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CAS DE L’ENTREPRISE SMOBY
Animateur Animateur :
Abdelhay BENABDELHADI
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SMOBY : les trois niveaux de la segmentation
1er niveau :
la macro-segmentation.
La base stratégique
2ème niveau :
la meso-segmentation.
Les DAS
3ème niveau :
la micro-segmentation.
La segmentation
marketing
JOUETS EMBALLAGES
TECHNOLOGIE DES MATIERES PLASTIQUES
NURSERY MAXI Estagnons Haut poids
moléculaires
Sur-mesure
Lubrifiants
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Les trois niveaux de la segmentation
Entre bases stratégiques, il n’existe
ni partage de ressources ni transfert de compétences
(aucune synergie = diversification non
reliée)
DAS = sous-ensemble d’activités, ayant des FCS semblables entre lesquels existent un
partage de ressources et un transfert de compétences
(effet de synergie = diversification reliée)
DAS 1.1
Base stratégique 1
Base stratégique 2
DAS 1.1
DAS 2.1
DAS 2.1
CouplesProduit /marché
CouplesProduit /marché
CouplesProduit /marché
CouplesProduit /marché
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Les trois pivots de la diversification
DAS
TECHNOLOGIE (COMMENT?)
FONCTION (QUOI?)
CLIENTELE (QUI?)
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La diversification reliéeDiversification par la technologie (1er pivot)
TECHNOLOGIE (COMMENT?)
FONCTION (QUOI?)
CLIENTELE (QUI?)
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Partage de ressources et transferts de compétences
Partage de
ressources
Transfert de compétences
Définition
L’entreprise regroupe une ressource commune à plusieurs activités
L’entreprise transfère un savoir-faire de gestion (technologique, marketing…) entre les activités
Caractéristiques
Relations tangibles : équipements (ou infrastructure) partagés
Relations intangibles: uniquement déplacement de personnel
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Sources de partage de ressources entre deux activités
Éléments de la chaîne de valeur
Source de
partage de ressources
Approvisionnements
Approvisionnements communs en matières premières Approvisionnements communs en composants Approvisionnements communs en moyens de production
Recherche & développement
Recherche fondamentale commune Technologie de produit commune Technologie de process commune Interface entre produits
Production
Procédures similaire d’assemblage Procédures similaires de contrôle de qualité Mêmes équipements de production
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Sources de partage de ressources entre deux activités
Éléments de
la chaîne de valeur
Source de
partage de ressources
Logistique
Localisation commune des sources d’approvisionnement Même circuit de distribution Mêmes sites de production Mêmes sites de stockage
Marketing
Clients communs Circuits de distribution communs Étendue géographique similaire du marché
Force de vente
Clients communs Circuits de distribution commun Étendue géographique similaire du marché
Services associés Clients communs
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM
Remarques
Nintendo Japon Jeux électroniques
Leader : 3.8 Mds
de $
Stratégie offensive
Hasbro (marque :
Milton Bradley)
Etats-Unis
Jeux vidéo Suiveur : 1.4 Mds
de $
Pénétration d’un nouveau marché : jeux de sociétés
Mattel
Etats-Unis
3ème fabricant mondial
Rachat de la PME française Corolle très performante Activité industrielle au Portugal
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM Remarques
Légos Danemark Jouets 1er âge
300 mls en France
Fisher-Price Etats-Unis Jouets 1er âge
250 mls en France
Playmobil Allemagne Jouets 1er âge
170 mls en France
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM Remarques
Majorettes France Voiture miniature
Leaders des producteurs français de jouets
70% des ventes à l’export
Position concurrentielle de plus en plus difficile à défendre
Brechet France Jeux pour le 1er âge (camions, porteurs)
250 mls de francs dont 50% à l’exportation
Rachat de Tri-Ang son principal concurrent anglais
50% du CA à l’export est réalisé en GB
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM Remarques
Clairbois France Pousseurs et tracteurs de grand volume
250 mls de francs dont 50% à l’exportation
Rachat de Tri-Ang son principal concurrent anglais
50% du CA à l’export est réalisé en GB
Monneret France Paby-foot 185 mls de francs
Augmentation du CA à l’export de
55%
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Synthèse (Groupe stratégique)
Intensité marketing
Co
uve
rtu
re g
éog
rap
hiq
ue
Grandes multinationale
NINTENDO
Groupe auquel appartient SMOBY
(DAS : jouets)
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Le diagnostic stratégique : DAS Jouets
Le marché européen pour le jouet est le plus gros marché au monde
Le budget accordé à l’achat de jouets varie considérablement d’un pays à l’autre
Stagnation des ventes (saturation de la demande) Chute de natalité
Inexistence des marchés de remplacement L’achat de jouets reste l’apanage des pays développés
Une croissance de 2 à 3% due à l’émergence d’un nouveau mode de vie Parents divorcés Femmes qui travaillent
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Le diagnostic stratégique : DAS Jouets
Impact très fort de l’innovation sur la compétitivité : Différenciation du produit
Durée de vie de plus en plus courte des produits
La conception des jouets doit coller à la réalité Processus de veille
Investissements importants en R&D pour élargir et renouveler fréquemment la gamme
Retour en force des jouets traditionnels Les apports réels du jouet et ses fonctions pédagogiques sont de
plus en plus critiqués
Les tendances du marché sont très versatiles Certains effets de mode sont très fugaces
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Le diagnostic stratégique : DAS Jouets
La concentration de la distribution en Belgique, Pays-Bas, Allemagne, Danemark, France Les chaînes de distribution spécialisées contrôlent de 45 à 55%
du marché des jouets Désaisonnalisation des achats
Prépondérance du rôle des grossistes dans d’autres pays : Irlande, Grèce, Portugal, Espagne, Italie Forte saisonnalité des achats
Croissance et dynamisme de la distribution spécialisée sur l’ensemble du marché européen de jouets Toys’R’Us s’impose de plus en plus comme distributeur
incontournable
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Barrières à l’entrée
Barrières à la sortie
Analyse concurrentielle
ConcurrentsClientsFournisseurs
Concurrentspotentiels
Produitssubstituts
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Infrastructure et systèmesGestion des RH
Développement technologique Achats
Logistique Production Commercialisation
Service
Fonctions de soutien
Fonctions primaires
Marg
e
Mar
ge
Comparaison avec
la CV de l’industrie
ou du principal
concurrent.
Mettre en évidence les activités qui créent un avantage compétitif et possibilité
d’externaliser les autres
Détecter les points faibles et les points forts propres à l’entreprise
Chaîne de valeur
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Le diagnostic stratégique : DAS Jouets
DAS : Jouets
Gamme MAXI :Fabrication de pièces de
grande taille : Toboggan, toit d’une maisonnette…
Gamme NURSERY:Produits destinés à des
nourrissons de 0 à 18 mois
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DAS : JOUETS
FORCES FAIBLESSES
Partenariat stratégique : Jouet 39, GIE pour la commercialisation des jouets en France Superjouet, GIE pour la commercialisation des produits à l’étranger (marque gamme) Harmonisation des politiques commerciales (Clairbois) Complémentarité des gammes (Clairbois) Accords de licence croisés signés avec le partenaire américain Today’s Kid
Réticence de la grande distribution Préférence pour les marques de grande notoriété : Fisher-Price, Playschool Gamme Nursery non structurée pour les activités du 1er âge : toilette, bain, découverte des sens, repérage des couleurs, des formes et contact avec différentes textures
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DAS : JOUETS
FORCES FAIBLESSES
Repositionnement de la gamme Nursery comme cadeau de naissance dans des magasins franchisés : Natalys, Clayeux, Prémaman, Prénatal
La plus grande capacité de production en Europe dans le domaine du jouet (rotomoulage)
Circuit de distribution incompatible avec la gamme Maxi :
Produit volumineux / circuit nouveau (collectivités)
Prix pratiqué non compétitif (gamme Maxi)
Capacité de production limitée (demande européenne)
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DAS : JOUETS
Menaces : Vitesse de diffusion très lente (gamme Maxi trop
innovante pour les mentalités des consommateurs français)
L’apparition de la concurrence pratiquant un prix compétitif : l’américain Little Tikes, l’espagnol Feber, l’italien
Chicco
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DAS : JOUETS
Opportunités : Nouveaux besoins et usages
Développement de l’habitat individuel et des résidences secondaires en France (gamme Maxi)
Collectivités (crèches, écoles maternelles, mairies, associations, hôpitaux…)
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Le diagnostic stratégique : DAS emballage
DAS : Emballage
SUR-MESURE
ESTAGNONS
LUBRIFIANTS
A HAUT POIDS MOLECULAIRE
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DAS : EMBALLAGE
Un secteur en forte croissance Progression de 20% pour les produits industriels manufacturés, 15% pour la
pharmacie / cosmétique
Secteur atomisé : Constitué d’environ 3000 entreprises (essentiellement des PME)
Il constitue l’un des fleurons de l’industrie française : Péchiney, leader mondial, CMB Packaging
Il constitue le principal débouché de nombreux matériaux : 95% des applications du fer-blanc, 60% de celles du verre, 50% de celles du
papier carton, 33% de celles du plastique
Offre très concentrée : Applications : fer-blanc, verre, aluminium, papier
Offre très dispersée : Applications : carton ondulé, emballage plastique…
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DAS : EMBALLAGE
Lobby des écologistes Réglementation européenne sur le recyclage des
emballages Le verre et le papier prendront du terrain sur le plastique
Produits de substitution jugés inoffensifs par rapport à l’environnement
La technique de l’injection (pivot de la diversification de SMOBY) pour la fabrication de l’emballage rigide est de moins en moins utilisée
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DAS : EMBALLAGE
Capacité d’adaptation de l’offre aux exigences des clients Collaboration étroite avec les clients pour concevoir des produits
de qualité (gamme « produits sur mesure »
Différenciation de l’offre par rapport à la concurrence : Étiquetage, décoration (offre indifférenciée)
La gamme « estagnons » est très complète
Des clients de référence internationale : Groupe Unilever, Sanofy, Teisseire…
La gamme lubrifiants est en impasse
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DAS : EMBALLAGE
La gamme « produits sur mesure » est marginale : Aucun effort commercial supplémentaire Perspectives de débouchés très limitées
Les relations avec la distribution sont stables et basées sur la confiance
Qualité irréprochable des produits : Important effort de formation à la qualité
Délais de livraison en JAT
Temps d’adaptation de la capacité de production court : Nette amélioration de la productivité par machine et par employé
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DAS : EMBALLAGE
Augmentation très limitée de la capacité de production : Certaines machines fonctionnent à plus de 100% de leur
capacité théorique
Capacité de stockage très faible : 2 jours du chiffre d’affaires
Refus de sous-traiter pour accroître la production : Sous-traitance de capacité
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Barrières à l’entrée
Barrières à la sortie
Analyse concurrentielle
ConcurrentsClientsFournisseurs
Concurrentspotentiels
Produitssubstituts
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Infrastructure et systèmesGestion des RH
Développement technologique Achats
Logistique Production Commercialisation
Service
Fonctions de soutien
Fonctions primaires
Marg
e
Mar
ge
Comparaison avec
la CV de l’industrie
ou du principal
concurrent.
Mettre en évidence les activités qui créent un avantage compétitif et possibilité
d’externaliser les autres
Détecter les points faibles et les points forts propres à l’entreprise
Chaîne de valeur
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM Remarques
David France Articles destinés à l’emballage
mais aussi aux arts ménagers, au camping, au
jardinage
Offre une gamme en
soufflage très similaire à celle de SMOBY
Seprosy France
Filiale du groupe Danone
Petit flaconnage alimentaire et cosmétique
300 Mls de francs
Bénéficie des marchés captifs de son
groupe Produits
comparables à ceux de SMOBY
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM
Remarques
Sotralentz France Fabrique par soufflage des
cuves en plastique,des fûts de 200 litres, des fosses septiques
Concurrence sur certains produits
Mamor Italie Cuves de 1500 litres par
rotomoulage Bidons de 5
litres
Structure familiale Forte implantation
dans le Midi Gamme plus large
que SMOBY Très agressive
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM Remarques
E+E
Plastipack
Allemagne CA voisin de celui de Mob Emballage
Aucune information
sur leur pdm en Allemagne
Mauser
Groupe européen Gallay
Allemagne Cuves et fûtes par
rotomoulage
Taille très supérieure à
SMOBY Forte
concurrence sur les bidons à fort volume
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L’analyse concurrentielle
Concurrents Origine Produits recensés / dominants
CA / PDM Remarques
Scorplast & TMT
Belgique CA proche de celui de
Mob Emballage
Structures familiales
Scorplst est le concurrent le plus
direct Politique
commerciale très active voire agressive
Van Leer Hollande Emballage industriel
Cuves, fûts, bidons pour
matières dangereuses
900 mls de francs
Forte dimension européenne :
Usines dans toute l’Europe
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Synthèse (Groupe stratégique)
Intensité capitalistique
Co
uve
rtu
re g
éog
rap
hiq
ue
Dim
ensi
on
eu
rop
éen
ne
Grandes multinationale
Péchiney
Groupe auquel appartient SMOBY (DAS emballage)
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SMOBY : les trois niveaux de la segmentation
1er niveau :
la macro-segmentation.
La base stratégique
2ème niveau :
la meso-segmentation.
Les DAS
3ème niveau :
la micro-segmentation.
La segmentation
marketing
JOUETS EMBALLAGES
TECHNOLOGIE DES MATIERES PLASTIQUES
NURSERY MAXI Estagnons Haut poids
moléculaires
Sur-mesure
Lubrifiants
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Un exemple de réseau stratégique ou d’entreprise virtuelle
Firme américaine de jouetsLEWIS GOLOOB TOYS
Développement des produits parDes cabinets spécialisés
Conception de jouets par des inventeurs indépendants
Encaissement des créances parUne société d’affacturage
Distribution assurée par Des commissionnaires
Fabrication en Chine parL’intermédiaire d’un partenaire à
Hong-kong
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