TEQ - CADRES 2002Premiers résultats

Enquête réalisée par la CFDTauprès de 6500 cadresd’entreprises et d’administrations

TRAVAILEN QUESTIONS:

CADRES,PARLONS-EN!

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Sommaire

Edito

Cadres : carte d’identité

Organisation, temps et charge de travail

Parcours professionnel

Motivation au travail, mobilité

Responsabilité, citoyenneté

Cadres et organisation syndicale

3

La vie au travail :les cadres ont leur mot à direla CFDT leur donne la parole

De février à juin 2002, les équipes syndicales de la

CFDT 1 ont rencontré des cadres dans toute la France,

pour les interroger sur la nature et le contenu de leur

travail, le déroulement de leur parcours professionnel

et leur implication dans les choix de gestion. 6500

cadres ont répondu à cette enquête, exprimé leurs sou-

haits comme leurs préoccupations.

Mieux reconnaître la contributiondes cadres

Les résultats de l’enquête montrent un investissement

personnel fort des cadres au travail, dans le secteur

public comme dans le secteur privé. Chez les respon-

sables d’équipe ou de projet, l’implication au travail est

même parfois ressentie comme un moyen naturel

d’assumer leurs fonctions de gestion de ressources

humaines et de direction d’équipes.

Si dans leur ensemble, les cadres déclarent disposer

d’une grande autonomie pour gérer leur temps et orga-

niser leur travail au quotidien, cette autonomie est en

rapport direct avec leur niveau de responsabilité et de

rémunérations.

Pour les cadres, la pression au travail est due à la

demande des clients ou des usagers, bien plus qu’à la

hiérarchie. Elle se traduit par une surcharge, lorsque les

objectifs ne sont pas en adéquation avec les moyens mis

à leur disposition. Elle se transforme en ressentiment,

lorsqu’elle n’est pas reconnue par la hiérarchie en

termes de développement de carrière, de considération

et de rémunération.

Les cadres souhaitent une reconnaissance à la hauteur

de leur contribution.

Mieux maîtriser son parcoursprofessionnel

La diversité des activités, des fonctions et des responsa-

bilités que les cadres exercent tout au long de la vie pro-

fessionnelle devra favoriser l’acquisition de nouvelles

qualifications et compétences et participer à la construc-

tion progressive d’une carrière. Or, les critères d’appré-

ciation de leur performance ne semblent pas être suffi-

samment transparents et adaptés à leurs réalités.

Les cadres souhaitent bénéficier de procédures perti-

nentes pour progresser en compétences et en rémuné-

ration.

Privilégier l’entretienprofessionnel

La gestion de la carrière des cadres est clairement négli-

gée, aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur

public, en particulier pour les jeunes et les « quinquas ».

L’entretien professionnel doit devenir un moment privi-

légié pour échanger sur la part informelle de l’activité et

négocier objectifs, moyens, rémunérations et perspec-

tives de carrière.

L’individualisation des parcours et des rémunérations

est pour eux un élément fort de reconnaissance.

L’inscrire dans un cadre collectif est une garantie contre

l’arbitraire et toutes formes de dérapages.

L’entretien professionnel doit se généraliser. Il doit pré-

voir la possibilité de recours. Il doit être encadré par des

règles collectives, préalablement négociées.

Promouvoirun droit d’initiative

Trop souvent écartés des choix stratégiques, les cadres

souhaitent néanmoins un pouvoir réel, un droit d’initia-

tive pour les missions qui leur sont confiées. Ils considè-

rent que l’organisation syndicale peut être un lieu

d’échange et de proposition sur les choix sociaux, les

choix d’organisation comme sur les choix économiques

et financiers.

Mieux connaître les cadres, pour mieux les défendre.

1. Enquête pilotée par la CFDT Cadres avec 13 fédérations professionnelles : Métallurgie et mines ; Chimie et énergie ; Agroalimentaire ; Postes ettélécoms ; Protection sociale, travail, emploi ; Transports et équipement ; Services de santé et services sociaux ; Construction et bois ; Culture etCommunication ; Finances ; Services ; Banques ; Etablissements et arsenaux de l’Etat – et deux unions régionales : Ile-de-France et Rhône-Alpes.

>

>

>

>

Cadres :carte d’identité...

Une majorité d’hommes« quadras » et plus …

• Plus de 70% des cadres interrogés sont

des hommes et 60% sont âgés de 40 à

55 ans. 80% vivent en couple, parmi les-

quels 59% ont des enfants.

… mais aussi desjeunes et des femmes

• Plus de 2000 personnes de moins de

40 ans – dont 500 de moins de moins de

30 ans – ainsi que plus de 1700 femmes

ont répondu à l’enquête.

• 40% des femmes interrogées ont

moins de 40 ans, contre 28% des

hommes seulement.

Un niveau de formationélevé…

• 52% des cadres interrogés sont titu-

laires d’un diplôme de niveau Bac+3 et

plus, parmi lesquels 34% de niveau

Bac+5 et plus.

• 20% de l’ensemble sont titulaires d’un

diplôme d’ingénieur.

… mais aussi une placeà la promotion interne

L’autre moitié a un niveau Bac+2 ou

moins . Pour cette catégorie de

cadres, en majorité âgés de 45 ans et

plus, la promotion interne au sein de

l’entreprise ou de l’administration a été

la voie royale pour accéder aux fonctions

de cadre.

47%

Graphique 1

Répartition homme/femme

Femme Homme Sans réponse

Effectifs 26,7 % 71,3 % 2 %

Graphique 2

Répartition par âge

Moins de 30 ans

30-34 ans

35-39 ans

40-44 ans

45- 49 ans

50-54 ans

55 ans et plus

Sans réponse

7,9%

9,6%

13,8%

16,9%

18,7%

21,6%

10,4%

1%

>

>

>

>Un échantillon

équilibré

• Plus de 6500 cadres des

entreprises et des

administrations ont

donné leur avis à travers

cette enquête.

• Ils travaillent pour 53%

dans une entreprise privée

ou une association et 45%

dans une administration ou

une entreprise publique.

• Près de 60% sont salariés

en contrat à durée

indéterminée, contre 1,6% en

CDD, vacation ou intérim.

Près de 40% sont

fonctionnaires ou agents

d’une entreprise publique.

• La dispersion privé/public

est plutôt équilibrée, avec une

légère sur-représentation des

entreprises publiques.

4

5

Une répartitionéquilibrée par filière

et par activité dominante

Deux filières, managériale et profession-

nelle, étaient proposées. Chacune se

subdivisait en trois catégories :

• Filière managériale : dirigeant ; enca-

drant ; chef de projet ;

• Filière professionnelle : producteur ;

fonctionnel ou expert ; commercial.

Les cadres interrogés se répartissent à

part égale entre les deux filières. Les res-

ponsables encadrants sont plus nom-

breux dans la filière managériale, les

cadres fonctionnels et experts dans la

filière professionnelle.

La répartition de l’échantillon par activi-

té dominante est homogène, avec une

concentration plus importante dans les

activités de recherche, études, projet,

conseil et expertise d’une part, de

finances, juridique, communication et

ressources humaines d’autre part.

Graphique 3

Répartition par filière

Entreprises publiques ou à statut France Télécom, La Poste, SNCF, Air France, RATP, EDF, Snecma

Administrations publiques Direction des Constructions navales, Direction Centre d’essais et Direction générale de

l’Armement, Administration centrale et états-majors du ministère de la Défense, Comptabilité

publique, Direction générale des Impôts, Douane et Administration centrale du ministère des

Finances

Entreprises privées

Secteur bancaire BNP Paribas, Crédit Lyonnais, Crédit Mutuel, Crédit Agricole

Assurances GAN, AXA Assurances, AGF

Secteur agricole et agro-alimentaire Normandie Juris, Hollywood, CERHN, Fleury Michon, CER18, CANA, CAVAC, COOPAGRI

Secteur industriel Faurecia, Michelin, Schlumberger, Renault, Peugeot Citroën Automobiles, Dassault Aviation,

Schneider, Centre spatial Toulouse, Thales Avionics, Airbus France, General Motors

Bâtiment, Construction, Bois SOCOTEC, Dalkia, Elyo, CTBA, CERIB, Fournier Habitat, GTIE

Organismes sociaux et de formation Sécurité sociale, INRS, AFPA

Défense Giat Industries

Télécommunication Cegetel

Informatique et services aux entreprises D’Arva, Gehis France, Sage, IBM, Informatique CDC, Sofrecid

Entreprises et administrations observées

Des cadres de moyennes et grandes entreprises du secteur public, privé et associatif, répartis sur toute la France,

mais aussi des cadres de siège de Vivendi Universal, de la Générale des Eaux et de l’édition, des directeurs de centres sociaux,

médico-sociaux et de formation, des pharmaciens d’officine.

Graphique 4

Répartition par activité dominante

12,10 %

33,10 %

2,70 %

9 %

26,80 %

7,70 %

5,70 % 3 %

Dirigeant(e)Encadrant Filière

managériale

Filière professionnelle

Chef de projetProducteurFonctionnelCommercial

Nsp?

Etudes, ingéniérie, projet, conseil

Finances, juridique, communication, RH

Technico-commercial, commercial, marketing

Informatique, réseaux

Installation, maintenance, sécurité,approvisionnement

Production, fabrication, chantiers

Logistique, transports

Enseignement, santé, information

Direction générale

25,4 %

20,6 %

16 %

12,2 %

9,3 %

6,9 %

3,2 %

3,1 %

1,7 %

>

61% des cadresdéclarent que la surcharge est acceptable,si elle ne devient pas permanente.La logique du forfait annuel en joursne doit pas se traduire par une surchargepermanente.

Organisation, temps etcharge de travail

Réduction du temps detravail : le forfait

Plus de six cadres sur dix, dans l’échan-

tillon, bénéficient d’une réduction de

leur temps de travail sous forme de for-

fait, majoritairement annuel en jours,

mais aussi en heures, mensuel ou heb-

domadaire.

Graphique 5

Les modalités de RTT

Pour 35% des cadres, le nombre

d’heures de travail hebdomadaire se

situe entre 40 et 44h.

Pour 21% des cadres, le nombre

d’heures de travail hebdomadaire se

situe entre 45 et 49h.

Forfait annuel en jours

Horaire collectif

Forfait mensuelou hebdomadaire

Nsp

Forfait annuel en heures

Cadre dirigeant

Cadre mission

43,6 %

21,2 %

13,1 %

6,9 %

6,0 %

4,8 %

0,9 %

Effectifs

Contrôleet contrepartie

Seuls 21% des cadres, essentiellement

en horaire collectif, sont astreints à des

mesures de contrôle par badgeuse ou

déclaration à un supérieur hiérarchique.

L’auto-déclaration entre pour 16% dans

les mesures de contrôle.

En revanche, plus de 60% des cadres,

essentiellement ceux qui ont les jour-

nées les plus longues, ne connaissent

aucun mode de contrôle horaire et béné-

ficient le moins de contreparties pour les

dépassements de leur durée de travail.

Le prixde l’autonomie

Les cadres qui travaillent le plus long-

temps :

• disposent de plus d’autonomie pour

organiser leur travail.

• ont le moins de contreparties à leur

dépassement horaire.

• sont les plus souvent contactés pen-

dant leurs heures de repos.

6

Qui travaille plus de 45heures par semaine ?

• Les cadres des entreprises privées,

lorsqu’ils sont encadrants ou dirigeants,

ou quand leur activité dominante est

dans le secteur commercial, technico-

commercial, marketing et vente.

• Les titulaires d’un diplôme d’ingénieur.

Les cadres qui travaillent 45 heures et

plus sont majoritaires parmi ceux qui ont

les rémunérations les plus élevées,

45 700 € nets annuels et plus.

Les cadres occupés selon l’horaire col-

lectif et qui travaillent 35 à 39 heures par

semaine, représentent 22% de l’échan-

tillon. lls se trouvent principalement

dans l’administration, les entreprises

publiques et les associations.

Le temps partiel unphénomène minoritaireet féminin

• 7% des personnes interrogées

exercent leur activité à temps

partiel.

• Le temps partiel reste essen-

tiellement un phénomène fémi-

nin : à titre d’exemple, 83% des

cadres travaillant à 4/5e sont

des femmes que l’on trouve

plus fréquemment dans les

entreprises publiques et

l’administration.

> >

>

>

>

7

Graphique 6

Facteurs structurant dutravail par profil de cadres

La pression extérieurestructure le travail

Pour 42% des cadres, l’organisation du

travail fait l’objet de discussions avec

l’ensemble des collègues ou uniquement

avec les collègues cadres. Pour le reste

elle se partage en deux cas opposés :

• 27% déclarent qu’elle est prescrite par

la hiérarchie.

• 27% déclarent qu’elle est informelle.

Les résultats de l’enquête confirment la

tendance actuelle d’une structuration du

travail par les facteurs externes : en pre-

mier lieu, la demande des clients et/ou

des usagers et, en second lieu, la

demande de la hiérarchie . Les caté-

gories les plus exposées à la pression

extérieure sont de toute évidence les

cadres commerciaux ; mais aussi, et cela

constitue une nouveauté, les respon-

sables qui encadrent des unités ou des

équipes.

43%

57%

Nos axes revendicatifs • Garantir, pour les cadres en horaire collectif, laprise effective du repos compensateur.• Garantir, pour les cadres au forfait annuel en jours,

la prise effective des jours de congés et de RTT.•Mettre en œuvre le suivi effectif des accords RTT,en particulier sur les questions de charge de travail.• Négocier les moyens pour atteindre lesobjectifs, lors des entretiens individuels entre lecadre et sa hiérarchie.

Graphique 8

La mesure de l’autonomie

Graphique 7

Trois facteurs de densificationdu travail

4,45,1

0,6

6,3 3,7

0,7

4,8 3,3

0,1

5,8 3,6

0,3

en %

3,4 5

0,4

3,4 3,4

2,3

61,7

50,5

56,1

56,2

72,9

60,8

Encadrant

Fonctionnel

Producteur

Chef de projet

Commercial

Dirigeant(e)

28,3

38,9

35,6

34

18,3

30,1

La demande des clients et/ou usagersLa demande de la hiérarchie

La demande des collèguesNon-réponse

La demande des actionnaires

Autonomie +Autonomie ++

Autonomie –Autonomie – –

48,5 %

16,6 %

44,1 %

88,1 %

28,2 %

37,6 %

Faire évoluer vos compétences

Choisir vos collaborateurs*

Organiser le travail de vos collaborateurs**

Organiser votre travail

Définir vos moyens

Définir vos objectifs

43 %

57,2 %

24,4 %

6,8 %

64,7 %

55,8 %

84,5 %

Gérer votre temps

11,2 %

* 21 % des personnes concernées** 60 % des personnes concernées

On vous demande de travailler plus vite pour tenir les délais

On vous demande d’être plus réactif(ve)

Vous êtes très souvent interrompu(e) pendant votre travail

70,4 %

80,8 %

71 %

23,9 %

12,5 %

22,2 %

Autonomiedes cadres

Les personnes interrogées se disent très

majoritairement autonomes pour organi-

ser leur travail , gérer leur temps

ou organiser le travail de leurs collabora-

teurs .

En revanche, elles disposent d’une bien

moindre autonomie pour définir leurs

objectifs ou les moyens dont elles

disposent . Leur marge de manœuvre

est aussi limitée quant au choix de leurs

collaborateurs .21%

28%

38%

60%

85%88%

Comment négocier sacharge de travail ?

Malgré les dispositions de la RTT, 50%

des cadres interrogés considèrent que

leur temps de travail a augmenté au cours

des deux ou trois dernières années.

De plus, une large majorité ressent une

augmentation de sa charge de travail .

L’augmentation de la charge de travail est

conditionnée, en premier lieu, par le

niveau des objectifs qui leur sont fixés et,

en second lieu, par la non-adéquation

des moyens mis à leur disposition ou

encore les défauts de l’organisation.

73%

>

>

>

d’accordpas d’accord

Parcoursprofessionnel

L’entretienprofessionnel :

une pratique répandue

84% des cadres interrogés déclarent

avoir régulièrement un entretien profes-

sionnel ou d’évaluation avec leur

hiérarchie.

Cet entretien est perçu comme un outil

efficace pour définir les objectifs qui

sont assignés aux cadres , ou expri-

mer leurs besoins individuels ou ceux de

leur service .

En revanche, il ne permet pas de négo-

cier une augmentation de la rémunéra-

tion : elle n’est possible que dans 16%

des cas. Quant à la définition des

moyens mis à leur disposition, elle

n’intervient que dans 40% des cas.

44% des cadres ne croient guère à son

impact pour définir une évolution de

carrière.

Une évaluation fondéesur des critères plutôt

individuels

La contribution à la performance collec-

tive comme la capacité d’animation et de

gestion de projet viennent en der-

nier parmi les critères d’évaluation (gra-

phique 9).

66%

72%

Graphique 10

Le jugement porté sur les critères de performance

Pertinents et adaptés à vos délais

Valorisés sous formes d’indicateurs

Aisément quantifiables

39,9 %

56,8 %

59,4 %

46,6 %

29,5 %

28,1 %

Transparents et connus de tous

47,6 % 39,6 %

8,3 %

8,5 %

6,8 %

8,8 %

Graphique 9

Les critères d’appréciation de la performance

Impact en %

Atteinte des objectifs assignés

Qualité des résultats obtenus

Qualité relationnelle

Capacité d’animation, de gestion de projet

Contribution à la performance collective

Comportement au travail, savoir-être

41,2

34,1

21,4

22,3

18,5

25,2

10,3

13

17,9

17,7

25,1

16,6

3,2

3,6

3,6

4

6,8

4,4

3,3

2,9

2,7

9,8

5,2

3,1

38,5

42

49,9

41

39,3

45,9

Des critères d’appréciation qui devraientgagner en pertinence

>

>

>

8

NspTrès faible

FaiblePlutôt important

Très important

non

nspoui

Une gestiondes carrières jugée

défaillante

• La gestion des carrières souffre d’un

manque de visibilité auprès des cadres :

elle est jugée inexistante ou insatisfai-

sante en direction de tous les cadres

. Lorsqu’elle existe, cette gestion est

jugée satisfaisante par 23% des cadres

seulement.

• Les cadres à haut potentiel et les jeunes

semblent faire l’objet d’une meilleure

gestion des carrières.

Une gestion des âgesjugée insuffisante

L’absence de gestion des carrières se

fait ressentir le plus fortement, en direc-

tion des cadres quinquagénaires, que ce

soit pour favoriser leur départ en pré-

retraite comme pour leur maintien

dans l’emploi .55%

48%

62%

Graphique 12

Les souhaits en matièrede formation

Nos axes revendicatifs• L’entretien annuel doit devenir l’outilprivilégié de la construction des parcoursprofessionnels. Il doit porter sur :– L’activité : objectifs, moyens, besoinsindividuels ou de service.

– Le parcours : évolution de carrière,formation.– La rémunération.• La pratique de l’entretien doit êtregénéralisée pour tous les cadres.• Les critères de déroulement de carrièrecomme les critères d’évaluation doiventgagner en transparence et en objectivité.• Ils doivent faire l’objet de négociationscollectives.

• Un recours doit être prévu en casde désaccord.

4,3 % Nsp

Je n’ai pas besoin de formation9,7 %

Plus mais sur temps de travail64,5 %

Plus même hors temps de travail

21,5 %

Un recours fréquentà la formation

73% des personnes interrogées déclarent

avoir suivi une formation au cours des

trois dernières années, en grande partie

pour s’adapter à l’emploi , mais aussi

pour changer de métier ou de fonction

ou pour des motifs personnels .

Les cadres n’ayant pas suivi de forma-

tion sont les moins de 25 ans et les plus

de 55 ans, vraisemblablement du fait de

la date récente de formation pour les

uns, par la proximité de la retraite pour

les autres.

Pour 63% des cadres, l’entretien annuel

est un outil efficace pour définir un pro-

jet de formation. De fait, les formations

suivies sont aussi bien à l’initiative de

l’employeur que du salarié. Elles

sont majoritairement financées par

l’employeur et effectuées sur

le temps de travail .66%

76%

8%14%

51%

… et toujours le souhaitde se former davantage

et sur son temps de travail

Graphique 11

Formation perçue au cours des trois dernières années

> > >

>

Non, je n’ai pas suivi de formation professionnelle

Oui, pour m’adapter à l’emploi

Oui, pour changer de métier ou de fonction

Oui, pour des motifs personnels

Nsp

22,5%

51,1%

14,2%

7,8%

4,4%

9

10

Motivation au travail,mobilité

La recherche du bien-être au travail

Parmi les facteurs les plus motivants au

travail, les cadres retiennent les contacts

et relations humaines , le contenu

du travail et l’intérêt des missions , la

possibilité de prendre des responsa-

bilités et l’épanouissement person-

nel .

Une reconnaissance autravail à renforcer

Sont sous-estimées les opportunités de

développement de carrière , la

considération et la rémunération

. Ce sont justement les facteurs sur

lesquels l’entretien professionnel

annuel mériterait d’avoir plus d’impact.

62%

61%

55%

79%

83%

87%

89%

Graphique 13

Les facteurs de motivation au travail◆

Graphique 14

La situation par rapportau chômage

Graphique 15

L’échelle d’ancienneté

Oui,plus de 3 fois

0,6 %

Oui, à 2 ou 3 reprises

4,3 %

Non, jamais 74,6 %

Oui,une fois18 %

2,8 % 11,8 % 9,5 %24,8 % 31,3 %

17,8 % 1,9 %

1,5 %0,8 %3,7 %12,5 %20,6 %

46,2 %14,7 %

moins de 1 an

Quelle est votre ancienneté dans votre entreprise

ou administration actuelle ?

Quelle est votre ancienneté dans votre poste actuel ?

entre 5 et 9 ans entre 20 et 29 ans

entre 1 et 4 ans entre 10 et 19 ans 30 ans et plus

Peu ou pas d’accidentsde parcours

La considération

La rémunération

L’animation d’équipe, la gestion de projet

La résolution de problèmes techniquesou organisationnels

L’épanouissement personnel

La possibilité de prendre des responsabilités

Le contenu du travail et l’intérêt des missions

Les contacts, les relations humaines

61%

Les opportunités de développementde votre carrière

55%

62%

70%

72%

79%

83%

87%

89%

Une grande stabilité dans l’entreprise, avec des changements de poste fréquents

>

>

>

>

Des cadres peu enclinsà la mobilité externe

Issus de moyennes et de grandes entre-

prises ou des administrations, les

cadres interrogés n’ont pas connu une

grande mobilité externe au cours de

leur carrière :

• 69% n’ont jamais changé d’employeur

ou d’administration depuis qu’ils sont

cadres.

En revanche, autre effet de la grande

taille des unités où ils travaillent, ils ont

fait preuve d’une mobilité interne

importante :

• 63% ont changé une ou plusieurs fois

de poste de cadre tout en restant au sein

de la même entreprise ou administration.

Plus de 85% souhaitent rester dans leur

entreprise ou leur administration :

• sans changer de fonction

• en changeant de fonction .

Globalement, les quinquas sont moins

enclins à toute forme de mobilité, tandis

que les quadras sont plus nombreux à

souhaiter changer de fonction au sein de

la même structure.

46%

39% Nos axes revendicatifs• Garantir une reconnaissance desdiplômes, mais aussi de l’expérienceprofessionnelle, y compris dans lesautres pays européens.

• Favoriser la mobilité en construisant, ausein des entreprises et del’administration, des référentiels métiersconsultables et accessibles à tous.

• Valoriser le tutorat et les fonctionspédagogiques des cadres, notamment pourles quinquas.

• Développer des outils de gestion decarrière, à 5 ans et à 10 ans.• Favoriser la mobilité par une meilleurereconnaissance de la contribution :

– Augmentation de la rémunération.– Perspective d’évolution des compétences.• Améliorer, avec le PARE, l’accompagnementpersonnalisé des cadres au chômage.

11

Plus disposés à la mobilité, les plus jeunes

se disent aussi moins préparés pour les

changements à venir dans leur travail.

Des cadres prêts àchanger d’entreprise

sous certaines conditions :

• L’intérêt de la mission qui leur sera

confiée .

• Une augmentation conséquente de

leur rémunération .

• De meilleures possibilités d’évolution

.67%

73%

74%

ou prêts à rechercher unemobilité géographique,

sous certaines conditions :

• L’intérêt de la mission qui leur sera

confiée .

• Une augmentation conséquente de leur

rémunération .

• La qualité de l’environnement géogra-

phique .

• La prise en charge de la carrière de leur

conjoint .55%

68%

69%

72%

Graphique 16

Souhaits de mobilité

>

>

>

Rester dans votre entreprise ou votre administrationsans changer de fonction

Rester dans votre entreprise ou votre administrationen changeant de fonction

Partir de votre entreprise ou de votre administrationsans changer de fonction

Partir de votre entreprise ou de votre administrationen changeant de fonction

Nsp

39,5%

45,6%

3,6%

6,9%

4,4%

12

Responsabilité,citoyenneté

Peu de possibilitésde contribution

Au niveau de l’entreprise ou de l’admi-

nistration :

Les cadres qualifient comme faible leur

contribution à la définition de la politique

de l’entreprise . Plus surprenant,

ils qualifient aussi comme faible leur

contribution à la mise en œuvre de cette

politique .

Au niveau de leur service ou de leur éta-

blissement :

• la participation à l’élaboration des

décisions de gestion ou d’organisation

reste très faible ; il en va de même

pour la gestion des compétences de leurs

collaborateurs .

Seule, la contribution à la mise en œuvre

des décisions est qualifiée de forte au

niveau du service .56%

66%

62%

66%

87%

De moins en moins impliqués dans les choixet décisions des entreprises et administrations,les cadres revendiquent un réel droit à la parole.

Écartés des choixde gestion

Qu’il s’agisse de choix écologiques ,

de choix économiques et financiers ,

de choix sociaux , les cadres disent

majoritairement peser très faiblement

ou pas du tout sur les choix stratégiques

de leur entreprise ou de leur administra-

tion. A un degré moindre, le même res-

senti est exprimé au niveau du service

ou de l’établissement, à l’exception des

choix d’organisation pour lesquels 58%

disent peser réellement.

74%

76%

81%

Graphique 17

Quel poids sur les choix de l’entreprise ou administration◆

Graphique 18

Quel poids sur les choix du service ou établissement◆

>

>

Oui Non

33,6%

26,7%

16,7%

16,6%

7,12%

Choix d'organisation

Choix technologiques

Choix sociaux

Choix économiques et financiers

Choix écologiques

57,8%

65%

74,2%

76,4%

81,3%

Oui Non

57,6%

40,6%

31,5%

25,6%

11,6%

Choix d'organisation

Choix technologiques

Choix économiques et financiers

Choix sociaux

Choix écologiques

35,6%

52,2%

62,1%

65,5%

76,9%

13

Un droit d’oppositionrevendiqué

par les cadres

Plus des 3/4 des cadres interrogés ont

déjà ressenti le besoin de s’opposer à

une consigne venant de leurs supé-

rieurs. Ils sont 80% à avoir exprimé une

divergence de point de vue avec leur hié-

rarchie qui, dans 49% des cas, a tenu

compte des avis exprimés.

Ils justifient leur opposition à la hiérar-

chie majoritairement dans des situa-

tions où leur éthique personnelle est

mise en question : conditions de travail

dangereuses, harcèlement moral, discri-

mination syndicale, raciale ou sexuelle

(graphique 19).

L’opposition est moins tranchée lorsqu’il

s’agit d’infractions à la réglementation ou

au droit de travail, comme les dispositions

de la RTT ou lorsqu’on touche à la perfor-

mance économique de l’entreprise :

objectifs difficiles à atteindre ou externali-

sation, à la seule exception des plans

sociaux envisagés dans les entreprises

qui font des bénéfices (graphique 20).

Nos axesrevendicatifs

• Reconnaître aux cadres un pouvoirréel, un droit d’initiative pour les mis-sions qui leur sont confiées.• Garantir une reconnaissance explicitede la citoyenneté dans l’entreprise :droit d’initiative, droit réel à la parole,droit d’expression reconnu.• Dans certaines situations, dès lors quela responsabilité personnelle des cadrespourrait être engagée, garantir lareconnaissance du droit d’opposition,droit de « dire non ».• Reconnaître un rôle de médiation ou derecours aux organisations syndicales quipourraient assister les cadres et lessalariés en cas de difficulté.• Élaborer et négocier des chartes de« bonnes pratiques » pour les cadres,permettant une identification a priori et uneprévention collective des situations limites.

Graphique 19

L’opposition à une consigne hiérarchique◆

Graphique 20

L’opposition à une consigne hiérarchique◆

Opposition toujours justifiée Oppositionparfois justifiée

77,5%

69,1%

65,1%

64,1%

60,1%

56,3%

Mettre en place des conditions de travail dangereuses

Lorsqu’on vous demande de …

Employer des salariés qui ne sont pas en situation régulière

Taire une situation de harcèlement moral

Ne pas recruter un(e) candidat(e) compétent(e) pour motif d’appartenance ethnique

Payer un homme plus qu'une femme pour le même travail

Entraver les libertés syndicales des salariés

4,9%

6%

13,3%

9,7%

10,3%

16%

Opposition toujours justifiée Opposition parfois justifiée

18,1%

19,3%

30,1%

41,2%

Lorsqu’on vous demande de …

Accepter des objectifs difficiles à réaliser par vos équipes

Externaliser des salariés afin d’améliorer l’efficacité

Déroger aux dispositifs de la RTT

Envisager un plan social alors que l’entreprise fait des bénéfices

53,4%

37,5%

36,7%

24,5%

>

13

14

Cadres etorganisation syndicale

Citoyenneté enentreprise

Pour un cadre, l’organisation syndicale

pourrait être un lieu d’échange et de

proposition sur :

• les choix sociaux : 80% des cadres

interrogés parmi lesquels 62% ne sont

pas syndiqués ;

• les choix d’organisation : 64% des

cadres interrogés parmi lesquels 58% ne

sont pas syndiqués ;

• les choix économiques et financiers :

51% des cadres interrogés parmi les-

quels 54% ne sont pas syndiqués.

Le droit d’opposition ne peut pas être

laissé à l’appréciation individuelle

Ils sont 72% à revendiquer un droit d’op-

position reconnu pour les cadres, soit

par voie législative , soit par voie de

négociation avec les organisations syn-

dicales chargées de veiller à sa mise en

œuvre .42%

30%

Recours en casde désaccord

En cas de désaccord suite à un entretien

professionnel, le dialogue avec la direc-

tion est privilégié, sans écarter le re-

cours aux représentants du personnel ;

notamment dans des situations de

dégradation de l’environnement écolo-

gique ou de travail , d’atteinte

aux libertés individuelles et de dis-

criminations au travail .44%

50%

37%59%

Une attente à l’égard de l’organisation syndicale,forte chez les cadres syndiqués, que confirmentles cadres qui ne sont pas syndiqués.

Graphique 21

Syndiqué / non-syndiqué

Cette sur-représentation des cadres syndiqués due

à la modalité de l’enquête, est compensée par la

taille de l’échantillon.

Graphique 22

Recours en cas de désaccord

Je ne suis passyndiqué(e)

54,7 %

Je l’étais, je ne le suis plus

10,6 %

Nsp 3 %

Je suissyndiqué(e)

31,8 %

> >

En cas de désaccord ou d'insatisfaction suite à un entretien professionnel ou d'évaluation, quelle serait votre réaction, en premier ?

En cas de désaccord ou d'insatisfaction suite à un entretien professionnel ou d'évaluation, quelle serait votre réaction, en second ?

49,1% 11,6% 20,9% 9,9% 2,6%

Entretien avec un échelon hiérarchique supérieur

Entretien avec un échelon hiérarchique supérieur

Entretien avec un responsable RH

Entretien avec un responsable RH

Discussion avec vos collèques

Discussion avec vos collèques

Conseil à un représentant ou délégué syndical

Conseil à un représentant ou délégué syndical

Recours devantune commission paritaire

Recours devantune commission paritaire

20,1% 27,9% 13,9% 22,2% 8,3%

Nos axes revendicatifs• Maîtriser l’individualisation et garantir lesaugmentations collectives :

– en assurant au minimum le maintien dupouvoir d’achat par les augmentationscollectives ;

– en obtenant la transparence des critères derémunération ;– en faisant porter la négociation annuelleobligatoire sur tous les éléments de larémunération y compris primes et bonus.• Corriger les inégalités salariales entre hommeset femmes par un diagnostic sérieux et despolitiques volontaristes.

15

44% à être favorables à un « droit à la

déconnexion », négocié par les organisa-

tions syndicales ou sans formalisa-

tion .

Parmi ceux qui sont favorables à la

déconnexion négociée par les organisa-

tions syndicales, 50% ne sont pas syndi-

qués. Tout comme 70% de ceux qui sont

favorables à la déconnexion sans forma-

lisation.

26%

18%

Graphique 24

L’échelle des rémunérations

Rémunérations

Une préférence pour les augmentations

individuelles, à condition que l’individuali-

sation soit encadrée par des règles négo-

ciées par les organisations syndicales.

• 58% des cadres se disent favorables à

des augmentations individuelles, pour

34% qui préfèrent les augmentations

collectives.

Graphique 23

La disparité salariale homme/femme

>

-18 000

1,9 %

19,6 %20,9 %

39,1 %

10,8 %

2,6 %1,3 %

27 000/36 500 45 700/61 000 +76 000

18 000/27 000 36 500/45 700 61 100/76 000

0

5

10

15

20

25

30

35

40

• 53% sont favorables à une individuali-

sation négociée par les organisations

syndicales.

Conditionsde travail

Le « droit à la déconnexion » revendiqué

par la CFDT.

Pour protéger leur vie privée, ils sont

44,8% 36,4% 27% 21,1% 17,9%

- 18000- 18000

18000 à 2700018000 à 27000

27000 à 3650027000 à 36500

36500 à 4570036500 à 45700

45700 à 6100045700 à 61000

51,2% 61,7% 71,6% 77,2% 79,3%

10,1%10,1% 8,2%8,2%

87,5% 85,9%

Femmes

Hommes

Salaire annuelnet en euros 61000 à 76000

+ 76000

>

Salaire annuel net en euros

Pour en savoir plusLa CFDT Cadres rassemble et représente les ingénieurs et cadres des secteurs privé et public.

La CFDT Cadres est engagée dans la constructiond’espaces de réflexion et de débat et dans la définitionde l’action syndicale des cadres.

CFDT Cadres47, avenue Simon Bolivar75950 Paris cedex 19Tél. : 01 56 41 55 00Fax : 01 56 41 55 01Mél : contact@cfdt-cadres.fr

Pour plus d’information sur l’enquêteTEQ - Cadres 2002, ses résultats détailléset enrichis régulièrement,notre analyse et nos axes revendicatifs,

consultez le site internet :www.cadres-plus.net O

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