Bonnes pratiques de simplification du processus achat
dans le Sud de la FranceLivrable long
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Les membres de notre groupe de travailParrain : M BUDET, DGA AP-HM
2
Carine BIOU Responsable achats CH Alpes Léman
Chloé BLONDDirectrice des filières médico-sociales et des services économiques et logistiques CH Sud Charente
Joël BUFFA Directeur GAPM- PMLCédric CARCAILLON Responsable méthode et pilotage du processus achat CHU ToulouseCaroline CHASSIN (leader) Directrice de l'accueil hôtelier des achats et de la logistique CHU de Nice Thierry DENIS Cadre acheteur santé CHU de Nice Christelle GAY Directeur des achats de la logistique et des travaux CH Pont St EspritNadège HUBERT Responsable des achats CH ThiersAlain JOSSAUD Responsable de la cellule des marchés CHU PoitiersJulien LAURENSON responsable achats hôteliers CH RoanneCédric PONTON Directeur adjoint CH YssingeauxMarie-Christine ROUSSILLE Responsable achats CH Le VinatierChristine HENIN (associée) Responsable achats CH Perpignan
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1. Présentation du périmètre des dépenses
STOCK
Four
niss
eurs
Unités de soins
Logistique avalLogistique amont
Analyse interne Analyse externe
Stratégie achat
Procédure marché
Suivi de prestation
(ELMP)
Evaluation de la valeur
ajoutée
Hors stock
Client
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Le processus achat-approvisionnement retenu dans le périmètre
Analyse interne des besoins
Rédaction du DCE et publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Liquidation, mandatement,
Réception, distribution
Passation des commandes
Analyse externe
Définition de la stratégie achat
Achat: étapes 1 à 5 + 10
Approvisionnement: étapes 6 à 9
1 2 3 4 5 6 7 8 109
* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012
Processus complet achat-approvisionnement
Paiement Suivi et évaluation
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L’enjeu : permettre le dialogue entre l’achat et la logistique
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L’achat L’achatLa logistique
La logistique
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Montant des achats hospitaliers (dépenses d’exploitation) : 18 Md €
Estimation du coût du processus au niveau national
Processus achat-appro :
6% soit 1,08 Md €
Dépenses de personnel :
83% soit ~ 900 M€
Autres dépenses directes : 17% soit ~
180 M€
* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 201218 Md €
900 M €180 M €
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012
Analyse interne des
besoins=
54 M€
Définition de la
stratégie achat
=54 M€
Analyse externe
=54 M€
Rédaction du DCE et
publication=
86 M€
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
=65 M€
Passation des
commandes=
183 M€
Réception, distribution
=356 M€
Liquidation, mandateme
nt, paiement
=162 M€ Suivi et évaluation
de performance, suivi des
consommations=
54 M€
Approvisionnement = 700 M€ soit 65% du coût du processus et
3,9% du montant des achats hospitaliers
Achat = 367 M€soit 35% du coût du processus et
2 % du montant total des achats hospitaliersAchat
Cartographie selon le RESAH-IDF :
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Le constat du RESAH-IDF se confirme-t-il dans nos établissements ?
Sondage auprès de plusieurs établissements très différents structurellement :
Etape par étape du processus « achat approvisionnement », quel est le temps consacré par chaque acteur ?
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Temps de travail dédié à chaque étape du processus achat approvisionnementExemple du CH X
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Analys
e inte
rne
(Etud
e du b
esoin
)
Analys
e exte
rne
(Etud
e du m
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Définit
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Procéd
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mise
en co
ncurr
ence
Sélecti
on et
choix
Comman
de
Liquid
ation
Suivi p
erform
ance
0
1
2
3
4
5
6
7
Juristes Marchés publicsLogistiqueGestionnaireAcheteurResponsable AchatsDirecteur Achats
Nb d’ETP dédiés
Le constat du RESAH-IDF se confirme :
Le CH X consacre beaucoup plus de ressources à la commande et à la liquidation au détriment
des étapes à plus forte valeur ajoutée.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 10
0
1
2
3
4 Juristes Marchés publicsLogistiqueGestionnaireAcheteurResponsable AchatsDirecteur Achats
Analys
e inte
rne
(Etud
e du b
esoin
)
Définit
ion de
la st
ratég
ie ac
hat
Sélecti
on et
choix
Liquid
ation
0
1
2 Juristes Marchés publics
Logistique
Gestionnaire
Acheteur
Responsable Achats
Directeur Achats
0
1
2
3
4
5
6 Juristes Marchés publics
Logistique
Gestionnaire
Acheteur
Responsable Achats
Directeur Achats
ETP dédiés
ETP dédiés
ETP dédiés
Exemples d’autres établissements
02468
101214
Juristes Marchés publicsLogistiqueGestionnaireAcheteurResponsable AchatsDirecteur Achats
ETP dédiés
47%
18%3%
23%
53%
1%
67%
14%
2%
23%
42%
2%
Pour d’autres établissements, le constat est le même: la part des étapes de commande et liquidation (52% en moy.) reste majoritaire au détriment des phases amont et aval (21%)
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La part importante des ressources consacrées aux commandes trouve un écho dans l’analyse des volumes de commande
11 0tan2
8a56
6028
0tan2
9a56
6029
0tan1
a566
01
0tan2
a566
02
0tan3
a566
03
0tan4
a566
04
0tan5
a566
05
0tan6
a566
06
0tan7
a566
07
0tan8
a566
08
0tan9
a566
090.00%
0.10%
0.20%
0.30%
0.40%
0.50%
0.60%
0.70%
0.80%
0.90%
1.00%
% commandes inférieures à 100 € sur un panel d’établissements très
différents
Lapalissade : Si nous mobilisons beaucoup de ressources humaines pour commander et liquider, c’est que nous passons beaucoup de commandes…
Des grands fournisseurs de matériels et consommables
médicaux nous signalent que les commandes des établissements de
santé d’un montant inférieur à 100€ représentent de 19 à 23 %
des commandes.
Sur le segment des fournitures hôtelières un autre fournisseur nous confirme la tendance : 17,3% des
commandes passées par les établissements de santé sont
inférieures à 100 €
Réflexion n°1 :
A défaut de pouvoir immédiatement réduire le nombre de commandes passées au risque
d’accroître inconsidérément les stocks…
…il nous faut réduire le temps de traitement d’une commande.
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Et au-delà, d’autres indicateurs peuvent-ils nous aider à caractériser le processus achat-approvisionnement ?
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Part des coûts logistiquesVolume achat traité par acheteur
Volume achat par lot
Valeur moyenne d’un produit
Nom
bre de marchés actifs
VOLUME MOYEN TRAITÉ PAR FOURNISSEURCri
ticité
des
pro
duits
Cartographie des procédures utilisées
Existence de la cartographiedes achats
« Pareto(s) »
Structure de coûts de fonctionnement
SEUILS D’APPROVISIONNEMENT
Part des groupements
Valeur des commandes
TAB
LEA
UX
DE
BO
RD
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L’analyse du processus achat est beaucoup plus ardue quand la fonction achat n’est pas intégrée
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Etablissements EPS X EPS Y EPS ZIndicateurs
Type d'organisation de la fonction achatDirection achat identifiée
mais fonctionnement exclusivement en mode
coordination
Direction achat identifiée mais
intégration partielle du périmètre achat et des ressources associées
Direction achat unique et intégration totale du périmètre
achat et des ressources associées
Nombre de lits (et places) en 2012 1 776 2 860Nombre d'hospitalisation en 2012 250 000
Montant des achats 2012 221 732 065 € 109 166 592 € 281 103 627 € Nombre d'ETP fonction achat (et non appro): métier Directeur achat +
acheteur + assistant-achat+ juriste marchés 14,30 28,60Nombre d'ETP fonction appro (et non achat et non réception/distribution) 10,20 25,30
Nombre total de commandes 66 330 38 060 111 154Nombre de commandes d'un montant inférieur à 100€ 11 639
Nombre de fournisseurs actifs 2 683 4 865 2 443Nombre total de produits actifs 24 506
Nombre de lots marchés actifs utilisés pour commander 4 580Ratio montant des achats/nombre de lits 124 849 € ? 98 288 €
Ratio montant des achats/nombre d'hospitalisation ? ? 1 124 € Ratio montant des achats/ etp consacrés à la fonction achat ? 19 657 596 € 9 828 798 € Ratio montant des achats/ etp consacrés à la fonction appro ? 27 559 179 € 11 110 815 €
Montant moyen des commandes 3 343 € 2 868 € 2 529 € % de commandes inf à 100€/ nombre total de commandes 17,55% ? ?
Ratio montant des achats/nombre de fournisseurs 82 643 € 22 439 € 115 065 € Ratio montant des achats/nombre de produits ? ? 11 471 €
Ratio montant des achats/nombre de marchés actifs ? ? 61 376 € Fonc
tion
acha
t int
égré
e
Fonc
tion
acha
t écl
atée
Fonc
tion
acha
t écl
atée
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Un point commun à beaucoup d’établissements de notre panel :
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Nos organisations achat sont tellement
rationnalisées
Nos outils d’analyse sont si faciles à
exploiter
Que les indicateurs produits sont parfois
surprenants…
… et les comparaisons sont souvent périlleuses
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Il nous faut tendre vers une amélioration de notre pilotage…
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Réflexion n°2 :
Pour piloter grâce à des données complètes, fiables et en temps réel…
… La mise en place d’une fonction achat centralisée avec la définition d’un processus achat-approvisionnement partagé
est peut-être le premier outil de simplification.
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Bonnes pratiques
Analyse interne des besoins
Rédaction du DCE et publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Liquidation, mandatement,
Réception, distribution
Passation des commandes
Analyse externe
Définition de la stratégie achat
Achat: étapes 1 à 5 + 10
1 2 3 4 5 6 7 8
paiement
Suivi et
évaluation
109
Processus complet achat-approvisionnement
BP 1 : Mise en place d’un comité des
acheteurs membres d’un groupement
BP 5 : formalisation des réponses fournisseurs dans
une grille pré-formatée
BP 9 : appro des
services en mode plein/vide
BP 10 : carte achat
BP 11 : Accès
électronique de
la Trésorerie aux pièces
justificatives du marché
BP 12 : pénalités
après contrôle
de prestations
sur seuil d’acceptab
ilité
BP 2 :Mise en place d’un outil d’analyse des besoins et d’étude de marché fournisseur dans le but d’élaborer
une stratégie d’achat
BP 4 : Outil de planification des
procédures marché
BP 3 : redéfiniti
on du besoin : ex des
réchauffeurs
BP 7 : évaluation qualitative ciblée des
offres fournisseurs
BP 13 : Dématérialisation de l’ensemble du processus achat
BP 8 : Regroupement de
commandes pour gérer
l'approvisionnement
en préparatio
ns pour chimiothér
apies
BP 6 : notification
électronique du marché +
signature électronique
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BP 1 : La mise en place d’un comité des acheteurs membres du GCS GAPM (Groupement Audois de Prestations Mutualisées Médico-Logistiques) a permis de structurer la démarche achat et d’harmoniser les pratiques
Gains sur le processus
achat
Le GAPM comprend 11 membres parmi les établissements de santé pour lesquels il assure l’ensemble de la prestation d’achat et d’approvisionnement.
La diversité des profils établissement ainsi que la multiplicité des contraintes spécifiques à chacun d’eux rendait difficile la concertation en vue d’une stratégie commune.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteCréation d’un Comité Membres Achats au GAPM pour structurer la démarche achat sur l’ensemble du processus.
Clarification des responsabilités de chacun en environnement type GCS ou multi-sites (tâche par tâche et à grâce à un outil très synthétique décliné en Comité)
Organisation de rencontres régulières (trimestrielles)
Définir les modalités d’animation et de concertation du comité (ne pas hésiter à tester et à faire évoluer)
Clarifier les responsabilités de chacun (GAPM / Adhérents)
Définir les achats sensibles
Mettre en place un annuaire des interlocuteurs
Harmonisation des pratiques
Possibilité de prix uniques pour tous les types d'établissement (massification)
Partage des compétences (lieu d'échanges et d'informations)
GAPM Directions Achats des établissementsDirections des Finances des établissements
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Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP1Comité des acheteurs membres d’un groupement
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs X
Optimisation stocks X
Implication acheteurs X
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
0
+++
++
+
Etap
es d
u pr
oces
sus
impa
ctée
s
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BP 2: La mise en place d’un outil d’analyse des besoins et d’étude de marché fournisseur a permis au CHU de Toulouse de faciliter l’élaboration de ses stratégies d’achat
Gains sur le processus
achat
Gains achat estimés
Les premières étapes du processus sont primordiales : analyse du besoin,sourcing et stratégie achat.
L’acheteur connaît le contexte interne fait des recherches sur le contexte externe et évalue les contraintes du segment d’achat concerné, mais l’ensemble de ces connaissances ne sont pas toujours mises en
perspective simultanément lors de l’achat.
La stratégie achat s’en trouve parfois moins pertinente voire absente.
Élaboration d’une fiche type d’expression du besoin.
Élaboration d’une grille d’analyse du contexte fournisseur.
Élaboration d’une grille de quantification des contraintes et des risques.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite
Veiller à l’exhaustivité et à l’actualité des informations recueillies.
Le niveau de maturité de la fonction achat : cartographie, segmentation, et professionnalisation.
30 à 40% du segment d’achat non
mature
L’outil constitué de ces 3 volets permet simultanément de consolider le contexte interne,le contexte externe tout en analysant les contraintes et les risques sur le segment concerné. La stratégie Achat qui s’en dégage détermine non seulement les leviers activables et les gains potentiels,mais aussi le choix de la procédure et la forme du marché.
Direction des achats et acheteurs concernés,interlocuteurs internes et fournisseurs
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Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X x
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP2Outil d’analyse des besoins et d’étude de marché
Leviers utilisés
Simplification de l’administration x
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface
Travail avec fournisseurs x
Optimisation stocks
Implication acheteurs x
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
0
+++
++
+
Etap
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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 3 : Le renforcement de la phase de définition du besoin associé au raisonnement en coût complet pour l’achat de couvertures chauffantes au CHU de Nice a permis un gain de temps considérable
Gains sur le processus
achat
Le CHU de Nice achète les couvertures chauffantes à PU et possède un parc de réchauffeurs dont il assure la maintenance et le renouvellement .
CONSTAT : 3 marchés (un marché d’acquisition, un marché de maintenance, un marché de consommables)2 directions impliquées (direction de l’ingénierie biomédicale et direction hôtelière).
Etat des lieux du parc de réchauffeurs et des consommations en couvertures + projections en vue de l’ouverture du nouvel hôpital.
Rédaction du DCE, allotissement construit de manière à pouvoir comparer in fine les 2 options : achat d’équipements et de consommables ou MAD des équipements et achat de consommables.
Choix de la MAD, déploiement
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteTravailler en partenariat avec le biomédical pour une analyse en coût complet et une vision partagée du processus.
Etablir des fiches d’évaluation adaptées à l’allotissement.
Clarifier les conditions de maintenance curative et préventive.
Prévoir des stocks de couvertures de l’ancien marché pour assurer la transition
Un seul marché = une coordination des acheteurs des Directions différentes.
Dans l’offre retenue, la maintenance et l’augmentation du parc des appareils sont inclus.
L’énergie consacrée en amont sur les phases de définition du besoin et de stratégie achat a permis un gain de temps sur la rédaction du DCE et l’analyse des offres du marché.
Direction de l’accueil hôtelier, des achets et le la logistiqueDirection de l’ingénierie biomédicaleServices financiersUtilisateurs
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Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP3Redéfinition du besoin : réchauffeurs en MAD
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
X
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs X
Optimisation stocks X
Implication acheteurs X
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
0
+++
++
+
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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 4 : Au CHU de Poitiers, la mise en place d’un outil ergonomique de planification des procédures de marché a fluidifié l’organisation et dégagé du temps agent
Gains sur le processus
achat
Remarque
Au CHU de Poitiers, le tableau de suivi partagé des procédures (sous format Excel) n'était pas fonctionnel : doublons possibles et mauvaise ergonomie.
Pas d'outil global permettant de visualiser l'ensemble des procédures pour une période donnée = pas de prospective possible dans la gestion des procédures à lancer des marchés.
Le CHU a souhaité développer une application accessible via Intranet afin de planifier les procédures achat. L'outil comprend notamment des étapes pré-remplies et différenciées en fonction de la procédure sélectionnée, la mention des durées incompressibles et des durées-types, un contrôle des WE et des jours fériés, un contrôle de cohérence des périodes.
Etapes classiques d’une gestion de projet informatique.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteLes fonctionnalités restent basiques : nécessité de travailler en amont avec les acheteurs afin de couvrir toutes les situations possibles en cours de procédure (exemple des essais).
Préciser les règles de décomptes des délais.
Soigner la formation et la phase de test.
Pas de coût d'acquisition mais investissement en
temps agent
Gain de temps (facilite la visibilité des procédures de chaque acheteur).Pas de risque de doublons ou de « trous » dans l’attribution des numéros (amélioration du classement).Lissage de la charge de travail des acheteurs et de la cellule des marchés.Connaissance unifiée et partagées des délais de procédure.Assistance méthodologique aux acheteurs.Réduction des erreurs dans la saisie des planning.
Groupe de travail associant un développeur informatique, un acheteur, la cellule marchés.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 24
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP4Outil de planification des procédures marché
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs
Optimisation stocks
Implication acheteurs
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
0
+++
++
+
Etap
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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 5: La formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée a permis au CH de Roanne un gain de temps de 30% pour l’acheteur
Gains sur le processus
achat
L’analyse comparative des réponses des fournisseurs est formalisée par des documents internes mais elle reste chronophage : documents papier, report de tarifs de calculs…
L’ acheteur ne se consacre donc pas suffisamment aux autres étapes du processus Achat à plus forte valeur ajoutée : analyse interne, sourcing, stratégie achat.
Formalisation des grilles de réponse dématérialisées qui seront renseignées par les fournisseurs. Ces grilles reprennent les critères qualitatifs et économiques annoncés dans le DCE.
Les données recueillies sont intégrées par copier/coller sur un document récapitulatif où la pondération puis le classement des offres sont automatiques.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite
Accompagner les acheteurs dans la définition fonctionnelle du besoin et dans la formalisation initiale des documents .
Bien annoncer dans le DCE l’ensemble de la procédure et les critères retenus : réponse sur CD ou clef USB …
Ne pas rajouter d’éléments de comparaison des offres non prévus dans le Cahier des Charges.
Le gain de temps Acheteur sur les étapes de rédaction du DCE et analyse des offres est estimé à 30%.
Ce gain de temps est à redéployer sur les étapes à plus forte valeurs ajoutées.
Direction des Achats,en particulier les acheteurs de la filière Moyens Généraux compte tenu du périmètre choisi,prescripteurs.
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Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP5 Formalisation des réponses fournisseurs dans une
grille pré-formatée
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface
Travail avec fournisseurs X
Optimisation stocks
Implication acheteurs X
0
+++
++
+
Etap
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Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Analyse offres
Rédaction DCE
Analyse besoin
Stratégie
Sourcing
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Modifier les délégations de signatures afin d'inclure l'utilisation de la signature électronique.
Disposer d'une plateforme permettant l'envoi de documents électroniques.
Soigner la communication vis à vis des entreprises.
Ne pas négliger les adaptations dans les pratiques des acheteurs
Préciser le périmètre (seuil de notification électronique, pièces transmises…)
BP 6: Le passage à la notification électronique des marchés a permis un gain de temps, de consommables et de stocks pour le CHU de Poitiers
Gains sur le processus
achat
Gain
Au CHU de Poitiers, l’absence de dématérialisation des documents relatifs aux marchés, en plus de consommer des ressources et du temps pour transmettre les copies aux entreprises retenues, renvoyait
une image "négative" auprès de celles qui dématérialisent leur offre et à qui l’administration demandait un acte d'engagement papier afin de notification.
Acquérir une signature électronique.
Tester l’outil et le nouveau circuit de signature.
Modifier les documents contractuels et informer les candidats et les fournisseurs de la notification électronique.
Former les acheteurs (utilisation du scan, re-nommage des fichiers électroniques).
Entrer en production.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite
2 mètres linéaires par an de
documents archivés pour chaque acteur.
Gain de temps (instantanéité des échanges électroniques et réduction des délais de procédure).Gains en consommables + réduction des stocks.Modernisation de l’image de l’établissement + Incitation des fournisseurs à utiliser la plateforme de dématérialisation.Effet démultiplié quand cette bonne pratique est complétée avec la transmission par voie électronique des pièces justificatives au comptable (voir BP 11).
Cellule marchés (prise en charge de l'envoi des notifications de tous les marchés dépassant un certain seuil),Acheteurs,Trésorerie, afin que le payeur puisse vérifier la signature électronique (si envoi des pièces justificatives dématérialisées).
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 28
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP6Notification électronique du marché
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs X
Optimisation stocks
Implication acheteurs
Stratégie
Analyse offres et notification
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
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Rédaction DCE
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BP 7 : une définition du besoin plus précise et une simplification de l’évaluation qualitative pour l’achat d’instrumentation chirurgicale au CHU de Nice a permis la réduction du nombre de lots de 60% et un gain de temps considérable pour l’analyse des offres
Résultats sur le processus
achat
Le CHU de Nice achète son instrumentation chirurgicale sur AO classique. CONSTAT : Marché de 280 lots = évaluation qualitative lourde et complexe à réaliser .
Définir le périmètre : reporting des achats effectués, mise à jour des spécialités chirurgicales présentes au CHU + projections en vue de l’ouverture du nouvel hôpital.
Rédiger une liste de présentation à inclure au DCE détaillant les instruments types que l’on souhaite évaluer par spécialités.
Formaliser des fiches d‘évaluation adaptées à chaque échantillon.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteMise à jour du listing des achats effectués au marché précédent .
Rencontre de tous les acteurs concernés.
Validation d’une liste des instruments types des spécialités en équipe pluridisciplinaire. Les normes et qualités demandés pour l’instrumentation doivent être clairement mentionnés au DCE.
Organisation de la présentation.
L’allotissement passe de 280 à 135 lots, 20 fournisseurs ont soumissionné,10 retenus. La présentation ciblée des instruments a permis d’obtenir des évaluations exhaustives sans être trop lourdes.L’énergie consacrée en amont sur les phases de définition du besoin et de stratégie achat a permis un gain de temps sur l’analyse des offres du marché. C’est une première étape de simplification et de clarification du périmètre qui pourra aboutir à un audit du parc et conduire à un marché de location maintenance ciblé.
Direction de l’accueil hôtelier, des achats et de la logistique,
Comité d’experts interne,
Fournisseurs (sourcing amont),
Utilisateurs.
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Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP 7 Simplification de l’évaluation qualitative
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
X
Réduction des coûts d’interface
Travail avec fournisseurs X
Optimisation stocks
Implication acheteurs X
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
0
+++
++
+
Etap
es d
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oces
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Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
BP 8 : L’accès informatisé et sécurisé pour la préparation de traitements nominatifs anticancéreux a permis au GAPM de Carcassone de mutualiser les compétences et de massifier la production
Résultats sur le processus
achat
Plusieurs Pharmaciens ont réfléchi à l’opportunité de mettre en place sur un seul site les moyens de centraliser ces préparations (au regard de la vétusté de certains locaux) et ce, avec un maillage territorial
existant.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite
Massification de la production des chimiothérapies et donc des achats de médicaments anticancéreux + possibilité d'allotissement sur Uni HA.Optimisation des ressources humaines + mutualisation des compétences.Mise en commun d'une unité de production centralisée = gain financier de plusieurs sites.Gain sur investissement et exploitation (exemple : un seul isolateur sur site)Management et fonctionnement : centralisation de l'assurance qualité
Pharmacien et Direction de chacun des sites.
Services financiers du GAPM et des établissements.
Editeur du logiciel.
Disposer d'une infrastructure informatique ouverte vers l'extérieur (exemple : CITRIX, Gateway).
Crypter les transactions de flux nominatives (qui passe la commande ? qui la traite ? qui l'expédie ? qui la réceptionne ?).
Compétences pharmaceutiques pour production centralisée et locaux adaptés indispensables pour réussite en gestion multi sites.
Prescriptions nominatives sur le logiciel CHIMIO (module PHARMA). Commandes dans CHIMIO.Saisie des préparations par service et par patient (nominatif). Réception informatique et réalisation des préparations sous couvert de l'autorité du Pharmacien en centrale.Etiquetage des préparations.Remontée des données vers SAP pour facturation. Archivage du dossier patient dans CHIMIO pour traçabilité.Mise en place d’un Comité de Surveillance des évolutions quantitatives (analyse via BO).
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 32
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP 8 Accès informatique sécurisé et nominatif pour la préparation de
traitements nominatifs anticancéreux en multi-sites
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs
Optimisation stocks X
Implication acheteurs
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
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BP 9 : La mise en place d’un approvisionnement des services en mode plein-vide au CHU de Nice a permis de réduire les stocks (180k€ annuel) et d’ajuster au mieux les livraisons
Résultats sur le processus
achat
Gains achat estimés
Le CHU de Nice approvisionnait ses unités en dotation pour 45 jours. Les commandes n’étaient jamais réajustées en fonction des variations d’activité et le dispositif de commande en urgence ne permettait pas
de faire face à toutes les ruptures. La confiance s’était peu à peu étiolée entre le magasin central et les unités consommatrices générant de fortes tensions car les surstocks et les ruptures étaient fréquents.
Réorganisation du rangement au sein du magasin central.
Définition de catalogues de commandes hebdomadaire avec les unités consommatrices.
Installation progressive de réserves en double bac avec étiquette et douchettes + formation des utilisateurs.
Mise en place d’une équipe logistique de livraison et de rangement (par redéploiement).
Réalisation d’un audit et d’une enquête de satisfaction.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteMissionner un cadre de santé sur le projet pour faciliter le dialogue entre la logistique et les services.
Disposer d’équipements de rangement adaptés (investissement coûteux mais ROI en 4-5 ans).
Travailler en étroite collaboration avec l’informatique pour fluidifier les échanges d’information.
Développer le service client en charge de la gestion des catalogues (réajustement annuel).
Créer des équipes de rangement rattachées à la logistique.
180 000 € uniquement pour
les stocks.
Achat et logistique
Cadre de santé missionné sur le projet
Informatique
Utilisateurs
Réduction des stocks au magasin central et dans les unités.Adaptation des quantités livrées aux variations de consommation = confiance réinstaurée.Professionnalisation de la fonction logistique.Dialogue entre la logistique et les unités grâce aux équipes de rangement.Evolution de la fonction approvisionnement et par effet ricochet de la fonction achat.Pilotage des pôles facilité grâce à des données de consommation actualisées.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 34
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X X
Gains % Difficulté
Analyse de l’opportunité BP 9 Approvisionnement des services en mode plein/vide
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs X
Optimisation stocks X
Implication acheteurs X
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
0
+++
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BP 10 : La mise en place de la carte achat par les villes de Nice et de Sète a renforcé l’implication des utilisateurs, a permis la simplification des commandes et la baisse de leur coût de traitement
Résultats sur le processus
achat
La pratique de la carte achat est actuellement encore très peu développée dans le monde hospitalier. Pourtant, elle permet de responsabiliser les utilisateurs à qui les établissements ont délégué la gestion de crédits dans le cadre de la gouvernance. En allégeant les tâches administratives, elle permet également
aux gestionnaires de s’impliquer dans les actions à plus grande valeur ajoutée.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussite1. Définir un périmètre achats.2. Lancer un MAPA pour retenir un opérateur bancaire.3. Entreprendre des démarches individualisées auprès des fournisseurs susceptibles de passer en mode carte achat (le marché peut prévoir que l’opérateur réalise cette phase). 4. Rédiger les nouveaux marchés en mentionnant la possibilité de passer commande et paiement via une carte achat.5. Définir avec les fournisseurs partenaires des catalogues.6. Déterminer les porteurs et le gestionnaire de carte7. Établir les délégations8. Paramétrer les cartes (plafonds par commande/ et mensuels).9. Former les utilisateurs.
Bien définir les objectifs recherchés car de nombreux choix de carte achat existent sur le marché.
NÉGOCIER les conditions de réalisation de la prestation ainsi que les tarifs avec l’opérateur.
Rédaction d’un guide interne d’utilisation : obligations des porteurs de carte d’achat / modalités de fonctionnement (ce guide peut être fourni par l’opérateur financier choisi).
Passer des marchés avec les fournisseurs spécifiant la possibilité de passer par un paiement en carte achat.
Impliquer +++ les acteurs.
Décentralisation du processus achat avec responsabilisation des acteurs internes,Diminution des coûts de traitement des commandes et des factures,Modernisation de l’image de l’établissement auprès des fournisseurs + facilités de trésorerie impactant les prix.
Achats.
Services financiers.
Opérateur bancaire.
Informatique.
Trésorerie.
Fournisseurs.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 36
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
++ ++ ++ +++
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP 10 Mise en place d’une carte achat
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs X
Optimisation stocks X
Implication acheteurs X
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
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BP 11 : Au CHU de Poitiers, la transmission dématérialisée des pièces justificatives du marché à la Trésorerie a permis un gain de temps, la réduction des consommations et la traçabilité des échanges
Gains sur le processus
achat
L’envoi de pièces justificatives en format papier à la Trésorerie est générateur de nombreuses lourdeurs : le temps consacré à la constitution des dossiers voire à la reconstitution en cas de perte est conséquent.
La mobilisation d’équipes logistiques pour l'acheminement est document est nécessaire. L’impression des documents est coûteuse en consommables. Le niveau de traçabilité des échanges est très faible.
Signer une convention tripartite (établissement, trésorerie, et CRC) à partir d'une convention type disponible sur le portail du ministère des finances.
Définir les modalités pratiques avec la Trésorerie (noms des fichiers, un marché par scan ou plusieurs scans par marché, périmètre d'utilisation en fonction des montants des marchés, modalités de conservation des données : durée, par qui...).
Former les utilisateurs.
Tester le dispositif (1 journée).
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteVérifier les formats des documents à transmettre sur la plateforme (pour compatibilité).
Disposer d'une plateforme de dématérialisation avec en standard la possibilité de réaliser des échanges sécurisés.
Disposer d'une signature électronique pour optimiser le dispositif.
Veiller à bien préciser le périmètre des pièces concernées dans la convention tripartite
Temps de gestion gagné (constitution et renvoi le cas échéant des dossiers) + allègement de la charge de travail des vaguemestres. Réduction des consommations de papier, d'encre d'impression + gains de place. Traçabilité des échanges avec la Trésorerie (qui a déposé, qui a retiré et quand). Incitation des acheteurs à demander des offres électroniques.
Achats.
Services financiers.
Informatique.
Trésorerie.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 38
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X
Enjeux Efforts
Analyse de l’opportunité BP 11 Accès informatisé de la Trésorerie
aux pièces justificatives des marchés
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs
Optimisation stocks
Implication acheteurs
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
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BP 12 : Le CH Alpes-Léman a mis en place un outil de contrôle et de réalisation de suivi qualité des prestations nettoyage qui a permis de simplifier l’évaluation et d’optimiser la qualité des prestations
Résultats sur le processus
achat
Le CHAL a externalisé le nettoyage des parties communes. Constat: complexité à suivre et à tracer les interventions du prestataire (35 000 m2 de surfaces à entretenir
dont 3000 m2 de circulations). Souhait d'optimiser nos contrôles et d'appliquer au mieux les pénalités liées à l'absence de prestation.
Marché adapté avec les attentes suivantes : - Transformer l'étude initiale en
un dossier de suivi d'exploitation,
- Simuler des changements issus d'une observation sur le terrain et mesurer les écarts avec le contrat,
- Proposer des cadences et des
fréquences de prestations modulables,
- Intégrer des prestations planifiées adaptables en fonction des besoins et du budget,
- archiver et gérer les documents,
- Maintenir le logiciel.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteConstituer le plan d'hygiène hospitalier en format électronique (possibilité de faire codifier les locaux par le prestataire du logiciel). Bien choisir le module répondant aux attentes de la structure (Achats, Contrôle qualité, plan d'hygiène des locaux, évaluation des pratiques professionnelles).
Bien choisir les matériels de suivi des audits et ceux pour la traçabilité des prestations. Bien vérifier si possibilité d'extension future du logiciel, évolution et liberté d'utilisation.
Optimisation du processus de nettoyage grâce à un meilleur contrôle et des possibilités de réajustement des organisations qui en découlent.Évaluation de la prestation simplifiée (même si investissement de départ conséquent en temps humain).
Achat
Utilisateurs
Informatique
Fournisseur
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 40
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
X X X X
Gains % Difficulté
Analyse de l’opportunité BP 12 Outils d'assistance à l'élaboration d'un système de contrôle et de
réalisation de suivi qualité des prestations de propreté
Leviers utilisés
Simplification de l’administration X
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface X
Travail avec fournisseurs
Optimisation stocks
Implication acheteurs
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
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BP 13 : La mise en place d’une plateforme dématérialisée sur l’ensemble du processus achat-approvisionnement au CHU de Montpellier a permis un gain en temps agent et une fiabilisation du processus
Résultats sur le processus
achat
Devant l’importance du temps dédié aux tâches sans valeur ajoutées tout au long du processus achat, un projet de PAD est en cours de développement dans 13 CH et CHU. Il permet une dématérialisation complète du processus allant de la demande d’achat jusqu’au paiement. Il est utilisée tant par les établissements que
par les fournisseurs.
Constat de départ
Plan d’action
Principales actions Acteurs impliqués Conditions de réussiteAcheteurs, Système d’information, Approvisionneurs, Cadres des Unités,fournisseurs.
1. Formalisation d’un catalogue électronique + extraction d’une version simplifiée qui sera insérée dans le DCE au titre de BPU.2. Constitution du catalogue opérationnel électronique par addition des offres retenues. Et déclinable .en fonction des utilisateurs et des domaines d’achat.3. Routage automatique de la commande vers le fournisseur avec indication des lieux de livraison.4. Réception des factures électroniques après livraison.5. Rapprochement facture / mandat.6. Transmission automatisée des ordres de paiement / Hélios.
Avoir une gestion rigoureuse du référentiel.
Etablir un contrat de confiance avec le Pôle, personnes délégataires pour la commande…
L’enregistrement des données et des flux dans le logiciel de gestion de stock ou dans la GEF doit être complet et fiable.
Avoir un suivi de la commande par des avis émis aux différentes étapes de la livraison.
La niveau de maturité des échanges électroniques avec la Trésorerie doit être facilitant.
Gains en ressources humaines grâce à la mutualisation,Fluidité des échanges d’information et amélioration du contrôle de gestion,Partage des bonnes pratiques,Optimisation des organisations avec notamment la standardisation des approvisionnements.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Saisie de la commande
6
Traitement de la commande par le
fournisseur
11
Réception des produits
12
Livraisondes produits
Présentationde la facture
14
1Demande
d’achat HS ou
Réassort stock
Contrôle des signataires
(1 à 2)
8
Édition de la commande
9
Envoi au fournisseur
10
Contrôle budgétaire
manuel
5
Transmission aux approv.
3
Transmission aux signataires
7Instruction
des demandes
4
Création de la demande d'achat
2
Transmission des BL aux
gestionnaires
13
RapprochementFacture /
BL /commande
15
BP 13 : illustration des différentes étapes dématérialisées avec l’outil PAD (plateforme d’achat dématérialisé)
Réceptionde la facture
14
Mandatement DAF
18
Paiement par le TP
20
Saisie liquidation
16
Chambre Régionale des
Comptes
21
Contrôle DAF
17
Envoi au TP
19
Routage automatique
demande électronique
Maintien validation
éventuelle
Elaboration catalogues
électroniques
Création sur support
électronique
Validation électronique
réception
Scannage Factures
Facture non électronique
Flux vers HELIOS
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 43
Analyse besoin
Impact ressources humaines
Impact ressources matérielles
Impact ressources financières
Impact management et fonctionnement
Gains % Difficulté
Leviers utilisés
Simplification de l’administration
Utilisation optimale du code des marchés
Réduction des coûts d’interface
Travail avec fournisseurs
Optimisation stocks
Implication acheteurs
Stratégie
Analyse offres
Commandes
Réception distribution
Liquidation mandatement
Paiement
Evaluationsuivi
Rédaction DCE
Sourcing
0
+++
++
+
Etap
es d
u pr
oces
sus
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sAnalyse de l’opportunité BP 13
Dématérialisation du processus achat approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 44
Effort = dépenses et temps
Enje
u =
vale
ur c
réée
Bonnes pratiques observées
1. Mise en place d’un comité des acheteurs membres d’un groupement
2. Mise en place d’un outil de stratégie achat
3. Redéfinition du besoin (marché de MAD de réchauffeurs)
4. Outil de planification des procédures achat
5. Formalisation des réponses fournisseurs dans une grille pré-formatée
6. Notification électronique7. Evaluation qualitative ciblée des offres
fournisseurs (instrumentation)8. Regroupement de commandes
(préparations chimiothérapies)9. Approvisionnement des services en
mode plein/vide10. Carte achat11. Accès de la Trésorerie aux pièces
justificatives du marché12. Pénalités après contrôle de prestation
sur seuils d’acceptabilité13. PAD
Matrice enjeux-efforts
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
X YDématérialisation Organisation
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Pour aller plus loin :Les bonnes idées
45
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Bonnes idées
Analyse interne des besoins
Rédaction du DCE et publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Liquidation, mandatement,
Réception, distribution
Passation des commandes
Analyse externe
Définition de la stratégie achat
Achat: étapes 1 à 5 + 10
Approvisionnement: étapes 6 à 9
1 2 3 4 5 6 7 8
paiement
Suivi et
évaluation
109
Processus complet achat-approvisionnement
BI 5 : Un référent achat au sein de la CGS
BI 10 : Calcul de seuils de
commandes déterminant
s
BI 7 : Simplification du circuit de signatures
BI 8 : Demande de remises sur catalogues
fournisseurs pour limiter les rejets de la trésorerie
BI 6 : Simplifier au maximum les formalités administratives
demandées aux fournisseurs
BI 1 :Positionner chaque acteur sur la bonne mission et les former sur leur rôle complémentaire (acheteur, gestionnaire, prescripteur, juriste,
analyste de gestion, logisticien, client interne…)
BI 2 :Mise en place d’une coordination des achats
BI 3 :Mise en place d’un guide de l’acheteur (procédures, conseils, outils, points de vigilance à observer…)
BI 5 : Mise en place d’un COMEDIMS
territorial
BI 9 : Demandes d’accès aux catalogues de
fournisseurs pour bénéficier des innovations
BI 4 :Faciliter les échanges électroniques entre les acteurs du processus tout en veillant à préserver des espaces de confidentialité (boîte mail
et scannage des documents)
BI 11 : Dématérialisation des
commandes
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Conclusion
47
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012
Analyse interne des
besoins=
54 M€
Définition de la
stratégie achat
=54 M€
Analyse externe
=54 M€
Rédaction du DCE et
publication=
86 M€
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
=65 M€
Passation des
commandes=
183 M€
Réception, distribution
=356 M€
Liquidation, mandateme
nt, paiement
=162 M€ Suivi et évaluation
de performance, suivi des
consommations=
54 M€
Approvisionnement = 700 M€ soit 65% du coût du processus et
3,9% du montant des achats hospitaliers
Achat = 367 M€soit 35% du coût du processus et
2 % du montant total des achats hospitaliersAchat
Le processus aujourd’hui
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |* source: Etude sur le coût global de gestion du processus achat-approvisionnement par le Resah IDF, 2012
Rédaction du DCE et
publication
Analyse des offres,
sélection fournisseurs, notification
Réception, distribution
Liquidation, mandateme
nt, paiement
Et demain peut-être :
Analyse interne des
besoins
Définition de la
stratégie achat
Analyse externe
Suivi et évaluation de performance,
suivi des consommations
La part de la fonction logistique va dépendre du
mode d’organisation interne de l’établissement
et de sa taille…
…c’est un sujet à fort potentiel…
…idéal pour la vague 4 ARMEN !
Optimiser le processus achat approvisionnement pourrait se
traduire par un transfert de ressources depuis les tâches à faible valeur ajoutée vers les tâches à forte valeur ajoutée.
Passation des
commandes
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Nos plus vifs remerciements s’adressent :
50
Aux professionnels des centres hospitaliers universitaires et non universitaires qui nous ont accompagnés dans la réalisation de ce recueil de bonnes pratiques. Merci ainsi au :
- CH de Perpignan- CH de Valence,- CHU de Montpellier,- HCL
Merci également aux établissements dans lesquels nous travaillons qui nous ont permis de nous investir sur ce projet.
Merci à la DGOS et en particulier à Marc Bouche et Daniel Caby qui nous ont accompagnés méthodologiquement tout au long de ces travaux.
Merci à notre parrain, M. Budet de nous avoir conseillés et d’avoir accepté de promouvoir nos travaux en s’en faisant le porte parole.
Merci enfin à vous tous de nous avoir écoutés avec l’attention de l’oreille critique mais toujours constructive !
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