Veille Technologique et...

Ecole Supérieure d’Ingénieurs de Luminy Département Génie Biomédical

Rapport d’étude

La Veille Technologique et Economique

Soutenu le 10 décembre 2004 Au Conseil d’Administration

Rédigé par :

Jérémy Maudier Raphaël Durand

- Environnement de l’Entreprise - Veille Technologique et Economique -

Sommaire

Sommaire.............................................................................................. 1 Glossaire ............................................................................................... 3 Introduction ........................................................................................... 5

Chapitre 1 : Définition, Norme et But .......................................6

A. Quelques définitions préalables ............................................................. 6 1. La terminologie ..........................................................................................6 2. Les différentes veilles ..................................................................................7

a. La veille technologique ........................................................................................ 7 b. La veille commerciale .......................................................................................... 7 c. La veille économique ........................................................................................... 8 d. La veille environnementale................................................................................... 8

B. La norme XP X50-053.......................................................................... 9 C. Qu'est-ce que la veille ? ......................................................................10

a. Repérer et collecter l’information .........................................................................10 b. Traiter l’information ...........................................................................................12 c. Stocker et diffuser l’information ...........................................................................12

D. La finalité de la veille..........................................................................13 1. Le rôle de la veille technologique................................................................. 13 2. La nécessité d'une veille méthodique, selon Lesca ......................................... 14

Chapitre 2 : Organisation et mise en application....................16

A. Organisation de la veille......................................................................16 1. Le rôle de la direction ................................................................................ 16 2. La responsabilité de la veille....................................................................... 16 3. Le profil du « veilleur ».............................................................................. 17 4. Processus de réalisation d’une prestation de veille ......................................... 18 5. La formation à la veille .............................................................................. 20 6. Les partenariats........................................................................................ 20

B. Une démarche de conduite de projet autour de la veille ...........................21 1. Comment mettre en œuvre un système de veille technologique ? .................... 21

a. Caractéristiques des prestations ..........................................................................23 b. Processus de réalisation......................................................................................23 c. Prestations connexes..........................................................................................26

2. Dépenses à prévoir pour mettre en place un dispositif de veille ....................... 27

Durand/Maudier Conseil d’Administration du 10 décembre 2004 page 1/51


Chapitre 3 : Les principaux outils de veille et leurs impacts...28 A. Les principaux outils de la veille ...........................................................28

1. Les moyens humains................................................................................. 28 2. Les ressources informationnelles et documentaires ........................................ 29 3. Les ressources méthodologiques et technologiques........................................ 29

B. La veille automatisée ciblée sur les réseaux. ..........................................30 C. Veille sur les brevets et la propriété industrielle......................................32

1. A quoi sert une recherche brevet ? .............................................................. 32 2. Où chercher des brevets sur Internet ? ........................................................ 32 3. Comment interroger les bases de données brevets ?...................................... 33 4. Comment donner du sens à une recherche brevet ?....................................... 33 5. Organisation ............................................................................................ 34 1. Pourquoi intégrer Internet dans une stratégie de veille ? ................................ 35

a. Au niveau du recueil d’informations ......................................................................35 b. Au niveau de la diffusion de l’information ..............................................................36

2. Comment l’intégrer ?................................................................................. 36 a. Les outils propres à Internet................................................................................36 b. Internet : un outil dangereux ?............................................................................39

i. La surabondance d’informations ........................................................................39 ii. La désinformation...........................................................................................39

3. Quel est l’impact de cette intégration pour une entreprise ? ............................ 42 a. Pour conforter sa position sur les marchés mondiaux ..............................................42 b. Pour connaître et appréhender les innovations de par le monde................................42 c. Pour faire le bon choix…......................................................................................43

Conclusion ............................................................................................44 Bibliographie .........................................................................................45 Annexe 1 : L'espionnage industriel ...........................................................46 Annexe 2 : Attention Pirate ! ..................................................................47



Glossaire Anticipation Détection d’une situation avant qu'elle ne se soit réellement manifestée. Axe de surveillance Description ou caractérisation de thèmes d'information. Capteur Élément humain ou technique d'un système de veille chargé de collecter et transmettre des signaux correspondant généralement à un axe de surveillance identifié. Client Destinataire d’un produit fourni par le fournisseur. NOTE 1 : Dans une situation contractuelle, le client est dénommé «acheteur». NOTE 2 : Le client peut être, par exemple, le consommateur final, l'utilisateur, le bénéficiaire ou l'acheteur. NOTE 3 : Le client peut être interne ou externe à l'organisme. Désinformation Utilisation de techniques de l’information, notamment de l’information de masse, pour induire en erreur, cacher ou travestir les faits. Entité Ce qui peut être décrit et considéré individuellement. NOTE : Une entité peut être, par exemple : — un produit ; — un organisme, un système ou une personne ; — ou une combinaison de l'ensemble ci-dessus. Événement perturbateur Événement inattendu ne s'intégrant pas dans la stratégie de l'entité ou du secteur d'activité. Information Donnée(s) acquise(s) d'une source. Information blanche Information aisément et licitement accessible. Information grise Information licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés dans la connaissance de son existence ou de son accès. Information noire Information à diffusion restreinte et dont l'accès ou l'usage est explicitement protégé. Information critique Information susceptible d'infléchir la stratégie de l'organisme. Information stratégique Information contenant des éléments susceptibles de contribuer à la définition, l'infléchissement ou la remise en cause de la stratégie de l'organisation. Information utile Information pertinente directement exploitable par son destinataire.



Intelligence économique Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'organisme, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût. Observatoire Centre de regroupement et d’analyse de données qualitatives et quantitatives relatives à une problématique particulière pour en suivre les évolutions. Organisme Compagnie, société, firme, entreprise ou institution, ou partie de celles-ci, à responsabilité limitée ou d'un autre statut, de droit public ou privé, qui a sa propre structure fonctionnelle et administrative. Prestation de mise en place d’un système de veille Service d'un prestataire consistant à assister une entité, à analyser ses besoins, à concevoir un système de surveillance active de l'environnement et à organiser le traitement et la circulation de l'information stratégique. Prestation de veille Réalisation d’un ensemble de fonctions selon un cahier des charges spécifique à l’entité cliente, et faisant appel aux outils, sources et expertise proposés par un prestataire interne ou externe. Signal d’alerte Information critique qui génère le déclenchement d’une analyse stratégique. Système de veille Ensemble structuré réunissant les compétences répondant à des besoins de veille. Veille Activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l'environnement technologique, commercial, etc., pour en anticiper les évolutions. Veilleur Personne qui, dans un environnement professionnel, est chargée d’assurer les fonctionnalités d’un système de veille. Invention, brevet et innovation Une invention est une idée nouvelle qui permet, potentiellement, de résoudre un problème déterminé dans le domaine de la technique. Pour être protégée, elle doit être nouvelle, ne pas être évidente, et être immédiatement applicable dans l'industrie. Ainsi, la machine à écrire fut une invention à laquelle personne ne croyait. C'est Henry Nill qui en eut le premier l'idée en 1714. Mais c'est William Surt en 1829 aux États-Unis qui déposa le brevet de la première machine. Puis il y aura C.L. Sholes, Densmore, ... et Remington dont le premier prototype date de 1874. (Monaco, 1988) Un brevet est un document national, délivré par l'autorité publique d'un État qui crée une situation juridique protégeant l'inventeur en lui conférant un droit exclusif d'exploitation valable en général pour une période de 15 à 20 ans. C'est la république de Venise qui en est à l'origine, avec un texte de loi de 1474 permettant d'authentifier les "privilèges" ainsi que l'on appelait alors les premiers brevets. Les caractéristiques des brevets actuels n'ont guère changées. Elles supposent la nouveauté, la hauteur inventive et l'applicabilité à l'industrie de l'invention concernée. Une innovation est la mise en pratique d'une invention et son développement industriel.



Introduction La veille est une activité humaine très ancienne. L'homme entrepreneur a toujours eu besoin de s'informer, de surveiller son environnement et notamment ses concurrents, amis ou ennemis, de se comparer aux autres, de connaître les tendances du marché. Que l'on parle de veille stratégique, de veille technologique ou de veille concurrentielle ou même encore d'intelligence économique, le concept de base reste le même, c'est-à-dire la veille finalisée et décisionnelle. Il s'agit d'obtenir les informations pertinentes et utiles qui permettent une bonne réactivité de l'institution concernée. À l'heure où tout semble tourner désormais autour des progrès technologiques et des activités à forte valeur ajoutée, où chacun souligne le rôle de plus en plus crucial du développement technologique pour la survie future de nos entreprises, il est important de s'intéresser de plus près à la façon dont l'entreprise peut surveiller son environnement pour savoir en permanence comment évolue la technologie, dans le monde en général et chez ses concurrents en particulier, afin de protéger son avenir. Pour relever un tel défi, l'entreprise doit engager une politique d'intelligence économique, laquelle englobe la mise en place d'une fonction d'observation et de surveillance en vue de détecter, analyser et suivre tous les signaux susceptibles de conforter, d'infléchir ou de remettre en cause sa stratégie ou les décisions prises, sans omettre la protection du capital connaissance (protection du patrimoine). Cette fonction se doit d'être assurée par l'usage de la veille, celle-ci pouvant être réalisée en interne ou par des prestataires externes. Cette étude vise à définir la notion de « veille », c'est-à-dire de surveillance permanente, active et ciblée de l'environnement pour y déceler dès que possible les technologies émergentes qui seront peut-être prépondérantes demain. Le but de la présente étude est donc de faire le point sur les recherches et réflexions actuelles sur le processus de la veille technologique. Mais cette étude tend également à sensibiliser les responsables d'entreprise à une approche susceptible de les aider à conserver cette petite longueur d'avance sur les concurrents qui suffit parfois à assurer la survie.



Chapitre 1 : Définition, Norme et But

A. Quelques définitions préalables 1. La terminologie Même s'il y a des restrictions mineures sur la pertinence du terme « veille » et si certains soulignent que le terme « écoute » ajouterait une nuance plus dynamique ou volontariste, tous les interlocuteurs utilisent le terme de veille, qui semble s'être imposé. L'abus de langage vient plutôt de ce qu'il y ait assimilation entre veilles (technologique, commerciale, concurrentielle) et souvent réduction de l'activité à la seule veille technologique. Si le terme de « veille » est largement utilisé, cela ne signifie aucunement qu'il désigne des réalités semblables d'une entreprise à l'autre, ni même que les entreprises qui l'exercent puissent en définir les contours. La veille apparaît à la fois comme une technique, une attitude, une fonction et une structure. Selon les entreprises, une seule, quelques-unes ou l'ensemble de ces quatre dimensions sont présentes simultanément. Cette énumération ne présuppose ni un cheminement chronologique, ni un idéal à atteindre. Ainsi, le fait qu'une entreprise ait mis en place une structure (ressources humaines, financières et techniques exclusivement dédiées à la veille et identifiées comme telles) ne garantit pas que l'ensemble du personnel y participe de façon active. Inversement, dans une entreprise aux effectifs réduits où la veille fait partie intégrante et implicite des tâches de chacun, il peut n’y avoir aucune structure spécifique dédiée à la veille. La veille est vécue comme une technique à double titre. D'abord dans le sens où elle s'incarne dans des outils (type banques de données, abonnements à des revues, rapports d'étonnement...). Ensuite, dans la mesure où la veille est elle même considérée comme un outil à maîtriser pour assurer d'autres fonctions de l'entreprise : stratégie, développement, partenariat, marketing, recherche.... Dans ce dernier cas, veille et documentation se ressemblent étrangement, utilisent des méthodes communes et poursuivent des objectifs conjoints : recueillir, coordonner et conserver l'information relative aux activités intéressant l'entreprise et jugée nécessaire (ou utile) soit pour le fonctionnement journalier, soit dans un objectif prospectif. La veille est également décrite comme une attitude. En ce sens, elle marque davantage un changement dans le mode de fonctionnement et dans la conception même de l’entreprise aujourd'hui. Confrontée à des évolutions (techniques, technologiques, de marché) toujours plus rapides et mouvantes, l'entreprise se définit en inter-relations avec son environnement, dans un ajustement mutuel. L’ouverture, l'échange, la curiosité, l'extraversion deviennent des mots d'ordre. Par ailleurs, l'entreprise ne considère plus qu'elle doit « réinventer la roue », et elle accepte d'importer une partie de son savoir-faire, d'aller à la recherche de solutions trouvées à l'extérieur de ses murs, de profiter de l'expérience des autres. Enfin, la veille peut être considérée comme une attitude quand elle s'accompagne d'une responsabilisation de l'ensemble du personnel, qui est alors invité à participer, à son échelon et selon ses compétences, à la surveillance de l'environnement.



Pour avancer dans notre étude, il convient de préciser certains concepts qui s'y rattachent. 2. Les différentes veilles La veille peut s’appliquer à différents domaines stratégiques de l’entreprise, en effet il n’existe pas une stratégie de veille mais plusieurs donnant lieu à la naissance de veille. Si nous considérons, que les méthodes sont les mêmes dans les différents types de veille, les enjeux, moyens, compétences mobilisées… vont, eux, diverger en fonction du champ d’application de celle ci : a. La veille technologique "La veille technologique est l'observation et l'analyse de l'environnement scientifique, technique et technologique et des impacts économiques présents et futurs, pour en déduire les menaces et les opportunités de développement" (Jakobiak, 1992). C'est la veille que l'entreprise consacre essentiellement au développement des technologies avec tout ce que cela comporte en terme de découvertes scientifiques (recherche fondamentale et recherche appliquée), d'innovation de produits ou de services, d'évolution des procédés de fabrication, d'apparition de nouveaux matériaux ou concepts, de constitution de filières ou de sophistication des systèmes d'information. Cette forme de veille très répandue à cause de son caractère incontournable (domaine d’activité de pointe) et de sa pratique ancienne dans l’histoire de l’industrie, consiste en la détection, la collecte, l’analyse, le traitement et la diffusion d’informations techniques ou scientifiques. En effet, son caractère technique est discriminant, car il lui confère des sources d’informations plus spécialisées, des compétences pointues tant au niveau de la collecte de l’information que de l’analyse. Les « veilleurs » de ces secteurs sont bien souvent des personnes ayant une forte compétence (des années d’expérience) en recherche technique et scientifique, qui sont employées à ces fonctions transverses. Il est nécessaire que ces personnes aient une bonne connaissance des technologies, techniques et savoir-faire scientifiques existants pour pouvoir déceler les réelles innovations. Lorsqu’une demande est émise de l’intérieur de la structure dans le but de développer un nouveau produit, (matériau, machine, procédé…) la méthode de veille ressemble beaucoup aux méthodes traditionnelles, cependant quand il s’agit de « veilleur actif, offensif ou guerrier », il est nécessaire d’employer une personne ayant une double compétence forte et un certain recul afin qu’il ne se laisse pas abuser par les « pseudo-découvertes » qui sont fréquentes dans le domaine scientifique. b. La veille commerciale Ce type de veille fonctionne bien entendu selon les principes généraux de veille, cependant l’implication commerciale conditionne et oriente davantage les sources d’informations utilisées. Il est effectivement plus pertinent, pour le veilleur, d’utiliser des sources mixtes, voire informelles afin d’avoir des informations pertinentes. Les sources informelles permettent plus ou moins aisément de connaître les orientations et les choix « produits » des concurrents, les sources mixtes donnent accès aux grandes orientations des sociétés et à des informations concernant l’organisation de la politique commerciale.



c. La veille économique Ce type de veille est, bien entendu, la continuité de la veille commerciale ; Elle est nécessaire dans les secteurs de pointe notamment, à cause du caractère déterminant de la réactivité et de l’anticipation. Elle implique souvent l’usage de pratiques telles que le désossage et nécessite l’utilisation de tous les types de sources. "L'intelligence économique est constituée par l'ensemble des concepts, des outils, des méthodologies et des pratiques permettant de mettre en relation, de façon pertinente, différentes connaissances et informations dans la perspective de la maîtrise et du développement de la dynamique économique. Cette mise en relation implique en particulier :

- une mobilisation des hommes ; - un traitement et une analyse de l'information et de la connaissance orientés vers une

finalité opérationnelle ; - une circulation efficace des informations et des connaissances au sein des organisations

concernées." Définition établie par le " Groupe de Projet Intelligence Economique " constitué en juillet 1995 à l'initiative de l'ADBS (L'Association des professionnels de l'information et de la documentation) L'intelligence économique, variante particulière de la veille finalisée et décisionnelle, est l'indispensable rencontre ou intégration de trois perspectives managériales : le management de l'information, le management de l'organisation et le management de la compétitivité. La matière première de base de l'intelligence économique est à l'évidence l'information. d. La veille environnementale Elle est la plus générale de toutes, et n’est néanmoins pas négligeable, elle permet de déceler les moindres mouvements de l’environnement. Elle peut être seule ou complétée par une veille plus spécifique. Elle s’appuie sur la détection des signaux issus de l’environnement, signaux forts ou faibles.



B. La norme XP X50-053

Prestations de veille et prestations de mise en place d'un système de veille

Sur l'initiative de professionnels de la veille et de l'Intelligence Economique, l'AFNOR a publié le 4 avril 1998 la norme XP X 50-053 concernant les prestations de veille et de mise en place d'un système de veille. Le document produit dessine un cadre léger favorable à son expansion dans des conditions sereines. Il clarifie les termes et les concepts, précise les processus, les compétences et les engagements requis. Résolument tourné vers le concret, il se veut un guide de collaboration entre l'utilisateur de la veille et le prestataire. La pratique de la veille est un processus complexe, incertain, qui demande l'intervention de compétences diversifiées et la mise en œuvre d'outils techniques. La norme décrit cette pratique de manière réaliste. La décomposition des processus en étapes, ayant chacune son niveau de valeur ajoutée, ouvre pour l'utilisateur la possibilité de dimensionner la prestation de veille conformément à ses besoins et son budget. Par la transparence qu'elle implique, cette norme contribuera à moraliser la profession, et apporte des garanties à l'utilisateur. L'évolution rapide des technologies de l'information a été intégrée dans la conception de la norme, qui devrait pouvoir résister au temps. Les questions soulevées par Internet et les outils automatiques de collecte et de traitement de l'information demanderont cependant un approfondissement de la démarche qui a ainsi été initiée. La norme définit les différents termes liés à la veille, les différentes caractéristiques des prestations de veille et des prestations de mise en place d'un système de veille, leur processus de réalisation, les compétences requises, les relations entre les clients et les prestataires. Elle s'applique à toute prestation concourant à la mise en place et à l'alimentation d'un dispositif de surveillance active de l'environnement technologique, commercial, économique, sociologique, géopolitique, concurrentiel, juridique, réglementaire, normatif..., que cette prestation soit réalisée en interne ou en externe, qu'elle fasse l'objet d'une transaction marchande ou non, que l'entité qui la réalise soit publique, parapublique ou privée.



C. Qu'est-ce que la veille ?

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre est inexcusable » Napoléon

L’empereur aurait-t-il à son époque compris l’intérêt déterminant de la veille ? Il semble en effet, que le concept ne soit pas nouveau ; issue des techniques stratégiques militaires et améliorée par les moyens techniques et les siècles de réflexion, la veille est aujourd’hui largement employée au coeur d’entreprises performantes et soucieuses de gagner ou de conserver une place de leader dans leur secteur. Cette mystérieuse activité à mi-chemin entre renseignement et espionnage est souvent mal connue et surtout mystifiée. Non sans compter son caractère stratégique, il est cependant nécessaire de la replacer dans un contexte plus rationnel l’érigeant au simple rang de : « l’art de repérer, collecter, traiter, stocker des informations et des signaux pertinents qui vont irriguer l’entreprise à tous les niveaux de rentabilité, permettre d’orienter le futur (technologique, commercial…) et également de protéger le présent et l’avenir face aux attaques de la concurrence. La veille se pratique dans la légalité et le respect des règles de déontologie ». ou encore : « La veille n’est, somme toute, qu’un dispositif organisé, intégré et finalisé de collecte, traitement, diffusion et exploitation de l’information qui vise à rendre une entreprise, une organisation, quelle qu’elle soit, capable de réagir, à différents termes, face à des évolutions de son environnement ». Si nous décomposons les différentes étapes décrites dans les définitions ci-dessus nous nous apercevons qu’il existe 3 points critiques nécessitant des techniques et des connaissances particulières : a. Repérer et collecter l’information Le repérage de l’information (dans l’environnement) est une activité qui requiert beaucoup de rigueur et de patience. En effet cette étape de la veille exige la reconnaissance de signaux issus de l’extérieur permettant au veilleur de déceler l’existence et la présence d’informations pertinentes. Ces signaux peuvent être de deux sortes, soit faibles soit forts : i. Les signaux faibles Signaux pour lesquels nous possédons une connaisuffisant et une capacité d’interventimenaçants qu’amicaux. ii. Les signaux forts Signaux pour lesquels nous sommes dans lpeuvent à tout moment perturber ou comprome Les deux types de signaux sont à coni les même compétences dans l’plus spécifique d’un dirigeant alorsl’organisation conventionnelle de l’

ssance surdimensionnée, un contrôle du terrain on permanente. Ces signaux peuvent aussi bien être

’ignorance mais dont les caractéristiques et l’intention ttre la mission que nous devons construire.

nsidérer, cependant ils ne mobilisent pas les mêmes énergies, entreprise. Les signaux forts concernent l’énergie et la réactivité

que les signaux faibles, relèvent de la responsabilité de entreprise.



Les sources d’informations Dans le cadre de la collecte d’informations, il existe des classifications permettant de déterminer leur fiabilité, leur coût, leur pertinence…

• Les sources dites formelles / ouvertes

• Les sources dites informelles / fermées

• Les sources dites mixtes

Durand/Maudier Conseil Administration du 10 décembre 2004 page 11/51d’


Dans le cadre du processus de recherche d’informations, il est nécessaire d’utiliser un maximum de sources différentes mais il faut surtout utiliser des sources appropriées ; En effet, il ne serait pas pertinent, par exemple, d’investir de fortes sommes dans l’obtention d’informations formelles car leur discrétion est faible et de ce fait, leur valeur marchande l’est également.

Les différentes sources d'information

b. Traiter l’information Chaque cellule de veille peut avoir sa propre méthode de traitement de l’information, cependant les grands items restent les mêmes. Tous les critères énoncés précédemment influent sur la valeur de l’information. En effet, il apparaît obligatoire de vérifier et d’analyser l’information minutieusement afin de ne pas bâtir son étude sur des fondations branlantes. c. Stocker et diffuser l’information Une fois les informations traitées, celles ci peuvent soit correspondre à un besoin immédiat d’informations et de ce fait seront diffusées immédiatement ; soit les informations recueillies ne semblent correspondre à aucun besoin immédiat et de ce fait seront stockées, organisées et classées de façon à ce qu’elles soient aisément retrouvables et exploitables lors de l’émission d’un besoin.



D. La finalité de la veille Au-delà des gestes techniques qui composent la veille, il peut être intéressant de se demander à quoi peut servir cette démarche, quelles grandes fonctions de service elle assure et quels outils elle mobilise en conséquence. Il est difficile d'établir une liste exhaustive de ces fonctions, chaque institution devant définir ses propres objectifs de veille. Une entreprise pharmaceutique peut avoir des objectifs très précis et ambitieux pour la mise en place d'un dispositif de veille technologique (anticiper les choix de la concurrence, par exemple) alors qu'un établissement d'enseignement supérieur se limitera à des fonctions de veille plus modestes visant à développer une certaine culture collective sur des sujets le concernant. On peut, à titre d'exemple, distinguer de grandes composantes fonctionnelles comme : - aider à décider dans des choix à court terme ; - orienter au mieux les travaux et les investissements à moyen et long terme ; - tenir en alerte (capacité de réactivité) les forces vives de l'institution ; - développer une compréhension des évolutions de l'environnement ; - contribuer à une culture d'entreprise pour assurer des progrès collectifs ; - etc. Il est intéressant de constater que la technologie est un facteur rarement pris en compte de façon importante dans l'analyse stratégique car l'évolution technologique est surtout considérée comme une "fatalité" extérieure imposée par un environnement que l'on ne maîtrise pas. Mais chacun est cependant conscient que la technologie peut jouer un rôle considérable pour l'avenir de l'entreprise. A. B. Dick & Co., leader mondial des machines à stencils est mort de l'innovation technologique de Xerox et IBM dans le domaine de la photocopie, tout comme Graphoplex, premier producteur français de règles à calcul, a failli mourir de l'apparition des calculatrices. Et les grands du monde des spectacles de l'après-guerre, Paramount, Warner Brothers et MGM, ont cédé la place à CBS, NBC, ABC ou CNN. Certaines entreprises peuvent tenter de prévenir l'évolution technologique mais faire le mauvais choix. Ainsi, Lockheed s'est fait éliminer du marché des avions de ligne par Boeing et Douglas pour avoir tout misé sur le turbopropulseur plutôt que le turboréacteur. De tels exemples abondent et doivent inciter les entreprises à une vigilance ferme et constante. 1. Le rôle de la veille technologique Selon Jakobiak (1992), le rôle fon une meilleure planification stratégiqu c sa composante technologique, est aujourd'hui on à moyen et long terme, dont une des retombées pri ate des compétiteurs potentiels ou futurs. En effet, Lainée (1991) constate que l'exercice maîtriser un nombre élevé et croi ère est que le développement scientifiq elles technologies. La seconde est que le ts à une nouvelle demande définie cette foi s à acquérir des compétences nouvelle

damental de la veille technologique est de permettre e de l'entreprise. Pour Mockler (1992) la veille, et don

un support indispensable dans la prise de décisincipales peut être l'identification immédi

d'un métier industriel nécessite aujourd'hui de ssant de technologies pour deux raisons principales. La premi

ue et technique amène naturellement à utiliser de nouv passage d'une demande définie en terme de produis en terme de fonctions, obligent parfois les industriel

s pour conserver la maîtrise de leur métier d'origine.



À quoi sert la veille technologique ? Lainée cite ainsi le cas d'un industriel de la confection qui a successivement développé des compétences sur la découpe des tissus par lame, puis par laser et aujourd'hui par jet d'eau. Stratégor cite l'exemple d'un fabricant de chaussures de sécurité amené un jour à trancher pour savoir si son métier est la chaussure (ce qui l'amènerait à développer des technologies nouvelles de fabrication l'amenant à produire d'autres types de chaussures) ou si son métier est la sécurité (ce qui l'amènerait à se diversifier de façon très différente). Cette complication continue incite les chefs d'entreprise à une réflexion plus approfondie sur la nature de leur métier, les créneaux qu'ils veulent conserver et les choix stratégiques que cela implique. Le droit à l'erreur est en effet de plus en plus réduit car les conséquences en deviennent trop lourdes et que, de surcroît, les pays développés traversent une crise économique durable. Les exemples abondent de couples d'entreprises ayant au départ des produits ressemblants et faisant ensuite des choix stratégiques divergents du fait de leur conception de leur métier et de leur créneau. Stratégor cite ainsi Bic et Waterman, ou Look et Salomon. Le rôle central de la veille technologique, est surtout un outil de préparation de décisions futures. Ainsi que le souligne Link (1990), les entreprises doivent maintenant se soucier de constituer un portefeuille de technologies en équilibrant les apports internes et externes. 2. La nécessité d'une veille méthodique, selon Lesca Avec une méthodologie d'approche différente, Humbert Lesca (1986) souligne les trois types principaux d'arguments qui militent en faveur d'une veille technologique méthodique de la part de l'entreprise:

• Ne pas se laisser supplanter par un concurrent : Celui-ci peut être actuel ou potentiel, légal ou illégal. Dans tous les cas, la veille permet d'éviter la menace, "soit dans une optique défensive, c'est-à-dire dans une optique d'assurance contre les menaces inopinées, soit



dans une optique offensive, c'est-à-dire visant à obtenir un avantage technologique sur son concurrent".

• Prendre une avance décisive dans un domaine où il n'y a pas encore de concurrence, en se

mettant ainsi à l'abri des "ruptures technologiques" et en devançant des concurrents plus lents à réagir ou simplement absents.

• Ne pas gaspiller inutilement des ressources, ne pas réinventer la roue : Lesca cite ainsi le

cas d'une importante entreprise ayant découvert à travers un dossier qu'elle avait confié à l'ARIST une technologie que ses concurrents maîtrisaient depuis plus de cinq ans... Les soviétiques ont compris ce dernier point depuis fort longtemps et ont su utiliser tous les réseaux de diffusion légitimes et nécessaires de l'information pour s'approprier des découvertes qui leurs ont souvent permis de rester compétitif avec l'Occident sans investir beaucoup de temps ou d'argent. Selon Revo & Figelski (1989), les domaines les plus intéressants ont été les systèmes d'intelligence artificielle, les logiciels de développement de systèmes, et de nombreux autres secteurs tournant autour de l'informatique. Ceci a ainsi amené le Département de l'énergie à développer le programme OPSEC de sensibilisation des employés des entreprises de haute technologie à la diffusion imprudente de certaines informations sensibles.



Chapitre 2 : Organisation et mise en application

A. Organisation de la veille 1. Le rôle de la direction Les activités de veille doivent être à la fois impulsées et soutenues par la direction de l'entreprise. Comme pour d’autres fonctions, cette reconnaissance est bien sûr recherchée parce qu'elle garantit l'allocation de ressources adéquates. Mais le soutien de la direction fait aussi espérer la prise en compte des informations recueillies. Si la veille est vue comme une phase amont de la stratégie, la direction devrait être en conséquence la plus grande demandeuse et la plus grande consommatrice d'informations. Une grande partie de l'information recueillie par la veille est utilisée par un niveau intermédiaire de direction attaché à l'opérationnel. Des directeurs affirment faire appel à d'autres sources d'information pour leurs décisions stratégiques, sans pour cela remettre en cause l'utilité ou la crédibilité de leur système de veille. 2. La responsabilité de la veille Les postes occupés des veilleurs témoignent des rattachements très diversifiés de la fonction. Sous cette apparente hétérogénéité se distinguent quelques constantes : - là où la responsabilité de la veille n'est pas la fonction exclusive de son détenteur, elle est confiée à quelqu'un qui occupe une fonction en lien direct avec le « produit » de l'entreprise. Soit elle est répartie entre plusieurs directeurs, soit elle est confiée au responsable de la recherche, de la qualité ou des études. Ces gens ont toujours une connaissance approfondie du métier de l'entreprise; - là où la fonction n'est pas spécialisée, elle est sous la responsabilité d'une personne occupant un poste relativement élevé dans la hiérarchie de l'entreprise; - quand la fonction se spécialise et que du personnel y est affecté à plein temps et exclusivement, le niveau hiérarchique est moins élevé ; on a alors affaire aux « opérationnels » de la veille, à ceux que la presse appelle les vigies. La fonction est souvent confiée à un détenteur d'une double formation (documentation et métier de base de l'entreprise). Celui-ci relève hiérarchiquement des responsables évoqués au premier paragraphe. La veille est l'affaire de tous, tout au moins en terme d'attitude et de préoccupation. Mais certains en sont davantage les piliers et les bénéficiaires. Là où il y a des laboratoires, on reconnaît implicitement aux chercheurs un statut particulier. Le système documentaire de l'entreprise est souvent monté pour eux et en fonction d'eux. Ils sont plus systématiquement que les autres consultés pour choisir les abonnements aux revues. On leur distribue la documentation. Ils sont de grands utilisateurs de dossiers documentaires et de banques de données. La veille commerciale et concurrentielle (qui relève du marketing ou du service commercial) a tendance à être séparée de la veille technologique (scientifique et technique). Les liens entre les deux ne sont pas toujours établis. Il est possible que les informations se rejoignent au niveau hiérarchique le plus élevé, mais cela échappe alors au système de veille.




Les rapports entre services documentaires et veille sont loin d’être modélisés. Des services documentaires sophistiqués sans préoccupation de veille, des unités de veille et de documentation séparées ou intégrées, des services surtout axés sur la veille assument accessoirement des tâches de documentation. Selon un interviewé qui chapeaute à la fois les activités de veille et de documentation, les deux activités sont complémentaires mais différentes. La documentation exerce une portion spécifique de la veille mais elle a d'autres tâches qui lui sont propres. La documentation peut représenter la partie la plus formalisée de la veille (ou le travail sur l'information formalisée). 3. Le profil du « veilleur » Nous utilisons ici le terme général de veilleur, sans que cela réfère à une situation spécifique ; il peut aussi bien s'agir de la personne qui partage son temps entre cette préoccupation et d'autres fonctions que de celle qui est uniquement affectée à ce poste. Un prestataire de services de veille doit réunir et maîtriser des savoir-faire et des moyens techniques associés lui permettant de mener avec succès vis-à-vis du client, au minimum, les tâches suivantes : — comprendre son métier, son organisation, sa culture et sa stratégie ; — décrypter son réel besoin en terme de veille et les finalités d'une telle opération pour l'entreprise ; — s'immerger aisément dans la thématique correspondant au thème de la veille ; — accéder à une large diversité de sources (formelles et informelles) et savoir sélectionner les sources adéquates par rapport au thème de la veille ; — maîtriser les techniques d'investigation auprès des sources formelles (langage d'interrogation des sources électroniques, accès aux réseaux documentaires en France et à l'étranger) et/ou des sources informelles (repérage des organisations et des interlocuteurs convenables, conception d'argumentaires, entretien téléphonique ou en face-à-face) ; — interpréter l'information collectée (donner du sens) en s'appuyant sur les techniques d'analyse les mieux adaptées au thème de la veille, à sa finalité et au coût de la prestation (sans être exhaustif, citons les techniques suivantes : analyse d'avis d'experts, analyse financière, analyse marketing, analyse fonctionnelle, analyse des jeux d'acteurs, prospective, etc.) ; — restituer l'information traitée de manière intelligible et sous un angle opérationnel pour le client et adapté à la culture de son organi— alerter le client, pour les besoincontrat, de toute informati Les compétences du prestataire résulainsi que des formations suivies. Le profil-type du candidat idéal n'est biproche du métier pour bien comprendre ses colun regard neuf sur son travail.Faut-il en conclure que la documensemble que la promotion interne, paveilleur.

sme ; s en dehors des périodicités de restitution convenues dans le

on captée et jugée potentiellement critique.

tent de l'expérience acquise dans l'exercice de son métier

en sûr pas dénué de contradictions ; il doit être assez lègues mais avoir suffisamment de recul pour jeter

Le monde de la documentation est pourtant largement féminisé. tation seule ne conduit pas à des fonctions de veilleur? Il r le métier de l'entreprise, soit la voie principale pour devenir


4. Processus de réalisation d’une prestation de veille En résumé, ce processus inclut : — en amont, une offre comportant le cahier des charges de la prestation de veille (rappel

de l'expression du besoin et des caractéristiques du service à prester) et une garantie de moyens, notamment en termes de compétences du ou des intervenants ;

— en aval, les résultats de la veille sous les formes convenues (en terme de présentation, de périodicité,...).

Processus de la veille



A1 – Définition ou redéfinition des axes de surveillance et des finalités Il s’agit d'une part, de décrire ou de préciser les sujets qui intéressent l’organisme et pour

lesquels il convient de collecter des données ou informations pouvant concerner les aspects technologiques, juridiques, normatifs et réglementaires, économiques, concurrentiels, sociétaux, etc., et d'autre part, d'identifier les finalités visées par le client.

A2 – Détermination des types d’informations utiles

Il s’agit de préciser si la collecte doit porter principalement sur des éléments statistiques,

des avis d’experts, des supports documentaires,...

A3 – Identification et sélection des sources d’information Parmi les diverses sources existantes (telles que bases de données, centres de

documentation, experts ou spécialistes, publications périodiques, ouvrages, manifestations professionnelles, acteurs du domaine...), il convient de choisir la ou les sources pertinentes ou accessibles en fonction de leurs caractéristiques propres, des axes de surveillance et des types d’informations requises, des contraintes imposées par l'organisme en matière de délais, de confidentialité et de coûts.

A4 – Collecte et sélection des informations

La collecte des informations est menée de façon régulière ou selon une périodicité variable.

Le prestataire prendra soin de donner le bon niveau de pertinence aux informations correspondant directement ou indirectement aux axes de surveillance.

A5 – Traitement/analyse des données collectées

Il s’agit d’analyser les informations collectées et de les organiser de façon à les rendre

exploitables (à travers, par exemple, des résumés, un système de classification, une synthèse, une analyse bibliométrique,...).

A6 – Synthèse et mise en perspective

Il s'agit de dégager le «sens» ou les aspects stratégiques des informations collectées et de

proposer une formulation adaptée au processus de décision de l’organisme.

A7 – Communication des résultats de la veille Cette communication périodique peut s’effectuer sous des formes diverses : note, dossier,

support électronique, présentation orale, etc.

A8 – Validation et réajustement La communication des résultats peut être l’occasion d’un ajustement par

approfondissement et/ou réorientation des objectifs et moyens de la veille. Au cours de ce processus, les prestataires de veille interne ou externe à l’organisme

peuvent assurer la totalité des phases A1 à A8 ou seulement certaines d’entre elles, le client réalisant alors lui-même les phases manquantes.



5. La formation à la veille La veille demande à la fois savoir-être et savoir-faire. Les formations spécialisées sont acquises en cours d'emploi, soit en interne, soit à l'extérieur. Les quelques formations citées sont de l'ordre du savoir-faire : formation à l'utilisation des banques de données et à la surveillance des brevets. La veille est une fonction qui ne peut s'exercer que dans un cadre pluridisciplinaire. Cette remarque, avant d'appeler une formation plurielle, invite surtout à promouvoir une formation au travail en équipe. Le profil de formation initiale du personnel influence les pratiques de veille. Ainsi, les chimistes, les médecins, les biologistes... appartiennent à une « communauté scientifique » qui a des attitudes et des pratiques d’échange d’informations (colloques, communications, publications, groupes d'experts...) qui lui sont propres. Chez les commerciaux, le contact direct avec le client, la présence sur le terrain, est privilégié. 6. Les partenariats Toutes les entreprises entretiennent des relations avec des fournisseurs, des clients, la plupart avec des laboratoires de recherche (privés, universitaires, de leur branche..) et des organismes publics. Ce sont autant de sources d'information, sans pour cela être nommément des « veilleurs associés ». À une exception près, même si les « veilleurs » sont en contact constant avec l'extérieur, ils n'appartiennent pas à des groupes ou des clubs qui auraient comme principal objectif la veille. Pour les petites entreprises, le recours aux partenaires publics est souvent la seule façon de concilier un faible budget et une activité de veille. Pour certaines, la veille n’a été réalisée que tant qu'elle était « subventionnée » ou encouragée par l'ANVAR. De la même façon, des contrats ont été conclus avec des cabinets spécialisés parce qu'ils offraient un « prix spécial de lancement ». Souvent, ces expériences ne sont pas poursuivies lorsque les aides financières ou matérielles sont taries. Quelques-uns recourent à ces organismes pour mettre en place leur propre système: délimiter leurs besoins, déterminer les champs où ils doivent exercer de la veille, systématiser leur démarche. Ces partenariats ont plus de chance de s'inscrire dans la durée. La satisfaction sur le rendu est variable. La fraîcheur et la crédibilité de l'information ainsi fournie sont mises en cause. Les coûts paraissent prohibitifs par rapport à l'utilité (problème de l'évaluation). L’information n’est pas toujours utilisée. Ceux qui n'avaient pas le temps de rechercher l'information n'ont souvent pas plus le temps d'en prendre connaissance. Dans les plus grandes entreprises, les organismes publi rformants (information dépassée). L'achat d'études multi- la réalisation d’études ponctuelles.

cs sont considérés comme trop peu peclients est plus courant ou même



B. Une démarche de conduite de projet autour de la veille La veille est une activité qui devient incontournable dans un environnement de plus en plus international, dans un monde de plus en plus ouvert et dans une société de l'information rendue possible par le développement de puissantes infrastructures ou autoroutes de l'information. C'est la raison pour laquelle elle doit être correctement pilotée aujourd'hui et doit s'intégrer dans un management global de l'information et de la compétitivité au sein des entreprises ou organisations, d'où l'importance du couplage des actions de veille avec des démarches telles que l'analyse de la valeur (ou management par la valeur). La mise en place d'un dispositif de veille structurée dans une entreprise ou organisation nécessite que soient respectées plusieurs conditions : - décider de la mise en place d'un tel dispositif au niveau décisionnel ou hiérarchique le plus élevé possible, de façon à se donner les moyens de réussir ; - mobiliser les individus et les divers groupes de l'institution, les impliquer dans le processus et dégager un noyau de partenaires les plus motivés par l'idée de la veille ; - penser à mettre en place un comité de pilotage de la veille (en plus de réseau de collecte) ; - s'appuyer systématiquement sur les entités documentaires ou structures d'information existantes, en leur confiant la réalisation de telle ou telle partie de la veille ; - associer si nécessaire des experts ou partenaires extérieurs (sociologues, collègues étrangers, ...) ; - ne pas hésiter à faire appel à des stagiaires de certaines formations spécialisées qui peuvent aider à collecter l'information, la traiter, en assurer les meilleures synthèses. 1. Comment mettre en œuvre un système de veille technologique ? Dans le diagramme, Jakobiak (1992) définit sommairement les questions de base d'une approche pragmatique de la veille technologique, reprenant en partie ce que nous avons déjà défini. Seule la dernière question est vraiment nouvelle : Combien cela va-t-il nous coûter ?

Questions de base d'une approche pragmatique de la veille technologique



Selon Guth (1987), la veille technologique n'a pas de prix. En effet, les conséquences négatives d'un défaut de veille ou les conséquences positives d'une veille fructueuse peuvent être sans aucune commune mesure avec l'investissement réalisé. Il n'en demeure pas moins que les entreprises n'ont que des ressources limitées et que, en particulier pendant une conjoncture difficile, les dépenses de veille technologique peuvent apparaître à certains comme un luxe alors que des besoins criants et urgents se manifestent. Mais cela n'est pas une situation nouvelle pour les entreprises que de devoir arbitrer entre les besoins à court et à long terme. Sans vouloir trancher ce débat, soulignons simplement que la priorité au long terme caractérise davantage les entreprises offensives alors que la priorité au court terme traduit plutôt une attitude défensive ou une situation de crise. Les entreprises japonaises en font la démonstration chaque jour. Toutefois, une telle approche est insuffisante si certaines conditions propres à l'entreprise ne sont pas satisfaites. En effet, la veille stratégique doit être clairement incluse dans un processus de planification stratégique à propos duquel tous les spécialistes s'accordent à dire que la première condition de son succès est qu'il doit être connu et accepté de tous. Il en va de même pour la veille qui suppose que chaque membre de l'organisation se mette à l'affût, tout comme il faudra qu'il soit vigilant à ne pas laisser filtrer d'informations à l'extérieur. Aux États Unis, cette profession de veilleurs, les "Tech Scouts", est aujourd'hui florissante et il existe de fort nombreuses compagnies privées qui sous-traitent une partie de leur veille technologique à ces bureaux d'études d'un nouveau genre. (Dougherty, 1989). Ces veilleurs sont des spécialistes en R&D dont le rôle est d'obtenir à l'extérieur les informations technologiques permettant de compléter les résultats déjà obtenus par leur entreprise. Ils doivent avoir un profil particulier leur permettant à la fois de comprendre les problèmes techniques soulevés et, en même temps, évaluer l'intérêt commercial futur qu'une innovation peut avoir pour l'entreprise. De plus en plus, les veilleurs travaillent pour des compagnies indépendantes qui revendent leurs services. Ceux-ci vont parfois au-delà de la technologie et peuvent aider une entreprise dans sa réflexion marketing, voire stratégique. L'entreprise la plus célèbre dans ce domaine semble être actuellement "Strategic Intelligence Systems Inc.", présidée par Ruth Stanat, et qui fait l'objet de très nombreuses études. Il existe même un regroupement international de ces spécialistes au sein de la "Society of Competitor Intelligence Professionals". (Prescott, 1989) Il faut également souligner l'apparition progressive de "centres collectifs de veille technologique". Dans une étude récente menée pour le compte du ministère québécois de l'industrie, du commerce et de la technologie, Michel Cartier en a inventorié 75, début 1993, dont 30 n'existaient pas en 1991. "Ces centres sont de quatre types principaux : les grandes associations comme l'ISO, l'IEEE, le MITI; les grands projets de développement comme le "High Performance Computing and Communication Program" aux États Unis, le programme Esprit en Europe, le "Human Frontier" au Japon; les groupes de prospective et d'étude comme les groupes Gartner et Seybold aux États Unis; enfin, les centres de haute technologie comme le réputé "Media Lab" aux États Unis ou l'Institut national de la communication audiovisuelle en France. La plupart de ces centres sont situés géographiquement dans un immeuble central, d'où ils diffusent des informations qu'ils ont au préalable digérées et synthétisées. La plupart sont aussi spécialisés dans une voie technologique ou une autre. Cependant, ceux qui ont été fondés plus récemment ont adopté un modèle d'analyse qui leur fait suivre autant les développements technologiques que sociaux et économiques. " Mais cette tendance n'en est qu'à ses débuts et la communauté européenne, par exemple, cherche à développer de nouveaux programmes de veille collective




associée à des réseaux de rediffusion des informations obtenues avec l'aide, en Italie, de l'Institut d'études de prospective technologique. (Godet & Bonnaure, 1992) a. Caractéristiques des prestations La mise en place d’un système de veille dans un organisme vise à rendre ce système le plus autonome et le plus efficace possible dans son processus de surveillance de l’environnement, ceci en maximisant ses capacités de collecte et de traitement de l’information utile pour ses décisions relevant du court, moyen ou long terme. Le bon fonctionnement d’un tel système dans l’organisme nécessite qu’il soit en parfaite adéquation avec sa culture. Aussi, le prestataire chargé de mettre en place un système de veille dans l’organisme doit s’adapter à ses spécificités et à ses particularités, notamment humaines. La mission du prestataire tend également à faire acquérir à l’organisme des méthodes qui lui permettront d’ajuster son système au fil du temps et en fonction des évolutions de l'environnement. Un système de veille peut être implanté pour l’ensemble de l’organisme ou pour l’un de ses sous-ensembles (division, direction, établissement, etc.). b. Processus de réalisation Préalablement au déroulement du processus de réalisation, le prestataire doit s’assurer impérativement de la réelle volonté de la direction en faveur du projet de mise en place d'un système de veille et de la parfaite implication de ses collaborateurs à sa mise en oeuvre. Ces conditions constituent des prérequis incontournables à une bonne exécution de la mission du prestataire et à la pérennité du fonctionnement du système proposé. La réalisation d’une prestation de mise en place d’un système de veille peut être scindée en 10 phases successives dont certaines peuvent être mises en oeuvre de manière concomitante, et donner éventuellement lieu à validation (voir schéma B «Mise en place d'un système de veille» ci-après).


Mise en place d’un système de veille



B1 – Sensibilisation Le bon fonctionnement du système de veille repose sur l’adhésion des collaborateurs directement concernés par le processus. Aussi, il est nécessaire que le prestataire, à travers une réunion par exemple, les informe sur les finalités de la veille et les exigences qu’elle impose. B2 – Prise de connaissance de la situation Il s’agit pour le prestataire d’acquérir une connaissance approfondie de l’entité — bénéficiaire de la prestation afin de parfaitement positionner sa démarche. Les éléments incontournables à connaître relèvent du métier, de la qualification et de l’organisation humaine, de la culture, des produits, des moyens de conception, de production et de vente, des marchés, de la concurrence et de la situation financière de l’entité. B3 – Définition des enjeux Le futur système de veille de l’organisme alimentera la réflexion, stratégique ou opérationnelle de l’entité. Aussi le prestataire se doit de connaître et de comprendre les enjeux majeurs de l’entité à court, moyen et long terme, eu égard à l’évolution pressentie de son environnement : objectifs poursuivis et stratégie retenue, menaces et opportunités détectées, etc. B4 – Traduction en axes de veille L’objet de cette phase pour le prestataire est de traduire les enjeux, définis précédemment, en axes de surveillance (types d’information à collecter, sources d’information à solliciter). B5 – Diagnostic de l’organisation et des pratiques Le prestataire établit un bilan de l’organisation et des pratiques humaines actuelles au sein de l’entité, ceci en terme de collecte, de circulation, de traitement et d’utilisation de l’information dans le processus de décision. B6 – Recensement des sources De même, le prestataire recense les sources sollicitées régulièrement ou ponctuellement par l’organisme et caractérise les types d’information collectés et/ou exploités. B7 – Évaluation des écarts Les phases B4 à B6 étant réalisées, le prestataire dispose des éléments lui permettant d’évaluer et d’analyser les écarts entre la situation actuelle de l’organisme en terme de processus d’information et la situation souhaitable, en égard aux axes de veille définis précédemment. B8 – Recommandations Les recommandations du prestataire recouvrent trois thèmes : — le recensement des catégories d’information à collecter par l’entité pour alimenter ses axes de surveillance ; — la hiérarchisation des sources d’information pertinentes à mobiliser (sources maîtrisées ou non au moment du diagnostic) et l’évaluation des coûts d’accès ; — la proposition d’outils, de méthodes et d’une organisation adaptée à la culture d'entreprise et lui permettant d’optimiser la collecte (désignation de capteurs, définition des missions et des périodicités de collecte,...), la circulation de l’information utile (manuelle, informatisée,...), le



traitement (interprétation, évaluation, intégration au processus de décision,...) et éventuellement son stockage. B9 – Mise en place Sous réserve de l’acceptation de ses recommandations par l’entité, le prestataire apporte son soutien avec méthode à la mise en oeuvre concrète du système de veille proposé. B10 – Accompagnement Cette phase, optionnelle, permet au prestataire de conseiller et d’aider l’entité dans l’application et l’évolution de son système de veille. Cet accompagnement s’effectue sur une période plus ou moins longue en fonction des besoins du client. À la différence d’une prestation de veille, une prestation de mise en place d’un système de veille mobilise de nombreux collaborateurs de l’entité, d’échelons hiérarchiques souvent différents, pendant toute la durée de la mission réalisée par le prestataire. Si besoin est, le prestataire peut également proposer à l’entité cliente des prestations connexes. c. Prestations connexes Elles regroupent l'ensemble des prestations permettant d'accroître les connaissances et/ou les savoir-faire des différentes catégories de personnel impliquées dans une démarche de veille. Dans ce cadre, figurent par exemple (liste non exhaustive) : — la sensibilisation à la veille : action, (inter ou intra-entreprise), visant à faire prendre conscience des enjeux et des intérêts de la veille à un public déterminé ; — la formation à la veille : prestation, plus ou moins technique et approfondie selon la nature du public (encadrement, responsable de cellule, capteur, etc.), permettant d'acquérir des connaissances et/ou des savoir-faire relatifs aux différentes étapes du processus de veille ; — la sensibilisation à la conservation et à la valorisation du capital connaissance de l'organisme (appelé également «protection du patrimoine»). Outre une connaissance technique suffisante des problématiques de la veille, incluant le contenu de la présente norme, le prestataire doit disposer de compétences complémentaires qui relèvent essentiellement de la pédagogie et de l'animation.



2. Dépenses à prévoir pour mettre en place un dispositif de veille

LA VEILLE EST-ELLE UNE DEPENSE D'ARGENT ET DE TEMPS INUTILE ?

NON, C'EST UN INVESTISSEMENT ! Le fait de générer des informations pertinentes, c'est :

- Faire des économies de recherche et développement car il est plus coûteux de réinventer des solutions que d'exploiter celles qui existent.

- Un moyen de minimiser les risques en évitant de développer une innovation qui n'en serait pas une, qui n'intéresserait personne ou qui serait protégé par un brevet spécifique.

- Un moyen de détecter des innovations par la veille technologique et de développer l'ouverture de l'entreprise sur son environnement.

Pour un problème donné, une réponse ou une piste de réponse existe toujours quelque part et cela peut coûter cher de l'ignorer.



Chapitre 3 : Les principaux outils de veille et leurs impacts Les supports de communication interne (messageries, journal interne, réseau micro) sont peu utilisés dans un objectif de circulation ou de mise en commun des informations issues de la veille, mais on sent une tendance à un développement dans ce sens. Le support papier reste le plus courant (circulation de périodiques, liste des arrivages au centre de documentation, abstracts...). Quelques banques de données sont constituées en interne, souvent par le centre de documentation, mais la pratique est loin d'être généralisée. Pour l'interrogation des banques de données, deux orientation se contredisent : une première favorise l'accès au plus grand nombre ; une seconde restreint l'interrogation aux spécialistes (les coûts grimpent rapidement lorsque l'utilisation est banalisée).

A. Les principaux outils de la veille La veille ne se fait pas en mettant seulement le nez à la fenêtre de l'entreprise. Il faut investir de l'énergie, du temps, de l'argent, recourir à des moyens plus divers. 1. Les moyens humains Ceux sont bien sûr les plus importants et il faut envisager ici les individus comme les groupes. On peut distinguer plusieurs natures d'acteurs :

- les personnels de l'entreprise ou de l'organisation : chacun contribue à sa façon à l'écoute des évolutions de l'environnement et chacun passe en permanence 30% de son temps à traiter de l'information ; on considère désormais que l'information est une fonction partagée, collective, au sein des organisations, chacun étant, à son niveau, responsable et impliqué dans la veille ;

- les professionnels de l'information et de la documentation : c'est leur métier que de collecter et mettre à disposition des informations utiles ; ils connaissent les sources utiles et sont capables de mobiliser les ressources externes à l'entreprise ; ils leur faut toutefois changer leur façon de concevoir leur rôle et donner plus de sens stratégique et de finalisation managériale et décisionnelle à leur action ;

- les spécialistes ou experts de la veille (sous-catégorie du groupe précédent ou nouveau groupe émergeant, selon les cultures informationnelles des organisations concernées) qui peuvent animer des dispositifs de veille, utiliser des outils avancés (réseaux, bibliométrie,...) ou devenir des "agents intelligents" ;

- les réseaux de collecte (internes ou externes), les partenaires, les acteurs indirects de la veille ; la dimension " réseau " est essentielle pour assurer une bonne veille et le développement de la nouvelle société de l'information renforce cette tendance au point de brouiller sérieusement les traditionnels territoires de jeu des acteurs ;

- enfin l'échelon directionnel qui doit s'impliquer fortement dans la mise en place d'un dispositif de veille et qui en est aussi l'un des bénéficiaires privilégié.



2. Les ressources informationnelles et documentaires Elles sont pléthoriques, de plus en plus abondantes, diversifiées et ouvertes, et surtout mondiales ou mondialisées. Il faut savoir identifier les plus pertinentes et faire les meilleurs choix économiques. Il est courant désormais de distinguer des ressources existant au sein même de l'entreprise ou des ressources qui n'existent qu'à l'extérieur de l'organisation. Une bonne veille commence déjà par une capitalisation intelligente de ce dont dispose l'entreprise en interne, mais qui reste assez souvent en jachère. Quant aux sources externes, elles explosent littéralement sous la déferlante Internet et des réseaux électroniques, ce qui nécessite désormais de nouvelles approches professionnelles de sélection et de qualification de l'information pertinente. On peut encore classer ces ressources selon la nature de supports qu'elles requièrent pour leur manipulation (sources écrites, orales, électroniques,...). 3. Les ressources méthodologiques et technologiques Dès lors que l'on veut aller plus loin que la simple cueillette de l'information, il faut se doter de moyens nouveaux, de nature soit méthodologique (modalités d'organisation de la veille), soit technologique (ingénierie du traitement de l'information, intelligence artificielle, bibliométrie et scientométrie,...). Le rôle des réseaux électroniques est aujourd'hui fondamental dans la veille et des outils comme Internet amène a un nouveau regard sur les processus de transfert et d'intégration de l'information au sein des institutions.




B. La veille automatisée ciblée sur les réseaux. La veille automatisée sur les réseaux souffre notamment d'un fantasme collectif, celui du bouton magique qu'il suffit d'actionner pour obtenir les documents "idéaux" (une fois le logiciel magique acheté) !: Comme dans de nombreux domaines, les outils priment en effet souvent sur les véritables besoins et la stratégie des entreprises. Le concept d'agent ou mieux encore d'"agent intelligent" demeure flou; comme le montrent les nombreuses définitions qui peuvent exister. En fait, les agents correspondent fondamentalement à une attente forte : des opérateurs logiciels capables d'agir à la place de l'utilisateur mais en se comportant comme il l'aurait fait, en reproduisant des méta-modèles de comportement. Les agents sont désormais à la rencontre entre des recherches déjà anciennes sur l'intelligence artificielle et une démarche marketing qui cherche à vendre de nouvelles fonctions informatiques, ou à habiller d'anciennes fonctions de noms nouveaux. Les fameux "agents intelligents" apparaissent comme des agents logiciels évolués, capables d'automatiser des taches répétitives (envoi d'une même requête à plusieurs moteurs ou bases de données, application d'algorithmes divers pour le traitement des informations) : Les outils les plus performants présentent aujourd'hui des capacités d'autonomie et d'apprentissage, et sont capables de traiter des questions formulées en langage naturel. Notons que les technologies linguistiques progressent lentement et se heurtent toujours aux ambiguïtés de la langue, notamment syntaxiques et sémantiques. Il reste que de tels programmes sont de plus en plus indispensables à la veille sur les réseaux internes et externes à l'entreprise, au sein desquels internet tient bien sûr une grande place. La méthodologie à mettre en oeuvre est adaptée de la méthodologie générale vue plus haut : • Ciblage de la veille ; concrètement, c'est la réponse aux questions : Qui surveiller? Sur quel thème? • Inventaire des sources pertinentes, qu'il s'agisse d'un organe de presse, d'un laboratoire, d'un centre technique, d'une association, d'une entreprise ou autre organisme, d'un forum de discussion ou bien d'une base de donnée alimentée à partir de rapports et d'études, d'articles, d'ouvrages, d'actes de congrès, etc. La liste peut bien entendu évoluer. • Définition d'"équations de recherche", c'est à dire des combinaisons de mots-clés (à l'aide des ET, OU et autres opérateurs) qui donnent les meilleurs résultats pour chaque thème de veille sur les outils de l'internet généralistes et spécialisés, sur les bases de données internes à l'entreprise, et sur les bases de données externes (de plus en plus souvent accessibles via le web, payantes ou non). • Mise sous surveillance des couplesrecherche. Pour Internet, on sélecticomme Copernic, Bulls Eye ou StrateNetmind, Digimind Monitor, E-Catchmoteurs du web (ProfusiElsevier,etc.). • Utilisation éventuelle de logiciels dstructuration automatiques de grands ensemblsur les résultats des requêtes, préalMapper, Leximine, Semio, U-map, Knowl"briques" de ces systèmes) dévelo• Collecte et sélection des information• Intégration des données dans le sy

"ressource Internet / thème de veille" et des équations de onne et on paramètre des "agents évolués": méta-moteurs gic Finder, outils de surveillance de sites et de pages comme ou C4U ; utilisation des fonctions d'alerte sur des méta-

on, Net2one) ou des grands fournisseurs d'information (Dialog, Inist,

e text mining (méthodes et outils permettant l'analyse et la es de documents textuels hétérogènes, structurés)

ablement téléchargés sur le disque dur : Logiciels Word edgist, etc ; systèmes plus complexes (ou intégration de

ppés par des sociétés telles Arisem, Autonomy , ou Verity. s recueillies.

stème général de veille.


L'efficacité du processus dépend de la synergie réussie entre veille et R&D, tant pour la définition du ciblage de la veille que pour la détermination des sources et équations de recherche, et pour l'évaluation des résultats. La veille "électronique" est donc primordiale, mais elle ne doit pas faire oublier l'importance de la veille informelle, qui repose sur la remontée d'informations des "capteurs humains" de l'entreprise (compte-rendu de visites ou d'entretiens, rapports d'"étonnement", sources relationnelles diverses) et donc sur le développement de réseaux humains. Certains experts avancent que 50 % de l'information à forte valeur ajoutée proviennent de sources humaines et non de documents, mais ce chiffre reste complexe à établir.



C. Veille sur les brevets et la propriété industrielle Les brevets sont la source privilégiée pour réaliser une veille technologique : 80% de l’information technique se trouve exclusivement dans les brevets. C’est un précieux outil d’avantage concurrentiel et d’innovation. Il est donc important pour une entreprise de surveiller et de maîtriser cette source d’information stratégique. 1. A quoi sert une recherche brevet ? Grâce à une veille sur les brevets, une entreprise peut :

• connaître les choix technologiques de ses concurrents ; • orienter ses propres travaux de R&D ; • identifier les tendances et les innovations dans son domaine d’activité ; • connaître l’état de l’art sur une technologie ; • identifier des fournisseurs potentiels ; • identifier de nouvelles techniques utilisables sous licence ; • trouver une solution à un problème d’ordre technique ; • puiser de nouvelles idées de recherche ;

Au Canada, environ 10% des travaux de R&D n’aboutissent qu’à une redécouverte des techniques brevetées, selon l’OPIC (Office de la Propriété Intellectuelle du Canada). Avant d’engager des moyens financiers, techniques et humains sur un projet de recherche et développement, il est indispensable de connaître l’existant afin de ne pas « réinventer la roue » : c’est la recherche d’antériorités. La première question à se poser est donc : ce que je vais entreprendre a-t-il déjà été réalisé par quelqu’un d’autre ? 2. Où chercher des brevets sur Internet ? Pour effectuer une recherche brevet sur Internet, deux types de sources sont à la disposition du professionnel de l’information : les offices nationaux et régionaux de propriété industrielle, d’une part et les bases de données commerciales, d’autre part. Les brevets sont délivrés par les offices nationaux de propriété industrielle (l’Inpi en France) ou par des offices régionaux qui desservent plusieurs pays, par exemple l’Office européen des brevets (OEB). Ces organises permettent non seulement le dépôt de brevet, mais aussi la recherche dans leurs bases de données, accessibles en ligne gratuitement. La méthode de recherche se construit alors en deux étapes. Tout d’abord, identifier le pays ou la région de dépôt de la technologie pour ensuite interroger la base de brevet correspondante. L’opération doit être répétée sur toutes les zones géographiques ciblées. L’avantage de ces sources est leur gratuité, l’inconvénient est leur couverture géographique réduite. Les bases de données brevets commerciales donnent accès aux mêmes informations, mais elles offrent une couverture plus large. L’avantage est le gain de temps, l’inconvénient est le coût de la recherche.



3. Comment interroger les bases de données brevets ? Le mode d’interrogation des bases de données est le même pour les offices nationaux de propriété industrielle que pour les opérateurs privés. Cette harmonisation des pratiques est possible grâce à la Classification Internationale des Brevets (CIB) ainsi qu’à l’index officiel des mots-clés. La classification internationale des brevets est un système de classement universel des brevets qui facilite leur recherche. Environ 95% des brevets dans le monde portent les symboles de la CIB. Tout comme le code NAF (Nomenclature des activités française) pour les entreprises, la CIB permet de classer et de rechercher efficacement les brevets par grandes catégories. La classification recouvre l’ensemble des connaissances techniques et se divise en huit sections, de A à H. Les sections sont divisées en classes, elles mêmes décomposées en sous-classe ; ces dernières sont subdivisées soit en groupes principaux, soit en sous-groupe. La classification date de 1975 ; elle est mise à jour tous les cinq ans par l’Ompi ; la septième édition entrée en vigueur le 1er janvier 2000. L’intégralité de la CIB ainsi qu’un guide d’utilisation sont accessibles sur le site de l’Ompi. 4. Comment donner du sens à une recherche brevet ? Après la phase de recherche vient la phase de traitement. En effet, l’interrogation d’une base de données brevets engendre un nombre important de réponses. Afin de donner du sens à cette masse d’information, deux méthodes de traitement sont envisageables : La scientométrie et la méthode Triz. La scientométrie se base sur les mêmes principes que la bibliométrie (analyse des références bibliographiques). Les brevets, tout comme les références bibliographiques ont des éléments récurrents et une structure normalisée (date, n° de CIB, déposant, pays…). La scientométrie consiste donc à sélectionner des champs communs à tous les brevets et à les renseigner afin d’identifier les tendances à partir d’un corpus important de brevets. Par exemple, une recherche brevet mondiale sur la nanotechnologie appliquée au secteur du textile nous fournira des données quantifiées sur :

• L’évolution dans le temps des dépôts de brevets sur cette technologie ; • Les pays qui déposent le plus de brevets ; • Les entreprises les plus actives en R&D ; • Le nombre de brevets dans différentes applications.

Des logiciels spécialisés permettent un traitement automatisé de cette collecte laborieuse. Citons le logiciel Dataview mis au point par Henri Dou (directeur du DEA de veille technologique d’Aix-Marseille) ainsi que le logiciel Leximappe développé par l’Ecole des mines. La méthode Triz est un outil d’innovation mis au point par un scientifique soviétique Genrich Saulovich Altshuller (1926-1998). Triz est l’acronyme russe de « Théorie de résolution de problèmes inventifs ». Elle est basée sur le principe que toute invention s’appuie sur des démarches intellectuelles identiques, quelle que soit la discipline concernée. L’analyse des brevets dans le monde permet donc d’extraire les mécanismes d’inventions. Concrètement, la méthode Triz est utilisée dans la résolution de problèmes technologiques. Pour s’initier ou se perfectionner dans la recherche des brevets sur Internet, l’INPI propose gratuitement des stages de formation.



5. Organisation Toutes les entreprises exercent, directement ou indirectement, une surveillance des brevets, qu'elles déposent ou non elles-mêmes des brevets. La fonction est assumée à l'intérieur ou confiée à un conseil extérieur. Elle est permanente ou ponctuelle, mais partout assurée, y compris dans les PME-PMI. On peut s'interroger sur cette unanimité : obligations et implications juridico légales; information minimale sur la concurrence et les éventuels partenaires; notoriété du mécanisme; fiabilité des sources et des informations; offre particulièrement forte d'expertises dans le domaine; disponibilité d'une formation reconnue (on pense ici à l'INPI)... - Dans certaines entreprises, surveillance et dépôt de brevets relèvent d'une même responsabilité (assurée en interne ou à l'extérieur). Pour celles qui déposent régulièrement des brevets, la fonction est spécialisée et en lien direct avec la protection de la propriété industrielle. Elle permet d'assurer la valeur de ses propres dépôts. D'autres ne déposent qu'exceptionnellement des brevets mais assurent quand même une surveillance constante. Cette surveillance peut servir à évaluer la concurrence, identifier des brevets à acquérir, se tenir informé des évolutions et des recherches dans son domaine. La surveillance peut alors être confiée au service de documentation qui acheminera l'information aux différentes unités concernées dans l'entreprise. - La protection de la propriété industrielle peut être vue comme le négatif de la surveillance des brevets. Certaines entreprises ont sensibilisé et formé leur personnel (surtout les chercheurs) à la protection industrielle. Cette « recommandation de discrétion » souligne bien le double rapport au champ scientifique et au champ concurrentiel et illustre les enjeux économiques reliés à l'information.

Principales bases de données brevets commerciales

Nom descriptif Derwent (Thomson) Leader mondial sur l’information brevet

Recense 1,5 million de brevets, issus de 40 offices www.derwent.com

Qwam Brevets français depuis 1966. Recherche gratuite, visualisation payante. www.qwan.com

Questel-Orbit Brevets nationaux, issus de 72 offices, européens, américains et internationaux www.questel-orbit.com



D. L’impact de l’intégration d’Internet dans la stratégie de veille d’une structure internationale 1. Pourquoi intégrer Internet dans une stratégie de veille ? a. Au niveau du recueil d’informations Compte tenu de la taille de la base de données consultable, des diverses possibilités de communication (chat, forum…) et du World Wide Web, Internet constitue une formidable source d’informations consultables et utilisables dans le cadre d’une stratégie de veille. Cet atout, non négligeable n’est cependant pas le seul intérêt à l’intégration d’Internet : L’interactivité Les bases de données au sens large du terme ont l’inconvénient d’être peu fréquemment mises à jour. En effet, une information prise dans une base de données est souvent très fiable mais peu récente et de ce fait revêt une faible implication. Internet quant à lui, connaît une actualisation quasiment constante des informations disponibles (tous les internautes peuvent alimenter cette dernière en continu compte tenu du nombre d’internautes dans le monde et de la diversité des échanges). Cependant ces informations de sources très variées et difficilement identifiables sont souvent peu sures et nécessitent un important travail de recoupement de la part du veilleur s’il veut s’assurer du bien fondé de l’information qu’il va utiliser. « Les vitrines » Internet donne accès à un grand nombre d’informations qui peuvent paraître bénignes mais qui sont en fait très intéressantes : les sites Internet des concurrents ; Cette vitrine officielle donne souvent plus d’informations qu’elle ne le souhaiterait ; en effet, les sites, une fois décortiqués, permettent de déceler les grandes tendances des entreprises, c'est à dire :

• quels sont les mots les plus souvent utilisés ?, • quels sont les thèmes récurrents ?, • Les produits exposés, illustrés par des photos, accompagnés des caractéristiques

techniques.

Tous ces éléments dévoilent souvent des informations assez intéressantes sur le discours commercial, la politique interne… Si l’on souhaite aller plus loin, un simple site commercial peut donner, par exemple, des informations concernant la politique Ressources Humaines de la société, et les pages dédiées aux ressources humaines donnent souvent accès aux offres d’emplois proposées par la structure. De ces pages emplois nous pouvons non seulement en déduire que la société est en train de recruter et ainsi qu’elle est en phase de montée en charge de son activité, mais aussi en fonction des postes qui sont proposés et des profils recherchés quelles sont les technologies requises et donc les axes de travail de leur production ou R&D… Il ne faut donc pas minimiser l’importance des sites publics qui sont souvent peu considérés car l’information parue est publique et officielle pourtant ils sont souvent le reflet de l’entreprise, de sa culture et de son état général. Aucun autre outil n’avait aujourd’hui permis aux veilleurs d’accéder aussi légalement et aisément à autant d’informations…



b. Au niveau de la diffusion de l’information Ce nouveau mode de communication change radicalement les rapports de l’individu au temps. Il faut faire apparaître que l’intégration d’Internet raccourcit la notion de temps. En effet, l’expression du besoin par Mr X ne se fera pas à la même vitesse qu’auparavant (messagerie Internet/ Intranet) et son attente vis à vis du retour d’informations sera elle dans une délai plus court. En effet, L’Internet ayant développé le processus de communication, l’expression des besoins de veille ainsi que la diffusion de l’information s’en retrouvent bouleversées. Cette notion est à intégrer dans les processus de communication et intervient même dans l’organisation hiérarchique d’une structure. En effet, grâce aux applications issues de l’Internet, (messagerie notamment) n’importe quel acteur de l’entreprise peut demander au service de veille de répondre à un besoin. Il n’y a ainsi plus de contrôle hiérarchique de la demande, ce qui peut causer des disfonctionnements du système. Ainsi il est nécessaire de repenser l’organisation en fonction d’Internet (les délégations de pouvoir) afin que la cellule de veille puisse déterminer et organiser le service en fonction des priorités, urgences… Une structure pyramidale (fonctionnement assez répandu) ne peut être conservée sans que des aménagements y soient apportés afin d’optimiser la gestion de l’information (du recueil à la transmission). 2. Comment l’intégrer ? a. Les outils propres à Internet Il existe de nombreux outils spécifiques à Internet permettant d’étendre ses fonctions et de faciliter l’utilisation de celui-ci. Parmi cette multitude, certains sont très utiles au veilleur. Ces outils aussi appelés « agents intelligents » sont à référencer en fonction de leur utilité pour le veilleur : en effet parmi cette multitude, le veilleur doit faire un tri afin d’utiliser le bon agent en fonction de la mission qui lui a été confiée.



Aussi voici une proposition de classement de ces outils :

Recherche d’informations en continu METHODE

Une fois le besoin d’informations identifié, il s’agit de définir les principaux mots clefs pouvant y faire appel (synonymes pouvant être utilisés lors du référencement) et effectuer une recherche à partir de ces mots sur des moteurs de recherche

OUTIL MOTEURS DE RECHERCHE OU META MOTEURS (Méta chercheurs)

Exemples META MOTEURS : - Copernic - Ari@ne - Digimind - Digout4U - Mata Hari - News Monger

Exemples MOTEURS DE RECHERCHE - Hotbot - Altavista - Infoseek - Excite - Webcrawler - Google

Exemples MOTEURS SPECIALISES - Liszt (recherches dans les listes de diffusion) - dejanews (recherche dans les news group ) - ftpsearch (recherche de fichiers dans les sites ftp)

INTERET STRATEGIQUE Ce type d’outils permet une recherche rapide et ce sur une base très étendue d’une information. Les méta Moteurs permettent une recherche assez généraliste sur un thème en proposant un tri par % correspondant à la requête. Les critères peuvent être affinés, cependant il est recommandé d’utiliser un ou plusieurs méta moteur, dans un premier temps, pour avoir une vision globale de la qualité et de la sorte d’informations disponible sur le sujet donné sur Internet ; Puis via des moteurs de recherche il est possible de rechercher des informations plus précises sur les thèmes trouvés…

OUTIL ANNUAIRES DE RECHERCHE

Exemples d’annuaires de recherche - Yahoo - Nomade - Looksmart

- Lokace - Ecila - Snap

INTERET STRATEGIQUE Sensiblement le même que pour les moteurs de recherche si ce n’est que la recherche y est thématique et peut donc permettre une vision un peu plus globale d’une information. Ce type d’outil peut permettre de déceler plus aisément dans l’environnement proche de l’information recherchée un élément déterminant que l’on n’avait pas évalué comme pouvant influer sur l’environnement étudié. (Le danger majeur de la veille est de trop focaliser son attention sur le sujet précis et de ne plus se rendre compte des choses connexes importantes.)



APPROPRIATION D’INFORMATIONS (étude approfondie du contenu d’un site)

METHODE Une fois un site riche en informations identifié, le veilleur doit focaliser davantage son attention sur le contenu de celui ci. Afin de pouvoir mieux consulter et étudier ce site en profondeur, le veilleur peut aspirer le site afin de le consulter hors ligne.

OUTIL ASPIRATEURS DE SITES

Exemples d’aspirateurs de sites - Mémoweb - Teleport Pro - Black Widow

- Flash Site - Grab-a-site - Webwhacker 2000

INTERET STRATEGIQUE Les aspirateurs de site permettent au veilleur de décortiquer un site. C'est-à-dire de faire ressortir les informations pertinentes et intéressantes (CF 3.1.1.2. les vitrines) sans être repérable. Une fois le site aspiré, les données sont ensuite récupérables et réutilisables. Elles viennent soit alimenter la base de données, soit sont immédiatement retranscrites en informations diffusables et transmises à la personne susceptible d’exploiter ladite information.

SURVEILLANCE D’UN SITE WEB METHODE

Il s’agit tout d’abord de rechercher et sélectionner les sites les plus représentatifs de ce que l’on souhaite surveiller. Il faut définir les mots clefs associés à la recherche et ainsi formuler des requêtes. Il faut également penser à mettre à jour régulièrement ces requêtes afin d’éviter l’obsolescence des recherches.

OUTILS AGENTS VEILLEURS

Exemples D’agents veilleurs - Ecatch - BullsEye Pro

- Netattaché Pro - Webspector

INTERET STRATEGIQUE Ces outils permettent de connaître tous les mouvements d’un site Web ; on peut être informé de tous les changements effectués par la web master et ainsi savoir immédiatement si un nouveau produit a été ajouté, si l’on a modifié les annonces et les actualités… Ces outils représentent un réel gain de temps, car le veilleur peut ainsi en placer plusieurs sur différents sites stratégiques et avoir une vision et un contrôle global et permanent sur ce que disent, font et publient les concurrents.



b. Internet : un outil dangereux ? « L’Internet représente une menace pour ceux qui savent et qui décident parce qu’il donne accès au savoir autrement que par le cursus hiérarchique » Jacques Attali - Extrait du journal libération du 5 mai 2000. Il est vrai que la première qualité d’Internet « la libre expression » constitue son principal défaut ; La structure même du réseau implique la possibilité pour n’importe quel internaute de pouvoir s’exprimer librement sur la toile et de ce fait autorise les excès c'est à dire la mise en ligne d’informations privées, l’émission de jugements de valeurs purement subjectifs, l’expression de fausses informations, etc, tout cela sans qu’il puisse y avoir un quelconque contrôle. Il est vrai que de nombreuses affaires « montées en épingle » ont vu le jour ces dernières années ; ces fausses rumeurs propagées à des fins malveillantes se retrouvent sur le net et de ce fait leur effet néfaste se retrouve décuplé, voire étendu à l’échelle mondiale. Il est évident que les victimes de ces opérations se sentent vulnérables et que le « droit de réponse » est assez difficile à réclamer. A l’époque des médias traditionnels, il suffisait de demander à la revue, la chaîne, etc, un démenti public, aujourd’hui compte tenu de la complexification des réseaux d’informations il est quasiment impossible (si cela a été conçu dans l‘intention de nuire) de retrouver la source de la rumeur et également difficile de toucher tous les gens qui ont eu connaissance de l’événement à des fins de démenti. Ce type de recherche équivaudrait à retrouver Monsieur X à l’échelle planétaire… i. La surabondance d’informations Il faut reconnaître que la toile est grande pour ne pas dire immense et que de prime abord, il est facile de s’y perdre. Lors des premières connexions, il est très rare de pouvoir trouver l’information recherchée sans y avoir passé quelques heures. L’étendue du réseau, les milliers de sites disponibles (nombre croissant de façon exponentielle chaque jour), la multiplicité des outils de recherche et leurs fonctionnements variants de l’un à l’autre, font que l’internaute débutant peut se décourager rapidement s’il n’a pas un besoin déterminant de recherche d’informations ou s’il ne se contraint pas à poursuivre ses efforts . On ne peut pas dire que les premières heures de connexions soient rentables, bien au contraire, elles représentent dans la majorité des cas une perte de temps. Une fois que l’internaute a compris les fondamentaux d’usage de l’Internet (mots clefs, structuration des adresses, moteurs et annuaires de recherche, …) il se retrouve avec une multitude de sites dédiés au thème recherché et doit « faire le tri ». S’il passe en revue tous les résultats de sa recherche, l’internaute peut y perdre des heures, et ce la sans jamais être sur de trouver ce qu’il cherche. De nouveau à cette étape, il faut qu’il comprenne les méthodes permettant de faire le tri parmi cette surabondance et le découragement le guète de nouveau. On passe donc, d’une abondance d’informations, qui constitue la richesse du réseau à une surabondance d’informations qui la rend inexploitable et introuvable. « si, en effet, Internet, a beaucoup à offrir à qui sait ce qu’il cherche, le même Internet est tout aussi capable de compléter l’abrutissement de ceux et celles qui y naviguent sans boussole ». ii. La désinformation Cette pratique visant à diffuser de fausses informations, leurres, … existe depuis des siècles voire des millénaires, en effet, de tels procédés sont présents dans des écrits de guerre chinois datant de 2000 ans avant JC.



La désinformation peut avoir plusieurs finalités « l’information est le principal outil de guerre économique en servant à la fois d’épée et de bouclier ». Une entreprise compétitive au 21e siècle se doit de ne pas laisser transpirer des informations stratégiques la concernant, si elle ne veut pas rapidement perdre sa place sur le marché. Il est impératif de communiquer correctement mais également de protéger son information. Prenons l’exemple de Sony qui semble avoir une stratégie mal définie car de nombreuses informations contradictoires concernant ses produits circulent un peu partout. Un veilleur se penchant sur cette société ne peut que très difficilement croiser les informations et définir clairement leur stratégie. Ce manque de cohésion informationnel est il le reflet du fonctionnement interne de la structure ou un choix délibéré de désinformation afin de conserver au mieux les secrets stratégiques de la société ? Il semble qu’en effet, la deuxième solution soit la plus probable, l’abondance d’informations contradictoires émises par la structure rend quasiment impossible l’anticipation de leur stratégie, les veilleurs offensifs perdent énormément de temps à contrôler les informations et de ce fait n’en exploitent que peu. Ce type de stratégie constitue un usage de l’information non négligeable et pertinent, cependant il faut s’assurer que les clients eux même ne soient pas déroutés par ce manque de cohésion.

Très souvent la désinformation a pour finalité de discréditer des concurrents. Il est très difficile pour le consommateur de connaître le bien fondé d’une accusation ou de rumeurs, cependant quand il y va de la vie d’être humains, le doute qui s’installe fait souvent plus de dégâts que l’information elle même, car il subsiste lui dans le temps. Prenons l’exemple de l’affaire Perrier : historique issu d’un article paru dans la revue Echanges en 1994 « Guerre et contre guerre de l’information économique » « A la fin de l’année 1989, PERRIER est une société en pleine forme financière. " Vive activité boursière autour du titre, 31000 titres échangés le mercredi 27 décembre, 22000 le jeudi 28. L’entreprise dégage alors 1,244 milliards de francs de bénéfice pour l’exercice prenant fin au 30 juin 1989 et est la société la plus opérable de France. Mais le week-end qui suivit aurait pu lui coûter la vie. Suite à l’information transmise aux Etats-Unis par « l’agent », la Food Drug and Administration prévient PERRIER Group of America, le 2 janvier 1990, de la présence de Benzène dans quelques bouteilles. Confirmation le 5 après analyse par un laboratoire de Caroline du Nord. Puis tout s’enchaîne : Le 12 janvier, pour cause de gestion d’image, PERRIER est contraint de retirer du marché américain 3 millions de caisses d’une valeur de 40 millions de dollars soit 225 millions de francs. Le 13 janvier, SUNTORY (importateur japonais) retire 10 000 caisses du marché japonais. Déclenchement des ventes du titre à la bourse de Paris qui entraînent une suspension de cotation. Situation qui rejaillit sur son principal actionnaire, EXOR, dont le titre perd 7%. Le 14 janvier, la RFA stoppe les ventes de PERRIER alors que les tests de vérification ne font que commencer. Depuis le 12 janvier les ventes ont été suspendues aux Etats-Unis, au Canada, au Japon, en Allemagne, en Suisse, au Danemark et à Hong-Kong. En 3 jours les jeux semblent être faits : PERRIER ne s’en remettra pas, les concurrents se frottent les mains. L’entreprise doit réagir très vite et le fera en se battant sur le même terrain que celui de l’attaque : l’information. Le 14 janvier, le PDG, Gustave LEVEN, sonne le départ d’une stratégie de contreinformation qui s’avérera d’une efficacité fulgurante. Il annonce le retrait mondial de toutes les bouteilles et joue sur la transparence : les tests en interne prouvent que la source n’est pas en cause ; il s’agit d’une erreur humaine que PERRIER assume ; l’entreprise supportera le coût du retrait des 160 millions de bouteilles soit 400 millions de francs (200 millions avant impôt). Cette annonce est relayée par le Professeur Jean François GIRARD, Directeur Général de la Santé : " la



consommation quotidienne d’un demi litre de PERRIER pendant 30 ans n’augmenterait que d’un millionième le risque d’apparition d’un cancer [...]. La décision de retrait des eaux PERRIER ne correspond nullement à une mesure d’ordre sanitaire ". Le 15 janvier à 13 heures, l’action remontait de 6,5% Le 16 janvier, elle remontait de 6,3%. L’information ouverte par la COB qui soupçonnait des mouvements douteux autour du titre PERRIER est levée. Ce retournement de situation à l’avantage de PERRIER est si spectaculaire qu’une deuxième vague d’attaques est organisée : Le 20 février, une athénienne de 36 ans réclame à PERRIER 7,5 millions de francs en dédommagement de l’explosion d’une bouteille qui lui aurait fait perdre un oeil. Les faits remontent au 25 août 1986, soit trois ans auparavant. Le 26 février, on apprend que plusieurs plaintes ont été déposées contre PERRIER en deux semaines. Cinq à six personnes dans le Connecticut et en Pennsylvanie ont, séparément, porté plainte avec demande de portée collective (Class Action). Ces attaques resteront vaines. Après quelques investissements publicitaires, PERRIER annonçait dès le mois d’août 1990 avoir retrouvé la première place en Grande-Bretagne. Cet exemple rend compte de la puissance d’une attaque informationnelle, permise par la vitesse de circulation de l'information et l’orchestration des événements. Plus efficace qu’une attaque financière, elle aura coûté à PERRIER plusieurs centaines millions de francs. Il fait également réfléchir sur la nécessité impérieuse de protéger son information et pas seulement celle qui porte sur les orientations stratégiques. Mais plus encore, il montre l’étonnante puissance de frappe de la contre information ». PERRIER a su réagir à temps et correctement à cette attaque, cependant la réussite de la riposte n’est pas toujours un succès : Coca cola a connu récemment le même type de problème et semble ne pas avoir réussi à y faire face de la même façon. Coca a réussi à regagner la confiance des consommateurs, mais n’a pas désamorcé le processus de désinformation quand il s’est mis en route, au contraire ils l’ont subi comme paralysés et dépassés par les évènements. Ces pratiques de désinformation ne sont pas uniquement utilisées sur Internet, elles existaient bien avant qu’il fasse son apparition. Cependant l’outil a permis une accélération du phénomène et les sociétés ayant pour habitude de recourir à ce genre de pratique, ont trouvé dans Internet un formidable outil de dénigrement et de désinformation. Faire circuler une rumeur sur l’Internet est une chose très aisée et la rapidité de diffusion de l’information est déterminante (tant pour la diffusion de la fausse information que pour la réponse à celle ci). La rapidité des communications et la taille de la communauté internaute en font un outil idéal pour ce type de pratique. De plus le phénomène « écho » est une composante de l’Internet car n’importe qui peut être le relai de l’information et l’internaute peut devenir lui même un des acteurs de l’effondrement d’une société ou d’une entité sans le vouloir.



3. Quel est l’impact de cette intégration pour une entreprise ? a. Pour conforter sa position sur les marchés mondiaux Toutes les structures économiques privées sont soumises au jeu de la concurrence, et de ce fait les structures internationales le sont encore davantage. Toutes ces sociétés ont su se positionner sur leur marché et ont acquis ainsi une certaine position de confort. Cependant tous les brusques changements de l’environnement subis au niveau national par les entreprises sont décuplés à l’échelle internationale. Aussi une position forte sur un marché mondial n’est absolument pas une chose acquise et ces sociétés doivent être particulièrement sensibles à ces évolutions. Si une société ne veut pas subir les décisions prises par les autres en matière de stratégie, il faut sans cesse agir dans un but de survie. Cependant ces actions doivent être réfléchies, pilotées et soigneusement préparées si l’on ne veut pas aboutir, au final, à la destruction d’un certain équilibre des forces concurrentielles. Tout ceci peut se résumer par cette citation inspirée de l’art de guerre de Sun Tzu : « Si vous voulez faire la guerre, il vous faudra d’abord rester vivant. Si vous faîtes la guerre, il vous faudra d’abord s’avoir s’attaquer aux plans de l’ennemi pour ne pas avoir à la frapper. Si vous gagnez la guerre, le plus dur sera devant vous car il vous faudra bâtir la paix. » b. Pour connaître et appréhender les innovations de par le monde Une structure internationale se doit de contrôler et de s’informer continuellement sur les innovations mondiales. En effet, l’anticipation est le mot clef de la réussite technologique car plus le « terrain de jeu » est grand plus les concurrents sont nombreux, différents et puissants. Les sociétés ayant le savoir-faire technologique le plus à la pointe sont celles qui mettent en oeuvre les moyens nécessaires au développement de futures techniques ou solutions alors que les plus avancées technologiquement sont à peine en phase de lancement. Internet est un formidable outil de recherche pour la R&D, en effet, de nombreux essais de chercheurs (thèses) ou de nombreux échanges entre « passionnés » se font via le net et permettent aux acteurs mondiaux de savoir et de connaître les tendances et les nouveautés. Certains vont même jusqu'à l’utiliser pour déceler de nouveaux talents parmi ces chercheurs…

- Quel autre outil peut permettre de savoir ce qui se dit à l’autre bout du monde sur tel ou tel savoir-faire ?

- Comment aurions nous pu parcourir et participer aux discussions (mailing lists) de milliers de gens de compétences, origines et techniques diverses et pourtant ayant le même centre d’intérêt ?

- Quelle autre base de données est mise à jour si fréquemment que l’on peut consulter en direct les toutes nouvelles innovations scientifiques ?

Aucun autre outil semble-t-il n’est capable de répondre à toutes ces questions mis à part

l’Internet ! La répartition mondiale des activités économiques montre la prédominance croissante du secteur tertiaire, ainsi compte tenu du nombre d’acteurs et de sociétés proposant leurs services, la course



aux nouveautés et aux idées a commencé et s’accentue avec la déferlante des nouvelles technologies. La nouvelle donne économique a bouleversé les schémas de fonctionnement classiques des sociétés, ne permettant plus « l’à peu près » et le fonctionnement en « vase clos ». L’existence de ces modèles liée au manque d’outils de communication est complètement remis en cause par la mondialisation et la démocratisation de ces derniers. A l’exemple de la publicité pour IBM on a vu des petits exploitants se lancer dans l’aventure Internet proposant leur savoir-faire sur le Net et se mettre à concurrencer de grosses structures sur des appels d’offres nationaux. Ces sociétés, ayant des atouts non négligeables tels que la souplesse et la réactivité, que n’ont plus ces géants de l’économie, peuvent être sélectionnées et ainsi se positionner sur des marchés qui ne leurs auraient jamais été ouverts auparavant compte tenu de leur petite taille. Internet est un formidable outil de repérage de canaux de développement et d’opportunités pour n’importe quelle structure. c. Pour faire le bon choix…

Quelle que soit leur taille, toutes les structures doivent, tout au long de la vie de

l’entreprise, faire des choix stratégiques. Les décideurs, pour maximiser leurs chances de réussite, utilisent de nombreux outils leur permettant de prendre en compte le maximum de facteurs externes et internes. Ces outils de types SIAD (Systèmes Informatisés d’Aide à la Décision), tableurs, outils de gestion… n’interviennent que dans la phase de traitement des données, et sont alimentés par des sources d’informations.

L’intégration de l’Internet en tant que source d’information est donc incontournable.

Compte tenu des éléments décrits précédemment, cet outil présente de nouvelles opportunités en terme de renseignement et nécessite une attention particulière Si nous considérons les principes même de stratégie, l’environnement est présent dans toute prise de décision et dans toute réflexion, ainsi l’apparition des nouveaux modes de communication a profondément transformé le rapport au temps, aux hommes et au travail.

En l’an 2000, 12 milliards d’individus communiquaient avec 100 milliards de machines, ce qui complexifie considérablement les échanges. Nous sommes passés de la relation Homme – Homme, à la relation Homme – machine, pour arriver aujourd’hui à la relation Groupe – Système.

Les technologies ont évolué beaucoup plus vite que les organisations et les hommes, ceux

qui l’ont compris et qui se sont souciés d’intégrer ce nouveau mode de fonctionnement des organisations ont aujourd’hui une longueur d’avance. D’après Xavier Ghilou « Un manager intelligent : c’est celui qui a la faculté par sa culture, son vécu et sa capacité de réflexion, de discriminer ce qui est essentiel de ce qui est relatif ». Ainsi la nouvelle donne complexifiée change le rapport du décideur à son environnement.

Il est d’autant plus difficile pour lui de faire le bon choix sachant qu’à l’échelle

internationale : « Le rôle du manager est de manager le désordre prévisible. Or, l’état normal de l’ordre international c’est le désordre ».



Conclusion Cette rapide étude de la notion de veille visait à faire le point de la situation à un moment où les entreprises utilisant des technologies à haute valeur ajoutées ont un rôle économique et social de plus en plus important. S’il est vrai que l'ensemble des entreprises de services ne peuvent plus lutter à armes égales du fait des énormes disparités de salaires existantes, il est également vrai qu'elles disposent encore d'un environnement technologique qui peut leur garantir des avantages décisifs si elles savent l'utiliser au maximum de ses possibilités. La veille technologique est une façon de rester dans le peloton de tête des entreprises disposant de technologies clés et qui scrutent systématiquement toutes les technologies émergentes pour chercher celle qui peut faire leur force ou leur faiblesse de demain. Peut-être est-il largement temps de s'interroger sur les moyens qui pourraient aider les entreprises sur cette voie, surtout les PME qui sont les plus démunies en terme de ressources mais les plus porteuses d'espoir en terme de création d'emplois. Quelques pistes apparaissent comme les centres de veille collectifs. Aux États-Unis, la compagnie MicroPatent vient de mettre au point des "Patent Technology Centers" dont elle a fait don aux "US Patent and Trademark Depository Libraries" du Connecticut, de New York, et de California en 1992. Ces centres sont en fait une documentation informatisée sur toutes les technologies émergentes disponibles aux USA, et dont la mise à jour sera assurée par une étude systématique de tous les brevets déposés dans le cadre du PCT. MicroPatent prévoit d'équiper progressivement la totalité des 73 "US Patent and Trademark Depository Libraries" du pays. Beaucoup d'autres initiatives de ce type pourraient également être citées, dans d'autres pays ou groupes de pays, tous conscients de l'importance du problème. Au Québec, la politique des grappes industrielles pronée par le ministère de l'industrie va dans le même sens. En France, l'ANVAR multiplie également ses efforts mais souffre d'un problème de communication. Les universités auraient certainement un rôle majeur à jouer dans ce domaine car, en associant les compétences de leurs facultés de génie, elles pourraient facilement satisfaire aux critères qui font un bon "veilleur" : compréhension des problèmes techniques et compréhension de la portée stratégique d'une innovation. Submergées d'informations, les entreprises n’arrivent plus à dégager les données dont elles ont besoin pour anticiper les marchés, c'est-à-dire une information stratégique génératrice de décisions et d’actions sur son environnement socio-économique. La veille est un processus informationnel par lequel l'entreprise recherche, en anticipant, ces signaux d'alerte dans le but de créer des opportunités de marché et de réduire ainsi les risques liés à l'incertitude. La mise en place d’un processus de veille permet donc à l’entreprise de : • Prendre des décisions avec une meilleure sécurité. • Prévoir, surveiller et anticiper les changements à venir sans se faire surprendre par les changements technologiques ou autres : l’entreprise doit appréhender les menaces ou les opportunités de son marché. • Evaluer objectivement sa position compétitive actuelle et future face à ses concurrents. • Augmenter son profit en vendant mieux et plus efficacement ses produits. Développer de nouveaux produits et se positionner sur de nouveaux marchés. • Avoir une meilleure vision et perspective des actions actuelles et futures des concurrents, et prévoir ainsi leurs intentions. • Améliorer, développer et élargir l’ensemble des activités de l’entreprise. Il faut donc bien comprendre que l’information est un outil de développement économique et technologique pour l’entreprise. L’information s’établit donc dans ce sens comme une ressource stratégique permettant à l’entreprise d’être plus compétitive sur son marché.



Bibliographie

• http://www.enssib.fr/bibliotheque/documents/travaux/rappfin.pdf

• http://www.veille.com/fr/annuaire.php3?id_rubrique=19

• http://www.veilledulendemain.com/fichiers/VS_IE.pdf

• http://wwwparis.enpc.fr/~michel-j/publi/JM318.html

• http://www.dsi-info.ca/veille.html

• http://www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/PUB/veille.html

• La veille technologique au service de la conception de produits nouveaux et de l'innovation: comment optimiser les synergies veille / R&D ? Sylviane DESCHARMES, ARIST RA, veille industrielle, [email protected] Armelle THOMAS, INFORIZON, conseil en veille stratégique, [email protected]

• LE PROCESSUS ET LES OUTILS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE DANS UN CENTRE DE RECHERCHE ET DEVELOPPEMENT Véronique HENRY

• « l’intégration d’Internet en tant qu’outil de veille dans une entreprise internationale » Sophie ESPITALIER



Annexe 1 : L'espionnage industriel

Il est difficile de ne pas aborder rapidement le problème de l'espionnage industriel. Au delà des dénégations officielles, il est évident que tous les grands États modernes utilisent cette pratique depuis fort longtemps et il est fort probable que l'écroulement du monde communiste et la fin de la guerre froide a libéré de très nombreux moyens humains et financiers qui vont se recycler dans ce domaine. Il en va des pays comme des entreprises. Grâce à sa forte cohésion sociale, le Japon a pris la aussi une forte avance. Dans un rapport confidentiel remis au Gouvernement Français au début de l'année 1990, Christian Harbulot souligne que la guerre économique se jouera sur le front de l'information et que le Japon bénéficiera du fort enrôlement de toute sa population. Si pendant des années nous avons regardé avec un sourire condescendant les milliers de touristes japonais photographiant à tout va, il semble que le temps de la copie soit finie car, grâce à la somme considérable d'informations recueillies, le Japon développe aujourd'hui ses propres stratégies. Pendant deux décennies au moins, le Japon a envoyé des dizaines de milliers d'étudiants dans les meilleures universités du monde, aux États-Unis en particulier. Mais aujourd'hui, il est très difficile d'obtenir la réciproque. Borrus souligne qu'en 1989 il n'y avait que 150 scientifiques américains travaillant dans des laboratoires de recherche japonais, dont 50 seulement sur des projets à long terme. Dans le même temps, et cela continue à être vrai, les japonais continuent à travailler librement dans les laboratoires américains (Herbert, 1989) et certaines de leurs filiales installées aux États Unis y ont ouvert des laboratoires de recherche, en Californie surtout, dont l'accès est interdit aux non-japonais ! Dans une autre étude consacrée à quelques entreprises japonaises installées aux USA, parmi lesquelles Matsushita Electric Works, Nippon Telegraph & Telephone, Regeneron Pharmaceuticals, Fujitsu America et Toshiba, Herbert (1989) décrit comment ces entreprises financent largement certains laboratoires de recherche nord-américains pour bénéficier ensuite de leurs découvertes, même si celles-ci semblent très éloignées de leur champ d'intérêt actuel. Moins protectionniste ou moins sensibilisée à ce problème, la France n'est cependant pas en reste, elle qui vient de se trouver impliquée dans une succession d'affaires d'espionnage industriel dans des entreprises américaines ayant provoqué de vigoureuses protestations de la part de la nouvelle administration Clinton, alors que dans le même temps les grands journaux d'information U.S. ne parlent que de la reconversion de la C.I.A. et du K.G.B. dans la technologie ! Même si le K.G.B. a aujourd'hui changé de nom, il ne désarme pas et un réseau infiltré dans l'industrie nucléaire française vient récemment d'être démantelé. Mais Bayen (1989) ne parle-t-il pas "d'enjeu national"? À propos des soviétiques, Villain (1989) cite quelques exemples de ressemblances étranges, dans le seul domaine aéronautique, entre le Tupolev 144 et le Concorde, le bombardier supersonique Blackjack et le B.I.B américain, l'avion de transport lourd Antonov 24 et le Galaxy C5-A, l'hélicoptère de combat Mi-28 et l'Apache, etc. Et que penser enfin du vol d'une voiture Peugeot lors du rallye Paris-Dakar de 1988 ? (Houdard, 1988) Les constructeurs n'avouent-ils pas aujourd'hui ouvertement procéder à des achats de voitures concurrentes pour les démonter et les examiner.



Annexe 2 : Attention Pirate !

Tout ce que l’on vient de dire dans le sens d’un veilleur en recherche d’informations est valable dans l’autre sens ; Bon nombre de sociétés pratiquent la veille et de ce fait la structure même qui effectue sa recherche d’informations peut elle aussi être « surveillée ». Cette surveillance, ne présente aucun danger particulier si ce n’est qu’il faut être vigilant quant aux informations qui peuvent être collectées (toutes les failles, sources… précédemment explicitées peuvent être exploitées dans cet autre sens) Cependant, en dehors de la veille traditionnelle, une société peut également être victime de « Hackers » (pirates informatiques) agissant soit pour leur propre compte (défi personnel) soit pour le compte d’une société concurrente par exemple désireuse d’éliminer ses concurrents de façon illégale. Qui sont les Hackers ? Ces passionnés d’informatique, présents partout dans le monde ont pour passe temps le piratage de données informatiques. Les membres de communautés Hackers étaient au départ des « révoltés » de notre société s’érigeant contre le système de consommation. Internet, lors de sa création, a constitué pour eux une formidable possibilité de s’exprimer librement et d’échanger sur les techniques de Hacking. Cependant, leur terrain d’expression favori, a rapidement conquis les grands businessmen du monde et Internet s’est vu couvert de sites payants, de bannières publicitaires… Les Hackers contrariés de constater que le capitalisme se soit mis à gagner ce réseau, ont décidé de faire de leur terrain de communication, leur champ de bataille. Ainsi, des groupes connus tels que ADM (piratage du site de la Fox en décembre 1997, pointant sur le site d’un concurrent) ou encore HFG et ULG s’en sont pris aux grands acteurs économiques de ce monde afin de les déstabiliser ou de leur montrer leur vulnérabilité. Quels sont les risques réellement encourus ? L’ampleur des attaques est considérable, en effet, nous constatons que certaines sociétés se sont offert les services de Hackers afin de procéder à des opérations déloyales vis à vis des concurrents. En 1996, lors de la 1e conférence internationale sur le crime informatique qui a eu lieu à l’Olympia Center de Londres, on y appris que 58% des 236 grands groupes américains avaient avoué avoir été victimes de pénétrations illicites de leurs systèmes d’informations. Dans 18% des cas, le préjudice a dépassé le million de dollars et dans les 2/3 des cas 50 000 dollars.

• Le vol d’informations Le vol d’informations est le premier objectif de tous les guerriers de l’information, et concerne notamment le vol de secrets corporatifs (informations confidentielles, internes, base de données, projets, stratégie…) Ces informations sont souvent utilisées par les concurrents pour adapter leur stratégie (R&D, marketing, …), pour s’approprier des marchés (vol de fichiers clients)….



Ces vols peuvent avoir un impact destructeur dans un environnement concurrentiel. En effet, à l’heure où l’innovation reste le maître mot de la réussite économique, la divulgation du savoir faire spécifique d’une entreprise peut ruiner une stratégie. Si nous prenons l’exemple d’une société en phase de lancer un nouveau produit sur un marché comme Apple, l’action menée par la société californienne en est une bonne illustration : En effet, Apple a porté plainte contre des internautes « non identifiés » pour avoir diffusé des photos de la nouvelle souris Apple pro et d’ordinateurs biprocesseurs G4, bien avant leur lancement officiel. Si nous partons du principe que les informations divulguées ont été acquises de façon frauduleuse, les répercussions pour la société pourraient avoir été catastrophiques, un concurrent aurait pu copier le design de cette souris pour lui même lancer un modèle similaire avant le lancement de celle d’Apple. Ainsi tous les investissements en R&D de la société auraient été réduits à zéro. Dans ce cas précis il n’est pas exclu, connaissant la culture et les méthodes de la société, qu’Apple ait lui même divulgué et propagé certaines photos afin d’attiser les curiosités et de faire « beaucoup de bruit » lors de la sortie de ces nouveaux modèles. Cette attitude serait donc une sorte de promotion officieuse (un des principes du Marketing n’est il pas de faire parler de soi ?).

• La modification d’informations Cette deuxième pratique n’en est pas moins grave pour les sociétés visées. Elle consiste en l’introduction d’un tiers dans un système privé afin de modifier certaines informations et ressortir sans que personne ne s’aperçoive de rien. Cette technique a principalement pour but de déstabiliser la société visée car les dégâts pouvant résulter de l’utilisation d’informations fausses risquent de nuire considérablement à l’image de la société victime voire même de l’anéantir.

• La destruction d’informations Cette troisième pratique vis à réduire à néant l’existant d’une société, elle peut être réalisée soit dans le but de déstabiliser fortement la société victime (récupération de l’existant souvent partiel et long), soit dans le but de dissimuler un vol d’informations (effaçant ainsi toutes les traces de passage). Tout comme les deux premières, cette technique a des conséquences désastreuses sur la société victime paralysant une partie de son fonctionnement pendant quelques heures voire quelques jours.

• La destruction des systèmes informatiques Ce dernier type est l’un des plus ennuyeux, car il touche non seulement au contenu des systèmes, mais également au fonctionnement interne de la structure. En effet les organisations sont pensées en fonction des réseaux et une destruction (ne serait ce que partielle) du système d’information de la société équivaudrait à la rendre complètement inefficace et la paralyserait complètement. L’ensemble de ces pratiques vise, bien entendu, à nuire à la société victime, les Hackers sont donc très dangereux pour les sociétés en réseau. Que ce soit au nom de leur idéologie, ou pour le compte d’une entreprise concurrente les entreprises ne peuvent se permettre de tels risques et doivent se protéger contre d’éventuels agresseurs. Afin de comprendre quels outils nous pouvons utiliser pour nos protéger, il est nécessaire de connaître leurs méthodes et leurs moyens d’attaque.



Quels sont leurs techniques, outils…

• Les virus informatiques Les virus informatiques sont des fragments de code capables d'endommager ou d'effacer des informations, des fichiers ou des logiciels sur l'ordinateur. Exactement comme les virus s'attaquant aux humains, les virus informatiques ont la faculté de se propager. L’ordinateur peut être contaminé par un virus lors du téléchargement d’un fichier infecté à partir de l'Internet ou lors de la copie d’un fichier infecté à partir d'une disquette. Dès que le virus s'est greffé sur les fichiers de l’ordinateur, il peut commencer à endommager ou détruire des informations, ou bien il peut attendre une date ou un événement particulier avant de passer à l'action. Les effets des virus peuvent être très divers ; Nous pouvons avoir affaire à de simples virus « à message » dont l’objectif est de transmettre une idée. ( lorsque Jacques Chirac a décidé de reprendre nos essais nucléaires dans le pacifique, un virus est apparu contenant un message allant à l’encontre des essais) Cependant, la plupart des virus sont beaucoup plus dangereux, entre 1989 et 1998, le nombre de virus a cru d’environ 986% et le nombre de victimes semble suivre la même courbe de croissance. Les plus dangereux d’entre eux peuvent aller jusqu'à la destruction du ou des disque durs (dans le cas de réseaux). Les virus suivent un cycle de vie similaire à celui des virus biologiques, c'est-à-dire de la création à l’élimination en passant par la gestation, la reproduction, l’activation, la découverte et l’assimilation. L’usage des virus peut constituer un moyen de déstabilisation d’une société. Les chevaux de Troie, sont de bons exemples de « méchantes bestioles » qui tout comme dans l’histoire se présentent sous forme d’un fichier exécutable ne s’installant qu’en partie mais restant en « léthargie » jusqu'à ce que l’on fasse la manipulation qu’il attend. Ainsi ce petit programme peut avoir pour fonction d’enregistrer des frappes, ce qui lui permet aisément d’enregistrer les mots de passe de l’utilisateur de la machine. Seul point clef, pour que ce système fonctionne, le pirate doit connaître l’adresse IP (Internet Protocol) de la machine à laquelle il souhaite s’attaquer.

• Les « Sniffers » renifleurs du réseau Ces outils ont pour cible les systèmes informatiques, les téléphones, les mobiles, les télécopieurs, et les satellites de communication, et ont pour objectif de pénétrer illégalement dans les systèmes, de voler les informations intéressantes, de les détruire, de chercher les mots de passe et les codes d’accès, d’intercepter les conversations et de rendre les systèmes inopérables. Ces sniffers sont, au départ très utiles pour les administrateurs de réseau, mais deviennent une arme redoutable entre les mains de pirates.



Comment se prémunir contre eux ? Il appartient donc aux Internautes de se prémunir contre ces diverses formes d’intrusions ; il existe plusieurs moyens, outils et techniques plus ou moins complexes et coûteuses…

• Quelques précautions d’usage Tout d’abord, avant d’investir dans des systèmes complexes et lourds, les internautes doivent appliquer quelques règles basiques permettant d’éviter un grand nombre de mésaventures (la négligence est souvent à l’origine de la faille permettant de laisser entrer l’assaillant) comme :

- Ne pas ouvrir d’Email ou fichier quelconque sans connaître clairement la personne à l’origine du message

- Passer régulièrement des anti-virus sur les machines (en pensant à acquérir les mises à jour)

- Ne pas introduire de support (disquette, cd Rom… sans vérifier qu’il soit sain) - Ne pas propager des messages « préventifs » annonçant des virus hypothétiques à toutes

les personnes de son répertoire sans être allé vérifier sur les sites spécialisés le bien fondé de ces alertes (souvent le virus est le message lui même ; la propagation à grande échelle du message décuplé par l’effet de diffusion en masse encombre les tuyaux)

- Effectuer régulièrement des sauvegardes des données sur des supports externes (Cd Rom, Zip, Disquettes)

- Utiliser différentes adresses mail ; une pour les amis, une pour tout ce qui touche aux contacts professionnels et une que l’on ne donne qu’aux gens que l’on ne connaît pas et qu’il faut, de préférence consulter en ligne sur une service de boite mail.

• La cryptologie

il existe ensuite des outils permettant de sécuriser les échanges de données en créant un couple de clefs qui permettent seulement à l’expéditeur et au destinataire de décoder le contenu du message. Interdite en France jusqu’au 19 janvier 1999, cette technique a été peu utilisée, cependant elle confère un degré de sécurité non négligeable. Cette solution semble répondre à un bon nombre d’exigences de sécurité et de confidentialité exigés aujourd’hui par la quantité des échanges numériques.

• Les firewall Un firewall est un système, matériel et/ou logiciel, destiné à contrôler les flux de données entre deux réseaux, essentiellement dans un but de sécurisation. Dans la plupart des cas, l'un des réseaux est un réseau interne (réseau d'entreprise, ...) et l'autre est l'Internet. Le contrôle des données est réalisé au niveau du contenu des paquets.


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