Votre entrepôt est-il assez performant ?

36

N°14 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - AVRIL 2007

D o s s i e r e n t r e p ô t

Alors même que l’on pense que tout a déjà été fait pour optimiser la SupplyChain, on découvre parfois des gisements de productivité insoupçonnés au sein

même de l’entrepôt. Ces améliorations s’obtiennent le plus souvent sans révolutionner l’organisation, ni même investir dans un logiciel hyper

sophistiqué. Elles résultent au contraire d’une démarche visant à appréhendersur le terrain chaque geste, chaque détail, pouvant conduire à

une amélioration, même modeste. De même que les petits ruisseaux font les grandes rivières, la somme de ces « petits riens » conduit parfois à

de surprenants progrès. A travers le témoignage de consultants et d’experts, ce dossier en deux parties aborde d’une part l’organisation et d’autre part

la mise en place de logiciels d’entreposage (WMS). Si les méthodes et les technologies y sont passées en revue, on y apprend surtout que la notion de

productivité est indissociable d’une gestion subtile des ressources humaines.

Votre entrepôtest-il assez performant ?

©C

.Cal

ais

Lignes de préparation de commande chez Office Dépôt à Senlis.

http://www.savoyelogistics.com/home.php?lang_=3

’analyse des pro-cessus, des flux, descoûts, des stocks,des délais et duniveau de serviceen fonction descaractéristiques

produits est l’étape préalable à ne pasrater dans le cas d’un entrepôt enfonctionnement. Les gains de pro-ductivité sont à chercher dans lesquatre fonctions de l’entrepôt : laréception, le stockage, la préparationde commandes et l’expédition.L’optimisation de la circulation desflux physiques conduit à étudierl’implantation des zones. L’ordon-nancement du site va répondre, selonles besoins, à une logique de fluxpoussés à partir des prévisions ou deflux tirés par les commandes, ou sou-vent à un mix des deux.La productivité peut se calculer sur labase de la décomposition d’une jour-née type d’une population en plu-sieurs gammes d’opérations élémen-taires, dont les temps moyens sontmesurés (méthode MTM). Chaque

37

AVRIL 2007 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE - N°14

Des plates-formes logistiquesencore plus productives

L« Pour une mêmetâche, laproductivitéen entrepôtvarie dansune proportionde 1 à 3. »Michel Roux,Consultant

©C

.Cal

ais

Comment améliorer encore la productivité de votre entrepôt ? Nous vous proposons des pistes de réflexion tirées de témoignages de

Directeurs logistiques, de retours d’expérience de prestataires logistiques,de conseils d’experts et d’idées pertinentes extraites de l’ouvrage

« Optimisez votre plate-forme logistique » de Michel Roux et Tong Liu(Eyrolles Editions d’Organisation, 3e édition 2007). Elles ne sont bien sûr

pas exhaustives et doivent être adaptées à votre secteur ou à vos spécificités. Quoiqu’il en soit, le meilleur moyen d’augmenter

la productivité de votre plate-forme sera de concentrer vos efforts sur les mesures les plus adaptées à votre situation, sans vous disperser,

selon un objectif fixé de qualité de service. Sans oublier de considérer qu’elle fait partie d’une Supply Chain,

pour au final améliorer la performance logistique globale.

tâche élémentaire correspond à uneproductivité standard. Le nombred’heures consommées pour unenchaînement de tâches sera com-paré au nombre d’heures théoriquesnécessaires à leur accomplissement.Les éléments dimensionnels du sitedoivent être pris en compte, demême que la nature du portefeuillede commandes. Même entre les sitesd’un même groupe, les résultats peu-vent surprendre. Michel Roux,Consultant indépendant, constate :« Pour une même tâche, la producti-vité en entrepôt varie dans une pro-portion de 1 à 3. Elle dépend de la

qualité du recrutement, du niveau desalaire, du management, de la poly-valence des employés, de la qualitédes sols et des chariots, de la lon-gueur des allées… »

Etudier l’amont et l’avalPour Yvan Salamon, Présidentd’Argon Consulting : « Au-delà dela productivité instantanée de l’opé-rateur, il faut regarder celle du pro-cess, et surtout la productivité glo-bale, en prenant en compte le tauxd’utilisation globale des équipes etles ruptures de charge entre les diffé-rents processus. » Le but étant d’évi-

38



L’amélioration continuechez Nature & Découvertes

Alain Reynaud, Directeur logistique du distri-buteur spécialisé Nature & Découvertes, prônel’adaptabilité. Il dispose actuellement de deuxentrepôts à Coignières (78). « A chaque exten-sion de surface, il faut tout réorganiser. » Pourle premier, qui date de 1991, baptisé Baleine,13.000 m2 tout en longueur et avec des hau-teurs de 8 et 10 mètres, il faut faire avec. Lesecond, Dauphin, est tout neuf, datant de2005. Il bénéficie de 5.000 m2 en grande hauteur et d’un format losange. Le premierest aujourd’hui réservé aux 3.000 référencesdestinées aux 62 magasins de la marque ; lesecond, aux neuf magasins Résonances.L’équipe de 75 personnes (130 en fin d’année)travaille sur une période unique d’environ huitheures par jour, modulable selon la période de

l’année. Un magasin est livré une fois par semaine, sauf à Noël, ce qui faitquinze livraisons par jour. Chaque magasin commande en moyenne neufpalettes. Le taux de service est de 98 % de janvier à octobre et tombe à 96 %lors du pic de Noël. En réception, la moitié des produits sont déjà étiquetésavec la référence du groupe et entrent directement en stock, le reste étant éti-queté à la main. Le système d’entreposage est en grande partie manuel. Parmiles cinq zones de picking de Baleine, le picking livres et CD (1.000 références)bénéficie d’un système de convoyeur mécanisé. Alain Reynaud se félicite de l’installation de la radiofréquence mise en placedepuis fin 2006, qui a fait gagner 5 à 15 % de productivité dans les prépara-tions. Elle a permis de fournir un bon de livraison unique par magasin. Elles’accompagne d’un système de contrôle pondéral lors du filmage. Le Directeurlogistique sait qu’il lui reste une bonne partie du chemin à parcourir enmatière de productivité. En 2007, 500 références Nature & Découvertes vontêtre traitées sur Dauphin, aujourd’hui à moitié vide. Il bénéficiera d’une exten-sion de 6.000 m2 en 2008 pour encore plus de références. Les sites du groupe,engagé dans le combat écologique, sont certifiés par la norme de manage-ment environnemental ISO 14001. CC

AlainReynaud,Directeurlogistique,Nature &Découvertes

L’entrepôt Dauphin à Coignières.

La radiofréquence a changé la vie des opérateurs..

Stockage des produits hors gabarit

©C

.Cal

ais

©C

.Cal

ais

ter les ruptures de charges. « Lesfonctions en amont et en aval qui ontun impact sur la productivité enentrepôt sont à étudier, poursuit-il.Par exemple, inciter commerciale-ment ses clients à être livrés encouches plutôt qu’en colis peutmener à un gain de productivité dansl’entrepôt. » En amont, la planifica-tion des tâches permet de mieux lis-ser l’activité, tout comme la gestiondes ruptures de stocks. Avec lesfournisseurs, le travail est multiple.L’annonce des livraisons dans undélai adéquat représente un atout.La mise en place d’une politiquequalité peut réduire le nombre decontrôles et donc d’opérations dedéconditionnement et de recondi-tionnement. L’étude d’un étiquetageuniversel, parfois difficile à réaliseren pratique, limite les opérations desaisie et d’étiquetage. A l’arrivée dela marchandise en entrepôt, la qua-lité de la réception est aussi un fac-teur de productivité très important.En aval, il faut penser à bien gérerles retours.

Mesurer et corrigerSur la durée, un reporting avec desindicateurs-clés de performance – pertinents ! – permet de procéderaux ajustements nécessaires. Destableaux de bord automatisés par unprogiciel de gestion d’entrepôt(WMS) offrent ainsi un gain detemps notable. Comme le notePascale Barbé, Directrice commer-ciale et projet de SED Logistics :« Avec un nouveau client, nous tra-vaillons dans l’abstrait en nousengageant sur un prix et une pro-ductivité cible. Après une périoded’observation de quelques semainesà quelques mois où nous identifionsdes sources de non productivité,nous rectifions le tir par petitestouches et déterminons les axesd’amélioration à long terme. »

Cibler les budgets maind’œuvre et surfaceLes budgets main d’œuvre et surfacesont les deux principaux postes decoût d’un entrepôt manuel. Ils consti-tuent les deux principaux gisementsde productivité, selon le cabinetArgon Consulting. Il donne l’exemple

39


©C

.Cal

ais

d’une structure de coût pour un site destockage sous-traité de produits degrande consommation (PGC) de60.000 EPR à 60 % en palettes com-plètes, à process manuel : 48 % defrais de main d’œuvre et 30 % decoûts de surface et de matériel destockage. La fonction préparation/expédition est le premier poste deconsommation de main d’œuvre :dans un entrepôt PGC, le cabinet deconseil évalue qu’elle consomme 69 % des frais de main d’œuvre.La qualité de la préparation peutdéjà être optimisée en termes deméthode. Pour la préparation dedétail ou de cartons complets, l’op-timisation du nombre de réapprovi-sionnements est une première étape.Une organisation en « pick to line »peut être judicieuse selon les cas :le préparateur prélève les articlescorrespondant à toutes les lignes de commandes d’une même vaguede préparation en un seul déplace-ment. La création de SPCB (sous

par combien) rend plus pratique etplus rapide la prise d’un paquet dedix unités plutôt que dix séparé-ment, sans compter les erreurs decomptage.

Combiner les mouvementsLa préparation est une phase crucialeoù le déplacement représente de 50 % (PGC) à 80 % (pour les piècesde rechange) du temps. Aussi nosinterlocuteurs s’accordent sur unevoie majeure d’amélioration : opti-miser les déplacements dans l’entre-pôt, en plus de la capacité de stoc-kage. Les déplacements inutiles et àvide sont à limiter. Optimiser le che-min de préparation de commande estun gain de productivité naturel.Ainsi, l’optimisation de la journée ducariste sera gérée par un systèmereposant sur un logiciel de gestiond’entrepôt (WMS) en temps réel,grâce à l’utilisation de la radiofré-quence. Les missions lui seront attri-

La zone de picking livres de Nature & Découvertes dispose d’un convoyeur automatisé.

La zone de picking livres de Nature & Découvertes dispose d’un convoyeur automatisé.

40



Le transstockeur de l'entrepôt Office Dépôt de Senlis.

Lignes de préparation de commandes chez Office Dépôt, à Senlis.

©C

.Cal

ais

©C

.Cal

ais

buées selon son positionnement pourdiminuer les déplacements à vide.

Automatiser la préparationLa fonction préparation/expéditionconstitue la fonction privilégiée demise en place de solutions d’automa-tisation. Selon le type de préparationet la volumétrie, et plus largementdifférentes caractéristiques (nombrede références, de commandes, delignes par commande, dispersion destailles…) diverses solutions sont àmettre en œuvre pour améliorer laqualité et la productivité. Ainsi, à une préparation à l’unité de venteconsommateur peut correspondre unsystème à gares correctement dimen-sionné ; à une préparation au colis,un système de tri ou un miniload ;pour le textile, des trieurs ; à unepréparation par couche, un paletti-seur automatique et à une prépara-tion par palette, un transstockeur.Norbert Dentressangle fait ainsi dutri sélectif lorsqu’il a beaucoup decommandes en petites quantités deréférences très variées ; à partird’une ramasse globale pour l’en-semble des commandes du jour, untri successif par région permet d’arri-ver aux cartons finaux. Ainsi, unepréparation très fine et productive esteffectuée pour SFD, distributeur dugroupe SFR.Plus largement, l’automatisation detâches manuelles est source de pro-ductivité. Par exemple, une for-meuse de carton d’emballage auto-matise leur formation et leur ferme-ture, ainsi que leur pesage et leurétiquetage.En bref, il faut automatiser les tâchesqui le méritent. Plus une tâche estrépétitive et son temps d’exploita-tion, long (8 h/16 h/24 h par jour),plus l’automatisation s’avère perti-nente. L’entretien des matériels (etdes sols qui détériorent les roues deschariots…) est un basique à ne pasnégliger.

Calcul du ROILes solutions d’automatisationreprésentent néanmoins de grosinvestissements, qu’il faut rapporteraux coûts d’exploitation. Le risqueest aussi de figer la solution, la ren-

Office Dépôt à Senlis,une nouvelle organisation

L’entrepôt de Senlis d’Office Dépôt, ex-Guilbert, traite chaque jour 1.000 palettes en entrée, 90.000 picks, 7.000 lignes de commandes pour7.000 commandes et 43.000 colis. Il emploie 300 personnes. La diversité dela taille et du poids des produits, du papier à la gomme, nécessite plusieursmodes de stockage : de masse, en palettes gerbées… Deux systèmes automatisés, le CIMAT de Savoye et un transstockeur de Jungheinrich separtagent chacun la moitié des unités de chaque produit, pour plus de sécu-rité. Tous les équipements critiques ont été doublés. La préparation comptedeux lignes de seize stations. Laurent Delville, Directeur du site, explique :« Un travail sur la régularité et l’équilibrage des gares a permis de passer detrois à deux équipes par jour, pour un même volume. Un opérateur fait 110 prélèvements à l’heure et en moyenne, une erreur par jour. » Le tauxde service de l’entrepôt est de 99,4 %. Les commandes sont expédiées vers32 plates-formes de cross-docking, puis au client final. Grâce à la nouvelleorganisation (nouveau système d’ordonnancement et de tri) depuis sep-tembre 2006, toute la France est livrée en 24 h, contre 48 h auparavant. Lesgains de productivité sont estimés à 5 %. CC

42



Faire simple et efficaceLe Lean Manufacturing, méthode de gestion des flux inventée par leconstructeur automobile Toyota, est applicable en entrepôt. Daniel Marco,fondateur de Geolean, a installé le Lean dans plusieurs plates-formes, à par-tir des principes du « Toyota Production System ». « L’objectif est de fairesimple et efficace, dans le cadre d’une installation rapide et à moindre coûtde la méthode dans l’entrepôt. C’est un travail de terrain, les opérateurs sesentent concernés. »Fondé sur une logistique de flux, le Lean réduit le stockage, en particuliercelui de masse. Il repose sur du management visuel, avec des signes trèssimples. L’information est réduite au strict nécessaire. Les cartes Kanbandans les bacs comportent une lettre et trois chiffres, qui correspondent à uncode barres. Un emplacement est dédié à une référence, un client. Le circuitest standardisé et la routine s’installe. « La simplification des informationsenlève de la fatigue mentale aux opérateurs et diminue le taux d’erreur. »Fin 2006, Daniel Marco a installé le Lean dans un entrepôt de proximité enRhône Alpes qui travaille pour une usine principale d’assemblage. 32 % desurface ont été dégagées. L’équipe de caristes a gagné 18 % en productivité.Le taux d’erreur dans la distribution a été divisé par 3 (1 pour mille). CC

©C

.Cal

ais

dant moins adaptable à un change-ment de nature de produit. Quand onest prestataire logistique avec uncontrat de trois ans, l’amortissementest souvent supérieur à la durée du contrat. François Bertreau,Président du pôle logistique deNorbert Dentressangle, soulignequ’« un niveau élevé de mécanisa-tion est évident dans le textile. Maisd’une part, elle ne gère pas la flexi-bilité face aux incertitudes du clientliées à sa Supply Chain à moyenterme, de la localisation de sa pro-duction à l’évolution de sa clientèle.D’autre part, elle nécessite desinvestissements lourds amortis surhuit ans et plus. Il faut donc unschéma Supply Chain relativementstable dans le temps. Ainsi, pour ladistribution du textile des hyper-marchés Carrefour, nous gérons surla plate-forme de Melun-Sénart de 200.000 m2 sur deux niveaux 240 millions de pièces par an. Etd’ajouter : Nos contrats varient entretrois et neuf ans selon les clients. »

Entrepôts multi clientsDans le cadre d’investissementslourds, le développement récent desentrepôts multi clients a permis demutualiser les moyens et les fraisfixes C’est assez souvent l’une desraisons de l’externalisation chez unprestataire logistique. Sur un mêmesite, il va servir des clients de diffé-

rentes activités ayant des pics d’acti-vité inversés dans la semaine et dansl’année. La charge est ainsi lissée. « Sur une plate-forme semi dédiée àplusieurs clients, le risque est moinsélevé, remarque P. Barbé. Mais uneplate-forme dédiée permet d’êtreplus créatif. »L’analyse de rentabilité d’une solu-tion d’automatisation s’avère néces-saire, accompagnée d’une démarched’anticipation des évolutions àmoyen terme. Il semble judicieux deréfléchir à travers une logique mixte– automatisée et manuelle – et deconserver une alternative manuelle.Au-delà de la productivité théoriquedes équipements automatisés, il fautaussi considérer la productivité glo-bale du processus, en prenant encompte les effets de bord, les pointeset les goulots d’étranglement.

Densifier le stockageMais certains types d’automatisationreprésentent l’une des voies royalesd’un autre grand gisement de pro-ductivité : densifier le stockage.Avec un transstockeur, la densité despalettes en stockage automatisé enallée étroite sur grande hauteur estsix à huit fois supérieure au rackstandard. Par ailleurs, différentes mesures per-mettent de gagner de la place. Enamont, la réduction des stocks, à tra-vers notamment l’analyse des tauxde rotation, et l’élimination des réfé-rences mortes, diminuent mathéma-tiquement la surface nécessaire.

ABC contre le superfluL’adressage banalisé consiste à stoc-ker une référence au meilleur momentde son arrivée dans la zone correspon-dant à son taux de rotation : A, B ouC. La loi de Pareto montre qu’engénéral, 80 % des ventes concernent20 % des articles en catalogue, dansla classe A. Dans la classe B, 30 %des références engendrent 15 % desmouvements, et dans la C, 50 % des références n’en génèrent que 5 %. La zone A sera naturellement laplus proche de la préparation decommandes.Il faut sélectionner divers critèrespour classer chaque référence danstelle ou telle catégorie, selon l’acti-


Modeler sa plate-formeselon ses besoins

L’idéal pour optimiser sa productivité serait de per-sonnaliser l’entrepôt dès sa construction selon sesbesoins, lors de la conception du schéma logistique(localisation, taille…). François Bertreau, Présidentdu pôle logistique de Norbert Dentressangle, met enavant le procédé de conception de l’entrepôt StoreMax de son service ingénierie, qui augmente de 10à 15 % la capacité de stockage pour une surfacedonnée. « Pour nos implantations dans les pays del'Est, nous démarrons parfois un entrepôt à partir dezéro, comme cela a été le cas à Bucarest et àBudapest. Toutefois, la règle générale est d'offrir dessolutions à partir de nos installations existantes »,souligne Jean Damiens, Directeur conseil, études et

projets clients, Geodis.La tendance actuellee s t d e l o u e r d e sp l a t e s - f o r m e sconstruites en blancpar des investisseurs,les dimensions stan-dard s’imposant. Ilfaut donc faire aum i e u x a v e c d e scoques identiques desurface de 6.000 m2.La recherche d’unetaille critique a con-duit à centraliser les

plates-formes logistiques et à mutualiser les coûts.Mais la massification a ses limites comme l’expliqueJean-Pierre Tardy, Responsable du pôle logistique dugroupe immobilier em2c : « Dans des boîtes de 60 msur 96 m, il y a souvent des trames de 12 m de lar-geur sur 24 m de long. Pour optimiser le nombre depoteaux, cela peut valoir le coup de penser à 2x30 men largeur. Bien sûr, il n’y a pas de règle ; il fautd’abord réaliser une étude de flux. En hauteur, uneactivité avec beaucoup de préparations et d’éclate-ments requiert moins de hauteur qu’un stockaged’un petit nombre de références en palettes, aveclequel on pourra monter. Enfin, le nombre de quaisprévu par les investisseurs est parfois réduit quandune longueur de 100 m permettrait d’en insérer jus-qu’à quinze, ce qui évite de se poser la question dela saturation des quais. » L’analyse des flux va de pairavec une analyse économique et réglementaire. « Tous les aspects doivent être pris en compte, jus-qu’à l’installation de sprinklage différente selon lahauteur », ajoute-t-il. En conséquence, les construc-tions d’em2c ne sont jamais identiques. Le groupe aaussi bien réalisé un entrepôt en froid de 50.000 m3

destiné aux chocolats pour le prestataire logis-tique Stef qu’une plate-forme pour Point P avec 200.000 références différentes. CC

Jean-PierreTardy, Responsable pôle logistique,groupe em2c

Jean-PierreTardy, responsable pôle logistique,groupe em2c

©C

.Cal

ais

43

44



« ... Et la formation est d’autantplus importanteque l’entrepôt est peu automatisé. »FabriceCorbière, consultant, CapGemini Consulting

©C

.Cal

ais

vité concernée, du plus évident (lenombre de lignes de commande) àd’autres qui le sont moins, comme lecycle de vie du produit ou sa saison-nalité.L’augmentation de la hauteur destockage, le stockage des palettespetit côté en façade, la rationalisationdes tailles de cartons… sont despistes à explorer parmi d’autres. Ledouble effet de la diminution des sur-faces est en prime la réduction destrajets des magasiniers.

Gérer les flux d’information en temps réelL’automatisation du système de ges-tion des flux d’information et l’utili-sation de nouvelles technologiesdans l’acquisition des données sontune source importante de producti-vité. Michel Roux rappelle pourtantque très peu de sites sont informati-sés en France, alors même que l’au-tomatisation des flux d’informationsest « indispensable en termes de pro-ductivité ». L’abandon de tâchesmanuelles coûteuses en temps y estpour quelque chose, de même que lagestion fluidifiée des tâches qu’ellepermet ou l’amélioration de la qua-lité de l’information.La préparation assistée par radiofré-

quence, de plus en plus répandue, estun bond en avant en matière de pro-ductivité. Elle organise en temps réelles déplacements et les tâches desopérateurs équipés de terminauxradio reliés au WMS, facilite et amé-liore la qualité de l’inventaire.Le Voice Picking est à la mode,notamment dans la grande distribu-tion. Ainsi, il est utilisé dans plus de20 entrepôts de Norbert Dentres-sangle en France, qui y voit un gainde productivité de 10 % à 15 % et untaux d’erreur plus faible, qui fiabilisela préparation. Gilles Fleury, Con-sultant chez Colise, précise que lesystème « apporte de la productivitébrute mais doit être fiable, vocale-ment clair et suffisamment cadencépour que l’opérateur ait le tempsd’effectuer sa tâche. »La RFID, cette Arlésienne vantéedepuis tant d’années mais encorerelativement peu installée, peutapporter des gains de productivité enautomatisant le contrôle et l’acquisi-tion de données.

Une bonne gestiondes RHUn entrepôt, c’est avant tout deshommes et des femmes qui travaillentdans des conditions difficiles et à dessalaires peu attractifs. Certes, les gainsde productivité et l’automatisationsont là pour réduire cette part trèsimportante du budget qu’est la maind’œuvre. Des gains importants exis-tent dans l’amélioration des condi-tions de travail. « L’automatisation estaussi un moyen de supprimer la péni-bilité de tâches répétitives, expliqueFabrice Corbière, Consultant CapGemini Consulting. Et la formationest d’autant plus importante que l’en-trepôt est peu automatisé. En règlegénérale, la qualité de la maind’œuvre tend à diminuer quand leturn-over augmente. »Il faut se poser les bonnes questions,au cas par cas. Une bonne ergonomiedes postes de travail et une formationgestes et postures conduisent àréduire le taux d’accident et le tauxd’absentéisme. Le Voice Pickingn’est-il pas pour certains à la longueusant nerveusement ? Si la polyva-lence des opérateurs est source deproductivité, certains se sentent plus

valorisés sur un seul poste. « C’esttout rater que de ne pas penser àl’humain. Il faut motiver et avanttout rassurer le personnel », constatePascale Barbé. Un management justede la part du directeur d’entrepôt, unsalaire convenable et d’autres avan-tages viendront fidéliser le salarié.On ne perd rien à être convivial.Alain Reynaud, Directeur logistiquede Nature & Découvertes, salue ainsitous ses salariés quand il les croise.Des idées toutes simples qui sontbonnes à prendre !Les ressources humaines sont cru-ciales dès la conception du projetd’implantation logistique. Selon JeanDamiens, Directeur conseil, étudeset projets clients chez Geodis :« Pour chaque dossier client, il y asouvent une ou plusieurs solutionspossibles. Le choix d’un pays d’im-plantation plutôt qu’un autre a un fortimpact, à la fois en termes de coûtssalariaux et de productivité (pays del’Est). Ils sont moins coûteux maisaussi moins productifs du fait notam-ment de la réglementation du travail.La France est de ce point vue très bienplacée, en particulier en matière deflexibilité. La réglementation permetde mettre en place une organisationdu travail qui prend en compte la sai-sonnalité de la charge et de répondreaux pics d’activité. »

La chasse au gaspiEn conclusion, l’automatisation etl’informatisation des processus ainsique la bonne gestion des ressourceshumaines sont autant de moyens auservice d’une noble fin : l’optimisa-tion de l’organisation, condition sinequa non pour gagner en productivité.Une réflexion préalable sur l’organi-sation, peu coûteuse en elle-même,est fondamentale avant de se lancerdans un « simple » changementorganisationnel ou dans un investis-sement coûteux. La productivité segagne par plein de petites mesures etquelques grandes actions. Enfin, lesgisements de productivité sont àconcevoir de façon dynamique, dansle temps. Alors, partez traquer lestemps morts, la surface superflue etles déplacements inutiles, et bonnechasse au gaspi !

Christine Calais

46



e p u i s u n edizaine d’an-

nées, l’informa-tique occupe une

part de plus en plusimportante dans le pilotage desentrepôts. Les outils se sont enrichisde fonctionnalités nouvelles etrépondent en théorie à la majoritédes besoins exprimés par les utilisa-teurs. En théorie seulement. Car surle terrain, tous les WMS ne se valentpas et chacun possède ses forces etses faiblesses. Jean-Claude Wino,Directeur marketing de la sociétéHardis, le reconnaît volontiers :« Lorsque l’on examine les princi-paux outils du marché, on se rendcompte qu’ils couvrent tous les

Tirer le meilleur parti de votre WMS

Le meilleur progiciel d’entreposage (WMS) n’est pas forcément le plus puissantou le plus complet. Il est surtout celui qui correspond le mieux à votre besoin

et aux spécificités de votre métier. Seule une étude approfondie de vos objectifs et de vos contraintes

vous permettra d’obtenir avec l’aide de cet outil, de nouveaux gisements de productivité au sein de votre entrepôt.

grandes fonctions. Ce qui fait vérita-blement la différence, ce n’est pas lalargeur fonctionnelle mais plutôt lafinesse avec laquelle le WMS répondà des attentes précises ».

Des compétences « métier »Et c’est bien là que se situe le véri-table enjeu. Car pour gagner l’adhé-

sion du client, l’éditeur ne peut plusse limiter à la présentation d’un cata-logue aussi complet soit-il. Il doit luiprouver que l’entrepôt va pouvoir sesurpasser et donner le meilleur delui-même, grâce à la compréhensionqu’il a du problème et surtout à sacapacité de le résoudre à travers l’outil. Dans bon nombre de cas, lacomplexité du process est liée à des

D©

DR

47


subtilités « métiers » que l’on nepeut maîtriser sans une bonne dosed’expérience. C’est le cas pour desactivités comme la pharmacie, le textile, l’automobile, l’agroalimen-taire, la VPC ou encore les produitsdangereux. Chaque secteur obéit à sapropre logique et doit respecter descontraintes légales, des modes opéra-toires ou des impératifs de délais oude qualité. De la même manière,chaque métier est un cas particulier àl’intérieur duquel chaque entrepriseconstruit son propre modèle. Dans detelles conditions, il est illusoire depenser qu’un seul WMS puisse cou-vrir tous les cas de figure. Enrevanche, les grands leaders du mar-ché ont souvent mis à profit l’expé-rience acquise auprès de leurs clientspour descendre plus finement dans ledétail des opérations. C’est le casd’Infolog qui s’est très vite imposédans le domaine de la distributiongrâce à ses premières références.Bénéficiant de l’effet « boule deneige », le logiciel s’est enrichi au fildes ans d’innombrables fonctions,pour devenir un outil hyper spécia-lisé. C’est sans doute pour cettemême raison que l’image d’Infolog,dont les références industrielles sontpourtant particulièrement étendues(Unilever, Beiersdorf, Faurecia,Bristo-Myers Squibb, etc.), reste for-tement associée à l’univers de la dis-tribution, où le logiciel est largementreprésenté.

Spécialiste ou généraliste multi secteurs ?La plupart des grands acteurs dumarché sont souvent associés (à tortou à raison) au domaine où ils excel-lent. Très implanté chez les presta-taires, Hardis avec son progicielReflex, n’échappe pas à cette règle,même si Jean-Yves Costa, Directeurde l’activité logistique s’en défend :« La prestation logistique exige sou-plesse et adaptabilité puisque l’onest appelé à gérer des flux industrielsaussi bien que des flux de distribu-teurs. Cela prouve simplement queReflex peut s’adapter à tout type desituation ». Quoi qu’il en soit, unregard rapide sur les grands acteursdu marché, et surtout sur leurs prin-

Tess acquiert la taille critiqueBien implanté dans l’ouest de la France, l’éditeur Delta Ressources a long-temps fait figure de « régional de l’étape ». Pour acquérir une dimensionnationale, Frédéric Le Berre, fondateur de la société, a fait le choix voiciquelques mois de s’adosser à Sigma, une SSII nantaise qui édite égalementdes solutions informatiques : « Notre petite structure n’était plus adaptée àla typologie des clients que nous rencontrons. A présent, pour être crédiblesur notre marché, nous devons présenter des garanties en terme de compé-tences, mais également de pérennité. Or, si nous avons fait nos preuves dansdes domaines comme l’agroalimentaire et l’automobile, notre petite taillenous freinait dans notre développe-ment. C’est pourquoi nous avons choiside nous rapprocher de Sigma, sociétéavec laquelle les synergies sont extrê-mement fortes. En effet, cette entre-prise de 570 collaborateurs dispose degros moyens pour la conception et l’in-tégration des systèmes. Ses logiciels « Truck on Line », « Chargeur on line »et « Tour organizer » sont parfaite-ment complémentaires de notre WMS« Tess ». Aujourd’hui nous avons signéavec Etna Logistique et nous sommesconsultés par des clients nationauxvoire internationaux. Les utilisateurssont particulièrement conquis par l’ergonomie et la convivialité de l’écranqui permet de faire du décisionnel en lançant par exemple des requêtesen direct et en temps réel. Prochaineétape, l’intégration de « BusinessObject » pour mettre en place destableaux de bord ». JPG

cipales références clients, fait appa-raître de solides points d’ancrage. Ce qui est bien normal puisqu’ilsemble désormais acquis que lavaleur ajoutée des solutions portemoins sur leurs caractéristiques tech-niques (système d’exploitation, cou-verture fonctionnelle, architecture,ergonomie…) que sur l’appréhen-sion du projet en tant que tel :« Certes le logiciel reste important,tempère Jean-Yves Costa, mais iln’est pas toujours discriminant. Levocal est digéré, banalisé, les archi-tectures sont normalisées et les fonc-tions standardisées. Ce qui compteavant tout, et qui emporte le plussouvent la décision, c’est l’accompa-gnement : être capable de s’engagersur des délais, de comprendre lemétier de son client, de parler sonlangage, être en mesure de cons-truire avec lui un partenariat sur

« Notre logicielGildas dispose d’un moduleconceptuelqui permetde bâtir une solutioncomme un Lego. »Gilbert Garcia, PDG de KLS

Frédéric Le Berre,fondateurde Delta Ressources

©D

R

©D

R

48



le long terme. Voilà ce qui faitréellement la différence d’un édi-teur à l’autre. »

Partir d’un cahier des charges très précisA écouter la plupart des éditeurs, laperformance de la solution informa-tique et les gains qui en résultent sontintimement liés à la compréhensiondu besoin du client. Pour GillesFleury, PDG de Colise, cette étape de préparation est déterminante etconditionne le succès de l’implé-mentation : « Lorsque l’on conçoitun entrepôt, la phase d’élaborationdu cahier des charges, constitue unélément clé. Il s’agit de décrire fine-ment le process dans son intégralité,de bien appréhender la volumétriedes flux, le nombre de références. Onprendra soin de détailler chacunedes opérations afin de se poser les

Tenir compte de l’amont et de l’avalTandis que certains éditeurs privilégient la verticalisation de leur WMS, Infolog Solutions s’applique à propo-ser une offre extrêmement large qui va bien au-delà du WMS. Alain Levy co-fondateur de la société s’enexplique : « Grâce aux 5 progiciels de sa suite, Infolog Solutions s’inscrit dans une approche à la fois tactique

et opérationnelle de la SCE. : opérationnelleavec les modules WMS, TMS et RMS (Sourcing) ;tactique, notamment avec GTS pour la traçabi-lité et GLS pour le pilotage ». DominiqueDespiney précise pour sa part que le progicielGLS est destiné à gérer les opérations logistiquesmulti sites, multi fournisseurs et multi clients : « Il fonctionne comme un élément centralisa-teur qui coordonne les flux amont issus des ERP,GPAO ou RMS et les flux aval gérés par les WMSet les TMS ». Bruno Gauffroy, DGA complète enindiquant que cet outil de décision et d’optimi-sation s’inscrit dans le cadre de la stratégie glo-bale de l’utilisateur en s’appuyant sur ses diffé-rents systèmes d’information et de gestion : « C’est une véritable tour de contrôle qui per-met de simuler et de modéliser des réseauxlogistiques, en intégrant l’ensemble des acteurs(usines, entrepôts et clients) pour déterminer unschéma logistique optimal en fonction desdemandes clients, des contraintes fournisseurset des problématiques des plates-formes ».Infolog Solutions s’est illustré au cours de cesderniers mois par le lancement d’une offretransport (Infolog TMS) qui représente pourl’éditeur un fort potentiel de développement.Plus récemment encore, « Infolog On Demand »,constitue une réponse aux entreprises qui sou-haitent utiliser le célèbre WMS en mode ASP. JPG

« Lorsquel’onconçoit unentrepôt,la phased’élabora-tion ducahier descharges,constitueun élémentclé.GillesFleury, PDG de Colise

Alain Levy et Dominique Despineyco-fondateursd’Infolog Solutions

bonnes questions et de les traduiresous forme de « Road Map » : consti-tution d’une base de données logis-tique, plan de charge prévisionnel,zonage du magasin, fonctions cou-vertes par le WMS, spécificités liéesà l’activité, nombre d’opérateursprévus, interfaçage du logiciel…Bref une somme considérable d’élé-ments qui permettront d’avoir unevisibilité parfaite sur le projet et delancer les appels d’offres. Les édi-teurs pourront ainsi se positionnerd’une manière opportune par rap-port à une problématique clairementexposée ». C’est sur ces bases queseront ensuite sélectionnés les édi-teurs. Chacun d’eux recevra le docu-ment, ce qui leur permettra de voirrapidement s’ils sont éligibles et peu-vent ou non entrer dans la compéti-tion. Si tel est le cas, ils devront pour-suivre en établissant une première©

DR

©D

R

49


réponse. « Naturellement, préciseGilles Fleury, ce n’est qu’après unentretien approfondi avec l’éditeurque vous pourrez réellement savoirsi sa solution correspond précisé-ment à ce que vous en attendez. »

De nouveaux gisements de productivitéLa bonne adéquation entre le besoinet la solution est sans doute la pre-mière source de progrès. D’où l’inté-rêt de travailler en amont pour intégrerdans la réflexion les éléments qui per-mettront de tirer le meilleur parti del’outil et d’optimiser la productivitéde l’entrepôt. Pour ce travail prépara-toire, qui exige tout de même unebonne connaissance des systèmes etdes organisations, il peut être utile dese faire accompagner d’un consultant« terrain » qui jouera le rôle « d’assis-tant à la maîtrise d’ouvrage ». C’estce que préconise Gilles Fleury, dont lepassé de concepteur de logiciel lui

permet d’avoirune approchepragmatique dela gestion desopérations. Danstous les cas, ils’agira d’exami-ner la pertinencede l’offre et de lamettre en perma-nence en corré-lation avec lebesoin. Le maî-tre d’ouvragedevra également

s’assurer de la bonne compatibilitédes fournisseurs entre eux. Le pro-blème de l’interfaçage des systèmes etdes périphériques peut n’être qu’uneformalité, pour autant que toutes lesprécautions aient été prises au préa-lable. La question de la coordinationdes intervenants, la nécessité de lesréunir pour planifier en amont ledéploiement de la solution, fait partiedes impératifs qui permettent parfois

d’éviter des déboires. Enfin, l’étapedu paramétrage ne doit pas être sous-estimée. C’est une phase importantequi nécessite qu’on y consacre dutemps et beaucoup d’attention. Unefois encore, les performances de l’en-trepôt en dépendent.

De grandes évolutionstechnologiques Même si les efforts de productivitéreposent le plus souvent sur unebonne organisation, on ne peut pasnier que certaines évolutions techno-logiques ont apporté, et vont conti-nuer d’apporter, une améliorationdans l’optimisation des flux phy-siques à l’intérieur de l’entrepôt. Aunombre de ces technologies, lareconnaissance vocale est sans doutecelle qui s’est répandue le plus rapi-dement au cours des derniers mois.Tandis que la RFID se limite encoreà des sites pilotes en boucle fermée,voire semi-ouverte, le « VoicePicking » s’est imposé dans des

©LX

E

50



Un respect scrupuleux du planning« La fonction de notre entreprise est d’aider le client à respecter le planning. Dès le premier dérapage, nousdiscutons avec lui pour qu’il mette en place les ressources nécessaires », explique Joseph Felfelli, fondateurd’Acteos. « Chez Samada, par exemple, nous avons formé les équipes clients pour avoir deux équipes perfor-mantes. Ceci nous a permis d’effectuer tous les développements sur sept plates-formes produits frais en unan, sans jamais perdre de productivité », poursuit-il. Autre facteur de performance mis en avant par le PDGdu groupe Acteos : un serveur de communication GPRS – UMTS disposant d’une technologie propriétaire quicompresse l’information. Ainsi, l’envoi d’un paquet de données ne prend plus que quelques dizaines de

secondes, ce qui d’une part réduit les coûts de Telecom et d’autre part,augmente la fiabilité des communication (la fenêtre de tir étant trèsétroite, la probabilité de faire passer un message dans des conditionsd’émissions défavorable est plus forte). « Disposer à 100 % de l’applicatifquel que soit l’environnement garantit l’intégrité des informations surtoute la chaîne », résume Joseph Felfelli. Il considère par ailleurs que l’ob-jectif d’Acteos est de minimiser les coûts de mise à disposition des pro-duits. « Pour réduire le coût de la disponibilité, il faut agir simultanémentsur 5 problématiques (approvisionnements, pilotage des flux entrepôts,transports, planification des ressources et traçabilité) avec des technolo-gies complémentaires. » C’est pourquoi fin 2006, Acteos s’est réorganiséen trois Business Units en Europe : un centre technique qui vend des tech-nologies d’acquisition et de transmission de données (Voice Picking, Codesbarres, RFID…), une entité qui vend une solution d’entreprise intégrée etune cellule de conseil. « Pour le client, trouver ces trois compétences chezActeos permet de trouver plus rapidement des solutions en évitant quedivers fournisseurs ne se renvoient la balle. » Appliquée chez Scapnor,cette vision aurait déjà porté ses fruits : + 60 % de références stockées, -30 % sur 40 M€ de stock, un taux de service amélioré, des rupturesréduites, le tout sans développer l’espace de l’entrepôt. CP

JosephFelfelli, fondateur d’Acteos

Agrostar, un WMS dédié agroalimentaireContrairement à d’autres WMS du marché qui s’orientent vers une vertica-lisation par secteur, Agrostar est nativement dédié à l’agroalimentaire.Créée à l’initiative du logisticien « Stef-TFE », cette société s’est immédiate-ment positionnée sur le marché des produits frais : « Notre WMS est par-faitement adapté à son marché dans la mesure où il a été conçu pour lui,raconte Léon de Sahb, Directeur général. La raison d’être d’Agrostar estvéritablement de faire vivre les clients du groupe Stef TFE, ainsi que tousceux qui ont adopté sa solution. L’agroalimentaire possède des contraintesfortes liées à la spécificité des produits, aux impératifs de fraîcheur, au cadrelégal et réglementaire (traçabilité), aux exigences sanitaires. Ce secteurimpose également des modes de fonctionnement qui doivent tenir comptedes problèmes de charge/capacité, de la gestion des dates (DLUO), de lapréparation de commandes, de la constitution des palettes homogènes ethétérogènes… bref, un secteur exigeant qui nécessite une connaissanceapprofondie des bonnes pratiques. Et c’est aussi parce que ce secteur évo-lue constamment que notre logiciel doit s’adapter en permanence. La ver-sion V3.1, qui sort dans quelques semaines, bénéficiera de nombreusesréécritures pour répondre à ces évolutions : réception de la palette en fluxtendu, gestion des fonds de palettes, préparation non prescriptive (décla-

ration de la palette au moment de sa préparation), évolution du concept de date, visualisation synthétique despromos prévues ou en cours, amélioration de l’interopérabilité avec les autres outils. Sur la partie TMS, nousavons également apporté des modifications comme l’annonce du transport et la normalisation des étiquettesd’expédition. Tous nos clients vont passer à la 3.1 d’ici septembre, y compris les sites de Cryologistics, sociétéreprise récemment par Stef-TFE ». Rappelons qu’Agrostar a été couronné « Rois de la Supply Chain 2007 » avecAuchan pour « Logifresh », un portail collaboratif de pilotage des flux alimentaires. JPG

Léon de Sahb,Directeurgénérald’Agrostar

©D

R©

DR

51


secteurs comme la grande distribu-tion, les prestataires logistiques etplus généralement, tous les domai-nes qui réunissent trois contraintesmajeures : un grand nombre de réfé-rences, une préparation détail et desdélais de préparation extrêmementcourts. Malgré une certaine réserveexprimée au départ, le vocal est engénéral bien accepté par les équipesau bout de quelques semaines d’uti-lisation. Cette technologie, qui aprouvé son efficacité en terme deproductivité et de réduction dunombre d’erreurs, permet d’obtenirdes retours sur investissement del’ordre de 12 à 24 mois. Toujours aunombre des évolutions technologies,signalons une offre plus importantedu mode ASP. Cette formule permetà des PME de s’offrir les servicesd’un logiciel en ligne, sans en sup-porter l’investissement, souvent troplourd pour elles. Toujours au chapitredes nouveautés, notons égalementque de plus en plus d’éditeurs propo-

et par fonction. Là encore, des éco-nomies peuvent être obtenues,notamment par une meilleure répar-tition des tâches.

Construire une solutioncomme avec des LegoEnfin, le grand sujet qui fait fureurchez les éditeurs est l’architectureS.O.A. (Service Oriented Architec-ture), qui se décline selon les logi-ciels de différentes manières. Chez3M, par exemple, la conception duWMS s’appuie sur une bibliothèqued’objets pré définis. Le moduleAdvantage Architect offre la possibi-lité de créer, puis d’assembler, desprocessus élémentaires à partir d’unebase existante de modules objetsstandard. L’avantage est de donnerau client le moyen de faire évoluerson application au gré de ses besoinsspécifiques. Chez KLS, l’approcheest assez similaire, comme l’ex-plique Gilbert Garcia, PDG de lasociété : « Notre logiciel Gildas dis-

sent dans le WMS des modules deplanification de ressources. Il s’agitd’une composante qui détermine, enfonction d’une prévision de charge,les moyens humains et matériels àaffecter, par jour, par heure, par zone

©D

R

52



Liste des principaux éditeurs de WMS

3M Supply Chain Solutions Supply Chain AdvantageActeos LogisuiteAgrostar Agrostar ApplicationsAldata GoldApriso FlexNeta-SIS LM7BK Systèmes SpeedCylande Cyrus WMDelta Ressources TessDematic WESEPX Magistore-Themis e-Themis LogistiqueFour Soft 4S iLogisticsGenerix Generix Supply Chain ExecutionGols LogiqueHardis ReflexIBS IBS EnterpriseIER Visual Chain IFS IFS ApplicationInfflux Alice WSInfolog Solutions Infolog WMSInformia Trace FlowInfor SCM WM 9.0KLS Gildas WMLawson M3 Manhatan Associates SC SolutionsNegsys SpidyNitica NiloOracle Oracle ApplicationsOrdirope MinosPent.a PentaPixao Icare Pixao GalateePixisoft Intelli’trackRedPrairie DLXSage C2G Entrepôt XPRSage Elit Solutions Elit WMSSAP AG MySAP SCMSitaci EgoSydel Sydel UniversKewill Chainware

pose d’un module conceptuel quipermet de bâtir une solution commeun Lego. Souvent nous réalisons lesdeux tiers de la mise en œuvre, aprèsquoi, c’est le client lui-même quiprend la main. Cela représente pourlui un investissement en temps, maisà terme, c’est un excellent moyen degagner en réactivité. A chaque nou-veau changement (de fournisseur, deprocédure de réception, d’événe-ments particuliers…), il peut interve-nir sur le paramétrage. Un grandprestataire a même déployé notresolution à l’étranger, sans que nousayons eu à intervenir. Le modèle étaitidentique à celui implanté en France.Il n’a eu qu’à changer les emplace-ments, les modes opératoires et tousles éléments spécifiques à ses entre-pôts hors de France ». Par ailleurs,cette société grenobloise qui proposeégalement dans Gildas un module de Labor Management (planificationdes ressources humaines), estimeque des gains importants sont encoreréalisables dans l’entrepôt : « Jepense, poursuit Gilbert Garcia, quel’effort doit porter sur l’ordonnance-ment. Pendant longtemps, les logi-ciels ont fait du suivi de flux, pas dela gestion. Les logisticiens ont besoind’un véritable outil d’ordonnance-ment et d’aide à la décision qui soitégalement en mesure de gérer lesalarmes et les événements ».

De petites astuces qui conduisent auxgrandes économiesL’entrepôt est un espace au seinduquel se déroule une multituded’activités petites ou grandes. Ce quiressort le plus souvent des entretienstenus avec les logisticiens et les édi-teurs, est que les gains de producti-vité s’obtiennent essentiellement àtravers une optimisation très fine dechacune d’elles. Et c’est la sommede toutes ces optimisations qui peutconstituer une source non négli-geable d’amélioration et de progrès.Sans oublier le logiciel, à conditionqu’il soit bien adapté aux besoins etréponde dans le détail à toutes lestâches, voire à toutes les petitesastuces, qui font le charme des opé-rations en entrepôt.

Jean-Philippe Guillaume

« Souventnous réalisons les deux tiers de la mise en œuvre,après quoi,c’est le client lui-même qui prend la main. Cela représentepour lui uninvestisse-ment en temps,mais à terme,c’est un excellentmoyen degagner enréactivité. »Gilbert Garcia, PDG de KLS

©C

.Cal

ais

Votre entrepôt est-il assez performant ?

Documents

Transcript of Votre entrepôt est-il assez performant ?