1

Université de Rouen

UFR de Psychologie, Sociologie et Sciences de l’Éducation

Département des Sciences de l’Éducation

MASTER PROFESSIONNEL INGENIERIE ET

CONSEIL EN FORMATION

Le tutorat participe-t-il à une logique d’organisation

apprenante le cas de l’entreprise GlaxoSmithKline

Evreux

Annissa Oualmi

Sous la direction de Thierry Ardouin

Septembre 2007

2

SOMMAIRE

Sommaire Page 2

Introduction Page 3

PARTIE I : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE Page 5

1.1 LE TERRAIN DE STAGE LE LABORATOIRE GSK Page 5

1.2 CARACTERISTIQUES DE LA RECHERCHE Page 7

PARTIE II : CADRE THEORIQUE Page 9

2.1 LE CONCEPT D’ORGANISATION APPRENANTE Page 10

2.2 LE CONCEPT DE TUTORAT Page 21

2.3 PROBLEMATIQUE ET HYPOTHESES Page 28

PARTIE III : ORIENTATION METHODOLOGIQUE Page 29

3.1 METHODOLOGIE Page 29

3.2 ANALYSE DES ENRETIENS Page 35

3.3 VERIFICATION DES HYPOTHESES ET Page 62

CONCLUSION

Bibliographie Page 74

ANNEXE

Lettre de mission

Guide du tuteur

Trame du classeur individuel de formation

Processus d’identification et d’habilitation des tuteurs sur poste

Entretiens retranscrits

3

Remerciements

Ce travail est l’aboutissement d’un projet familial, je souhaite adresser ici tous mes

remerciements aux personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à l’élaboration

de ce mémoire.

Je tiens tout d’abord à remercier Monsieur Thierry Ardouin, directeur de ce mémoire pour

l’aide et le temps qu’il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mémoire n’aurait jamais vu le

jour.

Je remercie Madame Sylvie Boulard ma tutrice au sein de GSK pour sa disponibilité et ses

conseils; l’ensemble des interviewés pour le temps qu’ils m’ont accordé ainsi que tout le

personnel de GSK pour son accueil et sa gentillesse.

J'adresse mes plus sincères remerciements à tous mes amis qui m'ont toujours soutenue,

encouragée et aidée au cours de la réalisation de ce mémoire; merci à Amèle Mansouri et à

Diana Queruau Lamerie.

Un énorme remerciement à ma famille pour son soutien moral, l'intérêt et l'attention qu'elle a

porté à la conception de ce mémoire, à mes parents qui m'ont apporté une aide prodigieuse et

qui ont toujours cru en moi.

Pour finir, je remercie mon mari, Hakim et ma fille Schérine, pour leur attention et leurs

encouragements. Ils ont fortement contribué à la réussite de ce projet familial.

4

INTRODUCTION

Lors de ma réflexion au sujet de mon projet de formation j’ai contacté dans un premier

temps une des responsables du recrutement des conseillers en formation continue du GRETA.

Je lui ai soumis mon projet et lui ai demandé s’il était possible de m’accueillir en tant que

stagiaire dans l’un des GRETA de la région. Lors de notre entretien celle-ci m’a conseillée

d’effectuer mon stage en Entreprise puisqu’ayant déjà enseigné dans l’Education Nationale,

une expérience dans le Secteur Privé, notamment en Entreprise, serait une plus value pour

moi (surtout au cas où j’envisagerais de postuler au GRETA, après).

J’ai donc eu la chance d’effectuer mon stage au sein des laboratoires GlaxoSmithKline

à Evreux. Au cours de ce stage au Service Formation DRH, j’ai pu m’intéresser au dispositif

de la formation sur poste et plus particulièrement au tutorat. Ma mission consistait à concevoir

un guide pédagogique pour les tuteurs sur poste, le but de ce guide étant de les aider dans leur

fonction et de faire en sorte qu’ils aient les mêmes pratiques de formation.

Cette mission de stage m’a permis de m’intéresser au dispositif du tutorat et donc de trouver

un sujet de mémoire en lien avec ma mission. Nous espérons, dans la construction de ce

mémoire, comprendre la manière dont a été mis en place le tutorat au sein de GSK et surtout

voir si le tutorat tel qu’il existe chez GSK participe à une logique d’organisation apprenante.

Ce mémoire aura comme point de départ notre mission de stage. Il m’apparaît donc

opportun et logique de présenter l’Entreprise qui m’a accueillie et la mission confiée.

Nous tenterons, dans une deuxième partie, de faire une recherche théorique et de dégager

notre problématique de recherche ainsi que les hypothèses.

Nous nous arrêterons sur la méthodologie utilisée. Enfin, nous analyserons les résultats

obtenus et nous vérifierons la validité des hypothèses.

5

PARTIE I : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE

1.1 Le terrain de stage le laboratoire GlaxoSmithKline

1.1.1. GSK le groupe

Le laboratoire GSK est un des acteurs majeurs de l’industrie pharmaceutique, car il

produit des médicaments innovants dans de nombreux domaines thérapeutiques. C’est le

deuxième laboratoire mondial avec 7% de part de marché, 100 000 personnels dans 116 pays

et 1200 marques distribuées dans 125 pays avec un chiffre d’affaire de 34,5 milliards d’euros.

GSK est le leader dans 6 domaines thérapeutiques :

Pneumologie, notamment le traitement de l’asthme

Virologie

Antibiothérapie

Infection par le VIH et le SIDA

Anesthésiologie

Neurologie

Il est également leader dans les vaccins et dispose d’un portefeuille Santé grand Public

avec les :

Produits d’auto médicamentation (OTC)

Produits santé bucco-dentaire

Boissons énergétiques

Sevrage tabagique

1.1.2 GSK France : une structure pharmaceutique complète

GSK France a une position privilégiée au sein du Groupe, en effet il s’agit de la première

filiale européenne et la deuxième filiale mondiale. Il est composé d’un centre de recherche et

de cinq sites de production. Plus de 6000 salariés y travaillent, près de 80% de la production

industrielle est exportée son chiffre d’affaire est de 2.692 milliards d’euros.

6

1.1.3 Le site d’Evreux

Le site d’Evreux a été créé en 1968 et compte aujourd’hui 2000 salariés. On y produit des

formes inhalées (Aérosols, Rotadisks, Diskus) et des formes sèches (comprimés). On

fabrique principalement

des produits respiratoires : Sérétide/ Advair, serevent, Flixotide/flovent/Flutide,

Ventoline, Bécotide ;

un hépato-gastro-entérologie : l’Azantac

Virologie : le Relenza

La clientèle est répartie dans 100 pays, 80% des ventes sont réalisées à l’export et 20% en

France.

1.1.4 Le bilan social

Dans le bilan social de GSK au 31 décembre 2005, on note que GSK Evreux est la

première Entreprise de l’Eure par la taille de son effectif ; on comptait 2029 CDI/CDD - cela

n’a pas énormément évolué depuis. Il s’agit d’un secteur industriel dans lequel évoluent plus

particulièrement des femmes, elles représentent en effet 57% de l’effectif. Si on observe la

pyramide des âges et la pyramide d’ancienneté on constate que l’effectif est jeune, la

moyenne d’âge est de 37 ans, l’ancienneté moyenne est de 9 ans.

Il s’agit d’une structure qui accueille un nombre considérable de stagiaires ; en effet,

en 2005, 66 stagiaires l’ont intégrée. Le nombre d’embauches est relativement élevé, nous

dénombrons 435 CDI et CDD confondus. Quant à la masse salariale, on peut observer qu’elle

représente 50% des coûts de l’Entreprise. Il est particulièrement important de signaler que

cette Entreprise investit considérablement pour la formation de ses salariés. Depuis 2001 elle

dépense en moyenne 7% de la masse salariale, ce qui est bien supérieur à l’obligation légale

de 1,6%.

1.1.5 Le Service Formation.

Le Service Formation dépend des Ressource Humaines. Ce Service est composé d’un

responsable mobilité et d’un responsable formation (dont je dépendais), de responsables

pédagogiques qui mettent en place des actions de formation pour un thème précis, de

responsables formation unité de production ou de services et de gestionnaires administratifs

qui travaillent avec les responsables pédagogiques.

7

1.2 Caractéristiques de la recherche

1.2.1 Le contexte et les missions confiées

Deux missions bien distinctes m’ont été confiées ; l’une concerne le dispositif de tutorat et

l’autre le processus d’enregistrement des formations sur poste.

Consécutivement au déploiement du tutorat sur poste, il a été décidé de créer des outils

d’aide pour les tuteurs afin d’assurer une homogénéité dans les pratiques de formation

sur les postes de travail. Cette mission a porté sur la création d’un outil, c'est-à-dire un

guide rappelant les bonnes pratiques de formation. Ce guide tient compte des

périmètres d’actions du tuteur (poste, ligne, atelier).

Dans le cadre du projet « Rationalisation et homogénéisation des outils

d’enregistrements des formations sur poste », il a été décidé de créer un classeur

individuel de suivi de la formation.

Nous avons ainsi crée deux outils, le guide pédagogique pour les tuteurs sur poste, la trame du

classeur individuel, (les lettres de missions figurent en annexe).

Organisation du service formation

Responsable formation

8 responsables pédagogiques

• Formations sur poste

• Efficacité personnelle

• Logistique et procurement

• Management et OE

• Anglais, bureautique informatique

• Projet

4 responsables formation unité

• Production

• NPS- direction technique

• Qualité

• Logistique et stratégie

7 gestionnaires administratives

• Traçabilité des formations

• Logistique

• Administratif et exigences légales

• Budget formation et relations Client/fournisseur

8

Comme nous l’avons mentionné précédemment, le tutorat sur poste n’a été développé que

récemment. Dans le cadre du déploiement du tutorat, il a été décidé de créer des outils d’aide

pour les tuteurs. Maintenant le tutorat existe de manière formalisée grâce au « processus

d’identification et d’habilitation des tuteurs sur poste » qui figure en annexe.

L’objectif étant :

D’avoir des formations dispensées par des experts reconnus pour leurs compétences.

D’avoir une harmonisation des pratiques de formation au poste.

D’avoir des formations au poste de qualité.

Dans ce processus d’identification, deux outils ont été crées :

Un outil de repérage des compétences.

Un outil d’évaluation pédagogique.

Depuis, des tuteurs ont été repérés et validés grâce à ces deux outils. L’objectif de ma mission

était de créer un guide pédagogique qui permettrait aux tuteurs habilités de former de la même

façon.

Afin de mener à bien les missions confiées, j’ai été encadrée par Madame Sylvie Boulard ma

tutrice chez GlaxoSmithKline. J’ai travaillé de manière autonome, en effet elle m’a laissé une

marge de manœuvre ce qui m’a paru très positif et formateur.

La mission confiée et le terrain de stage semblent être un bon point de départ pour un sujet de

recherche sur le tutorat. C’est pour cela que nous avons décidé de travailler sur celui-ci et sur

l’organisation apprenante. Il nous paraît essentiel pour cela de revenir sur ces deux concepts.

9

PARTIE II : CADRE THEORIQUE

Dans un contexte économique de concurrence et de sociétés en perpétuelle évolution, de

nos jours toute organisation industrielle, commerciale ou administrative est amenée à évoluer,

à se transformer, afin d’être en accord avec les exigences de son environnement et de rester

compétitive. En effet, elle doit évoluer et s’adapter aux contraintes internes et externes.

Le phénomène de mondialisation et les changements technologiques ont une

conséquence directe sur les méthodes de travail des acteurs économiques car ils les obligent à

se doter de moyens de développement internes qui se caractérisent par la formation et donc,

par un essor de celle-ci, tout au long de la vie. Le développement de l’économie du savoir

entraîne un accroissement des besoins de formation et de personnels qualifiés et compétents.

Afin de rester compétitive, l’Entreprise se doit d’évoluer et de constamment se remettre

en question pour s’adapter à ce milieu changeant. Il se dégage l’idée que la compétitivité et

l’efficacité de l’Entreprise résideraient dans le fait qu’elle soit capable d’apprendre tout

comme le ferait un individu. Dans les années 90, la réflexion portant sur la nécessité pour

l’Entreprise de s’adapter à son environnement, a mis en relief deux exigences : l’organisation

apprenante et l’organisation qualifiante. À ce sujet, Yves-Fréderic Livian relève que « le

point de départ de la nécessité d’une constante adaptation de l’organisation face à un

environnement mouvant, et […] la prise de conscience de l’importance des connaissances

dans le fonctionnement des organisations contemporaines, dans un contexte de complexité

croissante du savoir »1. L’organisation apprenante et l’organisation qualifiante constituent

deux préoccupations nouvelles sur la nécessité de repenser le modèle traditionnel de

l’organisation.

Ce nouveau modèle préconise un mode d’organisation flexible de telle sorte qu’il permette à

l’Entreprise de s’adapter aisément à son environnement. À ce propos, la littérature insiste sur

la promotion de la dimension collective du travail, c’est-à-dire sur l’impératif pour les agents

d’interagir, de communiquer et de coopérer. S’il est une vérité d’évidence qu’il faut repenser

le modèle traditionnel d’organisation, encore faut-il s’arrêter sur le sens à donner à des

concepts tels que l’organisation formatrice, qualifiante et apprenante. Toutefois, ces différents

concepts font état d’une notion commune, celle d’organisation. Aussi, est-il indispensable de

revenir sur les contours d’une notion qui paraît, à première vue, usuelle.

1 1 Livian Y.F (2001) «Organisation : théories et pratiques» Paris, Dunod.

10

Les Entreprises se rendent compte qu’elles ont un rôle, de plus en plus prépondérant à

jouer dans la formation et le développement des compétences de ses agents. Ce phénomène se

manifeste dans les Entreprises dites innovantes. La formation dont la pratique traditionnelle,

le face à face pédagogique n’est qu’un outil auquel il faut ajouter l’accompagnement,

l’alternance, la validation des acquis de l’expérience sans oublier le tutorat. Tous sont des

outils que les organisations peuvent mettre en œuvre afin de permettre à ses membres

l’acquisition et le développement des compétences. Ces Entreprises développent donc la

formation sur le lieu de travail à savoir le tutorat. Il devient aujourd’hui un des axes privilégié

dans les organisations justement contraintes de subir ces changements.

2.1 Le concept d’organisation apprenante

2.1.1 L’organisation

Nous allons dans un premier temps définir le terme d’organisation. Selon

P. Bernoux2 pour qu’il y ait organisation, il faut réunir cinq caractéristiques :

Une division des tâches qui suppose précision et durée, une répartition du travail de

manière claire et déterminée.

Une distribution des rôles, chaque membre de l’organisation se voit attribuer une tâche

qu’il accomplit de manière particulière.

Un système d’autorité, c’est le moyen de veiller aux buts de l’organisation.

Un système de communication des individus entre eux, à l’horizontale et à la verticale.

Un système de contribution /rétribution qui ne se limite pas à «toute peine mérite

salaire».

De Tessac G. décrit l’organisation du travail de la manière suivante : «celle-ci se

traduit par des prescriptions visant à définir les objectifs à atteindre, les tâches à réaliser, les

moyens et les méthodes pour y parvenir, le mode de répartition des tâches entre les membres

de l’équipe, les compétences requises pour occuper les postes de travail, et enfin les

modalités et niveaux de contrôle des résultats3».

Livian4 dégage sept éléments caractéristiques du phénomène organisationnel ;

1. L’organisation est un espace où existe une certaine division du travail ; des

activités sont menées, des rôles attribués, même si les formes de cette division

sont diverses et plus ou moins précises ;

2 BERNOUX. P « la sociologie des organisations », Paris, coll. Point Seuil. Cours sociologie des organisations. T.Renaud.

3 Livian Y.F (2001) «Organisation : théories et pratiques» Paris, Dunod.

11

2. L’organisation est un espace de coordination collective. Il y a organisation parce

qu’il faut aller au-delà de l’effort individuel ;

3. Division du travail et coordination sont nécessaires pour mener une certaine

action.

4. Cette action est volontaire et comporte des choix, des possibilités de décision,

de négociation ou d’arrangement variés.

5. Cette action suppose la création de règles (de natures diverses) et le contrôle

(formel ou non) de leurs applications ;

6. Les éléments ci-dessus existent pendant une certaine durée. Répartition des

tâches et coordination stabilisent (provisoirement sans doute) l’action stabilisée

à un moment donné ;

7. L’organisation pour être un lieu d’action, est aussi porteuse d’un ensemble de

représentations, de connaissances accumulées. Elle comporte des "dispositifs

cognitifs collectifs" qui supportent l’action de ses membres et lui permettent

d’apprendre en permanence.

Cet ultime élément est intéressant puisqu’il met en évidence l’idée que les membres qui

composent l’organisation contribuent au développement de l’apprentissage

organisationnel. Ce qui veut dire, qu’à l’image et grâce aux individus qui la composent,

l’organisation peut apprendre en permanence.

2.1.2 L’organisation, une réalité protéiforme

Force est de constater qu’il existe des formes d’organisations très différentes les unes

des autres. Ces définitions assez larges, permettent d’englober des formes économiques et

sociales concrètes et différentes comme par exemple un hôpital, une usine, une prison ou une

entreprise.

2.1.2.1 L’organisation formatrice

L’organisation formatrice a la particularité d’être centrée sur les apprentissages individuels.

Elle propose des actions de formation qui sont intégrées aux pratiques de travail. Dans ce type

d’organisation, le manager n’a pas le rôle de maître d’ouvrage de la formation qui correspond

au niveau stratégique et décisionnel. Il ne participe pas à la définition des besoins, de la

commande de formation et de l’évaluation. Il n’a qu’une responsabilité pédagogique indirecte.

Le responsable formation a un rôle de gestionnaire administratif, chargé du suivi des actions.

Dans ce sens Pelletier (2003) note que « la formation ne débouche pas sur un vrai transfert

des compétences, mais s’articule plutôt autour de l’acquisition de savoir-faire pratiques

12

contextualisés ». Dans ce type d’organisation l’apprentissage est centré sur l’individu, c'est-à-

dire que c’est lui qui apprend.

Selon Michel Parlier5 dans une entreprise formatrice,

le rôle de l’Entreprise en tant que milieu de formation est régulièrement réaffirmé.

La « montée stratégique » est tout autant régulièrement évoquée.

La formation est centrée sur les problèmes économiques, techniques, humains ; sur des

projets d’investissement…

Elle vise à assurer le transfert des acquis dans les pratiques professionnelles.

La dimension « stratégique » est renforcée par les démarches de la qualité totale.

On se rend bien compte dans ce type d’organisation que seules les compétences de ses

membres se développent. Comme nous le disions, elle est centrée sur l’apprentissage des

individus qui la composent ce qui diffère de l’organisation qualifiante.

2.1.2.2 L’organisation qualifiante

Avant de définir l’organisation qualifiante, il convient de définir le terme d’organisation

qualifiée, ceci afin d’éviter toute confusion. Une organisation qualifiée utilise et se dote de

personnes d’un bon niveau de qualification professionnelle à qui elle reconnaît une certaine

responsabilité d’action et une certaine autonomie. Dans ce type d’organisation ses membres

sont qualifiés, les contenus sont plus riches ce qui permet le développement de

l’apprentissage. Mais cela ne suffit pas pour permettre à l’organisation d’être réactive et plus

compétitive.

Ainsi, Philippe Madelin et Dominique Thierry6 définissent l’organisation qualifiante comme

une organisation du travail capable de répondre à un triple enjeu :

Une organisation plus riche en contenu d’activités (en intégrant ainsi tous les apports

du courant socio-technique) ;

Une organisation plus compétitive (en intégrant les apports des approches socio-

économiques) ;

Une organisation plus éducative c'est-à-dire capable de développer de l’apprentissage

permanent.

Nous notons à travers cette définition que ce qui est important dans l’organisation qualifiante

est l’apprentissage qu’il soit formel ou informel et l’enrichissement des contenus. Ce rapport

5 Actualité de formation permanente n°154 mai juin 1998 « entreprise apprenante».

6 Education permanente n°112 (1992) L’organisation qualifiante « Organisation qualifiantes : quelle définition et quelles

méthodes d’évaluation ? »

13

qui lie l’organisation qualifiante et le concept d’apprentissage est repris par d’autres auteurs

qui la complètent avec le concept de compétence.

En effet, comme le notent F. Allard et L. Mallet7 « une organisation qualifiante par principe,

favorise l’accroissement des compétences professionnelles de tous les salariés qui s’y

trouvent ».

Philippe Zarifian8 définit la notion d’organisation qualifiante comme une organisation qui

favorise les apprentissages et le développement des compétences. Selon lui pour qu’une

Entreprise passe du niveau de l’Entreprise qualifiée à l’organisation qualifiante, il faut non

seulement qu’elle permette à ses membres d’être plus autonomes et plus responsables, les

niveaux hiérarchiques doivent donc être réduits ; elle doit surtout permettre l’innovation. Il

dégage quatre principes de l’organisation qualifiante :

1. « L’organisation qualifiante est une organisation où se fait jour un traitement

événementiel de l’activité industrielle » L’auteur considère que toute panne, tout

dysfonctionnement peut générer de l’apprentissage et être un moment d’échange entre

l’opérateur concerné et l’agent de maintenance. Grâce à cet échange positif,

l’opérateur se trouve dans une position qui lui permet d’apprendre de cet

« événement ».

2. « L’organisation qualifiante suppose une réorganisation de l’activité industrielle sur

une base communicationnelle » Dans ce type d’organisation, la communication a un

rôle important dans la manière dont les apprentissages sont transférés. Pour cela la

communication doit réunir trois conditions :

Elle doit se faire sur « une base pluri professionnelle », elle doit sortir de son cadre de

référence où les termes utilisés ont une connotation positive ce qui permet la création

d’une relation positive entre les membres de l’organisation.

Elle « doit engager la définition d’objectifs communs et d’une coresponsabilité dans

leur recherche» Cela signifie que si on fixe des objectifs communs aux membres de

l’organisation, on augmente l’échange entre eux, ce qui génère de l’apprentissage.

« La communication se doit d’élaborer progressivement un langage partagé » c'est-à-

dire que les membres de l’organisation doivent parler le même langage et utiliser les

mêmes concepts.

7 Allard F. Mallet L. 1994 «Les effets formateurs de l’organisation du travail : un regard critique à la lueur d’expériences »,

Actes du congrès de l’AGRH, Montpellier (p.35-48) 8 Education permanente n°112 (1992) L’organisation qualifiante « Acquisition et reconnaissance des compétences dans une

organisation qualifiante »

14

3. « L’organisation qualifiante est celle qui permet à ses membres de réélaborer les

objectifs de leur activité professionnelle ». Il s’agit là de laisser aux membres de

l’organisation, par unité par exemple, la possibilité d’expliciter les objectifs généraux et

stratégiques émis par la Direction. Ils les reformulent, se les approprient et s’impliquent au

niveau stratégique ce qui permet le développement des apprentissages.

4. L’organisation qualifiante est celle qui permet à chaque individu de se projeter dans

l’avenir. Il s’agit pour l’organisation de fonctionner en mode projet de manière

continue avec un début, une fin et des étapes intermédiaires.

Ces définitions sont enrichies par S. Aubrun et R. Orofiama9 qui soulignent que les

compétences développées par les salariés se situant dans l’organisation, sont des compétences

transversales à savoir des compétences qui ne servent pas dans le corps de métier des

différents salariés. Cela peut être, par exemple, des compétences de formalisation et des

compétences pédagogiques qui enrichissent leur travail.

2.1.2.3.1. Les caractéristiques de l’organisation qualifiante

Suite à ces définitions de l’organisation qualifiante, nous pouvons en dégager ces

caractéristiques. Il apparaît que l’organisation qualifiante repose sur deux notions,

l’apprentissage, et la compétence. En effet elle permet le développement des compétences

individuelles et collectives ; l’apprentissage ne se fait pas seulement au niveau individuel,

toute l’équipe de travail est en situation d’apprentissage.

Pour qu’il y ait organisation qualifiante on doit retrouver :

Le traitement événementiel de l’activité industrielle,

une communication accrue entre ses membres, ce qui faciliterait l’apprentissage,

la possibilité pour ses membres de reformuler les objectifs généraux en objectifs

opérationnels,

et enfin une projection vers l’avenir en adoptant un fonctionnement en mode projet

avec des échéances.

Il existe un autre type d’organisation qui est centrée aussi sur les apprentissages et le

développement des compétences individuelles et collectives. D’organisation qualifiante elle

9 S. Aubrun et R. Orofiama (1990) « Les compétences de troisième dimensions » CNAM , Paris p20.

15

devient organisation apprenante car toutes les situations de travail permettent le

développement des apprentissages ; tout le monde peut apprendre en toute situation.

2.1.2.3 L’organisation apprenante

D’après Pelletier (2003) les organisations apprenantes privilégient les apprentissages

collectifs en vue d’organiser une progression collective des compétences. La perspective n’est

donc pas l’individu, mais l’organisation ou l’équipe. Elle ne remplace ni l’entreprise

formatrice, ni l’entreprise qualifiante : elle est d’un autre ordre.

Au centre de cette notion, se dégage l’idée que les organisations tout comme ses

agents apprennent. Elle repose sur l’idée force selon laquelle l’apprentissage organisationnel

serait le principal élément de compétitivité et d’efficacité. Cet élément pousserait à réfléchir

sur un mode d’organisation particulier, comme le souligne Dominique Debret 10

« apprendre à

apprendre serait un vecteur stratégique pour les entreprise qu’elles soient privées ou

publiques »

Afin de comprendre plus aisément la différence entre ces trois types d’organisation ou

Entreprise nous pouvons nous référer au tableau de Michel Parlier11

Entreprise formatrice Entreprise qualifiante Entreprise apprenante

Qui apprend ? L’individu L’équipe de travail L’entreprise

Qu’apprend-on ? Connaissances

Compétences professionnelles

Compétences

professionnelles

Connaissances innovantes

Relation

travail/formation

Alternance

Référence

Simultanéité

Distance critique

Apprentissage « tout

azimut »

Pratiques

professionnelles

Professionnalisation

Perfectionnement individuel

Rôle formateur de l’encadrement

Culture de l’événement

Organisation évolutive

Travail : situation

d’apprentissage

Temps disponible

Création ou acquisition

Codification, mise en règles,

en procédure

Diffusion rapide

Reconnaissances des

compétences

Diplômes

qualifications Validation des acquis Non prise en compte

Comme nous pouvons l’observer, l’existence de ces différentes formes d’organisation

répond à des objectifs différents. En effet, le choix du modèle d’organisation influe

indéniablement sur la prise en charge et la mise en place de la formation.

10 Actualité de formation permanente n°154 mai juin 1998 « entreprise apprenante». 11 Actualité de formation permanente n°154 mai juin 1998. «Apprentissage et organisation».

16

Toutes ces dimensions de l’Entreprise méritent que l’on s’y intéresse, puisqu’elles

constituent des pistes de réflexion très actuelles. Pour des raisons méthodologiques et

pratiques, nous limiterons notre recherche sur l’organisation apprenante.

2.1.2 Le concept d’organisation apprenante

Le concept d’organisation apprenante a fait son apparition dans les années 1980 et s’est

particulièrement développé en 1990 lorsque l’auteur Peter Senge dans son premier ouvrage, la

cinquième discipline –l’art et la manière des organisations qui apprennent-12

définit

l’organisation apprenante. Par la suite d’autres auteurs ont proposé une toute autre définition

qui ressemble peu ou prou, à celle mise en avant par P. Senge.

2.1.3.1 Organisation apprenante et apprentissage organisationnel

Il convient d’éviter les confusions terminologiques avec des notions voisines à celle de

l’organisation apprenante. En effet il ne faut pas confondre la notion « d’organisation

apprenante » avec celle « d’apprentissage organisationnel » même si d’aucuns utilisent

indistinctement ces deux notions. Nous définissons l’apprentissage organisationnel selon C.

Argyris et D-A SchÖn ainsi : « il y a apprentissage organisationnel lorsque les membres de

l’organisation agissant à partir de leurs représentations, détectent une convergence ou un

décalage entre les résultats observés et ceux qui étaient attendus. Dans le cas d’un décalage,

les agents cherchent à corriger l’écart […] ils doivent inventer de nouvelles stratégies

fondées sur de nouvelles hypothèses, afin de corriger l’écart. Mais pour qu’il y ait

apprentissage organisationnel, les découvertes des agents d’apprentissage […] doivent être

codées dans des représentations partagées ou des repères, des théories en usage dans

l’organisation »13

On peut dire que l’organisation apprenante se réfère aux conditions qui permettent

l’introduction de l’apprentissage dans l’organisation, tandis que l’apprentissage

organisationnel renvoie aux apprentissages réalisés dans l’organisation, c'est-à-dire au résultat

de l’apprentissage.

Afin de mieux en saisir la teneur, il nous semble opportun de passer en revue les

principales définitions qui existent. Ces définitions nous permettront de caractériser

l’organisation apprenante.

12

Senge P. (1991) « La cinquième discipline : l’art et la manière des organisation qui apprennent » Editions First.

13

Parlier (M.) In Actualité de la formation permanente, Dossier : entreprise apprenante «Apprentissage et

organisation ». N° 154, 1998 (p26-29).

17

2.1.3.2 Définitions de l’organisation apprenante.

Dans un premier lieu, Peter Senge14

décrit les organisations apprenantes comme

«celles dont les membres peuvent sans cesse développer leurs capacités à atteindre les

résultats qu’ils recherchent, où des nouveaux modes de pensée sont mis au point, où les

aspirations collectives ne sont pas freinées, où les gens apprennent en permanence comment

apprendre ensemble».

Autrement dit, il développe l’idée selon laquelle les organisations qui trouveront la

solution afin de tirer le meilleur parti de leurs membres et de leur capacité à apprendre

parviendront à « l’excellence ». En vue de cette finalité il propose le développement de cinq

disciplines afin de conduire l’organisation à l’excellence : la pensée systémique, la maîtrise

personnelle, la vision partagée, la maîtrise des modèles mentaux et l’apprentissage en

équipe. D’après cet auteur, ces disciplines sont les fondements de toute organisation dite

intelligente. Afin de percevoir ce qui est en jeu dans les organisations intelligentes ou

apprenantes, nous allons détailler les 5 disciplines en question :

La pensée systémique est un cadre conceptuel, un ensemble de connaissances et

d’outils méthodologiques, créés afin d’appréhender la réalité dans toute sa complexité. Elle

est fondée sur 11 lois que voici :

1. Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier.

2. Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre.

3. Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients.

4. La solution de facilité vous ramène au point de départ.

5. Le remède peut être pire que le mal.

6. Qui va plus lentement va plus vite.

7. Les rapports lointains des effets et des causes.

8. Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats.

9. Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps.

10. Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants.

11. Les reproches ne sont pas de mise.

Selon Senge, nous dépendons de structures dont nous n’avons pas conscience, le

raisonnement systémique permet une nouvelle forme d’action puisant ses sources dans un

nouveau mode de pensée. En effet, la compréhension d’un système sur le regard porté sur le

14

Senge P. (1991) « La cinquième discipline : l’art et la manière des organisation qui apprennent » Editions First.

18

tout, pas seulement sur un des éléments : « La vie économique et bien d’autres tâches

humaines sont des systèmes. Elles sont composées d’invisibles structures reliant les

phénomènes entre eux ». Malgré la difficulté du raisonnement systémique par rapport aux

voies classiques de résolution de problèmes, il apparaît plus prometteur.

La maîtrise personnelle repose sur la clarification et l’approfondissement des choses à

concentrer notre énergie, à développer notre patience, et à voir la réalité de manière objective.

« Elle est ainsi l’une des pierres angulaires des organisations intelligentes, celle qui est à

l’origine de son état d’esprit ». Elle allie une perception lucide de la réalité à la connaissance

claire de ses aspirations personnelles. Elle prend en compte l’éducation, la formation et le

perfectionnement mais aussi la façon dont ce savoir est introduit dans l’organisation.

La vision partagée diffuse la motivation de progresser vers des aspirations communes.

Elle est fondée sur le partage d’une vision commune du futur que l’on désire créer. Elle sert

de fondement à l’intérêt et à l’engagement commun, essentiels pour créer l’énergie et la

concentration nécessaire à l’apprentissage. D'après Senge, une authentique vision partagée va

au-delà du classique projet d’entreprise.

La maîtrise des modèles mentaux, ou plutôt la remise en question des modèles

mentaux qui vise à améliorer les représentations du fonctionnement de l’environnement, à

améliorer la façon dont les gens construisent et utilisent leur réalité dans l’analyse de

l’organisation.

L’apprentissage en équipe retient le dialogue, la capacité des membres à laisser de côté

leurs préjugés, et à réfléchir ensemble, dans le but de parvenir à l’alignement, à

l’harmonisation des efforts individuels et à une orientation commune.

P. Senge ajoute que la pensée systémique est peut être la plus importante de ces

disciplines, car elle permet d’intégrer les autres, de les combiner en un ensemble de théories et

pratiques. C’est cette approche qui permet de renforcer chacune des autres, elle ne peut

cependant pas se passer des autres disciplines pour réaliser son potentiel.

Le modèle présenté par Peter Senge réunit les conditions favorables à l’émergence et au

développement des compétences collectives. Il s’agit en effet de faciliter la coopération, de

créer et entretenir des relations de solidarité et de convivialité, d’instaurer des processus

d’apprentissage et de mettre en place un management approprié. On reconnaît qu’il y a

compétence collective lorsque se manifestent une élaboration de représentations partagées,

19

une communication efficace, une coopération efficiente entre les membres de l’équipe et un

savoir apprendre collectivement de l’expérience. L’évolution des compétences individuelles

et collectives doit aller de pair et elle suppose que les Entreprises aient les possibilités

d’organisation et d’analyse. Une des clés est l’analyse des dysfonctionnements.

Une autre définition nous paraît importante dans une organisation apprenante,

l’apprentissage permanent est une des pierres angulaires de ses valeurs. Elle utilise

l’apprentissage des individus quelque soit sa position pour transformer l’organisation en

permanence.

Selon Garvin D. une Entreprise peut devenir apprenante si elle développe

systématiquement cinq activités :

La résolution de problèmes en groupe : Le groupe projet peut être bénéfique

dans la mesure où les individus confrontent leurs points de vue afin de mettre en

place des pratiques communes.

L’expérimentation permet l’apprentissage lorsque l’innovation est présente.

Tirer les leçons des expériences ce qui signifie que les individus se

questionnent lorsqu’ils se trouvent confrontés à un succès ou un échec.

L’apprentissage avec les autres c'est-à-dire avec ceux qui sont extérieurs à

l’organisation (clients, fournisseurs, sous-traitants).

Le transfert des connaissances.

2.1.3.3 Les caractéristiques de l’organisation apprenante.

Suite aux définitions de l’organisation apprenante, nous pouvons dégager des

caractéristiques de celle-ci. Pedler, Burgoyne et Boydel15

, en ont dégagé onze.

La définition de la stratégie s’appuie sur l’expérimentation et l’apprentissage

La prise de décision est fondée sur une approche participative

Le système d’information favorise la compréhension de la situation, la

responsabilité et l’initiative

Le «controlling» et la comptabilité renseignent sur les performances et

permettent de comprendre les mécanismes économiques et financiers

Les échanges internes entre unités sont favorisés

Les structures de l’Entreprise favorisent la responsabilisation et l’apprentissage

La rémunération est flexible et récompense les performances dans le sens des

valeurs et objectifs définis

15

Livian Y.F (2001) «Organisation : théories et pratiques» Paris, Dunod.

20

Les informations sur le marché et l’environnement sont récoltées par les

collaborateurs du front et transmises dans l’organisation

L’apprentissage se fait aussi par des échanges entre Entreprises

L’Entreprise favorise un climat d’apprentissage et d’expérimentation

Chacun dispose, dans l’Entreprise, de possibilités d’auto-développement.

Si nous récapitulons ce que nous venons de voir et si l’on s’arrête plus précisément sur les

concepts d’organisation qualifiante et d’organisation apprenante, on peut définir

l’organisation qualifiante comme :

une organisation qui est centrée sur les compétences individuelles

une organisation dans laquelle l’apprentissage occupe une place prépondérante à tous

les niveaux

une organisation dans laquelle les niveaux hiérarchiques sont réduits.

Et l’organisation apprenante comme :

une organisation qui favorise l’émergence des compétences individuelles et

collectives,

une organisation qui favorise tous types d’apprentissages

une organisation où tout le monde peut apprendre et en toute situation.

On se rend immédiatement compte que ces deux types d’organisations ont de nombreux

points communs. En permettant d’accroître les compétences des individus qui la composent,

ces organisations espèrent acquérir un avantage sur leurs concurrents et s’adapter aux

mouvances de leur environnement. On pourrait dire que la différence qui réside entre les deux

concepts est que l’organisation apprenante ne se focalise pas uniquement sur les compétences

individuelles de l’individu ; au contraire elle se place dans une perspective collective c'est-à-

dire l’équipe et l’organisation. L’organisation apprenante favoriserait l’apprentissage

individuel ainsi que l’apprentissage collectif et organisationnel. Ce type d’organisation

n’espère pas seulement s’adapter à son environnement, elle veut aller plus loin. L’objectif est

de favoriser le changement de manière continue afin d’être plus compétitif et d’avoir une

vision sur l’avenir donc une longueur d’avance sur les concurrents.

On peut remarquer que la définition de l’organisation qualifiante développée par

P. Zarifian est très proche de celle de l’organisation apprenante développée par

P. Senge. Tous deux développent l’idée selon laquelle l’apprentissage et les compétences sont

des éléments déterminants. De plus tous les deux ne se basent pas seulement sur le

21

développement des compétences individuelles, il doit aller de pair avec celui des compétences

collectives qui se manifestent lorsque il y a :

une élaboration de représentations partagées,

une communication efficace,

une coopération efficiente entre les membres de l’équipe

un savoir apprendre collectivement de l’expérience

Suite à ces différents constats nous pouvons nous demander quels modes de développement

des apprentissages une organisation peut mettre en place afin de permettre la montée en

compétence des salariés et de l’organisation et donc de devenir Qualifiante/Apprenante ? Il

nous semble intéressant d’étudier le concept de tutorat afin de voir si ce dispositif ne pourrait

favoriser l’émergence d’une organisation Qualifiante/Apprenante.

2.2 Le concept de tutorat

Il est particulièrement difficile de définir le terme de tutorat tant les écrits à ce sujet

sont abondants. De plus, les angles d’approche sont très nombreux ce qui ajoute une

difficulté. Il nous semble pertinent de revenir sur la genèse de ce terme et donc de faire un

rappel historique.

2.2.1 Définition du tutorat.

Sur le plan étymologique, tutorat vient du latin, tueor, eri, tuitus qui signifie : avoir

sous les yeux, veiller sur, protéger, prendre soin de. Il s’agit d’une notion très ancienne,

apparue il y a à peu près 3200 ans, à l’époque où Ulysse qui, partant pour la guerre de Troie,

avait chargé son ami Mentor de la gestion de ses biens et de l’éducation de son fils

Télémaque. Ce qui a donné lieu au concept de « mentorat » qui est d’ailleurs le terme utilisé

de nos jours au Québec.

Avant de définir le tutorat, il serait intéressant de nous référer au terme de tuteur ;

plusieurs acceptions sont envisageables pour déterminer les contours de cette notion :

« Piquet destiné à soutenir, à redresser une plante ».

« Personne chargée légalement de veiller sur la personne et les biens d’un mineur ou

d’un incapable, de les représenter juridiquement ».

« Personne qui protège ou soutient quelqu’un. Enseignant, étudiant avancé ou

professionnel qui guide un débutant, un apprenti »16

.

16

Dictionnaire Le Robert

22

Les pratiques du tutorat comme nous venons de le voir ont une provenance ancienne,

le tutorat a très souvent été assimilé à du compagnonnage. En effet, dans toutes les

corporations de l’Ancien Régime, l’apprentissage est obligatoire et ce depuis le XXIIIème

siècle. Le terme est utilisé en Angleterre pour définir la personne qui est chargée de guider le

jeune étudiant dans ses études. Le père de l’apprenti transmettait tous ses droits paternels au

Maître auquel il confie son fils. Ce dernier se voyait d’abord confier des menus travaux ; puis

progressivement il est initié aux secrets de son futur métier et enfin à la fin de l’apprentissage.

Suite à des épreuves, l’apprenti prête le serment d’observer les statuts de la corporation et

perçoit son pécule : il est nommé compagnon. Après une période probatoire de 5 ans, en tant

que novice, il est intronisé par ses pairs. C’est dans ce sens que M. PAUL définit le

compagnonnage comme « le fait de se regrouper entre gens d’un même métier, constituant

des confréries ou des fraternités ayant pour vocation la transmission des gestes du métier,

l’entraide sociale et une filiation de l’ordre du sacré (ce en quoi il se distingue de toute autre

formes corporative). Le compagnonnage est donc un lieu où se forment les hommes en se

confrontant aux problèmes concrets de la vie professionnelle et de la vie communautaire (…)

Celui qui est reçu compagnon s’engage à son tour à transmettre»17

.

2.2.2 Les différents champs de développement du tutorat.

Ainsi le tutorat est un dispositif d’accompagnement qui consiste à ce qu’un expert dans

un domaine professionnel aide et guide un novice ou un jeune sans expérience dans ce

domaine. Le tutorat est une notion qui est née dans le champ de l’éducation, cependant force

est de constater qu’il n’est pas exclusif à ce dernier et que progressivement il s’est élargit à

d’autres champs.

2.2.2.1 Dans le champ de l’enseignement ou de formation.

Il s’agit en général d’un enseignant ou d’un formateur qui encadre, suit et guide un ou

plusieurs élèves ou formés durant l’année scolaire.

Selon Landsheere18

un tuteur est « un enseignant qui accepte d’aider spécialement un

élève ou un petit groupe d’élèves pendant au moins un an, à s’organiser, à découvrir la

méthode de travail qui lui convient, à conquérir son autonomie, à se socialiser ».

Tandis que Michelle Colin et Françoise Cros19

désignent le tuteur comme « ayant un

rôle facilitateur d’écolier et un rôle de régulation de la vie en collectivité éducative ».

17 Paul (M.) In Education permanente, l’accompagnement dans tous ses états « l’accompagnement : une nébuleuse ». n° 153,

2000. 18

Cours Master pro de M. Daguet

23

Dans le domaine de l’éducation et professionnel pour J.M Barbier, le tutorat évoque

« les activités d’un enseignant ou d’un personnel de formation ayant directement trait à la

conduite et au déroulement de parcours individuels ».

Ces trois définitions donnent une vision assez complète du tutorat utilisé dans le champ

de l’éducation, nous pouvons relever trois dimensions : l’aide apportée à un élève pour

maîtriser les méthodes de travail, acquérir son autonomie et se socialiser. Cette fonction peut

être exercée par un enseignant, un élève plus âgé ou un formateur.

2.2.2.2 Dans le champ de la vie sociale.

Le tuteur est la personne chargée légalement de veiller sur un mineur ou un incapable,

de le représenter juridiquement. Selon J.M Barbier « on l’utilise pour désigner chez des

agents dont ce n’est pas la fonction principale des rôles et des activités ayant trait à la

conduite et au déroulement de parcours individuel dans un système social donné notamment

pour tout ce qui touche à la capacité d’un individu à subvenir à ses propres moyens

d’existence »20

.

Après avoir défini le tutorat dans les champs de l’éducation, de la formation et de la vie

sociale, nous allons nous centrer sur le développement du tutorat en Entreprise, ce qui

constitue l’objet de notre étude.

2.2.2.3 Le tutorat en Entreprise

C’est précisément dans le champ de l’Entreprise que le tutorat a trouvé une application

effective. Les ordonnances de 1982 l’ont remis à jour, notamment pour favoriser l’insertion

des jeunes dans le monde du travail. Depuis 1987 le système a été étendu aux adultes. Malgré

l’apparition des contrats de qualification à partir de 1989, la fonction du tuteur n’a pas évolué

vers un véritable statut. On le retrouve dans les dispositions les plus anciennes comme celles

du Code du Travail qui définissent le statut et la fonction du maître d’apprentissage. En

effet, l’article de loi 117-4 énonce de ces termes que « Dans le cadre du contrat

d'apprentissage, la personne directement responsable de la formation de l'apprenti et

assumant la fonction de tuteur est dénommée maître d'apprentissage. Le maître

d'apprentissage a pour mission de contribuer à l'acquisition par l'apprenti dans l'Entreprise

des compétences correspondant à la qualification recherchée et au titre ou diplôme préparé,

en liaison avec le centre de formation d’apprentis. La fonction tutorale peut être partagée

19 Cours Master pro de M. Daguet 20Barbier (J.M.) In Recherche et formation, tutorat et fonction tutorale «quelques entrées d’analyse ». N° 153, 1996 (p8-19).

24

entre plusieurs salariés constituant une équipe tutorale au sein de laquelle sera désigné un

maître d'apprentissage référent qui assurera la coordination de l'équipe et la liaison avec le

centre de formation d'apprentis ».21

On utilise ce type de tutorat dans le monde du travail, il désigne un professionnel qui a

pour activité « une fonction de production de biens et de services, les activités ayant

directement trait à la conduite et au déroulement d’itinéraires ou de parcours individuels en

métier professionnel »22

. J.M BARBIER parle dans ce cas de contribution à la production de

compétences par le travail et pour le travail.

Il replace le tutorat dans le système de développement des compétences, le tutorat en

Entreprise est alors défini « comme l’ensemble des activités mises en œuvre par des

professionnels en situation de travail en vue de contribuer à la production ou la production

de compétences professionnelles de leur environnement, jeunes embauchés ou salariés en

poste engagés dans un processus d’évolution de leur qualification »23

.

On envisage les systèmes de développement des compétences comme des formes

innovantes de formation, c’est à dire celles qui se distinguent des systèmes de formation

habituels, comme le face à face pédagogique. Il s’agit d’une tendance innovante sur le plan

pédagogique car ils introduisent la formation à partir de la situation de travail comme étant

«les formations intégrées au travail, les formations qualifiantes, les formations action,

organisation qualifiante». Comme le note J.M Barbier la caractéristique des espaces sociaux

réside en la production de biens et de services se réalisant simultanément à l’acquisition de

compétences. De sorte que la formation aujourd’hui ne se résume plus au seul face à face

pédagogique, mais entend intégrer d’autres formes de formation dont l’objectif est de

promouvoir un savoir plus opérationnel, c'est-à-dire applicable directement aux situations de

travail et basé sur le développement des compétences de ses agents. Il note que la fonction

tutorale en Entreprise est différente de celle exercée dans les autres champs. Cinq spécificités

sont ainsi dégagées.

« Un préalable : l’engagement du tutoré dans une situation de travail », en effet l’on

comprend le facteur psychologique voire la motivation comme un élément

déterminent au succès du tutorat

« Le tutorat fonctionne comme une mise à distance de la situation de travail » c'est-à-

dire qu’il implique le passage par une formalisation qui se concrétise par des échanges de

21 http://www.legifrance.gouv.fr n°2006-396 du 31 mars 2006 art.6 Journal officiel du 2 avril 2006

22

Barbier (J.M.) In Recherche et formation, tutorat et fonction tutorale «quelques entrées d’analyse ». N° 153, 1996 (p8-19).

23

Ibid

25

paroles entre tuteur et tutoré. Il nous semble qu’à travers ces échanges, le tutoré et le

tuteur sortent de leur statut de salariés pour passer à celui de formateur et d’apprenant en

situation de travail.

Il se noue « des relations d’acteurs spécifiques » puisque le tuteur et le tutoré se

retrouvent engagés dans une situation de travail similaire. Il se dégage de la relation

« tuteur-tutoré une charge affective qui leur est propre. »

« Un objet spécifique : la production de compétences ». Dans le rôle qui lui est

attribué, le tutorat opère de manière réflexive sur le tuteur lui-même. Cette fonction peut

lui permettre d’avoir un regard autre sur le travail qu’il effectue en tant que salarié. Cela

peut lui permettre d’analyser sa pratique, donc de développer de nouvelles compétences et

ce faisant de collaborer à la production de référentiels de compétences.

« Des moyens spécifiques : l’organisation de situations et de parcours de travail

formatifs ». Ces parcours de travail sont créés et mis en place par les tuteurs eux-mêmes,

en fonction de leur expérience et de leur place dans l’Entreprise.

En plus de ce qui a été évoqué, nous constatons que J.M Barbier distingue trois fonctions

tutorales qui traitent à la fois du tutorat d’insertion dont l’objectif est de développer

l’employabilité de publics menacés par le chômage ou de jeunes sortis sans qualification

du système éducatif et du tutorat de qualification dont l’objectif est de développer les

qualifications des individus. Et enfin le tutorat organisé dans lequel la situation de travail

est utilisée afin de produire des compétences. Les Entreprises qui mettent en œuvre ce

type de tutorat sont en général « confrontées à des environnements économiques

changeants, elles recherchent à travers [les tuteurs] à assurer une certaine flexibilité de

leur production et des compétences mobilisées dans la production ». On retrouve là un

point commun avec les raisons qui ont fait émerger l’organisation apprenante. Elles sont

nées afin de permettre l’adaptation à un environnement mouvant.

J.J BORU met en exergue les moyens humains et organisationnels, il le définit comme

« un ensemble de moyens humains et organisationnels qu’une entreprise (et plus

particulièrement certains de ses salariés appelés tuteurs) met en œuvre pour intégrer et

former en situation de travail un ou plusieurs apprenants »24

.

Tout comme J.M Barbier il dégage certaines caractéristiques du tutorat.

« Engagement de l’apprenant dans une situation de travail»

« Production de relations impliquantes entre tuteur et apprenant »

24

In Actualité de la formation permanente, (1992) n°119 « introduire et développer la fonction tutorale dans les

entreprises »

26

« Le tutorat accompagne un processus de construction de compétences

spécifiques que seules les situations de travail peuvent produire »

«Il fonctionne comme une prise de recul par rapport au travail »

Ces deux auteurs semblent d’accord au sujet des caractéristiques du tutorat, même si la

dernière caractéristique énoncée par J.M Barbier n’est pas évoquée pas J.J Boru.

Ce dernier distingue aussi 3 pratiques tutorales :

« Le tutorat spontané » : il s’agit d’un type de tutorat qui n’est pas reconnu dans

l’Entreprise dans la mesure où il n’est pas formellement nommé de tuteurs.

« Le tutorat institué » : Il se pratique en général dans des dispositifs de formation

en alternance.

« Le tutorat organisé » : il est connu, reconnu et développé dans l’Entreprise dans

laquelle il est mis en place. C'est-à-dire que l’identité du tuteur est révélée. L’objectif des

tuteurs dans ce type d’organisation est de rendre le tutoré opérationnel.

Dans ce type d’Entreprise, la fonction tutorale est mise en place à tous les niveaux, c'est-à-

dire que tout nouvel arrivant est accueilli sur le lieu de travail où il va être formé. Le nouvel

arrivant devient un « agent par lequel la formation sera véhiculée et le lieu de travail comme

le lieu sur lequel la formation sera délivrée ». Ce qui diffère complètement du face à face

pédagogique qui n’est pas toujours la réponse lorsqu’un besoin de formation se manifeste ;

dans ce cas elle ne permet pas au nouvel arrivant d’être opérationnel et productif dès son

arrivée. Cependant il peut être utilisé comme complément au tutorat lorsque le poste sur

lequel il va être formé, le nécessite.

Ces trois pratiques tutorales, et notamment la troisième nous paraissent importantes

dans la migration de l’organisation vers « l’Entreprise tutrice ».

2.2.2.4 L’Entreprise tutrice

Jean-Jacques Boru et Christian Leborgne25

ont relevé cinq éléments pour caractériser

l’Entreprise tutrice :

Elle organise et décentralise le tutorat.

Elle articule son projet de développement économique avec les projets des nouveaux

arrivants et les projets des salariés exerçant le tutorat.

Elle développe la communication entre les différents acteurs concernés par le tutorat.

Elle formalise ses compétences et ses valeurs afin de les transmettre.

25 In Actualité de la formation permanente, (1992) n°119 « introduire et développer la fonction tutorale dans les entreprises »

27

Elle construit une organisation qualifiante à partir du tutorat.

L’Entreprise tutrice favorise le développement des compétences individuelles et collectives ce

qui lui permet de passer du stade d’organisation qualifiante à celui d’organisation apprenante.

2.2.2.5 Le tuteur et ses fonctions

J.J Boru et Ch. Leborgne26

distinguent sept fonctions tutorales :

« Accueillir et intégrer le jeune, valider son projet, lui transmettre des savoirs faire et

donc le qualifier, lui transmettre des savoirs être et donc le socialiser au travail, construire

des relations avec les organismes de formation et réguler la coproduction d’une qualification,

valider les acquis, aider le jeunes à s’insérer dans l’emploi ».

Dans l’Entreprise le rôle du tuteur est de :

«Créer des conditions favorables à l’intégration et aux apprentissages en situation de

travail »

«Accompagner un apprenant durant son parcours de formation dans l’entreprise »

«Exercer une médiation entre l’apprenant et l’entreprise »27

On se rend bien compte ici que le tuteur joue un rôle important dans l’entreprise. En

effet, l’image de l’entreprise est en jeu car lorsqu’un nouvel arrivant est embauché c’est avec

son tuteur qu’il a le plus d’échanges. Le tuteur véhicule donc une image de l’entreprise qui

peut être plus ou moins positive selon le degré de reconnaissance qu’on lui accorde.

2.2.2.6 L’identité professionnelle du tuteur

La pratique et la façon dont est organisé le tutorat en Entreprise auront un impact et des

conséquences sur la construction de l’identité du tuteur. Plus le tutorat est organisé et

développé, plus l’identité du tuteur sera renforcée. Ainsi selon le développement de la

fonction tutorale, on peut percevoir 4 identités du tuteur28

.

Identité renforcée : Dans ce cas précis, il y a une reconnaissance mutuelle de la

fonction tutorale du tuteur et de l’Entreprise.

Identité intériorisée : La fonction tutorale existe mais n’y est pas reconnue ce qui a

pour conséquence une difficulté pour le tuteur d’assurer sa fonction dans les

meilleures conditions.

26 In Actualité de la formation permanente, (1992) n°119 « introduire et développer la fonction tutorale dans les entreprises » 27 In recherche et formation (1996) n°22 « Du tuteur à la fonction tutorale » 28 Ardouin T. (1997) Revue Pour n°154 « Alternance, tutorat et identité professionnelle ».

28

Identité en reconstruction : La fonction tutorale est mise en place, le tuteur n’est pas

nommé sur la base du volontariat, au contraire on lui impose cette fonction qu’il

perçoit comme une activité supplémentaire et donc comme une contrainte.

Identité d’entreprise laborieuse : La fonction tutorale est présente, elle n’y est ni

organisée ni renforcée, de plus elle ne fait pas partie de l’activité professionnelle de

celui qui l’exerce. De plus, il existe trois types de tuteurs qui correspondent à trois

niveaux :

Le tuteur hiérarchique : qui correspond au responsable formation,

Le tuteur relais : qui met en pratique la stratégie de formation,

Le tuteur opérationnel : qui montre les gestes, intègre et forme le nouvel arrivant.

2.3 Problématique et hypothèses

Suite à ces différents constats et cette approche théorique, une série d’interrogations se

dégage :

Une organisation peut-elle apprendre ?

Pourquoi les organisations sont-elles contraintes d’apprendre ?

Comment faire en sorte que l’organisation et ses membres apprennent ?

Comment faire en sorte que l’apprentissage individuel profite à l’organisation ?

Comment faire pour conserver les connaissances, les capitaliser et les faire

circuler au sein de l’organisation ?

Quel dispositif pourrait être mis en place afin de favoriser son apprentissage ?

Ce qui nous amène à nous demander, en quoi un dispositif comme le tutorat peut-il participer

à une logique d’organisation apprenante ? Autrement dit, un outil de formation comme le

tutorat peut-il permettre à l’organisation de devenir apprenante ?

Hypothèse 1 : Le tutorat qui participe directement à une logique d’organisation apprenante,

permet à ses membres de développer leurs compétences dans la situation de travail.

Hypothèse 2 : Le tutorat s’appuie sur « une pédagogie de l’incident ». C’est à partir d’une

panne, d’un dysfonctionnement, d’un problème que le tutoré développe des capacités de

résolution de problème en situation de travail et lui permet donc de développer de nouvelles

compétences.

Hypothèse 3 : Le tutorat permet de faciliter non seulement l’adaptation du nouvel arrivant au

process de production mais aussi l’évolution permanente de l’organisation du travail.

29

PARTIE III : ORIENTATION METHODOLOGIQUE

3.1 Méthodologie

Notre méthodologie s’articulera en deux temps : « la théorie et la pratique ». Il

conviendra tout d’abord de s’appuyer sur une recherche documentaire. Nous observerons

ensuite les tuteurs sur poste et nous mènerons enfin une enquête auprès de ces derniers. Notre

question de départ étant de vérifier en quoi le tutorat participe d’une logique d’organisation

apprenante, il nous semble évident d’envisager une enquête auprès des tuteurs et de

responsables de l’entreprise GlaxoSmithKline.

3.1.1 Choix de l'approche qualitative

Nous avons choisi la méthodologie de l’enquête psychosociale. On peut la définir

comme une recherche d’informations sur le thème du tutorat. Notre but étant de connaître ses

origines dans l’entreprise, son fonctionnement et ses dysfonctionnements afin de vérifier si ce

dispositif participe d’une logique d’organisation apprenante.

Rappelons que l’enquête psychosociale est une recherche méthodique. Elle doit donc

« satisfaire à certaines exigences de rigueur, permettant d’aboutir à des résultats

quantifiables » (Mucchielli R. 1990)29

. De plus l’enquête « s’applique à une réalité tout à fait

particulière : la vie psychologique d’un groupe social, ses comportements, ses goûts, ses

opinions, ses besoins, ses attentes… ses raisons d’agir et de réagir » (Mucchielli R. 1990).

Ainsi nous voulons connaître les opinions des tuteurs, leurs attentes et leur ressenti quant à la

mise en place du dispositif de tutorat.

Les objectifs de cette recherche sont identiques à ceux de l’enquête psychosociale car

elle permet de mettre en exergue plusieurs types de données, telles que : « les données dites

personnelles, les données de comportement, les niveaux d’informations, les opinions, attentes

et les attitudes et motivations » (Mucchielli R. 1990). Ce type d’enquête ne permet pas

seulement de mettre en exergue ces différentes données mais aussi et surtout de créer et

d’analyser les liens entre les différentes informations recueillies.

Afin d’obtenir ces différentes données, il nous semble intéressant de procéder à une

phase exploratoire dont l’objectif final est la construction et la validation d’une grille

d’entretien permettant de regrouper un maximum de données.

29

Muchielli, R. (1990). Le questionnaire dans l'enquête psychosociale. Paris : Entreprise moderne d'Éditions

30

3.1.2 La phase exploratoire

L’objectif de cette phase est de recueillir des informations, elle s’est déroulée en trois temps :

Recherche documentaire

Interviews auprès de professionnels connaissant le dispositif du tutorat

Interviews semi-directives avec deux tuteurs et un manager.

Les entretiens exploratoires auprès de professionnels connaissant le dispositif du tutorat :

Cette phase nous semble importante dans la mesure où elle nous permettra d’obtenir le

maximum d’informations sur la manière dont le tutorat a été mis en place et sur la manière

dont il s’organise au sein de l’entreprise.

Les sujets :

Sexe Cible CSP Age Fonction

F 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tutrice et Chargé d’Ingénierie de

Formation

H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et Formateur Technique

H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Responsable Formation Unité

Le contexte :

La participation aux entretiens se fait sur la base du volontariat, les sujets ont été

recrutés au sein de l’entreprise GSK. Ces entretiens nous permettent de recueillir des

informations sur la façon dont a été mise en place la formation sur poste et de comprendre les

particularités du tutorat au sein de GSK. Les entretiens se sont déroulés dans un bureau, ils

n’ont pas été enregistrés, nous avons pris des notes et ensuite nous avons fait une synthèse.

Les sujets étaient invités à s’exprimer sans réserve aucune et à exposer le plus librement

possible leur point de vue concernant la consigne de départ.

Les informations recueillies nous ont permis de comprendre plus aisément le

processus du tutorat et la formation sur le poste. Cela nous a permis de dégager les

thématiques à aborder au cours des entretiens et de construire un guide préalable (une grille).

Ce guide présente les thèmes que nous souhaitons explorer. Nous avons préparé une consigne

de départ qui permet une entrée en matière avec l’interviewé et qui correspond à notre

thématique générale : l’organisation et le tutorat; ainsi que les questions relatives aux

31

différentes dimensions que nous souhaitons explorer. Cette phase d’entretiens exploratoires

nous a permis d’établir une grille d’entretiens.

3.1.3 Le choix de l’entretien semi-directif

L’entretien est une situation communicationnelle directe qui permet le recueil d’informations

basées sur un discours relativement spontané de l’interviewé. Ces entretiens visent la

vérification des hypothèses formulées ; pour cela nous avons élaboré un guide d’entretiens.

Ce guide a été proposé aux sujets interviewés. Il nous a permis de confronter les

renseignements recueillis aux hypothèses. Les sujets étaient invités à s’exprimer sans réserve

aucune et à exposer le plus librement possible leur point de vue concernant les questions

posées.

3.1.3.1 Le guide d’entretien

THEMES SOUS THEME /RELANCES EVENTUELLES

Thème 1 : Parcours

scolaire et

professionnel

- Pouvez-vous me parler de votre formation initiale ?

- Pouvez-vous me parler de votre expérience professionnelle ?

- Quel poste occupez-vous actuellement ?

Thème 2 :

La formation sur

poste, le tutorat les

apports personnels et

professionnels.

- De quoi s’agit-il ?

- Depuis combien de temps formez-vous ?

- Depuis combien de temps êtes-vous tuteur ?

- Comment êtes-vous devenu tuteur ?

- Selon-vous, quelles sont les qualités requises pour être tuteur ?

- Que vous apporte-t-il aux niveaux personnel et professionnel.

Thème 3 :

Le tutorat chez GSK

- Selon vous, pourquoi le tutorat s ‘est-il développé ?

- En quoi êtes-vous utile à l’Entreprise ?

Thème 4 :

Relation tuteur/tutoré

- Comment se passe une formation ?

- En quoi êtes vous utile à l’apprenant ?

Thème 5 :

Tutorat et

développement des

compétences

- La formation sur le poste permet-elle au tutoré de développer ses

compétences ?

- Et les vôtres ?

Thème 6 :

Tutorat/ panne et

dysfonctionnement

- Comment réagissez-vous ?

- Impliquez-vous l’apprenant ?

- Et la hiérarchie ?

32

Cette démarche s’appuie sur la participation volontaire de l’interviewé et sur une relation de

confiance afin de permettre la libre expression de ce dernier. Afin de faciliter cette relation de

confiance, nous avons procédé en deux étapes en effet, nous avons d’abord rencontré certains

tuteurs dans le cadre de la mission de conception du guide pédagogique ce qui nous a permis

de faire connaissance et de prendre de nouveaux contacts pour notre travail universitaire.

Avant la réalisation des entretiens nous devons nous assurer de certaines conditions :

la participation de l’interviewé sur la base du volontariat

le respect de l’anonymat et de la confidentialité

une attitude d’empathie et d’encouragement à la parole.

3.1.4 Sélection de l’échantillon

Après avoir établi le guide d’entretiens, nous avons dégagé l’échantillon de population

interrogée.

Le nombre d’entretiens a été fixé à 10 :

Sexe Cible CSP Age Fonction

F 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tutrice et chargé d’ingénierie de formation

H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et formateur technique

H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Responsable formation unité

F 1 Salarié GSK 26<>35 ans Relais formation anciennement tutrice

F 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tutrice et opératrice de production

H 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tuteur et technicien de production

H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et technicien de production

H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et opérateur de production

H 1 Salarié GSK 36<>45 ans Tuteur et opérateur de production

H 1 Salarié GSK 26<>35 ans Tuteur et technicien de production

Notre échantillon est donc composé de :

- trois personnes faisant partie du service formation

- trois opérateurs de production

- trois techniciens de production

- Un relais formation

33

Prise de contact

Le contact avec les personnes faisant partie du service formation fut assez simple, s’agissant

de personnes avec lesquelles je collaborais dans le cade de ma mission.

Le contact avec les tuteurs fut pris par l’intermédiaire de ma tutrice et du Responsable

Formation Unité qui m’ont soumis une liste de tuteurs validés. La prise de contact fut

excellente, après leur avoir envoyé un e-mail dans lequel nous présentions le thème de la

recherche, ils ont accepté de me rencontrer sans aucun problème. Bien que très occupés, ils

ont manifesté une grande disponibilité et m’ont encouragée dans mon travail.

Date de

l’entretien

Fonction de l’interviewée Service /unité

Entretien n° 1

20/04/2007

Tutrice et Chargé

d’Ingénierie de Formation

formation

Entretien n° 2

30/04/2007 Tuteur et Formateur

Technique

OPI/formation

Entretien n° 3

05/05/2007 Responsable Formation

Unité

OPI/formation

Entretien n° 4

16/05/2007

Relais Formation

anciennement tutrice

OPI

Entretien n° 5

08/06/2007

Tutrice et Opératrice de

Production

OPI

Entretien n° 6

16/06/2007

Tuteur et Technicien de

Production

OPI

Entretien n° 7

20/06/2007

Tuteur et Technicien de

Production

OPI

Entretien n° 8

06/07/2007

Tuteur et Opérateur de

Production

OPI

Entretien n° 9

10/07/2007

Tuteur et Opérateur de

Production

OPI

Entretien n°10 20/07/2007 Tuteur et Technicien de

Production

OPI

34

Lieu de réalisation des entretiens

Les entretiens avec les personnes faisant partie du Service Formation se sont déroulés dans

leurs bureaux. . Quant aux autres, trois se sont déroulés dans un des bureaux du Service

Formation et les autres, sur le lieu de travail des tuteurs c'est-à-dire en Production.

Limites liées à la situation d’entretiens

Afin de limiter les problèmes liés aux impacts sur le contenu du discours des interviewés,

nous nous sommes efforcés de respecter un certains nombres de règles :

la présentation claire du cadre dans lequel s’inscrit cette recherche, en précisant aux

personnes que nous avions déjà rencontrées dans le cadre du guide pédagogique pour

les tuteurs sur poste, que ce travail ne concerne en rien l’Entreprise. Nous leur avons

rappelé que cette recherche s’inscrivait dans le cadre de la validation du Master.

Le respect de l’anonymat

Une volonté de neutralité et un soutien de l’interviewé par des relances afin d’obtenir

des précisions ou un approfondissement sur certains points.

Néanmoins les entretiens étant basés sur les relations qui s’établissent entre l’interviewé et

l’interviewer, on ne peut pas tout contrôler.

S’agissant des tuteurs que nous avions rencontrés dans le cadre de la conception du guide

pédagogique, nous n’avons pas décelé de problèmes particuliers. En revanche ceux que nous

avons rencontrés pour la première fois semblaient assez sceptiques. En effet, bien qu’ayant

pris soin de me présenter comme une étudiante et non comme quelqu’un travaillant pour

GSK, les regards portés sur moi ont eu une incidence sur les propos qui m’ont été tenus.

Rappelons que l’une des limites de l’entretien est que la qualité de l’interprétation des

données varie selon l’analyste.

35

3.2Analyse des entretiens

3.2.1Elaboration d’une grille d’analyse

La grille d’analyse permet de hiérarchiser les thèmes et de les structurer en thèmes principaux

et secondaires

A : L’INTERVIEWE

A1 : Lui-même, parcours personnel et professionnel

A2 : Sa place, sa fonction dans l’Entreprise

B : LA FORMATION SUR POSTE

B1 : sa vision du tutorat

B2 : les intérêts du tutorat pour l’apprenant/le tuteur

- B2a : pour l’apprenant

- B2b : pour le tuteur

- B2c : Pour l’organisation

B3 : les inconvénients du tutorat pour l’apprenant/le tuteur

- B3a : pour l’apprenant

- B3b : pour le tuteur

C : LE TUTORAT CHEZ GSK

C1 : Organisation et mise en place du tutorat

C2 : Sa formalisation et reconnaissance

D : RELATION TUTEUR APPRENANT

D1 : Description

- D1 a : Bonne relation

- D1 b : Mauvaise relation T ET COMPENTENCES

E1 : les

Analyse longitudinale :

Lors de la première phase, nous avons analysé chaque entretien séparément, puis nous les

avons confrontés aux différents thèmes du guide d’entretien.

36

Analyse transversale thématique :

Cette seconde phase nous permet d’analyser les entretiens selon les thématiques dégagées, de

les comparer et d’en faire ressortir les similitudes ou les différences.

Retranscription des entretiens :

Nous avons retranscrit tous les entretiens ce qui nous a permis de nous imprégner du contenu

et de ne pas passer à côté d’informations fondamentales à notre recherche.

Interprétation des résultats :

Nous avons choisi de présenter l’interprétation des résultats sous forme de tableaux qui se

trouvent en annexe ; ceux-ci reprennent les éléments significatifs qui se dégagent de

l’analyse :

La lecture verticale correspond à l’analyse des entretiens séparément

La lecture horizontale correspond à l’analyse transversale de tous les entretiens

regroupés par thèmes.

Test de la grille d’analyse

Après avoir testé la grille d’analyse, nous nous sommes rendu compte que la partie B3 n’était

pas pertinente car dans les propos des interviewés les inconvénients du tutorat n’étaient pas

soulevés.

3.2.2 Analyse des entretiens et interprétation

La finalité de cette analyse est de voir en quoi un dispositif comme le tutorat participe à une

logique d’organisation apprenante.

Nous allons donc confronter les résultats obtenus lors des différents entretiens à la partie

théorique, puis nous les interpréterons.

Nous avons repris les thèmes dégagés lors de notre analyse. Celle-ci est reprise sous forme de

tableaux où tous les thèmes sont repris un à un puis confrontés à la partie théorique.

37

THEME A : L’INTERVIEWE

A1 : lui-même, parcours personnel et professionnel

A : L’INTERVIEWE

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

A1 :lui-même,

parcours

personnel et

professionnel

DESS en chimie

-je suis arrivée

chez GSK il y a 17

ans,

j’ai travaillé au

labo

Niveau Maîtrise de

Sciences et

Technique de

Maintenance

- j’ai travaillé 4 ans

en fonction de

maintenance en

organisation, en

méthode et en

maintenance dans

différentes

Entreprises.

- J’ai un Bac pro

Génie Mécanique et

un BTS productique

gestion de

production

BTS en

Maintenance

- Je suis

directement rentré

chez Glaxo après

mon diplôme

- J’ai travaillé en

production, très

vite

’ai formé.

Bac Littéraire

option Arts

Plastiques

- J’ai toujours

travaillé dans

l’industrie

pharmaceutique

Pasteur, avant.

Niveau Bac

- J’ai travaillé dans

une imprimerie en

tant que

contrôleuse

- je n’ai pas durant

6 ans, pour élever

mes enfants

38

A : L’INTERVIEWE

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

A1 :lui-même,

parcours

personnel et

professionnel

Bac Pro Génie

Mécanique et BTS

Productique

Gestion de

production

BEP MSMA, un

BAC Pro MSMA

j’ai fait une option

mécanique

hydraulique

- je suis arrivée

chez GSK,

- j’ai eu une

formation de

formateur

occasionnel et les

formations qui vont

autour c’est à dire

connaissance de soi

et tout ça.

- BEP et un BAC

Pro MSMA

- J’ai arrêté pour

m’orienter vers le

commerce j’y ai

travaillé pendant 7

ans.

- Puis j’ai fondé ma

famille je me suis

remis dans

l’industrie pour

bénéficier des

horaires plus

structurés.

- Je suis arrivé en

tant qu’opérateur

en janvier 1999.

-BEP et un Bac Pro

productique

mécanique

- Je suis rentré chez

Glaxo tout de suite

après.

CAP et BEP en

maintenance des

systèmes

mécaniques de

production

- j’ai aussi un Bac

Pro Bio Industrie

Transformation

- Je suis rentré

directement en

Entreprise

pharmaceutique en

intérim avant

d’arriver chez

Glaxo.

- Ça fait 12 ans que

je travaille dans

l’industrie

pharmaceutique je

suis sur une

remplisseuse sur le

produit sérétide.

Interprétation :

Les personnes faisant partie du Service Formation

On peut noter que les interviewés ont au minimum un niveau Bac et qu’ils ont évolué au sein

de l’Entreprise. Ils ont un parcours scientifique ou de technicien de maintenance. Ils ont, tous,

toujours travaillé dans l’industrie pharmaceutique.

Les Opérateurs et Techniciens de Production

Les Opérateurs de Production sont recrutés avec au minimum le Bac, tandis que les

Techniciens doivent être titulaires d’un BTS.

Neuf des dix personnes ont toujours travaillé dans l’industrie pharmaceutique, ils y sont

restés. Leur expérience professionnelle varie de 4 à 17 ans

39

A2 : Sa place, sa fonction dans l’Entreprise

A : L’INTERVIEWE

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

A2 : Sa place,

sa fonction

dans

l’entreprise

- Je suis chargée

d’ingénierie de

formation au

Service Formation

- Je m’occupe de

tout ce qui

concerne la

formation au poste

- Mise en place du

tutorat dans

l’Entreprise

- Arrivée chez

Glaxo en 88

comme Technicien

de Maintenance en

production.

Fonction occupée

jusqu’en 92

- En 19 92 on m’a

proposé un poste

de relais formation

pendant 2 ans en

93 j’ai suivi une

formation relais

formation

- Je travaille au

Service Formation

- Aujourd’hui je

suis Responsable

Formation Unité et

je dirige une

équipe de 4 relais

formation

- Aujourd’hui on

est moins sur le

terrain on est en

salle pour former

les gens à la

qualité et aux BPF.

- Ma mission

s’arrête fin juin.

- En 1999 entrée

chez glaxo en

intérim.

Remplissage

Diskus et j’ai été

embauchée depuis

2001 ça fait 6 ans

Conduite de ligne

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

A2 : Sa place,

sa fonction dans

l’entreprise

- Je suis Technicien

de Production

depuis 7 ans chez

Glaxo.

Remplissage

Diskus

- Aujourd’hui je

travaille sur

l’organisation et le

cadencement des

lignes

- je suis tuteur

reconnu depuis 1

an et demi.

- j’ai fait la

mise en place

du tutorat sur

une ligne

d’assemblage

Diskus

pendant 4

ans, forte

autonomie.

- Je travaille

sur le projet

de la ligne

MKIII à

haute

cadence j’y

suis toujours.

- Aujourd’hui je

suis Technicien de

Production sur la

ligne MKIII.

j’étais TP sur une

ligne d’assemblage

micro tout en

formant, tout le

temps, les

nouveaux arrivants,

les intérimaires, sur

poste, lors de

longues missions.

- Je suis Technicien

de Production au

remplissage sur

rotadisk,

Ça fait neuf ans

- Aujourd’hui je

suis Technicien de

Production sur la

ligne MKIII.

- Ça fait 4 ans que

je suis chez Glaxo

et 2 ans que je

forme

Interprétation :

Les personnes faisant partie du Service Formation

Toutes exercent au sein du Service Formation qui est rattaché au Service des Ressources

Humaines. Deux d’entre elles ont un statut de cadre et n’ont connu que GSK, la troisième est

assimilée cadre.

Les Opérateurs et Techniciens de Production

40

Ils travaillent au sein de la production, c'est-à-dire le cœur de métier de l’Entreprise.

La plupart n’ont connu que le laboratoire GSK et ont été recrutés juste après avoir été

diplômés.

B : LA FORMATION SUR POSTE

B1 : sa vision du tutorat

B : LA FORMATION SUR POSTE

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

B1 : sa vision

du tutorat

- Le tutorat est une

fonction

- Elle se fait sur la

base du volontariat

ce n’est pas un

métier on n’oblige

pas les personnes à

être tuteur.

- C’est le manager

qui propose au

collaborateur.

- Le but est

d’accueillir,

d’intégrer, et de

former un nouvel

arrivant afin qu’il

soit performant le

plus rapidement

possible

- Je suis tutrice et

j’utilise les

parcours

d’intégration pour

former par étape.

Ceux-ci seront

généralisés pour

tous les métiers du

site.

- Je me charge de

l’accompa-

gnement et de la

formation des

personnes sur le

poste de travail, sur

le terrain

- Cela consiste à

démultiplier les

messages qualité

sur le terrain

- personnes

anciennes

expérimentées qui

connaissent le

boulot ?

- c’est environ 30%

du temps

- Le tutorat permet

d’accueillir,

d’intégrer et de

former des

nouveaux arrivants

au sein de

l’entreprise

C’est un dispositif

que l’on est en

train de mettre en

place et qui est très

spécifique à GSK.

Il faut qu’il soit

adapté à

l’Entreprise.

On a donc crée un

processus

d’habilitation des

tuteurs et qu’on a

lancé

- C’est adapter son

savoir à la personne

qu’on a en face de

soi, avec des outils

validés afin que la

personne soit

autonome sur son

poste.

- Je forme depuis

mon arrivée même

avant d’être relais

formation. Ce n’était

pas formalisé sauf

pour GOP.

Maintenant on a un

processus

d’habilitation du

tuteur.

On m’a demandé de

mettre en place un

processus de re-

médiation des acquis

pour voir si les

personnes étaient

bien formées.

- C’est

apprendre aux

nouveaux

arrivants le

process de

production.

Les former à

leur poste du

début à la fin

d’un lot

J’apporte ma

façon de faire

qui est bien,

c’est pour cela

que j’ai été

choisi par le

manager.

- Ça fait un an

que je forme,

j’ai formé une

personne.

Je suis validé

depuis mai.

41

B : LA FORMATION SUR POSTE

B1 : sa vision

du tutorat

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN N°9 ENTRETIEN

N°10

C’est former les

gens à leur

nouveau poste

Aujourd’hui : ça

sert à former au

quotidien les

nouveaux arrivants

Au début nouveau

poste, donc des

personnes de

l’extérieures

venaient nous

former. Puis on

nous a demandé de

passer tuteur.

Evaluation sur la

maîtrise du métier

et sur notre

caractère.

Le tutorat c’est pas

un métier c’est sur

la base du

volontariat et c’est

quelque chose que

GSK Evreux a mis

en place, c’est bien

spécifique à eux.

- On a des outils, le

GOP qui suit

logiquement du

début jusqu’à la fin

des étapes qui vont

nous apprendre à

fabriquer un lot,

donc on va être

formé par étapes,

par petit module et

à la fin de ce GOP

l’apprenant sera

capable de

fabriquer un lot

seul.

- Je forme depuis 7

ans,

- Moi ça fait 6 mois

que je suis tuteur

validé

Elle est là pour

encadrer une

personne

nouvellement

arrivée chez GSK

ou une personne

venant d’un autre

Service ou d’un

autre Equipement.

On lui fait prendre

de la confiance et

de l’autonomie

En fonction des

compétences

techniques de la

personne on pousse

plus ou moins la

formation

Le tuteur, lui est là

pour rassurer et

permettre à la

personne de se

savoir entourée

Je forme depuis

2000 il y a du

relationnel, c’est

important.

-C’est accompagner

quelqu’un pour

l’intégrer au poste et

au travail

Le tutorat

consiste à

apprendre les

bonnes

techniques, les

bonnes manières

pour connaître

toutes les règles

à respecter dans

l’industrie

pharmaceu-

tique, les bonnes

pratiques de

fabrication.

J’ai été validé en

fin d’année

2006, on a une

évaluation par

quelqu’un du

service

formation pour

savoir quelle

technique on a

utilisée pour le

tutorat. Ils posent

des questions à

l’apprenant pour

voir si je l’ai

bien formé. Je

n’ai pas eu

d’évaluation sur

le cœur de

métier.

Interprétation :

La vision de tous les interviewés se rejoint. On peut relever tout d’abord que le tutorat n’est

pas considéré comme un métier mais comme une fonction qui ferait partie de leur emploi.

Comme le mentionne l’un d’entre eux « la fonction tutorale ne doit représenter que 30% du

temps de travail ». En effet ils sont avant tout opérateurs ou techniciens de production. Selon

eux, le tutorat consiste à l’accompagnement, l’intégration et la formation d’un nouvel arrivant

sur le poste de travail.

Cette fonction repose sur la base du volontariat, le manager leur a proposé de devenir tuteur, il

ne s’agissait en aucun cas d’une obligation.

On peut noter aussi que ce tutorat est propre à l’Entreprise. En effet les tuteurs travaillent avec

des outils bien spécifiques que nous ne retrouvons pas ailleurs, comme par exemple le guide

42

des opérations de production qui permet de vérifier que le nouvel arrivant a bien acquis les

compétences requises à la tenue de son poste.

B2 : les intérêts du tutorat

B : LA FORMATION SUR POSTE

B2 : les intérêts du tutorat

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

B2a : pour

l’apprenant

Il est accueilli et

intégré dans

l’Entreprise par

une personne

unique et reconnue

Il est formé sur le

poste dans les

meilleures

conditions

Il est formé sur le

poste. Il acquière

de nouvelles

connaissances qui

lui permettent de

travailler.

Ce ne peut être que

du positif car on

l’accueille, on le

forme et cela est

tracé.

- Il n’est plus livré

à lui-même comme

cela pouvait être le

cas avant

- Il a un

interlocuteur

unique

Accueilli par une

seule personne :

- On est un repère,

une personne

réferente ;

l’apprenant n’est

pas lâché seul en

production.

- Il a un suivi du

début à la fin

jusqu’à ce qu’il

acquière

l’autonomie.

- C’est motivant

pour l’apprenant

de savoir pourquoi

il est là et pourquoi

il doit travailler de

cette façon car on

fabrique des

médicaments et

cela a des

répercussions sur

le marché.

L’apprenant est

suivi par une seule

personne référente

ce qui lui permet

une meilleure

intégration au sein

de l’Entreprise.

B2a : pour

L’apprenant

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

Il bénéficie d’une

Intégration rapide

et d’un suivi par

une personne

Il est accueilli et

suivi.

Formé sur le poste

Et il a un

interlocuteur

unique

Je lui apporte un

savoir faire, des

connaissances,

une certaine

sécurité ; on est un

support

Je lui permets

d’apprendre et de

se développer Il est

plus rapidement

opérationnel

C’est positif pour

lui car il est suivi

du début jusqu’à ce

qu’il acquière

l’autonomie.

En finalité, il est

capable de tenir

seul son poste.

43

Interprétation :

Tous les interviewés considèrent que le tutorat est bénéfique pour le nouvel arrivant car

il est accueilli, intégré et suivi au sein de l’Entreprise par une personne « référente ». Le

nouvel arrivant développe de nouvelles compétences et devient très rapidement opérationnel

et autonome. On retrouve dans ces propos les fonctions tutorales évoquées par les auteurs J.J

Boru et C. Leborgne, à savoir : « accueillir et intégrer le nouvel arrivant, lui transmettre des

savoirs et valider ses acquis ». Le rôle du tuteur consiste donc bien à créer des conditions

favorables à l’intégration et aux apprentissages en situation de travail, à accompagner un

apprenant dans son parcours de formation et à exercer une médiation entre l’apprenant et

l’Entreprise.

B : LA FORMATION SUR POSTE

B2 : les intérêts du tutorat

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

B2 b : pour le

tuteur

C’est une fonction

qui permet de sortir

de ses activités

habituelles.

D’échanger et

prendre du recul

par rapport à notre

fonction.

De se questionner

sur notre travail et

notre façon de

faire.

Il faut transmettre à

quelqu’un son

savoir

Reformuler son

activité

C’est un

enrichissement

personnel pour tout

ce qui est de la

communication

Cela leur permet de

sortir de leur

travail quotidien et

donc de prendre du

recul

Ils peuvent avoir

une vue neuve sur

leur façon de

travailler

Ils doivent être

capables de

répondre à toutes

les questions de

l’apprenant

Enrichissement

personnel car on

côtoie beaucoup de

personnes

différentes

- Un côté engagé je

suis là pour

apprendre,

transmettre un

savoir il faut pas

que je déçoivent

- Ca nous ouvre

des portes car on

est là pour

transmettre un

savoir, c’est le

projet Relenza qui

m’a beaucoup

apporté.

- Le côté projet est

plus formant, ce

n’est pas prévu on

doit anticiper

Cette fonction

permet de donner

notre savoir faire,

communiquer avec

les gens

- Au niveau

professionnel, c’est

une reconnaissance

de notre travail et

de notre sérieux.

44

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

B2 b : pour le

tuteur

On retranscrit aux

autres ce qu’on a

appris sur poste

donc on réfléchit à

notre travail

- au niveau

professionnel, je

suis passé expert.

J’ai des

perspectives

d’évolution

-Ca me permet de

me libérer de mon

train - train

quotidien ; ça me

permet de sortir de

mon métier

premier qui est

Technicien de

Production et de

faire autre chose.

- Il m’apporte aussi

une reconnaissance

de mon savoir faire

- Une dynamique

dans l’équipe de

travail

- Pour ma carrière

professionnelle ça

ne m’a rien apporté

- Par contre

personnellement

oui, découvrir le

gens et discuter

- Déjà au niveau

relation, (relation

avec la personne)

je trouve que c’est

bien,

- Au niveau de

mon travail j’ai

l’impression que

j’ai moins le droit à

l’erreur

- Ca nous oblige à

être toujours au top

de notre activité,

on s’oblige à

connaître tout sur

le bout des doigts.

Sur le process. :

- Ça permet de

nous faire évoluer

dans notre façon

d’être et de mieux

nous connaître par

rapport aux

réactions que l’on

peut avoir.

Pour ma carrière

professionnelle ça

ne m’a rien apporté

Par contre

personnellement

oui, découvrir le

gens et discuter…

Interprétation :

On peut constater que la fonction tutorale permet au tuteur de sortir de son travail au

quotidien et de prendre du recul. Les tuteurs ont la possibilité d’avoir un regard extérieur sur

l’Entreprise et leur travail. Cela leur permet aussi un enrichissement personnel car ils

rencontrent des personnes différentes venant d’horizons autres.

Il se dégage l’idée selon laquelle, le tutorat permet une mise à distance des gestes effectués

lors du travail, le tuteur doit être capable d’expliquer de façon claire et précise son activité ;

on peut le noter dans les propos du tuteur : «on doit être capable de reformuler notre

activité. »

45

B : LA FORMATION SUR POSTE

B2 : les intérêts du tutorat

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

B2 c : pour

l’organisation

D’avoir une

traçabilité au

niveau de la

formation grâce

aux outils

disponibles (GOP,

Parcours

d’intégration)

- De prouver en cas

d’inspection que

cette nouvelle

personne est apte à

tenir son poste,

seule.

- D’obtenir une

production de

Qualité

Échange de

pratiques entre les

tuteurs

- Remontée

d’informations

informelles utiles

et importantes pour

l’Entreprise.

Cela nous permet

d’avoir des experts

qui sont reconnus.

Les formations

délivrées sont de

bonnes qualités et

tracées

Une bonne

organisation du

travail

Des médica-

ments de bonne

qualité et sans

défaut

Au niveau de

l’Entreprise la

formation est

suivie.

C’est l’expert et

c’est la personne

de terrain la plus à

même de

transmettre ce

qu’elle a appris.

- On permet que

l’organisation

fonctionne bien et

que des produits

conformes soient

fabriqués

Une meilleure

intégration des

nouveaux.

On fait respecter

les règles de

sécurité et de

travail

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

B2 c : pour

l’organisation

Pour que chaque

personne travaille

de la même façon

et qu’il y ait un

suivi.

Ça évite un surcoût

financier

On fait respecter

les règles de

sécurité et de

travail

Ce tutorat doit faire

en sorte que tout le

monde forme de la

même façon avec

des procédures, et

selon des règles.

- On pourra

échanger des

personnels.

- Une personne qui

est bien formée à la

production ne peut

être que meilleure

et cela a des

répercussions sur la

productivité.

En formant j’ai fait

gagner du temps et

de l’argent à

l’Entreprise grâce à

mon savoir faire,

ils n’ont pas eu

besoin de repartir

en formation chez

le fournisseur ;

je suis l’expert.

L’Entreprise gagne

de l’argent car elle

ne fait pas appel à

un prestataire

extérieur à la

Société

- Elle a des experts

qui connaissent

bien le travail

- Il y a donc

augmentation de la

productivité

On a une meilleure

production

- Des gens bien

formés

- Des experts

identifiés

- Des formations

homogènes sur tout

le site (Les

personnes sont

ainsi formées de la

même manière)

Ca permet d’avoir

une traçabilité de la

formation.

Er d’apporter des

modifications dans

les procédures

Interprétation :

Les interviewés considèrent être indispensables à l’Entreprise et que celle-ci tire des bénéfices

de leur fonction. En effet un des tuteurs nous dit : « En formant j’ai fait gagner du temps et de

l’argent à l’Entreprise grâce à mon savoir faire, [les apprenants] n’ont pas eu besoin de

46

repartir en formation chez le fournisseur ». Ils ont bien compris que la formation sur poste

représente un gain d’argent et de temps pour l’Entreprise.

L’intérêt du tutorat pour l’organisation réside dans le fait que le tuteur permet la remontée de

problèmes récurrents ou d’anomalies qui, sans le tuteur, ne seraient pas perçues par

l’organisation. Le fait que le tuteur soit obligé de décortiquer et d’expliquer ses gestes

quotidiens lui permet d’identifier les problèmes et dysfonctionnements liés aux équipements

ou à la production. Cela peut amener un tuteur à apporter des modifications quant à

l’organisation du travail ou des procédures. Cela ne peut être que positif pour l’Entreprise et

conduit à une meilleure productivité. Un des interviewés nous dit que cela permet la

« remontée d’informations informelles utiles et importantes pour l’Entreprise ; on apporte

également des modifications aux procédures quand elles ne sont pas très cohérentes. Un autre

nous dit « qu’aujourd’hui je travaille sur l’organisation du travail et le cadencement des

lignes »

THEME C : LE TUTORAT CHEZ GSK

C1 : organisation et mise en place du tutorat

C : LE TUTORAT CHEZ GSK

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

C1 :organisa-

tion et mise en

place du

tutorat

- On est au tout

début de la mise en

place du tutorat

- On a créé des

outils et formalisé

le tutorat

- Phase de repérage

des compétences

du tuteur

- Phase de repérage

des compétences

pédagogiques

- La formation de

tuteur

- On est obligé

d’avoir un système

de tutorat pour

formuler des

messages avec des

gens qui forment

au poste

- Maintenant ils

sont habilités,

avant tout le

monde pouvait

former, c’était

l’expert qui aimait

bien le faire

- Ils vont identifier

des problèmes

récurrents et là, ils

sortent de leur

cadre de

responsabilité.

- C’est au niveau

réglementaire

qu’il fallait justifier

qu’on forme la

personne au poste

et que la personne

qui forme, donc le

formateur, soit

compétent.

On a crée le

processus

d’habilitation des

tuteurs sur poste.

Le but est

d’homogénéiser la

formation, tout le

monde doit former

de la même façon

Cela doit permettre

d’avoir des gens

identifiés pour

chaque poste

- On fait des

médicaments la

priorité c’est le

patient donc on n’a

pas le droit à

l’erreur.

Le médicament

doit être de bonne

qualité et livré en

temps et en heure.

On ne peut pas se

permettre de

mettre des gens

comme ça, sans

formation, GSK en

est conscient

Avant de fabriquer

un médicament il

faut passer par

l’apprentissage et

la formation.

On a des procédés

de plus en plus

complexes c’est

pour cela qu’on a

mis en place le

tutorat.

- Pour avoir une

traçabilité des

personnes sur poste

actuellement, il

faut savoir si elles

ont les

compétences

requises pour

travailler sur leur

poste.

- Cela permet de

renforcer la

fiabilité du produit,

du lot.

47

C : LE TUTORAT CHEZ GSK

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

C1 :organisa-

tion et mise en

place du

tutorat

En fait, ils l’ont

développée par

rapport aux règles

et au BPF pour que

chaque personne

fasse la même

chose.

- Afin que la

formation soit

tracée

- Que tout le

monde forme de la

même manière

- L’aspect

réglementaire

Pour que tout le

monde ait les

mêmes bases, le

même niveau

Pour uniformiser la

formation au poste

Avant, il n’y avait

rien. Ca s’est

formalisé avec le

processus

d’habilitation du

tuteur et avec les

deux outils

d’évaluation des

compétences

On habilite des

tuteurs qui sont

reconnus via le

PDP

On pense que cela

sera inscrit dans

leur fiche de poste

On va mettre en

place un réseau de

tuteur

Le but est que le

tutorat soit

généralisé dans

toute l’Entreprise,

que pour chaque

métier on est des

tuteurs identifiés et

habilités c’est

officialisé.

Afin que des

formateurs

permanents soient

identifiés

Afin que la

personne ne soit

suivie que par une

seule personne

Afin que les règles

de sécurité et de

qualité soient

respectées

Afin que

l’apprenant n’est

qu’un seul référent

Interprétation :

On peut noter que la mise en place du tutorat chez GSK est très récente, ils n’en sont qu’aux

balbutiements. Les collaborateurs du Service Formation ont mis en place un processus

d’habilitation des tuteurs sur poste et ont créé deux outils de repérages des compétences de

ceux-ci. Si nous nous référons « aux trois stades vers l’Entreprise tutrice » de J.J Boru et de

C. Leborgne, nous serions en mesure de placer la fonction tutorale développée au sein de

GSK au troisième stade, même si nous nous situons au début de sa mise en place. L’objectif

de l’Entreprise est de déployer et d’intégrer la fonction tutorale à l’ensemble de l’Entreprise,

en effet il est prévu que pour chaque emploi il y ait des tuteurs identifiés.

48

C2 : Sa formalisation et reconnaissance

C : LE TUTORAT CHEZ GSK

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

C2 : Sa

formalisation

et recon-

naissance

Aujourd’hui on

valide des tuteurs

grâce aux deux

outils

Ensuite ils ont une

formation de 2

jours.

Ils vont être

reconnus dans leur

fonction de tuteur

au travers des PDP

Basé sur du

volontariat,

à terme on va avoir

des tuteurs un peu

dans chaque

activité identifiée.

Ce sont des gens

du métier, experts

- Maintenant on

reconnaît que le

tutorat est un

bouffe temps et

que ce n’est pas

une activité que

l’on doit faire en

plus de notre

travail. On la

chiffre à 30% de

notre temps.

C’est formalisé

avec le processus

d’habilitation du

tuteur avec les

deux outils

d’évaluation des

compétences

On habilite des

tuteurs qui sont

reconnus via le

PDP

On pense que cela

sera inscrit dans

leur fiche de poste

On va mettre en

place un réseau de

tuteur

Le but est que le

tutorat soit

généralisé dans

toute l’Entreprise,

et que pour chaque

métier on ait des

tuteurs identifiés et

habilités.

C’est formalisé

avec le processus

d’habilitation c’est

qui permet la

reconnais-

sance du tuteur

dans l’Entreprise.

Il y a un suivi

strict de la

personne et de sa

formation

Maintenant on est

reconnu tuteur

J’ai eu la formation

de tuteur de 2 jours

C’est une

reconnaissance de

mon travail et de

mon sérieux.

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

C2 : Sa

formalisation

et recon-

naissance

C’est formalisé

dans le processus

qui a été mis en

place.

Aussi grâce à la

formation on

obtient une certaine

reconnaissance de

notre travail.

Aujourd’hui on est

validé tuteur et on

a une formation de

2 jours.

J’espère de la

reconnaissance car

le tuteur c’est

d’abord un expert.

C’est formalisé

avec le processus

d’habilitation du

tuteur ; j’ai été

repéré par mon

manager qui m’a

proposé de devenir

tuteur.

On m’a observé

lors d’une

formation et on m’a

habilité

Maintenant je suis

reconnu tuteur.

Pour moi il n’y a

pas de changement

car j’ai toujours

formé

Le fait que l’on soit

habilité participe à

sa formalisation

On est reconnu

dans notre statut de

formateur alors

qu’avant non

C’est le début on

verra

La formation nous

permet d’être

reconnu comme

tuteur

Le responsable

nous fait davantage

confiance car il y a

la processus

49

Interprétation :

On note que la formalisation du tutorat passe par le processus d’habilitation du tuteur sur

poste. Avant de devenir tuteur, le collaborateur doit avoir été désigné par son manager qui est

le plus à même de détecter ceux, susceptibles d’exercer cette fonction. Il s’agit d’un tutorat

qui est basé sur le volontariat. Lorsque le collaborateur accepte d’être tuteur on évalue ses

compétences « cœur de métier » ainsi que celles pédagogiques. Il est prévu ensuite un

accompagnement et une formation de tuteur qui dure 2 jours. Il n’est pas envisagé de

compensation financière pour ces tuteurs. Le tuteur est donc choisi dans un premier temps

pour ses compétences professionnelles, on lui reconnaît la qualité d’expert ce qui est vécu par

lui comme une reconnaissance. Certains tuteurs ont toujours formé au sein de l’Entreprise et

ne voient aucun changement quant à leur vie professionnelle. D’autres au contraire voient en

ce processus d’habilitation une certaine reconnaissance puisqu’on leur reconnaît des qualités

de formateurs, de plus on leur accorde plus de temps dans leur fonction de tuteur. Le fait de

rencontrer le manager et une personne du Service Formation pour être évalué et « validé »

tuteur, participe à la reconnaissance de celui-ci. Il est, de plus, prévu de prendre en compte la

fonction tutorale dans les entretiens annuels d’évaluation ce qui ne fera que renforcer la

reconnaissance du tutorat « Ils vont être reconnus dans leur fonction de tuteur au travers des

PDP »

Ceci nous permet de constater que la fonction tutorale développée au sein de GSK, a un

impact sur la construction de l’identité professionnelle du tuteur. La fonction tutorale telle

qu’elle est décrite nous permet de voir que l’identité professionnelle est renforcée, en effet on

peut noter que le tutorat est perçu comme étant une activité. Celle-ci est reconnue et

développée dans l’Entreprise.

50

THEME D : RELATION TUTEUR APPRENANT

D1 : La bonne relation

D : RELATION TUTEUR APPRENANT

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

D1 : La bonne

relation

Lorsque cela se

passe bien avec le

nouvel arrivant, il

se sent accueilli et

pris en main. La

communica-

tion et l’empathie

sont deux choses

importantes.

Une relation de

confiance s’installe

Il n’ y a pas de

barrière

hiérarchique

L’apprenant n’a

pas peur de dire ce

qu’il pense

Le fait qu’il n’y ait

pas de lien

hiérarchique

permet une relation

de confiance entre

les deux. Ils ont le

même poste et la

même fonction

Accueillir, le

laisser regarder

ensuite on procède

à l’immersion.

Il observe, on fait

avec et enfin on le

laisse faire seul.

Ça s’est très bien

passé je suis

tombée sur une

personne très

réceptive qui aime

bien apprendre ; Il

en a résulté une

bonne interactivité

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

D1 : La bonne

relation

Le fait qu’on

occupe le même

poste permet une

relation de

confiance

On est égaux dans

l’Entreprise

J’ai l’ancienneté en

plus

Par contre à

l’inverse quand on

a quelqu’un

d’extérieur à

l’Entreprise, un

nouveau, tout de

suite on sent qu’on

le prend en main ;

il se sent en

sécurité.

Il sent que sa

formation est

suivie, on lui

apporte quelque

chose et on sent de

la reconnais-

sance.

Accueil phase

d’observation,

lecture des FSM,

ensuite on rentre

dans la formation.

On s’adapte à

chaque personne.

En général ça se

passe bien, je les

accueille je me

présente et

j’explique ce que je

fais.

La formation

engendre de la

confiance mutuelle,

s’il y a une bonne

relation la personne

va être confiante

par rapport à ce

que je vais lui dire

et moi je vais être

plus à l’aise donc

je vais me libérer

plus facilement

avec les paroles.

C’est de la

confiance et ça

apporte

Interprétation :

Les interviewés considèrent en général que tout se passe bien, le fait qu’il n’y ait pas de

barrière hiérarchique facilite l’instauration d’une relation de confiance. Cela permet d’obtenir

de meilleurs résultats quant à la formation. Il existe des formations qui se « passent mal », en

général il s’agit de collaborateurs de l’Entreprise qui changent de service et qui ne veulent pas

s’engager dans la formation. Comme nous l’avons vu, une des conditions de réussite du

tutorat est l’engagement de l’apprenant dans la situation de travail. Le facteur motivation est

un élément important dans la réussite du tutorat.

51

D1 : Les qualités du tuteur

D : RELATION TUTEUR APPRENANT

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

D2 : Les

qualités du

tuteur

L’écoute

La patience

L’empathie

Expert dans le

domaine

Une capacité à

communiquer, à

transmettre un

savoir

Etre capable de

prendre du recul

par rapport à son

activité

Il faut le vouloir

L’écoute

Un sens de la

pédagogie

L’empathie

Etre pédagogue

ouvert et sociable

Avoir une bonne

connaissance de

son process

Aimer les gens et

donner son savoir

Connaître son

process

En avoir envie

Avoir un bon

relationnel

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

D2 : Les

qualités du

tuteur

L’adaptation à tout

nouvel arrivant

c’est une des

conditions de la

réussite.

L’écoute

La patience

C’est se mettre

dans la peau du

formé c’est la clé

de la réussite.

Etre disponible

à l’écoute

Bien réussir à voir

le tempérament de

chacun, s’adapter à

la personne

Avoir envie de

donner son temps

et transmettre son

savoir

Aimer le

relationnel, les

gens et donner de

son temps

Il faut être patient,

compréhensif et

méthodique dans la

façon de faire, ce

sont les qualités

essentielles.

à l’écoute

Interprétation :

Tous les interviewes sont unanimes quant aux qualités que doit avoir développé le tuteur, à

savoir, l’écoute, une certaine capacité à communiquer, la pédagogie, la patience et l’empathie.

Il s’agit là de compétences que développe le tuteur dans sa fonction. La bonne relation entre le

tuteur et l’apprenant permet d’obtenir une formation de bonne qualité.

52

THEME E : TUTORAT ET COMPENTENCES

E1 : développement de compétences nouvelles :

E : TUTORAT ET COMPENTENCES

E1 : développement de compétences nouvelles :

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

E1a : pour

l’apprenant

Il apprend son

nouveau métier

Il acquiert une

meilleure

connaissance de

l’Entreprise

Il est formé sur le

poste donc il

apprend tout ce qui

concerne les

équipements, les

machines le

fonctionnement de

l’Entreprise

Le but recherché

est que l’apprenant

monte en

compétences ;

celles-ci sont

reprises dans le

GOP ou GOT.

C’est le but par

rapport à ce qu’il a

à apprendre de son

métier :

- Conduite de

l’équipement

- Maîtrise des

dérives s’il y en a

- Contrôle de ce

qui sort de l’atelier

Compétence

informatique

J’ai apporté tout le

côté BPF

Le process de

fabrication car elle

ne connaissait pas

GSK et de

la rigueur

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

E1a : pour

l’apprenant

Un savoir, une

qualification

et de l’assurance

On est son GPS, il

y a un point de

départ et un point

d’arrivée on suit

donc les étapes

jusqu’à la finalité,

pour le tuteur, par

rapport au formé,

c’est pareil.

En ce qui concerne

l’autonomie.

il faut apprendre à

rentrer dans le

moule GSK et il

faut suivre les

règles GSK et ça

on ne l’apprend pas

seul

En tant que tuteur

on doit aider et

accompagner la

personne dans le

développement des

compétences liées

aux métiers et

conduire

l’équipement

Il développe toutes

les compétences

liées au coeur de

métier :

- Compétences

techniques

conduite de

l’équipement

- Des savoirs sur

l’Entreprise

Logiquement oui,

On utilise le GOP

pour former, on a

des lignes

directives, on

s’adapte en

fonction de

l’apprenant et de la

formation en

général.

. C’est quand

même assez

détaillé, et il y a les

procédures en lien

avec ce qu’il doit

savoir à chaque

fois. Il doit faire

telle chose donc il

montre comment il

va la faire ; il faut

qu’il ait lu la

procédure en lien.

53

Interprétation :

L’apprenant apprend un nouveau métier facilité puisqu’il bénéficie des conseils d’un expert

reconnu au sein de l’Entreprise qui le suit du début de la formation jusqu’à l’autonomie. Tous

les interviewés considèrent que l’apprenant développe des compétences liées au métier auquel

il est formé. Pour cela il dispose du guide des opérations de production, un outil qui répertorie

toutes les compétences que doit acquérir l’apprenant pendant sa formation. Le tutorat permet

à l’apprenant de mieux connaître et d’appréhender l’Entreprise « il faut apprendre à rentrer

dans le moule GSK ». Ainsi le tuteur permet à l’apprenant non seulement l’apprentissage d’un

nouveau métier mais aussi la culture d’Entreprise.

E1 : développement de compétences nouvelles :

E : TUTORAT ET COMPENTENCES

E1 : développement de compétences nouvelles :

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

E1b : pour le

tuteur

L’écoute

L’empathie

Expliquer en quoi

consiste son

travail de

manière simple et

précise

S’adapter au

formé

Apprendre à

faire le tri dans

les informa-tions

recueillies sur le

terrain.

Développer tout

l’aspect

communica-

tionnel

Ne pas

développer de

compétences

techniques liées à

son poste ou très

peu.

Développer

d’autres

compétences

comme une

certaine

pédagogie, la

formalisation de

ses actes, l’écoute

Des compétences

pédagogiques

Ecoute en plus

du cœur de

métier.

Ca nous permet

de nous remettre

à niveau sur les

procédures, de

vérifier que ce

que l’on fait au

quotidien est

toujours

conforme.

54

E : TUTORAT ET COMPENTENCES

E1 : développement de compétences nouvelles :

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

ENTRETIEN

N°10

E1b : pour le

tuteur

L’écoute,

l’échange, une

certaine pédagogie

-Vis à vis des

supérieurs ça nous

apporte du crédit

Le dialogue

La formalisation

Aller chercher de

l’information

rapidement

L’adaptation et

l’échange avec le

formé

Pas de

compétences

techniques car les

personnes que je

forme sont des

opérateurs ou des

personnes de mon

niveau.

Par contre au

niveau

pédagogique ça

m’a fait faire un

bon.

Pour ce qui est de

l’écoute, et de la

communication

-C’est pas des

compétences

professionnelles ça

n’a rien à voir avec

le coeur de métier

Ma façon de

m’exprimer et

d’expliquer les

choses

- Je suis moins

timide

- J’ai plus

d’assurance

C’est par rapport

au travail lui-même

au côté pratique, ça

permet d’aller plus

loin

- Par rapport aux

questions que l’on

peut avoir, il faut

être assez réactif et

assez logique dans

sa démarche ; ça

permet aussi de se

remettre en

question et même

d’apporter des

modifications dans

les procédures qui

ne sont parfois pas

très cohérentes

. Donc on a une

place stratégique

par rapport à

l’Entreprise.

Interprétation :

Tous s’accordent à dire que le tutorat ne leur permet pas de développer de compétences

techniques relatives à leur métier. En effet l’un d’entre eux nous dit à ce sujet : « le tutorat ne

me permet pas de développer des compétences techniques car les personnes que je forme sont

des opérateurs ou des personnes de mon niveau ». Par contre les tuteurs développent un autre

type de compétences dont ils n’ont pas besoin dans leur activité principale, telles que l’écoute,

l’empathie et la communication. Le fait d’avoir à réfléchir et à expliquer leur travail les

conduit à développer des compétences transversales qui ne sont pas nécessaires à leur métier

mais qui vont enrichir leurs pratiques comme l’un d’entre eux nous dit : « Il faut vérifier que

ce que l’on fait au quotidien est toujours conforme ».

Cette fonction lui permet d’avoir un regard autre sur le travail qu’il effectue en tant que

salarié. Il peut analyser sa pratique et la remettre en question. Il développe de nouvelles

compétences et peut même participer à la modification de certaines procédures, un, nous dit

« ça permet aussi de se remettre en question et même d’apporter des modifications dans les

procédures qui parfois ne sont pas très cohérentes ».

55

Les tuteurs peuvent avoir plusieurs types d’apprenants, ainsi qu’ils le disent ils doivent très

rapidement cerner quel type d’apprenant ils ont face à eux « certains ont besoin de manipuler

d’autres, de regarder ou de prendre des notes ».

E2 : Remise en question qu’apporte le tutorat

E : TUTORAT ET COMPENTENCES

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

E2 : Remise en

question

qu’apporte le

tutorat

Le tuteur doit être

au courant de tout

changement

concernant son

activité

Il doit être capable

de transformer son

savoir faire en

action et

l’expliquer

On est obligé de se

poser des questions

et d’être sûr de

donner la bonne

réponse à

l’apprenant

Etre à l’affût de

toute nouvelle

information

concernant le

process de

production.

C’est une

perpétuelle remise

en cause de son

travail puisqu’ils

doivent pouvoir

répondre à toutes

les questions de

l’apprenant.

Ils doivent

approfondir et se

poser des questions

sur leur façon de

travailler.

Se poser toujours

des questions sur le

process

C’est la personne

qui sera formée en

premier si il y a des

change-

ments dans

l’équipement

Ca nous permet de

nous remettre à

niveau en ce qui

concerne les

procédures

et de vérifier que

ce que l’on fait au

quotidien est

toujours conforme.

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

E2 : Remise en

question

qu’apporte le

tutorat

On doit être

capable de

répondre aux

questions de

l’apprenant

On doit donc se

poser les questions

sur notre manière

de travailler

On est obligé de se

poser des questions

et d’être au courant

du moindre

changement

Ca me permet

d’approfondir mes

connaissances

quand de temps en

temps j’ai une

petite lacune et

d’aller chercher des

infos.

Ça permet de se

remettre en

question

Je suis moins

enfermé dans la

routine des

habitudes

Je fais attention à

ma manière de

travailler

Par rapport au

travail même si

c’est dans mes

habitudes de savoir

pourquoi je fais-ci

ou ça. Ça va

accentuer ma façon

de réfléchir et de

comprendre

pourquoi je fais

telle ou telle chose

Interprétation :

Le tutorat oblige les tuteurs à se poser des questions sur leurs pratiques professionnelles, en

effet comme ils le disent « on est obligé de se poser des questions sur le process afin de

l’expliquer à l’apprenant ». Cela les pousse à connaître leur équipement et à détecter tout

changement ou toute modification. Ils sortent de la routine quotidienne ce qui leur apporte un

regard nouveau sur leur travail.

56

E3 : Mobilité professionnelle

E : TUTORAT ET COMPENTENCES

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

E3 : Mobilité

profession-

nelle

L’objectif n’est pas

une évolution

même si cela peut

aider une personne

à changer de poste.

- En nommant une

personne tuteur on

reconnaît son

expertise

Ça peut nous

donner une

perspective

d’évolution

Le tutorat est un

plus mais il ne

permet pas à

quelqu’un

d’évoluer

La personne est

reconnue pour son

expertise

C’est un plus pour

pouvoir évoluer

En terme

d’évolution le

tutorat ne nous sert

pas pour notre

métier car on ne

développe pas de

compétences en

lien avec notre

métier

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

E3 : Mobilité

profession-

nelle

Ce n’est pas un

métier donc on ne

peut pas évoluer

- C’est un plus

pour notre poste

c’est tout

En terme

d’évolution je n’y

pense pas, ce n’est

pas parce qu’on est

tuteur qu’on va

évoluer.

- L’évolution de

carrière est un

second pallier.

C’est un plus pour

pouvoir évoluer

Le fait que se soit

formalisé nous

permet de nous

diriger vers le

Service Formation

Je crois qu’il ne

faut pas y penser

C’est un plus pour

pouvoir évoluer

Interprétation :

Tous les interviewés s’accordent à dire que le tutorat ne leur permet pas d’évoluer vers un

poste nécessitant d’autres compétences techniques. Cependant, cela leur permet d’être

reconnus pour leur expertise. Ils ne considèrent pas le tutorat comme un métier, de plus ils ne

développent pas de compétences en lien avec leur métier de Technicien ou d’Opérateur « En

terme d’évolution le tutorat ne nous sert pas pour notre métier car on ne développe pas de

compétences en lien avec notre métier ». Certains considèrent que c’est un plus pour évoluer,

c'est-à-dire que si un meilleur poste s’ouvrait au sein de l’Entreprise, le fait d’avoir été tuteur

leur permettrait d’y accéder « C’est un plus pour pouvoir évoluer ». D’autres considèrent que

le tutorat reconnu et développé par l’Entreprise leur permettrait d’évoluer vers un poste au

sein du Service Formation et ce, à condition d’en avoir envie « C’est un plus pour pouvoir

évoluer le fait que ce soit formalisé nous permet de nous diriger vers le Service Formation ».

Les compétences développées par les tuteurs peuvent leur permettre d’évoluer vers des

fonctions dans lesquelles ils mobilisent ces nouvelles compétences. Le tutorat favoriserait

donc et participerait à la mobilité horizontale du tuteur.

57

THEME F : TUTORAT ET PANNES

F1 : Relation tuteur/apprenant :

F : TUTORAT ET PANNES

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

F1 : Relation

tuteur/apprena

nt

Dans tout

dysfonctionne-

ment l’apprenant

doit être impliqué,

il doit y avoir une

phase

d’observation, de

manipulation à

deux et de

résolution par

l’apprenant seul.

Moi j’implique

l’apprenant dans un

premier temps il

regarde ensuite il

fait avec moi.

L’implication de

l’apprenant dans la

panne est

primordiale,

Au début il peut

avoir une position

d’observateur et

ensuite manipuler

Le tuteur doit

expliquer à

l’apprenant

comment réagir en

cas de panne et que

faire

Le tuteur devra être

capable de créer

des pannes afin de

vérifier que

l’apprenant a bien

tout assimilé.

Le but c’est

d’expliquer à

l’apprenant et de

l’impliquer

Voir comment on

peut résoudre la

panne, si c’est

inscrit dans des

procédures ou des

documents

techniques.

Si c’est une panne

connue on lui

explique et là c’est

formateur pour lui

Tout est tracé donc

si une panne se

présente une autre

personne peut

intervenir, sans être

obligée de tout

reprendre

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

F1 : Relation

tuteur/apprena

nt

Une connaissan-

ce du process, la

fabrication du

médicament

le fonctionnement

de l’Entreprise

- Si au début de la

formation je

dépanne en

expliquant

- Si à la fin de la

validation

l’apprenant fait

seul ou guidé

- Création de panne

pour favoriser

l’apprentissage et

vérifier la

compréhension

L’apprenant est

impliqué dans tout

ce que je fais, donc

s’il y a une panne il

la résout avec moi.

On n’implique pas

de la même façon

un Opérateur ou un

Technicien

Si c’est la première

fois je lui demande

s’il veut la résoudre

et moi je suis en

support derrière. Je

m’adapte à la

personne.

Si c’est une panne

basique, par

exemple, un

composant qui se

bloque, l’opérateur

essaie de la

résoudre.

C’est important de

l’impliquer après il

s’agit de voir si

l’apprenant a

besoin de toucher

tout de suite, de

prendre des notes

ou d’observer

Quand on est en

position de tuteur

l’apprenant est

toujours avec nous,

il est

obligatoirement

impliqué

Expliquer à la

personne comment

faire en cas de

panne et lui

expliquer le

processus, quelles

sont les méthodes

pour qu’il n’y ait

de panne,

diagnostiquer.

En général on

essaie de

diagnostiquer, de

connaître la cause

de la panne et d’y

remédier On est

obligé de les

impliquer on va les

voir en expliquant

le problème

58

Interprétation :

On peut noter que lors d’une panne tous les tuteurs impliquent l’apprenant dans sa résolution ;

certains l’utilisent même comme situation d’apprentissage «création de panne pour favoriser

l’apprentissage et vérifier la compréhension ». Tout dépend de la situation, dans certains cas

le tuteur va laisser faire l’apprenant et le guider dans la résolution, le but étant d’aboutir à

l’autonomie de l’apprenant. L’implication de l’apprenant lors d’une panne permet au tuteur de

contrôler et vérifier la compréhension de l’apprenant, de plus cela conduit l’apprenant à

développer sa confiance et à être plus autonome. Etant donné que la relation tuteur /apprenant

n’est pas de type hiérarchique, l’apprenant se sentira davantage en confiance, la peur de

l’erreur est moindre.

F2 : Relation tuteur/hiérarchie :

F: TUTORAT ET PANNES

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

F2 : Relation

tuteur/hiérarc

hie

Tout dépend du

dysfonction-

nement.

Le responsable doit

être averti

La hiérarchie est

toujours

impliquée ; tout de

suite s’il s’agit

d’une panne

importante et après

lorsque qu’il d’une

panne que je peux

résoudre. Ils ont un

suivi de toute la

production.

Pour tout

dysfonctionne-

ment ou panne, le

responsable est

avertit, cela

dépend, soit avant

ou après.

Le registre de ligne

est là aussi pour les

tracer

On informe nos

responsables en

cas de problèmes

inconnus pour voir

si le médicament

n’est pas impacté.

Il faut que tout soit

tracé dans le

système

informatique avec

un témoin.

QQOCPC. Une

notification Q3 La

dernière étape c’est

la libération du lot

Si c’est un panne

que je peux

résoudre je l’avertis

mais après pour lui

expliquer.

Si c’est une panne

qui est plus longue

je l’avertis tout de

suite.

59

F: TUTORAT ET PANNES

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

F2 : Relation

tuteur/hiérar-

chie

Implication de la

hiérarchie si panne

importante.

-L’apprenant est

impliqué s’il résout la

panne c’est à lui

d’expliquer

La hiérarchie est

toujours impliquée,

tout de suite s’il

s’agit d’une panne

importante et, après

lorsque c’est une

panne que je peux

résoudre. Ils ont un

suivi de toute la

production.

On est obligé de les

impliquer on va les

voir en expliquant le

problème

Il y a le registre de

ligne

S’il y a un problème

on fait appel à un

TMG

Tout est noté sur le

process order.

A un moment ou à un

autre, nos

responsables sont au

courant de tout

dysfonctionnement

survenant sur la

ligne.

Tout dépend de la

panne si on sait que

ça peut durer

longtemps, donc, là

on prévient notre

responsable

hiérarchique, notre

responsable secteur

ou l’assurance

qualité.

Si il y a une panne il

y a le process order

qui suit toute notre

production, si ça dure

plus d’une heure ça

doit être notifié

dessus. Et en fonction

de l’appareil, après

remise en route on a

un processus pour

voir si l’appareil

fonctionne

correctement. On

rempli sur MERPS la

notification. Le PO

permet de tracer tout

ce qui s’est passé

pendant la

production.

Interprétation :

Pour toute panne la hiérarchie est systématiquement avertie, immédiatement s’il s’agit d’une

panne inconnue qui stoppe la production plus d’une heure.

Si la panne peut être résolue par l’Opérateur ou le Technicien et qu’elle n’a pas d’incidence

sur la production, un responsable est averti juste après, lors d’un entretien. Des outils sont mis

en place afin de suivre toute la production ou tout dysfonctionnement. Il existe le process

order, grâce auquel on obtient un suivi minutieux de la production qui permet au pharmacien

responsable de libérer le lot.

60

F3 : Apport pour l’organisation :

F : TUTORAT ET PANNES

ENTRETIEN

N°1

ENTRETIEN

N°2

ENTRETIEN

N°3

ENTRETIEN

N°4

ENTRETIEN

N°5

F3 : Apport

pour

l’organisation

Toute panne ou

dysfonctionnement

utilisés pendant

l’acte de formation

est positif, cela

permet à

l’organisation

d’avancer et

d’apprendre tout

comme l’apprenant

et le tuteur. Cela

doit être noté et

suivi pour que cela

ne se reproduise

pas.

Les pannes

maîtrisées et

connues peuvent

être reproduites par

le tuteur afin de

contrôler

l’acquisition de

nouvelles

compétences de

l’apprenant.

On vit les

changements au

quotidien, donc on

les fait remonter.

On remonte les

problèmes

récurrents ce qui

permet d’être

toujours un peu en

avance.

On fait également

remonter des

changements de

pratiques sur le

terrain car les

équipements ont

changés ; les

procédures doivent

aussi évoluer donc

on prévient que

telle ou telle

procédure n’est

plus adaptée.

Les pannes et les

résolutions de

pannes permettent

à la production

d’être meilleure.

Certaines pannes

n’étaient pas

connues. Avant les

Techniciens devait

faire appel à TMG.

Aujourd’hui ils

peuvent résoudre

des pannes de plus

en plus complexes

car tout le

chemine-

ment est décrit.

Tout est tracé.

Donc si une panne

se présente une

autre personne peut

intervenir, sans être

obligée de tout

reprendre

Ca permet de

découvrir des

problèmes

nouveaux

Faire avancer les

choses pour les

problèmes

récurrents.

ENTRETIEN

N°6

ENTRETIEN

N°7

ENTRETIEN

N°8

ENTRETIEN

N°9

ENTRETIEN

N°10

F3 : Apport

pour

l’organisation

Fiabilité du

process,

- Remplissage des

fiches causes

remèdes ce qui

permet la

résolution de la

panne par une autre

personne

- Limitation et

diminution des

pannes et des arrêts

- Augmentation des

rendements

- Aujourd’hui

résolution de

pannes qui

n’étaient résolues

que par des TMG

- On les appelle

quand on n’est pas

habilité à intervenir

Plus on résout de

pannes plus la

production est

bonne et moins il y

a de problèmes

pour le futur

patient.

On peut faire

évoluer les

procédures si on

voit qu’elles ne

sont plus adaptées

On fait le tampon

entre nos supérieurs

et les TMG, donc

on est acteur.

On est utile pour

faire avancer les

choses.

Tous les

changements

passent par nous,

on permet des

améliorations

techniques

On permet la

remontée de toutes

les informations,

des problèmes

récurrents, ce qui

leur permet de

corriger et

d’améliorer la

production.

On permet à la

production de

continuer et

d’améliorer le

processus

61

Interprétation :

On peut noter que tous les interviewés considèrent que leur fonction a une incidence positive

sur l’organisation. Leur fonction de tuteur oblige à identifier les dysfonctionnements et les

pannes survenant pendant la production ainsi que la manière d’y remédier et de les résoudre.

On peut voir qu’il existe des outils pour transmettre à l’Entreprise ces dysfonctionnements et

surtout la manière dont ils sont résolus. Comme nous le dit un des tuteurs, l’Entreprise est

toujours impliquée et avertie en cas de panne ou de dysfonctionnement puisque les tuteurs

sont contraints de se soumettre au « remplissage des fiches causes remèdes ce qui permet la

résolution de la panne par une autre personne ». Il existe aussi le registre de ligne qui suit la

production du début à la fin et le process order qui permet la libération du lot. L’identification

et la résolution de ces dysfonctionnements peuvent conduire, comme nous le dit un des tuteurs

à la modification des procédures « On peut faire évoluer les procédures si on voit qu’elles ne

sont plus adaptées » l’Entreprise devient ainsi plus compétitive.

62

3.3 Vérification des hypothèses et conclusion

Nous allons reprendre chacune des hypothèses afin d’en vérifier la validité.

Hypothèse 1 : Le tutorat qui participe directement à une logique d’organisation

apprenante, permet à ses membres de développer leurs compétences en situation de

travail.

On a pu noter, à travers cette analyse, que le tutorat n’a pas pour seul objectif

l’intégration et le développement des compétences de l’apprenant. En effet le tutorat a un effet

réflexif sur le tuteur : il se présente comme une opportunité car il lui offre la possibilité de

développer et d’affiner des compétences transversales. Il ne s’agit pas tant de consolider les

compétences liées directement à la nature de ses fonctions que de développer des

compétences, bien que périphériques, mais tout aussi indispensables au succès de la relation

avec son apprenant. Les compétences ainsi développées sont l’écoute, la communication, de

la formalisation et l’analyse de pratiques.

Cela représente une valeur ajoutée tant pour le tuteur qui peut espérer évoluer vers d’autres

fonctions que pour l’organisation qui dispose d’experts dont la réflexion porte sur leur travail

et leurs pratiques.

Le tutorat présente également un avantage certain pour l’apprenant qui se trouve mis

en confiance dans la mesure où, tout au long de ce processus, il est accompagné par le tuteur,

expert dont les compétences sont reconnues par l’Entreprise. L’apprenant développe des

compétences, liées à la situation de travail, qui répondent aux exigences formulées dans le

guide des opérations de production. C’est ainsi qu’il se trouve guidé, pas à pas, dans

l’acquisition de compétences liées à la conduite de la machine. Il apprend, en autre, à

conduire la ligne ou à faire un vide de lignes. De ce point de vue, il s’agit bien là d’un

processus d’acquisition de compétences qui se réalise via le tutorat en mettant l’apprenant en

prise directe avec les situations de travail dont il devra connaître et pratiquer, plus tard et de

manière autonome. Le tutorat a, dès lors, pour objectif d’assurer l’autonomie de ses membres

au niveau de la tenue du poste : l’apprenant doit être capable de tenir son poste en toute

autonomie. Il doit donc être également capable de résoudre des problèmes ou des

dysfonctionnements auxquels il ne s’attend pas, mais pour lesquels le tutorat lui aura donné

les clefs de la résolution. Autrement dit, le tutorat permet le passage d’une logique « de faire

faire » à une logique de « laisser faire » à l’apprenant seul.

63

L’hypothèse 1 est vérifiée, le tutorat tel qu’il est mis en place au sein de GSK s’inscrit dans

une logique d’organisation apprenante qui permet à ses membres de développer des

compétences dans la situation de travail.

.

Hypothèse 2 : Le tutorat s’appuie sur « une pédagogie de l’incident ». C’est à partir

d’une panne, d’un dysfonctionnement, d’un problème que le tutoré développe des

capacités de résolution de problèmes en situation de travail ; ce qui lui permet donc de

développer de nouvelles compétences.

Le tuteur peut permettre à l’apprenant de développer de nouvelles compétences dans le cadre

d’une panne ou d’un dysfonctionnement

Comme nous l’avons vu, l’objectif du tutorat est de permettre à l’apprenant une intégration

rapide au sein de l’Entreprise ainsi que le développement de nouvelles compétences liées au

métier auquel il est formé.

Le tuteur peut permettre à l’apprenant de développer d’autres compétences, telle que la

résolution de problèmes. Le tuteur, en utilisant la panne ou le dysfonctionnement, permet à

l’apprenant non seulement d’apprécier sa compréhension mais aussi de lui faire atteindre plus

rapidement une autonomie sur le poste. Dans notre analyse, nous avons pu observer que le

mode opératoire de la panne a été utilisé par certains tuteurs comme situation d’apprentissage.

Cette mise en situation apporte à l’apprenant un développement de compétences et de

résolution de problèmes. En effet, l’apprenant se trouve dans la contrainte de manipuler la

machine afin de trouver la solution pour résoudre la panne ; tandis que le tuteur se trouve, vis-

à-vis de celui-ci, dans la position d’observateur et de soutien.

Si nous reprenons les termes de Philippe Zarifian où il dit « L’organisation qualifiante est une

organisation où se fait jour un traitement événementiel de l’activité industrielle » Il considère

que toute panne, tout dysfonctionnement peut générer de l’apprentissage et être un moment

d’échange entre ici l’apprenant et le tuteur. Grâce à cet échange positif, l’apprenant se trouve

dans une position qui lui permet d’apprendre de cet « événement ».

De plus, la nature non hiérarchique de la relation tuteur-apprenant permet à ce dernier

d’être mis en confiance et d’acquérir, de ce fait, des connaissances efficaces plus rapidement,

sans l’inconvénient du stress. Car, ici, la peur d’être jugé ou de l’erreur est moindre, ce qui

accélère l’autonomie de l’apprenant. Cette efficacité acquise, par ce procédé-type qu’est le

tutorat. Pour le coup, l’Entreprise bénéficie de personnes plus réactives et donc plus

productives, augmentant elle-même, sa compétitivité. Il s’agit là, semble-t-il, du cercle

64

vertueux que suscite le tutorat, comme pièce maîtresse de l’Entreprise. L’hypothèse 2 se

trouve ainsi vérifiée. La nature de cette fonction permet l’émergence d’une organisation

Apprenante/qualifiante, en effet des auteurs comme Philippe Zarifian et Peter Senge insistent

sur le fait que dans ce type d’organisation les niveaux hiérarchiques doivent être réduits

permettant ainsi favorisant ainsi l’apprentissage et le développement des compétences.

Hypothèse 3 : Le tutorat permet de faciliter non seulement l’adaptation du nouvel

arrivant au process de production mais aussi l’évolution permanente de l’organisation

du travail.

Comme nous l’avons vu, l’objectif du tutorat est de permettre à l’apprenant une

intégration rapide au sein de l’Entreprise ainsi que le développement de nouvelles

compétences liées au métier auquel il est formé. Ce qui répond à une partie de cette

hypothèse.

Le tuteur se situe dans une position stratégique. En effet, il se situe à l’interface de la

production et du processus décisionnel : en amont, il se trouve sur le terrain, ce qui l’autorise

à prendre acte de tout problème ou dysfonctionnement survenant lors de la production ; en

aval, il se fait le relais de tout problème rencontré auprès de la hiérarchie.

De manière plus générale, le tutorat agit à deux niveaux :

D’une part sur l’individu : le tutorat profite à l’apprenant dans la mesure où les

actions de formations délivrées, par le tuteur, sont reconnues par l’Entreprise et permettent

l’adaptation de ce dernier au process.

D’autre part sur l’organisation : à travers ses fonctions, le tuteur participe à la

capitalisation et à la mutualisation des connaissances dans l’organisation, à la condition

toutefois que l’organisation les mémorise. Tel est le cas de GSK via les outils mis en place,

telles que les fiches causes remèdes par exemple.

L’apprenant et l’organisation se retrouvent, au fond, dans une situation similaire car

tous les deux ont le statut d’apprenant. L’apprenant à travers le tutorat et l’organisation à

travers le tuteur qui, agissant comme un agent de terrain, est le premier à repérer les

changements qui pourraient intervenir sur la chaîne de production. Il agirait telle une

« courroie de transmission » entre les opérationnels dont il fait partie et la hiérarchie à qui il

transmet les informations.

65

Rendu possible par le tuteur, ce « retour » entre le terrain et la hiérarchie permet à

l’Entreprise d’entretenir sa compétitivité : elle ne s’adapte pas au changement mais elle

anticipe ce changement par la vision rétrospective qu’offre le tuteur. En d’autres termes,

il facilite le changement continu de l’Entreprise et son adaptation à l’environnement évolutif.

Grâce aux développements de ses compétences transversales, « Analyse de pratiques, écoute

et formalisation », le tuteur analyse de manière critique son travail ; ses compétences profitent

directement à l’Entreprise. En réalisant cette analyse, le tuteur situe l’Entreprise dans un

processus constant d’amélioration. L’hypothèse 3 se trouve vérifier.

Après vérification de ces hypothèses successives, l’on se rend compte que le tutorat a

permis à GSK d’acquérir le statut d’organisation apprenante via le dispositif du tutorat. Cette

évolution témoigne de l’acceptation du dispositif qu’est le tutorat par tous les acteurs de

l’entreprise.

Mais, il nous semble qu’il ne s’agit là que de prémices qui doivent être soutenues à la

fois par la motivation des salariés, à s’inscrire dans un processus de formation, et par

l’entreprise en continuant pour celle-ci à développer et à déployer, à l’interne, le dispositif du

tutorat à l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Il faut procéder à une systématisation du

tutorat car son succès ne peut être garantie que pour autant qu’il ne soit pas utilisé de manière

segmentée, c'est-à-dire appliqué à certaines fonctions et non à d’autres. Il serait intéressant de

revenir dans revenir dans deux ans et de vérifier comment s’est développer le tutorat et s’il a

répondu à toutes les attentes.

66

BIBLIOGRAPHIE

1. OUVRAGES

BAUDRIT (A.), (1999), Tuteur : une place, des fonctions, un métier ?, éd. Paris, P. U. F.

BERNOUX (P.), La Sociologie des Organisations, éd. Paris, Coll. Point seuil.

BORU (J.J), LEBORGNE (C.), (1992), Vers l’Entreprise tutrice », éd. Ententes.

GHIGLIONE, (R.), BLANCHET (A.) (1991). Analyse de contenu et contenus d’analyse,

éd. Paris : Dunod.

LIVIAN (Y.F.), (2001), Organisation : théories et pratiques, éd. Paris, Dunod.

MARE GIRAULT (S.) (2001), L’organisation qualifiante. Organisation du travail et

accroissement de la qualification, éd. L’Harmattan.

MUCHIELLI, (R.) (1990), Le questionnaire dans l'enquête psychosociale, éd. Paris,

Entreprise moderne d’Éditions.

SENGE (P.) (1991), La cinquième discipline : l’art et la manière des organisations qui

apprennent, Editions First.

ARGYRIS (C.), SCHON (D.), (1996), Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode,

pratique, Edition De Boeck Université.

2. REVUES

Actualité de la formation permanente (1992) : « La fonction tutorale », n°119.

Education permanente (1999) : « Entreprise qualifiante et Entreprise apprenante »,

n°140.

Recherche et formation (1996) : « La fonction tutorale dans les organisations

éducatives et les entreprises », n°22.

3. ARTICLES

BARBIER (J.M.) (1996) «quelques entrées d’analyse », in Recherche et formation,

tutorat et fonction tutorale N° 153, (p8-19).

DEBRET (D.) « Entreprise apprenante», in actualité de formation permanente n°154

mai juin 1998.

PARLIER (M.), (mai juin 1998) «Apprentissage et Organisation» in actualité de

formation permanente n°154.

PAUL (M.) « l’accompagnement : une nébuleuse » in Education permanente, l’

accompagnement dans tous ses états n° 153, 2000.

4. SITOGRAPHIE

67

http://www.legifrance.gouv.fr n°2006-396 du 31 mars 2006 art.6 Journal officiel

du 2 avril 2006.

http://www.citadel.fr/publications/publications_lib.htm Trente mots clés pour

comprendre le tutorat.

68

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ............................................................................... 3

PARTIE I : LE CONTEXTE DE LA RECHERCHE ...................................................... 5

1.1. Le terrain de stage le laboratoire GlaxoSmithKline .................................................... 5

1.1.1.GSK le groupe ....................................................................................................... 5

1.1.2 GSK France : une structure pharmaceutique complète ......................................... 5

1.1.3 Le site d’Evreux .................................................................................................... 6

1.1.4 Le bilan social ....................................................................................................... 6

1.1.5 Le Service Formation. ........................................................................................... 6

1.2. Caractéristiques de la recherche .................................................................................. 7

1.2.1 Le contexte et les missions confiées ..................................................................... 7

PARTIE II : CADRE THEORIQUE ................................................................................. 9

2.1. Le concept d’organisation apprenante ....................................................................... 10

2.1.1 L’organisation ..................................................................................................... 10

2.1.2 L’organisation, une réalité protéiforme ............................................................... 11

2.1.2.1. L’organisation formatrice ............................................................................ 11

2.1.2.2. L’organisation qualifiante ........................................................................... 12

2.1.2.3.1. Les caractéristiques de l’organisation qualifiante ................................ 14

2.1.2.3 L’organisation apprenante ............................................................................ 15

2.1.3. Le concept d’organisation apprenante ................................................................ 16

2.1.3.1. Organisation apprenante et apprentissage organisationnel ......................... 16

2.1.3.2. Définitions de l’organisation apprenante. ................................................... 17

2.1.3.3. Les caractéristiques de l’organisation apprenante. ...................................... 19

2.2. Le concept de tutorat ................................................................................................. 21

2.2.1 Définition du tutorat. ........................................................................................... 21

2.2.2 Les différents champs de développement du tutorat. .......................................... 22

2.2.2.1. Dans le champ de l’enseignement ou de formation. ................................... 22

2.2.2.2. Dans le champ de la vie sociale................................................................... 23

2.2.2.3 Le tutorat en Entreprise ................................................................................ 23

2.2.2.4 L’Entreprise tutrice ...................................................................................... 26

2.2.2.5 Le tuteur et ses fonctions .............................................................................. 27

2.2.2.6 L’identité professionnelle du tuteur ............................................................. 27

2.3. Problématique et hypothèses ..................................................................................... 28

PARTIE III : ORIENTATION METHODOLOGIQUE ............................................... 29

3.1. Méthodologie ............................................................................................................ 29

3.1.1 Choix de l'approche qualitative ........................................................................... 29

3.1.2 La phase exploratoire .......................................................................................... 30

3.1.3 Le choix de l’entretien semi-directif ................................................................... 31

3.1.3.1 Le guide d’entretien...................................................................................... 31

3.1.4 Sélection de l’échantillon .................................................................................... 32

3.2. Analyse des entretiens ............................................................................................... 35

3.2.1 Elaboration d’une grille d’analyse ...................................................................... 35

3.2.2 Analyse des entretiens et interprétation............................................................... 36

3.3 Vérification des hypothèses et conclusion ................................................................. 62

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