmes :

- Les agents ne disposent pas d’un outil de suivi informatique de gestion des stocks.

- La situation géographique du bureau situé au 5ème étage depuis 2003, paraît peu appropriée à l’efficacité du travail effectué par les agents et génère notamment des problèmes de manutention et de distribution du matériel.

1.3.1.5. La maintenance informatique

Un secrétaire administratif et un adjoint administratif assurent les fonctions de relais technique et travaillent en binôme. Le premier est en poste depuis 1997 et le second depuis 2001.

Ces deux agents ont en charge la maintenance du matériel et des logiciels d’un parc informatique de 250 postes répartis sur 5 sites. Ils assurent également l’assistance aux utilisateurs et l’installation du matériel dans les salles de réunion.

Ils suivent le parc du Secrétariat Général à partir d’un site web (réalisé en interne) et d’une base de gestion sur ACCESS.

Les agents travaillent en liaison avec la DMG grâce au logiciel OSARIT.

Le parc informatique vieillissant est en renouvellement. En 2004, 90 postes ont été changés, une quarantaine le seront au cours de l’année 2005. Le parc sera ainsi modernisé à 80 %. Les agents du Secrétariat Général ont été assistés dans cette tâche par un cabinet extérieur qui a réalisé la refonte du réseau.

Les pannes dues à l’obsolescence du matériel ainsi que le travail engendré par son remplacement ont déjà nettement diminué et la situation devrait aller en s’améliorant, la charge pesant sur les deux agents ne pouvant qu’en être simplifiée.

Les deux titulaires regrettent cependant de ne pouvoir obtenir de stages de formation qui leur permettraient de progresser sur le plan technique.

1.3.2. Le bureau du courrier

Cette entité est composée 5 agents de catégorie C (agents ou adjoints administratifs). La responsable est en poste depuis 2002. Elle est rattachée directement à la chef de cabinet et participe aux réunions hebdomadaires de coordination que celle-ci organise avec les agents du bureau du cabinet.

Le bureau assure, d’une part, la réception des courriers dont le destinataire est le secrétaire général ainsi que le départ des courriers signés par ce dernier.

Chacun des 5 agents traite (en arrivée et en départ) un secteur spécifique qui couvre le domaine d’intervention d’une ou plusieurs directions.



Courrier arrivée

L’ensemble du courrier destiné au secrétariat général « cœur de métier » arrive au bureau du courrier où il fait l’objet d’un enregistrement. Il s’agit de correspondances écrites au secrétaire général, aux secrétaires généraux adjoints ou aux chargés de mission et envoyées par les directions de la Ville, par d’autres administrations ou des particuliers

En ce qui concerne les délégations et missions, la situation est hétérogène, la majeure partie de leur courrier arrive directement dans chaque service et ne passe pas au bureau du courrier.

Les agents du bureau enregistrent le courrier « arrivée » sur le logiciel ARIANE, lui donnent un numéro et l’attribuent à un secrétaire général adjoint.

Ensuite, le courrier est adressé à la chef de cabinet qui lit le courrier « arrivée » et en vérifie l’attribution. En cas de besoin, sa secrétaire opère directement le changement d’attributaire sur ARIANE.

Les secrétariats des secrétaires généraux adjoints sont également reliés au logiciel ARIANE et doivent inscrire le chargé de mission sectoriel attributaire final du courrier. Les secrétariats des chargés de mission bien que reliés au logiciel l’utilisent peu.

Lorsqu’une recherche doit être effectuée sur l’attributaire d’un courrier, celle-ci est effectuée parle bureau du courrier.

Problème des sous-couverts : une partie du courrier qui arrive au secrétariat général l’est dans le cadre de la procédure du sous-couvert. C'est-à-dire qu’émanant d’un service de la Ville, il doit être visé par le secrétaire général avant d’être envoyé à son destinataire final.

L’ensemble de ces correspondances est enregistré dans le logiciel ARIANE et le bureau du courrier doit faire une copie de chaque exemplaire. Ceci donne lieu à de très nombreuses photocopies (qui peuvent durer pour certains agents une à deux heures par jour). Opération lourde, onéreuse en temps et de peu d’utilité car les copies sont ensuite transmises au bureau du classement.

Une fois revêtus du visa du secrétaire général, les originaux sont envoyés aux destinataires par le bureau du courrier.

Courrier départ

En ce qui concerne le courrier départ, le bureau du courrier assure l’enregistrement de toutes les notes signées par le secrétaire général.

Le bureau date le courrier et en garde une copie.

En général, il assure l’envoi du courrier des chargés de mission. En revanche, la DGEP, l’Observatoire et le bureau des temps envoient eux-mêmes leur courrier.



Le principal problème rencontré par le bureau du courrier réside dans l’ancienneté du logiciel ARIANE techniquement peu fiable et de manipulation lourde. L’introduction d’un nouveau logiciel est à l’étude, son installation améliorerait l’efficacité du service.

Cependant, un effort de rationalisation est d’ores et déjà entrepris au sein de ce bureau dont l’effectif a été réduit de 6 à 5 agents par une meilleure répartition des tâches depuis le début de l’année.

1.3.3. Le bureau du classement

Le service du classement, qui est une originalité du Secrétariat Général, est une structure ancienne.

Il assure la tenue de dossiers thématiques d’affaires et le pré-archivage.

Il comporte 9 agents encadrés par une archiviste ; l’un d’entre eux, plus spécialement tourné vers l’archivage est basé 30 Quai des Célestins ; un second, basé à l’Hôtel de Ville s’occupe plus spécifiquement de la « documentation » (en fait la distribution des quotidiens).

La structure telle qu’elle existe est toujours le reflet d’une organisation où le Secrétariat Général comportait un nombre plus limité de chargés de mission et avait un fonctionnement différent. Dans ce contexte, les dossiers des affaires en cours ne pouvaient être détenus par les chargés de mission. Les collaborateurs du bureau du classement étaient rattachés à une équipe de chargés de mission et chargés de secteur, avec lesquels ils travaillent de manière étroite.

La plus forte structuration autour des secrétaires généraux adjoints et l’augmentation relative du nombre de chargés de mission a eu pour conséquence la rétention des dossiers « vivants » auprès des personnes qui les suivent. Il n’existe pas de doctrine d’emploi du service à l’usage des chargés de missions : 3 utilisateurs (sur 22 recensés) sont à l’origine de 50 % de l’activité « recherche » du service.

On observe donc un plus faible taux de rotation des dossiers, en fonction des pratiques des différents chargés de mission, et le service évolue plus vers une fonction de documentation et d’archivage classique.

Son positionnement géographique, qui l’a éloigné des utilisateurs potentiels, a sans nul doute également favorisé cette évolution.

Son rattachement hiérarchique à un chargé de mission n’est pas non plus l’indice d’une fonction d’horizontalité évidente.

Au moment du passage des rapporteurs on constatait des problèmes de relations de travail au sein de l’unité. L’organisation hiérarchique n’y est sans doute pas étrangère (hiérarchie primaire assurée par une technicienne de l’archivage que sa formation et son profil ne destinent pas forcément à l’encadrement d’agents d’exécution, supervision par une chargé de mission qui a d’autres attributions et n’est pas physiquement présente au sein de l’unité).



Les liens avec le service de courrier, qui étaient précédemment plus étroits, sont relativement distendus. Il existe pourtant des corrélations entre les cotes d’entrées du courrier et les cotes de classement.

La réflexion sur le futur logiciel de courrier présente pour le Secrétariat Général une spécificité certaine, en raison de cette organisation originale du classement. Il ne semble pas qu’à ce stade la responsable considère que cette dimension soit déterminante, point de vue que ne partagent pas les rapporteurs.

En fait, au regard du service, il apparaît qu’on se trouve un peu au milieu du gué. Il est clair que les modalités d’utilisation du classement ont changé, contribuant à diminuer ses tâches (et l’urgence de celles-ci). C’est ainsi qu’il a pu être décidé de ne pas remplacer un agent reçu récemment à un concours, pour gager une création d’emploi dans un autre secteur.

Il apparaît logique que la fonction classement relève hiérarchiquement, comme le courrier, du chef de cabinet, en tant que fonction logistique horizontale du Secrétariat Général.

L’organisation actuelle, si elle est maintenue, ne peut que faire évoluer le service vers une fonction d’archivage, plus passive, ce qui peut constituer aussi une option.

2. LES STRUCTURES RATTACHEES AU SECRETARIAT GENERAL

2.1. Structures anciennes

2.1.1. La délégation générale à l’événementiel et au protocole

La délégation générale à l’événementiel et au protocole a été créée par arrêté du Maire du 1er juillet 2003.

Elle est chargée d’instruire les demandes de manifestations municipales, d’en définir l’organisation et d’en assurer la mise en œuvre. Elle prépare les décisions du Maire en matière d’autorisations temporaires du domaine public.

La délégation générale dispose d’un personnel important (66 personnes) plus une dizaine de personnes utilisées au quotidien mais rattachées administrativement à la DMG tels qu’huissiers, cireurs-frotteurs, gardiens de salons.

Des entités rattachées au secrétariat général, c’est celle qui est numériquement la plus importante et qui est la plus structurée.

2.1.1.1. L’organisation de la DGEP

La DGEP fonctionne de fait comme une petite direction. L’organisation interne et la modernisation du service sont les deux soucis majeurs du responsable du service qui définit ses tâches par le précepte « un bon délégué doit déléguer. Lui reste alors tout ce qu’il n’a pu déléguer ».



La délégation comporte 3 pôles : gestion de l’événementiel et de l’occupation du domaine public, gestion des salons, services horizontaux.

2.1.1.1.1. La gestion de l’événementiel et de l’occupation du domaine public

Le bureau de l’occupation temporaire du domaine public

Le bureau de l’occupation temporaire du domaine public est l’interlocuteur unique des organisateurs de manifestations temporaires. Il instruit et délivre les autorisations d’occupation du domaine public municipal à caractère événementiel (sportif, culturel, commercial, caritatif et autres) à l’exception des manifestations revendicatives, de la seule compétence du Préfet de Police et des tournages de films qui relèvent de la mission cinéma.

Il instruit également les demandes d’occupation temporaire d’un équipement municipal pour une utilisation autre que sa vocation habituelle (sauf les utilisations des écoles pour les réunions politiques en période électorale, qui relèvent du Cabinet du Maire). Il apparaît que les utilisations privatives des musées de la Ville de Paris lui échappent également.

Le bureau assure l’information et le conseil des demandeurs, instruit les demandes (vérification de la disponibilité du site, de la faisabilité technique dans le souci de la protection du domaine et des riverains, consultation des élus, du Cabinet du Maire, des directions compétentes, de la Préfecture de Police) ; il assure la coordination de l’action des directions impliquées dans la réalisation d’une opération, en liaison avec le bureau de création d’évènements lorsque l’opération est d’initiative municipale ou menée en partenariat.

L’activité porte sur plus de 4 000 manifestations en extérieur à Paris par an (brocantes, manifestations festives...).

Le bureau de la création d’évènements

Il est chargé de l’organisation technique d’évènements municipaux. Il assure à ce titre le conseil technique, la régie et la production d’évènements d’initiative municipale.

Il assure la coordination des actions des autres services de la Ville pour l’organisation d’évènements grand public et les inaugurations protocolaires. Il joue un rôle d’appui pour les organisateurs d’évènements réalisés en partenariat avec la Ville et gère les manifestations organisées sur le parvis de l’Hôtel de Ville.

2.1.1.1.2. Les manifestations de l’Hôtel de Ville et les réceptions et représentations du Maire

Une cellule assure la gestion du planning de réservation des salons. Le bureau d’instruction des réceptions et des représentations du Maire. Il instruit des demandes extérieures pour des manifestations dans les salons et suit les demandes d’utilisation des salons par les adjoints pour la représentation du Maire à l’occasion de manifestations.



Le bureau du cérémonial

Il monte les manifestations dans les salons en liaison avec les services concernés et les organisateurs. Les assistants du cérémonial en assurent le suivi en liaison avec le bureau de la logistique des salons.

Le bureau de la logistique des salons

Celui-ci est compétent pour l’aménagement des salons selon les besoins des manifestations et l’assistance logistique des réceptions.

Il est également en charge de la coordination des interventions des services techniques de la Ville pour l’entretien et la maintenance des salons.

Le bureau des visites

Il organise des visites de l’Hôtel de Ville pour les groupes et les individuels et gère les cadeaux remis aux délégations lorsqu’elles sont accueillies à l’Hôtel de Ville ou par l’exécutif dans le cadre de missions.

2.1.1.1.3. Les services logistiques ou horizontaux

Le bureau financier, juridique et personnels

Dirigé par un attaché principal il a en charge la gestion du budget propre de la DGEP (prévision et exécution), la préparation des marchés publics (traiteurs, impressions, feux d’artifice, prestataires de Paris Plage…), la gestion primaire des personnels. Les redevances d’occupation du domaine public, conformes aux tarifications gérées par les directions, sont établies et recouvrées par ces dernières.

La cellule traduction et interprétariat

Elle assure la traduction des courriers adressés au Maire, aux élus et aux services de la Ville en anglais, espagnol, russe, l’interprétariat (en anglais) pour les manifestations ou le recrutement de prestataires extérieurs.

La cellule discours

Elle assure la préparation de discours pour les adjoints représentant le Maire lors d’une manifestation à l’Hôtel de Ville ou à l’extérieur, quand le thème ne relève pas directement de la compétence des collaborateurs de l’élu.

2.1.1.2. Les problèmes rencontrés par la DGEP

La DGEP est, au terme des entretiens qu’ont pu avoir les rapporteurs l’entité qui vit le plus mal son rattachement administratif au Secrétariat Général.

Dirigée par un chef exigeant, et soumise à la pression d’évènements multiples mettant tous en jeu, peu ou prou, l’image extérieure de Paris et de son Maire, elle veut aller vers une plus grande réactivité et une plus grande productivité, tout en étant consciente des nécessités de bien et de moins dépenser.



Le rattachement de la DGEP au Secrétariat Général n’est pas exempt d’une certaine ambiguïté. « Partie du SGCP pour aller au Cabinet, l’entité n’y est jamais arrivée ». Il n’en reste pas moins que, pour l’essentiel, et cela est bien naturel, c’est le Maire qui est le donneur d’ordre du service.

Un exemple de l’ambiguïté du partage des responsabilités entre l’entité et le secrétariat général est donné par les autorisations d’occupation du domaine. Lorsqu’elles présentent une certaine importance, c’est le délégué qui les autorise puisqu’il est délégataire de la signature du Maire ; le reste du temps, la signature revient à un secrétaire général adjoint.

Les relations administratives entre la DGEP et le Secrétariat Général sont également ambiguës : la DGEP dispose d’un « bureau financier juridique et personnel » de bon niveau, encadré par un attaché principal expérimenté (ayant déjà exercé des fonctions comparables dans une direction) et également doté d’une juriste spécialisée notamment dans le droit des marchés publics.

La fonction UGD est assurée par le cabinet du secrétaire général ou l’attaché se trouve avoir pour interlocuteur – dans des liens quasi hiérarchiques – une secrétaire administrative débutante.

Le fait que la DGEP ne soit pas UGD conduit parfois à des situations frustrantes. Est cité le cas des renouvellements de contrats pour lesquels le délégué ne connaît pas le montant de la rémunération, l’intitulé des fonctions, ce qui le rend inapte à effectuer de véritables propositions.

De la même manière le délégué a pu s’étonner que la juriste de son service n’ait pas été associée à la composition de la commission des marchés constituée en juin 2004 au secrétariat général, où elle aurait pu apporter son expérience.

Sur les aspects strictement matériels, le délégué général fait état d’un décalage de compréhension dans les demandes qu’il formule auprès du secrétariat général concernant la fourniture de certains matériels spécifiques à l’activité du service (machine à plastifier, appareil de photographie numérique, vestiaires pour les employés des traiteurs…). Plus encore que de l’incompréhension, il souligne les difficultés à avoir un retour sur les demandes qu’il formule (cf cet exemple, relevant cette fois de la DSTI, où sa demande de voir doter les assistants de cérémonial d’un téléphone portable, uniquement destiné à leur assurer la liaison avec le bureau lorsqu’ils se trouvent à l’extérieur pour attendre une personnalité est restée longtemps sans réponse – ce problème est aujourd’hui réglé à la satisfaction du service). Les lourdeurs administratives ou les lenteurs inhérentes au processus de commande sont un peu interprétées comme un manque de considération.

Le délégué général admet, s’agissant du matériel informatique et de la prestation effectuée par les relais informatiques du Secrétariat Général, que la situation s’est améliorée (remplacement de divers matériels limitant les pannes dues à l’obsolescence et rendant les techniciens plus rapidement disponibles). Les relais informatiques du Secrétariat Général ont développé un logiciel de traitement des factures qui donne toute satisfaction.



L’association de la délégation à la procédure budgétaire propre au Secrétariat Général et des efforts mutuels ont permis aux relations de la délégation avec les services généraux de s’améliorer grandement.

On peut s’interroger sur l’opportunité de créer une UGD dédiée pour la DGEP. En effet la masse critique de 70 personnes semble suffisante. Cette création n’ouvrirait pas le bénéfice de la NBI à la personne qui en serait chargée. La gestion directe du personnel de la DGEP n’entraînerait pas, en revanche, la perte de cet avantage pour l’agent chargé de l’UGD du Secrétariat Général qui continuerait de gérer un effectif supérieur à 150 personnes.

Une telle option permettrait une gestion au plus proche de personnels qui, pour certains, ont des profils de tâches et de temps de travail très spécifiques.

Pour ce qui concerne l’ARTT, il a été constaté qu’elle était gérée en parallèle (et de fait en doublon) par le bureau financier juridique et des personnels (son chef jouant le rôle de planificateur) et par la cellule UGD du Secrétariat Général. La création d’une UGD dédiée contribuerait à une plus grande souplesse, sans en fait créer d’importantes tâches nouvelles à l’échelon de la DGEP.

2.1.2. La délégation générale aux relations internationales

L’organisation de la délégation et l’adéquation des moyens à ses missions ont fait l’objet d’un tout récent rapport de l’Inspection Générale (n° 04-05 de septembre 2004), il ne sera donc pas revenu sur la description des missions et de l’organisation de la délégation.

Au regard des préoccupations du présent rapport, il peut être constaté que les préconisations du rapport ont été suivies d’effet.

Le délégué général s’est vu doter d’un nouvel adjoint, dont le profil le rend apte à le seconder dans le volet administratif des tâches de la délégation.

Le rapport concluait aussi à la nécessité d’affecter un adjoint administratif supplémentaire par le redéploiement des effectifs de la cellule FMCU-IULA dont la mission s’achevait.

Le nouveau délégué a donné acte aux rapporteurs d’une situation satisfaisante au regard des moyens informatiques et logistiques. La réponse des services horizontaux du Secrétariat Général est rapide et de bonne volonté. De même le délégué n’a pas d’observation sur les moyens budgétaires qui sont dévolus à la délégation constatant une adéquation des crédits affectés par rapport à la demande budgétaire.



Au regard des problèmes de personnel son approche est plus nuancée :

- les délais pour les remplacements de postes vacants sont, selon ses propres termes, « interpellants ». Le service traitant n’aurait pas pris conscience du degré d’urgence à la mesure de l’exigence du Maire.

- le calibrage des primes aux fonctionnaires ne le satisfait pas. Le délégué admet qu’il est compliqué pour le Secrétariat Général de faire une différence par rapport aux agents sous sa responsabilité directe alors que les sujétions particulières de ceux qui relèvent de la délégation pourraient justifier une différenciation. Le faible nombre d’agents titulaires à la délégation (parfois seuls de leur catégorie) ne permet pas non plus d’introduire cette différenciation.

Au moment où les rapporteurs ont rencontré le délégué, celui-ci n’avait pas encore mené de réflexion globale sur l’évolution à apporter à ce dossier vis-à-vis de la Direction des Ressources Humaines. Le Secrétaire Général n’avait pas été saisi de demande justifiant son intervention. Le délégué admet que le problème n’appelle pas de solution lourde mais pourrait se régler dans le cadre d’une réunion ciblée.

2.1.3. Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est rattaché au Secrétariat Général depuis la fin de l’année 1998, après une expérience de greffe qui n’a pas pris, sous forme de sous-direction, à la Direction des Finances et des Affaires Economiques de l’époque. D’abord intégré au Secrétariat Général sous forme de délégation, il est maintenant rattaché de fait au Secrétaire Général adjoint en charge des finances.

Le lien entre le contrôle de gestion et le secrétariat général est assuré organiquement par son responsable, qui participe aux réunions hebdomadaires de la secrétaire générale adjointe avec ses collaborateurs, ainsi qu’à la réunion hebdomadaire des chargés de mission.

La cellule contrôle de gestion a également des contacts fonctionnels avec le Cabinet du Maire (le conseiller budgétaire), le cabinet de l’adjoint aux finances et d’autres cabinets dans le cadre du comité de suivi de l’exécution budgétaire.

Pour ce qui concerne les directions, les liens les plus étroits sont entretenus avec la Direction des Finances et la Direction des Ressources Humaines, dans la mesure où le service utilise des données qu’elles fournissent. En revanche le réseau existant des correspondants du contrôle de gestion dans les directions est peu actif, de l’aveu du responsable du service, et doit être relancé.



L’activité se déploie sur deux pôles :

- la production de tableaux de bord généraux (financiers, ressources humaines, activité des directions),

- le suivi du plan d’investissement pour Paris (PIPP) avec le développement d’une application sous intranet, dont il est recherché l’appropriation par les directions (existence de pages personnelles pour les gestionnaires du dossier…)

Le contrôle de gestion a organiquement des contacts avec d’autres entités rattachées au secrétariat général : le bureau des temps et l’observatoire de l’égalité femmes/hommes pour améliorer les indicateurs d’activité de ces deux entités et la délégation générale à la modernisation pour ce qui concerne sa démarche globale à laquelle le service vient fournir des éléments d’appui.

Les nouveaux axes de réflexion du contrôle de gestion militent fortement en faveur de son rattachement actuel. Si l’appartenance au secrétariat général peut être un inconvénient vis-à-vis de certaines directions, il est peu différent du sentiment inspiré par une telle entité si elle était rattachée à la Direction des Finances.

Du point de vue de la gestion les rapports entre le service et les services horizontaux du secrétariat général sont globalement satisfaisants.

La gestion du personnel au demeurant peu nombreux (11 personnes) et assez homogène (majorité de titulaires) ne soulève pas de problème. Sont toutefois signalées – comme n’étant pas spécifique au service, ni au secrétariat général – les difficultés d’évolution ou de mutation.

Les moyens matériels et informatiques sont considérés comme satisfaisants et les délais de satisfaction des besoins normaux, sauf pour les logiciels spécifiques, la DSTI étant considérée comme insuffisamment réactive.

L’implantation du service – quai des Célestins – n’est pas jugée dirimante même si l’information non formalisée fait évidemment défaut en raison de la césure géographique. Elle n’est pas un inconvénient majeur, les participations aux réunions à l’Hôtel de Ville étant surtout le fait du chef du service.

Globalement, même si on ne peut parler d’un sentiment fort d’appartenance, le contrôle de gestion se sent positionné de manière adéquate au secrétariat général. Le nombre limité de collaborateurs, leurs profils, ne sont à l’origine d’aucun problème notable vis-à-vis du Cabinet du Secrétariat Général.



2.2. Structures nouvelles

2.2.1. Les structures transversales

2.2.1.1. La délégation générale à la modernisation

La délégation générale à la modernisation (DGM) a été créée par arrêté du 15 juillet 2002. Elle est placée sous l’autorité directe du secrétaire général.

Objet de la délégation

La délégation est chargée de préparer et piloter le programme général de modernisation de l’administration parisienne. Elle doit coordonner et piloter l’ensemble des actions de modernisation, sous l’autorité du secrétaire général et assister les directions dans leurs actions de modernisation.

La démarche de modernisation vise à améliorer le service rendu à l’usager en le rendant de meilleure qualité et moins coûteux, en accroissant l’efficience des services administratifs et en enrichissant l’environnement professionnel des agents.

Au sommet du dispositif, le comité de pilotage de la modernisation auquel participent les directeurs de la Ville, est animé par le délégué général à la modernisation sous la présidence du secrétaire général. Au cours de cette instance, sont examinés l’état d’avancement des projets et données les grandes orientations.

La démarche repose sur deux bases :

- La première correspond à l’ensemble des améliorations relevant des fonctions transversales (relation à l’usager, ressources humaines, fonction finance, fonction achat, décentralisation). Un schéma de comités a été mis en place : comité stratégique des systèmes d’information ; comité de modernisation des ressources humaines ; comité de modernisation finances-achats ; comité de coordination décentralisation, comité de coordination des relations à l’usager, comité de coordination organisation. Ceux-ci ont défini leurs projets et se réunissent régulièrement.

- La seconde est constituée par l’ensemble des améliorations qui sont réalisées dans les directions. Il s’agit du PPS (Paris projet Service) qui recense par direction une liste des actions de modernisation que chacune a entreprise. Le PPS doit favoriser le travail en transversalité ainsi que l’adaptation permanente de l’administration parisienne dans son organisation et ses structures aux besoins des usagers.

Fonctionnement au sein du secrétariat général

Dirigée par un délégué (ayant rang de directeur de la Ville), l’équipe de la DGM est constituée de onze personnes. Les locaux sont situés, à proximité du site de l’Hôtel de Ville au, 30 quai des Célestins.

Compte tenu de son domaine d’action transversal, la DGM trouve naturellement sa place au sein du secrétariat général et y est bien intégrée.



Le délégué s’attache à approfondir ses relations avec l’ensemble des chargés de mission du secrétariat général en les informant de ses actions et attendant un retour d’information. Il souhaite les associer à ses démarches et depuis janvier 2005, il anime une fois par mois la réunion du lundi des chargés de mission.

La DGM entretient peu de relations avec les autres missions et délégations du secrétariat général, sauf avec le bureau des temps et l’observatoire. Elle traite des thèmes communs avec le bureau des temps, notamment les relations de l’Administration avec l’usager.

Relations avec le bureau du cabinet

Le délégué indique que les services rendus à son équipe par le bureau du cabinet lui paraissent efficients tant au niveau des ressources humaines que des moyens généraux (fournitures, mobilier, informatique).

Le délégué indique également sa satisfaction en matière financière. La DGM émarge sur l’UAG Administration générale du secrétariat général. Le traitement de son enveloppe par le bureau du cabinet ne présente pas de problème particulier et consiste essentiellement, en 2005, en un crédit de 250 000€ d’études (notamment pour la charte d’accueil du public).

2.2.1.2. Le bureau des temps et l’observatoire de l’égalité femmes/hommes

Les deux entités présentant une problématique très proche, elles sont traitées conjointement.

Deux structures récentes

Le bureau des temps et l’observatoire ont été créés en 2002 et officiellement positionnés au secrétariat général par arrêté du 15 juillet 2002.

Ils présentent la caractéristique d’un double rattachement puisqu’ils sont placés, d’une part, sous l’autorité du secrétaire général et plus particulièrement d’un des secrétaires généraux adjoints et, d’autre part, sous la tutelle de la première adjointe au Maire de Paris.

Les objectifs

La mission du bureau des temps est de faire évoluer la ville selon les modes de vie des usagers dont on constate que les activités évoluent en un décalage avec les rythmes des services.

Le bureau travaille selon les axes de travail suivants :

- proposer des services permettant aux familles de mieux articuler vie professionnelle et vie privée (accueil des tout petits dans des structures à horaires décalés) ;

- adapter l’accès des équipements municipaux aux rythmes des usagers (fermeture des jardins proches des écoles le plus tard possible) ;



- donner une information et aider à faire des démarches pour éviter des pertes de temps (pour centraliser les informations la Ville a créé le guide des loisirs et du temps libre et l’implantation des maisons des services publics) ;

- prendre en compte les rythmes de vie des personnes lors de la création d’un quartier et d’équipements nouveaux (réhabilitation du quartier des Halles) ;

- faire évoluer l’offre des commerces pour mieux s’adapter aux rythmes des usagers (trois marchés d’après-midi existent à Paris : Place Baudoyer, à Bercy et Place Saint Honoré).

Le bureau fait procéder à des études sur le temps des parisiens pour mieux connaître leurs rythmes de vie ou les aider dans leurs démarches auprès des services publics. Des enquêtes sont effectuées sur les horaires des équipements municipaux pour comprendre les pratiques des usagers et lancer des expérimentations.

La mission de l’observatoire vise à la mise en place d’une politique d’égalité professionnelle et de parité en premier lieu au sein de l’administration parisienne.

Dans ce cadre, des avancées peuvent être relevées : parité atteinte à la tête des directions ; arrivée de femmes dans des métiers nouveaux pour elle comme les services de la propreté ou des parcs et jardins avec les efforts engagés (notamment dans les locaux) pour accompagner cette nouvelle mixité ; l’installation de la crèche destinée aux enfants du personnel à l’Hôtel de Ville ; la création en 2004 du Comité de Protection contre le Harcèlement et les Discriminations Professionnelles qui peut être saisi sur toute question concernant le harcèlement moral ou sexuel.

En outre, l’observatoire travaille avec la DRH sur la préparation du plan d’égalité. Celui-ci a démarré en 2004 par un diagnostic global et courant 2005, un plan stratégique global sera défini et concernera toutes les directions dans lequel seront abordés les procédures et méthodes de recrutement, le développement de la mixité, les questions de rémunération, mobilité, accès à la formation et aux responsabilités, l’organisation des conditions de travail.

L’observatoire travaille également sur la lutte contre les violences faites aux femmes. Un centre d’hébergement pour les femmes victimes de violences conjugales devrait ouvrir fin 2006. Il travaille avec des partenaires institutionnels comme la préfecture de Paris et la préfecture de police ce qui a permis de signer en juillet 2004 la convention thématique sur les violences aux femmes dans l’avenant au Contrat Parisien de sécurité.

L’observatoire se mobilise sur l’emploi des parisiennes touchées par la précarité en travaillant sur les politiques de la Ville et sur la mise en place de parcours d’insertion professionnelle.

L’observatoire est également responsable de l’organisation de la journée des femmes du 7 mars à Paris ainsi que de rencontres telles « regards croisés sur l’égalité entre les hommes et les femmes entre la Norvège et la Ville de Paris », en juin 2005.



Fonctionnement au sein du secrétariat général

Le bureau des temps et l’observatoire sont placés chacun sous la responsabilité d’une attachée principale et composés l’un et l’autre de huit personnes dont quatre cadres A. Leurs locaux sont situés au 2, rue Lobau (en face de l’Hôtel de Ville).

Les missions transversales des deux entités et leur rattachement à la délégation de la 1ère adjointe expliquent leur positionnement au secrétariat général.

Au sein du SG, la référence des deux structures est un secrétaire général adjoint avec lequel les deux responsables travaillent régulièrement. Une réunion hebdomadaire est organisée sur l’examen des dossiers.

Au sein du secrétariat général, le bureau des temps entretient un travail suivi et régulier avec la DGM notamment pour les dossiers relatifs aux relations avec les usagers et l’observatoire a des contacts sur certains dossiers avec la chargée de mission sur la politique de la Ville.

Les deux structures entretiennent des relations régulières avec la cellule conseil de Paris du secrétariat général pour la présentation de leurs délibérations visant au versement de subventions qui correspondent à une grande part de leurs budgets.

Cependant, le bureau et l’observatoire constatent qu’ils travaillent globalement peu avec les chargés de mission du secrétariat général avec lesquels le lien ne s’est pas fait (même si des améliorations récentes sont à noter). Le secrétaire général adjoint ainsi que les deux responsables considèrent que cela est dû à la fois aux missions très différentes et nouvelles que traitent les deux structures qui ne sont pas encore bien perçues par les autres services et à la position géographique en dehors de l’Hôtel de Ville qui facilite peu les relations.

Pour des questions d’agenda, le bureau des temps et l’observatoire n’assistent pas à la réunion hebdomadaire des chargés de mission, au cours de laquelle leurs dossiers et préoccupations ne sont pas abordés. Lors du séminaire annuel du secrétariat général en 2004, seuls les deux responsables ont été invités, les autres cadres A des deux équipes n’ont été conviés que l’après-midi ce qui est regrettable pour leur intégration et sentiment d’appartenance au secrétariat général.

Une meilleure intégration et portage des projets du bureau et de l’observatoire leur permettraient de mieux profiter de leur positionnement au sein du secrétariat général Celui-ci leur est actuellement surtout utile par le statut qu’il leur confère auprès des autres services de la Ville.


Le bureau des temps et l’observatoire sont satisfaits des services du bureau du cabinet aussi bien au niveau des ressources humaines que des moyens généraux et considèrent que leur installation leur convient, tant du point de vue des locaux que du mobilier et fournitures alloués. Sur le plan informatique, le matériel et les services proposés sont efficients. Il faut noter qu’un secrétaire administratif de l’observatoire remplit



également les fonctions de relais technique informatique, ce qui permet une première assistance dans les deux services en cas de besoin.

Les deux entités s’estiment correctement dotées en enveloppe budgétaire et considèrent qu’elles le doivent notamment à leur position relevant de la délégation de la 1ère adjointe au Maire.

Les deux responsables considèrent que la procédure budgétaire se passe bien et ont remarqué une amélioration certaine depuis l’arrivée du comptable (mi 2002).

L’enveloppe de chaque entité est identifiée au sein de sa propre UAG (Unité Administrative de Gestion).

Le budget du bureau des temps qui s’élève à 595 500 € de crédits de fonctionnement au budget primitif 2005 comporte une ligne de subventions d’un montant de 150 000 € et un gros crédit d’études de 445 500 € qui sont traités sans difficulté particulière. Le bureau dispose également d’une enveloppe de 32 000 € déléguée par la DGIC pour des actions de communication.

Le budget de l’observatoire s’élève, en 2005, à 1 495 000 € en fonctionnement. Il se caractérise par une grande part de subventions totalisant 1M€, ainsi que de prestations de service 375 000 € et une ligne d’études de 90 000 €.

Cependant, les deux structures notent un manque d’expertise et un manque d’aide au niveau du bureau du cabinet lorsqu’il s’agit de passer un marché ou pour le versement de subventions. Pour les procédures de marchés les responsables doivent compter sur leurs seules connaissances ou prendre contact avec la direction des affaires juridiques. Pour les subventions, la situation est identique, les deux entités doivent s’adresser régulièrement au bureau des subventions aux associations à la DDATC (direction de la décentralisation et relations avec les associations, les territoires et les citoyens).

Relations au-dehors du secrétariat général

Le rattachement à la délégation de la première adjointe au Maire se traduit par une relation de travail très régulière avec son cabinet pour le pilotage de l’activité des deux entités et formellement par une réunion de coordination hebdomadaire.

En dehors du secrétariat général, le bureau travaille en relation avec les cabinets de l’adjointe au Maire chargée de la petite enfance et la famille, de l’adjoint chargé des transports, circulation et voirie, de l’adjoint chargé du tourisme.

Les chefs de projets du bureau des temps travaillent en réseau avec les directions et les mairies d’arrondissement ainsi que des partenaires privés.

Le bureau entretient également des liens avec les mairies d’arrondissement et les élus de terrain et travaille avec les directions de la Ville qui fonctionnent avec le public : la direction de la famille, des parcs et jardins par exemple.

L’observatoire travaille avec différentes directions de la Ville : la DASES, la DPVI, la DASCO, la DRH (sur l’égalité professionnelle), la DDEE.



2.2.1.3. La mission Château Rouge

Rattachée au Secrétariat Général depuis le 1er mars 2002, la mission composée d’une seule personne, attachée urbaniste, qui se définit comme la « régionale de l’étape », traduisant à la fois sa parfaite intégration dans le peloton des chargés de missions et la dimension très spécifique, très locale de son travail.

Le projet Château Rouge est un territoire expérimental, faisant appel à plus de créativité que d’autres projets de rénovation urbaine. Dans sa phase de lancement l’opération Château Rouge nécessite une vision globale, une position centrale pour éviter les blocages.

La fonction inclut une très forte dimension de coordination ou de distribution de l’information entre des niveaux très disparates fonctionnellement et géographiquement (cabinet du Maire, élus locaux du 18ème arrondissement, directions, opérateurs extérieurs associés tels que la SEMAVIP et l’OPAC).

Pour l’aveu de la responsable, il s’agit d’une vraie mission du Secrétariat Général. En phase d’exécution la mission a vocation à le quitter pour la DPVI, qui dispose d’une capacité de coordination d’actions transversales.

Le projet urbain « Cité Michelet » initialement rattaché au Secrétariat Général a ainsi intégré la direction de l’urbanisme.

La mission Château Rouge parait un exemple d’intégration réussie au Secrétariat Général, pour une tâche précise requérant une horizontalité en phase de conception.

La responsable a des rapports directs et fréquents avec les chargés de mission, participe à leur réunion hebdomadaire et elle est dotée d’un secrétaire général adjoint référent.

D’un point de vue matériel, sa gestion ne soulève aucune difficulté spécifique. Sont seuls à noter des besoins ponctuels (tirage de plans, recours au logiciel autocad, tirages en couleurs) pour lesquels le secrétariat général, voire l’Hôtel de Ville ne dispose pas de moyens. Ces problèmes sont traités par la chargée de mission dans le cadre d’arrangements amiables avec les directions dotées de ces matériels. Quoique de peu de portée, cette situation est génératrice de délais et d’une situation un peu fâcheuse de dépendance.

2.2.2. Les missions non transversales

2.2.2.1. La Mission cinéma

La mission cinéma a été créée au secrétariat général par arrêté du 15 juillet 2002.

Compétences de la mission

L’objectif de la mission et la raison de son positionnement au secrétariat général sont d’impulser une politique de soutien en faveur du cinéma à Paris.



Dans cette perspective, ont été regroupées en son sein les compétences en matière de politique cinématographique relevant antérieurement du bureau du théâtre, du cinéma et de la danse (de la direction des affaires culturelles) ainsi que celles du bureau des tournages (autorisations de tourner) déjà situé au secrétariat général.

La mission articule ses activités autour de cinq axes :

- soutenir les salles indépendantes parisiennes, notamment les salles de quartier les plus fragilisées par l’attribution de subventions d’équipement et de fonctionnement. A travers l’achat récent par la Ville de l’immeuble du Louxor (10ème) installer un lieu consacré aux cinémas et musiques du Sud.

- l’éducation au cinéma en aidant les associations qui s’investissent dans ce domaine.

- appuyer les évènements en faveur du cinéma et notamment les trois manifestations à l’initiative de la Ville qui ponctuent l’année cinématographique : Paris cinéma, « 3 jours 3 euros », Paris capitale du cinéma art et essai.

- développer le Forum des images qui est à la fois un lieu de mémoire et de réflexion grâce aux images et au cinéma.

- le bureau des tournages qui délivre les autorisations à Paris.

La mission cinéma a aussi créé le ciné-club destiné aux agents de la Ville.

Travail au sein du secrétariat général

La mission est directement rattachée au secrétaire général.

Elle se compose de 12 personnes dont 7 appartiennent à l’équipe des tournages. Les locaux se situent à l’Hôtel de Ville.

Outre la responsable de la mission, les compétences sont partagées entre 3 cadres A qui se répartissent les différents dossiers :

- communication, politique des tournages ; l’équipe des tournages gère les autorisations de tournages sur la voie publique, les relations avec la préfecture de police, les relations avec les sociétés de production, avec la direction de la voirie et la direction des parcs et jardins.

- suivi du développement du forum des images, travaux et création d’un pôle cinéma ville, développement de l’éducation au cinéma, subventions de fonctionnement aux associations de cinéma expérimental, cinéma social.

- subventions aux associations pour les courts métrages, opérations de promotion du cinéma, Paris-cinéma, fonds de soutien aux salles d’art et d’essai et rééquilibrage des salles sur l’Est parisien.

La responsable de la mission précise que bien que ses compétences soient très spécifiques, elle pense que sa situation au secrétariat général est adéquate car elle lui



permet d’obtenir une grande réactivité sur ses dossiers. Elle estime qu’ainsi le dossier de l’acquisition du cinéma Le Louxor a pu être accéléré.

Elle travaille en relation directe avec le secrétaire général mais peu avec les chargés de mission. En effet, les activités de la mission sont très éloignées du travail de coordination et d’impulsion des directions mené par le secrétariat général cœur de métier.

La direction des affaires culturelles n’éprouve pas de difficulté à travailler en tant que besoin avec la mission cinéma, du fait du rattachement actuel. Son positionnement n’est pas considéré comme constituant un problème.


La responsable de la mission est satisfaite de la gestion des ressources humaines ainsi que des moyens généraux et budgétaires mis à sa disposition par le bureau du cabinet.

Cependant, il faut noter l’absence de compétences financières au sein de la mission cinéma qui conduit à faire peser l’ensemble d’un budget complexe sur le comptable du cabinet.

Or, le budget de la mission (individualisé dans son propre UAG) présente les caractéristiques d’un budget opérationnel avec des crédits d’investissement et des subventionnements lourds alors que le bureau du cabinet n’a pas vocation à gérer de tels projets.

Le budget de la mission s’élève, en 2004, à 9 791 538 € en crédits propres (97,75 % de consommation et 193 mandats) dont 7 684 073 € de subventions de fonctionnement (75 mandats). Le budget d’investissement s’élève à 1 400 000 € (8 mandats) correspondants aux opérations de délégation à la SEM Centre pour le Forum des images et le Musée du cinéma.

En outre, l’enveloppe de la mission contient 417 932 € délégués par la DGIC qui ont été traités en 37 mandats.

2.2.2.2. La mission tramway

Créée en 2001 au sein de la DVD, la mission tramway a été placée ensuite au secrétariat général auquel elle est rattachée par arrêté du 15 juillet 2002.

Compétences de la mission

Son objectif est d’assurer la maîtrise d’ouvrage du projet de mise en place du tramway. A cette fin, elle assure la conduite générale du projet, la coordination des directions et relations institutionnelles.

La mission est en charge des travaux en cours qui s’achèveront en 2006 afin de permettre la mise en service d’une ligne de tramway sur les boulevards des maréchaux entre le pont du Garigliano et la Porte d’Ivry. Il traversera sur 7,9 km les 13ème, 14ème et



15ème arrondissements et s’intégrera dans un projet d’aménagement urbain et paysager. La ligne remplacera le bus PC1 sur ce parcours.

Le projet doit contribuer au développement de transports en commun rapides, facilitant les déplacements entre Paris et la banlieue et s’intègre à la démarche engagée par la capitale pour améliorer l’environnement citadin en tenant compte du Plan de Déplacement Urbain défini pour la Région Ile-de-France.

La mise en place du tramway est menée conjointement par la Ville et la RATP. L’opération est à l’initiative de l’Etat, de la Région, du STIF (Syndicat des Transports d’Ile-de-France), de la Ville et de la RATP qui participent à son financement dans le cadre du contrat de Plan Etat-Région 2000-2006.

Une mission opérationnelle caractérisée par un double rattachement

La mission se caractérise par rapport au secrétariat général cœur de métier par son caractère opérationnel et le maintien de liens très forts avec la direction de la voirie.

Composée d’une trentaine d’agents, la structure est placée sous la responsabilité d’une ingénieure en chef des services techniques.

La mission est installée 1, avenue de la Porte d’Ivry dans le 13ème arrondissement, la responsable ayant indiqué aux rapporteurs que pour des raisons d’efficacité ses locaux devaient être situés à proximité du site des travaux.

Son positionnement la fait dépendre de deux autorités hiérarchiques : le directeur de la DVD et le secrétaire général. Ainsi, la responsable de la mission qui travaille en liaison directe avec le directeur de la DVD, assiste aux réunions hebdomadaires qu’il organise. Elle participe avec ce dernier à des réunions régulières techniques chez le secrétaire général.

La mission relève de la délégation de l’adjoint au Maire chargé des transports, circulation, stationnement et voirie.

La responsable dispose d’une délégation de signature du Maire de Paris qui reflète bien la position de la mission. Daté du 24 avril 2002, l’arrêté lui délègue la signature du Maire en sa qualité d’agents du secrétariat général, « à l’effet de signer tous arrêtés, actes et décisions préparés par les services placés sous son autorité dans le cadre de la mission tramway ». Or les actes budgétaires préparés par la mission le sont sur les crédits de la direction de la voirie.

Ces dispositions se justifient par le positionnement très exceptionnel de la mission et de son mode de fonctionnement très spécifique.

Gestion des ressources humaines et moyens de la mission

Au niveau de la logistique, du budget et de l’essentiel des ressources humaines, la mission dépend de la DVD.



Sur les 30 d’agents de la mission, une dizaine dont la responsable appartiennent au personnel du secrétariat général, la majorité (une vingtaine) du personnel de la DVD. Par conséquent, le personnel est géré par deux UGD.

Cependant, une agent de la mission est correspondante ressources humaines et assure la liaison avec l’UGD du secrétariat général et celle de la DVD.

Pour la notation la responsable est notatrice de premier niveau, voire de deuxième niveau pour certains agents de la DVD. Elle signe les congés de l’ensemble du personnel.

Le budget de la mission est inclus dans celui de la DVD. Un comptable mandate 40 M€ de crédits de paiement par an. Un agent gère 4 à 5 M€ de compte de tiers.

Par ailleurs, l’opération contrat de plan étant subventionnée, la mission gère l’entrée des recettes de l’Etat et du conseil régional.

Ses marchés sont signés par le directeur de la DVD qui est PRM (personne responsable des marchés) et examinés, le cas échéant par la commission des marchés de la DVD. La mission passe annuellement une trentaine de marchés, pour la plupart des MAO (marchés d’appels d’offre ouverts).

L’ensemble de la logistique est assuré par la DVD : fournitures et mobilier, ainsi que l’assistance informatique et la téléphonie. Les véhicules de service sont également fournis par la DVD.

Fonctionnement avec le secrétariat général

Son caractère opérationnel, différencie très nettement la mission du travail de coordination des chargés de mission du secrétariat général qui traitent des dossiers transversaux. Ainsi la responsable de la mission ne participe pas aux réunions hebdomadaires des chargés de mission.

A l’intérieur du secrétariat général, la mission est en contact régulier avec le secrétaire général adjoint et le chargé de mission ayant le portefeuille environnement, propreté, transports et circulation.

Le positionnement de la mission Tramway auprès du Secrétaire Général présente, du point de vue de la direction de la voirie, divers avantages : il donne au projet une plus grande visibilité ; par l’implication personnelle du Secrétaire Général (qui préside une réunion régulière) et du directeur de la voirie, le pilotage de ce projet important est « tiré vers le haut ». L’engagement personnel du Secrétaire Général est considéré comme déterminant.

Travail avec autres directions

La mission tramway travaille en liaison avec d’autres directions techniques : DPJEV, DPE, DLH et DDEE.



Il ressort de ces éléments que le positionnement de la mission tramway dans l’organigramme du secrétariat général relève d’un choix stratégique qui a l’avantage de donner un poids particulier à la structure vis-à-vis de ses partenaires mais qu’elle demeure dans son fonctionnement une émanation de la direction de la voirie.

3. EVALUATION GLOBALE DES MOYENS BUDGETAIRES INFORMATIQUES ET HUMAINS

3.1. La structuration du budget du Secrétariat Général

En se référant à la stricte classification budgétaire, le budget du Secrétariat Général retrace les dépenses du cœur de métier, de la DGM et du contrôle de gestion, du bureau des temps, de l’observatoire de l’égalité, de la mission cinéma et de la DGEP.

Le tableau joint en annexe 3 en retrace l’évolution depuis 2002.

Plusieurs constatations s’imposent :

- Le budget géré par le Secrétariat Général est, en majorité, un budget d’intervention, de subventions, puisque celles-ci représentent plus de 55 % des crédits gérés.

- Au sein du budget ce sont des entités rattachées qui ont le poids spécifique le plus important : environ 55 % pour la mission cinéma, plus du tiers pour la DGEP. Le cœur de métier (auquel dans la présentation budgétaire sont venus s’adjoindre le bureau des temps et l’observatoire de l’égalité) ne représente que 7 % des crédits.

Il ne peut être exclu, dans ce contexte que les besoins des entités rattachées, même légitimes, n’introduisent une certaine perturbation dans le débat budgétaire.

Ainsi le pic atteint par les crédits affectés à la DGEP en 2004, a-t-il pour pendant l’étiage de ceux du Secrétariat Général « cœur de métier ».

L’alliance de fonctionnalités très étrangères les unes aux autres au sein d’un même budget, amène à des arbitrages certes nécessaires, mais dont la pertinence peut faire débat.

3.2. La procédure budgétaire

Le Secrétaire Général a souhaité que le Secrétariat Général soit soumis budgétairement à la même procédure que les autres directions, avec notamment un entretien de cadrage avec la Direction des Finances.

Chacune des principales entités (notamment DGRI et DGEP) ont été, cette année invitées à y participer.

Cette démarche est tout à fait positive puisqu’elle force les délégations à s’inclure dans la démarche budgétaire globale qui s’impose à tous les services, ce qu’elles n’avaient peut être pas tendance à faire spontanément. Pour autant la démarche n’est pas encore unitaire, les délégués, notamment, se contentant de venir dialoguer pour ce qui les concerne, et ne s’associant pas à l’ensemble de la réunion, signe parmi d’autres d’une



absence de sentiment réel d’appartenance au Secrétariat Général. Conséquence de cet état de fait, la Direction des Finances comprend également mal d’avoir pour le Secrétariat Général, plusieurs interlocuteurs juxtaposés.

L’initiative prise cette année ne peut pour autant être critiquée et participe à une démarche saine qui, sans recentraliser de manière excessive le débat budgétaire des entités rattachées, marque bien leur appartenance au Secrétariat Général et surtout leur nécessaire soumission au cadrage décidé par le Maire.

3.3. Moyens informatiques

Les moyens informatiques ont fait l’objet d’un effort tout particulier en 2004-2005.

A la fin du 1er semestre 2005, la quasi totalité du parc d’unités centrales (230 machines) aura été remplacée et mise aux normes (Windows XP avec Pack Office XP).

Le programme de mise en place de 45 imprimantes personnelles en 2005 permettra aussi la mise à niveau des équipements en ce domaine, complété par la mise en place de 12 imprimantes réseau. Les équipements dédiés à l’application Alpaca pourront être passés sous XP d’ici la fin de l’année.

Toutes les entités rattachées au Secrétariat Général seront ainsi mises à niveau, allégeant la tache de maintenance des deux relais informatiques.

L’équipement spécifique demandé par la DGEP pour ce qui concerne ses prestations d’impression spécifique (écran 19 pouces, scanner, imprimante) va également être mis en service.

Les applications spécifiques demandées par la DGEP sont en voie de livraison : la formation des deux utilisatrices est en cours pour celle concernant la gestion de salons, la conception de celle concernant le bureau des visites, traitée par voie de marché par la DSTI, est en voie d’achèvement.

4. PRECONISATIONS ET CONCLUSION

Ainsi que ce qui précède le montre, le Secrétariat Général, tout en continuant à assurer son cœur de métier, qui est la coordination et l’animation de travail des directions, est aussi devenu le centre d’une « galaxie » d’unités administratives, les unes au service de ce cœur de métier (délégation générale à la modernisation, contrôle de gestion) d’autres plus directement opérationnelles mais marquées par une dimension transversale (observatoire de l’égalité femmes/hommes, bureau des temps, mission Tramway, mission Cinéma), les dernières étant enfin de grosses unités, préexistantes, structurées, porteuses d’une forte culture interne et dont le rattachement au Secrétariat Général peut apparaître conjoncturel (Délégation générale à l’événementiel et au protocole, Délégation générale aux relations internationales).



4.1. La problématique d’organisation du Secrétariat Général

- Les moyens généraux du Secrétariat Général n’ont pas connu une croissance comparable à ses effectifs (et vraisemblablement les structures cédantes n’ont pas connu une décroissance de leurs moyens à due proportion) d’où une impression de surcharge. De fait certains maillons de la chaîne logistique sont un peu frêles. Enfin le bureau du cabinet du Secrétariat Général a été constitué d’éléments peu expérimentés (premiers postes ou nouvelles fonctions) ce qui a impliqué une phase de rodage…).

La concomitance avec d’autres évènements (réforme de la procédure d’achat, changements de marchés de fournitures…) a généré l’agacement de certaines unités utilisatrices et des tensions interpersonnelles.

- De grands progrès ont été faits :

• le changement de la responsable de l’UGD était nécessaire. La nouvelle recrue est beaucoup plus efficace et formée au poste,

• la remise à niveau informatique rend les relais informatiques plus disponibles. Les problèmes restants relèvent de la DSTI (logiciels particuliers à développer pour la DGEP, ce qui est en cours, ou contrôle de gestion…),

• l’amélioration de la procédure budgétaire qui associe les entités rattachées, permet une meilleure circulation de l’information.

- Des ambiguïtés subsistent :

Il est bien perçu par les rapporteurs que des choix ont été faits qui relèvent de l’opportunité comme le rattachement de la mission Cinéma, de la DGEP, de la mission Tramway : leur horizontalité et le lien étroit au coeur de métier ne sont pas évidents.

La mission Cinéma est celle dont le poids sur la logistique du Secrétariat Général est le plus important (mobilisation de 50 % de l’activité du comptable, occupation de 9 bureaux).

La question de la pérennisation de son rattachement au Secrétariat Général se pose, dans le mesure où des synergies plus fortes pourraient être dégagées avec d’autres structures (la DGEP au regard des attributions du bureau des tournages, la DAC au regard des activités de soutien à l’activité cinématographique), ce d’autant qu’aux dires d’un SGA la mission n’a pas profité de son positionnement central pour s’associer autant qu’il aurait été possible à des politiques horizontales fondamentales (politique de la Ville, actions sociales…).

La mission Tramway est l’objet d’un rattachement plus optique que réel. Ses rapports avec le Secrétariat Général sont identiques (à la gestion de quelques agents près) à ceux qu’entretiendrait un service chargé d’un important projet dans une direction.

La technique du rattachement de missions au Secrétariat Général présente des avantages pour le lancement de « projets – phares » tel que le tramway et elle donne, au cas



particulier, des résultats satisfaisants. Elle ne peut, pour autant, être systématisée et le nombre de missions ne saurait, selon les rapporteurs, être maintenant augmenté, sans créer de réels problèmes de fonctionnement.

- La DGEP a eu du mal à s’intégrer : Sa structuration et son mode de fonctionnement font toutefois qu’elle pèse peu sur les structures logistiques du secrétariat général. Elle dispose de ressources en matière de droit des marchés publics qu’il pourrait être utile de mutualiser. En revanche, compte tenu de la relative spécificité du personnel de la délégation, il pourrait être envisagé de lui conférer une UGD spécifique.

4.2. Préconisations sur la structuration et les méthodes du bureau du cabinet du Secrétaire Général

Le Secrétaire Général et ses services ont eu une démarche particulièrement pro-active dans les sujets qu’il était demandé aux rapporteurs d’étudier. Certaines des préconisations faites dans le rapport provisoire ont d’ores et déjà donné lieu à des suites ou à des actions. Celles-ci sont exposées brièvement après les préconisations. Elles sont détaillées dans la réponse du Secrétaire Général figurant en annexe.

- la fonction de gestion des ressources humaines

L’effort doit porter sur les instances paritaires : la centralisation de la préparation du comité technique paritaire et du comité d’hygiène et de sécurité doit être réalisée au sein du bureau des ressources humaines.

La formation apparaît devoir être assurée par le pôle ressources humaines.

Ces tâches pourront être absorbées à effectif constant, sous réserve du remplacement de l’ouvrière professionnelle, à son départ à la retraite en 2006, par un adjoint administratif ayant déjà une expérience en matière de personnel.

Le Secrétaire Général a précisé, dans sa réponse, que le travail concernant le comité d’hygiène et sécurité avait été commencé en interne avec le bureau de la prévention des risques professionnels de la DRH, pour la production d’un document unique d’évaluation des risques professionnels. Le CTP sera quant à lui réuni au début 2006.

Le Secrétaire Général émet quelques réserves sur la capacité actuelle de l’UGD d’absorber la compétence formation. Cette remarque rejoint celle des rapporteurs qui le conçoivent dans la perspective d’un renforcement de la structure, comme exprimé ci-dessus. Dans l’intervalle le Secrétaire Général a demandé une collaboration renforcée de la chargée de mission compétente pour la formation avec l’UGD.



la fonction comptable

La comptabilité repose dans son ensemble sur un seul agent, adjoint administratif issu du concours de 2002.

Le profil de l’intéressé est en adéquation avec le poste (BTS Comptabilité gestion, expérience de comptable à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris).

Toutefois la masse de travail, l’unicité du poste – et sa technicité relative – soumettent la structure à un risque permanent.

La création d’un poste d’adjoint administratif supplémentaire, visant à doubler le titulaire du poste est donc justifiée. Sans mettre obstacle à l’interchangeabilité des deux titulaires, permettant de pallier les absences, un portefeuille cohérent peut être constitué des opérations liées à la mission Cinéma, l’observatoire de l’égalité, le bureau des temps, qui comportent des budgets d’intervention significatifs et des dossiers de subventions faisant appel à une technique spécifique.

Cette préconisation a été mise en œuvre dès avant la production du rapport définitif, par redéploiement interne. L’agent nouvellement affecté s’occupe principalement de la mission cinéma et de l’assistance à maîtrise d’ouvrage dans le cadre du schéma directeur informatique.

- la fonction achat/marchés

Il y a lieu de normaliser la pratique du secrétariat de la commission des marchés en le dotant d’instructions de procédure.

Les ressources de la DGEP en termes d’expertise juridique dans ce domaine peuvent être mutualisées.

Cette préconisation a été d’ores et déjà mise en œuvre par la collaboration informelle de la juriste affectée à la DGEP en accord avec le délégué. Cette évolution va dans le sens de la mutualisation des compétences au sein du Secrétariat Général.

- l’environnement professionnel des agents

L’organisation spatiale des services logistiques du Secrétariat Général est peu rationnelle. Il est évident, et il n’a pas échappé aux rapporteurs, que l’on se situe dans un contexte d’espace extrêmement contraint à l’Hôtel de Ville. Deux points méritent toutefois attention.

Le stockage des petites fournitures est effectué au 5ème étage dans des locaux accessibles par l’escalier Z, desservi par un monte-charge exigu, limité à 50 kg. La rupture de charge intervient au 4ème étage et les fournitures doivent faire l’objet d’un transfert manuel.

Les deux agents de sexe masculin du service ne sont pas classés physiquement aptes à des travaux de manutention et cette charge ne peut être reportée sur l’agent de sexe féminin.



Un local aveugle du 4ème étage (à côté du bureau de l’UGD) est utilisé pour un stockage tampon de matériel informatique pour l’essentiel destiné à la réforme. Ce local devrait après rationalisation du stock pouvoir être utilisé partiellement pour le stockage des fournitures.

Cette solution est toutefois considérée comme peu opératoire par le Secrétaire Général en l’absence d’un bureau pour les agents au même étage, qui limiterait des déplacements avec l’étage supérieur. Les rapporteurs souhaitaient par cette proposition limiter toutefois les tâches de manutention, mais donnent acte du caractère seulement partiel de la solution proposée et ne peuvent qu’approuver l’idée de la recherche d’un règlement global du problème du service.

Le comptable partage son local avec celui de l’UGD. Cette cohabitation est contraire aux règles en vigueur qui posent le principe, pour des raisons de confidentialité, de l’existence de locaux spécifiques pour les unités de gestion de personnel. Il convient de répartir les fonctions comptable et personnel dans des bureaux distincts.

Le Secrétaire Général a donné acte du caractère important de cette séparation, gage d’un travail serein de ces deux catégories de personnel, sa mise en œuvre étant fonction d’opportunités de libération d’espaces.

- la fonction classement et documentation

L’évolution du mode d’utilisation du service du classement par les chargés de mission ne s’est pas traduite dans sa structuration et il n’a pas été effectué de choix clair sur le devenir du service. On a ainsi récemment réduit l’effectif d’un agent (1 poste d’adjoint administratif redéployé pour renforcer la cellule comptable) sans pour autant remettre à plat l’organisation du service.

Il convient de poser clairement la question de la finalité du service : service d’appui des chargés de mission dans la gestion quotidienne (avec des règles d’emploi claires et impératives) ou service tourné plus spécialement vers le pré-archivage et l’archivage, qui peut s’accommoder d’effectifs plus réduits.

Dans la seconde hypothèse, qui donne des marges de manœuvre en termes d’effectifs, il convient de réfléchir à la possibilité d’une réorientation partielle vers une cellule d’aide documentaire, qui apparaît, selon les éléments recueillis, faire défaut. Les profils des agents actuellement affectés à la cellule de classement ne correspondent toutefois pas, en première analyse, à une telle fonctionnalité. Il doit être aussi veillé, si cette orientation est retenue, à ce que l’aide documentaire ne dérive pas en la création d’un centre de documentation, ces unités, déjà nombreuses à la Ville, devant être mutualisées.

En tout état de cause, il apparaît logique que le service du classement (ou classement et documentation) relève hiérarchiquement, en raison de son caractère logistique, de l’autorité directe de la chef de cabinet du Secrétariat Général.



Le Secrétaire Général a d’ores et déjà engagé la chargée de mission en charge de ces questions à lui faire des propositions après avoir recueilli les besoins, avis et propositions des cadres du Secrétariat Général.

- Le service du courrier

Le service fonctionne correctement au prix d’efforts considérables de ses agents. L’obsolescence du logiciel ARIANE est à l’origine de travaux supplémentaires, destinés à pallier sa perte de fiabilité. La réforme du logiciel courrier, en cours d’expérimentation doit être l’occasion d’en rationaliser les méthodes.

Le service doit être, suffisamment en amont, associé à la modernisation du système, les cotes d’entrée et les cotes de classement étant liées.

Le nouveau logiciel retenu doit permettre d’éviter, grâce à la scanérisation, les tâches répétitives, fastidieuses et coûteuses de duplication de documents, qui sont manifestement excessives.

Le Secrétariat Général avait contribué dès 2001 au diagnostic sur le logiciel courrier. Un logiciel plus adapté est expérimenté, sur lequel des réserves existent également, que le chargé de mission en charge des nouvelles technologies doit identifier en vue d’y remédier à très court délai.



4.3. Liste des préconisations

1. Suivi des instances paritaires au Bureau du Cabinet, 2. Rattachement de la formation au Bureau du Cabinet,

3. Renforcement de l’équipe ressources humaines par le remplacement de

l’ouvrière professionnelle, en 2006, par un adjoint administratif, 4. Affectation du second comptable aux budgets d’intervention,

5. Doter le Secrétariat de la commission des marchés d’instructions de procédure, 6. Réaffecter le local aveugle du 4ème étage au stockage des fournitures,

7. Séparer les fonctions de personnel et de comptabilité par l’installation des agents

concernés dans des bureaux dédiés, 8. Positionner le bureau du classement sous l’autorité de la chef de Cabinet du

Secrétaire Général,

9. Réorienter, au moins partiellement, la fonction classement vers une cellule

d’aide documentaire, 10. Accélérer le remplacement du logiciel de traitement du courrier « ARIANE »

par un instrument adapté aux besoins du Secrétariat Général.



ANNEXES

1 Organigramme et arrêtés de structure

2 Moyens généraux du Secrétariat Général

3 Budget du Secrétariat Général

4 Liste des personnes rencontrées

5 Réponse du Secrétaire Général de la Ville de Paris au rapport provisoire

ANNEXE 1

Organigramme Arrêtés de structure

ANNEXE 2

Moyens généraux du Secrétariat Général

ANNEXE 3

Budget du Secrétariat Général

ANNEXE 4

Liste des personnes rencontrées

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES Secrétariat Général M. … Secrétaire Général de la Ville de Paris Mme … Secrétaire Générale adjointe M. … Secrétaire Général adjoint Mme … Chef du Cabinet Chargés de mission 4 personnes rencontrées Bureau du Cabinet 10 personnes rencontrées Service du classement 3 personnes rencontrées Structures rattachées au Secrétariat Général Délégation générale à la modernisation M. … Délégué Général Contrôle de gestion M. … Responsable du service Mission Cinéma Mme … Déléguée de la mission cinéma Mission Tramway Mme … Responsable de la mission Mission Château Rouge Mme … Attachée, urbaniste Bureau des Temps Mme … Observatoire de l’égalité femmes/hommes Mme … Délégation à l’événementiel et au protocole M. … Délégué M. … Responsable administration et finances Délégation générale aux relations internationales M. … Délégué général M. … Adjoint au délégué général

ANNEXE 5

Réponse du Secrétaire Général de la Ville de Paris au rapport provisoire

ANNEXE 1

Organigramme Arrêtés de structure

ANNEXE 2

Moyens généraux du Secrétariat Général

ANNEXE 3

Budget du Secrétariat Général

ANNEXE 4

Liste des personnes rencontrées

LISTE DES PERSONNES RENCONTREES Secrétariat Général M. … Secrétaire Général de la Ville de Paris Mme … Secrétaire Générale adjointe M. … Secrétaire Général adjoint Mme … Chef du Cabinet Chargés de mission 4 personnes rencontrées Bureau du Cabinet 10 personnes rencontrées Service du classement 3 personnes rencontrées Structures rattachées au Secrétariat Général Délégation générale à la modernisation M. … Délégué Général Contrôle de gestion M. … Responsable du service Mission Cinéma Mme … Déléguée de la mission cinéma Mission Tramway Mme … Responsable de la mission Mission Château Rouge Mme … Attachée, urbaniste Bureau des Temps Mme … Observatoire de l’égalité femmes/hommes Mme … Délégation à l’événementiel et au protocole M. … Délégué M. … Responsable administration et finances Délégation générale aux relations internationales M. … Délégué général M. … Adjoint au délégué général

ANNEXE 5

Réponse du Secrétaire Général de la Ville de Paris au rapport provisoire

Audit Organisationnel Des Services Du Secretariat

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