Veille Stratégique Et Intelligence Économique

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Introduction

Complexité de l’environnement

- Concurrence accrue : l’ère de l’hyper concurrence (obsolescence, apparition de

nouveaux produits), fin des marchés protégés (brevets) et des monopoles.

- Nouveaux consommateurs : professionnalisation de la consommation,

infidélité, exigence de prix et de qualité. (Evolution du comportement du

consommateur).

- Rythme d’innovation élevé : loi de Moore*, durée de vie raccourcie des

produits.

* Loi empirique prédisant le doublement de la puissance des puces électroniques tous

les 18 à 24 mois. La loi de Moore est le nom donné à une règle énoncée en 1965 par

l'Américain Gordon Moore (cofondateur d'Intel, fabricant numéro 1 mondial de

microprocesseurs) qui avait prédit que tous les 18 mois, le nombre de transistors par

processeur doublerait. Elle est encore vérifiée aujourd'hui : chaque nouvelle génération

de puce double de puissance au terme d'un temps de développement de 18 à 24 mois

Critères pour qualifier une innovation :

domaine d’application : technique, organisationnelle, commerciale

rythme du changement : incrémentale, radicale

- Explosion des technologies d’information : le net a révolutionné notre vision

et notre rapport à l’information

- Mondialisation des marchés : l’art de l’entreprise globale, internationale,

décentralisée.

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Chapitre 1   : Aspect terminologique et sémantique

1- Aspect terminologique

L’analyse de la littérature sur le concept de veille et d’intelligence économique permet

de relever un premier constat relatif à la pluralité terminologique caractérisant ce

concept. En effet, de nombreux termes et définitions sont proposés pour désigner

l’activité de VS et d’IE.

La diversité et la multiplicité des termes et des définitions exprime, sans doute, la

richesse de ce domaine mais paradoxalement, ce foisonnement peut prêter à une

certaine confusion aussi bien entre les termes utilisés que les dimensions théoriques

retenues.

Aujourd’hui, il existe au moins 25 expressions différentes dans les publications anglo-

saxonnes et tout autant dans les articles francophones.

Il n’est pas de notre ambition d’entrer dans un débat sur la portée de ces termes mais

plutôt de revenir sur les principales expressions utilisées et les définitions qui y sont

associées.

Tableau des définitions  

N.B :

- Evolution des termes

- Différentes définitions du même terme.

A partir de ce tableau, on peut constater et confirmer la diversité terminologique et

sémantique qui règne dans le domaine de la veille et de l’intelligence économique.

Terminologique francophone : Veille et Intelligence

Différence :

Veille : elle se limite à chercher l’information pour faire de l’anticipation Intelligence : anticipation, protection du patrimoine informationnel, influence

(recherche de l’information qui permet d’influer sur l’évolution de l’environnement).

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La veille est une étape de la réalisation de l’intelligence

Dans la littérature francophone, ce sont les termes de veille et d’intelligence économique

qui ont pris un ascendant sur les autres termes.

Dans ce contexte, de nombreux chercheurs se sont intéressé à la différence entre les

deux termes qui sont généralement utilisés de manière interchangeable. L’examen des

travaux académiques permet de relever deux principales différences mise en avant par

les chercheurs : l’une relative aux dimensions mobilisées par chaque activité ; l’autre

concerne le stade auquel intervient chaque activité. En effet, pour certains auteurs, le

terme intelligence présente des connotations moins passives que celui de veille. De ce

fait, l’intelligence serait une activité plus dynamique, plus orienté vers des actions

d’influence de l’environnement et de protection de l’information. D’autres auteurs voient

en la veille une étape pour la réalisation de l’activité d’intelligence.

3 fonctions majeures qui caractérisent l’intelligence économique

- Anticipation : détection des menaces et des opportunités.

- Protection : gestion du patrimoine scientifique et technologique, des savoirs et

des savoir-faire.

- Influence : réseaux, lobbying

Loi de la variété de reprise : prendre en considération le niveau de complexité de

l’environnement

Schéma : décomposition de l’environnement

- Influence externe provenant de l’environnement

- Influence interne spécialement les ressources de l’entreprise.

Single-loop : apprentissage en boucle simple

Double-loop : remettre en cause le fondement de l’organisation.

Dans la littérature anglo-saxonne, ce sont les termes de business intelligence et

compétitive intelligence qui reviennent de façon récurrente dans les travaux de

recherche. En s’intéressant à la différence établie par certains chercheurs entre ces deux

termes, on peut s’apercevoir que la différence résiderait dans la nature de l’information

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en question. Ainsi l’activité du BI s’appuierait sur les informations de nature quantitative

alors que celles de CI se baserait sur des informations de type qualitatif.

Pour d’autres auteurs, la différence proviendrait de l’étendu et de la profondeur associée

à chaque pratique. Ainsi, l’activité de BI serait une pratique plus large et moins profonde

tandis que la CI serait considérer comme une activité plus profonde et moins large.

Pour notre part, la portée de cette typologie nous parait limitée dans le sens où elle

serait difficilement vérifiable sur le terrain (si je cherche des infos à la fois quali et

quanti, comment je vais faire ?).

Benchmarking :

Benchmarking concurrentiel : Comparaison avec les concurrents (recherche des

meilleures pratiques pour l’implanter au sein de l’entreprise) 

Benchmarking interne : Comparaison avec les entreprises du même groupe :

(s’inspirer de ce qui marche bien chez les autres).

Benchmarking leader : comparaison avec une entreprise d’un autre secteur

d’activité

Le benchmarking : processus continu et systématique d’évaluation des produits, des

services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises

reconnues comme leaders ou chefs de file.

- Le benchmark : point de référence à partir duquel l’entreprise se fixe des objectifs :

étalonnage comparatif.

- Est un outil pour identifier, établir et parvenir à des critères d’excellence

- Il s’applique aussi bien aux produits qu’aux processus, à l’industrie comme aux

services

- A condition de prendre comme « étalon » les best in class.

Le benchmarking consiste à identifier les pratiques jugées les plus remarquables et à les

implanter dans sa propre organisation en vue d’accroître le niveau de performance.Les

Différents types de benchmarking

Interne   :

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- Il s’agit de comparer vos opérations à d’autres opérations similaires à l’intérieur de

votre propre organisation

- Ce type de benchmarking est le plus facile à étudier et à mettre en œuvre : les

données et les informations sont disponibles et les problèmes de confidentialité

réduits.

- On reste dans les mêmes paradigmes

Concurrentiel

- Il s’agit de comparaisons spécifiques de concurrent à concurrent pour le produit, la

procédure ou la méthode qui vous intéresse.

- C’est pour ce type de benchmark qu’il est difficile d’obtenir des informations

- Le benchmarking en association avec un concurrent implique des considérations

légales très strictes

Leader

Il s’agit de comparaisons avec des fonctions similaires, dans des entreprises non

concurrentes, dans le même secteur d’activité ou pas.

- Processus similaire dans le même secteur mais non concurrentiel

- Processus similaire dans un autre secteur

- Processus différent dans un secteur différent mais avec les mêmes problématiques

- Il est plus facile de rassembler des informations pour ce type de benchmarking qui

conduira à des techniques novatrices ;

B. interne B. concurrentiel B. leader

2- Aspect sémantique

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L’examen des travaux sur le concept de veille et d’intelligence économique permet de

relever 3 dimensions qui reviennent de façon récurrente dans les définitions proposées :

Une activité informationnelle visant à alimenter le processus de décision et destiné à

l’environnement.

a- Une activité informationnelle

Par activité informationnelle il faut entendre le processus autour duquel s’articule

l’information, ces étapes concernent les opérations de collecte, d’analyse et de diffusion

de l’information.

Cette dernière fait l’objet de plusieurs conceptualisations. Certains auteurs font la

distinction entre donnée, information et connaissance :

- L’information serait une donnée dotée d’un sens 

- La connaissance serait un stock d’informations d’où sortent certaines

informations et dans lequel entrent d’autres.

Pour notre part, cette typologie ou hiérarchie peut être utile pour des considérations

pédagogiques, mais en réalité il est beaucoup plus complexe de vérifier cette

classification. La nature de l’information y est pour quelque chose.

b- Processus de décision

L’examen de la littérature sur les activités de VE et IE montrent que l’aide à la prise de

décision constitue l’objectif ultime de cette activité. Afin de comprendre l’apport des

activités de veille et d’intelligence économique sur le processus de décision, il est

nécessaire de revenir d’abord sur le concept de prise de décision.

Pour décrire ce dernier, nous retenons la description classique empruntée à Simon :

- Intelligence : Identification du problème

- Modélisation : Recherche des actions envisageable

- Choix : Application des règles pour choisir une action

- Evaluation de la solution envisageable

Satisfait : oui exécution

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Non revenir à la première étape

A partir de ce modèle, il est possible de caractériser pour les différentes étapes du

processus de décision, les formes d’aide à la décision fournies par les activités de VS et

IE.

Phase 1   : Pendant la phase d’intelligence, les activités de VS et IE ont le rôle de fournir

de l’information externe indiquant l’existence d’un problème. Ces informations

constituent une aide au diagnostic externe dans le sens où ils permettent de faciliter

l’identification des menaces et des opportunités émanant de l’environnement.

Phase 2   : Pendant l’étape de modélisation, les informations fournies par les activités de

VS et IE permettent de faciliter la recherche de solutions pour les problèmes

initialement identifiés.

Phase 3   : Pendant la phase de choix, les activités de VS viennent en aide aux décideurs

pour faire le choix d’une solution parmi celles identifiées antérieurement.

Phase 4   : Pendant la phase d’évaluation, les activités de veille peuvent être utiles en

fournissant des informations pour apprécier à postériori la pertinence de la décision

prise.

A partir de là, on peut remarquer que les informations issues de la VS et IE peuvent

intervenir en amont de la prise de décision mais aussi après que la décision soit prise.

Dans ce cas, les informations ont pour rôle de réorienter et de corriger la solution prise.

c- L’environnement

La plupart des auteurs en gestion, justifient l’activité de VS et IE par l ‘état de

l’environnement, ce dernier peut être défini comme l’ensemble des acteurs et facteurs

susceptibles d’exercer une influence sur l’entreprise.

Il convient de souligner que la relation liant l’entreprise à l’environnement est

contingente. En effet, ce ne sont pas toutes les entreprises qui sont confrontées au même

type d’environnement. Cette relation est affectée à des degrés variables par de

nombreux facteurs. Ces derniers peuvent être liés à l’entreprise (taille, objectifs,

caractéristiques) mais aussi aux conditions et aux facteurs affectant l’environnement lui-

même. La majorité des chercheurs s’accordent à décrire l’environnement comme étant

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difficile à appréhender. A ce titre, de nombreuses dimensions sont proposées pour

qualifier cet environnement :

- Homogénéité ou hétérogénéité : relative à la diversité des facteurs

- Le dynamisme : relatif au taux de changement individuel des facteurs

- La connectivité : se référant aux relations entre les facteurs.

- La turbulence : relative au taux de changement collectif des facteurs.

3- Formes de la veille

a- Veille commerciale  

C’est quoi ?

- Etre en permanence à l’écoute de ses clients et de ses marchés

- Suivre les évolutions des besoins des clients à long terme

- Repérer les insatisfactions clients

- S’assurer de leur solvabilité ainsi que celle de ses fournisseurs

- Maîtriser le sourcing et suivre la mise sur le marché de produits nouveaux

- Identifier de futurs prospects ou de nouvelles sources de développement

commercial.

Ça sert à quoi ?

- Lancer de nouveaux produits

- Entamer une diversification

- Pénétrer de nouveaux marchés

- Fidéliser sa clientèle

- Optimiser son processus d’achat

- Perfectionner son système de distribution

b- Veille concurrentielle

C’est quoi ?

Identifier les performances des principaux concurrents (client mystère, stagiaires,

campagnes de recrutement)

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- Stratégie

- Politique tarifaire

- Nouveaux produits ou services

- Résultats financiers

- Recrutements

- Nouveaux clients, nouveaux contacts

- Accords, partenariats, rachats, alliances

- Implantations internationales et zones de couverture géographique

- Style de management, politique salariale, turn-over

Ça sert à quoi ?

- Anticiper l’arrivé de nouveaux entrants

- Contrer les offensives des opérateurs concurrents

- Ajuster son argumentation commerciale

- Développer une stratégie de croissance externe (intégration horizontale)

c- Veille technologique

C’est quoi ?

- Anticiper l’impact des nouvelles technologies

- Suivre l’évolution des normes et de la réglementation technique

- Avoir connaissance de nouveaux acquis scientifiques et techniques : les dépôts de

brevets, les ruptures technologiques, la recherche fondamentale, les nouveaux

matériaux

Ça sert à quoi ?

- Maîtriser le changement technologique

- Gérer son portefeuille de brevets

- Modifier ses procédés de fabrication

- Ajuster son programme de recherche et développement

- Protéger son savoir et ses savoir-faire

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d- Veille juridique

C’est quoi ?

Suivre les évolutions législatives et réglementaires internationales

- Les lois et décrets

- Les débats parlementaires

- Les propositions de lois

- Les comptes rendus de conseil des ministres

- Les directives européennes

Ça sert à quoi ?

- Anticiper tout changement lié à l’adoption d’un texte de loi

- Pénétrer, en toute légalité, des marchés étrangers soumis à des règles nationales

spécifiques

e- Veille sociétale

C’est quoi ?

Suivre l’évolution des tendances de la société sous ses aspects socioéconomiques et

socioculturels :

- L’évolution des mœurs, des mentalités

- Le comportement des consommateurs

- Les nouvelles façons de consommer

- Les risques

- Les mouvements sociaux, les mouvements de protestation

Ça sert à quoi ?

- Préfigurer les comportements sociaux, les mouvements de mode, les styles de vie

risquant d’influer sur l’activité de l’entreprise.

f- La veille image

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C’est quoi ?

Surveiller l’image, la notoriété de l’entreprise ou d’une de ses marques :

- Les rumeurs

- Les mécontentements

- Les retombées des communiqués de presse

- Les forums de discussion

- Les sites d’avis de consommateurs

Ça sert à quoi ?

- Faire évoluer l’image de l’entreprise (ex : respect de l’environnement, commerce

équitable…)

- Contrer les tentatives de boycott de produits

- Faire taire une rumeur

- Mesurer la satisfaction des clients

La veille concurrentielle et commerciale sont les plus utilisées

N.B : risque pays : mesurer le risque d’un pays (degré de stabilité, indicateurs

économiques et financiers).

Conclusion du chapitre

L’objectif de ce chapitre était de présenter et d’analyser le concept de veille et

d’intelligence économique afin de le clarifier et de le situer par rapport aux autres

concepts.

Ainsi, nous avons pu rendre compte de la diversité des termes et définitions utilisées

dans la littérature. Cette diversité ne nous a pas empêchés de retenir les grandes

dimensions suivantes :

- processus informationnel

- visant à nourrir la prise de décision

- orienté vers un environnement.

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Chapitre 2   : système de veille et d’intelligence

économique

Dans ce chapitre, nous proposons d’appréhender l’activité de veille et d’intelligence

économique en tant que système. Cette approche systémique permet de prendre en

compte la complexité de cette activité en mettant en évidence les différentes dimensions

mobilisées. Une partie de ces dernières, sont liées à la fois à l’activité informationnelle

mais également aux ressources mises en place pour la conduite de cette activité.

1- Veille et intelligence économique comme processus  

Il convient de noter d’abord que le nombre d’étapes et les termes utilisés pour désigner

ces étapes ne sont pas stables dans la littérature. Ainsi, en ce qui concerne le nombre

d’étapes, certains auteurs se limitent à 3 grandes étapes, d’autres en revanche préfèrent

détailler davantage les étapes de ce processus. Quant aux termes utilisés, pour désigner

les étapes de cette activité, ils peuvent varier d’un chercheur à un autre, sans que le

contenu soit forcément différent.

Etape 1   : Planification

Lorsqu’on s’intéresse à cette étape, deux grands thèmes ressortent des travaux

existants :

- a- Définition des besoins en information

- b- L’appréhension de l’environnement

PDN : (gestion d’information : partie du système d’information knowledge

management)

SECI processus (théorie de Nunaca Itakushi : information tacite avoir du mal à les

expliquer et information explicite)

a- Un besoin en information

Un besoin informationnel désigne la situation d’une personne qui ne disposerait pas de

toutes les informations utiles à un moment donné. Il n’est dès lors qu’un individu qui

cherche à combler des lacunes. Dans le domaine d’une entreprise, un besoin en

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information naît généralement suite à l’identification d’une situation problématique.

Une situation devient problématique lorsque la réalité observée ne correspond pas à ce

qui est attendu (ICARE, Miller).

Par ailleurs, il est important de noter que les besoins en information ne peuvent être

toujours définis de façon objective. En effet, comme l’explique Rex Robert, à partir des

mêmes différences observées, il est possible de construire et d’identifier différents

problèmes et besoins en information en fonction de la perception de la personne

exprimant ses besoins.

La personne qui exprime le besoin en information, peut appartenir à n’importe quel

niveau hiérarchique à l’intérieur de l’entreprise. La littérature permet d’identifier 3

niveaux hiérarchiques :

- Le niveau stratégique  : correspondant à l’identification des choix fondamentaux

- Le niveau tactique   : est contrôlée l’affectation des moyens permettant d’atteindre

les objectifs définis par le niveau stratégique

- Le niveau opérationnel  : concerne le suivi de l’exécution effective des opérations

Information

Les informations dont ont besoin les entreprises sont nombreuses et variées. Plusieurs

typologies d’informations sont proposées par les auteurs.

A titre d’exemple, on peut identifier :

- Information blanche  : licitement accessible sans restriction. Elle peut être trouvée

de façon publique dans les bases de données, internet, les journaux…

- Information grise  : licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés

dans la connaissance de son existence ou de son accès (deep web).

- Information noire  : sa diffusion demeure restreinte et son accès ou son usage est

explicitement protégé. Elle inclut des informations obtenues de manière illégale

et clandestine.

Besoin en information

Quant aux besoins de l’information, on peut identifier ceux liés à la prise de décision et

ceux relatifs aux statuts de la personne demandant cette information.

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Besoins liés à la prise de décision : dans ce cas l’information est vue comme un

instrument et dans la prise de décision

Besoins liés au statut des demandeurs de l’information : ce type de besoins correspond

aux informations dont ont besoin les responsables dans l’organisation pour se conforter

dans leur prise de décision. En effet, après la prise de décision, certains dirigeants ou

responsables continuent à chercher de l’information et à en demander d’avantage bien

que la décision soit déjà prise. Les informations recherchées serviront à renforcer la

légitimité de la décision prise » lorsque celle-ci est bonne, ça leur permet de se rassurer

dans leur opinion et quand la décision se révèle mauvaise, ça leur permet de se justifier

en avançant qu’ils ne pouvaient pas rationnellement en prendre d’autres.

b- Appréhension de l’environnement

Deux grandes démarches d’appréhension de l’environnement peuvent être identifiées :

une approche tous azimuts et une approche ciblée ou orientée.

Tous azimuts 

Dans cette approche, la pratique de veille et d’intelligence économique agit comme un

radar balayant l’environnement. Le champ de la surveillance est constitué de

l’environnement de l’entreprise dans son ensemble. Généralement ce type d’approche

est utilisé lorsque l’entreprise ne définit pas au préalable ses besoins. En effet, il est

possible que les entreprises bien qu’elles ne ressentent pas de besoins définies au

préalable ni de problèmes spécifiques à résoudre immédiatement, procèdent à la

collecte de l’information. Ce mode d’appréhension de l’environnement sans demande

expresse peut être expliqué par la volonté de l’entreprise de rester au courant de ce qui

se passe dans l’environnement. Il présente l’avantage ‘être à l’écoute de l’ensemble de

son environnement sans négliger aucun des aspects. Ceci pourrait l’aider à mieux gérer

les risques et les opportunités. Cependant, cette approche présente certains risques. En

effet, en voulant tout surveiller, l’entreprise se trouve exposer à une importante

avalanche d’informations ce qui peut générer une situation d’incertitude et d’ambiguité.

En outre, cette situation peut faire courir à l’entreprise le risque de gaspiller ses

ressources limitées.

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Approche ciblée ou orientée 

Le ciblage a pour objectif de délimiter les zones de l’environnement à surveiller. Il

implique le choix exercé par les membres de l’entreprise quant à l’intensité relative aux

efforts à déployer pour chaque partie de l’environnement

(segmentation de l’environnement de l’entreprise : PESTEL , porter…)

L’approche ciblée présente de nombreux avantages. Elle permet d’optimiser l’allocation

des ressources de l’entreprise en focalisant son attention sur certains aspects de

l’environnement. Aussi, elle permet à l’entreprise de faire face aux risques de noyade de

la surinformation engendrée par l’ouverture tous azimuts de l’environnement. En

revanche, cette approche peut être associée au risque de la myopie organisationnelle

consistant à négliger les autres parties de l’environnement en dehors de celles

prédéfinies.

Trois besoins fondamentaux à distinguer

- Le besoin d’acquérir de l’information manquante

- Le besoin de traiter de l’information abondante

- Le besoin de diffuser l’information pertinente

Ces 3 besoins peuvent apparaître simultanément ou pas.

Chaque besoin nécessite une approche humaine et technique différente

Une bonne « maîtrise de l’information » consisterait donc plutôt à se limiter à un

minimum d’information, en se projetant pour l’acquérir quand cela est nécessaire, plutôt

que de l’accumuler par crainte de manquer.

Dilemme majeur) sortir su silence sans tomber dans le bruit

Le silence : pas d’information : le silence bloque la prise de décision

Le bruit : trop d’informations : le bruit nous empêche de distinguer l’information

pertinente du reste

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Etape 2   : Collecte d’information

Après la phase de planification, l’organisation entame celle de collecte des informations.

Cette phase consiste à acquérir les informations dont a besoin l’entreprise. Pour ce faire,

elle peut mobiliser différentes sources d’information.

Ces dernières peuvent faire l’objet de plusieurs typologies en fonction du critère retenu.

Critère 1 : par rapport à la localisation de l’entreprise : source d’information interne ou

externe

Critère 2 : l’intervention humaine : source d’information personnelle ou impersonnelle

Critère 3 : l’origine des informations : les sources d’information terrain et documentaire

Critère 4 : l’existence d’un cadre formel : source d’information formelle et informelle

Quant aux critères de sélection de ces sources d’information, on peut identifier le coût,

l’accessibilité et la richesse de l’information (voir tableau)

Etape 3   : Traitement des informations

La plupart des informations arrivent à l’entreprise de façon fragmentaire. Afin de

pouvoir s’en servir pour son processus de décision, l’entreprise procède à leur

traitement c’est-à-dire leur évaluation, leur analyse et leur interprétation.

Généralement, pour évaluer l’information, on peut retenir deux critères : la valeur de la

source d’information, la valeur intrinsèque de la source d’information. Pour ce dernier

critère, les auteurs s’appuient sur les travaux de Lemoine. Pour ce chercheur,

l’information a de la valeur si elle remplit trois conditions :

- Elle contribue à réduire l’incertitude de l’avenir

- Elle est susceptible d’affecter effectivement les décisions concernées

- Elle contribue à modifier sensiblement les conséquences d’une décision

Par ailleurs, il convient de noter que plusieurs attributs sont utilisés dans la littérature

pour qualifier le potentiel de l’information. Parmi les notions les plus utilisées, on peut

identifier la pertinence de l’information et sa richesse.

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La richesse de l’information est définie comme la capacité de l’information à fournir une

compréhension nouvelle et substantielle dans un délai donné.

Quant à la pertinence, elle s’intéresse aux besoins à satisfaire. Une information est

pertinente si elle répond aux besoins de la personne qu’elle l’utilise. En ce qui concerne

l’analyse de l’information, la littérature nous propose quelques méthodes de traitement

de l’information.

- L’extrapolation : elle consiste à extrapoler les résultats futurs à partir des

résultats rétrospectives issus de l’expérience. Cette technique est utilisée souvent

dans la prévision

- Les opinions d’experts : elles permettent de prévoir l’évolution d’un phénomène

en s’appuyant sur l’avis d’experts sans se connaitre ce phénomène.

On peut consulter les experts à titre individuel ou de façon collective pour tirer un

consensus. La méthode Délphi est l’une des méthodes les plus connues utilisant les

opinions d’experts. Elle se compose des étapes suivantes :

Identifier les experts reconnus dans le domaine à traité et solliciter leur

coopération

Interroger les experts individuellement et leur demander de justifier leurs avis

Prendre connaissance des résultats majeurs obtenus et justifiés par les experts

La répétition de cette opération par les participants

- Les analyses de relations : elles essayent d’analyser les interactions dans le cadre

d’un système composé de sous-systèmes. Quant à l’opération d’interprétation,

elle consiste à reconstituer une idée à partir de peu d’éléments qui sont perçus

parfois sans rapport évident entre eux. L’utilité de l’opération d’interprétation se

fait d’avantage sentir dans un cadre organisationnel fortement marqué par

l’ambiguïté et l’equivocality. L’ambigüité est le résultat de l‘hésitation entre des

choix dont la pertinence est légitime ; elle traduit un manque de clarté. Quant à

l’equivocality, elle désigne la confusion dans le message délivré.

Etape 4   : La diffusion de l’information

La communication se trouve au centre de la diffusion de l’information, elle correspond à

la transmission d’un message de l’émetteur au récepteur. L’information issue de la VS et

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IE est diffusée à travers de nombreux canaux de distribution. L’objectif est de

transmettre l’information aux personnes intéressées dans l’entreprise.

Par ailleurs, il est important de noter que l’information arrivant à ce stade peut être

orientée vers la mémoire organisationnelle en vue d’une utilisation ultérieure.