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UNIVERSITE DE PARIS 1 – PANTHEON SORBONNE

INSTITUT DE RECHECHE ET D’ETUDES SUPERIEURES DU TOU RISME

« LA FRANCHISE DE SERVICE EN FRANCE

UN MODE DE GESTION ET SES POINTS DE VIGILANCE :

Application au cas de l’hôtellerie et de la restauration »

Mémoire professionnel présenté pour l’obtention du

Diplôme de Paris 1 – Panthéon Sorbonne

MASTER PROFESSIONNEL « TOURISME » (2e année)

Spécialité Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières

Par : Monsieur Matthieu REBOUL

Directeur du mémoire : Monsieur Michel TIARD

JURY

Membres du jury : ...............................................

: ...............................................

: ...............................................

Session de .................................

« LA FRANCHISE DE SERVICE UN MODE DE GESTION ET SES POINTS DE VIGILANCE :


Master 2 GATH 2010/2011

Paris 1 – PANTHEON SORBONNE Reboul Matthieu

AVANT PROPOS

Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l’auteur et ne sauraient en aucun cas engager le Directeur de mémoire, de l’Institut de Recherche et d’Etudes Supérieures de Tourisme, de l’université de Paris 1 – Panthéon la Sorbonne.




Paris 1 – PANTHEON SORBONNE Reboul Matthieu

REMERCIEMENTS

En premier lieu, je tiens à remercier Monsieur Decelle et Monsieur Tiard, pour leur méthodologie et leurs conseils avisés concernant ce mémoire.

Je tiens également à remercier les différentes personnes qui m’ont permis d’arriver au bout de mon analyse : Gilbert Mellinger, Pascal Mellique, Rodolphe Galy Dejean, les membres du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, et l’équipe de cabinet « Christie+Co ».

Enfin, je remercie, toutes les personnes que je n’aurais pas citées, et qui m’ont conseillé et soutenu lors de l’élaboration de ce mémoire.

MERCI...




Paris 1 – PANTHEON SORBONNE 4 Reboul Matthieu

SOMMAIRE

AVANT PROPOS ................................................................................................................................... 2

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... 3

SOMMAIRE ........................................................................................................................................... 4

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 5

METHODOLOGIE ................................................................................................................................. 8

Chapitre 1 : La franchise : un mode de gestion ..................................................................................... 11

I) Les fondamentaux de la franchise en Hôtellerie et Restauration .............................................. 11

II) Structures juridiques applicables dans une franchise en hôtellerie et restauration ................ 15

III) L’entrée en franchise vécue par le franchiseur et le franchisé ............................................... 23

Chapitre 2 : Etat du marché de la franchise en hôtellerie et restauration .............................................. 31

I) Du côté de l’hôtellerie ............................................................................................................... 32

II) Du côté de la restauration ...................................................................................................... 42

Chapitre 3 : L’animation, l’accompagnement : la clef de voûte de la sauvegarde du concept.............. 54

I) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchiseur .... 54

II) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchisé .... 65

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 68

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 71

ANNEXES ............................................................................................................................................ 75

LEXIQUE ............................................................................................................................................ 108

TABLE DES TABLEAUX ................................................................................................................. 115

TABLE DE GRAPHIQUES ............................................................................................................... 116

TABLE DES ENTRETIENS .............................................................................................................. 117

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... 118

RESUME ............................................................................................................................................. 122





INTRODUCTION La « franchise » du nom anglais « Francising » fut le nouveau mode de gestion mis en place aux Etats Unis en 1930. Celui-ci servit à contourner les lois de défiance « anti-trust » qui interdisaient aux constructeurs automobiles de vendre sans aucun intermédiaire leur production aux différents consommateurs. La franchise connut trois grandes phases de 1950 à nos jours. Entre 1950 et 1970, les premiers concepts arrivèrent. (La définition que l’on retiendra du mot « concept »sera la suivante : « ensemble de définitions d’un produit ou d’un groupe de produits dans un environnement précis. Un concept suggère une ambiance, des couleurs, des circonstances d’actions susceptibles de satisfaire pleinement la clientèle »)1. Entre 1950 et 1970, les premiers concepts arrivèrent. Dans les années 80, on observe une intensification. Mais, la franchise n’étant pas structurée juridiquement beaucoup de concepts finirent par disparaître. Depuis la prise de conscience de ce phénomène, le secteur de la franchise s’est professionnalisé, pour aboutir au développement fulgurant que nous observons ces dernières années. La franchise se distingue de la concession, la licence de marque, la commission-affiliation, la coopérative, et le partenariat, qui sont d’autres formules d’association2. La franchise est la plus répandue. Elle représente 63% de l’ensemble des formules d’association choisies par les enseignes3. La notion de « savoir-faire » permet sa différenciation. Le franchiseur transmet son « savoir-faire », contre des droits d’entrées, et des redevances annuelles que paye le franchisé. Le franchisé suit les directives énoncées par le franchiseur, afin de pouvoir dupliquer la réussite du concept. Le franchiseur avant de s’orienter vers la franchise devra tester son concept sur des points de ventes « pilote ». Nous étudierons uniquement le contrat de la franchise de service dans ce mémoire4. Il se définit de la manière suivante : « contrat en vertu duquel le franchisé offre un service sous

1 Source : http://www.dictionnaire-commercial.com, visité pour la dernière fois le 15 août

2 Cf : Lexique

3 Source : Page 6 du Franchise Magazine hors série n°13 « Guide pratique 2011 ».

4 Nous ne mentionnerons pas les contrats de franchise de distribution, de production industrielle, de franchise

corner, financière, associative, la masterfranchise, les réseaux de franchises mixtes, les contrats de multi-

franchises, et les contrats de pluri-franchises.





l’enseigne, le nom commercial voire la marque du franchiseur, en se conformant aux directives de ce dernier »5. Dans le classement mondiale de la franchise tous secteurs confondus (37 pays), la France se situe 5ème en nombre de franchiseurs (1.369), et 8ème en nombre de franchisés (51.600). C’est aux Etats-Unis, en Chine, et en Inde que l’on trouve le plus grand nombre de franchiseurs. Ce classement est différent si l’on regarde le nombre de franchisés. Les Etats-Unis et la Chine restent dans le haut du classement. En revanche, l’Inde est dépassée par le Japon. Le Japon compte 187 franchisés pour 1 franchiseur, alors qu’en Inde il y en a que 66 par franchiseur6. La France compte 38 franchisés pour 1 franchiseur. La franchise en France affiche de bons résultats, elle est en constante augmentation. Elle a, toutefois, connu une diminution lors de la crise post-guerre du Golf (de 1989 à 1994)7. En 2011, le marché de la franchise comprend 1.369 enseignes, soit 51.619 points de ventes. Ce secteur emploie 660.000 personnes, et génère un chiffre d’affaires de 47,6 milliards d’Euros. Le sujet de ce mémoire sera « la franchise de service en France, un mode de gestion et ses limites : application au cas de l’hôtellerie restauration ». Pour éviter des incompréhensions, nous différencieront la franchise, de la filiale et du contrat de management (ou mandat de gestion), qui sont d’autres modes de gestion utilisés en hôtellerie, et plus rarement en restauration8. Il est possible, aussi, de rencontrer des gestions sous formes de coopérative représentées, par exemple, par la marque Best Western. Nous parlons de filiale dans le cas où l’hôtel appartient (murs et fonds) à la chaîne. Celle-ci est libre de le gérer comme bon lui semble tant que cela reste rentable, et en adéquation avec les différentes lois applicables au secteur. Le contrat de management est le résultat d’un accord synallagmatique, où le propriétaire indépendant confie la gestion de son hôtel à un exploitant mandaté par la chaîne. Celui-ci assume la responsabilité économique et pénale de l’exploitation de l’hôtel. Il recrute lui-même les futurs salariés de l’hôtel. Le propriétaire est rémunéré par des honoraires de gestion.

5 « Franchise le guide complet 2011 » écrit par Dominique Pialat avec la collaboration de Valérie Froger, paru

en novembre 2010 dans l’Express Editions. 6 Annexe 1 Etat de la franchise dans le monde en 2010 : Page 140 du livre « Devenir franchisé ou lancer une

franchise » 3ième

édition de Chantal Zimmer, collection Guid’utile paru en février 2010 7 Annexe 2 Evolution de la franchise de 1970 à 2001 (source : page 55 du « Guide pratique de la franchise » 4

ème

édition, écrit avec la collaboration de Gille Thiriez et Jean Pierre Pamier paru aux éditions d’Organisation). 8 Cf lexique





La thématique de mon mémoire « la franchise de service en France, un mode de gestion et ses limites : cas en application à l’hôtellerie restauration », est en lien direct avec mon poste de Chargé de mission à la Direction Restauration France du Groupe Accor. En prenant en main un dossier de changement d’offre de petit déjeuner pour l’une des marques du groupe, j’ai pris conscience de la difficulté que le franchiseur rencontre pour obtenir certaines informations de la part des franchisés. Ne connaissant que superficiellement son mode de gestion, j’ai décidé de m’y intéresser. En voyant des grands groupes comme Accor, et Louvres Hôtel Groups diriger leur politique de gestion vers la franchise, cela a éveillé en moi certaines questions :

- La franchise est-elle un concept juridiquement assez bien encadré ? - Quels sont finalement les avantages et les inconvénients pour chaque partie du

contrat ? - Comment et à quel point ce concept est-il répandu dans le secteur de l’hôtellerie et la

restauration ? - Quelles sont les limites ou points de rupture du contrat de franchise ? - Comment réduire les points de divergences entre le franchiseur et les franchisés ?

Les réponses à ces questions seront primordiales, dans la compréhension de ce mode de gestion. Je ne suis pas sûr que tous les groupes hôteliers, ou futurs franchiseurs de la restauration se soient posés ces questions avant de se lancer dans cette démarche. Ce mémoire servira d’aide aux futurs franchisés et franchiseurs du secteur de l’hôtellerie restauration. Il est voué à mettre à jour certains aspects délicats de la franchise, comme le manque de structure juridique en comparaison de la législation de certains pays, et le grand nombre de procès liés à des négligences du franchisé, comme du franchiseur. La franchise est trop décrite comme un mode de gestion où il n’y a que des avantages.





METHODOLOGIE Ce mémoire se déroulera en trois grandes phases. Elles seront successivement argumentées par les avis de grands experts de la franchise, comme Gilbert Mellinger PDG de « EPAC International », et membre du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, Eric Luc Expert comptable du réseau Fiducial, Debalmann Rémy, avocat spécialisé dans la défense des têtes de réseaux, Christian Lepicier, expert comptable associé au groupe In Extenso. Ces différentes personnalités de la franchise sont toutes membres du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise. J’ai eu l’occasion de les rencontrer ainsi que bien d’autres personnes, pendant deux jours de conférences. Ces conférences se sont déroulées pendant le salon « Franchise Expo », salon annuel de la franchise, qui s’est tenu à Paris du 20 mars au 23 mars 2011 au Parc des Expositions à Paris Porte de Versailles. Les ouvrages qui m’ont permis de structurer ma réflexion sont :

- « La franchise : la stratégie-l’opérationnel » livre de Gilbert Mellinger paru en octobre 2010,

- « Le concept franchisable » rédigé par les membres du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, paru en Septembre 2010,

- « La fidélisation dans les réseaux » rédigé par les membres du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, paru en Février 2011.

Ce mémoire doit avant tout être un axe de réflexion et non une simple constatation de la situation. Il doit être accessible à toutes personnes : franchisés, franchiseurs, futurs franchisés, futurs franchiseurs, ou simples curieux. Un lexique sera à cet effet mis à disposition à la fin de ce mémoire. Sur le plan académique, ce mémoire pourrait être une ouverture à la réflexion sur la réelle rentabilité de la franchise.

Le premier chapitre sera consacré aux étapes de la constitution d’un réseau de franchise, et à l’analyse juridique de ce mode de gestion. Nous y verrons les différents textes, codes, règlements, et documents liés à la franchise. Nous finirons par une étude des conséquences sur le terrain des deux points précédents.

Le deuxième chapitre sera uniquement axé sur la franchise en hôtellerie et

restauration. Ce chapitre permettra de mettre en exergue la forte volonté de se développer principalement en franchise de certaines marques. Nous verrons également comment les équipes marketing de ces marques communiquent pour attirer les futurs franchisés. Pour plus de faciliter de lecture, nous séparerons l’hôtellerie de la restauration.





Enfin, la dernière partie illustrera les points de vigilance liés à ce partenariat. Il y sera

également présenté certaines démarches, et changements d’organisation limitant les conflits juridiques





Chapitre 1

La franchise : un mode de gestion





Chapitre 1 : La franchise : un mode de gestion

I) Les fondamentaux de la franchise en Hôtellerie et Restauration

Ce premier chapitre sera destiné à présenter les fondamentaux de la franchise. Dans un premier temps, nous verrons les 4 étapes qui définiront le concept. Sans ces étapes, il serait impossible pour un dirigeant de devenir franchiseur. Bien plus que d’avoir une idée originale, les futurs franchiseurs doivent prouver sa rentabilité aux travers de « pilotes ».

Le second point sera axé sur la présentation de trois documents juridiques indispensables en franchise. Pour ouvrir la réflexion sur d’autres législations en franchise, un focus sur quelques pays sera présenté en s’appuyant sur une étude du cabinet d’avocats Simon Associés.

Pour finir, ce chapitre sera conclu par l’analyse des modifications financières et structurelles que doit mettre en place chaque partie au commencement de leur partenariat.

1) « Savoir-faire, reproductibilité, pilote et marques » les étapes clef

Il s’agit de présenter ces notions, avant de les voir plus en profondeur dans la partie juridique. Avant de s’ouvrir à la franchise, le franchiseur devra parfaitement maîtriser son premier métier. Son premier métier sera directement lié à son secteur d’activité, dans le cas présent : l’hôtellerie restauration. Son second métier sera lié à la spécialisation en franchise. C’est pourquoi, le groupe Accor, qui axe son développement sur la franchise, se recentre très ouvertement sur son métier premier qui est l’hôtellerie9. Il ne suffit pas d’avoir une bonne idée pour pouvoir prétendre devenir franchiseur. La volonté de devenir franchiseur doit être le résultat de la définition d’un modèle clair et exploitable. Dans le livre « Le concept franchisable » rédigé par les membres du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise, paru en Septembre 2010, la reproductibilité et le savoir-faire sont présentés comme les seuls fondamentaux du concept franchisable. La notion de savoir-faire reviendra très souvent tout au long de ce chapitre.

9 Depuis près de 2 ans le groupe Accor se transforme, cela a commencé avec la scission de métier de service et

d’hôtellerie en juillet 2010 en deux identités propres Accor Hospitality et Endered (le nom d’Accor n’est

maintenant utilisé que pour la partie hôtelière), puis par la prise de poste du nouveau PDG Denis Hennequin,

ex-patron de Mac Donald’s Europe (Leader en franchise sur le secteur de la restauration rapide), et pour finir la

récente volonté du groupe de se séparer du traiteur Lenôtre.





Gilbert Mellinger inclut deux éléments supplémentaires, une marque et une assistance continue10. Nous inclurons le pilote à la place de l’assistance continue. L’assistance continue sera considérée comme une démarche permettant de faire perdurer le contrat de franchise. A ce titre il serait prématuré de l’inclure dans les fondamentaux de la franchise.

1.1) Le savoir-faire Si l’on se réfère à la définition d’un dictionnaire, le savoir-faire est la compétence acquise par l’expérience dans les problèmes pratiques, dans l’exercice d’un métier11. Dans le cadre de la franchise, il n’est pas seulement un élément obligatoire encadré par une loi, comme nous le verrons plus en avant dans ce chapitre, mais, il est le point de départ de tout le concept. Il prend en compte toutes les actions et la mise en place de processus qui feront le succès du concept. Une fois celui-ci identifié et formulé clairement, le rôle du franchiseur sera de le transmettre. Il devra ne transmettre que certains éléments, afin de protéger son concept. Que ferait un franchisé à la fin de son contrat s’il avait tout le «savoir-faire» à sa disposition ? En allant plus loin, pourquoi attendrait-il la fin du contrat pour exercer librement et dupliquer le concept ? Deux savoir-faire sont employés quand on parle de franchise : le savoir-faire transmis, et le savoir-faire mis à disposition.

1.1.1) Le savoir-faire transmis Le savoir-faire transmis est l’ensemble des caractéristiques que le franchiseur devra transmettre au franchisé afin qu’il puisse répliquer la réussite du concept. Dans l’hôtellerie restauration, il peut s’agir « de la localisation du point de ventes, des méthodes de gestion interne, de la définition de l’offre produits etc. Il sera transmis par le manuel opérationnel que nous verrons dans la partie juridique.

1.1.2) Le savoir-faire mis à disposition Il s’agit de la facette secrète du savoir-faire, celle qui ne sera pas transmise au franchisé, mais indentifiable par celui-ci ; celle qui lors de la fin de la période contractuelle fera que le franchisé continuera de collaborer ou décidera de ne pas renouveler l’aventure. Elle pourrait être définie par toutes les actions effectuées en coulisses par le franchiseur au sens large afin que le concept soit duplicable et perdure.

10

Page 17 du livre « La franchise : la stratégie-l’opérationnel » de Gilbert Mellinger PDG EPAC International

(paru en octobre 2010), et membre du Collège des experts de la Fédération Française de la Franchise. 11

http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/savoir-faire/71236, visité pour la dernière fois le 15 août





A l’échelle d’un grand groupe, on pourrait identifier le savoir-faire mis à disposition par : - le département des achats qui va négocier des tarifs préférentiels avec des remises de

fin d’année (ces remises sont souvent sources de conflit lors du non-respect de leur redistribution aux franchisés par le franchiseur),

- l’équipe marketing qui va se charger de toute la communication du réseau, - l’équipe de la relation clientèle dont le but sera d’augmenter la fidélisation des clients

finaux. Le savoir est assimilable à l’innovation. Dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, il est peu souvent identifié par habitude ou manque de temps. Un directeur qui crée de nouvelles formules Excel afin de sortir des ratios plus pertinents et de manière plus rapide, ne les verra pas ou rarement identifiées, reproduites, et diffusées au-delà de l’enceinte de l’établissement. Le futur franchiseur doit analyser, et définir quelles sont les méthodes qui feront de son concept une réussite reproductible.

1.2) La reproductibilité Le point de vente franchisé doit être la copie conforme du concept. Ce n’est qu’en devenant cette copie conforme que le franchisé pourra obtenir la réussite vécue par le franchiseur au travers de ses pilotes. Cependant, il arrive que cette reproductibilité ne soit pas accessible. Certains concepts ne sont reproductibles que dans un seul pays, ou une seule région, à cause de différences sociales, culturelles, ou tout simplement un manque d’approvisionnement. Les restaurants « Mac Donald’s » peuvent servir d’exemple, l’offre de service et la quantité des portions ne sont pas les mêmes aux Etats-Unis et en France. C’est pourquoi un pilote doit être représentatif du marché sur lequel on veut l’implanter. En matière de produit touristique, il est impossible de créer des simulations informatiques « test » La particularité de ce secteur d’activité est que toutes les actions sont réfléchies, mises en place, évaluées, adaptées, et rectifiées dans une période très courte dans le temps, et directement sur le terrain. Les points de ventes « test » sont appelés des « pilotes » en franchise.

1.3) Le pilote Le test du concept au travers de pilotes est une obligation juridique. Il permettra de voir d’une part, si le concept peut perdurer, mais également, d’ajuster celui-ci en fonction de la perception de la clientèle. Une fois le concept éprouvé, il permettra d’avancer et défendre la volonté du franchiseur de le reproduire. Les résultats financiers pèseront lourd dans l’argumentation du franchiseur afin de convaincre le franchisé d’adhérer à son réseau.





Ce sera à l’aide de ces résultats financiers que le franchiseur calculera le montant de ses droits d’entrées et de ses redevances. L’emplacement du pilote doit être réfléchi de manière stratégique. L’emplacement, la zone de chalandise, les infrastructures et les axes de transport feront partie intégrante de la définition du pilote. L’emplacement du pilote sera également décisionnaire du point de chute des futures structures franchisées. Dans le cadre d’un jeune réseau, le franchiseur n’aura pas de moyens suffisants pour couvrir tout un pays en termes de suivi de ses franchisés.

1.4) Une marque Si l’on se réfère au livre « Principe de Marketing » de Garry Amstrong et Philip Kotler paru aux éditions Pearson Education en 2007, la marque est « un nom, terme, signe, symbole, dessin ou combinaison quelconque de ces éléments, qui sert à identifier les biens ou services d’un vendeur ou d’un groupe de vendeurs, et à les différencier des concurrents ». La notion de marque est très importante dans le secteur de l’hôtellerie. Elle est un élément distinctif s’inscrivant dans une démarche de compétitivité et de performance. Elle permet un positionnement dans l’esprit du client, qui peut parfois aboutir à un processus de fidélisation. Les clients deviennent, grâce à l’arrivée des nouvelles technologies de communication, des experts en matière touristique et plus particulièrement en ce qui concerne l’hôtellerie. Ils sont à la recherche constante d’indicateurs de qualité, et n’ont aucun mal à mettre une « étiquette » de performance sur une marque. La marque peut également être un argument de poids lors du montage financier du dossier du franchisé. Un banquier aura moins de craintes à accorder un prêt si le réseau possède une marque connue et encore plus si cette marque a une notoriété12 internationale.

12

La notoriété est le fait d’être connu ou reconnu par le public (indépendamment de toute composante

qualitative, d’appréciation, d’attitude). La notoriété joue un rôle essentiel dans le comportement du

consommateur cf. le dictionnaire de Marketing Hôtellerie Tourisme et Restauration » de Jean Jacques Cariou

paru aux Editions BPI en 2005.





II) Structures juridiques applicables dans une franchise en hôtellerie et restauration

La franchise en hôtellerie et restauration n’est pas encadrée par une loi spécifique. Les documents juridiques relatifs au concept sont au nombre de trois :

- la loi Daubin, - le code de déontologie Européen de la franchise, - le règlement d’exemption d’avril 2010.

Ces documents seront présentés et analysés. Tout au long de cette partie, et pour illustrer tout l’aspect juridique, il sera aussi opportun de présenter le Document d’Information Précontractuelle, ainsi que le manuel opérationnel (en aparté en italique). Suite à cela un focus juridique international de la franchise vous sera présenté. Cette partie sera décryptée à l’aide du livre « La franchise : la stratégie-l’opérationnel » de Gilbert Mellinger

1) La loi Daubin

1.1) Texte de loi La loi Daubin est en réalité l’article du Code de Commerce, anciennement Art1°de la loi du 31-12-1989, et son décret d’application du 4 avril 1991, inséré aux Articles R330-1 et R330-2 du Code de Commerce13. Cette loi n’est pas destinée à la franchise, elle est destinée à « Toutes personnes qui met à disposition d’une autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d’elle un engagement d’exclusivité ou de quasi exclusivité pour l’exercice de son activité ». Cela signifie, en revanche, que cette loi est applicable dans le cas de la franchise. Cela nous amène à un premier point qui est la notion de protection en franchise.

1.2) La protection en franchise La franchise est un concept, cela signifie « une représentation intellectuelle d’un objet conçu par l’esprit »14. Ce concept doit être défini au préalable, chose qui est permise par le Code de Déontologie Européen de la Franchise. Grâce à la notion de concurrence déloyale, la jurisprudence a donné la possibilité de protéger le concept. Lorsqu’il « est formalisé par un design d’ensemble dont l’originalité n’est pas contestable, il peut être qualifié d’œuvre de

13

Annexe 3 La loi d’aubin 14

Définition du Petit Larousse.





l’esprit et en conséquence, est protégé par le droit d’auteur, ceci conforté par la jurisprudence en matière de protection de concepts architecturaux.15 La préparation d’un dossier définissant le concept, permettra de prouver l’existence de celui-ci. Une partie de celui-ci servira également de preuve du savoir-faire pour donner envie au futur franchisé d’adhérer au concept. En conclusion, il rassemblera la preuve du savoir-faire transmis et du savoir-faire mis à disposition. Ce document pourra prendre la forme d’une enveloppe Soleau16 à l’Institut National de la Protection Industrielle (INPI). Le deuxième élément dicté par cette loi est l’obligation de « fournir à l’autre partie un document donnant des informations sincères ». Ces informations délivrées avant la signature du contrat, permettront aux franchisés de « s’engager en connaissance de cause ». Ce document se présentera sous forme de Document d’Informations Précontractuelles (DIP). La constitution de ce document est définie par deux textes de loi17.

1.3) Le Document d’Informations Précontractuelles (DIP) 18. Le DIP doit rassembler, les informations sur l’identité du dirigeant et de son entreprise, et sa situation financière (domiciliation bancaire). Son portefeuille de marques et ses licences devront également être explicités, un état général du marché et ses possibilités de développement, permettront au futur franchisé d’évaluer le potentiel du franchiseur et le marché (l’état général du marché, l’état local du marché, les perspectives de développement). Il s’agit bien d’un état des lieux et non d’une étude de marché. Cette confusion peut amener à des conflits pouvant aller jusque devant les tribunaux. C’est dans ce document que seront présentés le réseau, le nombre de point de ventes, les nouvelles adhésions et les récents départs. Les départs devront être justifiés. Une analyse de la concurrence sera également présentée au travers de ce document. Cela permettra au futur franchisé d’avoir un aperçu du sérieux et du professionnalisme du franchiseur. Il pourra grâce aux adresses des franchisés actuels les contacter pour s’assurer de la bonne foi du franchiseur. La dernière partie de ce document sera la définition du contrat de franchise (durée du contrat, conditions de renouvellement et résiliation…). Il y sera également défini les dépenses et investissements à engager avant le démarrage de l’exploitation19.

15

Page 45 du livre « La franchise : la stratégie-l’opérationnel » de Gilbert Mellinger PDG EPAC International

(paru en octobre 2011), et membre du Collège des experts de la Fédération française de la franchise. 16

Une enveloppe Soleau est un moyen de preuve de création dont les formalités de dépôt à l’INPI sont peu

contraignantes, pour plus d’informations cf. http://www.inpi.fr/fr/services-et-prestations/enveloppe-soleau/l-

enveloppe-soleau-en-pratique.html, visité pour la dernière fois le 15 août 17

Annexe 4 Texte de loi encadrant le DIP 18

Annexe 5 Exemple DIP de la FFF





Un exemple de ce document est téléchargeable sur le site de la Fédération Française de la Franchise La loi Daubin oblige sous peine d’amende, le franchiseur à donner le DIP vingt jours avant la signature du contrat de franchise.

2) Le Code de déontologie Européen de la Franchise20 En insérant le Code de déontologie Européen de la Franchise dans le contrat de franchise, celui-ci tiendra lieu de loi21. Ce code a été créé en 1972 par l’European Franchise Fédération. Le document en annexe a été mis à jour en décembre 2003. Il s’adresse uniquement à la franchise (hors master franchise22), et est divisé en 5 parties : définition de la franchise ; principes directeurs ; recrutement, publicité et divulgation ; sélection du franchisé ; et contrat de franchise.

2.1) Définition de la franchise La première partie est destinée à définir le concept de la franchise, en indiquant les obligations et devoirs de chaque partie. Ceci est fondamental pour la franchise, pour le respect de l’image de marque du groupe (valeur de la marque dans l’esprit des consommateurs, bénéficier de la réputation d’une enseigne est la première motivation du franchisé), et pour dupliquer la réussite du concept, il doit être cadré. Ainsi il n’est pas anodin de trouver des mots forts comme, « accorde, impose, autorise, et oblige ». Il est également fait mention de « savoir-faire », celui-ci est décliné en trois parties obligatoires, « secret », « substantiel », et « identifié ». Le savoir-faire doit être également entretenu et développé par le franchiseur.

2.2) Le manuel opérationnel/opératoire Le manuel opérationnel est le document obligatoire permettant d’identifier de manière très claire le concept établi par le franchiseur. Il ne s’agit pas ici d’en énumérer les composants, le collège de la FFF le fait très bien dans son ouvrage « Le concept franchisable » précédemment cité. Il s’agit ici d’en montrer l’utilité.

19

Ces dépenses peuvent varier, le secteur de l’hôtellerie restauration est le secteur le plus demandeur de fonds

à investir du marché de la franchise. 20

Annexe 6 Code de déontologie Européen de la Franchise 21

L’article 1134 du Code Civil 22

Cf. Lexique





Il pourra servir de support pour la formation du franchisé et son équipe. Son évolution constante permettra de protéger le savoir-faire. Il deviendra très vite obsolète lors du départ d’un franchisé. Il pourra également servir pour l’accès à une certification. Nous le verrons pour l’enseigne Courtepaille.23.

Pour conclure son utilité primordiale sera de transmettre une partie du savoir-faire au franchisé. Il doit être clair et accessible afin que le franchisé puisse reproduire de manière la plus parfaite possible le concept testé par le pilote.

2.3) Les principes directeurs Il s’agit de l’énumération des droits, devoirs et obligations de chaque partie. La partie concernant le franchiseur rejoint la Loi Daubin, en revanche en ce qui concerne les obligations du franchisé cela est plus précis. Le franchisé devra mettre tout en œuvre pour aider au « développement du réseau », et ne pas détériorer son image de valeur24. Il doit également « fournir au franchiseur les données opérationnelles véritables des performances et les états financiers… ». Ce recueil de données permettra au groupe de gérer le développement de son unité de franchisés, de pouvoir avancer des chiffres clairs et précis lors du recrutement de futurs franchisés. Les différentes analyses de ces données pourront être redistribuées aux franchisés actuels, afin qu’ils soient moins rétissants à continuer leurs transmissions. Ils pourraient prendre cette action, comme un contrôle et ceci pourrait détériorer la bonne entente au sein du réseau. Le retour des données traitées permettra au franchisé d’avoir une vision claire de la performance du réseau, et ainsi, de pouvoir juger ses propres résultats. Le dernier point impose des règles de communication entre les deux parties, afin de garder une entente cordiale au sein du réseau.

2.4) Recrutement, Publicité, et divulgation Les publicités ou autres moyens de communication qu’utilise l’équipe de la tête de réseau, doivent avancer des arguments fiables et observables. Cette partie encadre, également, les règles applicables au contrat de réservation lorsque que le franchiseur le propose25.

23

Certifications les plus présentes dans le secteur de l’hôtellerie sont L’Eco label Européen, Hotelcert, Iso 14001

et 9001 (cf. Lexique). 24

Cf. Lexique 25

Cf. Lexique





2.4.1) Sélection du franchisé Le franchiseur n’a aucune obligation d’accepter un franchisé plutôt qu’un autre (nous sommes loin de la loi L.122-1 du Code de la consommation encadrant le refus de vente) 26. Le choix d’un franchisé n’est pas à prendre à la légère, souvent il s’agit d’un partenariat sur plusieurs années27.

2.4.2) Le contrat de franchise Cette dernière partie cadre les clauses composantes du contrat de franchise, en prenant en compte la période de collaboration, la résiliation et la cessation.

3) le règlement d’exemption d’Avril 201028 Le règlement d’exemption a été édité pour réguler la concurrence déloyale, et cadrer la clause de non-concurrence qui a un rôle important dans la protection du concept. Ce règlement comme la loi Daubin n’a pas été écrit pour la franchise. La dernière actualisation est insérée en annexe. Il est rentré en vigueur le 1er juin 2010, cette troisième version remplace, la totalité de la version datant du 22 décembre 1999. Cette partie étant assez pointue juridiquement, nous nous appuierons sur l’expertise de Rodolphe Hatchadourian29, Gilbert Mellinger, et de son analyse par le MouvEment Des Entreprises de France(le MEDEF30). Dans ses grandes lignes :

- Il interdit au franchiseur d’obliger le franchisé à pratiquer un prix minimum (sauf dérogation)31. Le prix maximum ne peut être indiqué que sous forme de recommandation.

26

http://www.jurisexpert.net/peut_on_refuser_de_vendre/, visité pour la dernière fois le 15 août 27

Le montant des investissements que doit faire le franchisé dans le secteur de l’hôtellerie et la restauration

est très lourd, il l’est encore plus en ce qui concerne la restauration à thème (avec 647 400€ d’investissement

initial et 150 000€ d’apport personnel), ce secteur, derrière les supermarchés avec 3 680 000€ d’investissement

et 300 000 d’apport, est le deuxième en matière d’investissements. (source : Hors série Franchise Magazine de

Mars Avril 2001, page 50)). Le retour sur investissement prend plusieurs années, et il est souvent question

d’emprunts bancaires (cf. norme IFRS). De plus un franchisé mal recruté couterait plus cher au franchiseur,

notamment si celui-ci ne respecte pas le DIP et dégrade la valeur de la marque du réseau. 28

Le règlement d’exemption est téléchargeable sur le site de la Fédération Française de la Franchise, ou

directement sur http://www.franchise-fff.com/base-documentaire/finish/19/322.html, visité pour la dernière

fois le 15 août. 29

Journaliste spécialiste – Observatoire de la franchise. 30

http://www.ucv.com/documents/2009-09-10-position-du-medef.pdf, visité pour la dernière fois le 15 août 31

Point A de l’article 4 : « Restriction retirant le bénéfice de l’exemption par catégorie – restrictions

caractérisées ».





- Il définit clairement ce qu’est le «savoir-faire», cette définition a évolué mais n’inclut toujours pas l’avantage concurrentiel qui celui-ci doit apporter32. La définition du « savoir-faire substantiel », est passée de « indispensable » à « significative et utile ». Ceci est contraire au Code de la déontologie, ce qui signifie qu’à l’heure actuelle il est plus contraignant que le règlement dont il est question. Cela ne change rien pour les transactions mais donne davantage de valeur au concept si le franchiseur insère le Code dans le contrat de franchise.

- Il limite la possibilité d’exemption de concurrence déloyale. Le partenariat entre deux entreprises qui possèdent moins de 30% du marché à elles seules, ne sera pas considéré comme déloyal. En revanche, il ne précise pas l’étendu du marché de référence. Comme le signale, à juste titre les membres du MEDEF, si ce marché est régional ou local, peu d’entreprises pourront en bénéficier, et s’il est européen ou mondial, il sera difficile d’évaluer si oui ou non ce partenariat fait plus de 30%.

Nous venons ici de clôturer la présentation de l’ensemble des démarches juridiques conforme au concept de la franchise.

4) La législation en franchise dans le monde Après avoir pris connaissance des ces différentes informations, une question reste en suspend : Comment la franchise est gérée chez nos voisins ? Ont-ils une loi propre à la franchise, ou comme nous, propre aux échanges commerciaux entre entreprises distinctes ? Quels sont les obligations contractuelles imposées aux deux parties ? Pour répondre à ces interrogations, nous nous appuierons sur une étude du cabinet d’avocats Simon Associés parue dans le numéro spécial n°52 du 15 Mars 2011 dans les « Petites affiches » aux éditions Lextenso. Plusieurs pays du monde sont analysés.33. Le concept de la franchise est pratiqué dans ces pays depuis, en moyenne 40 ans, à l’exception des Etats Unis qui ont été des précurseurs en la matière, depuis le début des années 30.

32

Cf. arrêt « Pronuptia » du 28 janvier 1986, page 26 (source : http://www.franchise-

land.com/media/30avril1986-les-petites-affiches-l-affaire-pronuptia-ou-le-monde-de-la-franchise-soulage-155-

0.pdf), visité pour la dernière fois le 15 août. Cet arrêt définit trois types de contrat de franchise, de

distribution, service, et production (http://www.pme.gouv.fr/informations/guide-

com/telechar/franchise/fran1.html), visité pour la dernière fois le 15 août. Il fait également mention de la

protection du réseau contre la cannibalisation (phénomène de vendre au détriment d’un des membres du

réseau (cf. le dictionnaire de Marketing Hôtellerie Tourisme et Restauration » de Jean Jacques Cariou paru aux

Edition BPI en 2005) entre franchisé ou entre le franchiseur et le franchisé (en cas de filiale). Ce qui donne de

l’importance à cet arrêt, et que c’est le premier qui définit la notion de « savoir-faire» ». 33

Allemagne, Australie, Brésil, Canada, Chine, Espagne, Etats Unis, Inde, Italie, Japon, Liban, Maroc, et Russie.





Les trois pays entrés le plus récemment dans le secteur de la franchise sont la Chine (1987), la Russie (1990), et l’Inde (1999). On pourrait penser que le Brésil faisant partie des BRIC34, serait parmi eux, mais la franchise est un concept connu depuis 1980 au Brésil. La franchise est en pleine évolution. En dix ans elle a progressé de 174% au Brésil, et 900% au Maroc. Elle représente 10% du Produit Intérieur Brut (PIB) au Canada, et 18% du PIB en Inde. Le secteur de l’hôtellerie restauration est bien représenté, il est parmi les trois premiers secteurs franchisés dans les pays faisant partie de l’étude. En Australie, le secteur hôtelier représente 23% de la franchise tous secteurs confondus. Chaque pays possède son association de la franchise, elles ont été mises en place globalement entre 10 et 20 ans après la première franchise dans le pays. Les pays possédant un grand territoire géographique, comme le Canada, et les Etats-Unis pratiquent fortement le contrat « master franchise »35. Très peu de pays de ce panel ont légiféré en matière de franchise, seuls les Etats Unis, l’Australie, et l’Italie ont mis en place une loi uniquement dédiée à la franchise. Les autres pays se reportent à des régulations générales de contrats commerciaux, et se servent des jurisprudences pour compléter les déficits de textes législatifs. En Italie, la durée du contrat est réglementée et ne peut être inférieure à 3 ans. La méthode de calcul des droits d’entrées, et redevances diverses doit être clairement expliquée au franchisé. De manière globale, la réglementation en vigueur dans ces pays oblige la remise du DIP entre 10 et 20 jours avant la signature du contrat, délai pouvant aller jusqu'à 30 jours en Chine et en Italie. Le non remise du DIP ou la divulgation de fausses informations annule le contrat, et peut entrainer des amendes, et dommages et intérêts. En Chine, cela peut même faire l’objet d’une annonce publique. Le japon est un des rares pays à ne pas obliger la remise d’un DIP En ce qui concerne la protection de la marque, il y a peu de différences avec la France. La durée de validité varie de 10 à 15 ans, la protection est nationale (certain pays adhèrent au système de Madrid36). 34

Brésil, Inde, Chine, Russie 35

Cf. Lexique 36

Le système de Madrid offre au détenteur d'une marque la possibilité d'obtenir la protection de sa marque

dans plusieurs pays en déposant une demande d'enregistrement unique, directement auprès de son Office

national ou régional. Ce système est administré par l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle

(OMPI) à Genève en Suisse. Une marque internationale ainsi enregistrée produit les mêmes effets dans les pays





L’Australie est l’un des pays les plus réglementés en franchise. Le franchiseur est obligé d’actualiser son manuel opérationnel toutes les années dans un délai maximum de 4 mois après la fin de l’exercice37. La transmission de ce document doit être destinée aux futurs franchisés, mais également aux franchisés voulant renouveler leur contrat. Le franchisé à jusqu'à sept jours après la signature du contrat pour se rétracter. La résiliation du contrat par le franchiseur peut se faire avec ou sans préavis dans le cas où le franchisé abandonne volontairement la franchise, est accusé de mise en danger sanitaire, de comportements frauduleux38. La France n’a pas à envier la législation des autres pays, même si une loi exclusivement réservée à la franchise serait appréciable. Cela permettrait de rendre la structure juridique de ce mode de gestion beaucoup plus claire et accessible. Trop de documents juridiques complexes interviennent en franchise, et cela peut représenter un frein au développement de ce secteur. Les exploitants qui deviennent par la suite franchiseurs, sont rarement avocats. Seule la législation Australienne présente un fort intérêt pour la franchise.

désignés que ceux d'une demande ou d'un enregistrement de marque effectué directement dans chacun

desdits pays par le déposant (http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/systeme-

madrid.htm) , visité pour la dernière fois le 15 août. 37

Une année d’exploitation comptable, la date d’anniversaire peut être différente du 31 décembre. 38

Le franchisé qui ne détient plus la licence de franchise, fait faillite, abandonne volontairement la franchise ou

les partenariats liant le franchiseur et le franchisé ; est déclaré coupable d’une grave infraction, de mise en

danger sanitaire, et ne respecte pas les règles de sécurité publique, à des comportements frauduleux dans le

cadre de son exploitation du concept etc.





III) L’entrée en franchise vécue par le franchiseur et le franchisé

Cette partie est une suite logique aux parties précédentes. Elle met en exergue les textes de lois, leurs applications. Elle fait également état des motivations qui poussent le franchiseur et le franchisé à devenir partenaires dans ce mode de gestion.

1) Du côté du franchisé Dans un témoignage extrait de l’ouvrage « Franchise le guide complet 2011 » écrit par Dominique Pialat avec la collaboration de Valérie Froger, paru en novembre 2010 dans l’Express Editions, Fabrice Garrault, 43 ans, franchisé Pizza Del Arte à Nantes, raconte son expérience lors de son adhésion à la franchise. Un jour il a eu envie de « constituer un vrai fonds de commerce ». Après un bilan de compétence, la franchise « s’est imposé à lui ». Il a été contacté par « Pizza Del Arte » qu’il savait de « bonne réputation ». Il a aussitôt rempli les conditions d’adhésion (entretiens, visite de site etc.). Il a été formé « dans les moindres détails » pendant 12 semaines, en passant à tous les postes. « Je suis passé à tous les postes ». Son restaurant quelques temps plus tard a brulé voyant toutes ses économies « s’envoler ». Cette expérience lui a appris que la décision d’investir en franchise demande des sacrifices et n’est pas à « prendre à la légère ». Il est indispensable pour un futur franchisé de s’entourer de professionnels pour l’aider à entreprendre son projet et à sécuriser son investissement en prévoyant le pire. Le futur franchisé doit se poser plusieurs questions, que veux-je faire ? Dans quel but ? En franchise ou en indépendant ? Qu’est ce que la franchise va m’apporter de plus ? Suis-je prêt à prendre des risques ? Ai-je le charisme pour devenir patron ? Ai-je la capacité de manager ? L’approche la plus pertinente pour répondre à ces différentes interrogations est de passer par la phase du business plan. Celui-ci s’établit en plusieurs étapes (cas applicable pour un projet hôtelier). Une première partie sera destinée au site d’implantation que l’on positionnera sur une zone d’étude. Cette partie permet de définir la qualité juridique et le coût d’implantation du local. Elle permet également d’analyser l’environnement du site (accès à la zone, réseau de transport), sa description économique et touristique. La description économique et touristique permettra d’identifier la demande, et le futur développement, en sécurisant l’avenir du projet. L’offre sera analysée dans une deuxième partie. Ceci se fera sous forme de « benchmark » de la concurrence. Le franchisé devra également présenter un plan de financement. Ce plan de financement doit faire apparaitre clairement les besoins et les ressources. Il permettra de calculer le fonds de





Roulement39, le Besoin en Fonds de Roulement (BFR)40, et la trésorerie (et comprendre sa variation).

Tableau 1 : Les investissements liés à la franchise par secteur (locaux inclus)

Source : « Franchise Magazine » de mars 2010 page 133

La franchise en hôtellerie demande des investissements lourds et rentables à long terme. La restauration demande environ 478.000€ d’investissement (locaux inclus), c’est environ 7 fois plus que ce que demande le secteur des services à la personne. La moyenne tous secteurs confondus est d’environ 208.000€ La réalisation du business plan, peut être facilitée par l’aide du franchiseur. Le DIP doit servir de base de réflexion pour le franchisé. Le business plan et le plan de financement sont deux étapes importantes pour la souscription d’un éventuel prêt bancaire. L’apport personnel doit être entre 30% et 50% de l’investissement global. Il est compris par les banques dans l’apport initial, les prêts divers, comme l’aide à la création d’entreprise (ACRE) etc. Le franchisé doit comprendre que la franchise entraîne aussi des obligations, et qu’il s’agit d’un partenariat à long terme aux vus des investissements nécessaires. Un rétro planning est également indispensable, surtout si le franchisé ne dispose d’aucune ressource en attentant la réalisation de son projet (de 2005 à 2010 72,5% des franchisés étaient salariés avant l’adhésion à un réseau)41. L’ouverture du point de vente peut prendre plusieurs mois, le temps de répondre aux contraintes administratives, et sanitaires. Le franchiseur mettra tout en œuvre pour que ce processus soit efficace et rapide. Il faudra ensuite intégrer les éléments propres à l’identité du réseau. Avant l’ouverture officielle, une ouverture permettant de tester les derniers dispositifs techniques est à prévoir.

39

Comparaison des actifs et passifs à long termes, et analyse de l’écart. Il permet de voir si l’entreprise

disposera d’une marge de sécurité pour rembourser ses dettes (c’est dans cette partie que seront analysés les

emprunts et leur légitimité (effet de levier)). 40

Comparaison des passifs et actifs circulants. Cela permet d’analyser les besoins financiers liés au

fonctionnement de l’exploitation. 41

Enquête annuelle de la Franchise – retraitée pour ce mémoire





Tableau 2 Motivation du futur Franchisé dans l’adhésion au réseau

Source : Enquête annuelle de la Franchise 2008, 2009,2010 – retraitée pour ce mémoire42 Depuis 2006, le franchisé cherche à bénéficier de la réputation de l’enseigne, de son assistance. La force du réseau fait également partie des principales motivations. Il est toutefois discutable que le concept passe après, puisqu’il est la source de toute franchise.

2) Du côté du franchiseur Les motivations du franchiseur sont clairement axées sur le développement du réseau, et la rentabilité.

Tableau 3 Motivations du franchiseur dans l’ouverture de réseaux de Franchise43

Source : Enquête annuelle de la Franchise 2008, 2009,2010 – retraitée pour ce mémoire

Le franchiseur attend de la franchise, de faire du bénéfice en profitant de la force du réseau (une moyenne depuis 2005 à 2010 de 84%) et gagner des parts de marché plus vite.

42

Cette enquête a été faite sur environ 400 entreprises franchisées (le nombre d’entreprises varie en fonction

de l’année de l’enquête). 43

Cette enquête a été menée sur 160 franchiseurs





Tout le travail du franchiseur se base sur le calcul du retour sur investissement entre le développement en franchise, et en filiale. La création d’un business plan est donc une étape obligatoire. Il doit présenter tous les aspects du projet que ce soit qualitatif, quantitatif ou financier. L’aspect quantitatif sera déterminé par l’étude de la rentabilité en fonction du rythme du recrutement. L’aspect financier permettra d’analyser l’ensemble des nouvelles charges, et nouvelles sources de revenus inhérents au deuxième métier du franchiseur. La stratégie de développement devra être clairement définie afin d’anticiper les futurs coûts. La zone géographique d’implantation est le premier point. Un autre paramètre à prévoir est la masse salariale. Un réseau ne peut être tenu par une seule personne. Le fait de passer d’indépendant à franchiseur, nécessite une réorganisation interne, celle-ci peut se traduire par la création du service juridique dédié à la franchise, l’ouverture d’un département spécifique pour le marketing et la publicité, mais également par une organisation spécifique pour créer des outils de gestion, analyser les résultats, et les redistribuer aux franchisés. Le calcul de la vitesse de développement permettra de fixer le montant des droits d’entrées, et de la redevance. Le franchiseur s’il veut voir son concept perdurer doit définir des montants permettant d’avoir un retour sur investissements de départ rapide, pour pouvoir investir dans l’accompagnement des franchisés. Il doit également prévoir les coûts de formations destinées aux futurs franchisés (assistance à l’ouverture, formations personnalisées suivant le poste occupé, coût de formateur etc.) L’ensemble de ces points une fois valorisé représentera l’enveloppe de l’investissement de départ du franchiseur. Rappelons-le, le franchiseur cherche à faire du bénéfice, pour se faire trois ressources sont identifiables dans le concept de la franchise : les droits d’entrées, les redevances (compris les frais de publicité), et les remises arrières.

2.1) Les droits d’entrées Le droit d’entrée servira à couvrir tous les frais de départ qu’impliquent le recrutement des franchisés (communication, documents contractuels, salon, accompagnement du franchisé au démarrage de son activité, et validation du concept par le test du pilote). D’après Gilbert Mellinger une entreprise qui communiquerait sur le fait d’avoir aucun tarif d’entrée, cacherait une source de revenu autre (notion de confiance importante dans tout partenariat).





Tableau 4 Montant des droits d’entrées par secteur en 2011

Source : Dossier le vrai prix de la franchise – Franchise Magazine Avril Mai 2011 retraité pour ce mémoire44

Le secteur demandant les plus forts droits d’entrées est le secteur de l’habillement. Les droits d’entrées maximums en hôtellerie restauration sont en cinquième position. Si l’on regarde les droits d’entrées moyens l’hôtellerie restauration est en tête. De 2008 à 2010, ils ont été revus à la baisse de 12%. Tous secteurs confondus, les droits d’entrées moyens sont en 2010 de 17.150€. Le secteur qui demande les plus forts droits d’entrées, est « La grande faille des cuisines à thèmes» avec en moyenne 40.200€45.

2.2) Les redevances annuelles ou « royalties » Les royalties ou redevances seront à termes les principales sources de revenu du franchiseur. Elles sont destinées à maintenir la structure du réseau, à le contrôler, à offrir une assistance permanente, à l’animer (rencontres diverses, réunions régionales, nationales etc.), et à communiquer vers l’extérieur. Ces redevances peuvent être divisées en deux parties, une partie pour la publicité, et une partie pour le reste des actions précédemment citées. La partie destinée à la publicité, permet des actions marketing de plus ou moins grande envergure en fonction du total des redevances accumulées. A ce titre Gilbert Mellinger dans son livre met en garde les futurs franchisés contre les franchiseurs qui voudraient communiquer par des moyens télévisés et à l’échelle nationale. En effet, face au coût que de telles actions demanderaient, seuls des réseaux de grande envergure pourraient se le permettre. Voici quelques tarifs à titre indicatif (ci-dessous partie de la grille tarifaire publicité sur M6) :

44

La restauration et l’hôtellerie sont considérées comme étant le même secteur pour cette étude. 45

On peut trouver dans cette famille des enseignes comme El Rancho, Bistrot du boucher, La pataterie, La

taverne de Maître Canter, Pizza Del Arte, Courtepaille, Hippopotamus etc.





Si l’on prend une plage horaire significative46 pour une publicité efficace disons entre 12h22 et 12h30, cela ferait 5 500€ les 30 secondes de diffusion, cela signifierait que pour un « spot de 45 secondes » le montant serait de 7 070 €. En considérant que ce spot serait diffusé pendant un mois (base de 30 jours) sur un seul créneau horaire, cela représenterait 212 100€. Nous allons prendre un réseau moyen de restauration qui compte 29 unités47 et qui demande un montant de redevance total de 4.10%48 du chiffre d’affaires. Nous allons considérer que 2% sont destinés uniquement à la publicité. Cela voudrait dire que pour une publicité comme celle-ci, chaque franchisé devrait faire un chiffre d’affaires annuel de 365 390 € (ce qui n’est pas impossible). Nous vous laissons apprécier ce résultat à sa juste valeur … Une petite mise en garde toutefois, la redevance publicité ne sert pas uniquement à payer la publicité télévisuelle. Il faut prendre en compte la publicité sur le lieu de vente, la

46

http://www.m6pub.fr/img/CGV2011/CGV-2011-integral.pdf, visité pour la dernière fois le 15 août. 47

Page 110 du Franchise Magazine février/mars 2011 (moyenne de la catégorie « cuisine de France /

restaurants grills - 15 références) 48

Page 95 Franchise & Business Mars/Avril 2011 (moyenne de la catégorie « la restauration et l’alimentation » -

52 références)





publicité signalétique etc. Si l’on considère après la prise en compte de ce paramètre que seul 0.5% sont destinés à la publicité télévisuelle, cela voudrait dire que le restaurant devrait faire un chiffre d’affaires annuel de 1 462 759 €, ce qui devient plus difficile à réaliser.

2.3) Les marges sur remises arrière ou Remise de Fin d’Année (RFA) Les marges sur achats et Remise de Fin d’Année (RFA) sont la dernière source de revenus. Elles doivent être calculées en fonction des prix pratiqués sur le marché. La franchise doit amener un avantage concurrentiel de ce fait, le prix rendu restaurant ou hôtel doit être inférieur aux prix pratiqués sur le marché. Les RFA sont obtenues dans le cadre de la mise en place d’une centrale d’achat, l’équipe des achats calcule un prix unitaire pour chaque article et définit un nombre de ventes. Si ce nombre de ventes est atteint le fournisseur verse à la tête du réseau une somme précédemment convenue. Une partie de cette somme est ensuite redistribuée aux franchisés (il est bon pour la santé du réseau, et pour un maintien des bonnes relations, que le pourcentage soit supérieur à 50%). Ceci doit être transparent pour les franchisés. Pour conclure, le franchiseur doit avoir assez de capitaux propres pour lancer la franchise, il ne doit compter en aucun cas sur les futurs droits d’entrées, et redevances diverses. Le retour sur investissement est assez long (il dépend des capitaux engagés, du montant des droits d’entrées, et du rythme des ouvertures). Afin de réellement évaluer la performance financière d’une franchise, face au développement « classique » en filiale, le franchiseur doit prendre en compte le facteur « temps ». Les frais de lancement de la franchise seront certes élevés mais devraient diminuer avec le temps, de plus la rentabilité devrait augmenter proportionnellement à l’augmentation du nombre d’adhérents. La franchise ne doit pas être dissociée avec d’un côté les franchiseurs et de l’autre les franchisés, il s’agit d’un partenariat où les deux parties doivent être gagnantes. Le franchisé ne doit pas être seulement utilisateur, il doit être acteur, il vit le concept au jour le jour, et voit s’il est toujours adapté à la demande. Les hôteliers et restaurateurs ont trouvé en la franchise un moyen efficace de développement et de rentabilité. La concurrence dans ces deux secteurs est très forte, cependant certains leaders se démarquent.





Chapitre 2

Etat du marché de la franchise en hôtellerie

et

restauration





Chapitre 2 : Etat du marché de la franchise en hôtellerie et restauration

Le secteur de la franchise est en progression constante, 400 réseaux étaient répertoriés par la

Fédération Française de la Franchise en 1993. Aujourd’hui, on en compte 1462 ce qui se traduit par

55 871 structures franchisées. Depuis 1993, le réseau a augmenté de 268%, avec une augmentation

constante lissée de 8% des réseaux et 4,6% des structures franchisées. Le secteur de l’hôtellerie

restauration représente 10,7% du marché de la franchise en 2010. 49

Graphique 1 Poids des secteurs de la franchise en 2010

Source : dossier la Franchise en Chiffres « le poids des secteurs franchisés pour 2010 retraité pour ce mémoire

Le secteur de l’hôtellerie restauration est en progression constante depuis 2003 (6,6% de progression en moyenne). Les hôtels franchisés ont été les plus développés entre 1999 et 2006 (de 2% à 14%). Ils ont été aidés par une croissance dans l’hôtellerie de chaîne50. Un faible ralentissement de 4% s’est produit de 2008 à 2009. Ceci pourrait être la conséquence de la crise économique. Les investissements pour la franchise en hôtellerie sont plus importants que ceux servant à financer de l’activité en restauration. Globalement la crise

49

Annexe 7 Etat de la franchise en Hôtellerie et Restauration de 2003 à 2010 50

Annexe 8 Développement des hôtels franchisés de 2000 à 2006, Etude réalisée par le cabinet d’études

« Christie +Co » pour la présentation du 24 janvier 2007 à l’Hôtel Crillon sur le thème de « l’investissement

immobilier dans le secteur hôtelier ».





n’a eu aucun effet sur le développement de la franchise51. Au contraire, son côté rassurant a poussé les futurs investisseurs vers ce mode de gestion. Il sera étudié le marché de la franchise en France et non son exportation.52.

I) Du côté de l’hôtellerie Le secteur de l’hôtellerie représente seulement 1.5%53 du réseau de la franchise en 2010. En 1993 cette part était plus importante (3.2%). L’arrivée de nouveaux concepts dans le secteur de l’alimentaire et dans le secteur du service et équipement54, a été à l’origine de cette réduction de pourcentage. Ces deux secteurs représentent actuellement 36.8% de la franchise. Il est plus accessible de créer des réseaux dans le service à la personne. Ce secteur ne demande que peu d’investissement.

Graphique 2 Evolution du RevPAR du marché hôtelier parisien et de la Côte d’Azur « post-crise »

Source : Christie+Co, lors de la conférence annuelle du secteur de l’hôtellerie et des loisirs du mardi 5 avril 2011 dans le salon de l’hôtel Intercontinental à Paris

Le marché hôtelier de la franchise a connu la plus forte progression entre 2009 et 2010. La plus forte augmentation enregistrée se situe dans le segment des 4*supérieur et 5*, 11% à Paris, et 7% sur la Côte d’Azur. Cette augmentation sur Paris est due, d’après les experts du cabinet Deloitte, à l’arrivée de nouveaux acteurs hôteliers asiatiques, qui ont drainé une nouvelle clientèle. La reprise frileuse du tourisme d’affaires peut également être une des causes à l’échelle de ces deux régions.

51

Il a été publié dans l’enquête annuelle sur la franchise de la Banque populaire de très bons résultats. Entre

2009 et 2010, le chiffre d’affaires médian en franchise est passé de 400 000 à 510 000€. « Le revenu annuel

moyen est de plus 33 000€, ce qui donne un résultat supérieur de 30% au revenu moyen des ménages en

France » (source : L’officielle de la Franchise numéro 109, Mars 2011). 52

Annexe 9 Export et Accueil de Concept par secteur en 2009 53

Base de 22 réseaux dont les hôtels :Akena, All Seasons, Balladins, Brit Hotel, Campanile, Clarion, Comfort,

Ibis, Mercure, Kyridad et Kyriad Prestige, Etap Hotel, Quality, Novotel etc. 54

On retrouve dans ce secteur : les cavistes « Nicolas », les Chocolatiers « Jeff de Bruges », et encore les

magasins « Simply Market, les agences immobilières « Foncia », les locations de voitures « Rent a Car » pour ce

qui est du service à la personne et les grands magasins Jules, Kiabi et Orchestra pour ce qui est des

équipements à la personne





Les hôtels de province ont toutefois toujours du mal à sortir de la crise. La catégorie supérieure a augmenté son RevPAR de 1% de 2009 à 2010, ce qui à l’échelle de l’étude représente 1€. Comme il a été dit lors de la conférence « L’hôtellerie haut de gamme n’a pas encore atteint les records enregistrés en 2006. Les catégories économiques font évoluer positivement leur RevPAR grâce aux prix moyens, et non au taux d’occupation ». Le marché de l’hôtellerie et du tourisme est sensible aux conjonctures économiques, et problèmes géopolitiques55

. A une autre échelle, l’on peut voir que les grands groupes au travers des grandes marques axent de plus en plus leur développement en franchise, notamment dans l’hôtellerie économique

Graphique 3 Répartition de l’offre en 2007 des groupes hôteliers par mode de gestion

Source : « Christie +Co » pour la présentation du 24 janvier 2007 à l’Hôtel Crillon sur le thème de « l’investissement

immobilier dans le secteur hôtelier ».

Le « leader » dans le domaine était en 2007 le groupe « InterContinental » avec les trois quart de son parc sous contrat de franchise. Les deux autres groupes représentatifs de cette stratégie sont le groupe américain « Starwood Hotels and Resort », et le groupe français Accor. Actuellement la franchise est très convoitée par le groupe Accor. La pratique de la franchise est connue dans l’hôtellerie pour son effet positif dans le domaine de l’investissement immobilier. Les deux tendances sont : la vente de tous les actifs immobiliers, ou la vente raisonnée de ceux-ci. La vente de tous les actifs, appelée aussi « asset light », permet aux groupes hôteliers d’augmenter leurs capitaux propres en vendant les murs de leurs hôtels. La vente des actifs raisonnés, appelée aussi « asset right », se définit par une gestion des biens immobiliers. L’avantage pour un hôtelier ou un groupe de posséder les murs est d’avoir une maîtrise parfaite de la maintenance, de bénéficier des cours fluctuants généralement vers la 55

Annexe 10 L’hôtellerie un secteur sensible source : « Christie +Co » pour la présentation du 24 janvier 2007 à

l’Hôtel Crillon sur le thème de « l’investissement immobilier dans le secteur hôtelier ».





hausse de la valeur de l’immobilier. Depuis 5 ans, le prix du mètre carré dans le huitième arrondissement de Paris a augmenté de 49,5%( arrondissement où l’on peut trouver une grande partie des hôtels avec un haut standing dans la capitale)56. « L’asset light » implique pour l’entreprise de supporter la charge fixe du loyer et sa revalorisation annuelle. Le loyer fixe peut représenter jusqu’à 12,5% du chiffre d’affaires pour les hôtels économiques et 8% pour les hôtels moyens et hauts de gamme57. Ainsi à la fin 2010, le grand groupe américain Marriott possédait en propre seulement 6 hôtels sur 3 400, la politique de groupe est axée sur l’ « asset right » depuis les années 70. Le groupe InterContinental suit la politique de l’ « asset light », il ne possède que 15 hôtels contre 628 managés et 3 800 franchisés58. Le groupe Accor qui avait 1 600 hôtels en propriété en 2009, aurait pour objectif de réduire à 450 ceux-ci d’ici 201359. Il a actuellement réduit sa dette à zéro par ce procédé60.

1.) Focus de la franchise en Hôtellerie Cette partie est essentiellement construite à partir du « guide des réseaux franchisés et volontaires » qui parait chaque année dans le quotidien « HotelRestau Hebdo ». Ce journal fait partie du cabinet d’études MKG. Chaque année, il propose un état des lieux de la franchise et des chaînes volontaires en France. Plusieurs marques sont ainsi étudiées61. Il est réalisé en deux parties, la première destinée à la communication au sens large du réseau, et l’autre axée sur les conditions contractuelles. Dans cette étape de nos explications, nous nous servirons uniquement des détails contractuels, la partie suivante sera traitée dans le prochain chapitre. Il est scientifiquement regrettable de ne trouver que peu d’informations sur les conditions contractuelles appliquées dans ce secteur.

1.1) De 2008 à 2010 En 2008, la franchise hôtelière en France était représentée par 17 hôtels, allant de 0 à 5 étoiles Les marques les plus présentes en France (en nombre d’hôtels) étaient « Etap Hotel »,

56

http://www.paris.notaires.fr/prix/info_prix.php, visité pour la dernière fois le 15 août. 57

Article sur les loyers en hôtellerie paru dans le quotidien de « l’hôtellerie restauration » du 6 avril 2006

(http://www.lhotellerie-restauration.fr/hotellerie-

restauration/articles/2006/M_2971_06_Avril_2006/Les_loyers_dans_l_hotellerie.htm) , visité pour la dernière

fois le 15 août. 58

The Economist du 11 novembre 2010 (http://www.economist.com/node/17463399) 59

http://www.accor.com/fr/groupe/strategie.html, visité pour la dernière fois le 15 août. 60

Annexe 11 Etat des actifs à céder des grands groupes hôteliers, Etude réalisée par le cabinet d’études

« Christie +Co » pour la présentation du 24 janvier 2007 à l’Hôtel Crillon sur le thème de « l’investissement

immobilier dans le secteur hôtelier ». 61

Les hôtels Akena, All Seasons, Balladins, Campanille, Clarion, Comfort, Crowne Plaza, Etap Hotel, Express by

Formule 1/Hotel F1, Holiday Inn/Holiday Inn, Golden Tulip/Tulip Inn, Ibis, Kyriad/Kyriad Prestige, Mercure,

Première Classe, Pullman, Quality, et Suite Hotel.





« Ibis », « Kyriad », et « Balladin », à elles seules, elles comptaient 913 hôtels ce qui représentait 66% du secteur. Ces marques sont pour la plupart de catégorie économique à semi économique, ce qui valide les arguments avancés dans le « Graphique 3 ». La moyenne en termes de capacité hôtelière du parc était de 67 chambres par hôtel toute catégorie La durée du contrat de franchise varie de 3 à 12 ans en fonction de la typologie de la structure (hôtel en construction ou rénovation), et bien sur, des marques. Un nombre minimum de chambres est obligatoire pour adhérer à une franchise en hôtellerie. Pour aider le franchisé à évaluer le coût d’une structure hôtelière, il pourra utiliser la règle « du millième ». Cette règle est parfois critiquée car elle ne prend pas en compte les différences que l’on peut rencontrer en termes de valeur du mètre carré d’un endroit à un autre, mais reste un indicateur efficace62. On peut prendre comme référence les éléments suivants :

- Pour un hôtel de 0 à 1* (l’étoile zéro n’existe plus depuis le nouveau classement hôtelier dans le cadre de loi de modernisation du tourisme du 22 juillet 2009), il faudra compter 45.000€ par chambre, 65.000€ pour un hôtel 2*, 100.000€ pour un 3*, 130.000€ pour un 4*, et enfin 250.000€ pour un 5*63.

L’adoption de l’identité visuelle de la marque (charte graphique) est une clause obligatoire. Le client doit pouvoir identifier la marque par l’aspect visuel et la qualité attendue. C’est pour cette raison que la chaine de valeur, et les marqueurs identitaires de la marque doivent être respectés64. Afin de respecter au mieux les obligations de la marque, les têtes de réseau en hôtellerie demandent une appartenance exclusive aux franchisés. Les droits d’entrées en hôtellerie sont calculés soit par chambres, soit sur un pourcentage du chiffre d’affaires.

62

Cf. Lexique 63

Chiffre donné en référence par Richard Livet Responsable Marché Tourisme Direction du Réseau OSEO (OSEO

est un organisme sollicité par l’Etat pour aider à l’innovation (notamment dans le cadre de la loi de

modernisation du tourisme), il sert de garantie des concours bancaires et des investisseurs en fonds propres, et

à la réalisation de financement en partenariat. 64

Cf. Lexique





Graphique 4 Evolution des droits d’entrées entre 2008 et 2010 en Hôtellerie

Source : MKG Hospitality – retraité pour ce mémoire

Les montants varient de 150€ par chambre à 650€ par chambre. Les droits d’entrées pour adhérer en franchise à la marque Akena sont les plus élevés, car le futur franchisé a une obligation d’un minimum de 30 chambres. Ceci amènerait le franchisé à payer 19.500€ de droits d’entrées. Ce montant de droits d’entrées se situe dans le haut de la fourchette des droits d’entrées pratiqués en franchise. Il faudra 20.000€ pour adhérer à la marque « Speedy » dans le secteur de l’automobile, 15 000€ pour adhérer à la marque « Body minute » dans le secteur de la beauté et du bien être, et 23.000€ pour adhérer à la marque « Cuisine Plus » dans le secteur de l’habitat et des travaux. 65 Demander des droits d’entrées plus forts serait une erreur des têtes de réseaux. La somme d’investissements est telle, que cela aurait pour conséquence de réduire le nombre potentiel de futurs franchisés (écrémage par le prix). Le secteur de l’hôtellerie en 2011 est le plus demandeur en termes d’investissement.

65

Annuaire de la franchise paru dans le mensuel « Franchise et Business » de Mars Avril 2011.





Tableau 5 Investissement en franchise par secteur en 2011

Source : Dossier spécial dans le mensuel « Franchise Magazine » d’avril mai 2011

retraité pour ce mémoire

La somme des investissements en hôtellerie est si 6 fois plus élevée que lors d’une adhésion à une franchise dans le secteur du service. Le montant indiqué dans le tableau est fortement diminué par l’association du secteur de la restauration à celui de l’hôtellerie. En 2011, il faut compter entre 1.500.000€ et 2.000.000€ d’investissement pour un hôtel « Balladins » en franchise66. Les cotisations annuelles variaient en 2008 entre 360€ et 400€ par chambre pour les hôtels « Akena » et « Balladins », et entre 2.250€ et 5.925€ pour les hôtels « Brithotel ». Les hôtels « Brithotel » ne demandaient, auparavant, aucun droit d’entrée. Les cotisations optionnelles sont très souvent incluses dans les redevances annuelles, elles sont elles aussi calculées en fonction de nombre de chambres, mais peuvent être quelques fois indexées au chiffre d’affaires. De 2008 à 2010 certains changements stratégiques sont remarquables :

66

Annuaire de la franchise paru dans le mensuel « Franchise et Business » de mars avril 2011.





Tableau 6 Evolution stratégique des groupes hôteliers de 2008 à 2010

Source : MKG Hospitality – retraité pour ce mémoire

Les responsables de la tête de réseau de la marque « Akena » ont assoupli leur politique en matière de franchise. La durée du contrat est passée de 10 à 5 ans, et la présence d’un restaurant n’est plus obligatoire La stratégie du groupe Accord n’a pas évolué en 3 ans. Cela n’empêche en rien une augmentation du parc de ses marques (une forte augmentation pour la nouvelle marque « All Season » qui est passé de 7 à 37 hôtels). Une diminution du nombre d’hôtels « Etap Hotel » est observable, mais celle-ci est compensée par l’acquisition d’hôtels plus gros en termes de nombre de chambres. Le réseau de la marque Balladin a souffert d’une diminution de 87 hôtels entre 2008 et 2009. Cette perte a pu être partiellement absorbée par l’acquisition de plus gros hôtels en termes de nombre de chambres. En 2010, le réseau de la marque « Balladin » comptait 74 hôtels, pour 8.110 chambres. En conséquence, ou par choix d’une nouvelle politique, la durée du contrat est passée de 5 à 3ans. Les conditions contractuelles pour une affiliation à la marque Golden Tulipe ont évolué, la durée du contrat est passée de 5 à 10 ans, et il a été mis en place un label interne. La marque « Golden Tulip » était la seule marque du panel à ne pas disposer d’un label. De 2010 à 2009, il a été perdu un hôtel de 66 chambres, ce qui réduit le nombre d’hôtels à 7. Le parc de la franchise en hôtellerie est globalement en augmentation avec aucune grande modification de politiques stratégiques des marques .Trois grands groupes sont représentatifs de ce panel67, « Accor »68, « Starwood » sous l’enseigne « Louvre Hotels Groups »69, et « Choice Hotels International »70. 67

Les autres groupes présents sont Dynamique Hôtels Management avec la marque Balladins, et

InterContinental Hotels Groups avec la marque Crowne Plaza 68

Le groupe Français Accor possède 13 marques à son actif, F1, Etap Hotel, Ibis, All Seasons, Mercure, Adagio,

Suite Novotel, Novotel, M Gallery, Thalassa, Grand Mercure, Pulmann, Sofitel, et en Amérique et au Canada

Motel 6 et Studio 6. (http://www.accor.com/fr/marques/carnet-des-marques.html), visité pour la dernière fois

le 15 août. 69

Louvre Hotel Groupe est une filiale du Groupe Starwood, elle totalise 7 marques, Campanille, Kyriad, Kyriad

Prestige, Première Classe, Tulip Inn, Golden Tulip, et Royal Tulip. 70

Le groupe Choice Hôtel est représenté par les marques Comfort, Quality, Sleep Inn, et Clarion.





2) Stratégie des groupes Comme nous l’avons vu la franchise peut être une source de revenus. Les grands groupes y sont sensibles, et mettent en place un bon nombre de stratégies pour augmenter ou faire perdurer leur développement en franchise.

2.1) Le groupe « Accor » Depuis 6 ans, le groupe « Accor » renforce sa transformation favorisant son développement en franchise. Depuis l’assemblée du 29 juin 2010, le groupe « Accor » est divisé en 2 parties. « Accor Hospitality », et « Edenred ». « Accor Hospitality » détient la partie hôtelière, et « Edenred » détient la partie service (ensemble de tickets favorisant les conditions de travail des salariés, leur produit « phare » : les tickets restaurant71). Cette stratégie a été décidée le 24 février 2010, à la suite d’une perte de 282 millions d’Euros causée par une dépréciation d’actifs72. Elle permet au groupe de se recentrer sur son premier métier : l’hôtellerie, et d’accélérer une stratégie « d’asset right ». La récente prise de poste du nouveau PDG Denis Hennequin, ex-patron de « Mac Donald’s » Europe (Leader en franchise sur le secteur de la restauration rapide), confirme le choix stratégique de développement en franchise du groupe, appuyé par un communiqué du directeur général Europe de « Colony Capital » »73 (un des deux plus gros actionnaires du groupe74). Lors du changement de directoire le poste de « Directeur Exécutive Support Opération » en charge du développement, de la franchise, des achats, des services techniques et du design management, a été créé. Il est actuellement occupé par Dominique Esnault (Anciennement Directrice Ibis France75). Cette strate supplémentaire permettra, notamment, de renforcer la gestion de la franchise en complément de Yann Caillère76 et Julien Mulliez77. Yann Caillère et Dominique Esnault sont également membres du Comité Exécutif du groupe (COMEX). Lorsqu’Accor parle de stratégie de groupe78 recentrée sur son corps de métier cela se fait en 4 points. On y trouvera les 4 fondamentaux de la franchise.

- L’éventail de son portefeuille de marques. Il est l’un des seuls groupes hôteliers à pouvoir répondre aux attentes venues de tous segments (de l’économique au luxe).

71

http://www.edenred.com/fr/Group/History/Pages/default.aspx, visité pour la dernière fois le 15 août. 72

http://hotelgestion.wordpress.com/2010/06/29/officialisation-attendue-de-la-scission-du-groupe-accor-

accor-hotels-edenred/, visité pour la dernière fois le 15 août. 73

Parution les Echos le 11 février 2011.

http://archives.lesechos.fr/archives/2011/lesechos.fr/02/11/0201144480583.htm?texte=accor%20franchise,

visité pour la dernière fois le 15 août. 74

Eurazeo et Colony Capital détiennent 27,3% du groupe Accor (8,9% par Eurazeo et 18.4 par Colony Capital). 75

Page 12 du quotidien HôtelRestau Hebdo du mardi 1er

février 2011. 76

Directeur Général Délégué en charge des opérations Monde 77

Responsable de la franchise Europe Moyen Orient et Afrique (EMOA) 78

http://www.accor.com/fr/finance/strategie-du-groupe.html, visité pour la dernière fois le 15 août.





- La mise en valeur de son « savoir-faire » unique mis à l’épreuve depuis plus de 40 ans79. Dans la communication faite sur le site dédié aux finances du groupe, le « savoir-faire » est présenté comme un point fort pour les propriétaires et les franchisés.

- La communication sur sa position de « leader » dans 4 continents. Ce qui laisse place aux possibilités de nouveaux investissements notamment dans les pays en voie de développement.

- La communication sur la réussite d’un « modèle économique aux fondamentaux solides ».

Les 4 piliers du concept sont réunis : le savoir-faire, la reproductibilité, le pilote, et la marque. Une notion économique est aussi fondamentale, puisque la motivation première du franchisé est de faire des bénéfices. Afin de récupérer des capitaux, et dans une volonté de se rapprocher de son premier métier, le groupe « Accor » s’apprête à céder sa marque « Lenôtre » au groupe « Sodexo ». Après cette transaction, le groupe « Accor » sera un groupe 100% hôtelier. Depuis 2006, le groupe s’est séparé de sa participation à hauteur de 49% du capital de la chaine Lucien Barrière, de sa partie restauration, en Italie, de « Red Roff » et de « Carlson Wagons-lits » aux Etats-Unis, et de « Go voyages »80. L’objectif du groupe est clair ouvrir 100.000 chambres d’ici 2013, renforcer sa position de leader en Europe par de la franchise. Cela aura pour finalité d’accentuer sa stratégie « d’asset light », et d’en faire le leader européen de la franchise. Le groupe a comme objectif de se développer vers les pays émergeants, et de devenir l’un des trois leaders mondiaux de l’hôtellerie81.

2.2) « Louvres Hotel Groups » Si l’on compare la stratégie du groupe « Accor » en termes de franchise, avec celle du groupe « Louvre Hotel Groups », il est clairement identifiable que cette dernière est beaucoup moins agressive. « Louvres Hotel Group » est le résultat de l’alliance entre « Louvre Hotel »82 et « Golden Tulip »83. Cette nouvelle entité appartient à « Stareco » une filiale de « Starwood Capital »84.

79

C’est en 1967 que le premier Novotel a été ouvert (à Lille Lesquin), et que Paul Dubrule et Girard Pélisson ont

fondé Novotel – Société d’Investissement et d’Exploitation Hôteliers (SIEH), pour créer Accor en 1983 (source :

http://www.accor.com/fr/groupe/histoire/chronologie.html), visité pour la dernière fois le 15 août. 80

Source : le rapport annuel 2010 du groupe et un article de l’économiste :

http://www.leconomiste.com/article/885588-accor-cede-lenotre, visité pour la dernière fois le 15 août. 81

http://www.accor.com/fr/groupe/accor-en-bref/ambition.html, visité pour la dernière fois le 15 août. 82

Filiale du Groupe du Louvre racheté par Starwood Capital. 83

Racheté en juillet 2009. Ce groupe Néerlandais est un spécialiste de la franchise hôtelière plutôt positionnée

en moyen et haut de gamme. Son portefeuille de marques est composé de Tulip Inn, Golden Tulip, et Royal

Tulip. D’après le président du Louvre Hôtel Group, Monsieur Pierre Frédéric Roulot, « le groupe devrait gagner

10 ans en termes d’internationalisation et se doter de nouvelles compétences à l’étranger » avec cette





Le rachat du groupe « Golden Tulip » permettra un développement du groupe vers l’international. A titre purement informationnel Adam Aron Président Directeur Général de « Starwood Hotel and Resort » qui est différent de Starwood Capital, a récemment confirmé la volonté de suivre une politique ferme de cession des derniers actifs, afin d’atteindre un revenu généré par 80% de redevances de franchise85. La stratégie actuelle du groupe est axée sur un renforcement des différentes marques, soit par l’implantation de nouveaux concepts, la rénovation, ou la redéfinition complète de celles-ci. Avec la nouvelle acquisition de « Golden Tulip », le groupe détient désormais 7 marques86 allant de 1 étoile à 5 étoiles. Le « savoir-faire » sera un axe privilégié dans ce recentrage des marques. Une publication récente annonce que certains hôtels « Kyriad » et « Campanile » vont passer sous la marque « Golden Tulip ».87 Une page sur le site internet du groupe est dédiée à la franchise. Elle ne donne que très peu d’informations aux futurs franchisés. Elle renseigne uniquement sur les éléments sources de revenus additionnels, les avantages d’être affilié à une marque forte et renommée, et sur certaines modalités contractuelles (durée du contrat, méthode de calcul des redevances).

2.3) « Choice Hotels International »88 « Choice Hotels International » est en sixième position du classement mondial des groupes hôteliers effectué par MKG tous les ans89. La stratégie du groupe est simple un développement uniquement en franchise. En 2010, ses revenus de franchise sur le sol américain ont grimpé de 4% pour dépasser 170 millions de Dollars, accompagnés d’une amélioration de 2,8% du RevPAR90. Au cours de cette année, 40 contrats de franchise ont été signés en Europe et principalement en France et en Allemagne91.

nouvelle acquisition (source : Les Echos parue le 16 mars 2011 visible sur

http://archives.lesechos.fr/archives/2011/lesechos.fr/03/16/0201227390309.htm?texte=Golden%20Tulip) ,

visité pour la dernière fois le 15 août. 84

Article paru dans le quotidien l’Hôtellerie Restauration du mercredi 27 Avril 2011. 85

HTR janvier 2011 numéro 186 86

Première Classe, Campanile, Kyriad, Kyriad Prestige, Tulip Inn, Golden Tulip, Royal Tulip

(http://www.louvrehotels.com/fr/index.html), visité pour la dernière fois le 15 août. 87

HotelRestau Hebdo du mardi 14 Juin 2011 page 4 88

Les différentes marques du groupe (pas toutes présentes en France) : Comfort Inn, Comfort Suites, Quality,

Sleep Inn, Clarion, Cambria Suites, MainStay Suites, Suburban, Econo Lodge, Rodeway Inn, Ascend 89

Mensuel HTR de Mai/Juin2011 « Bilan mondial de l’activité hôtelière » 90

Cf. Lexique 91

Page 56 Mensuel HTR de Mai/Juin2011 « Bilan mondial de l’activité hôtelière »





Par la qualification de sa stratégie de développement son système en matière d’informations et de candidatures en ligne pour la franchise est parfaitement accessible (brochure dédiée à la franchise, demande de candidature en ligne, livret stratégique).

II) Du côté de la restauration L’étude suivante sur le secteur de la restauration en franchise sera fondée sur les tableaux publiés chaque année dans le « Franchise Magazine ». Nous allons contrairement à la présentation initiale considérer qu’il y a 2 grandes parties en restauration. La première partie fait référence à une restauration soignée servie à table, on y retrouve des concepts offrant de la cuisine française, italienne, et du monde. Les concepts dits de « grill » sont également représentés dans cette partie. La deuxième et dernière partie sera par opposition consacrée aux formules rapides et à emporter. La restauration rapide, les pizzas, et sandwichs, malgré la crise, ont bien augmenté. Même si une chute de fréquentation a été ressentie dans ce secteur, la restauration commerciale en 200992 profite pleinement de la baisse du pouvoir d’achat, et du rythme de vie qui augmente. Le temps de repas est passé de 1h38 minutes en 1975 à 31 minutes en 200993. Le parcellement des repas dans les restaurants traditionnels favorise également le changement des habitudes des prises alimentaires, seul 16% des clients prennent à la fois, une entrée, un plat et un dessert94. Dans cette étude seront étudiés le développement des réseaux, leur politique tarifaire d’adhésion, et les moyens financiers dont doit disposer le franchisé.

1) Restauration à table : « Cuisine de France », « du Monde », Italienne », et « Grill » La crise favorise le développement plus rentable en franchise, et les futurs franchisés se sont laissés séduire par la faiblesse de prise de risque en des temps particulièrement difficiles. La cuisine dite de « grill », ainsi que la cuisine italienne affichent des réseaux supérieurs ou s’approchant de la barre symbolique des 100 unités95.

92

Baisse de 1,2% de la fréquentation en 2009 (source : http://www.lesechosdelafranchise.com/franchise-les-

echos/restauration-sortie-de-crise-difficile-pour-la-restauration-commerciale-17728.php) , visité pour la

dernière fois le 15 août. 93

Article du magazine Franchise & Business mars avril 2011 « 12 secteurs gagnant en 2011 : La restauration ». 94

Source : article du Franchise magazine du 3 Mars 2011, témoignage de Monsieur Bernard Boutboul,

Directeur général du Gira Conseil. 95

En 2011, 214 Courtepaille, 128 Hippopotamus, 90 Pizza Del Arte.





Graphique 5 Evolution des réseaux Restauration à table : « Cuisine de France », « du Monde », « Italienne », et « Grill ».

Source : « Franchise magazine » sur 4 années - retraité pour ce mémoire

Malgré un manque de données sur certaines années, on peut observer une augmentation du nombre de points de ventes dans toutes les enseignes, à l’exception de « Pizza Del Arte » qui est resté stable malgré des augmentations intermédiaires. En termes d’investissements, ce secteur demande en 2011 une moyenne de 604.000€ hors local, et 946.000€ local inclus. Le futur franchisé devra avoir un apport personnel équivalent à 22% de la somme des investissements local inclus. Comme dans l’hôtellerie, une certaine capacité minimum est demandée par les réseaux. Le nombre de chambres a été ici remplacé par une surface de vente. Cette surface de vente se situant en moyenne à 400m², peut représenter un frein pour le franchisé (prix du mètre carré). Les concepts en 2011 qui demandent le moins d’investissements sont « La Pataterie » avec 550.000 €, suivi de près par le « Bistrot du Boucher » avec 580.000€. Le concept demandant le plus de besoins en investissement est « El Rancho » avec 1 200 000€ (à 300.000€ près l’investissement demandé pour un hôtel « Balladin »). Les frais publicitaires d’ouverture oscillent entre 5.000€ et 15.000€, excepté pour la marque « Courtepaille », où il est demandé 50.000€.

2.) La restauration prise « sur le pouce » Cette restauration, comme nous l’avons évoqué précédemment, connait suite à la conjoncture économique et à l’accélération du rythme de vie, une forte croissance. Un article du 13 octobre 2003 met en exergue ce phénomène au travers du journal « la libération », il était intitulé « le retour de la gamelle ». Le sujet principal traité dans cet article était la modification de la prise alimentaire par le salarié venant de tous secteurs. Le passage aux 35 heures n’a pas été un facteur d’augmentation du temps de la prise de repas à midi bien au contraire.





En 1975, un déjeuner se faisait en une heure et demie contre 35 minutes en moyenne aujourd’hui. Les déjeuners d’affaires sont également passés de deux heures trente à une heure trente. En 2002, 15% des actifs interrogés pour cet article déclarent manger régulièrement sur leurs lieux de travail, ce repas est constitué soit par la « gamelle », soit par l’achat de produits offerts par la restauration rapide, favorisé par les « tickets restaurant ». Le changement de prise alimentaire s’observe également en Suède, en Chine, aux Etats Unis et en Grande Bretagne. En Suède, seuls 53% des actifs prennent le temps tous les jours de s’arrêter afin de se restaurer. En Chine, où la cadence et la rentabilité sont omniprésentes, la prise de repas sur le pouce est un phénomène devenu structurel. La barquette en polyester a encore de l’avenir. Aux Etats-Unis le sac marron « brown bags » fait la loi, les américains déjeunent peu et vite. Ce phénomène est ancré dans les mœurs, les déjeuners réunions sont appelés « brown bags ». Et enfin, les anglais ne se déplacent même plus pour aller se restaurer, la prise de commandes via e-mail est monnaie courante. La restauration rapide a globalement un bel avenir, mais quelques pays résistent à cette tendance, comme l’Espagne. La prise de repas le midi fait partie des traditions, très peu de personnes ne rentrent pas chez elles à midi (les espagnols déjeunent tard entre 13h30 et 15 heures). A la suite du repas le passage par le rituel de « tumbarse » est obligatoire, cela signifie « s’affaler ». Après chaque déjeuner il est coutume de s’affaler dans son sofa, afin de se laisser aller à une courte somnolence.

2.1) Restauration rapide à la française et restauration rapide tous pays En 2009, ce secteur a enregistré le plus de nouveaux concepts avec 24 nouveaux concepts orientés vers le secteur du bio et de l’alimentation saine96. La plus grande progression est enregistrée en termes d’augmentation de points de ventes, pour l’enseigne « Brioche Dorée ». En 2008, on comptait 291 réseaux, aujourd’hui on en dénombre 364. Le réseau de l’enseigne « KFC » a presque doublé en 4 ans, avec une augmentation de 61 points de ventes, l’enseigne est passée de 53 points de ventes à 114 en 2011. Les enseignes « Nabab Kebab » et « Pomme de pain » affichent une bonne progression entre 18 et 22 points de ventes supplémentaires en 4 ans. Les droits d’entrées toutes enseignes confondues se situent approximativement à 20.000€. Les enseignes appliquant les plus forts droits d’entrées en 2011 sont : « La Brioche Dorée », « KFC », et « La Croissanterie » avec près de 30 000€ (33.000€ pour KFC).

96 Source : page 21 « Franchise le guide complet 2011 » écrit par Dominique Pialat avec la collaboration de

Valérie Froger, paru en novembre 2010 dans l’Express Editions)





L’investissement hors local moyen est de 300 000€, il fallait prévoir 900.000€ pour de la restauration à table. L’enseigne demandant le plus d’investissements hors local est KFC avec 800.000€ en 2011. L’apport mensuel à prévoir pour adhérer à une enseigne de cette catégorie de restauration est d’un minimum de 100 000 euros. La publicité liée à l’ouverture oscille en moyenne en 2011 entre 1.500€ et 5.000€. Les deux dernières catégories sont celles qui demandent le moins d’investissement, ce sont généralement des concepts offrant une nourriture simple et à emporter.

2.2) Sandwicherie, tapas, salade etc. En 4 ans « Subway » a vu son réseau se multiplier par plus de trois, l’enseigne est passée de 67 à 215 points de ventes, ce qui fait une progression moyenne de 19% par an. Les droits d’entrées affichés en 2011 sont compris entre 10.000 et 30.000€, ces montants sont les mêmes que ceux demandés par la catégorie de restauration précédente. Il faut comme pour les trois catégories précédentes compter une moyenne de 5.000€ de publicité d’ouverture, et le montant global des investissements initiaux hors local est de 200 000 Euros en moyenne, ce qui fait de cette catégorie la moins chère en investissements. Le besoin en apport personnel minimum s’en ressent, seuls 80.000€ sont nécessaires, 20% de moins que la restauration rapide.

2.3) « Pizza, et pâtes fraiches » Les enseignes spécialisées dans les pâtes fraiches et les pizzas, sont en progression constante.





Graphique 6 Evolution des réseaux Restauration Rapide : « Pizza et pâte fraiche »

Source : « Franchise magazine » sur 4 années - retraité pour ce mémoire

« Domino’s Pizza » a vu son parc augmenter de 32% en quatre ans. Avec « Mezzo di Pasta » qui a augmenté son parc de 135% dans la même période ce sont les deux enseignes de l’étude affichant le plus grande nombre de points de ventes en 2011. La plus grosse différence que l’on peut constater avec les autres secteurs de la restauration, est dans la surface de vente. Celle-ci est réduite grâce à la vente à emporter omniprésente dans cette catégorie d’établissement. La surface moyenne demandée par les têtes de réseau est de 80 m², contre 110 à 117 pour les autres catégories. L’investissement hors local est en moyenne de 160.000€, et le montant d’apport personnel dont doit disposer le franchisé est de moins de 500.000€. Les frais de publicité d’ouverture oscillent entre 2.000€ et 5.000€.

2.4) Stratégie de Marque Dans cette sous partie, nous analyserons la stratégie liée à la franchise des différentes marques de restauration. Lors du « Franchise Expo », salon annuel de la franchise, qui s’est tenu à Paris du 20 mars au 23 mars 2011 au Parc des Expositions à Paris Porte de Versailles, plusieurs enseignes de la restauration et quelques enseignes marginales de l’hôtellerie97 étaient présentes. Les enseignes choisies pour cette analyse ne sont pas prises au hasard. Le 97

Le groupe Accor ne fut représenté par aucune marque lors du salon, seuls Campanille, Kyriad et Kyriad

Prestaige, et Akena étaient présents. Les brochures destinées aux futurs franchisés nous montrent bien une

certaine réticence à communiquer des chiffres clefs, comme les droits d’entrée, les redevances etc. Comme

nous le verrons plus tard ceci n’est pas le cas en ce qui concerne le secteur de la restauration. C’est au travers

du cabinet MKG que le groupe Accor communique le plus sur la franchise, et principalement sur la marque All

Seasons. Une publicité est destinée à la franchise de manière générale pour le groupe ACCOR (Annexe 13

Devenez Franchisé ACCOR)





but est de voir comment deux enseignes concurrentielles communiquent, et de quelle façon elles se différencient.

2.4.1) Du côté de la cuisine basée sur une formule de grillade Deux marques seront misent en exergue dans cette partie, « Courtepaille » et « La Boucherie ».

Tableau 7 Analyse de la stratégie de communication en franchise : restauration « grillades »

Source : Données extraites des brochures remises aux futurs franchisés – retraité pour ce mémoire

La marque « Courtepaille » : L’annonce de statistiques de la franchise au sein du réseau, rassurera le futur franchisé. La labellisation de la marque permettra une démarcation de la concurrence. L’ouverture d’une école interne spécifique aux formations de ses collaborateurs, démontre le respect, et la réelle implication de la tête de réseau dans le bien être, et l’évolution de ses collaborateurs. Il manquerait, toutefois, dans cette brochure, un historique de la marque axée sur la franchise dans le réseau. Il manque également certains chiffres clefs que l’on peut trouver sur la brochure de « La Boucherie » (rentabilité avant impôt, durée du contrat, et montant de l’apport minimum) . La marque « La Boucherie » : L’historique est axé sur la réelle implication dans la franchise depuis 1987 de la marque. Le futur franchisé sera satisfait de trouver un grand nombre d’informations financières liées à la franchise. Le concept est déclinable en deux formules de restauration, une en périphérie « La Boucherie Restaurant », et l’autre en ville « La Boucherie Café ». Cette solution permettra





d’attirer de plus nombreux franchisés. L’adhésion à « La boucherie Café » demande moins d’investissements. Il manque, cependant, des statistiques liées à la franchise dans le réseau. Et une divulgation de trop d’informations, peut donner à cette présentation, un sentiment de désorganisation. A la suite de cette étude, on peut penser, que la marque Courtepaille qui à un large réseau (222 restaurants), ce qui lui confère une notoriété importante, axe plus sa communication sur sa politique interne, afin d’asseoir sa position. A contrario, La Boucherie qui est un réseau moins large, axe plus sa communication afin de rassurer les futurs franchisés en développant particulièrement cette partie. Il serait souhaitable de changer le format des brochures et d’augmenter la diffusion des informations.

2.4.2) Les sushis sont à la mode D’après l’une des études du cabinet Gira Conseil, les concepts spécialistes dans la vente du sushi seraient en pleine extension. Ils seraient en France en phase d’atteindre le même nombre de points de ventes que les spécialistes des hamburgers (soit 1 6000 implantations contre 158098). Cependant, en termes de chiffre d’affaires, ils restent loin derrière (900 millions pour 4.5 milliards)99. Le montant élevé du ticket moyen difficilement accessible à tous types de segmentations clientèles100, ainsi que l’appréhension de manger du poisson cru, qui n’est pas dans la culture française semblent être les raisons de la difficulté de développement constaté. Afin d’analyser la politique de communication axée sur la franchise de cette famille de concepts de restauration, deux marques ont été sélectionnées (les plus médiatiques). : « Planet Sushi » (84% de franchisés) et « Eat Sushi » (82% de franchisés). Les dirigeants de la marque « Planet Sushi » ont récemment affiché leur volonté de se développer et majoritairement en franchise101.

98

« Le sushi aimerait bien grossir », « Franchise Magazine » » d’avril mai 2011 » numéro 223, page 67 99

« Franchise & Business » de mars avril 2011 « 12 secteurs gagnants en 2011 : La restauration ». 100

35% de plus que la restauration rapide traditionnelle 101

« Planet Sushi vise les 150 unités en 2015 », article paru dans L’officielle de la Franchise numéro 109 en

Mars 2011, page 25 (une programmation d’ouvrir 40 restaurants dont 10 succursales et 30 en franchise).





Tableau 8 Analyse de la stratégie de communication en franchise : restauration « Sushi »


La communication des deux enseignes est claire, des concepts « Zen » et épurés (base de blanc rehaussé par des couleurs chaudes). Orientées vers un côté tendance, ces deux marques ont décidé de communiquer sous la forme de plusieurs fascicules. Elles sont beaucoup plus jeunes que les deux marques précédentes. Si dans le cas précédent en termes de communication les deux concepts étaient difficiles à départager, en ce qui concerne ces deux ci-dessus le contraste est plus marqué. La marque Planet Sushi : Cette marque s’appuie sur son offre produit (en « perpétuel changement »), la déclinaison de son concept, et sa communication. Les formules de restauration s’articulent de la façon suivante : une formule dédiée à la vente à emporter, un concept avec une atmosphère de relaxation du type « bar loundge », et une restauration libre service sous forme de tapis roulant. « Planet Sushi » axe sa communication sur sa notoriété internationale médiatisée au travers de la « jet set ». La marque possède un site internet, qui n’est pas mentionné dans ses documents. Sa position de précurseur en matière de restauration japonaise, lui permet d’accéder à des prix





d’achat de matières premières très bas. Le futur franchisé pourrait être sensible à ce faible coût. La marque Eat Sushi : Cette marque s’appuie sur son offre produit, la taille de son réseau et sa communication envers les futurs franchisés. Sa communication, même humoristique par moment, parait plus complète, et plus sérieuse. Ce concept est aussi déclinée en trois formules de restauration, un restaurant, un bar avec tapis roulant, et un restaurant axé sur la prise de repas rapides (chaque structure propose la vente à emporter). Pour chacune des formules les surfaces minimums et les budgets nécessaires sont donnés. Ce qui n’est pas le cas pour la marque « Planet Sushi ». La politique interne de communication est complète (site internet, e-mailing…). La première impression est un paramètre à ne pas négliger en franchise. Le partenariat entre un franchiseur et un franchisé, se base sur une relation humaine. La présentation de la marque « Planet Sushi » ne reflète pas le professionnalisme qu’un franchisé pourrait attendre.





2.4.3) Les « Fast Food » et la franchise La restauration dite « Fast Food » est pionnière dans le monde de la franchise. En 2010 une trentaine de marques se sont lancées dans cette activité102. Les deux marques qui ont été choisie pour cette partie sont : « KFC » et « Quick ».

Tableau 9 Analyse de la stratégie de communication en franchise : restauration

« Fast Food »


La communication destinée à la franchise concernant ces deux marques est sensiblement différente de ce que l’on a pu voir jusqu’alors. La marque KFC : Elle communique via un fascicule très épuré, beaucoup de phrases simples et courtes, ce qui amène une dynamique à la présentation. Cette dynamique est un atout quand on fait de la restauration dite « fast food ». Il n’est à aucun moment mentionné le montant des droits d’adhésion et des redevances.

102

Article du magazine Franchise & Business mars avril 2011 « 12 secteurs gagnant en 2011 : La restauration ».





La marque « Quick » : La brochure transmise aux futurs franchisés de la marque Quick, est plus accrocheuse. Les couleurs sont chaudes (rouge, orange, rose fluo…) sur un fond froid (noir). Ce document donne lui aussi un effet de dynamisme. La suite de la présentation se fait en 3 fascicules. Chaque partie est appuyée par le témoignage d’un franchisé. Aucune présentation des droits d’entrées et des redevances, n’est mentionnée ici aussi. Les deux chapitres précédents nous ont permis de répondre aux questions suivantes :

- La franchise est-elle un concept juridiquement assez bien encadré ? - Quels sont finalement les avantages et les inconvénients pour chaque partie du

contrat ? - Comment et à quel point ce concept est-il répandu dans le secteur de l’hôtellerie et la

restauration ? Encadré, par loi qui n’est pas spécifique à celle-ci, un règlement, et un code de déontologie qui a force de loi, la franchise reste un mode de gestion assez bien protégé. Certaines jurisprudences notamment en matière de concurrence déloyale pourraient montrer le contraire. Il serait très utile, pour plus de facilité et d’accessibilité, de centraliser ce cadrage sous une seule loi. Cela allégerait la procédure. Une procédure cadrée et unique diminuerait la possibilité de faire différentes interprétations de ces documents juridiques. La franchise est un mode de gestion pouvant accélérer le développement des marques hôtelières et de restaurations. La communication que ce soit en hôtellerie ou en restauration est primordiale. En hôtellerie, elle se fera plus sur le site internet des marques, avec des formulaires à télécharger. En restauration, beaucoup plus accessible, l’essentiel de la communication sera faite par brochure. La franchise renferme des atouts forts pour les deux parties du contrat. Cependant, les apports en capitaux peuvent générer des freins dans la volonté d’investir du futur franchisé. Le montant des investissements nécessaires rend la relation complexe entre le franchiseur et le franchisé. Le franchisé qui investit une grande partie de son patrimoine personnel attend un retour sur investissements rapide. Il se sentira tenté d’intervenir dans la gestion de la marque par la tête de réseau. Il pourra même dans certain cas contraindre le franchiseur à changer de direction. Ce dernier chapitre sera consacré aux limites du concept de la franchise, et au moyen mis en œuvre pour réduire ces limites.





Chapitre 3 L’animation, l’accompagnement :

la clef de voûte de la sauvegarde du concept





Chapitre 3 : L’animation, l’accompagnement : la clef de voûte de la sauvegarde du concept

Ce chapitre permettra de répondre aux questions suivantes :

- Quelles sont les limites ou points de rupture du contrat de franchise ? - Comment réduire les points de divergences entre le franchiseur et les franchisés ?

Comme ceci est visible, ces questions sont plus axées vers le franchiseur que vers le franchisé. Cependant, les deux parties de ce mode de gestion étant indissociables, un sous-chapitre sera destiné aux points de vigilance que le franchisé doit observer. La mise en place d’un questionnaire destiné à des franchisés et franchiseurs aurait été inutile, pour démontrer l’analyse de points de divergences Les cas de procès, comme certains éléments contractuels sont rarement divulgués. C’est pourquoi nous nous appuierons sur des cas pas nécessairement vécus dans le secteur de l’hôtellerie restauration. La franchise est un mode de gestion, comme nous l’avons vu, qui touche différents secteurs d’activités. Ces cas seront issus du site internet de Légifrance, ou d’actualités médiatiques diverses. Ce chapitre aura été possible, suite à la lecture d’un ouvrage datant du 13 novembre 2009 paru aux « Petites Affiches » des éditions Lextenso édition. Celui-ci a été consacré uniquement à de l’actualité juridique en franchise. Ce dossier a été réalisé avec le concours du cabinet d’avocats Simon Associés. Seuls les cas de pourvoi en Cour de Cassation sont consultables sur Légifrance. Après réflexions, analyses sur le terrain, et dans les faits, plusieurs points de divergences ont été sélectionnés pour ce chapitre. Ces points de divergences peuvent être causés par des négligences du franchiseur, du franchisé, ou des deux parties. Plusieurs recommandations seront faites tout au long de ce chapitre. Certaines recommandations peuvent être valables pour plusieurs points de divergences. Afin d’améliorer la lisibilité nous nous reporterons aux recommandations précédentes, dans le cas où cela serait utile.

I) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchiseur

Trois causes de rupture pouvant affecter la tête de réseau se sont dégagées :

- L’altération de l’image, et la chaîne de valeur de la tête de réseau, par la négligence du franchisé.

- Le groupement des franchisés ayant plus de force pour s’opposer au franchiseur. - La puissance acquise par un franchisé possédant plusieurs points de ventes.





1) Altération de l’image et de la chaîne de valeur

1.1) Analyse des faits

Pour cette partie, nous nous appuierons sur un cas qui a fait la « une » de tous les médias en février, l’intoxication alimentaire au staphylocoque doré d’un client du restaurant franchisé « Quick » d’Avignon Cap Sud. Suite à la mort de ce client, le groupe a du reprendre en filiale, les 3 restaurants « Quick » d’Avignon. Ce drame a eu des conséquences financières lourdes pour le franchiseur même si aucun montant n’a été communiqué. Jacques-Edouard Charret, « Président du Directoire de Financière Quick », annonçait à ce titre des chiffres significatifs :

- Les restaurants incriminés ont perdu 30% de leur chiffre d’affaires suite au drame. - Les restaurants franchisés d’Avignon ont vu leur chiffre d’affaires baisser globalement

de 20%. Le restaurant, qui était dans un état d’hygiène plus que discutable, a été complètement rénové.

- Le parc au global a également été touché par une baisse du chiffre d’affaires103. La direction du groupe a également mis en place des « plans médias ». Une affiche publicitaire a été installée pour prévenir les « chalands »104, et une présentation médiatique du changement suite aux travaux a été organisée105. Face à ce déploiement de moyens mis en œuvre pour regagner la confiance du consommateur, on peut se questionner sur la réelle rentabilité de ce mode de gestion. De plus, la confiance est loin d’être acquise, en mars 2011, sur le site du journal « la Provence », un sondage était réalisé à cette fin. En voici le résultat :

Graphique 7 Impact de la rupture de la chaîne de valeur

Source : http://www.laprovence.com/poll/avez-vous-toujours-confiance-en-quick, visité pour la dernière fois le 15 août 2011

Cet incident a ouvert un dossier important. La notion « d’ingérence » a été mise en cause. Le responsable qualité, lors de la présentation suite aux travaux du restaurant annonçait : « Il y 103

Les trois quarts du parc sont de point de ventes gérés en franchise. 104

Cf. Lexique 105

http://www.youtube.com/watch?v=hTjOUnKpHwE (vu pour la dernière fois le 3août 2011).





des contrôles sur lesquels nous avions constaté des non-conformités majeures ». Elles avaient été confirmées par des analyses de décembre 2001. Seulement le franchisé est un « commerçant indépendant contractuellement », « il est responsable de son entreprise ». A ce titre « le franchiseur ne doit pas se substituer au franchisé ». Un nouveau cas d’intoxication devait coûter encore très cher au groupe. Le 24 mars 2011, une petite fille a été hospitalisée, après l’ingestion d’un menu proposé dans l’offre alimentaire de la marque. En restauration plus que dans d’autres secteurs, le respect des règles imposées par le franchiseur est important. Comme démontré plus haut, si ces règles ne sont pas respectées cela peut coûter la vie. La tendance habituelle des tribunaux est de rechercher la personne solvable. Cette tendance pourrait donc obliger le groupe Quick à payer des dommages et intérêts à la place du franchisé106.

1.2) Recommandation Dans cette affaire, plusieurs recommandations peuvent être faites. Ces recommandations s’articulent en trois points : la formation, le suivi, et la clause d’ingérence dans le contrat de franchise.

1.2.1) La formation La formation dans ce cas, aurait était bénéfique et aurait pu empêcher ce manque évident d’hygiène. Une formation ne doit pas s’arrêter à l’explication des procédures à mettre en place, mise en valeur dans le manuel opérationnel. Elle doit également permettre aux franchisés de pouvoir appliquer ces procédures dans le temps, et avec le personnel formé à cet effet. Dans le cas de la restauration « Quick », une mallette de contrôle est fournie à tous les restaurants. Cette mallette permet de vérifier quotidiennement 162 points de contrôle en termes d’hygiène. D’après le témoignage d’un ancien franchisé, l’adhésion au concept Quick « prend beaucoup d’argent ». De ce fait, les franchisés sont « obligés » de gagner de la marge sur le personnel, l’alimentaire, et l’hygiène. Ils n’ont également pas le temps de mettre en place chaque matin ces 162 points de contrôle. Nous pouvons en déduire, que c’est au formateur de donner certaines astuces pour gagner du temps, et pouvoir effectuer ces points de contrôle, ou si ceci est impossible, c’est à lui de faire remonter l’information à la tête de réseau. A quoi sert de communiquer et mettre en place une telle mallette, si celle-ci est inutilisable, ou partiellement utilisée ?

106

Entretien téléphonique avec Brigitte Soudé, Responsable juridique du groupe ACCOR.





1.2.2) Le suivi Le suivi pendant toute la durée du contrat est primordial. Il permet de repérer certains disfonctionnements et de mettre en place des solutions efficaces. Le renouvellement du personnel dans le secteur de l’hôtellerie restauration est très fréquent, il sera donc utile de mettre en place des formations complémentaires. Le suivi permet également de contrôler le franchisé, de savoir s’il respecte bien les conditions contractuelles liées à la reproduction du savoir-faire. Dans ce cas précis, une suivi en termes d’hygiène avait été mis en place. Seulement aucune intervention n’avait été faite de la part du franchiseur, malgré des constats de « non-conformités majeures ». Ceci amène au dernier point, celui de l’ingérence.

1.2.3) L’ingérence Il y a ingérence quand le franchiseur se substitue au franchisé dans la gestion de son point de ventes. Cependant, la limite entre l’ingérence et le conseil est très fine. Comment peut-on parler d’ingérence, dans ce cas précis, lorsqu’il s’agit de faits graves pouvant provoquer la mort de personnes. La notion d’ingérence peut être définie dans le contrat de franchise. Il ne devrait pas y avoir ingérence, si le non-respect de certaines procédures par le franchisé peut entrainer la mort d’une personne. Nous n’avons pas pu nous procurer un contrat de franchise pour l’adhésion à la marque « Quick ». Il est possible que cette clause ne soit explicitement détaillée. De plus ceci, est à double tranchant. Cette clause permet de protéger la chaîne de valeur du concept. Mais elle peut également être un élément dissuasif pour les futurs franchisés qui voudrait y adhérer. Ils pourraient penser que la tête de réseau serait trop présente dans leur gestion. Pour conclure sur ce cas, une formation, un suivi, et une délimitation claire de la notion d’ingérence, aurait pu éviter la mort de ce client.

2) Groupement de franchisé : une force contre le franchiseur Nous sortirons dans cette partie du cadre de l’hôtellerie restauration, pour aller dans le tourisme au travers des agences de voyages.





2.1) Analyse des faits Le 29 janvier 2008, a eu lieu le procès de l’Association des Agents et Mandataires Exclusifs Nouvelles Frontières contre SA Nouvelles Frontières Distribution 107. Dans ce cas, l’association reprochait principalement à la tête de réseaux plusieurs points, en voici deux pour exemple :

- Le non-respect de l’exclusivité territoriale contractuelle. Suite au rachat de Nouvelle frontière par le groupe « TUI », qui possédait également « Havas voyages », il s’est avéré que ces deux marques proposaient des produits voisins, puisque « préparés par le même prestataire » Touraventure.

- La vente de billet sur internet, sur le site marchand de « Nouvelles Frontières », à des prix plus bas qu’en agence de voyage. Ceci a eu pour effet, une diminution du chiffre d’affaires des agences « physiques ». Elles ne recevaient aucune contrepartie financière suite à la vente, même si le client était sur leur territoire géographique. En revanche, elle se devait d’assurer gratuitement un service après-vente.

Le jugement a donné raison aux franchisés concernant la différence tarifaire pratiquée sur le site marchand de « Nouvelles Frontières ». Ceci doit s’appliquer « en bonne foi », et devra être rediscuté. En revanche en ce qui concerne l’exclusivité territoriale, l’association a été déboutée par le fait de la libre concurrence.

2.2) Recommandation

Dans ce cas précis, on peut analyser que les points de divergences sont partagés. En revanche, on peut également voir la force que peut atteindre un groupement de franchisés. Dans le cas présent, deux solutions auraient peut être envisageables : La première aurait pu consister à accompagner les franchisés lors du rachat de « Nouvelles Frontières ». L’accompagnement comme nous l’avons vu plus haut est une clause contractuelle. En revanche il n’existe pas de liste obligatoire de démarches à fournir aux futurs franchisés. La fusion de « Nouvelles Frontières » avec « Havas voyages », afin de créer une seule offre, aurait permis d’éviter le premier point de divergence axé sur l’exclusivité territoriale. Cependant, une fusion entre deux marques, peut représenter un très fort investissement de la part de la tête de réseau. Cette fusion aurait pu également provoquer une réduction du champ d’action, surtout si ces deux marques touchaient un public différent.

107

http://www.legalis.net/?page=jurisprudence-decision&id_article=2198 visité pour la dernière fois le 11 août

2011.





Le deuxième point de divergence aurait pu être évité en permettant aux agences « physiques » de pratiquer les mêmes tarifs que sur le site marchand, et en les rémunérant sur le service après-vente. En ce qui concerne la réservation sur Internet, en hôtellerie restauration, la consommation finale se fait sur le point de ventes. A ce titre, le site marchand de la tête de réseau, est un intermédiaire et non un substituant de l’offre. Suite à un entretien avec Pascal Mellique108, Directeur des Supports Achats et Opérationnels du groupe Accor, nous pouvons définir cet intermédiaire, comme un outil permettant d’augmenter le chiffre d’affaires de points de ventes, et permettant de se démarquer de la concurrence. Pascal Mellique était en charge du développement du système de réservation TARS. Ci-dessous quelques verbatim appuyant les arguments précédemment cités.

Augmentation du chiffre d’affaires

« Cet outil leur permettait (…) d’avoir une vitrine grande ouverte sur le monde, avec des articles en bon état et des tarifs attractifs selon le segment de clientèle qu’ils voulaient viser »

« Cet outil a permis de donner une autre vision de la rentabilité, en introduisant le paramètre du prix moyen »

Démarcation de la concurrence

« fallait être les premiers. Cet outil était unique et mondial. »

« Il fallait donc prendre de l’avance »

Cet outil est désormais obligatoire pour chaque franchisé. Il représente « 42% » du trafic des réservations.

2.3) Application à l’hôtellerie restauration

2.3.1) L’accompagnement La différence observable entre l’accompagnement en 2008, et de nos jours, est de taille. Comme nous l’avons vu tout au long de ce mémoire, la franchise est devenue un axe principal de développement pour un certain nombre de réseaux. Le marché étant devenu très concurrentiel, une bataille fait rage entre les franchiseurs pour faire adhérer le plus possible de 108

Annexe 15 Retranscription de l’entretien avec Pascal Mellique





franchisés. Lors d’une conférence qui s’est tenue au salon « Equip Hotel », chaque représentant de marque essayait de faire la promotion de son réseau, fort heureusement certains intervenants comme : Richard Livet (Responsable Marché Tourisme Direction du Réseau chez Oseo) et Eric Luc (Expert comptable du réseau Fiducial et membre du collège des experts de la Fédération Française de la Franchise) parlaient de la franchise. Cette nouvelle politique de vente est visible dans les brochures destinées aux futurs franchisés. Il existe cependant toujours une dichotomie entre le secteur de l’hôtellerie et de la restauration. Il est évoqué que brièvement les formalités d’accompagnement dans les brochures destinées à l’adhésion de chaîne hôtelière, quand elles sont accessibles. Cependant, certaines chaînes misent sur le nouveau moyen de communication informatique en faisant directement la promotion de leur groupe sur leur site internet. La partie franchise du site du groupe Accor est un exemple fort. Du côté de la restauration, une accélération de démarches d’accompagnement est à observer109. Certaines têtes de réseau comme Courtepaille et Quick offrent même la possibilité du suivre des formations dans une école prévue à cet effet. Pour chacune des marques110 l’accompagnement est un point fort de leur démarche. Rien n’est laissé au hasard, aide à la recherche de financement, temps de formation, étude de dossier, montage financier, et divers cahiers des charges… L’animation souvent source de conflit doit répondre le plus possible aux attentes du franchisé. De nombreux procès ont lieu à cause d’un désengagement total ou partiel du franchiseur dans l’aide qu’il doit apporter aux franchisés. Les procès d’ingérence sont quant à eux très rares111. Le suivi des franchisés ne s’arrête pas à l’accompagnement, il doit se poursuivre dans l’animation afin que le franchisé soit toujours épaulé. Il arrive, parfois, dans la création des réseaux que les premiers franchisés se sentent délaissés face à l’arrivée de nouveaux partenaires. Le franchiseur doit palier à ce désagrément en adaptant la gestion du personnel de sa tête de réseau en fonction du nombre de franchisés.

2.3.2) Animation

L’animation se fait de deux façons, au travers des animateurs réseau, et par le développement et la mise en place d’outils réseau.

109

Annexe 14 L’accompagnement des réseaux en hôtellerie restauration en 2008 110

Pour cette démonstration les propositions de 6 marques ont été étudiées. Quick, KFC, Eat Sushi, Planet

Sushi, Courtepaille, et La boucherie. 111

Etude du cabinet d’avocats Simon Associés parue dans le numéro spécial n°227 du 13 Novembre 2011 dans

les « Petites affiches » aux éditions Lextenso.





2.3.2.1) Animateur réseau Les animateurs réseau sont chargés de visiter les différents points de ventes franchisés. Ils répondent aux différentes interrogations, et donnent les conseils requis. Ils sont souvent issus du métier. En particulier dans l’hôtellerie restauration, où, avant d’accéder à une certaine confiance, il faut faire ses preuves. Les conseillés achats peuvent également être à l’écoute des franchisés. Il est bon, quand on est franchisé, de sentir que plusieurs personnes sont là pour nous. Cela rassure et empêche un certain nombre de désaccords. Cela va sans dire, que le même phénomène est à considérer pour une assistance juridique. De ce fait, avant l’ouverture de son réseau à la franchise, une réorganisation de chaque service doit se mettre en place. La partie « achat » dans le secteur de l’hôtellerie restauration a un impact très important sur la franchise. Cette partie fait partie intégrante de la définition du concept, que va-t-on vendre aux clients, et comment va-t-on le vendre ? Est-ce que les produits vont être transformés, ou vendus à l’état brut ? Mais un élément est important la sécurité, et la santé de la clientèle. Le non-respect de certaines procédures par le franchisé n’aurait pas seulement comme impact de détériorer l’image du réseau, il pourrait aussi coûter la vie à nos clients, comme nous l’avons vu avec le cas du restaurant Quick. Pour citer un exemple, nous pourrions prendre la politique de suivi de la marque « La Boucherie ». Dès qu’un point de vente est ouvert, il est visité mensuellement par un responsable régional. Il « intervient en soutien » aux méthodes de gestion, formations, organisation de la structure, méthode de service et cuisine. A travers ceci son rôle principal est de « veiller à une juste application des principes du concept ».

2.3.2.2) Les outils de gestion Les outils de gestion font, après la notoriété, la force du réseau. Ils participent à se démarquer de la concurrence, au contrôle et respect du concept, au retour sur investissements rapide du franchisé. Identifiable comme une arme que l’on pourrait qualifier de « secrète » leurs détails sont très peu souvent explicités. Cependant, certains détails sont connus avant de signer le contrat de franchise, sans cela, il n’y aurait aucune possibilité de se démarquer de la concurrence. A ce titre, les dirigeants de la marque Courtepaille informent leurs futurs franchisés via un système intranet. On y trouve des formations accessibles dans chaque point de ventes, une centralisation des achats afin d’accéder à des tarifs préférentiels a été mise en place. Du coté de Eat Shuhi, la





communication sur un logiciel destiné uniquement aux franchisés, permettant de gérer la caisse, la rentabilité (avec une édition des ratios), l’organisation du personnel, et la gestion client, est mise en avant.

2.3.2.2.1) Intranet en franchise La mise en place d’un intranet demande une certaine organisation et un investissement, que seuls les réseaux avec des capitaux financiers importants peuvent se permettre. Il est intéressant à ce titre de mettre en ligne son manuel opérationnel qui pourra être mis à jour beaucoup plus facilement. Cependant, une organisation en accompagnement est à mettre en place. Nous n’avons pas tous la même formation informatique. Le métier d’hôtelier restaurateur est très prenant et demande un fort investissement de son temps personnel, ce qui laisse peut de temps pour s’intéresser aux nouvelles technologies notamment. Même si les sondages concernant l’informatique annonce un part importante et grandissante d’utilisateurs à des fins personnelles (7 français sur 10 selon le Credo), le secteur est en retard. De plus, le changement de fonctionnement dans ce secteur souvent réfractaire, amène des craintes, et des sensations de surplus de travail. Le rôle des formateurs sera d’adapter les formations en fonction des personnes et de leur ressenti. Tout processus passera par la confiance, et la compréhension. Une certaine forme de détermination et de persévérance sera utile. Une fois chaque personne formée, l’intranet peut prendre sa place. Quand on sait l’exploiter, cela peut être un outil relationnel primordial entre le franchiseur et le franchisé : Mise en ligne de nouvelles fiches techniques, annonce de futures animations etc.

2.3.2.2.2) La centrale d’achat Deux solutions achats sont à identifier. La première solution sous forme de centrale d’achat où les franchiseurs consultent un catalogue de produits référencés par les responsables de la marque, et ensuite téléphonent aux fournisseurs et impriment ou retranscrivent un bon de commande. Ou une solution plus performante, mais certes très élitiste (par ses coûts d’investissements), où le franchisé peut commander directement des articles via un système informatique appelé « iprocurment ». En effet, une centrale d’achat permet un contrôle sur les produits, afin que cela évite la disparité de l’offre dans les réseaux ce qui nuirait à l’image de marque de la tête de réseau. Cela permet également de négocier les produits sur un volume d’achat, ainsi que les remises arrière. Les remises arrière ou Remise de Fin d’Année (RFA), sont des ristournes accordées par le fournisseur à la tête de réseau. C’est à cette dernière de redistribuer ces ristournes en fonction du taux d’implication de chaque point de vente sur l’achat de produits référencés.





2.3.2.2.3) Les systèmes de gestion de stock et de facturation Ces outils sont essentiels pour augmenter la rentabilité du point de ventes, et la rémunération de la tête de réseaux au travers des redevances annuelles calculées sur le chiffre d’affaires. Le groupe Accor a mis un outil en place que permet un suivi partant des achats jusqu'à la facturation. Le franchisé n’a aucune obligation de prendre ce logiciel. Les articles référencés qui sont commandés vont directement s’incrémenter dans la partie livraison du logiciel. Cela facilite la saisie informatique et permet d’avoir une image théorique fiable de ses stocks. La redescente de seuls les produits référencés pousse ainsi les exploitants à n’acheter que ceux-ci. Ceci permet une uniformatisation du réseau, et une normalisation de l’offre de la marque. La gestion des stocks permet une visibilité claire de ses consommations et de son gaspillage. Cela permet également de déceler certaines malhonnêtetés fréquentes dans le secteur. Elles peuvent être de deux sortes. La première est liée au fournisseur qui facture deux fois le même article, un article à la place d’un autre, ou pas au même prix que le bon de commande etc. Et l’autre lié au personnel qui accède facilement à tout lieu de stockage ce qui peut faciliter les vols. En termes de facturation l’outil permet de rentrer sa carte et ses menus. Il permet également de bloquer les tarifs, et ainsi d’effectuer un contrôle sur ses serveurs en salle. Cet outil va jusqu'à la facturation où tout mouvement est enregistré, ce qui permet un contrôle des caisses optimal. Une analyse de vente est possible reprenant les principes d’Omnes112 et le schéma du Bonston Consuting Group113. Les facteurs à maitriser en restauration sont la gestion des stocks et du personnel. Ces deux postes en termes de gestion peuvent représenter jusqu'à 60% du chiffre d’affaires en restauration.

3.3.2) Groupement de franchisés

Les recommandations des franchisés, quand elles sont motivées par l’amélioration de la gestion pour tout le réseau, peuvent être bénéfiques, et d’une grande richesse. Les franchisés sont au cœur du concept, et ont un contact direct avec les clients. Ils sont de ce fait plus aptes à analyser les besoins et attentes de ceux-ci. Cela rentre dans le processus d’animation des réseaux.

112

Annexe 31 Principes d’Omnes 113

Annexe 32 Matrix BCG





Le groupe « Accor », est désormais doté d’une fédération pour les franchisés « Accor ». Cette fédération a vu le jour le 7 décembre 2010. Elle a été crée afin de pouvoir traiter des dossiers transversaux à chaque marque. Il existait déjà des associations de franchisés pour chacune des marques avant la création de la Fédération Franchisés Accor (FFA)114. Le groupe Accor n’est pas le seul à être doté d’un tel regroupement, dernièrement, L’Association des Investisseurs Franchisés du pôle Economique du groupe (AIFE) « Louvre Hôtels », a rappelé ses bienfaits à leur partenaire115.

3) La puissance acquise d’un franchisé possédant plusieurs points de vente, et pouvant altérer la chaine de valeur du franchiseur par dénigrement

3.1) Analyse des faits

Dans cet exemple par manque d’historique, nous ne pourrons pas prouver qu’un franchisé ayant acquis une certaine puissance, suite à la possession de plusieurs points de ventes, serait en capacité de s’opposer à certains choix de gestion mis en place par la tête de réseau. En revanche, nous pouvons extrapoler, en déduisant qu’au plus un franchisé détient de points de ventes au plus il a de poids dans le réseau. Il est la preuve évidente pour les futurs franchisés, que la politique de gestion de la tête de réseau est satisfaisante. Pour sa bonne image, la tête de réseau se doit de le préserver. Et comme nous l’avons vu, suite aux besoins en investissements, il possède un patrimoine financier important, ce qui lui donne un certain poids. Il ne sera pas impossible de le voir inclut dans des réunions de projet concernant la gestion du concept116.

3.2) Recommandation Comme le révèle à juste titre le témoignage de Rodolphe Galy Dejean, délégué général de l’association « Franchise et transparence », il arrive qu’un franchisé possédant plusieurs points, reçoive des « traitement de faveurs » de la part du franchiseur117. Cette recommandation est bonne pour de jeune réseau. Il est primordial de respecter l’équilibre entre le franchiseur et le franchisé. Le franchisé ne peut pas se substituer au franchiseur, et inversement. Le franchiseur doit limiter l’accès au nombre de points de ventes par franchisé. S’il ne le fait pas cela pourrait provoquer un schéma monopolistique, où le franchisé aurait la possibilité de dicter ses propres règles. 114

Hotel Resto Hebdo N°478, du 15 février 2011. Article signé S.D. 115

Article parue dans l’Hotel Resto Hebdo du 22 février 2011, écrit par Bruno Courtin.http://hospitality-

on.com/Les-franchises-Louvre-Hotels-aimeraient-se-faire-mieux-entendre, visité pour la dernière fois le 15

août. 116

Ceci se voit dans le groupe Accor 117

Annexe 18 Retranscription de l’entretien avec Rodolphe Galy Dejean : Dernière question





II) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchisé

Ce sous chapitre par manque de cas réel sera que peu argumenté. Nous avons sélectionné trois cas que peuvent rencontrer les franchisés, pour illustrer cette partie. Les trois cas sont les suivants :

- L’imposition de tarif par le franchiseur, - La notion d’exclusivité territoriale, - La publicité mensongère.

Nous nous appuierons principalement sur le témoignage de Rodolphe Galy Dejean, ainsi que l’étude du cabinet Simon Associés, que nous avons précédemment cité. Nous rappellerons que seuls les pourvois en cassation sont consultables sur le site de Légifrance. De ce fait cette sous partie sera plus courte, par un manque d’exemples concrets pouvant l’illustrer.

1) L’imposition de tarifs par le franchiseur Le franchiseur ne peut pas imposer des tarifs aux franchisés. En revanche, l’imposition d’un prix maximum, peut être tolérée118. Toujours afin de ne pas rentrer dans un processus d’ingérence en s’immisçant dans la gestion de celui-ci, le franchiseur ne peut que conseiller une politique tarifaire. Un franchiseur qui n’aurait pas pris la peine de se renseigner sur ses droits et devoirs, ou délibérément, pourrait afin de mieux contrôler la chaine de valeur de son réseau, imposer certaines modalités de gestion. Le franchisé avant de rentrer dans un réseau, quel qu’il soit, doit être au fait des textes de lois, ainsi que des cas de jurisprudences associés à la franchise.

2) La notion d’exclusivité territoriale La notion d’exclusivité territoriale est une clause essentielle du contrat de franchise pour le franchisé. Cette clause permet aux franchisés d’avoir la certitude de bénéficier d’un monopole dans la zone de chalandise préalablement définie. D’après l’étude du cabinet Simon Associé, on distingue trois types d’exclusivité :

- le premier est l’exclusivité de fourniture, cela implique que seul le point de ventes du franchisé dont il est question, sera fourni par le franchiseur,

118

Etude du cabinet d’avocats Simon Associés parue dans le numéro spécial n°227 du 13 Novembre 2011 dans

les « Petites affiches » aux éditions Lextenso, page 51.





- l’exclusivité de franchise, cette clause interdit aux franchiseurs d’implanter un autre point de ventes dans la zone définie,

- l’exclusivité d’enseigne, qui se recoupe avec la précédente, mais précise qu’il s’agit de la même enseigne que l’objet du contrat.

Il peut arriver que face à l’expansion agressive d’un concurrent le franchiseur, ne tienne pas compte de cette clause, et implante des points de ventes sur une même zone119.

3) La publicité mensongère Comme nous l’explique très bien Rodolphe Galy Dejean durant l’interview, de nombreux concepts vendent la franchise en mettant en exergue le fait d’être plus rentable, notamment en termes de survie. Il a été prouvé aux Etats Unis que cet argumentaire était faux. Les entreprises, et organismes français continuent pourtant d’intégrer cette idée dans leurs démarches commerciales. Cette argumentaire est très fort pour l’adhésion des franchisés. Après la démonstration de ces différents événements, la notion de rentabilité au sens large de la franchise est discutable. Certes ce mode de gestion comme nous l’avons vu permet un développement rapide, mais il peut également fragiliser la tête de réseau dans son développement, et sa chaîne de valeur. Le développement en franchise devenant un modèle « coutumier », il s’affine avec le temps. Il s’affine à l’aide de la jurisprudence120. L’accompagnement, l’animation, reste des passages importants que le franchiseur se doit de mettre en place le plus sérieusement et effacement possible. En 2009, le facteur le plus favorable était pour 78% la pertinence et la qualité du concept121. Les deux autres facteurs les plus importants étaient pour 58%, la relation franchiseur-franchisés, et pour 50% la qualité des franchisés.

119

Procès entre Bernard Collorafi et la société Mac Donald’s 120

Un ouvrage datant du 13 novembre 2009 paru aux « Petites Affiches » des éditions Lextenso édition a été

consacré uniquement à de l’actualité juridique en franchise. Ce dossier a été réalisé avec le concours du

cabinet d’avocats Simon Associés. 121

« Franchise le guide complet 2011 » écrit par Dominique Pialat avec la collaboration de Valérie Froger, paru

en novembre 2010 dans l’Express Editions, page 203.





Fidélisation

Adhésion

Accompagnement

Animation

Resultat

Confiance

Graphique 8 Une fidélisation primordiale

Source : créé pour ce mémoire

La fidélisation est primordiale pour le développement en franchise, c’est pour quoi la tête de réseau doit mettre en œuvre des nouvelles procédures, afin d’accroitre la satisfaction du franchisé. Elle ne doit cependant pas oublier, la définition même de son concept, et céder à certains « caprices » de certains franchisés. Le schéma ci-dessus sous forme de cercle vicieux, nous démontre cette importance. Il arrive que certains franchisés satisfaits de leur tête de réseau, réitèrent l’expérience.





CONCLUSION La franchise est un mode de gestion aux principes flous pour beaucoup d’acteurs économiques dans le secteur de l’hôtellerie restauration. Il pourtant indispensable avant de se lancer dans un développement principalement accès sur ce mode de gestion, d’en connaître tous les tenants et les aboutissants. Ce mémoire est une approche de la franchise, nous avons en aucun cas la prétention d’avoir fait le tour du sujet. Il ne peut également pas servir de seule source d’information pour un futur franchisé ou franchiseur. Ils devront pousser par une curiosité naturelle, dûe à leur taux d’implication, se renseigner de façon plus pointue sur des aspects énnoncés ici. La lecture de revues spécialisées, de documentations juridiques, et la participation à de nombreuses conférences nous ont permis d’analyser la franchise de service en hôtellerie et en restauration en 3 grands points. Deux entretiens ont également été effectués pour mettre en exergue certaines argumentations. Nous avons tout d’abord mis en exergue les points caractéristiques sans lequels la franchise ne pourrait exister. Ceci a pu définir une base de réflexion, et nous a permis d’introduire toute la notion juridique. Nous avons vu dans cette partie les lois, réglements, et textes juridiques divers, permettant la défnition juridique de ce concept. Un paralléle a été fait avec 13 pays différents, en termes de législation, grâce à une étude du cabinet Simon Associés. Nous avons ensuite observer l’état de la concurrence dans le secteur de l’hôtellerie et de la restauration, et les besoins en financement que doit avoir le futur franchisé. Nous avons dans un premier temps axée notre réflexion sur l’hôtellerie. Afin de présenter les stratégies actuelles des groupes hôteliers en matière de franchise, nous avons pris comme exemple les suivants : « Acoor », « Louvre Hotels », et « Choice Hotels International ». Cela nous a permis en outre de mettre en exergue la réelle implication du groupe « Acoor » pour ce mode de gestion. Par la suite, nous nous sommes préoccupés de la franchise en restauration. Nous avons étudié tous les types de restauration, d’une restauration soignée offrant une cuisine française, à de la restauration de fast food. Suite à la participation au salon de « Franchise Expo », le 20 et 22 mars 2011, nous nous sommes proccurés des brochures commerciales axées sur la franchise d’enseignes comme : « Courtepaille », « La boucherie », « Planet Sushi », « Eat Sushi », « KFC », et « Quick ». L’analyse de ces brochures nous a permis de souligner certaines stratégies de marketing de ces marques. Nous avons conclu de ces deux premières parties, que le franchise restait un mode assez bien protégé juridquement, mais qu’une loi spécifique serait nécessaire afin de





permettre de rendre ce concept plus visible et accessible par des neophytes en termes juridiques. Cela diminurait également les interprétations différentes des textes actuels, ce qui diminurait le nombre de procès suite à de mauvaises interprétations. Nous avons également conclu, que la franchise était un mode de gestion pouvant accélérer le développement des marques hôtelières et de restaurations. Les moyens de communication sont très différents entre les concepts hôteliers, et de restauration. De manière générale, les concepts hôteliers, communiquent très peu sur la franchise, le futur franchiseur doit de lui-même aller vers les différentes têtes de réseaux, les contactant directement ou en allant sur leur site internet dédié. En revanche, les concepts de restauration sont beaucoup plus présents, les têtes de réseaux participent à des salons, communiquent par des brochures, et ont également un site internet dédié. Il en est de même en ce qui concerne la divulgation de données chiffrées. Les chiffres cléf de la franchise, comme les droits d’entrées, les redevances diverses, les besoins en investissement sont beaucoup moins accessibles en hôtellerie. Nous avons eu l’impression, que les groupes hôteliers s’assoient sur une certaine renommée internationale, pour preuve, le groupe « Accor » n’était pas présent lors du salon « Franchise Expo ». La franchise présente des avantages indéniables pour les deux parties. Cependant, le fort besoin d’apports en capitaux, comme nous l’avons démontré, suscite une forte implication du franchisé. En effet, le montant des investissements nécessaires implique souvent la remise en question des économies de toute une vie, pour le futur franchisé. Il attend donc un retour sur investissement rapide. Il se sentira tenté d’intervenir dans la gestion de la marque par la tête de réseau. Il pourra même dans certain cas contraindre le franchiseur à changer de direction. La dernière partie traite à juste titre des points de divergences pouvant survenir au cours de la relation entre le franchiseur et le franchisé. Il est faux et dangereux, pour les deux parties de croire que la franchise marche à tous les coups, et avec chaque personne. L’entretien avec Rodolphe Galy Dejean, a pu nous permettre de justifier ce propos. Cette dernière partie est divisée en deux sous-parties. La première destinée aux futurs franchisés est axée sur trois divergences pouvant intervenir : l’altération de l’image, et la chaîne de valeur de la tête de réseaux, le groupement des franchisés ayant plus de force pour s’opposer au franchiseur, la puissance acquise d’un franchisé possédant plusieurs points de vente. Pour chacune de ces divergences, un fait d’actualité médiatique a été mis en exergue, afin d’appuyer nos propos. Cela nous a ensuite permis d’en déduire des recommandations. La sous partie concernant les franchisés, par manque d’actualité, est moins argumenté. Elle met cependant en alerte le futur franchisé sur trois points souvent sources de conflit avec le franchiseur : l’imposition de tarif par le franchiseur, la notion d’exclusivité territoriale, la publicité mensongère.





Cette étude nous permet desormais de pouvoir dire que, certes, le concept de franchise est avantageux pour les deux parties, mais il n’est en aucun cas un reméde miracle. Il demande une implication des deux parties. La confiance est essentielle dans toute relation, y compris celle créée par le contrat de franchise. Le franchiseur ne doit jamais oublié, qu’il n’est plus seul, que chaque decision non métrisée pourrait avoir un effet irrémédiable, sur sa crédibilité, et la performance de son réseau. Un franchiseur, face à un mauvais franchisé, ne doit en aucun cas attendre pour rompre le contrat de franchise qui les lie. Cela ne pourra avoir qu’un bon impact sur l’ensemble du réseau, en montrant la réelle implication de la tête du réseau, pour le respect de son conecpt. Le franchisé quant à lui, doit en aucun cas déteriorer la chaîne de valeur de la marque. Il doit au contraire faire tout son possible pour participer la bonne santé du réseau, et de ce fait à la propagation de celui-ci. Le contrat de management, un mode de gestion encore peu connu, exepté par les groupes hôteliers, pourrait permettre de reduire le risque de détérioration de la chaîne de valeur, tout en se séparant d’actifs immobiliers. A ce propos, l’amalgame est souvent fait avec la franchise. La première assemblée générale de la gérance-mandat a eu lieu à l’Espace de la tête d’Or de Villeurbanne (banlieu de Lyon), en avril 2011. Cette fédération a été formée par des propriètaires de toutes marques confondues, afin de traiter entre autre de manque de converture juridique, et de manque d’aides sociales122. Le groupe « Accor » fait d’hors et déjà la différence entre ces deux modes de gestion. En proposant la possibilité de contrat de management pour ses marques de mileu de gamme , haut de gamme, et de luxe. Cela permet surement au groupe de garder un certain contrôle sur ces marques les plus sensibles médiatiquement.

122

Page 14 du quotidien HôtelRestau Hebdo du 22 Mars 2011.





BIBLIOGRAPHIE

I) Liste des ouvrages lus





II) Etudes lus





III) Liens internet utilisés





IV) Ouvrages consultés

Ouvrages Articles 1





ANNEXES

Annexe 1 Etat de la franchise dans le monde en 2010 ........................................ 76

Annexe 2 Evolution de la franchise de 1970 à 2001 ............................................. 77

Annexe 3 La loi d’Aubin ......................................................................................... 78

Annexe 4 Texte de loi encadrant le DIP ................................................................ 79

Annexe 5 Exemple DIP de la FFF .......................................................................... 80

Annexe 6 le Code de déontologie européen de la franchise ................................. 85

Annexe 7 Etat de la franchise en Hôtellerie et Restauration de 2003 à 2010 ..... 88

Annexe 8 Développement des hôtels franchisés de 2000 à 2006 .......................... 89

Annexe 9 Export et Accueil de Concept par secteur en 2009 .............................. 90

Annexe 10 L’hôtellerie un secteur sensible ........................................................... 91

Annexe 11 Etat des actifs à céder des grands groupes hôteliers ......................... 92

Annexe 12 Etat de la franchise en restauration .................................................... 93

Annexe 13 Devenez Franchisé ACCOR ................................................................ 97

Annexe 14 L’accompagnement des réseaux en hôtellerie restauration en 2008 98

Annexe 15 Retranscription de l’entretien avec Pascal Mellique ......................... 100

Annexe 16 Principes d’Omnes ............................................................................... 103

Annexe 17 Matrix BCG .......................................................................................... 104

Annexe 18 Retranscription de l’entretien avec Rodolphe Galy Dejan ............... 105





Annexe 1 Etat de la franchise dans le monde en 2010 :

Page 140 du livre « Devenir franchisé ou lancer une franchise » 3édition de Chantal Zimmer, collection Guid’utile paru en février 2010

Ce tableau nous montre le classement de la France en Franchise, sur 29 Pays. On peut voir que les Etats-Unis sont leaders sur le nombre de franchisés, comme de franchiseurs. Il y a environ 310 franchisés pour 1 franchiseur. Ceci est 8 fois plus qu’en France.





Annexe 2 Evolution de la franchise de 1970 à 2001

Source : page 55 du « Guide pratique de la franchise » 4ème édition, écrit avec la collaboration de Gille Thiriez et Jean Pierre Pamier parue aux éditions d’Organisation

Ce graphique permet de voir précisément l’impact de la Guerre du Golfe sur le secteur de la franchise. L’année 2000 n’est malheureusement pas disponible. Il s’agit de l’année de transition entre Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et d’Industrie (ACFCI), et la Fédération Française de la Franchise (FFF). Avant la création de la FFF, c’était l’ACFCI qui était en charge de répertorier ces données.





Annexe 3 La loi d’Aubin

Source : http://www.legifrance.gouv.fr/, visité pour la dernière fois le 15 août.

« LA FRANCHISE DE SERVICE U

Application au cas de l’hôt

Master 2 GATH

Paris 1 – PANTHEON SORBONNE

Annexe 4 Texte de loi encadrant le DIP

Source : http://www.legifrance.gouv.fr/

DE SERVICE UN MODE DE GESTION ET SES POINTS DE VIGIL


PANTHEON SORBONNE 79

Annexe 4 Texte de loi encadrant le DIP

http://www.legifrance.gouv.fr/, visité pour la dernière fois le 15 août.

GESTION ET SES POINTS DE VIGILANCE :

2010/2011

Reboul Matthieu

visité pour la dernière fois le 15 août.





Annexe 5 Exemple DIP de la FFF





Source : http://www.franchise-fff.com/, visité pour la dernière fois le 15 août.





Annexe 6 le Code de déontologie européen de la franchise





Source : http://www.franchise-fff.com/, visité pour la dernière fois le 15 août.





Annexe 7 Etat de la franchise en Hôtellerie et Restauration de 2003 à 2010

Le rassemblement de différentes données nous a permis de créer les tableaux suivants. Ces tableaux nous permettent d’apprécier de manière quantifiée l’évolution de la franchise par secteurs de 2003 à 2010. Cela a également permis de dissocier l’évolution en franchiseurs et en franchisés

« LA FRANCHISE DE SERVICE U

Application au cas de l’hôt

Master 2 GATH

Paris 1 – PANTHEON SORBONNE

Annexe 8 Développement des hôtels franchisés de 2000 à 2006

Source : Etude réalisée par le cabinet d’études «le thème de «

Lors de sa présentation le cabinet d’études «par l’INSEE, a pu démontrer une évolution de l’hôtellerie de chaîne en franchise,1% par an depuis les années 2000.

DE SERVICE UN MODE DE GESTION ET SES POINTS DE VIGIL


PANTHEON SORBONNE 89


: Etude réalisée par le cabinet d’études « Christie +Co » pour la présentation du 24 janvier 2007 à l’Hôtel le thème de « l’investissement immobilier dans le secteur hôtelier ».

Lors de sa présentation le cabinet d’études « Christie+Co », grâce à des données collectées par l’INSEE, a pu démontrer une évolution de l’hôtellerie de chaîne en franchise,1% par an depuis les années 2000.

GESTION ET SES POINTS DE VIGILANCE :

2010/2011

Reboul Matthieu


» pour la présentation du 24 janvier 2007 à l’Hôtel Crillon sur

», grâce à des données collectées par l’INSEE, a pu démontrer une évolution de l’hôtellerie de chaîne en franchise, d’environ





Annexe 9 Export et Accueil de Concept par secteur en 2009

Source : « Franchise le guide complet 2011 » écrit par Dominique Pialat avec la collaboration de Valérie Froger, paru en novembre 2010 dans l’Express Editions

Les secteurs de l’équipement à la personne, du service auto, du nettoyage, de la restauration rapide, et du voyage, attirent des franchiseurs internationaux. Les franchiseurs français d’après ces données, exportent leurs concepts majoritairement vers l’Europe. Ceci est surement dû à la facilité de gestion entre pays frontaliers. L’Afrique, le Moyen Orient, et l’Asie, sont égalitairement sollicités par les franchiseurs français, ceci peut être dû au coût de la main d’œuvre et au développement des pays émergeants avec de forts taux de croissance.





Annexe 10 L’hôtellerie un secteur sensible

Source : Etude réalisée par le cabinet d’études « Christie +Co » pour la présentation du 24 janvier 2007 à l’Hôtel Crillon sur le thème de « l’investissement immobilier dans le secteur hôtelier ».

Ce schéma nous permet de voir de façon efficace les impacts de la géopolitique, et autres phénomènes, sur la performance boursière des groupes hôteliers depuis les années 1990. L’hôtellerie comme le tourisme en général est un secteur particulièrement sensible aux problèmes géopolitiques, environnementaux, et sanitaires.





Annexe 11 Etat des actifs à céder des grands groupes hôteliers

Source : Etude réalisée par le cabinet d’études « Christie +Co » pour la présentation du 24 janvier 2007 à l’Hôtel Crillon sur le thème de « l’investissement immobilier dans le secteur hôtelier ».

Ce tableau nous permet de voir l’impact de la nouvelle politique de la vente raisonnée d’actifs sur les dettes du groupe français ACCOR. Ces données sont synthétisées par le groupe « Natixis », qui est la banque de financement, de gestion, et services financiers du groupe Banque Populaire et Caisse d’Epargne (BPCE). Le groupe BPCE a été créé le 3 juillet 2009.

Source : http://www.natixis.com / http://www.bpce.fr, visité pour la dernière fois le 15 août.





Annexe 12 Etat de la franchise en restauration

1





Source : Franchise magazine N°204 février mars 2008 pages 142 et 143

Franchise magazine N°211 avril mai 2009 pages 100, 101, 103, 104 Franchise magazine N°217 avril mai 2010 pages 112 à 115 Franchise magazine N°223 avril mai 2011 pages 100 à 103

Retraitées pour ce mémoire

Le rassemblement de différentes données nous a permis de créer les tableaux suivants. Ces tableaux nous permettent, d’apprécier de manière quantifiée l’évolution de certains réseaux de 2008 à 2010, selon les données disponibles. Il permet de voir les changements de politique, en matière de franchise, adoptée par les têtes de réseaux en réponse à la crise.





Annexe 13 Devenez Franchisé ACCOR

Source : HTR Magazine

Les groupes hôteliers font très peu de publicité en matière de franchise. Seules les publicités pour le groupe français Accor sont parfois accessibles. Elles sont accessibles sur des magazines spécialisés en hôtellerie, et diffusées par le cabinet d’études MKG Hospitality.





Annexe 14 L’accompagnement des réseaux en hôtellerie restauration en 2008





Source : « Franchise Magazine » parue en 2008 Page 127 du le numéro 205

Ce tableau, avec les données actuelles connues par les brochures collectées lors du salon « Franchise Expo », nous permet d’apprécier l’évolution stratégique d’accompagnement des entreprises dans le secteur de la restauration.





Annexe 15 Retranscription de l’entretien avec Pascal Mellique

Pascal Mellique était en 1999 Directeur du déploiement de « Travel Accor Reservation System » (TARS). Mise à la disposition d’un outil de réservation « on-line » : un atout concurrentiel pour le développement en franchise ? MR : Depuis combien d’années travaillez-vous pour le groupe « Accor » ? PM : Depuis 35 ans. MR : Quelles ont été vos fonctions au sein du groupe ? PM : J’ai été Maître d’Hôtel, Directeur Adjoint, Directeur de 85 à 98, Directeur du déploiement de TARS pour la zone France, Maghreb, et une partie de l’Allemagne. J’occupe, depuis 2001, le poste de Directeur des Supports Achats et Opérationnels. MR : Comment et pour qui TARS a-t-il été créé initialement ? PM : « Travel Accor Reservation System » a été créé en 1999. Cet outil a été créé pour répondre à l’évolution comportementale de l’acte d’achat des clients. Il devait toucher les clients individuels, et des agences, les sociétaires « B to B ». Avant les clients téléphonaient, envoyaient des fax, ou passaient par le Minitel. Ce système fut une anticipation de l’évolution technologique incontournable. MR : Comment est venue la vision d’adapter cet outil aux franchisés ? PM : Le groupe « Accor » a d’abord testé cet outil de réservation sur ses filiales pour, ensuite, le présenter aux franchisés. Cela s’est fait naturellement. Au départ, 70% étaient pour, et 30% trouvaient ce nouveau fonctionnement très compliqué, et trop cher. Il a fallu les convaincre que le retour sur investissement serait de taille. Avant, ils avaient une vitrine avec les rideaux à moitié fermés, avec des articles poussiéreux, et sans prix, donc peu vendeuse. Cet outil leur permettait suite à des intégrations d’informations qu’ils devaient fournir, d’avoir une vitrine grande ouverte sur le monde, avec des articles en bon état et des tarifs attractifs selon le segment de clientèle qu’ils voulaient viser. Le retour sur investissement était échelonné sur cinq ans, donc très difficile à comprendre pour un franchisé, qui cherche une rentabilité quasiment immédiate. MR : Combien de temps a-t-il fallu pour les convaincre. PM : Au bout de deux années tous les franchisés avaient adhéré à TARS. MR : Quelle était la composition du groupe de travail, au sens large ? PM : Le groupe de travail était composé d’une équipe informatique spécialisée, de directeurs d’hôtels filiales, de consultants externes, et d’une équipe opérationnelle. Ce projet a été soutenu par la direction générale. MR : Dans quel but cet outil a-t-il été mis en place ?





PM : Entre 1995 et 1996, les directeurs d’hôtels devaient gérer le remplissage de l’hôtel. Ils étaient payés pour faire augmenter le taux d’occupation. Cet outil a permis de donner une autre vision de la rentabilité, en introduisant le paramètre du prix moyen. Il permettait de gérer ses tarifs et ses ouvertures et fermetures aux réservations, ce qui a fortement contribué au « Revenu Management ». MR : Existait-il un outil de ce type chez nos concurrents ? PM : Oui seulement chez « Holiday Inn ». MR : Quel était l’enjeu concurrentiel de cet outil ? PM : Il fallait être les premiers. Cet outil était unique et mondial. A l’époque notre concurrent était « Holiday Inn » avec « Holidex ». Mais « Holidex » manquait de dynamisme, de souplesse, aucun côté sexy. Il fallait donc prendre de l’avance, et créer un outil propre au groupe, pour n’être dépendant de personne. Avant, il y avait les GDS dans le domaine de l’aérien. Nous avons d’ailleurs recruté comme Directeur Général de la Réservation, l’ancien Directeur de la Réservation chez « Air France ». Il a été le créateur de « Bison Futé » dans les années 60. Il était un grand visionnaire, ce qui, quelques fois, faisait peur aux hôteliers. MR : Quels ont été les différents points à adapter pour atteindre l’objectif voulu ? PM : Nous sommes partis d’un système complexe dans sa structure. Il a fallu le rendre agréable, et accessible à des hôtels dans le monde entier. Nous avons mis en place de raccourcis, des schémas etc. MR : Quels ont été les opportunités et les freins rencontrés ? PM : Nous avons eu du mal à convaincre, car cet outil était nouveau, cher, et les futurs utilisateurs doutaient de la notoriété du Web. Cela a également demandé une nouvelle organisation dans les hôtels. Cette réorganisation amenait de la rigueur, et provoquait une révolution culturelle forte. Les hôtels allaient être visibles dans le monde. Il ne fallait pas faire d’erreurs dans la saisie des informations. Si un hôtel se trompait dans l’emplacement de la virgule sur le tarif, il était obligé de vendre la chambre au tarif indiqué. Cette erreur pouvait permettre de remplir grâce au bouche à oreille un hôtel en 5 minutes. MR : Quel a été votre rôle dans ce dossier ? PM : Mon rôle a été de vendre et commercialiser la solution aux opérationnels. Il a fallu, ensuite, accompagner le déploiement et en assurer le suivi. Ceci s’est fait par de la gestion de planning, et de la gestion de la base de données. J’ai été aidé de superviseurs. MR : Combien de temps a-t-il fallu attendre pour atteindre l’objectif fixé ? PM : Après deux pilotes à Strasbourg et Bruxelles, nous avons étendu la solution. A cette époque, ces deux villes étaient très à la mode, c’était le début de l’Europe. Au départ, les hôtels pouvaient uniquement gérer leur base de données. Pour la suite, ils ont pu gérer l’ouverture et la fermeture des réservations.





MR : Comment à évoluer le mode de réservation de nos clients ? PM : Aujourd’hui c’est 42% du trafic des réservations qui se fait uniquement par « AccorHotel.com » MR : Pensez-vous que d’autres points sont à ajuster pour fidéliser nos franchisés ? PM : Le succès repose sur l’utilisation de l’opérationnel. La mise à jour des données est essentielle dans le fonctionnement de cet outil. Il est également soumis aux aléas opérationnels, le manque de compétences, le « turn over ». Assurer la pérennité de la gestion optimum d’un outil, qui est le moteur de la venue des clients, est primordial. MR : Pensez-vous que certains points sont à ajuster pour favoriser l’adhésion de futurs franchisés ? PM : Cet outil est désormais obligatoire dans le contrat de franchise. Il est fourni avec différentes options, interfacé ou non, gestion des ouvertures et fermetures automatiques, ou en mode light. Il permet de distribuer de nouvelles marques méconnues par le client plus facilement. Nous venons d’acquérir un nouveau « M Gallery » en franchise. Malgré la méconnaissance de cette marque, des franchisés y adhèrent. Cela, parce que nous communiquons au niveau mondial, sur toutes les marques, au travers de cet outil de réservation. Aujourd’hui, cela reste un avantage concurrentiel de taille. Le franchisé regarde trois choses : la notoriété de la marque, les moyens de distribution, et le montant de l’investissement de départ et des redevances. MR : Merci beaucoup, Monsieur Mellique d’avoir répondu à toutes ces questions.





Annexe 16 Principes d’Omnes

Le principe d’Omnes est un principe utilisé en Restauration pour le positionnement tarifaire des produits sur la carte du restaurant.

Il répond à trois règles essentielles : (une ligne de produit = entrées, plats, desserts…)

� La première règle à respecter est celle de la dispersion des prix. Pour une ligne de produits donnée, que l’on divise en trois tranches égales, tranche basse, tranche médiane et tranche haute. Le nombre d’articles à l’intérieur de la tranche médiane de prix doit être au moins égal à la somme du nombre d’articles contenus dans les deux tranches extrêmes.

� Le deuxième principe à respecter est celui de l’ouverture des prix d’une ligne de produits. Pour une ligne de produits donnée, le prix le plus haut est obtenu en multipliant le prix le plus bas par 3 ou 2.5 suivant que la ligne est plus ou moins profonde. L’application de ce principe permet d’éviter un trop grand écart de prix, qui aurait pour conséquence de viser plusieurs cibles – clientèles.

� Le troisième principe à respecter est celui du rapport qualité prix.

Il est mesuré par : le prix moyen demandé (vente HT)

le prix moyen offert

C’est à dire :

Le prix moyen demandé = chiffre d’affaire d’une ligne

quantités vendues

Le prix moyen offert = sommes des prix de ventes de la ligne (TTC)

Nombre d’articles dans la ligne

Si le rapport qualité prix est situé :

- entre 0.90 et 1 → le rapport qualité prix est satisfaisant

- inférieur à 0.90 → les prix proposés sont trop élevés par rapport à ce que veulent

dépenser les clients (on dit que « les clients ne suivent pas »)

- supérieur à 1 → les prix proposés ne sont pas assez élevés par rapport à ce que veulent dépenser les clients (on dit que « les clients tirent la carte vers le haut en choisissant les produits les plus chers »).

Source : Cours de BTS option A Mercatique Gestion Hôtelière.





Annexe 17 Matrix BCG

Cette matrice tire son nom de la méthode définie par le cabinet de conseil Boston Consulting Group.

Source : http://www.marketing-strategique.com/Matrice-BCG.htm, visité pour la dernière fois le 15 août.

Sur l’axe vertical, le taux de croissance de marché permet de mesurer la position de l’entreprise sur le marché. Sur l’axe horizontal, la part de marché relative permet de mesurer la position de l’entreprise sur ce marché.

La matrice BCG définit quatre types d’activités :

Les étoiles : les activités dont la croissance et la part de marché sont élevées. Le financement de leur croissance rapide nécessite souvent des investissements très importants. Leur croissance finit ensuite par ralentir et elles deviennent des vaches à lait.

Les vaches à lait : les activités dont la croissance est faible mais la part de marché est importante. La conservation des parts de marché de ces activités prospères et bien établies nécessite moins d’investissements. Elles produisent donc une grande partie des liquidités que l’entreprise utilise pour financer les autres produits.

Les dilemmes : les activités dont la part de marché est faible dans un marché à croissance élevée. Elles demandent beaucoup de liquidité, ne serait-ce que pour conserver leur part de marché. Le management doit choisir quels points d’interrogations essayer de transformer en étoiles et lesquels liquider.

Les poids morts : les activités dont la croissance et la part de marché sont faibles. Elles génèrent suffisamment de liquidités pour s’autofinancer mais pas plus.

Source : « Principe de Marketing » de Garry Amstrong et Philip Kotler paru aux éditions Pearson Education en 2007, page 34





Annexe 18 Retranscription de l’entretien avec Rodolphe Galy Dejean

MR : Pourriez-vous brièvement vous présenter ? RGD : Je m’appelle Rodolphe GALY-DEJEAN et je suis délégué général de l’association FRANCHISE ET TRANSPARENCE suite à une expérience et un cheminement dont voici un résumé. Candidat à la franchise de septembre 2003 à avril 2005, puis franchisé Rivalis d’avril 2005 à décembre 2006, j’ai été frappé par le décalage important entre, d’une part, l’image que les sites spécialisés (médias, sites commerciaux, …) et la FFF donnaient du monde de la franchise et d’autre part, les réalités que j’ai peu à peu découvertes au cours de mon expérience de franchisé. Le 17 novembre 2006, les dirigeants de Rivalis m’annonçaient par lettre recommandée avec AR qu’ils résiliaient mon contrat. Le 9 janvier 2007 j’assignais mon ex-franchiseur devant le Tribunal de Commerce de Paris. Au bout de 4 années de procédure, j’ai eu gain de cause en appel le 16 mars dernier. Parallèlement à cette action juridique, j’ai entrepris différentes démarches pour confronter mes impressions à celles d’autres franchisés venant d’autres réseaux, et ce, pour comprendre les raisons de ce décalage que j’évoquais plus haut. J’ai alors découvert qu’il existe (notamment aux Etats-Unis, mais aussi en France) de nombreux articles, livres, et études critiques vis-à-vis de la relation franchiseurs/franchisés. Ces écrits abordent des sujets comme les idées fausses sur la franchise, le déséquilibre de la relation franchiseur/franchisé, les comportements opportunistes des franchiseurs, … etc En voici un exemple. L’un des arguments phare utilisé par les franchiseurs du monde entier pour promouvoir la franchise (à savoir la supériorité du taux de survie des franchisés sur le taux de survie des entrepreneurs isolés) a été déclaré infondé et trompeur aux Etats-Unis. Les plus hautes instances américaines de la franchise ont appelé les franchiseurs à ne plus faire valoir ce type d’argument. La Small Business Administration (agence fédérale chargée notamment de garantir et/ou de financer les emprunts des entreprises en général et des entreprises franchisées en particulier) a pris des dispositions pour modifier en conséquence sa communication en direction des candidats à la franchise. En France, cet argument continue d’être utilisé sans jamais avoir été remis en cause jusqu’à la date d’aujourd’hui. Force est de constater que les conclusions des études américaines relatives au taux de réussite des franchisés comme de nombreux autres phénomènes relatifs aux déviances comportementales des franchiseurs, ne sont pas pris en considération dans notre pays. Le fait est que ces dérives sont volontairement occultées en France. L’omerta et la désinformation qui règnent sur le sujet sont éminemment préjudiciables aux candidats à la franchise et aux franchisés. Se faisant, elles permettent aux franchiseurs de maintenir les candidats à la franchise et les franchisés dans l’ignorance de réalités qui, connues, les inciteraient respectivement à mieux se préparer avant de signer leur contrat, et à s’organiser afin de faire respecter leurs droits et leurs intérêts.





MR : Pour quel motif avez-vous opté, un jour, pour la franchise et quelle est votre opinion sur ce mode de gestion ? RGD : A l’époque, j’étais au chômage et je me suis donc intéressé naturellement à la franchise, sans défiance particulière compte tenu de l’image que je me faisais de ce monde que la presse présentait comme professionnalisé, dans lequel une loi permettait aux aspirants franchisés de rejoindre leur réseau « en toute connaissance de cause » et où une fédération veillait au respect des droits des franchisés et des franchiseurs. Avec le recul, je reste persuadé que la franchise permet des collaborations très fructueuses entre franchiseur et franchisés … dès lors que les candidats à la franchise et les franchisés prennent quelques précautions. A ce titre, je fais mien ce qu’a écrit Jean Thréard (avocat spécialisé dans la défense des franchisés et des concessionnaires) dans un livre paru en 1989, « En toute franchise et sans concession » : « Bien comprise et honnêtement appliquée, la technique de la franchise peut-être une source de profits incontestables pour le franchiseur et le franchisé. (…), les distributeurs assistés d’un franchiseur sérieux, au savoir-faire sans cesse renouvelé, ont plus de chance de développement qu’un commerçant isolé.» MR : A quels points de divergence avez vous été confronté ? RGD : Dans mon cas, j’ai eu affaire à un franchiseur qui trompait délibérément les candidats à la franchise pour encaisser des droits d’entrées (il a d’ailleurs été condamné pour publicité mensongère à ce sujet). Les points de divergence avec mon franchiseur sont apparus au bout de six mois. En effet, confronté assez rapidement à mes résultats décevants, je me suis d’abord remis en question. Puis je me suis posé des questions auxquelles j’ai cherché des réponses auprès des autres franchisés notamment. Devant les résultats étonnant de mes recherches, j’ai fini par interroger les dirigeants de la tête de réseau qui n’ont pas cessé d’éluder mes interrogations. J’ai alors décidé de créer une association de franchisés indépendante de la tête de réseau. Quelques mois après, j’ai été exclu du réseau. MR : Que pensez-vous que le franchiseur aurait pu faire pour éviter ces points de divergence? RGD : Il aurait tout simplement fallu qu’il soit honnête. MR : Pensez-vous que, la stratégie des entreprises qui vise à s'orienter principalement vers ce mode de gestion, est la bonne ? RGD : Miser uniquement sur la franchise pour se développer en réseau n’est, à mon avis, pas une bonne stratégie pour des franchiseurs disposant d’un concept éprouvé et d’un savoir-faire bien maîtrisé. En revanche, je dirais, en étant cynique, que c’est une excellente stratégie pour une tête de réseau maîtrisant mal son savoir-faire et/ou ayant un concept plus ou moins bancal : elle lui permet de se développer rapidement au frais d’autres entrepreneurs et en minimisant son risque. C’est une technique qui a fait ses preuves et qui permet à de nombreux franchiseurs indélicats de recruter plusieurs dizaines, voire plusieurs centaines de franchisés et ce, pendant plusieurs années. Pour une tête de réseau qui croit dans son concept, la meilleure stratégie est de trouver un équilibre entre succursales et entreprises franchisées. Je suis intimement convaincu que si l’on lançait une étude pour comparer la réussite des franchisés en fonction de la structure de leur réseau (mixte ou non), on constaterait que les franchisés des réseaux mixtes réussissent en moyenne mieux que les franchisés des réseaux qui se développent exclusivement en franchise.





Ceci étant dit, même dans les réseaux mixtes, il arrive que des franchiseurs adoptent des comportements opportunistes. MR : Quels conseils donneriez-vous aux franchisés ? RGD : Tout dépend des instances de dialogue en place dans leur réseau :

- soit la tête de réseau est consciente et a admis que ses intérêts ne coïncidaient pas toujours, ni avec ceux des franchisés, ni avec ceux du réseau et elle a veillé à mettre en place ou a laissé se mettre en place des instances de dialogue capables de trouver un consensus entre ces 3 intérêts

- soit la tête de réseau considère que ses intérêts priment sur ceux du réseau et des franchisés. Dans ce cas, le conseil que je donnerai aux franchisés de ce réseau est de mettre en place ou de rejoindre une instance indépendante réunissant d’autres entrepreneurs franchisés.

MR : Quels conseils donneriez-vous aux franchiseurs ? RGD : Premièrement et au minimum, de respecter la règles des 3/2 qui veut qu’aucun franchiseur « ne devrait vendre sa franchise avant d’avoir lui-même testé sa formule et prouvé qu’elle était rentable dans au moins trois magasins pilote pendant deux ans. » (GAP n°191 – février 1989 - Gérard Deltei). Au mieux de développer une partie de son réseau en propre. Deuxièmement, prendre conscience que les intérêts d’une tête de réseau sont différents des intérêts des franchisés eux-mêmes différents de ceux du réseau et en conséquence de favoriser des échanges qui soient de nature à permettre de trouver des consensus. Troisièmement, de développer harmonieusement leur réseau, en créant des unités en propre et en limitant le nombre d’unités que peut détenir un franchisé. MR : Avez-vous déjà été confronté au cas du franchisé qui accède à plus de pouvoir en ayant plusieurs points de ventes ? RGD : En tant que délégué général de l’association FRANCHISE ET TRANSPARENCE, j’ai été contacté en février 2011 par l’un des franchisés d’un réseau d’agences de services de nettoyage qui m’a relaté une situation qui illustre très bien comment la relation entre un franchiseur et un franchisé peut suivant le rapport de force entre les deux partenaires, évoluer soit vers une attitude opportuniste, soit vers la recherche d’une solution négociée. La voici. A l’instar de la majorité des franchisés du réseau, Mr J. possède deux unités franchisées. Une minorité de gros franchisés possèdent individuellement plus d’une dizaine d’unités. Mr J est proche d’un franchisé possédant onze magasins, Mr H. Au cours de l’année 2009, certains franchisés du réseau se sont retrouvés confrontés au même problème, suite au rachat par la tête de réseau d’un autre réseau de franchise : des points de vente du réseau racheté se trouvent situés sur les secteurs exclusifs de certains franchisés et leur font concurrence. Mr J et Mr H sont dans ce cas et ont attiré l’attention du franchiseur sur la situation anormale qu’ils subissaient consécutivement à l’opération de rachat. Au bout de quatre mois, Mr H a trouvé un accord amiable avec le franchiseur. En revanche, Mr J n’a eu d’autre solution pour faire respecter ses droits que d’assigner le franchiseur en justice. Il a gagné en première instance et en appel. Mais à la date d’aujourd’hui, le franchiseur n’a toujours pas exécuté la décision d’appel.





LEXIQUE

B Benchmark : Un benchmark c'est un très bon niveau de performances atteint par des acteurs dans un secteur et qui sert de référence aux acteurs moins performants pour essayer d'amener leurs propres performances au niveau de celles du benchmark. Les groupes peuvent dans une optique de “best practice” développer une politique de benchmarking au sein de ses différentes divisions géographiques. Les benchmarks sont souvent utilisés pour des ratios d’efficacité : marge sur chiffre d'affaires, rentabilité, rotation du chiffre d'affaires par rapport à l'actif économique, vente au m², vente par employé, etc. Source : http://www.vernimmen.net

C Chaland : voir zone de chalandise Chaine de valeur : Tous les services qui ont ensemble pour fonction de concevoir, de produire, de commercialiser, et de promouvoir les produits de l’entreprise. Source : « Principe de Marketing » de Garry Amstrong et Philip Kotler paru aux éditions Pearson Education en 2007, page 39.

Code : Le code se présente comme un ensemble de dispositions normatives, placées dans un ouvrage présentant dans une même reliure une suite logique -…-Toutes les lois ne sont pas codifiées. Il existe même des lois spéciales qui contiennent des dispositions particulières destinées à compléter les dispositions générales incluses dans un Code-…-Les Codes contiennent exclusivement des textes de lois ou de règlement ayant une teneur officielle. (http://www.dictionnaire-juridique.com/serge-braudo.php). Commission affiliation : La commission affiliation réside dans le fait d’un partenariat avec un exploitant et un fabricant. L’exploitant reçoit un savoir-faire, et assistance continue. En contre partie au travers de l’utilisation de la marque, des signes de ralliement, et de l’enseigne, celui-ci s’engage à respecter l’image de marque, et les méthodes commerciales. Il peut arriver que l’exploitant paie des droits d’entrée. Dans cette formule de partenariat l’exploitant ne gère ni son approvisionnement, ni de la gestion de l’unité. Source : Franchise Magazine hors série n°13 « Guide pratique 2011 ».

Concession : La concession est la forme la plus proche de la franchise, elle se différencie par son obligation d’exclusivité territoriale, alors que cette clause est facultative dans le contrat de franchise. Celle-ci n’implique pas la transmission d’un savoir faire, ni le respect des normes du concept par l’autre partie. Généralement les réseaux ne sont pas homogènes et ne payent





pas de redevance et de droits d’entrées. Cette formule est choisit par un fabricant qui voudrait développer des points de vente afin d’écouler sa marchandise. Source : Franchise Magazine hors série n°13 « Guide pratique 2011 ».

Contrat de management : est un acte juridique par lequel l’exploitant d’un hôtel confie à un gestionnaire le soin de gérer l’hôtel au nom et pour le compte d’un exploitant. L’exploitant est le commerçant. Il assume la responsabilité économique et pénale de l’exploitation de l’hôtel. Les personnels sont des salariés de l’exploitant. Le gestionnaire est rémunéré par des honoraires de gestion. Il assume ses responsabilités vis-à-vis du propriétaire-exploitant dans le cadre de ses obligations contractuelles. Source : Cours de Gestion Hôtelière GATH Sorbonne Paris 1 délivré par Christophe Guillemot

Contrat de réservation : Un contrat de réservation est un « Contrat prévoyant une période d'essai avant la signature du contrat définitif ; souvent proposé en cas de réservation d'une zone d'exclusivité avec versement d'une somme au titre du droit de réservation. Les clauses de ce pré-contrat engagent les signataires au même titre que le contrat définitif ». (source : http://www.observatoiredelafranchise.fr) Contrat master franchise : Le contrat master franchise est le résultat de la volonté du franchiseur, de donner le droit à un tiers de gérer son concept en collaboration avec celui-ci. Cela permet au franchiseur premier de pouvoir étendre son concept sur un territoire trop loin pour être géré en direct. Le master franchisé aura les mêmes obligations financières qu’un franchisé. Pour être rentable, la marge générée doit permettre de garantir la rentabilité du franchiseur, du master franchisé, et du sous franchisé Coopérative : La coopérative est un groupement de type sociétaire et non contractuel. Proche des chaines volontaires en hôtellerie, chaque acteur prend des parts sociales au moment de son adhésion. La prise de décision se fait donc à l’unanimité. Depuis l’article L.124-1 du Code du Commerce, les groupements coopératifs peuvent bénéficier d’assistance, afin de maintenir la pérennité de l’entreprise (tendance à centraliser la direction de la coopérative). Source : Franchise Magazine hors série n°13 « Guide pratique 2011 ».

E Eco Label Européen : ce label fut crée en 1992. Il permet de sensibiliser les entreprises au respect de l’environnement concernant la commercialisation des produits et services. Les règles à respecter qui régissent ce label sont très complexes, ce qui renforce la crédibilité et la valeur de celui-ci. Exempter : D’après le dictionnaire Larousse, exempter signifie : « Affranchir quelqu'un de quelque chose de pénible, l'en dispenser, l'en décharger « (source : http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/exempter)

F





Filiale : la filiale est un mode de gestion, où l’hôtel appartient à la chaîne. Sa gestion est tout autres décisions sont gérées directement pour les différents responsables de la chaîne.

H Hotelcert : est une marque du groupe AFNOR, elle a été créée par l’Assemblée Française des Chambres de Commerce et d’Industrie et l’Union des Métiers et des Industries de l’Hôtellerie (UMIH). Elle répond aux engagements (sourire, informations pratiques destinées aux touristes, propreté, contrôle de qualité, disponibilité, tranquillité, et qualité de la literie).

I Identité de la marque : L’identité de la marque selon Jean-Noël Kapferer spécialiste français de la marque, se compose de la manière suivante. Le physique : cela comprend le type de produits de la marque, ses éléments caractéristiques comme un logo, un motif, une couleur. Cela sera par exemple la virgule pour Nike, la couleur orange pour la marque Veuve Clicquot, l’imprimé écossais pour la marque Burberry. La personnalité : cela comprend les traits de caractère que l’on peut attribuer à la marque, comme si elle était une personne. La marque peut être vue comme dynamique, espiègle, sérieuse, rebelle, honnête… La culture : correspond au pays ou à la culture de référence de la marque, à ses valeurs. La marque Shiseido puise ses valeurs au Japon, la marque Mercedes est marquée par la culture germanique… La mentalisation : est l’objectif que poursuit le consommateur en consommant cette marque. Il peut souhaiter provoquer en arborant un vêtement Diesel, montrer son statut en portant une Rolex…





Le reflet : est le type de consommateur imaginé pour la marque : Anaïs Anaïs propose un portrait de jeune fille romantique, Gap est pour les consommateurs modernes et décontractés, Adidas pour les sportifs à la recherche de la performance. La relation : est celle que la marque entretient avec ses consommateurs. Elle peut être complice ou plus distante. Source : « Principe de Marketing » de Garry Amstrong et Philip Kotler paru aux éditions Pearson Education en 2007, page 212, 213.

Ingérence : dans ce cas-ci, s’immiscer dans la gestion de gérant en franchise. ISO 14001, cette norme fut rédigée en septembre 1996. Elle encadre des exigences liées au respect de l’environnement. Elle permet à une entité de s’inscrire dans une politique comprenant des objectifs répondant aux exigences législatives en vigueur et de se sensibiliser aux informations liées à l’impact de l’activité sur l’environnement. ISO 9001 :2008, « les normes de la famille ISO 9000 représentent un consensus international sur les bonnes pratiques du management de la qualité. ISO 9001 :2008 est la norme qui fournit un ensemble d’exigences normalisées pour un système de management de qualité, indépendamment du domaine d’activité et de la taille de l’organisme utilisateur, et qu’il soit dans le secteur public ou privé. Source : http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_9000_essentials.htm

L L icence de marque : La licence de marque ne se cantonne qu’à la marque. Aucune notion de territoire ne prend part à cette démarche. Par la simple location de la marque, le licencié accède à celle-ci. La demande de vendre un certain quota d’articles est quelque fois imposé par le propriétaire de la marque. Source : Franchise Magazine hors série n°13 « Guide pratique 2011 ».

Loi : La loi est « au sens large une disposition normative et abstraite posant une règle juridique d’application obligatoire. On distingue d’une part, les lois constitutionnelles qui définissent les droits fondamentaux, fixent l’organisation des pouvoirs publics et les rapports entre eux, les lois organiques qui structurent les institutions de la République et pourvoient aux fonctions des pouvoirs publics, et d’autre part les lois ordinaires - Au sens formel , la loi est une disposition prise par une délibération du Parlement par opposition au « règlement », qui est émis par une des autorités administratives (administration de l’Etat, collectivités territoriales, établissement public à caractère administratif etc. (source : http://www.marche-

public.fr/Marches-publics/Definitions/Entrees/Dematerialisation/Autorites-administratives.htm) auxquelles les lois constitutionnelles ont conféré un pouvoir réglementaire (décret du Président de la République, arrêté par les ministres du Gouvernement, les préfets, les sous-préfets, et les maires des communes dans la limite de leurs attributions). En droit communautaire Source : http://www.dictionnaire-juridique.com/serge-braudo.php

M Mandat de gestion : voir contrat de management





Master franchise voir contrat master franchise Marqueur identitaire de la marque voir identité de la marque

N Notoriété : La notoriété mesure pour une marque le fait d’être connue par les consommateurs. Elle se mesure essentiellement par la mesure de la notoriété spontanée et de la notoriété assistée. Le gain de notoriété est un des objectifs principaux de la publicité. Source : http://www.definitions-marketing.com

Notoriété assistée : Le taux de notoriété assistée est le pourcentage de personnes qui disent connaître une marque présentée dans une liste ou citée par l’enquêteur. La question posée est de la forme : "Parmi ces marques, quelles sont les marques que vous connaissez ?" ou plus rarement "Connaissez vous cette marque ?". Source : http://www.definitions-marketing.com

Notoriété spontanée : Le taux de notoriété spontanée est le pourcentage de personnes qui citent spontanément une marque. La question posée est de la forme " Quelles sont les marques de téléphones portables que vous connaissez ?". La progression de la notoriété spontanée est souvent utilisée comme un indicateur d’efficacité des investissements publicitaires. Source : http://www.definitions-marketing.com

P Partenariat : Le partenariat est réservé juridiquement aux conventions administratives passées entre l’Etat et des sociétés privées. Cette terminologie est souvent utilisée à tort. Source : Franchise Magazine hors série n°13 « Guide pratique 2011 ».

R Règle du millième : Méthode qui permet au vu du prix de la chambre de calculer la valeur future du bien, il suffit de multiplier par 1000. Ceci ne prend pas en compte les changements tarifaires orchestrés par l’équipe de Yield Management dans l’hôtel. L’équipe de Yield a pour mission de vendre au meilleur tarif, la meilleure chambre, à la meilleure personne, et au meilleur moment. D’autres méthodes sont pratiquées comme le multiple d’Ebitdat les cash flows actualisés (flux net de trésorerie, il est calculé en faisant la différence entre la Capacité d’Auto Financement (CAF) et le Besoin en Fond de Roulement (BFR)). L’Ebitda est la valeur qui reste à l’entreprise au bas de compte d’exploitation après rémunération de l’enseigne (frais de franchise et autres dépenses comme les taxes d’exploitation, assurance de l’immeuble, la





taxe foncière etc.), on applique à cette valeur un multiple sur 10 ans. Il s’agit de la plus fiable et de la plus reconnue parmi les méthodes d’évaluations, elle estime la valeur murs et fonds d’un établissement. Les cash flows cumulés sur plusieurs années (certains cabinets d’étude vont jusqu'à 10 ans) et sont actualisés à différents taux suivant les risques que l’on prend pour le projet. Règlement : le Règlement constitue l’instrument juridique par lequel se manifeste le pouvoir législatif de la Communauté. Il se caractérise par sa portée générale et la particularité qu’il est directement applicable fait qu’il s’incère dans les ordres juridiques des Etats de l’Union qui sont contraints de prendre toutes les mesures de droit interne que nécessite son application. Ils sont obligatoires en tous leurs éléments, se distinguant ainsi des directives, des avis, et des recommandations ». Source : http://www.dictionnaire-juridique.com/serge-braudo.php RevPAR : il s’agit du revenu hébergement par chambre disponible. C’est le rapport entre le chiffre d’affaires hébergement et le nombre de chambres disponibles pour une période donnée. Le plus souvent cet indicateur est exprimé hors taxes et service inclus

T Tourisme et Handicap : Ce label fut créé en 2001 par le Ministère du Tourisme. Il permet de donner aux personnes handicapées une information fiable, homogène et objective sur l’accessibilité des sites et des équipements touristiques, et ce pour les quatre grands types d’handicaps (moteur, visuel, auditif et mental). Ce label concerne autant l’hébergement, que la restauration et les sites touristiques. Source : http://www.handi-tourisme.com/accueil.htm

Z Zone de chalandise : Espace géographique d’attraction commerciale entourant un point de vente (on dit parfois zone d’attraction commerciale). La partie la plus proche du point de vente, dont celui-ci tirera l’essentiel de sa clientèle est appelée zone primaire. La zone de chalandise, qui est connue par enquête, peut être matérialisée de deux manières :

- Par tracé de cercles concentriques (les courbes isomètres) dont le centre est le point de vente.

- Par tracé d’une courbe autour du point de vente dont chaque point permet un accès en un même temps au point de vente (les courbes isochrones). Ce procédé est en général plus pertinent que le précédent.

L’analyse de la zone de chalandise ainsi définie permet : - Une analyse de la concurrence plus pertinente car concentrée sur les concurrents

partageant tout ou partie de la zone de chalandise. - Une analyse de la clientèle réaliste (collecte de données socio-démographique, analyse

de l’activité de la zone…)





- D’orienter une partie de l’action commerciale de l’entreprise (affichage sur la zone de chalandise, prospectus distribués dans les boîtes aux lettres par exemple).

Source : le dictionnaire de Marketing Hôtellerie Tourisme et Restauration » de Jean Jacques Cariou paru aux Editions BPI en 2005, page 265.





TABLE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les investissements liés à la franchise par secteur .......................... 24

Tableau 2 Motivation du futur Franchisé dans l’adhésion au réseau ................ 25

Tableau 3 Motivations du franchiseur dans l’ouverture de réseaux de Franchise 25

Tableau 4 Montant des droits d’entrées par secteur en 2011 ............................. 27

Tableau 5 Investissement en franchise par secteur en 2011 ................................ 37

Tableau 6 Evolution stratégique des groupes hôteliers de 2008 à 2010 ............. 38

Tableau 7 Analyse de la stratégie de communication en franchise : restauration « grillades » .............................................................................................................. 47

Tableau 8 Analyse de la stratégie de communication en franchise : restauration « Sushi » ................................................................................................................ 49

Tableau 9 Analyse de la stratégie de communication en franchise : restauration « Fast Food » ................................................................................................................ 51





TABLE DE GRAPHIQUES

Graphique 1 Poids des secteurs de la franchise en 2010 ...................................... 31

Graphique 2 Evolution du marché hôtelier « post crise » ................................... 32

Graphique 3 Répartition de l’offre en 2007 des groupes hôteliers par mode de gestion 33

Graphique 4 Evolution des droits d’entrées entre 2008 et 2010 en Hôtellerie .. 36

Graphique 5 Evolution des réseaux Restauration à table : « Cuisine de France », « du Monde », « Italienne », et « Grill ». ....................................................................... 43

Graphique 6 Evolution des réseaux Restauration Rapide : « Pizza et pâte fraiche » 46

Graphique 7 Impacte de la rupture de la chaîne de valeur ................................. 55

Graphique 8 Une fidélisation primordiale ............................................................ 67





TABLE DES ENTRETIENS

Entretien n°1 avec Pascal Mellique .......................................................................

Entretien n°2 avec Rodolphe Galy Dejean ............................................................





TABLE DES MATIERES

AVANT PROPOS ................................................................................................................................... 2

REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... 3

SOMMAIRE ........................................................................................................................................... 4

INTRODUCTION ................................................................................................................................... 5

METHODOLOGIE ................................................................................................................................. 8

Chapitre 1 : La franchise : un mode de gestion ..................................................................................... 11

I) Les fondamentaux de la franchise en Hôtellerie et Restauration .............................................. 11

1) « Savoir-faire, reproductibilité, pilote et marques » les étapes clef ....................................... 11

1.1) Le savoir-faire .................................................................................................................... 12

1.1.1) Le savoir-faire transmis ............................................................................................... 12

1.1.2) Le savoir-faire mis à disposition ................................................................................. 12

1.2) La reproductibilité .............................................................................................................. 13

1.3) Le pilote ............................................................................................................................. 13

1.4) Une marque ........................................................................................................................ 14

II) Structures juridiques applicables dans une franchise en hôtellerie et restauration ................ 15

1) La loi Daubin ......................................................................................................................... 15

1.1) Texte de loi ......................................................................................................................... 15

1.2) La protection en franchise .................................................................................................. 15

1.3) Le Document d’Informations Précontractuelles (DIP). ..................................................... 16

2) Le Code de déontologie Européen de la Franchise ................................................................... 17

2.1) Définition de la franchise ................................................................................................... 17

2.2) Le manuel opérationnel/opératoire .................................................................................... 17

2.3) Les principes directeurs...................................................................................................... 18

2.4) Recrutement, Publicité, et divulgation ............................................................................... 18

2.4.1) Sélection du franchisé ................................................................................................. 19

2.4.2) Le contrat de franchise ................................................................................................ 19

3) le règlement d’exemption d’Avril 2010 .................................................................................... 19

4) La législation en franchise dans le monde ................................................................................ 20

III) L’entrée en franchise vécue par le franchiseur et le franchisé ............................................... 23

1) Du côté du franchisé.................................................................................................................. 23





2) Du côté du franchiseur .............................................................................................................. 25

2.1) Les droits d’entrées ............................................................................................................ 26

2.2) Les redevances annuelles ou « royalties » ......................................................................... 27

2.3) Les marges sur remises arrière ou Remise de Fin d’Année (RFA) .................................... 29

Chapitre 2 : Etat du marché de la franchise en hôtellerie et restauration .............................................. 31

I) Du côté de l’hôtellerie ............................................................................................................... 32

1.) Focus de la franchise en Hôtellerie .......................................................................................... 34

1.1) De 2008 à 2010 .................................................................................................................. 34

2) Stratégie des groupes................................................................................................................. 39

2.1) Le groupe « Accor » ........................................................................................................... 39

2.2) « Louvres Hotel Groups » .................................................................................................. 40

2.3) « Choice Hotels International » .......................................................................................... 41

II) Du côté de la restauration ...................................................................................................... 42

1) Restauration à table : « Cuisine de France », « du Monde », Italienne », et « Grill » ............... 42

2.) La restauration prise « sur le pouce » ....................................................................................... 43

2.1) Restauration rapide à la française et restauration rapide tous pays .................................... 44

2.2) Sandwicherie, tapas, salade etc. ......................................................................................... 45

2.3) « Pizza, et pâtes fraiches » ................................................................................................. 45

2.4) Stratégie de Marque ........................................................................................................... 46

2.4.1) Du côté de la cuisine basée sur une formule de grillade ............................................. 47

2.4.2) Les sushis sont à la mode ............................................................................................ 48

2.4.3) Les « Fast Food » et la franchise ................................................................................. 51

Chapitre 3 : L’animation, l’accompagnement : la clef de voûte de la sauvegarde du concept.............. 54

I) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchiseur .... 54

1) Altération de l’image et de la chaîne de valeur ......................................................................... 55

1.1) Analyse des faits ................................................................................................................ 55

1.2) Recommandation ............................................................................................................... 56

1.2.1) La formation ................................................................................................................ 56

1.2.2) Le suivi ........................................................................................................................ 57

1.2.3) L’ingérence ................................................................................................................. 57

2) Groupement de franchisé : une force contre le franchiseur....................................................... 57


2.2) Recommandation ............................................................................................................... 58

2.3) Application à l’hôtellerie restauration ................................................................................ 59





2.3.1) L’accompagnement ..................................................................................................... 59

2.3.2) Animation .................................................................................................................... 60

2.3.2.1) Animateur réseau ................................................................................................. 61

2.3.2.2) Les outils de gestion ............................................................................................. 61

2.3.2.2.1) Intranet en franchise .......................................................................................... 62

2.3.2.2.2) La centrale d’achat ............................................................................................ 62

2.3.2.2.3) Les systèmes de gestion de stock et de facturation ........................................... 63

3.3.2) Groupement de franchisés ........................................................................................... 63

3) La puissance acquise d’un franchisé possédant plusieurs points de vente, et pouvant altérer la chaine de valeur du franchiseur par dénigrement .......................................................................... 64


3.2) Recommandation ............................................................................................................... 64

II) Analyse des différents points de divergences rencontrés principalement par le franchisé .... 65

1) L’imposition de tarifs par le franchiseur ................................................................................... 65

2) La notion d’exclusivité territoriale ............................................................................................ 65

3) La publicité mensongère ........................................................................................................... 66

CONCLUSION ..................................................................................................................................... 68

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 71

I) Liste des ouvrages lus ................................................................................................................ 71

II) Etudes lus .............................................................................................................................. 72

III) Liens internet utilisés ............................................................................................................. 73

IV) Ouvrages consultés ................................................................................................................ 74

ANNEXES ............................................................................................................................................ 75

Annexe 1 Etat de la franchise dans le monde en 2010 : .................................................................... 76

Annexe 2 Evolution de la franchise de 1970 à 2001 ......................................................................... 77

Annexe 3 La loi d’Aubin ................................................................................................................... 78

Annexe 4 Texte de loi encadrant le DIP ............................................................................................ 79

Annexe 5 Exemple DIP de la FFF ..................................................................................................... 80

Annexe 6 le Code de déontologie européen de la franchise .............................................................. 85

Annexe 7 Etat de la franchise en Hôtellerie et Restauration de 2003 à 2010 .................................... 88

Annexe 8 Développement des hôtels franchisés de 2000 à 2006 ...................................................... 89

Annexe 9 Export et Accueil de Concept par secteur en 2009 ........................................................... 90

Annexe 10 L’hôtellerie un secteur sensible ....................................................................................... 91

Annexe 11 Etat des actifs à céder des grands groupes hôteliers ....................................................... 92





Annexe 12 Etat de la franchise en restauration ................................................................................. 93

Annexe 13 Devenez Franchisé ACCOR ........................................................................................... 97

Annexe 14 L’accompagnement des réseaux en hôtellerie restauration en 2008 ............................... 98

Annexe 15 Retranscription de l’entretien avec Pascal Mellique ..................................................... 100

Annexe 16 Principes d’Omnes ........................................................................................................ 103

Annexe 17 Matrix BCG .................................................................................................................. 104

LEXIQUE ............................................................................................................................................ 108

TABLE DES TABLEAUX ................................................................................................................. 115

TABLE DE GRAPHIQUES ............................................................................................................... 116

TABLE DES ENTRETIENS .............................................................................................................. 117

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... 118

RESUME ............................................................................................................................................. 122





RESUME La « franchise » du nom anglais « Francising » fut le nouveau mode de gestion mis en place aux Etats Unis en 1930 En 2011, le marché de la franchise en France comprenait 1.369 enseignes, soit 51.619 points de ventes. Ce secteur emploie 660.000 personnes, et génère un chiffre d’affaires de 47,6 milliards d’Euros. Aucun texte de loi spécifique n’encadre ce mode de gestion, comme ce serait le cas en Australie. Le texte qui s’y rapporte est la loi Daubin, qui est un article du Code du Commerce. Cet article est mis en relation avec d’autres textes et règlements afin de protéger au maximum le franchiseur, et le franchisé. La franchise en hôtellerie et en restauration est un mode de gestion très répandu. En 2010, 10,70% de la franchise était représenté par ce secteur. La relation entre les deux parties doit être basée sur la confiance. Le franchiseur se doit d’apporter un concept économiquement fiable, et de le leur faire évoluer avec son temps. Le franchisé se doit de respecter la « chaîne de valeur » du concept, de payer une redevance ou des droits d’entrées. En 2009, les facteurs favorables à une union durable étaient pour 78% la pertinence du concept, et 58% la relation franchiseur-franchisés. Cette relation de confiance, malgré ce que l’on pourrait entendre dans les médias, peut être mise à l’épreuve par certains points de divergence. Il existe très peu d’articles, ou de cas médiatiques facilement accessibles pour illustrer ceci, tant la notoriété de la franchise doit être préservée. Pourtant quand on regarde de plus près, nous apercevons certains aspects pouvant être des freins à la décision d’adhérer à ce mode de gestion. Après étude, le contrat de management semble être une bonne solution. Il permet, par ses caractéristiques de se désengager des actifs immobiliers, tout en gardant la gestion de son concept. Mots clés : franchise, loi Daubin, confiance, divergence, contrat de management.





ABSTRACT : The « Franchise » from the English « Franchising » became the new way of management in the USA in 1930. In 2011, the franchising market included 1.369 brands with 51.619 selling points. This sector employs 660.000 people and generates a 47, 6 billion euro revenue. No specific law regulates this way of management as it would be the case in Australia for example. The bill related to it is called “Dubin law” and it is an item of the trade code. This item is related to other items so as to protect franchisees and franchisers as much as possible. Franchising in hotel business and catering is very much in use. In 2010, they represented 10, 70% of this sector. The franchisee-franchiser relationship must be based on confidence. The franchiser must bring an economically reliable concept and develop it as time goes by. The franchisee must respect “the value chain “of the concept and pay an amount of money agreed upon in advance. In 2009, the favorable factors to a lasting relationship were, for 78%, the concept relevance and, for 58%, the franchisee-franchiser relationship. In spite of what we can sometimes read in the media, this relationship based upon confidence can be put to the test by some diverging points. The high name of the concept must be so well protected that, in fact, there are very few articles or easily available media cases to illustrate this point. However, when we take a closer look at this way of management, we can see some aspects that can stop people from subscribing to it. After further consideration, the management contract seems to be a good solution. Thanks to its characteristics, it makes it possible both to withdraw from real-estate assets and keep the management of the concept.

Key words : franchise, Daubin law, confidence, divergence, management contract

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