impulse CORPORATE MAGAZINE
EY Belgique | 2015 18
Le rêve d’un jardin devenu réalitéEric Domb, CEO de Pairi Daiza
Dossier EYnovation : un propulseur pour les start-ups
Solvency II incite les assureurs à la prudence
Pairi Daiza est l’Entreprise de l’Année® 2015
Cher lecteur,
Ces 20 dernières années, l’Entreprise de l’Année® s’est hissée au rang de valeur sûre et
jouit désormais d’une aura tant nationale qu’internationale. Ses lauréats sont tous des
pointures du monde économique, et pas des moindres. Pairi Daiza, le gagnant de cette
année, fait partie de l’élite mondiale et a obtenu d’excellentes notes sur des critères
aussi divers que l’innovation, l’internationalisation, l’entrepreneuriat, la stratégie et la
bonne gestion. Autant de qualités qui lui valent largement de rejoindre notre impres-
sionnant hall of fame.
Avec l’Entreprise de l’Année®, nous mettons résolument les entrepreneurs à l’honneur
en leur qualité de legacy builders, car non seulement ils inspirent les autres mais ils
construisent également un monde plus performant. Nous célébrons leur sens de l’en-
treprise, leur passion, leur leadership, leur inspiration et leur singularité. Et même si
le trophée n’est promis qu’à une entreprise, tous les finalistes de cette édition et des
précédentes sont d’authentiques legacy builders.
Des authentiques entrepreneurs qui construisent un monde plus performant en faisant
preuve de curiosité, en se posant chaque jour la question de savoir comment améliorer
les choses…
Les entrepreneurs talentueux, qu’ils soient des figures connues et reconnues ou des
starters prometteurs, ont la même verve en commun. Ils constituent un patrimoine à
travers leur entreprise et laissent une empreinte indélébile, que ce soit au niveau de
l’économie, de la société, de leurs collaborateurs, de leurs relations et de leurs clients.
Ils le font avec flair et enthousiasme. A leur manière, tellement unique et typique.
EY entend appuyer et diffuser l’exemple inspirant de ces legacy builders. Contribuer
aux récits qui inspirent la construction d’un monde plus performant. Mais EY veut aussi
être présent dès le début. Notre programme EYnovation est le reflet de cette volonté.
Il nous permet d’assister des start-ups axées sur l’innovation et la créativité, mais qui
souhaitent se faire aider, sur le plan du business, par des experts, des consultants et
des investisseurs.
En d’autres termes, entreprendre avec succès ne va jamais de soi. Je m’inspire d’ail-
leurs toujours de la passion qui se dégage de nos finalistes et lauréats. Cette passion,
j’aimerais vous la transmettre et c’est donc avec plaisir que je partage, tout au long de
ce magazine, les récits d’entrepreneurs inspirés et les idées de nos experts avec vous.
Permettez-moi enfin de conclure par une question.
Et ne manquez surtout pas de me faire part de votre
réponse. Nous pourrons ainsi construire ensemble un
monde plus performant.
Qui vous inspire aujourd’hui ?
Rudi BraesCEO et président d’EY Belgique
02 impulse 18 - EY
impulse 18
impulse 18 - EY 03
Building your legacy
04 ACTUALITÉS
Un aperçu non-exhaustif des
événements et des activités en cours
06 DOSSIER
EYnovation donne un coup de pouce
aux jeunes start-ups prometteuses
14 CASE #1
Entretien avec le gagnant du prix de
l’Entreprise de l’Année® 2015
19 EXPERT
EY a pour objectif de mieux cerner
les attentes des clients
20 RAPPORT
L’innovation, plus que jamais une
nécessité
22 EN CHIFFRES
EY a sondé plus de 1 000 entreprises
internationales afin d’identifier la ma-
nière dont elles appréhendent le risque
24 BAROMÈTRE CFO
Le directeur financier d’hier ? Ou le
CFO de demain ?
29 EXPERT
MyFlexRewardPlan, une offre qui pro-
fite aux deux parties sur le plan de la
rémunération
30 CASE #2
Solvency II incite les assureurs à
la prudence
34 EXPERT
EPSAS : les nouvelles normes comptables
pour le secteur public dans l’UE
35 EVENT
Calendrier d’événements d’EY Belgique
36 PORTRAIT DE CEO
Mohed Altrad, le Bédouin qui fonda
un empire
39 EXPERT
Contrôlez l’accès à vos données sensibles
40 EVENT
Les entreprises en croissance poussent
l’économie
42 CLIPPINGS
Publications, rapport et médias sociaux
04 06
14
30 36
COLOPHONimpulse est le Corporate Magazine
d’EY Belgique. Ce magazine est également
disponible en version néerlandaise.
Edition décembre 2015
Editeur responsable
Eric Golenvaux, associé EY,
De Kleetlaan 2, 1831 Diegem
Rédactrice en chef d’EY
Anne-Sophie Jaspers,
Ont collaboré à ce numéro :
Evy Alliet, Toon Coussement,
Thomas De Boever, Jerry De Brie,
Aart De Zitter, Lien Huyghe,
Dirk Rasschaert, Dirk Remmerie,
Benoît Rensonnet, Geert Vanden Wijngaert,
Philippe Vuylsteke
Disclaimer
Cette publication contient des informations
succinctes et est uniquement destinée à
un usage général. Elle n’a de facto pas
vocation à se substituer à une analyse
détaillée ou à un avis professionnel émis
par un consultant d’EY. Ni EYGM Limited ni
aucun autre membre d’EY Global ne peut
être tenu responsable des pertes occasion-
nées par toute personne ayant agi ou s’étant
abstenue de le faire suite aux informations
contenues dans cette publication. Pour tout
problème spécifique, il est recommandé de
s’adresser à un conseiller approprié.
www.ey.com/be
twitter.com/EY_Belgium Vous trouverez plus de contenu sur le site d’EY : www.ey.com/be.+
ÉDITO SOMMAIRE
04 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 05
ACTUALITÉSACTUALITÉS
est, depuis quelques an-
nées, un partenaire actif de
YouthStart dans le cadre
du programme « Building a
better working world ». Plu-
sieurs collaborateurs d’EY
se sont d’ailleurs activement
engagés à partager leurs
connaissances avec des
jeunes pour ainsi leur ou-
vrir les portes de carrières
prometteuses. Depuis le
lancement de YouthStart en
1999, ce ne sont pas moins
de 4 500 jeunes qui ont fait
leurs premiers pas dans le
monde de l’entrepreneuriat.
En rachetant Integrc, EY devient le premier acteur du secteur des services SAP GRCIntegrc, entreprise de pre-
mier rang qui proposait des
services SAP governance,
risk & compliance (SAP GRC)
à l’échelle mondiale, vient
d’être acquise par EY. Finali-
sée à l’été, cette acquisition
renforce l’équipe existante
d’une centaine d’experts et
consolide de facto la posi-
tion d’EY en tant qu’acteur
majeur dans le secteur des
services SAP GRC.
Global revenues Pour l’exercice bouclé le
30 juin dernier, EY a enregis-
tré un chiffre d’affaires mon-
dial de l’ordre de 28,7 mil-
liards de dollars américains.
Une croissance de 11,6 % par
rapport à l’année dernière,
soit la plus rapide de l’orga-
nisation depuis 2008. Toutes
les lignes de services dans
toutes les régions se sont
d’ailleurs mises au diapason.
Ce chiffre d’affaires haute-
ment positif n’est d’ailleurs
pas l’unique bonne nouvelle :
la tendance est similaire du
côté du nombre de collabo-
rateurs. Comptant désor-
mais 212 000 collaborateurs
à l’échelle internationale
dont 1 750 en Belgique, ja-
mais EY n’avait compté un
personnel aussi nombreux.
EY Alumni Portal L’objectif de l’EY Alumni
Portal est de maintenir le
contact entre nos alumni.
En plus d’être un outil de
réseautage très puissant
pour booster votre carrière
et garder le contact avec
vos relations, cette plate-
forme exclusive vous don-
nera accès à de nombreux
articles d’actualité ainsi
qu’à des publications et rap-
ports d’EY. En outre, vous
y découvrez en exclusivi-
té les modalités pratiques
des prochains événements
alumni. Inscrivez-vous sur
www.alumni.ey.com.
YouthStart 14 % des jeunes Flamands
ne feraient plus partie des
circuits de l’enseignement,
de la formation ou de l’em-
ploi. Evincés suite à un dé-
crochage scolaire précoce
ou la non-obtention de leur
diplôme, ils restent sur la
touche. EY et YouthStart se
proposent de leur faire dé-
couvrir le monde de l’entre-
preneuriat et espèrent ainsi
leur redonner confiance en
eux. YouthStart (ancienne-
ment NFTE Belgium) est une
organisation internationale
qui, par un programme de
formation à l’entrepreneu-
riat, entend donner leur
chance à ces jeunes. EY
EY lance People Advisory Services EY, entreprise de premier
plan active dans l’organisa-
tion de services profession-
nels à l’échelle mondiale,
connaît comme personne la
complexité et la diversité,
non seulement des manières
de travailler, mais également
des lieux de travail. Par le
biais de ce nouveau service
intégré People Advisory
Services, EY participe à
l’échange de connaissances
et d’innovation dans le cadre
de défis relatifs aux per-
sonnes, aux organisations et
à la compliance. Comment ?
Grâce à l’apport de 10 000
professionnels en matière de
pratiques fiscales et consul-
tatives. En proposant People
Advisory Services, EY sou-
haite apporter une solution
complète aux défis les plus
pertinents rencontrés par les
entreprises au niveau de la
gestion du personnel.
De nouveaux associés pour EY BelgiqueParmi ces nouveaux asso-
ciés, sept sont des colla-
borateurs qui ont évolué
au sein d’EY. Depuis des
années, EY poursuit en ef-
fet une politique qui vise à
offrir à ses collaborateurs
d’intéressantes perspectives
d’évolution vers les hautes
sphères de l’entreprise.
Ces sept associés sont :
Sofie Van Doninck (fiscali-
té), Arne Smeets (fiscalité),
Hendrik Serruys (fiscalité),
Wim Van Gasse (réviseurs
d’entreprises), Philippe Hol-
voet (comptabilité), Katrina
Petrosovitch (services fi-
nanciers) et Bart Dumon
(services financiers). Ils se
sont forgé une expertise
appréciée de nos clients et
ont saisi la chance d’évoluer
au sein d’EY Belgique. Trois
autres associés externes
ont également rejoint l’en-
treprise : Charles Charlier
(fiscalité) ainsi que Serge
Colle et Jean-Albert Nys-
sens (EMEIA Advisory). De
nouvelles nominations qui
concrétisent elles aussi un
rajeunissement sur lequel
mise pleinement EY.
Acquisition straté-gique pour EYEY Advisory a acquis la so-
ciété française Bluestone
Consulting, un bureau de
consultance de premier plan
spécialisé dans l’analytique
et le Big Data. En Belgique,
c’est Taurus-i, un bureau de
consultance spécialisé dans
la business intelligence, la
mesure de la performance
et l’analyse de données, qui
a intégré le giron d’EY Advi-
sory. Ces acquisitions sont
le résultat de la stratégie
d’investissement continu
menée au niveau mondial
par EY dans le domaine de
l’analytique et du Big Data.
Cet élargissement, qui nous
offre des capacités d’ana-
lyses encore plus étendues,
nous permettra de servir
au mieux les intérêts de nos
clients en Europe, au Moyen-
Orient, en Inde et en Afrique.
EY est une organisation dynamique et en crois-
sance constante, et ce dans de nombreux do-
maines. Cette rubrique d’actualités offre d’ail-
leurs un aperçu non-exhaustif des activités et
initiatives, tant internes qu’externes, auxquelles
nous participons ou que nous lançons.
... en bref
Belle récompense pour le partenariat entre EY et Solar TeamAu début de l’année, EY Belgique a signé un contrat de gold sponsoring avec l’équipe
Punch Powertrain Solar Team, devenant ainsi le cinquième partenaire non technique
de l’équipe. Au Championnat du monde en Australie, notre équipe s’est hissée à la cin-
quième position. Un record inédit pour la Belgique : jamais aucune autre équipe belge
n’avait été aussi rapide qu’avec cette voiture. Une prestation pour le moins exception-
nelle ! Rudi Braes, CEO et président d’EY Belgique, ne cache pas son enthousiasme :
« Chez EY, nous sommes fiers de pouvoir contribuer à construire un monde plus per-
formant en soutenant cette initiative. Nous entendons apporter notre soutien à des
projets ambitieux qui misent sur l’innovation, encouragent le talent et visent des
résultats durables. »
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Do you shift your workforce or shift your workforce’s mindset? EY’s global People Advisory Services helps you enable your people to transform your business. ey.com/pas #BetterQuestions
Change your people ? Or change your people ?
Les 20 ans de l’Entreprise de l’Année® L’an dernier, nous avons célébré la 20e édition de l’événement
Onderneming van het Jaar®. Cette année, la tâche incombait
à l’Entreprise de l’Année® de fêter en grandes pompes son
édition anniversaire. Tout comme en 2014, Sa Majesté le Roi
a répondu à l’appel. C’est ainsi que le 19 octobre, il a présidé
une réunion de travail à laquelle ont assisté les lauréats des
éditions précédentes et a décerné le trophée à l’entreprise
gagnante de cette année : Pairi Daiza.
Pour plus d’actualités, surfez sur www.ey.com/be.+
DOSSIER DOSSIER
impulse 18 - EY 0706 impulse 18 - EY
Qu’offrez-vous aux jeunes chefs d’en-
treprise ambitieux ?
Karen Boers : « Les jeunes chefs d’en-
treprises technologiques doivent sou-
vent conquérir très rapidement les
marchés internationaux. Pour eux, il est
dès lors crucial de trouver le plus rapi-
dement possible les bonnes personnes,
les bons investisseurs et les bonnes or-
ganisations de réseautage. Autrefois, le
paysage belge des incubateurs, accélé-
rateurs, réseaux et investisseurs était
très fragmenté. Startups.be les a tous
regroupés en une plateforme unique. En
d’autres termes, nous constituons le lieu
de rencontre idéal pour les 1 200 start-
ups – avec lesquelles nous sommes en
contact – et quelque 85 organisations
spécialisées.
Notre autre atout, c’est la création d’une
marque unique pour les starters, qui est
reconnaissable à l’étranger et défend
leurs intérêts d’une seule voix auprès
des pouvoirs publics. Nous représen-
tons une masse critique désormais suf-
fisante pour être entendus au niveau
international et sommes toujours pré-
sents aux événements internationaux. »
Wouter Desmet : « Avec notre package
EYnovation, nous offrons à des starters
prometteurs un accès à notre réseau
international étendu, qui se compose
notamment de nombreux décideurs
du monde de l’entreprise. Ce sont pré-
cisément ces personnes qui sont diffi-
cilement accessibles au starter. Nous
pouvons les faire entrer directement
en contact. Nous organisons égale-
ment des initiatives comme les séances
Launchpad, où les starters ont la pos-
sibilité de présenter directement leurs
idées à plusieurs directeurs d’entre-
prises réputées. Lorsque la rencontre se
passe bien, la carrière du starter prend
souvent une tournure nettement plus
rapide. »
Pour le starter technologique belge,
quel est le facteur de succès critique ?
Wouter Desmet : « Pour le starter qui
ambitionne de s’étendre à l’internatio-
nal, le facteur-clé, c’est une introduc-
tion de marché très rapide et ciblée, par
exemple au travers d’une acquisition lo-
cale. En Belgique, les starters manquent
un peu d’audace. Ils attendent trop
longtemps avant de démarcher le client
parce qu’ils veulent pouvoir leur présen-
ter un produit parfaitement au point. Ils
perdent ainsi du temps. Or, le timing est
crucial.
Je note aussi un manque de concentra-
tion. Les starters entrevoient souvent
tant de possibilités d’application pour
leur produit qu’ils ne se concentrent
pas clairement sur un débouché pour la
commercialisation. »
Karen Boers : « Les starters belges sont
en effet relativement prudents et nos
investisseurs font preuve de beaucoup
de retenue. Dans notre pays, il n’est
pas simple de lever plusieurs millions
d’euros pour ouvrir des filiales sur trois
continents simultanément. Cependant,
l’ambition nourrissant un tel projet peut
justement faire la différence entre le
succès et l’échec. »
VOIE DE LA CROISSANCE
Quelle est la voie à emprunter pour
une start-up technologique ?
Karen Boers : « Dans une première
phase, lorsque l’entreprise développe
encore son premier produit, il faut en-
trer rapidement en contact avec des
personnes disposant d’expérience com-
merciale. Les starters adoptent trop
fréquemment le point de vue technolo-
gique. Des négociations précoces avec
des chefs d’entreprise plus expérimen-
tés constituent dès lors une première
confrontation à la réalité. Ces derniers
poseront très rapidement des questions
relatives aux réalités du marché. »
Wouter Desmet : « Les start-ups à peine
créées demandent surtout conseil à la
famille et aux amis. Ce ne sont pour-
tant pas les meilleurs conseillers, car
ils n’osent pas poser les questions cri-
tiques, parfois douloureuses qui sont
toutefois nécessaires pour faire avancer
la réflexion. Un coach externe avec des
connaissances et de l’expérience, qui
pose les bonnes questions, est incon-
tournable. »
Karen Boers : « Dans une deuxième
phase, lorsqu’un premier produit est
mûr, il faut séduire la clientèle le plus
rapidement possible. C’est l’étape incon-
tournable, indiscutable. Même si le pro-
duit n’est qu’en phase bêta, rendez-vous
sur le marché. Vendez ce que vous pou-
vez et continuez de développer votre
produit avec l’aide du client. »
Wouter Desmet : « Ce n’est qu’à ce mo-
ment-là, lorsque vous aurez de l’attrac-
tion, et idéalement quelques clients ou
au moins plusieurs prospects intéres-
sants, que vous pourrez partir en quête
d’investisseurs. Vous aurez en effet plus
de poids à la table des négociations.
Une présentation PowerPoint et une
idée forte ne suffisent généralement
pas. Et si vous trouvez tout de même
des investisseurs alors que votre pro-
duit n’a pas démontré son potentiel de
marché, ils exigeront une trop grosse
part du gâteau en échange de leur petit
effort financier. »
Comment le chef d’entreprise peut-
il dès lors financer ces premières
phases ?
Wouter Desmet : « Jusqu’à ce que l’en-
treprise soit assez mature pour sol-
liciter un investisseur externe, il est
préférable de conserver les rênes. La
formule idéale consiste encore à arriver
le plus loin possible à partir de sa propre
EYnovation, le programme start-up d’EY, collabore désormais avec
Startups.be, le « one stop shop » (guichet unique) pour les jeunes
entreprises technologiques. Leur objectif commun ? Réaliser le rêve
des jeunes chefs d’entreprises belges. Karen Boers, Managing Di-
rector de Startups.be, et Wouter Desmet, associé chez EY Subsidia,
nous expliquent les tenants et aboutissants de cette collaboration.
EYnovation et Startups.be allient leurs forcesLes réseaux dans les starting-blocks
« Nous pouvons faire entrer les starters directement en contact avec des décideurs de notre réseau international étendu. »
WOUTER DESMET
DOSSIER DOSSIER
08 impulse 18 - EY
+
épargne et des fonds de fools, friends
and family. Du reste, vous montrerez
ainsi que vous êtes conscient des coûts
et que vous êtes en mesure de réaliser
de grandes choses à partir de fonds li-
mités. Cet argument ne manquera pas
de séduire les investisseurs. »
Karen Boers : « Le financement ex-
terne n’est pas toujours nécessaire. Je
connais une petite entreprise bruxel-
loise spécialisée dans l’optimisation des
sites web, Woorank, qui n’a jamais levé
de capitaux externes. Elle compte une
cinquantaine de collaborateurs. Les
fondateurs se sont lancés dès le départ
dans la vente. Avec les premiers succès
remportés, ils ont embauché du nouveau
personnel et ont continué de développer
leurs produits. Woorank a grandi de ma-
nière organique et a rapidement fait ses
premiers pas à l’étranger. »
Wouter Desmet : « Ce qui peut aider
également, c’est l’attention consacrée
en phase précoce à la quête de sub-
sides. Les pouvoirs publics constituent
une source de financement complémen-
taire. Pour la phase initiale, plusieurs
subsides existent, parfois complétés
d’emprunts. Assurez-vous d’être bien
conseillé. Il importe également, dans la
phase de recherche de financements,
de faire concorder capitaux et phases
d’évolution. Jusqu’où mes propres
fonds me permettront-ils d’aller ? Com-
ment obtenir, à partir des premiers sub-
sides, un produit viable et éventuelle-
ment décrocher une première vente ?
Ne gaspillez pas d’argent pour des fonc-
tionnalités que personne n’attend, mais
concentrez-vous sur l’atout qui vous
permettra de séduire le prochain in-
vestisseur. Notez enfin qu’il est essen-
tiel de vous faire assister lorsque cela
est nécessaire et de concentrer votre
énergie sur vos points forts. Si vous
collaborez avec un fournisseur de tech-
nologies par exemple, faites appel à des
conseillers externes afin de conserver
le droit de propriété intellectuel au sein
de votre entreprise. »
BELGIQUE
Quels sont nos points forts en Bel-
gique et quels aspects peuvent être
améliorés ?
Karen Boers : « Nous concevons des
produits innovants, robustes et tech-
niquement au point, qui recèlent un
très grand potentiel. Ces qualités sont
reconnues. Nous avons énormément
de connaissances dans ces matières,
grâce à nos universités et nos centres
de connaissances. Non seulement les
spin-offs, mais également toutes les en-
treprises qui naissent au sein de la com-
munauté sont très bien considérées. Ce
qui nous manque parfois, c’est le flair
et l’ambition. Beaucoup d’entreprises se
contentent de vendre sur le marché lo-
cal ou d’embaucher quinze à vingt per-
sonnes, alors que leur potentiel est bien
plus grand. »
Wouter Desmet : « Le chef d’entreprise
belge manque en effet d’ambition et
plus souvent encore de l’argent néces-
saire pour réaliser ses ambitions. Le
problème est connu : les investisseurs
sont assez frileux en Europe, à plus
forte raison encore en Belgique. Aux
Etats-Unis, les starters obtiennent bien
plus facilement des financements, ce
qui nourrit leurs ambitions. Heureuse-
ment, nous avons aussi pas mal de ta-
lents chez nous qui y parviennent mal-
gré tout. » n
« Il faut séduire la clientèle le plus rapidement possible. C’est l’étape incontournable, indiscutable. »
KAREN BOERS
Plus d’informations ? Contactez Wouter Desmet au +32 (0)9 242 51 06 - [email protected] ou Karen Boers au +32 (0)473 76 42 49 - [email protected]
impulse 18 - EY 09
EY partage ses atouts avec de jeunes entrepreneurs prometteurs
Un propulseur pour les start-upsL’innovation technologique la plus prometteuse peut subitement
être reléguée au rang de curiosité de musée si l’entrepreneur n’en-
gage pas les actions adéquates. Ce n’est certes pas une sinécure,
mais pas un mirage non plus. Avec EYnovation, EY propose une
offre de services unique pour donner un coup de pouce aux jeunes
start-ups prometteuses. Un service combiné à un soutien et des
conseils personnalisés dans des matières très diverses : de l’élabo-
ration d’un plan d’affaires aux reprises et fusions, en passant par
les demandes de subventions.
Le soutien aux entrepreneurs est
inscrit dans les gènes d’EY. Mais
que faut-il aujourd’hui aux star-
ters pour écrire une histoire à succès ?
Un concept fort, cela va de soi. Et de
préférence une innovation ayant un
tel potentiel de croissance qu’elle sup-
planterait la concurrence mondiale.
Comment s’assurer d’exploiter au mieux
toutes les possibilités de croissance ? De
trouver les investisseurs et partenaires
commerciaux adéquats ? D’atteindre ra-
pidement la taille d’entreprise idéale ?
Ou encore de rentabiliser au mieux son
concept ?
Dans un monde qui change à une vi-
tesse fulgurante, les innovations tech-
nologiques se doivent avant tout de
conquérir une part de marché cruciale
à l’échelle internationale. Chose rare-
ment, voire jamais donnée à un jeune
entrepreneur ambitieux, s’il est seul.
Certes, la famille ou les connaissances
sont souvent de bon conseil. En outre,
certaines proposent parfois même une
aide financière. Mais qui peut vous ga-
rantir des connaissances de marché
toujours actualisées et une réelle exper-
tise ? EY met donc son expertise pluri-
dimensionnelle et son réseau interna-
tional à la disposition de jeunes starters
prometteurs. A la clé ? Un gain de temps
précieux, l’obtention rapide de résul-
tats concrets et, enfin, le leadership de
marché. Autant d’atouts grâce auxquels
les starters pourront pleinement se
concentrer sur leur créativité, leur puis-
sance d’innovation et leurs idées.
EYnovation est un guichet unique qui
offre aux jeunes entrepreneurs tous les
services nécessaires à la croissance et à
la prospérité de leur entreprise. EY at-
tribue un coach professionnel person-
nel à chacune des start-ups afin d’éviter
qu’elles ne soient submergées par une
multitude de possibilités d’expertises
techniques et sectorielles. En bref : une
personne de contact unique. Un seul ac-
count coordinator. Il fera bien plus que
de vous guider parmi toutes les possi-
bilités : votre account coordinator four-
nit un travail sur mesure. Il s’intégrera
complètement dans votre entreprise,
se conformera à vos objectifs profes-
sionnels et vous conseillera quant à la
manière la plus efficace de faire appel
au réseau international et à l’expertise
d’EY. Cette personne de contact unique
ne manquera pas de prendre contact
avec ses collègues d’EY pour répondre
à vos questions les plus spécifiques.
Le réseau mondial d’EY est indispen-
sable aux jeunes entrepreneurs. L’ex-
pertise accumulée par EY dans des
secteurs tous plus cruciaux les uns
que les autres reste, en effet, inéga-
lée. EYnovation offre la possibilité aux
jeunes entrepreneurs prometteurs de
jeter un pont vers les multinationales
d’aujourd’hui et de demain, dont l’accès
ne vous serait autrement que très diffi-
cilement possible.
DOSSIER DOSSIER
10 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 11
LA PORTE VERS UNE PERCÉE IN-
TERNATIONALE
Les start-ups ambitieuses peuvent
profiter pleinement des avantages
d’EYnovation en s’inscrivant grâce à une
formule d’abonnement à la fois simple,
transparente et modulable. La formule
de base ouvre déjà les portes d’une
percée internationale. En marge d’une
personne de contact unique (account
coordinator), elle vous ouvre les portes
d’ateliers enrichissants sur des sujets
tels que la propriété intellectuelle, les
subventions ou l’EY Growth Navigator.
Voici les services qu’EYnovation vous
propose, à vous ainsi qu’à votre entre-
prise :
• Conseils en management. Quelle est
la meilleure manière d’appréhender
les risques ? Comment votre entre-
prise peut-elle fournir les meilleures
performances ? Comment concréti-
ser la croissance que vous envisa-
gez ?
• Transactions. Comment res-
pecter les normes en vigueur
au 21e siècle ? Comment donner
forme à votre entreprise ? Com-
ment attirer de nouveaux inves-
tisseurs ?
• Comptabilité et assurances. EY se
tient à vos côtés pour l’ensemble du
volet financier : le reporting aux par-
ties prenantes et aux pouvoirs pu-
blics. Nous veillons, en outre, à ce que
vous soyez toujours en règle et en
conformité avec les meilleures pra-
tiques existantes.
• Aspect juridique. Nous partageons
notre expertise des questions juri-
diques internationales et prodiguons
des conseils sur la manière de préser-
ver vos droits intellectuels à l’échelle
mondiale. Un monde risqué et com-
plexe, mais EY vous montre la voie.
• Fiscalité. Quels impôts devez-vous
verser, à qui et où ? Quelle protection
pour votre patrimoine ?
• Ateliers. Chaque année, EY vous invite
à une séance de réflexion stratégique
portant sur l’EY Growth Navigator, les
subsides et d’autres sujets brûlants.
• Facultatif. Comment obtenir du ca-
pital supplémentaire ? Qu’en est-il de
la gestion de votre payroll ? (et bien
d’autres encore)
Une gamme complète de services à la
fois utiles et nécessaires. Mais EY va en-
core plus loin. Grâce à EYnovation, vous
avez immédiatement accès à un réseau
grâce auquel vous entrez en contact
avec des investisseurs sur la même lon-
gueur d’onde que vous et avec lesquels
vous pourrez échanger de nombreuses
connaissances. EY organise aussi des
rencontres avec des cadres d’entre-
prises de premier plan auxquels vous
pourrez exposer vos idées de starter.
Des questions spécifiques ? Grâce à
EYnovation, vous les posez directement
à votre account coordinator personnel.
Sans aucun frais si la réponse peut être
donnée en moins de deux heures, par
mail ou en face-à-face. n
+ Plus d’informations ? Anvers-Limbourg : Olaf Janssen au +32 (0)11 24 75 29 - [email protected],Bruxelles : Ludovic Deprez au +32 (0)2 774 61 83 - [email protected],Flandre orientale et occidentale : Marc Verhoeyen au +32 (0)9 242 40 30 - [email protected],Wallonie : Nicolas Trefois au +32 (0)4 273 76 01 - [email protected]
Une start-up belge récolte un succès international grâce à une plateforme en ligne« Datacamp doit devenir la référence aux quatre coins du monde »
« Des parts de marché, dites-vous ? Vous me demandez si notre
start-up technologique doit conquérir rapidement des parts de
marché à l’échelle mondiale ? Formulons la question autrement.
Le marché est pratiquement inexistant et nous en augmentons
substantiellement la taille. Pour nous, l’essentiel est de devenir ra-
pidement la référence en ligne en matière de formation en ana-
lyse de données », explique Jonathan Cornelissen, CEO de la plate-
forme d’apprentissage en ligne Datacamp, depuis son nouveau QG
situé à Boston. « Dans cette optique, nous sommes sur la bonne
voie sur ce marché de niche. De nouveaux utilisateurs rejoignent
la plateforme chaque semaine. Nous tenons le cap. »
L’idée à l’origine de cette plateforme en
ligne a germé sur les bancs de l’Univer-
sité de Louvain. L’ancrage juridique de
cette idée, le lancement formel en tant
que Datacamp, remonte quant à lui à la
fin du mois de novembre 2013. Et pour-
tant... Vous n’êtes une entreprise à
part entière que depuis quelques mois.
Pourquoi ?
Jonathan Cornelissen : « En effet. Et je
ne dis pas cela parce que nous sommes
en plein aménagement de nos bureaux à
Boston, mais parce que nous avons tra-
vaillé durant des années aux fondements
de notre idée sans qu’elle nous rapporte
quoi que ce soit. A court terme, nous
avons désormais l’ambition de passer de
quatre à quatorze collaborateurs. »
Comment un rêve devient-il une entre-
prise d’envergure internationale ?
Jonathan Cornelissen : « Tout com-
mence par les personnes à l’origine du
projet. A l’époque, j’étais doctorant à
la faculté d’Economie de la KU Leuven.
J’avais axé mes recherches sur la sta-
tistique. Une partie de ces recherches
consistait à donner moi-même des
cours. Les plateformes interactives d’ap-
prentissage intéressantes d’un point
de vue didactique étaient alors déjà en
plein essor. Duolingo était un des nom-
breux concepts à utiliser la technologie
non seulement pour améliorer, mais
aussi pour rendre plus agréable l’expé-
rience d’apprentissage. Je recherchais
un outil similaire pour mes étudiants :
d’excellentes séances d’exercices qui, je
dois bien l’avouer, faciliteraient en même
temps mon travail (rires). Malheureuse-
ment, ou plutôt heureusement quand j’y
repense, j’ai découvert que rien de simi-
laire n’existait pour l’apprentissage de la
statistique et de l’analyse de données. »
C’est un peu l’œuf de Colomb ?
Jonathan Cornelissen : « En quelque
sorte, oui. Un autre phénomène ca-
ractérisait l’époque : les bureaux de
répétiteurs qui donnaient des cours
particuliers aux étudiants, à des prix
exorbitants. Avec l’aide de Martijn
Theuwissen et d’autres personnes qui
partageaient ma vision des choses, j’ai
pu développer une plateforme en ligne,
sagio.be, qui mettait en relation des
personnes souhaitant donner des cours
particuliers à des étudiants en difficulté.
Ni Martijn ni moi n’étions cependant très
doués en technologie. C’est ainsi que
nous nous sommes tournés vers Dieter
De Mesmaeker, un as du développement
web. Ensemble, nous avons créé un pro-
totype utilisé par des milliers de per-
sonnes avant même que ne soit fondé
Datacamp. »
Et à l’époque, vous avez eu besoin de
temps et d’argent ?
Jonathan Cornelissen : « Dès le début,
nous voulions un modèle convivial, avec
des cours de base gratuits. Gagner de
l’argent n’était pas notre priorité. Nous
voulions trouver l’orientation adéquate.
Nous nous sommes inscrits pour décro-
cher une bourse au Chili et une bourse
« Avant même que ne soit fondé Datacamp, il était déjà utilisé par des milliers de personnes. »
JONATHAN CORNELISSEN
DOSSIER
???????
DOSSIER
+
12 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 13
chez iMinds. Nous avons reçu le feu vert
pour ces deux initiatives pratiquement
au même moment. Soudainement, nous
avons donc eu à la fois le temps (6 à
9 mois) et le budget pour nous concen-
trer sur nos tâches principales : le déve-
loppement de la plateforme, le lance-
ment des premiers cours et des premiers
partenariats jusqu’aux balbutiements de
notre marketing. Puis nous sommes par-
tis six mois en Amérique latine. »
Le déménagement au Chili était-il
nécessaire ?
Jonathan Cornelissen : « Oui, parce que
cette bourse s’inscrivait dans le cadre
d’une initiative des autorités chiliennes
visant à attirer des entrepreneurs dans
le domaine de la technologie. Chilicon
Valley. Le concept est simple : vous rece-
vez 40 000 dollars en échange desquels
vous devez contribuer à des initiatives
locales comme donner des cours ou ai-
der des start-ups. Nous avons ensuite re-
çu le soutien d’iMinds. Nous leur avions
certifié que nous établirions notre entre-
prise en Belgique. Il est nécessaire d’être
aux Etats-Unis pour tout ce qui concerne
les ventes et le marketing, mais la tech-
nologie restera en Belgique. Nous de-
vons aussi beaucoup à l’organisation SO
Kwadraat qui nous a soutenus la pre-
mière année. Il s’agit d’une initiative de
talentueux entrepreneurs qui aident de
jeunes entreprises technologiques en les
coachant. »
A quoi tous ces efforts ont-ils abouti ?
Jonathan Cornelissen : « Notre objec-
tif n’a jamais été de développer nous-
mêmes tous les cours, mais de proposer
la plateforme. Nous avons donc conclu
des partenariats avec des universitaires
déjà actifs sur des plateformes d’appren-
tissage ou avec des entreprises telles
que Microsoft et IBM. Un autre moment
charnière remonte au début de cette
année : nous avons fait appel à un accé-
lérateur technologique à New York pour
mettre sur pied un réseau pour des par-
tenaires et investisseurs potentiels. Nous
avons atteint un million de dollars. C’est
alors que nous avons décidé
de faire appel à EYnovation.
Nous voulions un partenaire
fiable qui nous aide dans ce
que nous ne considérons
pas comme nos points forts
tels que le reporting finan-
cier par exemple. » n
Données de Datacamp
Un trou dans le marché
Le monde connaît une pénurie d’ana-
lystes de données (selon McKinsey, il
manquera 1,7 million d’analystes de
données aux Etats-Unis à l’horizon
2018). De nombreuses entreprises
disposent de quantités massives de
données, mais pas de l’expertise néces-
saire pour en extraire les informations
utiles.
Solution et fondateurs
Datacamp, une start-up louvaniste,
propose des cours en ligne aux ana-
lystes de données du monde entier. Les
fondateurs de la société sont Jonathan
Cornelissen (CEO), Dieter De Mesmae-
ker (CTO) et Martijn Theuwissen (CMO).
Premiers succès
Datacamp.com recense déjà 220 000
utilisateurs inscrits, ce qui représente
plus de 8 millions d’exercices. Une
personne sur trois va jusqu’au bout
du cursus. Une belle réussite pour les
plateformes d’apprentissage en ligne !
Plus de capital pour plus de crois-
sance
Datacamp a reçu 1 million de dollars de
la part de l’investisseur Chris Lynch,
du tech fonds Accomplice. Ce capital
sert à étoffer le cursus et à fidéliser
les utilisateurs pour une plus longue
durée. Ces deux objectifs sont liés :
Datacamp ne propose pas de leçons
individuelles mais plutôt des formules
d’abonnement, ce qui nécessite un plus
large éventail de cours.
Capture d’écran de l’interface de la plateforme d’apprentissage en ligne.
Dieter, Jonathan et Martijn de Datacamp. + Pour plus d’informations, surfez sur www.datacamp.com
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EY consultants are working with industry leaders to tackle big, complex issues and transform their businesses. ey.com/be #BetterQuestions
When cars drive themselves, what’s the impact on insurance?
CASE #1
impulse 18 - EY 15
CASE #1
14 impulse 18 - EY
Pairi Daiza, le rêve d’un jardin devenu réalité, et récompensé !
L’Entreprise de l’Année® 2015
2014 Belourthe (fondé en 2006) CEO : Vincent Crahay (siège : Hamoir) Secteur : alimentation pour enfants Après la fermeture de l’usine Nestlé à Hamoir, Vincent Crahay a fondé Belourthe début 2006. Sans clients et sans marques mais avec une stratégie d’innovation, de compétitivité et d’exportation. Aujourd’hui, Belourthe exporte des céréales pour bébés et d’autres produits alimentaires vers plus de 50 pays.
2013 Tilman (fondé en 1948)CEO : Jean-Noël Tilman (siège : Baillonville) Secteur : laboratoire Jean-Noël Tilman a hérité l’épicerie artisanale de son père et l’a développée en laboratoire pharmaceutique spécialisé en phytothérapie (médicaments et suppléments alimentaires à base d’herbes et de plantes). L’exportation gé-nère aujourd’hui 25 % du chiffre d’affaires. 2012 TPF (fondé en 1991) CEO : Thomas Spitaels (siège : Bruxelles) Secteur : engineering TPF est actif dans les secteurs de la construc-tion, de l’infrastructure de transport, de l’eau et de l’énergie. L’entreprise a aussi développé des activités complémentaires telles que des projets clés en main et l’énergie renouvelable. Le groupe est un acteur international grâce à sa présence dans 59 pays. 2011 Groupe Hamon (fondé en 1904) CEO : Francis Lambilliotte (siège : Mont-Saint-Guibert) Secteur : engineering Hamon est un groupe international, actif dans 26 pays, qui dispose d’une large expertise sur cinq marchés de niche (systèmes de refroidis-sement et de qualité d’air, cheminées, …). Les services sur mesure du client comprennent le projet, la fabrication, l’installation et le service après-vente. 2010 EXKi (fondé en 1999) CEO : Nicolas Steisel, Frédéric Rouvez et Arnaud de Meeûs (siège : Bruxelles) Secteur : nutrition – restaurants Trois amis ont développé le concept d’un res-taurant express de qualité, avec des produits frais et naturels (principalement des légumes). Les repas peuvent être pris sur place ou peuvent être emportés, et ce pendant toute la journée. EXKi possède 78 restaurants dans 6 pays.
WALL OF FAME
CASE #1 CASE #1
16 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 17
AU-DELÀ DE LA MAÎTRISE DES
CHIFFRES...
Le prix de l’Entreprise de l’Année® ré-
compense d’abord une entreprise qui
grandit, qui réalise de bonnes perfor-
mances financières et économiques.
Comment positionnez-vous votre en-
treprise par rapport à ces critères ?
Eric Domb : « Notre ADN est différent
de beaucoup d’entreprises car nous
n’avons pas voulu démarrer une entre-
prise, mais créer un jardin. Le succès
économique garantit la pérennité de
ce jardin et fait partie intégrante de sa
beauté. Nous ne voulons pas commettre
l’erreur d’opposer l’argent au rêve, mais
nous voulons tout simplement mettre
l’argent au service du rêve. »
EY a analysé vos chiffres avant de pro-
poser votre candidature à un jury. Est-
ce qu’il y a des éléments particuliers
qui vous sont apparus au moment de
cet audit ?
Eric Domb : « Je pense que l’on peut
dire, sans fausse modestie, que l’évo-
lution de nos chiffres sur les cinq der-
nières années, selon la grille de lecture
et les critères de ce prix, était parmi les
plus probantes. Rappelons qu’en 15 ans
de présence en Bourse de Bruxelles, le
titre a plus que triplé.
Au-delà de ces aspects, c’est notre
culture d’entreprise qui a marqué les
analystes. En tant que fondateur, prin-
cipal actionnaire et administrateur
délégué, j’ai tout intérêt à veiller jalou-
sement sur les finances de la société et
à impliquer toute mon équipe dans la
même démarche !
C’est notamment ainsi que nous res-
pectons la contradiction en interne sur
les moyens de parvenir à nos objectifs
communs. En d’autres termes, nous va-
lorisons l’intelligence collective. »
S’engager dans la course du prix de l’Entreprise de l’Année®, c’est
un nouveau défi que s’était lancé Eric Domb et toute son équipe de
Pairi Daiza. Défi relevé de manière magistrale, et réussite complète
pour une entreprise de 20 ans qui remporte le 20e trophée face à
des finalistes de tout haut niveau, comme le soulignait Eric Domb
lors de la soirée de gala.
Nous avons tous ressenti une très
forte émotion, tant celle de votre
équipe que la vôtre au moment de la
remise du prix de l’Entreprise de l’An-
née® 2015 !
Eric Domb : « Cette émotion est facile
à comprendre ! Nous avions reçu au-
paravant plusieurs récompenses, tout
d’abord dans notre secteur, les parcs
animaliers, le tourisme. Puis il y eut
les trois étoiles au Guide Vert Michelin.
Pour ces récompenses, nous n’étions
pas candidat, nous n’avions rien sollici-
té. Dans le cas de ce prix, nous avons
pris la décision au sein de la société d’y
participer pour valoriser l’entreprise,
mais l’entreprise en tant qu’entité vi-
vante, en tant que sujet et non pas en
tant qu’objet.
Je n’ai pas peur de prendre des risques,
mais pour ce prix, le stress était bien
présent ! Nous profitons vraiment de
cette réussite, sans aucune honte, nous
nous sommes battus et engagés pour
cela. Et puis, ce prix est la reconnais-
sance que nous sommes pleinement et
objectivement devenus une grande en-
treprise. »
CRÉER UNE ENTREPRISE D’UN
RÊVE...
Effectivement, vous évoquez souvent
le « rêve » au départ de cette aventure,
qui s’est donc transformé et qui a don-
né naissance à une entreprise. Com-
ment êtes-vous parvenu à combiner
les deux ?
Eric Domb : « Le rêve, c’est essentiel.
J’ai souvent été surpris que mes in-
terlocuteurs s’étonnaient de me voir
dévoiler toutes mes cartes, tous mes
plans quand j’expliquais mon rêve et sa
concrétisation. On doit prendre le rêve
au sérieux. On a trop tendance à croire
que les entreprises ont toujours existé.
On parle de développement, de restruc-
turation, d’accompagnement des entre-
prises, mais on oublie le début, quand il
n’y a encore rien et que quelqu’un doit
pousser sur le bouton start !
Or, l’accouchement du rêve est intense,
il se passe quelque chose. Un entrepre-
neur met souvent tout en jeu : son pa-
trimoine, sa réputation, sa tranquillité !
Le problème de la bonne santé écono-
mique d’un pays n’est pas uniquement
le coût du travail. Le premier frein, c’est
le manque de confiance dans la ca-
pacité des gens à créer des projets, à
concrétiser des rêves. »
Le Président du jury insistait sur l’as-
pect « social » de votre entreprise, qui
permet à tout un chacun de découvrir
des choses autrement inaccessibles.
Est-ce aussi un moteur pour vous ?
Eric Domb : « Oui, j’ai toujours été fasci-
né par les différentes cultures. Dès lors,
permettre à nos visiteurs d’ouvrir une
fenêtre sur le monde est un véritable
plaisir quotidien. C’est aussi pour cela
que nous avons voulu que tous les lieux
du parc soient authentiques, que l’âme
des paysages évoqués soit présente et
bien vivante au cœur du parc. »
Eric Domb, Pairi Daiza
Carte d’identitéNom : Pairi Daiza
Siège social : Domaine de Cambron,
7940 Brugelette
Chiffre d’affaires pour 2014-2015 :
41,8 millions
Nombre de visiteurs prévus en
2015 : 1,5 million
Effectif : 250 équivalents temps plein
Site internet : www.pairidaiza.eu
2009 Proximedia (fondé en 1998) CEO : Maxime Baffert (siège : Anderlecht) Secteur : IT Proximedia est un acteur majeur au ni-veau de l’internet en Belgique, aux Pays-Bas et en Espagne. La firme offre des solutions B2B, allant de la construction de sites à la réalisation de vidéos, en pas-sant par le développement de campagnes de communication. En 2014, elle a été reprise par le groupe français Publicis. 2008 FIB Belgium (fondé en 1936) CEO : René Branders (siège : Tubize) Secteur : métallurgie Cette entreprise familiale est devenue un spécialiste dans le domaine de fils métal-liques, utilisés dans des produits divers tels que des fils électriques et des câbles de fixation. FIB est aussi le partenaire idéal pour la galvanisation à chaud de structures métalliques, avec la livraison d’usines complètes. 2007 Amtoys/Noukie’s (fondé en 1996) CEO : Katia et Simon-Pierre Gilliot (siège : Saintes) Secteur : jouets La mission : donner aux plus petits une peluche hyper douce, hygiénique et qui ne présente aucun danger pour l’enfant. Au cours des années, les personnages ont pris vie dans un feuilleton télévisé et la gamme s’est diversifiée (vêtements, tétines, ...). La marque a repris Archimède en 2011 et est présente dans 32 pays.
2006 STÛV (fondé en 1983) CEO : Jean-François Sidler (siège : Bois-de-Villers) Secteur : chauffage – poêles La production des composants des poêles est confiée à des sous-traitants ; l’assemblage et le contrôle se font au siège près de Namur. Depuis 2008, Stûv dispose d’un deuxième établissement à Floreffe. L’entreprise embauche 120 personnes et exporte plus de 70 % de sa production vers différents pays européens.
2005 Callataÿ et Wouters (fondé en 1983) CEO : Eric Pasquier (siège : Paris) Secteur : software En 2012, cette entreprise créée par Didier
de Callataÿ et Godefroid de Wouters a été reprise par le groupe français Sopra Steria et opère depuis lors sous le nom de Sopra Banking Software. La firme offre des solutions de software à plus de 600 banques de par le monde.
2004 Pharmadeal (fondé en 1994) CEO : Marc E. Owen (siège : Stuttgart) Secteur : industrie pharmaceutique Pharmadeal a été fondé par Philippe Van-diest pour offrir des solutions au niveau de la promotion et de la logistique dans le secteur pharmaceutique. En 2006, la société a été reprise par le groupe Pharmex, qui à son tour a été repris par Celesio.
2003 Euroscreen (fondé en 1994) CEO : Jean Combalbert (siège : Gosselies) Secteur : biotechnologie Cette entreprise a commencé comme spin-off de l’Université Libre de Bruxelles et a évolué vers une « Drug Discovery Company », axée sur la découverte de médicaments. Une quarantaine de scien-tifiques y font des recherches avec des moyens propres ou en partenariat avec des entreprises pharmaceutiques impor-tantes.
2002 IRIS Group (fondé en 1987) CEO : Hubert Bro (siège : Louvain-la-Neuve) Secteur : IT – Automatic Document Recognition Les ingénieurs Pierre De Muelenaere et Jean-Didier Legat ont commencé en 1981 leur doctorat basé sur l’OCR (Optical Character Recognition). IRIS a développé de nombreuses solutions B2B pour amé-liorer la productivité. En 2012, la société a rejoint Canon.
2001 Eurogentec (fondé en 1985) CEO : Jean-Pierre Delwart (siège : Seraing) Secteur : biologie La société Eurogentec est née en tant que spin-off de l’Université de Liège. Elle développe des services et des produits pour les scientifiques dans le domaine du Life science research. Reprise en 2010 par le groupe Kaneka, une entreprise japonaise axée sur l’innovation et la tech-nologie, elle emploie 325 personnes.
Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium ou
www.entreprisedelannee.be pour regarder les vidéos et photos.
CASE #1
18 impulse 18 - EY
POUR CONSTRUIRE SEREINEMENT
L’AVENIR
Un des éléments notables du prix de
l’Entreprise de l’Année® est la péren-
nité de l’entreprise, basée sur des fon-
dations solides et une vision de l’avenir
claire. Comment envisagez-vous l’ave-
nir de votre entreprise ?
Eric Domb : « C’est une de mes princi-
pales préoccupations ! C’est très dif-
ficile, même si nous disposons d’une
excellente équipe, de trouver la per-
sonne qui va incarner la valeur et le
sens de l’entreprise, et cela me tient à
cœur. Cette personne doit avoir les pieds
dans la boue et la tête dans les étoiles.
Je m’attelle à cette mission, même si je
pense avoir encore quelques belles an-
nées devant moi pour l’entreprise ! »
Une des façons d’assurer un avenir à
ce jardin, est d’aider à la préservation
d’espaces naturels à travers le monde.
Comment vous y prenez-vous ?
Eric Domb : « Nous devons avoir l’hon-
nêteté de reconnaître que le jardin est
destiné aux hommes. Nous adorons les
animaux, mais ce ne sont pas eux qui en
profitent ! Dès lors, nous voulons “ren-
voyer l’ascenseur” à la nature en la pro-
tégeant là où c’est le plus nécessaire.
Nous accompagnons donc des projets
de protection des habitats des animaux.
Nous avons l’obligation de ce juste re-
tour et cela renforce notre propre posi-
tion. Sans cela, notre démarche ne sera
pas complète. »
S’il y avait encore un mot à dire au
sujet de ce prix de l’Entreprise de
l’Année® 2015, quel serait-il ?
Eric Domb : « Je voudrais soutenir et
encourager les entreprenants qui hé-
sitent à devenir les entrepreneurs de
nos économies ! Ils sont la richesse de
notre société de demain. Il faut com-
battre le scepticisme des autres, il faut
accepter de prendre des risques avec
eux. Pour paraphraser un film célèbre,
“que la force soit avec eux” ! » n
Une récompense taillée pour une jeune entreprise à fort potentiel de croissancePour la 3e année consécutive, le prix de « l’Entreprise Prometteuse de l’Année » met les
entreprises bruxelloises et wallonnes à l’honneur. L’objectif de ce trophée est de soute-
nir une jeune entreprise à haut potentiel et en pleine phase de développement.
A l’instar des années précédentes, quatre finalistes de force égale ont concouru pour
devenir « l’Entreprise Prometteuse de l’Année » : Domobios & Acar’Up, MyMicroInvest,
OncoDNA - The Cancer Theranostic Company et Universem. Succédant à Cefaly
Technology, couronnée en 2014, OncoDNA a reçu son prix des mains de Jean-Claude
Marcourt, Ministre wallon de l’Economie.
OncoDNA - The Cancer Theranostic Company est une start-up européenne créée en
2012, qui propose une approche personnalisée du traitement du cancer par une com-
binaison unique de séquençage
ADN et de pathologie molécu-
laire. Plus de 2 000 patients à
travers 50 pays ont déjà pu béné-
ficier d’OncoDEEP, l’outil d’aide à
la décision dédié aux oncologues.
Avec sa plateforme OncoSHARE,
l’entreprise offre une meilleure
communication entre le patient,
l’oncologue, la communauté
d’experts oncologues et OncoDNA.
2000 EVS Broadcast Equipment (fondé en 1994) CEO : Muriel De Lathouwer (siège : Seraing) Secteur : technologie – broadcasting EVS Broadcast Equipment est une entre-prise spécialisée dans la fabrication de serveurs vidéo destinés à l’enregistre-ment d’images professionnelles sur sup-ports informatiques et leur traitement. Au début des années 90, son système Live Slow Motion a déclenché une révo-lution dans le domaine des émissions en direct.
1999 IBA (fondé en 1986) CEO : Olivier Legrain (siège : Ottignies) Secteur : médecine La société IBA a été créée par Yves Jongen comme spin-off de l’Université de Louvain-la-Neuve. Elle était surtout active dans le domaine de l’imagerie mé-dicale, mais s’est peu à peu spécialisée en radiothérapie et dans la lutte contre le cancer.
1998 Ariane II (fondé en 1990) CEO : Jos Vaes (siège : Paal) Secteur : IT Ariane II, fondé par Marc Féard et ayant pour objectif d’offrir aux entreprises des solutions IT, est devenu depuis 2008 un bureau de détachement opérant sous le nom de Rhodium et siégeant désormais au Limbourg et non plus à Bruxelles.
1997 Moorkens Projects (fondé en 1937) CEO : Axel Moorkens (siège : Kontich) Secteur : automobile, moto, mobilier de bureau, immobilier, développement Cette entreprise a commencé comme distributeur de motos à Strépy-Bracque-gnies. En 1985, elle a repris Buro Market et a ainsi développé ses différentes activités. 1996 DB Associates (fondé en 1990) CEO : Jay S. Hennick (siège : Paris) Secteur : facility management En 2004, DB Associates a été repris par le groupe français AOS, qui a rejoint Colliers International en 2014. La socié-té actuelle dispose de 200 experts en matière d’immobilier d’entreprise, d’amé-nagement de bureaux et de conseils en matière d’environnement de travail.
impulse 18 - EY 19
EXPERT
Il y a des modes qui passent mais celle du « customer-centric »
semble partie pour durer. La plupart des entreprises ont au-
jourd’hui l’ambition de délivrer leurs produits en meilleur accord
avec les attentes de leurs clients, mais encore faut-il comprendre
ces attentes.
La voix du client est pénétrable
Les conséquences des nouvelles
technologies sur nos comporte-
ments de client ne sont probable-
ment pas encore toutes connues. Pour-
tant, les changements sont nombreux
et irréversibles. La voix du client porte
de plus en plus fort et de plus en plus
loin. Les exemples de grosses multina-
tionales qui plient sous la pression d’un
seul client mécontent se multiplient.
Nous sommes rentrés dans une ère où
tout peut se savoir mais, surtout, où
tout se sait.
MIEUX COMPRENDRE POUR MIEUX
DÉCIDER
L’activité « Customer » d’EY a pour ob-
jectif de mieux cerner les attentes des
clients et de donner corps à ces attentes
pour améliorer les processus internes.
Nous avons développé une approche in-
tégrée en trois étapes, avec pour objec-
tif final de délivrer un produit fini dans
lequel la voix du client a été prépondé-
rante.
La première étape consiste à s’assurer
que toute l’entreprise partage la même
compréhension des clients : les entre-
prises regorgent de données et d’études
sur leurs clients, mais les principaux dé-
cideurs ne sont souvent pas alignés sur
les comportements des clients et sur
la priorité à donner aux différents seg-
ments de clients. Nos équipes disposent
d’une expérience avérée dans la mise
en commun des différentes compé-
tences requises (data, customer analy-
tics, customer experience,...) pour assu-
rer aligner les priorités de l’organisation
en accord avec les attentes des clients.
La seconde étape consiste à mettre en
adéquation les capacités internes de
l’entreprise et les attentes définies à
l’étape 1. Cette étape permet d’identi-
fier l’ensemble des leviers à développer
pour pouvoir délivrer une expérience
client conforme aux objectifs.
La dernière étape consiste à gérer l’en-
semble des facteurs (organisationnels,
humains, financiers, risques,...) à dé-
ployer pour garantir la bonne exécution
des leviers identifiés à l’étape 2, et à
mettre en place de nouveaux indica-
teurs (internes et externes) pour s’as-
surer que la voix du client continue à
porter dans la durée et que l’entreprise
continue à délivrer ses services en ligne
avec les attentes des clients.
LE CLIENT AU CENTRE DE TOUTES
LES TRANSFORMATIONS
Les changements induits par les nou-
velles réglementations comme MiFID
ou par le développement du numérique
constituent une opportunité fantastique
de transformation vers une organisa-
tion centrée client. La méthodologie
décrite ci-dessus est souvent utilisée
dans le cadre de tels programmes. His-
toire de transformer des changements
souvent perçus comme des menaces en
nouvelles opportunités. n
Yannick Grécourtl associé EY Financial Services Organisationl Strategy, Customer & Operations
+ Plus d’informations ? Contactez Yannick Grécourt au +32 (0)2 774 60 07 - [email protected]
Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium pour consulter un résumé de l’interview de Yannick Grécourt.
RAPPORT RAPPORT
20 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 21
L’innovation, plus que jamais une nécessité
La crise économique freine la
croissance et rogne les marges.
Les réductions de coût ne sont
d’aucun secours. L’innovation,
quant à elle, offre des possibi-
lités inouïes qui transforme-
ront fondamentalement notre
approche des affaires dans les
prochaines décennies. Analyse
de six grandes tendances à
l’origine de cette révolution.
Six grandes tendances à l’origine d’une véritable révolution
22015 2020 2030 20352020
ESPRIT D'ENTREPRISE
82% des lauréats de l'Entreprise de l'Année®
affirment que l'innovation est un bon moyen de
générer de la croissance.
SANTÉIl existe à ce jour plus de
20 000 applications
mobiles liées à la santé.
MONDIALISATIONLa part du PIB global des marchés à
forte croissance passera
de 38 % en 2014 à 63% en 2030.
URBANISATIONA l'horizon 2030, les 750 plus grandes villes
verront augmenter de 220 millionsle nombre de consommateurs
de leurs classes moyennes.
ÉNERGIELa demande en énergie augmentera de
33% d'ici à 2035. Des investissements de
420 milliards s'imposent dans
l'efficacité énergétique.
NUMÉRIQUEEn 2020, l'Internet des objets
connectera plus de 50 milliardsd'appareils et de capteurs.
3 L’AVENIR SERA NUMÉRIQUE
La convergence des réseaux sociaux,
de la technologie mobile, du cloud et du
Big Data bouleverse notre manière de
faire des affaires à l’échelle mondiale.
Des tendances telles que l’Internet des
objets, le Big Data, les imprimantes 3D
et les drones offrent des possibilités
inédites quand il s’agit de conquérir de
nouveaux marchés et de développer
des produits et des modèles commer-
ciaux innovants. Mais cette révolution
est aussi synonyme de défis : nouvelle
concurrence, nouvelles attentes des
consommateurs et exigences jusqu’ici
jamais vues en termes de transparence,
de respect de la vie privée et de cyber-
sécurité.
4 LA MONDIALISATION STIMULE LES MARCHÉS ÉMERGENTS
Les économies à forte croissance
de l’Est et du Sud sont poussées par
une demande toujours plus forte des
classes moyennes naissantes. Pour y ré-
pondre, des start-ups proposent, grâce
au crowdsourcing et à des plateformes
freelance, des biens et des services in-
novants et bon marché à la mesure des
besoins inassouvis. Les entreprises qui
souhaitent rayonner à l’international
doivent tenir compte de ce paramètre
en misant sur l’innovation des proces-
sus, l’interprétation flexible de leur
stratégie et la recherche de sources de
capitaux alternatives.
5 URBANISATION MONDIALE ULTRARAPIDE
Les multinationales lorgnant de nou-
veaux débouchés surveillent d’un œil
méfiant l’urbanisation rapide des mar-
chés, qu’ils soient émergents ou déve-
loppés. Pour soutenir cette nouvelle
urbanisation, il conviendrait de recourir
sans attendre au mécanisme de répar-
tition des revenus et d’investir dans les
infrastructures, l’approvisionnement
alimentaire et le secteur des soins de
santé.
6 UNE GESTION INNOVANTE DE LA PLANÈTE
L’augmentation de la demande et le
glissement de l’offre stimulent l’inno-
vation dans les secteurs de l’énergie et
des matières premières. Le résultat ?
Un meilleur accès aux ressources nou-
velles et traditionnelles. Ce qui n’em-
pêchera pas les changements écolo-
giques, géopolitiques et économiques
de perturber encore la chaîne d’appro-
visionnement. Ce n’est qu’en répondant
au problème par l’innovation que les
entreprises réussiront à se démarquer
de leurs concurrents.
ConclusionCes six tendances de fond détermineront notre approche des affaires dans les
décennies à venir. Une chance à saisir ? Mieux vaut dans ce cas miser dès main-
tenant sur l’innovation. Envisagez l’innovation de manière holistique et vous
aurez déjà un sérieux atout en main. Comment faire ? Placez l’innovation au
centre de votre stratégie d’entreprise, de votre modèle commercial et de vos
processus. Ancrez la créativité, l’ouverture, l’esprit d’entreprise et la réflexion
innovante dans votre culture d’entreprise. Et considérez l’innovation comme
un processus ouvert et flexible. N’hésitez pas à faire appel à des experts
externes, à des instituts de connaissances, à des investisseurs en capital-risque
et à d’autres entreprises. Consacrez suffisamment de temps, d’espace et, sur-
tout, de fonds à l’expérimentation. Enfin, explorez des pistes de financement
externes comme le crowdfunding, le capital-risque et les mesures publiques.
1 L’ESPRIT D’ENTREPRISE EN PLEIN BOOM
Les grands vainqueurs de demain se-
ront les entreprises qui saisiront les
possibilités qu’offre l’évolution numé-
rique. Les autres risquent de rester sur
le carreau. Le facteur de réussite par
excellence ? L’innovation collaborative
et ouverte. Un revirement culturel s’im-
pose donc. Un revirement centré sur
l’entrepreneuriat à forte incidence et
sur la créativité : deux facteurs qui ont
de plus en plus d’impact sur la crois-
sance et la prospérité à l’échelle mon-
diale.
2 LA SANTÉ RÉINVENTÉE
La technologie mobile, la démographie
et la pression sur les coûts : tels sont les
moteurs d’une profonde transformation
du secteur des soins de santé. L’explo-
sion du Big Data et des technologies
mobiles en matière de soins de santé
permet de collecter et de traiter en
temps réel des informations relatives à
notre santé. L’accent est mis sur une vie
saine, sur la prévention et sur les soins
en temps réel. Nombreux sont les nou-
veaux acteurs flexibles qui se profilent
déjà sur ce marché lucratif.
+ Plus d’informations ? Contactez Thomas Sileghem au +32 (0)2 774 95 36 – [email protected] Vous trouvez le rapport complet sur www.ey.com/be.
EN CHIFFRES
22 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 23
EN CHIFFRES
+ Vous trouvez le rapport complet sur www.ey.com/be.
Sans prise de risque, pas de profitEntreprendre implique toujours une prise de risque. L’évolution de ces risques à l’échelle internatio-
nale est néanmoins rapide et importante. L’étude EY’s global governance, risk and compliance survey
de 2015 a sondé plus de 1 000 entreprises internationales afin d’identifier la manière dont elles ap-
préhendent le risque. Les résultats sont nettement plus positifs : au niveau mondial, la gestion des
risques va dans le bon sens, même si une marge d’amélioration subsiste. Pour faire encore mieux, les
entreprises devraient adapter leurs méthodes de travail, être plus conscientes des risques, impliquer
davantage leur Conseil d’administration et recourir à de meilleures technologies.
Des chiffres sur cette étude
1 196 répondants dont 876 issus
d’entreprises comptant 1 000 travailleurs et plus
répartis dans
63 pays
et couvrant
25 secteurs d’activité
Les 5 grands défis posés à l’audit interne1. Améliorez votre capacité à détecter et à interpréter les risques émergents.
2. Utilisez à meilleur escient les autres fonctions relatives aux risques,
au contrôle et à la conformité.
3. Améliorez le reporting en fonction des risques actuels.
4. Utilisez pleinement la technologie pour réduire les coûts et maîtriser les risques.
5. Utilisez davantage l’analyse de données.
De 21 à 67 %?Une évolution positive ? Aujourd’hui,
à peine un cinquième des entreprises
considère les activités afférentes
aux risques comme étant bien coor-
données. 67 % sont cependant d’avis
que cette coordination sera chose
faite en trois ans. Comme l’indique
déjà le reste de l’enquête, une marge
d’amélioration existe bel et bien.
97 %, mais seulement 16 %Il va falloir mettre les bouchées doubles. Pratiquement toutes
les entreprises sont d’avis qu’elles progressent sur le plan de
la relation entre le risque et les objectifs business. Pourtant, à
peine 16 % des répondants estiment que ce lien est déjà bien
établi aujourd’hui. 3 TYPES DERISQUE1. Stratégique : acceptez-les,
car ils peuvent produire
des effets positifs.
2. Evitable : risque sans
valeur ajoutée.
3. Externe : absence de
contrôle, effets positifs
et/ou négatifs éventuels.
3 ÉTAPES
DANS LA POLITIQUE DE
GESTION DES RISQUES
1. Réfléchissez d’abord au
risque en termes straté-
giques.
2. Optimisez les fonctions
et les processus pour
maîtriser le risque.
3. Intégrez les solutions
à tous les niveaux de
l’organisation.
77 %UN RÉSULTAT DÉCOURAGEANT
Plus d’une entreprise sur
trois n’évalue son profil de
risque qu’une fois par an.
C’est beaucoup trop peu. Les
entreprises brident ainsi les
possibilités dont elles dis-
posent d’adapter leur straté-
gie business au contexte de
risque en évolution rapide.
85 %UN SCORE ENCOURAGEANT
85 % des répondants dé-
clarent qu’il existe des possi-
bilités d’améliorer encore le
lien entre le risque et la bu-
siness performance. Ils sont
ainsi plus à même d’identifier
suffisamment tôt les risques
et de percevoir les possibilités
stratégiques qu’ils offrent.
56 % UN CHIFFRE FAIBLE
A peine une entreprise sur
deux a nommé un CRO
(Chief Risk Officer). Il s’agit
pourtant d’une responsa-
bilité nécessaire tant pour
maintenir une vue d’en-
semble que pour contrôler
et administrer la gestion des
risques dans toute l’entre-
prise.
78 % UN RÉSULTAT ASSEZ FAIBLE
Seuls 78 % des répondants
établissent des tableaux de
bord de management an-
nuels et par trimestre. Il faut
améliorer ce point, car ceux
qui prennent les décisions
doivent disposer en per-
manence des informations
cruciales sur les risques.
3 lignes de défensePratiquement toutes les organisations distinguent trois niveaux de protection contre les
risques potentiels :
1. Les unités opérationnelles et business. Le line management identifie et maîtrise les
risques opérationnels.
2. Le management. Nous y trouvons l’appui du risque de première ligne, les conseils et la faci-
litation de la maîtrise du risque.
3. Le soutien indépendant. Les audits internes et externes et les régulateurs assurent un sou-
tien indépendant dans le cadre d’activités de gestion du risque.
88 %UN SCORE MOYEN
88 % des entreprises
indiquent que le Conseil
d’administration (ou un
comité au sein du Conseil)
exerce un contrôle sur la
manière dont le mana-
gement réagit au risque.
Ce chiffre pourrait tou-
tefois être amélioré,
car la connaissance des
risques est un prére-
quis pour permettre au
Conseil de prendre des
décisions stratégiques.
Pour augmenter la com-
préhension des risques
au niveau du Conseil, le
management doit éva-
luer plus régulièrement
les KRI et communiquer
les résultats de ces éva-
luations au Conseil d’ad-
ministration.
BAROMÈTRE CFO
24 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 25
Le directeur financier d’hier ?
Ou le CFO de demain ?
Le Baromètre CFO révèle que de
nombreux gestionnaires finan-
ciers reviennent rapidement aux
instruments de financement classiques
pour gérer la performance. Ce concept
est devenu une notion fourre-tout que
certains ont encore du mal à bien cer-
ner. Lieven Bauwens n’a cependant pas
besoin de beaucoup de mots pour défi-
nir la gestion de la performance. « Pour
faire simple : il s’agit d’une situation où
une entreprise fixe des objectifs clairs
et étudie dans quelle mesure ceux-ci
sont atteints. L’entreprise associe la
performance à l’objectif à atteindre. »
Le département financier estime être
en bonne position pour se charger de
la gestion de la performance. Est-ce
vrai ?
Lieven Bauwens : « La gestion de la
performance et la gestion financière
sont deux choses différentes. Le dé-
partement financier contribuera à la
gestion de la performance, certes, mais
au même titre que les départements
sales, RH, IT, etc. On fait de la gestion
de la performance comme on dirige
une équipe sur un terrain de football :
tous les joueurs savent ce qui déter-
mine le résultat (marquer des buts) et
les actions nécessaires pour marquer.
Le département financier peut tenir
le tableau de score à jour, mais si les
joueurs ne connaissent ni le but du jeu
ni leur rôle, l’équipe perdra. Point à la
ligne. En conclusion : le département fi-
nancier a bel et bien un rôle spécifique
à jouer, mais l’idée de la gestion de la
performance doit être portée par tous
les départements de l’entreprise. »
Le département financier est presque
toujours considéré comme naturel-
lement performant. Est-ce vrai ? Ou
est-ce une illusion ?
Lieven Bauwens : « La performance est
en effet ce que l’on attend “automati-
quement” des CFO, mais ce n’est pas
toujours le cas dans la pratique. Tel
département financier sera plus per-
formant que tel autre. Par contre, je
remarque une évolution historique dans
la pratique, en l’occurrence une sensibi-
lisation élevée à la performance au sein
des départements opérationnels, tant
la production que la logistique. Mais
il s’agit ici de la performance au sens
strict du terme, soit la performance
par la maîtrise des coûts et l’efficience.
Cela rend-il les entreprises réellement
performantes ? C’est une autre histoire.
J’utilise ici le terme “performant” au
sens large : “qui parvient à attendre ses
objectifs”. Et ces objectifs peuvent aller
bien au-delà de l’efficience en termes
de coûts à court terme. »
Pourquoi l’accent est-il si souvent mis
sur la performance ? C’est comme si
nous sortions tout juste d’une période
où toutes les entreprises tournaient
mal.
Lieven Bauwens : « D’après le Baro-
mètre, les répondants considèrent
principalement la performance comme
le fait d’agir de manière efficace en
termes de coûts. Mais quelle entreprise
ne veut pas être efficace sur le plan
des coûts ? Demandez-leur comment
ils mesurent la performance et nom-
breux sont les CFO qui vous parleront
de KPI et de tableaux de bord. Tous les
départements financiers en utilisent.
Demandez-leur de quels types de KPI
il s’agit et ils vous citeront les indica-
teurs classiques qui permettent surtout
de mesurer l’efficacité des processus
actuels. Par contre, si vous leur deman-
dez pourquoi ils sont importants pour
le business ou ce que leur inspirent les
tableaux de bord pour atteindre une
croissance de 50 % dans les trois ans
ou pour élargir leur gamme de produits
de 50 %, ils ne pourront pas vous ré-
pondre. L’efficacité en termes de coûts
ne révèle rien là-dessus. »
AVIS DE RECHERCHE : UN AUTRE
PROFIL
En tant que département du chiffre, le
département financier met essentiel-
lement l’accent sur la mesure. Mais y
a-t-il une différence entre mesurer et
gérer ?
Lieven Bauwens : « La mesure par la
collecte de données et le reporting n’est
qu’un aspect, c’est vrai. La gestion de
la performance se compose à 80 % de
management pur contre 10 % voire 20 %
de mesure. Et c’est là que le bât blesse :
très peu d’entreprises s’en préoccupent.
Rapports, budgets, tableaux de bord,
etc. ne manquent pas. Les entreprises
arrivées à un stade de développement
supérieur appliquent même des mé-
thodes transversales. Mais à quoi cela
sert-il ? La gestion se limite bien souvent
à des rapports mensuels sur les objec-
tifs fixés pour chacun des KPI et sur la
position ponctuelle de l’entreprise par
rapport à ces objectifs. Il faudrait voir les
choses autrement : l’entreprise est en
plein développement. Comment adapter
en cours de route les KPI et les objectifs
pour atteindre l’objectif final ? Comment
recadrer les actions ? C’est cela, la ges-
tion. Pourtant, il reste énormément de
chemin à parcourir, car de trop nom-
breuses entreprises se contentent de
mesurer la performance. »
Est-ce un problème spécifique au
département financier, axé sur les
chiffres, ou est-ce un problème plus
large ?
Lieven Bauwens : « C’est effectivement
un problème plus large. Mais le dépar-
Baromètre CFO
Le Baromètre CFO est une initiative
de recherche indépendante de la
rédaction de CFO Magazine, en collabo-
ration avec EY. Un questionnaire sur
un sujet actuel concernant les CFO est
régulièrement envoyé à un échantillon
représentatif d’entreprises belges de
taille moyenne à grande. La portée du
Baromètre CFO étant locale, les résul-
tats traduisent avec précision la situa-
tion sur le marché belge. Le Baromètre
CFO devient donc un outil de référence
pour les CFO actifs en Belgique.
Quelles formes de gaspillage (waste) identifiez-vous dans les processus de votre entreprise ?
48,4%Inventory (e-mails non lus, pas d’espace de rangement, désordre, ...)
Transport (déplacements répétitifs, interruption du traffic data, ...)
Motion (multitâche, travail de recherche, disposition inefficace des bureaux, ...)
Waiting (temps d’attente, report de décisions, ...)
Overprocessing (travail complexe, données inutilisables, trop de logiciels, ...)
Overproduction (doublon dans le travail, trop d’e-mails, rapports inutiles, ...)
Defects (perte de données, retraitement, information de facturation erronée, ...)
Skills (personnel sans travail, personnel inadéquat, manque de formation, ...)
30,8%
38,5%
54,9%
53,8%
61,5%
34,1%
35,2%
Qui est la force motrice des principes lean office ?
53,8%Le CFO
Le CEO
Le Conseil d’administration
Le CPO / Performance manager
Les actionnaires
Le bureau-conseil
Autre
23,1%
3,8%
3,8%
3,8%
7,7%
3,8%
Votre entreprise connaît-elle un environnement lean office ?
Oui
Oui, mais seulement au département financier
Non
Non, mais nous envisageons le lean office
Je ne sais pas
33,3%
8,1%20,2%
6,1%
32,3%
En ces temps difficiles et de changements rapides, les entreprises
placent tous leurs espoirs dans la gestion de la performance. Avec
la « lean finance », le CFO veut donner le coup d’accélérateur in-
dispensable aux performances de l’entreprise. « Mais beaucoup
persistent à croire que la gestion de la performance sert sur-
tout à améliorer l’efficacité en termes de coûts », explique Lieven
Bauwens, finance competence leader chez EY Belgique. Pour
doper la performance, le département financier doit se réinventer.
BAROMÈTRE CFO
BAROMÈTRE CFO BAROMÈTRE CFO
26 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 27
Plus d’informations ? Contactez Lieven Bauwens au +32 (0)475 51 27 05 - [email protected]+
PARTICIPER OU ÊTRE EXCLU
Les outils d’amélioration des perfor-
mances suscitent de grands espoirs.
Lieven Bauwens : « Il y en a d’ailleurs
beaucoup de très bons. De nombreuses
entreprises investissent dans des for-
mules prêtes à l’emploi qui leur sont
d’ailleurs très utiles. Il faut néanmoins
se rendre compte qu’une voiture puis-
sante n’a aucune utilité si le chauffeur
ne connaît pas la destination. Objectifs
clairs, vision claire sur les leviers à la
disposition du management et accords
solides sur les actions que doit mener
l’entreprise en priorité : voilà ce qui
compte. Cet exercice stratégique de-
mande du temps. Pour que cela marche,
il ne suffit pas que le département fi-
nancier impose un KPI. Il faut que le
business détermine les facteurs essen-
tiels pour atteindre ses objectifs. Il faut
essayer de gérer et d’identifier ces fac-
teurs. Une fois l’exercice terminé, vous
pourrez vous mettre en quête d’un
instrument pour rassembler des infor-
mations claires pour le management. »
Il semble que l’on veut souvent faire
porter la responsabilité de la gestion
de la performance au CEO. Est-ce un
bon réflexe ?
Lieven Bauwens : « La performance
relève de la responsabilité de tous, litté-
ralement. Les responsables du score final
d’un match de football ? Ils se trouvent
sur le terrain et autour. Si un joueur ne
contribue pas, il se fera taper sur les
doigts. Ce principe s’applique aussi aux
entreprises : le département commercial
est tout autant responsable que le marke-
ting, la R&D, les RH, etc. Sans oublier les
externes. Avant, une entreprise voulait
tout faire elle-même. Désormais, une part
des activités a été confiée à un comp-
table externe, à un sous-traitant ou à
un fournisseur... Tous doivent
collaborer de manière harmo-
nisée pour atteindre l’objectif.
Le CEO prend certes les décisions fi-
nales. Mais chacun doit apporter sa
contribution personnelle. D’un point de
vue historique, le département commer-
cial est axé sur les marges et le chiffre
d’affaires. Mais une entreprise qui sou-
haite investir sur de nouveaux marchés
géographiques n’a pas besoin de com-
merciaux qui visent le chiffre d’affaires
et l’augmentation des marges à court
terme. Au contraire, le département
commercial devra précisément investir
dans de nouvelles relations, dans une
connaissance de marché et dans la sé-
curisation des canaux de vente. Le CEO
prendra certes la décision finale quant
à cette expansion, mais c’est le dépar-
tement commercial qui devra traduire
le tout en fonction de son objectif et
de ses actions, comme nous venons de
l’expliquer. Le CFO, lui, pourra veiller à
ce que cette traduction soit logique et
efficace. » n
tement financier a un rôle important à
jouer dans la gestion de la performance
et on constate heureusement que de
plus en plus de CFO se prêtent au jeu.
De nombreux départements financiers
nous posent donc la question de sa-
voir comment opérer ce revirement.
Nous avons l’habitude d’être cartésiens,
d’établir des KPI chiffrables ou des bud-
gets détaillés, d’établir des rapports
hebdomadaires et, soudainement, nous
devons envisager des objectifs plus gé-
néraux, à plus long terme et pas toujours
chiffrables avec précision. Comment
leur faire comprendre que “l’intuition
empirique” est aussi une source d’in-
formations fiable ? Un changement de
mentalité est indispensable. »
Le département financier peut-il réali-
ser ce changement de mentalité seul ?
Lieven Bauwens : « C’est précisément
la différence entre le directeur financier
d’hier et le CFO de demain. Le directeur
financier était un as du tableau de score
et dans l’art de mesurer et d’établir des
rapports. Le Chief Financial Officer a
un autre profil : c’est un challenger, une
personne qui forme un tandem avec
le CEO. Le CFO surveille le processus,
certes, mais il pose aussi des questions
sur le cadre d’entreprise, la faisabilité,
l’opportunité et la logique de certaines
décisions prises dans les départements
opérationnels. Le CFO et son équipe
sont en mesure de traduire la logique
d’entreprise en un modèle simple de
facteurs qui définissent la réussite. Et
ces facteurs font l’objet d’un reporting
et d’un débat. »
LE « LEAN » REND-IL AUSSI PER-
FORMANT ?
Les entreprises attendent beaucoup
du lean pour être plus performantes.
La plupart des entreprises appliquent
le principe. Mais le lean rend-il perfor-
mant ?
Lieven Bauwens : « Le lean, c’est créer
plus de valeur pour le client avec moins
de moyens mis en œuvre. 99,9 % des
entreprises interprètent cela sur-
tout comme gérer plus efficacement
les coûts. Et pour réduire les coûts
et les délais, elles se concentrent sur
la suppression des étapes intermé-
diaires superflues, qui sont perçues
comme inutiles. Le lean fait incontes-
tablement partie de la gestion de la
performance d’une entreprise, mais
reste dans le même esprit que l’effica-
cité en termes de coûts et le gain de
rapidité. Le lean ne peut donc pas rem-
placer la gestion de la performance.
Il n’est d’ailleurs pas nouveau. Dans
les années 90 déjà, on parlait de “va-
lue based analysis”, une analyse qui
s’intéressait à la valeur ajoutée d’un
processus. S’il n’avait pas de valeur
ajoutée, le processus était abandonné.
C’est un peu le principe du lean d’au-
jourd’hui.
Cette notion est issue du domaine opé-
rationnel et continue à fonctionner tant
qu’elle ne devient pas un objectif en soi.
Le sondage indique que les répondants
utilisent diverses (et très nombreuses)
méthodes pour tendre vers le lean.
Mais lorsqu’on leur demande si les pro-
cessus peuvent encore être optimisés
aujourd’hui, plus de 50 % l’admettent.
Tout est donc mis en œuvre pour de-
venir lean (du 5S au process mapping),
mais l’effet n’est pas encore optimal. »
A la question de savoir ce que pourrait
être un lean en finance, beaucoup de
CFO répondent spontanément qu’ils
travaillent avec des équipes mini-
males. Est-ce un bon réflexe ?
Lieven Bauwens : « La finance doit-elle
être lean ? Oui, pour les activités tradi-
tionnelles et standardisées comme la
comptabilité. Mais au sens où un rôle
bien précis de performance manager
ou d’analyste business doit être créé,
la finance ne doit pas être lean au sens
absolu. Vous pourriez engager un col-
laborateur supplémentaire s’il peut,
par exemple, apporter sa contribution
en traduisant les rapports en actions.
Engagez-en même deux ou trois si né-
cessaire. A condition qu’ils apportent
une valeur ajoutée à l’entreprise et
permettent vraiment au management
opérationnel d’atteindre ses objectifs
grâce à leurs connaissances et ana-
lyses. »
Lieven Bauwensl director EY Advisory
l finance competence leader EY Belgique
Mesurez-vous l’impact financier du lean office ?
Non
Oui
Oui, mais je ne constate aucun impact
48%
44%
8%
Votre entreprise se livre-t-elle à la gestion de la performance ?
Oui
Oui, mais je ne constate aucun impact
Non
48,5%
23,2%
28,3%
Quelles méthodes et quels outils appliquez-vous pour le lean office ?
69,2%Process mapping (cartographie des processus)
Standardisation
5S
Bottleneck analysis (analyse des facteurs de blocage)
Minimal Work-in-progress (travail en cours minimal)
Visual management (management visuel)
61,5%
26,9%
38,5%
23,1%
23,1%
impulse 18 - EY 29
Ludovic Wolffl Executive Director People Advisory Servicesl Talent & Reward
EXPERT
Les entreprises doivent de plus en plus rapidement s’adapter
aux circonstances économiques changeantes (nouveaux mar-
chés, différentiation des produits, etc.). Dans le contexte des
ressources humaines, ce changement se constate au niveau des
attentes des différents groupes d’âge vis-à-vis de leur employeur.
Flexibilité, lisibilité, transparence : MyFlexRewardPlan, une offre qui profite aux deux parties sur le plan de la rémunération
De tels changements signifient
également que les employeurs
sont de plus en plus confrontés
à la demande de diversification en ma-
tière de rémunération. La perpétuelle
« guerre des talents », c’est-à-dire la
quête de personnes dotées d’ambition
et de qualités, contraint également les
employeurs à se distinguer au niveau
des conditions de travail et de rémuné-
ration.
L’engagement du salarié (« employee
engagement ») – élément crucial dans
un trajet de changement au sein d’une
société – dépend en grande partie de sa
capacité / de son incapacité à participer
aux négociations et à choisir les mo-
dalités de son salaire. Ledit « paterna-
lisme salarial » des années 60 et 70, où
l’employeur tenait le premier rôle dans
la détermination du package salarial,
sans aucun choix pour les travailleurs,
est irrémédiablement révolu. Au cours
des dix dernières années, le paysage
a évolué vers une gestion des revenus
dans le cadre de laquelle les conditions
de travail et les éléments de rémunéra-
tion sont définis avec un accent indivi-
duel davantage marqué,
en fonction du choix opéré
par le travailleur.
UN PACKAGE SALARIAL SUR
MESURE
EY People Advisory Services n’est pas
seulement le témoin de ce changement
mais également un acteur de change-
ment depuis plusieurs années. Notre
objectif est de provoquer une transfor-
mation en profondeur de la composante
« reward » du package de rémunération
pour permettre aux employeurs de ré-
pondre à ces différents défis en offrant
aux collaborateurs de l’entreprise de
devenir eux-mêmes des acteurs de la
définition de leur « Total Reward » en
fonction de leurs besoins et de leurs
aspirations personnels.
L’idée de la mise en œuvre d’un « plan
cafétéria » n’est pas neuve : elle corres-
pond au mythe de Sisyphe pour la fonc-
tion RH qui a de longue date cherché
à répondre au large spectre d’attentes
et d’aspiration des collaborateurs. Ceci
étant, elle doit prendre des allures dif-
férentes pour créer une meilleure ad-
hésion et une meilleure efficacité du
budget alloué à la rémunération des
collaborateurs. EY People Advisory Ser-
vices y travaille de longue date pour
proposer une méthodologie qui intègre
davantage la sensibilité générationnelle
au Pay Mix proposé. C’est la ligne de
force qui sous-tend l’offre particulière
développée par EY et que nous portons
au travers d’une méthodologie sur me-
sure pour répondre à la stratégie des
entreprises et en mettant à leur dispo-
sition des outils innovants (WEB based
portal).
MyFlexRewardPlan peut également ser-
vir de base pour l’obtention et l’analyse
de toutes les données relatives à la ré-
munération. Le HR dashboard qui est lié
au MyFlexRewardPlan fournira à l’em-
ployeur des informations intéressantes
sur les choix opérés par ses travailleurs,
ce qui lui permettra d’encore mieux
accorder sa gestion des ressources hu-
maines aux besoins.
MyFlexRewardPlan d’EY offre une solu-
tion innovante pour faire face aux défis
en matière de rémunération auxquels
sont confrontés aujourd’hui tous les
responsables RH. n
+ Plus d’informations ? Contactez Ludovic Wolff au +32 (0)2 774 93 96 - [email protected]
The great work you did at EY is never forgotten - it continues as part of our mission to build a better working world. Stay connected at ey.com/alumni
© 2
015
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When you leave a firm, does the firm have to leave you?
Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium pour consulter un résumé de l’interview
de Ludovic Wolff.
CASE #2 CASE #2
30 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 31
La « compliance » est de bon ton dans le monde
de la finance. Dans celui des assurances aussi,
d’ailleurs. Après avoir été plusieurs fois reportée,
la date définitive d’entrée en vigueur de Solven-
cy II se rapproche à grands pas : le 1er janvier 2016.
Dans cette interview croisée, Kris Volkaerts, as-
socié EY Financial Services Organisation, et Henk
Janssen, administrateur délégué et CFO de Ba-
loise Insurance Belgique,
mettent en lumière les prin-
cipales conséquences de la
nouvelle directive.
Commençons par le début. En quoi
consiste la directive Solvency II ?
Kris Volkaerts : « Pour résumer
très simplement, Solvency II est
une directive européenne qui aide
les compagnies d’assurances à
maintenir un capital suffisant en
fonction du risque auquel elles
s’exposent. L’objectif de la direc-
tive est d’éviter les faillites pour
protéger les détenteurs de polices
d’assurance. La directive, qui en-
trera en vigueur le 1er janvier 2016,
repose sur trois piliers. Un volet
quantitatif définit les exigences
spécifiques en matière de capital
en fonction des risques. Le deuxiè-
me pilier concerne la gouver-
nance : comment adapter vos pro-
cessus décisionnels et les mettre
concrètement en œuvre ? Le troisième pilier met l’accent
sur le reporting destiné à toutes les parties prenantes, entre
autres la Banque Nationale qui est l’instance de contrôle en
la matière. »
Baloise Insurance est un acteur de taille moyenne dans
notre pays. Quelle est votre interprétation de Solvency II ?
Henk Janssen : « Nous sommes un acteur de taille moyenne
qui compte pas moins de 1 300 collaborateurs dans notre pays
et qui réalise un chiffre d’affaires de près de 1,2 milliard d’eu-
ros. Lorsque nous avons entendu parler de Solvency II pour
la première fois, en 2012, nous
connaissions déjà le Swiss Sol-
vency Test (SST). A l’origine, notre
projet était d’ailleurs d’instaurer
le Solvency II “lean & mean” en
Belgique. Mais nous avons rapide-
ment dû nous rendre à l’évidence :
cette instauration ne relevait pas
seulement de Risk & Finance, mais
de toute l’entreprise. Nous nous
sommes donc très rapidement
tournés vers EY. D’abord pour of-
frir un soutien à notre propre chef
de projet, avant que nous déci-
dions de confier toute la gestion
du projet à EY. »
Et y arriverez-vous ? Respecte-
rez-vous la date du 1er janvier ?
Henk Janssen : « Oui, nous sommes
prêts ! La manière dont nous cal-
culons le ratio capital/risque est au
point : nous en sommes au galop
d’essai. Par contre, nous avons en-
core un peu de travail pour ce qui
concerne le reporting, surtout au niveau de sa périodicité. A
peaufiner donc, pour plus de rapidité et d’efficacité. »
Kris Volkaerts : « Nous remarquons, en effet, que la plupart
des compagnies d’assurances sont prêtes pour le 1er pilier,
mais à la traîne pour le reporting. C’est une tâche un peu plus
complexe : les règles de reporting n’ont été finalisées que très
tardivement et changent souvent. Les exigences de repor-
ting sont aussi beaucoup plus larges. Les compagnies doivent
apprendre comment accéder aux informations correctes et
comment les rapporter de manière claire et univoque. EY
a déjà mené deux études sur le sujet. Elles révèlent que le ni-
veau de préparation diminue progressivement du 1er au 3e pilier.
Outre la préparation pure au régime Solvency II, nous consta-
tons que de nombreuses compagnies se livrent actuellement
à toutes sortes d’exercices pour optimiser leur position de
capital. »
Henk Janssen : « C’est vrai. En ce qui nous concerne, le volet
de la gouvernance est aussi réglé. Et il ne faut pas oublier
qu’une double obligation de compliance nous est imposée :
nous devons, d’une part, satisfaire aux exigences de Solvency
II au 1er janvier et, d’autre part, respecter le SST en tant que
filiale d’une compagnie suisse. »
Savoir si les assureurs sont prêts est une chose. Mais est-ce
le cas des instances de contrôle ?
Henk Janssen : « C’est une question très pertinente ! Des me-
sures transitoires ont déjà été prises dans plusieurs pays. Que
Solvency II incite les assureurs à la prudenceLa nouvelle directive européenne entrera en vigueur le 1er janvier 2016
HENK JANSSEN
« La manière dont nous calculons le ratio capital/risque est au point. »
Le 1er janvier 2016 mar-
quera l’entrée en vigueur de la directive
européenne Solvency II. Elle doit garan-
tir aux assureurs européens une base
financière suffisante en fonction des
risques auxquels ils s’exposent. Aux yeux
de Kris Volkaerts (associé EY FSO), les
plus grandes compagnies d’assurances
ont d’ores et déjà toutes les cartes en
main pour appliquer cette directive. Henk
Janssen (CFO Baloise Insurance Belgium)
le rejoint. Il reste toutefois à peaufiner
le pilier concernant le reporting. Mais
Solvency II donnera surtout du fil à re-
tordre aux petites compagnies. Et elles
n’auront d’autre choix que d’envisager
les partenariats, voire une reprise. Enfin,
l’uniformité fait encore défaut du côté
des instances de contrôle nationales.
impulse
CASE #2 CASE #2
32 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 33
Plus d’informations ? Contactez Kris Volkaerts au +32 (0)2 774 96 70 - [email protected]+
« Une crainte justifiée est que les différents régulateurs n’aient pas les mêmes priorités. »
KRIS VOLKAERTS
situation pour notre pays : le Belge manifeste généralement
une grande aversion pour le risque. »
Que peuvent apprendre les petites entreprises des grands
acteurs au sujet de Solvency II ?
Henk Janssen : « Solvency II est une lourde charge à porter
pour les petits acteurs. Pour être franc, je crois que beaucoup
de petits assureurs vont devoir remettre en question leur droit
à l’existence. Les choses vont changer, forcément. Ils pourront
s’associer, mais aussi vendre leurs portefeuilles à des acteurs
étrangers. Il pourrait même être question d’acquisitions. Des
glissements s’opéreront vers des pays autres qu’européens,
peut-être vers de riches Saoudiens ou de grands fonds de ca-
pital-investissement américains. Si j’étais à la tête d’une petite
compagnie d’assurances, je réfléchirais activement à la colla-
boration ou à la reprise. Parce que les plus petits ne sont plus
en mesure d’assumer les risques seuls. »
Kris Volkaerts : « Les règles de compliance ne cessent de se
multiplier, ce qui implique que chaque assureur doit faire le
bon calcul : quel est le rapport entre le coût de la compliance
et son efficacité ? Les petites compagnies devront de toute fa-
çon supporter un coût plus lourd. Elles devront soudainement
engager plus d’actuaires qui
veilleront à l’application de
ces règles. Financièrement
parlant, les petites compa-
gnies éprouveront plus de
difficultés à élever le ratio
capital/risque. »
Mais Baloise se montre
très optimiste.
Henk Janssen : « Je pense
que oui. Nous avons une très
bonne position de départ et
avons décidé de faire appel
à EY à temps. Leur approche
pragmatique nous satisfait.
D’ailleurs, la maison mère
suisse était à ce point sa-
tisfaite du résultat qu’elle a
envoyé des consultants EY
belges dans les autres pays.
Je considère cela comme un
beau compliment. » n
fera, par exemple, la Banque
Nationale avec les procédures
de clignotants ? Les différentes
instances de contrôle euro-
péennes font visiblement face
à des problèmes de croissance.
Le BaFin allemand se montrera
certainement plus flexible que
ses collègues européens. Cela
résulte des positions financières
très diverses des Etats membres.
Cette inégalité de traitement est
naturellement fâcheuse. »
Kris Volkaerts : « C’est une
bonne analyse. Une crainte jus-
tifiée est que les différents ré-
gulateurs n’aient pas les mêmes
priorités. »
Henk Janssen : « Imaginez que
le BaFin soit aussi sévère que
la BNB, la moitié des assureurs
allemands devraient-ils faire fail-
lite ?»
Kris Volkaerts : « L’objectif reste,
bien sûr, de protéger le client fi-
nal. Et je présume que c’est aussi
ce à quoi aspirent les instances
de contrôle. »
Les petites compagnies sont-elles aussi bien préparées que
les grandes ?
Kris Volkaerts : « Les grandes compagnies sont prêtes depuis
longtemps déjà. Les petites ont plus de chemin à parcourir et
se concentrent maintenant pleinement sur la mise en œuvre
pour tenter d’atteindre la date butoir du 1er janvier 2016. »
Une nouvelle réglementation sur la solvabilité ne manquera
certainement pas d’avoir un impact sur le cœur de métier
d’un assureur. Qu’en est-il chez Baloise ?
Henk Janssen : « Nous prenons nos distances par rapport aux
produits caractérisés par des garanties longues et élevées.
Une tendance générale est, je pense, que les compagnies d’as-
surances vont partiellement transférer le risque sur le client.
Cette évolution n’est d’ailleurs pas neuve. Les garanties elles-
mêmes sont, en outre, en baisse. C’est notamment dû aux taux
d’intérêt plus faibles, certes, mais aussi au fait que Solvency II
rend les assureurs plus frileux par rapport au risque. »
Et du côté des actifs, y a-t-il des retombées ?
Henk Janssen : « Oui, de ce côté-là aussi. Nous prendrons
moins de risques en matière de placements. Nous augmente-
rons encore la part des obligations et celle de l’immobilier. »
Le risque glisse ainsi vers le client. Est-ce une bonne chose ?
Kris Volkaerts : « Le client est bien conscient que les place-
ments normaux ne rapportent pratiquement plus rien. Il est
donc prêt à prendre plus de risques. Quoiqu’il faille nuancer la
Offre FSO d’EY pour les assureurs
EY peut vous accompagner à différents niveaux dans la mise
en œuvre de Solvency II. Qu’il s’agisse de la mise en œuvre
concrète des trois piliers, de l’accompagnement des assureurs
ou du renforcement de leur position de capital (par la mise en
œuvre d’une USP par exemple), voire la réalisation concrète
d’activités dans le cadre de ce contexte SII. Nous pouvons, par
exemple, internaliser du personnel EY. De plus, EY a aussi dé-
veloppé une boîte à outils grâce à laquelle les assureurs pour-
ront passer eux-mêmes à l’action. Ces outils pour calculer
rapidement et facilement le ratio capital/risque (1er pilier) se
fondent souvent sur des modèles mathématiques hautement
complexes.
Henk Janssenl administrateur délégué et CFO de Baloise
Insurance Belgique
Kris Volkaertsl associé EY Financial Services Organisation
l Insurance Leader Belgique
34 impulse 18 - EY
La Commission Européenne (ci-après « CE »), via Eurostat, sou-
haite par l’établissement de normes dites EPSAS (« European
Public Sector Accounting Standards ») introduire des règles de
comptabilisation solides pour tous les secteurs des administra-
tions publiques des Etats membres de l’UE. Cette importante ré-
forme peut s’assimiler au passage aux normes IFRS que les en-
treprises du secteur privé cotées en Bourse en Europe ont faites
en 2005.
EPSAS : les nouvelles normes comptables pour le secteur public dans l’UE
Le secteur public fait face au-
jourd’hui aux problématiques sui-
vantes : manque de transparence
et de responsabilité, manque d’harmo-
nisation, systèmes de management fi-
nancier pas assez robustes, difficultés
de satisfaire à la demande d’informa-
tions financières périodiques.
UN SEUL ENSEMBLE DE RÈGLES
Le défi actuel des entités publiques
dans l’UE est la production d’états fi-
nanciers répondant à des principes de
transparence, d’exhaustivité et de qua-
lité. La plupart des comptabilités sont
encore fortement orientées vers une
comptabilité budgétaire où la comptabi-
lisation est basée sur les encaissements
et décaissements. Or, il est particulière-
ment difficile pour les gouvernements
actuels de fournir avec exactitude une
vue complète de leurs actifs et de leurs
dettes. D’où la nécessité de compléter la
comptabilité budgétaire par une comp-
tabilité basée sur la reconnaissance des
transactions et des engagements.
Les conclusions pré-
liminaires de la CE
semblent s’orienter
vers le développe-
ment d’un seul ensemble de règles
comptables harmonisées basées sur
une comptabilité d’engagement (ac-
crual-based), à tous les niveaux de pou-
voir au sein de l’UE. Les conclusions ac-
tuelles de la CE semblent indiquer que
les normes IPSAS – un référentiel comp-
table existant au niveau international
– serviront de référence incontestable
pour les futures normes EPSAS puisque
les normes IPSAS sont déjà suivies à
différents degrés par plusieurs Etats
membres.
UNE PHASE DE SENSIBILISATION
Se lancer dans ce type de réforme exi-
gera de la part des gouvernements de
l’anticipation et un soutien politique
continu. Les organismes publics devront
probablement envisager une adaptation
de leurs systèmes IT, voire la mise en
place d’un nouvel outil informatique de
type ERP. Nul doute que cette réforme
aura un coût conséquent pour certains
acteurs publics belges. EY propose déjà
à certaines institutions des solutions de
type « Gap analysis » afin d’identifier
les divergences entre les normes comp-
tables pratiquées par l’organisme et les
normes IPSAS. L’amélioration des pro-
cessus comptables existants peut donc
se faire sans attendre afin de mettre en
place un cahier des charges cohérent,
lancer des appels d’offres et amortir les
coûts de cette conversion sur une durée
plus longue.
Nous sommes actuellement dans une
phase de sensibilisation durant laquelle
EY souhaite être actif. C’est une révo-
lution qui est à nos portes. Dans nos
rencontres, nous insistons beaucoup
sur l’anticipation de la gestion du chan-
gement, un point crucial. Il n’y a rien
de négatif à anticiper même si tous
les détails ne sont pas encore connus,
car cette réforme offre des opportuni-
tés à saisir pour la modernisation de la
comptabilité publique en Belgique. Etre
proactif pour aller vers un mieux ! n
+ Plus d’informations ? Contactez Nicolas Valette au +32 (0)2 774 95 88 - [email protected] ou Catherine Ameye au +32 (0)478 88 39 81 - [email protected]
EXPERT
Nicolas Valettel associé EY Financial Accounting & Advisory Services
Catherine Ameyel senior manager EY Financial Accounting & Advisory Services
Scannez le code QR ou surfez sur www.youtube.com/EYBelgium pour consulter un résumé de l’interview de Catherine Ameye.
impulse 18 - EY 35
EVENT
EY se consacre à la construction d’un monde plus performant. Un monde caractérisé par une con-
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Event CalendarEvent CalendarBij EY, zijn we toegewijd aan het bouwen van een betere werkwereld. Eén met toegenomen vertrouwen in het bedrijfsleven, een duurzame groei, ontwikkeling van talent in al zijn vormen, en een betere samenwerking.
EY streeft ernaar u hierbij een voorsprong te geven en organiseert daarom een breed scala aan seminaries waar het delen van kennis centraal staat. Bezoek ey.com/be/events en schrijf u in voor een van deze seminaries of evenementen.
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IFRS year-end update seminarAntwerpen
Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en planification patrimoniale et succesoraleEY Tournai
VAT updateEY Diegem
Petits déjeuners d’EY Tournai: actualité en TVAEY Tournai
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China UpdateEY Diegem
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Overheidsorganisatie van het JaarBrussel
Petits déjeuners d’EY Tournai: questions d’actualité fiscale (personne physique et société)EY Tournai
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36 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 37
Promis à une vie nomade dans le désert syrien, Mohed Altrad a
fondé un empire dans l’équipement de construction qui pèse au-
jourd’hui des milliards. Son incroyable réussite montre que rien
n’est impossible, à condition de combiner esprit d’entreprise, téna-
cité et instinct pour les affaires.
Peu de milliardaires peuvent affir-
mer avoir vécu un changement
de destin aussi radical que Mohed
Altrad. Ses instincts entrepreneuriaux
l’ont aidé à créer une entreprise d’équi-
pements de construction et d’échafau-
dages qui génère un chiffre d’affaires
de 1,8 milliard d’euros (un peu plus de
2 milliards USD) et qui compte 17 000
travailleurs, dans 170 pays.
Les débuts d’Altrad ne présageaient
pourtant rien de bon, c’est peu de le
dire. Né dans une tribu syrienne de no-
mades bédouins, il fut élevé en marge
de la communauté. Et sa situation em-
pira après la mort de sa mère, alors qu’il
n’était âgé que de 4 ans.
Sa grand-mère, qui le prit alors sous son
aile, estimait que les bergers n’avaient
pas besoin de livres et refusa qu’il se
rende à l’école. Mais le jeune Altrad
réalisa que l’éducation était un passe-
port indispensable pour une vie meil-
leure et commença à suivre clandesti-
nement les cours à l’école, par un trou
dans le mur, quitte à faire une heure de
marche dans le désert pour y parvenir.
Un professeur bienveillant le repéra et
lui permit d’assister aux cours, mais
Mohed Altrad n’avait d’argent ni pour
les crayons ni pour les livres. La chance
tourna enfin le jour où son père lui offrit
une bicyclette.
« C’est étrange, car je détestais mon
père et c’est la seule bonne chose qu’il
ait faite pour moi », se rappelle Altrad.
« J’étais le garçon le plus pauvre de la
classe, avec une djellaba (robe tradi-
tionnelle arabe) à moitié en lambeaux
et sans chaussures. Mais quand j’ai re-
çu mon vélo, j’ai commencé à le louer à
mes camarades et j’ai pu épargner pour
acheter des crayons, des livres, etc.
C’était ma première entreprise. »
UNE JARRE DE SABLE
Aujourd’hui, Altrad habite une grande
villa dans le centre de la ville méridio-
nale française de Montpellier. L’épingle
rouge qu’il porte fièrement à son revers
symbolise son appartenance à la Lé-
gion d’honneur, la plus haute décora-
tion honorifique française. Il conserve
aussi une petite jarre de sable du dé-
sert pour se rappeler ses racines. Les
circonstances de sa naissance ne lui
permettent pas de savoir quand il est
né – il a choisi 1948 – et ses enfants ont
un jour tiré une date d’un chapeau – le
9 mars – afin qu’il ait un anniversaire à
célébrer.
Une chose est toutefois sûre : le jeune
Altrad arriva en France par une froide et
humide journée de novembre 1969. Son
rêve ? Etudier la physique et les mathé-
matiques à l’Université de Montpellier,
après avoir décroché son baccalauréat
à l’Université de Racca, alors sixième
plus grande ville de Syrie, et obtenu
une bourse pour étudier à l’étranger.
Il comprenait moins de 10 % des cours
auxquels il assistait, mais il améliora
suffisamment son français pour se lan-
cer dans un doctorat en informatique,
à Paris. C’est aussi à cette époque qu’il
rencontra une étudiante française avec
laquelle il se maria.
Il associa longtemps études et travail,
d’abord pour Alcatel et ensuite pour
Thomson (maintenant Thales), mais
Altrad n’était pas fait pour n’être qu’un
simple collaborateur. « Pour être hon-
nête, je n’aimais pas être employé », dit-
il. « Les Bédouins sont épris de liberté.
Ils vont où ils veulent aller. Ils replient
simplement leur tapis et leur tente, les
attachent à leur chameau et trouvent
Le Bédouin qui fonda un empire
PORTRAIT DE CEO
un autre endroit, où les animaux ont de
quoi brouter. »
UNE VISION CLAIRE DE L’OBJECTIF
Le 6 juin 2015, Mohed Altrad rempor-
ta le prix mondial de l’Entrepreneur
de l’Année, à Monaco, face à 64 autres
finalistes provenant de 53 pays. En re-
cevant ce prix, Altrad déclara : « Je suis
très honoré de recevoir ce trophée pres-
tigieux, notamment au vu de la rude
concurrence de tous ces entrepreneurs
exceptionnels du monde entier. Je veux
dédier ce prix à chacun, car l’objectif de
la vie consiste à aider l’humanité. Mon
parcours doit faire comprendre à cha-
cun que l’on peut changer de destin. »
Rebecca MacDonald, fondatrice et
présidente exécutive du groupe Just
Energy et présidente du jury, qualifia la
décision d’attribuer le titre à Altrad de
« difficile, mais finalement unanime. »
Elle ajouta : « Mohed a bâti une entre-
prise internationale prospère et en
pleine croissance, malgré une éduca-
tion humble et très difficile. Les jurés
ont été impressionnés par sa capacité
à forger et pérenniser la croissance de-
puis 30 ans, mais aussi par son humilité
et son caractère ».
Maria Pinelli, vice-présidente d’EY
Global – Strategic Growth Markets, a
également tenu à rendre hommage au
lauréat : « Mohed est un entrepreneur
charismatique qui démontre que la dé-
termination et la persévérance peuvent
triompher de l’adversité. Il a développé
ses entreprises avec constance sur une
longue période et est aujourd’hui un
modèle à suivre pour d’autres entre-
preneurs en France et dans le monde
entier. »
En citant « la ténacité et la vision claire
de l’objectif » d’Altrad, Mark Weinberger,
Global Chairman et CEO d’EY, a conclu :
« Les entrepreneurs sont un moteur es-
sentiel de la reprise économique et de
la croissance de l’emploi. Mohed est un
lauréat du prix mondial de l’Entrepre-
neur de l’Année réellement inspirant ».
UN ENTREPRENEUR ROMANCIER
Peu de capitaines d’industrie allient
esprit d’entreprise et talent littéraire,
mais Mohed Altrad en fait partie. Il a
ainsi signé trois livres portés en haute
estime, dont le plus connu est son
premier récit, sobrement intitulé « Ba-
dawi » (« Bédouin » en français).
Publiée en 1994 et revue en 2002, cette
œuvre est en grande partie autobiogra-
phique. « Badawi » est toutefois bien
plus qu’une simple célébration de la
réussite des défavorisés. Il se penche,
en effet, aussi sur la douleur d’être pris
entre deux feux, entre deux mondes
très différents.
Le roman a été bien accueilli par la
critique et s’est vu décerner un prix lit-
téraire en 2003. Voici trois ans, il a bé-
néficié du patronage de l’Académie de
Montpellier qui a recommandé l’inclu-
sion de « Badawi » dans le programme
d’études des écoles régionales.
« C’est une authentique œuvre litté-
raire », explique Françoise Nyssen, di-
rectrice d’Actes Sud, éditeur d’Altrad.
« Mohed est assez intelligent pour réa-
liser que la vie va plus loin que gagner
de l’argent et est assez modeste pour
savoir que le succès littéraire ne peut
pas être acheté. »
Altrad explique qu’il écrit généralement
très tôt le matin, quand il n’arrive plus
à dormir. « Parfois, la vie est difficile »,
dit-il. « Certaines personnes font du
sport, font l’amour ou boivent. Moi, j’ai
besoin d’écrire. » Altrad travaille actuel-
lement à son quatrième roman.
Il travailla aussi pendant quatre ans
pour Abu Dhabi National Oil Company,
au Proche-Orient. Quand son premier
fils atteint l’âge scolaire, sa femme lui
« Pour être honnête, je n’aimais pas être employé. »
MOHED ALTRAD
38 impulse 18 - EY
PORTRAIT DE CEO
demanda de retourner en France. C’est
dans leur maison de vacances, dans
le village de Florensac, près de Mont-
pellier, qu’Altrad fit la rencontre qui
changea le cours de sa vie.
« Un voisin m’a demandé si je voulais
racheter une entreprise d’échafau-
dage en faillite », se souvient Altrad.
A l’époque, il disposait d’un modeste
pécule, après avoir revendu une en-
treprise d’ordinateurs portables qu’il
avait lancée avec un ami à son retour
en France. « C’était la première fois que
j’entendais le mot échafaudage. J’étais
curieux. Je suis donc allé voir cette en-
treprise et j’ai eu très vite un bon pres-
sentiment à son sujet. De nombreux
secteurs utilisent des échafaudages.
“C’est ma chance”, me suis-je dit et j’ai
donc tenté le coup. »
Mefran, l’entreprise en question, comp-
tait alors 200 travailleurs et perdait
l’équivalent de centaines de milliers
d’euros par an. Altrad et son associé de
l’époque l’achetèrent pour le franc sym-
bolique et se portèrent caution pour des
dettes de près de 700 000 euros (un
peu moins de 800 000 USD). Un plan
rigoureux de réduction des coûts et le
recours à des régimes de rémunération
incitatifs portèrent vite leurs fruits.
« L’entreprise a été rentable dès la fin
de la première année », dit-il. « Et ce bé-
néfice a été investi dans une filiale en
Italie. Avec l’argent généré par les en-
treprises françaises et italiennes, nous
avons acheté une autre entreprise, puis
une autre et ainsi de suite. En mars de
cette année, nous avons acquis notre
principal concurrent en Europe, Hertel,
une société néerlandaise qui compte
70 filiales. Nous en possédons donc à
présent 170. »
CHARTE D’ENTREPRISE
L’intégration de deux grands groupes
internationaux n’est jamais facile, mais
grâce à sa charte d’entreprise révolu-
tionnaire, Altrad est mieux équipé que
la plupart des entreprises. Dès qu’il se
lança dans le monde des échafaudages,
Altrad réalisa que dans un marché im-
pliquant un tel produit de base, le seul
moyen d’acquérir un avantage concur-
rentiel est de motiver le personnel.
« Si vos travailleurs sont heureux, ils
sont plus efficaces », dit-il. « J’ai com-
mencé à y penser et à écrire à ce sujet
il y a 30 ans déjà. Ce n’était alors que de
simples notes. Je les ai ensuite mises
à profit pour alimenter le débat, puis
pour rédiger un petit livre qui est au-
jourd’hui devenu une charte pertinente
de plusieurs centaines de pages. »
Après avoir pratiquement doublé le
chiffre d’affaires du Groupe Altrad avec
l’acquisition de Hertel, le CEO a main-
tenant l’Amérique du Nord et du Sud
en ligne de mire. Comme les activités
du groupe aux Etats-Unis se limitent à
quelque 10 millions de dollars et que
sa présence en Amérique du Sud est
« marginale », il estime que le potentiel
d’expansion dans la région est énorme.
Entre-temps, l’une des diversifications
les plus insolites d’Altrad est son rachat
du club de rugby local en difficulté,
Montpellier Hérault Rugby. « Pourquoi ?
Parce que je pensais devoir rendre la
pareille à un pays qui a été si bon avec
moi. » n
« Si vos travailleurs sont heureux, ils sont plus efficaces. »
MOHED ALTRAD
impulse 18 - EY 39
EXPERT
Le Big Data est l’un des enjeux les plus importants de notre socié-
té de la connaissance. Les entreprises fonctionnent sur base de
cette connaissance et, de nos jours, tout est affaire de propriété
intellectuelle. Une question cruciale se pose dès lors : comment
nos (et vos) clients peuvent-ils contrôler l’accès aux données de
leur entreprise ? Comment peuvent-ils vérifier qui a accès à quoi,
où et quand ?
Contrôlez l’accès à vos données sensibles
Depuis les scandales Enron et
Worldcom, les entreprises ont
redoublé d’efforts en matière de
gouvernance, de gestion des risques et
de conformité (GRC). Elles tentent plus
que jamais de gérer l’accès utilisateur
excessif et sensible : elles cherchent à
atténuer leurs risques en instaurant
plus de contrôles dans le but de suivre
le rythme effréné de notre société et de
nos technologies. Avec les plateformes
mobiles et le cloud, l’accès aux données
partout et à tout moment est devenu un
défi quotidien en termes de sécurité.
FACILITER LE CONTRÔLE D’ACCÈS
L’objectif du software SAP consiste à gé-
rer les informations sensibles des entre-
prises : le système peut en effet contenir
toutes les données liées aux opérations,
aux finances et à la gestion du capital
humain avec un niveau élevé d’intégra-
tion. A cet égard, le suivi et le contrôle
de l’accès aux données revêtent une
importance cruciale. SAP GRC Control
permet aux entreprises de transformer
et de simplifier leur programme de ges-
tion de l’accès utilisateur. GRC optimise
l’intégration entre l’IT, le business et la
conformité. La gestion et le suivi du
SoD (Segregation of Duties – séparation
des tâches)
ainsi que les
contrôles d’ac -
cès s’effectuent en permanence. Les
activités d’audit, telles que la prépara-
tion de l’analyse et des rapports SoD,
et la mise en place des contrôles visant
à atténuer les risques (généralement
chronophages quand ils sont réalisés
manuellement) peuvent aujourd’hui
être automatisées.
NOTRE APPROCHE
EY travaille en étroite collaboration avec
ses clients pour tirer le meilleur profit
du GRC en rationalisant leur proces-
sus de gestion d’accès et en concevant
leurs modèles opérationnels. Beaucoup
d’entreprises peinent à mettre en place
des cadres de contrôle ainsi que des
modèles opérationnels et à gérer les
risques d’accès tels que les conflits de
SoD, les permissions excessives et les ac-
cès utilisateur en cas d’urgence. Une fois
capables de gérer leur modèle d’accès,
elles peuvent enfin contrôler qui accède
à quelle information, quand, où et pour
quelle raison. Nous aidons actuellement
un de nos principaux clients dans la mi-
gration de son application de demande
d’accès et de son outil d’audit utilisateur
vers sa plateforme globale SAP GRC. Ce
projet de transformation d’accès n’est
pas piloté dans une perspective IT, mais
selon une approche business transver-
sale. Il a un impact sur l’ensemble de la
plateforme européenne du client, sur
tous ses domaines d’activités, sur tous
ses utilisateurs et sur tous les modèles
opérationnels de gestion de l’accès. A
court terme, il permettra de résoudre
les problèmes d’audit de conformité im-
médiats, tandis que les contrôles d’accès
utilisateur améliorés contribueront à ré-
duire les coûts à long terme.
Les équipes dédiées d’EY aident nos
clients à concrétiser les avantages de
l’instauration du contrôle d’accès et
d’autres solutions SAP GRC. Elles dis-
posent de l’expertise nécessaire pour
mettre en place un cadre de haut ni-
veau, élaborer un projet détaillé et gé-
rer la mise en œuvre technique. Après
concertation avec nos clients, nous pro-
posons et développons des solutions
innovantes qui leur permettront de (re)
prendre le contrôle, de se conformer
aux normes en vigueur et de renforcer
leur efficacité. n
Sonia Hernandezl manager EY Advisoryl SAP security, GRC
+ Plus d’informations ? Contactez Sonia Hernandez au +32 (0)477 68 82 77 - [email protected]
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EVENTEVENT
La remise des prix de l’Entreprise de l’Année® 2015 et de l’Entreprise Prometteuse de l’Année®
2015 a été l’occasion de rassembler de nombreux entrepreneurs, hommes politiques, responsables
de fédérations et associations professionnelles lors d’une réception VIP offerte par EY et d’une
cérémonie de gala. Un moment idéal pour partager avis et opinions sur la vie des entreprises et
l’avenir économique de nos régions !
Les entreprises en crois-sance poussent l’économie
Olivier de Wasseige, Vice-Président de l’UWE« Le prix, c’est une reconnaissance pour les fonda-teurs, pour les actionnaires et pour les employés. Et au-delà, cela apporte une crédibilité pour les clients, une vitrine pour les instances publiques, un renom à l’international. Et pour le prix de l’Entreprise Promet-teuse de l’Année®, il génère tout de suite des contacts, entre les entreprises confirmées et les jeunes entre-prises, ce qui se révèle très utile par la suite. Enfin, la couverture médiatique, la visibilité dans la presse vaut toutes les campagnes promotionnelles ! C’est un investissement publicitaire très intéressant. »
Marie-Laure Moreau, EY, responsable du prix de l’Entreprise Prometteuse de l’Année®
« Ce prix est effectivement un fameux
investissement et les retours sont nom-
breux et très variés pour EY. Par ce prix,
nous sommes encore plus proches des
entreprises et nous avons la nette im-
pression d’apporter une valeur ajoutée
directe. C’est très agréable d’accompa-
gner les entreprises prometteuses. »
Yvan De Cock, Head of Corporate & Public Bank Bel-gium BNP Paribas Fortis, partenaire de l’événement« Nous sommes partenaire parce que BNP Paribas Fortis est une banque d’entreprises, c’est notre ADN. Ce prix permet de gratifier les entreprises, prometteuses ou installées, et cela est nécessaire. Par ailleurs, c’est pour nous une source supplémentaire d’informations sur les entreprises et cela rentre dans notre politique de pôles d’innovation que nous avons installés à présent dans neuf villes en Belgique. Tout ceci contribue à la création d’un véritable éventail pour connaître et accompagner le futur économique du pays. »
Louis Eloy, finaliste de l’Entre-prise de l’Année®
« Le parcours est long : on est tout d’abord sollicité, puis les équipes EY viennent analyser nos chiffres, on remplit des questionnaires et surtout on doit mettre en avant nos atouts ! Pour Eloy, ce sont l’innovation, la té-nacité, la capacité à l’export et sur-tout la création d’emploi : nous avons engagé 150 personnes en trois ans. »
Dirk Velghe, Mediafin, partenaire de
l’événement« En ce qui concerne le prix de l’Entre-prise Prometteuse de l’Année®, nous voulons mettre l’accent sur l’innova-tion, notamment dans le domaine des technologies numériques, qui est aussi notre domaine. Nous suivons de près, avec des correspondants en Californie, aux USA, les nouveautés et analysons l’impact positif et négatif de ces évolu-tions sur les entreprises de chez nous. »
Philippe Pire, Managing Partner du bureau EY de Liège et responsable pour la Wallonie« Le monde économique est global et imprévisible. Les technologies sont au-tant de menaces que d’opportunités et nous devons accompagner les entre-prises sur ce chemin. Le prix de l’Entre-prise de l’Année® - qu’EY Belgique était le premier à lancer après les Etats-Unis - soutient les entreprises depuis 20 ans dans notre pays. On peut constater que pour une dizaine de lauréats du prix, la croissance a été au rendez-vous, tant au point de vue du chiffre d’affaires que de l’emploi. »
Jean Stephenne, président du jury« M. Domb dirige son entreprise avec des valeurs. Dans son rêve, il veut avoir un impact social, il apporte quelque chose de concret à son person-nel et aux visiteurs. Il fait voyager les gens dans son rêve devenu entreprise, dans son jardin. Au-delà de cela, force est de constater qu’il a réussi à faire de son projet une entreprise pé-renne, ce qui est remarquable. Quant à l’avenir, il trouvera la manière de consolider son entreprise et de la transmettre aux générations futures. »
Jean-Pol Detiffe, fondateur d’OncoDNA, lauréat du prix de l’Entreprise Prometteuse de l’Année®
« Nous sommes sollicités par EY, sur base de notre activité et de notre croissance. Etre fina-liste apporte déjà beaucoup à une entreprise comme la nôtre : de la visibilité, de la crédibi-lité. Nous sommes actuellement en pleine le-vée de fonds et le prix a un impact sur ces dé-marches. Et surtout, cela motive énormément les équipes ! Nous remplissons tous les critères du prix ! Au-delà, nous avons un réel potentiel de croissance qui a dû marquer les membres du jury. »
Jean-Michel Javaux, président de Meusinvest« En tant que président de Meusinvest, investisseur dans plusieurs sociétés fina-listes, j’apprécie de voir ces entreprises mises à l’honneur. C’est un rendez-vous important pour Meusinvest. On peut ren-contrer de nombreuses personnes du monde économique, politique, financier et faire avancer nos projets. Cette année, c’est particulièrement réussi ! »
Vincent Crahay, Belourthe, lauréat de l’année 2014« Ce prix, c’est le plus beau jour de ma vie professionnelle ! Toute cette re-connaissance autour de l’entreprise apporte énormément. La presse était enthousiaste pour cette petite société de 10 ans. C’était un véritable coup de cœur. Les retours sont nombreux et très profitables : le prix ouvre des portes, des nouveaux marchés à l’international. Nous prouvons ainsi que nous avons une vision sur le futur de l’entreprise, que nous avons une équipe ! Il faut communiquer autour de ce prix, même quand on est finaliste, et cela vaut toutes les campagnes de communication. »
Olivier de Wasseige Dirk Velghe
Jean-Pol Detiffe
Jean Stephenne
Jean-Michel Javaux
Philippe Pire
Louis Eloy
Marie-Laure Moreau
Vincent Crahay
Yvan De Cock
CLIPPINGS CLIPPINGS
42 impulse 18 - EY impulse 18 - EY 43
... impulse va plus loinVous n’êtes pas encore rassasié(e) ? Décou-
vrez ici nos autres publications, nos rapports
récents, nos pages sur les réseaux sociaux et
bien plus encore.
Staying power: how do family businesses create lasting success?Les entreprises familiales forment une part importante d’une structure économique saine. Elles sont
source de stabilité et de prospérité dans notre société.
Ce rapport a interrogé des entreprises familiales actives à l’échelle mondiale. Les clés d’un succès
durable y sont mises en avant : succession, leadership féminin, bonne gouvernance, résolution des
conflits et communication, RSE, philanthropie et durabilité. Les grandes entreprises familiales qui ont
participé à cette étude se portent particulièrement bien à ces niveaux.
Parmi les raisons principales de leur réussite, ces entreprises citent notamment le bon fonctionnement du Conseil d’adminis-
tration (90 %), une communication de qualité avec les actionnaires familiaux et une stratégie successorale clairement balisée.
Partnering for performancePart 3: the CFO and the CIODans le troisième rapport sur les partenariats qui ren-
forcent les CFO et leur organisation, EY se concentre sur
le rôle du CIO. L’étude de ce rapport révèle que 61 % des
CFO interrogés ont noué une relation plus étroite avec un
CIO, ces dernières années. 71 % d’entre eux affirment jouer
un rôle plus important qu’avant dans divers domaines IT.
C’est principalement au niveau des coûts que les CFO re-
présentent une grande valeur ajoutée pour les CIO.
Si la collaboration entre les CFO et les CIO semble
s’améliorer, certains points délicats subsistent. Les CIO
se laissent notamment encore trop souvent guider par
les prix et ne privilégient pas les aspects stratégiques
lors des investissements. Nous notons aussi que ces
deux cadres ne parlent pas toujours la même langue.
Souvent, les CFO ne maîtrisent pas suffisamment les
domaines IT. Une collaboration plus étroite devrait per-
mettre de résoudre progressivement le problème.
Fraud and corruption - the easy option for growth?
Avec son titre quelque peu provoca-
teur, ce rapport d’EY s’intéresse aux
risques de fraude et de corruption.
En effet, le risque de comportement
contraire à l’éthique augmente pro-
portionnellement à la pression qui
pèse de plus en plus sur les perfor-
mances économiques.
31 % des personnes interrogées
font état d’une pression qui les
contraint à prendre des risques. La croissance rapide sur
les nouveaux marchés augmente les risques d’adopter
toutes sortes de comportements immoraux. Et même si la
moitié des répondants affirment que la corruption existe
bel et bien dans leur pays, 42 % des entreprises n’ont pas
déployé de politique antifraude.
Plus de 37 % des répondants déclarent que les résultats
financiers sont toujours présentés sous un meilleur jour
qu’ils ne le sont en réalité. Les directions d’entreprises vont
devoir mettre les bouchées doubles pour réorienter cette
politique dans le bon sens. Ce qui pourrait les y aider ? Une
politique de compliance solide et une communication claire.
Suivez EY Belgium sur Facebook Cet automne, EY Belgium a lancé sa propre page Facebook. Nous avions déjà une page
Career, mais cette page Company a pour objectif de vous présenter notre marque.
Une de nos missions, à savoir construire un monde plus performant, est celle que nous
souhaitons tout particulièrement mettre en images. Nous y partagerons donc les illus-
trations de nos campagnes et événements. Nous y stimulerons aussi votre créativité
avec #betterquestions et donnerons la parole à nos experts dans de courtes vidéos. En
bref : suivez-nous sur facebook.com/eybelgium pour rester à la page !
EnVue, aussi en ligne Vous recevez notre édition EnVue avec l’Echo quatre
fois par an. En mettant l’accent sur l’esprit d’entreprise
et l’innovation, EnVue aborde des thèmes spécifiques à
travers des témoignages passionnants et des expérien-
ces enrichissantes, proposés par des universitaires, des
chefs d’entreprise et nos experts. Outre ces publications
papier périodiques, vous pourrez désormais avoir accès
en continu aux sujets économiques qui vous intéressent
sur la plateforme EnVue. Vous y trouverez les dernières
éditions de la publication EnVue, mais pas seulement !
Nous en étoffons le contenu : informations de fond, vi-
déos, benchmarks interactifs, mais aussi la possibilité
d’entrer en discussion ou de poser vos questions à nos
experts. lecho.be/envue
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InstagramSaviez-vous que vous pouvez nous retrouver sur
Instagram ? Voici notre photo la plus populaire (même
si ce n’est que notre avis) de notre bureau à Bruxelles.
Elle a été prise lors de l’événement Alumni qui s’est
tenu au mois de septembre. D’autres photos sur :
instagram.com/EY_Belgium
LinkedInVous lisez ce magazine. Vous savez donc mieux que qui-
conque que vous êtes à la bonne adresse chez EY pour du
contenu. Nous souhaitons aussi que vous ayez facilement
accès à ce contenu en ligne. Abonnez-vous à notre page
institutionnelle sur LinkedIn pour un contenu sur mesure.
Actualités locales ou dernières informations internationa-
les, articles intéressants pour votre secteur ou votre fonc-
tion, vous trouverez tout sur la page EY.Partnering for performancePart 3: the CFO and the CIO
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Fraud and corruption — the easy option for growth?
Europe, Middle East, India and Africa Fraud Survey 2015
Staying power: how do family businesses create lasting success?Global survey of the world’s largest family businesses