Travail et Organisation

Connaissance de l’Entreprise

Université Lyon I -2011-2012 -Master Physique M2 ERGE3 et DIMN - Master GEP : M1 GPA - M2P DEI - M2P E3I - M2P GE- M2P GP - M2P GPA - M2P GSA - Licence Pro Auto Info Indus : AII GEP - AII TPA - AII TPB

L'ingénieur américain Frederick

Winslow Taylor (1856-1915)

• Le travail des dirigeants est pour l’essentiel une tâche de surveillance et de contrôle • Il existe pour chaque activité une façon optimale d’agir, et une seule (one best way)

• Indissociable de la révolution industrielle, a donné naissance au travail à la chaîne

Le Taylorisme

• Né au début du XXe siècle aux Etats-Unis • Part dans l’idée que l’organisation du travail peut être objet de science • Ce qui a donné ultérieurement l’Organisation Scientifique du Travail (OST)

• Division du travail en tâches simples, répétitives, apprises très facilement • Exécutées selon des procédures rigides et standardisées

Le Fordisme Il a permis une production accrue des biens de consommation courante. Une baisse continue des prix de revient, ce qui conduit, entre autres, à une démocratisation de l’automobile, des équipements ménagers, comme des biens de consommation courante

Henry Ford (1863 – 1947) industriel et fondateur du constructeur automobile

Ford

Une méthode industrielle alliant un mode de production en série basé sur le principe de ligne d’assemblage et un modèle économique ayant recourt à des salaires élevés. La mise en place de cette méthode au début des années 1910 révolutionne l’industrie américaine en favorisant une consommation de masse et lui permet de produire à plus de 15 millions d’exemplaire la Ford T.

Le Fayolisme Il est nécessaire que les relations entre chaque membre de l’entreprise, des groupes humains, des niveaux hiérarchiques soient clairement définies. Il recense 6 fonctions de base : Technique, commerciale, financière, de sécurité, comptable et administrative. Pour Henri Fayol, le fonction administrative est la fonction du chef d’entreprise « Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler »

Henri Fayol (1841 - 1925) est un ingénieur français, auteur de «L'administration industrielle et générale ». À ce titre, il est considéré comme l'un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des précurseurs du management

Un chef ne peut contrôler qu'un petit nombre de personnes, de 5 à 10. Ce concept a été nommé ensuite «l'étendue du contrôle» qui détermine le nombre de niveaux hiérarchiques en fonction de la taille de l'organisation.

Organisation en mode Projets • Aujourd’hui, le Taylorisme est, au moins en occident, dépassé. • L’émergence de l’économie numérique tend à redonner à l’individu plus d’autonomie et de responsabilités dans l’organisation de son travail • L’organisation du travail est en mode Projet • Les entreprises s’organisent autour de processus transversaux et d’équipes multifonctionnelles

Structure hiérarchico-fonctionnelle Staff and Line • En conciliant les deux principes de spécification des chefs (Taylor) et d’unicité du commandement (Fayol), a été créée ultérieurement la structure « staff and line », encore appelée « hiérarchico-fonctionnelle » qui sera appliquée dans de très nombreuses entreprises dans le monde

Le Toyotisme Introduit chez Toyota au Japon dans les années 1950, imité par les entreprises occidentales dans les années 1980 Il repose sur 4 principes essentiels : - Production en flux tendus - Autonomie des acteurs - Flexibilité et transversalité de l’organisation du travail avec

la polyvalence des opérateurs - Principe des cinq zéros : zéro défaut, zéro panne, zéro

papier, zéro stock et zéro délai C’est, en fait, quasiment l’opposé du Taylorisme

Taiichi Ōno (1912-1990) ingénieur industriel japonais considéré comme le père Toyotisme dont le principal

concept est le juste-à-temps. Lean est un qualificatif donné par une équipe de chercheurs du MIT au système de production Toyota

Quelques termes : Juste-à-temps : just-in-time, minimiser les stocks et les en-cours de fabrication – Jidoka : autonomation, néologisme en anglais japonais fabriqué par contraction de autonomous automation, automatisation autonome – Heijunka : lissage de la production - Kaizen : amélioration continue - Poka-yoke : détrompeur, prévention des erreurs - du japonais yokeru, éviter, et de poka, erreurs intempestives - Kanban : fiche, carte - Andon : panneau lumineux - Muda : gaspillage - Genchi Genbutsu : voir de ses propres yeux - Gemba - être présent sur le terrain

LEAN

L'école de gestion de la production dite LEAN (littéralement : « maigre », « sans gras », « dégraissée », parfois traduite par « gestion sans gaspillage » ou par « gestion allégée » )

recherche la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts) par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais), au nombre de sept : production excessive, attentes, transport et manutention inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles, production défectueuse. L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le Toyota Production System (TPS). Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est actuellement principalement implanté dans l'industrie automobile.

Le KAIZEN - Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est « amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier «analyser pour rendre meilleur» : c’est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs. Le KAIZEN part du principe que les politiques d’amélioration se heurtent souvent à l’écueil de l’essoufflement. Une fois les premiers résultats obtenus, les gens se démobilisent. Il faut donc mobiliser le personnel de façon continue sur des objectifs précis et ponctuels qui visent à une amélioration progressive : on s’attache en pratique à des petits dysfonctionnements qui peuvent générer des problèmes plus importants (par exemple, une pile de dossiers mal rangés par manque d’espace peut entraîner une confusion dans la comptabilité d’une entreprise…)

Le KAIZEN oblige à une approche de terrain de la part des managers de l’entreprise, ce qui les force à sortir de leur bureau pour observer les ateliers, la réception, le secrétariat….

Le Reengineering ou « refonte des processus »

Cette méthode est basée sur la notion de rupture : il ne suffit pas d’améliorer l’organisation, il faut la repenser de fond en comble autour de la notion de processus pour la rendre plus efficace et réduire les coûts.

Le reengineering est une réponse à la crise de productivité des années 1990. Il faut construire l’organisation de l’entreprise en oubliant les frontières classiques des fonctions et des services, adapter les processus opérationnels transversaux, c’est-à-dire les enchaînements d’activités, aux besoins du client :

Redéfinir le changement en termes d’attitudes et de comportements Permettre aux employés de prendre des décisions (délégation accrue)

Exécuter le travail de manière cohérente Réduire les arrêts et les contrôles Combiner plusieurs métiers en un seul Faire le travail d’abord, les compte-rendu ensuite

Souvent synonyme de réorganisation drastique, s’accompagnant de suppressions d’emplois, d’où une résistances de salariés à son application - Il ne faut pas confondre avec Rétro-ingénierie (ou rétroconception) qui consiste à reconstituer le fonctionnement d'un système pour en déterminer les principes internes.

L’organisation horizontale Vise à minimiser le nombre d’échelons hiérarchiques en responsabilisant d’avantage les échelons inférieurs pour prendre les circuits de décision plus courts. Demande d’investir massivement en formation pour développer les compétences et la polyvalence des salariés Cette refonte d’organisation s’accompagne d’un accroissement des responsabilités du middle-management qui se voit confier des tâches habituellement dévolues à des niveaux directement supérieurs ou inférieurs Selon cette approche, l'entreprise abandonne l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur d'une organisation horizontale dans laquelle la prise de décision peut être déléguée (empowerment) aux acteurs opérationnels en front-office et les fonctions supports du siège administratif sont réduites afin de permettre de dégager davantage de valeur pour les clients.

L’entreprise du futur, pas si futur que ça…. Entreprises moins bureaucratiques, plus flexibles et tournées vers leur cœur de métier. Le modèle de l’entreprise intégrée qui possède en interne toute la chaîne de valeur est efficace lorsque le produit est standardisé et fabriqué en grandes série pendant des années. Or, aujourd’hui, le contexte a changé et le maître mot est flexibilité : il devient indispensable de s’adapter aux changements technologiques, aux consommateurs infidèles et aux nouveaux concurrents. Place doit être donnée plutôt aux marchés qu’à la hiérarchie

Ces nouvelles entreprises sont diversement qualifiées, on va ainsi parler d’entreprises réseaux ou d’entreprises transactionnelles, d’entreprises modulaires ou d’entreprises virtuelles, pour aboutir à l’expression plus général d’entreprises du futur

L’entreprise réseau

Conçue comme un ensemble de cellules qui dialoguent entre elles dans la perspective commune de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante : autonomie et responsabilité de façon à réagir aux évènements plutôt qu’à des règles préétablies.

Entreprises très proches du marché, gouvernées dans un esprit « entrepreneurial », et aptes à s’adapter très rapidement à toutes les évolutions de leur environnement Situation dans laquelle plusieurs entreprises entretiennent des relations à long-terme, c’est en quelque sorte un niveau intermédiaire entre la firme et le marché. « Entreprises transactionnelles » à structures capitalistes indépendantes au sein d’une même chaîne de valeur ajoutée L’entreprise devient ainsi un centre qui anime un réseau de firmes sous-traitantes et de ce fait, les frontières de l’entreprise se dilue

Exemple : Benetton qui emploie 6.000 personnes en interne mais qui fait travailler 60.000 personnes dans 450 entreprises sous-traitantes

L’entreprise virtuelle

Réseau de firmes indépendantes mettant en commun leurs ressources et leurs compétences grâce aux nouvelles technologies Ce type d’entreprise n’a plus de frontière, elle est totalement opportuniste car elle ne repose pas sur une structure formelle Ces entreprises se forment pour exploiter un marché et disparaissent quand le besoin n’existe plus. Il s’agit d’une réponse aux défis de la globalisation

Elles se distinguent par trois critères :

L’Ubiquité : un vendeur est à la fois chez le client et relié à l’entreprise L’omniprésence : fonctionne 24 heures sur 24 L’omniscience : réunit toutes les compétences dès qu’elle en a besoin

Exemple : H&M, où des vêtements achetés le matin sont en réassortiment dans le courant de l’après midi dans les boutiques

FIN DE PRESENTATION