Vision stratégique pour le rail en Belgique
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J. GALANT VISION STRATEGIQUE RAIL 1
VISION STRATÉGIQUE POUR LE RAIL EN BELGIQUE
10 Juillet 2015
Jacqueline GalantMinistre de la Mobilité
J. GALANT VISION STRATEGIQUE RAIL 2
CONTEXTE
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SNCB Infrabel
Seule responsable et en lien direct avec les clients, en charge de les informer → B2C
Propriétaire des gares, parkings…
Se concentre sur les services en terme d’exploitation ferroviaire → B2B
Propriétaire de l’infrastructure en ce compris quais, couloirs sous voie, escalators …
Filiale commune HR Rail
- Statut unique - Dialogue social - Recrutement- Pensions - …
La réforme des structures du groupe SNCB, finalisée en 2014, est acquise
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Pour répondre aux enjeux sociétaux d’aujourd'hui et de demain
L’engorgement des villes: densité du trafic, problèmes de parking, …
Les émissions de CO2
La santé: stress, pollution (ozone…)
Le coût pour la société civile et les entreprises
L’accord de gouvernement vise l’intermodalité…
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Contexte financier difficile Dette de plus de 4 milliards d’euros Croissance moyenne de la dette de plus de 200 millions d’euros
par an entre 2005 et 2014 Dispersion des moyens financiers et interrogations sur les choix
d’investissements Vieillissement de l’infrastructure ferroviaire au-delà de la durée
de vie moyenne (Etude 2011 de l’EPFL) Environnement budgétaire sous contrainte Recettes commerciales les + faibles d’Europe
Ouverture attendue du marché à la concurrence d’ici 2019/2021
La pérennité du secteur ferroviaire belge (Infrabel, SNCB) est à risque (1)
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Sous-utilisation de l’infrastructure ferroviaire, pour un réseau très dense ex.: 50% d’utilisation de nos infrastructures par rapport aux Pays-Bas
Une vitesse commerciale réduite de 10% en 10 ans
Manque de coordination et absence de concertation entre Infrabel, SNCB et HR Rail dommageables pour le client, le personnel et le contribuable
La pérennité du secteur ferroviaire belge (Infrabel, SNCB) est à risque (2)
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2,52,7
2,62,4
2,7
3,13,0
3,7
4,24,3
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
SourceE: SNCB
+7% par an
Dette consolidée du Groupe SNCB, nominale, en milliards EUR
1 SNCB + Logistics
Contexte financier difficile
▪ Croissance de la dette
de ~200 millions EUR
par an
entre 2005 et 2013
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Dotations (mio € 2015) 2015 2016 2017 2018 2019
Dotations document budgétaire SPF
23.04.2014
3.325,7(rappel :
2.906 en
2014)
3.384,3 3.412,8 3.437,8 3.462,8
Économie 2014 récurrente -150,0 -150,0 -150,0 -150,0 -150,0
Économie linéaire -188,0 -188,0 -188,0 -188,0 -188,0
-118,8 -118,8 -118,8 -118,8
-118,8 -118,8 -118,8
-118,8 -118,8
-118,8
Saut index -30,4 -30,4 -30,4 -30,4 -30,4
Suppression dotation Go Pass -1,9 -3,8 -3,8 -3,8 -3,8
Autres économies -5,4 +2,4 +2,5 +2,5 -22,6
Dotations accord de gouvernement 2.950,0 2.895,8 2.805,7 2.711,9 2.593,1
Économie de l’année -375,8 -488,4 -607,1 -725,9 -869,6
Économies cumulées(du 01.01.2015 au 31.12 de l’année concernée) -375,8 -864,2 -1.471,3 -2.197,2 -
3.066,8
Environnement budgétaire sous contrainte
663
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DB (Regio) a perdu ~50% des contrats sous appel d’offres
Source: VDB, DB-Wettbewerbsbericht 2009, Annual reports, KCW, Mehr Bahnen, FTD
Subvention moyenne contrats avec appel d’offres1
~-25%
~7,1
Subvention moyenne contrats sans appel d’offre
~9,5
48 48
52
24Appel d’offres
~50% des contrats sous appel d’offres
Sans d’appeld’offres
Part d’ acti-vité de DB
Marché total
La valeur des contrats a baissé de ~25%
Part d’activité, % du km régional Subventions moyennes par les régions, EUR/train-km
1. Après le 1er tour de la procédure d’adjudication, pour des niveaux de service comparables
Sans appel d’offres
Appel d’offres et gagnés par DB Regio
Libéralisation attendue du marché
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Sous-utilisation de l’infrastructure
La densité du trafic de trains
par jour comparée aux pays
voisins est relativement basse
Densité: nombre moyen de
trains voyageurs intérieur par
ligne et par jour
(distance max. 300km)
Taille réseau:
BE: 3.595 km
NL: 3.013 km
CH: 3.012 km
Par rapport aux pays comparables
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Les initiatives d’amélioration entreprises par le passé ne suffisent pas, des efforts additionnels sont indispensables
… pour combler rapidement et de manière significative l’écart de performance
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Insatisfaction de la clientèle, entre autre due à une non priorisation de ses attentes et besoins
Rythme d’amélioration de la productivité insuffisant Une gestion des investissements à optimiser pour tenir
compte des réels besoins du client Gestion des ressources humaines administrativement lourde
et constituant un frein à une gestion dynamique Dispersion d’une partie de l’attention managériale et des
moyens sur des activités “non-core” Coordination stratégique quasi inexistante avec les autres
moyens de transport public Politique commerciale inadéquate Gouvernance et mandats stratégiques des entités défaillants
Des efforts additionnels sont indispensables
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Source: 2003 SNCB benchmark, 2014 SNCB Benchmark; SNCB; rapports annuels
En 10 ans, la productivité d’Infrabel et
de la SNCB a évolué positivement de
1,2% et 1,3%
Sur cette même période les autres
opérateurs européens ont, en moyenne,
progressé de 1,5 à 2,5%
La productivité globale d’Infrabel et de
la SNCB reste donc de 20 à 40%
inférieure aux opérateurs européens
La productivité moins élevée que dans des pays comparables
~1,2 %
1,5 - 2,5 %
Total
Moyenne autres opé-rateurs
Infrabel ~1,2 %
SNCB ~1,3 %
Evolution de la productivité dans le temps
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Les départs naturels, dans les 5 ans à venir présentent une opportunité
pour le changement
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75%
80%
85%
90%
95%
100%
2004 2010 2012 2013 2014
Évolution de la ponctualité (trains voyageurs en trafic intérieur – sans neutralisation)
93,2%
85,6%
88,2%
Une ponctualité insatisfaisante
N.B. : ponctualité pondérée (par le nombre de voyageurs): 86,4% en 2014- source Infrabel
Source: SNCB
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0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
juin-14 juil.-14 août-14 sept.-14 oct.-14 nov.-14 déc.-14
Satisfaction générale
69%
52,9%
Un taux de satisfaction de la clientèle trop faible
Source: SNCB
65,8%
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Des investissements conséquents pour des gains minimes et sans valeur ajoutée réelle pour le client…
La construction de bâtiments industriels qui ne sont pas opérationnels car pas de programmation de raccordement au réseau dans les mêmes délais…
Des moyens importants pour quelques projets « de prestige » sans laisser du budget pour les plus petites gares et autres projets utiles…
L’offre suburbaine à Bruxelles qui s’est fait attendre malgré des investissements d’infrastructure colossaux
Des frais généraux importants sans gouvernance contraignante
Des gaspillages interpellants
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Le moment est venu d’oser le changement
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Vision stratégique pour le rail en Belgique
Assurer la pérennité du transport ferroviaire en Belgique en ambitionnant un haut niveau de performance
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… pour le personnel
… pour le client
…pour le contribuable
Objectifs
Rendre ses lettres de noblesse au « cheminot »
Amélioration de la productivité +4% par an (2015-2019) avec de nouveaux KPI’sorientation client
Objectif
Garantir une gestion financière saine et une conduite sociétale responsable
Objectif
Un niveau de performance du «service au client » qui nous place dans le top 5 européen
Assurer la pérennité du transport ferroviaire en Belgique en ambitionnant un haut niveau de performance
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La sécurité reste la pierre angulaire de l’activité Mettre le client au centre de toutes les actions pour générer une « expérience mobilité » positive et durable
Améliorer la ponctualité, la communication, la propreté, l’utilisation de la vente « on line », la connectivité, la vitesse commerciale, le nombre de places assises…
Simplifier la politique tarifaire
en liant toute modulation tarifaire à un meilleur service à la clientèle
Pour le client (1)
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Étendre la vision client non seulement au transport voyageur intérieur mais aussi à l’international et au fret
Privilégier l’offre de trains et de lignes quand le rail a un avantage compétitif
– En renforçant l’intermodalité entre les différents moyens disponibles
– En renforçant l’approche mobilité ligne par ligne
Renforcer la sécurité dans l’intérêt de tous
Pour le client (2)
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Mesures concrètes
Se donner l’ambition d’atteindre une ponctualité pondérée (en tenant compte du nombre de voyageurs – nouveau KPI) de minimum 90% (contre 86,4% en 2014) en 2019
Avoir un nouveau plan de transport privilégiant l’intermodalité et les attentes du client (confort, vitesse commerciale, fréquence, nombre de places assises…) en 2017 améliorer le taux de disponibilité du matériel roulant de 80 à 86% accroitre la vitesse commerciale augmenter le nombre de places assises de plus de 160.000 unités en 2030
Réduire le nombre de chantiers simultanés impliquant des retards Entrer activement dans l’ère des nouvelles technologies de connectivité : accès
internet dans les trains Développer l’usage du ‘ticket less’ Instaurer de nouveaux KPI’s avec un focus lié à la propreté
Améliorer l’expérience du client en terme de ponctualité, communication, propreté, canaux de vente digitaux, connectivité, …
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Revoir la politique marketing and sales pour la rendre proactive
Mener une politique tarifaire différenciée selon les besoins et profil des clients
Développer de nouveaux modes de ticketing
Ex. Répondre aux attentes des plus jeunes pour leur faciliter l’usage« spontané » du train
Développer de nouveaux canaux de vente en concertation avec des tiers
Ex.: pouvoirs publics, librairies …
Simplifier la politique tarifaire et lier toute modulation tarifaire à un meilleur service à la clientèle
Mesures concrètes
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Développer le trafic transfrontalier en phase avec les besoins réels
Rechercher des solutions tarifaires transfrontalières en analysant les attentes des clients
Garantir une vitesse commerciale performante sur toute liaison internationale pour concurrencer la voiture
Soutenir davantage la croissance économique via les ports maritimes, fluviaux et secs, les opérateurs ferroviaires de proximité et les aéroports cargo
Étendre la vision client au transport voyageur international et fret
Mesures concrètes
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La sécurité des chemins de fer
La Belgique a récupéré son retard par rapport aux réseaux voisins
• Recommandations de la Commission Buizingen
Déploiement du TBL1+ complètement réalisé
Equiper tout le réseau et le parc de matériel roulant en ETCS : poursuivre l’effort
Etude en cours pilotée par SPF pour fournir un état des lieux et proposer si nécessaire des nouvelles recommandations
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Améliorer les conditions de sécurité dans les gares et les trains
Mesures concrètes
Etablir une nouvelle convention de sécurité entre Infrabel et la SNCB (Securail)
Mettre en place un nouveau protocole de collaboration entre la Justice, la SNCB, Infrabel et la Police des chemins de fer pour mieux gérer les incidents sur le territoire SNCB/Infrabel
Réinstaurer la concertation entre la police fédérale, la police locale, la SNCB et Infrabel
Donner accès aux images des caméras de surveillance de la SNCB à la Police des Chemins de Fer
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Créer un « contrat de confiance » avec le personnel de la SNCB et d’Infrabel pour qu’il devienne les acteurs volontaires et enthousiastes du changement
– Maintenir un dialogue social, cohérent et serein
– Renouveler la motivation et la fierté des ‘cheminots’ avec une cultured’entreprise en faveur de la reconnaissance du travail bien fait
– Rétablir un haut niveau de performance pour les fonctions opérationnelles et de support
• objectif d’amélioration de la productivité de 4% par an
• remplacement des fonctions opérationnelles essentielles
– Instaurer une politique de communication interne transparente et dynamique
– Concerter au sein des Chemins de fer pour la mise en place d’un service garanti
Pour le personnel (1)
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Professionnaliser le rôle et les missions de HR Rail en préparation de la libéralisation
– Revoir fondamentalement les règles de gestion des ressources humaines• En intégrant les principes de motivation et valorisation • En instaurant/stimulant la simplification administrative
– Responsabiliser HR Rail dans les problèmes globaux de gestion des ressources humaines au sein du groupe en vue de rencontrer les objectifs communs
– Renforcer le know how interne avec un recours moindre à la consultance sans exclure pour autant l’externalisation de certaines fonctions
– Renforcer le rôle d’unicité du dialogue social
Après la libéralisation, responsabiliser les directions Ressources humaines de chaque entreprise pour être pleinement compétentes, autonomes et efficaces
Pour le personnel
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Négociation d’un accord social où le cheminot est reconnu comme le moteur de la modernisation
Création d’une académie du rail pour valoriser et transmettre le know how ferroviaire
Conduire le ‘capital humain’ en s’appuyant sur la diversité de générations, de genres…
Développer une politique de communication interne qui réserve une large place à la participation du personnel, au dialogue et à l’interaction et basée sur des valeurs comprises, partagées et appliquées par tous
Renouveler la motivation et la fierté des ‘cheminots’ et de l’ensemble des collaborateurs avec une culture d’entreprise basée sur la reconnaissance du travail bien fait
Mesures concrètes
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Des solutions ont été mises en place avec succès dans d’autres pays dont nous pouvons nous inspirer pour gagner en efficacité et offrir un meilleur service au clientExemples
utilisation d’un modèle de maintenance du matériel roulant dynamique et standardisation du matériel roulant
flexibilité accrue des temps de travail et des régimes de travail
utilisation de techniques plus modernes pour l’achat et l’approvisionnement du matériel
utilisation du ‘one man car’ sur certaines liaisons
automatisation des tâches administratives routinières…
Rétablir un haut niveau de performance pour les fonctions opérationnelles et de support:- amélioration de la productivité de 4% par an - remplacement des fonctions opérationnelles essentielles
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L’environnement change, SNCB et Infrabel doivent s’adapter… et donc réfléchir l’organisation pour affronter l’avenir : ce chantier doit être initié immédiatement au sein de HR Rail et poursuivi demain par chaque entreprise
Les nouvelles générations doivent trouver leur place au sein du groupe – HR Rail doit proposer les clés pour collaborer entre jeunes générations et les ainés
HR Rail doit centraliser la réflexion sur la rémunération en tenant compte de nouvelles méthodes d’évaluation, de l’aplatissement de la hiérarchie, de la volonté de formation et de développement des employés
Professionnaliser le rôle et les missions de HR Rail
Mesures concrètes
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Faciliter le partage d’info entre collègues, entre les niveaux hiérarchiques, entre les départements…
→ entrer dans l’ère dynamique du numérique
Instaurer de nouvelles règles d’évaluation basées sur le résultat et non plus sur la présence
Mener une réflexion pour intégrer la flexibilité des horaires et le travail à domicile
Avoir une politique de mobilité interne et externe
Revoir en profondeur le mécanisme de primes
Revoir fondamentalement les règles de gestion des ressources humaines• en intégrant les principes de motivation et valorisation• en instaurant/stimulant la simplification administrative
Mesures concrètes
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Inscrire la SNCB et Infrabel au cœur d’une vision globale de la mobilité en Belgique en utilisant efficacement et rigoureusement l’argent public au service des citoyens
Garantir des finances saines avec une stabilisation de la dette
– Hiérarchiser les investissements (analyse cout/bénéfice) – Rationaliser les filiales « non core » et imposer un reporting détaillé vers
la maison mère– Professionnaliser les organes de gestion avec des mandats stratégiques
clairs– Responsabiliser les directions générales (et les managers) par une gestion
efficace et performante
Pour le contribuable (1)
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Permettre à l’Etat de jouer réellement son rôle de stratège - arbitre – Meilleure collaboration entre les entreprises de transport public
par la création d’une plate-forme stratégique regroupant à la fois les sociétés de transport régionales et les chemins de fer pour la mise en place d’une intermodalité voulue, coordonnée par le SPF
– Création d’une cellule d’investissement sous la coordination (et pas l’autorité) du SPF regroupant SNCB et Infrabel (et demain tout autre opérateur) pour garantir la concordance et la justesse des choix d’investissements. Présence des Régions.
Déléguer à Infrabel la maîtrise d’oeuvre de toute l’infrastructure ferroviaire et des gares et réfléchir à un modèle alternatif de gestion des gares en prévision de la libéralisation
Pour le contribuable (2)
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Systématiser l’analyse coût/bénéfice pour tout investissement en hiérarchisant les investissements en faveur du client (avec un outil d’aide à la décision)
Laisser au gouvernement la fixation de grands objectifs stratégiques (importance du client…)
Limiter le PPI à 5 ans (avec une vision LT pour certains projets) avec le respect de la clé 60/40. Un groupe de travail sera mis sur pied pour évaluer et en assurer le respect
Développer une relation triangulaire Etat (SPF Mobilité)-SNCB-Infrabel pour garantir la coordination des choix d’investissements et la cohésion de ceux-ci avec l’objectif « client » (SPF coordinateur – pas autorité)
S’assurer de la présence des régions au sein de la cellule d’investissement
Innover dans la gestion du trafic de la jonction Nord-Midi sur base de nouvelles technologies avant de décider de travaux lourds
Prioriser les investissements (analyse cout/bénéfice) et conférer à l’Etat un rôle de stratège et d’arbitre
Mesures concrètes
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La réduction des dotations sera affectée prioritairement aux OPEX pour s’assurer progressivement de plus en plus de moyens pour les CAPEX :
– Par l’augmentation de la productivité (4%/ an)
– Par l’optimisation des investissements
– Par une politique tarifaire réaliste en lien avec le service délivré
– Par une optimisation de l’offre
Les produits de cessions d’actifs non stratégiques seront affectés exclusivement à la réduction de la dette
Garantir des finances saines avec une stabilisation de la dette (I)
Mesures concrètes
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Le PPI 2013-2025 ne sera plus d’application => un nouveau plan à 5 ans est à définir sur base des dotations nouvelles tout en garantissant des priorités régionales (en privilégiant aussi les techniques de préfinancement et de cofinancement)
Tout gain de productivité supplémentaire générera des moyens qui seront dédiés aux investissements
Garantir des finances saines avec une stabilisation de la dette (II)
Mesures concrètes
La dotation annuelle par contribuable est 453 € en 2013
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• Approche rigoureuse de maîtrise de l’endettement = > le PPI doit être couvert totalement par des financements identifiés (sans recours à l’endettement)
• Analyse par secteur d’investissements en fonction de priorités à fixer
– Attention particulière pour le maintien de l’infrastructure
– Analyse critique des extensions classiques prévues au PPI 2013-2025
– Analyse détaillée des besoins pour l’accueil de la clientèle et les gares (hauteur des quais, parkings…)
– Sécurité reste la priorité
– Analyse des besoins en matériel roulant pour répondre aux attentes des clients
– Réflexion en profondeur sur les bâtiments de service et les moyens de production à finaliser au sein de la cellule d’investissement
analyse qui permettra d’intégrer la réduction de dotation non couverte par une économie sur les OPEX
Nouveau PPI 2015-2019 concerté en cellule d’investissements
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Révision des activités des filiales pour se concentrer exclusivement sur le core business ferroviaire Et limiter au maximum les activités commerciales internationales
Cession des filiales qui ne présentent pas de plus-value pour le client
Rationaliser les filiales « non core » et imposer un reporting détaillé vers la maison mère
Mesures concrètes
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Se conformer aux principes de gouvernance et en particulier le Code de conduite de l’OCDE de gouvernement d’entreprise (de l’importance d’une conduite responsable des entreprises publiques)
Décider d’une gouvernance en adéquation avec les défis à relever
S’assurer d’un code d’éthique des affaires pour les administrateurs et le personnel
Diversifier la composition des conseils d’administration par entre autre une présence forte d’administrateurs indépendants
Professionnaliser les organes de gestion avec des mandats stratégiques clairs
Mesures concrètes
J. GALANT VISION STRATEGIQUE RAIL 43
Processus de sélection et d’engagements aux postes de direction générale basé sur l’expérience et compétence
Réduction drastique du recours aux consultants
Mise en œuvre de solides mécanismes internes permettant d’identifier et de maitriser les risques
Renforcer la crédibilité auprès de la société civile (client, fournisseur, partenaires commerciaux…)
Lier la partie variable des salaires des top managers tant de la SNCB que d’Infrabel à plusieurs KPI (satisfaction client, efficacité de la coordination entre Infrabel et SNCB …)
Responsabiliser les directions générales et les managers par une gestion efficace et performante
Mesures concrètes
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Déléguer à Infrabel/Tuc Rail tous travaux de génie civil dans les gares
Opportunité de regrouper les activités d’Eurostation et Eurogare
Imposer un modèle de gare/parking standardisé en totale concertation Infrabel-SNCB au bénéfice des clients
Garantir à la SNCB la gestion exclusive des concessions commerciales et l’accueil du client dans les gares et réfléchir à un modèle alternatif en prévision de l’ouverture du marché voyageur intérieur
Rationaliser et valoriser le patrimoine immobilier (inventaire à établir et opportunité de cession/vente)
Déléguer à Infrabel la maitrise d’oeuvre de toute l’infrastructure ferroviaire
Mesures concrètes
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Octobre 2015 Q1 2016Juillet 2015 Décembre 2015 2017
Présentation Vision Stratégique
Contrats de gestion SNCB et InfrabelRéorientation des KPI’s
Révision du PPI
Plans d’entrepriseSNCB et Infrabel
Modifications législatives -
loi 1926 et loi 1991Composition de la
cellule d’investissement
Mise en place Cellule d’investissement
Mise en place plate-forme d’
intermodalité
Présentation Commission Infrastructure
Présentation aux Régions Présentation aux
syndicats
Les étapes à venir
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Orientation client
Offre tarifaire, services..
Productivité +4%
Stabilité financière
OPEX, nouveau PPI..
ConnectivitéInternet, plate-forme
collaborative..
Expériencemobilité
Ponctualité, propreté, communication…
Changement de culture
Intergénérationnel, acsadémie du rail, KPI’s
Celluleinvestissement
Analyse Coût/bénéfices…
… en toute sécurité
Le
Contribuable
LeClient
IntermodalitéConcertation &
collaboration Régions, transports. publics.
Core businessMission de service
publicLepersonnel
Pérennité performance, Gouvernance
Oser le changement en profondeur pour avoir des Chemins de fer modernes et performants
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“The secret of change is to focus all your energy
not on fighting the old, but on building the new”
“Socrates” in “Way of the Peaceful Warrior” (Dan Millman)