DHLE MAGAZINE DU DECIDEUR HOSPITALIER
1443ème trimestre 2012
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Développement durable
Dominique Deroubaix directeur général de l’agence régional de santé PACA
Entretien exclusif
Restauration & Blanchisserie collective
Radiographiedu monde hospitalierCHRU MontpellierCentres hospitaliers :Aubenas, Chauny, Gap-Sisteron, La Rochelle, Lons-le-Saunier, Montluçon, Vienne
(1) 26/12/2012 : date limite de réception au siège de la MACSF épargne retraite. (2) Prix d’un appel local depuis un poste fixe. Ce tarif est susceptible d’évoluer en fonction de l’opérateur utilisé. MACSF épargne retraite - Société Anonymed’Assurances sur la vie régie par le Code des assurances, au capital social de 58 737 408 €, entièrement libéré - enregistrée au RCS de Nanterre sous le N° 403 071 095 - Siège social : Cours du Triangle - 10, rue de Valmy - 92800 Puteaux.
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33ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
SOMMAIRE Fonction ou engagement
DOMINIQUE DEROUBAIX, directeur géné-
ral de l’ARS PACA
Le conseil qu’il vous faut. EHESP
Conseil fête cette année ses 25 ans.
SARAH FINKELSTEIN, MARIE HIANCE,
GUILLAUME GOBENCEAUX
Réconcilier l’économique et l’humain ?
Démarche globale de certification au
Centre Hospitalier de Saint-Quentin.
ANGE-MARIE CAZÉ, directeur gestion
des risques, qualité et communication,
ÉMILIE DAJON, ingénieur qualité
Un outil de modernisation : la démarche
qualité ?
JOËLE GERIGNIER, secrétaire générale,
chargée des droits des patients, de la
qualité et des risques, des affaires géné-
rales et juridiques
RUBRIQUE : RADIOLOGIEUne image radiologique en moins de
14 minutes, Pénurie de radiologues
hospitaliers et de l’inégalité géographique
d’accès aux soins. DR VIVIEN THOMSON
& DR VINCENT MOUGENO, radiologues,
IMADIS Télé-radiologie à Lyon
RUBRIQUE : FONCTION LINGEGroupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis.
BRUNO PICHON, directeur adjoint, logis-
tique et exploitation et VINCENT PACTON,
responsable fonction linge
RUBRIQUE : RESTAURATION COLLECTIVE DE SANTÉ Raviver le plaisir de manger à l’hôpital,
DIDIER GIRARD, ingénieur hospitalier en
restauration hébergement, au Mans
président de l’U.I.H.R. (Union des ingé-
nieurs hospitaliers en restauration)
Les cuissons à basse température en
restauration collective de santé. Amé-
liorer la qualité perçue en optimisant les
coûts. FRANCK BERGÉ, ingénieur res-
tauration hébergement, Henri Mondor
d’Aurillac
L’informatisation de la production
alimentaire. La restauration collective est
une organisation complexe
JEAN-RÉMY DUMONT, ingénieur restaura-
tion, Hospices Civils de Lyon
RUBRIQUE : DÉVELOPPEMENT DURABLE EN SANTÉ
Entrez dans un cercle vertueux
OLIVIER TOMA, président du C2DS
L’hôpital en transition énergétique.
L’hôpital, la machine à déchets ?
WIEBKE WINKLER, chargée de mission
veille juridique
L’empreinte santé des produits & ser-
vices. CATHERINE BELHOMME, directrice
de Terre de Santé
Retours de l’étranger. RACHEL
BILLOD-MULALIC, chargée des relations
internationales pour le C2DS
Dossier coordonné par VÉRONIQUE
MOLIÈRES, vice-présidente du C2DS
REPORTAGE : LE CHRU DE MONTPELLIER : UNE VISION DE L’AVENIR
Le directeur général est le garant de la
communauté hospitalière !
PHILIPPE DOMY, directeur général
« Chérir la tradition et porter l’innova-
tion ! » La nouvelle école de médecine
du CHRU de Montpellier. PR JACQUES
BRINGER, doyen de la Faculté de Médecine
et ANNE MOULIN-ROCHE, directrice des
affaires médicales et de la coopération
L’hôpital, une activité à risques… Le
risque est proportionnel à la complexité,
c’est-à-dire au nombre d’intervenants.
PR BERTRAND MILLAT, coordonnateur des
risques, entouré de GEORGES SANABRÉ,
directeur de la qualité et de la gestion
des risques, et du PR JEAN-MICHEL
BRUEL, consultant chargé des relations
avec les usagers
Y a-t-il un pilote dans le tableau de bord ?
Système de pilotage du CHRU de Mont-
pellier, de la performance à la mobilité.
MARIE-THÉRÈSE HARBULOT, ingénieur
informaticien, responsable de secteur
informatique, contrôle de gestion et
Informatique décisionnelle.
Un langage commun. La politique qua-
lité de gestion des risques au CHRU de
Montpellier. GEORGES SANABRÉ,
directeur qualité-gestion des risques
Un projet d’établissement, c’est
« donner du sens », Le projet d’établis-
sement 2012-2016. CLAUDE STORPER,
directeur de l’offre de soins
L’action culturelle au CHRU de Mont-
pellier. ALEXANDRA ROUSSEL-HOSATTE,
directrice adjointe des RH, direction
de l’action culturelle et LOUISE AUBERT,
chargée de mission à l’action culturelle
Le levier formation. La formation
paramédicale. GEORGES SANABRÉ, direc-
teur de l’institut des formations et des
écoles
Une belle aventure humaine inégalée,
Le déploiement d’IPSOINS.
BRUNO GUIZARD, directeur des systèmes
d’information
CH D’AUBENAS : OPÉRATION DE C.H.AR.ME(CHARME Centre Hospitalier de
l’Ardèche Méridionale)
Donner aux gens l’envie de « faire».
Tous les acteurs étaient conscients
que nous ne pouvions pas continuer à
l’identique, sauf à aller droit dans le mur.
CHRISTIAN CATALDO, directeur
général
Suis-je un bon médecin ? Il est essen-
tiel que l’hôpital dispose du bon praticien,
au bon moment et avec de bons exa-
mens. JEAN-LOUIS BARJON, président
de la CME
Contenir la masse des dépenses de
personnel. La reconstitution des notes
de l’ensemble des agents a représenté
un très gros travail. JACQUES ANTONI,
directeur des ressources humaines
Une mise en œuvre de la loi HPST à
inventer. La mise en place du fonctionne-
ment par pôle modifie considérablement
la place et le rôle de chacun. BRUNO
BELLET, coordonnateur général des soins
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53ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
SOMMAIREsuite
CH DE CHAUNY : PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ : PARI RÉUSSI À CHAUNY
Mutualiser les avantages du public et
du privé pour mieux soigner. Le CH de
Chauny a relevé le défi en intégrant une
clinique privée au sein de l’hôpital public.
PHILIPPE AREZKI, directeur du CH de
Chauny et, ERIK LE LEUXHE, adjoint au
directeur
Au cœur du partenariat public/privé.
Nouveau départ pour la chirurgie.
MARTIN KAWCHAGIE, chirurgien orthopé-
dique et président du conseil de bloc
Evoluer sans rompre le lien avec le
patient. ADEL CHAARANI, anesthésiste et
responsable de la clinique du Cèdre.
Vers un renforcement de la médecine
de proximité. ABDELGHANI RESSAM,
cardiologue et président de la CME
CH DE GAP-SISTERON : LE CHICAS AU CŒUR DE SON TERRITOIRE DE SANTÉ
(Centre Hospitalier Intercommunal des
Alpes du Sud)
Le CHICAS va devenir un pôle tech-
nique de référence. RICHARD DALMASSO,
directeur général, et JOËL CONSTANS,
président de la CME
Le CHICAS fait peau neuve.
GÉRARD MENUET, directeur adjoint
L’enjeu hôtelier. LUDOVIC VOILMY,
directeur adjoint aux achats et à la
logistique
Avoir un dossier patient informatisé.
DANIEL BRICOUT, directeur des affaires
financières et des systèmes d’information
CH DE LA ROCHELLE-RE-AUNIS : TOUTES VOILES DEHORS
Beaucoup de travail, beaucoup d’acti-
vité. ALAIN MICHEL, directeur général
Les 11 commandements de l’ARS.
CH DE LONS LE SAUNIER : LE CLUB DES CINQ
La référence, c’est un territoire plus
une communauté. OLIVIER PERRIN, direc-
teur général, directeur de la communauté
hospitalière de territoire et
DR PASCALE COUZON, présidente de la CME
Il ne sera plus possible de perdre son
examen médical… DR DENIS BABORIER,
praticien hospitalier, responsable du
service de cardiologie, DAVID CLÉMENT,
ingénieur responsable des systèmes
d’information et FRÉDÉRIC RENAU, res-
ponsable informatique
Il faut aimer la campagne. Comment
gérer les territoires sous-médicalisés.
DR CATHERINE BOURGON, vice-prési-
dente de la CME, praticien hospitalier
responsable du service de diabétologie-
endocrinologie, médecin coordonnateur
éducation thérapeutique
Moment de répit à « L’Escale ».
Un groupe de parole destiné aux aidants
de proches touchés par la maladie
d’Alzheimer. DR SOPHIE MICHELI, praticien
hospitalier en médecine polyvalente et
gériatrique
La mutualisation : un choix… obliga-
toire ! Une concertation étroite avec la
direction des soins et les cliniciens.
DR LOÏC DUPINEY, chef du pôle support
de soins, praticien hospitalier biologiste,
LOUIS GUILLOIS, directeur-adjoint, secré-
tariat général, chef de projet
Un pharmacien atypique, Un travail
coordonné de tous les professionnels de
santé pour lutter contre le cancer.
FRANÇOIS BILLION-REY, pharmacien,
responsable du service pharmacie et
stérilisation, chef de pôle médecine
oncologie et pathologie chronique
CH DE MONTLUCON : UNE STRATÉGIE DE COMBAT
« Nous ne sommes pas restés les deux
pieds dans le même sabot. » STÉPHANE
MASSARD, directeur général
Territoire sanitaire ou désert médical ?
PHILIPPE VERDIER, président de la CME
« Opération militaire : objectif SIH »
MARIE-LAURE DUBOUCHET, praticien hos-
pitalier, responsable du DIM, CATHERINE
DUVAL, praticien hospitalier, médecin
coordinateur HAD, JEAN-MICHEL BRE-
DON, directeur du SIH
CH DE VIENNE : ATTRACTIVITÉ ET RESPECT DU PATIENT
« En 2015, nous pourrons dire que
notre hôpital est neuf !»
GÉRARD SERVAIS, directeur général
Projet médical et prise en main géné-
ralisée : gérontologie, UNV, hospitalisa-
tions de jour. Trois projets pour un même
objectif : se rapprocher du patient.
Vers une refonte totale du pôle de
gérontologie. DR FRÉDÉRIQUE SCHAUSS,
praticien hospitalier
Filière AVC : répondre à l’urgence.
DR OLIVIER MATAS, président de CME et
le DR ERIC DIOT, praticien hospitalier
Hospitalisations de jour : une organi-
sation millimétrée. DR SONIA BELTRAN,
praticien hospitalier, CATHY PERRAT, cadre
de santé (médecine de jour), DR KAMEL
MAATOUGUI et le DR SAÏD HABI, praticiens
hospitaliers (chirurgie ambulatoire)
RUBRIQUE JURIDIQUE Après la pluie, le beau temps ?
Contentieux des pénalités financières.
OMAR YAHIA, avocat au barreau de Paris,
vice-président de l’association pour la
promotion de la sûreté des systèmes
d’information de santé
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6 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
O N T P A R T I C I P É À C E N U M É R O :ANTONI Jaques, directeur des ressources humaines, CH Aubenas
AREZKI Philippe directeur du CH de Chauny
AUBERT Louise, coordinatrice des actions culturelles, CHRU de Montpellier
BABORIER Denis (Dr), cardiologie, CH de Lons Le Saunier
BARJON Jean-Louis, président de la CME, CH Aubenas
BELHOMME Christine, directrice de Terre de Santé
BELLET Bruno, coordonnateur général des soins, CH Aubenas
BELLI Sonia, journaliste
BELTRAN Sonia (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne
BERGE Franck, ingénieur restauration hébergement, CH d’Aurillac
BILLION-REY François, pharmacien, CH de Lons Le Saunier
BILLOD-MULALIC Rachel, chargée des relations internationales pour le C2DS
BOURGON Catherine (Dr), diabétologie-endocrinologie, CH de Lons Le Saunier
BREDON Jean-Michel, directeur du SIH, CH de Motluçon
BRICOUT Daniel, directeur des affaires financières, CH de Gap - Sisteron
BRINGER Jacques (Pr), doyen de la Faculté de médecine, CHRU de Montpellier
BRUEL Jean-Michel (Pr), imagerie médicale, CHRU de Montpellier
CATALDO Christian, directeur général, CH Aubenas
CAZE Ange-Marie, directeur Gestion des Risques - CH de Saint-Quentin
CHAARANI Adel, anesthésiste, CH de Chauny
CLÉMENT David, ingénieur Systèmes d’information, CH de Lons Le Saunier
CONSTANS Joël, président de la CME, CH de Gap - Sisteron
COUZON Pascale (Dr), présidente de la CME, CH de Lons Le Saunier
DAJON Émilie, ingénieur Qualité CH de Saint-Quentin
DALMASSO Richard, directeur général, CH de Gap - Sisteron
DEROUBAIX Dominique, directeur général de l’ARS de PACA
DIOT Eric (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne
DOMY Philippe, directeur général, CHRU de Montpellier
DUBOUCHET Marie-Laure, praticien hospitalier, responsable du DIM, CH de Montluçon
DUMONT Jean-Rémy, direction de la Restauration, Hospices Civils de Lyon
DUPINEY Loïc (Dr), praticien hospitalier, biologiste, CH de Lons Le Saunier
DUVAL Catherine, praticien hospitalier, médecin coordinateur HAD, CH de Montluçon
FINKELSTEIN Sarah, EHESP Conseil, Rennes
GERIGNIER Joële, secrétaire générale chargée de la qualité et des risques, CH de Montluçon
GIRARD Didier, président de l’UDIHR, ingénieur restauration, CH du Mans
GOBENCEAUX Guillaume, EHESP Conseil, Rennes
GODEAU Thierry (Dr), président de la CME
GUILLOIS Louis, secrétariat général, CH de Lons Le Saunier
GUIZARD Bruno, directeur des systèmes d’information, CHRU de Montpellier
HABI Saïd (Dr), praticiens hospitaliers, CH de Vienne
HARBULOT Marie-Thérèse, resp. de secteur informatique décisionnelle,
CHRU de Montpellier
HIANCE Marie, EHESP Conseil, Rennes
JiCé, dessinateur
JONQUET Olivier (Pr), président de la CME, CHRU de Montpellier
KAWCHAGIE Martin, chirurgien orthopédique, CH de Chauny
KEROUREDAN Solen, journaliste
LE LEUXHE Erik, adjoint au directeur, CH de Chauny
MAATOUGUI Kamel (Dr), praticiens hospitaliers, CH de Vienne
MASSARD Stéphane, directeur général, CH de Montluçon
MATAS Olivier (Dr), président de CME, CH de Vienne
MENUET Gérard, directeur adjoint, CH de Gap - Sisteron
MICHEL Alain, directeur général, CH de La Rochelle-Ré-Aunis
MICHELI Sophie (Dr), médecine polyvalente et gériatrique, CH de Lons Le Saunier
MILLAT Bertrand (Pr), département de chirurgie digestive et
transplantation, CHRU de Montpellier
MOLIERES Véronique, co-fondatrice du C2DS
MOUGENO Vincent (Dr), radiologue, IMADIS Téléradiologie à Lyon
MOULIN-ROCHE Anne, dir. Aff. Médicales et Coopération, CHRU de Montpellier
PACTON Vincent, responsable fonction linge, CH de La Rochelle-Ré-Aunis
PERRAT Cathy cadre de santé, CH de Vienne
PERRIN Olivier, directeur Général, CH de Lons Le Saunier
PICHON Bruno, dir adjoint Logistique et Exploitation, CH de La Rochelle-Ré-Aunis
RENAU Frédéric, responsable Informatique, CH de Lons Le Saunier
RESSAM Abdelghani, président de la CME, CH de Chauny
ROUSSEL-HOSOTTE Alexandra, directrice adjointe à la DRH, CHRU de Montpellier
SANABRÉ Georges, dir. qualité-gestion des risques-sécurité, CHRU de Montpellier
SCHAUSS Frédérique (Dr), praticien hospitalier, CH de Vienne
SERVAIS Gérard, directeur général, CH de Vienne
STORPER Claude, directeur de l’offre de soins, CHRU de Montpellier
THOMSON Vivien (Dr), radiologue, IMADIS Téléradiologie à Lyon
TOMA Olivier, président du C2DS
VERDIER Philippe, président de la CME, CH de Montluçon
VOILMY Ludovic, directeur adjoint à la logistique, CH de Gap - Sisteron
WINKLER Wiebke, chargée de mission veille juridique au C2DS
YAHIA Omar, avocat à la Cour, Paris
Trimestriel : 4 000 ex. INPI : 1716-633 - ISSN : 1277-4383 w w w . d h m a g a z i n e . f r
Fondateur, directeur de la rédaction : Marc Guillochon, directeur d’hôpital EHESP [email protected]
Adresse du siège social : 6, rue du Général Michel Audéoud, BP 50643, 83053 TOULON cedex - [email protected]
Gérant & directeur de la publication : Gaston GUICHET [email protected] 04 42 66 54 99
Communication & publicité : Janine LAUDET 04 94 09 49 90 [email protected]
Abonnements : Christel SIMONNEAU 04 94 714 714 [email protected]
Régie : Holding Communication 04 98 01 08 01 [email protected]
Infographie : Benjamin COURCOT [email protected] Impression : PURE IMPRESSION, 34130 Mauguio
DHLE MAGAZINE DU DECIDEUR HOSPITALIER
73ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
ÉDITORIAL
Les hospitaliers ne sont pas toujours d’accord mais ils ne cessent jamais de se battre. Le service public hospitalier n’est pas un vain mot. En dépit de situations difficiles, géographiques ou financières, parfois les deux, ils ne se désespèrent jamais et trouvent des solutions, même imparfaites.La gestion comporte une bonne part de « créativité » et les hospitaliers n’en sont pas démunis. Les huit reportages hospitaliers de ce numéro le montrent concrètement. On mesure leurs difficultés, leurs actions, leurs projets, leurs espoirs…C’est à ces hommes et ces femmes que DH Magazine veut, modestement, rendre hommage.
La rédaction
Créativité
8 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : ARS PACA
Avec le passage de l’ARH à l’ARS, en quoi les
médecins et les soignants seraient-ils plus
performants et plus attentifs ? En quoi les
malades seraient-ils mieux soignés ?
Aujourd’hui comme hier, la qualité des soins est natu-
rellement l’objectif essentiel poursuivi par l’organi-
sation sanitaire. Ce qui change, avec le dispositif de
l’ARS, c’est l’élargissement de la vision, une vision
plus globale qui embrasse les problématiques de pré-
vention, de la médecine de ville, des établissements de
santé et du secteur médico-social.
Sans aller jusqu’à évoquer une « rupture » ou même une
« révolution », la loi HPST engage une profonde réorga-
nisation : l’État et l’Assurance maladie s’entendent pour
regrouper leurs forces et unifier, sous l’autorité unique
de l’Agence régionale de santé, les processus de déci-
sion. Songez tout de même qu’une dizaine d’organismes
se sont regroupés, en tout ou partie, au sein de l’ARS :
DRASS, DDASS, ARH, URCAM, GRSP, MRS, CRAM,
DRSM, MSA, RSI.
Cette réorganisation du processus de décision est un
élément majeur de l’association de l’État et de l’Assu-
rance maladie, autour d’une intervention unique dont
le champ de compétence, je le rappelle, va de la santé
publique au secteur médico-social (personnes âgées et
personnes handicapées), en passant par la médecine
de ville et les établissements de santé.
L’ARS peut-elle garantir qu’elle ne va pas devenir
un nouveau Léviathan administratif ?
Même si « prévoir est difficile surtout quand il s’agit
d’avenir », cette crainte me paraît aujourd’hui exagé-
rée. Nous nous sommes efforcés, en PACA comme
dans les autres régions, de concevoir des schémas
d’organisation et des organigrammes aussi lisibles que
possible. En se fondant sur les principales missions
de l’Agence, nous avons retenu une organisation qui
repose sur quatre grands secteurs de compétences :
Un secrétariat général, chargé du fonctionnement
interne de l’Agence (ressources humaines, budget,
communication, système d’information, logistique, af-
faires juridiques, etc.). C’est également cette direction
qui organise ce qu’on appelle la démocratie sanitaire
– c’est-à-dire les principales instances de concertation –
et prépare la contractualisation avec l’État.
Une direction de la santé publique et environnemen-
tale, qui a en charge notamment les activités de pro-
motion de la santé et de prévention, de veille et de
sécurité sanitaires et de gestion des crises sanitaires
et de la santé environnementale.
Une fonction ou un engagement ?
ENTRETIEN AVEC
Dominique Deroubaix, directeur général de l’agence régionale de santé Paca
Sans aller jusqu’à évoquer une « rupture » ou même une « révolution », la loi HPST engage une profonde réorganisation : l’État et l’Assurance maladie s’entendent pour regrouper leurs forces et unifier les processus de décision.
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93ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : ARS PACA
Une direction de la stratégie et de la prospective,
dont la mission immédiate est l’élaboration du futur
Plan Régional de Santé.
Enfin, une direction de la régulation qui assure l’en-
cadrement et le suivi des activités des soins ambula-
toires, du domaine sanitaire et du secteur médico-so-
cial. C’est également cette direction qui est chargée de
promouvoir, au sein des établissements, l’efficience et
la performance du système de santé.
J’ajoute que cette organisation n’est pas conçue pour
produire de la réglementation supplémentaire. C’est
avant tout une organisation en mouvement, qui doit
s’attacher à développer la plus grande réactivité pos-
sible, afin d’éviter précisément la crainte dont vous
vous faites l’écho.
À cet égard, la prévention reste toujours la
cinquième roue du carrosse…
Il est certain que les moyens dévolus à la médecine
préventive sont sans commune mesure à ceux réser-
vés à la médecine curative. Ce déséquilibre historique
n’est pas seulement lié à l’organisation des soins. Il est
plus profond : il correspond bien à une certaine concep-
tion qui prévaut dans le monde de la santé… et qui
trouve également une résonance dans le rapport que
les usagers eux-mêmes entretiennent avec leur santé
en général.
C’est sans aucun doute dans ce domaine que les
« lignes » doivent bouger. Elles ne pourront évoluer
en faveur de la prévention que dans les perspectives
d’un cycle long, c’est évident. C’est l’une des raisons
pour lesquelles nous devons « rehausser » le statut de
la santé publique et promouvoir progressivement un
nouveau rapport au soin. C’est dans ce cadre que j’ai
tenu à la présence dans notre organisme d’une mission
recherche et développement en santé publique.
Une ARS dotée de 650 personnes… cela ne vous
semble-t-il pas considérable ?
En clair, y a-t-il trop d’agents à l’ARS Paca ? Sûrement
pas ! Je rappelle que l’ARS – qui est un établissement
public – a été constituée à partir des effectifs et des
emplois existants dans les structures antérieures ; ces
effectifs sont nécessaires pour faire face aux nom-
breuses missions confiées à l’ARS. Je rappelle égale-
ment que la région compte 5 millions d’habitants, ce
qui fait que chaque agent « porte » 7 700 habitants
environ… c’est loin d’être excessif !
Cela étant, je confirme également que notre administra-
tion, comme d’autres, participe aux efforts demandés
par l’État, puisque, sur les trois années à venir, notre
plafond d’emplois perdra une trentaine d’emplois envi-
ron. L’amélioration de l’efficience de notre organisation
doit nous permettre de surmonter cette évolution.
Quelles sont les particularités de la région PACA ?
Avez-vous déjà une stratégie ?
Cette région regroupe un peu moins de 8 % de la popu-
lation française, population largement installée sur la
bande côtière. Elle est composée de départements très
denses et de départements beaucoup plus faiblement
peuplés. À côté de ces inégalités territoriales, la région
enregistre des inégalités sociales et économiques
majeures (les écarts de revenus vont de 1 à 8) ; c’est
la deuxième région qui compte le plus grand nombre
de ménages pauvres. L’offre de santé est globalement
abondante, sauf peut-être dans le domaine de la prise
en charge du handicap, où le taux d’équipement est
plus faible que la moyenne nationale. Enfin, la région
PACA présente une dépense de soins, tous secteurs
confondus, sensiblement supérieure à la moyenne
nationale.
Cette organisation n’est pas conçue pour produire de la réglementation supplémentaire. C’est avant tout une organisation en mouvement, qui doit s’attacher à développer la plus grande réactivité possible, afin d’éviter précisément la crainte dont vous vous faites l’écho.
10 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Ces contrastes commandent plusieurs
priorités stratégiques : la lutte contre les
inégalités de santé, une offre de santé
plus équilibrée, une politique de veille et
de sécurité sanitaires déterminée et un
effort sensible sur l’efficience du système
régional de santé.
La Corse fait-elle partie de votre
territoire de compétence ?
Non. Il existe une ARS pour la région
Corse. Cependant, je souligne que l’ARS
Paca est une zone défense, ce qui signifie
que, dans la zone dite défense – et qui
concerne le Languedoc-Roussillon et la
Corse –, il peut arriver que l’ARS Paca ait
des responsabilités de coordination des
ARS concernées en cas de crise sanitaire grave.
Avec la loi HPST, le chef d’un établissement
public de santé est considéré comme le « patron »
de l’hôpital, ce qui l’amène à être très exposé
à un certain nombre de risques (administratifs,
pénaux, sociaux, etc.). Qu’en pense l’ancien
directeur d’hôpital que vous êtes ?
L’amélioration de la gouvernance des hôpitaux, voulue
par la loi, était une nécessité. Elle traduit d’ailleurs une
demande exprimée surtout par les cadres de direc-
tion, qui déploraient le manque de leviers pour assurer
effectivement la direction de leur établissement. Cela
étant, être le « patron » de l’hôpital ne signifie pas,
et n’a jamais signifié, que le directeur dirige seul et
décide de tout. La gestion d’un établissement obéit à
des textes législatifs et réglementaires, dont le direc-
teur veille à l’application. La stratégie générale de cet
établissement ne saurait se concevoir sans la participa-
tion du corps médical et de ses représentants ou dans
une exclusion des élus. L’autorité et le pouvoir ne se
décrètent pas, leur usage n’est pertinent qu’au vu des
conditions qui les rendent possibles. De ce point de
vue, le rôle du directeur de l’hôpital me paraît renforcé,
il est essentiel pour l’évolution de son établissement.
Ce n’est pas une question de pouvoir, c’est plus sou-
vent une question de savoir-faire et de savoir-être.
Le métier de directeur d’hôpital est un des métiers les
plus passionnants qui soient. Son environnement est
de plus en plus complexe, difficile, les enjeux sont de
plus en plus lourds et c’est un euphémisme de dire que
ce métier à considérablement évolué en trente ans.
Quoiqu’on en dise et quoiqu’on en pense, nos hôpitaux
n’ont pas à rougir de leurs dirigeants, qui ont su, globa-
lement, s’adapter aux missions nouvelles qui leur ont
été confiées.
L’importance de ces missions justifie naturellement
une évolution des rapports traditionnels avec la « tu-
telle ». Je comprends que les pouvoirs donnés par la
loi au directeur général de l’ARS puissent susciter des
inquiétudes. Mais il faut largement relativiser dans la
mesure où il conviendra d’une part de privilégier des
relations de type contractuel, et d’autre part de ne pas
négliger le rôle de soutien et d’assistance qui est aussi
la mission de l’ARS.
Quel pourcentage de son activité le directeur
général de l’ARS va-t-il accorder à l’hôpital ?
Le directeur général de l’ARS ne pourra pas se posi-
tionner de la même manière qu’un directeur d’ARH…
par définition. Il devra veiller à un équilibre entre les
différents secteurs. Cependant, on ne se trompera pas
en affirmant que le temps consacré à l’hôpital restera
important, en raison des enjeux en cause.
Le directeur d’hôpital deviendra-t-il, à terme, un
fonctionnaire de l’État ?
Je pense que, même si le métier de directeur d’hôpi-
tal sera de plus en plus organisé autour d’une logique
d’objectifs et de résultats, la question, telle que formu-
lée, ne se pose pas. Si tel était le cas, cela supposerait
en amont une réforme complète du statut même des
hôpitaux publics. Est-il d’ailleurs certain que, en allant
dans ce sens, on résoudrait mieux nos problèmes ? Il
est permis d’en douter.
RUBRIQUE DH : ARS PACA
113ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Beaucoup de maires sont chagrinés de ne
plus être, de droit, présidents du conseil de
surveillance et voient, dans la loi HPST, une
rupture de l’équilibre traditionnel entre pouvoir
local et État.
Ces craintes sont largement infondées : la législation
n’a pas voulu écarter les élus locaux. D’ailleurs, dans
la pratique, et à quelques rares exceptions près, les
maires ont été élus présidents des conseils de sur-
veillance.
À la vérité, la loi HPST a, au contraire, mis l’accent sur
l’importance de l’approche territoriale. Nous devons
aborder le problème différemment, dans le cadre d’une
nouvelle gouvernance, fondée sur une vraie démocra-
tie sanitaire, adaptée aux enjeux.
Le monde de la santé évolue. Chacun constate qu’au-
jourd’hui, une part de plus en plus importante de nos
concitoyens préfère le recours à des centres hospita-
liers où se concentrent les compétences profession-
nelles et les plateaux techniques les plus modernes.
C’est un mouvement inéluctable. Cela étant, cette
évolution ne signifie pas pour autant qu’elle entraîne ou
entraînera des fermetures d’établissements, elle invite
davantage à s’interroger sur la transformation d’établis-
sements pour mieux s’adapter aux besoins de proxi-
mité et pour intégrer une offre mieux graduée.
L’ARS : un « super préfet sanitaire » ? Cette
qualification journalistique est-elle adaptée ? Et
le préfet sanitaire et le préfet « tout court » ne
risquent-ils pas de s’affronter ?
Le directeur général de l’ARS n’est en rien un préfet.
Les rôles sont bien distincts et les deux fonctions
s’appuient l’une sur l’autre pour le plus grand bénéfice
de la protection sanitaire de la population.
La France peut-elle devenir (redevenir ?) le
meilleur système de santé du monde ? En quoi
l’ARS peut-elle y contribuer ?
La question contiendrait-elle, par hasard, sa réponse ?
Plus sérieusement, c’est un débat un peu vain, si vous
me permettez ce commentaire. Il est toujours difficile
de comparer objectivement les systèmes de santé
entre eux, et notamment avec des pays dits dévelop-
pés. Tous ont leurs spécificités, leur histoire, leur type
de financement, etc., et chacun fera valoir ses propres
statistiques. Mais, en revanche, ce que l’on peut dire
sans se tromper, c’est que la France dispose d’un des
meilleurs systèmes de santé au monde, mais que son
système est l’un des plus coûteux. Or, précisément, et
les principaux indicateurs disponibles le disent bien, ce
n’est pas toujours, loin s’en faut, le niveau élevé des
dépenses qui garantit la meilleure qualité. Nous avons
tous à faire d’importants efforts d’efficience et de per-
formance si nous voulons maintenir le niveau qualitatif
que l’on s’attribue. C’est bien au contraire parce que
nous ne maîtrisons pas l’évolution de la dépense que
nous mettons en cause la pérennité du dispositif.
Votre fonction est aussi « politique ». Être
directeur général d’ARS, est-ce un métier à haut
risque ?
Bien entendu que la fonction est « politique », au sens
noble du terme. Il s’agit de conduire la déclinaison
régionale d’une politique de santé et, dans ce cadre,
tous les jours, le directeur général est confronté à des
sujets sensibles. Ce métier nouveau, que nous écri-
vons chaque jour, repose évidemment sur des prises
de risques qu’il est normal d’assumer. Grandeurs et
servitudes…
Avez-vous encore un dernier commentaire pour
votre défense ?
Ici comme ailleurs, nous sommes au service des
autres. Il n’y a rien de plus important qu’une démarche
fondée sur l’altérité. Cette fonction est plus qu’une
fonction : c’est un engagement. n
RUBRIQUE DH : ARS PACA
La France dispose d’un des meilleurs systèmes de santé au monde, mais son système est l’un des plus coûteux (…). Et ce n’est pas toujours le niveau élevé des dépenses qui garantit la meilleure qualité…
12 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : EHESP CONSEIL
Quelles sont les principales missions de
l’association EHESP Conseil ?
EHESP Conseil a essentiellement deux missions.
D’une part, il s’agit d’accompagner le changement
des structures sanitaires et sociales à travers des
prestations de conseil (analyses financières, conseils
juridiques, aide à la restructuration, etc.). Les équipes
envoyées en mission ont comme principal objectif
d’apporter un regard neuf sur les structures qu’elles
étudient. D’autre part, l’association a à cœur de
contribuer à la formation des futurs managers de santé
publique en renforçant leur expérience de terrain.
Un nouveau bureau a été élu en mai 2012, qui en
fait partie ?
Le bureau est constitué de dix élèves en formation à
l’École des Hautes Études en Santé Publique (EHESP)
de Rennes, et principalement des Élèves Directeurs
d’Hôpital, des Élèves Directeurs des Établissements
Sanitaires, Sociaux et Médico-sociaux et des Élèves
Attachés d’Administration Hospitalière. Les parcours
personnels sont aussi variés, certains des membres
ayant des expériences passées dans le conseil et
l’audit, d’autres ayant déjà exercé plusieurs années
dans le secteur sanitaire ou social. Cette diversité
des formations est un choix délibéré en raison de la
richesse qu’elle apporte à l’association. Enfin, l’équipe
est dynamique et conviviale, et ses membres partagent,
sans aucun doute, un goût pour l’entrepreneuriat et un
engagement pour la santé publique.
Auprès de qui réalisez-vous vos missions ?
Plusieurs types d’acteurs sont intéressés par notre
activité : ce sont des Centres Hospitaliers, des Éta-
blissements d’Hébergement pour Personnes Agées
Dépendantes (EHPAD) ou des Agences Régionales de
Santé (ARS). En effet, une majorité de nos missions
sont commanditées par des acteurs sanitaires, médico-
sociaux ou institutionnels. Ce sont bien souvent des
anciens élèves de l’EHESP qui font appel à nous et qui
tiennent à construire des partenariats de long terme
avec l’association. Il faut également souligner l’impor-
tance du soutien de certains acteurs tels que l’Asso-
ciation des Directeurs d’Hôpital (ADH), le Groupe de
Recherche et d’Applications Hospitalières (GRAPH) ou
encore la Fédération Hospitalière de France (FHF).
Le conseil qu’il vous faut
ENTRETIEN AVEC L’ASSOCIATION EHESP CONSEIL
Sa présidente Sarah Finkelstein et deux de ses membres : Marie Hiance et Guillaume Gobenceaux
EHESP Conseil fête cette année ses 25 ans.
Une bonne occasion de découvrir l’association.
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133ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : EHESP CONSEIL
Comment recrutez-vous vos consultants ?
Le schéma classique pour une équipe est celui-ci :
3 à 6 consultants, dont un chef de mission, un inter-
locuteur privilégié et un référent senior, enseignant
ou professionnel spécialiste de la thématique envisa-
gée. Les consultants qui participent aux missions sont
des élèves, provenant de toutes les filières de l’École.
Nous avons récemment révisé les processus de recru-
tement en vue d’améliorer le service rendu aux com-
manditaires. Il s’agit de garantir une parfaite adaptation
de l’équipe aux réalités de terrain. Nous donnons par
exemple la priorité aux consultants qui disposent d’une
expérience solide dans le domaine intéressant la mis-
sion ou ceux connaissant préalablement le territoire de
santé dans lequel s’intègre le site observé. Nous favori-
sons également l’interfiliarité des équipes, afin de ne se
priver d’aucune expérience indispensable à la réussite
de la mission. Les profils sont donc complémentaires
et les expériences sont variées. Enfin, nous mettons
un point d’honneur à garantir le professionnalisme des
consultants : des journées de formation au conseil et à
la conduite du changement sont organisées, lors des-
quelles interviennent des cabinets privés renommés.
Pourriez-vous nous détailler l’une de vos
missions ?
L’une de nos dernières missions a été l’audit des se-
crétariats médicaux d’un centre hospitalier des Hautes-
Pyrénées. L’enjeu était de repenser de manière plus
efficace et efficiente l’organisation des secrétariats
médicaux, compte tenu de l’arrivée de nouveaux pra-
ticiens et de l’augmentation de l’activité. À travers
l’étude de divers flux (patients, médicaux, administra-
tifs et téléphoniques), la mission a établi une cartogra-
phie de l’activité des secrétariats médicaux en fonction
des services. Cela a permis, d’une part, d’identifier les
principaux facteurs de dysfonctionnements et, d’autre
part, de proposer une organisation cible mettant en
adéquation les moyens humains avec la charge de
travail. Les recommandations effectuées par la mis-
sion ont été validées par les instances de direction.
D’autres missions sont actuellement en cours : refonte
du bureau des entrées, analyse de la prescription des
transports sanitaires, réalisation d’un plan de déména-
gement d’un EHPAD, fusion d’établissements…
Pensez-vous avoir un réel impact au sein des
structures commanditaires ?
Au vu de la satisfaction de nos clients, il semblerait
que oui. Avec un taux de 90 % de commanditaires
satisfaits par le recours à une mission EHESP Conseil,
notre association met tout en œuvre pour garantir son
engagement de qualité. Au terme de l’une de nos der-
nières missions, la Direction d’un des CHU les plus
importants de France a ainsi qualifié notre travail de
« très clair, très synthétique et de qualité ». C’est l’une
des plus belles récompenses pour EHESP Conseil.
Mais, au-delà de la satisfaction, les commanditaires
apprécient tout particulièrement le dynamisme de
nos consultants et le caractère opérationnel des pro-
positions d’actions. Récemment, l’ANFH nous a fait
confiance pour contribuer à l’actualisation de son outil
Multi Plus afin de l’adapter à l’évolution des besoins de
formation pour les professionnels hospitaliers.
École des Hautes Études en Santé Publique
EHESP Conseil a deux missions : Accompagner le changement des structures sanitaires et sociales à travers des analyses financières, conseils juridiques, aide à la restructuration, etc. Et de former des futurs managers de santé publique.
153ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Comment contacter EHESP Conseil ?
Rien de plus simple. Le bureau est disponible pour
tout renseignement et ouvert à toute proposition de
mission. D’une part, l’ensemble des informations
de l’association se trouvent sur notre site internet
(www.ehespconseil.fr) et, d’autre part, une adresse
mail est dédiée aux futurs partenaires d’EHESP Conseil
([email protected]). Dès le premier contact avec
l’association, nous réalisons une étude préliminaire de
faisabilité et un cahier des charges, afin de cerner au
mieux les besoins et les attentes du commanditaire.
Par la suite, une convention acte la mise en œuvre du
partenariat et le début de la mission. Nous veillons à
être le plus réactif possible pour qu’une équipe puisse
être mobilisable et se rendre sur site dans de courts
délais.
Quelle est votre particularité par rapport à un
cabinet de conseil ?
EHESP Conseil se distingue d’un cabinet de conseil ou
d’audit classique à trois niveaux. D’abord, nos équipes
bénéficient d’expériences variées du fait de leur plu-
ridisciplinarité. Les stages effectués au cours de la
formation, en France et à l’international, permettent
de prendre du recul et de réaliser des benchmarking.
Ensuite, EHESP Conseil s’appuie sur les richesses de
l’École pour proposer des solutions innovantes lors de
ses missions. Toute mission commence, en amont,
par une revue de la littérature scientifique à travers les
bases de données accessibles et peut se poursuivre
par des échanges avec des chercheurs ou des profes-
seurs sur le campus. Enfin, le prix d’une mission est
extrêmement compétitif. Nos prestations sont rémuné-
rées sur la base d’une somme forfaitaire de 400 euros
et du remboursement de l’ensemble des frais engagés
par l’équipe pour la réalisation de la mission : déplace-
ments, restauration et hébergement.
Quels sont vos projets à venir ?
Nous avons actuellement deux principaux projets.
Le premier est de développer notre offre de mis-
sions auprès d’acteurs privés de la santé, avec
un intérêt particulier pour les cliniques et les coo-
pérations entre public et privé. Le second pro-
jet est de renforcer notre présence sur le secteur
médico-social en créant des partenariats de long
terme. En bref, il s’agira, pour les 25 ans d’EHESP
Conseil, de pousser un peu plus loin l’engagement
d’EHESP Conseil pour la santé publique. n
RUBRIQUE DH : EHESP CONSEIL
Le bureau EHESP Conseil au complet
16 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : DÉMARCHE GLOBALE DE CERTIFICATION AU CENTRE HOSPITALIER DE SAINT-QUENTIN
La qualité de la prise en charge globale du patient
est devenue un élément prioritaire du ministère de la
Santé, qui développe, d’année en année, les droits
des malades, en appui de la loi HPST du 30 avril 2010,
confiant à la CME (Commission Médicale d’Établisse-
ment) des attributions élargies en terme matière de
qualité au travers de deux grandes commissions, qui
sont, d’une part, une commission ayant pour mission
de contribuer à l’élaboration de la politique d’améliora-
tion continue de la qualité et de la sécurité des soins ;
et, d’autre part, une commission ayant pour mission de
contribuer à l’élaboration de projets relatifs aux condi-
tions d’accueil et de prise en charge des usagers.
Depuis l’ordonnance n° 96-346 du 24 avril 1996 por-
tant réforme hospitalière, l’ANAES (Agence Nationale
d’Accréditation et d’Évaluation en Santé), puis la HAS
(Haute Autorité de Santé), ont introduit des démarches
de certification au sein du système de santé français.
Ces certifications, procédures d’évaluation externe et
indépendante de l’établissement de santé et de ses
organismes de tutelle, sont obligatoires et ont été
des leviers pour la mise en place de démarches qua-
lité concernant les prestations des établissements de
santé et aller vers la performance.
De plus, l’obligation de mise à disposition du public, par
l’établissement de santé, des résultats nationaux des
indicateurs de qualité et de sécurité des soins est le
témoin de ce souci de transparence (instruction DGOS
du 6 juin 2011), avec un comparatif explicite d’évolu-
tion sur plusieurs années. La certification ISO 9001
volontaire complète la réflexion en s’appuyant plus
particulièrement sur la mise en place d’un système de
management de la qualité, une approche processus (iden-
tification, interactions et management des processus).
EN DÉBUT 2011, l’établissement a eu le souhait de s’engager (une première en France) dans une démarche globale de certificationLe Centre Hospitalier de Saint-Quentin (disposant de
975 lits, places et postes installés) a cette volonté de
garantir sa stratégie de vigilance à chaque étape du par-
cours patient. En effet, depuis 2001, plusieurs services
sont rentrés dans des démarches de certification ISO
9001 : la fonction textile en 2001, le service biomédi-
cal en 2003, le service restauration en 2006, le service
d’hémodialyse en 2009 et le service endoscopie en
2010. En début 2011, l’établissement a eu le souhait de
s’engager dans une démarche globale de certification
(une première en France). Ainsi, l’établissement a la vo-
lonté de mettre en place un système de management
de la qualité, de l’accueil jusqu’à la sortie du patient,
pour que ce dernier, et c’est l’objectif majeur de l’éta-
blissement, puisse bénéficier de prestations de qualité
au travers du respect de la norme ISO 9001 - version
2008 et des critères et recommandations de la HAS.
Ces deux démarches, parfaitement complémentaires,
permettent aux services de l’établissement de rentrer
dans un processus à long terme d’amélioration des
prestations, avec une implication forte des différents
corps de métiers. Enfin, outre les constats des experts-
visiteurs de la HAS tous les quatre ans, l’établissement
maintient sa dynamique d’amélioration en continu dans
Réconcilier l’économique et l’humainDémarche globale de certification au Centre Hospitalier de Saint-Quentin
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La qualité de la prise en charge globale du patient à l’hôpital est un axe prioritaire du ministère de la Santé, qui en veut pour
preuve l’instauration d’indicateurs qualité accessibles à tous.Le Centre Hospitalier de Saint-Quentin garantit sa stratégie
de vigilance à chaque étape du parcours au travers d’une démarche globale de certification ISO 9001, validée par un
organisme national qu’est le Bureau Veritas Certification France et tend à démontrer que les exigences d’économie ne signifient
pas dégradation des soins mais optimisation des ressources, pour une meilleure efficacité de prise en charge.
173ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : DÉMARCHE GLOBALE DE CERTIFICATION AU CENTRE HOSPITALIER DE SAINT-QUENTIN
les services certifiés ISO puisque, tous les ans, un au-
dit de suivi est réalisé avec, tous les trois ans, un audit
de renouvellement. L’établissement entretient de cette
manière la mobilisation des professionnels, la culture
qualité, et conserve en continu un terrain propice à la
visite de certification HAS.
La démarche globale de certification a ceci de par-
ticulier qu’elle met en symbiose tous les secteurs
concernés au travers d’une réflexion commune sur des
processus permettant de mieux appréhender ensemble
le travail et les contraintes de chacun… Elle induit ainsi
des réorganisations, sources d’économies pour le CH.
Dans un objectif commun de rendre plus efficientes
nos organisations, les certifications ISO 9001:2008 et
HAS V2010 concourent également à concentrer les
énergies vers un seul et même but pour les équipes :
« Garantir la qualité et la sécurité maximales de la prise
en charge du patient. »
La démarche a été mise en place en moins d’un an.
Alors que le bilan de l’existant, lors de la mise en œuvre
de la démarche de globalisation, montrait de nombreux
axes de travail pour être en conformité par rapport à la
norme ISO 9001-version 2008, tous les professionnels
engagés se sont impliqués dès le début et ont montré
une volonté très forte d’atteindre l’objectif institutionnel.
Dans l’objectif d’uniformiser les pratiques profes-
sionnelles, les différents travaux ont été menés en y
associant l’ensemble des services engagés. Plusieurs
grandes thématiques ont été traitées, avec toujours
une très forte implication des responsables qualité et
des coordonnateurs qualité. Après une refonte du sys-
tème de management de la qualité et la définition du
pilotage à tous les niveaux, un travail approfondi sur les
processus a été mené afin d’en maîtriser le pilotage,
la réalisation, le suivi et l’amélioration. Les réflexions
que tous ont menées ont été mises en commun et font
l’objet d’un partage de connaissances. D’autre part, les
services, qui sont pourtant submergés par de plus en
plus de réunions, demandent des temps de réflexion
communs (ex : formalisation des contrats d’interface,
notion de non-conformité/événements indésirables…).
UNE DÉMARCHE, véritablement portée par les services certifiés Jusqu’en 2011, cinq services étaient intégrés dans
le périmètre de certification et deux en cours d’inté-
gration, et, alors que notre démarche de globalisation
est en cours, en 2012, sept services sont dans le péri-
mètre avec d’autres domaines ou secteurs en réflexion
(chimiothérapie, secteur doppler, service réanimation
médico-chirurgicale, services techniques, l’identito-
vigilance), probablement pour une intégration dans le
périmètre de certification en mai 2013. La démarche,
véritablement portée par les services certifiés, inté-
resse les secteurs qui veulent structurer les réflexions
et faire reconnaître le travail fait au quotidien par les
équipes. Les professionnels savent que cet engagement
est, certes, chronophage, mais, en finalité, optimise les
organisations de travail, tend vers l’assurance d’un ser-
vice de qualité à toutes les étapes de la prise en charge
du patient et, à terme, permet de gagner du temps.
Il est aussi l’opportunité pour les équipes de réfléchir
en commun et de se fixer, annuellement, des objec-
tifs de performance, tant qualitatifs que financiers.n
La certification est un critère d’organisation avec un objectif d’uniformisation des pratiques professionnelles en matière de management de la qualité, dans l’objectif de diminuer les pertes de temps et d’énergie au travers d’une meilleure utilisation des moyens.
Ange-Marie Cazé, Directeur Gestion des Risques, Qualité et Communication,Émilie Dajon, Ingénieur Qualité
Groupe certification globale
18 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : DÉMARCHE QUALITÉ AU CENTRE HOSPITALIER DE MONTLUÇON
Respect de la personne, responsabilité des
acteurs et professionnalisme, beau programme,
non ?
Tout à fait. Vous avez compris l’essentiel (rires). Je ne
peux plus vous apporter que quelques précisions…
La démarche qualité est un ensemble d’éléments qui
se juxtaposent. L’ensemble est vaste, multiforme et
évolutif. Les exigences, réglementaires, techniques,
sociologiques, vont toujours croissant. Les exigences
à l’égard de l’hôpital sont toujours très élevées. Nous
devons répondre à cette attente. C’est le sens de la
démarche qualité..
Cela n’est-il pas un peu abstrait ?
Nullement, en tout cas de mon point de vue, mais, je
vous l’accorde, on peut détailler. Reprenons les trois
points que vous avez évoqués. Le respect de la per-
sonne, c’est le droit des patients mais aussi l’amé-
lioration des conditions de travail des hospitaliers. La
responsabilité, c’est la participation des professionnels
aux processus de décisions. Et le professionnalisme,
c’est, par exemple, l’amélioration des pratiques telles
EPP, RMN.
Le respect des droits des patients, la qualité des prises
en charge, la qualité et la sécurité des soins, le déve-
loppement de la démarche d’amélioration continue
constituent les objectifs majeurs du projet qualité
(2011-2016), lequel précise également la structure,
l’organisation et le programme de mise en œuvre.
Le projet qualité se décline en programme qualité avec
phasage des actions dans le cadre d’une démarche
projet.
Mais comment cela se traduit-il « in concreto » ?
D’abord, avec un Comité de Pilotage de la Démarche
Qualité qui intègre directoire, chefs de pôle, instances,
représentants des personnels et des usagers. Objec-
tif de base : favoriser et pérenniser le déploiement de
la politique qualité. Mais nous ne nous limitons pas
à l’aspect institutionnel, « notre » Commission de la
Qualité et de la Sécurité des Soins (CMQS) a « mission
de prévenir tout incident, de suivre les indicateurs de
qualité et d’arrêter des décisions en matière d’améliora-
tion continue de la qualité. » Sous l’impulsion du prési-
dent de la CME, deux thèmes ont étés mis en priorité :
l’éthique – un comité ad hoc a été mis en place avec la
participation active des usagers – et la démarche RMM
ou Revue Morbidité Mortalité.
Pouvez-nous expliquer cette « nouveauté » ?
Il s’agit d’une analyse collective, rétrospective et sys-
témique de cas marqués par la survenue d’un décès,
d’une complication ou d’un événement qui aurait pu
causer un dommage au patient. La RMM a pour objec-
tif la mise en œuvre et le suivi d’actions pour améliorer
la prise en charge des patients et la sécurité des soins.
La RMM est une tradition médicale : staffs médicaux,
tenue de dossiers, etc. Elle est reconnue par la HAS,
mais sa formalisation reste hétérogène.
Des formations sur sites ont déjà eu lieu pour le corps
médical et deux autres sont organisées pour la fin
2012 pour les médecins et équipes soignantes. L’ob-
jectif, ambitieux, est qu’un groupe de professionnels
par unité soit formé afin d’être à même de mener des
Un outil de modernisation : la démarche qualitéCumuler les précautions peut s’avérer contre-productif !
Ce qui est fondamental, c’est le choix des mesures efficaces.RU
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TÉENTRETIEN AVEC
Joële Gerignier, Secrétaire Générale, chargée des Droits des Patients, de la Qualité et des Risques, des Affaires Générales et Juridiques
193ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : DÉMARCHE QUALITÉ AU CENTRE HOSPITALIER DE MONTLUÇON
RMM tout au long de l’année pour faire remonter les
problèmes aux sources, les identifier et donc rectifier
les pratiques. Dans certaines unités de l’établissement,
des « staffs RMM » sont d’ores et déjà organisés. La
CMQS, présidée par le Président de la CME, coordonne
l’ensemble des RMM.
Et il existe encore de nombreux autres dispositifs : les
évaluations des pratiques professionnelles (EPP), les
réunions de concertation pluridisciplinaire (RCP), la per-
tinence des examens et de produits de santé, la perti-
nence des hospitalisations, l’utilisation des indicateurs
nationaux…
Et qu’en est-il de la Certification ?
Attention, même s’ils concourent aux mêmes
objectifs, la démarche qualité et la Certification sont de
natures différentes. La démarche qualité est un proces-
sus continu ; perpétuel si j’ose dire. La Certification est
un événement ponctuel, un flash mesurant la situation
d’un hôpital à un instant donné, normalement tous les
3 ou 4 ans. La venue des experts visiteurs, qui a eu lieu
du 05 au 09 décembre 2011, a été un temps fort dans
la vie d’un établissement (V2010).
La certification oblige chacun à s’interroger sur ses
propres pratiques. C’est un outil stratégique, mais c’est
aussi une évolution culturelle : la « culture du travail
bien fait » n’est plus suffisante !
La réalité hospitalière d’aujourd’hui est complexe, mor-
celée, spécialisée. C’est l’ensemble des acteurs qui
font, ou pas, la qualité et non simplement la satisfaction
du travail réalisé par son auteur. Il suffit d’une rupture
dans « l’interface », par exemple entre deux services,
pour que l’ensemble de la qualité soit mise en cause.
Et on sait que la très grande majorité des événements
indésirables se situent aux « interfaces ».
Par ailleurs, cumuler les précautions ne suffit pas. Pire,
cela peut s’avérer contre-productif ! Ce qui est fonda-
mental, c’est le choix des mesures efficaces.
C’est plus facile à dire qu’à faire l
Hélas ! (soupir)… À l’hôpital, la fabrication standardi-
sée n’existe pas comme dans l’industrie. Chaque fois,
il s’agit d’un parcours singulier. Par exemple, deux
prothèses de hanche identiques avec les mêmes indica-
tions ne seront jamais posées exactement de manière
identique ; il n’y a jamais deux malades identiques.n
1 PROMOUVOIR ET RESPECTER LES DROITS DES PATIENTS Bientraitance
Sécurité des données du patient Respect des libertés individuelles
Information et consentement du patient
2 AMÉLIORER LA QUALITÉ DE LA PRISE EN CHARGE DES PATIENTS Prise en charge
administrative, médicale, soignante, sociale, logistique des urgences et des soins non programmés particulière (populations spécifiques, suicide, …) nutritionnelle de la douleur de la fin de vie Éducation thérapeutique Management de la prise en charge
médicamenteuse
3 PROMOUVOIR LA DEMARCHE D’AMÉLIORA-TION CONTINUE DES ORGANISATIONS Management par la Qualité et les Risques Évaluation des Pratiques Professionnelles
(EPP, RMM, REMED, …) Certification, conformités, etc. Systèmes d’information, gestion de projets
4 GARANTIR LA SECURITÉ DES SOINS Gestion des risques liés aux soins Prise en charge des urgences vitales Plans d’urgence
LES OBJECTIFS
INSTITUTIONNELS
20 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
radiologique
Pénurie de radiologues hospitaliers et de l’inégalité géographique d’accès aux soins
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GIE Une image
en moins de
14 minutes
L’augmentation permanente de la demande d’examens
d’imagerie et de la pénurie de radiologues hospitaliers
est responsable d’une majoration de l’inégalité géo-
graphique d’accès aux soins. En radiologie, 36 % des
postes de praticien hospitalier temps plein et 47 % des
postes temps partiel sont vacants, engendrant une péni-
bilité croissante de l’activité des radiologues hospitaliers
restants, en particulier lors de la permanence des soins.
En 2007, une équipe s’est constituée autour de 5 jeunes
radiologues Lyonnais, intéressés par l’activité d’imagerie
d’urgence et très conscients des difficultés rencontrées
pour assurer sereinement la permanence des soins en
imagerie au sein de nombreux centres hospitaliers. La
téléradiologie semblant, dans ce contexte, une solution
très intéressante, une structure dédiée à la garde téléra-
diologique a été créée.
Deux années de réflexion et de travail ont été néces-
saires à la mise en place d’un modèle spécifique de
garde téléradiologique avant de pouvoir réaliser, en
2009, la 1ère nuit de garde téléradiologique pour l’Hôpital
Saint Joseph Saint Luc à Lyon, notre centre pilote. Près
de 20 téléradiologues participent à ce jour au tour de
garde « IMADIS ».
LE CADRE RÉGLEMENTAIRE
actuel de la télémédecine
En France, l’article 78 de la loi HPST du 21 juillet 2009 et
un décret d’application d’octobre 2010 forment le cadre
juridique de la télémédecine. Ils définissent la télémé-
decine comme « une forme de pratique médicale à dis-
tance utilisant les technologies de l’information et de la
communication. Elle met en rapport, entre eux ou avec
un patient, un ou plusieurs professionnels de santé,
parmi lesquels figure nécessairement un professionnel
médical et, le cas échéant, d’autres professionnels ap-
portant leurs soins au patient. » L’activité de téléméde-
cine réalisée en radiologie est communément appelée
« téléradiologie ». Des recommandations du Conseil
national de l’Ordre des médecins et du conseil profes-
sionnel de la radiologie (G4) complètent ce cadre régle-
mentaire.
213ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Chef de rubrique :Vivien Thomson, radiologueIMADIS Télé-radiologie à Lyon
Contributeur :Dr Vincent Mougeno
ORGANISATION
de la garde téléradiologique
n LE CENTRE DE GARDE
Il nous est très rapidement apparu indispensable de
créer un véritable espace de travail téléradiologique afin
d’assurer les meilleures conditions de travail au téléra-
diologue de garde. Ainsi, chaque nuit et chaque jour de
WE, un téléradiologue est présent sur place dans notre
centre de garde téléradiologique installé à Lyon.
n LES OUTILS DE COMMUNICATION
La communication avec les équipes de chaque
centre hospitalier (médecins demandeurs et manipula-
teurs) est assurée via un portail web sécurisé. Cet outil
a été spécifiquement développé pour notre activité de
garde téléradiologique avec la société Actibase. Des
échanges téléphoniques peuvent évidemment venir
compléter cette organisation, si nécessaire.
Le transfert des images est assuré au travers
d’un partenariat avec la société Carestream Health, via
un data center médical agréé hébergeur de données de
santé à caractère personnel.
n L’ORGANISATION MÉDICALE DE LA GARDE
TÉLÉRADIOLOGIQUE
Chaque patient, si son état le permet, est informé du
caractère téléradiologique de sa prise en charge avant
toute demande d’examen. Le téléradiologue valide toute
demande faite sur le portail de prescription en lui affec-
tant un protocole dédié (les protocoles font tous l’objet
d’un travail préalable pour être intégrés au sein de cha-
cun des appareils de l’hôpital). L’examen est ensuite réa-
lisé par le manipulateur, suivant les consignes données
par le téléradiologue (accessibles sur le portail) et sous
le contrôle clinique du médecin prescripteur. Les images
sont ensuite interprétées sur des consoles Carestream
Health (doubles écrans Eizo), et le compte rendu écrit
une fois réalisé est mis à disposition sur le portail.
233ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Actuellement, un partenariat a déjà été établi avec
15 centres hospitaliers, pour assurer en téléradiologie
la gestion d’une partie ou de la totalité de la PDS en
imagerie. Ces centres hospitaliers présentent les points
communs suivants :
n Équipe de radiologues présente mais insuffisante
pour assurer correctement l’activité de journée et l’acti-
vité de garde radiologique.
n Service d’accueil des urgences totalisant entre
18 000 et 55 000 entrées avec un scanner 24/24, voire
une IRM 24/24.
De manière préalable à toute collaboration téléradio-
logique, une réflexion médicale doit impérativement
être menée avec les médecins du centre hospitalier
et la direction afin de définir les ressources locales et
les besoins spécifiques. Il faut ensuite lutter contre
l’idée fausse d’une téléradiologie « magique », solution
de tous les problèmes de démographie médicale, et
exposer les contraintes spécifiques de la garde téléra-
diologique.
Une de ces contraintes est le nécessaire transfert de
responsabilité entre le téléradiologue et le médecin pres-
cripteur en ce qui concerne la surveillance du patient au
cours de son passage dans le service d’imagerie, et en
particulier au moment de toute injection de produit de
contraste iodé.
D’autre part, la mise en place d’une garde téléradiolo-
gique ne peut se concevoir qu’en complément d’une
équipe radiologique sur place et ne peut en aucuns cas
s’y substituer. Dans le schéma idéal, une astreinte de
sécurité est assurée par les radiologues du site. De
notre expérience, les avantages du système mis en
place compensent néanmoins avantageusement ces
différentes contraintes.
La formation des différents intervenants est aussi une
étape fondamentale afin que chacun maîtrise les outils
de communication et comprenne les impératifs et les
limites de la garde téléradiologique. Une convention
impliquant au minimum la direction du centre hospitalier,
le chef de service de l’imagerie médicale et l’équipe
des téléradiologues doit être signée. Elle va définir
les responsabilités juridiques, les modalités pratiques
de fonctionnement et les modalités financières de la
collaboration. La mise en place technique, quant à elle,
nécessite la collaboration des équipes informatiques et
biomédicales du site. n
RUBRIQUE DH : RADIOLOGIE
centres hospitaliers partenaires
médecins demandeurs
scanners gérés en gardes téléradiologiques
radiologues ont participé aux gardes téléradiologiques
minutes est le délai moyen de réalisation d’un compte rendu écrit après réception des images
15
45012 000
25 14
En quelques chiffres(après 3 ans d’activité)
T É L É R A D I O L O G I E
LA MISE EN PLACE D’UNE COLLABORATION
avec un centre hospitalier
24 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Capteurs plans FDR D-EVO : l’évolution de vos équipements de radiologie.Les capteurs plans s’insèrent facilement dans les tables télécommandées et les salles d’os grâce à leur format cassette et leur poids réduit. Leur système d’auto-détection des rayons X (SmartSwitch) les rend totalement indépendants du générateur et facilite leur installation. La technologie unique ISS de Fujifilm permet de réaliser des images en moins de 2 secondes, sans manipulation de cassette, tout en réduisant les doses de 30 %.
L’interface intuitive de la station d’acquisition FDR Advance permet d’enchaîner les clichés sans contrainte. Les capteurs peuvent également être utilisés avec vos mobiles analogiques grâce au système FDR Go Flex.
w w w . f u j i f i l m . e u / f r
Capteurs cassettes DRFDR D-EVO C24i/G35i/G43i
Les temps changent, les technologies évoluent.
fujifilm meDiCAl SYSTemS frANCeG35i G43iC24i
Technologie
ISS Sans fil Portable
Auto
Detect
Imag
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253ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
DH Depuis quand la technologie du capteur plan mobile est-elle développée par Fujifilm Medical France ? Ludovic Egarnes : Le capteur plan mobile est une évolution technologique qui s’inscrit dans une tendance générale. Développée depuis 3 ans par Fujifilm avec des technologies brevetées, notre nouvelle génération de capteurs mobiles améliore les performances de ce type de détecteurs plans. Pour rappel, la technique de radiographie la plus courante est la technologie CR (computed radiography) : un tube produit du rayonnement X qui sera capté par la cassette qui est ensuite insérée dans un lecteur. Le rayonnement est extrait et une image numérique est produite. Le capteur plan, fixe ou mobile, ne nécessite au contraire aucune manipulation de la cassette : il produit directement une image à partir de l’exposition. Les premiers capteurs mobiles, apparus il y a 4 ou 5 ans, étaient filaires ; aujourd’hui, nous utilisons une technologie sans fil, beaucoup moins contraignante pour le manipulateur lors de ses déplacements. Il y a donc un gain de temps réel car il n’est plus nécessaire de manipuler la cassette, sans oublier que l’image est produite immédiatement.
DH La technologie du capteur plan mobile est-elle déjà très utilisée, notamment dans les centres hospitaliers ?Ludovic Egarnes : Ce n’est pas encore le cas dans la majorité des centres hospitaliers, mais à l’heure actuelle, ceux qui doivent changer leur équipement CR doivent choisir entre un équipement à capteurs plans fixes et/ou mobile. Avec les réductions de budget, le capteur mobile est la solution la plus économique car il n’est pas nécessaire de changer son équipement de radiologie. Par ailleurs, une salle de radiologie n’implique pas uniquement des examens de routine. Il faut souvent réaliser des examens auprès d’un malade alité non déplaçable, ou des incidences spécifiques nécessitant l’utilisation d’un capteur plan mobile. Cette technologie combine donc plusieurs avantages.
DH Pouvez-vous d’ores et déjà dresser un bilan des apports de l’exploitation de cette technologie ? Ludovic Egarnes : Elle offre un gain de temps non négligeable : quand l’exposition est faite avec une manipulation de cassette CR, environ deux minutes d’attente sont nécessaires pour obtenir l’image. Avec un capteur plan fixe ou mobile, l’image apparaît au bout d’une seconde, et tout au plus 4 ou 5 secondes pour un traitement définitif. Autre point positif, le manipulateur a moins de manipulations à faire car il n’est pas nécessaire de changer de cassette après chaque exposition et de
sortir de la salle pour la lecture. Du côté du radiologue, le gain se mesure en termes de productivité. L’aspect financier joue lui aussi un rôle puisque le capteur plan fixe ou mobile, en leur faisant gagner du temps, offre aux radiologues la possibilité de recevoir plus de patients. L’image gagne aussi en qualité puisque le capteur plan est plus sensible : il permet d’obtenir une image plus complète, plus fine, plus contrastée, qui permettra de présenter de meilleures images pour un meilleur diagnostic.
DH Comment leur déploiement se déroule-t-il en interne ?Ludovic Egarnes : L’installation est très simple vu que le capteur s’utilise comme une cassette CR. Il n’est pas nécessaire de modifier l’équipement de radiologie. Une phase de formation est aussi indispensable car nous avons une console d’acquisition spécifique. Les sessions durent de deux jours à une semaine selon le type d’équipements : il peut y avoir des capteurs mobiles simples, mais il peut aussi y avoir des capteurs plans fixes.
DH Quels sont vos avantages compétitifs par rapport à la concurrence ?Ludovic Egarnes : Nous disposons d’une gamme de capteurs mobiles complète, avec plusieurs formats, du 36x43 cm, du 43x43 cm, du 24x30 cm, et tous bénéficient de la technologie ISS (Irradiation Side Sampling) brevetée Fujifilm permettant d’améliorer les performances des capteurs. Dans cette gamme de capteurs de tailles différentes, nous proposons deux types de scintillateurs, GOS et CsI pour les radiologues les plus exigeants en terme de dose. Fujfilm a également développé la technologie SmartSwitch qui permet de détecter automatiquement les rayons X pour rendre l’interconnexion au générateur non indispensable.
DH Pensez-vous qu’il y ait un vrai essor de la technologie du capteur plan mobile ?Ludovic Egarnes : Le capteur plan mobile peut être utilisé dans la salle de radiologie et se déplacer dans les chambres des patients. Cela se fait déjà depuis assez longtemps, mais jusqu’ici les cassettes CR étaient utilisées. C’est une évolution technologique dans l’air du temps. Le capteur mobile est un système universel, tout comme la technologie CR : il peut donc s’adapter à tout type d’équipement radiologique. Cette technologie présente beaucoup d’avantages ergonomiques et économiques par rapport au capteur fixe, son utilisation devrait largement se développer. Le mouvement avait déjà commencé l’an dernier, et il s’amplifie cette année. L’UGAP (Union des groupements d’achats publics) a d’ailleurs récemment référencé notre gamme. n
Amélioration de la performance, de la qualité de l’image, de la portabilité, … La conception et le développement du capteur plan mobile affichent une croissance au beau fixe. Explications de Ludovic Egarnes sur les principaux enjeux de cette technologie pour la radiologie médicale.
L’essor du capteur mobile en radiographie
Questions à Ludovic Egarnes, chef de produits imagerie numérique chez Fujifilm Medical France Paroles d’expert
Ludovic Egarnes, chef de produits imagerie numérique chez Fujifilm Medical France dont l’activité se décline en trois volets, une division radiologie-échographie, une division endoscopie et une division IT.
26 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
La vie de vos patients est entre vos mains.
Toute l’information les concernant aussi.InterSystems TrakCareTM est le système d’information de santé uni�ié qui permet aux professionnels de santé autorisés d’accéder à et de travailler avec un dossier patient complet à l’aide de tablettes, smartphones et ordinateurs – où qu’ils soient via un accès Internet.
L’outil décisionnel intégré de TrakCare permet de prendre en temps voulu les bonnes décisions grâce aux informations médicales les plus pertinentes et les plus récentes.
Cette solution de pointe couvre les aspects administratifs, cliniques, laboratoire et de réseaux de soins, le tout intégré dans une seule et même base de données. Toutes les facettes de l’historique patient peuvent être partagées de manière sécurisée par les différents services.
TrakCare est utilisé dans 25 pays, avec des déploiements qui vont de l’hôpital aux plus larges réseaux de soins nationaux.
Pour en savoir plus InterSystems.fr/TrakCare
© 2012 InterSystems Corporation. Tous droits réservés.
273ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
DH Le GHICL en quelques mots ? Dépendant de l’Institut Catholique de Lille, le GHICL est un groupe hospitalo-universitaire privé à but non lucratif d’environ 700 lits. L’offre de soin très complète comprend également des urgences pédiatriques et adultes, une maternité et des plateaux techniques de pointe. En lien avec la faculté libre de médecine et ses écoles paramédicales, le GHICL forme les professionnels de santé et dispense des soins sans dépassement d’honoraires. Une mission déclinée jusqu’au domicile du patient pour laquelle le GHICL s’appuie sur des solutions innovantes et performantes.Le GHICL est utilisateur des technologies InterSystems depuis près de 10 ans pour les fonctions administratives — comptabilité, RH, paie, GAM facturation. Le GHICL s’appuie également sur les modules cliniques auxquels s’ajoutent des connexions à des modules tiers — planning, chimiothérapie, l’optimisation du PMSI, gestion de workflow.
DH Pourquoi InterSystems ?L’approche du marché français par InterSystems propose une continuité technique et fonctionnelle : une même base de données, Caché, DeepSee pour le décisionnel temps réel et Clinicom pour la GAM/FAC.Potentialisé par une intégration avec d’autres technologies InterSystems (notamment l’EAI Ensemble et le dossier médical TrakCare), le rachat de SHS peut offrir l’opportunité de franchir une marche qualitative importante tout en restant dans un profil de risque acceptable.
DH Comment s’est tissée la relation avec l’éditeur ?Entre septembre et janvier, des points réguliers ont permis d’étudier la solution médicale TrakCare et de mesurer sa dynamique de localisation. Signe de maturité industrielle de l’éditeur : tous les engagements n’ont pas été pris ; ceux qui l’ont été ont été tenus. Une capacité à faire qui témoigne de la mobilisation de l’entreprise.L’articulation d’InterSystems France avec InterSystems Corporate est
vertueuse. Devant nos yeux et sans que nous résistions toujours à la tentation d’en être aussi acteur, c’est un intense coaching doublé d’un transfert de compétences, dans lequel le formateur n’est pas toujours celui qu’on croit. L’attention prêtée à la parole de l’utilisateur, la recherche des usages, voilà un trait remarquable de la culture d’InterSystems.Nous avons aussi été confortés par l’expérience du dirigeant d’InterSystems et par le dialogue noué avec lui. Le message adressé au marché français par InterSystems à travers le recrutement de monsieur Anoufa a favorisé une projection à moyen terme alors que notre établissement considérait ses alternatives.Enfin, le modèle économique a attiré notre attention. Basé sur l’intensité d’utilisation il n’est pas sans rappeler ceux du SaaS ou l’esprit du plan Hôpital numérique qui met l’accent sur les services effectivement rendus.
DH Quels sont les atouts de la solution et que va recouvrir votre SI ?Le Nous déployons le dossier médical, dossier spécialisé
de maternité, bloc, administratif, prescription et décisionnel, médical et économique. TrakCare est un dossier médical « tout intégré » centré sur le patient. Outre l’ergonomie métier la contrepartie évidente est le gain de cohérence et de fluidité de l’information au GHICL. L’enjeu sera alors d’utiliser ce levier numérique pour augmenter la création de valeur.
La DSIO entend être acteur de cette transformation. Ayant moins à se préoccuper à terme de problèmes d’interface et de montée de version multiples, elle se recentrera sur le conseil au métier et l’innovation dans les usages. n
InterSystems, auteur du rachat de Siemens Health Services en septembre dernier, vient de signer un premier accord-cadre annonçant le déploiement de sa solution TrakCare au sein du groupe hospitalier de l’Institut Catholique de Lille.
Le GHICL choisit TrakCare
Questions à Philippe Wlodyka, DSI du GHICL, groupe hospitalier de l’institut catholique de LilleParoles d’expert
Philippe Wlodyka, DSI du GHICL
28 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
de Territoireblanchisserie
Groupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis
Retour d’expérience
Objectif : permettre une couverture complète et évolutive du traitement du linge tout en améliorant les conditions de travail et le respect des règles d’hygiène et de sécurité.
Process revu de manière globale : système d’automatismes, de supervision et de gestion de production évolutif et capable de prendre en compte tous les matériels de la blanchisserie.
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293ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Les agents de maintenance internes à la blanchisserie ont la capacité de pouvoir intervenir sur la programmation du système
Vincent Pacton, Responsable fonction linge
Bruno Pichon directeur–adjoint logistique et exploitation
Installée sur la zone industrielle de Périgny distante de
3 kms du Groupe Hospitalier de La Rochelle-Ré-Aunis,
la Blanchisserie industrielle a été inaugurée en février
2007.
L’ancienne unité, située dans les sous-sols de l’hôpital
était obsolète, mal configurée et ne laissait pas de pos-
sibilité d’évolution. En partenariat avec l’association du
personnel, l’objectif fixé était de permettre une couver-
ture complète et évolutive du traitement du linge tout
en améliorant les conditions de travail et le respect des
règles d’hygiène et de sécurité. Pour ce faire, 6 millions
d’euros (50% pour les bâtiments et 50% pour les équi-
pements) ont été nécessaires.
Le projet devait avancer rapidement au regard de la
vétusté de l’outil. C’est la raison pour laquelle le choix
s’est porté pour une forme de conception-réalisation.
Aujourd’hui, la blanchisserie dispose d’un bâtiment de
3000 m² sur un terrain de 6300 m² et traite 9.5 tonnes
de linge par jour. À l’origine, cette unité a été dimension-
née au plus juste pour couvrir uniquement les besoins
du Groupe Hospitalier La Rochelle-Ré-Aunis, à savoir
7 tonnes de linge/jour.
Afin de gagner en productivité, l’ensemble du « process »
a été revu de manière globale. Le cahier des charges
imposait un système d’automatismes, de supervision et
de gestion de production qui puisse être ouvert, évolutif
et capable de prendre en compte tous les matériels de la
blanchisserie. La création d’un tel système a permis de
s’affranchir d’une société spécialisée en automatisme.
Ainsi, la blanchisserie dispose d’un système innovant
et indépendant d’un système propriétaire appartenant à
un fournisseur. Les agents de maintenance internes à
la blanchisserie ont donc la capacité de pouvoir interve-
nir sur la programmation du système pour dépanner ou
ajouter des fonctionnalités.
AUTOMATISMES et Gestion de production
30 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Le concept permet également la supervision de l’en-
semble du traitement du linge, de son arrivée en zone
septique jusqu’à la préparation et l’expédition du linge
en fin de chaine.
À son retour, le même code à barre est lu et permet de
savoir si l’armoire doit être lavée-désinfectée ou non. La
blanchisserie ne pouvant laver l’ensemble des armoires,
une consigne a été définie et impose donc un nettoyage-
désinfection en tunnel de lavage toutes les 10 rotations. Le
décompte est ainsi remis à zéro après chaque nettoyage.
SUIVI et pilotage
Indispensable au pilotage et au suivi des tableaux de
bord de l’unité, le concept de supervision intègre la glo-
balité des informations nécessaires. Ainsi, pour chaque
matériel de lavage, un compteur de chaque fluide utilisé
a été installé (eau, électricité, gaz...). Comme pour les
matériels de lavage, les secteurs de finition ont égale-
ment été intégrés au système de supervision grâce au
report de leurs compteurs de production et temps de
fonctionnement. L’intégralité de ces reports alimente
automatiquement les tableaux de bords et assure une
aide précieuse pour la détermination du prix de revient.
INSTALLATION CLASSÉE par la Protection de l’Environnement
Au regard du traitement journalier traité (≥5t/J), la blan-
chisserie est considérée comme Installation Classée
pour la Protection de l’Environnement (ICPE) et régie
par un arrêté préfectoral. Ces dispositions ont néces-
sité la création d’une station de rejets pour permettre
de contrôler et surveiller 24h/24h les rejets de la
blanchisserie : les températures, le PH, les débits. Ces
valeurs sont ensuite stockées et permettent de déclen-
cher des seuils d’alarme.
Après deux années de fonctionnement et de rodage,
l’année 2009 marque pour la blanchisserie du Groupe
Hospitalier de La Rochelle-Ré-Aunis une étape majeure,
celle de la coopération territoriale. La politique de rappro-
chement et de recherche de synergies entre le Centre
Hospitalier de Rochefort et le Groupe Hospitalier a
connu en effet, avec le dossier blanchisserie, son pre-
mier aboutissement dans le domaine logistique.
L’ensemble des dotations de linge est contractualisé avec les unités de soins et est expédié sous forme d’armoires étanches. Un concept innovant permet de suivre la traçabilité du net-
toyage-désinfection de chaque armoire de linge propre. Un code à barre est apposé sur chaque armoire, pour permettre d’enregistrer l’armoire de linge avant chaque départ, tout en y associant son service d’affectation.
RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE
313ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
OPPORTUNITÉ et projet
Le Centre Hospitalier de Rochefort (460 lits) distant de
25 kms a un marché de location-entretien avec un pres-
tataire extérieur (volume 560 t/an). Ce marché arrive à
terme à la fin de l’année 2009. La question, longtemps
évoquée, d’une coopération avec la blanchisserie du
Groupe Hospitalier peut donc être posée concrètement.
Le dossier est pris en charge par la Direction de la Logis-
tique et de l’Exploitation commune aux deux hôpitaux.
L’étude de faisabilité montre rapidement et de manière
claire, l’intérêt pour les 2 établissements à mutualiser
cet outil de production.
UN GCSLe cadre juridique retenu pour cette mutualisation est
celui du Groupement de Coopération Sanitaire (GCS
Charente Maritime Nord). Ce GCS regroupe les deux
Centres Hospitaliers et diverses structures médico-so-
ciales du Territoire de Santé,
son objet social prévoit outre
la fonction linge, diverses
prestations à caractère logis-
tique et médico technique
anticipant ainsi de futures
mutualisations (anatomo-pa-
thologie, restauration, labora-
toire, pharmacie…). Le GSC
n’est ni employeur ni propriétaire de l’outil de production.
Il bénéficie des agents, équipements et consommables
fournis, mis à disposition par le Groupe Hospitalier.
Ces moyens sont remboursés à l’euro par le GCS. Ce
dernier facture à chacun de ses adhérents les presta-
tions réalisées sous la forme d’un prix/kg de linge traité.
Le démarrage effectif a eu lieu le 15 avril 2010 pour le
linge plat et le 15 mai 2010 pour le linge en forme. Après
une brève phase de rodage sur la fin du deuxième tri-
mestre 2010 liée à l’impact du changement à Rochefort
et à La Rochelle, le fonctionnement s’est rapidement
stabilisé et la blanchisserie a montré sa capacité à traiter
un volume augmenté de 30 %, en maintenant un haut
niveau de qualité et à un coût optimisé par rapport à la
situation antérieure.
IMPACT financier
Les études réalisées en 2009 avaient montré l’intérêt
financier pour les deux établissements de la mutualisa-
tion, la mise en œuvre concrète à confirmer cette hypo-
thèse. D’un coût/kg de 1,82 € en 2009, le coût de la
fonction linge est passé à 1,63 € en 2012 (coût complet
comprenant : achat, traitement et transport).
LES ÉVOLUTIONSLe succès du projet a amené divers établissements du
territoire à confier le traitement de leur linge à l’échéance
de leurs marchés. La blanchisserie de Périgny se posi-
tionne désormais comme l’outil de référence des struc-
tures publiques du Territoire de Santé Nord 17. Cette
mutualisation a été facilitée par la demande volontariste de
coopération engagée par les deux chefs d’établissement.
Par ailleurs la création d’une direction logistique unique
a permis de mener les études et de faire aboutir le pro-
jet dans les délais brefs. Enfin, l’engagement réel des
équipes a également été un facteur clé dans la réussite
constatée. Aujourd’hui l’ensemble des acteurs de ce
dossier a la fierté d’avoir démontré que la ré-internalisa-
tion au sein d’un pôle public de prestations sous traitées
était à la fois possible et efficiente. n
La mise en œuvre concrète de la mutualisation s’est déroulée début 2010 : - réorganisation de la production- harmonisation des types de linge entre les établissements- recrutement de neuf agents- formalisation des circuits de livraison…
QUELQUES CHIFFRESProduction journalière : 9.5t/jourConsommation moyenne eau : 6.4 l/kg de lingeLinge forme : 5900 vêtements par jourLinge grand plat : 6000 pièces par jourLinge petit plat : 3 500 pièces par jourTunnel de lavages : 12 modules de 50 kgLaveuse essoreuse : 140 kgLinge de résidents : 350 kg (environ) par jour et deux laveuses essoreuses de 40kg chacune.
RUBRIQUE DH : FONCTION LINGE
333ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
collective de santéLa restaurationAllier goût, coût & diététique
En restauration collective, ne dites jamais : je n’ai pas les moyens d’apporter ce plaisir aux patients. C’est une fuite en avant. Je considère que l’on peut toujours trouver une solution et des pistes d’amélioration, dans les limites de son budget, pour raviver l’envie de manger. Pour allier nutrition et plaisir à l’hôpital, travaillez ensemble : le médecin, le diététicien, le responsable du service restauration, le cuisinier, l’équipe soignante.
Éditorialde Didier Girard
Raviver le plaisir de manger à l’hôpital
Les cuissons basse température en res-tauration collective de santé
L’informatisation de la production alimen-taire
343536
39
Chef de rubrique : Didier Girard, ingénieur hospitalier en restaura-tion hébergement, au CH du Mans
Contribution :Franck Bergé, ingénieur restauration héberge-ment, Henri Mondor d’Aurillac
Contribution :Jean-Rémy Dumont, ingénieur restauration, Hospices Civils de Lyon
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34 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : RESTAURATION
Éditorial
Passionné par son métier, Didier Girard
l’est assurément. Cet ingénieur respon-
sable du service restauration du centre
hospitalier du Mans pense d’abord au
plaisir de ses « clients » — les patients
— quand il organise ses menus avec ses collaborateurs.
« À l’hôpital, le plaisir de la restauration ne constitue pas
une des priorités. Pour le patient, comme pour l’équipe
médicale, ce qui est primordial dans l’alimentation, ce
sont les équilibres alimentaires. Le diététicien élabore
les repas dans cette perspective tout en respectant les
grammages pour chaque plat. Ensuite, le cuisinier doit
valoriser le repas pour susciter le plaisir. En particulier,
la présentation, le goût et le mariage des saveurs sont
primordiaux. À moi d’orchestrer mon service pour que
l’assiette prenne de la couleur et devienne appétissante.
Et c’est d’autant plus essentiel pour les personnes en
situation médicale particulière ou en fin de vie ! Lors du
repas, un véritable dialogue avec les proches peut s’ins-
taurer. On voit des malades entamer ainsi un échange
avec leur famille sur la présentation d’un plat qui a dé-
clenché un commentaire ou un regard expressif. Dans
ce cas, le plaisir de manger à l’hôpital redonne du sens
à la vie.»
Pensez clients plutôt que patients
Didier Girardingénieur restauration au CH du Mans
353ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : RESTAURATION
En restauration collective, ne dites jamais : je n’ai pas
les moyens d’apporter ce plaisir aux patients. C’est
une fuite en avant. Je considère que l’on peut toujours
trouver une solution et des pistes d’amélioration, dans
les limites de son budget, pour raviver l’envie de man-
ger. Pour allier nutrition et plaisir à l’hôpital, travaillez
ensemble : le médecin, le diététicien, le responsable
du service restauration, le cuisinier, l’équipe soignante.
C’est de cette manière que les différents corps de mé-
tiers pourront mieux se comprendre, pour le plus grand
bénéfice du patient. Comme le fait le chef étoilé dans
son restaurant, il nous faut rencontrer les malades et
leur famille. C’est le meilleur moyen pour connaître les
habitudes alimentaires et les attentes de vos « clients ».
Agrémenter quelques plateaux repas, soigner la présen-
tation de quelques assiettes… ce n’est pas très com-
pliqué. En revanche, lorsque le service représente des
centaines de repas, 365 jours sur 365, la tâche est autre-
ment plus complexe. Il faut donc prévoir une organisa-
tion sans faille, avec l’élaboration de fiches techniques
précises illustrées des photos des plats à réaliser. Cela
permet de gagner du temps pour affiner l’esthétique
de chaque mets. Ne comptez pas votre temps pour la
dizaine de plateaux destinés aux malades en fin de vie.
Offrez-leur le plaisir d’avoir une belle prestation de res-
tauration et d’hôtellerie.
Pour ces malades, vous pouvez aussi proposer les
mets « nature » et mettre à leur disposition, un panier
contenant des épices, des aromates, de l’huile d’olive,
de l’huile de noix, du vinaigre balsamique, … pour fina-
liser l’assaisonnement selon leur envie du moment. À
l’hôpital du Mans, des patients en fin de vie disposent
dans leur chambre d’un mobilier hôtelier mobile, imagé
et équipé d’un réfrigérateur et d’un four à micro-ondes,
pour partager leur repas en famille quand ils en ont réel-
lement envie.
« Invitez des chefs étoilés à l’hôpital pour
qu’ils dévoilent leurs astuces à vos cuisiniers. »
Dans vos menus, rendez vos plats appétissants en valo-
risant les termes. Faites chanter vos recettes. N’écrivez
pas « Macédoine » mais « Petits légumes printaniers ».
Ne proposez pas une « côte de veau et purée » mais
un « émincé de veau zingara et duo de purées ». Soyez
créatifs et faites rêver vos patients.
Pour raviver l’envie de manger à vos convives, moti-
vez vos cuisiniers et donnez-leur les moyens de cui-
siner le plaisir et d’offrir de la couleur, du goût à leurs
préparations culinaires, tout en respectant vos budgets.
Invitez des chefs étoilés à l’hôpital pour qu’ils dévoilent
leurs astuces à vos cuisiniers. Dans ma carrière, je l’ai
déjà organisé dans le cadre d’un plan de formation. Les
échanges qui en ressortirent furent fabuleux. Cette ren-
contre m’a rappelé ma première formation au métier de
cuisinier en école hôtelière. n
Raviver le plaisir de manger à l’hôpital
Didier Girard, président de l’U.I.H.R. (Union des ingénieurs hospitaliers en restau-ration)
Les bons conseils de Didier Girard
36 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Les volumes d’achat en restau-
ration collective ne permettent
pas d’obtenir des muscles
identiques en diamètre et en
taux de collagène (protéine qui
crée la dureté de la viande).
Les cuisiniers ne parviennent
pas à cuire ces quantités im-
portantes avec précision. Ils
sont en situation d’échec technique et se démotivent
par les remarques justifiées des usagers et des services
de soins.
Les personnes âgées, de par leurs problèmes de masti-
cation et de sécheresse de la cavité buccale, rencontrent
des difficultés à consommer des viandes trop cuites. Ce
qui est dommageable dans leur prise en charge nutri-
tionnelle (escarres et dénutrition).
La cuisson basse température (60°C-70°C) est une tech-
nique de gestion des températures appliquée plus géné-
ralement aux viandes, afin que celles-ci puissent conser-
ver un maximum de leurs qualités organoleptiques et
nutritionnelles. Ce procédé permet de maitriser avec
régularité l’appoint de cuisson, la tendreté et la « juto-
sité ».
La cuisson basse température est une réponse concrète,
efficace et facile à appliquer. Elle doit cependant tou-
jours être accompagnée par une formation des opéra-
teurs notamment dans le cadre d’une maitrise sanitaire
du processus. Elle permet de :
Réaliser des économies de volumes de 15 à 20 % sur
les achats de viande.
Optimiser le matériel et les ressources humaines
(Gains ETP). Les cuissons de nuit rendent possible l’uti-
lisation des fours sur des plages de 24 heures, ainsi une
partie de la production s’effectue en temps masqué
sans présence de personnel.
S’inscrire dans une politique de développement du-
rable et d’optimisation des dépenses. La mise en œuvre
de ce process permet une économie de 3.5 tonnes de
muscles pour un million de repas annuels.
La cuisson basse température est un outil de manage-
ment. Elle donne la possibilité aux agents d’accroitre
leurs compétences pour que le repas, moment de convi-
vialité attendu, trouve sa juste place dans la prise en
charge globale des patients. n
Les cuissons basse température en restauration collective de santé
Améliorer la qualité perçue en optimisant les coûts
Les professionnels de la res-tauration cherchent à obtenir des résultats organoleptiques parfaits à l’issue d’une cuis-son. Pour avancer dans cette voie, il est nécessaire de comprendre comment réa-gissent les aliments lors de cette opération.
Propos recueillis auprès de Franck Bergé, ingénieur Restauration HébergementCentre Hospitalier Henri Mondor d’Aurillac
La cuisson basse température est
une réponse concrète, efficace et
facile à appliquer.
RUBRIQUE DH : RESTAURATION
373ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Rôti de bœuf cuisson basse température de nuit 16h
Escalope de volaille cuite à 65°C
Franck Bergé
RUBRIQUE DH : RESTAURATION
393ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : RESTAURATION
Au niveau de la RHF (Restauration Hors Foyer), et plus
particulièrement dans la restauration collective à carac-
tère social, composée de la restauration scolaire, péni-
tentiaire, médico-sociale et hospitalière, cette dernière
est reconnue, en termes d’organisation de la production,
comme la plus complexe. En effet, de par la fragilité de
ses usagers, nécessitant la mise en place de nombreux
régimes et de déclinaisons au niveau des menus, mais
aussi parce qu’elle a vocation à restaurer les personnels
hospitaliers, considérés comme des clients toujours plus
exigeants, elle se situe entre deux objectifs parallèles,
ce qui a tendance à rendre plus complexe l’organisation
de sa production culinaire.
Située en amont des outils de maîtrise de la logistique
hospitalière, la Gestion de la Production Assistée par
Ordinateur (GPAO) permet une gestion complète et effi-
cace de toute la chaîne de production alimentaire, de la
commande des denrées, en passant par leur production,
jusqu’à leur stockage et ce tant d’un point de vue finan-
cier qu’organisationnel. En ce sens, au sein des grandes
cuisines hospitalières, l’informatisation de la production
semble être devenue un outil indispensable à la maîtrise
des différents processus qu’elles ont à gérer.
Grâce à ses nombreuses interfaces possibles avec un
système de gestion de prises de commandes des repas
patients, ou un logiciel de gestion financière ou encore
de traçabilité, etc. force est de reconnaître que, désor-
mais, nous pouvons disposer d’outils performants et
fiables. La gestion de production assistée par ordinateur,
recouvre deux dimensions : la mise en place du système
qui, en amont, impose une réflexion sur les méthodes
d’organisation de la production tandis que l’utilisation
permet d’assurer un pilotage stratégique et optimisé du
processus de fabrication.
Ces logiciels doivent rester des
outils au service de l’utilisateur et
non une contrainte supplémentaire
pour nos organisations
En ce sens, la mise en place d’une GPAO, c’est-à-
dire de la dématérialisation des procédures liées à
la production alimentaire, permet notamment de :
réduire les coûts,
libérer du temps et donc augmenter la productivité,
rendre les documents plus accessibles (fiches tech-
niques, fiches recettes …),
diminuer les tâches sans valeur ajoutée,
diminuer les coûts liés au stockage et à l’archivage,
fiabiliser les données de la production,
optimiser les processus de production,
tracer avec simplicité les échanges d’informations,
améliorer l’image de la structure : respectueuse de
l’environnement, innovation, performance, etc.
À ce jour, un nombre important de site de production
hospitalier sont équipés de tels outils. Les retours uti-
lisateurs enregistrés sont dans l’ensemble positifs, car
l’utilisation de ces outils permet effectivement d’obte-
nir davantage de lisibilité sur les organisations et donc
de les améliorer. Il n’en demeure pas moins qu’il s’agit
là d’outils complexes à mettre en place et issus d’une
génération où le tout informatique l’emporte, tandis
que la pyramide des âges des responsables de restau-
ration ne va pas en rajeunissant. Aussi, ces logiciels de
gestion de production doivent rester des outils au ser-
vice de l’utilisateur et non une contrainte supplémen-
taire pour nos organisations. n
L’informatisation de la production alimentaire
par Jean-Rémy Dumont, ingénieur restauration, Hospices Civils de Lyon
La restauration collective est une organisation complexe
40 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Le Comité pour le développement durable en santé (C2DS) est une association à but non lucratif créée en 2006, sous le Haut patronage des ministères de la Santé et de l’Environnement. Elle regroupe des professionnels de santé mobilisés pour le développement durable.
L’objectif du C2DS est de sensibiliser les acteurs de la santé et leurs parties prenantes aux avantages des bonnes pratiques du développement durable afin de mieux maîtriser l’impact humain, environnemental et économique de leur activité.
Pour le C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois points en relation directe avec le serment d’Hippocrate : « D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ». Le C2DS fonctionne comme tête chercheuse indépendante, force de proposition et diffuseur d’idées. Il crée pour les membres de son réseau de professionnels de santé, tous porteurs d’un projet de développement durable, des méthodes, des outils et des formations pour les accompagner dans leurs actions.
Le C2DS, ce sont 280 établissements de santé, publics, privés, ESPIC, médico-sociaux, centres de lutte contre le cancer, EHPAD, HAD.
Avec le C2DS, adopter les bonnes pratiquesdu développement durable pour une meilleure santé
Comité pour le développement durable en santé3, rue de l’Ile d’Or 37400 Amboise
Tél/fax : 02 47 30 60 34www.c2ds.eu
CODE DÉONTOLOGIE Signer le code de déontologie des dirigeants d’établis-sements de santé, médico-sociaux et d’EHPAD, engage les managers en santé envers leurs patients, leur person-nel, leur établissement, la profession mais aussi envers l’environnement et la société.
IDD SANTÉ L’Indicateur développement durable en santé (IDD) ras-semble 350 questions qui traduisent les engagements ou la volonté d’engagement de l’établissement à préserver les ressources d’aujourd’hui pour les générations futures. Il permet de construire un tableau de bord d’indicateurs économiques pour évaluer et encourager les progrès de l’établissement. 1015 établissements ont déjà renseigné l’IDD. Ces données sont mises en perspective au sein de l’Observatoire du développement durable en santé.
EXPERTISE L’agence Primum non nocere intégrée au C2DS accom-pagne les établissements de santé dans leur démarche et stratégie de développement durable. www.primum-non-nocere.fr
RÉSEAUFédérer et animer un réseau (5 groupes de travail : ges-tion durable des déchets, réduction des déchets, énergie & eau, écoconstruction, nutrition).
ALERTEAlerter et informer sur les menaces pour la santé (cam-pagnes sur les cosmétiques bébé à la maternité, les phtalates, le bisphénol A, l’oxyde éthylène, le dioxyde de titane sous forme nanoparticulaire).
ÉDITIONSensibiliser les acteurs de la santé à l’efficacité du développement durable (Guide des pratiques vertueuses du développement durable en santé, édition 2009, 2010 et 2012. Films documentaires : Vers un monde de la santé, 2009, L’écoconstruction des établissements de santé, 2011).
FORMATIONFormer les acteurs de la santé au développement durable : plusieurs modules de formation vous sont proposés ainsi que le DU « Droit et gestion du développement durable en santé » (Université Montpellier 1)
413ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
durable
L’hôpital entre progressivement dans le cercle vertueux du développement durable et découvre ainsi qu’il peut assumer de façon plus juste et pérenne sa noble mission de santé publique. Le secteur hospitalier, producteur massif de déchets liquides et solides, pollue. L’impact de l’activité même de soin, sur la santé des patients, des soignants, des prestataires, des riverains, n’est pas neutre. Et si l’hôpital créait les maladies de demain ?
RU
BRIQ
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Contribution :Christine Belhomme, directrice de Terre de Santé
Contribution :Wiebke Winkler, char-gée de mission veille juridique
Chef de rubrique :Olivier Toma, président du C2DS
Contribution :Rachel Billod-Mulalic,Chargée des relations internationales pour le C2DS
Coordinatrice :Véronique Molières
Éditoriald’Olivier Toma
L’hôpital en transition énergétique
L’hôpital, la machine à déchets ?
L’empreinte santé des produits & services
Retours de l’étranger
Dossier coordonné par Véronique Molières
42
43454849
Développement
en santéEntrez dans un cercle vertueux
42 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
Éditorial
La consommation sans retenue
de soins lorsque le système le
permet, et la priorité donnée à la
logique curative sur celle préven-
tive, fragilisent l’équilibre social et
financier de nos États. Comment
prendra-t-on soin des générations
futures ? Le secteur de la santé pèse en moyenne 10 %
du PIB. Comment optimise-t-il cette dépense et devient-
il source de progrès économique, social et scientifique ?
Comment joue-t-il enfin le rôle éducationnel en santé
dont lui seul détient l’expertise ?
Le développement durable n’est pas un produit mais un
projet de société, pour nous un projet de santé. Com-
ment représenter des problèmes et des populations qui
n’existent pas encore : les maladies de demain ou les
générations futures ? Comment apprendre à penser en
« 3D » : non pas « en silo » mais de façon transversale,
non pas à court terme mais de façon durable, non pas
dans notre bulle hospitalière mais avec l’ensemble des
parties prenantes ?
Nous tenterons au fil des numéros d’apporter
des éléments de réponse, des témoignages, pour
sensibiliser les acteurs de la santé aux avantages des
bonnes pratiques du développement durable afin de
mieux maîtriser l’impact humain, environnemental
et économique de leur activité. La planète est une
partie prenante essentielle mais silencieuse et
dont nous ne connaissons pas l’emballement. Le
réchauffement climatique et la question énergétique
sont au centre des réflexions de la récente Conférence
environnementale. Et dans le secteur de la santé,
qu’est-ce que cela veut dire ?
Pensez en 3D
Olivier TomaPrésident du C2DS
433ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
L’intention de la Ministre de la santé Marisol Touraine
de faire appel à hauteur de 6 milliards d’euros aux res-
sources du Grand emprunt pour le financement de
projets d’investissement immobiliers hospitaliers est
une occasion inespérée. C’est pourquoi le C2DS s’est
adressé au gouvernement pour demander la création
d’un Fonds pour la rénovation énergétique des établis-
sements sanitaires et médico-sociaux français alimenté
par le Grand emprunt. “Ne pas créer un Fonds de Réno-
vation Énergétique Hospitalière (FREH), c’est exposer
les établissements hospitaliers à l’impossibilité non
seulement d’anticiper aujourd’hui l’augmentation de leur
coût énergétique de demain ainsi qu’un allègement ou
une exonération de la taxe carbone à venir, puisque la
consommation énergétique impacte sensiblement le
bilan carbone, mais également de répondre aux objec-
tifs du Grenelle 2, “ explique Olivier Toma, président du
C2DS.
SE FORMER à l’écoconstruction
La RT 2012 – Règlementation Thermique – impose une
consommation énergétique de 50 kwh/m2 pour obtenir
un permis d’une nouvelle construction. Les bâtiments
hospitaliers aujourd’hui consomment en moyenne
450 kwh/m2. C’est donc à une nouvelle manière de
concevoir, de construire, d’utiliser des nouveaux maté-
riaux, d’entretenir et de recycler un bâtiment, de gérer la
qualité de l’air intérieur et l’isolation thermique à laquelle
les directions techniques hospitalières et leurs parties
prenantes sont confrontées. Sensibilisation et formation
sont nécessaires et urgentes.
UNE ADAPTATION DE LA RT 2012 pour le secteur hospitalier
La RT 2012 concernant les bâtiments actuels impose une
réduction de 38 % des consommations énergétiques
d’ici 2020. Toutefois, cette règlementation applicable
par tous les bâtiments accueillant du public exclu pour le
moment le secteur hospitalier. Une bonne chose, car en
l’état, cette réduction est inopérable pour les hôpitaux
disposant d’un plateau technique (bloc opératoire, stéri-
lisation...) très énergivore. Il est pourtant primordial que
les hôpitaux français s’engagent immédiatement dans
une transition énergétique. L’enjeu est de taille : le prix
de l’énergie explose (le coût a été multiplié par 4 environ
dans les 10 dernières années). Sans agir aujourd’hui, qui
paiera cette lourde facture demain ?
Le C2DS demande une adaptation de la règlementation
en soumettant le parc hospitalier à cette mesure mais
HORS plateau technique.
L’hôpital en transition énergétique
Par Wiebke Winkler, chargée de mission veille juridique
Création d’un Fonds de Rénovation Énergétique Hospitalière (FREH)
44 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
La campagne « Two For Ten © » a pour objectif pragma-
tique de réduire de 2 % par an pendant 10 ans les émis-
sions de gaz à effet de serre des entreprises et collecti-
vités, et d’une façon plus générale d’accompagner tous
les acteurs (personnels, fournisseurs, prestataires,...) à
réduire leur émission de gaz à effet de serre.
Comment ? En appliquant 10 écogestes essentiels
au quotidien pour réduire les déchets, consommer
moins d’eau et d’énergie, acheter plus respon-
sable…. Une réévaluation de « l’empreinte
carbone » est réalisée tous les ans pour valider
l’engagement de l’entreprise ou de la collecti-
vité. (En savoir + : [email protected])
La lutte contre le réchauffement climatique, en France
est devenue la priorité face aux engagements du
Grenelle de l’environnement : d’ici 2020, les entreprises
et collectivités devront réduire de 20 % leurs émissions
de gaz à effet de serre et diviser par 4 leur émission
Carbone d’ici 2050. Sachant qu’en France, les collectivités
territoriales (hôpitaux, logements sociaux, écoles,...) sont
responsables de 10 à 15 %
des gaz à effet de serre,
aujourd’hui plus que jamais
il est nécessaire de s’enga-
ger ensemble dans la lutte
contre le réchauffement
climatique.
TWO FOR TEN © Campagne de lutte contre le réchauffement climatique
10 ÉCOGESTES Moins 2 % pendant 10 ans
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
LA RÉNOVATION ÉNERGÉTIQUE DES ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS coûtera 30 milliards d’euros !
La rénovation énergétique consiste principalement en
3 chapitres : les modes de production et distribution du
chaud et du froid, l’utilisation d’énergies renouvelables et
l’isolation intérieure et ex-
térieure. Le C2DS évalue à
300 € le ratio d’investisse-
ment nécessaire par m2.
Le parc hospitalier français
public et privé s’élève à en-
viron 100 millions de m2 :
c’est donc une facture de
30 milliards d’euros dont il
faudra s’acquitter !
Les établissements hos-
pitaliers ne disposent pas
de budget pluriannuel et
sont donc dans l’incapa-
cité de bâtir un plan d’in-
vestissement visant une
réduction de leur consom-
mation énergétique sur
les années qui viennent.
Difficulté renforcée pour
les établissements dont
la pression sur la trésorerie est particulièrement forte
(établissements déjà endettés - cumul de 24 milliards
d’euros - et de surcroît affichée récemment par l’agence
Moody’s). Toutefois un certain nombre d’établissements
hospitaliers ont déjà entamé leur transition énergétique.
La création de ce Fonds permettrait au secteur dans son
ensemble de s’y engager résolument, d’être en capa-
cité à gérer de façon responsable et à long terme ses
bâtiments. n
453ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
L’hôpital, la machine à déchets ?Une tonne de déchet par lit
Par Wiebke Winkler, chargée de mission veille juridique
En un an, un établissement de santé génère plus de 40 types de déchets, soit plus d’une tonne, en moyenne, par lit et place. Comment réduire les déchets hospitaliers et optimiser leur tri tout en respectant, d’une part, les impératifs réglementaires en matière de sécurité et de qualité des soins et, d’autre, part les ambitions en matière de développement durable ?
UNE DÉMARCHE progressive
Les achats préfigurent les poubelles et des produits forte-
ment générateurs de déchets ou renfermant des substances
dangereuses se trouvent en grand nombre à l’hôpital. Au
lieu d’acheter et de jeter, des établissements pionniers en
matière de prévention et de gestion durable des déchets
parviennent chaque jour un peu plus à inverser ce cercle
infernal. La stratégie pour y arriver est relativement simple,
mais nécessite du temps et l’adhésion des équipes pour sa
mise en place. Une politique d’achat éco-conçue intégrant
la question des déchets dès l’achat est combinée avec une
gestion des déchets existants fondée sur le
tri. En effet, déchet dangereux ou non, seul
un tri rigoureux dès la production permet
de l’orienter, en fonction de ses propriétés,
vers la filière de traitement la plus adéquate.
Ainsi, la structure de soins agit cumulative-
ment sur la réduction des impacts écono-
miques, environnementaux et sanitaires des
déchets. À toutes ces étapes, le développe-
ment durable joue son rôle à plein.
La stratégie pour y arriver est relativement simple, mais nécessite du temps et l’adhésion des équipes pour sa mise en place. Une politique d’achat éco-conçue intégrant la question des déchets dès l’achat est combinée avec une gestion des déchets existants fondée sur le tri.
46 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
L’hôpital, grand utilisateur de médicaments, est aussi grand producteur de déchets médicamenteux ; qu’il
s’agisse de médicaments non utilisés, périmés ou non comme des médicaments partiellement utilisés.
Alors que la collecte et le traitement des déchets de médicaments des ménages et des établissements ne disposant pas d’une pharmacie à usage intérieur sont gérés par le dispositif Cyclamed, aucune filière nationale bien définie et structurée ne permet aujourd’hui la prise en charge des déchets médicamenteux des établissements sanitaires et médico-sociaux disposant d’une Pharmacie à Usage Intérieur (PUI). De surcroît, ces établissements sont confrontés à un contexte particulièrement complexe quant à la gestion des déchets médicamenteux.
Cette situation découle d’une réglementation imprécise, parfois inadaptée, parfois non appliquée ou encore de circulaires et recommandations parfois contradictoires. Par conséquent, un établissement avec PUI s’organise comme il peut et en fonction de son budget. Lorsque les filières de traitement adaptées sont en place, la gestion de ces déchets représente des coûts très conséquents. Le C2DS demande l’élargissement du périmètre d’action de Cyclamed aux déchets de médicaments de l’ensemble des établissements sanitaires et sociaux.
SIMPLIFIER LA GESTION DES DÉCHETS
HOSPITALIERS : l’exemple des déchets
de médicaments
SE RENDRE MOINS DÉPENDANT des matières
Réduire la consommation de matière permet de se
rendre moins dépendant de sa disponibilité et moins
soumis à l’incertitude de ses coûts. C’est important
lorsque l’on sait qu’en Europe, la production d’une tonne
de déchets municipaux correspond à la consommation
en amont de 100 tonnes de ressources. Cela se traduit
de nos jours par des estimations du stock de ressources
disponibles peu rassurantes, au rythme actuel de pro-
duction et de consommation. Le recyclage limite l’utili-
sation de la matière vierge, mais aucune gestion des dé-
chets, même la plus exemplaire, ne peut remplacer une
réduction efficace des déchets par la conception des
produits. Les établissements de santé engagés dans la
démarche affichent ainsi clairement leurs prérogatives
d’acheteurs responsables face aux fournisseurs.
DIMINUER SA PRODUCTION de déchets dangereux
Au-delà de ses bénéfices environnementaux, la préven-
tion de l’exposition aux substances chimiquement dange-
reuses est une obligation qui découle du code de travail.
La politique de substitution déployée par l’hôpital vise en
priorité les produits et consommables les plus dangereux
et les plus utilisés. L’objectif étant de trouver des alterna-
tives moins dangereuses ou non dangereuses à perfor-
mance équivalente. De telles mesures améliorent immé-
diatement la sécurité des biens et des personnes. Elles
permettent aussi de diminuer les coûts liés au traitement
des déchets dangereux. Réduire la dangerosité des pro-
duits se traduit aussi par l’introduction, dans les cahiers
des charges concernant les équipements, de critères spé-
cifiques qui font partie des facteurs de pondération pris
en compte dans les choix d’achat.
CONNAÎTRE LES DÉCHETS pour savoir les trier
10, 19, 31, 27… le nombre total de filières de tri, obliga-
toires et / ou volontaires, varie d’une structure de soin à
l’autre en fonction de sa production de déchets, de son
niveau d’engagement dans la démarche, mais aussi de la
disponibilité de prestataires de traitement sur le territoire.
« Proximité géographique » et « traçabilité » sont les deux
critères clefs pour une filière de tri durable et viable.
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
À CHAQUE TYPE DE DÉCHET DANGEREUX son traitement
Séparer les déchets dangereux et les déchets non dan-
gereux au point de production dans l’ensemble des
secteurs d’activité (soins, biologie, pharmacie, services
techniques et activités de support) ne constitue que la
première étape. L’établissement de santé met aussi en
place le tri des déchets dangereux au point de produc-
tion et dispose des procédures et filières de traitement
qui permettent la prise en charge des déchets selon
leurs propriétés physiques, chimiques, infectieuses ou
encore mixtes.
473ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Depuis le 1er juillet 2012, le registre chronologique des déchets dangereux, rendu obligatoire par un décret de 2005, est étendu à tous les déchets sortants. Un arrêté du 27 juillet dernier vient cependant modifier l’article 10 de l’arrêté du 29 février 2012 fixant le contenu des registres mentionnés aux articles R. 541-43 et R. 541-46 du code de l’environnement : « Les personnes ayant recours au service public de gestion des déchets défini aux articles. L. 2224-13 et L. 2224-14 du code général des collectivités territoriales sont exonérés de l’obligation de tenir le registre visé à l’article 2 du présent arrêté pour les déchets collectés par le service public de gestion des déchets. » Cette nouvelle disposition entrera en vigueur le 1er octobre 2012 et répond ainsi aux interrogations pratiques des établissements hospitaliers en lien avec la collecte par le service public.
DANS L’ACTUALITÉ - REGISTRE DES DÉCHETS : l’arrêté est modifié pour les déchets collectés par le service public
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
TRIER, TRIER ET TRIER : les 35 filières du CHU de Tours
Sources : « La réduction des déchets hospitaliers en pratique », groupe de travail C2DS Réduction des déchets. Fascicule à paraître et « Guide des pratiques vertueuses », C2DS 2012.
1 - Déchets ménagers2 - DASRI3 - Gravats4 - Déchets verts5 - Bois6 - Palettes usagées7 - Cagettes bois8 - Flacons d’eau stérile et de sérum physiologique9 - Bio-déchets des selfs, internats et cuisine10 - Dib en mélange11 - Cartons12 - Cartonettes et bouteilles plastique, canettes13 - Papiers14 - Ferrailles15 - Récipients en plomb16 - Films radiographiques17 - Déchets chimiques et toxiques (avec des sous catégories)
18 - Déchets cytotoxiques à forte concentration19 - Films d’emballage20 - DEEE21 - Filtres de traitement d’air22 - Piles usagées23 - Pace maker24 - Batteries usagées25 - Liquide de refroidisse-ment26 - Bombes aérosols27 - Textiles usagés28 - Boîtes de conserve29 - Cartouches d’impression usagées30 - Huile alimentaire31 - Verre ménager32 - Déchets contenant de l’amiante33 - Lampes usagées (néons et lampes)34 - Filtres à huile et à gazole35 - Pièces anatomiques
TRIER LES DÉCHETS NON DANGEREUX pour anticiper les coûts à venir
Trier les déchets non dangereux permet de réduire la
partie des déchets traitée par incinération ou stockage.
Ces traitements de déchets font perdre la matière et
réchauffent le climat : l’incinération d’une tonne de dé-
chets ménagers et assimilés génère 900 kg de CO2 ;
en 2008, 13,6 % des émissions de méthane en France
étaient issus du traitement des déchets, en particulier
de la mise en décharge. En outre, le prix de la tonne
traitée augmente avec la montée en puissance de la
Taxe Générale sur les Activités Polluantes (TGAP) éten-
due depuis 2009 aux déchets non dangereux entrant
en incinérateur. Le recyclage et le compostage sont
également loin d’être neutres en termes d’impacts
environnementaux. Mais ils constituent les modes de
traitement les plus tournés vers les besoins du futur :
préserver la matière et limiter les gaz à effet de serre.
En optant aujourd’hui pour la mise en place progres-
sive d’une gestion de déchets multi-filières fondée sur
la valorisation des matières, l’établissement hospitalier
anticipe les contraintes pour les transformer en atout
pour l’avenir. Et le marché des recyclables est en pleine
croissance... n
L’obligation pour les gros producteurs de trier par collecte séparée les biodechets, tels que définis à
l’article R541-8 du code de l’environnement, est l’un des changements substantiels à prendre en compte
par les établissements de santé suite à la traduction réglementaire de la loi Grenelle 2.
L’entrée en vigueur de cette disposition est progressive. Selon l’arrêté du 12 juillet 2011, elle concerne les biodé-
chets autres que les déchets d’huiles alimentaires :
- du 1er janvier 2012 au 31 décembre 2012 inclus :
120 TONNES PAR AN- du 1er janvier 2013 au 31 décembre 2013 inclus :
80 TONNES PAR AN- du 1er janvier 2014 au 31 décembre 2014 inclus :
40 TONNES PAR AN- du 1er janvier 2015 au 31 décembre 2015 inclus :
20 TONNES PAR AN- à partir du 1er janvier 2016 :
10 TONNES PAR ANCette obligation s’applique aux déchets d’huiles alimen-taires comme suit :
- du 1er janvier 2012 au 31 décembre 2012 inclus :
1 500 LITRES PAR AN- du 1er janvier 2013 au 31 décembre 2013 inclus :
600 LITRES PAR AN- du 1er janvier 2014 au 31 décembre 2014 inclus :
300 LITRES PAR AN- du 1er janvier 2015 au 31 décembre 2015 inclus :
150 LITRES PAR AN- à partir du 1er janvier 2016 :
60 LITRES PAR AN
BIO-DÉCHETS : ce qu’il faut savoir
48 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
Mais ces pathologies renvoient aussi à une responsa-
bilité collective concernant notamment la qualité des
milieux dans lesquels nous vivons (eau, air, sol) et la
qualité des produits et services que nous consom-
mons. Il est donc de la responsabilité sociale et socié-
tale de tous les acteurs publics et privés d’un territoire
(région, pays, entreprises…) d’analyser et d’améliorer
l’empreinte santé de leurs produits et services. Cette
empreinte correspond à l’ensemble des impacts positifs
et/ou négatifs d’un produit ou service sur la santé des
individus ou des populations qu’il rencontre tout au long
de son cycle de vie (de la conception à l’élimination). Elle
prend en compte les impacts directs et indirects à court
et moyen/long terme.
En effet, les modes de fabrication et de distribution, la
mise en œuvre, les fonctionnalités, la composition, les
émissions, le traitement en fin de vie, les messages
qu’ils véhiculent etc. sont autant d’éléments qui peuvent
modifier certains déterminants de la santé. Il s’agit bien
sûr de la santé des salariés mais aussi des utilisateurs,
des personnes environnantes, voire des générations
futures. C’est ce qui a motivé 8 entreprises de tailles et
de secteurs différents, des professionnels de la santé,
de l’innovation et de l’environnement à s’engager dans
une action collective expérimentale en région Centre.
« Quels impacts mes produits et services ont-ils sur la
santé de mes salariés, de mes clients et plus largement
de mes parties prenantes ? » Ce questionnement et
l’analyse qui en découle, amènent un regard nouveau sur
l’activité de l’entreprise et les perspectives d’innovation.
Ce projet, initié et dirigé par Terre de Santé est porté par
la Fédération Régionale des Acteurs en Promotion de
la Santé. Il est financé par la DIRECCTE Centre dans le
cadre de sa mission d’accompagnement des mutations
économiques et de la compétitivité des entreprises, par
l’ARS du Centre dans le cadre des actions de prévention
des cancers et par les entreprises engagées. Ce groupe
s’est donné pour objectif de produire, fin 2012, un guide
de sensibilisation et un outil d’auto diagnostic pour inci-
ter et aider les entreprises à entrer dans cette démarche
volontaire d’analyse*3. Au-delà de cette action pilote et
pour accélérer l’engagement des entreprises dans cette
démarche, il est important que cette notion d’empreinte
santé des produits et services devienne une exigence des
acheteurs et des consommateurs. En effet, pour décider
d’investir dans des innovations plus saines, les entre-
prises ont besoin de sentir les attentes fortes de leurs
clients.
Les professionnels de santé sont directement concer-
nés à double titre : le premier car c’est dans leurs mains
que nous confions la mission de restaurer notre santé,
le deuxième car l’activité de santé elle-même pèse
annue l l ement
18 mi l l i a rds
d ’euros dans
des achats de
produits et de
services. De
fait, les établis-
sements, grou-
pements et centrales d’achat représentent un marché
gigantesque et ont le pouvoir d’inciter les entreprises à
devenir actrices de la promotion de la santé (Réf. Charte
d’Ottawa 1986 et Charte de Bangkok en 2005).
Les établissements de santé pourraient être les premiers
à intégrer la notion d’empreinte santé des produits et des
services dans leurs processus d’achat. Cette démarche,
en parfaite cohérence avec le critère « achats respon-
sables » de la V2010, les Agenda 21 ou autre démarche
ISO 26000 serait un pas de plus dans l’exemplarité pour
« D’abord ne pas nuire et ensuite soigner ». n
L’empreinte santé des produits & services
Par Christine Belhomme, directrice de Terre de Santé
*1 La prise en charge des Affections Longue Durée (ALD) par la Caisse Nationale d’Assurance Maladie (CNAM) représentait 60% des 140 milliards d’€ de rembourse-ments en 2005 et représentera 70% des 240 milliards d’€ prévus de dépenses en 2015 selon une projec-tion réalisée en 2007 par la CNAM. (Point mensuel d’information CNAM du 5 juillet 2007 : « Dépenses de santé à l’horizon 2015 », page 5).
*2 L’Economist Intel-ligence Unit a chiffré le montant des dépenses liées aux 297 907 nou-veaux cas de cancer en France en 2009 à plus de 12,8 milliards de $ (dépenses médicales, non médicales et coût de la baisse de la productivité).
*3 Pour en savoir plus : http://www.empreinte-sante- produits-et-services.org
Prévention primaire et innovationLa France connait une épidémie de maladies chroniques non transmissibles comme les maladies cardiovasculaires, cancer, diabète, obésité, asthme, allergie, troubles de la reproduction etc. dont les coûts humains, environnementaux et financiers sont colossaux *1. Comment relever ce défi économique, humain et écologique et prévenir ces maladies aux origines multi factorielles complexes ? Au-delà des éléments liés au sexe, à l’âge ou à l’hérédité, chacun peut bien sûr améliorer son hygiène de vie, son alimentation et plus généralement ses comportements *2.
Cette empreinte correspond à l’ensemble des impacts positifs et/ou négatifs d’un produit ou service sur la santé des individus ou des populations
493ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
L’Australie innove. Depuis le 1er juillet, une taxe carbone
va affecter les prix de nombreux secteurs : surtout les
vols domestiques, le gaz et l’électricité, très utilisée
comme mode de chauffage. Précisons que la taxe s’élè-
vera à 23 dollars australiens (environ 18 €) par tonne de
CO2 en accord avec la législation « Clean Energy Future
package » de 2011. Les ménages, forcément affectés
par une mesure qui vise le secteur industriel avant tout,
se disent très préoccupés. Aussi le gouvernement a-t-il
mis en place un « chèque vert » qui viendra en compen-
sation de l’augmentation de la vie et dont le montant
sera calculé en fonction de leurs revenus.
Cette taxe carbone sera remplacée par un système
d’échanges de quotas d’émission à partir du 1er juillet
2015. Sont visées par la taxe : les industries lourdes
(cimenterie, métallurgie, industrie chimique), soit 14 %
des émissions de GES et la production d’énergie, 43 %.
Pour le reste il faut comptabiliser les émissions liées à
l’extraction du charbon et du gaz, les émissions liées
au transport aérien, maritime et ferroviaire (mais pas
le transport routier) et les émissions liées aux déchets
des décharges à partir de 2013, soit, au total, 320 entre-
prises parmi les plus émettrices d’Australie. Les sec-
teurs agricoles et forestiers – 26 % des émissions – ne
seront pas en reste. Mais ils pourront bénéficier de cré-
dits carbone s’ils mettent en place des changements de
pratique d’usage des terres réduisant les émissions de
CO2 et opérationnels à partir de 2015.
Exemple à suivre qui nous vient d’un pays jusqu’alors
hostile à la lutte contre les changements climatiques sur
le plan international mais qui a révisé sa position suite
aux grandes sécheresses entre 2002 et 2007 qui ont
imposé notamment un rationnement de l’eau dans les
grandes villes.
Une idée à débattre : pourquoi, en France, ne pas in-
venter le « Chèque vert hospitalier » qui encouragerait
et soutiendrait les établissements les plus engagés en
terme d’achats écoresponsables ?
RETOUR VERS LE FUTUR : le backcasting à l’américaine
Aux États-Unis, faire passer la motivation du personnel
vers le directeur ou du directeur vers le personnel est
souvent l’affaire de professionnels. À OHSU, l’Hôpital
universitaire de la ville de Portland, Oregon, Skai Dancy,
le directeur logistique a un mantra : « Le développement
durable se pense dans la durée. C’est aussi simple que
ça. » Et c’est pour cela que lorsque OHSU a commencé à
réfléchir à un développement durable, l’hôpital a d’abord
organisé un backcasting. « Cela permet de démontrer
des évidences, en pensant à l’envers. On définit d’abord
ce à quoi on veut aboutir, puis on interroge différents
acteurs sur leurs propositions pour y parvenir », explique
Skai Dancy. Née à la suite de la première crise pétrolière
américaine, dans les années 1970, cette méthode s’est
inscrite dans le Soft Energy Path, la gestion douce des
énergies, définie par le chercheur Amory Lovins.
D’après lui, avant les chocs pétroliers, la question de la
production d’énergie se posait seulement en termes de
quantité aux États-Unis. Plus on parvenait à produire,
mieux c’était.
Retours de l’étrangerQuelques idées intéressantes
Par Rachel Billod-Mulalic, chargée des relations internationales pour le C2DS
Cette taxe carbone sera remplacée par un système d’échanges de quotas
DES CHÈQUES VERTS EN APPUI DE LA TAXE CARBONE : une idée australienne à suivre ?
50 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Les chocs pétroliers ont amené une prise de conscience
essentielle : produire de l’énergie n’est pas une fin en
soi. Lovins a rappelé que l’énergie doit être au service
des besoins des consommateurs, qu’il faut commencer
par comprendre. Le Soft Energy Path a réintroduit au
cœur de la politique énergétique la notion d’efficience,
l’usage d’énergies renouvelables et les méthodes d’éva-
luation... C’est dans ce contexte qu’est né le backcas-
ting comme outil de management.
Celui d’OSHU a été un
succès. « Nous avons in-
vité des architectes, des
ingénieurs et de simples
usagers des bâtiments, et nous leur avons posé ces
questions : qu’est-ce qui est important pour vous dans
un bâtiment ? Imaginez-vous dans 30 ans. De quoi au-
riez-vous envie d’être fiers aujourd’hui ? Qu’est-ce que
vous pensez pouvoir changer pour le futur ? »
LA SENSIBILITÉ CARBONE des anglais
Au Royaume-Uni, la cellule développement durable
de la Fédération nationale de la santé (NHS) emploie
11 personnes et s’appuie sur un réseau régional et des
organisations partenaires, en particulier pour développer
des bilans carbone. Le NHS est l’un des employeurs les
plus importants d’Angleterre et un acheteur majeur de
biens et de service. En conséquence, il a une empreinte
carbone énorme, 18 millions de tonnes de CO2 par an.
D’après sa directrice, Sonia Roschnik, « La lutte contre
les émissions de gaz à effet de serre fait partie de nos
missions principales : le CO2 menace la santé des gens
et nous sommes au service des patients. Les émissions
de gaz de nos hôpitaux proviennent des dépenses éner-
gétiques (22 %), des voyages (18 %) et des achats
(60 %). »
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
Produire de l’énergie n’est pas une fin en soi
513ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : DÉVELOPPEMENT DURABLE
Le NHS s’est ensuite fixé un objectif ambitieux
Première étape du plan d’action : une grande consul-
tation auprès de l’ensemble des membres du NHS.
« Nous n’en avons pas cru nos yeux : nous avons obtenu
un taux de réponse de 66 %, et 95 % se sont prononcés
en faveur d’une campagne de réduction des gaz à effet
de serre. » Le NHS s’est ensuite fixé un objectif ambi-
tieux : réduire
les émissions
de carbone de
26 % d’ici 2020,
de 80 % d’ici
2050 et, à échéance plus courte, de 10 % par rapport à
2007, d’ici 2015. Sous la bannière du NHS, un florilège
d’initiatives contre le carbone est apparu en Angleterre.
À Londres, réfléchir aux émissions de carbone a donné
l’occasion aux responsables des hôpitaux de réfléchir
aux flux de transport des biens. « Les achats sont res-
ponsables d’environ 76 % de l’empreinte carbone du
secteur de la santé en Angleterre », explique Trevor
Payne, directeur des équipements à UCLH, les Hôpitaux
de Londres.
« Les 6 hôpitaux de UCLH utilisent souvent les mêmes
fournisseurs mais ont une politique d’achat indivi-
duelle, avec beaucoup de mouvements inutiles dans le
transport des biens : auparavant, nous avions près de
100 points de livraison différents ! Nous avons donc mis
en place un entrepôt pour les hôpitaux de Londres, où
toutes les fournitures hospitalières sont centralisées et
redistribuées par des véhicules électriques. » Fidèle à
ses convictions, la NHS, en collaboration multisecto-
rielle avec des entreprises pharmaceutiques et produc-
teurs de dispositifs médicaux a développé courant 2012
un guide d’aide au calcul de l’empreinte carbone des
médicaments et dispositifs médicaux. Le C2DS qui a
participé au groupe de relecture salue ce projet qui met
bien en évidence l’importance de disposer de données
fiables et d’indicateurs de mesure.
OBJECTIF : ZERO carbone pour l’Europe
Le projet européen « Towards zero carbon hospitals with
renewable energy systems (RES-Hospitals) » piloté par
l’Italie a pour objectif de prouver les bienfaits des éner-
gies renouvelables en matière de baisse des rejets de
CO2. Des projets pilotes sont menés actuellement dans
8 pays européens et les résultats seront compilés sous
forme d’un guide d’aide à la décision « Good Practice
RES Guide for European Hospitals » qui devrait facili-
ter les prises de décision des quelques 15000 hôpitaux
européens. Le C2DS fait partie du comité de validation
et représente la France aux côtés de l’ARS Ile de France
et le CHU de Bordeaux.
UN CERTIFICAT POUR LES HÔPITAUX ALLEMANDS économes en énergie
L’association allemande BUND a créé en 2001 un label
intitulé Energie sparendes Krankenhaus, hôpital éco-
nome en énergie. Pour Annegret Dickhoff de BUND,
« Les hôpitaux, lieux de passage, se doivent d’être
exemplaires. C’est important de donner une visibilité à
ce qu’ils mettent en place pour l’environnement ! » Pour
obtenir le certificat de BUND, l’hôpital doit avoir réussi au
cours des cinq dernières années, à faire baisser de 25 %
ses émissions de carbone, pour pouvoir prouver une
baisse significative de sa consommation d’énergie (pro-
portionnellement à sa taille), et témoigner de l’existence
d’un véritable management de l’énergie. En 2012, seuls
24 établissements allemands se sont montrés dignes
de cette distinction. D’après l’estimation de Bund, sur
l’ensemble des bâtiments de santé, quelque 600 mil-
lions d’€ sont gaspillés chaque année par manque de
réflexion sur l’énergie. n
Le Comité pour le développement durable en
santé (C2DS) est une association de loi 1901 à
but non lucratif créé en 2006 et qui compte au-
jourd’hui 280 établissements adhérents – publics,
privés, psph – mobilisés par le développement
durable. L’objectif du C2DS est d’informer, de sen-
sibiliser et d’accompagner les acteurs de la Santé
aux avantages des bonnes pratiques du Développe-
ment Durable afin de mieux maîtriser l’impact humain,
environnemental et économique de leur activité. Pour le
C2DS, l’univers du soin doit être exemplaire sur ces trois
points en relation directe avec le principe d’Hippocrate :
« D’abord ne pas nuire, ensuite soigner ».
Contact : C2DS, 3 rue de l’Ile d’Or 37400 AMBOISE
Tel/fax : 02 47 30 60 34 - www.c2ds.eu
52 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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533ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
• Quelles sont les principales obligations régle-mentaires auxquelles sont soumis les établisse-ments de santé ?Sans le savoir, les établissements de santé peuvent détenir une Installation classée pour la protection de l’environnement (ICPE) ce qui les oblige à effectuer les démarches de mise en conformité. Ils sont également soumis à la même réglementation que les établisse-ments recevant du public (ERP). En conséquence, les responsables d’établissement doivent faire vérifier leurs équipements et leurs installations. L’objectif est de pré-venir les risques humains et techniques. De par leur nature même, les hôpitaux, cliniques et établissements médico-sociaux sont des sites en perpétuel mouvement, il est donc indispensable de garantir un haut niveau de maîtrise des risques Qualité-Hygiène-Sécurité-Envi-ronnement. A noter également, l’importance prise par les problématiques environnementales, tant en interne qu’en externe. 65 % des établissements de santé les incluent désormais dans leur projet stratégique*. • L’environnement semble être devenu une prio-rité pour le secteur ?Efficacité énergétique, gestion des déchets, qualité de l’air intérieur et extérieur, l’un des principaux enjeux du secteur aujourd’hui est clairement le développement durable. 84 % des établissements de santé estiment que la prévention des risques environnementaux fait partie des rôles dévolus à un établissement sanitaire ou médico-social. Pour autant, fin 2010, moins de 2% des établissements concernés déclaraient avoir réalisé leur bilan carbone alors que la législation sur les gaz à effet de serre impose sa réalisation avant le 31 décembre 2012 pour les structures privées de plus de 500 sala-riés ainsi que pour les entreprises publiques de plus de 250 salariés. A l’inverse, plus de six établissements sur dix ont entrepris une démarche de réduction de leurs dé-chets. Dans tous ces domaines, DEKRA bénéficie d’un savoir-faire incontestable. Quels que soient les besoins : audit, contrôles, accompagnement… nos équipes peuvent répondre aux besoins de ces établissements.
• Jugez-vous que les établissements de santé connaissent bien leurs obligations réglemen-taires et maîtrisent leur gestion des risques ?Qu’ils travaillent dans le secteur public ou le secteur privé, les responsables d’établissement de santé sont très au fait de la réglementation. C’est particulièrement vrai pour les CHU et les cliniques ou les responsables d’établissement qui bénéficient la plupart du temps du
concours d’un responsable sécurité, d’un responsable qualité, d’ingénieurs biomédicaux. Compte tenu de leurs impératifs, ces derniers font cependant régulièrement appel à des partenaires extérieurs pour bénéficier d’un éclairage spécifique sur des problématiques ciblées. L’expérience de DEKRA dans le domaine de la santé et dans la prévention des risques constitue un atout indé-niable pour ces responsables. Pour les établissements de santé de taille plus modeste et qui manquent de temps pour assurer un suivi réglementaire, l’apport d’un spécialiste de la prévention des risques peut s’avérer tout simplement indispensable. Dans ce domaine, notre outil de veille réglementaire, WATSON peut leur être d’un pré-cieux secours puisqu’il leur offre la possibilité de bénéfi-cier du travail de nos équipes qui surveillent en continu les évolutions de la réglementation et permet ainsi aux personnes en charge de la sécurité de ne pas se perdre dans le foisonnement de textes réglementaires.
• Concrètement, qu’est ce que DEKRA peut ap-porter à ces établissements ?En fonction des problématiques rencontrées, DEKRA peut réaliser des audits de performance énergétique, contrôler les appareils à rayonnements ionisants, mesu-rer la performance d’air des blocs opératoires, effectuer l’analyse de risques de prolifération de la concentration en légionelles, vérifier les fluides médicaux, les moyens de secours et de lutte contre l’incendie, l’accessibilité aux personnes handicapées, les installations techniques et les équipements (électriques, chaufferies, gaz, auto-claves centrifugeuses…). Notre force est de proposer une offre globale adaptée aux attentes des établis-sements de santé. Nous sommes ainsi en mesure d’accompagner les responsables d’établissement dans l’ensemble de leurs besoins.
• Y compris dans la certification ou la formation ? Les établissements de santé sont extrêmement deman-deurs pour toutes les formations qui concernent la radio-protection, la sécurité incendie, la réglementation des structures d’accueil pour personnes âgées ou encore la gestion des déchets. En matière de certification, nous pouvons réaliser les audits préalables à toute démarche d’amélioration de la qualité des sites (normes ISO 15525, ISO 13485…). Notre filiale Certification peut également vous accompagner dans ces démarches d’amélioration et de reconnaissance de la qualité, de l’environnement et de la sécurité au travail (ISO 15224, ISO 26000, ISO 9001, ANESM…). n
* Source : rapport d’étude Baromètre du développement durable en établissements de santé 2010 et 2011.
PUBLI-RÉDACTIONNEL
ENTRETIEN AVECIsabelle Prenoisresponsable marché DEKRA Santé
Gestion des risques : un enjeu majeur pour les établissements de santé
Présent au salon Hôpital Expo 2012, DEKRA accompagne les hôpitaux et les cliniques dans l’ensemble de leurs problématiques liées à la gestion des risques. Un rôle indispensable compte tenu de l’exigence et de la rigueur sans faille à laquelle sont soumis ces établissements.
54 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Organisé par
57ème ÉDITION
Journées Scientifiques Nationales de la SFBCJournées Biologiques de Lariboisière
NOVEMBRE CNIT PARIS LA DÉFENSE
070809 20I2
JOURNÉES INTERNATIONALES DE BIOLOGIE
L’innovationau coeurde la biologiemédicale
Un événement du
www.jib-sdbio.fr
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553ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
• La galerie de l’innovation, le nouvel espace des JIBParce que l’innovation est au cœur de la biologie médi-cale et constitue le fer de lance de son industrie, les JIB lui décernent cette année un espace spécifique,
« la galerie de l’innovation ». Elle accueillera des struc-tures dynamiques (PME, start-ups, biotechs, ou encore laboratoire pharmaceutique) proposant des produits, services, techniques reconnus comme innovants. Pour leur en faciliter l’accès, l’espace s’organisera autour de modules originaux, faciles à monter, et financièrement adaptés aux budgets de ces « petites » structures en devenir, pour la plupart.
• Le 1er trophée des JIBLes JIB ont depuis toujours à cœur de valoriser l’innova-tion, notamment en permettant aux exposants de pré-senter leurs nouveaux produits (170 ont été déclarés en 2011). Elles vont plus loin encore cette année en orga-nisant le 1er « trophée des JIB », visant à récompenser les efforts de la profession à l’aide de prix organisés par catégorie, qui seront décernés par un jury d’experts.
Cette année, le congrès scientifique sera donc placé sous le signe de la maternité, avec des sessions consa-crées pour l’essentiel à la « biologie fœtale » (Inserm/
SFBC), au « risque infectieux lié à l’environnement,
pendant la grossesse » (session JBL), ainsi qu’à « l’en-
docrinologie » et « besoins nutritionnels de la femme
enceinte » (FFBV/SFERETTE).
On peut d’ores et déjà évoquer des interventions atten-
dues sur « l’impact des méthodologies de génomique
à haut débit sur le diagnostic prénatal et le diagnostic
préconceptionnel des maladies génétiques » ainsi que
sur « l’ADN fœtal circulant dans le sang maternel » avec Jean-Marc Costa (Laboratoire Pasteur Cerba).
Sous l’angle des risques infectieux, on peut citer l’inter-
vention « Grossesse, fœtus et environnement périna-
tal- tabac, drogues, médicaments » de Claude Lejeune, Hôpital Mère-Enfant Est Parisien, Paris.
Globalement, la problématique liée à la « grossesse des
femmes en situation de précarité » apparait comme un thème fédérateur commun à l’ensemble des sessions mais traité au cas par cas, sous des approches cliniques, épidémiologiques ou de suivi biologique.
Les thèmes relatifs à « l’actualité des laboratoires », à
« l’évolution de la réglementation » ainsi qu’à « l’accré-
ditation » seront également traités dans des sessions prévues à cet effet.
• Retrouvez l’actualité des JIB toute l’année, via www.jib-sdbio.frParce que l’événement se vit dans la durée, les Jour-nées Internationales de Biologie vous accompagnent toute l’année via son site internet. Véritable relais d’information pour la biologie médicale, il sera un four-nisseur de contenus pour toutes les personnes de la profession. n
PUBLI-RÉDACTIONNEL
JIB 2012 L’INNOVATION AU CŒUR DE LA BIOLOGIE MEDICALE
La 57e édition des Journées Internationales de Biologie Médicale se déroulera au CNIT, Paris-la Défense, du 7 au 9 novembre 2012 et réunira l’ensemble des professionnels du secteur (biologistes privés et hospitaliers, chercheurs, techniciens, internes, ingénieurs biomédicaux). Elles s’organisent cette année autour d’un axe fort « l’Innovation », qui sera le fil conducteur de cet événement. L’autre rendez-vous attendu est le congrès, dédié cette année à « La grossesse et périnatalité ». Un sujet prometteur qui devrait permettre des échanges de grande qualité.
Les nouveautés 2012
Grossesse et périnatalité, thème phare des JIB 2012
Les JIB en chiffres
Véritable plateforme d’échanges entre professionnels et scientifiques, lieu privilégié pour les rendez-vous d’affaires de la biologie médicale, les Journées Interna-tionales de Biologie réunissent chaque année un nombre important d’acteurs et de visiteurs venus de l’hexagone, mais également d’Europe et du Monde : En 2011, les JIB ont accueilli 186 exposants, dont 33 nouvelles sociétés, 27 en provenance de l’étranger ainsi que 8840 visiteurs représentatifs de 76 pays.
Organisé par
57ème ÉDITION
Journées Scientifiques Nationales de la SFBCJournées Biologiques de Lariboisière
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JOURNÉES INTERNATIONALES DE BIOLOGIE
L’innovationau coeurde la biologiemédicale
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56 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
586065697173767879
Centre HospitalierUniversitaire
Entretien avec Philippe Domy,directeur général
La nouvelle école de médecine
L’hôpital, une activité à risques…
Système de pilotage
La politique qualité de gestion desrisques
Le projet d’établissement 2012-2016
L’action culturelle
La formation paramédicale
Le déploiement d’IPSOINS
58 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
DH MAGAZINE : Vous êtes depuis janvier 2011 Direc-teur Général de l’un de nos plus grands CHU ? Qu’est-ce que cela implique pour vous ?PHILIPPE DOMY : C’est d’abord une très grande responsabilité !
À Montpellier, le Directeur Général est le garant d’une commu-
nauté hospitalière de près de 12 000 personnes, qui se mobi-
lisent chaque jour pour les patients présents dans nos 2 700 lits et
places. Nous accueillons chaque année plus de 71 000 séjours,
500 000 consultations et 100 000 passages aux urgences.
Mais les seuls éléments quantitatifs ne suffisent pas à décrire
l’activité de notre CHRU. Notre objectif est de mettre en œuvre,
dès le projet d’établissement 2012-2017, une stratégie ambi-
tieuse, au service de tous ces patients qui nous font confiance.
D’abord en améliorant encore la qualité et la sécurité des soins
que nous leur offrons. Et avec le Président de la Commission
Médicale, nous sommes pleinement mobilisés sur ce sujet.
Cela passe ensuite par les différents axes du projet d’établisse-
ment que les instances s’apprêtent à examiner : projet médical,
bien sûr, projet social, projet de soins… mais aussi un schéma
directeur technique et architectural, dont l’établissement se
dote pour la première fois. Et dont l’objectif est stratégique
et ambitieux : regrouper l’ensemble de nos activités de méde-
cine, chirurgie, obstétrique et psychiatrie sur un seul site, celui
qui accueille aujourd’hui les hôpitaux Lapeyronie et Arnaud de
Villeneuve. C’est un projet à 20 ans mais il se joue aujourd’hui !
DH : Un grand hôpital, c’est aussi un grand déficit.C’est vrai, la situation financière du CHRU de Montpellier est
difficile. Nous avons terminé l’année 2011 avec un déficit de
14,5 millions d’euros. Mais ce n’est pas une « spécialité locale » !
Néanmoins, il est de ma responsabilité de prendre des mesures
face à cette situation : l’enjeu, pour le CHRU, est de retrouver
ses marges de manœuvre par le retour à l’équilibre financier.
Si nous souhaitons poursuivre notre plan pluriannuel d’investis-
sements ambitieux, si nous souhaitons envisager sereinement
l’avenir et notre projet de regroupement des activités sur 15 à
20 ans, nous devons impérativement retrouver nos capacités
de financement. Et cela passe par un rééquilibrage du cycle
d’exploitation.
Entretien avec :Philippe Domy, directeur général
directeurgénéralest le garant
de la communauté
Le
hospitalière !
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
Cette reconnaissance internationale est un élément de fierté et de cohésion de notre CHRU. Montpellier s’est hissé au niveau des plus grands établissements internationaux sur certains sujets de pointe.
593ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
C’est la raison pour laquelle nous venons de nous enga-
ger dans la signature d’un contrat de performance avec
l’ARS et l’ANAP. L’objectif est triple : améliorer la qualité
de notre prise en charge, améliorer les conditions de
travail de nos personnels, et retrouver une performance
financière d’ici trois ans.
DH : Le système de facturation, dit T2A, ne contribue-t-il pas à creuser encore un peu plus le déficit des hôpitaux ?Je crois que le problème ne se pose plus en ces
termes. Le système de financement des hôpitaux est
aujourd’hui, en grande partie, fondé sur la tarification à
l’activité. À nous de nous y adapter ! C’est plus difficile
pour les CHU, mais c’est un fait.
En même temps, la T2A offre, comparativement au
« budget global », l’intérêt de la lisibilité économique.
Et surtout, les médecins sont aujourd’hui beaucoup plus
sensibles à ces données. Les chefs de pôles en particu-
lier, qui se sont emparés de ces données et les utilisent,
à nos côtés, dans leur gestion quotidienne.
Sur ce sujet de l’organisation en pôles, après quelques
années et un renouvellement récent des chefs de pôles,
le bilan est incontestablement positif ! Et il a profondé-
ment transformé le fonctionnement de nos établisse-
ments, et particulièrement de nos équipes de direction.
DH : Le CHRU sait-il tout faire ?Presque ! Établissement de proximité pour les Montpel-
liérains, établissement de référence sur son territoire, le
CHRU est aussi et surtout un établissement de recours
pour la Région Languedoc-Roussillon… et au-delà !
C’est ce qui explique pourquoi toutes les spécialités
médicales et chirurgicales existent au CHRU, à l’excep-
tion de la radiothérapie et de la curiethérapie, prises en
charge, en lien avec nos équipes d’oncologie médicale,
par les équipes du Centre Régional de Lutte contre le
Cancer. Nous travaillons ainsi en lien étroit dans ce do-
maine de la cancérologie, comme en témoigne la recon-
naissance récente du site de Montpellier (CRLC – CHRU
– Université Montpellier 1 – INSERM – CNRS) comme
l’un des six sites de recherche intégrée en cancérologie.
Et puis le CHRU est, bien sûr, un établissement hospita-
lo-universitaire, d’où un positionnement permanent sur
les trois volets de notre action : les soins, l’enseigne-
ment et la recherche.
DH : Précisément, vous souligniez tout à l’heure le fait que le CHRU comptait 13 pôles, tous consi-dérés comme des « pôles d’excellence ». Mais, cela ne devrait-il pas être la norme standard ?En tous cas, au CHRU de Montpellier, c’est bien la norme
« standard » ! Nos 13 pôles hospitalo-universitaires sont
bien des « pôles d’excellence », toujours sur le triptyque
des soins, de l’enseignement et de la recherche, que
nous évoquions précédemment.
Au-delà des étiquettes, je constate en effet, au quoti-
dien, la mobilisation de toutes les énergies au service
de nos malades, de nos étudiants, de nos protocoles
de recherche. Tous les personnels, quel que soit leur
service d’affectation, médical, administratif ou tech-
nique, contribuent à la prise en soins des patients. Et
c’est ce seul objectif qui légitime leur présence au sein
de l’établissement. C’est ça, le service public hospitalier !
DH : Vous êtes toujours sur le terrain…On n’est jamais assez sur le terrain ! Mais c’est vrai,
j’essaie d’y être le plus possible. Et d’être en contact
permanent avec les équipes qui, au quotidien, se mobi-
lisent pour la prise en soins des patients. Cela me per-
met aussi, comme à l’équipe qui m’entoure, de rester
pragmatique dans les décisions que nous prenons, en
lien direct avec la communauté médicale.
Nous devons aussi être rigoureux dans la gestion des
projets… et surtout la capacité à passer à l’acte : pour
cela, il nous faut mobiliser au-delà des cercles de décision,
sur le terrain, justement… Nous travaillons notamment
beaucoup sur le rôle de l’encadrement, qui est un relais
essentiel des orientations stratégiques que nous prenons.
DH : Vous êtes attaché à la reconnaissance in-ternationale du CHRU de Montpellier... Qu’est-ce que cela signifie pour vous ?C’est vrai, c’est important. Car cette reconnaissance
internationale est un élément de fierté et de cohésion
de notre CHRU. Il faut dire que Montpellier s’est hissé
au niveau des plus grands établissements internationaux
sur certains sujets de pointe : maladies chroniques, neu-
rosciences, thérapie cellulaire, cancérologie, assistance
médicale à la procréation… Et nos « concurrents » ne
sont pas des moindres : Stockholm, Genève, Chicago,
Boston, New York ! C’est une reconnaissance et en
même temps un impératif, pour nos équipes, de mainte-
nir le haut niveau qui est le leur en permanence !
DH : Vous feriez allusion à un « projet phare » ?Difficile, tant il y en a ! On peut bien sûr citer les avan-
cées spectaculaires dans le traitement du diabète,
avec la mise au point d’un « pancréas artificiel » et
l’isolement d’îlots pancréatiques par les équipes du
département d’endocrinologie-nutrition (Prs Bringer
et Renard), de l’INSERM, de chirurgie digestive (Pr
Navarro) et de la coordination des greffes (Dr Vachiery).
On pourrait aussi citer les travaux du Pr Duffau sur la
chirurgie des tumeurs cérébrales sur patient éveillé
(Grand Prix de l’Académie Nationale de Chirurgie 2011),
ceux du Pr Sultan sur l’hormonologie du développement
(prix Andrea Prader 2011), ou ceux du Pr Hamamah sur
la biologie de la reproduction.
Mais dans tous les pôles, les équipes se mobilisent pour
développer de nouveaux traitements ou de nouvelles
prises en charge. En imagerie, avec le développement
de l’interventionnel. En ORL, avec de remarquables
recherches en cancérologie. Mais aussi en chirurgie
cardiaque, avec le développement de la chirurgie mini-
invasive, ou en cardiologie, avec la télécardiologie ou
la pose de valves mitrales de nouvelle génération…
Bref, partout ! Sans doute est-ce la force – et
aussi le rôle – d’un établissement hospitalo-uni-
versitaire comme le nôtre ! n
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
60 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
LES DONNÉES La « PACES » (Première Année Commune aux Études de Santé) compte
2 400 étudiants, dont 1 900 à Montpellier et 500 à Nîmes, en méde-
cine, 200 étudiants x 5 ans ; en maïeutique, 36 étudiants x 4 ans ; en
orthophonie, 35 étudiants x 4 ans. Il ne faut pas omettre : 800 internes,
140 chefs de clinique assistants (CCA), 150 professeurs et 70 maîtres de
conférences. Mais, outre les chiffres et les statistiques, on doit rappeler
que la Faculté de médecine de Montpellier à Nîmes est l’une des toutes
premières de France.
« Bien sûr, la qualité d’un enseignement n’est pas proportionnelle à son
« volume » mais, pour être en mesure d’enseigner la médecine dans
son ensemble et de disposer de toutes les compétences nécessaires,
une « masse critique » suffisante est une condition sine qua non », fait
remarquer Jacques Bringer en commentant ces chiffres...
Le professeur est aussi attaché à une bonne définition de la forma-
tion médicale : « Transmettre à nos élèves les bonnes pratiques ; tenir
compte de la qualité du message que vous transmettez ; clarification,
plutôt qu’exhaustivité. »
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
« Chérir la traditionet porter l’innovation ! »
La nouvelle école de médecine du CHRU de Montpellier
Si elle n’est pas encore construite, la nouvelle Faculté de médecine du CHRU de Montpellier a déjà fière allure ! Les croquis, plans et dessins de François Fontès en donnent une représentation « d’ouverture, de lumière et d’études ».
« Pour nous, c’est la mise en place de la Faculté de médecine du futur » s’enthousiasme, le Pr Jacques Bringer. Futur au regard de l’architecture, futur au regard d’un enseignement novateur, futur encore au regard d’une attention toujours plus active du patient. En d’autres termes, « une volonté de qualité scientifique et d’humanité ».
Pr Jacques Bringer, doyen de la Faculté de Médecine Anne Moulin-Roche, directrice des Affaires Médicales et de la Coopération
613ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
LES MÉTHODES La Faculté de médecine de Montpellier a trois points
forts : l’accompagnement très actif en première année
par le tutorat, la préparation des étudiants à l’ECN (Exa-
men Classant National)… (l’internat autrement dit !)
et la participation de malades à l’enseignement dès la
2ème année. La préparation à l’entrée en première année
offre une alternative aux préparations privées, avec des
résultats comparables. Avec une différence notable : la
gratuité de la Faculté de médecine.
Le tutorat est la prise en charge des étudiants de
1ère année par les étudiants de 2ème année. Mais, attention,
dit Anne Moulin-Roche : « Il ne s’agit pas du seul coaching
mais de véritables enseignements. Le tuteur préalable-
ment formé reprend les cours donnés par les enseignants
et éclaire les points restés obscurs à l’étudiant. »
Il convient aussi d’insister sur le « Projet pédagogique
des lieux de stages ». Les étudiants ne choisissent
pas un poste au hasard mais en fonction de plusieurs
critères et opportunités, de sorte que le stagiaire soit
effectivement en mesure de réaliser le semestre stage
le plus fructueux possible en fonction des spécificités et
de la qualité recherchées.
Font aussi partie du cursus, ajoute-t-elle : « la gestion
des risques, l’éthique (formation humaine et technolo-
gie), la gestion des erreurs médicales, sans oublier l’in-
formation médicale du patient ».
« L’enseignement en santé, c’est aussi la volonté d’ac-
croître la formation d’équipes pluridisciplinaires », insiste
Anne Moulin-Roche, qui souligne par ailleurs la « persis-
tance, en médecine, du compagnonnage, de la tradition
orale en parallèle de l’apprentissage par des outils les
plus sophistiqués, comme les plates-formes virtuelles ».
L’Université Montpellier 1 est l’héritière directe de
l’université médiévale créée le 26 octobre 1289 par
la bulle papale « Quia Sapientia », du pape Nicolas IV,
des médecins y ont enseigné. Elle réunit l’école de
médecine, fondée en 1220 par le cardinal Conrad,
légat du pape Honorius III, ce qui fait de la Faculté
de médecine de Montpellier la plus ancienne en
activité au monde, et l’école de Droit et des Arts,
dont les premiers statuts furent octroyés en 1242.
Son rayonnement, en particulier à partir de l’enseigne-
ment de la médecine et du droit, ne fit que s’amplifier
jusqu’à la Révolution française, qui fit disparaître les
facultés en 1793. Elles se reconstituèrent progressi-
vement au XIXème siècle. L’ensemble de ces facultés
est fédéré en application de la loi du 10 juillet 1896.
La partition de l’Université de Montpellier par la
loi d’orientation du 12 novembre 1968 a donné
naissance à l’Université Montpellier 1, qui asso-
cie, autour des UFR traditionnelles de méde-
cine et de droit, la pharmacie, l’économie, la
gestion, l’odontologie, les sciences du sport
(STAPS), ainsi que des instituts (IPAG, ISEM).
(Données Wikipédia)
MONTPELLIERLA PLUS ANCIENNEÉCOLEde médecine du monde occidental après Salerne, en Italie
62 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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633ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
LES MOYENS « La formation en médecine est chose complexe avec
de nombreuses étapes rubriquées », explique Jacques
Bringer, qui ajoute : « C’est aussi un enseignement
concret qui juxtapose cas cliniques, mises en situation,
gestion des situations variées, des cas difficiles avec
situation de crise. La formation médicale doit aussi être
collective pour préparer à un exercice où interviennent
de nombreux métiers de façon complémentaire. »
S’agissant de l’entraînement aux actes qui seront un jour
mis en œuvre sur un patient, Jacques Bringer insiste sur
le principe du : « Jamais la première fois sur le malade»,
traduit du « Never the first time with the patient », pré-
cepte qui guidera dorénavant la formation des profes-
sions de santé. Entraînement et évaluation est le dytique
incontournable.
Le projet de la nouvelle école de médecine ouvre des
perspectives extraordinaires. Derrière son titre, le
« Centre d’Apprentissage, de Simulation et d’Innova-
tion Pédagogique » regroupe sur 1 200 m2 : salles de
simulation en chirurgie et en endoscopie, salle de micro-
chirurgie, salle opératoire de chirurgie expérimentale,
salle multimédia et planification opératoire, laboratoire
robotique en collaboration avec le LIRMM, salle de réa-
nimation monitorisée, salle de conférence et même…
une animalerie ! Une technicité innovante, dédiée à
l’apprentissage, par simulation aux entraînements suivis
de débriefing, autant d’éléments complémentaires pour
reprendre la formule du professeur.
Jacques Bringer n’omet pas de souligner le rôle du
Plan Campus, porté par l’Université Montpellier 1, et la
maîtrise d’ouvrage du Conseil régional, en soulignant :
« qu’une nouvelle école de médecine, ce n’est pas (seu-
lement) financer des salles de classe ». n
(…) L’enseignement demande de favoriser une
réflexion de remise en cause et une curiosité des
enseignants, alimentées par des échanges cri-
tiques issus de la recherche. (…) La survie même
d’un CHRU dépend de la reconnaissance du lea-
dership liée au dynamisme d’une masse critique
d’enseignants-chercheurs. Atteindre l’envergure
universitaire ne se conçoit que dans une dimension
collective, épousant les contours des grandes dis-
ciplines universitaires qui répondent à une logique
d’activités et de compétences partagées et complé-
mentaire des médecins et soignants. (…)
L’essentiel n’est pas dans les structures elles-
mêmes mais dans la mobilisation visant à faciliter
des stratégies coordonnées humaines et finan-
cières autour de grands projets, source de nouveaux
moyens et d’avancement budgétaire par le CHRU,
qui doit prendre ce risque dans le cadre du pari d’une
contractualisation. (…)
Après la mairie avec Jean Nouvel, François Fontès des-sinera l’université sise au CHRU. (…) Le Montpellié-rain, qui a signé, avec Jean Nouvel, l’hôtel de ville, fera également la future Faculté de médecine. Un immense projet de 36 M€, pouvant accueillir 4 000 étudiants, ex-clusivement financé par la Région Languedoc-Roussillon. C’est donc le patron de l’exécutif régional, Christian Bourquin, par ailleurs président du conseil de sur-veillance du CHRU, qui précisait : « (…) nous avions à faire un choix capital compte tenu du rôle historique et patrimonial de la médecine à Montpellier ». (…) François Fontès réagissait avec la sobriété qui le caractérise : « Je suis partisan d’écrire la moderni-té en respectant le passé. » Un sacerdoce auquel il s’attache avec réussite.La future Faculté : ce sont plus de 10 000 m2 dédiés à l’enseignement sur le site du CHRU, entre Lapeyronie et l’Institut de recherche bio-logique. C’est une première pierre posée fin 2013, pour une ouverture à la rentrée univer-sitaire de 2015 (…).
LE SENS DU DÉPARTEMENTHOSPITALO-UNIVERSITAIRE
(extraits d’un éditorial du Pr Jacques Bringer)
FRANÇOIS FONTÈS CHOISI POUR LA FAC DE MÉDECINEYannick PovillonLe Midi Libre - 07/07/2012 (extraits)
653ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
DH MAGAZINE : Qu’est-ce que le risque dans un hôpital ?« L’activité médicale est une activité complexe et à
risques. Le risque est proportionnel à la complexité,
c’est-à-dire au nombre d’intervenants. » (Pr Millat). Le
risque est la combinaison d’une fréquence et d’une
conséquence. Le risque à l’hôpital, c’est d’abord le
risque pour le malade, que ce risque soit aléatoire ou
accepté au nom d’un bénéfice attendu, ou que ce soit
du fait d’une erreur dans la prise en charge. C’est aussi
le risque pour le médecin et l’équipe soignante, qui pour-
raient être mis en cause pour l’« erreur médicale » qu’ils
ont commise. Dans les deux cas, qui sont en fait liés, la
« fatalité » ne peut plus être acceptée.
Historiquement, c’est d’abord avec les grandes entre-
prises qu’apparaît la notion de gestion des risques. Pas
nécessairement par philanthropie, mais aussi au regard
du rapport économique « risque/réussite. » À l’hôpital,
la logique n’est plus de même nature : c’est la personne
humaine qui est en cause. Ce qui ne signifie pas que
« l’économique » y soit totalement étranger.
DH : L’hôpital a-t-il les moyens d’une maîtrise des risques ? Quid du « zéro défaut » à l’hôpital ?« C’est l’effort permanent pour la diminution des risques
qui est la bonne idée. » (Pr Millat). Le zéro défaut est une
très belle affirmation… C’est très bien sur le papier…
Peut-être faut-il être plus modeste et plus réaliste. Il
existe des méthodes de travail pour limiter les risques.
Aucune n’est parfaite, aucune n’est irréfutable. Mais
elles existent. On peut, on doit, les mettre en œuvre et
les améliorer. Payer une prime d’assurance ne suffit pas,
au regard économique comme moral.
La maîtrise des risques, c’est aussi la pertinence des
actes. Aussi faibles soient les risques d’un acte, ces
risques sont en fait « infinis » si l’acte n’est pas justifié
par la recherche d’un bénéfice.
L’hôpitalune activité à risques… Le risque est proportionnel à la complexité, c’est-à-dire au nombre d’intervenants
Pr Bertrand Millat, coordonnateur des risques, entouré de Georges Sanabré, directeur de la qualité et de la gestion des risques, et du Pr Jean-Michel Bruel, consultant chargé des relations avec les usagers
66 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
DH : Que signifie : « Le malade acteur de sa sécurité » ? Le patient, acteur de santé : c’est un malade qui informe
son médecin et qui suit les traitements et examens pres-
crits. Le principe est simple, c’est sans doute un peu
plus complexe dans la réalité. Mais, il est bien entendu
important qu’il connaisse les éléments principaux de sa
pathologie, tels allergie, douleur, sommeil, troubles phy-
siques et psychiques… « Ce qu’on ne comprend pas, on
le cache. » (Pr Millat)…
La compréhension du traitement par le malade est d’une
importance essentielle. Un malade conscient de ses
« responsabilités » est, pour lui-même, un acteur de
santé important.
Le soignant doit être attentif : s’efforcer de savoir ce
qui va bien ou non. Le patient ne dit pas tout ! Il faut
savoir susciter les questions du patient. Pour autant que
nécessaire, ses questions doivent être reformulées.
Certains patients occultent volontairement tout ou partie
de leurs problèmes. Le soignant doit s’assurer avoir été
bien compris du patient. Un patient fragilisé justifie de
renforcer la vigilance des soins et suscite d’autant plus
d’attention à cet égard.
Il faut aussi dire quelques mots de l’éducation théra-
peutique. Elle s’adresse prioritairement aux personnes
atteintes de maladies chroniques, comme le diabète. En
fonction de sa maladie, un « programme d’éducation »
est défini. Le soignant s’efforce d’observer les com-
portements du malade : suit-il son régime, prend-il ses
médicaments, est-il attentif à sa santé… ?
DH : La démarche qualité va dans le même sens… « La démarche qualité est une remise en cause perma-
nente. Elle exige humilité et lucidité. » (Pr Bruel). C’est
ensuite un engagement dans les actions nécessaires à
cette amélioration. Encore faut-il vérifier que les engage-
ments soient tenus. La démarche qualité, c’est un outil
pour la réalisation de ces projets. Elle définit les étapes
et mesure les résultats à atteindre. En ce sens, c’est
aussi une politique de prévention.
La qualité d’un établissement se construit sur la loyauté,
c’est-à-dire la fidélité de tous ses acteurs à tenir leurs
engagements. Qualité et gestion des risques ne peuvent
être dissociées. « La qualité d’un établissement, c’est
l’hôpital que l’on peut recommander en toute confiance. »
(Pr Millat).
673ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
DH : Reste que le risque n’est pas égal à zéro…
L’outil le plus récent – au moins sous forme systémique –
est la « Cartographie des risques ». Le principe est de pré-
voir tous les risques possibles et imaginables, voire, c’est
l’anticipation, inimaginables ! C’est un outil « pointu »
encore en phase « prototype ». C’est un très gros travail,
en interne, qui a été réalisé par les équipes du CHRU.
Pour le moment, il n’est pas prévu qu’il soit diffusé.
Une trentaine de « processus » sont en cours de valida-
tion. Chacun est disséqué, analysé. Tous ont fait l’objet
de nombreuses réunions, réflexions, « cogitations ».
Ils sont le résultat d’expériences et de connaissances
accumulées depuis plusieurs années. L’exemple du pro-
cessus « Prise en charge d’un patient en endoscopie »
prévoit 4 sous-processus, 13 activités et processus
élémentaires, 37 événements redoutés, 51 domaines
de risque, 144 causes (ou types de cause), 121 consé-
quences, 79 mesures existantes, 72 documents asso-
ciés. Les rubriques « indicateurs » et « exigences régle-
mentaires » ne sont pas encore mentionnées.
Sont évaluées ensuite les notions de gravité (vital, cri-
tique, grave), de fréquence (occasionnel, improbable,
rare, fréquent), criticité (acceptable, inacceptable, limi-
té), maîtrise (bon, moyen, insuffisant). Le processus
« Transfusion de produits sanguins labiles » comporte
encore plus d’items !
« C’est un travail colossal. La gestion des risques, c’est
franchir un cap supplémentaire : avec des outils de me-
sure objectifs et utilisables. » (G. Sanabré). n
n Évaluer la satisfaction des patients en analy-
sant les réponses obtenues dans le cadre des
questionnaires de sortie, en restituant les résul-
tats sous forme de tableau de bord et en incitant
aux actions correctives et préventives en fonction
des problèmes rencontrés,
n Généraliser la gestion des risques en recensant
et centralisant les signalements d’incidents ou de
risques d’incidents pour permettre la mise en place
d’actions de prévention ciblées,
n Normaliser le dossier patient et tout document
servant de base à l’évaluation,
n Recenser, coordonner et promouvoir les dé-
marches qualité en valorisant le travail réalisé et
en communiquant les expériences réussies à l’en-
semble de l’institution,
n Donner des orientations à la politique de formation
et apporter un soutien méthodologique à ceux qui le
souhaitent,
n Aider les acteurs hospitaliers à atteindre les objec-
tifs de l’accréditation.
La qualité est l’affaire de tous et dépend de l’adhésion de chacun.
La clientèle d’un établissement de santé : n Ce sont des personnes en état de DÉTRESSE liée à la MA-LADIE, qui demandent assistance dans la CONFIANCE.n Ce sont des PROFESSIONNELS externes aux établisse-ments, qui demandent le service de nos compétences.n Ce sont tous les ORGANISMES qui contribuent à nos moyens, qui nous demandent d’optimiser leur utilisation dans la transparence.Pour atteindre ces objectifs ? Les établissements élaborent des projets. Le projet médical identifie des axes prioritaires de développement dans la santé, les soins et la recherche. Le pro-jet d’établissement définit les moyens qui seront mis en œuvre pour atteindre ces objectifs prioritaires, sans pour autant re-mettre en cause l’ensemble de l’offre de soins attendue.La QUALITÉ est un outil pour la réalisation de ces projets. La démarche qualité nous demande de nous remettre en cause
avec lucidité pour reconnaître ce qui peut faire l’objet d’amé-liorations, de nous engager dans les actions nécessaires à cette amélioration et de vérifier que nous tenons nos engage-ments. La qualité mesure ces résultats. L’ASSURANCE QUA-LITÉ définit les étapes de ce qui doit être fait pour atteindre ces résultats. C’est une politique de prévention. L’activité médicale est une activité complexe et à risques. Le risque est proportionnel à la complexité, c’est-à-dire au nombre des d’intervenants. Qualité et GESTION des RISQUES ne peuvent être dissociées. La qualité d’un établissement, c’est ce qui le rend recommandable en toute confiance. Le verbe « accrédi-ter » signifie donner confiance. La qualité d’un établissement se construit sur la loyauté, c’est-à-dire la fidélité de tous ses acteurs à tenir leurs engagements.Pr. Bertrand MILLAT,Président de la Délégation Qualité
LA CHARTE DE LA DÉLÉGATIONQUALITÉ
Tous les établissements de santé, quelles que soient leur taille et leur complexité, et tous ceux qui y travaillent ont un objectif commun : répondre de la meilleure façon possible aux attentes explicites et implicites de leur clientèle.
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693ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
LE SYSTÈME DE PILOTAGE sur tablette : une impulsion de la Direction Générale
La tablette a récemment fait son entrée au CHRU de
Montpellier, sous l’impulsion de la Direction Générale.
Début 2012, le CHRU et son équipe BI se lancent dans
l’aventure. Le projet est immédiatement ambitieux :
rendre accessible sur tablette l’ensemble du système de
pilotage de l’établissement, mais aussi utiliser la tablette
comme outil de travail.
Le déploiement est progressif : après le comité de direc-
tion et les membres du Directoire, les chefs de pôle et
leurs adjoints (chef de pôle adjoint, cadre supérieur de
santé, cadre administratif) ont été dotés de ces outils.
Viendront ensuite d’autres professionnels de l’établisse-
ment (gestionnaires, acheteurs, responsables médicaux
et soignants…)
LA MISE EN ŒUVRE
L’intégralité du système de pilotage a été revue pour
s’adapter à la fois aux nouveaux besoins des acteurs
en situation de mobilité, mais aussi aux possibilités des
tablettes tactiles.
Y a-t-il un pilotedans le tableau de bord ?
Système de pilotage du CHRU de Montpellier, de la performance à la mobilitéLe système de pilotage du CHRU de Montpellier, récompensé à plusieurs reprises (Award Cognos 2009, 1er prix SID du Hit 2011), continue d’innover et marque à nouveau son avancée technologique.
Marie-Thérèse Harbulot, ingénieur informaticien,Responsable de Secteur Informatique,Contrôle de Gestion et Informatique Décisionnelle
Le système mobile de pilotage a été structuré selon
trois niveaux :
n Un niveau « Établissement », pour la Direction Gé-
nérale et le Directoire : il comprend l’essentiel des infor-
mations-clés, le suivi des objectifs annuels, des alertes,
le suivi des contrats pôles permettant de « prendre la
température » ;
n Un niveau « Pôles hospitalo-universitaires », pour
l’équipe de direction et les équipes des pôles : il regroupe
des informations opérationnelles, les actualités cou-
rantes, des informations pratiques (plans, contacts…).
Outre les données d’activité (présentées classiquement
par département, équipe médicale ou même par prati-
cien), il présente également les éléments de la contrac-
tualisation interne (recettes, coûts) et le suivi des projets ;
n Enfin, des tableaux de bord orientés « Métiers », à
destination des directions fonctionnelles, ont été com-
plétés.
Toutes les données étaient déjà présentes dans « l’entre-
pôt » et utilisées pour la formalisation de tableaux de bord.
La sécurité des données est également assurée : elles ne
sont pas présentes sur la tablette mais via un accès à dis-
tance, contrôlé par l’annuaire d’entreprise. En cas de vol, la
tablette peut également être désactivée à distance.
70 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
LE GUICHET UNIQUE de l’information : un clin d’œil à la méthode !
L’une des faiblesses en matière de restitution de l’infor-
mation est sans aucun doute l’éclatement des canaux
de restitution. Les données, puisées directement sur les
systèmes Métiers, apparaissent souvent incohérentes,
car observées selon des prismes différents. Elles com-
portent même parfois des ambiguïtés de définition.
Le CHRU de Montpellier consolide le principe de « gui-
chet unique de l’information », à l’heure où l’information
embarquée grâce à des périphériques mobiles influence
les besoins des utilisateurs. La facilité apparente d’ac-
cès à l’information ne doit pas laisser oublier tous les
niveaux d’abstraction nécessaires à la qualité des don-
nées. En matière de système de pilotage, le risque est
de confondre mobilité et temps réel !
MAIS À QUOI sert la mobilité ?Facilité de lecture, utilisation immédiate, appropriation
d’un outil « high-tech », légèreté, gain de place : autant
d’atouts qui ont permis l’adoption des tablettes par les
agents en situation de mobilité, à l’intérieur du CHRU
comme à l’extérieur.
Avec leur capacité tactile, leur possibilité de
commenter facilement un tableau de bord et
de questionner son destinataire par messagerie
intégrée, les outils de pilotage mobiles constituent
désormais l’un des supports centraux du dialogue de
gestion, outil de proximité de tous les acteurs de l’hôpital.
LA TABLETTE, le nouveau cahier
Outre l’accès au système de pilotage, la tablette rem-
place peu à peu le cahier en réunion et permet le suivi
des actions en direct. Ainsi, un tableau de bord ad hoc
peut être réalisé rapidement et « à la demande » pour
chaque question importante : « Combien de... ? Où en
est-on de la facturation… ? » Le résultat peut ainsi être
étudié par chaque participant à la séance suivante.
Il ne s’agit plus de présenter toute l’information conte-
nue dans le système d’information hospitalier, mais bien
les seules informations pertinentes à partir desquelles le
décideur pourra agir.
Avec les 2 000 licences « Cognos mobile/IBM »
contenues dans l’offre de base du CHRU
de Montpellier, son système de pilotage
devient agile, indépendant des éditeurs de
logiciels. Ces outils sont mis au service de
la Direction Générale, qui peut poursuivre
le développement de sa stratégie en
combinant plusieurs dimensions de la
performance (optimisation de la prise en
charge du patient, qualité des soins, activité,
finances, recherche...). n
« L’outil doit être intuitif pour les utilisateurs, mais puissant. Nous avons capitalisé sur notre entrepôt et nos méthodes d’industrialisation. L’effort s’est donc porté sur les nouvelles situations d’utilisation. »
713ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
DH MAGAZINE : S’agissant de la Politique
Qualité Gestion des risques, vous évoquiez tout à
l’heure le rôle déterminant du Comité Stratégique
du 14 mars 2012…
C’est effectivement un document d’action concrète. La
stratégie se définit aussi par l’action concrète. La poli-
tique du CHRU, établie en date du 1er janvier 2012 par la
Direction Qualité-Gestion des Risques, en collaboration
avec la Commission Médicale d’Établissement (CME), a
été adoptée en séance du Comité Stratégique du CHRU
de Montpellier en date du 14 mars 2012. Cette politique
sera actualisée annuellement, en fonction notamment
des résultats obtenus en interne, ainsi que des évalua-
tions et recommandations du rapport de la Commission
des Relations avec les Usagers.
DH : À plusieurs reprise, vous faites ressortir la
présence prépondérante de la Direction Générale
et de la Présidence de la CME... Rien de nouveau
là-dedans !
Sans doute. Cela va sans se dire et encore
mieux en le disant… (rires). La Direction
Générale et la Présidence de la CME
engagent l’ensemble de la communauté
hospitalière à mettre en œuvre une poli-
tique qualité-gestion des risques à travers
des axes stratégiques définis pour les
5 ans à venir (2012-2016)… Comme vous
le dites, rien de nouveau. Mais, ce qui est
important, c’est que cet engagement re-
pose sur le partage de valeurs et d’enjeux
entre les différents acteurs, notamment
les professionnels, quel que soit leur type
d’exercice, et les usagers, qu’ils soient
représentants mandatés ou usagers-ci-
toyens concernés par les missions de ser-
vice public du CHRU.
Un langage commun
La politique qualité et gestion des risques au CHRU de Montpellier
Entretien avec Georges Sanabré, Directeur de la Qualité et de la Gestion des Risques
DH : Ceci reste très administratif…
Permettez-moi de ne pas être d’accord. Derrière les lois
et les réglements que vous qualifiez d’« administratif »,
il y a les hommes et les femmes qui mettent en œuvre le
fonctionnement opérationnel de l’hôpital. Cette mise en
œuvre s’appuie sur des valeurs qui n’ont rien d’adminis-
tratif. Ces valeurs sont, entre autres, le respect mutuel,
la loyauté, la transparence, l’impartialité, la confidentia-
lité, et celles qui participent à l’éthique : l’humanité, la
dignité, la solidarité... L’ensemble de ces valeurs fonde
la confiance. Le CHRU, c’est un ensemble de compé-
tences, de technologies, de moyens extraordinaires qui
sont développés. Mais rien n’aurait de sens, voire d’effi-
cacité, sans ces valeurs.
DH : Comment en déclinez-vous la mise en
œuvre ?
Cette mise en œuvre correspond à des enjeux qui nous
semblent essentiels. On peut les synthétiser en trois
points. D’abord, prendre en considération les demandes
72 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
exprimées par les usagers et celles des équipes pluri-
professionnelles. Ensuite, décliner en actions concrètes
une stratégie de gouvernance à travers la mise en œuvre
d’un programme. Enfin, améliorer la performance de
nos organisations et de nos pratiques en privilégiant
l’approche transversale à l’ensemble des activités de
notre CHRU.
DH : Usagers, gouvernance et amélioration des
performances. Mais c’est un peu succinct. Vous
nous cachez des choses ?
Oui, je l’admets, il faut un peu d’éclairage complémen-
taire (rires) ! Nous pouvons dire que les enjeux sont
sous-tendus par trois dimensions complémentaires :
une dimension stratégique, une dimension culturelle et
une dimension technique.
La première est une dimension stratégique : satisfaire
les attentes des usagers et les besoins des équipes
pluriprofessionnelles, parce qu’ils relèvent d’aspirations
légitimes et pas seulement de l’exigence réglementaire
ou normative, associer les objectifs de qualité et sécu-
rité à ceux de l’efficience médico-économique.
La seconde est la dimension culturelle ; elle est plus
« subtile », si j’ose dire. La dimension culturelle, un lan-
gage commun. C’est d’abord le langage commun de
la qualité. C’est l’engagement de tous à satisfaire, de
façon optimale, les besoins exprimés ou implicites des
usagers. C’est aussi le langage de la sécurité des soins :
ensemble de moyens et de procédures destinés à pré-
venir ou contrôler les risques susceptibles d’altérer
la santé physique ou psychique d’un individu. C’est,
enfin, « last but not least », le langage de la gestion des
risques. C’est prévenir l’apparition d’un événement in-
désirable, mais aussi, s’il se produit, l’analyser pour en
trouver les causes et prendre les mesures pour qu’il ne
se reproduise pas ou que les conséquences en soient
atténuées. C’est faire de cet événement une opportuni-
té d’amélioration plutôt que la recherche d’un coupable.
Anticipation, analyse et amélioration !
La troisième est la dimension technique. C’est l’accès
aux outils et méthodes propres aux domaines qualité
gestion des risques – on y retrouve, bien sûr, la sécurité,
sorte de fil rouge de l’action… C’est aussi « appropria-
tion » et utilisation des outils et méthodes, dont certains
font partie des outils de management (compétences
managériales).
DH : Le programme est ambitieux… Mais tout
ceci ne va pas se faire en un jour. Quelle est votre
stratégie « chronologique » ?
En fait, je vous dirais bien « tout, tout de suite » ! Le
terme chronologique n’est pas très bien adapté. Pour
mettre en œuvre cette politique, trois axes principaux
sont retenus pour les 5 ans à
venir, déclinés en objectifs opéra-
tionnels et plans d’actions : déve-
lopper une culture partagée de la
sécurité des soins et les pratiques
managériales qui y sont associées,
assurer la qualité et la sécurité des
soins, développer un climat de confiance et de satisfac-
tion des usagers, des partenaires internes et externes.
DH : Et votre conclusion ?
Il n’y en a pas. Comme pour la mer : après une
vague en arrive une autre. Tous les jours, la santé est
une remise en cause. n
LES ENJEUX : satisfaire les attentes des usagers et les besoins des équipes pluriprofessionnelles ; l’engagement de tous à satisfaire, de façon optimale, les besoins exprimés ou implicites des usagers ; l’accès aux outils et méthodes propres aux domaines qualité gestion des risques
733ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
DH MAGAZINE : Le projet d’établissement : un
dossier de plus ?
Non, sûrement pas ! On peut bien sûr présenter celui-ci
comme une obligation réglementaire. Chaque établis-
sement de santé est en effet tenu de présenter aux
autorités de tutelle, tous les cinq ans, un projet d’éta-
blissement dont l’objectif principal est de décliner les
enjeux, la stratégie, les objectifs et les actions que celui-
ci entend conduire sur une période portant sur les cinq
prochaines années.
Cependant, avant d’être une obligation réglementaire,
le projet d’établissement est d’abord une obligation in-
terne, ne serait-ce qu’en matière de communication, de
management et d’adhésion à un projet collectif.
DH : Bref, un pensum ?
Non, pas du tout ! C’est au contraire le document de
référence de l’institution. C’est une nécessité impéra-
tive de donner du sens à la communauté hospitalière
tout entière. Le présenter comme une obligation régle-
mentaire, et donc une contrainte, serait un contresens
et serait même susceptible de provoquer une incompré-
hension.
Donner du sens, cela signifie que tout agent de l’hôpital,
quel que soit son positionnement hiérarchique ou statu-
taire, doit, en parcourant le projet d’établissement, avoir
une idée précise de ce qui va se réaliser sur son lieu de
travail, pour une période considérée comme étant suf-
fisamment longue pour que des changements ou des
inflexions significatives soient mis en œuvre.
DH : L’agent « de base » se sent-il concerné ?
Pour être lisible et compris, le projet d’établissement
doit le plus synthétique possible, qui ne prétend pas dé-
crire l’exhaustivité des activités multiformes et extrême-
ment diversifiées du CHRU de Montpellier, mais insiste
sur les axes essentiels de son développement. L’objectif
est effectivement que les agents en aient connaissance
et aient envie, a minima, d’y « jeter un coup d’œil ». Je
pense que beaucoup d’agents le liront et le commen-
teront dans leur service. Sans doute pas tous, bien sûr,
mais suffisamment pour favoriser une large diffusion.
DH : Comment ce projet est-il présenté ?
Formellement, le projet d’établissement synthétise tous
les autres projets thématiques, à commencer par le
« projet maître », qui est le projet médical, étroitement
combiné à tous les autres projets : projet recherche,
projet soins, projet social, projet formation et enseigne-
ment, projet management, projet du système d’informa-
tion… Sur le fond, tout projet d’établissement s’inscrit
en partie dans la continuité du précédent, mais présente
aussi, sinon des ruptures, du moins des changements
significatifs qui vont finalement lui donner sa « marque
de fabrique » propre.
DH : Nous avions évoqué très brièvement les
usagers. Quelle est la place qui leur est faite ?
L’axe fondateur du futur projet d’établissement repose
sur les attentes du patient et la politique Qualité-Gestion
des Risques. Ce véritable projet du patient a été rédi-
gé par les usagers eux-mêmes. Il constitue la colonne
vertébrale du projet d’établissement et doit en faciliter
l’appropriation par tous. Une attention toute particulière
est portée sur l’accueil, l’organisation du parcours de
soins, une optimisation de la coordination des différents
professionnels de santé qui le prennent en charge, ainsi
que la prise en compte de son entourage.
Un projetd’établissement,
c’est « donner du sens »Le projet d’établissement 2012-2016
Entretien avec Claude Storper,directeur de l’offre de soins
74 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Sphinx, la solution globalepour la gestion de vos enquêtes
Optez pour le logiciel Sphinx iQ et bénéficiez d’une expertise reconnue depuis 25 ans• Questionnaire de sortie du patient• Analyse des événements indésirables• Evaluation des pratiques professionnelles
Le Sphinx Développement • Christine Pourrier Tél. : 33 (0)4 50 69 82 98 • [email protected] www.lesphinx.eu
Plus de 600 établissements de santé ont choisi Sphinx
« Depuis plusieurs années, nous avons amélioré notre démarche qualité au CHRU de Montpellier grâce aux solutions Sphinx. En automatisant le traitement d’informations auprès de nos patients avec la solution Sphinx Scanner, nous avons optimisé l’exploitation de nos enquêtes de satisfaction, beaucoup plus performantes. De plus, le logiciel Sphinx, intuitif et intelligent, nous permet de relancer des études ciblées en fonction d’une première vague de résultats. Nous bénéficions ainsi d’éléments clé et d’analyses sophistiquées pour mettre en place des plans d’action adéquats. » François-Xavier DErzko
Direction qualité et gestion des risques, CHRU de Montpellier
Du questionnaire au rapport d’études
COMMUNIQUÉ INFOR HEALTHCARE
L’entreprise Infor, fournisseur de solutions logicielles
et de services dédiés aux professionnels accompagne
aujourd’hui plus de 70 000 clients dans l’optimisation
et le développement de leurs activités. Ses nom-
breuses acquisitions (Datastream, Lawson…) place la
société au troisième rang mondial. Parmi ses clients,
nombreux sont issus du secteur Hospitalier : Labo-
ratoires, Cliniques, Hôpitaux, Centres de Recherche
et Centres Hospitaliers Universitaires parmi lesquels
figure le CHRU de Montpellier.
Les solutions offertes par Infor aux professionnels de
Santé sont nombreuses. Parmi celles-ci, on retrouve
des Solutions pour la Finance, les Ressources Hu-
maines, le Management de Projets ou de Services,
ou bien encore la Maintenance (équipements, flottes,
bâtiments…), la Supply Chain... ; avec des éditions
et des modules spécifiquement développés pour ré-
pondre aux exigences et aux besoins des métiers de
la Santé.
Plus concrètement, les solutions Infor aident à inté-
grer de façon automatique toutes les procédures et
processus des établissements ou centres de santé
pour permettre de travailler selon les spécificités et
exigences du métier de la Santé et pour permettre
d’interagir facilement avec l’ensemble des parte-
naires, fournisseurs ou employés.
LES AVANTAGES DES SOLUTIONS INFOR ?
La réduction significative des coûts, l’amélioration et
l’homogénéisation des opérations et des procédures
de votre établissement dans une optique de dévelop-
pement durable de l’activité dans son ensemble.
LA DIFFÉRENCE INFOR ? Une équipe d’experts et de consultants déployés par
solution et par métier pour permettre une approche et
une prise en main plus simple et plus rapide de ses
solutions par les utilisateurs.
”Nos solutions présentent des interfaces intuitives,
riches, pour une prise en main et un pilotage de l’acti-
vité moins complexe au quotidien”, explique Jean-
Benoît Nonque, Vice-Président EMEA des Solutions
Logicielles EAM (Solutions de Maintenance).
Au final, des gains de productivité et d’efficacité consi-
dérables pour l’ensemble de ses clients.
INFOR, LA RÉVOLUTION DES SOLUTIONS LOGICIELLES !
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753ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
DH : Dans ce reportage, les risques et la qualité
reviennent de manière itérative. Est-ce une nou-
velle approche de la méthode Coué ?
Si on parle de méthode Coué, prenons-le au sens répé-
titif, c’est-à-dire pédagogique. En parallèle des attentes
du patient, la politique Qualité-Gestion des Risques est
l’autre thème qui irrigue tout le projet d’établissement.
Cette politique reprend à son compte les demandes
exprimées par les usagers et celles des professionnels
de santé pour une performance améliorée des organisa-
tions et des pratiques professionnelles, en privilégiant
une approche transversale par filière de l’ensemble des
activités. Il s’agit aussi de mieux personnaliser l’accueil
du patient… qui doit être écouté. Le parcours du patient
ne se résume pas au seul « parcours administratif ».
Une attention toute particulière est portée à la gestion
des risques, a posteriori et a priori (cartographie de la ges-
tion des risques), non seulement pour prévenir l’appari-
tion d’un événement indésirable et prendre les mesures
correctives afin qu’il ne se reproduise pas, mais aussi
pour une plus grande sécurité des soins. Cette culture
partagée de la qualité sera poursuivie et approfondie.
DH : Le projet d’établissement est-il un docu-
ment et une stratégie à usage interne ?
Oui, incontestablement, mais pas uniquement. Le projet
d’établissement s’inscrit en cohérence avec les orienta-
tions du Projet Régional de Santé du Languedoc-Rous-
sillon et ses priorités : développement des alternatives
à l’hospitalisation (médecine et chirurgie ambulatoire,
consultations externes, hospitalisation à domicile…),
qualité et gestion des risques, prise en charge du patient
dans une logique filière, suivi des maladies chroniques,
développement d’un comportement favorable à la santé
(lutte contre l’obésité, les addictions, développement
de la prévention, parcours en santé mentale, activité
support à la dépendance et au handicap…), efficience
des plateaux techniques et de l’organisation des filières
d’aval.
La recherche constitue également un axe fort des cinq
prochaines années pour un établissement qualifié, de
longue date, comme étant « fort chercheur », qui se
situe au 7ème rang national pour le classement des publi-
cations.
DH : Une restructuration, à terme, des différents
hôpitaux existants est à l’étude. Pouvez-vous
nous éclairer ?
Le projet d’établissement innove aussi par la réalisation
d’un Schéma Directeur Architectural, qui a pour objec-
tif de recentrer la totalité des activités MCO sur le site
de Lapeyronie-Arnaud de Villeneuve. Ce regroupement
répond au souci d’être en cohérence avec le projet médi-
cal pour une plus grande mutualisation et complémenta-
rité des activités médicales et médico-techniques, tout
en permettant de développer prioritairement les modes
de prise en charge alternative à l’hospitalisation.
La localisation historique multisite des activités MCO est
un frein à l’optimisation des organisations, ne favorisant
ni la mutualisation, ni le partage des ressources.
La mise en œuvre du Schéma Directeur, dont la réali-
sation se fera sur une période de 10 à 15 ans, doit
permettre de diminuer significativement les coûts de
structure qui, dans un contexte économique actuel parti-
culièrement difficile, pénalisent fortement le CHRU.
DH : Les finances vont-elles suivre ?
Ce serait encore mieux si elles anticipaient. Ne rêvons
pas ! Le projet d’établissement met aussi l’accent sur
la nécessité d’une performance ou efficience élevée de
l’ensemble des activités, avec des organisations revues
et optimisées à moindre coût. Une telle maîtrise est
indispensable pour retrouver un équilibre budgétaire
qui garantisse la capacité du CHRU à pouvoir investir et
maintenir le capital technologique de l’institution à un
haut niveau.
Cependant, le contexte économique et financier glo-
bal actuel, avec une raréfaction généralisée des finan-
cements et, notamment, des aides à l’investissement,
rend la mise en œuvre du Schéma Directeur particuliè-
rement difficile.
DH : Votre conclusion ?
« Il n’est de richesses que d’hommes… » Le projet
d’établissement souligne l’impérieuse nécessité d’un
management moderne à tous les niveaux de l’enca-
drement. Ce management sous-entend une capacité
d’écoute, d’échanges, de partage d’informations pour
favoriser une adhésion collective et une motivation de
tous à l’ensemble des projets du CHRU de Montpellier.
L’amélioration des conditions de travail, la préven-
tion des risques sociaux, l’écoute des attentes
des personnels est un élément majeur préalable,
pour susciter une confiance indispensable à l’adhé-
sion au projet d’établissement. n
En parallèle des attentes du patient, la politique Qualité-Gestion des Risques est l’autre thème qui irrigue tout le projet d’établissement
76 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
L’ÉCHANGE
autour de la créationL’hôpital, lieu de rendez-vous de la souffrance et du
dévouement, de la peine et du soutien, du désespoir
et de la compétence. Lieu où se croise une population
multiple aux rencontres autrement improbables, mais
si riches, où l’échange devient éminemment évident
autour de la création et par − et pour − le jeu de l’Art.
L’hôpital, lieu de l’engagement au quotidien, parfois
vécu comme un sacerdoce, lieu du soin constant donné
au patient, toujours. Lieu de l’attachement aux valeurs
hospitalières centrées sur l’humain, dont la reconnais-
sance est parfois voilée par la marée des nécessités.
Lieu de joie des réussites collégiales, lieu d’expression,
aussi, des projets professionnels, dans lequel l’individu,
dans son action, est entièrement tendu dans le projet de
l’équipe, au service de l’individu soigné.
L’Action Culturelle, c’est aussi aller à la rencontre des
usagers de l’hôpital en leur apportant sur leur « lieu de
vie » thérapeutique ou professionnel un peu de rêve, de
sensibilité et de dépaysement.
LE PARTAGE
et l’implicationIci, des personnages aux qualités nombreuses et variées
se côtoient chaque jour pour donner de la cohésion à
l’ensemble, l’entité CHRU.
L’ActionCulturelle
du CHRUde MontpellierC’est une mosaïque de sensations, d’impressions, d’images
Entretien avec Louise Aubert,coordinatrice des actions culturelles,et Alexandra Roussel-Hosotte, directrice adjointe à la DRH
Faciliter l’accès aux savoirsLecture, cinéma, musique, conférences…
L’émotionde la musique partagée
L’échangeautour de la création
773ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
Le soignant, l’administratif, le technique au service du
patient sont tous unis dans une même chaîne tendue
vers un seul objectif : l’humanité dans la dignité.
Cet élan collectif est le mouvement orchestré de la mul-
titude. Cette multitude est celle d’actions, de regards,
sur ce sanctuaire de la sauvegarde de la vie, de percep-
tions de l’humanité à travers ses plaies, de sentiments
parfois durs, jamais anodins, face à la douleur, la maladie
et également la mort.
LA RENCONTRERevitaliser le lien entre la ville et l’hôpital en dévelop-
pant des partenariats avec les structures culturelles de
la région (Musée, Écoles de danse, théâtre) et offrir un
lieu d’échanges (expositions d’artistes, spectacles, pro-
jections, conférences) à travers des invitations lancées
également, au-delà de l’hôpital, sur la ville, la région,
et destinées à la rencontre des oeuvres et des artistes
accueillis.
L’HOSPITALITÉ
et l’engagementDéfinir et promouvoir la culture hospitalière par
la participation des personnels et des patients à
des projets communs ou spécifiques découlant de
leur vécu et de leur sensibilité. n
L’émotionde la musique partagée
L’expressionde tous
La rencontreL’hospitalité
L’engagement
78 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
DH MAGAZINE : Vous êtes le directeur de la formation du CH. Comment approchez-vous cette fonction ? Avec humilité. Les enjeux et les défis du CHRU de Mont-
pellier sont considérables. L’outil formation, ou le levier
formation si vous voulez, en est un et pas des moindres.
Il doit être au service de la communauté hospitalière.
DH : Passons de la théorie à la pratique…Volontiers. Deux éléments, que nous qualifions de
« structurants », accompagnent les grandes orientations
stratégiques de l’Établissement : le projet de formation
et l’offre de formation.
Le projet formation : composante du Projet d’Établisse-
ment et qui propose un ensemble coordonné d’objectifs
et d’actions concourant aux évolutions nécessaires des
métiers au service du soin, aux exigences attendues en
matière de développement des connaissances et des
compétences au service des usagers de notre système
de santé et des professionnels.
La formation paramédicale
Entretien avec Georges Sanabré,Directeur de l’Insti-tut des formations et des écoles
Une offre de formation complète, allant de la formation
initiale à la formation professionnelle tout au long de la
vie des personnels du CHRU.
DH : Les moyens du CHRU sont considérables : 1 000 « étudiants ».S’agissant de la formation initiale : l’ensemble
des 10 instituts et écoles du CHRU accueillent plus de
1 000 personnes se préparant aux métiers de la santé et
aux diplômes d’exercice professionnel correspondants.
Ces métiers seront parmi les plus porteurs à l’horizon
2020. Beaucoup de ces étudiants et élèves trouvent
ensuite un emploi au CHRU après y avoir effectué une
grande partie de leur temps de stage. Ce potentiel par-
ticipe à l’évolution du CHRU et à la place qu’il occupe
dans le système de santé, à travers ses missions de for-
mation en lien avec l’évolution des techniques et de la
réglementation.
DH : Mais il y aussi la formation continue…La formation professionnelle s’inscrit dans une vie pro-
fessionnelle. Chaque année, à travers son plan de forma-
tion, le CHRU propose une offre très large et qui permet
de contribuer à construire les compétences nouvelles
nécessaires pour répondre à cette évolution rapide et
constante des métiers et des techniques. Ce plan de formation a également l’ambition d’accom-pagner les personnels dans leur parcours individuel par le biais d’actions de formations dédiées, d’études promotionnelles et de formations diplômantes. Il prend bien évidemment en compte les priorités nationales, les réformes hospitalières, les divers plans ministériels : cancer, douleur, lutte contre la maltraitance, précarité… Il s’appuie sur les grandes orientations du projet d’éta-blissement et sur les besoins spécifiques des Pôles Hospitalo-Universitaires et des Directions.
DH : Quel plan avez-vous préparé pour 2013 ?L’année à venir sera également l’occasion de mettre en œuvre, dans le respect de la réglementation, le Dévelop-pement Professionnel Continu (DPC), qui a pour objectifs :n l’évaluation des pratiques professionnelles,n le perfectionnement des connaissances,n l’amélioration de la qualité et de la sécurité des soins,n la prise en compte de priorités de santé publique,n la maîtrise médicalisée des dépenses de santé.Comme le disait un (très ancien) syndicaliste :
« Il y a du grain à moudre ! » n
7 149 260 832
7 81320017592
11
2936
€ pour la formation continue et les études professionnelles.
actions de formation collectives ou individuelles, soit :
agents ont bénéficié de ces actions.
agents ont bénéficié de préparations aux concours et examens.
agents ont obtenu un diplôme allant du CAP au Master.
agents ont eu accès aux instituts et écoles conduisant aux diplômes professionnels (infirmier, aide-soignant, puéricultrice, infirmier de bloc opératoire, infirmier anesthésiste, manipulateur en électroradiologie médicale, cadre de santé…) par la voie du financement des études promotionnelles.
agents sont engagés dans une démarche de Validation des Acquis Professionnels (VAE).
agents ont pu bénéficier de bilans de compétences.
agents ont obtenu un Congé de Formation Professionnel (CFP).
Chiffres-clés pour 2011
formation Le levier
793ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
Dans un contexte pourtant très complexe plurifactoriel,
le CHRU de Montpellier est en passe de déployer un
système d’information clinique très innovant : IPSOINS.
IPSOINS
est innovant à plusieurs titresInnovant par l’architecture : IPSOINS sera hébergé,
à terme, sur un cloud sécurisé. Contractualisé sous la
forme d’un service, son tarif s’adaptera au fil de l’eau
à l’usage réellement fait. Innovant par le périmètre
fonctionnel, IPSOINS s’appuie sur deux composantes
complémentaires :
n sur le portail santé de la société ORANGE pour la
communication du CHRU avec son écosystème et sur
son offre d’hébergement de données de santé agréé par
l’ASIP,
n sur DxCARE de la société MEDASYS, sur ses nom-
breux modules fonctionnels adossés à l’ensemble des
circuits métiers et sur sa capacité à s’étendre grâce à un
système souple de formulaires.
Innovant par la manière d’être déployé : IPSOINS
s’appuie sur la mobilisation de toutes les professions
concernées dans l’établissement, simultanément, pour
le remplacement du précédent système d’information.
UNE AVENTURE
collectiveIPSOINS permet d’avoir une réelle vision transver-
sale du processus de prise en charge du patient. Les
médecins et soignants doivent collectivement jouer le jeu :
ils l’ont fait, et de belle manière, en abattant les cloisons
des silos d’information qui empêchaient tout suivi longi-
tudinal. Cette réussite se construit grâce à l’implication
quotidienne et croissante des médecins, des infirmier(e)s,
des cadres et cadres sup de soins, des paramédicaux
et de tous les soignants sur nos plateaux techniques,
relayés par leurs instances et la Direction Générale.
UN CONTEXTE COMPLEXE
Le projet IPSOINS partait avec quelques handicapsEn 2009, le CHRU de Montpellier a lancé un projet
interne de système d’information clinique. Après une
période d’analyse des besoins assez longue et poussée
(« on pensait à tort avoir tout imaginé »), un appel
d’offres a choisi la société Agfa pour installer son outil,
C’est l’une des particularités d’IPSOINS : un nouveau cadre de relation a été proposé par la Direction aux services. Les utilisateurs sont maintenant vus comme des clients du SI. À cette occasion, la DSI se projette sur site pour mieux comprendre le métier, au quotidien, de ses utilisateurs. La DSI adopte le rythme de ses utilisateurs.
Par ailleurs, certains « patrons » n’ont pas hésité à sceller le sort d’applications locales, sur mesure, qui palliaient les manques des précédents systèmes d’information. Ce sacrifice de fonctionnalités sur mesure n’était pas facile à faire : il l’a été sur l’autel du nécessaire partage d’informations, de la sécurité, de la normalisation.
Une belleaventure
humaine inégaléeLe déploiement d’IPSOINS
Le CHRU de Montpellier est en train de prouver que déployer un SI innovant est possible dans un contexte complexe
Entretien avec Bruno Guizard, Directeur des systèmes d’infor-mation
80 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
E-SANTÉ : Orange Business Services accompagne le CHRU de Montpellier dans la numérisation des données de ses patients avec Flexible Computing Santé
Orange, partenaire de la transformation numérique de l’hôpital
Un dossier patient numérisé accessible à la demande en toute sécurité grâce à Flexible Computing Santé
A travers cet accord, Orange renforce sa position de partenaire de transforma-tion numérique de l’hôpital et d’expert en hébergement de données de santé
Orange Business Services, en parte-nariat avec Medasys, leader français dans l’équipement des centres hospitaliers, accompagne le CHRU de Montpellier dans la mise en place du Dossier Patient Informatisé (DPI)
Orange Business Services, à travers sa plateforme de service d’hébergement dédiée au domaine de la santé, Flexible Computing Santé, sera en charge de l’hé-bergement de l’ensemble des données du DPI : données personnelles et liéesau parcours de santé des patients
Pour en savoir plus sur Flexible Computing Santé : http://www.orangebusiness.com/fr/entreprise/thematiques/sante/nos-solutions/flexible-computing-sante/
Pour en savoir plus sur les missions d’Orange Healthcare :http://www.orange.com/fr_FR/groupe/healthcare/
Orange, 1er opérateur de télécom-munications agréé hébergeur de données de santé à caractère personnel par le Ministère de la Santé et des Sports
Orange est un partenaire technologique privilégié du secteur de la santé. En effet, au travers de nombreuses actions me-nées avec les acteurs de la santé, Orange a une expérience significative, renforcée fin 2007 par la création d’Orange Healthcare, entité dédiée à la stratégie Santé du groupe Orange.
Orange s’est fixé pour mission d’accom-pagner le monde de la santé dans son évolution vers le numérique. Pour cela, il contribue à moderniser les infrastructures de santé mais également les systèmes de soins dans leur ensemble, et à équiper les établissements de santé en solutions de communication au niveau national et inter-national.
L’amélioration de la coordination des pro-fessionnels de santé entre eux, l’optimi-sation du partage et de la circulation des informations au sein de l’écosystème de
santé, et notamment l’hébergement et la sécurisation des données informatisées des patients sont autant de défis qu’Orange se propose de relever avec le monde médi-cal à travers son offre. L’objectif : faciliter la communication entre les profession-nels de santé pour fluidifier le parcours de soin et améliorer le confort et le suivi des malades.
« Nous avons l’intime conviction que la médecine de demain est une médecine de réseau pour laquelle la gestion numérique des données de santé et de l’information médicale est un enjeu central », précise Thierry Zibelberg, vice président exécutif d’Orange Healthcare. « C’est pourquoi nous avons développé Flexible Computing Santé, une offre d’hébergement de données dé-diée à la santé. Une offre que le CHRU de Montpellier choisit aujourd’hui pour assurer l’hébergement et l’accès à la demande de ses données numériques. ».
Orange Business Services s’est associé à Medasys pour accompagner le CHRU de Montpellier dans la mise en place du Dos-sier Patient Informatisé (DPI). Cet accord, d’une durée de 10 ans, prévoit la numé-risation de l’ensemble des données du parcours médical. Dans le cadre de cet accord, Medasys fournira le DPI en mode cloud SaaS (Software as a Service) sur une configuration modulable et évolutive de 70 machines virtuelles hautement sécuri-sée, assurée par Orange Business Services via sa solution Flexible Computing Santé.
L’hôpital doit répondre aux besoins actuels mais aussi se préparer aux nouveaux usages des professionnels de la santé (hospitaliers/villes). Le choix du CHRU de Montpellier a été de bénéficier d’un environnement répondant aux exigences de sécurisation des données de santé telle que le définit l’ASIP Santé. Garantir, le partage et la sécu-rité des données lors de prise en charge du patient, est le leitmotiv du CHRU de Mont-pellier. En effet, le CHRU de Montpellier a pour ambition de poursuivre ses actions afin de maintenir une démarche numérique d’excellence.
Orange Business Services, entité de France Télécom-Orange dédiée aux services de com-munication pour les entreprises dans le monde (B2B), est un leader mondial en matière d’inté-gration de solutions de communication pour les sociétés multinationales. Avec un réseau sans couture le plus étendu au monde pour la voix et les données, Orange Business Services est présent dans 220 pays et territoires, avec une assistance locale dans 166 pays. Offrant une gamme complète de services incluant le cloud computing, l’entreprise mobile, la relation client, le M2M, la sécurité, les communications
unifiées, la visioconférence et le haut débit, Orange Business Services fait bénéficier à ses clients de la meilleure expertise en la matière au niveau mondial. 1,4 millions d’utilisateurs et des milliers d’entreprises s’appuient sur la pla-teforme internationale d’Orange Business Ser-vices pour communiquer et mener à bien leurs activités. Orange Business Services a remporté quatre fois le titre de meilleur opérateur mon-dial aux World Communication Awards. Pour en savoir plus : www.orange-business.comwww.orange-business.tvwww.blogs.orangebusiness.com.
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813ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
dans un mode classique d’internalisation des infrastruc-
tures et du service associé. Le projet IPSOINS, dans sa
première version, était né.
La nouvelle Direction Générale du CHRU de Montpel-
lier, après mûre réflexion et le constat factuel de l’échec
de la démarche entreprise dès 2008, a pris la décision,
en novembre 2011, de changer radicalement le projet
IPSOINS d’orientation, pour en donner la version 2.0.
Cette nouvelle orientation a gardé le nom d’IPSOINS, car
celui-ci symbolise d’abord les besoins exprimés par les
professionnels de santé et non pas la solution initiale,
qui a été proposée pour satisfaire ces besoins.
Cette décision n’était pas la plus facile à prendre. Il eut
été beaucoup plus simple de faire table rase du projet
précédent, déjà en grandes difficultés, mais le choix a
porté sur la capitalisation de l’expérience des équipes
sollicitées, pour tirer la substantifique moelle de la dé-
marche passée ; le but étant d’éviter de reproduire des
échecs et de bénéficier des atouts de cette longue étape
préparatoire. Cependant, la décision a été d’autant plus
difficile qu’il ne s’agissait pas de simplement corriger
à la marge la mouture précédente. IPSOINS 2.0 est un
projet neuf, qui n’a de commun avec le précédent que la
nécessaire satisfaction des besoins des professionnels
de santé hospitaliers, et ce au plus vite.
LE CONTEXTE DIFFICILE
du marché français des systèmes d’information hospitaliers Pour les industriels, le marché français n’a finalement
pas un volume colossal : un millier d’hôpitaux publics, au
sens classique du terme, deux mille cliniques. Il est plutôt
conservateur, restant peu lisible et très fragmenté, alter-
nant entre vagues de rachats, démantèlements et arrivée
de nouveaux entrants. Le marché français des SI de santé
a la particularité de graviter autour d’une offre publique et
parapublique extrêmement forte (près de 50 % du mar-
ché), portée par des structures auxquelles souscrivent les
hôpitaux, eux-mêmes utilisateurs des outils.
Les spécificités du système de soins français agissent
comme des « repoussoirs » pour les acteurs internatio-
naux : réglementation franco-française, comme la T2A ;
part moyenne des dépenses IT dans le budget global
très inférieure à la moyenne internationale (1 à 2 % vs
5 à 6 %) ; volonté « maladive » de chaque établissement
de se distinguer en demandant une offre sur mesure,
au nom d’hypothétiques spécificités dans la prise en
charge des malades. Enfin, le marché français n’a pas
su mettre à profit des soutiens massifs de l’État (Hôpital
2007, Hôpital 2012), qui auraient dû le mettre à niveau et
permettre à quelques types d’offres et quelques acteurs
leaders d’émerger clairement.
UN MARCHÉqui devra obligatoirement se structurerChacun s’accorde à dire que le SI est l’un des leviers
qu’il faudra mettre en œuvre pour dégager de nouvelles
marges de performance des hôpitaux. Tout cela, in fine,
pour réduire les dépenses, ou, plus précisément, pour
« La nature a horreur du vide. »Reste qu’IPSOINS 2.0 aura à composer avec de nombreuses applications locales, parallèles voire officieuses, développées, le plus souvent en Access, pour combler le vide fonctionnel laissé par les projets globaux du système d’information.
82 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
améliorer l’efficience des établissements de santé.
Mais, à la fois l’offre (fragmentée, mouvante, disparate
et non intégrée…) et la demande (budgets notoirement
insuffisants, culture du fait maison, exigence infondée
de sur-mesure…) constatées en France ne permettent
pas à l’informa-
tique hospita-
lière de combler
le fossé abyssal
avec d’autres
pays. Il est très fréquent de voir revenir direc-
teurs et praticiens de voyages d’étude à l’étranger
convaincus par les outils qu’ils ont vus exploiter en
routine, et pas seulement dans quelques vitrines ultra-
technologiques américaines : c’est aussi au Portugal, en
Autriche, en Allemagne que les systèmes d’information
ont mûri et ont permis aux hôpitaux de mieux se manager.
RESTAURER LA CONFIANCE,motiver, mobiliser : les défis de la nouvelle DirectionRestaurer un climat favorable à l’utilisation quotidienne,
par tous les professionnels hospitaliers concernés (près
de 12 000 à Montpellier, dont 9 000 soignants !), né-
cessite une implication coordonnée et sur la durée de
toutes les Directions et instances de l’établissement.
Sur la durée, parce qu’un climat favorisant l’adoption
d’outils aboutissant à leur usage intensif au quotidien ne
s’installe pas avec une simple note de service affichée
dans tout l’établissement…
L’alignement des Directions et des instances impliquées
a été le préalable : Direction Générale et adjointe, CME
et instances, Direction du Système d’Information et
autres Directions fonctionnelles venues en support ont
formé le noyau de base d’un collectif plus large soute-
nant cette seconde – et dernière – chance laissée au
CHRU de Montpellier de déployer un système d’infor-
mation digne de sa taille et des défis qu’il doit relever.
La majorité des utilisateurs a soutenu, à des degrés dif-
férents, le déploiement d’IPSOINS 2.0. Ils ont su s’adap-
ter, en se montrant souples, proactifs et réactifs face
aux changements inhérents à l’installation d’un SI de
cette ampleur.
Le CHRU de Montpellier leur doit à TOUS les résultats
déjà exceptionnels obtenus à cette étape intermédiaire.
RELEVER ENSEMBLE le défi de l’HASL’HAS a émis des réserves liées directement ou indirecte-
ment au système d’information, lors de ses trois visites.
L’ensemble des agents a parfaitement intégré que
l’échéance de la certification n’était pas une obligation
administrative, pour laquelle il fallait s’organiser pour
faire bonne figure quelques jours, et ensuite laisser
les travers se réinstaller. La certification concerne tout
l’établissement, et pas seulement la ou les Directions
concernées. Les professionnels de santé du CHRU de
Montpellier souhaitent participer pleinement, au tra-
vers d’IPSOINS, à cette prochaine échéance forte liée
à l’HAS.
Illustration parmi tant d’autres, celle de l’implication de
la Cellule de Gestion des Risques Liés aux Soins, sous
la responsabilité du Pr Bertrand Millat, avec le concours
de Georges Sanabré. Cette cellule étudie finement les
risques potentiels liés éventuellement à un usage inap-
proprié du système d’information, afin d’anticiper leur
survenue.
Cette cellule de gestion des risques liés aux soins est
le creuset naturel de la recherche constante par les soi-
Chefs de Service et Chefs de Pôle, dont notamment les professeurs Alain Le Quellec et Pierre-François Perrigault, ont rempli leur part de ce nouveau contrat, de ce « new deal ». Ils ont motivé les soignants et cela n’a pas été simple.
Infirmiers et infirmières, secrétaires, aides-soignants, cadres et cadres sup de soins, avec le concours de Mme Françoise Estric, ont été les chevilles ouvrières de ce déploiement. Leurs interventions, à quasiment tous les temps de l’hospitalisation, ont permis de structurer ce changement difficile.
Pugnacité, cohésion, pour surmonter ces handicaps
833ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
gnants d’une meilleure qualité dans les soins. Le CHRU
de Montpellier consolide, grâce à ce travail, un guide des
bonnes pratiques du système d’information, dont l’appli-
cation permettra que l’usage du SI ne souffre d’aucune
approximation.
LES RÉSULTATS :
où en est-on ?Le planning macro d’IPSOINS
Le planning global d’IPSOINS est à ce jour respecté. Il
prévoyait, d’un point de vue macro, de mettre à profit
l’année 2012 pour installer les « basiques ». L’équivalent
de deux établissements hospitaliers a été d’ores et déjà
déployé. Le déploiement, malgré quelques difficultés,
est en avance. 2013 est destinée à spécialiser le SI, de
manière transversale.
LA MÉTHODE HRPDes méthodes habituelles de déploiement qui
confondent prudence et frilosité :
Il n’existe pas de méthode standard largement accep-
tée et utilisée pour le déploiement des systèmes
d’information hospitaliers. Chaque Direction, chaque
DSI imprime son style, en ajustant avec les capaci-
tés et motivations des différents acteurs concernés :
industriels, instances, utilisateurs. La plupart des mé-
thodes habituelles s’appuient sur un principe d’expéri-
mentation in vitro : l’outil est testé dans un ou plusieurs
services, pendant une durée de temps suffisante pour
prévoir tous les cas. Dans nos machineries hospitalières
aux 60 corps de métiers, cette durée pourrait atteindre
2 siècles… Une fois le paramétrage validé, il s’abat
ensuite sur la quasi-totalité des services, avec plus ou
moins de bonheur. Un rejet trop massif fait revenir à la
case départ : retour à l’éprouvette !
Pour respecter son planning :
Une méthode innovante a été utilisée au CHRU de
Montpellier : la méthode HRP (pour Hospital information
system Reengineering Process). La méthode HRP ne
s’amorce pas par un site pilote. Plusieurs raisons à cela.
Le site pilote risque de ne pas être représentatif : les
données dont le site pilote a besoin provenant d’autres
services (autres services de soins, plateaux techniques),
ne seront pas disponibles puisqu’il sera le seul déployé,
l’implication du partenaire industriel sera minimale parce
qu’il n’y verra pas de réels enjeux de conduite du chan-
gement. La méthode HRP amorce le socle de base
du système d’information sur la totalité de l’hôpital et
simultanément. Ce socle devient alors le seul système
disponible pour les utilisateurs : il n’y a pas de cohabi-
tation coûteuse et contre-productive de l’ancien et du
nouveau système.
De manière concrète et visible pour les utilisateurs : lan-
cement en parallèle de plusieurs lignes de déploiement,
s’adaptant aux besoins en paramétrages spécifiques
de chacun, accompagnement sur site des utilisateurs.
84 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
De ce fait, il est nécessaire d’atteindre un seuil minimal
d’usages pour permettre aux utilisateurs de bénéficier
des avantages de l’outil le plus rapidement possible :
éléments du dossier médical patient accessibles de ma-
nière numérisée et non plus papier depuis un seul point
d’accès, partage immédiat, nombreuses aides intégrées
au logiciel, capacité d’accéder à distance, etc.
PERSPECTIVESIPSOINS, le Système d’Information Clinique (SIC),
brique emblématique d’un système plus global
IPSOINS est la brique « système d’information clinique »
d’un système d’information plus global. D’autres
briques, touchant directement moins d’utilisateurs,
mais très importantes, ont été adoptées sur les mêmes
principes : mode SaaS, déploiement très volontaire
minimisant la cohabitation ancien/nouveau, approches
fonctionnelles et technologiques modernes. Les volets
« économiques, financiers, logistiques (EFL) », bureau-
tiques, RH, collaboratifs, etc., de l’ancien système d’in-
formation souffraient grosso modo des mêmes maux
qu’IPSOINS 1.0.
L’outil de gestion administrative du patient, Pastel du
MiPih, a été réorganisé pour un nouveau déploiement
le 1er janvier 2012. Un intégré de gestion des ressources
humaines (GRH), EVRH (McKESSON), a été installé en
mars 2012.
Les outils collaboratifs ont été mis en cohérence au-
tour des clients, des serveurs de messagerie et des
suites bureautiques utilisés dans la quasi-totalité des
hôpitaux de France. Cela donne déjà une bien meilleure
intégration avec les différents outils actuels et futurs
de gestion de la prise en charge.
Plus encore, cela permettra un couplage immédiat avec
les systèmes de téléphonie, étape absolument obliga-
IPSOINS, l’occasion de mieux formaliser l’activitéLa méthode, même pilotée par l’efficacité, n’exclut pas la personnalisation à des réalités locales ou l’optimisation du paramétrage. La solution retenue pour IPSOINS permet en effet de paramétrer des « vues » métiers, des protocoles, des formulaires spécifiques, pour servir, au plus près de la pratique réelle, la prise en charge des patients.Pharmaciens, biologistes, imageurs en collaboration avec les cliniciens et les infirmiers ont ainsi travaillé d’arrache-pied, pour préparer, par exemple, les protocoles pour faciliter le travail des prescripteurs en aval. Des années de pratique ont été mises à plat et transformées en circuits (ensemble de processus complexes), paramétrés dans IPSOINS. Cela concerne de nombreux sujets, comme le circuit du médicament, le circuit du patient opéré, le circuit transfusionnel, le circuit administratif du patient, etc.
853ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CHRU de MONTPELLIER (HÉRAULT)
toire à l’heure des Smartphones,
des tablettes, des Voice mails,
etc. Ce chantier stratégique
touchant la messagerie et la
téléphonie a mobilisé 100 for-
mateurs, déployés sur les sites
pour former plus de 9 000 per-
sonnes, avec une bascule an-
cien/nouveau système réalisée
en 10 jours. D’autres outils, rele-
vant des systèmes d’informa-
tion de support, de pilotage ou
de production de soins, seront
déployés avec les mêmes mé-
thodes qu’IPSOINS 2.0.
L’e-Santé, prolongation naturelle d’un SI ouvert et
sécurisé
IPSOINS est une base naturelle pour de nombreux
usages relevant de l’e-Santé :
n IPSOINS est déployé en mode SaaS, hébergé à
terme par un hébergeur de données de santé à carac-
tère personnel.
n IPSOINS peut être adapté à l’utilisateur, au travers
du moteur de vues : chacun ne voit et ne modifie que ce
qu’il peut voir et modifier.
n Le moteur d’IPSOINS dispose d’une richesse fonc-
tionnelle qui satisfait déjà de nombreux besoins.
n Grâce au moteur de formulaire, IPSOINS peut être
étendu : dossiers de spécialité, enquêtes, fonctionnali-
tés pour la médecine de ville, etc.
Le CHRU de Montpellier apporte l’actif IPSOINS à ses
partenaires, au sein de son territoire et à la région.
CONCLUSIONS :
une réussite, grâce aux utilisateursLa réussite d’un système d’information est souvent
attribuée à son socle technique, à l’ergonomie des ou-
tils, à la vision des directions impliquées. Certes, tout
cela est important mais, au CHRU de Montpellier, c’est
l’engagement au quotidien des utilisateurs, au premier
rang desquels les praticiens, les soignants, les secréta-
riats, qui permet à IPSOINS de se déployer.
Dans un contexte difficile, ils ont donné une nouvelle
chance après une série d’échecs, ils ont dépassé leurs
propres peurs, ils ont donné de leur temps, ils se sont
approprié collectivement le projet, ils se sont soutenus
mutuellement dans les inévitables passages délicats,
ils ont fait confiance en leurs instances, en leur Direc-
tion Générale en adoptant leur vision.
Les professionnels de santé du CHRU de Mont-
pellier qui se sont ainsi impliqués ont fait du projet
IPSOINS non pas seulement un projet de déploiement
de système d’information, mais aussi une aventure
humaine avec pour cible principale : rendre du temps
soignant aux soins. n
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86 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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873ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
DH En quoi la société Dell est-elle un acteur majeur de la Santé ? Thierry de Boischevalier : Lorsqu’on parle de Dell en tant qu’acteur majeur de la santé, c’est bien évidemment dans le domaine de l’infrastructure et du stockage. Nous avons nativement une position de numéro 1 sur le marché américain, mais également en Europe. Dans ce cadre, Dell a défini des objectifs ambitieux, afin d’adapter ses solutions et ainsi couvrir les besoins spécifiques de chaque pays. À travers notre expérience globale nous développons des solutions d’infrastructures spécialisées qui répondent aux attentes métiers les plus critiques du secteur de la Santé : Archivage et sécurisation des données patients, mobilité du personnel soignant, datacenter hospitalier ….
DH À quel moment Dell a-t-elle mis l’accent sur le secteur Santé ?T.d.B. : Depuis le rachat de la société Perrot System en 2009, nous avons bénéficié de l’expertise de cet intégrateur mondial spécialisé dans la santé afin de construire des offres spécifiques et industrielles.En France nous avons déjà adapté deux solutions importantes. La première est une solution de mobilité au lit du patient - « Mobile Clinical Computing », et la seconde, une solution d’archivage de PACS qui permet de mutualiser les images, soit directement à partir de modalités, soit à partir de n’importe quel éditeur de PACS – « Unified Clinical Archive ». Aujourd’hui, 73 % des images hébergées aux États-Unis le sont dans un datacenter Dell. C’est un savoir-faire que nous maîtrisons. Notre ambition désormais est de proposer des solutions clefs en main ou des offres de service afin de pouvoir répondre à ce besoin croissant d’archivage d’imagerie médicale. La loi HPST a créé une dynamique de mutualisation, beaucoup d’agences régionales de santé sont entrées dans des projets régionaux. Nous comptons nous positionner comme un acteur direct ou indirect sur ce genre d’opportunités.
DH Quelle est votre vision de l’informatique hospitalière ?T.d.B. : L’informatique hospitalière a connu beaucoup de changements depuis 20 ans. La technologie amène des opportunités d’industrialisation de l’information, comme par exemple les solutions de virtualisation qui permettent la mutualisation des ressources. La réglementation
impose d’avoir une traçabilité des actions : de la prescription jusqu’au soin.Cette gestion de l’information doit donc impérativement être industrielle, mobile, agile et simple. L’enjeu des industriels du secteur est donc de proposer ces solutions en s’adaptant au patient et sortir des systèmes obsolètes où le soignant devait s’adapter à un système lourd et trop complexe. La technologie doit libérer les personnels soignants pour leur permettre de passer plus de temps auprès de leurs patients.
DH Dans quelle mesure DELL est-elle capable d’accompagner la transformation du système d’information hospitalier en France ?T.d.B. : Le métier de Dell n’est pas de faire des dossiers médicaux mais d’être le réceptacle sécurisé et intéropérable de ce flux d’information. Nous nous impliquons dans l’infrastructure, grâce à des solutions robustes et éprouvées. La mutualisation impose de pouvoir héberger les données sur des espaces certifiés. Nous accompagnons donc nos partenaires et nos clients publics ou privés dans la construction de ces offres hébergées, aussi bien au niveau du matériel, de l’expertise technique, que du fonctionnel en apportant toute notre aide à l’élaboration des caractéristiques spécifiques de la gestion de données médicales. C’est pourquoi nous avons été sélectionnés par de grands groupes d’acquisition, comme UniHA pour les postes de travail ou Unicancer pour les datacenters.
DH Pouvez-vous quantifier l’apport de vos solutions en termes de gain de temps et d’argent ?T.d.B. : Le pari que l’on fait, qui sera l’enjeu des prochaines années, est de permettre, à travers des plates-formes régionales ou nationales, d’offrir un niveau d’informatisation égal pour toutes les structures, quelle que soit leur taille. Avec les réductions budgétaires, il est important d’industrialiser ce qui peut l’être. La relation au patient doit être libérée, en insistant sur l’information qui doit être industrialisée. C’est précisément l’ambition des solutions que Dell cherche à apporter. Une chose est sûre, malgré la crise et les baisses d’investissement public, Dell continue d’investir fortement dans le secteur de la santé. n
À l’heure où la réduction des dépenses des établissements publics hospitaliers est au cœur de tous les débats, la gestion des systèmes d’information de l’hôpital devient porteuse de multiples enjeux, liés notamment à la sécurisation et à la confidentialité des données de santé. Une problématique qu’a bien perçue Thierry de Boischevalier, Directeur « Secteur Public » de Dell France.
Services d’information hospitaliers :la (R)évolution est en marche
Questions à à Thierry de Boischevalier Directeur « Secteur Public » de Dell France Paroles d’expert
Thierry de Boischevalier Directeur « Secteur Public » de Dell France
88 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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893ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
DH Pouvez-vous nous donner des exemples de risques sériels ? Il suffit de regarder les médias : l’affaire du Mediator et celle des prothèses mammaires PIP sont des exemples actuels de dommages atteignant un très grand nombre de patients et ayant pour origine une cause unique à rechercher au niveau du laboratoire ou du fabricant. Mais, en tant qu’assureurs, nous voyons des dossiers susceptibles d’impliquer directement des établissements, avec des conséquences financières potentiellement très lourdes en termes d’indemnisation des victimes : dysfonctionnement d’un lave-endoscopes conduisant à des contaminations, erreur de programmation d’un équipement destiné à la nutrition de prématurés à l’origine de la délivrance d’un régime inadapté, erreur technique dans la maintenance d’un respirateur ou d’un pousse-seringue… Fort heureusement, concernant ces affaires, les suites se sont avérées limitées, et le pire a été évité. Nous observons aussi ce qui se passe dans les pays voisins : des bases de données anglo-saxonnes relatent de multiples sinistres sériels tels que l’administration de doses létales de médicaments suite à un mauvais étiquetage, la réutilisation de seringues et dispositifs médicaux à usage unique, le défaut de diagnostic de cancers à la suite du dysfonctionnement d’une machine, l’utilisation de matériels chirurgicaux contaminés, etc.
DH N’êtes-vous pas exagérément pessimistes concernant le coût potentiel de ces affaires ?Nous sommes dans la réalité avec l’affaire du service de radiothérapie du Centre Hospitalier d’Epinal, où une mauvaise utilisation des appareils est à l’origine de traitements dommageables répétés sur un très grand nombre de patients : au final, 500 patients ont été indemnisés, et c’est un dossier de l’ordre de 20 millions d’euros que nous avons géré. L’ampleur du sinistre sériel dépend du nombre de victimes, de la gravité des préjudices subis, et en
général du délai nécessaire pour se rendre compte de l’erreur initiale et y remédier. Du point de vue du coût, on peut rapprocher les sinistres sériels des sinistres catastrophes, lesquels à la différence des premiers, surviennent dans la même unité de temps et de lieu : il s’agit le plus souvent d’accidents d’exploitation, et dans les établissements de santé et ceux du secteur social et médico-social, on mesure les conséquences potentielles dramatiques pour les personnes, d’incendies, de contaminations et d’intoxications…
DH Pourquoi Sham ouvre-t-elle aujourd’hui le dossier des risques sériels ?On ne peut pas suivre l’actualité et être impliqué dans la gestion du risque hospitalier sans relever le décalage qui existe aujourd’hui entre les enjeux en matière de sécurité des soins et la façon dont certains établissements gèrent leurs dossiers d’assurance.En clair, les contraintes budgétaires des établissements les conduisent à faire des choix d’assurance a minima pouvant s’avérer périlleux en cas de sinistre grave, et nous considérons qu’il est de notre rôle d’assureur mutualiste des établissements de santé de les mettre en garde sur les garanties minimales à exiger dans leurs cahiers des charges. Et une bonne assurance en la matière ne signifie pas nécessairement un prix plus élevé.
DH Concrètement, quelle garantie préconisez-vous pour les établissements de santé ?Le montant de la garantie doit être le plus élevé possible, au regard des possibilités du marché de l’assurance, mais aussi du prix à payer, car la prime doit rester acceptable pour les établissements assurés. Nous proposons aux établissements de santé des garanties pouvant aller jusqu’à 30 ou 32 millions d’euros au titre d’un sinistre sériel ou catastrophique. En outre, il faut considérer la personne de l’assureur, ses compétences et sa proximité, pour gérer rapidement des affaires qui peuvent prendre une tournure politique et médiatique dommageable si elles sont mal engagées. Avec Epinal, nous pouvons dire que nous avons fait la preuve de notre efficacité.L’opinion publique ne comprendrait pas que l’établissement responsable d’un tel sinistre soit mal assuré : le choix de l’assurance nous parait donc un élément essentiel de la responsabilité future de l’acheteur public en cas de sinistre sériel ou catastrophique. n
La responsabilité médicale est souvent vue comme une regrettable faute professionnelle individuelle à l’origine d’un accident ou d’une complication chez un patient isolé. Mais cette vision est totalement dépassée lorsque les faits débouchent sur une véritable affaire de santé publique. Dans ce cas, le choix d’une assurance adaptée devient d’autant plus crucial…
« Les risques sériels à l’hôpital : il faut en
avoir conscience pour les prévenir et choisir l’assurance en conséquence »
Questions à Michel Germond, Directeur chez ShamParoles d’expert
913ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
CH d’AubenasOpération de CHARMEL’objectif « communication » de Christian Cataldo est simple : il démontre le dynamisme de l’hôpital d’Aubenas ou, plus précisément, du C.H.AR.ME – Centre Hospitalier d’Ardèche Méridionale. Il faut reconnaître qu’il y réussit parfaitement. Le dynamisme qu’il évoque n’est pas seulement celui de l’hôpital mais aussi celui de son directeur général.
REPO
RTA
GE
92 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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933ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)
Le CH d’Aubenas s’était doté, dès 1980, d’un hôpital
regroupant l’ensemble des services de soins de courte
durée, le CH de Vals-les-Bains étant le référent en SSR,
diabète et maladies métaboliques, rééducation et réa-
daptation fonctionnelle. L’idée de fusion n’était pas une
idée nouvelle, car la complémentarité était une évi-
dence. Elle n’a pourtant pas été facile ; entre l’accord
de principe et la réalisation, il y a un monde. Tous les
hospitaliers le savent, une fusion est une opération de
longue haleine, difficile et qui nécessite beaucoup de
négociations et d’énergie. Elle s’est finalement réali-
sée en 2008, quelques mois avant l’arrivée du nouveau
directeur général. « Il ne me restait plus rien à faire »,
plaisante Christian Cataldo.
En fait, si la fusion administrative était réalisée, tout res-
tait à faire sur le terrain et il y avait de quoi s’employer…
Censée réaliser des économies dites « d’échelle », une
fusion ne produit pas instantanément lesdites écono-
mies. Il peut même s’avérer que ce soit le contraire car
une fusion génère une « attente », autant parmi la popu-
lation que les hospitaliers. L’inquiétude existe aussi en
parallèle et génère souvent de nouvelles demandes. Il
est à noter, par ailleurs, que les deux sites sont conser-
vés, tant s’agissant des bâtiments que des activités. Il
fallait réagir sans attendre. Ce à quoi le nouveau direc-
teur général s’est employé.
PLAN DE RETOUR
à l’Equilibre (PRE)
Le déficit structurel du C.H.AR.ME en 2008 était évalué
à 2,8 M€ par an. Dès 2009, il met en place un PRE :
Plan de Retour à l’Equilibre. La formule dit bien ce
qu’elle veut dire, mais, si la théorie est facile, la pratique
l’est généralement un peu moins. Cependant, tous les
acteurs étaient conscients que nous ne pouvions pas
continuer à l’identique, sauf à aller droit dans le mur. Un
« consensus d’actions » s’est donc assez vite dégagé.
Ce plan a recueilli l’unanimité, « y compris celle des syn-
dicats » insiste bien Christian Cataldo.
Le plan comporte 3 volets :
n réduction de dépenses sur l’ensemble du budget,
n augmentation des recettes par l’ouverture de nou-
velles activités à moyens constants,
n aide de l’ARS.
L’Agence Régionale de Santé a apporté sa contribu-
tion en rattrapant le retard de financement sur certains
secteurs et en apportant une aide à l’investissement.
« L’attente de la tutelle était très forte. L’hôpital devait
être capable de faire la preuve de la viabilité de son plan,
de ses projets… Des mesures concrètes à effet immé-
diat étaient indispensables. »
DONNER AUX GENS L’ENVIE DE « FAIRE »
Tous les acteurs étaient conscients que nous ne pouvions pas continuer à l’identique, sauf d’aller droit dans le mur.
ENTRETIEN AVEC Christian Cataldo, directeur général
94 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Le PRE prévoyait un rétablissement des finances sur
2 ans. « En moins d’un an seulement, nous avons rempli
notre contrat. Dès 2010, nous étions à l’équilibre ! » Un
miracle ? Nullement, sourit Christian Cataldo : « Nous
sommes en Ardèche, pas à Lourdes ! N’allez pas penser
que les choses
se sont faites
toutes seules. »
La recette est
simple : compri-
mer les dépenses, augmenter l’activité ; mais il n’est
possible de juger qu’une fois le plat dégusté.
La première action a été la suppression des « doublons »,
comme par exemple le regroupement des deux stan-
dards téléphoniques et de deux postes de direction. Au
total, 25 postes sont économisés ou redéployés, soit
près d’1 M€ d’économie ! Mais une situation financière
ne peut pas se rétablir en se contentant de dévitaliser
les moyens de l’hôpital. Le deuxième volet ne pouvait
donc être qu’une augmentation de l’activité, fondée sur
un nouveau projet d’établissement, dont l’axe majeur
est le développement médical du C.H.AR.ME.
REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)
Le PROJET d’Établissement du C.H.AR.
ME, finalisé en 2010, a pour objectif de
redonner une unité hospitalière au site prin-
cipal en restructurant les flux et en amé-
liorant les prises en charge par une mise
en commun des moyens autour du patient.
Le PLAN Directeur s’est attaché à redonner une
cohérence globale à la prise en charge en prévoyant
des conditions de confort hospitalier et médical
adaptées aux types d’hospitalisation. Au niveau de
l’offre de soins, le Projet d’Établissement repose sur
le développement des alternatives à l’hospitalisation
(hôpitaux de jours médicaux, chirurgicaux et soins de
suite) et sur l’augmentation de capacité liée à l’arri-
vée de nouvelles spécialités et au développement de
spécialités existantes ; dans les limites financières
validées par l’ARS dans le cadre du PGFP 2012-2018,
une opération de restructuration-extension du Centre
Hospitalier, avec une réalisation en plusieurs phases
compte tenu de la nécessaire continuité de l’activité.
PROJET ET PLAN
« En moins d’un an seulement, nous avons rempli notre contrat. Dès 2010, nous étions à l’équilibre ! »
953ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
PROJETmédical
L’hôpital d’Aubenas connaissait un taux de fuite très
important, de 10 à 40 % en fonction des spécialités. Il
fallait, suivant l’expression du directeur général, « col-
mater les brèches ». Augmenter l’activité signifiait donc
plus de médecins avec de nouvelles spécialités : ORL,
angiologie, ophtalmo, néphrologie, gastrologie, urologie,
chirurgie vasculaire. Ceci, sans oublier l’hospitalisation à
domicile et la chirurgie ambulatoire !
Une cellule de recrutement a été mise en place ; elle est
composée du DG, du PCME et d’un attaché de direction
exclusivement chargé de cette mission. Ce recrutement
va « très loin », avec une prise en charge large et per-
sonnalisée des nouveaux arrivants qui va bien au-delà du
seul recrutement « administratif » habituel. Le nombre
des praticiens est passé de 68 à 102 médecins en
18 mois ! « Nous devons à cette cellule une partie de
la réussite du renouvellement du corps médical de l’hô-
pital ! Une opération de CHARME en quelque sorte »,
s’exclame Christian Cataldo. De plus, une articulation
renforcée a été mise en place grâce à la création d’un
GCS avec les Centres Hospitaliers voisins, préfigurant la
future CHT de territoire.
PROJETde gestion
Le projet de gestion est dans la logique du PRE : contraintes
financières, augmentation de l’activité médicale. Il convient
aussi de parfaire l’harmonisation entre les deux établis-
sements. Même séparés de seulement 8 km, il s’agit de
cultures différentes et d’habitudes qui ne s’effacent pas
en deux ou trois ans. L’accord avec les organisations syndi-
cales fera aussi partie de la réussite et, pour y parvenir, un
groupe de travail « Harmonisation » est créé.
Dans le projet de gestion figure la remise en activité des
« secteurs abandonnés, avec mise en place de contrats
internes », suivant l’expression du directeur général.
Dans ces dossiers en jachère, outre l’activité médicale,
il y a l’archivage des dossiers médicaux, l’inventaire
des deux patrimoines et le dossier d’informatisation du
C.H.AR.ME., qui sont en cours mais qu’il faut impulser.
Nous avons également mis en œuvre un groupe de réor-
ganisation du « Parcours du patient ». « La liste n’est
sans doute pas totalement complète, mais ce n’est tout
de même pas mal », sourit Christian Cataldo d’un air
faussement interrogateur.
2012 sera encore une année de transition très chargée
et difficile, mais qui devrait permettre de voir le bout du
tunnel grâce au travail de tous et au soutien de l’ARS. n
REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)
96 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Urgentiste, le Dr Barjon est à quelques mois de son
deuxième mandat de président de la CME. On perçoit
chez lui une certaine lassitude : l’engagement perma-
nent, l’énergie nécessaire et les « bagarres » pour faire
avancer les projets deviennent une charge très lourde,
trop lourde… « Place aux jeunes », sourit-il !
Il constate que le président de la CME est devenu moins
un « chef d’orchestre » qu’un « coordinateur des pôles »,
pôles que les médecins s’approprient progressivement. Ils
ne se tournent spontanément vers lui que lorsque qu’ils
sont confrontés à un problème qu’ils ne sont pas en me-
sure de résoudre seuls. Et, souvent, les problèmes profes-
sionnels s’entrecroisent avec des problèmes personnels…
Ses fonctions de PCME lui ont permis de se rendre
compte que les médecins ont trop souvent une vision
partielle de l’hôpital. Ils ont tendance à se limiter à leur
service ou à leur pôle : affinités personnelles, spéciali-
tés, proximité sont autant d’éléments humains qui vont
dans ce sens… Ce n’est certes pas choquant, mais il faut
bien admettre que « la communauté médicale est moins
homogène qu’en apparence », souligne le Dr Barjon.
Aussi, c’est lui qui organise des lieux (informels ou insti-
tutionnels) de discussion et s’efforce de « porter la bonne
parole ». C’est encore lui qui vérifie et valide les projets.
REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)
SUIS-JE UN BON MÉDECIN ?
Entretien avec Jean-Louis Barjon, président de la CME
Il est essentiel que l’hôpital dispose du bon praticien,
au bon moment et avec de bons examens.
La constatation : une paupérisation médicale
du fait d’une certaine désertification (non-rem-
placement de médecins libéraux partant à la re-
traite), d’une modification de l’organisation des
soins (disparition de la garde médicale en nuit
profonde dans certains secteurs), d’un vieillis-
sement de la population médicale hospitalière.
Le projet médical est donc centré sur la mise à dis-
position de la population des spécialités médicales
de premier recours permettant une prise en charge
en ambulatoire et en hospitalisation. Celle-ci doit
se traduire dans les faits à par un recrutement
de médecins, y compris des médecins géné-
ralistes. Le projet médical s’articule autour de
4 grandes priorités : un retour à l’activité pro-
grammée, une amélioration dans l’articulation
de la prise en charge du patient, faire recon-
naître l’expertise médicale des spécialités
du C.H.AR.ME, mise en œuvre du principe
de référent médical pour chaque patient.
PROJET MÉDICAL
973ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Aussi, insiste-t-il sur la nécessité qu’ont les médecins
d’avoir des objectifs. En apparence, tout le monde est
d’accord. En réalité, c’est nettement moins évident.
« Il faut les convaincre de l’importance du projet médi-
cal. Pour ce faire, il faut définir des priorités et dévelop-
per des activités. Un hôpital de référence doit, si je peux
dire, renforcer la référence. Bien sûr, ceci passe par des
investissements », insiste le PCME.
Mais quand il lui est demandé s’il n’est pas devenu
plus administrateur que praticien, sa réponse est sans
ambiguïté. « Ma responsabilité fondamentale, c’est
de m’occuper des patients, de prendre en charge leur
maladie et de restaurer leur santé. Aussi est-il essentiel
que l’hôpital dispose du bon praticien, au bon moment
et avec de bons examens. La prise en charge complète
du malade inclut le social, qui n’est pas dissociable de
sa pathologie. Le malade, ce n’est pas un symptôme,
un numéro de lit ou de chambre. C’est aussi le sens du
« parcours du patient ». En parallèle, le médecin doit aus-
si s‘interroger sur les bonnes pratiques médicales et voir
ce que font les confrères et ce qui se fait ailleurs. In fine,
la question que je dois me poser c’est : suis-je un bon mé-
decin ? Vous voyez, il n’y a pas que la CME dans la vie. » n
REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)
Entretien avec Jacques Antoni, directeur des res-sources humaines
il faut bien admettre que « la communauté médicale est moins homogène qu’en apparence »
DH MAGAZINE : Dans un hôpital, on ne réduit
pas la masse salariale d’un trait de plume alors
même que l’activité augmente. Comment réaliser
cet exploit ?
JACQUES ANTONI : Je vous laisse juge de savoir si
c’est un exploit ou non (sourire), mais c’est un travail qui
se fait dans la durée. L’important est de bien mesurer
les paramètres. Dès les travaux préparatoires à la fusion
entre les établissements d’Aubenas et de Vals-les-Bains,
la feuille de route pour la DRH avait été clairement éta-
blie : maîtrise de la masse salariale, harmonisation des
pratiques dans la Gestion des Ressources Humaines,
« assainissement » de la situation des contractuels.
DH : Pour quels résultats ?
Comme cela était l’objectif, la fusion a permis des op-
portunités d’économies, comme des redéploiements
ou le non-remplacement de départs. Dès l’exercice
2007, les dépenses de personnel ont été contenues :
+ 1,16 % seulement à Aubenas et - 0,94 % à Vals-les-
Bains. De 2007 à 2008, le total des rému-
nérations du personnel non médical est
passé de 22,48 à 22,1 M€, soit - 1,75 %.
En valeur absolue – 420 000 € –, ce n’est
pas négligeable !
DH : Vous avez réduit le nombre des
agents non titulaires ?
Il existait effectivement un certain nombre de situations
que nous avons progressivement soldées : disponibilité
« de facto », CLM/CLD arrivés en fin de droit. Un travail
réglementaire a été renforcé par un traitement préventif
de ce type de situation. Un groupe de réflexion sur les
« postes aménagés » vise à rechercher des solutions
permettant de garder en activité ou de faire reprendre
leur service aux agents ayant des inaptitudes physiques
ou psychologiques. Le C.H.AR.ME s’est d’ailleurs
engagé dans un CLACT sur le même thème,
conjointement avec les CH de Montélimar, Valence et
Privas.
CONTENIR LA MASSE DES DÉPENSES DE PERSONNEL
La reconstitution des notes de l’ensemble des agents
a représenté un très gros travail
98 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)
DH MAGAZINE : « Coordonnateur des
soins », c’est un nouveau titre, un nouveau
statut, une nouvelle mode ? Le directeur
des soins a disparu ?
BRUNO BELLET : Non, c’est la même chose.
Peut-être le terme de « coordonnateur » est-il
plus convil que le directeur des soins. Un peu moins ad-
judant-chef… Peut-être y aura-t-il un jour un coordinateur
général à la place du directeur général (rires).
DH : Alors, que coordonne votre coordonnateur ?
La mise en place du fonctionnement par pôle modifie
considérablement la place et le rôle de chacun, notam-
ment des directions fonctionnelles, qui deviennent en
quelque sorte des prestataires de service des pôles. La
base, c’est le trio : un médecin chef de pôle, un directeur
adjoint et un cadre supérieur de santé. Dans notre hôpi-
tal, hormis le directeur des soins, les directeurs fonction-
nels appartiennent à un ou plusieurs trios de pôle. À tire
d’exemple, la direction de la qualité offre aux pôles un
accompagnement technique et méthodologique dans la
démarche qualité.
UNE MISE EN ŒUVRE DE LA LOI HPST À INVENTER
La mise en place du fonctionnement par pôle modifie
considérablement la place et le rôle de chacun
Le projet d’établissement a prévu, parallèlement au pro-
jet directeur, une réflexion sur le « circuit patient » et la
réorganisation des services de soins. Cette mission a
été réalisée avec l’aide d’un consultant et trois secteurs
ont fait l’objet d’une étude : les parcours patient hospita-
lisation, consultations externes et urgences.
DH : Deux établissements hospitaliers, c’est deux
cultures hospitalières ? Comment harmoniser des
pratiques Gestion des Ressources Humaines ?
Dans le cadre du rapprochement, un groupe de travail
avait été mis en place dès septembre 2006 afin d’har-
moniser les procédures de Gestion des Ressources
Humaines, qui étaient sensiblement différentes sur
des deux établissements. De nombreuses procédures
ont été revues et harmonisées, notamment dans les
domaines de la notation, de l’avancement, des droits à
congés et des primes et indemnités. La reconstitution
des notes de l’ensemble des agents a représenté un
très gros travail et a été un des sujets les plus sensibles
de cette fusion mais, en définitive, les choses se sont
relativement bien déroulées.
Après la fusion, ce groupe a été conservé afin de pour-
suivre une réflexion sur les nombreux thèmes relatifs
aux ressources humaines et, notamment, la gestion du
temps de travail et la mise en œuvre du projet social.
D’autre part, un groupe de réflexion sur le mieux-être
au travail, associant la direction et les représentants du
personnel, vient juste de démarrer.
DH : Reste-t-il encore des contractuels ?
Un travail minutieux sur les effectifs a permis de clarifier
la situation, prioritairement dans les services de soins,
et de valider des postes pérennes tout en respectant les
impératifs financiers qui avaient été fixés. Depuis 2006,
il y a eu 215 mises en stage : 31 en 2006, 16 en 2007,
42 en 2008, 38 en 2009, 36 en 2010 et 52 en 2011.
Il est clair que le renouvellement de CDD depuis par-
fois dix ans était de moins en moins acceptable. Il reste
naturellement des contractuels pour les divers types de
remplacements (maladie, complément temps partiel...)
mais plus sur des postes pérennes. D’autre part, l’an-
cienneté des CDD a été nettement diminuée. n
Entretien avec Bruno Bellet, Coordonnateur général des soins
993ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH de AUBENAS (ARDÈCHE)
DH : C’est un peu « l’ancien » système des direc-
teurs délégués ?
La forme d’esprit n’en est sans doute pas totalement
différente. Mais nous sommes aujourd’hui sous la loi
HTSP, il faut que vous vous remettiez à jour (rires).
Selon le principe de réciprocité, chaque pôle se voit
attribuer des « objectifs qualité » énoncés dans le
contrat de pôle. Il en va de même pour les objectifs
médicaux, paramédicaux, financiers… qui sont négo-
ciés entre les directions concernées et les pôles et qui
sont intégrés aux contrats de pôle.
DH : Comment, dans ce nouveau contexte,
organiser avec pertinence la qualité et la sécurité
des soins ?
Le directeur général a souhaité que les acteurs du mana-
gement de la qualité soient géographiquement regrou-
pés au plus près de lui, dans un système intégré et
coordonné. Chacun doit « intégrer » qu’il est un maillon
important de la chaîne mais que la qualité des soins
reste l’affaire de tous. La proximité facilite considéra-
blement les échanges entre les acteurs mais n’est pas
suffisante. Le plus important reste la volonté de vouloir
travailler ensemble.
DH : Vous avez dit « pluriprofessionnel » ?
Voici un exemple pour vous répondre. Le bureau qualité
et sécurité des soins est constitué du président de CME,
du vice-président de CME, également coordonnateur
des risques et hygiéniste, du président de la CSIRMT,
du directeur qualité également président de la CRUQ,
de la responsable des affaires juridiques et du technicien
supérieur chargé de la qualité et la sécurité des soins.
Réuni une fois par mois, ce bureau a pour objectif de
coordonner les actions d’amélioration et de générer une
synergie entre les différents métiers et services pour
aborder les sujets complexes, comme les EPP et les EIG.
La cellule d’analyse des risques, qui se réunit chaque
lundi, est un second exemple de pluriprofessionnalité.
Chargée de traiter les fiches de signalement d’événe-
ment indésirable, elle est composée du médecin coor-
donnateur des risques, du coordonnateur général des
soins, du directeur qualité et du technicien supérieur
chargé de la qualité et la sécurité des soins, de la res-
ponsable des affaires juridiques…
DH : La mutualisation des moyens :
Le regroupement géographique a permis une
mutualisation des moyens se traduisant par un
secrétariat commun de la coordination (2,5 ETP), qui
fournit les prestations à la cellule qualité et sécurité
des soins, à la direction des soins, à la cellule
hygiène et au CLIN, à la CME, au CLAN, au CLUD et
à la coordination des vigilances. Voilà l’ensemble du
dispositif. n
1013ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
pari réussi à Chauny
Partenariat public-privé :
Mutualiser les avantages du public et du privé pour mieux soigner. Le CH de Chauny a relevé le défi en intégrant une clinique privée au sein de l’hôpital public.
REPO
RTA
GE
« »Chacun peut voir dans cette initiative l’occasion d’apprendre
102 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)
DH MAGAZINE : Comment est né ce partenariat ?
PHILIPPE AREZKI : Tout a commencé dans les années
2000 avec l’ARH, qui envisageait une fusion entre les
CH de Chauny et de Noyon et la clinique privée de
Quessy. Ce projet n’ayant pu aboutir, les dirigeants
de la clinique de Quessy ont proposé un scénario
alternatif. L’hôpital de Chauny abandonnait sa chirurgie
publique et finançait la construction d’un bâtiment pour
accueillir la clinique, qui profiterait ainsi du bloc opéra-
toire du CH. Or, il était impensable pour nous de renon-
cer à nos activités de chirurgie. Le président du conseil
d’administration, le président de la CME de l’époque et
moi-même avons donc décidé de racheter les autorisa-
tions chirurgicales de la clinique et de les exploiter sous
forme de clinique ouverte.
Le principe de cette acquisition n’existant pas juri-
diquement, nous avons innové en créant de manière
sui generis ce mode de partenariat public-privé, en
lien avec l’ARH. Nous tournions à l’époque autour de
1 500 actes par an, ce qui n’était pas suffisant pour
maintenir l’activité, et la clinique du Cèdre était dans
le même cas. Nous avons donc procédé au rachat de
l’activité de la clinique en 2007. Cette opération était
intéressante pour tous les acteurs concernés : les deux
établissements conservaient leur activité chirurgicale
et le personnel de la clinique du Cèdre son emploi. Les
médecins continuaient d’exercer leur activité libérale et
le reste du personnel intégrait la fonction publique hos-
pitalière. Enfin, les patients de la clinique y trouvaient
leur compte puisqu’ils pouvaient continuer à se faire
soigner par les médecins qu’ils connaissaient, dans le
cadre qui leur était familier.
DH : Pourquoi être allé plus loin dans ce parte-
nariat ?
ERIK LE LEUXHE : En 2010, j’ai été engagé pour aider à
la réorganisation de l’hôpital et, notamment, à l’intégra-
tion de la clinique sur le site du CH. L’objectif premier
était de permettre aux patients de bénéficier du double
avantage que représente ce partenariat public-privé.
En effet, les patients de la clinique peuvent
profiter du plateau technique de l’hôpital –
laboratoire, radiologie – et des services de
soins intensifs et continus, ainsi que des
spécialités de médecine présentes au CH.
Ils sont mieux pris en charge, plus rapide-
ment, et davantage sécurisés en cas de problème.
Les patients de l’hôpital, quant à eux, ont la possibilité
de choisir entre public et privé, d’être pris en charge
par un médecin qu’ils connaissent et peuvent bénéfi-
cier des différents services de chirurgie ambulatoire
de la clinique : ophtalmologique, orthopédique, ORL,
thyroïdienne, bucco-dentaire. De plus, ce rapatriement
a permis à l’hôpital de faire des économies en arrêtant
de verser un loyer pour les locaux de la clinique et en
mutualisant les salles d’opération des deux structures.
PARTENARIAT PUBLIC-PRIVÉ PARI RÉUSSI À CHAUNY
ENTRETIEN AVEC Philippe Arezki, directeur & Erik Le Leuxhe, adjoint au directeur
Le principe de cette acquisition n’existant pas juridiquement, nous avons innové en créant de manière sui generis ce mode de partenariat public-privé, en lien avec l’ARH
1033ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)
Mais intégrer la clinique au site du CH ne signifie pas
pour autant l’absorber. Nous avons tenu à respecter
son identité en l’installant dans des locaux neufs et uni-
quement dédiés, avec un parking réservé aux patients
de la clinique du Cèdre. Nous avons conservé le décor
propre à l’établissement ainsi, bien sûr, que son per-
sonnel, afin de garantir aux patients le moins de boule-
versements possible dans leurs habitudes.
DH : Comment fonctionne ce partenariat au-
jourd’hui ?
E.L.L. : Nous avons tout fait pour respecter les pra-
tiques et les habitudes de chacun tout en mettant en
place un système efficace et bien rodé. Le projet a été
lancé fin 2010 et le transfert effectif de la clinique a
eu lieu en mars dernier. Nous avons utilisé ce temps
pour nous pencher sur l’organisation des activités de
chirurgie entre les deux entités. Nous avons mis en
place différents groupes de travail avec les médecins
libéraux, les praticiens hospitaliers ainsi que l’ensemble
des personnels concernés. La clinique fonctionne trois
jours par semaine (mardi, mercredi et vendredi), avec
en moyenne 21 patients par jour. En termes d’organi-
sation interne, nous fonctionnons sur 5 blocs, utilisés
pour les patients de la clinique comme pour ceux de
l’hôpital. Les interventions sont organisées de manière
à prendre en charge le mieux possible tous les patients,
tout en respectant le rythme des trois jours d’ouverture
de la clinique, et donc le planning des médecins libé-
raux qui y travaillent.
Même si cela n’a pas été facile à mettre en place, nous
avons vu là l’opportunité de réorganiser la chirurgie de
l’hôpital par la même occasion pour la rendre plus effi-
ciente. Finalement, le plus difficile a été de marier des
pratiques culturellement différentes entre des prati-
ciens qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble. J’ai
porté ce projet pendant un an et demi, ce qui m’a laissé
le temps de prévenir ces problématiques et d’écouter
chacun des acteurs concernés. Aujourd’hui, l’organisa-
tion comme les pratiques sont rodées et chacun peut
voir dans cette initiative l’occasion d’apprendre les uns
des autres. D’ailleurs, depuis l’intégration de la clinique
sur le site du CH, l’activité chirurgicale a augmenté
de 6 %, et nous espérons atteindre les 5 000 actes
d’ici l’horizon 2015. n
L’hôpital de Chauny est un établissement de proxi-
mité au sein d’un bassin de population de près de
60 000 personnes. Il dispose de 500 lits et places,
répartis en MCO, USLD, SSR et EHPAD. Nous avons
4 pôles d’activités cliniques, dont le pôle cœur-pou-
mon, que nous avons totalement réorganisé en sep-
tembre 2011. Il réunit les activités de cardiologie
et de pneumologie, deux unités de soins intensifs
– cardiologique et respiratoire – et une unité de sur-
veillance continue médico-chirurgicale. Nous avons
optimisé les services en regroupant les 49 lits de
pneumologie sur un seul étage de 33 lits et installé
les 32 lits de cardiologie, de soins intensifs et de sur-
veillance continue à l’étage du dessus. Le pôle géria-
trie du CH comprend un EHPAD de 153 lits, des soins
de longue durée, ainsi que 38 lits de SSR spécialisés
dans les affections de personnes âgées polypatho-
logiques dépendantes ou à risque de dépendance.
Nous espérons d’ailleurs créer une filière de géria-
trie, en partenariat avec les établissements voisins
comme le centre hospitalier gérontologique de La
Fère, dont je suis également directeur. De plus, une
unité cognitivo-comportementale, comprenant un
snoezelen – un espace multisensoriel dédié à la sti-
mulation des sens des patients âgés –, devrait être
opérationnelle fin juin. Le pôle obstétrique-gynécolo-
gie-anesthésie-chirurgie – 4 152 actes chirurgicaux
au bloc en 2011 – devrait également être réorga-
nisé sur le modèle du pôle cœur-poumon, en den-
sifiant les lits de gynécologie et d’obstétrique. n
LE CH DE CHAUNY EN
QUELQUES MOTS Philippe Arezki,
directeur
104 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
AU CŒUR DU PARTENARIAT
PUBLIC/PRIVÉ
NOUVEAU DÉPARTpour la chirurgie
Intégrer la clinique du Cèdre au CH de Chauny a été
l’occasion pour l’hôpital de réorganiser l’ensemble de
ses services de chirurgie afin de profiter au mieux de
l’élan donné par le partenariat public-privé. Arrivé fin
2010 à Chauny, le Dr Kawchagie s’est alors donné
5 mois pour établir un diagnostic des dysfonctionne-
ments et proposer des solutions pour y remédier.
Des médecins au secrétariat, chaque composante du
service de chirurgie a été passée au crible et consul-
tée lors de réunions de travail sur les changements à
mettre en œuvre. L’ensemble du circuit du patient a
été revu grâce à la mise en place de protocoles et de
procédures harmonisés venus supplanter des pratiques
jusque-là principalement individuelles. De plus, le pré-
sident du conseil de bloc a rétabli un système d’hospi-
talisation à domicile, ainsi qu’une chaîne de sécurité en
lien avec d’autres établissements pour mieux encadrer
le circuit du patient.
Ainsi, lorsqu’un patient de Chauny a besoin d’une prise
en charge plus large, d’un lit en réanimation ou d’être
réorienté dans un service de rééducation, une place lui
est réservée automatiquement dans un établissement
à même de lui assurer une prise en charge adaptée.
Le procédé devrait permettre de développer l’activité
chirurgicale du CH en rassurant les médecins trai-
tants et les patients quant à la capacité de l’hôpital à
prendre en charge ces derniers de manière optimale.
Ainsi, le CH a par exemple pu développer une activité
de chirurgie prothétique en se mettant en relation avec
des hôpitaux de Reims, Amiens, Paris et Saint-Quentin.
Cette large réorganisation a contribué à
accueillir la clinique du Cèdre dans de
bonnes conditions.
L’organisation des activités a été pen-
sée à l’avance afin qu’il y ait le moins
de heurts possible. Le bloc est divisé
en deux parties non hermétiques afin
d’intégrer les modifications de planning
liées aux urgences. Un programme est
établi chaque vendredi pour optimi-
ser l’utilisation des blocs et, selon le
Dr Kawchagie, les incidents sont rares.
De plus, la complémentarité des acti-
vités publiques et libérales permet
d’éviter des problèmes de concurrence
entre les deux entités. n
S’adapter à la nouvelle donne pour en faire un atout : un enjeu commun pour les médecins du CH et de la clinique du Cèdre
Propos recueillis auprès de Martin Kawchagie, chirur-gien orthopédique et président du conseil de bloc
REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)
1053ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)
Propos recueillis auprès d’Adel Chaarani, anesthésiste et responsable de la clinique du Cèdre
Philippe Arezki,directeur généralentouré d’Eric Le Leuxhe, adjoint au directeur et d’Olivier de Guillebon, chargé de mission auprèsde la direction générale
EVOLUER SANS ROMPRE LE LIEN avec le patient
Si l’intégration de la clinique du Cèdre était un défi pour
le CH de Chauny, elle était aussi source d’appréhen-
sions pour le personnel de la clinique. En effet, lors du
rachat de 2007, nombre de rumeurs ont couru dans la
ville concernant une fermeture de la clinique, ce qui a
menacé sa pérennité. L’ensemble du personnel s’est
alors mobilisé pour regagner la confiance des patients
comme des médecins traitants, jusqu’à ce que l’acti-
vité retrouve son niveau antérieur en mars 2008. Fin
2010, nouveau changement, nouvelles inquiétudes
avec l’annonce du déménagement de la clinique. Une
nouvelle fois, le personnel de la clinique a fait son pos-
sible pour rassurer les patients, explicitant la situation
lors de chaque consultation pour bien délimiter le cadre
du changement : un déménagement aurait certes lieu,
mais il n’y aurait pas de modifications concernant le
personnel ou les habitudes de chacun. Dans le même
temps, une campagne de communication a été menée
en direction des médecins de ville afin de conserver la
filière d’adressage de la clinique. Trois mois après le
transfert effectif de la clinique, le Dr Chaarani respire
à nouveau mais reste prudent. L’activité de la clinique
a augmenté par rapport à l’année précédente sur la
même période, mais un véritable bilan ne pourra être
établi que fin 2012. En ce qui concerne le personnel, là
aussi le responsable de la clinique est plutôt satisfait.
En effet, malgré les peurs liées au changement de
statut des paramédicaux et à la confrontation avec un
univers médical différent en termes de culture comme
de pratiques, la transition ne semble pas poser de pro-
blèmes à l’heure actuelle. Les médecins libéraux ont
conservé leurs patients, rassurés par la continuité du
personnel, ainsi que leur emploi du temps. Les para-
médicaux ont dû affronter des difficultés supplémen-
taires : apprendre à travailler avec d’autres médecins,
d’autres pratiques, et faire face à la peur d’être reclas-
sés dans d’autres services médicaux si la clinique
venait à disparaître. Mais, à l’heure d’un premier bilan
plutôt positif, l’ensemble du personnel retrouve de la
sérénité et peut se tourner vers l’avenir. Le Dr Chaarani
espère continuer à développer la clinique en recrutant
de nouveaux médecins et en s’ouvrant à de nouvelles
spécialités, telles que l’urologie. n
106 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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1073ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH de CHAUNY (AISNE)
Si l’arrivée de la clinique du Cèdre au CH de Chauny est
un atout important pour la chirurgie, il s’agit également
d’un moyen de pérenniser et de développer la médecine
de proximité. En effet, pour le Dr Ressam, la clinique
représente un apport non négligeable pour les patients
comme pour les médecins. Tout d’abord, cela permet
aux patients d’avoir le choix entre public et privé sur un
même lieu, proche de chez eux, et ce avec des tarifs
alignés. De plus, l’arrivée de la clinique amène de nou-
veaux praticiens, ce qui a le double avantage de diver-
sifier les avis et les disciplines tout en renforçant une
démographie médicale fragile.
Pour le Dr Ressam, ce partena-
riat public-privé permet à l’hôpi-
tal de Chauny de développer son
attractivité en termes d’adres-
sage de patients comme de recrutement médical, tout
en renforçant son statut d’établissement de proximité.
Ainsi, les patients peuvent être mieux pris en charge
en amont – diagnostics, dépistage, prévention – et
en aval en ce qui concerne le suivi des soins et du
traitement : « L’hôpital pivot ne doit pas verser dans
l’unilatéralité phagocytaire. » En d’autres termes,
hôpital pivot et hôpitaux de proximité se doivent
d’être complémentaires et non rivaux. Ainsi, le
Dr Ressam a développé avec l’hôpital de Saint-Quentin
une filière d’adressage des patients de cardiologie
basée sur une prise en charge adaptée des affections.
Environ 25 % de la cardiologie interventionnelle
de l’hôpital pivot provient des patients de Chauny
– patients auparavant souvent adressés à Paris –,
qui devrait récupérer en échange la majeure partie
des urgences cardiologiques non interventionnelles.
Ce procédé permet aux patients d’être traités le plus près
possible de chez eux, en fonction de leur affection. Cette
initiative, associée à l’apport de la clinique du Cèdre,
devrait permettre de développer l’activité de l’hôpital et
donc son rôle d’établissement de proximité au bénéfice
d’une population mieux prise en charge. n
Propos recueillis auprès d’Abdelghani Ressam, cardio-logue et président de la CME
Les patients ont le choix entre public et privé sur un même lieu, proche de chez eux, et ce avec des tarifs alignés
VERS UN RENFORCEMENT DE LA MÉDECINE de proximité
108 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Simulation 3D - Centre hospitalier de Gap opérationnel en 2016
1093ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
CH de Gap - SisteronAu cœur de son territoire de santéLe C.H.I.C.A.S. (Centre Hospitalier Intercommunal des Alpes du Sud) s’attèle depuis deux ans à deux chantiers d’envergure : un projet d’établissement visant à optimiser la modernisation de l’établissement et un projet médical mettant en œuvre les extensions structurelles prévues dans le cadre du plan Hôpital 2012. Son ambition : assurer en 2016 un service hospitalier complet.
REPO
RTA
GE
110 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)
DH MAGAZINE : Pouvez-vous présenter le
CHICAS ?
RICHARD DALMASSO : Il s’agit d’un CH intercommu-
nal né de la fusion entre les CH de Gap et de Sisteron
en 2006, qui couvre un territoire peu peuplé, d’environ
150 000 habitants, vaste à desservir. Il est organisé en
six pôles d’activité médicale, transversaux entre les sites
de Gap et de Sisteron : pôle chirurgical, pôle femme-
enfant, pôle gérontologie-pharmacie, pôle médical, pôle
prestataire et pôle soins critiques. Chaque pôle est di-
rigé par un medecin chef, assisté d’un cadre supérieur
de santé et d’un attaché d’administration
hospitalière partagé.
Le site principal, Gap Muret, compte
276 lits répartis sur 50 400 m2 ; le site
Adret, dédié à la gérontologie (158 lits)
et aux soins palliatifs (7 lits), s’étend sur
11 300 m2. Le site de Sisteron rassemble
139 lits et places, répartis sur 15 700 m2.
Gap totalise 25 000 passages aux urgences
par an, Sisteron 15 000. La restructuration
en cours est autant liée aux problèmes
financiers qu’aux problèmes de démogra-
phie médicale. L’objectif est de devenir
l’établissement de santé de référence à la
fois sur les Hautes-Alpes et sur le nord des
Alpes-de-Haute-Provence.
DH : Quels sont les projets en cours ?
R. D. : Nous sommes entrés dans la phase de réalisation
des travaux du plan directeur en 2011. Pour accompa-
gner les ouvertures de bâtiments et la mise en place
de nouvelles activités médicales, nous avons élaboré un
projet d’établissement qui est le premier depuis la réu-
nion des CH de Gap et de Sisteron. L’achèvement des
travaux est prévu pour 2016. À cette date, la modernisa-
tion complète du site de Gap Muret, engagée en 1998
avec le pavillon de médecine, de la mère et de l’enfant
et la première partie du plateau technique, sera finali-
sée. Le transfert de l’Adret vers le site Muret est l’autre
objectif ; il sera atteint fin 2013.
DH : Quels sont les éléments de « votre » projet
médical ?
JOËL CONSTANS : Le projet médical, qui est la pierre
angulaire du projet d’établissement, prévoit de profiter
de la réception partielle des bâtiments dès 2013 pour
mettre en œuvre des projets jugés prioritaires en termes
de santé publique (oncologie, filière AVC, extension des
soins palliatifs, développement des spécialités chirur-
gicales, prise en charge sanitaire de la gérontologie…).
En parallèle, nous travaillons depuis deux ans à rétablir
l’équilibre financier, mis à mal notamment par des tarifs
de plus en plus contraints. Nous commençons à avoir
des difficultés de recrutement de praticiens hospitaliers
et il y a une fuite de certains patients hors du territoire
de santé que le projet médical vise aussi à enrayer.
DH : Vous semblez pessimiste…
R. D. : Certainement pas. C’est face à l’ensemble de
ces défis que nous avons décidé de mettre en œuvre ce
projet d’établissement. L’idée est de coordonner à la fois
la réception des nouveaux bâtiments, de 2013 à 2015, et
de poursuivre l’informatisation de l’établissement. Nous
avons beaucoup de projets en cours : l’informatisation du
dossier patient (DPI), la prescription médicamenteuse,
ou d’autres dossiers structurants tels que le PACS-SIR
en imagerie, l’informatisation du bloc opératoire…
J. C. : Dans le projet d’informatisation du dossier pa-
tient, tout le parcours du patient est concerné. Cela doit
s’étendre ensuite à la ville, c’est pourquoi ce projet est
ambitieux : nous voulons coordonner l’action de l’en-
semble des acteurs du parcours patient.
LE CHICAS VA DEVENIR UN PÔLE TECHNIQUE
de référence
En quelques chiffres
276 lits
50 400 m2
165 lits
11 300 m2
139 lits
15 700 m2
Gap
Mur
etAd
ret
Sis
tero
n
1113ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)
DH : Des collaborations existaient-elles aupara-
vant ?
J. C. : Des collaborations territoriales existaient à diffé-
rents niveaux. Notre projet est de les restructurer et les
développer. Grâce à la fusion, Sisteron a pu maintenir
et développer certaines activités. Nous souhaitons la
même réussite avec le nord du territoire, à Embrun et
Briançon notamment. Il est donc très important de for-
maliser les activités transversales pour les coordonner,
car il y a aussi des enjeux financiers.
R. D. : Nous avons conclu des accords-cadres avec les
centres régionaux de référence que sont l’Assistance
Publique-Hôpitaux de Marseille et le centre de lutte
contre le cancer, l’institut Paoli-Calmettes. Nous nous
attachons ensuite à structurer les coopérations au sein
du territoire de santé par des groupements de coopéra-
tion sanitaire.
DH : Mais vous allez plus loin...
J. C. : Absolument ! Nous sommes en train de consti-
tuer le GCS Hautes-Alpes qui regroupe les centres
hospitaliers d’Embrun, de Briançon et Buech-Durance
(Laragne), CHICAS ainsi que les établissements de SSR
de l’UGECAM.
R. D. : Il permettra de créer une pharmacie à usage inté-
rieur (PUI) pour l’ensemble du territoire, implantée sur
différents sites, avec une autorisation unique. Il permet-
tra également de gérer d’autres activités logistiques ou
médico-techniques. Nous avons également créé un GCS
« établissements de santé privé » pour l’hospitalisation
à domicile, avec la clinique des Alpes du Sud. Enfin,
nous nous efforçons de structurer les relations avec la
médecine de ville : pour que les prescripteurs envoient
leurs patients vers le CHICAS, il faut que la relation de
confiance soit forte.
DH : Quels sont les autres projets à long terme ?
R. D. : Notre ambition est de créer d’ici cinq ans une
plate-forme médico-technique et logistique à l’échelle
départementale. Les contraintes, tant financières qu’en
termes de démographie médicale, impliquent davantage
de solidarité et de coopération entre les établissements
et les professionnels de santé des Hautes-Alpes et du
nord des Alpes-de-Haute-Provence. Nous avons d’ail-
leurs relancé fortement la formation des internes en
médecine générale au sein de notre établissement, tou-
jours en lien avec Marseille, pour les inciter à s’implanter
sur le département. Nous avons l’impression que ce ne
sera possible que si le CHICAS devient un pôle tech-
nique de référence pour le territoire. Ceci est également
valable pour Sisteron, qui est le point d’appui pour les
généralistes alentour. Mais nos objectifs prioritaires sont
vraiment la modernisation des capacités hôtelières et
l’informatisation du CHICAS, ainsi que le renforcement
de la coopération sur l’ensemble du département. n
ENTRETIEN AVEC Richard Dalmasso, directeur & Dr Joël Constans, président de la CME
112 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Le CHICAS a commencé sa mutation en 1998, avec le
PMME (pavillon de médecine, de la mère et de l’enfant)
et la première partie du plateau technique. En 2016, il
devrait avoir achevé la modernisation complète du site de
Gap Muret. Le plan directeur prévoit également de rapa-
trier le pôle gériatrique de l’Adret, tout en lui donnant une
orientation plus sanitaire que médico-sociale à l’horizon
fin 2013. Tous ces éléments convergent vers le projet
d’établissement. La mise aux normes et la définition des
activités du site de Sisteron seront également achevées.
RESTRUCTURATION et extension
Le plan directeur de l’établissement compte plusieurs
phases, pour un coût total estimé à 110 millions d’euros.
Après l’extension du bâtiment de radiothérapie et la
création d’un service de médecine nucléaire au prin-
temps 2012, un bâtiment de chirurgie devrait voir le jour
au deuxième trimestre 2013, puis fin 2013 le bâtiment
de gérontologie et, enfin, en 2015, la réalisation d’un pla-
teau médico-technique regroupant le service de méde-
cine d’urgence, la stérilisation, une extension du bloc
opératoire, un service d’oncologie médicale et l’Unité de
Soins Palliatifs.
« Les objectifs fondamentaux de notre projet sont la
mise en œuvre de la filière gériatrique (court séjour,
SSR, soins de longue durée) avec le transfert du site
de l’Adret sur le site de Muret ; le développement de la
filière oncologie (radiothérapie, médecine nucléaire, on-
cologie médicale) ; l’extension du plateau médico-tech-
nique (service de médecine d’urgence, bloc opératoire
avec secteur de chirurgie ambulatoire) ; le regroupement
des activités de dialyse, de dialyse médicalisée et d’au-
todialyse au sein d’un bâtiment unique ; enfin, la réor-
ganisation générale du site suite aux différentes opéra-
tions (structuration des flux, augmentation du nombre
de places de stationnement, hélistation, création d’une
centrale d’énergie dimensionnée pour les activités du
site) », détaille Gérard Menuet, directeur adjoint.
LE CHICAS FAIT PEAU NEUVE
Hôpital de Gap, 18 juillet 2012
Entretien avec Gérard Menuet, directeur adjoint chargé du Plan, des Equipements et des Travaux
Le projet d’établissement du CHICAS,
éligible au plan Hôpital 2012, représente
un tournant majeur dans la vie de l’éta-
blissement. Prévu pour durer cinq ans,
de 2012 à 2016, il marque une étape
majeure dans la vie de l’établissement.
Comité de pilotage - Projet SDSI
REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)
1133ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
MODERNISATION des équipementsLe plan directeur du CHICAS ne se limite pas à sa res-tructuration et son extension. Outre la maîtrise des coûts et des délais que procure la mise en œuvre du projet dans le cadre d’une procédure de conception-réalisation, l’établissement s’est aussi engagé dans une démarche de développement durable, « en intégrant dans son pro-jet de restructuration-extension du site Muret une étude environnementale, avec des objectifs de très haute per-formance énergétique en application de la démarche Haute Qualité Environnementale », ainsi que le rappelle Gérard Menuet. Ainsi, fin 2011, une nouvelle chaufferie vapeur pour la blanchisserie et une station de traitement des effluents ont été construites, ainsi qu’une centrale thermique bois en mars 2012, une centrale électrique de secours en mai 2012. D’autre part, le CHICAS a mis en service, en novembre 2011, un nouveau scanner de
dernière génération, à Sisteron, pour un investissement
d’un peu plus d’1,2 million d’euros. n
REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)
« La fonction hôtelière revêt un enjeu majeur tant la qualité perçue par le patient tient un rôle détermi-nant lorsque les offres de soins publique et privée sont en concurrence, comme cela est le cas à Gap. Lors du diagnostic de notre fonction hôtelière, le caractère transversal de l’hô-tellerie hospitalière est rapidement apparu. Ainsi, le décloisonnement des services logistiques (blanchis-serie, restauration et de téléphonie), des ASH (en-tretien des chambres), des services informatiques (prestations internet), de l’équipe de sécurité, de la communication mais également de prestataires extérieurs (cafétéria, location télévision) au profit de la qualité hôtelière constitue un défi à relever. Dans notre portefeuille de projets, l’informatisation de la fonction restauration occupe une place parti-culière. Cette préoccupation est née du recoupe-ment de quatre problématiques congruentes : la qualité hôtelière, bien entendu, mais également la recherche d’économies (35 000 euros de gaspillage alimentaire annuel), la sécurité alimentaire et l’amé-lioration des conditions de travail. De décembre 2012 à mars 2013, la prise de commande au che-vet du patient à l’aide d’une tablette numérique sera déployée sur le site Adret, puis à Sisteron et, enfin, sur le site Muret. La gestion de production sera ins-tallée entre le printemps et l’été 2013. Un logiciel permettra d’éditer des plans de production détaillés à partir de la commandes de repas, diminuant ainsi le gaspillage grâce à une adaptation plus fine de la
production. » n
La flambée des prix de l’énergie et la politique de protection de l’environnement place au premier plan
les atouts du bois. La lutte contre l’effet de serre, le développement des énergies renouvelables, les fluc-
tuations du marché mondial de l’énergie : en quelques années, le bois énergie a vu se multiplier les arguments
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1153ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
« Lors de l’arrivée de Monsieur Dalmasso à la direction
en 2010, la question de poursuivre ou non le déploie-
ment des autres modules s’est posée très vite. Après
avoir consulté notamment les équipes soignantes, la
décision a été prise d’installer les derniers modules de
manière à avoir un dossier patient informatisé complet »,
explique Daniel Bricout. Le projet a été découpé en
quatre phases : la formation des référents, le paramé-
trage et les tests, la formation des utilisateurs finaux et
le démarrage.
UNE DÉMARCHE PROJET structuréeDès janvier 2011, une démarche projet a été enclen-
chée, avec une réunion de lancement et la constitution
d’une équipe projet dédiée, constituée pour tout ou par-
tie de leur temps d’un directeur de projet, d’un ingénieur
responsable du service informatique, d’un pharmacien
référent métier, d’une technicienne de l’information
médicale. La direction des soins a détaché deux cadres
supérieurs de santé, l’un sur le site de Gap, l’autre sur
celui de Sisteron, et un cadre santé détaché à temps
plein. Ces cadres de santé ont un rôle de paramétrage et
de formation des utilisateurs, préalablement au déploie-
ment dans chaque service, et un rôle d’accompagne-
ment des équipes sur le terrain.
En octobre 2011, après le déroulement des tests in situ
et quelques réajustements des paramétrages, le projet
a été déployé dans deux services pilotes, la médecine
interne et la gastro-entérologie, soit 52 lits. « Début
juin, nous avons démarré le service de pneumologie de
façon quasi autonome : nous avons donc au total 74 lits
informatisés. Le plan de déploiement va se poursuivre
jusqu’en 2014, car nous devons prendre en compte les
livraisons des bâtiments pour équiper les services. Les
services qui vont intégrer de nouveaux locaux seront in-
formatisés à partir de 2013 », poursuit Monsieur Bricout.
COMPLÉMENTARITÉ ET SYNERGIE au cœur du projetLes importants moyens déployés par la direction des soins
et la bonne collaboration entre les membres de l’équipe
projet ont été déterminants pour le bon déroulement
du projet. « Certains prérequis techniques ont été indis-
pensables, comme le déploiement du réseau wifi et des
couches logicielles et matérielles pour mettre en service
des chariots équipés d’ordinateurs portables », complète
Michel Chappuis, ingénieur en systèmes d’information.
Corinne Jamier, informaticienne, a eu quant à elle un rôle
de support technique pour certains paramétrages, jusqu’à
ce que les équipes deviennent autonomes. « Auprès des
infirmières, nous avons fait évoluer la version papier du
dossier de soins en amont pour l’informatiser plus faci-
lement ensuite. Ce travail préalable a été bénéfique car
les équipes sont devenues rapidement autonomes et la
transition s’est faite sans heurt », précise Monique Théry,
cadre supérieur de santé attachée au pôle médical et réfé-
rente de l’informatisation du dossier sur le site de Gap.
Les bénéfices pour le CHICAS sont nombreux : une
traçabilité accrue, un gain de temps pour les équipes
et un partage de données facilité, même pour les sites
non informatisés. Laurent Martin, pharmacien en charge
du paramétrage de la prescription médicamenteuse,
estime que le DPI a aussi réduit le taux d’erreurs et
donné l’occasion aux équipes de se
concerter, d’uniformiser et de revoir
certaines pratiques. Un avis partagé
par Monique Théry : « La complé-
mentarité et la coopération entre
les différents acteurs a permis de
converger vers un projet commun qui
nous enrichit tous. En outre, l’informa-
tisation apporte de la rigueur et struc-
ture la démarche de soins. »
En septembre 2012, l’unité de consultation et de soins
ambulatoires de la maison d’arrêt de Gap (UCSA) sera
informatisée, suivie en octobre par les services de médecine
polyvalente et de cardiologie de Sisteron. Fin novembre,
le calendrier de déploiement du dossier informatisé pour
2012 aura été exécuté, avec, en plus de la maison d’arrêt,
environ 130 lits complètement informatisés. Le projet
devrait se poursuivre en 2013, avec sur le site de Gap le
rôle mère-enfant, la cardiologie, la chirurgie et, enfin, la
gériatrie au premier semestre 2014. n
AVOIR UN DOSSIER PATIENT INFORMATISÉ
Entretien avec Daniel Bricourt, directeur des af-faires financières et des systèmes d’information
Utilisateur du dossier patient CrossWay Hôpital depuis 2002, le CHICAS a choisi de poursuivre le déploiement des modules de la solution de l’éditeur McKesson pour l’ensemble des prescriptions et des dossiers de soins.
REPORTAGE DH : CH de GAP - SISTERON (HAUTES ALPES)
1173ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPO
RTA
GE
CH de La RochelleToutes voiles dehorsIl n’est pas dans la nature du directeur général du CH de La Rochelle - Ré - Aunis de se « hausser du col ». Il fait néanmoins partie des établissements « minoritaires » qui conjuguent maitrise financière (positive), activité en croissance et coopération avec tous les autres établissements du secteur sanitaire. On peut donc assurer que le « voilier » marche bien toutes voiles dehors !
118 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)
DH MAGAZINE : Le Groupe Hospitalier de La
Rochelle - Ré - Aunis est l’un des établissements les
plus importants non CHU... Comment jugez-vous
une telle situation ?
ALAIN MICHEL : Le Groupe Hospitalier de La Rochelle
se situe à 140 km du CHU de Poitiers, 140 km du
CHU de Nantes et 180 km du CHU de Bordeaux. C’est
un établissement qui ne connaît pas de difficultés
importantes de recrutement médical et qui se trouve
dans un bassin de population important. Il a su
développer, au cours de ces 20 dernières années, des
projets structurants et des services de pointe. C’est
donc un établissement très actif, dans un département
où de nombreuses personnes âgées viennent prendre
leur retraite.
DH : Rayonnement et attractivité à l’évidence ?
Sauf quelques coups de vent en façade atlantique !
(rires) Cependant, globalement, cet établissement
marche bien, il s’y développe beaucoup d’activités, les
professionnels sont satisfaits d’y travailler, les chiffres-
clés notés en annexe en attestent et, dans la rubrique
construction, restructuration, réorganisation, on peut
citer le développement de l’activité de réanimation,
un service de cardiologie très actif dans les domaines
de la rythmologie ou de l’angioplastie, la création d’un
unité neuro-vasculaire, la mise en place d’une unité de
sommeil, une réponse globale aux patients atteints de
sclérose en plaques, le développement de la chirurgie,
notamment urologique, ORL, une restructuration des
urgences avec la mise en place de filières gériatrique
et de petite traumatologie, le renforcement du court
séjour gériatrique et une attention toute particulière
aux adolescents dans le secteur de la psychiatrie.
Par rapport à d’autres établissements hospitaliers en
situation difficile, nous avons donc de la chance, nous
sommes dans une ville et un département attractifs
et cela nous donne des atouts supplémentaires pour
recruter des médecins compétents et actifs, mais cela
ne veut pas dire que tout va sans difficultés, loin s’en faut.
DH : Alors, management ou de gouvernance ?
Aujourd’hui, la gouvernance d’un groupe hospitalier
passe d’abord par un certain nombre de documents
fédérateurs. Il en va ainsi du plan directeur qui concerne
l’Hôpital Saint-Louis, avec une réorganisation assez
conséquente des services et la mutualisation d’un
certain nombre de moyens d’hospitalisation. Mais le
plan directeur concerne aussi la psychiatrie et le secteur
des personnes âgées. L’ensemble de nos activités est
donc impacté par des projets architecturaux. Mais la
gouvernance passe aussi par le dialogue sur le projet
BEAUCOUP DE TRAVAIL,BEAUCOUP D’ACTIVITÉ
ENTRETIEN AVEC Alain Michel, Directeur
Tenter de continuer de dégager des marges qui permettent à l’établissement de rester maître de son avenir et de conduire de nouveaux projets
1193ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)
médical et le projet d’établissement. Sur le projet social,
nous mettons en place un projet de management, nous
développons un projet social spécifique aux médecins
et, bien entendu, un projet de soins.
DH : Rien de fondamentalement novateur ?
La gouvernance passe aussi par la délicate question
de l’adaptation de nos organisations aux attentes des
patients, aux nouvelles techniques, aux contraintes
budgétaires. La gouvernance doit donc favoriser la
capacité de l’ensemble des professionnels de l’hôpital
à accepter le changement. La mission est difficile mais
le choix rochelais est plutôt de maintenir un certain
nombre d’acquis sociaux, touchant au déroulement des
carrières par exemple, ou à l’accord sur la réduction du
temps de travail, et à « s’attaquer » aux réorganisations
de services en recherchant une meilleure articulation
entre le fonctionnement des équipes médicales et celui
des équipes soignantes.
DH : C’est effectivement très intéressant, mais
cela est-il suffisant ?
D’autres outils peuvent être cités qui favorisent l’opti-
misation de l’utilisation des moyens d’hospitalisation.
Citons l’exemple de TRAJECTOIRE, qui est un outil
déployé en Poitou-Charentes depuis 2011. Cette plate-
forme internet initiée par l’ARS permet aux profession-
nels de MCO de prévoir dans des délais plus rapides
l’orientation et le transfert de leurs patients vers une
structure de soins de suite et de réadaptation. Nous
sommes totalement partie prenante de cette plate-
forme, qui a permis de raccourcir les durées moyennes
de séjours en MCO, et donc de faire face à un afflux
toujours plus conséquent de patients transitant par les
urgences, parfois fort encombrées.
DH : Mais tout cela doit coûter fort cher, bien
évidemment !
Très concrètement, la situation budgétaire et financière
du Groupe Hospitalier est saine. Jusqu’alors, les grands
équilibres financiers sont assurés. Cette situation se
matérialise par des résultats d’exploitation positifs
et une capacité d’autofinancement suffisante pour
assurer un désendettement de l’établissement alors
qu’ont été réalisés des investissements importants.
Je citerai à ce titre le système d’information, les
équipements médicaux – l’achat d’un IRM 3 Tesla –,
la rénovation et la construction de nouveaux bâtiments,
comme l’ouverture d’un pôle femme-enfant totalement
neuf. Les ratios financiers les plus importants, capacité
d’autofinancement, indépendance financière, durée
apparente de la dette, taux de marge brute confirment
cette situation satisfaisante de l’hôpital.
DH : Pourvu que cela dure !
Durant ces 4 années écoulées, les états prévisionnels
de dépenses et de recettes et le plan global de
financement pluriannuel ont tous été approuvés sans
réserves par l’ARS, traduisant la fiabilité des prévisions
ainsi que le respect des objectifs ambitieux de
développement de l’activité que l’établissement s’était
fixés tout en poursuivant sa politique de maîtrise des
dépenses. L’objectif est clairement, pour le Groupe
Hospitalier de La Rochelle, de préserver, voire de
renforcer cette politique, de tenter de continuer de
dégager des marges qui permettent à l’établissement
de rester maître de son avenir et de conduire de
nouveaux projets et son programme d’investissements
dans un contexte de difficultés de recours aux produits
financiers (emprunts et lignes de trésorerie) et pour
poursuivre la réhabilitation d’un bâti qui, pour une
grande part, date des années 1970.
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1213ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)
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Groupe familial installé en Charente depuis 1999,
FLMG compte une trentaine de personnes autour
d’une organisation réactive avec des produits sur-me-
sure ou en grande quantité. Aujourd’hui, FLMG est
le seul ensemblier de robinetterie français à maîtriser
toutes les étapes de son processus de fabrication.
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unique et brevetée, conçue autour d’un corps
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s’adapter au milieu hospitalier sans avoir à racheter
une nouvelle robinetterie.
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limiter le développement bactérien. Intercom-
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thermostatique démontable sans avoir à fermer
les arrivées d’eau.
DH : Mais le Groupe Hospitalier est-il devenu
une institution financière ?
Non, pas du tout. L’hôpital est toujours là pour soigner
les patients quels que soient leur âge, leur pathologie, et
quelle que soit l’heure de la journée d’ailleurs. L’Hôpital
de La Rochelle est devenu un groupe hospitalier qui
comprend l’Hôpital de La Rochelle avec ses trois
composantes MCO, psychiatrie, personnes âgées, et
qui s’est associé à l’Hôpital de Saint-Martin-de-Ré dans
le cadre d’une fusion, et le Centre de Soins de Suite de
Marlonges et l’EHPAD de Surgères dans le cadre d’une
direction commune.
L’enjeu principal de ce groupe est de parvenir à
concilier cette dynamique de projet tout en améliorant
constamment l’efficience économique de la structure.
Ainsi, cela passe par des réorganisations, des
mutualisations d’activité qui ne portent pas que sur
la logistique, secteur traditionnel où les hôpitaux sont
habitués à collaborer, mais aussi sur le cœur de l’activité
médicale permettant d’organiser des filières de soins et
une prise en charge graduée des patients.
DH : Le regroupement des établissements
hospitaliers semble à la mode, à quand un Centre
Hospitalier unique par département, comme l’a
suggéré une ARS ?
Je ne sais pas quel doit être le niveau de regroupement
optimal des hôpitaux. Les hospitaliers sont des gens
pragmatiques mais, dans tous les cas de figure,
nous savons que nous devons rechercher l’efficience
économique de nos projets et de nos fonctionnements
hospitaliers. La question ne doit plus être posée à
l’échelle d’un établissement mais plutôt à l’échelon du
territoire d’une part, ou de la région d’autre part s’agissant
de certaines disciplines. Il nous faut fonctionner de
manière graduée, en évitant de se concurrencer. Nous
savons aussi que les regroupements d’hôpitaux sont
des entreprises lourdes à mener.
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1233ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
DH : Et alors…
Alors, à La Rochelle, nous avons constitué une
Communauté Hospitalière de Territoire qui regroupe
l’ensemble des établissements publics sanitaires du
territoire nord de Charente-Maritime, nous sommes
donc associés au Centre Hospitalier de Rochefort
et à l’Hôpital de Saint-Pierre-d’Oléron et celui de
Marennes. Nous y avons associé les EHPAD constitués
en GCSMS. Là encore, au-delà de la structuration
juridique qui pourrait n’avoir qu’un effet d’affichage,
nous avons fait preuve de réalisme et de pragmatisme
et de réelles coopérations médicales se sont mises
en œuvre en orthopédie, en urologie, dans le secteur
des soins palliatifs, en neurologie, en consultation de
la mémoire… Des coopérations vont venir en ORL, en
vasculaire.
DH : Mais ce n’est pas votre unique projet…
Bien entendu, nous avons aussi mené des projets dans
le rapprochement des équipes de direction d’une part,
de la logistique d’autre part. Ainsi, nous avons mis
en commun la Direction du Système d’Information,
la Direction des Services Économiques, la Direction
des Services Techniques, mutualisé les compétences
en nous efforçant de développer des politiques
communes, notamment pour le système d’information
qui sera certainement la clé de voûte d’une coopération
médicale renforcée. Nous avons aussi monté un
Groupement de Coopération Sanitaire qui nous permet,
avec d’autres partenaires que Rochefort, de mettre
en commun le laboratoire d’anatomopathologie, la
blanchisserie et sans doute, dans un avenir proche, la
restauration.
DH : Et pour conclure ?
En conclusion ? Les solutions rochelaises… J’aime
bien utiliser cette expression : une belle ville et un
bel hôpital qui rendent l’établissement hospitalier
attractif pour le recrutement médical, une exigence
de qualité, un rôle assumé d’hôpital de référence, un
dialogue extrêmement constructif entre médecins
et directeurs, une volonté de maintenir les acquis
sociaux qui doit forcément s’accompagner d’un
nécessaire effort de réorganisation des équipes et des
services, une coopération accrue avec nos partenaires
publics et privés, des équipes médicales de taille plus
conséquente, favorisant les conditions d’exercice et la
permanence des soins.
Ces facteurs favorables nous permettront la poursuite
de projets améliorant la réponse aux patients, augmen-
tant l’attractivité de certaines disciplines, telles que la
cardiologie et la neurologie, et porteurs de créations
d’emplois. Il nous faudra aussi être soutenus par l’ARS
pour que nous puissions tenir notre rôle de pôle de
recours dans la tourmente actuelle et à venir. n
REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)
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124 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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1253ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE LA ROCHELLE (CHARENTE-MARITIME)
1 - TU VEILLERAS À LA SOLIDITÉ DES FINANCES DE TON HÔPITAL« Je vous demande de veiller prioritairement au maintien
de l’équilibre financier de l’établissement. Il vous
appartient de prendre toutes mesures visant à atteindre
cet objectif. »
2 - TU ANIMERAS LE TERRITOIRE NORD DE LA CHARENTE-MARITIME« Sur cette base, il vous revient d’être le chef de file et
l’animateur de l’organisation territoriale dans le territoire
17 Nord, avec en particulier le Centre Hospitalier de
Rochefort, les hôpitaux locaux, les établissements
de SSR et les EHPAD. Cette nouvelle organisation
territoriale devra se faire dans le cadre de la nouvelle loi
Hôpital, Patient, Santé et Territoires. La restructuration
hospitalière publique constitue un enjeu majeur qui devra
passer, notamment, par la mutualisation des fonctions
administratives, logistiques et médico-techniques. »
3 - TU COOPÉRERAS AVEC LE CH DE SAINTES« Une réflexion devra être menée avec le 2ème territoire de
santé et, en particulier, le Centre Hospitalier de Saintes,
afin d’organiser dans ces domaines très spécialisés une
offre départementale. »
4 - TU COOPÉRERAS AVEC LE CHU DE POITIERS« Enfin, les liens avec le Centre Hospitalier Universitaire
de Poitiers devront être renforcés au niveau des
communautés médicales des établissements, en
particulier concernant les soins très spécialisés,
l’enseignement et la recherche. »
5 - TU COOPÉRERASAVEC LES CLINIQUES DE LA ROCHELLE« Dans le cadre de la permanence des soins,
des recherches de complémentarité devront être
recherchées avec les cliniques situées à La Rochelle. »
6 - TU RÉALISERAS L’ÉVOLUTION DES SERVICES DE PSYCHIATRIE« Concernant la psychiatrie, un état des lieux devra être
réalisé. Une définition des évolutions devra être arrêtée
puis mise en œuvre à travers un document validé en
interne. »
7 - TU SERAS UN MODÈLE DE NOUVELLE GOUVERNANCE« Au sein de votre établissement, la nouvelle gouvernance
devra voir son développement à travers des délégations
de gestion effectives, impliquant des réorganisations
dans l’organisation du travail de l’ensemble des services
et du mode de fonctionnement de la Direction. »
8 - TU AMÉLIORAS LE FONCTIONNEMENT DU SERVICE DES URGENCES« Des améliorations devront être trouvées au niveau
du fonctionnement des urgences, du délai des
consultations. Les relations entre l’hôpital et le SDIS
devront faire l’objet de conventions financières claires
permettant de trouver une solution pérenne. Le secteur
ambulatoire devra être développé. »
9 - TU OPTIMISERAS TON SYSTÈME D’INFORMATION« La politique du système d’information devra être
accélérée, en particulier en ce qui concerne le dossier
patient. »
10 - TU VEILLERAS PATERNELLEMENT MAIS SANS FAIBLESSE AUX RESSOURCES HUMAINES« Face à un taux d’absentéisme particulièrement élevé
du personnel, un plan d’action devra être mis en œuvre
afin de le réduire significativement. »
11 - TU METTRAS EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COMMUNICATION ET D’OUVERTURE« Mettre en œuvre une politique de communication et
d’ouverture tant en interne qu’en externe. » n
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1273ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
DH Quelles sont les spécialités du Groupe Alliance2i ? Notre société regroupe plusieurs entités complémentaires, mais le socle commun de nos compétences repose sur l’in-tégration de solutions durables et une parfaite maîtrise des énergies, des fluides et des process optimisés (le chaud, le froid, le traitement de l’air, les fluides médicaux, le traitement de l’eau, les réseaux d’assainissement, etc.). Nous nous atta-chons depuis toujours à rechercher des solutions innovantes, qu’il s’agisse de produits ou de solutions techniques. Nous les mettons ensuite en œuvre ou nous les préconisons auprès de nos clients autour des thèmes sur lesquels nous nous exer-çons depuis 1984, date de création de TH2i : les énergies renouvelables et plus particulièrement la pompe à chaleur, la géothermie, le solaire-thermique et lorsque cela est possible la récupération d’énergies fatales. Nous prenons également en compte le raisonnement en coût global ; la conception du bâti et le parti constructif restent pour nous un axe de travail parti-cipatif majeur, très important.Avant de participer au chantier actuel, TH2i s’est positionnée avec le CH de La Rochelle sur plusieurs opérations de Maîtrise d’Œuvre, notamment un audit dans le cadre du plan Vigipirate, qui a consisté à recenser l’ensemble des installations de ventilation et traitement d’air du site, et des audits énergétiques.Puis, nous avons mené plusieurs projets sur différents bâtiments, en réhabilitation, toujours dans les cœurs de métiers qui sont les nôtres, ceux de l’énergie. Aujourd’hui, le projet consiste à restructurer un bâtiment actuellement implanté sur le site du CPSA (Centre de soins pour personnes âgées) à Puilboreau, et à créer un nouvel EHPAD de 155 lits. Ce nouveau pôle médical dédié aux besoins des personnes âgées comptera plus de 300 lits.
DH Quelles sont les différentes étapes de ce projet ?Pour le moment, nous en sommes à la phase d’analyse des offres des entreprises. Notre défi est de respecter le premier objectif du centre hospitalier qui est de conserver la même consommation d’énergie en doublant les surfaces : le bâti-ment existant s’étend sur 8 000 m2, le futur bâtiment aura une surface équivalente. Cela signifie donc réduire de 50 % les consommations d’énergie tout en nous intégrant dans une démarche HQE (Haute qualité environnementale). Le second objectif est de conduire cette opération dans un cadre éco-nomique raisonné. Pour le moment, nous nous tenons globa-lement à cet objectif, même s’il y a toujours des évolutions au cours d’un dossier, notamment pendant les phases de conception et de réalisation, où différents services et interlo-cuteurs interviennent. Cela implique des nouvelles demandes qui amènent des réajustements complémentaires. Il est très important de s’appuyer sur un programme écrit le plus précisément possible dès le départ. C’est pourquoi nous travaillons sur une modélisation indispensable de toute l’opéra-tion : nous nommons un chef de projet, qui fédère autour de lui les compétences dont il a besoin pour instruire le dossier. C’est la clé de voûte de réussite de notre façon d’opérer. Toutes nos équipes pluridisciplinaires travaillent sur le même plateau tech-nique, avec les mêmes outils informatiques, un serveur géné-ral. La communication transversale au sein des entités est ainsi
facilitée. Nous pouvons également solliciter des ressources humaines dans les différentes filiales du groupe Alliance2i. Ce facteur de synergie augmente nos compétences.
DH Quels grands principes vont guider les opérations ? Répondre au programme en respectant les réglementations, la qualité de vie au travail des professionnels, la sécurité des patients et l’économie. Il s’agit d’abord de répondre à des critères durables avec des choix techniques qui permettent d’obtenir des coûts de maintenance faibles, et ensuite de pou-voir optimiser le fonctionnement et la performance grâce à la GTB (gestion technique de bâtiment). Nous avons par exemple proposé de produire de l’eau chaude solaire thermique pour une partie des besoins du centre hospitalier, avec un taux de couverture de l’ordre de 55 %. La mise en place d’un réseau de chaleur biomasse a été aussi envisagée, nous avons donc anticipé la possibilité de coupler la future chaufferie équipée de chaudières gaz à condensation. Le principe de redondance indispensable pour assurer la continuité de service sera donc assuré.Enfin, nous nous efforçons de rendre l’installation raisonna-blement communicante. En clair, nous visons à mettre en place une gestion technique centralisée (GTC) qui permette au Maître d’Ouvrage de mesurer et d’identifier les écarts éven-tuels par rapport au référentiel de consommation. La gestion technique du bâtiment (GTB) indiquera les consommations d’énergie qui ont été estimées pour que le Maître d’Ouvrage puisse identifier les écarts dans le temps, vérifier les dérives et comprendre pourquoi elles apparaissent.
DH Quelles sont vos ambitions pour ce nouveau pôle dédié ?En premier lieu, faire en sorte d’atteindre les objectifs que nous avons annoncés : nos consignes sont de nous donner des objectifs de performance raisonnés dans un coût global, sans surévaluer les capacités de nos installations. Il s’agit d’être en mesure, au quotidien, d’améliorer la performance des outils, par la finesse des réglages ou des modifications de consignes, pour optimiser le fonctionnement. Nous avons essayé de mettre en œuvre des solutions qui sont fiabilisées et qui permettent d’obtenir un confort de vie, pour les patients et les personnels. L’approche globale doit aussi répondre aux besoins énoncés au programme. Il y a l’objectif du client et les contraintes réglementaires auxquelles nous nous inter-disons d’y déroger. Pour augmenter les performances, nous cherchons des solutions innovantes qui permettent d’atteindre les objectifs, mais sans coûts supplémentaires. C’est tou-jours possible, à condition d’être innovant et de maintenir une veille réglementaire et une veille technologique constantes. La condition est que tous les acteurs travaillent en partenariat, et le centre hospitalier de La Rochelle, qui s’implique pour relever le challenge ambitieux qu’il s’est fixé, en est un exemple. C’est donc un véritable travail d’équipe et cela fonctionne très bien pour une exigence de qualité au service du Public. n
TH2i, filiale du groupe Alliance2i, participe depuis septembre 2010 à la création d’un nouvel EHPAD et à la restructuration du bâtiment déjà existant au centre hospitalier de La Rochelle. Objectif : répondre aux attentes de l’établissement, tout en réduisant de 50 % les consommations
d’énergie dans le cadre d’une démarche HQE raisonnée.
Quand l’hôpital fait le pari de la performance énergétique et des
énergies renouvelables
Questions à Michel ORIONOT, Gérant de la société TH2i, filiale du groupe Alliance2i
Michel ORIONOT, Gérant de la société TH2i filiale du groupe Alliance2i, spécialisé en ingénierie de conception, génie climatique et génie électrique.
Paroles d’expert
1293ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPO
RTA
GE
CH de Lons-le-Saunier Le club des cinq
En juin dernier, cinq centres hospitaliers – Lons-Le-Saunier, Saint-Claude, Champagnole, Morez, Orgelet – se sont constitués en Communauté Hospitalière de Territoire. Cinq établissements autonomes, mais avec une gestion commune et un seul chef d’orchestre : Olivier Perrin, directeur général du CH de Lons-le-Saunier.
130 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
LA RÉFÉRENCE,C’EST UN TERRITOIRE PLUS UNE COMMUNAUTÉ
L’affaire a été préparée avec soin depuis plus de
deux ans. Il a été fait appel tant à l’ANAP (Association
Nationale d’Appui à la Performance des établissements
de santé) qu’au CNEH (Centre National de l’Equipement
Hospitalier). Les réunions ont été nombreuses, les
déplacements aussi. Il est toujours utile de voir « ce qui
se fait ailleurs ». Rien n’a été aisé mais, en définitive,
beaucoup de choses se sont avérées réalisables.
Bien sûr, il a fallu convaincre l’ARS. Ce n’est jamais
une mince affaire. Les enjeux étaient – et sont
toujours – considérables. La direction de l’hôpital et la
communauté hospitalière, pilotée par une présidente
de la CME « de choc », ont fini par convaincre les
autorités de tutelle.
Avec bonhommie mais, surtout, avec un grand sang-
froid, que tout le monde reconnaît, Olivier Perrin
porte cinq casquettes sans pour autant se laisser
impressionner. « L’objectif n’est pas d’accumuler
les couvre-chefs. La constitution de cette nouvelle
communauté est l’un des moyens pour s’adapter à une
situation financière délicate. Nous avons de nombreux
atouts, mais aussi un taux de praticiens hospitaliers
trop peu important. Ce qui explique une certaine fuite
des patients vers les grands centres », explique, sans
langue de bois, le directeur général
LES MÉDECINS,le nerf de la guerre
Lyon, Dijon, Besançon, Bourg-en-Bresse ou encore
Villefranche sont, convenons-en, des villes plus
attractives que le Jura du sud. Ce sont des données
avec lesquelles doit compter le CHLLS et le nouveau
CHT ! Mais, en dépit de proximité des CHU et des
grands CH, le CH et de données objectives difficile,
de le de Lons Le saunier et sont mieux que résister !
Les atouts sont nombreux : une équipe médicale
soudée, une relation efficace et amicale entre les deux
« pôles majeurs » – le directeur et la présidente de la
ENTRETIEN AVEC Olivier Perrin, Directeur Général Directeur de la Communauté Hospitalière de Territoire & Dr Pascale Couzon, Présidente de la CME
1313ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
CME –, de bonnes conditions de travail, des activités
qui s’articulent intelligemment autour de plusieurs
foins forts (neurologie, diabétologie, éducation
thérapeutique).
Recruter des médecins ? « Difficile » n’est pas
impossible ! Une cellule de recrutement a été mise en
place, des actions de communication ont été lancées.
La formation médicale continue a été mieux valorisée.
Des réunions médicales régulières ont aussi pour
objectif d’éviter l’isolement. Toutes ces données sont
prises en compte. La qualité des médecins embauchés
est le critère essentiel sinon unique. Le « casting »
doit être bien constitué. « Si les équipes médicales
« marchent », les malades seront moins tentés de
s’éloigner », ajoute le Dr Couzon.
ÊTRE RESPONSABILISÉS avant de devenir centenaires
« Le fait que la situation ne soit pas aisée ne nous
empêche de faire du bon travail et de nous battre. »
La présidente de la CME veut que les jeunes médecins
soient aussi des acteurs du changement. Ils doivent
« être responsabilisés sans attendre qu’ils soient
devenus centenaires, s’ouvrir à toutes les idées
nouvelles et être sensibilisés à la gestion financière. »
La feuille de route est claire ! Rompez !
La conclusion appartient au directeur général : « Nous
devons prouver la capacité du CHLSS, et nous nous y
employons, à être l’hôpital de référence dans le Jura
Sud. » n
QU’EST-CE QU’UN« PARCOURS » ?
Le parcours du patient au sein de la Communauté
Hospitalière de Territoire s’articule en particulier
autour de 4 filières :
n l’obstétrique,
n la chirurgie,
n les urgences,
n et les personnes âgées.
Le parcours du patient, c’est :
n la prise en charge des spécialités,
n la formalisation des modes de
fonctionnement,
n l’assurance de la fonctionnalité des
dispositifs prévus.
Le parcours du patient, c’est aussi la
définition des objectifs du corps médical.
132 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
DÉFINITION DU PACSLe Picture Archiving and Communication System,
c’est un Système de communication et d’archivage
d’imagerie médicale. Le PACS, c’est la gestion des
données d’imagerie médicale de l’établissement. C’est
aussi le traitement des examens d’imagerie. C’est
encore la capacité à comparer des données différentes
dans le temps. Trois supports : vidéo + 3D + définition
et qualité d’image optimisées.
Le PACS, c’est encore la mise en place du (quasi) zéro
papier, à l’exception du compte rendu remis au patient.
Dans un futur, probablement très proche, le patient
pourra obtenir ses données directement via internet.
PARTAGEAujourd’hui, la machine fournit un accès simultané à
plusieurs personnes. L’ensemble des praticiens de
l’établissement accéderont aux « images » et comptes
rendus de leur patient à partir de tous supports
informatiques mis à leur disposition. Avec comme
avantages une grande mobilité et un accès rapide à
l’information.
Elle offre aussi aux praticiens de l’établissement
des opportunités d’échanges et de demandes d’avis
d’expertise par le biais de visioconférences, ou RCP.
Les experts distants de plusieurs kilomètres exerçant
dans d’autres centres spécialisés (CHU) accèdent
en simultané aux examens et apportent un avis
complémentaire.
Le PACS favorise l’échange et la rapidité dans le
traitement de nombreux cas, un bénéfice considérable
pour le patient qui bénéficie d’une expertise poussée
dans un établissement de proximité. Plus de vitesse
d’accès, c’est aussi plus de cas traités.
L’accès des données aux praticiens privés est aisé,
avec un simple code d’identification. Le PACS, c’est
aussi une sécurité et une confidentialité renforcées.
Les examens sont stockés et archivés dans des centres
de données hautement sécurisés ; les accès sont
contrôlés et tracés par des solutions informatiques très
performantes. Il ne sera bientôt plus possible de perdre
son examen médical, de l’oublier avant d’arriver chez
son médecin, qu’il soit divulgué ou diffusé car le film
papier a été volé.
JURIDIQUEAujourd’hui, tous ces examens médicaux, soumis à
de fortes contraintes juridiques, seront accessibles
par cartes numériques, codes de sécurité. L’autorité
de consultation n’est attribuée qu’aux seuls praticiens
en charge du patient. La durée de conservation des
données varie entre 10 et 20 ans suivant les situations
juridiques : majeur, mineur, décès (article R. 1112-7 du
code de la santé publique).
Malgré l’augmentation considérable des besoins,
l’évolution technologique continue permet de disposer
d’un nombre toujours plus grand d’octets sur des
surfaces de plus en plus réduites. Il y a donc encore
de la place dans nos coffres-forts informatiques ! n
Entretien avec : Dr Denis Baborier, praticien hospitalier Responsable du Service de Cardiologie
David Clément, Ingénieur Responsable des Systèmes d’information
Frédéric Renau, Responsable Informatique
IL NE SERA PLUS POSSIBLE DE PERDRE SON EXAMEN MÉDICAL…
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
Picture Archiving and Communication System
Le PACS favorise l’échange et la rapidité dans le traitement de nombreux cas
Lorsque l’on regarde sur internet le mot « PACS », on obtient souvent la réponse : « Pacte Civil de Solidarité : PACS », ce qui, s’agissant de notre sujet, n’a strictement rien à voir !
1333ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
LES DONNÉESLe Dr Bourgon n’y va pas par quatre chemins et
positionne d’emblée les « spécificités » du Jura Sud.
Un habitat dispersé : 50 habitants au km² pour une
zone d’attraction de 150 000 à 180 000 habitants, selon
les spécialités. Taux de personnes âgées : 10 % de plus
que la moyenne nationale.
Trois zones géographiques : d’abord Lons, ville
tertiaire avec des administrations et un peu d’industrie
laitière. Ensuite, toute la « couronne » autour de Lons,
majoritairement milieu rural, vignobles et plateaux.
Enfin, Saint-Claude, toute proche de la Suisse,
industries (plasturgie, entre autres), lourdement
touchée par la crise, population d’immigrés et difficultés
économiques.
LES DIFFICULTÉSLe territoire est sous-médicalisé : environ 120 médecins
généralistes et peu de spécialistes. Le recrutement
médical est difficile et la fidélisation des médecins ne
l’est pas moins. Les difficultés des remplacements en
sont, en quelque sorte, les dégâts collatéraux. « Il faut
aimer la campagne », souligne le Dr Bourgon dans un
grand sourire.
Le faible nombre de médecins spécialistes pousse
l’hôpital à prendre en charge, en plus des patients
hospitalisés, de nombreux patients ambulatoires. Dans
le Jura Sud, la pneumologie, la neurologie, l’urologie
et l’endocrino-diabétologie sont exclusivement
hospitalières, la plupart des autres spécialités sont
mixtes avec des praticiens intervenant à la fois en ville
et à l’hôpital.
Entretien avec : Dr Catherine Bourgon,Vice-Présidente de la CME, praticien hospitalier, Responsable du service de Diabétologie-Endocrinologie, Médecin Coordonnateur Éducation Thérapeutique
IL FAUT AIMERLA CAMPAGNE
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
Le territoire est sous-médicalisé : environ 120 médecins généralistes et peu de spécialistes.
Comment gérer les territoires sous-médicalisés ?
134 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
Ce constat a 4 corollaires.
D’abord, le ratio de pra-
ticiens hospitaliers par
service d’hospitalisation
doit intégrer cette acti-
vité ambulatoire. Ensuite,
le travail en direct avec
les généralistes, phar-
maciens, infirmières libé-
rales, structures d’héber-
gement, avec impératif
« d’efficience » compte
tenu du nombre restreint
de médecins. En troi-
sième lieu, la « délocali-
sation » de consultations
de spécialité sur les hôpitaux de proximité destinée à
améliorer l’accès aux soins des populations âgées ou
démunies. Enfin, une délégation de tâches envers les
soignants, avec développement de l’éducation théra-
peutique dès les années 1995.
Le thème est très en vogue. Au CH de Lons, l’éducation
thérapeutique s’est développée, par nécessité, depuis
une quinzaine d’années. L’éducation thérapeutique
allie un « patient partenaire » dans la prise en charge
de sa maladie chronique et la délégation de tâches
aux soignants. Le nombre restreint de spécialistes et
« l’efficience à tout prix » ont conduit au développement
de cette spécialité.
LES RÉUSSITESLes réalités nous ont contraints à l’ouverture d’une
consultation infirmière d’éducation en diabétologie dès
1997, initialement avec un financement extrahospitalier,
bien avant la reconnaissance de cette activité.
En 2001, la transformation de lits conventionnels en lits
de semaine en diabétologie a permis, la redistribution
du personnel, un développement de l’activité avec un
financement pérenne hospitalier. Parallèlement, les
soignants se sont formés à l’éducation thérapeutique et
celle-ci s’est étendue à d’autres spécialités, permettant
l’ouverture d’une unité transversale d’éducation
thérapeutique en 2007, avec :
n Plusieurs reconnaissances (prix ALFEDIAM paramédical
1995, 2003, action remarquée accréditation V2).
n L’autorisation actuelle de l’ARS pour 11 programmes
(4 en diabétologie, 2 en pneumologie, 2 en cardiologie,
1 en neurologie, 1 en hépatologie et 1 en stomathérapie).
n Un volume d’activité non négligeable (plus de
3 000 consultations par an pour une file active de
1 200 patients, dont 2/3 sont pris en charge essentiel-
lement en ambulatoire).
n Délocalisation sur les hôpitaux de proximité (Saint-
Claude et Morez en diabétologie).
L’encouragement des pouvoirs publics à développer
l’éducation thérapeutique dans les maisons de santé
doit nous faire évoluer et travailler à de nouvelles
collaborations ville-hôpital (projet 2012-2014).
« Les particularités du Jura Sud expliquent l’organisation
de la prise en charge, notamment en matière de
maladie chronique, avec un travail en direct avec les
soignants, dans la durée avec les patients, ce qui en fait
une pratique riche mais avec contrainte d’efficience »,
conclut l’exposé du Dr Bourgon. n
Le nombre restreint de spécialistes et « l’efficience à tout prix » ont conduit au développement de cette spécialité.
1353ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
Coordonnatrice du projet, le Dr Micheli est aussi
discrète que son apparence. Elle n’en cache pas moins,
sous son sourire et son élégance, une volonté de fer.
La maladie d’Alzheimer est une maladie terrible
pour la personne malade, mais aussi pour la famille
et les proches. Pourtant, initier une démarche
d’aide s’avère parfois difficile. Certaines familles
se cachent, même s’il ne s’agit nullement d’une
maladie honteuse, et souffrent en silence ! Pourtant,
à l’heure actuelle, l’approche médicamenteuse se doit
d’être accompagnée d’une prise en charge globale
pluridisciplinaire, dont l’environnement familial est
aussi acteur.
Une structure hospitalière peut-elle « faire quelque
chose » ? « Sans aucun doute, oui » affirme le
Dr Micheli, même si cette aide sera aussi modeste que
ponctuelle.
Le Centre Hospitalier de Lons-le-Saunier s’inscrit dans
cette approche en offrant à la population un espace de
rencontre destiné aux personnes aidantes concernées
par l’accompagnement d’un proche touché par la
maladie d’Alzheimer ou d’un syndrome apparenté, et
destiné aux personnes aidées à travers des ateliers
adaptés. C’est un lieu où chacun peut exprimer ses
peines, ses difficultés, ses doutes. La première
« session » a commencé fin 2009, nous en sommes à
la troisième. L’évaluation des deux premières sessions
encourage la poursuite. « Franche-Comté Alzheimer »
est également devenu partenaire.
Malgré la volonté hospitalière et les articles dans la
presse locale, la demande des aidants reste modeste.
Le groupe de parole est animé par une psychologue
clinicienne de formation. Chaque rencontre est centrée
sur un thème qui sert de trame aux échanges, aux
questionnements et aux apports des participants
dans le respect de la confidentialité. Ces
échanges permettent de soulager ou
surmonter le sentiment d’isolement et
l’impuissance face à la maladie.
Le groupe de parole est organisé en
9 séances d’une heure et demie, toutes
les trois semaines. Le groupe accueille
8 à 10 personnes. « L’aidant » peut venir accompagné
de son proche « aidé », ce qui est une spécificité du
groupe. Ainsi, l’« aidé » peut-il être pris en charge par
un ergothérapeute, avec une aide-soignante formée
pour participer à des ateliers adaptés.
Parler et échanger avec les autres« aidants ». Rien que
cela ? Ne vous y trompez pas : un petit moment de répit
pour « l’aidant », c’est à la fois si peu et énorme ! n
Entretien avec le Dr Sophie Micheli, praticien hospitalier en médecine polyvalente et gériatrique
MOMENT DE RÉPIT À « L’ESCALE »
L’approche médicamenteuse se doit d’être accompagnée d’une prise en charge globale.
Un groupe de parole destiné aux aidants de proches touchés par la maladie d’Alzheimer
136 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
Bien avant l’accréditation, les biologistes du
CH de Lons-Le-Saunier ont coopéré avec
les autres laboratoires publics ou privés, en
particulier avec le laboratoire du CH de Saint-
Claude. Depuis l’ordonnance de janvier 2010,
la mutualisation est devenue un choix…
obligatoire !
« Les travaux du « RéQua » régional (Franche-
Comté) dans l’aide aux laboratoires publics
pour l’accréditation a permis d’échanger
beaucoup sur nos pratiques et a facilité
les échanges ultérieurs. Les biologistes
des ES publics ont tous des relations confraternelles
excellentes puisque la majorité ont été formés sur
Besançon. Se rapprocher et échanger les examens
de biologie médicale était une évidence pour les
biologistes du CH de Lons et de tout le Jura Sud, bien
avant l’accréditation », explique Loïc Dupiney.
La norme ISO 15189 est la « Capacité d’amélioration
continue et de sécurisation des examens de biologie
médicale ». L’accréditation, elle, se définit
comme la mise en œuvre d’un système
qualité permettant de s’assurer de la qualité
et du délai de rendu des examens de biologie
médicale. Et plus il y a de biologistes, plus il
est facile de mettre en œuvre un système
qualité. Car la qualité, ce n’est pas seulement
l’acquisition d’une norme, mais c’est aussi
une volonté d’amélioration continue.
Ce système qualité repose sur le chapitre 4
de la norme, qui utilise, entre autres, les
réclamations, les non conformités (pré-
analytique, analytique et post-analytique) pour mettre
en œuvre les actions correctives et préventives à la
base d’une amélioration continue. Le pré-analytique,
sous la responsabilité du biologiste, implique une
concertation étroite avec la direction des soins et les
cliniciens pour une meilleure maîtrise de cette phase.
DES INFIRMIÈRES impliquéesMais la biologie, ce sont aussi les prélèvements
réalisés essentiellement par les infirmières. Elles sont
impliquées, avec la formation d’un groupe de travail de
18 infirmières, de 2 techniciens et d’1 biologiste, qui
se réunit régulièrement. Depuis 2004, le « Guide de
Bonne Exécution des Analyses » (GBEA) de biologie
médicale est leur « livre de chevet ». Seule une petite
partie, difficilement quantifiable, des actes sont réalisés
par les médecins, tels : liquide de ponction, liquide
céphalo-rachidien, liquide articulaire, myélogramme…
« L’évolution, pour la biologie, c’est rendre des analyses
plus rapidement, assurer la traçabilité complète sur tous
les résultats d’examens rendus : prélèvement, réactifs
utilisés, maintenance des automates, non conformités
rencontrées… C’est aussi l’évolution des paramètres
plus précis et la réactivité aux avancées technologiques »,
insiste Louis Guillois.
LE GCSFin septembre, un Groupement de Coopération
Sanitaire a été constitué. Limité toutefois à la biologie et
aux établissements publics et qui compte 8 biologistes
(6,6 ETP), 2 cadres et une quarantaine de techniciens,
répartis sur 3 établissements : CH de Lons, CH de
Saint-Claude et CH de Pontarlier. Le GSC permet à
tous polyvalence, autonomie et spécialisation. Ceci
pour un meilleur service rendu aux cliniciens et une
« satisfaction intellectuelle ». n
Entretien avec : Dr Loïc Dupiney, Chef du Pôle Support de Soins, praticien hospitalier Biologiste
Louis Guillois, Directeur-Adjoint, Secrétariat Général, chef de projet
LA MUTUALISATION :UN CHOIX… OBLIGATOIRE !
Une concertation étroite avec la direction des soins et les cliniciens
1373ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
Historiquement, « le CH de Lons avait développé une
importante activité de cancérologie, mais qui reposait
essentiellement sur 1 PH oncologue. Son départ du CH
en 2003 imposait soit l’abandon de cette activité, soit
une réflexion sur une réorganisation qui n’allait pas de
soi. C’est cette dernière hypothèse qui a été retenue.
Il fallait mettre en place des mesures permettant de
maintenir cette activité sur le CHLS, dans des conditions
de qualité reconnues à la fois par la population et par
les tutelles », explique François Billion-Rey.
L’objectif principal était la mise en place du Plan cancer
(1ère version) en fédérant tous les acteurs locaux :
direction et praticiens. Le projet a été constitué, dans un
premier temps, grâce à l’équipe d’oncologie médicale
du CHU de Besançon, spécialisée en sénologie, qui a
proposé de délocaliser à Lons une partie de l’activité de
ses praticiens un jour par semaine.
Entretien avec : François Billion-Rey,Pharmacien, responsable du service Pharmacie et Stérilisation,Chef de pôle Médecine Oncologie et Pathologie Chronique
UN PHARMACIEN ATYPIQUE Un travail coordonné de tous les professionnels de santé pour lutter contre le cancer
CH Lons : L’activité annuelle est d’environ
15 millions de B au CH de Lons. Une recette
de 600 000 e est constituée par les recettes
d’examens réalisés pour des structures externes
à l’hôpital. Le prix de revient du B est de 0,204 e
au CH de Lons. Le tarif de la nomenclature
(Sécurité sociale) est de 0,27 e/B, soit – 25 %.
GCS : L’activité est de 30 millions de B et le coût
du B à 0,212 e, avec une volonté d’harmoniser le
coût sur l’ensemble du GCS à 0,20 e, ou moins si
possible.
François Billion-Rey est un cas atypique. Pharmacien responsable de la pharmacie du CH de Lons-le-Saunier, il est, et c’est plus original, chef de pôle comprenant des services cliniques ! Il est aussi le coordonnateur territorial 3C (Centre de Coordination en Cancérologie) sur le Jura Sud, qui, sur le territoire, prend le relais du réseau régional en cancérologie ONCOLIE.
BBIOLOGIEcomme
138 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REMERCIEMENTS
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13 avenue de la libération39200 ST CLAUDE03 84 41 02 90
GIE Centre Ambulancier de Lons Ambulances Michel, Ambulances Prost,Ambulances ACG
Val de Seille Assistance
1393ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE LONS-LE-SAUNIER (JURA)
Peu à peu, cette nouvelle organisation a permis de
créer une véritable RCP (Réunion de Concertation
Pluridisciplinaire) conforme à la réglementation.
Les radiothérapeutes du CH de Bourg-en-Bresse,
l’anatomopathologiste privé, les radiologues et d’autres
praticiens y ont largement adhéré. En 2011, la RCP
sein-gynécologie a présenté 486 dossiers représentant
241 patientes. La visioconférence, ou encore le DCC
(Dossier Communiquant en Cancérologie), ont favorisé
le développement de la cancérologie digestive en lien
avec les gastroentérologues et chirurgiens viscéraux.
Suite à l’augmentation de l’activité de cancérologie sur
le CH de Lons, l’équipe d’oncologie médicale du CHU
de Besançon met à disposition du CH de Lons, depuis
le début 2012, un oncologue 3 jours par semaine. Celui-
ci a pour mission :
n D’organiser la spécialisation d’une partie d’une unité
de soins en cancérologie,
n De développer l’activité en urologie, avec
l’organisation de consultations avec un radiothérapeute
de Chalon-sur-Saône, qui vient consulter sur place tout
en restant en lien avec les radiothérapeutes du CH de
Bourg-en-Bresse ;
n De développer l’oncologie thoracique, avec l’arrivée
de nouveaux pneumologues sur le CH de Lons et la
mise en place de la RCP oncologie thoracique par
visioconférence avec l’équipe du CHU une fois par
semaine.
RASSURERet soutenir les malades
Le réseau régional de santé ONCOLIE se charge de la
mise en œuvre d’une démarche qualité autour du patient,
relayé au niveau local par le 3C. Celui-ci doit s’assurer
que les patients de la filière cancérologie bénéficient du
travail coordonné de tous les professionnels de santé,
qu’ils soient hospitaliers ou non, au contact des patients.
C’est ainsi que tout un ensemble de professionnels
spécialisés prend en charge les malades, les accueille,
les informe chacun dans son domaine, les aide dans
différentes démarches, les rassure et s’efforce de les
soutenir.
À partir d’une situation délicate, le CH de Lons-le-
Saunier a su, en un peu moins de 10 ans, offrir à la
population une organisation de qualité grâce à une
stratégie gagnant/gagnant avec tous les acteurs
régionaux et locaux. L’enjeu était important au départ,
et tout n’est pas parfait à ce jour.
Et, comme un dernier mot, il souligne que « la région
Franche-Comté était une des rares régions qui ne
possédait pas un Centre Anti-Cancéreux (CAC) jusqu’à
présent. Ce sera bientôt chose faite par la création
de l’Institut Régional Fédératif de Cancérologie de
Franche-Comté (IRFC-FC), qui sera la cheville ouvrière
de la cancérologie sur la région. » n
RÉUNION de Concertation Pluridisciplinaire
« Mais grâce à la concertation régionale, à l’investissement de nombre de praticiens, d’administratifs et des professionnels de santé, le projet montre une grande vitalité. Il offre une véritable prise en charge de qualité pour les patients atteints de cancer dans les principales pathologies. Dans ce cadre, le CH de Lons joue pleinement son rôle de centre hospitalier de référence dans le territoire », explique François Billion-Rey.
1413ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
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CH de Montluçon Une strategie de combatGérer un hôpital est très rarement « un long fleuve tranquille ». Directeur général du CH de Montluçon, dans l’Allier, Stéphane Massard ne le niera certainement pas. De même que les interviewés de ce numéro 144 de DH Magazine. Face aux difficultés – comme on le verra dans les deux premiers chapitres –, il faut de l’énergie et du talent ! Il faut aussi trouver un souffle nouveau qui mobilise tous les acteurs de la communauté hospitalière, quels qu’ils soient. Le terme « Projet phare » vient tout de suite à l’esprit. Stéphane Massard a retenu deux leviers : le développement du SIH et la démarche qualité. Classique sans doute mais ambitieux sûrement, car ce sont les hommes et les femmes qui, dans les situations difficiles, surdéterminent les institutions !
142 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)
DH MAGAZINE : L’analyse du dossier du CH de
Montluçon fait ressortir une situation peu aisée.
Qu’en est-il sur le terrain ?
STÉPHANE MASSARD : Effectivement… Je ne vais
pas vous jouer l’air de « Madame la Marquise… »
mais, heureusement, le château n’a pas encore brûlé
(rires)... La situation spécifique du CH de Montluçon
est sociologiquement difficile. On perçoit une forte
souffrance, une angoisse latente. La situation sociale est
« tendue », aussi bien à l’hôpital que dans la population.
Mais, notre problème est, fondamentalement, médical.
À cet égard, je partage les mêmes soucis que le
Dr Verdier, vous le lirez dans son interview.
Le contexte général de pénurie médicale et de la part
élevée de spécialistes de santé de plus de 55 ans, en
particulier dans les spécialités chirurgicales, d’imagerie,
d’anesthésie et de cardiologie, affecte particulièrement
la ville. Les difficultés de recrutement vont s’accentuer
dans les prochaines années et ne permettront pas de
garantir une couverture de la permanence des soins
dans certaines spécialités.
Les autres établissements de soins de la région, de
même taille que le Centre Hospitalier, se situent tous
à plus de 1 heure de Montluçon. Les collaborations, qui
existent déjà sur certaines spécialités, sont toutefois
limitées par la distance.
DH : Êtes-vous aussi pessimiste ?
La situation du CH est excessivement difficile.
La démographie médicale devient, dans certaines
régions, un problème de « survie » pour les
hôpitaux.
DH : Quelle est actuellement l’offre de soins de
territoire ?
Deux structures de soins couvrent le bassin d’activité :
la clinique Saint-François et le Centre Hospitalier. La
baisse de la population et son vieillissement demandent
une réadaptation de l’offre hospitalière sur le bassin
montluçonnais. Les deux établissements proposent
des activités similaires, en particulier sur la chirurgie.
Les plateaux techniques des deux établissements sont
surdimensionnés par rapport à l’offre de soins.
DH : Surdimensionnés ! ! !
C’est effectivement une des données ! Aussi, avons-nous
engagé une réflexion commune avec la Polyclinique Saint-
François. Le 9 janvier 2012, nous avons signé un accord de
méthode qui prenait acte des premières analyses réalisées
conjointement et lançait la démarche « Médi-
pôle » afin de définir les complémentarités à
mettre en œuvre entre les deux établissements.
Les principes fondateurs de cette réflexion
reposent sur trois points. Le premier, c’est
offrir une organisation des soins innovante, efficiente et
pérenne. Le second est de garantir l’égal accès aux soins par
l’existence d’une offre de secteur 1 pour chaque activité. Le
troisième est d’assurer conjointement la permanence des
soins par spécialité.
« NOUS NE SOMMES PAS RESTÉS LES DEUX PIEDS DANS LE MÊME SABOT »
ENTRETIEN AVEC Stéphane Massard, directeur général
La baisse de la population et son vieillissement demandent une réadaptation de l’offre hospitalière sur le bassin montluçonnais
1433ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)
DH : Cela va-t-il suffire ?
Nous n’avons pas l’intention de nous arrêter à ce seul
dossier ! Ce n’est pas d’aujourd’hui que des mesures de
réorganisations internes ont été mises en œuvre pour
en optimiser son fonctionnement. Nous mobilisons
7 « leviers » en cours :
1. Extension de l’HAD
2. Réorganisation des unités en plateaux
3. Réorganisation du fonctionnement du bloc opératoire
4. Transformation de lits de médecine spécialisée en
lits pour patients polypathologiques
5. Ouverture à effectif constant d’un SSR de 30 lits
6. Ouverture d’un nouveau bâtiment (PT2)
7. Impulsion du plan d’accompagnement social.
Tout cela n’est pas mince.
DH : Cela dans le cadre de la mise en œuvre du
plan de redressement…
Absolument ! Comme dans le cas de nombreux autres
établissements dans des situations comparables…
Nous ne sommes pas « restés les deux pieds dans le
même sabot »… En fait, ce Plan de Retour à l’Équilibre
(PRE) s’articule autour de trois axes :
A. Ramener le niveau de dépenses à celui des recettes
d’ici 2014,
B. Une Capacité d’autofinancement positive dès 2012,
C. Optimiser l’offre de soins du bassin montluçonnais
par la mise en place d’un partenariat avec la Polyclinique
Saint-François, autour d’un projet médical commun.
Nous faisons également face à une situation
financière fortement dégradée. Le déficit lourd du
Centre Hospitalier de Montluçon (déficit structurel de
5,7 millions d’euros) oblige à une gestion très serrée
de l’établissement. Il faut aujourd’hui faire face à
un endettement conséquent, qui rend difficiles les
négociations avec les organismes bancaires. Alors
même qu’un nouveau bâtiment abritant les unités
du pôle de médecine d’urgence a ouvert ses portes
en début d’année 2011 (somme des prêts pour les
bâtiments PT1 et PT2 = 93 millions d’euros), les
investissements nécessaires au bon fonctionnement
de l’ensemble du patrimoine de l’établissement ne
peuvent se faire.
DH : Cela n’a pas suffi, une renégociation de la
dette s’est avérée nécessaire ?
La renégociation était impérative pour atteindre les
objectifs du plan de redressement, mais elle s’est
déroulée dans un contexte national très délicat. Pour
autant, elle a permis à la fois une sécurisation de notre
encours et un allongement pour mieux mettre en
cohérence amortissements techniques et financiers.
DH : À aucun moment vous n’évoquez les
salariés…
Notre plan d’accompagnement social n’a pas été pas
aisé à mettre en œuvre. Moins encore pour les salariés
eux-mêmes, qui font preuve de maturité et de réalisme.
À défaut d’être parfait, il a le mérite d’être cohérent.
« Lissé » sur les trois prochaines années, notre plan
a pour objectif la diminution de 60 ETP (Équivalents
Temps Plein) entre 2010 et 2014.
Ce plan ne concerne que les personnes volontaires, qui
sont conseillées par une cellule d’accompagnement. Il
a pris effet au premier trimestre 2012 : 22 agents vont
pouvoir, dès 2012, bénéficier d’un départ volontaire.
Conformément à la demande de l’Agence Régionale
de Santé et à l’engagement pris dans le PRE avec un
équilibre financier d’ici 2014, d’autres leviers devront
être développés comme l’optimisation des fonctions
logistiques, administratives et techniques ou encore de
la fonction « Achats » avec l’adhésion à une centrale
d’achat d’envergure nationale.
DH : En conclusion…
Bien que je ne sois pas un marin, je dirais bien : « Pas
de panique à bord ; tout le monde sur le pont, branle-bas
de combat. » Nous avons de l’énergie, nous ne nous
décourageons pas ! n
144 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Pilotées par l’ARS, des analyses très fouillées sur
le « territoire sanitaire » n’ont fait que confirmer la
situation : à 5 ans, la région de Montluçon perdrait
30 % de ses généralistes, qui vont prendre leur
retraite. Le chiffre est tellement énorme qu’on n’ose
en parler, surtout pour dire qu’il n’y a pas de solution !
Que personne ne rêve, cela ne vas pas s’améliorer.
Le « territoire sanitaire » va-t-il devenir un « désert
médical » ? Un temps, l’idée « moins il y a de médecins,
mieux la Sécu se porte » a prévalu, ironise le Dr Verdier
avec amertume.
Son analyse au scalpel et sans aucun souci du
« politiquement correct » ne saurait pourtant être
ignorée. Les médecins de l’ancienne génération
ne comptaient pas leur temps. On a assisté
progressivement à de nouveaux comportements,
à un nouveau rapport au travail. On est passé du
« sacerdoce » médical aux « 35 heures » ». Et l’impact de
la féminisation (plus de 80 % de certaines promotions)
n’a pas été anticipé. La « priorité est souvent celle de la
famille et des enfants. Les jeunes médecins ne veulent
plus prendre de gardes. Un médecin ne passe plus sa vie
à l’hôpital. Nombre d’établissements sont contraints à
l’intérim, au prix fort ! En radiologie, 70 % des médecins
radiologues sont des intérimaires et on est souvent à
40/50 % pour d’autres spécialités. »
Et le Dr Verdier conclut son analyse : « Là où il y avait
un seul médecin, il en faut aujourd’hui trois à quatre ! »
Cette évolution de la « sociologie » médicale a un coût.
Pour une appréciation juste du phénomène, il ne faut
pas omettre la spécialisation croissante, qui va de pair
avec la pluridisciplinarité. Là où il n’y avait qu’un seul
médecin s’occupant de son malade, il y en a aujourd’hui
plusieurs avec plusieurs spécialistes mobilisés au
service d’un malade.
Il ne s’agit pas même d’un problème de rémunération, en
tout cas pas exclusivement. Les conditions personnelles,
familiales, géographiques… surdéterminent les
conditions de travail professionnelles. Face à un nombre
de médecins insuffisant, seuls les établissements
géographiquement bien situés s’en sortent… même
certains CHU ne parviennent pas à recruter pour tous
leurs postes vacants. Pour les établissements les
moins attractifs, les difficultés vont croissant.
Le Dr Verdier juge indispensable une nouvelle
« répartition des territoires ». Sans trop appuyer, et en
évitant le mot, il convient qu’une partie des
solutions possibles impliquera une dose de
coercition. Cette idée n’est pas nouvelle mais,
jusqu’alors, personne n’a voulu les mettre
en œuvre. Idées : une obligation d’exercer
pendant 4 à 5 ans dans des régions qui sont
devenues ou vont devenir des déserts sanitaires. À
chaque fois, les organisations des internes se sont
vivement opposées à cette idée !
Mais ils savent bien qu’un jour ou l’autre, une réforme
de l’internat sera une condition de survie. « Tout le
monde pensait que ça allait s’arranger, aujourd’hui
se fait jour une prise de conscience », relance le
Dr Verdier. Il faudra bien, un jour ou l’autre, mettre
en œuvre un « Service public de santé », regroupant
l’ensemble des moyens médicaux, médecins
hospitaliers et médecins libéraux. Et ce service sera
« obligatoire » ! n
Entretien avec :Philippe Verdier, président de la CME
« Là où il y avait un seul médecin, il en faut aujourd’hui trois à quatre ! »
« Tout le monde pensait que ça allait s’arranger… »
REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)
TERRITOIRE SANITAIREOU DÉSERT MÉDICAL ?« La gestion de la démographie médicale n’a jamais été très aisée. Elle l’est encore moins dans un CH comme celui de Montluçon », prévient d’emblée le Dr Verdier.
1453ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)
LA RENÉGOCIATIONde la DETTE du CH de MONTLUÇON
Cette renégociation débute dès 2011 afin de réduire la part des emprunts structurés et de
mettre en adéquation amortissement financier et amortissement technique. La renégociation
de la dette portant sur les emprunts hors charte GISSLER a été menée à terme en 2 temps :
De février à mai 2011 : Renégociation emprunts Crédit Agricole,
Septembre 2011 : Relance renégociation dette de DEXIA,
22 juin 2012 : Signature de la renégociation
avec DEXIA et accord du DG de l’ARS.
DÉMOGRAPHIEmédicaleLa démographie médicale est problématique,
avec un déficit en spécialistes (50 points avec la
métropole), alors que l’écart pour les omnipraticiens
est nettement moins élevé. La densité (nombre de
spécialistes pour 100 000 habitants) est de 117
pour une moyenne régionale de 140 et nationale
de 160. La part élevée des professionnels
de santé de plus de 55 ans laisse supposer
l’aggravation rapide de la situation. Pour chaque
départ de spécialiste, le Centre Hospitalier
est confronté aux difficultés de recrutement
de successeurs de manière à garantir le
maintien d’une activité et à réduire le
recours à des remplaçants. (Données CHU
de Montluçon).
SITUATION AVANT RENÉGOCIATION Montant de l’encours de la Dette du CHM :
93,4 millions d’euros.
70 % des emprunts de l’établissement sont des
emprunts de type structuré.
Annuité de dettes d’environ 9 millions d’euros
avec une forte diminution à partir de 2023.
Montage de type Euribor, Yen/Dollar, CMS.
OBJECTIF DE LA RENÉGOCIATION Opérer un bilan de chacune des positions.
Réduire fortement le niveau d’exposition de la
dette par des opérations de refinancement.
Sécurisation pour éviter déclenchement de
barrières.
Allongement de la dette pour meilleure adéquation :
amortissement financier - amortissement technique.
Dégager des marges d’autofinancement les
premières années.
RÉSULTATS Le CHM a finalisé ces opérations avec
2 partenaires. Les emprunts CA et DEXIA ont été
rallongés de 10 ans : de 2023 à 2033 à compter
de 2012.
Le Centre Hospitalier ne dispose plus
d’emprunts adossés à des SWAP qui surexposaient
l’établissement.
11 emprunts ont été renégociés, 5 pour Crédit
Agricole et 6 pour DEXIA : 48 millions de la dette
sur des types structurés mais moins exposés :
50 % de la dette.
146 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)
SITUATION EN 2010 : Système d’information
vieillissant et non sécurisé. Parc matériel à renouveler.
Exigence de mise aux normes.
SITUATION EN 2011 : Un million d’euros ont été
débloqués pour la refonte des équipements. Ceci
avec l’horizon d’un vaste programme de refonte des
équipements et d’achat de logiciels permettant d’ouvrir
la voie au futur programme d’informatisation du circuit
patient.
Les grands axes du schéma s’articulent autour
de la mise à niveau et veille de l’architecture
technique ; l’amélioration de la qualité du service ; la
mise en place d’un dossier patient transversal ouvert
sur l’extérieur et du développement de l’information
administrative, financière et logistique, de l’informatique
des plateaux techniques et de la communication.
Le Saint Graal est, bien évidemment, l’informatisation
du circuit patient. Pas moins de 35 chantiers couvrent
le portefeuille de projets de ce programme ambitieux,
regroupé en 5 phases :
→ Remise en état de l’ensemble des outils de gestion
administrative,
→ Mise en place d’outils pour la prise en charge des
patients,
→ Mise en place d’outils pour la production de soins,
→ Amélioration des outils de communication,
→ Refonte des outils Imagerie Médicale et Laboratoire
FLUIDIFIERLE PARCOURS PATIENTet optimiser les pratiques
L’automatisation des processus de soins sont
coordonnés puisque planifiés et évalués problème
de sujet et d’accord des verbes en temps réel. Toute
indication relative au séjour du patient est notée :
prescriptions, gestion des rendez-vous automatisée,
gestion des repas… et assure la traçabilité, la sécurité
et la confidentialité des informations patients. Les
données patients sont stockées et archivées. Il est
possible de suivre le séjour d’un patient au travers son
Entretien avec :Marie-Laure Dubouchet, praticien hospitalier, responsable du DIMCatherine Duval, praticien hospitalier, médecin coordinateur HADJean-Michel Bredon, directeur du SIH
« OPÉRATION MILITAIRE :OBJECTIF SIH »
La mise en œuvre du SIH du CH de Montluçon se déroule comme une opération militaire ! Le Lieutenant-colonel (de réserve) Jean-Michel Bredon est tout à son affaire. Mais, aujourd’hui, le militaire est vêtu d’un très élégant costume gris perle, qui ne déparerait nullement celui d’un directeur général du CAC 40. Et s’il sait manifestement commander, il sait aussi séduire, expliquer, rassurer et dynamiser. « C’est un excellent commercial » commente, amusée et admirative, le Dr Dubouchet !
1473ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Dossier Patient Informatisé. Sécurisées, les données
ne peuvent être lues que par des professionnels
ayant les codes d’accès, fournissant des informations
exactes, partagées au sein des différentes unités,
plateaux médico-techniques et partenaires extérieurs.
Les outils d’aide à la bureautique (dictée numérique,
reconnaissance vocale...) optimise optimisent le temps
de travail, notamment des secrétariats médicaux !
Situation 2012 - Au résultat, même partiel, le DSI
est satisfait – et fier – de ses « troupes » : seulement
8 informaticiens là ou 50 % de plus pourraient se
justifier. « Nous avons réalisé l’essentiel de nos projets.
En 2013, nous traiterons en particulier les résultats
de laboratoires, ainsi que la mise en place du portail
internet. Il a fallu y donner du temps et du dynamisme,
sans lesquels aucun projet crédible n’aurait tenu la route.
Il a aussi été nécessaire que les médecins admettent
qu’ils ne s’y connaissaient pas tous… en informatique…
Tout un petit monde parfois un peu sclérosé, mais
qui finit par s’y mettre et à y trouver un grand intérêt.
Ajoutons que l’informatique est devenue plus fiable,
les années aidant. Mais, attention, il y a encore du
travail sur la planche ! Personne ne doit se relâcher ! »
REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)
LE LOGICIENANTHADINE
ANTHADINE permet de suivre l’admission
complète du patient en HAD (couverture
sociale, prise en charge...), intègre un dossier
médical (allergies, intolérances, ordonnances
de soins, de matériel, de médicaments,
antécédents, facteurs de risques, CIM10, MP
MA...), ainsi qu’un dossier de soins (traitement,
interventions, surveillances tension, poids,
évaluations, transmissions ciblées...). Le logiciel
est interopérable au DMP.
ANTHADINE.NET est la version internet (web 2.0)
du produit qui permet de donner l’accès aux
professionnels libéraux au dossier patient médical
HAD au domicile du patient ou dans le cabinet
du professionnel. Le professionnel libéral pourra
s’identifier avec sa carte CPS ou des identifiants
login/mot de passe pour accéder, depuis son
cabinet, aux dossiers des patients pour lesquels
il est habilité (habilitations gérées par l’HAD
de l’établissement). Il pourra valider sa visite a
posteriori, mais aussi accéder aux informations
médico-sociales que l’HAD du Centre Hospitalier
de Montluçon aura choisies comme pertinentes.
148 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
Pour vos prochains concours, demandez la collaboration de véritables professionnels
coordination entre les correcteurs, relevé de notes, analyse
synthétique des résultats (histogramme)
proposition de deux sujets ou plus au choix suivant vos demandes
avec les corrigés
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1493ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
L’UNITÉD’HOSPITALISATIONà Domicile
L’HAD prend en charge les malades atteints de
pathologies graves, aiguës ou chroniques, évolutives
et/ou instables. Après 3 ans d’expérience, l’HAD peut
prendre en charge jusqu’à 30 lits d’hospitalisation et
intervient sur un territoire beaucoup plus étendu,
jusqu’à 15 km aux alentours de Montluçon.
Le projet d’informatisation va permettre une plus
grande ouverture « sur la ville », en fait à tous les
praticiens libéraux de la population, il va permettre
de trouver une solution de partage et d’échange des
informations entre la structure HAD et les médecins
et infirmiers libéraux, l’objectif étant de faciliter la
cohésion entre tous les acteurs engagés dans la prise
en charge du patient. Les personnels de l’unité se
sont investis dans le choix du logiciel ANTHADINE (cf.
encadré), et notamment dans la phase de paramétrage.
« Aujourd’hui le logiciel fonctionne » précise le Dr Duval,
« même si des réajustements sont encore nécessaires
pour arriver à un produit correspondant aux attentes de
chacun ! » n
REPORTAGE DH : CH DE MONTLUÇON (ALLIER)
QUELQUES PÉRIMÈTRES
de l’informatisation du circuit patient
Les périmètres retenus dans le cadre du circuit
du patient s’étendent autour de :
La gestion :
complète du dossier patient informatisé
des dossiers de spécialité
(psychiatrie, périnatalité, gériatrie)
des prescriptions généralisées
et du plan de soins
du dossier de soins
des mouvements et réception
des résultats de laboratoire
des documents bureautiques, dont la
reconnaissance vocale et la dictée numérique
informatisée des comptes
rendus d’imagerie
des rendez-vous et agendas
du transport patient
de la cuisine et commande des repas
du service des Urgences & génération de
données statistiques en automatique
prévisionnelle des lits et des disponibilités
des Risques et de la Qualité
Le recueil et la remontée des actes
Le portail externe et la messagerie sécurisée
pour la médecine de ville
La migration ORBIS Administration en
version web.
1513ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPO
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CH de VienneAttractivité et respect du patientRénovation, projet architectural, nouvelles filières… Le centre hospitalier de Vienne ne cesse de se développer pour qu’attractivité rime avec respect du patient.
152 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)
DH MAGAZINE : Pouvez-vous nous donner
quelques informations générales sur votre hôpital ?
GÉRARD SERVAIS : Le centre hospitalier de
Vienne, situé sur le plateau de la Bâtie au sud de
Lyon, s’adresse à un bassin de population d’environ
180 000 personnes. Notre offre de soins est large
puisqu’elle comporte 710 lits et places, regroupant la
médecine (cardiologie, rhumatologie, médecine interne,
diabétologie, pneumologie, neurologie/UNV, soins
intensifs cardiologiques et neuro-vasculaires, pédiatrie
et néonatalogie), la chirurgie (orthopédique, digestive,
viscérale, gynécologique, vasculaire, OPH, ORL…),
l’obstétrique (2 000 accouchements/an), les soins de
suite et rééducation, la psychiatrie adulte et infanto-
juvénile et un pôle gérontologique (court séjour et SSR
gériatrique, EHPAD). Notre service d’urgence accueille
32 000 patients chaque année, dont 10 000 urgences
pédiatriques.
DH : En quoi consiste ce projet ?
La première phase de rénovation s’est achevée il y a
4 ans, nous allons maintenant reconstruire notre pôle
de gérontologie. Nous avons
une très bonne équipe de
gériatres, avec un fort lea-
dership sur le bassin. Le
CH de Vienne est le Pôle de
référence de gériatrie de la
région et celui d’un réseau Visage lancé par le Dr Kiledjian
dans le cadre du lien ville-hôpital. Les professionnels
de la gériatrie du secteur sont coordonnés autour d’un
dossier médical commun depuis déjà 10 ans. Le
problème de la gérontologie dans notre hôpital, c’est
que tout se fait dans des locaux vétustes et inadaptés.
L’ensemble de nos bâtiments a déjà été étendu et
rénové, pour un montant de 40 millions d’euros. Les
urgences, la chirurgie, les services de médecine et le
bloc opératoire ont été entièrement refaits. Nous avons
créé un nouvel accueil, obtenu un IRM et étendu le ser-
vice de radiologie. Une nouvelle cuisine centrale et un
self ont aussi été construits. Le projet de refonte du
pôle gériatrie a mis du temps à être négocié car nous
devions avant tout mettre en place un plan de retour à
l’équilibre avant de pouvoir le financer
DH : Le CH de Vienne « a les moyens »…
C’est peut être beaucoup dire (rires). Nous avons reçu
le feu vert de l’ARS et du Conseil général fin 2011, pour
un projet architectural estimé à 33 millions d’euros. Le
but de l’entreprise est double : offrir à nos patients de
meilleures conditions d’accueil et de prise en charge,
et optimiser l’organisation des unités.Actuellement, les
services de gériatrie sont répartis sur deux bâtiments,
qui seront entièrement détruits après la construction
« EN 2015, NOUS POURRONS DIRE QUE NOTRE HÔPITAL EST NEUF ! »
ENTRETIEN AVEC Gérard Servais, directeur général
L’ensemble de nos bâtiments a déjà été étendu et rénové, (...).Les urgences, la chirurgie, les services de médecine et le bloc opératoire ont été entièrement refaits
1533ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)
des nouveaux locaux, qui hébergeront 250 lits neufs.
Une fois les deux bâtiments détruits, nous prévoyons
de créer sur le site un parc paysager, dont nos patients
pourront bénéficier en toute sécurité.
Le projet architectural permettra aussi aux services de
gérontologie d’être mieux reliés au plateau technique.
Aujourd’hui, le lien se fait grâce à une galerie souterraine
que nous allons rénover et les transferts vers les autres
services se font en ambulance. Nous souhaitons faire
des économies de temps et de moyens en arrimant
véritablement le pôle gériatrie au reste de l’hôpital.
De plus, les nouveaux locaux devraient désengorger
les urgences grâce à 20 lits supplémentaires de SSR
et 10 lits de court séjour. L’inauguration est prévue
courant 2015 et nous pourrons alors dire que notre
hôpital est neuf !
DH : Quels sont les autres défis à relever
Le plus difficile pour nous a été le plan de
retour à l’équilibre, que nous avons mené pendant deux
ans. Il nous a permis de gagner 5 millions d’euros, pour
un budget qui était alors de 95 millions (110 millions
aujourd’hui). Nous avons optimisé notre fonctionnement,
créé des groupements d’achats pour la pharmacie,
amélioré notre système d’information et, bien sûr,
rénové nos locaux pour une meilleure organisation
interne.
Aujourd’hui, nous faisons face à deux problématiques :
un flux de patients en augmentation (nous sommes
par exemple passés de 900 à 2 000 accouchements
par an en deux ans), et un problème de démographie
médicale, que connaissent de nombreux hôpitaux. En
décembre, nous allons définir notre projet médical à
venir et décider des orientations de certains services.
Par exemple, la gastro-entérologie ne peut plus se
contenter d’être un simple service d’hospitalisation : il
faut développer le plateau technique. Nous souhaitons
aussi développer la maternité pour optimiser notre
qualité d’accueil. Enfin, nous avons l’accord du Conseil
régional pour augmenter la capacité de l’IFSI et créer de
nouvelles salles de cours. n
154 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
PROJET MÉDICAL ET
PRISE EN MAIN GÉNÉRALISÉE
VERS UNE REFONTETOTALEdu pôle de gérontologie
Conscient de l’importance
de la gériatrie dans notre
société actuelle, le CH de
Vienne développe ce pôle
selon deux axes : améliorer
la capacité et les conditions
d’accueil et mieux prendre
en charge les patients
les plus touchés par les
affections liées à l’âge.
Le projet architectural devrait ainsi permettre de
nombreux aménagements. L’EHPAD, aujourd’hui
réparti sur deux bâtiments, sera regroupé sur un
seul lieu et deux nouvelles unités seront créées :
15 lits de soins et d’hébergement pour les malades
d’Alzheimer et 14 lits d’hébergement renforcé pour les
malades les plus atteints.
Mais les gériatres de Vienne n’ont pas attendu le
lancement du projet pour améliorer le traitement et la
prise en charge des malades. Dans le cadre du plan
Alzheimer, la consultation mémoire s’est largement
développée et compte une file active de
1 200 patients. Le CH offre des structures de répit et
une quarantaine de places en accueil de jour. De plus,
l’hôpital a créé une Unité Cognitivo-Comportementale
(UCC) de 10 lits au sein de l’unité de soins de suite
et de réadaptation. Lancée il y a six mois, l’initiative
a pour objectif une prise en charge individualisée
des patients souffrant de la maladie d’Alzheimer ou
d’affections similaires, qui présentent des troubles du
comportement importants. L’idée est non seulement
d’aider les patients à mieux vivre la maladie, mais aussi
de soulager les aidants, familles comme EHPAD, bien
souvent dépassés.
Pendant un mois, les malades suivent un programme
de réhabilitation comportementale établi chaque
semaine. Outre les médecins, l’UCC bénéficie d’une
psychomotricienne et d’une ergothérapeute dédiées,
ainsi que de consultations psychologiques. Une grande
attention est également apportée aux familles, qui sont
reçues lors d’entretiens d’accueil et de sortie, où leur
est remis un livret les informant de la marche à suivre
après la sortie du patient. Le CH de Vienne a aussi
créé des Maisons pour l’Autonomie et l’Intégration des
malades d’Alzheimer (MAIA), en collaboration avec le
réseau ville-hôpital. Elles visent à orienter les aidants
en regroupant aides médicales et sociales pour soutenir
les familles et les aider à s’orienter dans les démarches
à entreprendre. Dans les mois qui viennent, une
assistante médicale et une infirmière devraient venir
renforcer les équipes de l’UCC et 3 lits d’hébergement
temporaire supplémentaires seront créés afin de
soulager encore un peu plus les familles. n
Gérontologie, UNV, hospitalisations de jour.Trois projets pour un même objectif : se rapprocher du patient.
Entretien avec : Dr Frédérique Schauss, praticien hospitalier
Conscient de l’importance de la gériatrie
dans notre société actuelle, le CH de Vienne
développe ce pôle
REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)
1553ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Entretien avec : Dr Olivier Matas, président de CME et le Dr Eric Diot, praticien hospitalier
FILIÈRE AVC :répondre à l’urgence
Si le public et les professionnels de santé semblent
sensibilisés à l’urgence du traitement des infarctus, la
question de la prise en charge des AVC reste posée.
Les équipes des urgences et les neurologues du CH
de Vienne ont donc créé, en avril 2011, une Unité
Neuro-Vasculaire (UNV) pour prendre en charge
les victimes d’AVC le plus tôt possible. Le but de
l’entreprise est de faire face à l’urgence en traitant
les patients le plus rapidement possible afin de
limiter les risques de décès ou de séquelles, telles
que l’hémiplégie. Aujourd’hui, l’UNV draine 97 %
des AVC adressés à l’hôpital. Dès qu’un patient
est admis aux urgences, la filière se met en branle :
urgentistes, imagerie, neurologues sont mobilisés
pour identifier la pathologie et la traiter rapidement.
Actuellement, il s’écoule une demi-heure entre l’arrivée
d’un patient victime d’un AVC et sa thrombolyse,
lorsqu’elle est nécessaire. De la même manière, 50 %
des patients ont un scanner dans les 15 minutes
suivant leur arrivée, contre 8 % avant la création de
l’UNV. Les patients restent 48 heures dans l’UNV en
soins intensifs, puis une dizaine de jours au sein d’un
lieu dédié à leur prise en charge, où kinésithérapeutes
et gériatres sont sollicités pour les soins de suite. La
filière AVC a dépassé les espérances de ses initiateurs
puisque les objectifs en termes de nombre de
patients pris en charge comme de thrombolyses ont
été dépassés en deux mois. Pour les médecins de la
filière UNV, c’est une réussite puisque la rapidité de
la prise en charge des patients a permis de limiter
la mortalité liée aux AVC ainsi que les séquelles.
L’initiative est maintenant connue de l’ensemble des
professionnels de santé du secteur et du SAMU. Ainsi,
l’hôpital peut mobiliser la filière avant même l’arrivée
d’un patient aux urgences. Les médecins de l’UNV
sont même un peu victimes de leur succès. En effet,
le système exige l’astreinte d’un neurologue 24 h/24,
qui vient s’ajouter à un emploi du temps déjà chargé.
De plus, se pose aujourd’hui la question de la prise
en charge des patients chez qui l’AVC nécessite des
soins à plus long terme. À leur sortie de l’UNV, certains
patients sont adressés à des unités de rééducation ou
de gériatrie qui ne peuvent pas toujours les accueillir.
Pour les médecins de la filière UNV, c’est une réussite puisque la rapidité de la prise en charge des patients a permis de limiter la mortalité liée aux AVC ainsi que les séquelles.
REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)
156 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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1573ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Entretien avec : Dr Sonia Beltran, praticien hospitalier et de Cathy Perrat cadre de santé (médecine de jour)Dr Kamel Maatougui et Dr Saïd Habi, praticiens hospitaliers (chirurgie ambulatoire)
HOSPITALISATIONSDE JOUR :une organisation millimétré Réduire les coûts liés à l’hospitalisation tout en
améliorant le confort et la prise en charge des
patients, ce sont les objectifs des Unités de Méde-
cine de Jour (UMJ) et de Chirurgie Ambulatoire (UCA)
de l’hôpital de Vienne. Créée en avril 2011, l’UMJ
offre 10 places à des patients venus d’une dizaine
de disciplines médicales différentes, comme l’onco-
logie, la diabétologie ou encore la rhumatologie.
20 médecins, 3 infirmières et une aide-soignante
travaillent au sein de cette unité, qui permet aux pa-
tients souffrant de maladies chroniques d’être traités
plus rapidement. Ce système leur évite de nombreux
désagréments, comme les passages aux urgences,
l’attente dans des services déjà chargés ou bien
les déplacements dans des hôpitaux plus éloignés.
L’accent est mis sur un
accueil et une prise
en charge indivi-
duels les plus
précis possible
afin d’éviter les imprévus tout en offrant un maxi-
mum de confort et de sécurité aux patients.
Des plateaux repas personnalisables à la décora-
tion que les responsables de l’unité ont voulue
« zen », tout est mis en place pour que les passages
fréquents à l’hôpital pour des traitements parfois
lourds soient vécus le mieux possible par les patients.
La même idée anime les équipes qui travaillent au
sein de l’unité de chirurgie ambulatoire. En pratique,
celle-ci existe à l’hôpital de Vienne depuis 1992,
mais concernait uniquement l’orthopédie et était
intégrée au service de chirurgie conventionnelle.
L’autonomie est venue au début des années 2000
et l’ouverture à d’autres disciplines en 2006 grâce
à la MEAH.
Aujourd’hui, l’UCA dispose de 12 lits et, tout comme
l’UMJ, est devenue un carrefour de différentes dis-
ciplines (chirurgie orthopédique, ophtalmologique,
viscérale, vasculaire…) et de pratiques diverses, conti-
nuellement revisitées selon les besoins des patients.
Sur les 300 AVC traités chaque année à
l’hôpital de Vienne, seule une vingtaine
est accueillie en rééducation. Par
ailleurs, des hôpitaux d’autres secteurs
commencent à adresser leurs patients
à l’UNV mais n’ont pas forcément les
moyens de les reprendre par la suite.
Pour les Dr Matas et Diot, il y a un
vrai travail de sensibilisation à faire
auprès des professionnels de santé
comme du public pour que l’AVC soit
reconnu comme un problème de santé
publique auquel il faut apporter des
réponses. Les membres de l’UNV du
CH de Vienne se tournent déjà vers
l’avenir. Tout d’abord, ils souhaitent étendre la filière
de soins à la prise en charge des patients après leur
passage à l’UNV. Enfin, ils espèrent pouvoir développer
la télé-expertise et soulager un peu les neurologues
afin qu’ils puissent continuer à s’investir dans une
entreprise qui leur tient à cœur. n
REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)
158 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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1593ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
Actuellement, 98 % des chirurgies du canal carpien
et des arthroscopies du genou se pratiquent en ambu-
latoire et les membres de l’UCA espèrent bien conti-
nuer à la développer. En effet, outre la division par deux
des frais liés à l’hospitalisation, les médecins voient là
l’occasion de faire évoluer leurs pratiques tant chirur-
gicales qu’en ce qui concerne la prise en charge de la
douleur.
Ainsi, comme à l’UMJ, un travail minutieux doit être
réalisé en amont de l’hospitalisation pour veiller à ce
qu’aucun grain de sable ne vienne se mettre dans les
rouages le jour J. L’UCA a d’ailleurs mis en place un
système d’appel la veille de l’hospitalisation afin de
sécuriser le patient en revoyant avec lui les impératifs
liés à son hospitalisation. L’unité développe à présent
un système d’appel du lendemain (déjà utilisé par la
chirurgie ambulatoire ophtalmologique) pour rassu-
rer les patients et s’assurer des bonnes conditions
de leur sortie. Les deux unités de jour espèrent aller
encore de l’avant ; l’UMJ à travers des locaux un peu
plus spacieux, l’intégration de nouvelles disciplines
et la création d’un dossier patient cancer uniformisé,
l’UCA en s’ouvrant de plus en plus à la pédiatrie. Mais,
dans les deux cas, les équipes voient dans l’entre-
prise des béné-
fices multiples :
un allègement des
coûts pour l’hôpi-
tal, un partage des
pratiques pour les
équipes médicales
et une prise en
charge plus indi-
viduelle et moins
lourde pour les
patients. n
REPORTAGE DH : CH DE VIENNE (ISÈRE)
160 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
RUBRIQUE DH : JURIDIQUE
Pomme de discorde entre les chefs
d’établissement et les directeurs généraux des
ARS, la question des pénalités financières fait
de plus en plus l’objet d’un recours contentieux
devant le juge administratif. Aussi, importe-t-
il d’examiner brièvement les motifs rejetés par
les juridictions administratives avant d’identifier
ceux d’entre eux qui seraient susceptibles de
prospérer pour, en définitive, évoquer des pistes
de réflexion, nécessaires au succès des recours
intentés par les établissements.
DES DÉCISIONS défavorables…
Jusqu’à présent, l’opiniâtreté des plaideurs a conduit
les tribunaux administratifs à rejeter les motifs d’illéga-
lité externe, comme les motifs d’illégalité interne. Ainsi,
a-t-il été jugé que l’absence de publication des délibéra-
tions de la commission exécutive d’une ARH relatives
à la composition de l’UCR, à la supposer même établie,
demeurait sans incidence sur la légalité des décisions
prises sur l’avis ou la proposition de ladite unité dès
lors que ces délibérations ne revêtent pas un caractère
réglementaire.
Il en va de même, pour les mêmes motifs, s’agissant
du programme prévisionnel de contrôle régional arrêté
chaque année par la commission exécutive sur propo-
sition de l’UCR (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Clinique
ophtalmologique Thiers, n° 0806044, inédit).
La situation n’est guère différente pour le guide mé-
thodologique du contrôle externe régional, lequel est
dépourvu de tout caractère normatif, un établisse-
ment de santé ne pouvant s’en prévaloir (TA Bordeaux,
11 mai 2011, Polyclinique Bordeaux Nord Aquitaine,
n° 0901148, inédit).
L’invocation de la méconnaissance par la commission
exécutive d’une ARH (ou par la commission de
contrôle d’une ARS) du principe d’impartialité
Alors que la Cour de cassation a régulièrement l’occasion de rendre une jurisprudence relativement constante sur le contentieux des indus consécutifs aux contrôles T2A, les tribunaux administratifs façonnent progressivement leur jurisprudence sur les pénalités financières. Si les décisions ont été jusqu’ici majoritairement défavorables aux établissements de santé, quelques récentes décisions nous donnent cependant des raisons d’espérer.
Contentieux des pénalités financières
Après la pluie, le beau temps ?
1613ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
RUBRIQUE DH : JURIDIQUE
doit nécessairement s’accompagner d’éléments
circonstanciés propres au cas d’espèce, l’allégation
d’une telle violation de façon absolue et abstraite,
fondée par exemple sur l’article 6 de la Convention
européenne de sauvegarde des droits de l’homme
et des libertés fondamentales, étant inévitablement
vouée au rejet (TA Limoges, 13 juillet 2011, CHU de
Limoges, n° 1000744, inédit).
Il en est de même pour le principe de sécurité juridique.
En ce sens, il a été jugé qu’un établissement n’éta-
blissait pas que « l’objet du contrôle et ses modalités,
qui résultent d’ailleurs non des dispositions législatives
susmentionnées mais des dispositions réglementaires
prises pour leur application, seraient d’une illisibilité et
d’une imprévisibilité caractérisant une méconnaissance
du principe de sécurité juridique. »
Compte tenu de son absence de caractère normatif,
la circulaire du 31 juillet 2007 relative à la procédure
de sanction financière ne peut servir d’appui à ladite
motivation (TA Bastia, 17 février 2011, SA Cliniques
d’Ajaccio, n° 1000994, inédit).
Dès lors, par ailleurs, que la décision attaquée men-
tionne les textes sur le fondement desquels elle a été
prononcée, qu’elle précise les conditions de réalisation
du contrôle opéré au sein de l’établissement, le champ
de ce contrôle et les manquements retenus par l’admi-
nistration aux règles de facturation, et enfin qu’elle est
accompagnée d’un état détaillé des séjours concernés
et d’un tableau reprenant les données financières ayant
permis le calcul du montant de la sanction, il a été jugé
que cette décision était suffisamment motivée en fait
et en droit (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Clinique ophtal-
mologique Thiers, n° 0806044, inédit).
L’absence de possibilité d’expertise neutre sur les dé-
saccords portant sur le codage de l’activité contrôlé a,
maintes fois, été soulignée. Le juge considère, à cet
égard, que l’UCR n’est pas tenue de saisir un expert,
quand bien même se poseraient des difficultés tech-
niques de cet ordre, la saisine d’un expert étant facul-
tative et relevant de la seule appréciation des membres
de cette UCR (TA Bordeaux, 11 mai 2011, Polyclinique
Bordeaux Nord Aquitaine, n° 0901148, inédit).
Omar YahiaAvocat au Barreau de ParisVice-président de l’Association pour la Promotion de la Sûreté des Systèmes d’Information de Santé (APSSIS)
162 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
… aux décisions ENCOURAGEANTESDans ce contexte juridictionnel défavorable aux établis-
sements contrôlés, sont apparues toutefois quelques
décisions d’annulation des sanctions financières, sur le
terrain de la motivation, exigence de légalité externe.
Ainsi et par exemple, le Tribunal administratif de Cler-
mont-Ferrand, récemment approuvé par la Cour admi-
nistrative d’appel de Lyon le 1er mars 2012, a jugé qu’un
centre hospitalier universitaire était recevable et bien
fondé à attaquer devant le juge de l’excès de pouvoir
la légalité d’une délibération par laquelle la Commission
exécutive de l’Agence Régionale de l’Hospitalisation
d’Auvergne avait prononcé à son encontre une sanction
financière, outre le courrier de notification du directeur
de l’agence considérée (TA Clermont-Ferrand, 22 février
2011, CHU de Clermont-Ferrand, n° 1000665, inédit).
En effet, une décision de sanction financière se bor-
nant, dans sa motivation, à faire référence à un courrier
antérieur non annexé, serait vouée à l’annulation pour
ce seul motif, le juge condamnant classiquement la
motivation par référence.
Plus encore, par quatre décisions identiques, le tribu-
nal administratif de Bordeaux a-t-il fait application de ce
principe au contentieux des sanctions, dans les termes
suivants :
« Considérant que si la décision attaquée qui a le ca-
ractère d’une sanction comporte l’énoncé des consi-
dérations de droit qui en constituent le fondement,
elle se borne, s’agissant des considérations de fait, à
faire référence à la lettre de notification de la directrice
générale de l’ARS de Bourgogne (…) sans préciser en
quoi ont consisté ces manquements ; que l’ARS de
Bourgogne ne saurait utilement faire valoir que le cour-
rier de notification précité du 26 octobre 2010 précisait
les irrégularités constatées et comprenait en annexe
un tableau qui reprenait les principales données finan-
cières ayant permis le calcul du montant maximum de
la sanction financière dès lors, que ce document n’était
pas joint à la décision contestée ; que la circonstance
que le requérant ait eu connaissance du contenu de ce
rapport au cours de la procédure contradictoire mise
en œuvre antérieurement au prononcé de la sanction
litigieuse, ne dispensait pas l’ARS de Bourgogne de
respecter les exigences de motivation issues de la loi
du 11 juillet 1979 (…) »
QUELQUES OUTILS DE DROIT PROCESSUEL et de droit substantiel
Le contentieux des sanctions financières est complexe
en ce qu’il fait intervenir de nombreux paramètres (dis-
cussion d’ordre médical, règles de procédure, règles de
droit substantiel, considérations économiques).
Aussi, est-il possible, après avoir tenté d’exploiter sans
succès la question prioritaire de constitutionnalité,
d’utiliser certaines dispositions mal connues du code
de justice administrative, en :
demandant, sous certaines conditions, au juge
du fond d’inviter le Conseil d’État à éclairer, par son
avis, une question de droit nouvelle qui se pose dans
de nombreux litiges (articles L. 113-1 et R. 113-1 à
R. 113-4 du code de justice administrative), d’une part ;
recourant aux outils de la para-expertise, créés par
le décret du 22 février 2010 (articles R.625-2 et R.625-3
dudit code), toute la difficulté étant de savoir poser la
question habilement, d’autre part.
De façon générale, il est souhaitable de demander la
communication préalable de l’avis de la commission
de contrôle, ainsi que de toute délibération rendue au
cours de la procédure de contrôle, et ce sur le fonde-
ment de l’article 2 de la loi du 17 juillet 1978 en ce que
les avis et délibérations peuvent constituer des docu-
ments administratifs communicables.
De l’ensemble des quelques décisions que les greffes
de juridictions de première instance ont eu l’amabilité
de transmettre à l’auteur des présentes lignes, il
ressort que la preuve est et demeure, aux yeux du
juge, l’élément central : « Pour former cette conviction,
tous les éléments sont utilisables : raisonnements
logiques, allégations et présomptions précises,
sérieuses et concordantes, impressions résultant du
dossier, silences même. » (R. ODENT, Contentieux
administratif, Dalloz, Tome I, p. 723-724). n
RUBRIQUE DH : JURIDIQUE
1633ÈME TRIMESTRE 2012 / DH MAGAZINE 144
PUBLICATION DE DECISION DE JUSTICEPar acte du 8 novembre 2006, la société WAID, filiale du groupe SOFTWAY MEDICAL, a cité la Société GEMLOG devant le Tribunal pour entendre :
l constater la contrefaçon du progiciel RADIOLOG par la Société GEMLOG
l condamner la Société GEMLOG à cesser l’utilisation et l’exploitation commerciale de ce logiciel contrefait dénommé STARIS
l condamner la Société GEMLOG à une amende de 10 000 € par infraction constatée
l condamner la Société GEMLOG à payer à la Société WAID la somme de 50 000 € à titre de dommages et intérêts pour atteinte à ses droits de propriété intellec-tuelle et la somme de 100 000 € pour concurrence déloyale
l condamner la Société GEMLOG à 5 000 € au titre des dispositions de l’article 700 du CPC ainsi qu’aux dépens
Prend acte de ce que la Société WAID S.A. ne maintient pas ses demandes de dommages et in-térêts à l’encontre de la Société GEMLOG S.A.S. ;
Constate que la Société WAID S.A. s’est rendu coupable d’acte de concurrence déloyale à l’encontre de la Société GEMLOG S.A.S. en l’at-trayant abusivement en justice ;
Condamne la Société WAID S.A. au paiement de la publication de la présente décision dans trois journaux spécialisés au choix de la Société GEMLOG S.A.S., chaque insertion ne pou-vant toutefois excéder le montant de 5 000 € H.T. (cinq mille euros) ;
Condamne la Société WAID à verser à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 100 000 € (cent mille euros) au titre de préjudice moral ;
Condamne la Société WAID S.A. à payer à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 20 000 € (vingt mille euros) au titre des dispositions de l’article 700 du code de procédure Civile ;
Condamne la Société WAID S.A. aux dépens toutes taxes comprises de la présente instance en ce compris les frais d’expertise judiciaire de Monsieur ASSOUS ;
Rejette toutes les demandes présentées par la Société WAID et pour le surplus toutes autres demandes, fins et conclusions contraires aux dispositions du présent jugement.
Ainsi jugé et prononcé en audience publique du Tribunal de Commerce de Marseille le 18 août 2011. Cette décision est frappée d’appel.
Le 18 août 2011, le Tribunal de Commerce de Marseille, après en avoir délibéré conformément à la loi,
Constate l’absence de contrefaçon du logiciel RADIOLOG par le logiciel STARIS ;
Condamne la Société WAID S.A. à payer à la Société GEMLOG S.A.S. la somme de 17 989 000 € (dix sept millions neuf cent quatre vingt neuf mille euros) en répara-tion du préjudice financier et économique ;
164 DH MAGAZINE 144 / 3ÈME TRIMESTRE 2012
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