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Vers le Total WorkforceManagement

Quel rôle pour les intermédiaires sur le marché du travail?

Quel rôle pour la fonction RH?

Frédéric Naedenoen9/11/18

Recours croissant aux travailleursexternes

– L’emploi salarié classique reste la norme MAIS…

• Interim : + 6,2% 2017

• I-Pros : + 26,3% 2008 – 2015

Concerne surtout les nouveaux travailleurs

• Sous-traitance :+14% 2008-2016

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– Flexibility Research Report :

• 95% des entreprises utilisent des ressources externes (Stuer &

al., 2018)

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Towards a blended Workforce Strategy

– Evolution des rôles de ces travailleurs externes

• Pour des activités de plus en plus centrales

• Pour des fonctions habituellement gérées en interne

Environnement de l’entreprise de plus en plus hétérogène

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OPPORTUNITES RISQUES

• Flexibilité numérique agilité - rapidité• Innovation• Accès à l’expertise rare• Stimulation des travailleurs internes• Protection des travailleurs internes contre

les pics d’activité• Optimisation de la masse salariale

• Risques juridiques• Faible vision globale des RH• Tensions internes entre qualité et prix• Faible engagement et loyauté• Démotivation des travailleurs internes• Conflits entre trav. internes et externes• Transfert d’expertise à la concurrence

Un enjeu RH majeur…

…auquel les entreprises sont peu préparées! • Etude DELOITTE 2017 sur le Workforce

Ecosystem : • 65% considèrent le sujet important• 30% déclarent y être préparées

Service RH souvent mis à l’écart !

(Stuer & al., 2018)

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Quelle considération pour les travailleursexternes?

2 options possibles

LOW ROAD STRATEGY

• Vision opportuniste• Relation transactionnelle à

court terme• But : atteindre les objectifs

fixés

Faible considération du SRH

HIGH ROAD STRATEGY

• Vision partenariale• Relation sur du long terme• But : Favoriser

l’engagement

Forte considération du SRH• Intégration• Formation• Etc.

ATTENTION AUX RISQUES JURIDIQUES

Quel rôle des intermédiaires surle marché du travail?

• La stratégie « high road » est perçue positivement qu’elle soit menée en direct ou via un intermédiaire (McKeown &

Cochrane,2017)

• 3 rôles-types pour ces intermédiaires : (Bonet & Al. 2013)

– Fournisseurs d’informations

– Matchmakers

– Administrateurs

• Hands off light

• Hands off high

• Modèle intégré

• Modèle partenarial

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Fournisseurs d’informations

Type de support MEETUP

Fourniture d’informations

Matchmaking

Type de support Where entrepreneurs meetfreelancers

Fourniture d’informations

Appariement

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Administration : Hands-off light

Type de support Pro-Unity

Fourniture d’informations

Appariement

Sécurisation des flux financiers

Gestion administrative

Administration : Hands-off high

Type de support Smart Dies

Formations

Gestion administrative

Aide à l’entreprenariat

Statut salarié Limité

Espaces de co-working

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Le modèle intégré

Type de support Experience@work Entreprise cliente

Appariement

Recrutement - sélection

Gestion administrative

Formation

Evaluation

Salaire

Sécurité et bien-être

Le modèle partenarial

Type de support GE Paysans-Artisans Entreprise cliente

Recrutement - sélection

Gestion administrative

Temps de travail

Formation

Mobilité

Evaluation

Salaire

Sécurité et bien-être

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EMPLOYÉ

INDEPENDANT

Shared worker

Pro-unity worker

MeetUp member

I-Pro

Dies/Smart worker

Experience@work worker

La zone « grise » des NFE

Quels enjeux pour la fonction RH?

LOW ROAD STRATEGY

• Gérer le manqued’engagement

• Gérer l’impact négatif surles travailleurs internes (McKeown & Cochrane, 2017)

• Gérer les SLA

HIGH ROAD STRATEGY• Créer une dynamique partenariale avec les intermédiaires

(Bonet et al., 2013)

• Créer des équivalents fonctionnels (Marsden, 2004)

• Apprendre à discuter avec les quasi-unions (Sullivan, 2010; Milkman,

2013)

• Prendre en compte les aspirations individuelles (Keuskamp et al.,

2013)

• Créer les conditions favorisant le job crafting (Tims & Bakker, 2010;

Van Jaarsveld & Liu, 2015)

• Garantir des flux de revenus réguliers (Miller, 2015)

BLENDED WORKFORCE• Adapter la stratégie aux risques juridiques• Développer une expertise juridique dépassant le seul droit du travail (Dong & Ibrahim, 2017; Stuer et al.,

2018)

• Développer une vision intégrée des ressources disponibles• Coordonner les intervenants internes (SRH, Procurement, Management, etc.)• Assurer la coordination des équipes mixtes• Contribuer à la création d’écosystèmes de développement des compétences au-delà du

cadre de l’entreprise (Hall & Lansbury, 2006; Goldstein et al., 2012; Stam, 2015)

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Conclusion

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