Top Line 에 기여하는 HR · 즘처럼 미래 경영 환경이 불확실하고, 고객과...

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2 LG Business Insight 2011 6 8

급변하는 경영 환경에 민첩하게 준비하고 대응하기 위해서는 시장 확대, 제품 및 사업 모델의

혁신, 신규 사업 전개 등을 통해 지속적인 수익 성장을 추구해 나가야 한다. HR 부문에서는 필요

역량을 갖춘 적합 인재를 적시에 확보함으로써, 사업 성장에 동반될 수 있는 HR 리스크를 줄이고

인재 레버리지를 통해 Top Line(수익 창출)에 기여해야 한다. 수익 창출을 가져오는 기업의 대응력

과 혁신 능력은 그 기업이 보유한 인적 자원의 질과 활용방식에 좌우되기 때문이다.

HR 부문이 사업 성장에 효과적으로 기여하기 위해서는 사업 전략 추진 시 예상되는 필요 직무

와 역량을 미리 확인하고 그 격차를 해소하는 상시적이고도 선행적인 인재 관리 체계를 구축·실행

해야 한다. 이를 통해 인재/역량 격차의 규모 및 확보의 긴급성 정도에 따라 ①교육/이동/승계 계

획을 통한 내부 육성 ②목표 집단 채용(Target Recruiting) ③M&A 등의 인재 확보 전략을 구사해

야 한다.

외부 채용을 통한 인재 확보시에는 마케팅 개념을 접목한 인재 관계 관리(Talent Relationship

Management) 체계를 구축·활용하여 채용 경쟁력을 제고할 필요가 있다.

아울러 인재 전략이 수익 창출 및 사업 성장에 어느 정도 기여하고 있는지를 각종 데이터와 지

표들을 활용하여 평가함으로써, HR 역량을 강화하고 의사결정의 질을 향상시켜야 한다.

Top Line*에 기여하는 HR

신원무 수석연구위원 [email protected]

Ⅰ. 인재 레버리지, 왜 중요한가?

Ⅱ. 핵심 직무와 필요 역량의 확인

Ⅲ. 선행적인 인재 관리 체계 구축

Ⅳ. HR 기능의 역량 강화

* 손익계산서의 가장 첫 줄을 지칭하며 ‘수익’을 의미함. 반대로 Bottom Line은 손익계산서의 가장 마지막 줄을 지칭하며 ‘순이익’을 의미함.

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베스트 바이의 경우

0.1%의 성과 몰입도가

향상될 경우 점포당

평균 10만 달러 이상의

연간 영업 이익 개선

효과가 있었다.

”

“Ⅰ. 인재 레버리지1, 왜 중요한가?

사업을 경영하는 CEO들에게 향후 2~3년간의 수익 목표에 대해 질문을 하면, 거의

모든 분들이 이에 대해 소상하게 답변할 수 있을 것이다. 그러나, 그러한 수익 목표

를 달성하기 위해 어떠한 역량과 경험을 가진 어느 정도 규모의 인재들이 필요한 지

에 대한 질문에 확실한 답변을 할 수 있는 분들은 많지 않은 것이 사실이다. 특히 요

즘처럼 미래 경영 환경이 불확실하고, 고객과 경쟁, 기술, 금융 시장 등의 변화가 매

우 심한 시기에는 더욱 그러할 것이다.

사업 성장을 이루어내고 차별화된 고객 가치와 경쟁 우위를 창출하는 주체는 바

로 인적 자원이라는 것은 많은 경영자들이 동의하는 내용이다. 그럼에도 불구하고,

아직까지도 많은 기업들이 반복되는 경기의 부침 등으로 인해 인적 자원의 문제를

단기적인 시각에서 비용의 문제로 접근하고 있는 것이 사실이다. 그러나, 격변기에

기업의 대응력과 지속 성장의 토대를 구축해 나가기 위해서는 역량과 경험 그리고

열정을 지닌 인재들을 확보/활용하는 인재 레버리지를 구현하는 것이 매우 중요하

다. 이러한 기업의 대응력과 혁신 능력은 그 기업이 보유한 인적 자원의 질과 활용

방식에 좌우되기 때문이다.

인재 레버리지 : 필요 인적 자원의 확보와 몰입이 관건

오늘날의 경영 환경 하에서는 경영진들의 머릿속에서 수립된 전략을 유순한 직원들

이 제대로 이해해서 알아서 실행할 것이라고 기대하는 것은 넌센스이다. 혁신을 통

한 성장을 위해서는 모든 수준의 구성원들이 지닌 창의성과 몰입도가 필요하다.

예컨대 스타벅스나 베스트 바이와 같은 소매업에서는 일선 점포 구성원들의 성

과몰입도(Employee Engagement)가 매우 중요시되고 있다. 이들 기업에서 소매 점

포의 성과 몰입도의 가치를 측정한 결과, 베스트 바이의 경우 0.1%의 성과 몰입도가

향상될 경우 점포당 평균 10만 달러 이상의 연간 영업 이익 개선 효과가 있음을 확

인하였다. 성과 몰입도의 향상은 또한 인재 유지(Talent Retention)에도 긍정적인

효과로 작용하게 되어 막대한 규모의 채용/대체 비용(평균적으로 이직자 연봉 상당

1　 사업전략 실행에 요구되는 역량, 스킬, 열정을 지닌 적합 인재들을 적시에 확보하여 이를 지렛대 삼아 수익을 창출하는 효과를 의미

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액 내지 1.5배 이상)을 절감할 수 있다.

훌륭한 역량과 열정을 가진 우수 인재(우수 성과자)가 조직에 기여하는 바는 상

상 이상이라 할 수 있다. 2000년에 실시된 매킨지의 인재 전쟁 서베이(War for

Talent Survey, 35개 미국 대기업 대상) 결과 우수 성과자가 평균 성과자 대비, 생

산 분야에서는 생산성 40% , 일반 관리 분야에서는 이익의 49%, 영업/판매 분야에

서는 수익의 67% 정도 더 좋은 성과를 실현하는 것으로 나타났다.

따라서 지속적인 성장을 추구하기 위한 제반 혁신 전략의 효과적인 실행을 위해

서는 필요한 역량과 경험, 스킬과 열정을 지닌 적합 인재의 적시 확보/활용이 그 무

엇보다 중요하다. 2008년 IBM이 전 세계 400여개 글로벌 기업을 대상으

로 실시한 글로벌 HR 연구 조사 결과에 따르면, 좋은 성과를 내는 기업과

그렇지 못한 기업의 가장 큰 차이는 환경 변화에 대한 유연한 대응력이었

으며, 이러한 유연한 대응 역량은 <그림 1>에서 보는 바와 같이 ① 미래에

필요한 역량/스킬의 예측, ② 사내 전문가들에 대한 효과적 배치/ 활용,

③ 전 조직에 걸친 효과적 협업 실행에 기초하고 있는 것으로 나타났다.

특히나 새로운 지역에 대한 시장 확대나, 새로운 사업 분야에의 진출,

그리고 사업 모델 및 운영 방식의 변화를 추구하고자 할 경우에는 이러한

방향으로의 가치 창출을 이끌어낼 수 있는 핵심 인재의 확보가 더욱 중요

한 과제가 된다. 이제껏 사업을 영위하지 않았던 아프리카 시장에 진출한다든지, 기

존 사업 분야와 시너지를 추구하면서 지속적 성장 기반을 마련하기 위한 차세대 사

업의 일환으로 녹색 성장 사업 분야로 진출한다든지, 지금까지 제품 생산/판매에 의

존해 왔던 B2C 제조 기업이 새로운 성장 산업 분야의 B2B 솔루션/서비스 제공 기

업으로 변신하려는 경우가 이에 해당한다고 볼 수 있다.

Ⅱ. 핵심 직무와 필요 역량의 확인

일례로, B2C 기업에서 B2B 기업으로의 전환을 추구하는 경우를 살펴보자. <그림

2>에서 보는 바와 같이 B2C 사업과 B2B 사업은 그 고객 만큼이나 성격이 매우 다

지속적인 성장을

추구하기 위한 제반

혁신 전략의 효과적인

실행을 위해서는

필요한 역량과 경험,

스킬과 열정을 지닌

적합 인재의 적시

확보/활용이 그

무엇보다 중요하다.

”

“

미래에 필요한스킬을 예측

효과적인전문가 배치

효과적인 협업

변화에 대한 대응 역량이매우 좋은 기업

기타일반 기업

80

56

55

49

74

72

<그림 1> 유연한 환경 대응력을 지닌 기업과 일반 기업의 차이(%)

자료 : IBM Global Human Capital Study 2008.

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르다. 먼저 고객은 개인 고객/최종소비자(End user)에서 고객사(Clients/Accounts)

또는 산업군으로 바뀌고, 고객에 대한 접근도 영업/판매에서 고객의 이슈를 파악하

고 해결해 주는 컨설팅 성격으로 변화하며, 고객 필요 충족을 넘어서 새로운 고객

가치를 전달해 줄 수 있어야 하고, 고객에게 전달되는 내용도 제품이라기 보다는 복

합적이고 체계적인 솔루션이라 할 수 있다.

따라서 B2B 사업은 고객에 대한 직접 영업(Direct Sale)이라는 영업 프로세스

뿐만 아니라 가치 사슬이 완전히 다르다고 할 수 있다. 그렇기 때문에 해당 산업에

대한 비즈니스 이슈와 트렌드에 정통한 산업 통찰력(Industry Insight), 여러가지

관련 기술들을 통합하는 솔루션 창출 능력, 고객 관계 관리 능력, 비지니스 파트너

등 협력업체 관리 능력, 프로젝트 관리 능력, 가격 책정과 계약 관리 능력 등 B2C와

는 차별적인 역량을 동원해야 성공적으로 수행할 수 있다.

인재 격차(Talent Gap)의 확인이 중요

이렇듯, 변화 목표에 요구되는 핵심 직무를 파악하고, 그 직무 수행에 필요한 역량/

스킬 등을 확인하여, 원하는 시기에 맞추어 적합 인재를 확보하는 치밀한 인재 전략

이 수립/실행되어야 한다. 인구구조의 고령화에 따른 인재 격차(Talent Gap)가 보

편화되고 인재 전쟁이 심화되는 앞으로는 사업 추진에 있어 인적자원 위험(HR

Risk)이 증폭될 것으로 예상되므로, 선행적인(Proactive) 인재

전략이 사업 성장에 핵심 과제가 되어야 하는 것이다.

필요로 하는 인재들을 적시에 확보하여 사업 수행상의 인적

자원 위험을 최소화하고 동시에 인재 레버리지 효과를 극대화하

기 위해서는 먼저, <그림 3>에서 보는 바와 같이 사업이 추구하

는 전략 목표에 가장 중요하게 공헌하는 가치 동인과 직결되는

핵심 직무 집단을 확인해야 한다. 이러한 핵심 직무를 수행하는

데 요구되는 필요 역량과 스킬/경험을 정의하고, 현재의 보유 수

준의 평가하여 그 격차가 큰 부분을 중심으로 적절한 인재 및 역

량 확보 방안을 마련해야 한다. 인재 및 역량 격차가 크지 않고

앞으로는 사업 추진에

있어 인적자원 위험(HR

Risk)이 증폭될 것으로

예상된다.

”

“

B2C B2B

고객에 초점 Accunt와산업에 초점

Selling 중심 Consulting 중심

고객 요구 중심 고객 Value 중심

제품 중심 Solution 중심

<그림 2> B2C 및 B2B 사업의 특징 비교

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확보해 나갈 수 있는 시간적 여유가 있는 경우에는 내부 육성 및 적합 인재 이동/배

치를 통해 사업을 추진할 수 있다. 그러나 인재 및 역량 격차가 크고 시급히 확보할

필요가 있을 경우에는 목표 채용(Target Recruiting) 또는 이러한 경험/스킬을 보유

한 기업에 대한 M&A 등의 수단을 통해 신속하게 확보해 나가야 한다.

HR Risk 극복을 통한 인재 레버리지 극대화

그러나 이러한 인재 격차를 줄이기 위한 노력들은 여전히 많은 기업들에게 해결해

야 하는 도전과제인 듯하다. 보스턴컨설팅그룹(BCG)이 세계인사관리협회연합회

(WFPMA)와 공동으로 2009년 실시한 조사 결과에 따르면 분석 대상 기업 중 오직

9% 정도가 성장 전략 시나리오에 기반한 인력 수요/공급 예측을 실시하고 있으며,

6% 정도만이 해당 직무 기능에 대한 구체적인 채용/유지, 인재관리 전략을 수립하

선도 기업들은 사업

전략을 뒷받침할 보다

과학적인 인력

계획(Workforce

Planning)을 통해

급변하는 환경에서의

리스크를 줄여나가고

있다.

”

“

M&A

브랜드매니저

영업조직리더

영업담당

프로세스 엔지니어

구매전문가

제품개발 PM

Researcher

브랜드 가치

영업조직력

구매 효과성

신제품 개발력

기술력

재무적 가치 가치 동인 핵심 직무 역량 전략적 확보/육성

내부 육성�교육�배치/이동�승계 계획 등

목표 채용(Target Recruiting)

필요 역량-지식-스킬-태도-경험

생산 운영 효율성

Revenue(수익)

COGS(제조원가)

SG&A(판관비)

EBIT(세전순이익)

EBIT(세전순이익)

Tax Rate(세율)

Tax(세금)

NOPAT(세후순이익)

EVA

부채조달비용

자기자본조달비율

WorkingCapital

(운전자본)

FIxed Asset(고정자산)

InvestedCapital

(투하자본)

WACC(가중평균자본비용)

CapitalCharge

자본적 지출

.

.

.

.

.

.

<그림 3> 핵심 직무의 확인 및 확보 방안

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기 시작했다고 한다.

그럼에도 불구하고 몇몇 선도 기업들은 사업 전략을 뒷받침할 보다 과학적인 인

력 계획(Workforce Planning)을 통해 급변하는 환경에서의 리스크를 줄여나가고

있다. 항공 기술 서비스 분야의 선도 기업인 루프트한자 테크닉(Lufthansa

Technik)은 사업 전략을 효과적으로 지원하기 위해 230개의 직무 기능 및 90개의

직군을 정의하여 이를 인력 육성, 사업 부문간 인력 교류/활용 뿐만 아니라 인력의

수요/공급을 예측하는 모델의 기초 데이터로 활용하고 있다. 이 회사는 구체 직무

기능별로 구성원의 연령, 은퇴 예정 시기 및 규모, 부서 이동, 예상 이직률, 직무 수

행 스킬 확보 수준 등 기타 가치 사슬 상의 역량 수준에 영향을 미치는 요인 등을 고

려하여 미래 인력 공급 예측을 수행하고 있다. 또한 전략 계획 부문, 사업부문의

HR, 재무 부서와의 토론을 통해 성장 목표와 기술 변화 내용을 도출하고 이에 기초

하여 인력 수요 예측을 실시한다. 이러한 예측은 여러가지 시나리오를 기반으로 수

행되어 상황 변화에 유연하게 인력 확보를 실행토록 하여 인재 격차와 위험을 최소

화하는 데에 기여하고 있다.

다우케미칼(Dow Chemical) 역시 40,000여명에 달하는 구성원들에 대한 과거

데이터를 면밀히 분석함으로써 경기 변화에 민감한 화학 산업의 인력 수요를 예측

하고 있다. 동사는 구성원들을 5개 연령 집단과 10개의 직급으로 분류하여 각 사업

부문에서 직급별로 어느 정도의 인력 규모가 필요한 지를 계산하여 의사결정의 기

초자료로 활용하고 있다. 이렇게 산출된 결과는 전사적으로 취합되어 전사 인력 수

요로 연결되는데, 이 때도 역시 승진율과 같은 내부 변수와 외부 환경 변수를 고려

한 다양한 시나리오를 기반으로 예측이 이루어진다. 이를 통해 핵심 성장 분야에 대

한 인재 위험을 최소화하고 있는 것이다.

QuickBooks라는 소프트웨어로 유명한 인튜이트(Intuit)는 내부 이동 수치, 직원

추천 프로그램, 외부 채용 성공률 등 채용 파이프라인 상의 데이터와 예상 이직률,

사업 부문의 매출/예산 계획 자료와 결합한 데이터베이스를 구축하여 전사적으로

어떠한 기술 분야에 어느 정도 수준의 인력(임원 등 경영진 포함)이 몇 명 정도 필요

한 지를 매년 예측하고 있다. 이를 통해 인재 격차의 90% 이상을 해결하고 있으며,

원활한 인재 이동 및 채용 코스트 절감 등의 효과도 거두고 있다.

다우케미컬은

시나리오에 기반한 인력

계획을 통해 핵심 성장

분야에 대한 인재

위험을 최소화하고

있다.

”

“

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Ⅲ. 선행적인 인재 관리 체계 구축

인재 소싱은 마케팅 활동

사업 성장에 요구되는 적합 인재들을 질과 양 측면에서 기대하는 수준으로 원활하

게 확보하기 위해서는 내부 인력 자원의 육성/이동 뿐만 아니라 외부 자원의 채용에

의존하는 경우가 많다. 외부 인력에 대한 채용을 하더라도 전통적인 채용 관행에서

벗어나, 보다 혁신적인 인재 확보/관리 활동을 전개할 필요가 있다. 인재 전쟁이 심

화될 미래에는 새로운 채용 트렌드가 예견되기 때문이다. 첫째, 향후에는 채용후보

자 소싱과 소비자 마케팅이 같은 모양을 가지게 될 것이다. 인재 소싱은 HR 과제일

뿐만 아니라 그 자체로 마케팅 활동이 될 것이란 이야기이다. 둘째, 직원 추천

(Employee Referrals)을 통한 인재 채용이 모든 직무에 대한 가장 유력한 소싱 채녈

이 될 것이다. 이는 채용 효과 측면에서 가장 일관되고 좋은 성과를 거두어 왔고 앞

으로도 그럴 것으로 많은 전문가들이 전망하고 있다. 셋째 전략적 인재 확보를 위해

관련된 데이터나 성과 지표를 활용하는 과학적인 예측이나 인력 계획 방법이 많이

향후에는 채용 후보자

소싱과 소비자 마케팅이

같은 모양을 가지게 될

것이다.

”

“

인터뷰 고용후보자

검색/접촉

채용 필요직무 발생

(Job Opens)

적합성검증

전통적인 채용 모델 상시적/선행적 채용 모델(IBM의 �Always On� 전략)

-요구 대응형(Reactive) 채용: 사전에 계획되지 않은 활동

-긴급한 인력 소싱이 잦음�필요 인력에 대한 니즈 발생 후, 적합한 인력을 확보하려 노력

-비용 측면 효과�광고료나 Agency 사용료가 많이 소요�채용 관리자는 늘 차선책을 함께 고민�유사한 수준의 후보자에게 부가적인 임금이 소요

-효율성 측면 효과�채용 사이클이 느리게 진행�Pool의 한계로 요구 수준을 충족하지 못하는 인력을 채용하게 되는 경우가 많음

-선행적(Proactive) 채용: 필요 이전에 지속적인 후보자 확보

-광범위한 인력 확보�소극적/적극적 후보자들을 대상으로 적정한 수준이상의 인력 확보

-비용 측면 효과�저비용의 Websites를 통한 장기적인 관계 형성�Job Posting 비용 저렴�채용 관리자는 필요한 결과를 즉시 얻을 수 있고, 차선책을 준비할 필요가 없음�효과적인 커뮤니케이션

-효율성 측면 효과�개인별 차별화 가능�요구 조건을 충족하는 인력을 채용할 가능성�후보자, 관리자, 채용 담당자 등이 모두 참여

인력수급(Staffing) 시작 채용(Recruiting) 시작

채용 필요직무 발생

(Job Opens)후보자 탐색 적합성

검증인터뷰 고용

<그림 4> 상시적/선행적 채용 전략

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활용될 것이라는 점이다. 이는 앞서 소개한 과학적인 인력 수요 예측 사례를 통해

확인할 수 있다.

새로운 직무/기술이 요구되거나 기존 직원이 이동/퇴사 등으로 공석이 발생하여

진행되는 전통적인 채용 방식은 요즘처럼 경쟁이 치열하고 변화가 심한 환경 하에

서는 많은 한계를 가지고 있다. <그림 4>에서 보는 바와 같이 사전에 계획되지 않은

채 긴급하게 추진됨으로써 비용이 많이 소요될 뿐 아니라, 소싱 풀(Sourcing Pool)

의 제약으로 원하는 수준의 인재를 확보할 확률이 크지 않다. 채용 직무가 확정되기

전부터 상시적으로 채용 후보자를 접촉함으로써 소싱 풀을 확대/유지하면서, 특정

직무 필요가 확정되면 확보된 후보자 집단을 대상으로 적합성 검증(Qualification)

등의 채용 절차를 진행하는 선행적 채용 전략은 비용 및 채용 효과 측면에서 우수한

성과를 거둘 수 있다.

TRM을 통한 전략적 채용 전개

이처럼 상시적인 후보자 접촉/검색 등이 효과적으로 이루어지기 위해서는 이른바

인재관계 관리(Talent Relationship Management, 이하 TRM) 활동을 체계적으로

수행해 나가야 한다. TRM이란 채용 이전 단계부터 우수 인재 집단으로 구성된 소

싱 풀을 확보하고 고용 브랜드를 제고하기 위해 인재 유형에 따라 그에 적합한 프로

그램을 운영/관리함으로써, 채용 후보자와의 지속적인 관계를 유지/강화하는 활동

이라 할 수 있다. 이러한 개념은 앞서 언급한 바와 같이 우수 인재를 유치하는 채용

활동에 마케팅(고객 관계 관리, Customer Relationship Management, CRM) 개념

을 접목한 것이라 할 수 있다.

사업의 성장 전략을 효과적으로 지원하기 위해 요구되는 인재 집단(Talent

Segment)의 유형별로 최적의 TRM 채널을 구축하고, 각 채널 별로 목표 집단과의

관계 유지/강화를 위한 프로그램을 실시함으로써, 궁극적으로는 목표 수준에 적합

한 인재에 대한 채용 성공 확률을 제고하고, 노동 시장에 대한 조직의 고용 브랜드

를 확립할 수 있다는 것이 TRM의 기본 사상이라 할 수 있다.

전통적인 채용 방식은

요즘처럼 경쟁이

치열하고 변화가 심한

환경 하에서는 많은

한계를 가지고 있다.

”

“

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인재 유형과 비용을 고려한 채용 전략

<그림 5>에서 보는 바와 같이 인재 유형은 크게 소수의 핵심 인재급(The Few), 다

수의 중견 인력 집단(Many), 그리고 일반 대중을 대상으로 하는 일반 채용 집단

(Mass)로 크게 구분해 볼 수 있다. 이들 각각의 인재 유형은 다시 채용 유형, 직무/

직책, 요구되는 스킬셋(skill set)별로 구분되어 각각에 적합한 TRM 채널을 구축하

여 채용 효과성을 제고해야 한다.

TRM 채널은 통상 대학 등의 인재 배출 기관, 서치 펌(Search Firm) 등의 에이

전시, 내부 임직원, 미디어, 직종 연합회나 지역 사회 등의 커뮤니티 등을 고려해 볼

수 있다. 인재 유형에 적합한 채널을 선정할 때에는 가장 우선적으로 채널 활용에

소요되는 비용을 고려해야 한다. 아무리 효과가 좋다 하더라도 모든 인재 유형에 고

비용의 채널을 가동하는 것은 효과적이지 못하기 때문이다. 비용 측면의 검토가 이

루어진 다음 2차적인 고려 요소는 접근성, 즉 해당 채널을 통한 목표 후보자 집단의

체계적인 TRM 활동을

통해 적합 인재에 대한

채용 확률을 높이고

고용 브랜드를 제고할

수 있다.

”

“

인재 집단(Talent Segment) TRM 채널

대학

에이전시

임직원

미디어/커뮤니티

프로그램

컨텐츠

정책/프로세스

담당/관련 조직

IT 시스템

채용 유형 Position Skill set

�경영진/임원/업계 최고 전문가 수준�기능별 전문가 (R&D, 마케팅, 재무,...)�유망한 경영진 후보자(MBA)�유망한 기술 전문가

�일반 경력직�일반 신입직

�일반 경력직�일반 신입직�파트타이머, 계약직

�지역 및 Biz. 니즈에 따른 인재 유형 구분�채용 유형, 포지션, 스킬셋에 대한 고려

�인재 유형에 적절한 TRM 채널 선정

�조직, 정잭/프로세스, IT System을 고려한 프로그램

�고용 브랜드/구성원 가치 제안(EVP)과 밀접한 컨텐츠

The Few

Many

Mass

Directcontact

Leveraged

Web Enabled

<그림 5> TRM 활동의 개념

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핵심 인재급은

고비용이 들더라도

직접 접촉을 통해 관계

형성 및 유지를 하는

것이 필요하다.

”

“확보 용이성이다. 이러한 검토 과정 후 최종적인 고려 요소는 특정 채널의 신뢰성,

즉 그 채널을 통해 확보된 후보자의 채용 적합성이다. 이러한 3단계의 검토/평가 과

정을 통해 인재 유형별 최적 채널을 구축/가동하는 것이, 목표로 하는 인재를 확보

하여 사업 전략 달성을 지원함과 동시에, 전사적인 채용 코스트를 합리적인 수준으

로 관리하는 균형을 유지할 수 있다.

이러한 관점에서 본다면, 핵심 인재급은 고비용이 들더라도 직접 접촉을 통해 관

계 형성 및 유지를 하는 것이 일반적이고, 중견 인재급은 채널을 통한 레버리지가

효과적이라 할 수 있으며, 또한 일반 채용 집단은 채용 포털 등 IT에 기반한 효율적

인 채널을 가동하는 것이 통상적인 접근이라 할 수 있다. 또한 직원 추천을 통한 채

용이 가장 효과적이라는 주장의 근거 역시 채널 활용 소요 비용, 접근성, 신뢰성 측

면에서 상대적으로 우수한 성과를 거두고 있는 것으로 이해할 수 있다.

이러한 TRM 활동을 전개함에 있어서도 제대로 되고 있는 지에 대한 모니터링이

필요하다. TRM 프로그램 및 활동의 효과성을 평가하는 지표(Metrics)로는 일반적

으로 오퍼 제안율 (Offer rate)과 제안된 오퍼에 대한 수락율(Accept rate)이 사용된

다. 오퍼 제안율이 높다는 것은 확보된 소싱 후보 집단이 채용 목표 수준에 적합하

여 우수한 인재 집단과의 관계를 형성하고 있다는 것이고, 오퍼 수락율이 높다는 것

은 그간의 TRM 활동이 성공적이어서 우수 인재를 채용할 수 있었다는 의미이다.

IBM의 Extreme Blue

대표적인 글로벌 기업인 IBM은 “Always On”이라는 상시적인

채용 모델을 통해 사업 성장에 요구되는 다양한 유형의 우수 인

재들을 적시에 효과적으로 확보/활용하고 있다. 이를 뒷받침하

는 것이 사업 전략을 지원하는 TRM 활동인데, 그 중 대표적인

성공 사례로 평가되는 것이 IBM의 고용 브랜드를 제고하고 우

수하고 유망한 신입 직원을 선발하기 위한 “Extreme Blue”라는

프로그램이다. 이 프로그램은 미국, 중국, 일본, 브라질 등 일부

지역의 대학생들을 대상으로 하는 일종의 온오프 라인의 인턴십 IBM은 Extreme Blue라는 TRM 프로그램을 통해 인재를 확보하고 있다.

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아직도 많은 기업들이

우수한 인재는 ‘알아서

성과를 낼 것(Plug and

Play)’으로 생각한다.

”

“프로그램이다. 이 프로그램에 지원한 각 국가의 학생들에게 사회 문제 해결과 관련

된 혁신 과제를 제공하고, 여러 국가의 지원자들을 한 팀으로 구성하여 문제를 해결

토록 한다. 지원자들은 이러한 경험을 통해 IBM의 글로벌 역량을 실제 체험할 수

있는 기회를 갖게 된다. 각 팀의 체험과 스토리를 공유하며, 다른 국가의 팀원과의

토론과 협업을 촉진시키는 온라인 공간의 지원을 받으면서, 글로벌 협업과 다양성

을 경험하게 된다. 본 프로그램의 효과는 <표 1>을 통해 확인할 수 있는데, 60~80%

의 오퍼 제안율과 70 ~ 90% 이상의 오퍼 수락율을 거두고 있다.

채용 후 적응을 지원해야 인재 레버리지 구현 가능

체계적인 TRM 활동을 통해 기대하는 수준의 우수 인재를 채용한 이후의 관리도 매

우 중요하다. 아무리 업계에서 많은 경력과 업적을 쌓은 사람이 권한과 책임을 가진

고위 직책으로 입사하더라도, 업무 수행 방식과 팀 동료, 기업 문화가 다른 새로운

곳에서 좋은 성과를 실현하는 것은 쉽지 않은 일이다. 흔히들 많은 기업들이 이러한

인재는 “뽑아 놓으면 알아서 성과를 낼 것” (Plug and Play)으로 생각하여 방치하

나, 이는 오산이며 오히려 유능한 인재를 다시 잃을 가능성이 높다.

미국의 유명한 고위직 서치 펌인 에곤 젠더 인터내셔널(Egon Zehnder

International)의 조사에 따르면 새로 영입된 C레벨의 고위 경영진의 40%가 2년 이

내에 회사를 떠난다고 한다. 바로 이러한 통합/적응 상의 어려움 때문이다. 세계적

인 HR 연구 기관인 사라토가(Saratoga Institute)에서 2007년

미국 기업들을 대상으로 조사한 바에 따르면, 신규 채용자가

입사 후 1년 이내 퇴사하는 비율이 30% 이상인 것으로 나타났

다. 이러한 채용 실패의 가장 큰 이유는 신규 입사자에 대한 과

도한 기대, 새 조직에서 일을 어떻게 해 나가야 하는 지에 대한

이해 부족, 직속 상사와의 커뮤니케이션 부족, 소속감 및 일의

목적에 대한 이해 형성 미흡, 핵심 직원들에 대한 접근/연결 실

패라고 한다.

따라서 다방면의 노력을 통해 확보한 인재들이 담당한 업무

<표 1> IBM의 Extreme Blue 프로그램의 성과

연도전세계

풀타임 대상자Offer Rate Worldwide

Accept Rate Worldwide

2003 114 75% 77%

2004 144 79% 72%

2005 187 55% 75%

2006 124 51% 84%

2007 167 60% 84%

2008 138 59% 93%

자료 : IBM

LGER

I 리포

트


전략적 HR과 인재

관리의 기본 목적이

사업 성과에의 기여인

만큼 이에 대한 효과성

분석은 필수적이다.

”

“에서 기대한 성과를 거두도록 지원하기 위한 각별한 프로그램 및 활동이 필요하다.

예컨대 새로 영입된 핵심 인재 각각에게 그 조직에서 가장 인정받는 스타를 멘토로

배정하여 조직 문화에의 적응을 돕도록 하는 것이다. 이럴 경우에는 해당 당사자가

입사하여 출근하기 전에 적합한 멘토 후보자를 미리 책정하여 그로부터 역할 수행

에 대한 헌신을 약속 받아 놓는 것이 효과적이다.

또한 새로 영입된 인재들은 그들의 성과 실현 여부와 상관없이 그들의 멘토, 직

속상사, HR부서 등과 공식적/정기적인 점검 활동을 의무적으로 갖도록 할 필요가

있다. ‘업무를 제대로 수행할 수 있도록 적절한 지원을 받고 있는지?’, ‘조직내에서

올바른 관계들을 형성하고 있는지?’,’조직의 사업 모델을 제대로 이해하고 있는지?’,

‘이러한 분야의 진전이 있다는 증거는 무엇인지?’ 등에 대해 토의/점검해야 한다. 이

러한 점검 활동이 이루어지지 않는다면, 새로 영입된 인재는 체면 상실에 대한 우려

등의 문제로 도움을 요청하지 않는 것이 일반적이기 때문이다.

Ⅳ. HR 기능의 역량 강화

인재 관리에 대한 분석을 통해 사업 기여도를 평가해야

기업 조직에서 전략적 HR을 통해서 인재 관리를 하는 것은 사업 전략과 성과에 기

여하기 위해서이다. 특히 사업 성장을 도모하기 위한 여러 전략 방향을 지원하기 위

해서는 이에 필요한 적합 인재들을 적시에 확보/활용함으로써 인재 격차와 HR 리

스크를 최소화하고 인재 레버리지를 통해 탑 라인(Top Line, 즉 수익 창출)에 기여

해야 한다. 전략적 HR과 인재 관리의 기본 목적이 사업 성과에의 기여인 만큼 이에

대한 효과성 분석은 필수적이다.

그러나 아직도 많은 기업들이 이러한 전략적 HR에 대한 효과성 분석에 소홀하

다. 체계적인 분석이 아니라 그때그때 필요에 따라 하거나, 분석을 하고 데이터를

산출하더라도 인재 전략 등 전사적인 HR 전략 수립/실행에 활용하고 있지 못하고

있는 것이다. 하지만 사업의 글로벌화가 가속화 되고, 인재 전쟁의 격화에 따른 인

LGERI 리포트


시스코(Sysco)는

인적자원에 대한 투자

분석을 통해 사업

성과에 영향을 미치는

가장 큰 요인을

확인하여 이를

관리하는 활동으로

연결하고 있다.

”

“재 격차의 심화가 예상되는 미래의 경영 환경에서, 지속적인 사업 성장에 필요한 인

재 레버리지 효과를 제대로 거두기 위해서는 사업 특성에 적합한 인재 관리 활동 분

석과 성과 관리가 절대적으로 요청된다.

HR 분석을 통해 사업 성과를 높이는 Sysco

예컨대, 포춘 100대 기업에 속하는 매출 370억 달러의 글로벌 식품 서비스 기업인

시스코(Sysco)는 인적자원에 대한 투자 분석을 통해 사업 성과에 영향을 미치는 가

장 큰 요인을 확인하여 이를 관리하는 활동으로 연결하고 있다. 동사는 40만 명의

고객들에게 서빙하는 약 51000명의 풀 타임 직원들로 구성된 100개의 자율적 사업

운영 단위로 조직되어 있는데, 각 사업 운영 단위 별로 3가지의 성과 측정치로 구성

된 인력 분석(Workforce Analytics)을 실시한다. 즉 작업장 분위기(work climate)2

와 직원 만족도, 생산성, 인재 유지율(Retention rate)이 그것이다. 그밖에 일선 감

독자 효과성, 다양성(Diversity), 직장 생활의 질 등을 포함하는 작업 환경에 대한

2　 이는 조직 문화와 유사하나 단위 조직의 리더가 보여주는 리더십, 업무 수행 스타일 등에 의해 더욱 직접적인 영향을 받는 개념

으로 조직 및 관리자 리더십의 건전성을 확인하는 지표로 많이 활용되고 있다.

기본적인 인력 관리 데이터 Input 관련 지표/데이터Throughput 관련

지표/데이터Output 관련 지표/데이터

-인구 통계적 데이터�연령별 구조�다양성 관련 데이터 (성별, 인종별 등)�정규직 인력 규모

-직무 관련 데이터�주요 직무별 인력 규모�주요 직무별 역량/스킬 격차(인재/스킬 격차로서 인력 규모 및 역량 측면에서의 과부족 정도)�직급별 인력 구조

-인건비

-인당 교육시간/비용

-매출액 대비 인건비 비율

-인재 확보 관련�우수 인재 확보율·영입 목표 대상(Target Recruiting) 입사율·인당 채용 비용

-직원 성과 몰입도(Employee Engagement)

-인재 유지 관련·핵심 인재 유지율·고성과자 퇴직율·이직률·총 이직 비용 또는 특정 집단별 이직 비용

-채용 효과성 관련·조기 퇴직률·입사 후 2년이 지난 신규 채용자 중 고성과자 비중

-직원의 가치 창출 관련 지표·인당 부가가치·인적자원 관점의 EBIT·인적자원 ROI·인당 영업 이익

-직원 만족도

-인재격차 해소율

1

2

3

4

5

6

7

8

1 우수 인재에 대한 정의는 목적에 따라 달라질 수 있음2 1년간 총 채용 비용 /채용 인원수3 퇴직비용 + 대체 인력 채용 비용 + 대체 입사 인력에 대한 교육비, 생산성 격차 기회 비용 등+Outplacement 발생 비용4 입사 후 1년 이내 퇴직자 수/ 1년간 신규 입사자5 {(매출-감가상각비, 재료비 등 인건비를 제외한 총 운영비용)/정규직원 수}-(인건비 관련 비용/ 정규직원 수)6 EBIT(Earnings before interest and taxes)= (인당 부가가치 - 인당 인건비)x정규직원 수7 인당 부가가치 / 정규직원 수8 (전년도 역량 격차 - 현재 역량 격차)/ 전년도 역량 격차

<표 2> 인재 레버리지를 통한 사업 기여도 분석 관련 지표(예)

LGER

I 리포

트


HR 전문가들은 사업

모델이나 가치 사슬의

운영 등 사업 전략에

대한 깊이있는 이해가

필요하다.

”

“요인들도 함께 분석한다.

시스코는 수년간의 분석을 통해, 직원 만족도가 높은 사업 운영 단위가 보다 적

은 비용으로 높은 수익을 창출하며, 고객 충성도가 더 높다는 것을 확인하였다. 이

러한 결과를 통해 이 회사는 사업 성과를 제고하기 위해 경영진이 어떠한 조치를 취

해야 할 지를 효율적으로 확인할 수 있었다. 예를 들면 고객들에게 음식/식품 및 서

비스를 전달하고 일선에서의 고객 관계를 형성하는 서비스 전달 요원들의 유지율

(retention rate)을 6년간 65%에서 85%로 개선하였다. 동시에 직원 만족도 수준을

지속적으로 모니터링하여 필요한 조치들을 취해 나갔다. 이렇게 핵심 직원들의 유

지율을 개선함으로써 이 회사는 신규 요원 충원에 소요되는 약 5000만 달러의 채용

및 교육훈련 비용을 절감할 수 있었다.

인재 전략의 효과성을 평가하기 위해 제반 성과 지표 및 데이터를 분석한다는 것

은 HR 기능의 효과성을 평가한다는 목적도 있지만, 근본적으로는 인재 전략의 사업

기여도(Business Contribution 또는 Business Impact)를 점검하여 올바른 HR 및

인재 의사결정을 하기 위함이다. 이러한 목적 달성을 위해 <표 2>과 같은 지표 및

데이터의 활용을 고려할 수 있다.

Top Line에 기여하기 위한 HR 역량 강화 시급

가치 창출의 핵심이 인재의 역량이고, 인재 레버리지를 통한 사업 혁신과 성장을 추

구하기 위해서는 HR 기능도 혁신되어야 한다. BCG와 세계인사관리협회연합회의

조사 결과에 따르면, HR 기능 및 HR 전문가들은 HR 이슈나 과제 자체에는 나름의

전문성을 보유하고 있지만, 구체적인 사업 모델이나 가치 사슬의 운영, 사업 전략에

대한 이해는 미흡하다고 보고되고 있다. 아울러 데이터 가공 및 분석, 이를 통한 새

로운 통찰의 확인 등 분석 스킬과 관련된 분야 역시 취약한 것으로 나타났다. 전 세

계 약 641개 기업들의 응답 결과 HR 직원에게 사업 모델과 전략, 데이터 분석 등을

교육하는 기업은 각각 40%, 27%에 머무르고 있다.

따라서 HR 전문가들이 사업 수익 창출에 기여하기 위해서는 사업에 대한 이해

가 매우 중요하며, 사업 성과 창출과 관련된 여러 데이터들을 가공/분석/활용하여

LGERI 리포트


HR 부문의 혁신 및

역량 향상과 아울러 HR

기능을 활용하는

CEO의 관점도 변화될

필요가 있다.

”

“인재 이슈를 확인하고 해결해 나갈 수 있어야 한다. 아울러 컨설팅 스킬과 갈등 및

문제 해결 역량을 한층 강화함으로써 사업 부문의 리더들에 대해 효과적인 커뮤니

케이션을 할 수 있어야 이러한 적극적 역할들을 성공적으로 수행할 수 있을 것이다.

사업 전략을 인재 전략으로 풀어내어 사업을 지원하는 것이 기본 사명이므로, 사업

계획 수립, 변화관리, 정책 실행 등의 역량도 기본적으로 필요하다.

사업에 대한 이해와 문제 해결 역량 필요

크레디 스위스(Credit Suisse)는 HR 전문가들이 사업 전략을 효과적으로 지원해 줄

수 있는 역량을 갖추도록 하기 위해 많은 투자를 하고 있다. 동사의 HR 스킬 교육

프로그램은 HR 직원들이 사업가와 같은 마음가짐으로, 컨설팅 스킬을 발휘하여 사

업전략 수립 및 실행과 관련된 의사결정을 효과적으로 지원하는 것이 그 목적이다.

본 교육 프로그램은 데이터 분석 과정을 포함한 12가지 스킬 분야로 구성된 컨설팅

스킬 강화를 추구한다. 실제 교육은 온라인 러닝과 OJT, 사례 연구 등 혼합 학습

(Blended Learning) 방식으로 이루어진다. 이를 통해 실제 지역 및 사업의 성과 향

상에 필요한 인재 이슈를 확인/해결하기 위한 역량을 육성한다.

HR 부문의 혁신 및 역량 향상과 아울러 HR 기능을 활용하는 CEO의 관점도 변

화될 필요가 있다. 기존의 인건비 관리 차원이나 수동적인 인사 행정 기능을 담당한

다는 인식에서 탈피하여, 사업 계획 및 사업 전략 수립 시 항상 HR 리스크를 확인하

고 이를 어떠한 방식으로 해결할 것인 지를 검토하여 사업에 기여할 수 있도록 활용

해 나가야 한다. 이렇게 하기 위해서는 최고경영자가 사업 전략 및 사업 계획 수립

시 전략기획 기능과 재무 기능 못지 않게 HR 기능에게도 동등한 역할을 부여하고

주요 기획 기능들이 서로 협조하며 전사 전략을 수립할 수 있도록 이끌어 나가야 할

것이다. www.lgeri.com

Top Line 에 기여하는 HR · 즘처럼 미래 경영 환경이 불확실하고, 고객과...

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