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Atelier Méthode 8D - Yves Méheust 15/10/2009

Process Way - Viel Développement - 02 98 01 93 46 1

La METHODE « 8D »

traitement de problème

Salon Qualité Organisation Performance

Brest - 15 octobre 2009

Yves MEHEUST VIEL Développement

15/10/2009 Salon QOP - Yves Méheust - VIEL Développement 2

Sommaire

� Avons nous des problèmes dans nos entreprises et administrations ?

� Pourquoi une méthodologie de traitement de problème?

� La Méthode « 8D »

� Les 8 étapes de cette méthodologie

� Les outils Qualité associés aux différentes étapes

� La mémorisation du « savoir faire » de l’entreprise ou de l’administration

� Conclusion – Témoignage et questions.




Avons nous des problèmes ?

� OUI

� Un mal chronique et quotidien , dans toutes les activités et dans tous les secteurs.

� Le client est mécontent (X% de déchets , retard de livraison,…)

� Un temps non négligeable pour le SAV, support Client

� Cela coûte cher (on ne le calcule pas souvent !!)

� OUI, nous sommes bien concernés


� Nous ne savons pas définir le problème

� Nous manquons de données précises, d’observations, de mesures et nous nous appuyons sur des IMPRESSIONS : "JE SAIS QUE", "ON M’A DIT QUE" …

�Nous ne connaissons pas TOUTES LES CAUSES et ignorons le PROCESSUS de DEFAILLANCE

� Nous ne MEMORISONS pas la compétence et le savoir faire de l’entreprise.

POURQUOI avons -nous besoin d’une méthodologie ?




Un test simple :Quel votre problème ?

Il est 14h30, vous quittez cet établissement avec votre voiture et vous constatez que la roue avant droite est crevée. Vous avez un rendez – vous à 14h48 , rue de Siam avec votre banquier pour signer un prêt qui vous permettra d’acquérir un appartement

QUEL EST LE PROBLEME ?


METHODE « 8D »:méthodologie de traitement de problème

Cela doit être :Un ETAT D’ESPRIT, une CULTURE D’ENTREPRISE

�� un comportement individuel, un travail d’EQUIPE.

Méthodologie DIFFICILE à mettre en place et pourtant:

�� une faiblesse de TOUTES LES ENTREPRISES ,dans toutes les ACTIVITES (Développement, Production / Support)

�� une nécessité en Conception, en Production, Achats,Ressources humaines , …




La méthode « 8D »

� Chrysler, Ford, Général Motors = initiateurs de cette démarche

� exigence du référentiel ISOTS16949 (automobile)

� permet de traiter tout problème ( processus ou produit )

� 8D » : 8 disciplines …8 étapes

� travail d’équipe = facteur clé de la méthode

� de nombreux outils simples peuvent être utilisés :

histogramme, plan d’expérience possible ….

� le document « 8D » résumant le travail réalisé est un document Qualité :

un enregistrement Qualité (ISO9001)

Il fédère et mémorise la compétence de l’entreprise et son savoir faire


« 8D » : 8 étapes

1 – Créer une EQUIPE� un responsable choisi par l’équipe

� des participants compétents, disponibles

2 – Décrire et définir le problème� décrire le problème en termes techniques et mesurables

� procédé et/ou produit touché ,Clients concernés , taux de défaillance ,sévérité…

« QQOQC » outil utile




Définition du PROBLEME

C’est L’ÉCART entre 2 SITUATIONS :

CELLE QUI EST

et CELLE QUI DEVRAIT ou POURRAIT ÊTRE

DEFINIR UN PROBLEME

A un instant « T » donné, C’est trouver L’ÉCART entre ces 2 SITUATIONS


Comment trouver cet écart entre deux situations ?

COMMENT

QUAND

OU

QUOI

QUI

ECARTCE QUI DEVRAIT ETRE

CE QUI EST

QQOQC





3 – Mener des actions de sauvegarde (actions correctives urgentes).

4 – Rechercher et vérifier les causes du problème:�Travailler en équipe

�Utiliser des outils : remue méninges ,arbre des causes , 5 pourquoi…

�Comprendre le « processus de défaillance »

�Identifier les actions correctives pouvant éliminer chaque cause

identifiée

�Tester ces actions en fonction du problème et des informations.


�Quel produit, quel(s) client(s)? Niveau de défaillance, sévéritépour le client?Quoi, où, quand, comment

�Observation de déchets / photos / % déchets / mesures / fréquence / conditions d’utilisation / analyse des déchets

�Analyses complémentaires / savoir –faire de l’entreprise

�Problèmes déjà rencontrés / experts / …

�Questionner le personnel / lui expliquer / lui montrer / …

Cette ETAPE est MAJEURE et SOUVENT NEGLIGEE

ANALYSE / DESCRIPTION du PROBLEME:




� Une EQUIPE de personnes COMPETENTES et non seulement DISPONIBLES

� Connaissance du processus / du fonctionnement par TOUS les membres de l’équipe / visite éventuelle avec explication

� Remue-méninges / Ishikawa / 5 pourquoi /…

Recherche des Causes potentielles et des vraies causes .


� Sommes nous certains de connaître toutes les causes du problème ?

� Avons nous compris le processus de défaillance?

Les "5 POURQUOI" et ou l’ARBRE des CAUSESaident à la compréhension de ce processus.

Les causes du problème :le PROCESSUS de défaillance




LES « 5 POURQUOI »mieux connaître le « processus de défaillance »

�� POURQUOI faut- il mettre de la sciure sur le sol ?Parce qu’il y a de l’huile sur le sol

�� POURQUOI y’a t-il de l’huile sur le sol ?Parce qu’il y a une fuite au carter de cet équipement

�� POURQUOI y’a t-il une fuite au carter de l’équipement ?Parce que la pompe à huile fuit

�� POURQUOI la pompe à huile fuit elle ?Parce que son joint est usagé

POURQUOI ce joint est-il usagé ?Parce qu’il n’a pas été changé depuis longtemps

Pourquoi n’a t-il pas été changé régulièrement ?


L’ARBRE des CAUSESle processus de défaillance

Exemple:

Le système d’aération étant tombé en panne dans un local A, un dépanneur est intervenu mais du gaz s’était accumulé faute d’aération ; comme le dépanneur ne portait pas d’appareil respiratoire, il fut intoxiqué

1- Accumulation de gaz2- Aération en panne3- Intoxication du dépanneur4- Intervention du dépanneur 5- Le dépanneur ne portait pas d’appareil respiratoire

Scénario Faits Diagramme

? Système aération en panne

Ne portait pas d’appareil

respiratoire?

Intervention dépanneur

Intoxication du

dépanneur

Gaz accumulé





5 - Vérifier les actions correctives:� Confirmer que les actions correctives résolvent le problème sans générer d’autres défaillances

6 - Mise en place d’actions correctives permanentes :� Confirmer l’efficacité des actions correctives choisies, les mettre en place, suivre les effets obtenus et si nécessaire , selon la sévérité du problème, définir d’autres actions de détection ou mesures.

7 - Mise en place d’actions préventives afin d’éviter la réapparition du problème :

� Revoir spécifications, formation nouvelle, revoir le processus, améliorer les procédures et pratiques …


8 - Reconnaissance du travail de l’équipe et clôture du problème (signature du management)

� Féliciter l’équipe

� Communiquer le travail réalisé

� Mémoriser ce travail réalisé, le savoir faire de l’entreprise

(Document qualité/enregistrement qualité, traçabilité du

problème , mot clé pour retrouver ce savoir faire…)




Responsable :

Date d’application :

7- ACTIONS PREVENTIVES

Dissolution de l’équipe Date :

Visa Management : 8- CLOTURE

Responsable :


DESTINATAIRES : N° Page :

Responsable :


6- ACTIONS CORRECTIVES PERMANENTES

Responsable :


5- VERIFICATION DES ACTIONS CORRECTIVES

DEFINITION :4- CAUSES

3- MESURES DE SAUVEGARDE

TITRE :

MOT CLE :

DEFINITION :

2- DEFINITION DU PROBLEME

RESPONSABLE :

MEMBRES : 1- EQUIPE

REFERENCE :

Date de création :

Date de mise à jour :

METHODE DE TRAITEMENT DE PROBLEME 8D


Conclusion

� Une « culture de l’entreprise et administration »

� Au programme du processus « Accueil du nouvel embauché ».

� Intégrée au processus « Knowledge management »

� R.O.I. spectaculaire : suivez le coût de non qualité généré par vos problèmes

� Supportée par le département Qualité (animateurs à disposition)

� Exigée par certains référentiels et Clients

� La même pour le Directeur et l’opérateur

� S’applique aussi à vos problèmes personnels

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