Une remise en question des MODALITES D’ACQUISITION...
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MASTER PROFESSIONNEL INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION Une remise en question des MODALITES D’ACQUISITION DES COMPETENCES dans les TPE de la Restauration commerciale Sous la direction de Laurent Lescouarch Présenté par Olga Maçorano Septembre 2008 UFR de Psychologie, Sociologie, Sciences de l’Education Département des Sciences de l’Education Rue Lavoisier 76 821 Mont Saint Aignan Cedex
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MASTER PROFESSIONNEL INGENIERIE ET CONSEIL EN FORMATION
Une remise en question des
MODALITES D’ACQUISITION DES COMPETENCES
dans les TPE de la Restauration commerciale
Sous la direction de Laurent Lescouarch
Présenté par Olga Maçorano
Septembre 2008
UFR de Psychologie, Sociologie, Sciences de l’Education
Département des Sciences de l’Education
Rue Lavoisier 76 821 Mont Saint Aignan Cedex
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A toutes les personnes qui ont vécu avec moi cette année de Master ; tout d’abord, mes enfants, Julie, Lisa et Eléna. Aux amies qui m’ont
soutenue…Delphine, Annick… et Philippe, du Master, sans qui je n’aurais pu suivre les enseignements en présentiel : merci pour ces quelques milliers de
kilomètres de covoiturage !
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Deux citations antinomiques ?
« La vocation, c’est d’avoir pour métier sa passion. » Stendhal
« La vocation n’est que le résultat de la pratique. » Jean Piat
« Tout homme peut devenir important en faisant des choses banales de la vie
avec un esprit élevé, un désir sincère de rendre service aux autres, peu importe
son métier ».
Anonyme
4
SOMMAIRE
Remerciements ……………………………………………………………………………..6
INTRODUCTION ………………………………………………………………………… 7
PARTIE I : Contexte, concepts et problématisation …………………………………….8
I. Contexte
1. Le marché du travail : un taux de tension qui s’accroît…………………………………...8
2. Les facteurs de désaffection ……………………………………………………………..10
II. Un contexte de mutations ……………………………………………………………..13
1. Des mutations dans la qualification ……………………………………………………..13
2. Des mutations dans l’exercice de la profession / trajectoires …………………………...15
Evolution d’une identité professionnelle …………………………………………………..16
3. Une diversification des profils de repreneurs d’établissements de restauration ………...16
Des pratiques hétéroclites ………………………………………………………………….16
Les accords de gré à gré comme stratégie de fidélisation ………………………………….18
Les besoins en outils et pratiques de GRH …………………………………………………19
Une fonction formation encore mal endossée ………………………………………………20
III. Problématisation, concepts et hypothèses …………………………………………..23
Nos hypothèses ……………………………………………………………………………..25
PARTIE II. Méthodologie ………………………………………………………………..33
I . Cadre et objectifs
1. Contexte- rappel
2. Objectifs de la recherche ………………………………………………………………..33
II. Choix de la démarche …………………………………………………………………36
1. L’approche méthodologique et les outils ………………………………………………..36
2. Choix de l’échantillon …………………………………………………………………...37
5
III . Recueil des données ………………………………………………………………….40
1. Guide d’entretien ………………………………………………………………………...40
2. Conditions de passation ………………………………………………………………….40
Limites de l’étude ………………………………………………………………………..40
IV. Traitement des données ………………………………………………………………41
A. Outils pour l’hypothèse 1 ………………………………………………………………..41
B. Outils pour l’hypothèse 2 ………………………………………………………………..44
V. Choix des indicateurs ………………………………………………………………….44
PARTIE III. Description des résultats et vérification des hypothèses ………………...48
A. Les pratiques des dirigeants ……………………………………………………………..48
B. Les représentations sur les compétences des salariés …………………………………..59
C. les représentations sur la formation …………………………………………………….70
D. Mise en perspective des compétences attendues avec les référentiels de formation :
le CAP rénové et ses finalités ………………………………………………………………82
PARTIE IV. Préconisations ……………………………………………………………….89
CONCLUSION …………………………………………………………………………….97
Bibliographie ……………………………………………………………………………….99 Annexes ……………………………………………………………………………………103
6
Remerciements Je souhaite tout d’abord remercier mon directeur de mémoire, Laurent Lescouarch, pour son suivi et son soutien. Les conseils prodigués ont été source de réflexion et de remise en question sur ma méthodologie et ma démarche de recherche. Je remercie Hervé Picard, mon directeur de stage, qui m’a permis de comprendre et intégrer les enjeux politiques et économiques du secteur de la restauration, et qui a su me déléguer en toute confiance les activités que j’ai réalisées. Merci également à Yamina Charles, assistante de formation sur mon lieu de stage, qui m’a soutenue et conseillée efficacement au cours de cette période. Enfin, je souhaite remercier chaleureusement les restaurateurs interviewés, qui ont accepté de me céder une partie de leur temps précieux, et qui ont illustré par leurs propos les postulats de ce mémoire.
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INTRODUCTION :
Le marché de l’emploi en hôtellerie restauration est soumis à des tensions paradoxales : alors
que l’offre d’emploi ne cesse de croître, les candidats restent peu nombreux. Parmi le
personnel en poste, peu d’individus sont en effet qualifiés, et un turn over croissant, ainsi que
des trajectoires professionnelles en rupture avec la restauration traditionnelle, témoignent
d’une désaffection du secteur de la restauration. Cette fuite du secteur est symptomatique au
regard de plusieurs éléments : la qualification des salariés, la motivation à entrer dans le
secteur et à y rester, les représentations des jeunes sur ces métiers, et l’aptitude des gérants à
fidéliser leur personnel.
Cela est plus particulièrement le cas dans les TPE de la restauration qui subissent, plus encore
que les grandes entreprises, l’influence de facteurs externes comme la législation qui se durcit,
ou le coût des charges, qui ne permet pas d’augmenter les salaires. Ces facteurs sont
difficilement maîtrisables et les gérants n’ont que peu de moyens d’agir sur ces évolutions.
Dans le cadre de notre enquête, nous allons nous intéresser aux facteurs sur lesquels il est
raisonnable de penser que l’ingénierie de la formation peut impacter en terme d’amélioration.
Ces facteurs, de nature « interne » à l’entreprise s’inscrivent dans le champ des interactions
qui existent entre des individus en situation de travail.
Il règne, autour des métiers de la restauration, une aura alimentée par les grands chefs, maîtres
dans leur art, qui est aujourd’hui relayée par les médias, et qui suscite de nouvelles vocations.
Cette identité professionnelle ancestrale est assortie de pratiques, de modèles managériaux et
de conceptions du métier qui évoluent mal dans les TPE, à la lumière des changements qui
s’opèrent sur le marché du travail.
Loin d’être représentative de la réalité du métier, cette image subit une mutation intrinsèque:
aujourd’hui, les temps de vie sont davantage marqués par les loisirs et la famille, et les
horaires de travail décalés dans la restauration n’offrent pas aux salariés la possibilité de
consacrer à leur vie privée le temps qu’ils souhaiteraient.
Ainsi, nous essaierons de savoir dans quelle mesure les gérants de TPE font face à ces
changements, au regard de l’animation et de la gestion d’un salariat jeune, avec des valeurs et
des aspirations différentes de celles de leurs aînés.
8
L’animation et la motivation de l’équipe en général, et en particulier la relation que privilégie
le gérant avec ses salariés, tiennent une place d’autant plus importante dans l’établissement
que le gérant met en jeu un capital personnel : son entreprise et sa survie.
Dans ce contexte, il convient de s’interroger sur la place de la formation initiale et continue
dans le secteur de la restauration. Si les études montrent une insatisfaction globale des
professionnels à l’égard de la formation initiale, l’utilisation de la formation continue est en
croissance, mais ne semble pas résoudre la question du turn over persistant.
Cela nous alerte alors sur l’adéquation entre le besoin en formation sur le terrain et l’offre de
formation effective.
Si l’on rêve de devenir un grand cuisinier, les opportunités sont peu nombreuses en
gastronomie, et de moins en moins en traditionnel où « la cuisine d’assemblage » réduit les
temps de préparation d’une part, mais prive d’autre part le cuisinier de la mise en œuvre des
pratiques qu’il a acquises en apprentissage ou par ses pairs, en poste. Comment peut-on
encore aujourd’hui rêver d’être cuisinier, si le métier perd son pendant artistique et créatif ?
Dans une première partie, après une présentation du contexte, nous ferons état de ces
mutations et des enjeux qu’elles représentent. Cela nous amènera à formuler notre
problématique et à émettre nos hypothèses.
Puis, dans une seconde partie, nous présenterons notre démarche méthodologique et nos
outils, et dans une troisième, nous exposerons les résultats.
Nous aborderons l’interprétation des résultats dans un quatrième temps, et soumettrons enfin,
si ce n’est des préconisations, des orientations pour l’ingénierie de formation dans le secteur
de la restauration.
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PARTIE I : Contexte, concepts et problématisation
I. Le marché du travail : un taux de tension qui s’accroît
Le taux de tension exprime, pour une offre d’emploi déposée, le nombre de demandes
d’emploi enregistrées. Il permet d’évaluer les tensions au recrutement selon les métiers.
En représentation graphique, plus le ratio « offres sur demandes enregistrées » ainsi calculé
augmente et plus les tensions sont fortes.
Le secteur de l’hôtellerie fait partie des secteurs en tension identifiés par les instances
publiques, et en ce sens bénéficie d’intentions prioritaires en termes de politiques publiques
de formation.
Un taux de tension élevé (1,11 au 2ème trimestre 2007) révèle qu’au sein de cette famille
professionnelle deux emplois accusent des tensions significatives ; les cuisiniers (1,16) et les
employés et agents de maîtrise de l’hôtellerie et de la restauration (1,09)1.
Avec un chiffre d’affaires de 50 milliards d’euros chaque année, le secteur Hôtellerie -
Restauration Cafés et activités annexes (secteur code NAF 55) représente 2,3% du PIB.
Il compte près de 800 000 actifs dont plus de 460 000 dans les hôtels restaurants (HR)
Le nombre de salariés progresse (+ 33% entre 1992 et 2004) en même temps que le nombre
d’établissements avec salariés, ce qui témoigne d’un secteur en croissance économique, en
lien direct avec le développement du tourisme.2
1 Les tensions sur le marché du travail au 2ème trimestre 2007. N. Tabet et X. Viney. Premières Informations, Dares, n° 41.1, Octobre 2007. Tableau p. 4. 2 Portrait sectoriel. Observatoire de l’hôtellerie et de la restauration. Site du FAFIH. www.fafih.com.
10
2) les facteurs de désaffection
Rémunération et type de contrat
En termes de salaire, les cuisiniers sont généralement mieux rémunérés que les employés et
agents de maîtrise de l’hôtellerie restauration (1 219 euros de salaire médian, contre 1 067
euros pour un EAMHR).
Ils bénéficient pour leur plus grande part d’un CDI. Ce chiffre est à nuancer avec le
pourcentage de salariés ayant une ancienneté inférieure à 12 mois, qui varie de 29,8 à 36,4%1.
En effet, la pénibilité des conditions d’exercice génère des sorties d’emploi (1/3 des sorties se
fait par démission pour l’ensemble des salariés). Leur ancienneté moyenne est de 7,5 ans2.
Quant aux EAMHR, ils affichent un turn over significatif, qui s’explique par la nature non
professionnelle de la population elle-même ; composée en grande partie d’étudiants et de
personnel non qualifié, mais aussi à cause d’une plus grande exposition aux variations
d’activité, les offres d’emploi sont, en réponse, de nature précaire : à temps partiel et à durée
limitée.
Le secteur affiche une proportion de travailleurs à bas salaire3 non négligeable de
27%, alors qu’elle est de 10% pour l’ensemble des salariés français4.
Saisonnalité, mobilité, flexibilité
La prospérité du secteur est à relativiser : la saisonnalité entraîne des disparités en terme
d’activité, qui se répercutent sur l’offre d’emploi. Ainsi, les régions les plus touristiques
bénéficient d’une clientèle plus nombreuse en saison estivale et d’hiver, mais subissent des
difficultés de recrutement plus importantes. Les saisonniers sont sujets à une mobilité
géographique et une flexibilité sur l’année exigées par ce statut. Les candidats qualifiés étant
1 Mode de gestion de la main-d’œuvre et difficultés de recrutement dans le secteur de l’hôtellerie restauration S. Amira. Premières
Synthèses, Dares n° 30.1 , Juillet 2001.Tableau 1 2 Les Familles Professionnelles - données de cadrage 1982-2002 » Dares.S1/ Cuisiniers, S2 Employés et agents de maîtrise de l’hôtellerie restauration. Dares 3 Percevant moins des deux tiers du salaire horaire médian de leur pays. 4 Les emplois à « bas salaire » et les salariés à l’épreuve de la flexibilité, C. Guégnard et S.A. Mériot. Bref Cereq n° 237, Janvier 2007.
11
peu nombreux, les employeurs n’ont d’autre choix que de se plier aux effets du turn-over : les
autres salariés potentiels sont souvent des étudiants ou primo arrivants sur le marché du
travail qui voient en cette activité saisonnière un « job d’appoint » (vitesse de rotation de 25%
pour le Groupe Formation Emploi HR et tourisme, contre 20%, moyenne de l’ensemble des
GFE). Les employés et agents de maîtrise de l’hôtellerie restauration (EAMHR) sont
ainsi moins qualifiés puisque moins professionnalisés.
La flexibilité dans le secteur hôtelier se situe à plusieurs niveaux : en termes de temps de
travail hebdomadaire (40 à 41 h pour les cuisiniers et EAMHR), d’amplitude journalière,
d’adaptation aux flux saisonniers mais aussi de polyvalence.
La prépondérance d’offre de contrats de travail à temps partiel (35%) en est une illustration :
il est plus facile de faire remplacer un salarié à temps partiel qu’un salarié à temps plein.
Au-delà du contexte de la saisonnalité, les salariés en poste, qualifiés ou non, sont
globalement très jeunes et quittent le secteur après 30 ans, ou rejoignent la restauration
collective - aux horaires plus adaptés - souhaitant par là trouver un équilibre vie au travail/ vie
hors travail.
Un tiers des sorties sont opérées par démission. En général, les démissionnaires retrouvent un
emploi dans le même secteur, sans nécessairement se réinscrire à l’ANPE1.
Alors même que la notion de « flexicurité » fait débat en termes de sécurisation des parcours
professionnels, le cas du secteur hôtelier se distingue en cela que si les employeurs sont prêts
à fidéliser leurs salariés par l’offre de contrats stables, la question de la flexibilité du temps de
travail ne trouve pas de réponse adaptée.
Il semble alors difficile pour les salariés de concilier temps de vie au travail et hors travail,
dans un secteur où le salariat est majoritairement jeune et fortement féminisé. Leurs priorités
au-delà de 30-35 ans se tournent vers la préservation de la qualité de la vie de famille2.
1 Les Familles Professionnelles-données de cadrage 1982-2002. Dares.S1/ Cuisiniers, S2 Employés et agents de maîtrise de l’hôtellerie
restauration. Dares. Tableau 11 et graphique 3. 2 Les conditions de travail dans la restauration. A. Le Roux, CESTP-ARACT, 2005
12
Les conditions de travail
1
Exploitation des données du graphique du doc. « Mode de gestion de la main d’œuvre et difficultés de recrutement dans les métiers de
l’hôtellerie restauration », encadré 1
1 Mode de gestion de la main-d’œuvre et difficultés de recrutement dans le secteur de l’hôtellerie restauration » S. Amira. Premières Synthèses, Dares n° 30.1 , Juillet 2001
indices de pénibilité des conditions de travail (écart à la moyenne)
-0,4
-0,2
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
efforts physiques
contraintes machiniques
prescription
stress
horaires longs
horaires flexibles
Les contraintes horaires en hôtellerie restauration en 1991 et 1998 (déclarations en pourcentages)61
55
48
37
59
61
22
22
50
44
23
22
1991
1998
n'ont pas de repos de 48h consécutives ont des semaines de plus de 40h travaillent le dimanche
travaillent la nuit ont des journées de 10h travaillent le soir après 22h
13
En dépit d’une légère amélioration des conditions de travail, notamment des horaires, ces
contraintes restent inhérentes au métier et les notions de temps partiel choisi ou subi se
superposent. Les contraintes liées aux horaires sont ainsi citées en termes de flexibilité 0,4
fois plus que la moyenne nationale, et 0,85 fois plus en termes de temps de travail journalier
trop long.
Par ailleurs, si les 39 heures sont désormais de rigueur, il est à gager que ces horaires
soient difficiles à respecter.
II. Un contexte de mutations
1) Des mutations dans la qualification
Une mutation dans la structuration des diplômés de l’HR qui renforce l’échec au
recrutement.
Une élévation globale du niveau de qualification1 se caractérise par une hausse significative
de détenteurs d’un niveau Bac et plus, avec un taux de 12,8%, qui s’accompagne d’une baisse
de détenteurs de niveaux CAP/BEP cuisine. Le développement des grandes chaînes de
restaurants a favorisé cet essor, accueillant massivement des brigades de cuisine (postes de
cuisiniers, commis, seconds, chefs de partie…) et des personnels d’encadrement.
Les jeunes cuisiniers de la restauration collective (hors restauration rapide) sont globalement
plus nombreux à posséder un CAP/BEP que les cuisiniers des HR. Les scores sont de 73 %
dans la restauration collective publique et de 66% dans les restaurants privés de plus de 20
salariés2.
Quant aux EAMHR, (globalement moins qualifiés : 42% ne possèdent aucun diplôme), leur
niveau s’est également élevé : 32% ont un niveau CAP/BEP3 et environ 25% des salariés de
1Les Familles Professionnelles-données de cadrage 1982-2002 » Dares.S1/ Cuisiniers, S2 Employés et agents de maîtrise de l’hôtellerie
restauration. Dares. Comparaison avec tableau 4 -S1 2 Mode de gestion de la main-d’œuvre et difficultés de recrutement dans le secteur de l’hôtellerie restauration » S. Amira. Premières Synthèses, Dares n° 30.1 , Juillet 2001. Tableau 1 3 Des difficultés pouvant aller jusqu’à l’échec du recrutement », H. Garnier et B. Lutinier. Premières Synthèses Dares n° 48.2, Novembre
2000, tableau 4 -S2.
14
l’HR sont d’un niveau bac ou plus1. Ces salariés qualifiés sont également absorbés par les
grandes chaînes qui proposent des postes d’encadrement et de gestion.
La restauration collective, souvent publique, territoriale mais aussi les grandes enseignes,
forment ainsi plus volontiers leur personnel. Avec davantage de moyens humains et une
organisation de la formation centralisée par les directions des ressources humaines, la
qualification des salariés en poste est favorisée.
Ainsi, le secteur HR continue de susciter les vocations des jeunes et moins jeunes qui
évoluent sur des postes d’encadrement où les conditions de travail sont moins contraignantes :
la place de « relation clientèle » prend davantage de sens qu’à l’heure du « coup de feu » entre
deux tables à servir. De même, l’imagination et la créativité sont laissées à la compétence des
chefs.
L’élévation du niveau, associée à une baisse de main d’œuvre de qualification plus
modeste à même de pourvoir les postes de cuisinier et de serveur, témoigne d’une « crise
des vocations » pour ces postes et d’une désaffection générale.
Dans ces métiers de service, où le relationnel prime, les attentes des salariés en terme de
reconnaissance ne semblent pas comblées : s’ils expriment, par cette désaffection, un
mécontentement à l’égard des salaires qui ne sont pas à la hauteur de leur investissement dans
le poste et des horaires difficiles, ils demandent surtout davantage de reconnaissance en
termes de compétences et de rétribution2. Notamment les serveurs, qui sont perçus par le
public comme de simples « porteurs d’assiettes », alors que les qualités requises sont
nombreuses. Le fait que beaucoup d’entre eux n’aient pas reçu de formation initiale conforte
les uns et les autres dans cette vision, et n’incite pas les salariés à embrasser cette carrière.
Ainsi, malgré les efforts du Fafih et une augmentation constante du nombre de salariés
concernés par la formation continue, l’utilisation de la formation reste faible dans les TPE
de moins de dix salariés : seuls 10% des salariés de TPE de moins de dix salariés ont
bénéficié d’une formation en 2007, alors qu’elles représentent plus de 80% des établissements
de la restauration commerciale3.
1 Mode de gestion de la main-d’œuvre et difficultés de recrutement dans le secteur de l’hôtellerie restauration » S. Amira. Premières
Synthèses, Dares n° 30.1 , Juillet 2001. Tableau 4. 2 Les conditions de travail dans la restauration ». A. Le Roux, CESTP-ARACT, 2005 3 Rapport d’activité 2007 du FAFIH.http://www.fafih.com/uploaded_files/docs/rapport-activites-fafih-2007-chiffres.pdf
15
2) Des mutations dans l’exercice de la profession / trajectoires
Evoquer la fuite du secteur et la désaffection des jeunes nous conduit à nous interroger sur la
motivation à intégrer la branche. Pour mettre en lumière les freins à la fidélisation des
salariés, nous avons balayé le contexte et fait émerger les points suivants : les tensions sur le
marché du travail sont en lien avec la qualification des salariés, et donc la pénurie de
compétences, mais aussi la rémunération insuffisante au regard des conditions de travail et
des horaires. Enfin, nous avons retenu comme facteur de désaffection le déséquilibre des
temps de vie.
Concernant les salariés en poste, au-delà des conditions de travail et de rémunération, le fait
que certains restent en poste pose la question des modes de direction auxquels ils sont soumis,
et des pratiques des dirigeants pour conserver leur personnel.
La question de l’identité professionnelle a été abordée par de nombreux auteurs, dont deux
auxquels nous allons nous référer pour tenter de répondre à ces questions. Ainsi, nous serons à
même d’analyser les points de crispation et les atouts du secteur en ces termes, et tenter de
compléter une analyse des facteurs de désaffection.
Mais, dans un premier temps, il est nécessaire de faire état des changements dans l’exécution
du métier de cuisinier en particulier, mais qui touche l’ensemble des professionnels de la
restauration, au travers d’un ouvrage au titre évocateur : « Le cuisinier nostalgique : entre
restaurant et cantine », de Sylvie-Anne Mériot1.
Parce que les tâches du cuisinier se transforment avec la domination des restaurants
collectifs, et que ces dernières font moins appel au savoir faire « magique » dévolu aux
maîtres de la cuisine, les personnels de la restauration collective font état d’un taux d’arrêts de
travail significatifs au regard de la motivation à évoluer dans le secteur. Cela entraîne une
démystification du métier et une perte d’identité pour une profession qui, même au sein de la
restauration commerciale, commence à entretenir des pratiques de production culinaire qui se
limitent à l’assemblage2 de produits et au réchauffage de plats sous vide.
1 Le Cuisinier Nostalgique ; Sylvie-Anne Mériot. Editions CNRS. 2002 2 L’assemblage culinaire correspond au recours à des produits semi-élaborés ou finis proposés par l’industrie agro-alimentaire.
16
Dans cet ouvrage, la question de la fidélisation est sous jacente, et il nous semble qu’elle
comprend les concepts d’intégration et d’identité professionnelle, mais aussi de
reconnaissance. Reconnaissance par rapport à un groupe, reconnaissance des
compétences et donc appartenance à un collectif qui se reconnaît et se définit par ces
valeurs.
Il convient de rester prudent dans l’analyse de l’identité professionnelle car, comme le
souligne S.A. Mériot, « La question de l’identité d’une profession ne peut être dissociée de
celle des compétences qu’elle détient, ou de l’utilité socio-productive de ses interventions.
Mais la notion de compétence renvoie à une représentation d’objectifs singuliers, définis dans
un contexte particulier, en rapport avec les caractéristiques plus globales d’un environnement
de travail. »
C’est donc avec d’autant plus de prudence qu’il faut évoquer l’identité professionnelle dans
les TPE, puisque le faible nombre de salariés, associé à la prégnance de la présence du patron,
rend les compétences attendues très subjectives et liées aux expériences précédentes de
gérants, dans des contextes relationnels variés, et l’identification à un groupe professionnel
dépendante des valeurs transmises par ces dirigeants.
Evolution d’une identité professionnelle
Entre le Moyen Age et la Renaissance, la cuisine est passée d’un statut de savoir-faire
domestique (nourrir) à un statut de savoir-faire, puis à celui de grande cuisine. La restauration
qui concernait jusqu’à lors les voyageurs (auberges), les seigneurs et les bourgeois, é été
développée par les grands chefs qui ont ouvert leur propre restaurant.
Le succès et la renommée de la gastronomie française a alors accédé à un statut d’art
culinaire, aujourd’hui encore reconnu dans le monde entier.
C’est en partie cette longue histoire qui confère au métier une identité construite autour de
compétences identifiées, mais aussi de codes, de règles et de valeurs.
Selon S.-A. Mériot, ces compétences sont indissociables de la notion d’identité
professionnelle, en ce que l’art culinaire ne se définit pas uniquement par une somme de
17
techniques maîtrisées, mais revêt un caractère artistique qui frôle le mysticisme. Comme si
des secrets de cuisine faisaient la singularité de cet art.
Face à cette image idéalisée, les cuisiniers d’aujourd’hui, majoritairement employés en
restauration collective, peinent à gagner une identité professionnelle satisfaisante. Que ce soit
auprès du public, auprès de leurs homologues de la grande gastronomie, mais aussi vis à vis
d’eux-mêmes, et de l’idéal qu’ils poursuivaient en choisissant cette voie.
Néanmoins, à la lumière des témoignages des professionnels du secteur de la restauration
collective, cette voie peut constituer un choix, voire une continuité en terme de
trajectoire professionnelle : de leur expérience en traditionnel ou en gastronomique, ils ont
gardé les bases techniques nécessaires et des qualités telles la rigueur, le « sérieux », et ils
ressentent peu de nostalgie à l’égard de leur première expérience en restauration
traditionnelle : c’est un moment « pour faire ses armes »1.
Le gain en terme de qualité de vie est souligné et témoigne de l’évolution des temps de vie
vers un équilibre vie professionnelle et vie privée.
En terme de satisfaction au travail, les activités sont plus diversifiées (gestion des denrées,
élaboration des menus…) les rémunérations satisfaisantes et les perspectives d’évolution plus
nombreuses.
Cette nouvelle diversité provoque des tensions entre les TPE du secteur, chacun ayant
l’impression de devoir se « partager le même gâteau », avec des portions différentes pour
chacun et un rapport qualité -service/prix inégal. De fait, les TPE qui se sont orientées vers la
restauration rapide ou le self service, se voient imputer moins de taxes professionnelles et une
TVA sans commune mesure avec celle de la restauration traditionnelle (5.5 contre 19.6%).
Ces témoignages déplorent par ailleurs une formation initiale archaïque en terme de
production et de réalisme au regard de l’évolution et de la diversification des types de
restauration.
Les petits établissements de restauration sont ainsi au cœur d’une mutation de leur identité, de
leurs pratiques, entre deux générations qui n’ont plus les mêmes attentes professionnelles et
sociales.
1 Ils ont choisi la restauration collective. Article Janvier 2004. http://www.la-cuisine-collective.fr/dossier/debat/articles.asp?id=22
18
3) Une diversification des profils de repreneurs d’établissements de restauration
Des pratiques hétéroclites :
De fait, la taille des entreprises (plus de 87% d’entre elles accueillent moins de 10 salariés) et
les pratiques de gestion de la main d’œuvre ne permet pas aux entreprises d’avoir le recul
suffisant pour identifier les points de crispation et définir des politiques de gestion et de
fidélisation :
- Méconnaissance du secteur en ce qui concerne les repreneurs issus d’autres secteurs
d’activité.
- Pratiques de gestion de la main d’oeuvre acquises par l’observation ou transmises par
le prédécesseur.
Au regard de l’étude du contexte du secteur et de la spécificité des entreprises cibles, les TPE
seraient utilisatrices d’une politique de gestion du quotidien plus que d’une politique
managériale anticipée et programmée. Une sorte de pilotage à vue qui place l’entreprise et les
hommes qui la composent, dans une situation d’insécurité économique et sociale.
Les accords de gré à gré comme stratégie de fidélisation
Si cette nouvelle configuration laisse augurer une évolution dans les pratiques, nous pouvons
encore observer une majorité d’établissements qui fonctionnent au gré des contraintes internes
et externes.
En plus de devoir faire face à une concurrence économique marquée par une diversification
des produits, due aux nouvelles exigences des clients, les TPE indépendantes doivent mettre
en œuvre des stratégies de fidélisation informelles et au cas par cas.
Selon une enquête conduite en 2005 auprès des employeurs de 51 établissements en Picardie,
22 % des gérants n’ont jamais exercé dans le secteur et méconnaissent les spécificités du
secteur, et 59 % n’ont jamais suivi de formation en management1.
19
La catégorie « autres
arrangements » concerne
l’aide à la recherche d’un
logement, paiement ou
aide aux frais de
déménagement, prêt
d’argent en cas de coup
dur.
Extrait du rapport de Carrière Consultants « Etude Restauration-Employabilité-Mixité » pour l’Infrep.
Projet Equal- FSE - 2005
Ces accords font partie des usages du secteur HR et visent à compenser les contraintes.
Du prêt qui va permettre l’achat d’un véhicule (extension de la mobilité du salarié et palliatif
aux retards) à la négociation des repos, en passant par l’aide au logement, les employeurs
adoptent des stratégies ayant pour objectif final de fidéliser le personnel. L’impossibilité ou
l’incapacité des petits établissements à anticiper le flux de la clientèle oblige souvent les
salariés à rester plus longtemps, ou à venir travailler sur leur temps de congé hebdomadaire, il
semble donc juste que les échanges de bons procédés soient de mise.
En effet, les petites entreprises préfèrent ce type d’accords au paiement des heures
supplémentaires, ce qui constitue pour les salariés un autre motif de sortie du secteur.
Les besoins en outils et pratiques de GRH :
Selon une enquête menée par la CCI des Pays de la Loire, les PME expriment un besoin en
soutien et outils de GRH. Les besoins exprimés concernent principalement le recrutement et
le management des compétences, qui regroupe les thématiques de la motivation, de la
flexibilité, la poly compétence et la fidélisation. En revanche, cette expression des besoins est
1 Les conditions de travail dans la restauration ». A. Le Roux, CESTP-ARACT, 2005
20
plus faible en ce qui concerne la formation et la GPEC, ce qui dénote un faible intérêt (ou une
prise de conscience moindre) pour la nécessité de prendre en compte le vieillissement de la
population active et son remplacement, par exemple.
Ainsi, si les dirigeants sont sensibles à l’importance des missions qui leur incombent, elles
constituent des domaines vastes et compliqués à gérer par une seule personne.
Une fonction formation encore mal endossée, associée à une offre limitée
Si dans les TPE franchisées les stratégies managériales sont fournies voire prescrites, elles se
voient également offrir un encadrement relatif à la formation des salariés, selon les besoins
identifiés. « En effet, l’appartenance à un réseau franchisé (…) entraîne l’adhésion à une
dynamique de formation le plus souvent externalisée ». Cette prise en charge, ou
accompagnement, est généralement bien perçue et vécue comme une opportunité.
En revanche, les TPE indépendantes, économiquement fragiles, sont moins enclines à
bouleverser l’équilibre qu’elles ont su créer, notamment en s’associant avec d’autres
restaurateurs. D’autant que la nature formelle et scolaire de la formation continue plonge les
21
dirigeants dans de mauvaises expériences anciennes, même si, pour beaucoup, leur réussite est
sans rapport avec des apprentissages formels et scolaires. Ainsi, la formation sur le tas reste
privilégiée.
Concernant leur propre formation à la gestion du personnel, E Bentabet et P. Trouvé1, pensent
une formation moins codifiée, mais surtout une formation de proximité, à la limite de
l’audit, tant les situations en entreprise sont diverses.
Le Fafih est très proche de ses adhérents et met à la disposition de ces entreprises les
informations liées à la formation initiale et continue : modèles de contrats, fiches formation,
bulletins et autres conventions sont disponibles via Internet pour faciliter la gestion des
établissements. Il communique sur son offre de formation en termes de professionnalisation et
de formation tout au long de la vie. Elle promeut et finance un grand nombre de contrats en
alternance, participe au financement des CFA et propose un large éventail de formations
destinées aux salariés en poste.
En effet, si la professionnalisation des salariés peut constituer un facteur de fidélisation, les
employeurs de TPE y ont faiblement recours, de par la déstructuration qu’occasionne le
départ en formation d’un salarié. En revanche, elles prennent volontiers des apprentis, qu’elles
conservent parfois ensuite, car ils connaissent bien l’entreprise et ses pratiques : « il sait ce
qu’on attend de lui ».
A cela s’ajoute une inadéquation entre la qualité de la formation initiale dispensée dans
les lycées professionnels et les besoins réels en entreprise. Cet écart, dénoncé par le Fafih et
les syndicats de la branche, trompe les candidats sur la réalité du métier et la place de la
pratique professionnelle est trop faible2.
Quant à la FC (formation continue), elle reste peu utilisée alors qu’elle s’adapte de plus en
plus aux temps de travail (seuls 10 % des salariés de TPE ont suivi une formation en 2007,
contre 38 % dans les entreprises de plus de dix, alors qu’ellet représentent plus de 80 % des
entreprises du secteur3).
1 Les très petites entreprises. Pratiques et représentations sur la formation continue. Elyes Bentabet et Philippe Trouvé. Cereq, Bref n° 123,
Septembre 1996. 2 GEF Hotellerie restauration (Groupe Emploi-Formation).Observatoire Régional de emplois en Haute Normandie.Cereq Synthèse territoriale Emploi Formation. 3 Rapport d’activité 2007 du FAFIH.http://www.fafih.com/uploaded_files/docs/rapport-activites-fafih-2007-chiffres.pdf
22
C’est également ce que souligne A. Zacharie dans son mémoire « La pénurie de travailleurs
saisonniers dans l’hôtellerie restauration »1 : non seulement les professionnels attendent
davantage de pratique sur le terrain, mais avec des candidats plus jeunes encore que la
moyenne d’âge des apprentis.
En outre, elle souligne l’intérêt des jeunes pour une mobilité internationale, qu’elle suggère
aux CFA de développer, auprès de jeunes dévalorisés dans leur parcours de formation par
une représentation négative de l’enseignement professionnel.
Pour leur part, dans le cadre des politiques publiques de formation, les organismes de
formation privés sont peu enclins à proposer des parcours de formation dans ces filières ; ces
prestations demandent un investissement matériel plus conséquent qu’une formation
bureautique, par exemple.
Quant au rôle de tuteur qu’endosse tantôt le dirigeant, tantôt un salarié qualifié de l’entreprise,
il semble que la formation à cette fonction soit très peu formalisée dans les TPE ; nous nous
interrogerons à ce titre, sur la qualité du suivi en entreprise des apprentis par leur CFA ou
Lycée professionnel, et aux relations entretenues entre les uns et les autres. En effet, le contrat
tripartite qui lie l’entreprise, l’apprenti et l’employeur doit faire l’objet d’évaluations
ponctuelles et d’ajustements, par rapport à des lacunes repérées, et à l’assiduité du jeune en
contrat.
Selon l’article de E. Bentabet et P. Trouvé, « la formation sur le tas est la modalité privilégiée
d’acquisition et d’entretien de la professionnalisation au sein de la plupart des TPE »,
« En revanche, l’accroissement des connaissances nouvelles pour les salariés en place se
réalise principalement selon un processus d’acquisition-transmission. Celles-ci sont
généralement acquises par un membre de l’entreprise (ou de la famille...) selon des modalités
variées »2.
1 La pénurie de travailleurs saisonniers dans l’hôtellerie restauration. Audrey Zacharie http://librapport.org/getpdf.php?get=804&id=17&pagename=FILE:download/document%20view 2 Les très petites entreprises. Pratiques et représentations sur la formation continue. Elyes Bentabet et Philippe Trouvé. Cereq, Bref n° 123,
Septembre 1996.
23
Cette perception de la formation est-elle encore valide aujourd’hui au sein du secteur de la
restauration ? Les TPE qui utilisent la formation ont-elle un regard différent sur ces
conceptions et font-elles figure de fer de lance dans la profession ?
III. Problématisation, concepts et hypothèses
Notre questionnement
Nous nous demandons si cette nouvelle représentativité des TPE de la restauration, combinée
à des mutations internes et externes, amène de nouvelles pratiques en terme de gestion du
personnel, mais aussi de nouvelles attentes qui ne seraient pas comblées par la formation.
Ce sont les modalités d’acquisition des compétences dans la restauration qui sont mises en
question : quelles modalités de formations permettent d’acquérir les compétences attendues
aujourd’hui par les dirigeants de TPE, dans le contexte actuel ?
Si notre postulat est que la diversité des dirigeants diversifie les pratiques de gestion de la
main d’œuvre, elle amène de nouvelles représentations sur son exercice dans un contexte en
évolution qui porte de nouvelles attentes, et modifie donc les compétences attendues vis-à-
vis des salariés. En ces termes, ils ne seraient pas employables aux yeux des employeurs.
Nous formulons alors notre problématique ainsi :
Dans quelle mesure les pratiques de gestion de la main d’œuvre en TPE restauration
témoignent-elles d’une inadéquation de la formation au regard des compétences attendues
par la profession ?
La notion d’employabilité :
En effet, dans un contexte de tension sur le marché du travail, les employeurs ont à gérer des
carrières afin de garantir la professionnalisation, l’évolution de carrière ou de manière
générale, les trajectoires1.
1 Eve Saint-Germes. L’employabilité, une nouvelle dimension de la GRH ? http://www.chaire-competences.uqam.ca/pdf/conferences/Saint-Germes_Eve.pdf
24
Ce concept intègre 3 niveaux : Organisationnel, individuel et le niveau « marché du
travail »
> Organisationnel (au niveau de l’entreprise) : « l’employabilité est l’ensemble des
compétences et des conditions de ressources humaines nécessaires et suffisantes pour
permettre au salarié de retrouver à tout moment un emploi, dans des délais et des conditions
raisonnables » Finot (2000) ; Hategekimana et Roger (2002).
Ainsi, dans quelle mesure l’employeur met-il en œuvre des mesures pour assurer cette
employabilité, et les conditions pour ce faire sont-elles réunies ?
En étudiant ses pratiques de sélection, de formation et son positionnement dans la branche,
nous pourrons évaluer s’il est en mesure de générer l’employabilité de ses salariés.
> Individuel : l’employabilité au niveau de l’individu est :
« la capacité à obtenir un emploi initial, conditionnée par le système éducatif »
« la capacité à garder son emploi et à mener des transitions entre les emplois et les rôles dans
une même organisation »
« la capacité à trouver un autre emploi si nécessaire »
D’une simple capacité à tenir un poste, le salarié est responsabilisé au regard de ses
compétences et de sa carrière, qui aujourd’hui quittent leur statut « statique » pour devenir
une « aptitude dynamique à l’emploi», et demandent de la part du salarié des capacités à
s’adapter et rebondir en fonction du marché du travail.
> Le contexte du marché du travail
Nous avons vu que ce secteur en tension offre néanmoins des perspectives d’évolution
intersectorielle.
Nous tenterons de comprendre quels sont les facteurs externes qui influent sur l’employabilité
des salariés, en retenant les propos des dirigeants à l’égard des contraintes légales,
administratives et la conjoncture économique.
25
En outre, selon E. Bentabet et P. Trouvé, « les pratiques et les représentations de la formation
ne sauraient être traitées indépendamment des combinaisons productives et des modes de
gestion de la main d’œuvre. »
Nos hypothèses
Si les pratiques des dirigeants varient en fonction de leurs représentations et
trajectoires, témoignent-elles de nouvelles attentes au regard des compétences des
salariés ?
Hypothèse 1 : Les pratiques de gestion MO révèlent un écart entre les compétences
attendues et les compétences présentes chez le personnel.
Hypothèse 2 : La formation professionnelle en restauration ne confère pas
l’employabilité attendue par les employeurs de TPE
Si l’employabilité est ce qui différencie les détenteurs d’un même diplôme, quelles
sont les compétences attendues par les employeurs ou bien, quelles compétences ne
peuvent être délivrées/acquises par la formation ?
Si l’employabilité est une évaluation de l’efficacité de la formation, en quoi la
formation est-elle défaillante ?
Quelques définitions pour cadrer notre questionnement
� La TPE
Les TPE de la restauration sont caractérisées par une majorité d’indépendants.
Définir la TPE est chose difficile car il n’y a pas de définition stricte mais des définitions, en
fonctions de critères et paramètres quantitatifs et qualitatifs.
26
Selon le Ministère des petites et moyennes entreprises, du commerce, de l’artisanat et des
professions libérales, la TPE est une entreprise indépendante de moins de vingt salariés.
Dans le cadre de notre recherche, le critère de taille nous semble primordial, notamment au
regard de l’offre de formation du Fafih, principal collecteur auprès des établissements de
moins de dix salariés de la restauration commerciale.
C’est également dans ces entreprises que l’encadrement est le plus fragile, le seul encadrant
étant lié affectivement à l’entreprise.
Dans cette configuration, ce critère nous semble représentatif des enjeux managériaux de cette
section du marché de l’emploi.
Ainsi, selon le profil de dirigeant, le style de direction varie.
Trois profils de gérants de TPE
E. Bentabet et P. Trouvé ont voulu de distinguer des profils de gérants dans les TPE. 1
Le statut (indépendant ou franchisé), la trajectoire sociale ou professionnelle du dirigeant et
les pratiques acquises ou transmises permettraient de distinguer 3 modèles d’entreprise
associés à un mode de gestion de la main-d’œuvre différencié :
- le modèle « familiariste », où l’histoire du dirigeant se confond avec celle de l’entreprise
- les unités franchisées, chapeautées par un réseau commercial, financier et managérial
- le modèle intermédiaire où s’est opérée une rupture avec le modèle familial, avec un
« glissement » vers une « rationalisation » des pratiques.
Ainsi, type d’entreprise et pratiques de gestion du personnel sont intimement liés, et l’enjeu
affectif est immense pour les gérants de TPE indépendantes de la restauration, ce qui influe
sur les relations sociales dans l’entreprise. Ces relations sociales s’incluent dans de
nombreuses théories relatives à l’identité, dont nous exposerons celles qui s’inscrivent le
mieux dans notre recherche,
1 Les très petites entreprises. Pratiques et représentations sur la formation continue. Elyes Bentabet et Philippe Trouvé. Cereq, Bref n° 123,
Septembre 1996.
27
� Fonctions des ressources humaines :
Une définition :
« La Gestion des Ressources Humaines (GRH) consiste à disposer à temps, en effectifs
suffisants et en permanence, des personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail
nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau élevé de
performance et de qualité, à un coût salarial compatible avec les objectifs économiques, dans
un climat social le plus favorable. » (Alain Meignant)
Si cette définition est une conception idéale du management, et de ce que cette fonction doit
viser, il reste difficile de mettre en œuvre une politique RH aussi structurée et complète dans
une TPE, que dans une grande entreprise ; ne serait-ce que de par le seul fait que la plupart
des dirigeants de TPE, tous secteurs confondus, ne suivent pas de formation en ce sens.
Cette définition de la fonction RH renvoie à une prise en compte simultanée et anticipée de
plusieurs paramètres.1
� anticipation des besoins en MO
� employabilité des salariés (formation initiale et continue, polyvalence et flexibilité)
� motivation des salariés (intrinsèque : reconnaissance, atteinte des objectifs…et
extrinsèque : compensation par la rémunération, la promotion…)
� performance et qualité en lien avec l’atteinte des objectifs
� la présence d’objectifs exprimés auprès des salariés en en explicitant les buts
� l’existence et /ou la mise en œuvre d’une politique sociale approprié et intimement liée
à la motivation des salariés
� des salaires acceptables au regard du travail exécuté
Les treize compétences transversales du métier de DRH
- savoir faire preuve de discrétion
1 Toute la fonction Ressources Humaines. Annick Cohen. Editions Dunod, 2006.
28
- être capable de supporter la frustration et l’hostilité
- avoir une image de soi forte pour ne pas être perturbé par les aléas de la fonction
- savoir relativiser, faire la part des choses
- rester calme et garder son sang froid en cas de crise ou de tension
- être inventif pour imaginer des solutions innovantes
- être intuitif, savoir faire des liens entre les différents événements
- faire preuve de capacité d’écoute
- faire preuve de diplomatie
- être bon négociateur
- avoir le respect de l’autre pour ne pas être à l’origine des conflits
- être rigoureux dans l’interprétation des textes
- faire preuve de charisme pour faire passer ses idées
(source : selon les auteurs J. Barraud, F. Kittel et M. Moule in A. Cohen, Toute la fonction
RH, Ed. Dunod, 2006)
Les changements, auxquels doivent faire face les entreprises aujourd’hui, sont
essentiellement liés à une nouvelle définition de l’emploi et de la place de l’homme et de
sa relation à l’emploi.
Si jusqu’il y a quelques années nous étions dans une logique de poste, nous sommes
aujourd’hui dans une logique de compétences.
D’autre part, le milieu professionnel étant un espace de reconnaissance sociale, et si
l’intégration dans l’entreprise se fait par rapport à des valeurs, des règles et des signes propres
à une profession, l’ensemble de ces rapports est différencié en fonction de celui qui
élabore ces règles : le dirigeant.
� Les déterminants de la formation
L’ingénierie de formation se trouve au confluant de quatre logiques :
29
� une logique de politique de formation, déterminée par les institutions (démarche
descendante).
Il s’agit des projets régionaux, des catalogues de formation proposés par les commissions
paritaires des OPCA, des plans de formation décidés par les ressources humaines des grands
groupes. Cette logique peut être vue comme une stratégie de ressources humaines définie par
des objectifs valables pour une branche professionnelle. Par exemple, le stage « permis de
restaurer » relève d’une logique de politique de formation, dans le sens où elle inscrit la
branche dans une volonté de professionnaliser le secteur.
� une logique de terrain, démarche ascendante qui se veut répondre aux besoins réels
des organisations.
Les besoins sur le terrain sont recensés au regard d’études prospectives, logiquement menées
auprès des acteurs du terrain, les professionnels eux-mêmes.
L’investissement dans une logique de terrain se fait en référence aux besoins internes à
l’entreprise.
� une logique de référentiels internes (référentiels de formation des entreprises, fiches de
poste, stratégie managériale de développement…)
Les référentiels internes peuvent être les fiches de poste des salariés, les projets de
développement, d’adaptation des salariés à une nouvelle machine…cela, défini par les acteurs
de la formation.
� une logique de référentiels externes, relative à la veille sur le marché du travail,
réglementation, normes, politiques sociales et environnementales…
Les référentiels externes se rapportent à la réglementation, aux normes en vigueur et
nécessitent parfois la mise en œuvre de nouvelles pratiques (ex. : normes HACCP)
Thierry Ardouin a schématisé les liens entre ces quatre logiques, en caractérisant les types de
formation attendue ou possible, en fonction des logiques entretenues par les organisations.
30
LOGIQUE POLITIQUE
Formation-communication Formation-investissement
Pratiques sociales et environnementales Stratégie, management,
développement
organisationnel…
REFERENTIELS REFERENTIELS EXTERNES INTERNES
Formation-obligation Formation-technique
Réglementation, normes, Projet, chantier, qualité…
domaines spécialisés…
LOGIQUE TERRAIN
Cette modélisation des logiques de formation nous aidera à caractériser les attentes et
objectifs de formation lors de l’analyse de nos entretiens, et de comprendre comment les
TPE s’inscrivent dans ce schéma, mais surtout quelle en serait la mise en œuvre.
Néanmoins, il nous est possible d’anticiper sur les réponses de notre panel : en référence à
l’article de E. Bentabet et P. Trouvé, nous pouvons retenir les éléments directeurs
suivants :
Ce que ne veulent pas les gérants de TPE :
� les formations externalisées, qui rompent le lien entre le salarié et le patron, et font
subir désorganisation et perte d’effectif,
31
� les formations « catalogue », qui ne prennent pas en compte les besoins spécifiques et
individuels des TPE : « ... La formation extérieure ne m’intéresse pas puisqu’on ne
peut pas m’apporter la technicité dont j’ai besoin » (agro-alimentaire). En effet, les
TPE affichent un besoin en polyvalence en terme de compétences, alors que les
formations segmentent la formation en la réduisant aux compétences du métier visé.
Ainsi, le principal frein à la formation continue aux yeux des gérants de TPE, serait son
caractère trop « scolaire ». Elle représente davantage une obligation qu’un choix du patron, ou
du salarié. Or, « Elle brouille en effet bien souvent la référence à un métier précis. De ce fait,
elle rend plus difficile la détermination d’un besoin de formation ».
Ce que veulent les TPE :
� une formation sur le tas, généralisée en restauration, qui permet d’adapter le salarié
aux particularités de l’entreprise, à ses exigences, à son fonctionnement. Ces priorités
sont définies par le gérant, au regard de ses besoins immédiats. Cela implique un
investissement humain, un suivi et un encadrement du « nouveau » dans l’entreprise,
la constitution d’un binôme, qui va permettre à ce dernier de s’intégrer dans
l’entreprise et d’acquérir les qualifications souhaitées par le gérant.
C’est ainsi dans une logique majoritairement descendante que se met en place la formation en
restauration, et en référence à des référentiels internes, dans un cadre informel mais reconnu
dans la profession, et cautionné tacitement : la place de la formation sur le tas (en entreprise et
en situation de travail) est privilégiée.
La formation en tant qu’acquisition de savoirs et de savoir faire professionnels, appelle à la
notion de compétence.
Cette notion de compétence a été définie par différents auteurs. Nous allons évoquer celles qui
se rapprochent de notre champ de référence.
32
� Compétence et compétences :
En effet, nous savons qu’au-delà de devoir posséder des techniques de production culinaire ou
de service, des aptitudes relationnelles sont par ailleurs requises.
La compétence selon Guy le Boterf
"La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs savoirs, dans une situation et
un contexte donnés".1
C’est donc l’ensemble des ressources techniques, cognitives et sociales qui définissent la
compétences, car il admet que l’acquisition et la conservation de cette compétence dépend
largement de l’environnement et, donc, des relations à l’intérieur de l’organisation.
Le savoir agir reconnu (1999)
On reconnaîtra qu'une personne sait agir avec compétence si elle:
• sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (connaissances,
savoir-faire, qualités, réseaux de ressources...),
• pour réaliser, dans un contexte particulier, des activités professionnelles selon
certaines modalités d'exercice (critères d'orientation),
• afin de produire des résultats (services, produits), satisfaisant à certains critères de
performance pour un client ou un destinataire.
1 De la compétence, essai sur un attracteur étrange, Guy Le Boterf, 1995, Paris, Editions d'organisations.
SAVOIR: des connaissances intellectuelles, des représentations.
AGIR: des capacités à mettre en œuvre.
RECONNU: socialisé, validé, inséré dans un exercice, un lieu.
33
Alors, quelles compétences valident la compétence dans le secteur de la restauration
commerciale, dans ce contexte de diversification des profils de dirigeants, et d’évolution de
l’image du secteur ?
Au-delà de souligner l’importance de l’acquisition des compétence en situation de travail,
privilégiée par le secteur de la restauration, elle valorise l’apprentissage informel, le plan de
formation « tacite », et donc pas nécessairement transmissible par un formateur, mais bien par
les pairs dans l’entreprise.
PARTIE II . METHODOLOGIE
I. Cadre et objectifs
1) Contexte- rappel :
> Des dirigeants de TPE n’ayant pas eu de formation au management et qui ont des pratiques
de gestion du personnel empiriques, dans un contexte de changements.
> Un secteur où le personnel est peu qualifié, et qui accède faiblement à la formation
continue. A cela s’ajoute un turn over important, d’où une recherche constante de personnel
de la part des employeurs.
> Un appareil de formation jugé comme inadapté à la réalité du terrain.
2) Objectifs de la recherche :
o Déterminer la nature et les causes de l’insatisfaction à l’égard des salariés en termes de
compétences
o Identifier les stratégies de remédiation à ce défaut de professionnalisation au travers
des pratiques des dirigeants
o Rapporter ces stratégies à un profil de salarié recherché
o Confronter ce profil aux référentiels sur lesquels prend appui l’appareil de formation.
34
o Définir des modalités de formation en adéquation avec les attentes
Etapes et objectifs intermédiaires
Etape 1 : Identifier des compétences attendues, au regard des pratiques de gestion et
d’animation du personnel.
Etablir une typologie des établissements et de leur dirigeant afin de les caractériser en
fonction de leurs trajectoires professionnelles et de leurs pratiques de gestion du
personnel.
Recenser l’utilisation de la formation continue, afin de déterminer dans quelle logique
elle est pratiquée :
- Logique de terrain ou politique,
- Sur la base de référentiels internes ou externes,
- Dans une démarche ascendante ou descendante,
Qui en bénéficie, en fonction de quel besoin et à quelles fins (professionnalisation,
perfectionnement du salarié, réponse à une obligation légale comme l’hygiène…) ?
Recenser les représentations et attentes des gérants à l’égard des salariés de la
restauration en termes de compétences.
Cette première étape nous permettra de :
• Identifier les pratiques de gestion du personnel (motivation, formation, rémunération,
recrutement, fidélisation…) et les caractériser en fonction des trajectoires des
dirigeants et des relations avec l’environnement.
• Identifier selon quels critères est définie l’employabilité, à la lumière des
représentations sur les compétences attendues des salariés.
35
Nous pourrons ainsi savoir quelles compétences sont attendues et de quel ordre elles relèvent,
et déterminer à quelles fins et dans quelle logique est utilisée la formation.
Etape 2 : Comprendre en quoi la formation des salariés de la restauration ne prépare pas
aux compétences réellement mises en œuvre sur le terrain
Recenser les représentations de dirigeants sur la formation professionnelle afin de
distinguer ce qui convient de ce qui ne convient pas, ou plus.
Identifier la nature des freins à l’employabilité des apprentis et des personnels.
Comparer les référentiels de formation et les modalités d’acquisition actuels, avec les
modalités et contenus attendus.
Cette seconde étape nous permettra de :
• Déterminer à quel niveau se situe l’insatisfaction à l’égard de la formation:
- Fonctionnel : organisation logistique de la formation
- Communications : qualité de la relation tripartite (organisme de formation,
entreprise et individu en situation d’apprentissage)
- Contextuel et/ou environnemental : facteurs externes au système de formation
qui impactent
• Déterminer les attentes à l’égard des individus en formation, notamment les apprentis
et comprendre en quoi la formation favorise ou ne favorise pas leur employabilité.
• Confronter les attentes de formation aux référentiels existants.
36
En identifiant les points de crispation des dirigeants à l’égard de la formation, nous
pourrons redéfinir l’employabilité en restauration au regard des compétences attendues, et
identifier les mesures d’ingénierie de formation à mettre en œuvre pour y parvenir.
> mise en perspectives des représentations sur les compétences avec les référentiel de
formation et d’évaluation au CAP de serveur et de cuisinier.
II. CHOIX DE LA DEMARCHE
1) L’approche méthodologique et les outils
Nous sommes dans une démarche compréhensive (ou herméneutique) dans le sens où nous
cherchons en effet, à comprendre la nature des pratiques et des représentations des dirigeants
à l’égard des compétences des salariés, et à l’égard de la formation
En ce sens, notre démarche sera de nature qualitative, et nous optons pour l’entretien semi-
directif , pour plusieurs raisons :
> Le temps susceptible de nous être accordé pour les entretiens :
Cette population est plutôt peu disponible, les dirigeants occupant un poste au sein de
l’entreprise similaire à celui d’un employé, soit en cuisine, soit en salle.
En proposant des thématiques sur lesquelles s’exprimer, nous sommes assurés de balayer les
éléments essentiels.
> La nature des réponses attendues :
Un questionnaire ou un entretien directif ne permet pas d’obtenir des éléments de l’ordre du
ressenti sans en invalider le résultat par le caractère directif que ce type de question revêt.
> L’intention perçue :
De par notre expérience antérieure auprès des publics du secteur de la restauration, nous la
savons méfiante au regard des interventions d’individus extérieurs à la profession, et
souhaitons minimiser l’effet de réticence à répondre sans crainte d’être jugé.
37
Nous avons en effet pu ressentir une sorte de méfiance à l’égard de ce qui se tient en dehors
de l’environnement proche de l’entreprise, et les laisser s’exprimer le plus librement possible
peut les amener à se livrer plus facilement.
En ce sens, l’accroche téléphonique devra être claire, simple et devra donner le sentiment que
l’investigation aboutira sur quelque chose de concret au regard du temps consacré à
l’entretien.
2) Choix de l’échantillon
L’identification de l’échantillon a été facilitée par le lieu de déroulement du stage. Les
dirigeants rencontrés ont été contactés à partir d’une liste de clients de NC Formation, donc,
des gérants ayant déjà eu accès pour leurs salariés ou pour eux-mêmes, à la formation
continue.
• Au moins une expérience de formation continue pour les salariés ou le dirigeant
Nous sommes ainsi assurés d’obtenir des informations relatives à des expériences de
formation vécues, et évitons le biais des représentations fondées davantage sur des
croyances.
• La taille : les entreprises ciblées sont les TPE indépendantes de moins de 10 salariés
(hors apprentis).
Ce sont en effet ces professionnels qui sont le moins consultés ; en outre, dans les
grandes entreprises, les restaurants collectifs et les franchisés, la formation est
généralement faite « sur mesure » au regard d’un plan de formation, qui n’existe pas
en TPE.
• Zone géographique : la majorité des clients de NC Formation sont localisés en centre
ville de Rouen. Nous évitons pour la plupart des restaurants le biais des contraintes de
mobilité des salariés, par exemple, et celle, plus importante au regard des perspectives
et stratégies de développement, d’une fréquentation de l’établissement conditionnée
par la saisonnalité.
38
• Le type d’entreprise :
La Restauration commerciale (traditionnelle, à thème, brasserie…) rassemble la majorité
des TPE indépendantes :
> c’est le service à l’assiette, réalisé par le personnel de service
> en cuisine, au moins une personne possédant un CAP/BEP de cuisine.
Ce type d’entreprise est difficile à définir, sachons simplement qu’il exclue la restauration
rapide et la restauration collective.
Les refus nous ont par ailleurs conduits à interroger un dirigeant indépendant
d’établissement franchisé.
• L’ancienneté du dirigeant dans ses fonctions :
Nous souhaitions interroger des dirigeants possédant au moins deux ans d’expérience dans
la direction d’un établissement.
Aucun des interviewés n’a reçu de formation au management ou à l’animation d’une
équipe.
Nous avons obtenu des profils hétérogènes au regard du parcours professionnel et de la
qualification initiale des dirigeants. Cette richesse de points de vue nous apportera des
regards aussi divers que porteurs de réflexions sur l’image du secteur et la gestion des
salariés.
• L’expérience du dirigeant en restauration:
Afin de ne pas fausser le critère quantitatif de trajectoire professionnelle du dirigeant, (à
savoir s’il a eu une formation initiale ou expérience significative en restauration, ou bien
s’il est issu d’une autre branche professionnelle) nous avons omis ce paramètre dans notre
sélection.
Nous avons obtenu des entretiens avec cinq restaurateurs ayant une formation initiale en
restauration, et cinq autres avec des restaurateurs issus de secteurs différents.
39
N° Effectif salarié Ancienneté Dans la restauration (années)
Activité et zone géographique
Expérience dirigeant Age
1 4 5 Bar-Brasserie Rouen intra/zone piétonne
S’est lancé dans la restauration il y a cinq ans. A exercé auparavant 10 ans dans la papeterie, tabac, maroquinerie comme gérant. A débuté comme technicien agricole diplômé, 10 ans.
45
2 3 9 Bar-Brasserie Rouen intra/zone piétonne
Après un parcours à la SNCF et une association sur une SA d’accessoires de décoration, il décide d’ouvrir un bar.
46
3 9+3 apprentis 30 dont 15 en tant que dirigeant
Restaurant à thème Rouen intra/zone piétonne
Une trentaine d’ années d’expérience dans la restauration, dont 15 sur Paris en tant que salarié.
52
4 10 18 dont 12 en tant que dirigeant
Restaurant à thème Rouen intra/zone piétonne
Né à Paris. A commencé à participer à la vie du restaurant de ses parents dès l’âge de 12 ans. Après 4 années d’études hôtelières, il ouvre un restaurant à Rouen.
34
5 6 8 Restaurant traditionnel Rouen intra/zone piétonne
12 ans dans la grande distribution en tant que commercial après une formation diplômante. Depuis 2001, il est dirigeant dans la restauration. D’abord en tant qu’associé dans un Bar Brasserie, puis il a repris ce restaurant, il y a trois ans.
35
6 1apprenti 20 ans environ, dont 8 en tant que dirigeant
Restaurant gastronomique Commune touristique de moins de 800 habitants à 25 Km de Rouen.
Monsieur exerce comme cuisinier depuis qu’il a obtenu son CAP en apprentissage. A travaillé à la Tour d’Argent à Paris et dans divers autres établissements de luxe. Son épouse a exercé en tant que femme de ménage, a fait de la plonge et du service, sans avoir pour autant reçu une formation en restauration. Aujourd’hui, elle assure la majeure partie du service, dans le restaurant du couple.
44
7 2 3 Bar brasserie Près de la gare
Après un Bac professionnel « comptabilité », il exerce en tant que commercial un an et rachète l’établissement à 23 ans. Il en a 26 aujourd’hui.
26
8 5+3 apprentis 23 dont 13 en tant que dirigeant
Zone de passage Rouen centre
Après une formation initiale en apprentissage, il travaille en tant que cuisinier sur Paris. A 30 ans, il ouvre son premier restaurant. Il en a deux aujourd’hui sur Rouen.
43
9 13 1,5 Marché d’intérêt national (MIN)
De formation charcutier traiteur, il décide il y a seize mois de reprendre un restaurant.
50
10 6 25 dont 6 à la direction de cet établissement
Rouen proximité gare Les dirigeants, monsieur et madame, sont depuis toujours dans la restauration. Par coquetterie, Madame ne me donne pas davantage de précisions. Elle a environs 45 ans.
45
40
III . Recueil des données
1) Guide d’entretien
Notre guide d’entretien aborde trois thèmes :
• Les pratiques de gestion de la main d’œuvre (formation, animation de l’équipe,
recrutement…)
• Les représentations et attentes en termes de compétences des salariés
• Les représentations et attentes au regard de la formation professionnelle
La première question de chaque partie se veut large, les questions suivantes sont des
questions de relance ou permettant d’approfondir le thème.
La raison en est que nous ne savons pas à l’avance le temps dont disposerons les
interviewés.
2) Limites de l’étude
Les conditions de passation
Elles sont source de déséquilibre entre les 10 entretiens, dans la durée, et par conséquent
en termes de contenu.
La durée des entretiens varie de 13 minutes à 1 heure. En termes qualitatifs, les discours
ont pu être biaisés par la présence de tiers ou interrompus par l’arrivée de clients.
Nous avons dressé un tableau de ces conditions, qui sont par ailleurs significatives au
regard de l’objectivité et du recul dont ne peuvent bénéficier les interviewés au cours de
l’entretien.
N° Moment et lieu de l’entretien/disponibilité 1 Au restaurant ; l’ouverture aux clients est à 7.30, il me dit de passer au restaurant à
partir de cette heure là. Il fait l’ouverture et l’accueil des clients seul, jusqu’à 10.30. 2 Au restaurant, le matin, avant l’arrivée du personnel, sachant que c’est lui qui a fait
l’ouverture. Il accueille les clients à partir de 7h30 3 Au restaurant, pendant la coupure de l’après midi, tout le personnel est parti. Son
épouse est quelques mètres plus loin, dans ses comptes. 4 Me reçoit, avant son comptable, le jour de fermeture, dans son restaurant. Le
comptable intervient à plusieurs reprises de son propre chef. 5 Au restaurant, me reçoit après le service du midi, il n’y a plus de clients, mais le
personnel est encore présent. 6 Au restaurant, le jour de fermeture. Monsieur est en cuisine et fait ses préparations
pour le lendemain. Madame s’occupe de l’administratif. Alors que c’est monsieur
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que j’ai eu au téléphone, il me dit que la formation, c’est surtout sa femme qui est concernée. J’ai beau lui ré expliquer l’objet de ma demande, et me justifier au regard de son expérience, c’est madame qui me reçoit. Entre deux préparations en cuisine, Monsieur vient en salle près de nous et intervient à ma demande, et sa femme sollicite également son opinion.
7 En fin de service du midi, Monsieur et son cuisinier déjeunent ensemble. Il me propose de m’asseoir en face d’eux et même d’interroger le cuisinier à sa place ! Je ré explique l’objet de mon intervention. Il sert les clients du bar en même temps, nous ne pouvons nous isoler.
8 Au restaurant, en fin de service, les salariés travaillent encore. Monsieur se rend disponible après avoir indiqué les réparations à effectuer à un plombier.
9 Au restaurant, à la fin du service, les salariés sont en train de partir. 10 C’est Madame qui me reçoit, et elle veut faire vite, à l’ouverture, pendant la mise en
place effectuée par les salariés présents. Elle surveille en même temps les gestes des salariés et les reprend.
Nous notons qu’au cours des entretiens des tiers sont régulièrement intervenus, notamment
concernant l’entretien n° 6 ; en effet, si dans un premier temps le dirigeant ne se sent pas
concerné et laisse son épouse répondre, il finit par participer à l’entretien et tient à donner son
ressenti.
Cela enrichi le contenu du discours et nous avons choisi de traiter aussi bien les deux
opinions, pour les entretiens concernés.
IV. Traitement des données Nous avons choisi de traiter les éléments du discours de manière thématique, pour les ramener
à des indicateurs de plus en plus fins, et qui ont donné lieu aux grilles d’analyse.
Nous traitons les entretiens un à un dans un premier temps, de manière longitudinale.
A. Outils pour l’hypothèse 1
1) Recensement des pratiques des dirigeants :
a) Style et pratiques de direction - Quel type de patron pensez-vous être ?
• Cette question large veut retenir l’intention vis-à-vis des salariés, en termes
d’animation et de relations au travail.
• Ces pratiques sont annexées de pratiques dites « accords de gré à gré » ou
arrangements, qui sont des pratiques anciennes de compensation (horaires, etc…).
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• Nous voulons savoir quelles valeurs véhiculent les dirigeants dans l’entreprise et dans
quelle mesure ils souhaitent que les salariés les partagent.
b) Trajectoire professionnelles et représentation sur la profession Représentations des dirigeants
Relations avec les autres restaurateurs
Trajectoire professionnelle des dirigeants
Motivation des candidats à intégrer le secteur
Les trajectoires professionnelles des salariés
Eléments du discours
• Nous pensons qu’en fonction du parcours du dirigeant, ses représentations sur la
profession et sur les salariés vont varier.
En effet, rappelons la mutation de cette identité qui peut être facteur de rupture avec
les pratiques traditionnelles de formation par exemple ; un restaurateur ayant eu une
expérience de commercial va-t-il davantage substituer la formation continue à la
formation sur le tas ?
• Nous voulons également savoir comment les dirigeants gèrent le turn over en
recensant leurs représentations sur les motivations de ces derniers à intégrer ou quitter
le secteur. Ont-ils des stratégies sur ce point ?
• Nous pensons que les relations avec l’extérieur (autres restaurateurs, partenariats de
développement…) peuvent être source de réflexions au sein de la profession sur
l’employabilité des salariés par rapport à leur formation.
Style de direction (ambiance, prescription, relations…)
Valeurs/codes Véhiculés Pratiques de fidélisation
Eléments du discours
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2) L’utilisation de la formation
Nous reprenons ici les indicateurs de Th. Ardouin pour déterminer la politique de formation
du dirigeant. Cela nous orientera les priorités données à la formation en termes de modalité et
de contenu.
3) Les représentations à l’égard des compétences du personnel
• Recensement des représentations et attentes à l’égard du personnel.
• Mise en perspective avec les référentiels de compétences de cuisinier et serveur pour
déterminer les écarts.
Pratiques de formation réalisées ou intentions Logique politique
Logique terrain
Référentiels externes
Référentiels internes
Eléments du discours
Représentations vis-à-vis des compétences des salariés
Sav
oir
s
Sav
oir
fai
re
Sav
oir
êtr
e
44
B. Outils pour l’hypothèse 2
Représentations sur la formation
• Nous avons choisi de recenser les éléments concernant les apprentis dans cette
rubrique, car les dirigeants ont massivement évoqué ceux-ci lorsqu’il s’est agit de se
prononcer sur la qualité de la formation en général d’une part, et la qualité de la
formation initiale d’autre part (lycées professionnels et CFA).
• Puis, nous avons traduit ces éléments dans l’outil d’analyse en termes de savoirs,
savoir faire et savoir être, afin de les mettre en perspective avec les référentiels de
formation de cuisinier et de serveur.
• Nous avons ensuite séquencé l’outil d’analyse pour obtenir des informations
différenciées en fonction de la forme de formation, tant en termes de modalités
logistiques que de contenu
> Mise en perspective avec le référentiel de formation et d’évaluation.
V. Choix des indicateurs
C’est au travers de la notion d’employabilité que nous allons traiter ce thème. Cette notion
s’intègre aujourd’hui de plus en plus dans la gestion des ressources humaines.
Représentations vis-à-vis de la formation et des apprentis
Eléments du discours
45
Les pratiques des dirigeants
Initiative de la formation : il s’agit de savoir si la formation est utilisée de manière
ascendante ou descendante, au sein de l’entreprise, soit si la formation réalisée émane
du salarié ou de l’employeur. (S ou E)
La formation et son utilisation sont un indicateur de cette mission de l’employeur à
conférer l’employabilité à ses salariés au sein de l’entreprise. (Synthétisée dans le
schéma de Th. Ardouin)
Rapport de salariés possédant un diplôme de la restauration : nous voulons savoir
si les dirigeants recrutent les salariés en fonction de la possession d’un diplôme, ce
qui manifesterait une relative satisfaction à l’égard des compétences acquises par la
formation.
A l’inverse, un recrutement qui se ferait au-delà du critère de diplôme nous ferait nous
interroger sur les compétences réellement désirées par les dirigeants. Nb de salariés
titulaires d’un diplôme/total de salariés, hors apprentis.
Les représentations sur les compétences attendues (savoirs, savoir faire et savoir
être) : à la question « quelles sont les compétences, capacités et qualités que doit
posséder un salarié de la restauration ? », les dirigeants ont répondu en termes de
savoirs (S), savoir faire (SF) et savoir être (SE). Nous choisissons comme modalité la
présence/ absence de citation en ces termes.
- Nous étudierons par ailleurs les contraintes extérieures qui influent sur l’entreprise et le
salarié, et qui peuvent devenir des freins à l’employabilité : elles peuvent être de nature
différente, nous les rassemblerons sous des critères économiques, législatifs et légaux, et
sociaux. Ces contraintes influent sur l’employabilité dans la mesure où le marché du travail
subit des tensions importantes en termes de recrutement.
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Stratégies de développement, présence / absence
Nous voulons savoir dans quelle mesure les indépendants élaborent des stratégies en se
fédérant autour d’objectifs communs, et si ces objectifs et réflexions associées rencontrent des
questionnements autour de l’employabilité des salariés.
P. Zarifian développe1 l’idée que la logique de compétences dans l’entreprise, dans le cadre du développement
des compétences des salariés, doit aujourd’hui prendre en compte les effets produits par cette nouvelle logique.
Et ce, notamment, en ce qui concerne la performance des entreprises. Cette performance est en partie acquise par
les relations stratégiques des entreprises entre elles, et par une prise en compte des aspects sociaux.
Ces effets sont notables également en formation, de par les stratégies d’organisation qualifiante.
Si nous imaginons aisément de grandes organisations mener ce type de stratégies, à un niveau macro, nous
pensons que de telles stratégies peuvent être relevées dans le secteur de la restauration, qui se trouvent dans cette
configuration de formation sur le tas. Loin d’être un idéal d’acquisition des compétences, cette pratique peut
avoir évolué au regard de la transition d’une logique de poste à un logique de compétence, voire de poly
compétence.
Ainsi, la gestion des compétences est interdépendante de la performance de l’entreprise.
Ainsi, un restaurateur qui intègre un partenariat et identifie des stratégies de développement avec ses partenaires,
est dans une logique de performance de son entreprise, qui a des impacts sur ses représentations et ses pratiques
à l’égard de la formation et du développement des compétences de ses salariés.
Nous dégageons un autre critère à partir de la dimension sociale de la gestion du personnel:
Rôle social (présence/ absence) en lien étroit avec les pratiques d’animation,
notamment en termes relationnels; à la question « quelle sorte de patron pensez-vous
être », les dirigeants nous éclairent sur le type de relations dans l’entreprise entre le
dirigeant et son personnel. De manière générale, il s’agira de savoir si le dirigeant a
1 Objectif compétence : pour une nouvelle logique, Ph. Zarifian, Ed. Liaisons, 1999, 230 p.
47
conscience de ce rôle et l’assume. Cad une prise en compte de l’individu et
l’expression du sentiment de devoir se montrer à l’écoute, attentif aux besoins de
sécurité et d’appartenance.
Les représentations sur la formation
Nous souhaitons maintenant savoir si la formation initiale et les représentations des
employeurs à son égard sont significatives d’une inadéquation au regard des compétences
attendues. Autrement dit, si elle confère l’employabilité requise.
En termes quantitatifs, elle peut se mesurer à l’aide d’indicateurs :
In : L’employabilité des jeunes issus de l’enseignement professionnel initial du second
degré.http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000409/0000.pdf
Notre démarche étant qualitative, ces indicateurs ne seront pas utilisés, car nous savons qu’en
restauration les salaires ne sont pas significatifs de l’emploi occupé et des compétences
associées, ni d’ailleurs du titre ou du diplôme, au vu du taux de personnel qualifié.
C’est d’ailleurs cet état de fait qui nous fait nous interroger sur les compétences attendues,
puisque le diplôme ne semble pas être un critère d’embauche.
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PARTIE III. DESCRIPTION DES RESULTATS
A. Les pratiques des dirigeants
1) les dirigeants et l’utilisation de la formation
les formations suivies Globalement, les formations suivies sont les formations obligatoires, en l’occurrence la
formation HACCP, qui normalise les procédures d’hygiène dans les établissements.
Puis, viennent les formations thématiques pour les cuisiniers, qui permettent à
l’établissement de proposer de nouvelles recettes, d’adapter la carte à la clientèle, en
recherche constante de nouveauté.
Enfin, les autres formations restent encore de l’ordre de l’intention. Les causes en sont le
manque de temps pour en faire plus que le strict nécessaire, mais aussi la crainte d’investir
en formation « pour rien », au regard du turn over (n°5 : « quand on aura une équipe bien
en place, pourquoi pas ?).
L’intention de formation concerne cette fois davantage les serveurs, avec des
formations en « vente » ou en anglais.
« Haccp enfin tout ce qu’ils doivent… », n°1
« Si j’avais du temps, un peu d’anglais, un peu de langues, pourquoi pas ? », n°1
« Moi, j’ai fait…de l’anglais, et puis de l’informatique », n°6
« la cuisinière a eu une formation hygiène (obligatoire), les autres, non, y en a pas eu. », n°2
« Bah…j’ai envoyé, non…mais j’aurais aimé…faire un petit tour de vente au serveur », n°2
« Bah je fais de la formation régulière surtout au niveau de l’hygiène », n°3
« après, des stages de pâtisserie, des stages…on fait des ateliers de cuisine avec le réseau. », n°3
« non, on a fait faire « desserts chocolat » », n°7
« HACCP, on a fait faire », n°7
les destinataires de la formation Les dirigeants sont eux aussi intéressés par la formation pour eux mêmes, notamment en
langues et en informatique.
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En outre, le besoin en formation pour les serveurs n’est pas ressenti comme essentiel,
ceux-ci présentant moins de besoins au regard des compétences demandées, tout comme
les salariés exerçant peu d’heures en entreprise.
« les formations y en a pas mal qui m’intéressent, à la chambre y a pas longtemps y en avait encore une, on s’est
dit : « Tiens, on va y aller », on était très motivé pour y aller », n°1
« en salle on en fait moins, y a moins de besoins en salle », n°3
« La cuisine, faut quand même tous les ans accentuer la formation. », n°3
« pour les serveurs vous ressentez pas ce même besoin pour eux ? »,
« C’est plutôt X7’(le cuisinier), parce que bon, la serveuse, elle est là pour trois heures, donc c’est pas trop…
donc, c’est plutôt X7’, je veux dire… », n°7
la formation « sur le tas »
La formation sur le tas est explicitée comme se substituant à la formation continue, et
concerne essentiellement les serveurs. En effet, en terme de compétence, l’accent est mis
sur les qualités et capacités individuelles (sens du contact, rapidité d’exécution…), et les
capacités d’assimilation et d’intégration des notions de base.
De plus, les savoirs et savoir faire acquis par la formation ne semblent pas nécessaires à
l’exercice du métier et rvêtent un caractère obsolète (ex : flambage, cité par le n°3)
Les autres salariés ou le dirigeant dispensent les savoirs et savoir faire, charge au
destinataire de les assimiler par l’expérimentation sur le terrain, et de se montrer
« compétent » par la mobilisation et la mise en œuvre de ces enseignements.
En outre, la formation sur le tas va permettre une acquisition des compétences au regard
des pratiques spécifiques de l’entreprise, au niveau de l’organisation, du type de
restauration et des modalités d’accueil de la clientèle.
Il en va de même pour les cuisiniers, mais ce sont les apprentis qui sont concernés, car
malgré tout le diplôme est exigé pour les salariés qui prétendent à ce poste en tant que
salarié. Cependant, ils ne semblent pas bénéficier, de la part des organismes institutionnels
de la formation professionnelle initiale, d’une logique de formation qui aille dans le sens
de celle des établissements, comme nous le détaillerons plus bas. Ainsi, les apprentis
acquièrent en entreprise les compétences que ne transmet pas le centre de formation.
50
Cette forme de transmission-acquisition est commune et omniprésente, voire intrinsèque
et peut être parfois inconsciente. Elle reflète en effet les pratiques traditionnelles propres
au secteur.
« Après, ils sont formés avec nous…très, très bien. »
« Dans mon secteur en salle, suffit d’être débrouillard, de comprendre rapidement et puis, bon, après c’est plus le
contact humain qui est… », n°4
« Au bar, je demande très peu d’expérience, voire même aucune, puisque les 90% de mes barmen ils ont jamais
fait de bar et j’arrive à les former très rapidement, bon après, ils ont les bases, mais bon, y a toujours à
apprendre »
« X3 – Moins, moins…après on fait toujours de la formation sur le terrain, quoi, entre nous. », n°3
« C’est-à-dire leur apprendre (aux apprentis) à faire une sauce, etc., si on besoin de leur faire effectuer quelque
chose, on va leur apprendre comme nous on a appris », n°5
les temps de formation
Nous savons les réticences des dirigeants à proposer des formations à leurs salariés, qui se
justifient par une impossibilité de se priver d’un salarié en formation, sachant les
difficultés rencontrées pour le remplacer pendant ce temps.
Néanmoins, l’adaptation des centres de formation aux temps de travail en
restauration et les formations sur site favorisent cet accès.
L’utilisation de la formation ne s’en trouve pas excessivement augmentée, sauf pour le
dirigeant intégré dans un réseau de franchise, et donc « suivi » et sollicité en ce sens, avec
une anticipation qui permet au restaurateur de rendre disponibles ses salariés. En outre, ce
restaurateur fait appel aux centres de formation locaux par économie de temps et de
moyens : « J’utilise aussi la formation locale, c’est plus pratique, ça évite les
déplacements, les envoyer à Paris, vous voyez comme il y a des sessions qui se font sur
Paris, donc ça évite des déplacements, des frais d’hébergement, etc…parce que sur place,
bon, avec M. Picard, bon, on arrive à faire des formations sur site. Sur site ou à
proximité. Ce qui évite les déplacements et de bloquer les journées de travail, voila. Qui
51
« formation » dit « fort handicap », parce que ça enlève un poste, ça enlève une personne
à son poste et voila. Donc, c’est pas toujours évident à gérer. »
En revanche, les institutionnels, tels la Chambre de commerce et d’industrie, ne semblent
pas adapter les temps de formation et proposent des calendriers avec des dates qui ne
conviennent pas d’une part, mais également sans considérer les horaires et jours de
fermeture des restaurants.
« Mais c’est le temps. Ça tombe dans les périodes où on ne peut pas être absent », n°1
« En fait, il s’est adapté plus à lui, quoi…parce que moi, je voulais pas qu’il aille se promener, heu…dès le
matin, ou l’après midi… »
« - Est-ce qu’on vous a proposé des horaires adaptés ou…
- Non, on a une feuille avec heu…des dates.(CCI). Et puis en plus c’est gratuit, donc heu… », n°1
« (Formation hors réseau franchisé) Ce qui évite les déplacements et de bloquer les journées de travail, voila.
Qui « formation » dit « fort handicap », parce que ça enlève un poste, ça enlève une personne à son poste et
voila. » , n°3
objectifs de formation
Les restaurateurs reconnaissent volontiers la nécessité de se former tout au long de la
vie. Pour les cuisiniers, il s’agit d’actualiser, d’approfondir les compétences, afin de
proposer à la clientèle des nouveautés culinaires.
L’intention de formation concernant les serveurs (éléments du discours plus haut) relève
davantage de l’accueil et de la vente, avec un objectif commercial de fidélisation et
d’accroissement de la clientèle.
« La cuisine, faut quand même tous les ans accentuer la formation. », n°3
« La formation, le but c’est d’approfondir les compétences de chaque personne. », n°3
« J’utilise aussi la formation locale, c’est plus pratique, ça évite les déplacements, les envoyer à Paris, vous
voyez comme il y a des sessions qui se font sur Paris, donc ça évite des déplacements, des frais d’hébergement,
etc…parce que sur place, bon, avec M. Picard, bon, on arrive à faire des formations sur site. Sur site ou à
proximité. », n°3
52
« Formation, on a toujours besoin d’apprendre, je crois. Même, heu…bah moi, je me compare pas même à un
patron, je suis jeune encore, mais…on a toujours besoin d’apprendre, je pense. », n°7
« Oui, je suis toujours près à (formation continue)…une fois que le turn over aura…cessé…qu’on aura une
équipe bien en place, pourquoi pas? », n°5
« Mais j’aurais aimé…faire un petit tour de vente au serveur », n°2
l’initiative de formation L’initiative de formation est majoritairement descendante ; en effet, les salariés sont peu
demandeurs, mais suivent les formations proposées.
Il nous semble important de relever une réticence des salariés les plus anciens dans la
profession à se former : un restaurateur, repreneur récent, nous explique en effet qu’un ancien
cuisinier (50 ans) refusait de mettre en place les normes d’hygiène, car il avait été habitué
autrement. Ce salarié a suivi la première séance de formation, puis a démissionné, ses
pratiques n’étant plus en adéquation avec celles du nouveau propriétaire.
Ces représentations des salariés sur l’hygiène, mais aussi la formation, témoignent du chemin
à parcourir dans certains établissements au regard des objectifs de la formation.
« L’initiative de formation, elle vient de vous ou…?
X3 – Elle vient de moi et aussi du réseau, parce qu’on fait partie d’un réseau de restaurants. Donc, on a des
formations mutualisées qui sont proposées tous les ans. », n°3
« la demande elle est venue du salarié (HACCP) Concernant la formation cuisine. », n°5
« Très…15 ans d’ancienneté, donc, ils ne voulaient pas trop se plier aux nouvelles règles…de la propreté », n°9
La logique de formation observée est globalement axée sur le terrain, en réponse
à besoin immédiat, au regard de référentiels internes. La demande est descendante,
un seul dirigeant a connu une demande de formation émanant d’un salarié. Cette
demande portait sur la formation HACCP.
Pour certains, la seule formation réalisée est la formation obligation. Néanmoins, des
intentions de formation visent l’amélioration de la qualité, en termes d’accueil
notamment, et de vente.
Cependant, les intentions de formation ont été représentés et donnent une inclinaison
de la logique de formation vers des intentions stratégiques, notamment par rapport à
53
la clientèle. Cette tendance est confirmée plus bas avec les pratiques de développement
de certains restaurateurs.
Le dirigeant n°3, investi dans un réseau de franchise, utilise abondamment la
formation, dans des modalités diverses, dans une stratégie raisonnée à l’égard de
l’organisation des temps de formation et des contraintes de mobilité/absence.
Ainsi, loin de se différencier par des trajectoires professionnelles, les pratiques de
formation, et donc de développement de l’employabilité sont mises en œuvre dans cet
établissement, dont l’accompagnement du dirigeant est assuré par une entité
connexe.
LOGIQUE POLITIQUE
Formation-communication Formation-investissement
Pratiques sociales et environnementales Stratégie, management,
développement
organisationnel…
REFERENTIELS � REFERENTIELS EXTERNES INTERNES
Formation-obligation Formation-technique
Réglementation, normes, Projet, chantier, qualité…
domaines spécialisés…
LOGIQUE TERRAIN
Représentation graphique de l’utilisation de la formation, d’après le modèle de Th. Ardouin.
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54
2) les dirigeants et les relations dans l’entreprise
Les dirigeants expriment une conscience accrue de devoir de plus en plus tenir compte des
situations particulières de chacun, et faire face à un changement dans les représentations des
jeunes face au travail.
Ils déclarent ainsi adopter un comportement souple au regard des contraintes supportées par le
personnel, en pratiquant des arrangements vis-à-vis des horaires. Ainsi, les pratiques de
fidélisation se confondent avec les pratiques de gestion et d’animation du personnel.
En outre, ils se disent exigeants en termes de réalisation des tâches, de qualité, de service, et
mettent en avant les contraintes du métier qui exigent rigueur, ponctualité, sens du contact et
sacrifice de la vie personnelle.
A la question « Quel type de patron pensez-vous être ? », voici les réponses que nous avons
obtenues :
N° Eléments du discours
1 « Je pense, très bon…parce que j’ai des gens qui veulent pas…ils veulent pas partir. En gros, demain si je quitte la boutique, ils me suivent », -« Là, avec ceux-là (qu’il a actuellement), ils ont compris le système - y a un travail à faire, on le fait. - ils savent que du moment ou le travail est fait, par contre il faut pas regarder une demi heure de plus ou de moins…ils gèrent comme ils veulent : y a un travail à faire, on le fait »
2 « Moi je pense que je serais très cool… Ouais, j’essaie d’être sympa…je suis gentil. Je suis peut-être trop gentil (… )Pas méchant, on essaie toujours de s’arranger »
3 « Bien, bon patron ! (…) Ca se passe bien, parce que justement ça découle de tout ça, quoi : y a un respect de l’horaire, respect de Nous, c’est ce qu’on fait : y a un respect de l’individu, respect du contrat de travail qui est établi à l’avance, et donc, voilà »
4 « Trop bon, peut être ! Bah, j’essaie d’être le plus carré possible, je sais pas si je me fais toujours bien comprendre (…) Ouais, je suis pas très directif, c’est vrai. « Heu…après, j’essaie aussi d’être cool, de pas mettre de stress aux employés, c’est vrai que je prends pas mal sur moi. Mais…c’est vrai qu’ils sont pas là pour subir non plus, quoi. y a un minimum » « Mais, j’ai des employés ça fait sept ans qu’ils travaillent avec moi, bah…ils ont toute ma confiance, quoi »
5 « J’ai toujours fonctionné comme ça : très exigeant, par contre, familial au possible, heu…ouais. »
6 « On avait une bonne ambiance, on avait…Donc, maintenant, quelle ambiance créer, on sait plus, quoi « Parce que trop sévère, heu, ils partent aussi, trop gentils, ils partent »
7 « C’est très…cool, on va dire, quand même » « Non, on a un bon contact, donc, heu…pour l’instant… »
55
8 « Il faut être dans son établissement tous les jours, il faut être aux services, heu…un peu…accompagner son personnel, face à la clientèle »
9 « Dur le midi, de midi à 14 heures ; je suis pas sympa. Si je me fais disputer par les clients, je suis de très mauvaise humeur. Donc, ils en prennent plein les dents. Et autrement, après, c’est fini, l’affaire est close » « Oui ! Non, je suis sympa avec eux aussi, hein. Je pense »
10 « On est exigeant, puisqu’il faut que le travail soit fait, ça, c’est clair. Il faut qu’ils aiment le travail bien fait, mais, en même temps, on est assez compréhensif…On a une équipe qui est là depuis un moment. Donc, ça se passe bien »
Nous voyons à la lecture de ces éléments, que les dirigeants adoptent un style de direction
qui s’aligne sur les nouvelles représentations du travail aux yeux des salariés,
notamment les jeunes. Ils affirment connaître des changements dans la relation au personnel,
qu’ils illustrent par le sentiment de ne pouvoir échapper à la dimension sociale du rôle de
« manager », et se manifeste parfois par un sentiment d’impuissance ou de doute quant à
l’attitude à adopter avec les salariés pour les fidéliser :
« Moi, j’essaie de…alors, heu …j’essaie d’évoluer, par rapport justement, aux gens qui
m’entourent ; moi, je travaille avec une moyenne d’âge qui doit être de…22, 23 ans, heu,
donc, c’est pas tous les jours facile non plus, parce qu’on a été habitué avec une façon de
fonctionner qui aujourd’hui, heu… est obsolète , n°8
« Apparemment, se permettre une réflexion, dans la restauration, aujourd’hui, c’est difficile :
les gens se braquent et…on obtient pas de résultats de ces manières là.
parce que les jeunes, aujourd’hui, faut les « driver » », n°8.
« On est assez compréhensif…On a une équipe qui est là depuis un moment. Donc, ça se
passe bien », n°10
« J’essaie de me mettre souvent à la place de l’employé et de ne pas faire à un employé ce
que j’aimerais pas qu’on me fasse si j’en était un », n°4
« Je prends beaucoup sur moi, j’ai l’impression de faire du social », n°4
« L’ancienneté pour moi, c’est quelque chose d’important…faire ses preuves », n°4
56
Si la nature des relations privilégie l’esprit de famille, le salarié qui ne saura s’intégrer à
l’équipe sera écarté, les dirigeants revendiquant par là la nécessité de tous « aller dans le
même sens » (n°5).
D’autres définissent leur rôle comme celui d’un « coach » (instructeur, superviseur,
entraîneur) ou d’un « driver » (meneur d’hommes) : « …pouvoir donner une certaine
motivation. Alors, la motivation, on la trouve dans toutes les dimensions, on la trouve dans
la…forcément, dans la rémunération, mais on la trouve aussi dans la…dans le respect, dans
la reconnaissance de l’individu et du travail », n°8.
En termes de valeur véhiculées, la valeur travail domine, avec les pendants vocationnels de
cette notion : c’est un métier dur, que l’on exerce par passion, talent, qu’il faut aimer pour y
persévérer.
3) les dirigeants et le recrutement
Des diplômes sont exigés pour les cuisiniers : aucune entreprise n’a en son sein de
cuisinier non diplômé.
En revanche, la plupart des serveurs n’ont aucune formation initiale en service, et sont
recrutés sur les critères développés en 5), à savoir des critères de savoir être et des qualités
relationnelles, ainsi qu’une aptitude à assimiler rapidement les apprentissages sur le tas,
prodigués souvent par l’employeur.
Certains ont même des difficultés à nous dire si leurs salariés possèdent un diplôme, et disent
ne pas recruter en fonction de ce critère.
La notion d’intégration à l’équipe semble être un critère de satisfaction et de pérennité du
salarié dans le poste : un salarié qui sait s’intégrer à l’équipe a de bonnes chances de voir sa
période d’essai validée par un CDI.
A ce titre, les pratiques varient selon les employeurs : certains vont préférer tester à plusieurs
reprises le salarié en renouvelant jusqu’à trois fois la période d’essai. Cette pratique citée vise
à garantir à l’employeur la persévérance du salarié.(n°9 : « on a le droit de renouveler trois
fois »)
57
Pour d’autres, en revendiquant ne jamais renouveler la période d’essai, (soit en mettant fin au
contrat, soit en le poursuivant en CDI) vivent cette contractualisation en CDI comme un
engagement de confiance mutuelle, une validation de l’intégration dans l’équipe, et
l’assurance de pérenniser le poste.
Enfin, si les restaurateurs font appel à l’ANPE pour recruter, ils concèdent que peu de
candidats se présentent (n°5 : « on a quand même peu de gens qui se présentent »), et ont
recours à des pratiques de recrutement informelles au sein du réseau (n°8 : « ceux qui ne
conviennent pas à un endroit peuvent convenir ailleurs »).
Répartition des diplômes en fonction du poste occupé :
Etablissement
En gras : issu HR
Effectif Rapport de cuisiniers
diplômés
Rapport de serveurs
diplômés
1 4 1 0.5
2 3 APPRENTI 1 (apprentis fidélisés)
3 7 0.5 1
4 10 0.8 0.4 dont un possédant
un CAP cuisine
5 5 1 2 diplômés, les deux
autres, l’employeur ne sait
pas.
6 1 apprenti Apprenti
7 2 1 0 (serveuse temps
partiel)
8 4 1 1
9 13 1 0 (sur 7 serveurs)
10 6 1 0.6
58
Globalement, qu’ils soient issus de la restauration ou non, les restaurateurs ont tendance à
recruter sur diplôme pour les salariés en cuisine. Ces chiffres sont à nuancer avec la présence
d’apprentis venant compléter l’effectif réel. Ces derniers n’ont pas été pris en compte sauf
explicité dans le tableau.
Par ailleurs, le critère de trajectoire du dirigeant n’influe pas sur ces pratiques, ce qui va dans
le sens de nos observations précédentes.
4) les stratégies de développement
Trois établissements se démarquent en termes de stratégies de développement.
Ces stratégies peuvent être de l’ordre de la rémunération et la reconnaissance au travail : deux
restaurateurs ont mis en place des plan d’épargne salariale.
En outre, ces deux mêmes restaurateurs sont investis dans des partenariats à but commercial
avec d’autres restaurateurs.
Elles peuvent par ailleurs s’opérer par le biais de la formation, comme pour le restaurateur
adhérant à un réseau de franchisés, dont l’utilisation de la formation est régulière et vise au
perfectionnement des compétences. Ce restaurateur affirme pratiquer aussi la formation
informelle (sur le tas).
Par ailleurs, il est indéniable que les réunions régulières au sein du réseau procurent une
vision stratégique rationnalisée aux restaurateurs.
Pour les autres, les liens avec les autres professionnels et les institutionnels restent ténus : s’ils
entretiennent en général de bons rapports avec leurs pairs et voisins, une relative méfiance ou
indifférence règne entre professionnels.
Enfin, dans le cadre d’un entretien qu’il ne nous a pas été possible de retranscrire du fait de la
mauvaise qualité sonore, nous avons eu connaissance de la naissance, en direction notamment
des plus petites entreprises (dans le cas évoqué, deux salariés), de formes de coaching. Cet
accompagnement est proposé par les fournisseurs*, qui ont décelé un marché en la formation
et l’accompagnement des entreprises, dans des stratégies relatives la qualité du service. Le
résultat pour ce restaurateur est notoire, puisqu’il a plus que doublé son chiffre d’affaire en
peu d’années.
59
Service en tête
B. Les représentations sur les compétences des salariés
Concernant cet axe de travail, le déséquilibre dans la teneur des propos (savoir, savoir faire,
savoir être) est significatif : à la question « Quelles sont les compétences, les aptitudes et les
qualités que vous attendez d’un salarié de la restauration ? », la majorité du discours est
orientée sur le savoir être et la motivation, ainsi que, en terme d’attribution causale, le public
jeune. Cela s’explique entre autre par l’âge moyen de la population des salariés de l’IH.
a) les compétences des salariés
• les savoirs :
les cuisiniers :
Ce sont principalement les dirigeants issus du secteur qui évoquent le manque de compétence
du personnel de cuisine. Ils l’expliquent soit par le manque de motivation, soit par le manque
d’expérience.
"ils sont pas formés", "des cuisiniers qui savent pas faire une mousse au chocolat":n°1,
« en cuisine, ça c'est clair qu'il leur faut plus que des bases, faut absolument passer par un apprentissage » n°4
« Effectivement, qu’on a du mal à trouver des gens de qualité », n°8
les serveurs :
En revanche, les compétences des serveurs acquises par la formation ne semblent pas
refléter celles attendues.
Les attentes se situent davantage dans des représentations sur le savoir être des individus,
leur motivation et des qualités personnelles, mais aussi dans la domination de l’esprit de
service auprès du client.
Ainsi, la connaissance pure, au sens d’une somme de notions théoriques intégrées, n’est
pas ce qu’attendent les restaurateurs de la part d’un serveur, mais davantage une aptitude à
60
assimiler rapidement des informations et mettre en œuvre des qualités relationnelles
auprès des clients, et dans l’entreprise.
« la ponctualité, ne pas avoir le regard sur sa montre…attentifs à ce qu’on peut leur demander, attentifs à…un
serveur, c’est principalement l’accueil…être attentionné à…ce que demande le client. », n°5
« on n’a pas besoin d’arriver et de connaître (…) la carte des vins », n°4
« même celui qui est pas du métier, serveur ou serveuse, le principal c’est le courage », n°9
« Dur à trouver, des gens qualifiés. En serveuse, bon, pas du tout, (…) on peut en avoir quinze tout de suite »,
n°9
« Faut être au service des gens. Aller voir le sourire et le service des gens, bah…ça c’est le plus important.
Après, la propreté, faut qu’il soit…propre, que ça se voie, quoi », n°2
• les savoir faire
Plus que des procédures, le « savoir faire » est assimilé à un talent et au goût du métier qui
entraînent naturellement une certaine motivation : « il y a aussi une question de motivation,
je crois : bah, je vous dis, hein, c’est sûr qu’on ne peut pas faire ce métier là si on ne l’aime
pas ! Hein, c’est difficile, parce qu’on est un métier de service, on est devant les clients, on
doit être à leur service, quoi qu’il arrive dans notre vie privée. », n°8
Les compétences reconnues sont en outre celles acquises par l’expérience dans l’entreprise,
une sorte de savoir faire personnalisé à l’établissement, qui fait sa spécificité aux yeux de la
clientèle.
On viendra dans tel restaurant parce que les serveurs sont souriants et que le cuisinier fait
toujours un effort de présentations dans ses plats, ou propose régulièrement de nouveaux
desserts.
Ainsi, les dirgeants déplorent davantage le manque d’investissement qui assure la maîtrise des
savoir faire et la performance, que la maîtrise des tâches elles-mêmes.
« ils sont formés avec nous, très très bien », n°9
« pour travailler dans la restauration, faut du savoir-faire », n°5
« ils savent pas accueillir un client », « il faut lui montrer encore au bout de deux ans comment on fait les
choses », n°1
61
« manque d’expérience », « dans mon secteur en salle, suffit d’être débrouillard », n°4
• le savoir être
Cette section représente la majeure partie des éléments du discours relatifs aux
compétences attendues. Les éléments les plus cités sont :
Ponctualité, respect des horaires, hygiène corporelle, intégration à l’équipe,
sourire, accueil…
L’âge des salariés à ce titre est un critère de sélection important ; en effet, les plus
jeunes, taxés d’immaturité, semblent ne pas intégrer ces compétences d’emblée.
Les employeurs évoquent des causes relatives à l’éducation parentale, qui
témoignent de changements dans les représentations du travail et de la
prédominance des loisirs dans les temps de vie.
Ces représentations se portent aussi sur la valeur accordée au travail par les
candidats, qui ne respectent pas les termes du contrat, notamment concernant les
horaires.
« Faire ses preuves » parait alors essentiel, et c’est à l’ancienneté dans l’entreprise
que sont jugées les compétences des salariés :
« L’ancienneté pour moi, c’est quelque chose d’important…faire ses preuves »,
n°4
« C’est pour ça, aussi, que je garde mes apprentis. Hein, le serveur, ça fait sept
ans qu’il est là », n°2
« Donc, ça se passe bien, on a notre cuisinier qui est avec nous depuis 7 ans, y en
a un autre qui est là depuis 5 ans…Enfin, non, en général, on n’aime pas changer
d’équipe. On a une bonne petite équipe et puis, c’est l’intérêt de l’entreprise », n°1
« Faut être au service des gens », « avoir le sourire », « c’est quand même un boulot de contact », n°2
« Soit faut être courageux, soit faut avoir du talent », n°4
« Un serveur, c’est principalement l’accueil…être attentionné à ce que demande le client », « ponctualité »n°5
« Être souriant, aimable », n°6
« Sympathique, c’est primordial. Courageux. », n°2
62
« c’est un métier de service, ça veut dire qu’on est attentif aux besoins des autres », « il faut faire abstraction, un
petit peu, du monde qui nous entoure, parce que si aujourd’hui on souhaite vivre comme tout le monde, ça reste
un peu délicat »,n°8
« Dès que je prends des gens qui sont pas mûrs, qui n’ont pas été élevés avec une certaine éducation, ils tiennent
pas », n°1
« Y en a beaucoup, beaucoup qui quittent le métier parce que…bah, on leur a dit : « T’es pas bon à l’école, fais
restauration. ». Et c’est une erreur, c’est une erreur. Je pense que c’est une vocation, à la base. »n °4
« Les jeunes, ils ont 16 ans, 17 ans ; bon, bah…on est à un âge où heu…on est encore heu…pas immature,
mais…on l’est pas non plus à 26 ans, mais, bon, à 16 ans, on aime faire beaucoup la fête », n°7
« Avec la mentalité des gens, arriver en retard, pour eux, c’est normal », n°1
« Qu’est-ce que j’attends ? Des compétences, du savoir faire, de la ponctualité et …sérieux…un employé
qualifié, quoi… » n°3
« C’est pas son truc, donc il est pas motivé », n°1
Ainsi, tant auprès de la clientèle qu’au sein de l’équipe de travail, le savoir être, la
communication et l’ambiance générée par ces relations interpersonnelles, sollicitent
ce savoir être.
b) la motivation des salariés
• dans leur poste
S’ils reconnaissent que les conditions de travail sont source de démotivation des salariés,
l’accent est de nouveau mis sur l’aspect vocationnel du métier. Les compétences attendues
étant de l’ordre du savoir être, la question de l’investissement du salarié dans son poste est
remis en cause par son aptitude à mettre en œuvre ce type de compétence.
A cet égard l’employabilité se définit aussi en termes individuels : la compétence de chacun à
être performant, et bine entendu, encore faut-il aimer sa profession.
Se pose alors la question de la motivation des candidats à entrer dans le secteur : sur la base
de quelles représentations du métier embrassent-ils cette profession ?
« On a rarement, quand même, des gens complètement motivés », n°10
« Qu’il soit motivé, qu’il aime ce qu’il fait. S’il aime son travail, normalement y a pas de problème », « après, on
peut avoir une personne…très bien, quoi », n°7
« C’est pas son truc, donc il est pas motivé », n°1
« Et à quoi ça tient ce manque de motivation ? – manque d’expérience, déjà », n°4
63
« Il y a aussi une question de motivation : on peut pas faire ce métier là si on ne l’aime pas », n°8
« Faut aimer son métier en priorité, parce que c’est un métier qui est dur », n°4
• à entrer dans le secteur
Les dirigeants voient d’un mauvais œil les ruptures de trajectoire des salariés entrants ;
beaucoup paraissent entrer dans le secteur sur la base de représentations erronées du métier,
qui, attractif par son côté artistique et sa vocation de service client, n’offre pas la
reconnaissance attendue, à l’image des grands chefs.
Il ne leur semble pas possible de s’intégrer en restauration si l’on n’est pas issu du secteur ou
si l’on n’a pas « la vocation », car il en faut pour résister aux pressions du service et aux
temps de travail.
Les motifs d’entrée des apprentis en formation sont également mis en cause : ce secteur qui
est perçu comme ne demandant pas de connaissances générales et d’aptitudes strictement
intellectuelles, est « la voie de garage privilégiée » vers laquelle sont orientés les jeunes, aussi
parce que c’est un métier difficile et qu’il ne représente pas un idéal professionnel pour les
parents.
Cela explique en partie le nombre de ruptures de contrats, déploré par les professionnels.
« Faut aimer son métier en priorité, parce que c’est un métier qui est dur », n°4
« Le problème, c’est que ça vient pas de la formation, ça vient des gens. Les gens sont pas motivés. », n °1
« C’est quelqu’un qui a fait de la comptabilité, il s’est dit « tiens, je vais faire de la restauration », c’est pas son
domaine, il s’en rend compte, il est capable de rien », n°1
« Au départ, elle était infirmière, (…) ensuite elle a changé d’optique, elle voulait être dans la restauration, mais,
en fait…ils arrivent là…ils connaissent rien. Mais c’est franchement un tout ; c’est pas l’école, quoi. », n°6
« Celui qui a fait autre chose avant, à mon avis, il peut pas travailler dans le secteur de la restauration, c’est pas
possible », n°5
« A savoir que, aujourd’hui, je pense qu’il est préférable, qu’un jeune qui soit ambitieux, dans ce métier,
plutôt…plutôt que d’avoir des gens qui ont déjà eu une activité professionnelle autre, qui se dirigent vers la
restauration et en fin de compte, pour beaucoup de cas, ce sont des échecs. Parce que…c’est pas ce qu’on
croyait, parce qu’on leur fait croire à la télévision », n°8
« C’est vraiment la dernière porte qui s’ouvre, alors ils s’engouffrent, sans avoir vraiment d’intérêt », n°10
« On le met en restauration mais ils n’ont pas leur place en cours », n°4
64
• à le quitter
Lorsqu’ils ne quittent pas le métier d’eux-mêmes, à cause de la rémunération ou du temps
de travail, qui sapent la motivation à persévérer dans cette branche, ou encore d’une
orientation subie, les primo arrivants se voient poussés à l’extérieur par un mécanisme
déni des compétences, qui se combine à l’expression, de la part des employeurs, d’un
niveau d’exigence élevé :
« Mais, je crois que…je lui ai mis la barre haute quand je l’ai embauché : je l’ai découragé
avant qu’il vienne ! Bah, comme ça, on est tranquille, disons, hein. Si c’est pour faire des
contrats de deux jours ou de trois jours, c’est pas la peine. », n°9
« Je leur ai fait sentir que c’était pas la peine qu’ils continuent », n°8
Ces pratiques, qui ne visent pas tant à décourager les salariés qu’à les mettre en face de la
réalité du travail et de ses exigences, témoignent d’une abondance de candidats qui se
représentent mal les conditions d’exercice du métier, et viennent justifier l’absence de
motivation.
« faut avouer que c’est pas très rémunérateur », « y en a beaucoup, beaucoup qui quittent le métier parce que,
bah…on leur a dit : « t’es pas bon à l’école, fais restauration », et c’est une erreur, c’est une erreur. Je pense que
c’est une vocation, à la base », n°4
« Pour rendre le secteur attractif, il faudrait qu’ils puissent rémunérer un peu au dessus », n°2
« « La normalité » ? Est-ce qu’on cherche à faire 35 heures comme tout le monde ? Ou est-ce qu’on cherche à
s’épanouir dans un métier qui va prendre forcément plus de 35 heures, mais où on va avoir du bonheur et du bon
temps, face à des clients ? », « on ne peut pas faire ce métier là si on ne l’aime pas », n°8
« c’est vrai que c’est contraignant, quand même, (…) y a le travail le soir, le travail le dimanche, les horaires à
rallonge…c'est-à-dire que c’est pas très motivant comme métier », n°2
Synthèse de données
Dirigeants issus du secteur HR
Compétences des salariés (attentes)
N° Logique de formation
Demandeur de la formation
Rôle social du dirigeant
S SF SE
Rapport de salariés titulaires d'un diplôme
Stratégies de développement
Logique politique/Terrain
Employeur/Salarié Présence/absence Présence/absence Présence/absence
3 T E X X X 0.77 X
4 T E X X X X 0.60 X
6 X X UN APPRENTI
8 T E X X X X 1 X
10 T E X X 0.8
Dirigeants issus d'autres secteurs
Compétences des salariés (attentes)
N° Logique de formation
Demandeur de la formation
Rôle social du dirigeant
S SF SE
Rapport de salariés titulaires d'un diplôme
Stratégies de développement
Logique politique/Terrain
Employeur/Salarié Présence/absence Présence/absence Présence/absence
1 T E X X X 0.75
2 T E X X 1
5 T S X X 0.66
7 T E X X 0.5
9 T E X X 0.36
66
Le recensement des pratiques des dirigeants nous conduit à nuancer, voire réviser
notre propos.
Nous avons voulu distinguer les dirigeants ayant une formation et une expérience
professionnelle dans la restauration de ceux qui vivaient en entrant dans le secteur
une rupture avec leur vie professionnelle antérieure.
Les motifs sont liés à notre première hypothèse qui suppose que les dirigeants
ayant des parcours en rupture avec le secteur de la restauration, pouvaient avoir
des attentes et des pratiques différentes, voire innovantes en matière de gestion du
personnel.
Cette diversité, associée aux mutations dans les représentations sur la profession,
génère des attentes différenciées au regard des représentations des gérants sur les
compétences attendues vis-à-vis des salariés.
Les compétences attendues sont principalement de l’ordre du savoir être ; ainsi, les
employeurs déplorent non seulement le manque de compétences et de
connaissance du métier, mais aussi le manque d’investissement et de motivation
des salariés, qui sont entrés dans le secteur soit par défaut, soit sur la base d’une
vision irréaliste du métier et associée à de fortes représentations, véhiculées
notamment par les média.
Ce manque d’investissement est selon eux lié à des facteurs sociaux, qui relèvent
des changements dans les mentalités, mais qui reflète particulièrement le manque
de préparation des jeunes en général à la vie professionnelle.
Concernant la formation, les dirigeants l’utilisent dans une logique de terrain, en
réponse à un besoin spécifique au salarié et à l’entreprise, autrement dit, par
rapport à des référentiels internes, quelle que soit la trajectoire professionnelle du
dirigeant. Le motif le plus souvent évoqué étant le manque de disponibilité. Il faut
néanmoins distinguer le type de formation suivie, qui dans la plupart des cas a été
au moins la formation obligatoire en hygiène.
Nous avons néanmoins recueilli et représenté l’intention de formation citée.
Enfin, s’il n’est pas surprenant de constater que le restaurateur indépendant
franchisé utilise la formation proposée par la chaîne, il est notoire que ce dernier
67
utilise également la formation dispensée localement. Nous nous demandons si un
tel accompagnement, généralisé aux TPE de la restauration, peut favoriser
une utilisation de la formation continue plus abondante et raisonnée, au
regard des besoins individuels des salariés, dans un objectif d’employabilité.
La demande de formation est essentiellement descendante, et concerne en premier
lieu les cuisiniers qui sont par ailleurs déjà les plus nombreux à posséder un
diplôme. Le besoin de formation se fait également sentir pour les serveurs, mais
leurs premières expériences sont principalement acquises sur le terrain (ou « sur le
tas »). Ainsi, à l’embauche, les serveurs ne sont-ils pas employables au sens où ils
ne proposent pas leurs compétences, mais leur savoir être, et leurs capacités
transférables dans le poste occupé.
Pour tous les postes, il est significatif, au regard de l’image de la profession, que
tous les restaurateurs évoquent la nécessité d’être doté d’une vocation pour exercer
dans ce secteur, avec des variantes de « il faut aimer ça » à « il faut avoir du
talent ».
De manière non différenciée au sein des restaurateurs, une conscience accrue de la
nécessité d’embrasser le rôle social de dirigeant les place au cœur d’un
« management » qui relève du « social » comme cite en particulier un restaurateur,
rôle auquel ils ne sont pas préparés. Mais beaucoup dans notre panel ont
conscience des contraintes économiques des uns et des autres, des sacrifices au
regard des temps de vie privée, et compensent en pratiquant des arrangements
horaires. Dans l’un des établissements, une pointeuse a été installée pour garantir
aux salariés la rémunération de leurs heures supplémentaires. Si dans un premier
temps sa mise en service a donné lieu à des inquiétudes de la part des employés, ils
ont fini par en comprendre l’intérêt, et ce restaurateur se dit satisfait des relations
qu’il entretien avec son personnel. Celui-ci, ainsi que deux autres, ont par ailleurs
mis en place un plan d’épargne entreprise : ces restaurateurs sont issus du secteur
et semble être le fer de lance de nouvelles pratiques, de fédération et d’association
entre entreprises. Ces stratégies participent à leur développement et place ces
derniers dans le triptyque de l’employabilité :
68
� Niveau organisationnel : l’entreprise met en œuvre les moyens de rendre compétent
les salairié, au regard de référentiels internes et en fonction des représentations sur les
compétences attendues, de former
� Niveau individuel : l’individu peut prétendre à un nouveau poste dans un autre
établissement sur la base des compétences acquises par l’expérience, et reconnues par
la profession.
� Niveau du contexte du marché du travail : les contraintes légales relatives aux charges
mais aussi la législation du travail qui concerne les apprentis mineurs, sont
compensées par des stratégies de rémunération et de mutualisation de la masse
salariale. Ainsi, au sein d’un réseau, le salarié qui ne s’intègre pas dans telle entreprise
(ou que l’on ne considère pas comme intégrable à cette entreprise) peut aussi bien
convenir à un autre profil d’établissement.
Cependant, les profils « de qualité » sont rares, la demande de compétence ne rencontre
pas l’offre.
Vérification de l’hypothèse 1 :
Qu’ils soient ou non issus du secteur de la restauration, les restaurateurs ont
sensiblement les mêmes pratiques et représentations. Excepté en ce qui concerne
les stratégies de développement. En effet, il est marquant que certains restaurateurs
de métier élaborent des partenariats, alors que les représentations du public les
stigmatisent encore dans des pratiques archaïques.
En outre, les restaurateurs ayant un parcours professionnel diversifié n’ont pas des
modalités d’utilisation de la formation continue très différentes de leurs pairs, ce
qui nous laisse penser que les modalités d’exécution du travail et l’ambiance
entretenue dans l’équipe sont propres au secteur.
En terme de style de direction, les dirigeants tentent de créer un juste équilibre
entre les exigences qu’ils manifestent à l’égard de la qualité de service en général,
et la dimension sociale de plus en plus prégnante au regard des représentations des
69
jeunes sur le monde du travail et l’image de la restauration véhiculée entre autre
par les média.
Par ailleurs, l’utilisation de la formation dénote une évolution de la logique
formation obligation vers une logique de formation technique, laquelle reste
encore largement assurée par la formation « sur le tas ».
La principale raison est visible au travers des référentiels internes, qui font prévaloir
des compétences qui relèvent amplement du savoir être, sur la détention d’un diplôme.
En ces termes, l’employabilité au sens de ce qui distingue les détenteurs d’un même
diplôme, se situe au niveau de l’aptitude des salariés à appréhender leur métier au
travers des valeurs véhiculées par la profession : l’esprit d’équipe, de famille, la
rigueur, le sens du contact et du service…mais aussi à mettre en œuvre ces
compétences dans un secteur peu attractif au regard de la rémunération et des horaires,
qui ne retient que les éléments dotés d’une réelle passion du métier.
Conscients de cela, les restaurateurs adoptent des pratiquent de fidélisation de l’ordre
de la motivation extrinsèque d’une part, par la mise en place de processus
d’intéressement aux bénéfices, et de motivation intrinsèque d’autre part, en faisant
preuve de « leadership », soit d’une aptitude à animer et motiver une équipe. Cela
passe notamment par l’intégration dans leurs pratiques de la dimension sociale, qu’ils
doivent mettre en œuvre auprès des salariés, dans un contexte quotidien de gestion du
stress.
Notre hypothèse est vérifiée en ce sens que les compétences observées sur le terrain ne sont
pas celles attendues par la profession.
L’étude approfondie des représentations nous permettra de définir ainsi en quoi les
professionnels pensent que la formation initiale ne prépare pas aux compétences attendues.
70
C. les représentations sur la formation
I. la formation sur le tas
Au-delà de l’objectif d’économie de temps, la formation sur le tas vient compléter les besoins
spécifiques de l’entreprise, en fonction du type de restauration.
Cela concerne principalement les serveurs et les apprentis ; les premiers parce que les
employeurs estiment que les compétences à acquérir peuvent l’être sur le tas et rapidement, en
fonction des capacités du salariés à mettre en œuvre sa compétence (selon la définition de Le
Boterf), les seconds parce que la formation ne leur permet pas de mobiliser les compétences
nécessaires à exercer au sein d’un restaurant de manière autonome : les employeurs confèrent
l’autonomie attendue.
« si on a besoin de leur faire effectuer quelque chose, on va leur apprendre comme nous on a appris. », n°5
« Moins, moins…( de formation continue pour les serveurs) après on fait toujours de la formation sur le terrain,
quoi, entre nous », n°3
« Faire un flambage, ou faire un cocktail ou tout ça, bon après nous on peut apprendre sur place des choses
comme ça. Mais qu’ils fassent une formation qui soit adaptée au terrain », n°3
« Au bar, je demande très peu d’expérience, voire même aucune, puisque les 90% de mes barmen ils ont jamais
fait de bar et j’arrive à les former très rapidement, bon après, ils ont les bases, mais bon, y a toujours à
apprendre », n°4
« Après, il sont formés avec nous…très, très bien », n°9
II. la formation continue
Comme nous l’avons vu dans la première partie de la description des résultats, la
formation continue, bien que peu utilisée pour des raisons de disponibilité, satisfait
globalement les employeurs, et ce à plusieurs titres :
en termes de contenus, celle-ci semble combler les besoins de professionnalisation
et de perfectionnement, en apportant une valeur ajoutée au restaurant. En effet, une
formation à la pâtisserie va permettre au cuisinier de proposer des desserts au goût
du jour » et d’acquérir une expertise complémentaire, comme le travail du
71
chocolat, qui reste une spécialisation du métier dans le cadre de la formation
initiale (Brevet professionnel), et à laquelle le CAP de cuisine ne prépare que
succinctement.
en terme de temporalité, les centres de formation continue privés, notamment
ceux qui dispensent les prestations du Fafih, semblent adapter leur offre en
proposant des formations sur site, ou en centre en séquencant la formation sur
plusieurs moments de coupure, l’après midi. Des audits de formations ont même
lieu pendant le service du soir, pendant lesquels le formateur va jusqu’à participer
au service. (C’est ce qu’il m’a été donné d’observer à NC Formation).
A l’inverse, les institutionnels tels la Chambre de commerce, proposent des dates de
formation pour lesquelles les intéressées doivent se libérer, sans aménagement possible. Si
bien qu’elles sont peu suivies.
III. la formation professionnelle initiale
Il importe de distinguer la formation des CFA de celle des Lycées professionnels,
prise en charge dans ce dernier cas, du moins dans le bassin local, par le GRETA,
sous la forme de contrats de professionnalisation.
72
En effet, le coût d’un apprenti est moindre en fonction de l’âge et donne lieu à davantage de
soutien financier.
COMPARAISON DES CONTRATS D'APPRENTISSAGE
ET CONTRATS DE PROFESSIONNALISATION
Contrat d'apprentissage Contrat de professionnalisation
Public
- Jeune de 16 à 25 ans ayant
effectué un 1er cycle
d'enseignement secondaire
- Jeune de 16 à 26 ans
- Demandeur d'emploi de 26 ans et plus
Formation
Formation théorique minimum
400 heures
Formation théorique minimum 150 heures et doit être comprise
entre 15 et 25% de la durée de contrat ou de l'action de
formation.
Rémunération
Rémunération de 25 % à 78 %
du SMIC en fonction de l'âge et
de l'année du contrat :
25 % pour 16/17 ans et 1ère
année
78 % pour 21 ans et + et 3ème
année
- Rémunération de 55 % à 80 % du SMIC pour les jeunes en
fonction de l'âge et de la qualification initiale
- SMIC pour les 26 ans et +
Exonération
charges
sociales
Entreprises de moins de 11
salariés
Exonération de la totalité des
charges sociales patronales et
salariales à l'exception de la
cotisation patronale au titre des
accidents du travail.
Pour l'embauche de personnes de 45 ans et plus
Les contrats de professionnalisation ouvrent droit à une
exonération spécifique de charges patronales de sécurité sociale.
Pendant la durée du CDD ou de l’action de professionnalisation,
l’exonération porte sur les contributions versées par l’employeur
au titre des assurances sociales et des allocations familiales. Son
calcul porte sur un salaire plafonné au SMIC.
Aide
complémentaire
Crédit impôt apprentissage
Aide de l'ASSEDIC pour les demandeurs d'emploi indemnisés de
26 ans et +
Aide l'Etat pour les jeunes défavorisés engagés en CDI à temps
plein
Source :APDS, organisme de formation, http://www.apds-apprentissage.fr/page.php?p=app
Le choix des employeurs se porte sur l’un ou sur l’autre au regard de priorités
différentes :
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> le coût : l’apprentissage coûte non seulement moins cher en terme de rémunération su
jeune, mais il fait bénéficier d’une aide financière supérieure à celle accordée pour un contrat
de professionnalisation.
« même un jeune qui débute, par rapport au coût, que ça peut nous coûter, ça revient beaucoup plus cher de faire
un contrat de professionnalisation q’un…un jeune apprenti », n°6
> les spécificités du public jeune : les contrats d’apprentissage concernent plus de jeunes
mineurs de moins de 18 ans. Certains employeurs ayant vécu des expériences qualifiées de
« mauvaises », les justifient par l’âge et l’immaturité du public. Selon les employeurs,
l’immaturité de ce public est un frein à leur investissement dans leur formation, tant en centre
qu’en entreprise.
« je travaillais avec le CFA, heu…et là, je suis passé, donc, aujourd’hui, à…j’ai arrêté avec le CFA, je suis passé
directement avec le lycée professionnel, parce que…parce qu’on a des jeunes qui sont un peu plus âgés, donc,
pour moi, un peu plus mûrs », n°8
« jeunes, ils ont 16 ans, 17 ans ; bon, bah…on est à un âge où heu…on est encore heu…pas immature, mais…on
l’est pas non plus à 26 ans, mais, bon, à 16 ans, on aime faire beaucoup la fête », n°7
« On a eu des mauvaises, très mauvaises expériences avec des apprentis », n°10
> la législation : ce même public jeune incarne d’autres contraintes telles la réglementation
sur les horaires de travail des mineurs, qui ne peuvent aller au-delà de 22h le soir.
Des dérogations existent, mais aucun employeur ne l’a évoqué : sont-ils vraiment informés à
ce sujet ?
« De toute façon c’est pas compliqué: maintenant, ils font leurs horaires légaux…légaux… », n°5
« Surtout au niveau de la législation, c’est pas facile, quoi. Et puis, par contre, les apprentis, c’est pareil, la
législation c’est une contrainte. Y a des contraintes horaires, des contraintes…enfin… », n°3
« mais les apprenti qui ont moins de seize ans, bah, ils peuvent pas venir travailler toute la nuit, en plus, bah…il
suffit qu’il nous arrive… l’inspection du travail sur le dos », n°6
« Et j’en ai qui est une plus jeune ! Elle, c’est quand même une contrainte, parce qu’à 22h, s’il y a du monde ou
pas de monde, faut la mettre dehors. Elle sait pas comment on travaille et, voilà…elle manque de souplesse,
quoi. Donc, les mineurs, on évite de les prendre. », n°3
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Les contenus
Concernant les logiques pédagogiques, les dirigeants regrettent que les premiers
enseignements des organismes formateurs, voire la totalité, soient de nature trop théorique, et
que les apprenants ne soient pas davantage sensibilisés à l’esprit de service, ni préparés, au
sein même de l’entreprise, à la réalité du travail.
L’excès de théorie au détriment de la pratique est cité comme un facteur de rupture de contrat.
« il faut avoir conscience, justement, de…quand on réalise une assiette, quand on réalise des préparations, c’est,
heu….c’est pour le bien de la clientèle. Voilà…aujourd’hui, je pense que dans le cursus scolaire, on a quelques
lacunes à ce niveau là. », n°8
« C'est-à-dire que, surtout quand on est en CFA, on essaie d’apprendre le côté théorique, (…) et après, on se
retrouve avec des jeunes qui rentrent dans le milieu professionnel, et là, qu’est-ce qui se passe ? On a, je sais pas,
pour heu…100 individus, on a heu…70 ou 80 % de déchets », n°8
« Ils ont une formation très traditionnelle, en CFA, (…) mais sur le terrain, au réel ça se passe pas trop comme
ça. Faut qu’ils apprennent à se débrouiller tout seuls. », n°3
« Le gars du CFA, qui nous disait : « Comme ils commencent, au CFA, leur apprentissage, ils savent pas ce que
c’est, y en a plein qui veulent plus venir en plein milieu. » », n°7
Ils ne sont pas préparés pour deux principales raisons citées : l’enseignement qui est trop
éloigné des conditions réelles d’exécution, mais aussi le fait de la réglementation des mineurs
qui désorganise la fin de service du soir, qui parfois, surtout en week-end s’avère être l’heure
du « coup de feu ».
Mal informés, manquant d’autonomie et mal préparés, les jeunes fuient un secteur qui, au fil
des mois, a révélé ses réelles conditions de travail.
« Je pense qu’il faudrait peut être, à la rigueur, remettre un peu la formation…axée « réel »sur le terrain », n°3
« Parce que c’est quand même un boulot de contact. Si on apprend à faire autre chose à l’école, heu…», n°2
« L’alternance, c’est bon. On leur bourre le crâne et au bout de deux ans il s’aperçoit que ça lui plait pas. Vaut
mieux le savoir avant, ça. », n°6
« On parle pas des difficultés, on prend le théorique et après, on se retrouve avec des jeunes qui rentrent dans le
milieu professionnel, et là, qu’est-ce qui se passe ? On a, je sais pas, pour heu…100 individus, on a heu…70 ou
80 % de déchets. », n°8
Les modalités logistiques
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� L’alternance : Du côté des entreprises :
Le système d’alternance n’est pas fondamentalement remis en cause, mais chacun
souhaite davantage de souplesse au regard de ses propres jours d’ouverture.
Les jours de cours étant fixes, les lundi notamment qui sont le jour de fermeture courant,
et le mardi matin, les restaurateurs qui souhaitent signer un contrat de professionnalisation
avec le GRETA mais qui sont ouverts en début de semaine sont privés de stagiaire.
La logique du rythme de l’alternance est perçue comme rigide, car non adaptée aux
besoins des uns et des autres.
« Moi je trouve que c’est bien, quand on fait deux semaines une semaine, c’est pas mal, hein. Par contre, le
GRETA il fonctionne différemment, lui ; lui, c’est 35h hebdo, avec 12 heures de formation, par exemple, le lundi
et le mardi matin, et le reste des heures, ça se fait en entreprise. (…) Je trouve que le GRETA, le système est pas
mal. C’est plus souple », n°3
« A l’école, ils apprennent plein de choses, mais comme le…le contrat de professionnalisation (GRETA), je
trouve ça fait court, et les gens sont pas, quoi, sont pas là », n°6
« Quand ils embauchent quelqu’un, personnellement, faut savoir les jours (…) Faudrait un peu plus…un peu
plus souple, quoi », n°6
Du coté des apprenants : Les rythmes décalés, sont cités comme facteur d’abandon par les apprenants entre les
sessions en entreprises et les périodes en centre, découragent les jeunes qui finissent
par abandonner sous les réprimandes pour absence en cours, et l’abondance de notions
à assimiler de part et autre.
« C’est pas évident d’aller au CFA, donc, ils doivent se lever, je pense, vers 6 heures, 6 heures et demi, c’est
même pas la peine. Quand on a 16, 17 ans, c’est même pas la peine. A moins d’être complètement motivé, et
d’avoir envie d’en faire son métier, je vous dis, mais sinon, non », n°10
« D’abord, ils vont pas à l’école. Le problème, c’est pas vraiment ici, par rapport au travail. Le problème, c’est
par rapport à l’école », n°10
« D’autant plus que les cours ça leur plait pas… », n°4
� le suivi des jeunes
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Le suivi des jeunes ne satisfait pas les professionnels, avec de rares visites des
enseignants. Les restaurateurs semblent en pâtir sur le terrain en terme de cohérence au
regard de l’objectif final de formation : converger vers l’intégration et l’employabilité
du jeune.
« - On a très peu de… quand même, heu, de professeurs qui viennent…voir comment ça se passe
- Vous vous sentez un peu démunis, non ?
– Non, pas démunis, mais bon. On a compris le système, de toute façon, donc, on sait que ça se passe comme ça,
mais…Moi, quand j’ai des soucis, je téléphone au CFA, mais c’est vrai que…on a très peu de professeurs qui se
dérangent, avec un suivi, vraiment, enfin…régulier. Peut-être qu’on les voit une fois par an, et encore, c’est pas
toujours le cas. », n°10
« Mais, pour pouvoir le réaliser, on revient au sujet de départ, c’est avant tout avoir une formation
professionnelle, qui soit…digne de ce nom. Avec un encadrement qui nous permette d’amener les gens vers cet
idéal là. », n°8
� L’orientation Les représentations du public (dont les professionnels de l’orientation) sur le métier le
relèguent à une voie de garage, vers laquelle les jeunes sans prédisposition, ou sans
intérêt pour la voie générale, sont dirigés.
Ces représentations sont pour les restaurateurs la principale cause de désaffection : les
professionnels de l’orientation, transmettant aux candidats l’image d’un métier fait
d’acquisition de techniques à reproduire et de tâches à effectuer, omettant de citer la
rigueur exigée et la vocation de service de la profession, négligent d’évaluer les pré
requis pressentis dans notre analyse des représentations sur les compétences des
salariés.
« Pas que ça paraisse être une voie de garage, quoi. C’est trop saoulant, ça. Y en a beaucoup, beaucoup qui
quittent le métier parce que…bah, on leur a dit : « T’es pas bon à l’école, fais restauration. ». Et c’est une erreur,
c’est une erreur. », n°4
« Je pense qu’il y a beaucoup trop de jeunes qui sont orienté vers l’hôtellerie restauration parce que, faut avouer
qu’à la base y a pas besoin de grandes capacités, mais », n°4
«Des évaluations qui devraient être beaucoup plus pointues qu’elles le sont, aujourd’hui. », n°8
« Je crois que…aujourd’hui, on peut pas se contenter de dire que…un gamin qui a 16 ans, il a un bon cursus
scolaire, il peut rentrer dans notre branche… non, c’est pas ça : c’est pas parce qu’il a un bon ou un mauvais
cursus scolaire, qu’il va rentrer dans le cadre de cette profession, c’est…c’est au-delà. », n°8
77
� Les représentations du public sur le métier
Les professionnels tiennent à la transparence du secteur quant aux conditions de travail :
en préconisant de bien informer les candidats sur les réalités du métier, ils souhaitent ne
plus voir d’arrivants qui repartent avec une image du secteur négative, qu’ils vont
transmettre par ailleurs.
« C’est clair que, par rapport aux parents…mettre en garde l’enfant, qu’il sache à quoi s’attendre…il tombera pas
des nues, quoi », n°7
« il s’intègre à l’entreprise… à notre façon de travailler, et puis au fur et à mesure ils deviennent plus cool, « Je
veux faire 39 heures, je veux que mes heures supplémentaires soient payées. Au départ, ça se passe bien.
Quelques mois après, heu…la dégringolade », n°5
« Ils s’engagent quand même pour deux ans, pendant deux ans…puis en plein milieu du cursus, ils se disent :
« Tout compte fait, c’est pas pour moi. ». Donc, heu…après ils vont quand même continuer pendant deux ans,
mais après, ils refusent le fait qu’en entreprise il est pas motivé », n°7
« Au moins, leur dire que c’est pas un métier facile, qu’il y a des horaires, y a des heures, quand un client arrive
à neuf heures pour manger, l’été, quand il fait beau, bah vous allez pas leur dire, heu », n°6
� les apprentis et la motivation
Les professionnels expriment la difficulté des jeunes à investir leur poste, ce qui s’en
ressent sur leur motivation.
Les relations dans l’entreprise s’en trouvent tendues, une incompréhension mutuelle
semblant parfois dominer selon les dirigeants.
« Parce qu’effectivement, heu…parce que j’ai senti, et je leur ai fait sentir que c’était pas la peine qu’ils
continuent », n°8
« Ils veulent les avantages de l’école, ils oublient que …ils y sont plus et…c’est pas évident… », n°4
« Moi, déjà, il faut que la personne, elle soit motivée. Après, on peut très bien avoir une personne…très
bien…quoi…un jeune, très bien », n°7
« Elle sait pas faire la différence entre un couteau à fromage et un couteau…à poisson… parce que c’est pas les
mêmes au CFA, donc heu…Quelque part…ils manquent de …d’investissement, quoi » , n°6
« En langage, plein de courage, etc. puis en fait, ça casse tout quoi, elle en avait rien à faire, une fois, elle a servi
le fromage avec les doigts ! », n°6
« Moi, je veux bien apprendre tout ça aux jeunes, mais …faire les choses pour arriver à rien… » , n°6
78
« Avant, c’était l’ouvrier qui s’adaptait au patron, maintenant, c’est le patron qui s’adapte à l’ouvrier. Ils
viennent, tant mieux, ils viennent pas, c’est pareil. il veut travailler tant mieux, il veut pas travailler, il fout tout
en l’air… », n°6
Ces deux citations résument relativement bien les représentations sur la formation
initiale au regard de son adéquation au milieu du travail.
« Quand ils arrivent sur le marché du travail : « Ah, c’est ça le travail ? ». », n°6
Synthèse des résultats
ANALYSE DES REPRESENTATIONS DES DIRIGEANTS SUR LA FORMATION ET LES APPRENANTS
Représentations Commentaire Domaines impactés
La formation
Modalités logistiques
La formation sur le tas ☺☺☺☺ Gain de temps et économie de frais
La formation continue ���� Adaptation au terrain: formation sur site
La formation initiale ����
Alternance inadaptée aux établissements Défaut de suivi des stagiaires Recrutement des jeunes / Orientation Législation sur les mineurs
Contenus
La formation sur le tas ☺☺☺☺ Formation aux pratiques spécifiques de l'établissement
La formation continue ☺☺☺☺ Contenus adaptés
La formation initiale ���� Trop scolaire Contenus éloignés du terrain
Les apprenants ���� Manque de maturité / Manque de motivation et d'investissement/ Abandons
sociologique législatif et administratif
économique spacio temporel mobilité/disponibilité
Si la formation continue semble satisfaire les employeurs, en termes de contenus et de
modalités d’organisation, la formation sur le tas ne disparaît par pour autant. En
l’occurrence, la formation sur le tas est utilisée à plusieurs fins :
� Formation aux pratiques de l’entreprise au moment de l’intégration du salarié, notamment le
serveur,
� Formation de base et formation aux pratiques de l’entreprise, pour le personnel de salle et de
bar sans expérience en restauration,
� Formation complémentaire à l’apprentissage pour les apprentis et stagiaires en alternance.
La formation continue est utilisée dans le cadre de la normalisation des pratiques
(HACCP) et dans un objectif de perfectionnement des compétences, mais concerne
principalement les cuisiniers.
Par ailleurs, la formation délivrée par les organismes privés, commanditées par le
Fafih, propose des modalités de formation (sur site) qui permettent aux entreprises de
libérer plus aisément leurs salariés. Cela n’est pas le cas avec les organismes
consulaires tels la CCI, qui propose des dates et heures fixes de formation, sans tenir
compte des contraintes des restaurateurs.
Quant aux contenus de formation, ils visent à renouveler les cartes et perfectionner,
développer les compétences des cuisiniers, apporter des notions de vente, d’accueil, de
langues aux serveurs.
Malgré cela, elle reste faiblement utilisée, l’un des restaurateurs s’en explique par le
turn over important, et envisage de donner davantage accès à la formation dès que son
équipe sera stabilisée.
Les propos recueillis à l’égard de la formation en alternance ont donné lieu à une abondance
de représentations et de discours, qu’il nous semble important de considérer au regard de
l’employabilité des jeunes diplômes.
Les éléments du discours révèlent une inadéquation globale de l’enseignement
professionnel initial, à plusieurs titres :
� Préparation à l’exercice du métier insuffisante en termes de contenus et de représentation de
la réalité de l’exercice du métier, notamment au regard des contraintes.
81
� Les jeunes ne correspondent pas au profil attendu, soit parce qu’ils n’ont pas été sélectionnés
en fonction de pré requis attendus sur le terrain (prédisposition à la vente, sens du contact,
aptitude au travail en équipe…), soit parce que la formation ne favorise pas ces aptitudes, de
par les modalités d’apprentissage.
� Manque d’autonomie qui ne favorise pas les apprentis à appréhender leurs compétences de
manière à les mobiliser et les mettre en œuvre sur le terrain.
� Rythme d’alternance inadapté aux spécificités horaires de chaque établissement.
� Horaires de formation en centre en décalage, contenus trop théoriques, qui découragent les
jeunes et sont facteur d’abandon.
� Sélection « non raisonnée » des jeunes par les organismes, qui ne les informent pas de la
réalité du travail.
� Insuffisance de pratique.
� Information insuffisante ou erronée de la part des professionnels de l’orientation vis-à-vis du
secteur de la restauration.
Globalement, ces représentations font ressortir une thématique principale : la représentativité
des enseignements au regard des besoins en compétence sur le terrain, soit la pertinence des
modalités d’acquisition des compétences.
La validité du diplôme et l’assurance de rendre le jeune employable sont donc remises en question.
« Quand on donne un diplôme à quelqu’un, qu’il soit… compétent quoi, quand on sort de l’école on doit être
compétent », n°1
82
D. Mise en perspective des attentes avec les référentiels de formation : le CAP rénové et ses
finalités
La rénovation des CAP en 20051 annonce pour objectif premier l’insertion des jeunes dans l’emploi.
En effet, la transition qu’incarne le passage de l’école au milieu professionnel est une
préoccupation des institutionnels en terme d’intégration.
Pour les cuisiniers, les modifications au programme suppriment des manipulations techniques
utilisées davantage en établissement gastronomique (3% d’emplois proposés sur l’ensemble
du secteur restauration), pour viser l’insertion dans tous les types de restauration, notamment
la restauration collective et la restauration de chaîne.
Emplois :
Restauration collectiveRestauration rapideRestauration socialeChaînes hôtelièresHôtellerie de loisirs
Restauration traditionnelleRestauration gastronomique (3 % des emplois)
source : http://pedagogie.ac-montpellier.fr/Disciplines/lp_ecogest/lp_hotel/files/pps/diaporamarenovationCAPcuisineAVRIL2007.ppt
Ainsi, les nouveaux enseignements comprennent la connaissance et la maîtrise des produits
de gamme ( ) pour faire face à l’évolution des métiers.
En ce sens, la rénovation du diplôme de cuisinier abonde dans le sens de la polyvalence des
futurs salariés, et d’une poly compétence.
Sont ainsi intégrées l’utilisation des produits semi élaborés, les produits surgelés et les
produits industriels.
Si cette nouvelle polyvalence a pour but de favoriser l’employabilité des salariés, il est
pensable que ces nouvelles orientations modifient les représentations du public au regard de
l’identité professionnelle du secteur, et en même temps sa désirabilité.
Son évolution vers une prise en compte des pratiques semi industrielles nous rappelle le
discours dirigeant n°1, qui déplorait la disparition du cuisinier au profit du
1 BOEN HS N°7 OCTOBRE 2004, arrêté du 6 juillet 2004
L’objectif essentiel du CAP :
L’INSERTION
Emplois visés :
tous les emplois de commis de cuisine
et en particulier ceux de la restauration collectiv e
83
technicien : « n’importe qui, un simple…quelqu’un qui sort de troisième sans études, il
pourra tremper 5-10 minutes, y aura plus une formation à la cuisine traditionnelle, et on va y
arriver ».
Souvenons nous, cependant, les témoignages de cuisiniers de restauration collective : ils
regrettaient cette absence de polyvalence dans la formation initiale, qui semble garantir
aujourd’hui des trajectoires intersectorielles, déjà choisies par beaucoup de cuisiniers lassés
de sacrifier leur vie privée.
En ce sens, il convient de rassurer les restaurateurs et de les informer sur les finalités du
nouveau référentiel de CAP Cuisine.
Ces réflexions et alertes quant aux modalités de la formation vont appuyer nos préconisations.
Pour les serveurs1
Focale sur le module associé au « savoir être »
Nous axerons notre description du référentiel autour du bloc de connaissances intitulé « Savoir
être », qui lorsque évoqué par les restaurateurs, concernait non seulement un savoir être
professionnel (la relation au client), mais aussi, plus globalement, un savoir être social (les
relations dans l’entreprise et la motivation).
Si de l’épreuve liée au « savoir être » est modifiée dans la terminologie, la durée et l’évaluation de
l’épreuve ne reflètent pas l’importance que lui attribuent les professionnels en terme de mise en
œuvre dans l’emploi.
En effet, le coefficient est passé de 4 à 3, et l’épreuve reste une évaluation unique ponctuelle de
trente minutes, ce qui semble insuffisant au regard des enjeux liés à cette épreuve, et dont la plupart
des items concerne essentiellement l’accueil du client.
En effet, si nous observons de plus près les modalités d’évaluation de l’épreuve citée comme liée au
savoir être, nous voyons qu’elle porte sur :
1. Le respect des procédures d’accueil et d’installation à table
2. La connaissance des produits des mets et boissons proposés
1 BOEN HS N°23 du 9 juin 2005, arrêté du 11 mai 2005
84
3. La prise de commande en français avec quelques échanges en langue étrangère
14
3.3.1 Modes de l’évaluationa) En CCF 1 évaluation en centre de formation
dans le cadre habituelle de formation
À la fin de 2ème année (mai)
Oral : jury 1 professeur + 1 professionnel
EP3
b) Épreuve ponctuelle Épreuve pratique orale d’une
durée de 30 minutes
À la fin de 2ème année (mai)
Oral : jury 1 professeur + 1 professionnel
L’épreuve porte :• Le respect des procédures
d’accueil et d’installation à table• La connaissance des produits,
des mets et boissons proposés• La prise de commande en français
avec quelques échanges en langue étrangère
source : http://www.hotellerie-restauration.ac-versailles.fr/IMG/ppt/Finalite_du_diplome_et_fonction_par_G._Kirchmeyer_IEN.ppt#3
Il convient à cette étape de l’étude de définir plus précisément le savoir être au sens où
l’entendent les restaurateurs. Pour ce faire, nous reprenons le tableau de Le Boterf (1999).
Les compétences citées par les restaurateurs se situent dans les savoir faire sociaux et
relationnels, et les ressources émotionnelles.
Ces ressources sont bien identifiées dans le référentiel.
85
Elles sont détaillées dans le contenu de l’épreuve, excepté en ce qui concerne les relations dans
l’entreprise.
Contenu de l’épreuve « communication » au référentiel CAP Restaurant.
86
Ainsi, si le référentiel de formation inclut une préparation aux relations dans l’entreprise et
propose d’acquérir des modalités de communication adaptées aux situations de travail, d’en
repérer les signes, il ne propose pas d’évaluation des compétences mises en œuvre dans
l’entreprise. Cette absence d’évaluation, associée à un enseignement toujours éloigné de la
réalité, puisque indépendant des compétences admises dans la profession, place les
restaurateurs dans un fatalisme à l’égard des jeunes.
Ces jeunes, pour leur part, sont dans un conflit de représentations divergentes vis-à-vis de la
profession. Formés en centre à des situations qu’ils ne rencontrent plus, et en entreprise à des
pratiques obéissant à une codification tacite, ils finissent par désinvestir leur projet
professionnel.
Il importe alors de savoir de quelle manière sont transmis et assimilés les enseignements
liés, ce qui ne nous est pas possible de faire en dehors d’une observation sur le terrain, ou sans
passer par un recensement des pratiques des formateurs.
L’Académie de Montpellier a publié un document relatif à la rénovation du CAP, qui été pour
les Inspecteurs de l’Education Nationale l’occasion de lancer plusieurs message aux
enseignants. Après un rappel des filières à ne pas confondre - les CAP Cuisine et Agent
polyvalent de restauration (voir annexe-document complet sur CD-ROM), ils expliquent cette
modification par la nécessité d’adapter les enseignements aux changements dans le secteur :
« L’évolution rapide des métiers de l’hôtellerie et celle des nombreuses formes de restauration
nous engagent à réfléchir sur le sens et le contenu de nos enseignements », B. de Gunten,
Inspecteur de l’Education Nationale.
Ce document destiné aux enseignants préconise de favoriser l’investissement des apprenants
dans leur cursus et en entreprise, en mettant l’accent sur les mises en situation réelle, et en
proposant des activités de communication permettant « de placer l’élève dans un climat de
confiance et de sérénité pour lui permettre une meilleure prise en charge de ses blocages et de
ses doutes tout en gardant les objectifs de la formation professionnelle », Hélène Genève et
Geneviève Tébar.
Ce document constitue par ailleurs une « boite à idées pédagogiques », où sont entre autre
proposées les trames de séquences pédagogiques et autres outils visant à aider l’apprenant à
87
mieux appréhender son corps et l’image qu’il en donne, afin d’avoir un rapport de
communication à autrui signifiant les valeurs de la restauration en termes de service.
Surtout, il est révélateur des besoins des enseignants en termes de d’ingénierie pédagogique et
probablement de techniques de formation.
Notre hypothèse 2 est vérifiée.
DIRIGEANTS : - expérience en restauration ou hors restauration - expérience dans le secteur commercial ou non - expérience de direction ou pas - positionnement au regard de l’identité professionnelle
REPRESENTATIONS à l’égard :
- des autres professionnels - des compétences des salariés - de leur motivation - de la formation et des apprentis - de la profession
PRATIQUES - de gestion, intégration, animation du personnel - de formation - stratégiques (management, fidélisation, économiques…)
APPAREIL DE FORMATION - question des modalités d’enseignement - question de l’orientation, la sélection et le suivi des candidats - la motivation à intégrer le secteur (image, représentations)
Facteurs
Démographiques
Qualification / compétences
Législation/ Administratif
Conditions
de travail
Détermination du besoin
Turn over
Carte conceptuelle des contraintes impactant les pratiques et représentations des dirigeants et la détermination du besoin de formation
89
PARTIE IV. PRECONISATIONS
1) Les éléments significatifs de l’étude :
A partir des remarques et pratiques des restaurateurs, nous sommes amenés à nous questionner sur
les modalités d’acquisition des savoirs.
Deux éléments du discours :
«On n’a pas suffisamment rapproché le milieu des CFA et le milieu des Lycées Professionnels, avec les professionnels,
eux-mêmes. On ne fait pas assez le lien entre les deux », n°8
« Mes barmen ils ont jamais fait de bar et j’arrive à les former très rapidement », n°4
Le positionnement du restaurateur franchisé (n°3), qui bénéficie d’un accompagnement de la
part du réseau de la chaîne.
Ces observations nous invitent à poser trois alternatives à développer en restauration, par l’ingénierie
de formation, qui peuvent être par ailleurs complémentaires.
1) Pour une relation tripartite favorable à l’insertion des apprenants en alternance, dans le
milieu professionnel.
� Impliquer les restaurateurs dans les réunions d’information et d’orientation existantes auprès
des collégiens et lycéens ;
� Impliquer les restaurateurs désireux de recruter un apprenti dans la sélection des candidats au
CFA et au GRETA, selon des pré requis à redéfinir avec les professionnels ;
� Intégrer les professionnels à la définition des modalités d’évaluation en cours de formation ;
� Individualiser des modalités d’alternance au regard des jours et heures d’ouverture des
établissements ;
90
� Réorganiser la formation en centre en fonction d’une nouvelle constitution des groupes ;
� Former les enseignants et leur fournir des outils d’aide au développement du savoir être, tel
que préconisé dans le rapport de l’Académie de Montpellier ;
� Augmenter et mettre à profit les restaurants d’application, au titre de l’acquisition d’une
pratique professionnelle s’approchant de la réalité du terrain.
� Normaliser le suivi des jeunes en entreprise par les enseignants.
� Intégrer une évaluation de la pratique en entreprise, au titre de l’épreuve d’examen du
CAP/BEP.
Ces propositions font intervenir les niveaux décisionnel, stratégique et opérationnel de
l’ingénierie de formation, que nous allons tenter de modéliser et d’intégrer dans un schéma de
proposition de partenariat de développement.
2) Pour un accompagnement individualisé des TPE
Le FAFIH stimule les OF dans le sens du partenariat, de l’engagement paritaire entre OPCA,
les OF et les entreprises, dans un objectif de formation tout au long de la vie.
Extrait de la Charte
« C’est pourquoi le FAFIH met en place une charte, outil permettant de formaliser, en les
optimisant, ses relations avec les organismes de formation afin d’agir en commun pour
faciliter l’accès à la formation des entreprises et des salariés du secteur « hôtellerie,
restauration et activités connexes » et leur garantir des prestations adaptées à leurs besoins
en répondant aux normes en vigueur ».
Les objectifs généraux de cette charte sont d’engager les organismes de formation dans une
démarche d’information, de prospection et, surtout, de recherche d’adéquation de l’offre de
formation aux besoins des entreprises.
91
Au regard des résultats de notre étude, nous constatons que les dirigeants de TPE n’ont que
peu de temps à consacrer à leur plan de formation, et l’action du FAFIH n’est pas relayée au
niveau local par un média, un coordinateur qui ferait le lien et l’interface entre OPCA,
entreprises et organismes de formation, de manière à favoriser l’accès à la formation. En
outre, au vu de la faible utilisation de la formation continue par les TPE de la restauration,
l’offre est en proportion.
Enfin, il nous semble que les stratégies de partenariat, observées dans notre étude, doivent
faire émerger dans nos préconisations des pistes de formalisation de pratiques identifiées,
telles les modalités recrutement informel au sein de réseaux locaux.
En ce sens, les GEIQ1 (Groupement d’Employeurs pour l’Insertion et la Qualification)
forment un réseau encore trop peu développé en restauration, probablement du fait de la
complexité de sa gestion, mais qui constituent un véritable vivier de salariés.
Les GEIQ sont des groupements d’employeurs sous statut loi 1901 destinés à mutualiser le salariat, à
créer un vivier de main d’œuvre disponible, afin de répondre aux besoins permanents et ponctuels
des entreprises adhérentes.
L’utilisation d’un GEIQ comme vivier de main d’œuvre par les entreprises offre plusieurs
atouts :
1 CNCE GEIQ http://www.geiq.net/spip.php?rubrique1
Les principaux atouts du GEIQ pour les entreprises :
- acquérir et renouveler les compétences dont elles ont besoin ;
- constituer un vivier de candidats à l’entrée dans un métier et/ou d’un secteur d’activité ;
- mener à terme des contrats en alternance qui, le plus souvent, échouent lorsqu’elles les mettent en place
directement ;
- contribuer à développer une image attractive du secteur, tant auprès de salariés potentiels que de partenaires
institutionnels ;
- décharger de toutes les formalités administratives liées à la mise en œuvre du contrat de travail, qui constituent un
obstacle d’autant plus important que l’entreprise est petite ;
- faciliter le recours et la gestion de l’alternance ;
extrait de « Insertion par l’activité économique », N°1. Mars 2006.
92
Pour les entreprises utilisatrices :
- L’externalisation de la gestion de l’emploi soulage les employeurs souvent pris par le temps
facilite et accélère le recrutement, pour un service moins onéreux qu’une agence d’intérim.
- Par ailleurs, l’entreprise est assurée de retrouver d’une année sur l’autre le salarié dont elle a
déjà été satisfaite la fois précédente. Ce qui neutralise les difficultés de recrutement
saisonnier. Logique de fidélisation.
- L’entreprise utilisatrice et le salarié n’ont pas signé ensemble de contrat de travail ; ainsi, si
l’une ou l’autre des parties souhaite mettre fin à la période d’alternance en cours, le GEIQ
remplace et replace le salarié.
- La qualification adaptée de ses futurs éventuels salariés qu’elle peut embaucher par la suite.
Pour les salariés :
- « La possibilité de démontrer, tout en étant rémunéré, leur motivation au sein d’entreprises
qui recrutent.
- Une stabilisation de leur situation professionnelle.
- Un accompagnement social qui renforce cette stabilité.
- L’accès à une formation longue et à des éléments de qualification validés.
- Une transmission de savoir-faire professionnels optimisée grâce au GEIQ.
- Le droit à l’erreur (un conflit salarié-employeur est résolu par un remplacement et
l’intégration du salarié dans une autre entreprise)
- Un capital « social » ou relationnel procuré par un réseau d’entreprises ayant des postes à
pourvoir », CNCE GEIQ
Ici, la notion d’employabilité prend tout son sens.
Fonctionnement du GEIQ
93
source : CNCE GEIQ - http://www.geiq.net/spip.php?rubrique1
A cette étape, il nous paraît important de préciser que le FAFIH préconise la formation inter
entreprises, en ce sens, le fonctionnement du GEIQ s’en rapproche par la mutualisation de la
main d’œuvre.
En tentant d’imaginer un possible partenariat effectif et opérant, et selon la logique du
financeur, nous proposons une modélisation prospective d’une mise en œuvre d’un
accompagnement des entreprises, en intégrant les propositions de notre première
préconisation.
94
TPE de la restauration - Formation des dirigeants - Anticipation des besoins en main d’œuvre - Professionnalisation - Transmission acquisition « Etre formé pour former » - Conflit socio cognitif
Professionnels de l’orientation (PAIO, Missions locales, CIO, scolaires…)
- Informations collectives et individuelles - Orientation
CFA, GRETA et centres de formation professionnelle
initiale - suivi de l’alternance - individualisation des modalités d’alternance en entreprise -formation des enseignants -
- Sélection des candidats - Formation centre ET entreprise selon référentiels
- Evaluation et validation des acquis en centre ET situation de travail
Sollicitations
Participation Coopération Harmonisation
INFORMATION
CONTRATS TRIPARTITES
Accompagnement
Régulation flux saisonniers Remplacement Professionnalisation/ qualification
Identification de modalités de formalisation des transmissions de compétences dans l’entreprise
Public - Jeunes, demandeurs d’emploi
Formation continue
Qualification
FAFIH Conseillers entreprise
- Accompagnement de proximité dans le plan de formation (dont définition de référentiels internes) - Recensement des besoins en apprentis auprès des TPE - Maintient de la politique de formation inter entreprise et sur site
OF -Pôle ingénierie de formation
- Offre dans une logique de référentiels internes - Développement des audits - Cercles de qualité - Formation sur site - Suivi de la formation -Professionnalisation/qualification « Former à former »
GEIQ - Recrutement - Insertion - Formation - Mise à disposition « Former à travailler »
Maîtrise des dépenses / Commande du nombre d’apprenants / Contrôle du suivi de l’alternance
3) Prolongements de l’étude : Vers une forme d’organisation apprenante
L’existence et la perduration des pratiques de formation informelle en entreprise peut être valorisée,
avec un accompagnement individualisé, dans la structuration d’une forme d’organisation apprenante.
Objectifs : Favoriser et valoriser les apprentissages collectifs dans une logique de
professionnalisation, dans une finalité de compétence collective et de développement de
l’organisation.
A titre individuel, il s’agit de valoriser les savoirs expérientiels.
Cette forme de construction des compétences assure à la fois la compétence collective et
individuelle, qui « résulte de parcours professionnalisants incluant le passage par des situations de
formation et des situations simples de travail rendues professionnalisantes » (G. Le Boterf)
Modalités : Exploitation des situations de travail en vue d’acquisition de compétences.
Un repérage des compétences est nécessaire afin de positionner les salariés au regard des
compétences déterminées par les référentiels, qui dans le cas présent doivent faire l’objet d’une
reécriture.
Par ailleurs, les modes opératoires des modalités de transmission des savoirs doivent être arrêtés et
formalisés, afin de garantir la capitalisation des savoir faire transmis.
Au-delà de formaliser et capitaliser l’existant, cette forme de développement de la compétence
entraîne un conflit socio cognitif entre salariés et avec le dirigeant, qui peut permettre d’abattre les
représentations identitaires au travail, d’autoriser une redéfinition des référentiels internes et de
normaliser les trajectoires professionnelles au sein du secteur.
4) Conditions de mise en œuvre :
Niveaux décisionnel et stratégique
Aujourd’hui, plusieurs facteurs nuisent à une sélection pertinente des candidats à la formation
initiale :
En termes économiques, les CFA notamment, fonctionnent grâce à des dotations pour frais de
fonctionnement, sous forme d’enveloppe annuelle. La non utilisation de ces fonds entraîne
96
une baisse de l’enveloppe sur l’année suivante ; ainsi, les centres de formation ont tout intérêt
à obtenir un taux de réussite et d’insertion à trois ou six mois, afin de se voir attribuer les
fonds l’année suivante.
Ainsi, la sélection se fait sur des critères de réussite supposée, garantis par un cursus scolaire
antérieur « acceptable », et non de prédisposition à tel métier.
Les ruptures en cours de contrat sont donc nombreuses, et occasionnent un engagement de
fonds à perte.
Nous pensons qu’une anticipation sur les besoins des entreprises en apprentis associée à une
sélection des candidats rigoureuse et concertée avec les professionnels signataires du contrat,
et à un suivi régulier, peut sécuriser les parcours de formation.
Le Fafih, qui dote les CFA et finance des contrats de professionnalisation, donne aujourd’hui
pleins pouvoirs aux organismes pour la sélection des candidats à la formation, son rôle restant
à cet égard de valider ou invalider le financement de la formation.
En raisonnant l’attribution des fonds au regard d’un plan prévisionnel établit sur la base d’un
recensement des besoins des entreprises en termes d’apprentis et stagiaires, l’OPCA peut
maîtriser ses fonds et les investir dans d’autres pôles.
En l’occurrence, le besoin des TPE s’exprimant en termes de suivi et d’accompagnement de
proximité, il deviendrait possible de financer des postes de « Conseillers OPCA », véritables
coordinateurs du plan de formation des TPE.
Les organismes de formation tendent à proposer des modalités de formation adaptées au
terrain (formation individualisée, sur site). En développant la fonction ingénierie de
formation, les organismes peuvent conduire les entreprises à élaborer leurs référentiels
internes, et aider à déterminer des modalités de transmission acquisition en entreprise.
Niveau opérationnel :
Sélection des candidats :
- information collective et individuelle avec le concours des professionnels de l’orientation et les
professionnels de la restauration, pour une meilleure représentativité du secteur;
- période d’évaluation en entreprise préalable au contrat tripartite ;
- sélection avec le concours des dirigeants s’apprêtant à engager un apprenant en alternance;
97
Modalités de l’alternance et de l’enseignement :
- redéfinition des référentiels de formation, au regard des référentiels internes préalablement ré
écrits ;
- formalisation des modalités de suivi des stagiaires par les enseignants/formateurs, en programmant
des sessions d’évaluation en entreprise, validant en partie le diplôme, afin de valoriser les savoirs
acquis en entreprise ;
- formation continue des enseignants, afin d’harmoniser les contenus et les modalités d’acquisition
avec les compétences attendues ;
- individualisation du rythme d’alternance en fonction des besoins des entreprises et de l’apprenant
sélectionné par l’entreprise, en fonction du profil attendu et au regard des référentiels internes.
Ainsi, en valorisant les formes d’acquisition des compétences en entreprise, tant pour les salariés en
poste que dans l’évaluation des acquis des apprenants en alternance, et au regard de référentiels
internes, il est possible de développer une forme d’organisation apprenante au sein des TPE de la
restauration, garantie et suivie par l’OPCA, commanditaire auprès de OF.
CONCLUSION Nous nous demandions au début de cette étude, en quoi les modalités de formation ne répondaient
pas aux besoins en compétences des salariés de la restauration. Notre étude nous a conduits à déceler
une nouvelle approche du métier de serveur, et une transformation du métier de cuisinier.
Les pratiques persistantes de formation « sur le tas » : l’appareil de formation actuel est-il le
vecteur d’acquisition des compétences le plus pertinent pour les salariés de la restauration ?
Sans postuler péremptoirement pour une évolution de la formation en TPE vers des formes de
« micro organisations apprenantes », il nous semble pour le moins nécessaire d’accompagner les
TPE dans l’élaboration de référentiels internes, afin d’adapter les modalités de formation.
Il nous semble que le GEIQ en est un fleuron, qu’il est regrettable de ne pas considérer davantage
comme une nouvelle forme de gestion et de maîtrise des trajectoires professionnelles dans la
restauration.
98
Ainsi, l’employabilité en restauration ne peut être garantie sans la mise en œuvre de dispositifs
pertinents au regard de modalités et de contenus de formation adaptés à des référentiels et des
représentations redéfinis.
A titre personnel, ce thème me tient à cœur car si les restaurateurs restent pour beaucoup
pessimistes quant à l’avenir de la profession, je ne me résous pas à ne pas y trouver de solution, si ce
n’est durable, pour le moins adaptée à la situation immédiate.
Probablement éblouie par la même fascination que les jeunes qui s’engagent dans cette voie, il me
semble par ailleurs que pour bien comprendre les acteurs de cette pièce, il faut non pas rester en
coulisses, comme le dit une restauratrice (« Non, mais, surtout que les personnes qui font toutes les
lois, bah, ils sont pas sur le tas, quoi, ils savent pas ce que c’est. »), mais bien « aller sur le tas ».
Mes propres représentations du secteur et les connaissances que j’ai acquises au cours de ma vie
professionnelle et à l’occasion de mon stage, me portent à croire ou à espérer que l’essor des OPCA
verra leur action renforcée, ce qui dans le cas des TPE de la restauration laisse augurer la mise en
œuvre de dispositifs répondant au plus près à leurs besoins, dans l’esprit coopératif que promeut le
Fafih.
Enfin, au-delà des apports méthodologiques, la recherche autour de ce mémoire et les apports de ma
formation à l’université m’ont conféré, au-delà d’une vision élargie de la fonction formation, la
conscience d’une vertu stratégique exaltante, en terme de recherche de solutions adaptées aux
problématiques d’emploi.
99
BIBLIOGRAPHIE
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Informations, Dares, n° 41.1, Octobre 2007
Les emplois difficiles à pourvoir : cinq métiers en exemple. N. Prokovas et X. Viney. Premières
Synthèses, Dares, n° 50.2. Décembre 2004
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Portrait sectoriel. Observatoire de l’hôtellerie et de la restauration. Site du FAFIH.
www.fafih.com.
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restauration S. Amira. Premières Synthèses, Dares n° 30.1 , Juillet 2001.
Les conditions de travail dans la restauration. A. Le Roux, CESTP-ARACT, 2005
Les GEIQ. CNCE GEIQ et Agence de valorisation des initiatives socio-économiques .Insertion par
l’activité économique, n° 1, Mars 2006. Les repères de l’AVISE. Site www.geiq.fr
Bilan FAFIH 2006 www.fafih.com
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Mériot. Bref Cereq n° 237, Janvier 2007.
Des difficultés pouvant aller jusqu’à l’échec du recrutement, H. Garnier et B. Lutinier. Premières
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Flexicurité, la protection de l’emploi en débat. A. Bevort, M. Lallement, C. Nicole-Drancourt. La
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Toute la fonction Ressources Humaines. Annick Cohen. Editions Dunod, 2006.
Objectif compétence : pour une nouvelle logique, Ph. Zarifian, Ed. Liaisons, 1999.
Sitographie
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100
Démarches qualité et identité professionnelle en conflit: Quand le management par la qualité s'impose à des formateurs en travail social De Yvan Grimaldi, Michel Chauvière. Collaborateur Michel Chauvière. Publié par L'Harmattan, 2005. ISBN 2747584704, 9782747584708.199 pages http://books.google.fr/books?id=dX5J3_cWlQkC&pg=PA101&lpg=PA101&dq=identit%C3%A9+professionnelle+indicateurs&source=web&ots=c3iu3g8nGy&sig=WUDm8b4KfiC0_c1FPYIoO6Rt1EY&hl=fr&sa=X&oi=book_result&resnum=2&ct=result#PPA101,M1 La formation action : une modalité pédagogique à développer ? Fiches cedip. http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/fichetech7_cle772d72.pdf L’organisation apprenante. Fiches cedip. http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/ftech16bis_cle73f12f.pdf Les très petites entreprises. Pratiques et représentations sur la formation continue. Elyes Bentabet et Philippe Trouvé. Cereq, Bref n° 123, Septembre 1996. http://www.cereq.fr/cereq/b123.pdf L’employabilité, une nouvelle dimension de la GRH ? Eve Saint-Germes. http://www.chaire-competences.uqam.ca/pdf/conferences/Saint-Germes_Eve.pdf L’employabilité des jeunes issus de l’enseignement professionnel initial. Eric Besson, 2008. http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/084000409/0000.pdf Des modalités de formation en devenir. Fiches cedip. http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/fiche_EL40-2_cle711cba-1.pdf L’employabilité, une nouvelle dimension de la GRH ? Eve Saint-Germes http://www.chaire-competences.uqam.ca/pdf/conferences/Saint-Germes_Eve.pdf Compétences, connaissance et apprentissage. Didier Delignères. http://www.educmot.univ-montp1.fr/Courspdf/CM_Competences.pdf Rapport d’activité 2007 du FAFIH. http://www.fafih.com/uploaded_files/docs/rapport-activites-fafih-2007-chiffres.pdf Modes de gestion de la main d’œuvre et difficultés de recrutement dans les métiers de l’hôtellerie restauration . Premières synthèses. Selma Amira, DARES. Juillet 2001, n° 30.1. http://www.travail-solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/publication_pips_200107_n-30-1_mode-gestion-main-doeuvre.pdf Ils ont choisi la restauration collective. Article Janvier 2004. http://www.la-cuisine-collective.fr/dossier/debat/articles.asp?id=22 Et si le plus important c'était les Hommes? Le Comité d'Entreprise comme moyen de communication pour fidéliser et motiver son personnel. Anne Paillet. http://www.memoireonline.com/01/06/71/et-si-le-plus-important-cetait-les-hommes.html
101
La pénurie de travailleurs saisonniers dans l’hôtellerie restauration. Audrey Zacharie http://librapport.org/getpdf.php?get=804&id=17&pagename=FILE:download/document%20view Référentiels, programmes La rénovation de la filière Hôtellerie Restauration http://pedagogie.ac-montpellier.fr/Disciplines/lp_ecogest/lp_hotel/files/doc/EtsScolaires/larenovationdelafiliereH-R.doc
Bibliographie complémentaire :
« Pénurie de main-d’œuvre :des entreprises se regroupent pour recruter » La Croix, http://www.la-
croix.com/afp.static/pages/070615063610;nf5hxwhm.htm
« Sur le terrain : rapprocher l’offre et la demande de travail » C. Dorival. La lettre de l’insertion par
l’activité économique. N° 122, Février 2006, http://www.lettre-insertion.fr
« Bilan FAFIH 2005 » fafih.com
GEF Hotellerie restauration (Groupe Emploi-Formation).Observatoire Régional de emplois en Haute
Normandie.Cereq
Synthèse territoriale Emploi Formation.
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« Les tensions sur le marché du travail au 4ème trimestre 2006». N. Tabet et X. Viney. Premières
Informations, Dares, n° 15.3, Avril 2007
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Prospective Emploi Formation, Hotellerie Restauration et Cafés. Ministère de l’Emploi et de la
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« Les Familles Professionnelles » Les demandeurs d’emploi. Dares.S1/ Cuisiniers, S2 Employés et
agents de maîtrise de l’hôtellerie restauration.1997-2004. Dares
« Catalogue 2007-2008- Stages de promotion professionnelle et sociale » fafih.com
« De la spécialité de formation au métier : le cas du bâtiment, de l’hôtellerie restauration -
alimentation et du commerce »F. Lainé. Economie et Statistique n° 388-389, INSEE 2005.
« Poids du secteur dans les services aux personnes »INSEE EAE services, 2004
102
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES HR Hôtellerie Restauration
IH Industrie Hôtelière
FAFIH Fonds National D'assurance Formation De L'industrie Hôtelière
OPCA Organisme Paritaire Collecteur Agréé
CCI Chambre de Commerce et d’Industrie
ANPE Agence Nationale pour l’Emploi
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point
ML Mission Locale
PAIO Permanence d’Accueil, d’Information et d’Orientation
DE Demandeur d’Emploi
FC Formation Continue
CFA Centre de Formation des Apprentis
GRETA Groupement d’Etablissements
CHR Café Hôtels Restaurants
103
ANNEXES TABLE DES ANNEXES Convention de stage………………………………………104 Lettre de mission………………………………………….105 Guide d’entretien…………………………………………108 Trois entretiens……………………………………………110 Référentiel CAP Restaurant………………………………132 Règlement d’examen……………………………………..153 Référentiel CAP Cuisine………………………………….166 Règlement d’examen…………………………………......188 Charte de partenariat avec les organismes de formation….205 L’organisation apprenante- CEDIP……………………….207 Définitions de l’organisation apprenante………………….211 Le GEIQ …………………………………………………..213
104
A SCANNER
105
LETTRE DE MISSION Ma lettre de mission ne fait référence qu’à la première mission commandée par NC Formation ; en effet, lors de la contractualisation, M. Picard avait davantage un objectif global que des missions précises à me confier. Cet objectif est un objectif de développement de l’activité de formation de l’organisation, qui s’inscrit dans un esprit d’innovation et de recherche de réponses concrètes aux besoins des entreprises de l’IH.
LETTRE DE MISSION ENTREPRISE NC Formation existe depuis trois ans et M. Picard Hervé en est le directeur. L’organisme est spécialisé dans la formation des salariés de l’hôtellerie restauration. Forte d’un portefeuille d’environ 150 clients sur Rouen, NC Formation prodigue la formation continue des restaurants les plus renommés de la région ; les formations sont dispensées par des formateurs vacataires : 40 environ. NATURE DE LA COMMANDE H. Picard souhaite développer son activité de formation et l’étendre à un public de demandeurs d’emploi, afin d’alimenter les besoins locaux en main d’œuvre qualifiée. M. Picard multipliant les contacts avec les partenaires sociaux et institutionnels, il assure une mission de prospection et de commercialisation, mais a besoin d’une personne ressource formée pour répondre aux appels d’offre des institutionnels. Nous nous engageons mutuellement sur la réponse au marché public diffusé par l’ANPE et attendons sa parution. Ma mission principale sera de rechercher et répondre aux appels d’offre, concevoir des modules de formation et mettre en place les actions retenues le cas échéant. CONTEXTE DE LA COMMANDE Les différents pôles de compétences de l’organisme lui permettent de cibler plusieurs types d’entreprises : dans le domaine de la communication, du multimédia et de l’hôtellerie restauration. La prospection commerciale téléphonique, assurée en grande partie par Yamina Charles depuis novembre 2005, a permis de constituer un portefeuille de clients conséquent. Les entreprises ciblées sont les petites entreprises locales, même si des demandes en dehors de la région existent (du fait du large réseau relationnel de M. Picard).
106
Le financement des formations se fait par le biais de conventions avec les OPCA, Yamina Charles, assistante de formation, en assurant l’interface administrative. Les prestations sont par ailleurs réalisées au titre du plan de formation et du DIF. Les prestations courantes sont celles attribuées par le FAFIH , pour lesquelles une réponse à appel à projet est formulée chaque année. MON IMPLICATION DANS LA COMMANDE Ayant déjà côtoyé le secteur de la restauration de par mon expérience professionnelle en qualité de formatrice et opératrice d’un projet européen, je bénéficie d’une connaissance globale du secteur Le thème qui retient plus particulièrement mon attention est celui de la fidélisation des salariés du secteur, qui selon moi pouvait trouver une solution partielle dans la formation initiale et continue. Mes objectifs sont donc de comprendre :
- quelles sont les causes de désaffection du secteur selon les dirigeants ; - s’il y a un lien entre les pratiques managériales et la fidélisation ; - quelles évolutions ils imaginent pour répondre à ce problème ; - dans quelle mesure la formation peut répondre aux problèmes de fidélisation des salariés ;
NATURE DU PRODUIT ATTENDU Dans le cadre des réponses à appel d’offre, notamment celui de l’ANPE, et au-delà de l’élaboration de programmes pédagogiques, il s’agira d’anticiper sur la réponse en terme de mise en œuvre de l’action de formation:
- rechercher les supports pédagogiques adaptés, - organiser le suivi du stagiaire, - assurer l’organisation logistique et matérielle, - organiser le planning, - recruter les stagiaires.
Généralement la date de remise des candidatures est fixée à environ trois semaines après la parution de l’avis de publication de l’appel d’offre. Les prestations doivent démarrer courant mai 2008. MODALITES DE MA PRESENCE EN ENTREPRISE � Calendrier : du 25 mars au 13 juin 2008. Le laps de temps entre l’émission d’un appel d’offre et la date butoir de remise des candidatures étant relativement court quant à la fréquence de parution des avis de publicité ne nous a pas permis d’élaborer en amont un programme de travail précis. � Jours de présence : du lundi au vendredi, 7h par jour, de 9h à 17h avec une pause déjeuner. � Place dans l’entreprise : le directeur et l’assistante de formation travaillent dans le même local, équipé de trois postes de travail avec PC ; je partage ce local avec eux.
107
LISTE DES ACTIVITES
- Recherche d’appels d’offre, appels à projet - Réponse aux appels d’offre - Mise en place des prestations - Accueil et évaluation des stagiaires - Sélection des stagiaires - Formalisation des outils de suivi ou conception - Formalisation des supports pédagogiques
108
GUIDE D’ENTRETIEN SEMI DIRECTIF
1. Pouvez-vous me parler de votre parcours professionnel et m’expliquer dans quelles
conditions vous avez repris l’entreprise ?
Former et se former Attentes en termes de compétences, capacités et aptitudes professionnelles
2. Selon vous, quelles qualités/compétences/aptitudes doit posséder un salarié qui
travaille dans la restauration ? Attentes et besoins en formation
3. Pensez-vous que vos salariés aient besoin d’une formation ?
Avez- vous déjà proposé à vos salariés de suivre une formation ? Si non, pourquoi ?
En ont-ils été satisfaits ? Avez-vous senti une montée en compétences à l’issue de la formation suivie ?
4. Quels sont les obstacles à l’accès à la formation ?
5. Avez-vous déjà accueilli des apprentis ou stagiaires ? Qu’en avez-vous pensé ?
Que pensez-vous de l’apprentissage (CFA) ?
Que pensez-vous de la qualité de l’enseignement dispensé en lycée professionnel ?
6. Quelle sorte de formation devrait selon vous recevoir un futur salarié de la
restauration ?
Identité professionnelle
7. Quelles sont les valeurs véhiculées au sein de la profession ? 8. Avez-vous constaté ces dernières années des changements dans votre profession ? 9. Avez-vous des liens avec d’autres professionnels (restaurateurs, association,
groupement ou informel…) ?
109
10. Quelles relations entretenez-vous avec les partenaires sociaux (syndicats, asso, OPCA, ANPE…) ?
11. Qu’est-ce qui fait l’attractivité du secteur selon vous ?
12. A votre connaissance votre personnel souhaite-t-il évoluer dans ce secteur ?
Animer et diriger Gérer le personnel :
13. Quel type de patron pensez-vous être ? 14. Quelles sont vos méthodes pour gérer/animer votre équipe ?
15. Que faites-vous pour fidéliser votre personnel ? 16. Considérez-vous que vos salariés soient motivés, dans le sens où ils aiment faire
leur travail ?
Perspectives 17. De manière générale, que faudrait-il faire pour attirer les salariés vers la
restauration ?
Nombre de salariés : _____ Horaires d’ouverture : _______________________ Jours de fermeture : _______
Salarié
1 Salarié 2
Salarié 3
Salarié 4
Salarié 5
Salarié 6
Salarié 7
H/F Age Poste occupé Temps de travail (TC/TP)
Ancienneté dans l’entreprise
Qualification/Diplôme Salarié
8 Salarié 9
Salarié 10
Salarié 11
Salarié 12
Salarié 13
Salarié 14
H/F Age Poste occupé Temps de travail (TC/TP)
Ancienneté dans l’entreprise
Qualification/Diplôme Nombre d’entrés cette année :
110
Nombre de sorties dans l’année : Ancienneté de l’établissement : Entretien n° 4 : OM – Est-ce que vous pourriez me parler de votre parcours professionnel et des conditions dans lesquelles vous avez repris cette entreprise? X4 – Oui. Alors, mon parcours professionnel…alors j’ai été plongé dans le commerce très très jeune:j’ai du tenir la première fois le tiroir caisse, j’avais même pas 12 ans. Et puis, ma mère était donc dans le commerce avec mon père, en région parisienne… OM – Dans la restauration? X4 – Dans le CHR, oui, c’était un café. Café, bar tabac, PMU, loto, machin…après, heu…mes parents ont divorcé, ma mère a continué dans le commerce, elle tenait un restaurant. Donc, à l’âge de 16 ans, j’avais le choix entre soit continuer vers un lycée traditionnel, ou alors lycée professionnel ; j’ai choisi de faire l’hôtellerie restauration à ce moment là. Et puis, ben j’ai fait quatre ans d’études hôtelières sur Paris. OM – D’accord, et donc la reprise de… X4 – Après, après, j’ai du faire mon service national; c’était un peu long, parce que j’étais objecteur…et puis, ben ma mère avait revendu son commerce entre temps, et puis…quand j’ai fini mon service national, elle m’a proposé de reprendre une affaire avec elle et puis…mon beau-père, et on a cherché sur toute la vallée de la seine, je dirais de Paris extra muros jusqu’au Havre. On a du visiter une centaine d’affaires, dont une cinquantaine sur Rouen. On en a fait 30, 35 sur les secteur, quoi, sur la rive droite. Bah, il se trouve qu’on cherchait un établissement à reprendre pour faire un restaurant américain – du coup on va savoir qui je suis (humour)- et ici ça s’y prêtait particulièrement, le nom y était déjà, bon ben, même si c’était pas tout à fait la carte, etc, on l’a modifiée puis on est repartis. Ça fait 12 ans. OM – Et concernant le personnel de restauration en général, quelles compétences, quelles qualités, quelles aptitudes doit avoir une personne qui souhaite travailler dans la restauration? X4 – Oh la! Il en faut un paquet! Faut déjà être courageux, ça c’est clair, faut pas avoir peur du travail. Heu…faut être disponible, faut …peut être faire sacrifice une partie de sa vie, je dirais, familiale et personnelle parce que…on se retrouve à travailler quand les autres sont en repos ou en loisirs, donc faut faire super attention à tout ça. Je pense qu’il y a beaucoup trop de jeunes qui sont orienté vers l’hôtellerie restauration parce que, faut avouer qu’à la base y a pas besoin de grandes capacités, mais … faut avoir, en cuisine… oui, je pense que la cuisine et la salle c’est un peu deux choses différentes, on demande pas les mêmes qualités, les mêmes…en cuisine, je pense que c’est encore plus dur. Parce que soit, faut être très courageux, soit faut avoir un talent …enfin le mieux c’est d’avoir les deux, tu vois, et quand on a ni l’un ni l’autre faut pas faire de la restauration, ça c’est clair. OM – Et au regard de toutes ces conditions, justement, qu’est-ce qui peut donner envie à un salarié de rester dans la restauration? X4 – Faut aimer son métier en priorité, parce que c’est un métier qui est dur, quoi. C’est dur parce que, y a les horaires qui sont…pas faciles…je dirais, les conditions de travail, faut quand même être prêt à rester debout pendant des heures, passer du chaud au froid, avoir des moments de service de speed où faut dépoter, faut être super efficace, heu..puis faut avouer que c’est pas très rémunérateur,
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quoi…comme métier, quoi…faut pas se leurrer, même mes gens qui sont à leur compte…c’est pas un secteur où on gagne des mille et des cent. Je vais faire de la plomberie je crois… OM – et concernant vos salariés, est ce que vous estimez qu’ils ont besoin d’une formation aujourd’hui? X4 – Alors, en cuisine, ça c’est clair qu’il faut avoir plus que des bases, alors quand on arrive, on sait rien faire, c’est une catastrophe, faut passer absolument par un apprentissage. Dans mon secteur en salle, suffit d’être débrouillard, de comprendre rapidement et puis, bon, après c’est plus le contact humain qui est important. On n’a pas besoin d’arriver puis de connaître heu.. Enfin je parle vraiment pour mon entreprise, là, heu…bah la carte des vins de France, heu… reconnaître un Livarot d’un Pont l’Evêque, enfin quand on est Normand, on sait pas le faire c’est un peu dommage, quoi…heu…non c’est le contact, plus, après. Au bar, je demande très peu d’expérience, voire même aucune, puisque les 90% de mes barmen ils ont jamais fait de bar et j’arrive à les former très rapidement, bon après, ils ont les bases, mais bon, y a toujours à apprendre, c’est clair, d’autant que dans notre secteur…enfin dans notre activité, la restauration en général y a pas la restauration, je dirais qu’il y a les restaurations. On travaille pas du tout de la même façon dans une brasserie que dans un gastronomique. Le travail du bar ou du service, c’est deux choses qui vont demander des compétences totalement différentes. Même s’il y a la même base. OM – Donc, on parlait de formation, qui serait peut être plus nécessaire pour les cuisiniers que pour les serveurs, en terme d’accès à la formation, est ce que vous avez des obstacles ? X4 – Des obstacles, non j’en vois pas, je pense qu’il y a beaucoup de choses de faites. Patrick, mon expert comptable (qui se sert un café derrière le bar et va participer à l’échange inopinément. Ce sera X4’) . Bah non je pense que ça vient plus des salariés, je pense que quand on veut continuer sa formation, y a quand même moyen, surtout…avec le … OM – Formation continue ? X4 – Non, c’est pas la formation continue, c’est le… X4’- T’en as eu en alternance, pendant un moment ? X4 – Oui… X4’- Heureusement que tu les as gardés après, parce qu’à l’issue de la formation ils étaient pas très bons en général. Puis, le fait de las avoir gardés après ils sont devenus meilleurs. Si je peux me permettre… OM – Oui… X4’ – Moi je les aurais pas gardés à ta place, heureusement que tu les a gardés, ils sont devenus bons après…> comme toute formation initiale, besoin de pratique…les rest mq ils de patience ? OM – Quelle heu…c’étaient des apprentis du CFA ou bien ils venaient d’un lycée hôtelier ou… X4 – CFA… OM – Et la formation proposée au CFA elle …vous la qualifieriez de comment? X4 – …je l’ai pas suivie…après je pense que….
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X4’ – C’est plus le problème des jeunes, tant qu’ils sont au chômage…d’autant plus que les cours ça leur plait pas… X4 – La plupart d’entre eux, ils sont là parce qu’ils font un métier et puis on les met dans la restauration mais ils ont pas leur place en cours, quoi, faut avouer que… ils en ont rien à …, hein ? X4’ – …s’ils pouvaient éviter d’y aller… OM – Et quand ils sont pas en cours et qu’ils sont en entreprise? X4 – La plupart d’entre eux reste jeune d’esprit, ils sont quand même un peu décalés par rapport au monde du travail…ils veulent les avantages de l’école, ils oublient que …ils y sont plus et…c’est pas évident… OM –Vous diriez qu’ils n’ont pas conscience de la réalité du travail? X4 – Non, bah, quand ils arrivent ici, non. X4’– Même les salariés, d’ailleurs ! C’est vrai, ils sont un peu jeunes. Et pourtant, c’est pas mal : ils sont payés correctement…y a des avantages. Ils sont pas plus motivés que ça… X4 – Chut, on t’écoute… OM – Et à quoi ça tient ce manque de motivation, selon vous ? X4 – Manque d’expérience…déjà… X4’ – Ils croient que c’est mieux ailleurs, quand ils vont ailleurs, ils reviennent, ils sont contents, puis au bout d’un moment, ils redéconnectent. Je pense que c’est dur comme métier, puis ils ont du mal à s’y faire, y a un manque de motivation quand même quelque part… OM – Ca pourrait être une mauvaise orientation du jeune? X4’ – Bof, ils sont pas mauvais dans leur métier quand ils veulent bien le faire, hein… OM – Est ce qu’alors c’est une mauvaise représentation du métier? Qui n’est pas réaliste ? X4 – Je pense qu’il faudrait déjà revaloriser notre métier… OM – Comment vous…? X4 – Bah, je veux dire…on descend plus de marge pour payer mieux les salariés, quoi. Ca aiderait bien quoi. OM – Les salaires ? X4 – Oh Ouais…bah quand on demande, heu…Moi, je sais pas, faudrait imposer un SMIC hôtelier à 10 euros. X4’ – Oui, mais tant qu’il sera pas imposé, y en a plein qui le feront pas. X4 – Et puis plus de contrôles.
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OM – Alors, on va passer à une partie qui concerne plus l’identité professionnelle des personnels de la restauration et puis des restaurateurs… X4 – …Monte, je te donne la clé, Patrick. X4’ – Oui. X4 – Nan, je t’écoute, hein vas-y… OM – Donc, selon vous, quelles sont les valeurs véhiculées au sein du métier? X4 – C’est super vague…des valeurs humaines, déjà. OM – Et en tant que professionnel au sein de la branche, vous vous positionnez comment? Vous avez l’impression de faire partie d’une famille, tant pis, je le dis, ou vous vous plutôt sentez isolé, au contraire, ou… ? X4 – Je me sens…enfin, pas mal décalé par rapport à mes…des professionnels…à des gens dans la restauration…enfin, je trouve que c’est dommage, mais, pour couper des cheveux faut un diplôme…heu…pour servir à manger, n’importe qui peut débarquer de n’importe où et puis…dire : « Tiens, je vais faire restaurateur ! ». alors qu’on…a priori on nous demande quand même…des règles d’hygiène, heu…faudrait de la comptabilité, du droit, etc…on nous demande rien du tout pour ouvrir un restaurant, alors qu’il faut ces capacités là…ça, je trouve ça dommage…c’est une des raisons pour lesquelles je pense que notre métier est pas très valorisé aussi…en dehors des salaires…et même au niveau de la reconnaissance, je trouve pas normal que, les responsabilités qu’on nous demande, soient pas en face avec un diplôme, ou une expérience, quelque chose, quoi…c’est totalement décalé. Après, y en a qui sont restaurateurs parce qu’ils ont des sous, et puis ils trouvent que la restauration c’est rigolo, alors ils vont ouvrir un restaurant. Y en a qui sont restaurateurs parce que…je me le demande…peut-être parce qu’on peut faire effectivement du business en oubliant la moitié de ce qui doit tomber dans le tiroir caisse…et puis, après, par passion, y en a pas énormément… OM – Et dans ce secteur est ce que vous avez constaté des évolutions ou des changements dans la profession? X4 – Bah, je trouve qu’on nous demande de plus en plus de responsabilités, de plus en plus d’administratif, ça en devient même ridicule, parce que faudrait passer notre vie à ça. Que ce soit au niveau social, au niveau de l’hygiène, des registres, des trucs et des machins, y en a pas un tiers du quart de la moitié d’entre nous qui est à jour là- dessus. Moi, je connais aucun restaurateur qui va avoir son registre du personnel à jour, > trop de turn over ? son registre de sécurité à jour, son DUE,…le truc de la médecine du travail , là, que, je crois pas qu’y en ait un sur dix d’entre nous qui est au courant. Les un sur dix là, je suis sur que y en a un sur dix encore qui est pas à jour parce que c’est …c’est énormément de travail. Oui, on nous en demande de plus en plus et on nous en donne de moins en moins d’un autre côté. Je sais pas, la TVA à 5,5 c’est un truc qu’on devrait avoir depuis longtemps. Moi, 60 % de mes charges c’est des charges de personnel. On est super créateur de …de travail ; sur 25 euros qui rentrent…pour un client qui nous lâche 25 euros, on va bientôt en mettre 5 de TVA, c’est pas énorme pour travailler derrière, quoi : faut acheter la nourriture, faut payer les gens. Enfin…bon, je vais pas dire que Sarkozy l’avait écrit dans son programme de l’UMP, et qu’on attend toujours. Surtout que maintenant, y a plus rien qui s’y oppose. OM – Et avez-vous des liens avec d’autres professionnels, là, sur Rouen ?
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X4 – Oui… OM – Formels, informels ? X4 – Non, formels, enfin, certains, formels, je suis même associé à certains…mais sinon… OM – Associé en terme commercial, c’est ça ? X4 – Oui, oui. OM – D’accord. X4 – Sinon, non, non, quand même, y a une bonne ambiance, on est quelques uns à bien se connaître et puis, bon, je pense qu’il y a plusieurs cercles comme ça. Tout le monde se respecte, moi j’ai jamais …enfin, ça fait que douze ans que je suis à Rouen, je suis pas de la région, donc quand je suis arrivé sur Rouen, on m’a dit : « Oh la la, les rouennais, attention, ils sont ceci cela, et je trouve que, curieusement…enfin… on a été plutôt bien accueilli et puis, j’ai réussi quand même à me faire des relations et des connaissances, bon ben que ce soit dans ma profession ou ce qui tourne autour de notre profession. Non, ça, ça va. Ça reste…ça reste une famille, oui, quand même. Comme tu disais tout à l’heure, c’est vrai qu’il y a un peu ce côté-là quand même. OM – Et vos relations avec les partenaires sociaux ? J’entends par là, les OPCA comme le FAFIH, l’ANPE, les syndicats…ce sont des partenaires pour vous ? X4 – Ils sont différents : y en a on les connais pas du tout, on envoie juste des gros chèques. Après, heu…je trouve que dans les administrations, en général on est plutôt bien reçus : que ce soit aux impôts, à la chambre de commerce, même au téléphone. L’ANPE, c’est des gens qui essaient de faire ce qu’ils peuvent avec les moyens qu’ils ont…ils font pas de miracles non plus. L’ANPE, non, en général ça se passe plutôt bien. Bon, à part, heu… On sait pas toujours à qui s’adresser, mais avec Internet, ça, ça a beaucoup évolué. Y a beaucoup d’informations sur le net, et ça c’est vraiment un bon outil pour notre profession : que ce soit pour les relations avec les administrations ou même avec les fournisseurs, pour connaître de nouveaux fournisseurs, pour les nouveaux produits…Avec le syndicat, aussi, c’est un bon moyen de communication. Ça, ça a changé quand même beaucoup de choses en 12 ans… OM – En ce qui concerne la gestion de votre personnel, quelle sorte de patron pensez-vous être ? X4 – Trop bon, peut être ! Bah, j’essaie d’être le plus carré possible, je sais pas si je me fais toujours bien comprendre, parce que…y a des fois…Par exemple, j’ai une pointeuse, c’est plus pour le bien de l’employé que pour les surveiller, mais j’ai l’impression que ça a été un peu mal pris au début. Maintenant, avec le recul, ils comprennent pour quoi, parce que sur le bulletin de paie, quand on voit bien qu’on a fait des heures sup. qui sont affichées…parce qu’avant c’était relevé à la main, et puis ben : « Boujou, bonsoir », tout le monde s’en va, on écrit rien, puis à la fin du mois…je voyais bien qu’il me manquait des heures sup., quoi. Ça a été pris à l’inverse au départ, ça sert aussi dans les deux sens : c’est vrai que, quand on a besoin de faire une réflexion à quelqu’un, lui faire quand même remarquer qu’il est tous les jours à la bourre et que c’est ses collègues qui se tapent son boulot, y a au moins une preuve. Heu…quel patron je suis ? Je pense que je suis un petit peu…décalé. OM – Pourquoi ? Par rapport aux autres restaurateurs, c’est ça ?
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X4 – J’essaie de me mettre souvent à la place de l’employé et de ne pas faire à un employé ce que j’aimerais pas qu’on me fasse si j’en était un >pas le cas des autres rest ? tendance à l’exploitation ? OM – Et ça c’est pas le cas dans la restauration en général ou en général tout court ? X4 – Dans les TPE, je pense que c’est rarement le cas…souvent, on devient patron, parce que… … je sais pas…une envie d’autorité, peut être > prescription. Ce qui est pas trop mon cas, donc…l’autorité me manque un peu, quoi. OM – Et vous pensez que ce soit nécessaire d’avoir de l’autorité pour gérer une équipe ? X4 – Non, je pense que chaque patron fait à sa façon et puis c’est tout. OM – Et en termes relationnels, comment vous qualifieriez un management qui s’opposerait à quelque chose de directif ? X4 – Ouais, je suis pas très directif, c’est vrai.> directif signifie ici prescriptif et s’oppose à social Je prends beaucoup sur moi, j’ai l’impression de faire du social > c aussi le rôle du gérant/manager > suffit pas d’aimer la restauration ou qq autre secteur, fo aimer les hommes les hommes !! OM – Et est ce qu’il vous arrive de déléguer ? Des responsabilités… X4 – Bah oui. Bon, je donne facilement ma confiance mais, après… d’une, faut pas la trahir et puis, pour déléguer vraiment, il faut que ça s’installe quand même. Mais, j’ai des employés ça fait sept ans qu’ils travaillent avec moi, bah…ils ont toute ma confiance, quoi : la clé de la caisse, la clé de la boutique, et puis quand je pars, je sais que je suis tranquille. Mais, il faut que ça s’instaure et faut…c’est vrai que, souvent… je pense que …l’employé, il a l’impression qu’il arrive dans une entreprise, > caractère personnel et vital de l’entreprise de TPE que tout lui es dû, alors que…bah faut…enfin, l’ancienneté pour moi, c’est quelque chose d’important…faire ses preuves > un bon salarié c’est aussi qq1 en qui on peut avoir confiance. Cette confiance s’acquière à l’ancienneté. Méfiance envers les jeunes s’explique par le manque d’expérience et le danger éco qu’ils représentent. OM – Et pour fidéliser votre personnel ? Est ce que c’est quelque chose auquel vous pensez au quotidien ou c’est plutôt diffus, dans votre façon de gérer votre personnel ? X4 – Ben, j’y pense, j’ai mis des choses en place, dont un PEI, un plan d’épargne inter entreprises. Donc…sur lequel j’abonde trois fois, et qui est proportionnel à l’ancienneté. Donc, quand un employé met 500 euros, j’en mets 1500 derrière, ça fait un treizième mois, quoi. Heu…après, j’essaie aussi d’être cool, de pas mettre de stress aux employés, c’est vrai que je prends pas mal sur moi. Mais…c’est vrai qu’ils sont pas là pour subir non plus, quoi. y a un minimum. OM – Et est ce que vous diriez que vos salariés sont motivés dans le sens où ils aiment faire leur travail ? X4 – La plupart d’entre eux, ouais. Bon, après, y en a des fois qui sont là parce qu’il faut faire quelque chose mais…pour la plupart d’entre eux quand même, enfin ceux qui durent, particulièrement…c’est vrai que si t’es pas motivé, tu finis par décrocher. OM – De manière générale, qu’est ce qu’il faudrait faire pour attirer les salariés vers la restauration, en dehors de ce que nous avons déjà évoqué ?
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X4 – Je pense que c’est déjà dans ce que j’ai évoqué, revalorisation du salaire c’est une chose, mais revalorisation du métier aussi. Pas que ça paraisse être une voie de garage, quoi. C’est trop saoulant, ça. Y en a beaucoup, beaucoup qui quittent le métier parce que…bah, on leur a dit : « T’es pas bon à l’école, fais restauration. ». Et c’est une erreur, c’est une erreur. Je pense que c’est une vocation, à la base. La restauration, c’est pas serrer des boulons…enfin, désolé pour ceux qui serrent des boulons, c’est pas dévalorisant, ce que je veux dire, mais, faut…faut être la tête dedans quand même…faut pas s’oublier quand on est au travail. Nombre de salariés : 10 Horaires d’ouverture : Jours de fermeture :
Salarié
1 Salarié 2
Salarié 3
Salarié 4 Salarié 5
Salarié 6
Salarié 7
H/F F F F H H H H Age 19 27 27 54 34 21 24 Poste occupé C S S C Second
C C C
Temps de travail (TC/TP)
TC TP 33 TP 31 TC++ TC seul à 39h
TC TP
Ancienneté dans l’entreprise
2M 7.5 6.5 12 3 3 2M
Qualification/Diplôme CAP O O CAP/BP CAP CAP O Salarié
8 Salarié 9
Salarié 10
Salarié 11
Salarié 12
Salarié 13
Salarié 14
H/F H H H Age 24 28 24 Poste occupé S S S Temps de travail (TC/TP)
TC TC TP
Ancienneté dans l’entreprise
1 3 1
Qualification/Diplôme CAP CAP Cuis
O
Nombre d’entrés cette année : 2 Nombre de sorties dans l’année : 2 Ancienneté de l’établissement :
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Entretien n° 6, OM – Est-ce que vous pourriez me parler de votre parcours professionnel, avec votre époux, et des conditions dans lesquelles vous avez repris cette entreprise? X6 – Alors, mon mari, lui a fait, heu…un CAP au Tréport, du Tréport, il est allé faire en service militaire, enfin, en tant que cuisinier, pendant dix mois. Ensuite, après, il est allé heu…enfin, de par son ancien patron d’apprentissage, il est allé heu…travailler à La Tour d’Argent, à Paris. Après La Tour d’Argent à Paris, il a fait, heu…l’Hotel ?? pendant 3 ans. Ensuite, il a fait, heu…La Marée, ??? 16 ans… et après, on a déménagé en 95 de Paris, pour aller travailler heu…à Lyon. Ensuite, on est monté en Charente-Maritime, après la Charente-Maritime on est allé à Bagnoles , Bagnoles, et ensuite, Val de Reuil, Val de Reuil, ici. Voila. OM – Et vous, vous avez toujours accompagné votre époux dans la profession, enfin… X6 – Pas tout à fait, non, moi, après, à Bagnoles, j’ai un peu de cuisine… plonge , heu…quand vous suivez votre mari, heu…partout et que vous déménagez tous les un an , un an et demi, c’est pas facile de retrouver un emploi. Alors, j’ai fait plein de petits boulots pour…bah pour m’occuper. Et en fait, j’ai travaillé en plonge, en cuisine…après, j’étais femme de chambre, après y a eu les enfants. Mais, bon, ici je travaille avec mon mari. OM – Et selon vous, quelles compétences, quelles qualités et quelles aptitudes doit avoir un salarié qui travaille dans l’hôtellerie restauration ? X6 – Déjà heu…je pense qu’il doit avoir au moins, heu…une bonne tenue. Une bonne tenue et puis…être souriant et aimable. Et courageux, quoi. OM – Courageux… X6 – C’est pas forcément un métier très difficile, mais…on est là à dix heures, y a…faut rester debout longtemps, faut…c’est vraiment, heu…Le coup de…dans la profession, c’est difficile, quoi. OM – Et combien de salariés avez-vous? X6 – Bah nous, on n’a pas de salariés, on marche qu’avec des apprentis. OM – D’accord. D’accord, et actuellement vous avez des apprentis de CFA, c’est ça? X6 – Alors, j’ai une…mon mari a en cuisine une apprentie de CFA qui est en BEP..BP…Bac Pro. OM – C’est le CFA de? X6 – Mont Saint Aignan. OM – Vous en avez d’autres? X6 – Une en salle.
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OM – Et vous aviez déjà acueilli d’autres apprentis auparavant? X6 – Oui. OM – Essentiellement de CFA ou bien de lycée professionnel également? X6 – On a eu aussi Lycée professionnel heu…heu… OM – De Canteleu? X6 – Heu, Boulanger… OM – Voilà, et vous avez pu constater une différence entre ce qu’ont pu apprendre les apprentis d’une part au CFA et, d’autre part, en lycée professionnel, ou pas trop ? X6 – Pas trop. Oh ben c’est vrai que quand on a eu une jeune fille au lycée professionnel de Canteleu, qui avait vingt heu…vingt trois ans, et en fait, elle…elle savait rien, quoi. Elle avait une formation sur…18 mois je crois. OM – Et vous, vous l’avez eue en tant qu’apprentie ou à la fin de son apprentissage ? X6 – En fait c’était un contrat de professionnalisation. Mais en fait… Au départ, elle était infirmière, des études pour être infirmière, ensuite, elle a changé d’optique, elle voulait être dans la restauration, mais, en fait…ils arrivent là…ils connaissent rien… mais c’est franchement un tout ; c’est pas l’école, quoi. OM – D’accord, donc vous diriez que l’enseignement, que ce soit en CFA ou en lycée professionnel, n’est pas adapté ou représentatif de ce que peut être le métier plus tard ? X6 – A l’école, ils apprennent plein de choses, mais comme le…le contrat de professionnalisation, je trouve ça fait court, et les gens sont pas, quoi, sont pas…même un jeune qui débute, par rapport au coût, que ça peut nous coûter, ça revient beaucoup plus cher de faire un contrat de professionnalisation q’un…un jeune apprenti. Mais, en contrat de professionnalisation, ils une journée, heu…oui, une journée et demi, je crois. Alors qu’au CFA ils ont une semaine de cours. OM – Une semaine, trois semaines? X6 – Voila, alors qu’au lycée de professionnalisation ils ont école lundi, mardi, je crois. Lundi et mardi. Ça dépend, des fois ça…donc en fait, on les voit que…en entreprise, on les a que trois jours. OM – Ah oui, vous êtes fermé mardi, mercredi, donc…et concernant l’identité de la profession, est-ce que vous avez un certain sentiment sur les valeurs qui sont véhiculées au sein de la restauration ? X6 - … C'est-à-dire… ? OM –…au niveau de l’identité des restaurateurs, est-ce que vous et votre époux vous vous sentez faire partie de…d’une corporation, d’un corps de métier ou bien au contraire vous vous sentez plutôt isolés, isolés en tant que professionnels de la restauration, face aux autres heu…collègues, heu…pas concurrents, mais…restaurateurs, par rapport à la profession en général ? X6 – Je pense que la profession elle est un peu…enfin, pour certaines comme nous, les petites, je trouve qu’à ce niveau là on n’est pas beaucoup aidé, quoi. Pour le recrutement, pour les contrats…quand ils embauchent quelqu’un > LP vu comme recruteur personnellement, faut savoir
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les jours ; quand on embauche quelqu’un bah, il travaille le dimanche, le vendredi y a personne, si vous voulez le prendre le lundi, bah on peut pas parce que normalement, il est pas prévu le lundi. Faudrait un peu plus…un peu plus souple, quoi > ou adapté, cert1 CPR n’ont pas les mat gales à repasser… OM – Et en dehors du contrat, vous prévoyez des aménagements, sachant qu’avec des apprentis, ils ont quand même un emploi du temps, c’est difficile… X6 – Tout dépend, mais les apprenti qui ont moins de seize ans, bah, ils peuvent pas venir travailler toute la nuit, en plus, bah…il suffit qu’il nous arrive… l’inspection du travail sur le dos… Mais, en fait, nous à savoir que…on travaille beaucoup moins l’hiver. Donc, il faut vraiment bien travailler la saison pour tenir l’hiver, et…hein, les emplois, moi j’aimerais bien avoir quelqu’un en permanence e, salle et en cuisine, on peut pas…du coup, comme nous…on est pas mis de côté, mais…on est pas beaucoup aidé, quoi. OM – D’accord. Donc, vous aimeriez une sorte d’accompagnement ? Et quel type de structure vous verriez bien, pour vous accompagner, comme ça ? L’ANPE, le FAFIH…est-ce que vous avez des contacts avec ces structures ? X6 – Ben, l’ANPE, non, parce que c’est pour une embauche > ne peut pas embaucher. L’embauche, on sait personnellement qu’on peut pas. Cette année, on essaie de voir avec le comptable, et…on a fait une année très, très, très…très difficile. Ça tombe pas au bon moment…comme plein de choses…c’est un peu le chat qui se mord la queue, quoi. On aimerait bien avoir du monde, mais, bon, bah...malheureusement on peut pas…faut arriver à les payer. Puis faut arriver…faut avoir du monde aussi… OM – Et est-ce qu’au cours de ces dernières années, vous, vous avez constaté des changements dans la profession, ou dans la façon de l’exercer ? X6 – … OM – Alors, ça peut être au niveau des salariés, ça peut être au niveau de la clientèle, heu…de la réglementation, est-ce que vous avez noté de profonds changements, auxquels vous avez du vous adapter ? X6 – …bah, au niveau des salariés, on n’en a pas eu beaucoup, on a eu que des apprentis, donc, heu… Monsieur arrive derrière le bar, j’en profite pour lui demander : OM – Et vous, est-ce que vous avez constaté dans la profession, puisque vous y êtes, enfin vous avez fait votre apprentissage… X6’ – Avant, c’était l’ouvrier qui s’adaptait au patron, maintenant, c’est le patron qui s’adapte à l’ouvrier. Ils viennent, tant mieux, ils viennent pas, c’est pareil. il veut travailler tant mieux, il veut pas travailler, il fout tout en l’air… X6 – Je pense que…au niveau de l’apprentissage, un apprenti c’est pas comme un salarié. X6’ – Avant, en apprentissage, il fallait apprendre, fallait…maintenant…on a eu un stagiaire une semaine, ???il a jamais voulu…horaires
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X6 – On n’y arrive pas, d’ailleurs, parce qu’on a eu une fille du CFA de Mont Saint Aignan, qui voulais arrêter dans un autre restaurant, qui est venue ici pour finir son année…l’autre, plus une année…En langage, plein de courage, etc. puis en fait, ??? ça casse tout quoi, elle en avait rien à faire, une fois, elle a servi le fromage avec les doigts ! OM – Est-ce que d’après vous…d’après vous, c’est lié à quoi, ça? X6’ – Bah à l’école, en général, hein, l’école dès le départ, les parents, après. Evidemment, les gamins ils ont tout…tout de suite, donc, quand ils arrivent sur le marché du travail : « Ah, c’est ça le travail ? ». §§§ X6 – La petite, elle avait, heu…presque une année de CFA, donc, quelque par, elle savait quand même reconnaître ses fromages, elle savait au moins servir son fromage. Même si ici, c’est pas forcément la façon qu’elle le fait au CFA, mais bon, on sert pas son fromage avec les doigts, quoi. X6’ – Y en a une qui savait même pas faire marcher l’aspirateur…17 ans… X6 – Elle sait pas faire une vaisselle : y a des couverts…elle a ouvert du foie gras, le gras du foie gras, autour du couteau, heu…ils font les verres avec, quoi…sincèrement, c’est fatiguant, quoi… Elle sait pas faire la différence entre un couteau à fromage et un couteau…à poisson… parce que c’est pas les mêmes au CFA, donc heu…Quelque part…ils manquent de …d’investissement, quoi ; elle était malade un samedi, le dimanche matin…elle me dit : « Je viendrai peut-être le dimanche », je dis : « Non, c’est pas que vous allez venir peut-être le dimanche, c’est que vous allez venir. Moi, j’ai pris une réservation en fonction du nombre de personnes qu’on était en salle. », « Vous allez pas me dire : « Peut-être », vous allez venir. ». Et le matin même, tout ce qu’elle a trouvé à me dire c’est qu’elle sera partie à 17 heures. Alors, je lui dis : « Attendez, écoutez, moi, déjà, vous allez pas commencer, à 17 heures, vous verrez bien si c’est terminé ou pas, quoi. » OM – Donc, globalement, quelle sorte de formation devrait recevoir un futur salarié de l’hôtellerie restauration, selon vous ? X6 – Je sais pas. Au moins, leur dire que c’est pas un métier facile, qu’il y a des horaires, y a des heures, quand un client arrive à neuf heures pour manger, l’été, quand il fait beau, bah vous allez pas leur dire, heu…bah, voilà, quoi. OM – D’accord. Alors, en tant que professionnels, est-ce que vous avez des relations avec d’autres professionnels, justement, formelles ou informelles, association ou simplement des rencontres comme ça… ? X6 – Non…on fait pas forcément partie d’une association, mais on a des bons contacts avec certains restaurateurs. Qui rencontrent…les mêmes soucis… OM – Vous en parlez avec eux, enfin, vous arrivez à des conclusions ou…simplement vous constatez… ? X6 – C’est pareil, quoi… on a un collègue qui, après l’Armada, il a plus personne, quoi, parce qu’il a une personne qui part en congé de maternité, l’autre s’en va pour …un ami ; il a plus personne. On est proche et en même temps loin de Rouen, quoi…le bus, y en a jusqu’à 19h, après, y en a plus. Faut vraiment des jeunes qui soient…qui aient au moins un moyen de locomotion, quoi. OM – D’accord. Alors, qu’est ce qui rend le secteur attractif, selon vous…ou pas, d’ailleurs ? X6 – Ici, à La Bouille, en particulier, ou… ?
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OM – Dans la restauration, en général. X6 – Qu’est-ce qu’y a d’attractif dans la restauration… ? OM – Ce qu’on pourrait éventuellement dire aux futurs salariés, pour, heu…pour les attirer vers ce secteur… X6 – Bah attractif, y a plein de choses pour celui qui est intéressé, quoi. Je sais pas, avec un peu de…Moi, j’ai voulu faire ce métier là il y a quelques années, quoi ; c’est vrai qu’à l’époque, il prenaient pas beaucoup de personnes féminines dans... Maintenant, y en a beaucoup, je dirais presque qu’y a plus de filles que de garçons. Mais, quelque part, quand on est motivé et quand on aime ça et quand… enfin, tout est personnel…quand on travaille avec mon mari aujourd’hui, enfin…ils aiment pas, quoi, donc, déjà, à la base, il faut proportionner le tout, quoi : faut aimer ça. OM – Faut aimer ça… X6 – …Si vous vous retrouvez sur la restauration parce que…voilà, non, c’est pas une voie de garage, la restauration. OM – D’accord. X6 – Une voie de garage, j’ai l’impression qu’actuellement, c’est ça, quoi, en fait, « Je peux pas faire autre chose… » C’est vrai que quand on travaille avec des gens qui sont pas motivés, qui ont…envie de rien, bah, on a du mal à les motiver. OM – Justement, concernant la gestion et l’animation du personnel, quel type de patrons, vous et votre époux, pensez-vous être ? X6 – Moi, je dirais que nous, on essaie de faire une ambiance familiale, quoi. Quand y a un apprenti, ou quelqu’un qui a un souci, on essaie…d’en parler, de mettre tout le monde, heu…tout le monde à l’aise, quoi ; et puis, en fait, on se fait manger parce que…on est trop gentil…quand on est trop sévère, ça va pas non plus. Donc, à la limite, on sait plus comment faire. Là, une petite jeune qui venait du…du lycée professionnel de Canteleu, mon mari a eu…ben, quand il a employé la petite jeune pour son BEP, heu…elle est arrivée en septembre. L’autre était là depuis avril, tout se passait bien. Dès que la petite jeune est arrivée, tout a été mal. Apparemment, on aurait changé…tout d’un coup ! OM – Peut-être la façon de… X6 – De lui parler. Mais, bon, pour moi, on a toujours travaillé de la même façon on a toujours…et en fait, en analysant bien, je pense qu’il y a eu un peu de jalousie entre les deux. Et, en fait, du fait que…elle avait eu mon mari d’avril jusqu’en août, heu…pour elle toute seule, là il fallait partager le chef en…en deux, quoi. Donc, ça faisait un peu de...Et en fait, quand mon mari a vu qu’elle manquait de bases, il a dit : « Si vous continuez comme ça, à vous endormir sur vos lauriers, votre CAP, vous ne l’aurez pas. Donc, faut passer un cran au-dessus, et arriver à apprendre, apprendre, apprendre, parce que »…du fait qu’on lui ait dit ça, bah, elle est partie. > tutorat ??? On avait une bonne ambiance, on avait…Donc, maintenant, quelle ambiance créer, on sait plus, quoi. Parce que trop sévère, heu, ils partent aussi, trop gentils, ils partent…> f° management OM – Et, heu…quelle formation vous avez reçue de NC Formation? X6 – NC Formation? Moi, j’ai fait…de l’anglais, et puis de l’informatique.
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OM – D’accord. Et est-ce qu’on vous a parlé…alors ça c’est en dehors de l’entretien, mais, puisque vous évoquez des soucis dans ce sens là, est-ce qu’on vous a proposé la formation au management ? Sachant qu’en effet, vous n’avez pas non plus une équipe…énorme… X6 – En salle, on avait une dame qui venait de Pont-Audemer, qui faisait 30 kilomètres pour venir travailler, elle avait à l’époque quarante ans, elle disait : « Moi, il faut que je travaille. » > caractère alimentaire choix du métier elle est restée deux ans et demi, elle est tombée en…elle a fait une forte dépression…pas due au travail, hein, due à son mari, parce qu’elle était en instance de divorce…on l’a quand même gardée plus de deux ans, quoi… on s’entendait…à merveille, quoi. > importance du relationnel . …mais, elle savait faire la différence entre le coup de bourre, le midi, où y a des paroles qui partent sans réfléchir > codes dans le métier ? elle savait faire abstraction, et hop,c’est terminé, quoi. Comme en cuisine, des fois, quand y a un coup de stress…ça, elle savait le faire, quoi. Que là, les jeunes, > mœurs maintenant, quand on leur parle mal…voilà. > signifie que management pas néc car dépend des salariés…fautifs ?>maturité émotionnelle requise ou ça s’apprend ? OM – D’accord. X6 – C’est pas volontaire, en fait, parce que des fois, même moi avec mon mari, parfois, ça arrive, y a des paroles, ça me fait pas plaisir sur le coup, mais se on dit : « Bon, bah, c’est le coup de pression… ». Je le comprends, hein. Mais, avec cette personne, là, celle de quarante ans, on s’entendait, heu…bien> relationnel…Y a qu’avec cette personne là, où…elle avait jamais fait de restauration, elle a pas de CAP, c’est moi qui lui ai appris son travail ; on marchait comme…Après, savoir manager…je sais pas si… OM – Non, mais vous m’avez dit : parfois vous avez l’impression d’être suffisamment cool, en même temps, vous avez l’impression d’être trop cool… X6 – Bah, on essaie, pour que les jeunes se sentent bien, quoi, de travailler en harmonie, de…de…dès qu’on travaille dans le stress, moi, j’ai déjà travaillé dans le stress, c’est pénible, quoi, c’est…vous savez plus si ce geste là il est correctement fait, si ce que vous faites, c’est bien, vous doutez toujours…donc, si c’est pour avoir du personnel et le faire douter en permanence, c’est pas le but. Le but, c’est qu’ils se sentent bien puis qu’on travaille tous ensemble. Bon, apparemment, même avec des comportements comme ça, on n’y arrive pas encore…La petite jeune, là, que j’au eue, j’étais allée acheter un cahier, etc., pour heu…au bout d’une semaine, le petit peu qu’elle aurait pu rectifier, qui demande…très peu de temps, elle le faisait pas, donc, heu… OM – En fait, c’était un cahier que vous aviez mis en place pour tout ce qui était … X6 – …Quand elle avait des questions à me poser, elle me posait et le notait à sa façon, pour s’y retrouver, c’est pas à moi de marquer, au niveau des préparations des apéritifs…on répète une fois, deux fois, trois fois. Mais, bon, vous allez pas répéter, heu…elle avait juste à ouvrir son petit cahier, puis regarder. Ça, elle le faisait même pas, donc…le cahier, je vais pas le remplir à sa place… Comme en cuisine : en cuisine, mon mari demande un cahier pour marquer les recettes, on est pas surhumain, même mon mari, qui a tant d’années de restauration, il ne retient pas toutes les recettes dans…dans sa tête, quoi. Mais, bon, après, faut arriver à noter, quoi. Ça, ils arrivent même pas à le…à le faire. OM – D’accord. Et qu’est ce qu’il faudrait faire pour attirer et fidéliser les salariés ? X6 – Je sais pas… Je sais pas, je sais pas, je sais pas. Travailler moins, mais, moins…travailler aux trente cinq heures, on en est loin. C’est impossible. (A son époux qui est revenu de cuisine :) La dame me demande ce qu’il faudrait faire pour motiver…les gens, attirer…
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OM – Rendre le secteur attractif ou …attirer les gens vers la restauration. X6’ – Rien du tout, parce que quand vous voyez les grandes chaînes qui font les trente cinq heures, qu’est ce que vous voulez que nous, petits, qu’on soit…le 1er mai déjà, un mineur, t’as pas le droit de le faire travailler…alors que nous on travaille …alors, on travaille quand ? Les lois sont faites pour perdre notre temps…Tous les jours fériés, normalement, ils ont pas le droit de travailler, c’est là où nous, on travaille le plus, mais, non…§§§ aujourd’hui §§§ vous faites que 10 couverts…c’est pas de chance pour nous : on n’a pas de personnel. §§§ OM – Et selon vous, quelle sorte de formation devrait recevoir un futur salarié de l’hôtellerie restauration ? X6’ – Un futur salarié ? Un salarié ? OM – Oui, parce qu’on parlait des apprentis, de l’enseignement du CFA, du LP et heu…d’après ce qu’on me dit, au niveau des restaurateurs, c’est pas tout à fait…l’enseignement qu’ils souhaiteraient, pour plusieurs raisons, et je voulais avoir votre avis là-dessus. X6’ – Nous, ce qu’on a…nous, on tourne avec des apprentis, où ils sont quinze jours en entreprise et une semaine à l’école. Donc, là, encore, ça va, mais quand ils sont toute une année à l’école et qu’après ils font un stage§§§, heu, tu vois pas comment il est largué. L’alternance, c’est bon. On leur bourre le crâne et au bout de deux ans il s’aperçoit que ça lui plait pas. Vaut mieux le savoir avant, ça. Faut pas leur faire faire n’importe quoi. Mais nous, on est prêt à leur apprendre, tout ça. X6 – Moi, je veux bien apprendre tout ça aux jeunes, mais …faire les choses pour arriver à rien… X6’ – Ce qu’on devrait faire, c’est que si on a un souhait à faire, c’est : on ferme tout, on vend tout, et on rouvre un truc à …tous les deux. Point barre. Tous les deux. On ferme la porte et on fait une autre forme de restauration > changement, adaptation… on ferait livrer du « tout fait maison »…tout frais… X6 – On fait tout maison…Non, mais, pour apprendre, il faut qu’ils s’y intéressent, il faut qu’ils aient « envie »… X6’ – Ce matin, on a fait les langoustines, après y a un turbot à faire…On fait tout frais…vous comprenez, c’est un peu plus ça comme hôtellerie, par rapport à des Novotel et compagnie, qui font trente cinq heures, seulement, ils ouvrent des boites, alors c’est facile, hein… X6 –Ah, y a deux vitesses de restauration… X6’- La TVA…Y a ça aussi, on est à 19.6, les autres sont à 5.5, on perd déjà 15 % de marge… la TVA à 8 ça fait trois ans qu’on la demande. On augmente les congés payés… Les salaires ont augmenté : du SMIC hôtelier on passe à un Smic normal. Ça c’est très bien pour nous prendre de l’argent…mais, point de vue on va augmenter nos menus…bah… X6 – C’est comme on disait tout à l’heure : les gens comme nous…comme nous...bah, on est pas beaucoup aidé, quoi. OM – Vous avez l’impression d’être un petit peu isolé, dans le sens « pas soutenus » et… « pas accompagné »? X6’ – Ah, oui !
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X6 – Bah, oui, parce que y a rien qui fait que…on nous aide, quoi. X6’ – Regardez, ils ont encore fait un stage, heu…c’est peut-être très bien, mais, un stage, heu…à l’UMIH, là, bon, un stage pour l’alcoolémie, là…bon, c’est très bien. OM – Pour les repreneurs d’entreprise, c’est ça ? X6’ – Oui, pour les licences, parfait, tant mieux…800 euros…800 euros ! Vous vous installez, vous sortez déjà 800 euros pour faire un stage de trois jours ! Si y a pas de l’abus là-dessus, heu… C’est plus un stage, c’est une dictature. C’est vrai, les trucs obligatoires ils sont toujours…hors de prix. Nous, on y a échappé parce qu’on était installé avant, mais…vous vous rendez pas compte ? Apprendre la législation du travail, apprendre la legislation du… non, mais, ils ont vu ça où ? Attends…c’est vrai, hein ? >> sentiment de pas être compris, voire harcèlement, pousse à l’échec de l’entreprise X6 – Faut plus que deux-trois jours pour… X6’– Enfin, faut connaître les lois plus que les technocrates qui les pondent…faut connaître l’hygiène, faut connaître, heu… X6 – Non, mais, surtout que les personnes qui font toutes les lois, bah, ils sont pas sur le tas, quoi, ils savent pas ce que c’est. OM – Finalement, vous vous sentez pas compris par les personnes qui, entre guillemets, sont sensées gérer la profession, en fait ? X6’ – (Monsieur est toujours derrière le bar, parle bas, et j’entends mal ses propos : une phrase) C’est vrai qu’en ce moment y a un ras le bol, parce qu’on gagne rien. Ça fait huit ans qu’on est installé, ça fait huit ans qu’on…ça tourne, c’est peut-être une affaire, mais si on arrive à la vendre, heu…au prix qu’on espère, tant mieux. §§§ OM – Je vais en profiter pour avoir, deux avis ; ça peut être intéressant. Ah, oui, quel type de patron pensez-vous être ? X6’ – Quel type de patron je pense être ? OM – Oui. X6’ – Par rapport aux salariés ? OM – Oui. Ou dans votre façon de gérer le personnel… X6’ – Trop gentil. Trop gentil. > savent qu’ils doivent faire du social Allez, encore un truc, encore une connerie, pour être poli : j’ai une miss en …en cuisine, une apprentie. Ils font un stage d’anglais d’une semaine. Ça dure jusqu’au 4 juillet §§§ interférence avec un téléphone portable : 2-3 phrases §§§ le départ ? « C’est à Envermeux, à côté de Dieppe, faut qu’elle parte la semaine ; je lui dis : « Mais, Madame, donnez-moi un remplaçant, y a pas de problème, je la libère ». Je lui dis bah… le lendemain, je l’ai larguée, puis bah : « Elle est à votre stage ». Je veux pas qu’on me reproche qu’elle a loupé son anglais.
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X6 – Que ce soit les parents, ou que ce soit l’école, qu’on nous reproche d’être….qu’elle ait loupé ça. Quelque part, c’est pas du boulot, parce qu’en fait, ils auraient averti bien avant, heu…on prévoit pas un voyage de quatre jours, la dernière semaine. X6’ – §§§ Elle est arrivée avant-hier matin, à peu près : « On va faire un stage à Envermeux ! Vous avez pas reçu un courrier du CFA ? ». Je lui dis : « - Ben, non ». « Ah, bah, Monsieur…Monsieur, je sais plus comment, il a pas fait son travail. » « Ah, bah, oui…bah ». Bon, bah, voilà, elle va faire son stage. Le problème, c’est toujours, heu… C’est pour ça que je vous dis : « trop gentil »… X6 – Oui, mais « trop gentil », mais « trop sévère », ça va pas non plus. X6’ – On baisserait déjà les charges, on pourrait déjà embaucher, on est embêté des fois, avec les apprentis. Y a deux embauches possibles : un devant, un derrière. Plus, peut-être encore deux apprentis. X6 – On fait une année, une à temps partiel, une à temps complet, on s’est mangé une cacahuète ! X6’ – Pendant…3 ans. Pendant 3 ans, je crois, hein ? X6 – Ca, personne…personne ne le sait, quoi. Certaines personnes le savent, mais, les clients ou autre, bah...§§§ Et avec une saison qui commence comme cette année, là, excusez-moi, c’est merdique. Heureusement, nous, la saison, elle commence à Pâques. Après Pâques. Hein. La saison, elle est loin d’être commencée, hein. OM – Avec l’Armada, peut-être que ça… X6 – Oui, mais bon. En parallèle, s’il faut être tout seul, heu… OM – D’accord. Heu… X6 – Embaucher: c’est bien, embaucher pour l’Armada, mais bon, si vous embauchez, vous payez des charges...à la limite, autant être… X6’ – Puis, l’Armada…on fera que ce qu’on pourra, puis c’est tout, hein. Si après on embauche ça sert à rien : payer une personne, heu…quinze jours ou trois semaines, heu…aujourd’hui, §§§ ça fait une personne, 1500 euros. 1500, ça veut dire, heu…2400. Négatif. Pour faire quoi ? 20 couverts en plus ? Ca nous ferait 20 couverts en moins, et puis c’est tout, hein. X6 – Même dans les salariés, ou même les apprentis : tout…tout est grave, quoi. C’est…Nous, on est jeune et on a jamais pris la vie comme ça, et…travail, travail, quoi. Nombre de salariés : 1 apprentie Horaires d’ouverture : Jours de fermeture : MARDI-MERCREDI
9-15/17-22.30 Salarié
1 Salarié 2
Salarié 3
Salarié 4
Salarié 5
Salarié 6
Salarié 7
H/F
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Age Poste occupé Temps de travail (TC/TP)
Ancienneté dans l’entreprise
Qualification/Diplôme Salarié
8 Salarié 9
Salarié 10
Salarié 11
Salarié 12
Salarié 13
Salarié 14
H/F Age Poste occupé Temps de travail (TC/TP)
Ancienneté dans l’entreprise
Qualification/Diplôme Nombre d’entrés cette année : Nombre de sorties dans l’année : Ancienneté de l’établissement :
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Entretien n°8, OM – Pouvez-vous me parler de votre parcours professionnel et des conditions dans lesquelles vous avez repris votre entreprise ? X8 – Le parcours professionnel, bah, il est simple : heu…j’ai fait…j’étais dans un école d’hôtellerie au Touquet, où j’ai passé un diplôme de CAP et un BEP. Ensuite, donc, cette formation…je dirais, théorique, m’a donné l’opportunité d’aller travailler, d’abord, sur Paris. Ensuite, heu…alors, j’ai fait plusieurs établissements consécutifs, hein, à raison d’un établissement par an, grosso modo. Heu…arrivé à trente ans, il a bien fallu que j’arrive à trouver ma propre affaire. Donc, voilà : aujourd’hui j’ai 43 ans. Je me suis installé dans cet établissement là, à 39 ans. Ça correspondait, par rapport à mes compétences, par rapport aussi à mes envies : je suis quelqu’un du bord de mer, quelqu’un qui aime bien travailler, heu…,dans le milieu de la mer, dans le milieu du poisson, donc, un établissement en centre ville, heu… où on travaille le poisson. Donc, voilà pourquoi je me suis installé ici. Ça, c’est donc le premier établissement. Je l’ai agrandi, puisque j’ai un deuxième établissement à côté, et ça fait maintenant 13 ans. OM – D’accord. Et concernant, maintenant, les salariés de l’hôtellerie restauration, quelles sont les compétences, aptitudes et qualités qu’il faut posséder pour travailler dans l’hôtellerie restauration ? X8 – Alors, d’abord, les aptitudes…y a plusieurs sujets qu’on a oublié, aujourd’hui, d’aborder, quand on fait un cursus scolaire. Heu…l’hôtellerie et la restauration, c’est un métier de service, ça veut dire qu’on est attentif aux besoins des autres. Ce qu’il faut pour fonctionner dans ce métier là, heu…avoir…heu…c’est mettre en avant le besoin des autres, plutôt que son propre besoin ; ça, c’est la première chose. Donc, ça veut dire qu’il faut être ponctuel. Il faut être attentif, heu…et puis, il faut être courageux, et puis, il faut faire abstraction, un petit peu, du monde qui nous entoure, parce que si aujourd’hui on souhaite vivre comme tout le monde, ça reste un petit peu délicat, quand on fréquente le milieu de l’hôtellerie et de la restauration. Je prends toujours un exemple simple, à ce niveau là, et je sais de quoi je parle quand je dis ça : heu…qu’est-ce la normalité ? Qu’est-ce la normalité ? Qu’est-ce qu’on cherche quand on dit : « La normalité » ? Est-ce qu’on cherche à faire 35 heures comme tout le monde ? Ou est-ce qu’on cherche à s’épanouir dans un métier qui va prendre forcément plus de 35 heures, mais où on va avoir du bonheur et du bon temps, face à des clients ? Face à des clients : ça, c’est le côté « service » ; face à des clients aussi, parce que, la cuisine, moi, c’est mon métier de base, hein, j’étais cuisinier avant d’être employeur, heu…même dans cet établissement j’ai continué pendant un certain nombre d’années, heu…même en cuisine, il faut avoir conscience, justement, de…quand on réalise une assiette, quand on réalise des préparations, c’est, heu….c’est pour le bien de la clientèle. Voilà…aujourd’hui, je pense que dans le cursus scolaire, on a quelques lacunes à ce niveau là. C'est-à-dire que, surtout quand on est en CFA, on essaie d’apprendre le côté théorique, mais on oublie beaucoup, souvent…alors, est-ce que c’est aussi à cause des difficultés à …intérresser les jeunes sur ce métier là, on parle pas des difficultés, on prend le théorique et après, on se retrouve avec des jeunes qui rentrent dans le milieu professionnel, et là, qu’est-ce qui se passe ? On a, je sais pas, pour heu…100 individus, on a heu…70 ou 80 % de déchets. Les 20 ou 30% qui restent, on va avoir des gens qui vont être ambitieux et qui vont avancer, mais là, on va en retrouver 5%, et puis encore 15% de déchets dans les cinq années suivantes. Alors, ça s’est pas beaucoup amélioré depuis un certain nombre d’années, puisque c’était déjà ce qu’on disait pour moi : j’étais jeune et j’étais en formation. Hein…mais, on a rien fait pour…Alors, la profession a sa part de responsabilité, les employeurs ont pas toujours été des gens qui ont été
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corrects avec leur personnel, on a pas payé les gens correctement, on leur a fait faire des heures, on n’a pas tenu compte de jours fériés…Aujourd’hui, je crois qu’on est revenu, je dirais, dans une norme, dans un métier de service ! Métier de service, ça veut bien dire ce que ça veut dire : effectivement, on doit travailler les week ends, on doit travailler les jours fériés, on a beaucoup de temps libre...qui est un petit peu en dehors de la normalité, mais ça, c’est un choix. Faut qu’ils soient prêts à être rigoureux, c'est-à-dire que quand on entre…qu’on engage, ou qu’on s’engage …quand des gens s’engagent dans ce métier là, faut bien …qu’ils réalisent…à quoi ils vont être confrontés. Voilà. OM – Vous diriez que c’est un problème d’orientation, finalement ? X8 – Voilà ! Tout à fait. OM – Est-ce que, puisque vous parlez des CFA, vous avez pu constaté des différences d’enseignement entre les lycées professionnels et les CFA ? X8 – Ecoutez, j’avais… jusqu’à l’année dernière, je travaillais avec le CFA, heu…et là, je suis passé, donc, aujourd’hui, à…j’ai arrêté avec le CFA, je suis passé directement avec le lycée professionnel, parce que…parce qu’on a des jeunes qui sont un peu plus âgés, donc, pour moi, un peu plus mûrs, ils sont susceptibles d’avoir déjà eu une vision professionnelle de …> pas forcément. L’enseignement n’est pas en cause, l’âge, oui….un peu plus éclaircie, un peu plus réaliste, heu…voilà pourquoi je travaille avec des gens comme ça. Alors, c’est pas forcément la réalité, je me suis presque un peu trompé, mais bon, les expériences c’est fait aussi pour ça. A savoir que, aujourd’hui, je pense qu’il est préférable, qu’un jeune qui soit ambitieux, dans ce métier, plutôt…plutôt que d’avoir des gens qui ont déjà eu une activité professionnelle autre, qui se dirigent vers la restauration et en fin de compte, pour beaucoup de cas, ce sont des échecs. Parce que…c’est pas ce qu’on croyait, parce qu’on leur fait croire à la télévision …qu’Alain Ducasse, heu... que Marc Veyrat…que… y a pas que ce haut du panier… y a tous les gens qui travaillent tous les jours, aujourd’hui, dans le domaine de la restauration, et qui s’appellent pas Ducasse, qui s’appellent pas Veyrat, mais qui font un travail de qualité. Donc, heu…voilà, on ne vit pas qu’avec des étoiles. OM – D’accord. Et heu…donc, pour vous, quelle sorte de formation devrait idéalement recevoir un salarié… X8 – …On…on revient, je sais, c’est le sujet que je…j’entraîne chaque fois que j’ai une discussion professionnelle, avec des professionnels de la restauration, donc, des confrères, je dis toujours : « On n’a pas suffisamment rapproché le milieu des CFA et le milieu des Lycées Professionnels, avec les professionnels, eux-mêmes. On ne fait pas assez le lien entre les deux, heu… OM – Vous imaginez des partenariats ? X8 – Tout à fait. Tout à fait. Heu…des partenariats, et puis, surtout, je dirais, des évaluations qui devraient être beaucoup plus pointues qu’elles le sont, aujourd’hui. Je crois que…aujourd’hui, on peut pas se contenter de dire que…un gamin qui a 16 ans, il a un bon cursus scolaire, il peut rentrer dans notre branche… non, c’est pas ça : c’est pas parce qu’il a un bon ou un mauvais cursus scolaire, qu’il va rentrer dans le cadre de cette profession, c’est…c’est au-delà. Hein, moi, je veux dire que… là, j’ai eu un petit début, début de contrat de professionnalisation, en cuisine et en salle, heu…il m’en reste plus qu’un. Parce qu’effectivement, heu…parce que j’ai senti, et je leur ai fait sentir que c’était pas la peine qu’ils continuent. Enfin, je veux dire, dans le cadre de la restauration que je pratique aujourd’hui. Parce qu’aujourd’hui, il y a aussi plusieurs types de restauration. Y a des endroits dans la restauration, on fait huit heures. Et on a un week end tous les…on a un samedi-dimanche tous les
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quinze jours. Mais, bon, après tout ça c’est son choix. C’est une question de choix. Le tout est de faire le bon choix quand on est jeune, et qu’on veut se destiner à cette profession. OM – D’accord. Maintenant, en ce qui concerne l’identité professionnelle de la restauration, heu…quelles sont les valeurs qui circulent au sein de la profession ? X8 – Alors, les valeurs qui carac…les métiers de la restauration…je dirais, les métiers de la bouche, c’est qu’on peut aller n’importe où dans le monde, et qu’on trouvera de l’emploi. Ça, c’est…parce que, aujourd’hui encore, la gastronomie, la restauration française ont encore une bonne place. Faut quand même pas oublier qu’on aujourd’hui l’un des pays qui a de plus en plus de tourisme dans le monde ! Donc, c’est qu’on a une certaine valeur. Alors, on s’en inquiète, heu…j’entends des collègues qui s’inquiètent à ce niveau là, en disant : « Attention, heu…attention, on produit de moins en moins de grande qualité. » Les hôtels sont de moins en moins bien tenus, et les restaurants produisent de moins en moins de service et d’accueil de qualité. Les frontières sont moins…c’est…un critère de liberté. Tout simplement. Aujourd’hui, avec un métier comme on a, on peut aller n’importe où, on n’a pas besoin d’être…on n’a pas besoin de sédentariser, on n’a pas besoin de dire : « Tiens, on va se poser là, sur cette région là, puis…coûte que coûte, on ira… ». On a la possibilité d’être autonome, je dirais, je considère importante…c’est une qualité importante. Pour moi, c’est une qualité importante, ça a toujours été mon fort, hein. C’est pour ça que je suis devenu, relativement jeune, employeur, heu…parce que….parce que j’avais envie de prendre…ce côté de liberté. Heu…et puis, heu… il y a aussi une question de motivation, je crois : bah, je vous dis, hein, c’est sûr qu’on ne peut pas faire ce métier là si on ne l’aime pas ! Hein, §§§ c’est difficile, parce qu’on est un métier de service, on est devant les clients §§§ on doit être à leur service §§§ quoi qu’il arrive dans notre vie privée. OM – D’accord. Et alors, vous, ici, sur Rouen, vous avez des liens avec d’autres restaurateurs…? X8 – Oui. OM – Alors, des liens formels, informels? X8 – Alors, on a des liens formels, heu…on a ici une association de restaurateurs qui s’appelle “ Les Toques Rouennaises”, heu…où, je dirais…une fois par mois…alors, au départ, c’était l’initiative du syndicat d’initiative, hein, l’office de tourisme, heu…donc, à ce moment là, on a fait un lien qui n’existait pas ; au départ, c’était axé essentiellement sur le service du client ; qu’est-ce qu’on pouvait améliorer, sur l’ensemble de la gamme, pour, heu…satisfaire un client, et puis, petit à petit, aujourd’hui, les langues se délient, et heu…je dirais qu’on a des rapports qui sont un peu plus, heu…des rapports professionnels, mais vraiment …les soucis qu’on rencontre aujourd’hui. Hein ? Ce qu’on rencontre, dans la profession, c’est …effectivement, qu’on a du mal à trouver des gens de qualité. Alors, ça s’adresse aussi bien aux petits, qui heu…comme moi, un établissement de renommée, heu…je dirais, heu… locale, mais ça s’adresse aussi à ceux qui ont une renommée nationale et internationale, hein, c’est des établissements qui ont du mal à trouver du personnel en salle, du personnel en cuisine, malgré, je dirais, des liens d’orientations, parce que, bon, y a des §§§ qui permettent que…qu’on passe de maison en maison les éléments qui sont les plus, heu…les plus qualitatifs. …les individus qui ont une certaine qualité professionnelle. Et là, on a énormément de mal à trouver du personnel. OM – Et donc, à ce titre là, vous avez une stratégie, vraiment, que vous élaborez ensemble, ou c’est plus de l’échange d’information ? X8 – C’est plus de l’échange d’information, essentiellement, hein, heu... Il faut aussi savoir que les éléments qui conviennent pas, là peuvent convenir à un autre, > réseau d’échange de personnel et à ce moment là, effectivement, on a…mais, bon, ça, c’est un… c’est un… c’est un…le souci qu’on
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rencontre aujourd’hui, est un souci permanent dans notre… ! On a un turn over qui est très important aussi, par rapport à ce que moi j’ai connu, y a quelques années en arrière, hein, heu…quand on partait d’un établissement, d’abord les gens partaient parce qu’ils avaient forcément un autre employeur, heu…et puis, parce qu’on véhiculait…on effectuait une rotation , de façon à apprendre le métier le plus rapidement possible. Enfin, « le plus rapidement possible »…d’avoir des connaissances maximum dans un minimum de temps, bon…fallait bouger. > mobilité - - aujourd’hui,> + de risques ? Aujourd’hui, les gens qui partent, on arrive pas à les remplacer, parce que, y a un turn over, mais pas avec des gens qui sont qualifiés.> de – en – de qualifiés niveaux III IV V OM – Oui. D’accord. Maintenant, en tant que patron: quelle sorte de patron pensez-vous être ? X8 – Heu…moi, j’essaie de…alors, heu…j’ai essay…j’essaie d’évoluer, par rapport justement, aux gens qui m’entourent ; moi, je travaille avec une moyenne d’âge qui doit être de…22, 23 ans, heu, donc, c’est pas tous les jours facile non plus, parce qu’on a été habitué avec une façon de fonctionner qui aujourd’hui, heu… est obsolète. Hein, heu… apparemment, se permettre une réflexion, dans la restauration, aujourd’hui, c’est difficile : les gens se braquent et…on obtient pas de résultats de ces manières là. Donc, il faut, à ce niveau là, évoluer, dans le bon sens du terme, heu…parce que…parce que les jeunes, aujourd’hui, faut les « driver », > q° du tutorat en entreprise >> double impact de la formation de tuteur : une formation au management, finalement…apprendre à tutorer = apprendre à manager faut avoir…vous savez, un petit peu comme l’équipe de France, là… OM – Vous comparez le patron à un coach en fait… X8 – Exactement! Voilà, tout à fait. Hein, heu…moi…bon, d’abord, il faut être dans son établissement. Il faut être dans son établissement tous les jours, il faut être aux services, heu…un peu…accompagner son personnel, face à la clientèle. J’ai du mal à comprendre que…certains puissent encore fonctionner, heu…en laissant simplement son personnel à la barre de…à la barre de la roue du travail, bon. Moi, je sais, qu’aujourd’hui, c’est pas possible. J’ai besoin d’être là, j’ai besoin d’être dans mon établissement, avec heu …avec le personnel. Et puis, et puis, heu…alors, être un jeune employeur, ça…ça peut être…pouvoir donner une certaine motivation. Alors, la motivation, on la trouve dans toutes les dimensions, on la trouve dans la…forcément, dans la rémunération, mais on la trouve aussi dans la…dans le respect, dans la reconnaissance de l’individu et du travail. Heu…ces choses là, c’est des choses qui ont évolué, parce que c’était pas du tout, heu…le …ce que cherchait le…le restaurateur. Hein ? Aujourd’hui, heu…moi, j’ai pris comme objectif d’aborder ces choses là. Donc, heu…participation…intéressement aux bénéfices, heu…éventuellement par, heu…par le social, hein, pour intéresser les gens… pour qu’ils se sentent encore plus proches de l’entreprise> mots clé : motivation, familial, participatif…Enfin, tout ça, ce sont des trucs à éclaircir > ça existe déjà >information…ici, expérience empirique ? Mais, pour pouvoir le réaliser, on revient au sujet de départ, c’est avant tout avoir une formation professionnelle, qui soit…digne de ce nom. Avec un encadrement qui nous permette d’amener les gens vers cet idéal là. (Il parle à des clients) OM – Nombre de salariés : 8 Horaires d’ouverture : _9H___15 / 18 H30__Jours de fermeture : DIMANCHE LUNDI
Salarié
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Age 41 41 28 28 23 -20 -20 Poste occupé CHEF C C S Plonge C CPR C CPR S Temps de travail (TC/TP)
TC TC TC TC TC 2J CENTRE
Ancienneté dans l’entreprise
13 1 5M 4 6M JUILLET 1
Qualification/Diplôme CAP CAP CAP N CAP - - Salarié
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H/F H Age -20 Poste occupé C Temps de travail (TC/TP)
CPR C
Ancienneté dans l’entreprise
JUIN
Qualification/Diplôme - Nombre d’entrés cette année : Nombre de sorties dans l’année : Ancienneté de l’établissement :& »
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Article sur fafih.com . Charte de partenariat avec les organismes de formation (document spécimen ici : http://www.fafih.com/uploaded_files/docs/recommandations-achat-formation.pdf )
Actualités de la formation professionnelle
Le Fafih sensibilise les petites entreprises à l’achat de formation « Adopter le même soin et la même rigueur dans l’achat de votre action de formation que pour tout autre achat » tel est le message que le Fafih a souhaité faire passer aux 90 000 cafés, hôtels et restaurants de moins de 10 salariés en leur envoyant une brochure sur l’achat de formation. Les entreprises de moins de 10 salariés sont de plus en plus souvent démarchées par des opérateurs qui leur proposent des actions qui ne sont pas toujours en adéquation avec leurs besoins.
Afin d’améliorer les conditions d’achat d’une prestation de formation, le Fafih a lancé il y a quelques semaines une charte de partenariat à destination des organismes de formation afin de promouvoir des « bonnes pratiques » de commercialisation des stages. En complément, le Fafih vient d’envoyer 90 000 dépliants à l’ensemble des entreprises de moins de 10 salariés du secteur de l’hôtellerie-restauration afin de les sensibiliser à l’achat de formation.
Le Fafih fait ainsi 5 recommandations :
1. S’assurer que la proposition de l’organisme de formation est en adéquation avec les besoins de votre entreprise et de vos salariés,
2. Vérifier que le devis et le programme du stage précisent le déroulement de la formation et son calendrier, et conserver ces documents,
3. Attendre de recevoir les conditions de prise en charge du Fafih avant de s’engager avec l'organisme de formation,
4. ne pas signer de document incomplet la demande de prise en charge à transmettre au Fafih doit être remplie par vos soins ou complétée en votre présence,
5. Le participant doit signer les feuilles d'émargement par demi-journée, au fur et à mesure de la réalisation de la formation.
Avec le Fafih, c’est facile !
Grâce à son réseau régional, le Fafih met à votre disposition son expertise en matière de formation. Il vous informe, vous accompagne et vous conseille à chaque étape de votre projet :
• une demande de prise en charge, • le programme et/ou devis de la formation établi par l’organisme de formation. • analyse de vos besoins, • établissement de votre projet de formation • recherche d’un organisme de formation
Quand vous avez choisi une formation et trouvé l’organisme de formation, vous adressez au Fafih, un mois avant le début de l’action :
• une demande de prise en charge, • le programme et/ou devis de la formation établi par l’organisme de formation.
Le Fafih vous informe sous quelques jours de sa décision et des conditions de prise en charge. Lorsque l’action est réalisée, le Fafih règle directement à l’organisme de formation le coût des heures effectivement suivies sur présentation de sa facture et des attestations de présences.
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QUELQUES DEFINITIONS DE L’ORGANISATION APPRENANTE
« Apprendre dans une organisation signifie évaluer continuellement ce que nous faisons et transformer notre expérience en connaissances accessibles à toute l’organisation et en cohérence avec ses objectifs fondamentaux. »
ANDERSON, Judy, GOSSEN, Diane,
Un nouveau leadership pour une école qualité,
« Une organisation axée sur l’apprentissage c’est celle qui cherche à créer son propre avenir, qui admet que l’apprentissage est un processus continu et créateur pour ses membres et qui se développe, s’adapte et se transforme en réponse aux besoins et aux aspirations des gens qui en font partie et qui sont à l’extérieur. »
Navran Associates, 1993
« Les organisations apprenantes sont celles où l’attention des membres est de continuellement élargir leur conscience collective, leurs capacités et leur intelligence. Ces organisations sont ouvertes à la remise en cause de leurs croyances (généralement admises), structures, normes pour gagner une connaissance à mettre en action et pour partager cette connaissance avec tous leurs membres. Comme résultat les organisations apprenantes sont non seulement capables de s’adapter aux changements en cours, elles embrassent aussi les défis de l’avenir. »
PAWAR, Manos,
SOL vol 6 no 4/5, 2005, page 13
« Une organisation apprenante s’adapte continuellement, encourage l’apprentissage individuel, d’équipe et organisationnel, et ce, en visant à satisfaire les besoins des clients et à comprendre dans une perspective systémique les forces en présence dans un marché compétitif. »
JARSHAPARA, Ashok, The Competitive learning organization, dans Management decisions, vol 31, (8), 1994
« L’organisation apprenante caractérise un effort collectif ancré dans l’action et axé sur les gens, leurs connaissances, leurs savoir-faire, et leurs capacités d’innover. Elle mise sur l’amélioration continue grâce à des idées, à des connaissances et à des perspectives nouvelles qui lui permettent d’anticiper, d’innover et de chercher constamment de meilleurs moyens d’accomplir sa mission. Une organisation apprenante ne peut exister sans un engagement envers l’apprentissage continu de tous ses gens. »
Politique pour l’apprentissage continu dans la fonction publique du Canada, p.37, décembre 2005
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« Une organisation apprenante met l’apprentissage permanent au centre de ses valeurs et de ses processus opérationnels. Elle fait un usage intentionnel de l’apprentissage des individus, des équipes/unités, entre départements, niveaux hiérarchiques, mais aussi avec l’externe, pour transformer en permanence l’organisation dans un sens qui permet une satisfaction toujours meilleure de tous les partenaires. »
Revue PME, mars 1999, inspiré de Peter Senge, La cinquième discipline
« Une organisation apprenante est une organisation où les systèmes, les structures, les lois, règlements, procédures, les technologies, la culture incitent continuellement les individus, les groupes, les sous-systèmes à apprendre, à enseigner, à innover, à chercher, à imaginer… pour améliorer sans cesse le service à la clientèle. L’organisation axée sur l’apprentissage est construite comme un système écologique qui stimule l’apprentissage continue des personnes à travers le travail. » PAYETTE, Adrien, L’organisation apprenante, www.provirtuel.com
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LE GEIC
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