UNIVERSITE D’ANTANARIVO

UNIVERSITE D’ANTANARIVO

--------------------------------------

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

----------------------------------------

DEPARTEMENT GESTION

-----------------------------

MEMOIRE DE MAITRISE EN GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE(FC)

Présenté par : NJATOLALAINA Rodin

Sous l’encadrement de :

Encadreur pédagogique

Monsieur SOLOFOMIARANA

RAPANOEL Tsirinirina ,

Maître de Conférences

Année universitaire : 2O12-2013

Date de soutenance : 09 Septembre 2014

Encadreur professionnel

Monsieur RATOVOSON Rado Tiana,

Chef du Service Développement des

Ressources Humaines de la CEM

i

AVANT-PROPOS

En vue de l’obtention d’obtention du diplôme de maîtrise en sciences de Gestion, les

étudiants de la 4ème Année Gestion ayant obtenu les deux modules théoriques doivent rédiger

et soutenir un mémoire. Cette phase initie les étudiants dans les recherches par la résolution

d’une problématique des entreprises et leur familiarise dans leur futur poste. Cela implique la

consolidation de l’étudiant de ses acquis de formation durant les cursus universitaires et sa

connaissance des situations réelles des entreprises.

Vis à vis du contexte actuel des entreprises malgaches, nous voulons aussi partager

avec eux nos connaissances et savoir-faire. Notre stage durant un mois dans le Service

Développement des Ressources Humaines(SDRH) de la Caisse d’Epargne de

Madagascar(CEM) nous a permis de comprendre l’importance de l’activité de ce Service que

nous rapportons de par le présent ouvrage.

Nous espérons que ce fruit de notre travail avec la Caisse d’ Epargne de Madagascar

et nos enseignants servira de support pour les dirigeants dans l’amélioration de leur gestion

des hommes dans l’entreprise.

ii

REMERCIEMENTS Avant tout, nous voulons rendre grâce à DIEU qui, par toutes ses bontés, nous a

donné la force et le courage d’arriver aux termes de nos études. Nous tenons également à

présenter nos vifs remerciements à toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de

nos études et aussi de ce mémoire :

Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo d’avoir assurer la bonne marche de l’université durant notre

cursus ;

Monsieur RAKOTO David Oliva Niaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté

de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Universitéd’Antananarivo, de nous

avoir autoriser à poursuivre nos études au sein de la faculté ;

Monsieur Olivier Origène ANDRIAMASIMANANA, Maître de conférences, Chef du

Département de Gestion, pour sa volonté de diriger le département ;

Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur à l’Université, Directeur

du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion (CERG) de l’Université d’Antananarivo,

pour ses efforts dans la promotion de la recherche au niveau du département ;

Le corps des enseignants du Département Gestion pour les formations qu’il nous a

dispensées durant notre cursus ;

Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina, Maitre de conférences, notre

encadreur pédagogique pour sa bienveillance de nous diriger dans la réalisation de ce

mémoire;

Monsieur RATOVOSON Rado Tiana , Chef du Service Développement des Ressources

Humaines au niveau de la CEM, notre encadreur Professionnel ainsi que ses

collaborateurs pour leur accueil et leur volonté de nous fournir non seulement des

informations mais aussi du soutien pour l’élaboration de cet ouvrage ;

Tous les Agents de la CEM, surtout ceux qui ont participé à la réponse à nos enquêtes ;

Les membres du jury qui ont bien voulu accepter d’examiner ce mémoire ;

Nous tenons aussi à remercier notre famille et nos amis pour leur aimable soutien dans la

réalisation de nos études.

Enfin, nous voudrions exprimer notre gratitude à tous ceux qui ont contribué de près ou de

loin à la réalisation de ce mémoire ;

Encore, merci à tous !

iii

RESUME

Cet ouvrage s’intitule « le rôle du manager dans le développement des Ressources

Humaines, impact sur la performance de l’entreprise ». L’objectif de la recherche est

d’identifier le rôle du manager dans le développement des Ressources Humaines et son

impact sur la performance de l’entreprise. Afin d’atteindre ces objectifs, nous avons démontré

deux hypothèses. La première suppose que la capacité des managers à déterminer les besoins1

des Ressources Humaines améliore la qualité de leur formation ; la deuxième prétend que les

formations de qualité offertes aux Ressources Humaines améliorent la performance de

l’entreprise. Les étapes du travail se passent alors comme suit :

D’abord, nous avons choisi la CEM comme zone d’étude à la suite du cadrage

théorique de notre recherche. Nous y avons récolté toutes les données nécessaires par

l’utilisation des techniques assez classiques. Ces données ont été traitées et analysées en vue

d’obtenir les résultats utiles à la démonstration des hypothèses.

Ensuite, dans les résultats, nous avons expliqué le fonctionnement du SDRH ainsi que

ses principales activités. Cette partie comprend aussi les résultats des évaluations

systématiques de la capacité des managers à assumer leur rôle de développeur des RH

jusqu’au suivi des améliorations des performances dues aux formations des RH. Nous avons

essayé de mettre en relief les relations entre les étapes clés du processus.

Enfin, les discussions sur les résultats ont permis de valider les deux hypothèses

avancées. Les résultats d’enquête auprès d’un échantillon comprenant des RH de catégories

professionnelles et de Directions différentes a montré la capacité des managers de la CEM à

déterminer les besoins en formations. Les formations des RH ont amélioré la performance

globale de la CEM. Nous avons aussi proposé quelques recommandations tournant autour du

développement des RH au niveau de la CEM.

Mots clés : Manager, SDRH, besoin, formation, développement, Ressources

Humaines, collaborateurs, évaluation, suivi, performance.

1 Pris généralement au sens strict dans l’ensemble de cet ouvrage pour désigner « les besoins en formations »

iv

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS

REMERCIEMENTS

RESUME DU MEMOIRE

LISTE DES ABBREVIATIONS

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

INTRODUCTION

PARTIEI : MATERIELS ET METHODES

Chapitre 1: Les matériels

Section1 : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar

Section 2 : Les outils théoriques

Chapitre 2 : Les méthodes

Section1-Méthodes de collecte des données

Section2-Méthodes de traitement, d’analyse des données, et le déroulement des études

PARTIE II : RESULTATS

Chapitre 1 : Détermination des besoins des RH au sein de la CEM

Section 1 : Le SDRH

Section 2 : L’évaluation des RH au niveau de la CEM

Section 3-Détermination des besoins en formation des RH

Chapitre 2 : Impacts des formations sur la performance de la CEM

Section1 : Le suivi à court terme des formations

Section 2 : Evaluation à Moyen et Long Terme des formations

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Chapitre1 : Discussion et validation des hypothèses

Section -1 : Discussions et validation de la 1ère hypothèse

Section- 2 : Discussions et validation de la 2ème hypothèse

Chapitre 2 : Recommandations

Section 1 : Maintien des points forts du développement des RH

Section 2 : Solutions aux points faibles du développement des RH

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

LISTE DES ANNEXES

TABLES DES MATIERES

v

LISTE DES ABBREVIATIONS DCI Direction du Contrôle Interne

DRH Direction des Ressources Humaines

EPIC Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial

FFOM Forces , Faiblesses, Opportunités ,Menaces

FMD Financial Market Developpement

GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

GRH Gestion des Ressources Humaines

IMCE Institution Mondiale des Caisse d’Epargnes

IMF Institutions de Microfinance

PRMP Personne Responsable du Passation du Marché

RH Ressources Humaines

S A Société Anonyme

SAP Service de l’administration du Personnel

SDRH Service Développement des Ressources Humaines

SMOGA Special Program Objective Grant Agreement

SWOT Strength Weaknesses Opportunities Threats

TDR Termes de Référence

UGPM Unité de Gestion de Passation de Marché

USAID United States Agency for International Development

VAE Valeur des Acquisitions et Expériences

vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Renseignements généraux et coordonnées de la CEM………………….…..7

Tableau n°2 : Matrice SWOT……………………………………………………………..18

Tableau n°3 : Chronogramme des Activités………………………………………………20

Tableau n°4 : Résultats d’enquête sur les initiateurs des formations……………...……..27

Période

Tableau n°5 : Cohérence des formations aux enjeux professionnels et organisationnels. .29

Tableau n°6 : Etat du mouvement des RH entre les années 2012 et 2014……………….32

Tableau n°7 : Analyse FFOM de l’évaluation des RH…………………………...……….37

Tableau n°8 : Résultat d’enquête sur l’équilibre formation-coût………………………....43

Tableau n°9 : De la description d’emploi à la grille d’évaluation………………………...50

vii

LISTE DES FIGURES

Figure n°1 : Organigramme de la DRH……………………………………………………...22

Figure n°2 : Les interlocuteurs du SDRH………………………………………………...….24

Figure n°3 : Niveau de compétence des managers à se développer……………………...….25

Figure n°4 : Niveau de compétence des managers à développer leurs collaborateurs……....26

Figure n°5 : Importance des formations suivies sur les RH…………………………………31

Figure n°6 : Importance des formations sur la performance des RH………………………..32

Figure n°7 : Evolution de la performance globale de la CEM………………………………33

Figure n°8 : Evolution des performances des Agences de la CEM………………………….33

- 1 -

INTRODUCTION

Selon Peretti (2012), « L’entreprise et ses managers sont confrontés à des défis

nombreux : mutations technologiques, intensification et internationalisation de la

concurrence, fluctuations économiques, évolutions démographiques, mutations sociologiques,

évolution des partenaires sociaux et du cadre réglementaire ».2 Pour assurer sa croissance et

sa compétitivité, une entreprise ne peut rester figée dans sa structure et son organisation ; elle

se transforme en fonction des pressions de son environnement. Vis-à-vis de la contingence de

ce dernier, les managers sont contraints à resserrer la gestion de ses Ressources plus

particulièrement les Ressources Humaines(RH). Les Directions des Ressources Humaines

(DRH) sont, plus qu’avant, intégrées au comité de direction du fait qu’à chaque changement

apporté dans l’entreprise, les RH sont loin d’être épargnées. La titularisation d’un poste

repose plus sur la compétence des pourvoyeurs que sur leur qualification. La qualité de leur

choix, de leur affectation, de leur perspective d’évolution conditionnent la faculté des

hommes à s’adapter aux changements. Ces derniers étant sources de stress et de risques

psychosociaux ; le temps qu’ils mettent pour s’y adapter engendre des coûts de

dysfonctionnement et des manques à gagner. Il s’avère opportun de les tenir prêts à toute

évolution. La meilleure mesure à prendre pour s’y adapter rapidement et convenablement, est

le renforcement de la collaboration étroite entre la fonction RH avec les managers. A part leur

rôle d’encadrement, ces membres du personnel ont la charge de veiller en permanence à

l’adéquation quantitative et qualitative des RH aux exigences du marché. D’où l’importance

actuelle du management stratégique des RH. Aussi, à la différence des autres ressources qui

subordonnent seulement aux changements, elles peuvent se présenter comme des véritables

partenaires pour accompagner les entreprises dans leur conduite.

Néanmoins, chaque entreprise a sa propre perception des hommes ainsi que leur mode

de gestion. Si dans les entreprises du secteur primaire et celles peu informées, ils constituent

des simples facteurs de production, les entreprises soucieuses de leur pérennité les mettent au

cœur de leur stratégie. Les hommes ne sont plus des simples exécutants rationnels, ils

représentent non seulement des richesses mais ils renferment des potentiels et capacités qu’il

faut convertir en d’autres richesses ou actifs servant encore à améliorer les organisations qui

les détiennent et sachant les manipuler. Horovitz et Pitol-Belin (1983) révèlent que

« Nombreux sont les dirigeants qui découvrent seulement aujourd’hui que le succès de

2 PERETTI (J-M), « TOUS DRH, les Responsabilités Ressources Humaines des cadres et dirigeants », 4è

édition, Edition d’Organisation, Paris, 2012, 34p.

- 2 -

l’entreprise repose sur les hommes, et qu’il faut tenir compte de leurs aspirations profondes

et s’appuyer sur un large consensus du personnel… L’homme a besoin de participer,

comprendre, dialoguer et donner une signification à son travail. »3 Conscients des contextes

actuels dans lesquels se trouvent les entreprises, les employés développent de nouvelles

attentes telles que l’équité, l’employabilité, la possibilité d’évolution…Ils veulent de leur

travail non seulement une source de revenu mais aussi un champ de développement

personnel.

L’injection des ressources financières, matérielles… pour accroître la performance de

l’entreprise n'est qu'une possibilité limitée ; l’investissement en qualité ne manque pas. Entre

autres, l’amélioration de la qualité des RH c'est-à-dire leur développement peut être d’une

importance non négligeable pour l’entreprise. Il ne s’agit pas d’un acte philanthropique mais

d’investir dans le capital humain. Cette pratique intéresse plutôt les entreprises qui souhaitent

disposer des Agents de bonne qualité utiles à la mise en œuvre de leurs stratégies. D’après

Horovitz et Pitol-Belin (1993), « Ce sont les hommes qui font réussir ou échouer la stratégie.

De leur comportement va dépendre la mise en application ou non des décisions stratégiques.

S’ils ont été motivés et impliqués dans le processus d’élaboration de la stratégie, s’ils se

sentent concernés et intéressés par les décisions qui ont été prises, si le dirigeant a

communiqué ses objectifs de façon appropriée, alors la réalisation se fera avec de meilleures

chances de succès »4.Les intégrer dans la formulation et l’atteinte des objectifs, donner à eux

de nouvelles responsabilités, les écouter ,les tenir au courant des informations …sont des

pratiques permettant le renforcement de leur adhésion à l’entreprise . De surcroît, le degré de

motivation des RH à faire réussir l’entreprise ne serait pas le même pour une organisation qui

le considère et l’autre qui ne le fait pas. La raison est que le développement des RH satisfait

certains besoins à savoir leur autoréalisation, leur estime, la reconnaissance de leurs efforts...

La mise en œuvre d’une politique de développement des RH nécessite souvent

l’insertion d’un service spécialisé au sein de la DRH. Il aura pour rôle la mise en place du

système de développement des RH, la clarification de son fonctionnement. Cette pratique

recouvre des champs d’intervention plus large allant de la création des postes, la gestion des

entrées, la gestion des emplois et compétences , les évaluations , la formation, l’information

et la communication, l’évolution des carrières et mobilités... Elle revêt des complexités et

3 HOROVITZ (J); PITOL-BELIN (J-P), « Stratégie pour la PME »,collection Stratégie et management , Mc

Graw-Hill, Bayeusaine France,1983, p131. 4 HOROVITZ (J); PITOL-BELIN (J-P), « Stratégie pour la PME »,collection Stratégie et management , Mc

Graw-Hill, Bayeusaine France,1983, p131.

- 3 -

demande de plus en plus l’implication des managers voire l’ensemble des RH. « Le manager

doit conduire les acteurs d’une entreprise pour qu’ils coopèrent ensemble, afin d’atteindre les

objectifs fixés tout en favorisant, dans la mesure du possible, leur développement

personnel. »5 En qualité de gestionnaires, ils doivent être à même de concilier la rigueur des

choix économiques et l’aspiration d’enrichissement et d’évolution des travailleurs. Alors,

voyons : Comment le manager va développer les Ressources Humaines pour déboucher à

une amélioration de la performance de l’entreprise? C’est la question centrale autour de

laquelle s’articulera notre recherche. Parmi de nombreuses tâches multiples et complexes

qu’assument les managers, qu’est-ce qui ont trait au développement des RH ? Et qu’est ce que

cela pourrait avoir avec la performance de l’entreprise? Nous croyons que les réponses à ces

interrogations intéressent les dirigeants d’entreprises et notamment les responsables des RH.

Pour ces raisons, on est sollicité à choisir comme thème de mémoire : « Le rôle du manager

dans le développement des Ressources Humaines, impact sur la performance de

l’entreprise.»

Bien qu’un mot d’ordre de toute organisation, la définition du terme « performance »

représente encore une difficulté pour bon nombre de dirigeants. On a souvent tendance à ne

penser qu’à des résultats quantifiables. En fait, la performance est un concept

multidimensionnel et sa mesure dépend des référentiels choisis. « D'une façon générale, la

performance désigne la réalisation des objectifs organisationnels, quelle que soient la nature

et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultats,

aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action).» ( Bourgouignon

,2000)6En notre ère, de nombreux outils et indicateurs voire l’utilisation des systèmes

informatisés sont développés par les chercheurs afin de mesurer tous les aspects de la

performance organisationnelle.

L’impact des efforts dans la gestion sociale sur la performance de l’entreprise faisait

l’objet de débat des dirigeants d’entreprise depuis des années. La plupart des études menées

ont montré une corrélation positive entre les deux variantes. La performance des entreprises

Japonaises en son temps qui n’avaient, en définitif, que des hommes à leur disposition en est

exemplaire. Les résultats ne seraient pas toujours directement perçus une fois qu’on s’ engage

5 Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,

Département Gestion. 6 BOURGOUIGNON (A), « Performance et contrôle de gestion », Encyclopédie de Comptabilité, Contrôle de

gestion et Audit, Ed. Economica , 2000 , p 931-941.

- 4 -

dans les actions ; à moyen et long terme ; ils peuvent se traduire par des réductions des coûts,

l’augmentation des productivités, la satisfaction des clients, l’augmentation de la part de

marché, l’amélioration du climat social, la stabilité et flexibilité des RH… Raad (2004), lui, a

bien noté que: « la performance résulte davantage d’un ensemble d’améliorations et de

progrès dans une entreprise que de l’évolution de résultats financiers.» 7 Sachant que les

entrepreneurs ne s’engagent que dans des actes sûrement rentables, nous choisissons

d’améliorer la performance de l’entreprise comme objectif global de notre recherche.

Cet espoir ne pouvant se réaliser d’un seul coup surtout que nos actions débutent par le

rappel aux managers de leurs responsabilités sociales. Nous allons le scinder en deux étapes

complémentaires : le premier objectif spécifique consiste à renforcer les capacités des

managers à développer les RH ; Nous essayerons d’éclairer leurs rôles concernant ce sujet.

Pour y parvenir, ils doivent à priori, être dotés des compétences à développer leurs subalternes

et aussi à se développer pour leur servir d’exemple. La capacité à développer leurs

collaborateurs justifie même leur statut car « un manager forme les gens et se forme lui-

même »(Drucker,1993, p.73)8 ; le second a pour objet d’améliorer la performance de

l’entreprise par le développement des RH. Conjointement à cela, nous avançons deux

hypothèses afin de répondre à la problématique précédemment évoquée :

Primo, la capacité des managers à déterminer les besoins des RH améliore la qualité

de leur formation. La détermination des besoins des RH rassemble des suivis et évaluations

des RH et leurs potentiels. L’octroi de formation dans l’entreprise doit être objectif, cohérent,

pertinent, rentable. Elle repose principalement sur la qualité de la détermination des besoins

et la capacité des managers à les répondre pertinemment par les moyens de formation

disponibles. Ce sont eux qui sont les plus proches de leurs collaborateurs pour les évaluer,

déterminer leurs besoins en formation et leurs potentiels d’évolution. Ils les traitent ensuite

avec la DRH compte tenu des variables environnementales. L’instauration d’un management

de proximité où la communication prend une place importante est primordiale.

Secundo, les formations de qualité offertes aux RH améliorent la performance de

l’entreprise. Cette deuxième hypothèse enchaîne la première en ce sens qu’elle étudie les

impacts des formations des RH sur la performance de l’entreprise. Mesurer les rendements

des formations ou intégrer la valeur investie dans les RH semblait avant utopique bien que

certains types de formation comme l’apprentissage aux employés des nouvelles technologies

7 RAAD (G), « Quels liens entre la gestion des Ressources Humaines et la performance organisationnelle ?

Le cas de l’actionnariat salarié », 2004, p 550. 8 DRUCKER (P), « Toutes les théories du management ; les idées essentielles des auteurs les plus souvent

citées » ,C Kennedy et MAXIMA ; Laurent du Mesnil. Editeur, 1993, Pag 73

- 5 -

peuvent influer directement sur la qualité des services rendus ou sur la productivité. La

technique la plus utilisée consiste à procéder une séquence d’évaluations des bénéficiaires

après leur apprentissage.

La vérification de ces deux hypothèses par une démarche claire développée dans la

méthodologie constitue le cœur de notre ouvrage.

Convaincu de l’importance du développement des RH et sa revalorisation par les

entreprises, nous escomptons comme premier résultat : le renforcement de la capacité des

managers à développer les RH. Au second, nous espérons parvenir à l’identification des

impacts de l’implication des managers dans le développement des RH sur la

performance de l’entreprise.

Parmi les anciennes sociétés à Madagascar, la Caisse d’Epargne de Madagascar(CEM)

est reconnue par son expertise dans la collecte des épargnes. Dans sa vocation plutôt sociale

qu’économique, la CEM participe activement à l’offre d’emploi à la population malgache par

l’ouverture de ses Agences dans toutes les Régions de l’île. Elle promeut en elle le

développement professionnel et la mobilité interne de ses Agents. Forte de nombreuses

évolutions qu’elle a subies, de ses expériences dans la Gestion des Ressources

Humaines(GRH) nous l’avons décidemment choisi comme zone d’étude pour l’élaboration du

présent ouvrage.

Il est établi selon les normes AFNOR Z 41 006 IMMRED (Introduction-Matériels

Méthodes-Résultats et Discussions et Recommandations). Ces rubriques constituent le

squelette de notre mémoire. Ainsi, nous les décortiquerons ensemble dans un plan composé

de trois parties. Nous consacrerons la première partie « Matériels et Méthodes » à la

présentation de la Zone d’étude qui est la CEM, des moyens et les démarches

méthodologiques qui sont tous nécessaire à l’établissement du présent mémoire. La partie

suivante exposera les découvertes issues de la mise en œuvre desdits moyens. La comparaison

de celles-ci aux théories constitue l’essence du mémoire. Après avoir discuté et analysé les

résultats dans la dernière partie, nous y de proposerons des suggestions pouvant améliorer la

situation de l’entreprise au sujet de notre thème.

- 6 -

PPAARRTTIIEE II :: MMAATTEERRIIEELLSS EETT MMEETTHHOODDEESS La réalisation d’une recherche nécessite un choix de méthodologie. « La méthodologie

regroupant les matériels et les méthodes est le fondement de toute démarche scientifique. Sa

pertinence et sa rigueur déterminent le bien fondé des résultats obtenus. »9. Cette partie

permet de visualiser notre démarche pour vérifier les hypothèses d’atteinte des objectifs

fixés et assure ainsi la plausibilité des découvertes. Elle doit permettre à d’autres chercheurs,

en suivant scrupuleusement la même démarche, de parvenir aux mêmes résultats. Pour cela,

elle détaillera en premier les matériels et les méthodes préconisées au second.

Chapitre1: Les matériels Un charpentier a besoin du bois et des clous pour fabriquer une table ; une couturière

a besoin des tissus et une aiguille pour confectionner un vêtement, nous, nous avons besoin

d’une entreprise et de la théorie pour élaborer cet ouvrage. La définition et la description des

matériels sont importantes pour cerner l’étude. Ils délimitent notre champ d’analyse en

présentant la zone d’étude et la description du cadre théorique de la recherche. Nous verrons

subséquemment la présentation de la CEM et les outils théoriques.

Section 1 : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar Pour savoir les réalités sur le comportement des entreprises au sujet de notre thème ;

nous avons décidé d’effectuer notre stage au niveau du Service Développement des

Ressources Humaines(SDRH) de la CEM à Andravoahangy. De cette façon, nous pouvons

définir dans cette section notre zone d’étude, son historique, et ses raisons d’être.

1.1- Définition de la Zone d’étude

Le choix de la zone d’étude influe sur le résultat obtenu. Cette sous-section explicitera

les raisons de notre choix de la CEM comme zone d’étude, mais aussi les différents points qui

la distinguent des autres sociétés.

1.1.1- Justification du choix de la zone d’étude

Souvent, ce sont les grandes entreprises qui prennent en compte le développement de

ses employés dans sa stratégie tandis que la petite entreprise se concentre davantage sur

l’atteinte des objectifs économiques. Le développement social est une partie intégrante de sa

culture. La CEM, une banque d’envergure nationale, emploi plus de quatre-cent(400) Agents.

9 Document : Guide de mémoire IMMRED

- 7 -

Elle promeut le développement des RH et leur évolution à l’intérieur de l’entreprise. Elle

encourage ses employés à s’améliorer et elle reçoit en permanence des stagiaires pour leur

partager des savoirs et expériences. Ces diverses raisons nous ont conduit à choisir

particulièrement la CEM comme zone d’étude.

1.1.2- Renseignements généraux et coordonnées de la CEM

La CEM est une Société Anonyme dont l’État malgache est le seul actionnaire. Le

tableau suivant évoque les principaux renseignements qu’il faut savoir sur la CEM :

Tableau n°1 : Renseignements généraux et coordonnées de la CEM

Raison sociale Caisse d’Épargne de Madagascar(CEM)

Forme juridique Société Anonyme(SA) depuis 2002

Capital Ar 5 460 000 000

Numéro statistique 10 338

Numéro d’Identification Fiscale 18 641 803

RCS 2006 B00449

Adresse du siège social 21, Rue Karija Tsaralalàna, 101 Antananarivo

E-mail [email protected]

Tél 261 20 308 23 / 261 20 222 55

Fax 20 22 271 33 / 20 22 271 83 5

Source : Auteur, (Juin 2O14)

1.1.3- Organisation générale de la CEM

Pour la mise en œuvre de sa stratégie, la CEM déploie une structure mixte. Elle

comprend d’une part des douze (12) Directions centralisées à Antananarivo et vingt-sept (27)

Agences réparties dans toutes les régions de Madagascar. L’organigramme de la CEM et des

Agences, le tableau de répartition des RH dans les Directions et Agences sont représentées

respectivement en ANNEXE I, II et III.

Nous avons défini les éléments distinctifs de notre zone d’étude. Avec Moins d’un

siècle d’existence, il nous semble meilleur de faire une brève revue son passé.

1.2- Historique de la Caisse d’Epargne

Au fil des années, la CEM a connu de nombreuses évolutions sur le plan institutionnel

et sur sa coopération et son partenariat avec d’autres institutions.

mailto:[email protected]

- 8 -

1.2.1-L’évolution institutionnelle de la CEM

En 1918, la CEM a été créée par l’administration coloniale comme dans nombreux

pays dans le monde ;

1985 : nouvelle dénomination« CAISSE D’EPARGNE DE MADAGASCAR » avec le statut

d’Etablissement Public à Caractères Industriel et Commercial (EPIC).

1995 : transformation de la CEM en Société Anonyme(SA) selon la loi 95-019

2001 : promulgation de la loi n° 2001- 001portant mise en place de la société Anonyme S.A

2002 : adoption du décret d’application n°2002 -1553 de la loi 2001 –001.

Telle est l’évolution de la CEM sur le plan institutionnel. Continuons maintenant sur

son partenariat et sa coopération avec d’autres institutions.

1.2.2- Partenariat et coopération avec les autres institutions

L’évolution de ces relations s’est passée comme suit :

1993 : cooperation avec l’United States Agency for International Development (USAID)

1996 : la CEM a été intégrée à l’Institut mondial des Caisses d’Epargne (IMCE)

1998 : début de la représentation de western union.

2000 : mise place du projet Spécial Program Objective Grant Agreement(SMOGA)

2001 : arrêt de la représentation commerciale de la poste

2006 : coopération avec le projet finance du programme millenium challenge Accourt.

2006 : de coopération avec la Fondation Allemande des Caisses d’Epargne

2008 : adoption du nouveau logo CEM

2010 : acquisition et mise en place pro logiciel bancaire à base de données unique

2013 : fin de la coopération avec l’Allemagne.

Nous avons pris connaissance des évolutions qu’a subies la CEM depuis sa création.

Essayons alors de voir ce qu’elle fait pour savoir ce qui la rend aussi pérenne.

1.3- Les raisons d’être de la CEM

En effet, la distinction des activités réalisées par rapport aux concurrents accorde

beaucoup plus de chance de survivre dans le marché. Cette sous-section regroupe les

missions, les activités, et les ressources de la CEM.

1.3.1-Missions de la CEM

La CEM assure une mission à la fois sociale et commerciale en offrant au public des

services financiers abordables à tous.

- 9 -

En effet, la CEM a été créée pour encourager, collecter et sécuriser les ressources

financières des personnes à faibles revenues ne pouvant pas bénéficier des services financiers

des grandes banques commerciales. La garantie publique accordée aux avoirs des caisses

d’épargne visait à sécuriser les dépôts et à stimuler la confiance du public envers l’Etat.

1.3.2-Les activités de la CEM

Les activités de la CEM se résument par la collecte des épargnes et la fructification

des ressources collectées. Actuellement, la CEM gère plus d’un million de clients composés

essentiellement de personnes physiques et dans une moindre mesure d’associations. Elle

pratique la collecte à travers ses trois produits passifs tels que le livret d’épargne, le compte

spécial épargne, le compte spécial retraite.

Le livret d’épargne dont le montant minimum exigé est d’Ar 5000. La rémunération

du dépôt se fait par quinzaine. L’épargne collectée par le livret d’épargne est d’environ 80%

de la masse des ressources de la CEM.

Le compte spécial épargne (CSE) dont le minimum réquis est de 10 Millions

d’Ariary. Le taux de rémunération sera négocié avec le client.

Le Compte spécial retraite (CSR): ouvert aux salariés des entreprises ainsi qu’aux

particuliers souhaitant assurer leur retraite en sus de celle de la CNAPS.

1.3.3-Les sources de revenu de la CEM

La CEM a trois types de ressources : Le Bon du Trésor par Adjudication(BTA),

l’exploitation des services de la W.U, le Compte de Dépôt et Consignation

Le Bon du Trésor par Adjudication ou BTA qui est un instrument financier

permettant à l’État de s’endetter en vue de financer sa caisse. En les achetant, la CEM

participe activement au marché monétaire du BTA.

L’exploitation du service du Western union qui s’appelle Will Call. Il permet

d’envoyer et de recevoir de l’argent à toutes les Agences W.U du monde.

Le Compte de Dépôt et Consignation (CDC) est l’un des moyens de gestion des

placements de fonds de la CEM. C’est une caisse de dépôt détenue par le trésor public.

Cette description de la CEM nous permet de dire que cette société constitue un moteur

de développement économique et social de notre pays. Nous avons eu la chance de la

connaître en la choisissant comme zone d’étude. Alors, il est temps de développer les outils

théoriques.

- 10 -

Section 2 : Les outils théoriques

Pour assurer l’originalité de la recherche, nous ne pouvons pas perdre de vue sur les

théories élaborées par les autres chercheurs. Nos hypothèses se sont fondées sur elles. Ainsi la

notion de leurs termes constitutifs est utile pour la compréhension de la raison d’être des

études. Découvrons dans cette section les points de vue des auteurs sur le rôle des managers,

la notion du développement des RH et ses impacts sur la performance de l’entreprise.

2.1- Manager, développeur des RH

Bon nombre de théories affirment que les managers jouent des rôles importants dans le

développement des RH. Enumérons quelques unes :

« Un part du management des hommes tient à la responsabilité de la transmission des

connaissances et compétences ainsi qu’à la responsabilité de formation du manager envers

ses équipes. Il a donc en charge de l’animation et de développement de ses collaborateurs. »10

Pour Drucker (1909), « Le manager fixe les objectifs ; organise le travail, motive et

communique, établie des normes de performance, forme des gens et se forme lui même. »11

Dans les quatorze principes du management, Deming et Neave (1990) exposent : « Le

manager encourage l’éducation et le développement personnel de chacun »12

Simonet (1992) présume qu'« À travers les instructions et les informations qu’il

transmet ; les modèles, les références, la culture qu’il diffuse ; les exemples qu’il donne, le

style de management qu’il pratique, les sanctions négatives et positives qu’il prend, le

manager joue un rôle éducatif au sens large. »13

Ces points de vue témoignent que les managers sont des acteurs principaux du

développement des RH. Nous essayerons de cerner cette notion assez large dans la sous

section suivante.

10 Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année, A .U 2012 /2013, Faculté DEGS, Département

Gestion.

.11 DRUCKER(P), « Toutes les théories du Management, les idées essentielles des auteurs les plus souvent

citées », Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1909,216 p 12 DEMING(W.E), NEAVE(H.R) dans « Toutes les théories du Management, les idées essentielles des auteurs

les plus souvent citées », Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1998,216 p. 13 SIMONET(J), « Le management d’une équipe, guide pour négocier, animer, former », les éditions

d’organisation, 1992, p 146.

- 11 -

2.2-Notion du développement des RH

La notion du développement des RH change selon les approches. Pour le cerner ; les

auteurs essaient seulement de citer l’ensemble des activités inhérentes qui sont loin d’être

exhaustives. Pour notre cas, nous avons choisi cette notion qui fait que : « Le développement

des RH englobe les activités de détermination des besoins en formation chez les différentes

catégories de personnel, la mise sur pied de programmes de formation et leur évaluation. Ces

activités permettent au personnel d’acquérir les connaissances et les habilités nécessaires

pour une meilleure performance ou encore pour accéder à des emplois comportant des

responsabilités plus importantes. » (Petit ; Belanger ; Benabou ; Foucher et Bergeron, 1993,

p.7) 14

2.2.1-L’évaluation des RH.15

On rencontre souvent dans les entreprises deux types d’évaluation des RH :

Le premier type concerne l’appréciation des ouvriers, employés et techniciens.

Généralement, les grilles d’évaluation sont utilisées par le chef direct de l’intéressé et revue

par le supérieur de la seconde direction. L’appréciation est subdivisée en différents aspects :

résultat dans le poste actuel, orientation, appréciation du potentiel, perspective de

développement personnel.

Le deuxième type s’attache au système d’évaluation de l’encadrement est souvent mis

en œuvre dans le cadre d’une direction par objectif(DPO) efficace qui engage le responsable

de l’individu et du groupe. Les résultats attendus sont déterminés au début de la période

d’évaluation. Ils deviennent à la fois des objectifs de travail et des critères d’évaluation. Le

rôle du supérieur est prépondérant car c’est lui qui voit avec ses subordonnées les aspects

essentiels des tâches de ces derniers ainsi que la manière d’évaluer les résultats.

2.2.2 - L’analyse des besoins en formation

L’analyse des besoins en formation repose sur l’interrogation du personnel et sur le

poste du travail. L’enquête auprès de la personne permet d’appréhender des besoins qui ne

ressortissent pas exclusivement du bon exercice de la fonction. L’analyse du poste du travail

permet également de déterminer les éléments de formation complémentaires nécessaires pour

la maîtrise des situations professionnelles. Cette analyse est souvent utilisée dans le cas de

formation devant déboucher sur des promotions.

14 PETIT ; BELANGER ; BENABOU ; FOUCHER ; BERGERON .Gestion stratégique et opérationnelle des

Ressources Humaines, Gaëtan Morin Editeur, 1993, Pag 7. 15 Cours Gestion des Ressources Humaines 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département

Gestion

- 12 -

L’analyse des besoins exprimés est une phase importante car elle engage l’avenir du

plan de formation. Elle permet de regrouper les besoins détectés en grand chapitre ainsi que

d’en recenser les contraintes. Le recensement et l’analyse des besoins servent de base à

l’élaboration du plan formation une fois les propositions choix déterminées.

2.2.3 - Généralités sur la formation16

La formation est un ensemble d’actions, de moyens, de méthodes et de supports à

l’aide desquels les travailleurs sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs

comportements, leurs attitudes et leurs capacités mentales nécessaires pour atteindre les

objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels sans oublier l’accomplissement

adéquats de leurs fonctions actuelles et futures. Sous le terme formation peuvent être englobés

les autres acceptations telles que : développement individuel, perfectionnement,

apprentissage.

Cette sous-section a évoqué les activités essentielles dans le développement des RH.

Nous consacrons la suivante par son liaison avec la performance de l’entreprise.

2.3-Développement des RH et performance de l’entreprise

« La mise en place du plan de développement des RH peut être considérée comme un

investissement de l’entreprise exigeant un effort immédiat dont les résultats futurs pourront

être mesurés en terme d’accroissement de productivité, d’amélioration du climat social,

l’accroissement de la stabilité du personnel, d’amélioration de flexibilité humaine et de

l’organisation.» (Martory et Crozet,1988 , p.65)17 Nous allons voir dans cette sous-section la

notion de la performance et sa relation avec la formation.

2.3.1-Notion de la performance de l’entreprise

La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Le terme

de performance recouvre des notions dont le sens est très largement contextuel et autorise des

interprétations nombreuses. A partir son analyse étymologique et sémantique, le sens du mot

« performance »s’articule autour de trois sens primaires :

D’abord, la performance est un succès. Chaque entreprise se concentrera sur sa propre

représentation de la réussite. Elle sera distincte d’une organisation à une autre, mais

également d’un groupe d’acteurs à un autre au sein d’une même entreprise.

16Cours Gestion des Ressources Humaines 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,Département

Gestion. 17 MARTORY(B); CROZET (D), « Connaître et Pratiquer la Gestion », 3ème édition, Nathan, Paris , 1988, p 65.

- 13 -

Ensuite, elle est perçue comme un résultat d’une action .Contrairement au

précédent, ce sens ne contient pas de jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des

performances est entendue comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus.» (Bouquin,

1986, p. 114) 18

Enfin, la performance est une action. Dans ce sens, « la performance est un processus

et non un résultat qui apparaît à un moment dans le temps. »(Baird, 1986) 19Elle est la mise

en acte d'une compétence qui n'est qu'une potentialité.

Dans cette étude, retenons une définition de Bougouignon (1996) pour faciliter son

opérationnalisation dans le processus d’évaluation. « La performance désigne la réalisation

des objectifs organisationnels, quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs (…) La

performance est multidimensionnelle, à l’image des buts organisationnels ; elle est subjective

et dépend des référents choisis »20.

2.3.2 - Formation et performance de l’organisation

Les études réalisées par Martory et Crozet (1998) à ce propos ont abouti à la

conclusion comme quoi « La relation entre la formation sous ses diverses modalités et la

variation de la performance met en jeu un système complexe dont les relations sont à la fois

sociales et économiques. Il n’existe pas en effet de relation linéaire entre éducation et la

production mais un ensemble d’interrelations. »21Les formations peuvent être évaluées de la

manière suivante.

2.3.3 - L’évaluation des formations22

On peut distinguer trois niveaux d’évaluation : celui de l’acquisition effective, pendant

le stage, de connaissances et de savoir-faire nouveau, celui de l’évaluation du transfert de

l’apprentissage dans la pratique professionnelle, et celui des effets de ce transfert sur les

performances de l’entreprise. L’évaluation ne peut se faire qu’en fonction des objectifs

assignés à l’action. Ces objectifs sont à court, à moyen et à long terme.

A court terme, l’évaluation consistera ici à observer l’acquisition effective de

connaissances, savoir-faire ou comportements à partir des objectifs définis de façon

18 BOUQUIN(H), « Le contrôle de gestion », Presses Universitaires de France. 1986, p. 114 19 BAIRD (L), « Managing Performance », John Wiley, New York, 1986. 20 BOURGOUIGNON(A), « Définir la performance : une simple question de vocabulaire ? » dans A.-M, (1996) 21 MARTORY(B); CROZET (D), « Connaître et Pratiquer la Gestion », 3ème édition, Nathan, Paris,1988, p94. 22 PERETTI(JM).Ressources Humaines, 5è édition, Vuibert, 1999, P 431-432.

- 14 -

opératoire (à la fin de la formation, le stagiaire doit être capable de …), les capacités étant

mesurées en termes de comportements observables et mesurables.

A moyen terme, la formation est une mesure de prévention. Elle permet de réduire les

risques. Un audit d’efficacité et d’efficience est également souhaitable pour les formations

promotionnelles tant au niveau qualitatif que quantitatif l ‘analyse des échecs éventuels

(promotion suivie d’une mutation ou d’un départ), l’évolution des indicateurs sociaux

(absentéismes...) et économiques (productivité ...) à la suite de promotion après formation

d’un nouveau responsable sont des points importants à suivre. L’évaluation de la formation

est , à moyen terme, indissociables de l’évaluation de la gestion prévisionnelle des emplois.

La formation étant connu comme un variable stratégique, l’évaluation de sa portée à

long terme est nécessaire. L’évaluation porte sur la cohérence de stratégie de formation à la

stratégie de l’entreprise, la prévision des inadaptations, en particulier pour éviter de

marginaliser certaines populations de l’entreprise du fait des évolutions technologiques par

exemple

Cette troisième sous-section a fait état des liens pouvant exister entre le

développement des RH et la performance de l’entreprise. Plus précisément, on s’est

concentré sur les effets des actes de formations.

Cette deuxième section contient les fondements théoriques de cet ouvrage.

L’exposition des idées des Auteurs sur les rôles du manager dans le développement des RH,

la notion de cette dernière ainsi que sa liaison avec la performance de l’entreprise ont justifié

existence l’existence de cette section.

Nous sommes en train de clore ce premier chapitre. Il a été formé par deux sections :

La première consiste à la description de notre zone d’étude qui est la CEM. Son activité de

collecte des épargnes l’a fait perdurer dans son domaine. La seconde a développé les théories

nécessaires à la compréhension des termes généraux de cet ouvrage. Elle a signalé le rôle actif

des managers dans le développement des RH ainsi que l’existence de liens entre cette activité

dans la performance de l’entreprise. Après avoir rassemblé les matériels nécessaires, nous

allons nous pencher sur les méthodes dans le chapitre suivant.

- 15 -

Chapitre 2 : Les méthodes Pour produire la recherche, on a dû choisir des principes et méthodes d’opérations. La

fonction de la méthode est d’assurer l’adéquation des techniques aux objectifs. Une méthode

regroupe un certain nombre de techniques. La GRH entre dans le domaine de la science

sociale, nous avons donc prêté les techniques qui s’y emploient. Ce chapitre rallie les

méthodes de collecte de données, les méthodes de traitement et d’analyse de ces données, le

déroulement des études.

Section 1-Méthodes de collecte de données. « Savoir collecter les données pertinentes garantie la qualité de l’ouvrage.»23Les

techniques que nous avons préconisées sont la technique documentaire, la technique

d’entretien, la technique de l’échantillonnage, et enfin la technique d’enquête par

questionnaire.

2.1-Technique documentaire

La GRH est une des activités les plus difficiles à traiter dans les entreprises. Pour

assurer l’originalité de notre recherche, nous avons dû nous référer sur les théories et les

recherches déjà effectuées concernant notre thème. Ce dernier se compose de termes aussi

complexes et difficiles à maitriser qu’il convient de bien cerner. Les moyens adoptés pour

étoffer nos connaissances sont la consultation des cours, la consultation de l’internet, la

recherche bibliographique, la consultation des documents disponibles au sein de la CEM.

2.2-Techniques d’entretien

« C’est un entrevue entre deux personnes dans laquelle l’interviewer déploie toute

une stratégie orale pour extraire l’information détenu par l’interviewé. »24 Au cours de notre

stage, nous avons utilisé à la fois de l’entretien libre et semi-directif.

2.2.1- L’entretien libre

Cette technique permet à l’enquêté d’exposer librement chaque thème qu’on lui

propose d’aborder. L’entretien avec les responsables du Service Développement des

Ressources Humaines (SDRH) porte sur le fonctionnement de l’entreprise et sur la mise en

œuvre de la politique de développement des RH dans l’entreprise. Il vise à clarifier les

activités ainsi que les acteurs du développement des RH au niveau de la CEM. A partir du

23 Guide mémoire IMMRED 2014 24 Cours Méthodologie 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département Gestion.

- 16 -

protocole de recherche et le plan type de l’ouvrage que nous leur avons remis, les

responsables du SDRH ont exposé les thèmes qu’ils jugent utiles. Tout au long de notre stage,

ils nous invitent de temps en temps à participer à la réalisation des tâches qui s’y rapportent.

2.2.2- L’entretien semi-directif

« C’est une technique qualitative de recueil des informations permettant de centrer le

discours autour de thèmes définis préalablement dans un guide d’entretien. »25 Grâce à sa

richesse, cette technique nous a permis de dégager et d’expliciter des faits, des

opinions…Nous avons souvent interviewé les personnes qui pourrait les connaitre à savoir les

responsables de la SDRH et du Service de l’Administration du Personnel(SAP).

2.3-Technique de l’échantillonnage

L’effectif des RH de la CEM est assez important qu’il est impossible de recueillir

l’avis de tous les individus. Il nous faut alors limiter l’étude sur un échantillon de cette

population. Pourtant cet échantillon doit être représentatif de la totalité des RH de la CEM.

Nous avons alors choisi la méthode de quotas. Les quotas choisis sont le département

(direction, service ; Agence) et la catégorie socio- professionnelle(CSP). Dans chaque

département nous avons retenu deux(2) Agents par catégorie professionnelle. Notre

échantillon a été formé par trente(30) Agents.

2.4-Technique d’enquête par questionnaire

« Le questionnaire permet au sujet d’exprimer son opinion à l’égard d’un certain fait

ou certains problèmes. C’est par les questionnaires que l’on pourra introduire de la

quantification dans une étude » 26.Ainsi les réponses données peuvent être pondérées pour

pouvoir établir les résultats. Les informations recueillies au niveau du SDRH nous a permis de

comprendre le fonctionnement du développement des RH au niveau de la CEM ainsi que les

domaines d’intervention du Service. Comme cela ne permet pas de voir les réalités et les

pratiques des managers, nous avons dû mener une enquête auprès des Agents de directions et

de catégories différentes. Ceci pour éviter l’incohérence de l’analyse des résultats.

2.4.1- Elaboration du questionnaire (ANNEXE IV)

A partir des informations obtenues lors des entretiens, nous pouvons bâtir notre

questionnaire d’enquête. Ce dernier se concentre de plus en plus sur les compétences des

25 Cours de Méthodologie, 4ème année, Année universitaire 2013/2014, faculté DEGS, Département Gestion 26 Cours de Méthodologie, 4ème année, Année universitaire 2013/2014, faculté DEGS, Département Gestion

- 17 -

managers à développer les RH, sur les formations et ainsi que leurs impacts sur la

performance de la CEM.

2.4.2- Administration du questionnaire

Les RH de la CEM sont réparties dans tous les Agences de la CEM. Les

questionnaires ont été distribués dans les Agences et directions manuellement. Il appartient

aux responsables de les redistribuer à leurs collaborateurs selon les quotas fixés (deux

personnes par catégorie par département). Les enquêtés répondent individuellement aux

questions et remettent les réponses à leur responsable qui nous les transmet au SDRH-CEM.

Nous avons pu découvrir dans cette section les méthodes utilisées pour recueillir les

données nécessaires. Ces données doivent être traitées et analysées ; d’où l’importance de la

section suivante.

Section 2-Méthodes de traitement, d’analyse des données, et le

déroulement des études. Pour pouvoir générer des éléments nouveaux quant au problème abordé, les données

collectées doivent subir des traitements et analyses. Cette section permettra de comprendre le

travail effectué pour convertir les données brutes en résultat clair, utile à enrichir nos

connaissances. Elle comporte les outils de traitement et d’analyse des données et

l’acheminement des études.

2.1- Les outils de traitement et d’analyse des données

Le traitement et l’analyse des données consistent à les rendre exploitables et afin de

faciliter leur analyse. Pour obtenir les résultats, nous nous servons de quelques outils de

traitement et d’analyses. Ils ont beaucoup facilité notre travail tout en produisant des résultats

bien structurés, claires, et facilement analysables. Nous en distinguons le logiciel Microsoft

Office Word /Excel, le logiciel sphinx, l’outil d’analyse SWOT, et la méthode hypothético-

déductive.

2.1.1-Logiciel Microsoft Office Word /Excel

« Le tableur Excel est un pro logiciel permettant la construction et la manipulation de

tableaux de données numériques. Ces tableaux sont composés de cellules pouvant contenir

des textes, des données numériques ; de formule de calcul. »27 Ce logiciel nous a permis par

27 Cours d’informatiques 2ème année 2010, A .U 2010 / 2011, Faculté DEGS, Département Gestion.

- 18 -

exemple d’organiser et de résumer des données complexes et d’en effectuer une analyse

approfondie. Nous renseignons dans l’ANNEXE V les formules utiles à l’obtention des

résultats.

2.1.2-Logiciel sphinx

« Sphinx est un logiciel d'enquête et d'analyse des données. Il permet de vous assister

dans chacune des quatre grandes étapes de réalisation d'une enquête (hors phase de

collecte). »28 Ce logiciel a beaucoup facilité nos tâches dans la saisie des réponses, les

traitements quantitatifs des données et l'analyse des données qualitatives.

2.1.3-Outils d’analyse SWOT

« L’analyse SWOT permet d’évaluer une situation afin de prendre de bonnes

décisions pour l’améliorer. Elle fournie des alternatives stratégiques et organise et synthétise

l’information afin de simplifier la compréhension d’une situation. »29 En des termes plus

simples, l’analyse SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou, en français,

analyse FFOM(Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) permet de réaliser d’une part un

diagnostic interne des forces et des faiblesses de l’entreprise et d’autre part un diagnostic

externe des opportunités et des menaces de l’environnement de l’entreprise . L’analyse

SWOT forme une matrice découpée en quadrants afin d’obtenir une vue synthétique de la

situation étudiée.

Tableau n°2 : Matrice SWOT

Positif Négatif Interne Liste des forces Liste des faiblesses

Externe Liste des opportunités Liste des menaces

Source : Cours de « marketing stratégique », 3ème Année 2012, Faculté DEGS, département

Gestion, Pag 52

2.1.4-La méthode hypothético-déductive

« La méthode hypothético-déductive consiste à élaborer des hypothèses en fonction

d’une théorie et à examiner si les faits veulent bien se conformer à ces hypothèses ou si elles

ont besoin d’un remaniement ».30. Nous avons choisi cette méthode à défaut de la méthode

inductive car elle cerne plus le sujet en tant que chercheur débutant. Par rapport aux théories,

28 Cours d’informatiques 3ème année 2011, A .U 2011 /2012, Faculté DEGS, Département Gestion. 29 Cours de « marketing stratégique », 3ème Année 2012, Faculté DEGS, Département Gestion, p 52 30 Cours Méthodologie 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département Gestion.

- 19 -

nous avons élaboré des hypothèses dont nous vérifierons leur conformité aux réalités par

l’application de cette méthode.

L’inventaire des méthodes des outils de traitement et d’analyse des données se

termine ici. Intéressons maintenant au déroulement des études.

2.2- Le déroulement des études.

Il s’avère utile de relater le déroulement des études entreprises pour comprendre son

non exhaustivité. Cette sous-section mettra en exergue les difficultés rencontrées, les

contraintes, le chronogramme des activités.

2.2.1-La dispersion des Agences et les directions

L’ANNEXE III montre que les Agences de la CEM se repartissent sur tout le territoire

malgache. En termes de temps, nous ne pouvons pas découvrir les réalités que vivent ces

différentes Agences. La dispersion géographiques des Agences et des Directions rend

difficiles l’administration des questionnaires. Les questionnaires ont été transmis dans les

différentes Agences par l’intermédiaire de ses représentants respectifs. Nous leur avons

seulement expliqué la méthode d’administration(les quotas) sans avoir la possibilité de

contrôler la façon dont ils étaient complétés, ni de connaitre les attitudes des enquêtés.

2.2.2-Contraintes sur la collecte des données

Lors de la documentation interne, les documents que nous pouvons consulter ont été

censurés ; les informations sont presque confidentielles. On avait souhaité trouver des

informations quantitatives concernant la formation et la performance de la CEM. Nous étions

alors obligés d’axer nos études sur les données qualitatives.

2.2.3-Contraintes temporelles et méthodologiques

L’étude du rôle du manager dans le développement des RH et son impact sur la

performance se fait dans un horizon temporel plus large et précis. Par exemple, il est utile de

savoir quand est ce que les managers ont été sensibilisés et formés dans cette action ; est-ce

que leurs efforts et les résultats de ces efforts peuvent être mesurés par certains outils ? En

vérité, c’est un métier de l’Auditeur. Or, nos études ont été limitées sur des interrogations des

Agents de la CEM durant un mois.

- 20 -

2.2.4- Chronogramme des activités

Le chronogramme des activités retrace les étapes de réalisation des études dans le

temps. Il peut se présenter par le calendrier suivant.

Tableau n°3 : Chronogramme des Activités. Période (2012)

Activités Période (2O14)

Recherche documentaire Janvier-Juin

Encadrement Janvier-Août

Conception du protocole de recherche Janvier-Février

Dépôt des demandes de visite d’entreprise Février-Avril

Conception du guide d’entretien et questionnaire Avril

Stage Avril-Mai

Distribution des questionnaires et leur collecte Mai

Traitement et analyses des données Juin

Rédaction et dépôt du mémoire Juin- Août

Présentation du mémoire Septembre

Source : Auteur, (Juin 2014)

Dans cette deuxième sous- section, nous avons l’occasion de raconter le déroulement

de notre recherche. Malgré les différents obstacles, nous arrivons à effectuer cette découverte.

Cette deuxième section va fermer ce deuxième chapitre. Elle nous a permis de

détailler les outils d’analyse et de traitement des données mais aussi les chemins parcourus

pour la réalisation des études.

Ce chapitre nommé « les méthodes »touche à sa fin. Deux sections distincts ont étés

mises en évidences dans son contenu. La première rassemble les techniques de collecte de

données. La recherche documentaire a été avant tout inévitable pour cerner le thème de notre

recherche. L’entretien auprès des responsables de l’entreprise et l’enquête auprès d’un

échantillon choisi ont été déployées pour la cueillette de ces données au niveau de la CEM.

La seconde section s’est intéressée aux méthodes de traitement et d’analyse des données mais

aussi sur la caractéristique de la conduite des recherches. Ces outils seront mis en œuvre pour

la rédaction les deux dernières parties de ce mémoire.

- 21 -

CONCLUSION PARTIELLE Les deux chapitres traités à dans cette partie sont complémentaires. L’utilisation des

matériels nécessitant le choix de méthodes pour atteindre l’objectif. La description de notre

zone d’étude qu’est la CEM a débuté le matériel. Nous y avons mis en exergue ses

caractéristiques distinctifs dont principalement sa grande structure et ses activités précieuses

pour l’économie et la société malgache. La circonscription du cadre théorique est aussi

inscrite dans ce premier chapitre. L’étalage des réflexions sur les acteurs et les activités dans

le développement des Ressources humaines ont été fait en amont du deuxième chapitre. Parmi

ces activités, nous avons parlé spécialement de l’évaluation et l’analyse des besoins des

formations pour pouvoir, enfin, mettre en relation le rôle des managers dans ce volet de la

Gestion des RH avec la performance de l’entreprise. Ces théories sont obtenues par la mise

en œuvre de la technique documentaire dans la première section du deuxième chapitre. Les

différentes formes d’entretien ont complété celle-ci pour recueillir les données secondaires.

Des outils d’analyse et de traitement sont aussi présents dans la dernière section de ce chapitre

pour transcrire ces données en nouvelle théorie. Comme toute activité de recherche, les

différents problèmes et le plan des actions ont été décrits à la fin de cette partie. Celle qui

succèdera exposera les résultats sur terrain.

- 22 -

DRH

Service de l’Administration du Personnel(SAP)

Service du social Service développement des Ressources Humaines(SDRH)

PPAARRTTIIEE IIII-- RREESSUULLTTAATTSS

Cette partie est réservée à la présentation des résultats suite à la mise en œuvre des

matériels et méthodes. Elle reflète les existants au niveau de la CEM en ce qui concerne notre

thème. Ils feront ultérieurement l’objet de discussion dans la partie suivante pour tirer les

conclusions sur la justification de chaque hypothèse. Pour bien structurer les résultats, nous

exposons distinctement ceux qui sont relatifs à la première hypothèse et ceux qui se

rapportent à la seconde.

Chapitre 1: Détermination des besoins des RH au sein de la CEM

Rappelons la première hypothèse qui suppose que la capacité du manager à

déterminer les besoins des RH améliore la qualité de leur formation. En effet, tout au long de

l’exercice des activités ordinaires, les managers devrait veiller l’harmonie entre le

fonctionnement de sa zone d’encadrement et les conditions de l’environnent de celle-ci. À

partir des caractéristiques et natures des écarts entre ces deux éléments peut s’ensuivre une

décision de formation. La qualité de cette dernière subordonne aux caractéristiques des

managers et du système de développement des RH mis en place au niveau de l’entreprise.

Dans ce chapitre, nous parlerons du Service Développement des Ressources Humaines

(SDRH), l’évaluation des RH et la détermination des besoins en formation au sein de la CEM.

Section 1 : Le SDRH Avec sa grande taille, la CEM a mis en place au niveau de sa DRH le Service

Développement des Ressources Humaines(SDRH) depuis l’année 2010. Alors cette section

décrira la situation du SDRH dans cette direction, ses missions principales, les postes qui le

composent ainsi que leurs missions respectives, et les interlocuteurs du Service.

1.1 - Situation du SDRH dans la DRH

Le SDRH se trouve parmi les trois services au sein de la DRH.

Figure°1: Organigramme de la DRH.

Source : SDRH-DRH-CEM, (mai 2O14).

- 23 -

Nous venons de localiser le SDRH dans la DRH. Identifions maintenant les

causes de son insertion dans cette structure.

1.2 - Missions du SDRH

Créé au sein de la Direction des Ressources Humaines(DRH) , le SDRH a pour

objet de mettre en œuvre la politique de GRH de la CEM. Elle assure de manière concrète la

mise en œuvre de grandes orientations fixées dans le volet renforcement des capacités. La

SDRH est un service plutôt conceptuel .Il met en œuvre les procédures d’évaluation des RH

pour assurer une adéquation optimale entre chaque poste et le profil du titulaire. Il assure

l’analyse et le traitement des écarts quantitatifs et qualitatifs des RH au moyen du recrutement

ou de formation. Découvrons alors comment s’organise l’équipe du SDRH ?

1.3 - Organisation du SDRH

Pour assurer ces missions, le SDRH comprend trois postes qui collaborent en

« open space» : Un chef du SDRH, un chargé d’étude RH, un assistant des RH. Nous

énumérons succinctement leurs rôles respectifs.

1.3.1 - Chef du SDRH

Le chef du SDRH est le premier responsable du développement des RH au niveau

de la CEM. Ses principales missions sont : veiller au développement des compétences des

RH, mettre en œuvre la politique de gestion et de développement des RH

1.3.2 - Assistant des ressources humaines

Le métier du SDRH revête de multiples tâches et opérations. De ce fait,

l’assistant RH se charge d’assister à la mise en œuvre de la politique de développement des

RH , de participer à la gestion des emplois et des compétences, d’accompagner la mobilité et

la gestion des carrières ,d’anticiper à l’organisation du travail au sein du Service etc.

1.3.3 - Chargé d’étude et recrutement

L’organisation du recrutement est une phase importante dans le développement

des RH. Le chargé d’étude et recrutement a pour missions d’assurer la Gestion prévisionnelle

des Emplois et des Compétences (GPEC), d’effectuer les formalités relatives au recrutement

et d’accompagner les managers dans leur décision.

Nous avons terminé la citation des missions de chaque membre du SDRH. La

communication et l’information sont des éléments vitaux le fonctionnement de ce Service.

Parlons alors des interlocuteurs du SDRH.

- 24 -

SDRH

Managers

DRH

FormateursUGPM/PRMP

Cabinet de recrutement

DCI

1.4- Les principaux interlocuteurs du SDRH

Dans l’exercice de ses activités, le SDRH coopère avec de nombreuses entités. Ce

sont principalement les managers des différents niveaux; la DRH, les formateurs, le cabinet de

recrutement, l’Unité de Gestion et de Passation de Marché (UGPM) ou la Personne

Responsable des Marchés Publics(PRMP), la Direction du Contrôle Interne(DCI). La figure

ci-après résume cette coopération.

Figure n° 2: Les interlocuteurs de la SDRH

Source : Auteur, (Juin 2014)

Nous avons mis au point dans cette section les éléments cruciaux qu’il fallait

retenir sur le SDRH. Leur compréhension est indispensable pour la suite de cette recherche.

Nous attacherons la section suivante à l’étude d’une de ses activités essentielles qu’est

l’évaluation des RH au niveau de la CEM.

Section 2 : L’évaluation des RH au niveau de la CEM Cette section englobe la procédure d’évaluation des RH et les finalités de cette

évaluation. Nous profitons au passage d’exposer les résultats d’enquête sur les compétences

des managers à développer les RH.

2.1- Evaluation des RH de la CEM

A chaque fin du trimestre, le supérieur hiérarchique direct d’un agent l’évalue au

moyen d’une grille d’évaluation. Elle est de deux types, l’un est réservé aux Agents de

maîtrise et les Agents d’exécution (ANNEXE VI), l’autre pour les cadres et cadres supérieurs

(ANNEXE VII). Les Agents du niveau N-1 sont évalués par ceux du niveau N qui à leur tour

seront jugés par ceux du niveau N +1 et ainsi de suite. L’évaluation se porte sur chaque

critère d’évaluation qui figure dans la grille. La somme des points obtenus par l’agent sur

chaque critère donne sa note pour le trimestre écoulé.

Le chef hiérarchique a le devoir d’informer l’évalué sur sa décision, laquelle se

manifeste par une entrevue pour discuter les raisons des niveaux de pondération.

- 25 -

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5Niveau des compétences

Liste des compétences managériales

Figure n°3 : Niveau de compétence des managers à se développer

Effort pour apprendre et progresserer

Auto-correction

Intérêt aux nouveaux rôles

Auto-évaluation

Evolution sur compétences-clés

Enseigne et guide les autres

Evalue les besoins en formation

Adaptation aux circonstanes

Applique les formations

Suit et anticipe le changement

Nous comprenons maintenant la procédure d’évaluation des RH au niveau de la

CEM. Découvrons maintenant le pourquoi de cette évaluation.

2.2-Finalités de l’évaluation des RH

Pour la CEM, la finalité des évaluations trimestrielles est double :

Primo, elle est destinée à déterminer les augmentations de l’indice de salaire ou

changement d’échelon et les primes annuelles des Agents. La moyenne des 4 notes

trimestrielles donne la note annuelle de l’Agent. Si cette note est supérieure ou égale à la

moyenne, l’Agent bénéficie automatiquement d’une augmentation de 3/3 de l’indice .Dans

l’autre cas, l’augmentation diminue en proportion de l’écart à la moyenne.

Secundo, elle peut servir d’argument pour le reclassement d’un Agent .Un

supérieur hiérarchique peut décider, avec approbation du SDRH, le reclassement d’un

collaborateur éprouvant une performance remarquable. Le SDRH doit vérifier la demande au

moyen d’une descente sur terrain par exemple. Il existe cinq niveaux de classement et à

chaque montée de classe correspond une augmentation d’indice de salaire. Le reclassement

d’Agent est un cas très rare et les dirigeants l’ont substitué par une convention de promotion

avec l’Agent.

Puisque nous ignorons si les managers de la CEM ont vraiment les compétences

et la motivation pour développer les RH. Nous essayons de la connaitre de la façon suivante.

2.3- Evaluation des compétences des managers à développer les RH

Les résultats d’évaluation suivants sont obtenus par l’enquête auprès des RH

appartenant à de catégories professionnelles et de Directions différentes. Cette sélection vise à

intégrer tous les niveaux de management dans l’évaluation. Les subordonnés ont été invités à

évaluer les compétences de leur supérieur hiérarchique direct à se développer sur une échelle

de 1 à 5. Ce graphique montre les niveaux des compétences des managers à se développer.

Source : Résultats d’enquête, (juillet 2014)

- 26 -

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Niveau des compétences

Liste des compétences

Communication ouverte et franche

Partage des informations

Encourage la progréssion de ses collaborateurs

Délegue et favorise la prise d'initiative

Flexibilité du style de management

Encourage à se former

Coache, stimule la curiosité intellectuelle

Ces compétences s’appliquent à toute s les personnes de l’entreprise ayant une

fonction d’encadrement. Les managers ont dépassé la moyenne requise(2,5) pour chacune

d’elle.

Nous reprenons le même échantillon pour savoir si les managers pratiquent

vraiment les actions de développement des RH.

Figure n° 4: Niveau de compétence des managers à développer leurs collaborateurs

Source : Résultat d’enquête, (2014)

Ces compétences sont des extraits des référentiels de compétences managériales

d’un groupe international spécialisé en finance. On constate d’après ce graphique que les

managers ont obtenus plus de la moyenne(2,5) sur chacune des compétence-clés.

A travers cette section, nous avons un aperçu sur le fonctionnement de

l’évaluation des RH au niveau de la CEM et sur les niveaux des compétences des managers à

développer les RH. Cette étape est importante dans la détermination de leur besoins en

formations que nous abordons tout de suite.

Section 3-Détermination des besoins en formation des RH La détermination des caractéristiques des formations nécessite l’analyse

approfondie des besoins des RH ainsi que leur importance par rapport aux priorités de

l’entreprise. Dans cette section, nous allons décortiquer le processus d’analyse des besoins

au niveau de la CEM et les résultats des enquêtes s’y rapportant.

3.1-Analyse des besoins en formation

Au niveau de la CEM, l’analyse des besoins en formation se déroule à deux

niveaux. La première s’effectue dans chaque unité par le responsable, la seconde se fait au

niveau de la SDRH.

- 27 -

3.1.1-L’analyse des besoins en formation dans chaque unité

L’analyse des besoins en formation pour une année se fait dans le dernier

trimestre de l’année qui la précède. Durant cette période, chaque responsable de direction, de

service, et d’Agence inventorient leurs besoins au moyen de la fiche de recueil des besoins

(ANNEXE VIII). Il y spécifie aussi les éventuelles propositions de formations émises par le

SDRH en sa faveur. Les collaborateurs peuvent émettre leurs propres besoins mais

l’évaluation de leur importance revient au manager. L’estimation du besoin se fait en

référence au fonctionnement de l’unité, à l’évolution des métiers et de l’emploi et à

l’environnement de la CEM...

3.1.2- Analyse des besoins au sein de la SDRH

Une fois les directions, services, Agences ayant identifié leurs besoins en

formation, ils les transmettent au SDRH .À ces besoins s’ajoutent ceux détectés par ce

Service .Ces besoins sont sélectionnés et regroupés par catégorie et par ordre d’importance.

Les critères de sélection des besoins sont : leur utilité par rapport aux activités du demandeur,

leur rapport avec l’orientation stratégique de la CEM, leur coût par rapport au budget de

formation, leur urgence. Après filtre et catégorisation des besoins, le SDRH établit le plan de

formation annuel.

3.1.3- Les résultats sur les initiateurs des formations

Le tableau suivant a été obtenu par l’enquête auprès de l’échantillon comprenant

des RH de catégories et de Directions différentes de la CEM. Il permet de visualiser le taux

d’admission des propositions de formations pour chaque initiateur dont : les Agents, leurs

managers, le SDRH.

Tableau n°4 : Résultats d’enquête sur les initiateurs des formations

Initiateur des formations Nb. cit. Fréq . Vous 3 7,90%

Votre responsable 15 39,50%

SDRH 16 42,10%

Vous ignorer 4 10,50%

TOTAL CIT. 38 100%

Source : Résultats obtenus sous Sphynx ,(Juillet 2014)

La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 15,26, ddl = 4, 1-p

= 99,58%. Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.

- 28 -

Le tableau est construit sur 30 observations. Les pourcentages sont calculés par rapport au

nombre de citations.

Ce résultat montre que 42,1% des formations suivies ont été proposées par le

SDRH tandis que 39,5% de ces formations ont été suggerées par les managers. Celles des

subordonnées sont admises en exécution en une proportion de 7,9%. Ce même résultat stipule

que 10,5% des RH ignorent l’initiateur des formations qu’ils ont suivies.

A présent, nous avons un aperçu sur le processus d’analyse des besoins en

formation au sein de la CEM. Il est temps d’étudier l’organisation des formations.

3.2- Organisation des formations

Pour assurer la performance des formations, elles doivent être bien organisées. Le

choix des moyens et types de formation doivent être adaptées aux caractéristiques des

formations. La consultation des avis des demandeurs garantira leur satisfaction à ce niveau.

3.2.1- Caractérisation des formations

L’émetteur ou l’initiateur de la formation détermine les caractéristiques de la

formation : son objectif, le résultat attendu de la formation, son contenu, le type de

formateur...A partir de ces informations, le SDRH élabore un terme de référence (TDR) pour

chaque formation. Le TDR sera envoyé au PRMP /UGPM pour faire l’objet de passation de

marché afin de trouver le meilleur prestataire. Lorsqu’ on trouve le formateur, on établit le

programme de formation avec la préparation des matériels et logistiques pour sa mise en

œuvre.

3.2.2- Types de formation

Selon l’origine du formateur, la CEM pratique deux types de formation : la

formation externe, la formation interne :

La CEM doit recourir à la formation externe si aucun de ses Agents n’est capable

d’exercer la formation au sein de la CEM à cause sa spécificité. Le formateur apprend d’abord

les cadres ou les responsables, on parle de formation des formateurs. Et, il appartient à ces

derniers de transmettre la formation acquise à leurs subordonnées.

Pour la formation interne, le formateur est parmi les Agents de la CEM .Souvent

ce sont les responsables qui ont bénéficié des formations importées. Ainsi ils se chargent de

les transmettre à leurs collaborateurs. Il se peut aussi qu’un Agent ait la capacité de répondre

au besoin exprimé ; celui là est donc le formateur interne .L’apprentissage des collaborateurs

par leur supérieur hiérarchique en fait partie.

- 29 -

Tout cela vise à offrir des formations adaptées aux situations des RH. Nous allons

alors tester la cohérence des formations aux besoins de la CEM.

3.2.3-Cohérence des formations

L’enquête menée auprès des représentants des RH des différentes catégories a

permis d’établir le tableau suivant. Elle s’est portée sur la pertinence des formations vis-à-vis

des enjeux professionnels et organisationnels de la CEM.

Tableau n° 5 : cohérence des formations aux enjeux professionnels et organisationnels


La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 13,67, ddl = 4, 1-p =

99,16%.Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.

Le tableau ci-dessus montre que 43,3% des enquetés sont assez d’accord sur

l’existence d’une liaison claire et visible entre les enjeux professionnels et organisationnels

,d’une part et les formations suivies d’autre part et 13,3% soutiennent qu’ils sont tout à fait

d’accord sur ce fait ;26% d’entre eux ne veulent pas donner leurs avis ; enfin 16,7% voient

peu cette rélation.

Nous avons développé la détermination des besoins en formation au niveau de la

CEM. Après analyse des besoins, le SDRH se charge de l’organisation des formations

correspondantes.

Ce prémier chapitre du résultat arrive à son terme. Il expose les principaux

résultats obtenus concernant la prémière hypothèse. La CEM dispose d’un service spécifique

qui se charge du développement des RH. Dans ce cadre, il œuvre avec de nombreuses entités

,entre autres, les managers. Les managers constituent en quelque sorte un « pont » entre le

SDRHet les RH dans l’évaluation ,l’analyse des besoins et l’organisation des formations de

ces dernières. Maintenant, nous allons attaquer les résultats concernant la deuxième

hypothèse .

Cohérence des formations Nb.cit. Fréq. Tout à fait d’accord 4 13,30%

Assez d’accord 13 43,30%

Indécis 8 26,70%

Assez peu d’accord 3 10,00%

Pas de u tout d’accord 2 6,70%

TOTAL OBS. 30 100%

- 30 -

Chapitre 2:Impacts des formations sur la performance de la CEM

La revue des littératures affirme l’existence d’une corrélation non linéaire entre

ces deux agrégats du fait de l’interférence d’autres paramètres de la GRH. Pour pouvoir

apprécier les effets des formations sur la performance de l’entreprise, des panoplies de suivis

et évaluations de celles-ci depuis leur conception se révèlent indispensables ; d’où

l’importance du chapitre précédent. Le suivi des rendements des formations se fait à court, à

moyen et long terme.

Section1 : Le suivi à court terme des formations Le suivi à court terme des formations comprend le suivie du déroulement des

formations et l’évaluation à chaud. Il vise à assurer le transfert des formations aux apprenants.

1.1- Suivi des formations

Le SDRH se charge du suivi des formations. Elle communique régulièrement avec

le formateur tout au long de la mise en œuvre des actions de formation. Le formateur est tenu

de remettre un rapport de formation au niveau de la SDRH. Elle comprend le résultat

d’évaluation des formés avec les observations du formateur et les fiches de présence. Le

SDRH détient une fiche de suivi des formations (ANNEXE IX). Elle récapitule les thèmes

des formations, les formateurs, les participants, la période de formation, etc.

1.2-Evaluation à chaud des formations

Au terme des formations, le formateur évalue les participants sur leurs acquis et

leur satisfaction. Il peut s’agir d’une évaluation collective ou individuelle ou les deux à la fois.

On parle d’évaluation à chaud dont le résultat sera joint au rapport de formation avec la fiche

de présence.

Nous n’avons pas accès à ces résultats d’évaluation .En remplacement, nous

allons évaluer l’efficacité de l’apprentissage au moyen de l’enquête auprès des bénéficiaires.

1.3- Perception des formations suivies par les RH

Étant donné que nous ne pouvons pas nous servir du vrai outil d’évaluation,

l’enquête auprès des RH issues de catégories professionnelles et Directions différentes nous a

permis d’établir le graphique suivant. Il résume la perception des bénéficiaires des formations

qu’ils ont suivies dernièrement.

- 31 -

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Critères choisis

Figure n° 5 : Importance des formations suivies sur les Agents

satisfaction personnelle

employabilité

Savoir personnel

Evolution professionnelle

Confience en soi

Niveau d'importance des formations

Source : Résultat d’enquête, (Juillet 2014)

En observant ce graphique ; nous remarquons que la moyenne a été dépassée

pour chaque référentiel choisi. Le niveau 2,5 signifie que les formations avaient des impacts

moyennement importants sur un critère de performance choisi.

Cette section a montré les types de contrôle à faire pour vérifier le succès des

apprentissages. Toutefois, l’évaluation des formations ne se termine pas à ce stade, elle

continue dans les situations professionnelles. Le transfert des acquis au niveau des postes et

sur la performance s’analyse souvent à moyen et long terme.

Section 2- Evaluation à Moyen et Long Terme des formations Les effets des formations ne sont perçus qu’après des mois, voire des années

suivant leur acquisition. Souvent, elles débutent par l’accroissement de la valeur du capital

humain et indirectement celui de la performance globale.

2.1-Evaluation à froid des formations

A la suite des formations des collaborateurs, leurs responsables hiérarchiques se

chargent de suivre l’impact des acquis sur leur profession. Le SDRH demande parfois le

rapport des impacts des formations auprès d’eux. La capacité des apprenants à appliquer les

formations qu’ils ont suivies est prise en compte par son supérieur lors des évaluations

trimestrielles.

C’est ainsi que se déroule la pratique de l’évaluation à froid des formations. Pour

l’instant, voyons leurs effets sur la performance des RH.

2.2- Performance des RH

Cette sous-section comprend en général les résultats des formations suivies sur la

performance des RH. Elle évoque l’importance des formations suivies cette année 2014 sur

leur performance et l’état de leur mobilité durant ces trois dernières années.

- 32 -

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Critères choisis

Compétence

Adaptation au travail

Performance au travail

Atteinte des objectifs de l'unité

2.2.1-Importance des formations sur la performance des RH

L’enquête auprès des RH issues de catégories professionnelles différentes a

permis d’établir le graphique ci-après. Il mesure l’importance des formations suivies par les

RH sur leur performance.

Figure n°6 : Importance des formations sur la performance des RH

Source : Résultats d’enquête, (Juillet 2014)

La mesure de l’importance des formations sur la performance des RH s’est basée sur les

critères que nous avons choisis. Le niveau d’importance des formations sur chacun d’eux

excèdent ici la moyenne (2 ,5). Continuons cette sous section par l’état du mouvement des RH

de la CEM durant ces trois dernières années.

2.2.2- Etat du mouvement des RH

Les tableaux suivants permettent de suivre les mouvements des RH de la CEM

ainsi que l’évolution de leur effectif au cours de ces trois années.

Tableau n°6 : Etat du mouvement des RH entre les années 2012 et 2014

Type de mouvement 2012 2013 2014 Recrutement externe 0 1 0

Recrutement interne (promotion) 51 15 0

Transfert 22 33 6

Licenciement 3 4 1

Retraite 0 1 3

Décès 5 0 1

Démission 2 0 0

Effectif en fin d’année (sauf 2014) 428 424 419

Source : SDRH-DRH-CEM, (2014)

Niveau d’importance des formations

- 33 -

0

1

2

3

4

5

Rétention et

développement Clientèle

Part de marché

Qualité des services

Productivité

Systèmes de gestion

Compétences des Agents

Perormance 2013

Performance 2014

Axes : Niveau de performance

selon chaque critère

0

1

2

3

4

5

Nombre

d'opérations

Montant des

opérations

Nombre de

clients

Niveau

d'exploitation

Performance 2013

Performance 2014

Axes : Niveau de performance

selon chaque critère

Ce tableau permet de comprendre les origines de la réduction de l’effectif des

RH de la CEM durant cette période. Nous exposons maintenant les liens entre les formations

et la performance globale de la CEM.

2.3- Impact des formations sur la performance globale

Dans cette sous-section, nous insistons plutôt sur l’évolution des performances de

la CEM plutôt que leurs niveaux. Les figures suivantes sont des fruits de l’enquête auprès des

RH de catégories professionnelles et Directions différentes. Ils simulent l’évolution des

performances de la CEM et ses Agences entre les années 2013 à 2014.

Figure n°7 : Evolution de la performance globale de la CEM

Figure n°8 : Evolution des performances des Agences de la CEM

Sources : Résultats d’enquête, (juillet 2014)

- 34 -

« Le budget de formation n’ayant pas changé depuis 2012 tandis que le budget

global de la CEM à diminué un peu en 2014. »31

La figure n°7 stipule l’évolution de la performance globale entre ces deux années.

Les deux courbes de performance sont presque confondues pour tous les critères choisis

hormis au niveau de la productivité qui a légèrement augmenté en 2014.

D’après la figure n°8 indique l’évolution des performances des Agences entre les

années 2013 et 2014. Seulement, la performance en terme de montant d’opération 2014

s’écarte un peu de celle 2014 tandis que les deux courbes se trouvent presque confondues

pour les autres rubriques.

On a pu inventorier dans cette section les impacts à MLT des formations. Ils ont

été mis en évidence au niveau des RH et sur la performance globale.

Nous arrivons aussi au bout de ce deuxième chapitre. Les impacts des formations

sur la performance de la CEM y ont été déployés. Les données objectives sur les formations

ne sont pas disponibles en raison des contraintes. En grosso modo, nous n’avons que des

résultats d’enquête sur les différentes périodes au cours desquelles les formations suivies par

les RH peuvent faire leurs effets. Compte tenu de la caractéristique des répondants, ils

peuvent quand même représenter les avis de l’ensemble des RH au sujet des formations au

sein de la CEM.

31 Chef du SDRH, entretien, (Juin 2014)

- 35 -

CONCLUSION PARTIELLE

Cette deuxième partie de notre mémoire contient les résultats des investigations au

niveau de la CEM. Ils se portent généralement sur chacune des hypothèses que nous nous

proposons de démontrer. Ils sont, ainsi, répartis en deux chapitres. La présence de la SDRH

qui s’occupe des activités de développement des RH a marqué le premier chapitre. Ce Service

collabore étroitement avec les managers dans l’évaluation des RH, l’analyse de leurs besoins

en formation ainsi que l’organisation des formations. Le suivi des formations dans le

deuxième chapitre est réalisé à court terme par le SDRH avec les formateurs. A MLT, il

revient aux managers. Ces derniers se chargent de l’évaluation des apports des formations

dans les milieux professionnels. Nous avons systématiquement axé nos enquêtes sur ces

différentes phases clés du suivi des formations pour identifier ses apports sur la performance

de la CEM. Tous ces résultats seront analysés dans la partie suivante.

- 36 -

PPAARRTTIIEEIIIIII :: DDIISSCCUUSSSSIIOONNSS EETT RREECCOOMMMMAANNDDAATTIIOONNSS

Dans cette dernière partie du mémoire, nous allons évoquer notre position vis-

à-vis des situations existantes au niveau de la CEM concernant le rôle du manager dans le

développement des RH et ses éventuels apports sur la performance. Comme il a été prévu,

nous allons analyser les principaux résultats qui y ont été explorés afin d’authentifier nos

hypothèses et d’apporter des ajustements aux imperfections. A cet effet, cette partie renferme

deux chapitres : le premier contient les discussions sur chaque hypothèse et leur validation, le

second comporte nos recommandations.

Chapitre1 : Discussion et validation des hypothèses Dans le présent chapitre, les résultats obtenus seront commentés et interprétés pour

voir leur conformité aux hypothèses fixées en avant. Nous allons nous référer aux théories et

à nos propres connaissances dans les démonstrations. Nous allons tout de suite attaquer deux

sections dont les discussions et validation de la première hypothèse, les discussions et

validation de la deuxième hypothèse. Elles seront traitées l’une après l’autre.

Section 1 : Discussions et validation de la 1ère hypothèse Pour la part des managers, « l’analyse des besoins est un effort systématique de

réflexion, d’observation et de collecte de données (faits, opinions, attitudes) provenant de

sources multiples visant à identifier et documenter les écarts entre un résultat réalisé et un

résultat désiré.»32 Pour ceux de la CEM, chacun a ses propres démarches qui ne se passent

pas forcement par ces étapes. Nous allons plutôt débattre sur la qualité des formations

octroyées pour décider de la véracité de la première hypothèse.

1.1- L’évaluation des RH dans la perspective de leur développement

Dans l’espoir de le faire une base de la détermination des besoins en formations des

RH, nous allons analyser le système d’évaluation des RH au niveau de la CEM. A cette fin,

cette sous section a pour essence la présentation de la matrice SWOT de l’évaluation des RH,

l’analyse interne et externe de ce système.

1.1.1-Matrice SWOT de l’évaluation des RH

Le tableau suivant récapitule l’analyse SWOT de l’évaluation des RH au niveau de la

CEM. Elle comprend ses forces et ses faiblesses ainsi que ses opportunités et ses menaces. 32 Cours de « marketing stratégique », 3ème Année 2012, Faculté DEGS, Département Gestion, Pag 4

- 37 -

Tableau n°7 : Analyse FFOM de l’évaluation des RH

Forces Faiblesses

- Grilles d’évaluation standards pour

l’ensemble des RH

- Rigueur de l’évaluation des besoins en

formations.

- Transparence des évaluations lors des

recrutements

- Grilles d’évaluations peu enrichissantes

- omission des souhaits d’évolution (ses

potentiels) de chacun et leur besoin

individuel de formation.

- Les critères n’assurent pas la performance

financière.

Opportunités Menaces

-Grilles d’évaluation applicable à tout type

d’emploi

- L’évaluation des RH les motive à se

développer

- Conservatisme des RH

- Démotivation et réduction de

l’employabilité des RH par la faible

admission de ses besoins en formation.

Source : Auteur, (Juillet 2014)

Pour expliciter ce tableau, nous allons développer chacun de ces phénomènes dans

les deux paragraphes qui suivent.

1.1.2- Analyse interne du système d’évaluation des RH

Le système d’évaluation des RH présente autant de forces que de faiblesses. Quelles

sont alors, premiers lieu, ses principales forces ?

Premièrement, la standardisation des grilles pour les deux catégories des RH (cf.

ANNEXE VI et VII) facilite leur opérationnalisation tant pour les responsables hiérarchiques

que pour le SDRH vis-à-vis de l’effectif des RH de la CEM. Apparemment, les grilles ne

changent pas d’un emploi à un autre ; les critères utilisées peuvent englober l’ensemble des

éléments qu’il faut considérer sur un individu (la performance, la compétence, la personnalité,

les comportements, etc.). Pour une évaluation servant à la détermination d’avantage

pécuniaire des Agents, celles-ci se révèlent simplificatrices.

Deuxièmement, l’existence des critères de sélection des besoins évite que leur recueil

ne devienne une routine pour les managers. En effet, tous les ans, durant les derniers

trimestres, les responsables sont invités à émettre leurs besoins en formation. Ainsi, ils sont

- 38 -

contraints de trouver les besoins qui sont vraiment indispensables au fonctionnement de son

unité, sous peine de rejet par le SDRH.

Troisièmement, l’extériorisation du recrutement par l’intermédiaire de cabinet assure

la transparence dans l’évaluation des candidats. Après leur évaluation, ce prestataire envoie

les noms de quelques meilleurs candidats avec quelques bassins de réserves sous plis fermés

au Comité de Sélection. Cette dernière comprend le DG, un responsable du DRH, et le futur

supérieur du nouvel employé qui choisissent ensemble le meilleur candidat pour le poste. S’il

s’agit d’un recrutement interne, le SDRH consulte l’ex supérieur du candidat potentiel pour

discuter son évolution sous sa supervision.

Tels sont les points forts de ce système d’évaluation. Quelles sont, en revanche, ses

Faiblesses ?

Premièrement, les critères assez généralisés dans les grilles ne reflètent pas les vécus

réels dans les postes. Elles ne permettent pas de suivre l’évolution de chacun (par exemple,

l’amélioration de leur performance et leur compétence suite à des formations) ni de

diagnostiquer les problèmes de performance des unités.

Deuxièmement, l’évaluateur se contente de mentionner en bas des grilles son

observation générale du potentiel de l’individu. Au moment des promotions ou des

affectations, celles-ci ne sont même pas prises en compte lors des concertations. Malgré sa

forte potentialité éventuelle, le comité de sélection ne pouvant pas promouvoir un Agent sans

passer par la procédure de recrutement interne avec le cabinet. Le potentiel d’évolution et le

besoin individuel de formations sont ainsi négligés dans ces formulaires d’évaluation.

Troisièmement, pour assurer la performance financière de l’entreprise, l’attribution des

avantages pécuniaires doit se fonder sur l’évaluation de la compétence et la performance

réelle d’un individu dans son poste de travail. Cela ne pouvant se faire avec des critères aussi

généralisés. Des facteurs tels l’indulgence, la tendance à la moyenne…risquent de dérailler

une telle méthode d’évaluation. Vu l’âge moyenne de 43 ans (formule en ANNEXE V) des

RH de la CEM, en sus de la prime d’ancienneté, cette non objectivité d’octroi de prime

annuelle pourrait beaucoup peser sur la masse salariale.

1.1.3- Analyse externe du système d’évaluation des RH

Nous distinguerons dans ce paragraphe les opportunités et les menaces de l’évaluation

des RH au niveau de la CEM. Parlons, en premier temps, de ses opportunités :

- 39 -

D’une part, la standardisation des grilles d’évaluation les rend valable pour tout type

de poste, même pour les postes nouvellement crées sans s’interroger sur leur contenu.

D’autre part, la prise en connaissance de l’avantage pécuniaire qu’elles peuvent

gagner pousse les RH à évoluer sur les critères d’évaluation mentionnée dans les grilles.

L’évaluation constitue en quelque sorte un stimulus de développement des RH dans son

travail.

Si telles sont les opportunités de l’évaluation des RH, quels sont alors ses aspects

menaçants ?

D’un côté, la CEM ne fait pas un appel de candidature à l’extérieur tant qu’aucun de

ses Agents ne postule pour le poste vacant. Dans le tableau n°6 du résultat, nous constatons

que durant trois ans, le taux de recrutement externe est de 0,2 % contre un ratio de mobilité

verticale de 15,5 %(formule en ANNEXE V).Pourtant, cela risquerait l’isolement des RH de

la CEM vis-à-vis de l’environnent des métiers.

De l’autre côté, l’intérêt général de la CEM est bien priorisé par l’existence des

critères d’évaluation des besoins en formations. Le passage à ces critères dissiperait les

besoins individuels des collaborateurs. Le tableau n°4 du résultat dévoile la faiblesse du taux

d’admission des demandes individuelles en formation. Cette forte sélection empêche ainsi le

développement personnel des Agents CEM et réduirait leur employabilité.

D’après l’analyse du système d’évaluation au niveau de la CEM, il présente beaucoup

plus d’inconvénients que d’avantages. Généralement, elle ne s’intéresse pas trop au

développement des RH si bien que les managers ne peuvent s’en servir pour identifier leurs

besoins. Analysons alors les autres situations qui peuvent justifier leur capacité à assurer

cette activité.

1.2-Capacité des managers à déterminer les besoins en formations

Dans l’étude de cette situation, nous allons tester leur capacité intrinsèque à effectuer

l’activité de détermination de ces besoins qui sera appuyée par l’analyse des résultats sur des

formations déjà bénéficiées par les RH. Cette sous-section se divise alors en trois

paragraphes : la compétence des managers à développer les RH, la discussion sur les

initiateurs des formations, la cohérence des formations aux enjeux professionnels et

organisationnels.

- 40 -

1.2.1-Compétence des managers à développer les RH……………….

Les managers sont les premiers RH de l’entreprise. Ils devraient être capables de se

développer en fonction des priorités et faire preuve d’exemplarité à l’égard de leurs

collaborateurs.

La figure n°3 du résultat montre les niveaux des compétences élémentaires ont tous

dépassé le niveau moyen requis qui est de 2,5. En observant attentivement les hauteurs des

bandes, nous remarquons trois pics de compétence qui se démarquent des autres : compétence

à apprendre et à progresser (bleue foncée); à enseigner et guider les autres (orange), à

appliquer les formations acquises (verte claire). Les managers de la CEM sont donc à la

hauteur de se développer.

La figure n° 4 du résultat reflète le niveau de compétence des managers de la CEM à

développer leurs collaborateurs. Comme précédemment, les niveaux des constituants de ces

compétences dépassent le niveau moyen requis(2,5). Les compétences à communiquer (bleue

foncée), à partager des informations (rouge foncé), à coacher et à stimuler la curiosité

intellectuelle sont ici très remarquables. De ces constats, les managers de la CEM sont à

même de développer leurs subalternes.

Nous présumons ainsi que les managers de la CEM ont toutes les compétences à

développer les RH. Ils savent évaluer les besoins en formation (cf. figure n°3, en bleue ciel),

appliquer les formations acquises (cf. figure n°3, en verte claire) et encourager ses

collaborateurs à se former (cf. figure n° 4, en orange). Ainsi, la détermination des besoins en

formation sont justement à leur porté. Voyons alors leur participation à la formulation des

besoins en formation.

1.2.2- Discussion sur les initiateurs des formations

D’ après le tableau n°4 du résultat, 42,1% des formations suivies par les RH sont

sollicitées par le SDRH au premier rang. C’est assez évident car la décision finale sur

l’admission des demandes en formation lui appartient. Au second rang, le taux de satisfaction

des besoins en formation détectés par les managers s’élève à 39,5 %. L’écart entre les deux

pourcentages, soient 2,6 % seulement des formations, relève de la décision propre du SDRH.

Le reste ressort des efforts des managers .D’après cette proportion, les formations accordées

proviennent en grande partie des managers. Si elles n’avaient pas été bien argumentées par

rapport aux priorités de l’entreprise, elles n’atteindraient pas ce niveau. En dernier rang, les

souhaits de poursuite de formation des RH ne sont acceptés qu’à une proportion de 7,9 %.

Nous en parlerons dans les recommandations.

- 41 -

En quelques mots, les managers contribuent efficacement à la détermination des

besoins en formation de son unité. Qu’en est-il alors de la cohérence des formations qu’ils

proposent aux enjeux professionnels et organisationnels ?

1.2.3-Cohérence des formations aux enjeux de la CEM

Le tableau n°5 du résultat montre les résultats d’enquête sur la cohérence des

formations aux enjeux professionnels et organisationnels. Ce tableau affiche que 43,3 % des

enquêtés sont assez d’accord sur ce fait et 13,3% y sont tout à fait d’accord ; 26 % d’entre

eux sont indécis à cet égard et 16,7 % seulement, au total, trouvent peu cette liaison.

Ces résultats sur les avis des RH permettent de conclure que les formations accordées

à eux ont été bien analysées par les responsables par rapport aux préoccupations de la CEM.

Après lecture de cette sous-section, nous pouvons nous rendre compte que la politique

de sélection des besoins au niveau de la CEM assure la qualité de la formation. Les

responsables savent bien répondre aux besoins en fonction de leurs caractéristiques, compte

tenu des restrictions au niveau de la société.

Revoyons un peu les propos de cette section. Elle a montré que les évaluations

périodiques des RH ne sont pas dédiées à détecter les écarts de performance des RH pour en

faire un objet de formation . Pour y rémedier, nous avons analysé les compétences et les

motivations des managers à développer les RH, et aussi les formations accordées à elles. Les

résultats justifient la capacité des managers à déterminer les besoins en formation. Les

formations étant de qualité. Nous avons pu en déduire que la capacité des managers à

déterminer les besoins des RH améliore la qualité de leur formation. La première

hypothèse est alors confirmée .Cette confirmation sera encore étayée par la section qui suit.

Section 2 : Discussions et validation de la 2ème hypothèse Cette deuxième section ouvre un champ de débat sur les liens que peut avoir l’accord

des formations de qualités aux RH sur la performance de l’entreprise. Elle se concentre

d’abord sur la performance des formations, ensuite sur la performance des RH, et enfin sur la

relation formation-performance de la CEM.

- 42 -

2.1-Performance des formations

Selon l’article 193 du code du travail, « … les entreprises concourent à assurer la

formation professionnelle »33 de ses employés. La formation constitue ainsi un paramètre

légal dont l’entreprise doit optimiser la gestion pour que les résultats soient en sa faveur. La

performance qui signifie « l’interdépendance de l’efficacité et de l’efficience »34est aussi

admissible en termes de formation.

2.1.1- Efficacité de l’apprentissage

La figure n°5 du résultat évalue le succès des apprentissages en interrogeant les

bénéficiaires sur les évolutions qu’ils ont ressenties après formations. Selon cette figure, les

niveaux d’importance des formations sur les critères choisis sont tous supérieurs à la

moyenne(2,5). Les apprenants sont assez satisfaisant (bande bleue) sur les formations suivies.

Ces dernières avaient des impacts assez importants sur leur savoir personnel (bande rouge),

leur employabilité (bande verte claire), leur confiance en soi (bande verte claire).

D’une manière générale, les formations ont été transférées avec succès à leurs

bénéficiaires. Ce qui montre, en outre, la capacité de leurs émetteurs à adopter des méthodes

pédagogiques adaptées aux caractéristiques des demandes. Là, la première hypothèse est

encore authentifiée.

2.1.2- Efficacité sur le milieu professionnel

La figure n°6 du résultat montre le résultat d’enquête sur perception des formations

suivies par les RH dernièrement .Nous remarquons que les niveaux d’importance des impacts

des formations sur tous les critères choisis se trouvent tous au dessus de la moyenne (2,5).Les

enquêtés sont assez d’accord sur le fait que les formations avaient d’importance assez

suffisante sur les critères choisis. La répercussion est plus significative sur la performance au

travail( bande rouge) qui va améliorer aussi la performance de son unité (bande verte).

Les objectifs des formations sont donc généralement atteints, mais voyons si elles ont

été réalisées avec un minimum de coût.

2.1.2- Efficience des formations

L’enquête mené auprès des RH de catégories différentes au niveau de la CEM à

permis de dresser le tableau suivant. Elle se portait sur l’équilibre formation-coût.

33 Loi n°2003- 044 portant Code du Travail, article 193. 34 Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département

Gestion.

- 43 -

Tableau n°8: Résultat d’enquête sur l’équilibre formation-coût.

Formation sur coût Nb.Cit Fréq. Largement supérieure 0 0;0%

Supérieure 0 0,00%

Egale 26 86,70%

Inférieure 4 13,30%

Largement inférieure O 0%

TOTAL OBS. 30 1OO%


La différence avec la répartition de référence est très significative. chi2 = 85,33, ddl = 4, 1-p =

>99,99%.Le chi2 est calculé avec des effectifs théoriques égaux pour chaque modalité.

Ce tableau affiche que 86,7 % des enquêtés trouvent que les coûts estimés des

formations sont équivalents à leur utilités. On sait que la réponse à cette question nécessite la

capacité d’évaluation des enquêtés et tous les enquêtés ne doivent pas comprendre les

bienfaits des formations qu’on leur demande de suivre. De même, nous ne disposons pas ici

des cahiers de charge des formations. L’existence de 13 % des sondés qui trouvent que les

actions de formations sont déficitaires est alors évidente.

On peut alors en déduire que les formations sont presque efficientes c'est-à-dire que

leurs rendements couvrent bien leur coût.

D’après ces observations, les actes de formations ont été réalisés à un coût optimal

tout en ayant des bonnes répercussions sur les apprenants. Abordons ensuite les relations des

formations avec la performance des RH.

2.2-Performance des Ressources Humaines

« L’homme n’est plus une contrainte mais un gisement de ressources. La performance

de l’organisation résulte du développement et de la mobilisation des ressources

individuelles. »35 Nous identifierons dans cette sous-section les effets des formations sur les

RH ; notamment leur mobilité, leur flexibilité et leur adaptabilité.

2.2.1-Mobilité interne des Ressources Humaines

Dans l’analyse du tableau n°6 du résultat, nous allons étudier les relations entre les

mouvements des RH avec les formations et leur performance. Entre les années 2012 et 2014,

la CEM n’a fait qu’un seul recrutement externe.

35 PERETTI(JM).Ressources Humaines, 5è édition, Vuibert, 1999, 590 p.

- 44 -

En 2O12, 51 Agents sur 428 ont été promus et le nombre de transfert a été de 22 sur

428 Agents. Le départ de 10 employés a boosté ce niveau de promotion. Toutefois, ces

promotions ne peuvent être réussies que si les prétendants ont acquis des compétences

nécessaires pour tenir leurs nouveaux postes. On peut affirmer que les différentes formes de

formations que ce soit au niveau ou en dehors de leurs ex-postes les ont renforcées. En

effet, « les cadres dirigeant jouent un rôle important pour faciliter les évolutions et les

changements professionnels des salariés ; ce qui leur donne des habitudes d’adaptabilité et

rend les changements plus faciles et moins douloureux. »36 Cela s’affirme par le

développement de l’assistance (assistant et adjoint) car ils ont la forte chance de remplacer

leur supérieur.

En 2013, la CEM a plutôt favorisé le transfert (33 sur 424) alors que le nombre de

changement de catégorie n’était que 15 sur 424. La réduction des promotions peut signifier

que la CEM a tendance à trouver l’adéquation optimale entre les compétences des RH à leurs

postes. Ce qui accroitra sa compétitivité. La réduction de l’effectif et de la promotion réduit

aussi la masse salariale. « La réussite de la mobilisation, l’adaptation, la personnalisation

impose une nouvelle répartition des tâches. »37 Il ne reste alors que la capacité des

responsables à répartir les activités sur les postes abandonnés aux acteurs existants pour

assurer enfin l’économie des coûts.

Nous avons terminé sur la mobilité des RH. Nous avons, très souvent, entendu parler

de « l’intérim » durant notre passage au niveau du SDRH.

2.2.2- Prépondérance de l’intérim

En cas d’absence temporaire d’un Agent, le SDRH recherche parmi ses Agents celle

ou celui pouvant avoir les compétences pour tenir le poste. La durée de l’intérim est au moins

15 jours durant laquelle l’intérimaire bénéficie une indemnité occasionnelle proportionnelle

au salaire du titulaire du poste qu’il occupe. Souvent l’intérimaire est la personne qui connait

mieux les tâches du poste : l’adjoint ou l’assistant du titulaire. A défaut, son chef hiérarchique

peut proposer la personne potentielle et la décision revient à la Direction Générale.

Nous pouvons en déduire que les RH de la CEM éprouvent une bonne capacité

d’adaptation donc de flexibilité. Ce qui éviterait le coût de coupure des activités au niveau des

unités.

36 OGIER(M), « Ma vie dans l’entreprise, savoir se vendre en interne », Edition d’organisation, Paris, 2003,p 19. 37 PERETTI(JM).Ressources Humaines, 5è édition, Vuibert, 1999, p 22.

- 45 -

Cette sous-section a souligné les résultantes des formations sur la performance des

RH de la CEM. Que peuvent- elles alors avoir avec sa performance ?

2.3- Relation formation –performance de la CEM

Dépourvus de données objectives, ni des objectifs des formations pour pouvoir a

moins y centrer nos questionnements, nous sommes amenés à mesurer les impacts des

formations sur la performance de la CEM. Pour cela, nous considérerons le propos du chef

SDRH « le budget de formation n’a pas changé au cours des années 2013 et 2014 mais le

budget de la CEM a connu une petite réduction en 2014 »38.Nous analyserons distinctement

l’évolution de sa performance globale puis celle de ses Agences.

2.3.1- Performance globale de la CEM

Selon la figure n°7 du résultat, l’évolution de la performance de la CEM est mesurée

de par six(6) critères. D’après cette figure, les deux courbes sont effectivement confondues

pour tous les critères choisis sauf au niveau de la productivité .En effet la productivité a

diminué un peu en 2014. Cela pourrait avoir comme origine la réduction de l’effectif des RH

pouvant se traduire par des suppressions de postes productifs.

La confusion des deux courbes sur ces 5 extrémités nous permet, même avec un peu

de certitude, de conclure que sa stagnation du budget de formation a stabilisé les niveaux de

performance. En d’autres termes, le non amélioration de la quantité ou nombre de formations

et de la qualité de formation entrainent le non amélioration de la performance globale.

En affirmant cette négation, nous aurons « l’amélioration de la quantité et de la qualité

de la formation entraine l’amélioration de la performance globale. »

2.3.2-Performance des Agences

La figure n°8 du résultat chiffre l’évolution des performances des Agences selon les

enquêtés. Les critères de mesure de performance pris sont parmi ceux utilisés par les Agences.

Comme précédemment, nous nous intéressons davantage sur l’évolution de la

performance plutôt que sa situation .En observant l’allure de ce graphique, la courbe de

performance 2014 (en rouge) se trouve un peu au dessus de celle de 2013 ; sa bordure

intérieure laissant apparaitre une petite partie de la courbe de performance 2013 .L’écart entre

les deux parait crucial en terme de montant d’opération.

38 Chef du SDRH, CEM, entretien,(Juin 2014)

- 46 -

On peut dire alors que la performance des Agences a évolué positivement entre ces

deux années, malgré la stagnation du budget .Cet accroissement provient de nombreuses

interactions d’évolution sur les éléments dans l’entreprise dont ses RH formées. Les

formations bien organisées octroyées aux Agents depuis l’existence du SDRH en 2010 y ont

sûrement contribué. Justement, Louarn et Wils pensent que « si les RH produisent de la

valeur « naturelle » grâce aux qualités intrinsèques que possède chaque individu quand il

arrive au travail, elles produisent également de la valeur « indirecte » grâce à la mise en

place d'une politique de GRH qui aide l'entreprise à obtenir un avantage compétitif RH et lui

permet de distancer les concurrents et de réaliser une performance organisationnelle

supérieure. »39 D’après cette croyance, nous pouvons mettre en relation les formations

acquises par les RH avec la performance des Agences.

Dans cette sous-section, nous avons pu mettre en relation les formations et la

performance de la CEM. Avec des données qualitatives, nous avons adopté des

raisonnements assez simples pour y parvenir.

Les formations sont elles-mêmes performantes, ce qui témoigne la qualité de la

détermination des besoins mais cela constitue déjà une performance de l’entreprise (maîtrise

des coûts). Elles ont favorisé la flexibilité des RH et leur faculté d’adaptation. Les

performances de la CEM ont été sensibles aux formations. Tout cela nous revient à conclure

que les formations de qualité octroyées aux RH améliorent la performance de l’entreprise.

Donc, la deuxième hypothèse est aussi validée.

Ainsi se termine le présent chapitre concernant l’analyse et la validation des

hypothèses. A priori, l’appréciation des RH au niveau de la CEM est dédiée à l’évaluation

des primes à accorder. Les managers ne s’en servent pas pour déterminer les besoins en

formation des RH, malgré notre croyance après lecture des théories. Néanmoins, l’analyse des

compétences des managers et surtout les qualités des formations déjà suivies par les RH

nous a permis de confirmer la première hypothèse . Les résultats sur l’amélioration de la

performance des RH et de la CEM l’ont aussi, à posteriori, revérifié. La deuxième hypothèse

est alors automatiquement validée. Le chapitre suivant contient les recommandations à l’issue

des analyses précédentes.

39 Le LOUARN (J.-Y) et WILS(T), «L'évaluation de la gestion des ressources humaines », Paris,

Éditions Liaisons, 2001

- 47 -

Chapitre 2 : Recommandations Les analyses précédentes ont permis de relever les différents aspects des actes de

développement des RH dans la recherche de performance au niveau de la CEM. Nous allons

exposer les éléments à entretenir pour encore améliorer les points favorables mais aussi des

solutions susceptibles de combler les failles constatées suites à ces analyses. Ces deux

éléments composent alors ce chapitre.

Section 1 : Maintien des points forts du développement des RH Parmi les sociétés malgaches, la CEM est convaincue de la nécessité du

développement des RH. Le système mis en place pour y parvenir, nous le reconnaissons, est

assez satisfaisant. Pour le conforter nous recommandons le renforcement du management de

proximité, l’amélioration du TDR et de la politique de recrutement.

1.1- Renforcement du management de proximité

Pour faciliter la détermination des besoins en formation par les managers nous

recommandons le renforcement du management de proximité. En tout évidence, la détection

des les sources de problèmes dans les unités serait moins pénible si chaque responsable, au

moins les middle managers passent suffisamment de temps avec leurs collaborateurs. Nous

proposons l’utilisation d’un document d’analyse des besoins en formation (cf. ANNEXE X)

afin d’expliciter les besoins qu’ils émettent. En plus, l’ANNEXE XI comporte les méthodes

de formations correspondantes aux besoins plus souvent rencontrés dans les entreprises afin

d’aider les managers dans leur choix.

Ce style de management facilite l’évaluation des collaborateurs et favorise en outre

leur développement à travers la communication, le partage de compétence et d’expérience.

Aussi, « Le développement des Ressources Humaines comportent des actes éducatifs du type

formation et salle mais aussi de formation en situation professionnelle.» (Roland Truc, 1991,

p.117.) 40

Les managers se chargent également du suivi des impacts des formations qu’ils ont

demandées. Nous voulons apporter aussi de l’amélioration sur l’usage des TDR.

1.2- Usage du TDR dans le suivi des formations

L’existence des TDR permet de spécifier les formations aux exigences les

demandeurs. Les managers évaluent les impacts des formations sur leurs collaborateurs sur

40 ROLAND TRUC, « Ressources Humaines et management, former pour des résultats », ESF éditeur, Paris,

1991, p.117.

- 48 -

la base des objectifs et les résultats attendus après formation fixés dans ces formulaires.

L’attribution d’indicateurs objectifs et vérifiables à ces données permettra aux managers de

suivre l’efficacité des formations correspondantes. Il permet aussi de diagnostiquer les

éventuels échecs des actions des formations (le contenu, le formateur, les conditions

d’application etc.).

Le TDR offre ainsi de multiples usages dans la mise en œuvre des actions de

formations. Nos demandes s’étendent aussi sur la politique de recrutement au sein de la CEM

1.3- Amélioration de la politique de recrutement

Certes, la politique de recrutement procure à la CEM de l’avantage en termes de

développement interne de ses RH et surtout en termes de coût. En fait, elle devrait assurer,

lors des recrutements, un flux continu de nouveaux entrants pour constituer du sang neuf pour

les unités. Ainsi, elle pourra renforcer sa mission sociale en contribuant à l’offre d’emploi

surtout aux jeunes.

Quelques recommandations ont été énumérées dans cette section. Elles portent sur le

style de management, sur l’usage du TDR mais aussi sur la politique de recrutement. Des

solutions sont aussi disponibles sur les aspects négatifs du développement des RH au sein de

la CEM.

Section 2 : Solutions aux points faibles du développement des RH

Les études réalisées sur les résultats des actions de développement des RH au niveau

de la CEM nous a permis de dévoiler des situations insatisfaisantes. Nous partageons dans

cette section les moyens pour les convertir. Nous réclamons d’une part la participation des

collaborateurs dans la formulation des besoins et la multiplication de l’usage de la définition

de l’emploi, d’autre part.

2.1-Participation des collaborateurs dans la formulation des besoins

Lors de l’analyse du tableau n°4 du résultat, nous avons remarqué que le taux

d’admission des demandes de formation des collaborateurs n’est que de 7,9 %. Ce chiffre

revêt une double interprétation : Soit que les collaborateurs ont demandé des formations mais

elles ont été en grande partie renoncées à cause de la forte sélection, soit qu’ils n’en

demandent que peu. En tout cas, cette situation peut freiner leur développement individuel et

entrainerait leur démotivation donc du coût de manque de performance pour la CEM.

- 49 -

Nous croyons que les collaborateurs seront plus motivés dans leur travail si une

proportion plus importante des besoins qu’ils émettent est prise en compte dans les

formations. Nous encourageons alors la participation des collaborateurs dans la formulation

des besoins en ajoutant une rubrique « besoins en formation et souhaits d’évolution de

l’Agent » dans les grilles d’évaluations. L’existence des besoins semblables peut constituer

un indicateur de dysfonctionnement dans les ou l’ensembles des unités de l’entreprise. Leur

analyse permet au SDRH de décider l’action à entreprendre.

Cette première proposition vise à faire participer les RH dans la détection des

problèmes dans leur unité respective qui échappent de la portée des managers. La suivante

insiste sur la multiplication de l’usage de la définition des fonctions.

2.2- Multiplication de l’usage de la définition de fonction (ANNEXE XII)

La description de la fonction ou la définition de fonction pour chaque poste est

effectuée par la SDRH lors des créations des postes. A chaque changement apporté sur les

contenus des postes, elle est mise à jour par le Service. Pour la CEM, elle est destinée

principalement à l’élaboration de la cartographie de l’emploi et à la définition du profil des

candidats pourvoyant le même poste. Or, les exigences d’un poste constituent de bons critères

pour l’élaboration des grilles d’évaluation et la détermination des besoins en formation de son

titulaire.

2.2.1- Dans l’évaluation des RH

La définition de l’emploi permet d’évaluer la capacité des individus à accomplir

efficacement les missions qui lui sont attribuées. Les descriptions de l’emploi constituent des

bonnes bases pour fixer les critères d’évaluation. Il suffit de reprendre les tâches et les critères

mentionnés dans la définition des fonctions pour bâtir la grille d’évaluation en les classant en

compétences indispensables et compétences complémentaires. Prenons le cas d’un Assistant

des RH.

- 50 -

Tableau n°9 : De la description d’emploi à la grille d’évaluation

Critères évalués

Ne sait

pas faire

Doit

progresser

Maîtrise

satisfaisante

Maîtrise

parfaite

Compétences indispensables

Anglais x

Qualité relationnelles X

Capacité d’adaptation x

Maîtrise de l’outil informatique x

Organisation x

Compétences complémentaires

Autonomie x

Sens des responsabilités x

Rigueur et précision x

Diplomatie et discrétion x

Sous-totaux 1 4 15 4

Note obtenu par l’Agent sur (36) 24

Source : Auteur, (Juillet 2O14)

Pour mémoire, les grilles d’évaluation appliquées actuellement ont été élaborées par le

SDRH et approuvées par les membres de la convention collective le mois de février 2010. La

présente peut présenter plus de complication du fait du nombre de calculs à faire. Ici, la note

obtenu par l’Agent sur chaque compétence est multipliée par des coefficients selon le degré

de maîtrise de ladite compétence (si elle est non démontrée, le coefficient égale à 1, elle est de

4 fois plus lorsqu’elle est maîtrisée parfaitement, ..). Néanmoins, c’est une solution efficace

pour résoudre les problèmes d’octroi de primes aux Agents car elle est plus réaliste.

La SDRH peut améliorer cette grille et l’adapter à sa guise. S’il parait impossible

d’avoir une grille d’évaluation spécifique pour chaque emploi, il peut remonter le niveau

d’analyse sur la notion de métier. A ce stade, les emplois s’articulent autours des mêmes

domaines de compétences.

Il est donc possible d’utiliser la définition de fonction dans l’évaluation des Agents.

Cette grille intéresse aussi les managers dans la détermination des besoins en formation.

- 51 -

2.2.2-De la définition de fonction à la détermination des besoins

Le modèle ci-dessus a été essentiellement conçu pour démontrer qu’il est plus facile

de recenser les besoins de formations à partir de la description du poste. Il faut juste repérer

les compétences moins maîtrisées. Si le SDRH voit apparaître les mêmes problèmes pour

d’autres Agents, il peut décliner ces compétences en objectifs de leur formation. D’ailleurs, le

manager pourra identifier les actions à entreprendre pour travailler ces lacunes surtout pour

les nouveaux venus (auto-formation ; accompagnement, formation classique). Ces critères

vont l’aider à argumenter et à justifier ses décisions dans le document de synthèse proposé en

ANNEXE X. Ce même modèle facilite aussi l’explication de la performance d’un Agent et le

suivi de l’évolution de l’individu avant et après formation.

Les solutions proposées dans cette dernière section sont de nature à faire participer les

collaborateurs dans la formulation des besoins en formations mais aussi à multiplier l’usage

de la définition de fonction. Elles complètent les mesures prises dans la première section.

Ce dernier chapitre de notre mémoire consiste à corriger les impérfections à l’issue de

des discussions sur des résultats. En effet, des qualités mais aussi des défauts ont étés

rencontrés dans l’étude des actions de développement des RH au niveau de la CEM. Leur

remède implique géneralement l’analyse plus approfondie des besoins des RH au moyen des

pratiques et techniques à partager aux managers.

- 52 -

CONCLUSION PARTIELLE Nous achévons ce mémoire par cette partie des discussions et récommendations .La

CEM ne se fond pas aux besoins individuels pour déterminer les besoins en formations mais

elle se concentre plutôt sur les priorités de l’entreprise. Nous nous sommes appuyés sur

l’interrogation des RH sur les compétences des managers ainsi que les apports des formations

sur eux pour vérifier la compétence de ces derniers à déterminer leurs besoins en formation.

La poursuite des enquêtes sur la rélation formation-performance de la CEM aboutit à la

validation de l’ensemble des hypothèses. Par ailleurs, nos suggestions correspondent

justement à chaque nature de situations racontrées lors des analyses. Elles sont explicitées en

aval. Elles s’adressent directement au SDRH qui les proposera aux managers dans l’optique

de promotion du développement des RH au niveau de la CEM.

- 53 -

CCOONNCCLLUUSSIIOONN GGEENNEERRAALLEE Pour survivre et rester performantes dans l’environnent actuel, les entreprises

devraient porter un nouveau regard sur la gestion de ses hommes. Au delà de la définition

classique faisant de l’entreprise un centre d’exploitation de profit, elle est devenue un champ

de partage et de développement des personnes qui y travaillent. On le sait, la performance

de l’entreprise ne se limite pas à sa rentabilité économique ; le développement de chacun

génère à elle des avantages qui ne sont pas toujours mesurables. Développer les RH revient à

mettre un système impliquant la collaboration étroite de la DRH avec les différents

responsables de l’entreprise. La connaissance des enjeux de ce métier leur encouragera à le

considérer dans leur mission.

Dans le cadre de cette étude, nous avons remis en cause le rôle des managers dans le

développement de RH, toujours dans la recherche de performance. On s’est proposé de

« renforcer la capacité des managers à développer les RH afin que cela booste la

performance de l’entreprise. » La question fondamentale de cette recherche est alors de

savoir : « Comment les managers vont développer les RH pour déboucher à la performance

de l’entreprise ? » Nous avons prétendu deux hypothèses pour la répliquer : La première

hypothèse révèle que « la capacité des managers à déterminer les besoins en formation des

RH améliore la qualité de leur formation ». La seconde hypothèse stipule que « les

formations de qualité octroyées aux RH améliorent la performance de l’entreprise. » La

démonstration de ces hypothèses nous a renvoyé à parcourir de nombreuses étapes.

Il nous a fallu d’abord définir les caractéristiques de notre zone d’étude. Ainsi, nous

avons choisi la CEM, une entreprise d’envergure nationale. Cette société est reconnue par son

activité de collecte et de la fructification des épargnes des populations de toutes les couches

sociales. La poursuite et l’amélioration de ces activités, en collaboration avec de multiples

institutions internationales, l’a fait perduré dans le secteur financier. Avec la prolifération des

Institutions de Microfinance (IMF), la concurrence y fait rage à Madagascar. L’espoir de voir

sa réaction en termes de GRH vis-à-vis de ces existants nous a motivé notre choix.

Récemment, la CEM vient de refondre la structure de sa DRH pour y insérer le SDRH. Ce

service s’occupe essentiellement du développement des RH au niveau de la CEM dans le

cadre de la GPEC. La coopération de ce service avec les managers constitue un volet

intéressant de cette étude.

- 54 -

Le cadrage théorique des notions constitutives du thème de notre mémoire est aussi

important pour assurer le bienfondé de la recherche. La synthèse des avis des auteurs a

conclu sur la responsabilité des managers dans le développement des RH. Ce concept

regroupe de nombreuses activités inhérentes à la GRH dont plus particulièrement la

formation. L’analyse des besoins en formation ainsi que le suivi des rendements des

formations intègrent les managers dans ce processus, pour la majorité des cas. De ces

constats sont ressorties les hypothèses proposées en amont du présent travail de recherche.

La connaissance des fondements théoriques de nos hypothèses nous a donné une idée

sur les données à explorer sur terrain. Cette première provient du recours aux techniques

documentaires. D’autres techniques de collecte de donnés l’ont complété : les techniques

d’entretien sont déployées pour cerner les pratiques du développement des RH au niveau de

la CEM ; l’enquête auprès des RH de différents niveaux hiérarchiques les a suivi pour aller

en profondeur. En grosso modo, les techniques de collectes de données ont été efficaces. Elles

nous ont procurés les informations assez suffisantes pour le traitement de notre sujet.

Les logiciels Ms Office, sphinx ont facilité la transcription des données en résultats

exploitables. Les méthodes FFOM et hypothético-déductive ont été ultérieurement utilisées

pour la démonstration des hypothèses. Nous avons aussi l’occasion de partager l’historique

de notre parcours dans cette étude dans la dernière au terme de la partie « matériels et

méthodes ». À cause des contraintes auxquelles nous devons nous soumettre, nos démarches

de vérification des hypothèses se sont faites par l’analyse ex- post des actions de

développement des RH.

Les découvertes au niveau de la CEM au sujet du développement des RH forment les

résultats des recherches .La clarification du fonctionnement du SDRH a été préalable à la

compréhension des parts de rôles des managers. Ce service collabore avec les managers dans

l’évaluation des RH, dans l’analyse de leur besoin en formation et le suivi des formations.

Des évaluations périodiques des Agents en vue de leur rémunération sont effectuées par les

managers. Ceux-ci effectue également la collecte des besoins en formations dans leur unité

respective afin d’établir le programme de formation annuel. Nous y découvrons aussi les

résultats des enquêtes sur les compétences des managers à développer les RH et ceux autours

de l’analyse des besoins en formation. Des évaluations systématiques des effets des

formations sur les performances de la CEM ont été entreprises, à défaut des données

objectives sur elles. Les avis des enquêtés à ce propos sont récapitulés dans les tableaux et

- 55 -

figures. En général, l’évaluation des formations se fait en deux phases : l’évaluation à court

terme est procédée par le SDRH avec les formateurs mais pour le reste celle-ci incombe aux

managers.

Ces différents résultats vont constituer le cœur des débats dans les « Discussions et

recommandations ». Les techniques d’analyse y seront mobilisées avec l’appui de nos

connaissances personnelles. Les discussions sur les résultats ont permis de valider les

hypothèses. Les écarts qui s’en sortent feront l’objet d’ajustements.

Concernant la première hypothèse, on s’attendait que les évaluations des RH aillent

constituer un instrument de détermination des besoins en formation des RH au niveau de la

CEM. Or, les résultats ont annoncé sa divergence avec l’analyse des besoins en formation.

En revanche, les enquêtes ont démontré la compétence des managers à développer les RH

incluant sa capacité à évaluer les besoins en formation. De plus, le taux élevé d’admission de

leurs demandes de formations montre leur participation active dans l’analyse des besoins. Ces

formations ont aussi répondus aux attentes des parties prenantes. En un mot, la capacité des

managers à déterminer les besoins améliore la qualité des formations octroyées aux RH. La

première hypothèse est alors confirmée.

Par ailleurs, les flux internes des RH et leur adaptabilité ont témoigné la qualité des

formations acquises au niveau de la CEM. Les différentes formes de formation ont accru son

capital compétence. L’exploitation de cette richesse débarrasse l’entreprise des incidents dans

la réalisation de ses activités ordinaires. Les formations permettant de diluer les résistances

des RH aux changements apportés dans l’entreprise. La performance de cette société ainsi que

de ses Agences ont été sensibles aux efforts de formation. Cette dernière faisant ses effets sur

les différents aspects de performance de l’entreprise. Ces constats nous ont aussi amené à

valider la deuxième hypothèse. Elle fait en sorte que les formations de qualité octroyées aux

RH améliorent la performance de l’entreprise.

A la place des dirigeants, nous avons proposé quelques moyens pour soigner la

politique de développement des RH au niveau de la CEM. Nous sollicitons leur

rapprochement à leurs collaborateurs afin de résoudre leurs problèmes de développement.

Les laisser exprimer leurs souhaits d’évolution est la base de leur épanouissement. Tout cela

facilitera les tâches des managers dans l’analyse et la définition des besoins en formations.

Les moyens de formations correspondant à chaque nature de besoin sont prêts pour les

managers. Nous avons aussi insisté sur la réorganisation des Grilles d’évaluation pour

- 56 -

qu’elles deviennent plus enrichissantes dans l’optique de développement des RH et de

l’amélioration de la performance de la CEM. Nous avons proposé document d’analyse de

besoins en formations pour la clarification des besoins détectés. Nous croyons qu’après mise

en œuvre de ces dispositions, nous atteindrons notre premier objectif de renforcer la capacité

des managers à développer les RH.

Malgré quelques spécificités de la pratique du développement des RH au niveau de la

CEM, les réalités correspondent bien aux écrits. La présence du SDRH au côté des managers

favorise leurs tâches dans le développement de ses collaborateurs. Elle clarifie la répartition

des tâches entre la DRH et les managers.

En ce moment, nous sommes à même de répondre notre problématique. Les managers

sont partis prenants dans la préservation et l’accroissement du capital compétence des RH. Ils

devraient assurer l’analyse des besoins des RH afin de les répondre par des moyens de

formations pertinents auxquelles ils participent également. Nous confortons alors l’idée de

Peretti(1999) que « dans le cadre du management de proximité ; les managers participent

directement à tous les actes de la fonction ressources humaines dont former en veillant a`

identifier les besoins de formation de ses collaborateurs. »41 S’il faudrait de la formation hors

poste de travail, ils devraient clarifier les cahiers des charges correspondant aux spécificités

des formations. Il est souhaitable que les formations reposent sur l’intérêt consensuel de

l’entreprise et des employés. Avec quelques améliorations sur l’administration du TDR,

responsables des formations peuvent s’en servir pour évaluer efficacement les formations.

Procédés de cette façon, les efforts des managers dans le développement des RH finiront par

l’amélioration des performances de l’entreprise. Nous parvenons alors à notre deuxième

objectif d’améliorer la performance de l’entreprise par le développement des RH.

Ces études au niveau de la CEM ont amélioré nos connaissances dans la gestion

d’entreprise, plus particulièrement dans le développement des RH. La formation des RH

constitue une alternative de solution aux managers pour résoudre ses problèmes de

performance. Elle constitue un mesure régulateur, préventif, aux mains des managers dans la

mise en œuvre du management stratégique des RH. C’est un investissement progressif

pouvant se réaliser à un coût minimum pourvu que les managers sachent la considère dans ses

attributions. Pour la CEM, la Direction Générale reconnait la formation comme un des

éléments fondamentaux de la fonction managériale.

41 PERETTI(JM). « Ressources Humaines », 5è édition, Vuibert, 1999, 590 p.

- 57 -

Les managers interviennent en amont comme des prescripteurs de formation. Pour

assurer la rentabilité des actions de formations, ils devraient s’assurer que les détails

nécessaires dans les déterminations des besoins ont été soigneusement respectés. En aval, ces

responsables doivent adopter des outils de mesure adaptés aux types de formation. Les

impacts des formations sur la performance de l’entreprise sont tout aussi variables que leurs

natures. Jusqu’ici, le meilleur référentiel de mesure est l’objectif même de la formation. Ceux-

là se mesurent d’abord sur l’efficacité du transfert des acquis, puis sur le plan professionnel,

et enfin sur la performance global de l’entreprise. A ces différents niveaux, les investisseurs

peuvent identifier les impacts de leurs efforts.

Actuellement, la CEM est en train de mettre en œuvre une stratégie de diversification

de produits. Cela requiert la création de nouveaux postes donc de nouvelles compétences afin

d’affronter la dure concurrence dans le secteur financier. Le renforcement des capacités de

ses Ressources Humaines constitue déjà un atout pour elle pour s’élancer dans cette bataille.

Pourtant, la stratégie de sélection de besoin au niveau de la CEM ne s’appuie guerre sur les

besoins individuels. Elle vise en général à utiliser les formations dans l’intérêt collectif.

Puisque la CEM n’essaye pas de détecter puis développer les potentiels individuels des RH

afin de les utiliser dans son futur investissement. Une autre question encore intéressante se

pose alors : la non exploitation des potentiels des RH constitue-t-elle une manque de

performance de la part de l’entreprise qui les détient?

VIII

BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages

BOURGOUIGNON (A), « Performance et contrôle de gestion », Encyclopédie de

Comptabilité, Contrôle de gestion et Audit, Ed. Economica , 2000 , p 931-941.

CAROL(K), « Toutes les théories du Management, les idées essentielles des auteurs les plus

souvent citées », Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1998,216 p.

DANZIGER (R),« Le bilan social, outil d’information et de gestion », Dunod, Bordas Paris,

1983, 189 p.

GAUTIER(B) ; DIRILLOU(B), « Vocabulaire du management »,2èédition, ESF,1991,126 p.

GIFFARD(M) ; MORAL(M), « Coaching d’équipe, outils et pratiques », 2è édition, Armand

Colin, 2010,127p.

GUERERRO (S), « Les outils des Ressources humaines ; les savoir-faire essentiels dans la

Gestion des Ressources Humaines », 2è édition, Dunod , 2010, 249p.

HELLRIEL ; SLOCUN ; WOODMAN, « Management des organisations »,1 è édition, Die

Boeck,2002,693 p.

HOROVITZ (J); PITOL-BELIN (J-P) , « Stratégie pour la PME »,collection Stratégie et

management , Mc Graw-Hill, Bayeusaine France,1983, 159 p.

MAADANI(M) ; SAÏD(K), « Management et pilotage de la performance », Hachette, Paris,

2009, 159p.

MARTORY(B); CROZET (D), « Connaître et Pratiquer la Gestion », 3ème édition, Nathan,

Paris,1988, 251p.

MERCIER (J-P), « Mesurer et développer la performance, la clé du succès de l’entreprise »,

Les éditions Quebecor, Montréal Québec, 2003, 155p.

MINTZBERG(H), « Le manager au quotidien : les dix rôles des cadres », Edition

d’organisation, Paris, 1984, 213 p.

MONIE (R), « De l’évaluation du personnel au bilan annuel », Edition d’Organisation, Paris,

1986,150 p.

OGIER(M), « Ma vie dans l’entreprise, savoir se vendre en interne », Edition d’organisation,

Paris, 2003,219p.

PERETTI (J-M),« TOUS DRH, les Responsabilités Ressources Humaines des cadres et

dirigeants », 4è édition, Edition d’Organisation, Paris, 2012, 34p.

PERETTI(JM). « Ressources Humaines », 5è édition, Vuibert, 1999, 590 p.

PETIT ; BELANGER ; BENABOU ; FOUCHER ; BERGERON . « Gestion stratégique et

opérationnelle des Ressources Humaines », Gaëtan Morin Editeur,1993 , 800 p.

RAAD (G), « Quels liens entre la gestion des Ressources Humaines et la performance

organisationnelle ? Le cas de l’actionnariat salarié », 2004, p 550.

IX

ROLAND TRUCF, « Ressources Humaines et management, former pour des résultats », ESF

éditeur, Paris, 1991,285p.

SIMONET(J), « Le management d’une équipe, guide pour négocier, animer, former », les

éditions d’organisation,1992.

TAIEB (P). « Les tableaux de bord de la gestion sociale ; Développer les nouveaux outils de

la performance sociale »,4ème édition, Dunod , Paris,2004 ,248 p.

Cours

Guide Mémoire IMMRED 2013

Loi n°2003- 044 portant Code du Travail

Cours Principes et Techniques de Management ,4ème année, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,

Département Gestion.

Cours Méthodologie 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS, Département Gestion.

Cours Gestion des Ressources Humaines 4ème année 2013, A .U 2012 / 2013, Faculté DEGS,

Département Gestion.

Cours Marketing Stratégique 3ème année 2011, A .U 2011 / 2012, Faculté DEGS, Département

Gestion.

Cours Informatique 2ème année 2010, A .U 2010 / 2011, Faculté DEGS, Département Gestion.

Cours Informatique 3ème année 2011, A .U 2011 /2012, Faculté DEGS, Département Gestion.

Webographie

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines 10/03/14

www.editions-eyrolles.com, date de consultation13/03/14

www.audigny.net, date de consultation13/03/14, mot clé « rôle du manager »

www.slideshare.net/hassan1488/developpement-des-rh-hz-vc-9777592,date de consultation

19/03/2014, mot clé « développement des RH »

www.anap.fr/.../ANAP_Ameliorer_la_GRH_la_Mobilite_Professionnelle , date de consultation

19/03/2014, mot clé « GRH »

www.focusrh.com/blogs-rh.php, date de consultation 19/03/2014,mot clé « RH »

www.journaldunet.com, date de consultation 19/03/2014

www.danone.com, date de consultation 19/03/2014

www.julhiet.com/wp.../TDM_Perf_Ressources_Humaines_Autissier.pdf 04/05/2014

http://www.numilog.com/136041/Tous-DRH.ebook , date de consultation 04/05/2014

www.cem.mg, date de consultation 30/05/2014

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_ressources_humaines%2010/03/14

http://www.audigny.net/

http://www.anap.fr/.../ANAP_Ameliorer_la_GRH_la_Mobilite_Professionnelle

http://www.numilog.com/136041/Tous-DRH.ebook

http://www.cem.mg/

X

LISTE DES ANNEXES

ANNEXE I : Organigramme de la CEM

ANNEXE II : Organigramme des Agences CEM

ANNEXE III : Tableau de répartition des RH de la CEM dans les Directions et Agences

ANNEXE IV : Questionnaire d’enquête

ANNEXE V : Liste des formules

ANNEXE VI : Grille d’évaluation des Agents de maîtrise et Agents d’exécution

ANNEXE VII : Grille d’évaluation des cadres et cadres supérieurs

ANNEXE VIII : Fiche de recueil de besoins en formations pour l’année N

ANNEXE IX : Fiche de suivi des formations

ANNEXE X : Document d’analyse des besoins

ANNEXE XI : Du besoin à la méthode de formation

ANNEXE XII : Définition de Fonction

XI

DIRECTION GENERALE

Direction des études et du Marketing

Service du Marketing Stratégique

Service du Marketing

Opérationnel

Direction

des Affaires Juridiques

Service

juridique et contentieux

Service de

la Fiscalité

Directon

du contrôle

interne

Service de l'audit interne

orientée

gestion

Service de l'audit interne

orientée

métiers

Service du contrôle de

gestion

Corps des inspecteurs

Direction des rélations

avec la clientèle

Service des Produits

''Epargne''

Service des produits

" CAV & DAT"

Service

des Produits "

Prêts"

Centre de

service

clientèle WU

AGENCES

Direction des opérations

Service du contrôle des opérations

Service du contrôle et de

la qualité

de données

Sevice des Archives et de la Documentation

Direction du Patrimoine et de

la Logistique

Service de l'approvisionne

ment & immobilisation

service de la logistique

Service des Travaux et

Mainenance

Service de valorisation du

patrimoine

Direction des Ressources Humaines

Service de l'administration

du Personnel

Service du Social

Service du Développement des Ressources

Humaines

Direction Administrative et Finanacière

Service de

la Trésorerie

Service de la Comptabilité

Service administratif

Direction des Systèmes

d'information

Service

systèmes

réseaux et maintenances

Service des études et de

développement

Service

de la sécurité

informatique et des télé

communications

UGPM/PRMP

ANNEXE I : Organigramme de la CEM

Source : SDRH-DRH-CEM, (Mai 2014)

XII

Chef d'Agence

Chargé de clientèle

Agent Front Office

Fichiste et Bouliste

CoursierAgent de

sécurité

Techniciens

de salle

Responsable WU

Adjoint au Chef d' Agence

(Exploitation et Administratif)

ANNEXE II : Organigramme des Agences CEM


XIII

ANNEXE III : Répartition du Personnel de la CEM dans les directions et Agences


Directions et Agences Effectif Direction Générale 189

Agence Tsaralalàna 34

Western Union Tsaralalàna 3

Agence Andravoahangy 17

Agence Fianarantsoa 11

Agence Tamatave 003 11

Agence Majunga 8

Agence Nosy Be 4

Agence Tuléar 16

Agence Diego 10

Western Union Diego 1 3

Western Union Diego 2 3

Agence Antsirabe 12

Agence Ambanidia 12

Agence Sainte Marie 5

Agence Fort Dauphin 6

Agence Tamatave 086 13

Agence Moramanga 5

Agence Ambositra 6

Agence Sambava 8

Agence Manakara 4

Agence Tsiroanomandidy 5

Agence Ambatondrazaka 6

Agence Morondava 5

Agence Ambanja 7

Agence Ambatolampy 4

Agence Fandriana 5

WU des 67 ha 4

WU Mahajanga 3

Total 419

XIV

ANNEXE IV : QUESTIONNAIRE D’ENQUETE

Renseignements sur l’enquêté(e)

Direction ou Service :………………………….. Ancienneté dans la société :…….ans

Catégorie professionnelle :………..……. Nombre de subordonnées directes : ……

A) Pourriez-vous évaluer sur une échelle de 1 et 5 le degré de maîtrise par votre

responsable des compétences mentionnées dans les tableaux suivant.

1=Pas du tout d’accord 3=Indécis 5 =Tout à fait d’accord

2=Assez peu d’accord 4=Assez d’accord = vous ignorez

Compétence de votre manager à se développer

Notes

Fait des efforts pour apprendre et progresser

Prend les responsabilités de ses propres erreurs et en tire des leçons.

S’approprie les nouveaux rôles qui lui sont demandés.

Evalue ses propres forces et faiblesses

Centre son évolution sur les compétences prioritaires pour l’entreprise

Enseigne et guide les autres dans la mise en œuvre des processus

Capable d’évaluer les besoins en formation de ses collaborateurs

Change de méthode de travail pour s’adapter aux circonstances

Intègre et applique les formations pour atteindre les buts organisationnels

Suit le rythme des tendances commerciales, anticipe le changement

Compétence de votre manager vous développer Notes

Instaure une communication ouverte et franche avec son entourage

Diffuse les informations utiles au bon fonctionnement de l’équipe.

Communique régulièrement à ses collaborateurs leurs points forts et les voies de

progrès.

Délègue pour faciliter la prise de responsabilité et l’initiative de ses collaborateurs.

Adapte son style de management au profil de ses collaborateurs.

Encourage chaque collaborateur à se former et à développer ses compétences.

Coache les autres, stimule la curiosité intellectuelle et le désir d’apprendre

XV

B) Voudriez-vous noter sur une échelle de 1 à 5 l’importance qu’a (ont) eu la (les) formation(s)

que vous avez suivies dernièrement sur chaque thème présenté

1=Très peu importante 3=Moyennement importante 5=Très importante

2= Assez peu importante 4=Assez importante

Références Notes

Votre satisfaction personnelle

Votre employabilité

Votre avenir professionnel

Votre savoir personnel

Votre évolution professionnelle

Votre confiance en vous et au travail

Vos compétences (polyvalence)

L’adaptation à votre travail

Votre performance au travail

Atteinte de l’objectif de votre unité

C) Selon votre estimation, pourriez-vous noter sur une échelle de 1 à 5 la performance de la

CEM en 2013 et en 2014 en terme de :

Références 2013 2014

Capacité de rétention et de développement de votre clientèle.

Evolution de la part de marché de votre entreprise.

Qualité des biens et services de votre entreprise.

Productivité de votre entreprise.

Qualité de systèmes de gestion.

Compétence des Agents.

XVI

D) Selon votre estimation, pourriez-vous noter sur une échelle de 1 à 5 la performance de

l’Agence le plus proche de vous en 2013 à en 2014

E) Voudriez-vous cocher la case correspondant à votre avis à propos des formations que

vous avez suivies dernièrement.

Nombre moyen de formations que vous avez suivies chaque année :…….

La plupart de ces formations que vous avez suivie est issue de la proposition de :

Vous de votre responsable le SDRH vous ignorez

Nota : vous pouvez cocher plus d’une case, seulement pour cette question.

Il existe une liaison claire et visible entre la(les) formation(s) suivie(s) et les enjeux

professionnels et organisationnels

Tout à fait d’accord Assez d’accord Indécis Assez peu d’accord Pas du

tout d’accord

L’importance de la (des) formation(s) que vous avez suivie(s) par rapport à son coût que vous

estimez est :

Largement supérieure supérieure égale inférieure largement inférieure

Vous êtes satisfait des moyens et conditions d’application de la (des)formation(s) suivie(e) :

Tout à fait d’accord Assez d’accord Indécis Assez peu d’accord Pas du tout

d’accord

Nous VOUS Remercions ENORMEMENT de votre collaboration !

Source : Auteur, (mai 2014)

Références 2013 2014 Nombre d’opérations

Volume et montant des opérations

Nombres de clients

Niveau d’exploitation

XVII

ANNEXE V: LISTE DES FORMULES

Les formules utilisées ayant conduit aux résultats:

Niveau d′une compétence =Somme des pondérations pour la même compétence

Nombre de répondants sur la même compétence

Niveau moyen d′un critère =somme des notes accordeés sur le même critère

Nombre de répondants sur le même critère

Source : Auteur ( Juin 2O14)

Les formules utilisées dans la partie « Discussions et recommandations »

Ratio de mobilité verticale =Nombre de promotions

Effectif moyen=

55+ 15

424= 15,5

Source : GUERERRO (S), « Les outils des Ressources humaines ; les savoir-faire essentiels

dans la Gestion des Ressources Humaines », 2è édition, Dunod , 2010, 249p.

Ratio de recrutement =Nombre de recrutements durant une période

Effectif moyen =

1

424= 0,2

Source : Auteur, (juillet 2014)

Ratio d′âge =Somme des âges des salariés

Effectif moyen=

18324

424= 43 ans


dans la Gestion des Ressources Humaines », 2è édition, Dunod , 2010, 249p.

XVIII

ANNEXE VI : GRILLE D'EVALUATION DES AGENTS DES AGENTS MAITRISE ET AGENTS D’EXECUTION (Catégorie I à IV)

Cote o Cote 1 : Passable Cote2:Assez-Bon Cote3:très satisfaisant [1à7 [ [7 à 10[ [10 à 15[ [15 à 20[

Trois possibilités de notation :

EX : Note "1" : 0 ou 0,5 ou 1

Observations :

Source :.SDRH-DRH-CEM,(Mai2014)

Nom et prénom :

N° Matricule :

Fonction:

Direction/Service/Agence:

Critères Notes Notes obtenues

Responsabilité 5

Recherche Personnelle 2

Repect desheures de travail 2

Confidentialité 1

Professionnalisme 5

Respect de délais 0,5

Qualité des travaux 2

Disponibilité dans les travaux 2

Capacité d'assimilation 0,5

Respect des directives 5

Suivi des instructions 2

dans les exécutions 2

Respect de la hiérarchie 1

Sens relationnel 5

Relations Professionnelles 2

Implication dans les travaux d'équipe 3

Total 20

XIX

Cote 0 Cote 1 Cote 2:Assez-Bon Cote 3:très satisfaisant [1 à 10[ [10 à 15[ [15 à 23[ [23 à 30[

Trois possibilités de notation :

EX : Note "1" : 0 ou 0,5 ou 1

Observations :

Source :SDRH-DRH-CEM,(Mai2014)

ANNEXE VII : GRILLE D’EVALUATION DES CADRES

ET CADRES SUPERIEURS (catégorie V et plus)

Nom et prénom :

N° Matricule

Fonction:

Direction/Service/Agence:

Assiduité Notes Notes Obtenues

Sens de responsabilité 5

Respect de délais 1

Qualité des travaux 1

Contrôle et suivi des instructions 2

Réactivité dans l’exécution 1

Sens de commandement 5

Encadrement(Coaching) et conduite d'équipe 2

aptitude à commander 1

Aptitude à se faire respecter 2

Aptitude à prendre des Décisions 5

Intelligence de situation 3

Impact des décisions 2

Capacité de synthèse 5

Reporting et Feed Back 5

Capacité d'analyse 5

Intelligence au travail 1

Individualité dans les travaux 2

Recherche personnelle 2

Sens de relation 5

Relation Professionnelles 2

Sens de la Communication 3

Total 30

XX

ANNEXE VIII : FICHE DE RECEUIL DES BESOINS EN FORMATION POUR L’ANNEE N

Direction / Service :

Besoins identifies par le SDRH observations Besoins exprimés par la Direction/Service Observations

SDRH Direction/ Service concerné

Source : SDRH-DRH-CEM, ( Mai 2014)

XXI

ANNEXE IX : FICHE DE SUIVI DES FORMATIONS

Thème des formations Formateur(s) Période Noms et prénoms des participants Direction Lieu de formation observation


XXII

ANNEXE X : DOCUMENT D’ANALYSE DES BESOINS

I- BESOIN DU BUSINNESS JUSTIFIANT LA FORMATION

A- Lister les besoins, les classer par priorités décroissant, marquer les besoins clés (avis de la

ligne de management)

1…………………………………………………………………………………………………

2…………………………………………………………………………………………

3 …………………………………………………………………………………………………

B- OBJECTIFS DE LA FORMATION

A partir des besoins ci-dessus, écrire en une phrase l’objectif à atteindre .

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………… ……………………………………………

II - ANALYSE DU POSTE

A- COMPETENCES

Lister toutes les compétences nécessaires pour la performance qui est requise après la

formation. Il est utile de lister d’abord les tâches, puis de placer en face les compétences pour

les réaliser.

…………………………………………………………… ……………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………...…………………….. ……………………………………………..

.................................................................................................................................................

B- INFORMATION/CONNAISSANCES

Lister tous les thèmes que vous pensez nécessaires d’enseigner aux participants(Indiquez le

niveau de la formation à dispenser : « 1 » connaissances de base ; « 2 » niveau experimenté )

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………… ……………………………

…………………………………………………………………………………………………

C- VALEURS/ATTITUDES

Lister les valeurs, croyances, attitude que les participants doivent avoir dans leur poste (Vous

pouvez préciser aussi comment les acquérir).

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………

XXIII

III- ANALYSE DE L’ASSISTANCE

Nombre de personnes à former (par poste/emploi) : ………………………………………….

Niveaux d’expérience professionnelle :…………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………

Capacités actuelles :………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………..

Niveaux de formation (académique et autre) atteints : ……………………………………..

………………………………………………………………………………………………

Formations suivies et expériences acquises : …………………............................................

…………………………………………………………………………………………………

Caractéristiques partagées en commun :………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………

Caractéristiques des environnements professionnels : …………………………......................

………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………….

Source : ROLAND TRUC, « Ressources Humaines et management, former pour des

résultats », ESF éditeur, Paris, 1991, P 2O6-2O6

XXIV

ANNEXE XI : Du besoin à la méthode de formation

Nature du besoin Méthode de formation suggérée

- Transmettre la culture d’entreprise - Formation corporate

- Faire partager le projet d’entreprise - Semaine sur la stratégie d’entreprise

- E-Learning

- Anticiper les évolutions technologiques -CIF, bilan de compétence, VAE

- Anticiper les évolutions des métiers et des compétences - Formation diplomate

- Conférence

- Jeux d’entreprise, jeux de rôle

-Ecart de compétence ou de performance -Démonstration

-Besoin d’adaptation au travail -coaching

-Accompagnement au travail -Formation spécifique

-Insertion professionnelle -E-Learning

Alternance, professionnalisation

-Besoin de progression, de qualification. -Formation diplômant

-Développement d’une culture d’apprentissage - CIF bilan de compétences, VAE

- Rotation des postes

-E-Learning


dans la Gestion des Ressources Humaines », 2è édition, Dunod, 2010, p 183.

XXV

ANNEXE XII : DEFINITION DE FONCTION

Source: SDRH-DRH-CEM, (Mai 2014)

DEFINITION DE FONCTION

INTITULE DATE

DIRECTION-SERVICE

classification

CHAMP DES RELATIONS

Relation hiérarchique supérieure

Relations hiérarchiques inférieures

Suppléance

Remplace:

Remplacé par :

Relation internes Relations extérieures

MISSION & ACTIVITES PRINCIPALES

PROFIL DE LA FONCTION

CAPACITE TECHNIQUE NIVEAU D 'ENCADREMENT

ELEMENTAIRE

MOYENNE

MAITRISE EXPERTISE

SANS OBJET

INFERIEUR

MOYEN

SUPERIEUR

APTITUDE

ORGANISATIONNELLE

MARGE

D’AUTONOMIE

FAIBLE

NORMALE

FORTE

TRES FORTE

AUCUNE

LIMITEE

ELARGIE

ENTIERE

QUALIFICATION ET /EXPERIENCE :

COMPETENCES:

QUALITES:

DIMENSION CRITIQUE

(A quels problèmes s’expose-t-on si le poste n'est pas tenu correctement)

XXVI

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ................................................................................................................. VIII

PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ........................................................................ - 6 -

Chapitre 1 : Les matériels ............................................................................................................ - 6 -

Section 1 : Présentation de la Caisse d’Epargne de Madagascar ...................................... - 6 -

1.1- Définition de la Zone d’étude ............................................................................. - 6 -

1.1.1- Justification du choix de la zone d’étude ..................................................... - 6 -

1.1.2- Renseignements généraux et coordonnées de la CEM ................................. - 7 -

1.1.3- Organisation générale de la CEM ................................................................ - 7 -

1.2- Historique de la Caisse d’Epargne .................................................................... - 7 -

1.2.1-L’évolution institutionnelle de la CEM ......................................................... - 8 -

1.2.2- Partenariat et coopération avec les autres institutions .................................. - 8 -

1.3- Les raisons d’être de la CEM .............................................................................. - 8 -

1.3.1-Missions de la CEM ...................................................................................... - 8 -

1.3.2-Les activités de la CEM ................................................................................ - 9 -

1.3.3-Les sources de revenu de la CEM ................................................................. - 9 -

Section 2 : Les outils théoriques ........................................................................................... - 10 -

2.1- Manager, développeur des RH .......................................................................... - 10 -

2.2-Notion du développement des RH ..................................................................... - 11 -

2.2.1-L’évaluation des RH .................................................................................... - 11 -

2.2.2 - L’analyse des besoins en formation .......................................................... - 11 -

2.2.3 - Généralités sur la formation ...................................................................... - 12 -

2.3-Développement des RH et performance de l’entreprise .................................... - 12 -

2.3.1-Notion de la performance de l’entreprise .................................................... - 12 -

2.3.2 - Formation et performance de l’organisation ............................................. - 13 -

2.3.3 - L’évaluation des formations ...................................................................... - 13 -

AVANT-PROPOS …………...…………………………………………….…….…………...i

REMERCIEMENTS…………….…………………………………….………….…………..ii

RESUME DU MEMOIRE…………………………………………… ………….………….iii

SOMMAIRE……………………..….……………………………………… ……….………iv

LISTE DES ABBREVIATIONS………………………………………………… … ………v

LISTE DES TABLEAUX………..….………………………………………………… ……vi

LISTE DES FIGURES……………………………………………………………… …….. vii

XXVII

Chapitre 2 : Les méthodes ......................................................................................................... - 15 -

Section 1-Méthodes de collecte de données. ....................................................................... - 15 -

2.1-Technique documentaire .................................................................................... - 15 -

2.2-Techniques d’entretien ....................................................................................... - 15 -

2.2.1- L’entretien libre .......................................................................................... - 15 -

2.2.2- L’entretien semi-directif ............................................................................. - 16 -

2.3-Technique de l’échantillonnage ......................................................................... - 16 -

2.4-Technique d’enquête par questionnaire ............................................................ - 16 -

2.4.1- Elaboration du questionnaire ...................................................................... - 16 -

2.4.2- Administration du questionnaire ................................................................ - 17 -

Section 2-Méthodes de traitement, d’analyse des données, déroulement des études. .. - 17 -

2.1- Les outils de traitement et d’analyse des données ............................................ - 17 -

2.1.1-Logiciel Microsoft Office Word /Excel ...................................................... - 17 -

2.1.2-Logiciel sphinx ............................................................................................ - 18 -

2.1.3-Outils d’analyse SWOT .............................................................................. - 18 -

2.1.4-La méthode hypothético-déductive ............................................................. - 18 -

2.2- Le déroulement des études. ............................................................................... - 19 -

2.2.1-La dispersion des Agences et les directions ................................................ - 19 -

2.2.2-Contraintes sur la collecte des données ....................................................... - 19 -

2.2.3-Contraintes temporelles et méthodologiques .............................................. - 19 -

2.2.4- Chronogramme des activités ...................................................................... - 20 -

CONCLUSION PARTIELLE ................................................................................................... - 21 -

PARTIE II- RESULTATS .................................................................................................. - 22 -

Chapitre I : Détermination des besoins des RH au sein de la CEM ..................................... - 22 -

Section 1 : Le SDRH .............................................................................................................. - 22 -

1.1 - Situation du SDRH dans la DRH .................................................................... - 22 -

1.2 - Missions du SDRH .......................................................................................... - 23 -

1.3 - Organisation du SDRH .................................................................................... - 23 -

1.3.1 - Chef du SDRH ......................................................................................... - 23 -

1.3.2 - Assistant des ressources humaines ............................................................ - 23 -

1.3.3 - Chargé d’étude et recrutement .................................................................. - 23 -

1.4- Les principaux interlocuteurs du SDRH ........................................................... - 24 -

Section 2 : L’évaluation des RH au niveau de la CEM ..................................................... - 24 -

XXVIII

2.1- Evaluation des RH de la CEM .......................................................................... - 24 -

2.2-Finalités de l’évaluation des RH ........................................................................ - 25 -

2.3- Evaluation des compétences des managers à développer les RH ..................... - 25 -

Section 3-Détermination des besoins en formation des RH .............................................. - 26 -

3.1-Analyse des besoins en formation ..................................................................... - 26 -

3.1.1-L’analyse des besoins en formation dans chaque unité ............................... - 27 -

3.1.2- Analyse des besoins au sein de la SDRH ................................................... - 27 -

3.1.3- Les résultats sur les initiateurs des formations ........................................... - 27 -

3.2- Organisation des formations ............................................................................. - 28 -

3.2.1- Caractérisation des formations ................................................................... - 28 -

3.2.2- Types de formation ..................................................................................... - 28 -

3.2.3-Cohérence des formations ........................................................................... - 29 -

ChapitreII:Impacts des formations sur la performance de la CEM ...................................... - 30 -

Section1 : Le suivi à court terme des formations ............................................................... - 30 -

1.1- Suivi des formations ......................................................................................... - 30 -

1.2-Evaluation à chaud des formations .................................................................... - 30 -

1.3- Perception des formations suivies par les RH ................................................... - 30 -

Section 2- Evaluation à Moyen et Long Terme des formations ....................................... - 31 -

2.1-Evaluation à froid des formations ...................................................................... - 31 -

2.2- Performance des RH ......................................................................................... - 31 -

2.2.1-Importance des formations sur la performance des RH .............................. - 32 -

2.2.2- Etat du mouvement des RH ....................................................................... - 32 -

2.3- Impact des formations sur la performance globale ........................................... - 33 -


PARTIEIII : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .............................................. - 36 -

Chapitre1 : Discussion et validation des hypothèses ............................................................. - 36 -

Section 1 : Discussions et validation de la 1ère hypothèse ................................................. - 36 -

1.1- L’évaluation des RH dans la perspective de leur développement .................... - 36 -

1.1.1-Matrice SWOT de l’évaluation des RH………………………………….. - 36 -

1.1.2- Analyse interne du système d’évaluation des RH ...................................... - 37 -

1.1.3- Analyse externe du système d’évaluation des RH ..................................... - 38 -

1.2-Capacité des managers à déterminer les besoins en formations ........................ - 39 -

1.2.1-Compétence des managers à développer les RH ......................................... - 40 -

XXIX

1.2.2- Discussion sur les initiateurs des formations ............................................. - 40 -

2.1-Performance des formations .............................................................................. - 42 -

2.1.1- Efficacité de l’apprentissage ...................................................................... - 42 -

2.1.2- Efficacité sur le milieu professionnel ......................................................... - 42 -

2.1.2- Efficience des formations ........................................................................... - 42 -

2.2-Performance des Ressources Humaines ............................................................. - 43 -

2.2.1-Mobilité interne des Ressources Humaines ................................................ - 43 -

2.2.2- Prépondérance de l’intérim ........................................................................ - 44 -

2.3- Relation formation –performance de la CEM ................................................... - 45 -

2.3.1- Performance globale de la CEM ................................................................ - 45 -

2.3.2-Performance des Agences ........................................................................... - 45 -

Chapitre 2 : Recommandations ................................................................................................. - 47 -

Section 1 : Maintien des points forts du développement des RH ..................................... - 47 -

1.1- Renforcement du management de proximité .................................................... - 47 -

1.2- Usage du TDR dans le suivi des formations .................................................... - 47 -

1.3- Amélioration de la politique de recrutement..................................................... - 48 -

Section 2 : Solutions aux points faibles du développement des RH ................................ - 48 -

2.1-Participation des collaborateurs dans la formulation des besoins ...................... - 48 -

2.2- Multiplication de l’usage de la définition de fonction ...................................... - 49 -

2.2.1- Dans l’évaluation des RH ........................................................................... - 49 -

2.2.2-De la définition de fonction à la détermination des besoins........................ - 51 -


CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. - 53 -

BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………...…...VIII

LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………..…X

UNIVERSITE D’ANTANARIVO

Documents

Transcript of UNIVERSITE D’ANTANARIVO