thème6_processus de planification et controle
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8/13/2019 thme6_processus de planification et controle
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Groupe De facebook
www.facebook.com/groups/laFaculteNador/
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Management Gnral
Thme 6: Processus de planification et de contrle dans les entreprises
MOHAMED SABRI
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Objectifs du cours
Dfinition du processus, des mcanismes et des tapes de laplanification dans une organisation;
Dfinition du processus, des mcanismes et des objets de contrledans une organisation.
Exemples duneplanification stratgique russie: Google, Label vie
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Dfinitions et concepts de base: Planification?
Processus qui permet de dterminer les objectifs
atteindre et la manire dy parvenir. La planificationa pour but dorganiser les moyens en fonction desobjectifset ce le plus rationnellement possible.
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Plan d'entreprise
Plan d'unitstratgiqued'activit
Plan de produit
Organisation
Mise en oeuvre
Mesure
des rsultats
Diagnostic
Actionscorrectives
Planification Excution Contrle
LE PROCESSUS DE PLANIFICATION,D'EXCUTION ET DE CONTRLE
Un enchanement logique et chronologique pour la ralisation de la vision
dune entreprise
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Le processus de la planification stratgique
La planification stratgiquenous force nous
poser t ro is quest ions fondamentales:
Que pouvons-nous tre? (Dpend des forceset faiblesses de lentreprise.) Que devons-nous tre? (Dpend des
opportunits et contraintes de lenvironnement.)
Que voulons-nous tre? (Dpend de lavolont des dirigeants en fonction des rponsesaux deux questions prcdentes.)
Global Strategic Plan
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LES ETAPES DUN PROCESSUS DE
PLANIFICATION
1
ORGANISATION
ORGANISATION
ANALYSEINTERNE
ANALYSEEXTERNE
DEFINITIONDES OBJECTIFS
DVELOPPEMENTDE STRATGIES
PLAN D ACTION EXCUTION
2
ANALYSE
3
ELABORATION
D OBJECTIFS
4
PROJETS
5
MISE EN PLACE
EVALUATION PERMANENTE
Visionculturevaleurs
Slectiondoptions
stratgiques
MISSION
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Terminologie propre au domaine de la stratgie
Culture : Le climat dune organisation et son contexte de fonctionnement(cohsion, finalit partage) *Quelle est notre identit?
Vision : Ltatfutur poursuivi par lorganisation*Vers quoi devrions-noustendre? Valeurs: Cadre de valeurs guidant le comportement de lorganisation
*Quels critres devraient servir valuer nos actions? Croyances: Hypothses propos du mode de fonctionnement de
lorganisation et de ses interactions avec son environnement *Queprenons-nous pour acquis?
Mission: Envergure des activits de lentrepriseen fonction de la culture,de la vision et des valeurs *O et comment exerons-nous nos actionsconcurrentielles?
Buts : Directions donnes aux ralisations de lentreprise *Commentvaluer le progrs de nos ralisations?
Objectifs : Objectifs spcifiques rattachs aux buts *Quels rsultatsspcifiques devons-nous poursuivre?
Stratgie: Correspond lappariement( fit ) entre les capacits, les butsduneorganisation et les opportunits du march *Quels biens devrions-nous vendre, qui et comment; tant donn la position de nosconcurrents?
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Modle de planification stratgique
La mission conomique de lentreprise estconvertie en objectifset en programmedactivits(plan daction) logique et consquent
impliquant chacune des fonctions touches.(Production, finance, ressources humaines, marketing, etc.)
Dtermination des cots pour la ralisation des
activits par les diffrentes fonctions et allocation des
ressourcesncessaires (budget).
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Les types de plans
Les plans stratgiques
Plan gnraldvelopp par les cadres suprieurs
qui indique comment les objectifs long termeseront raliss.
Permet dharmoniser lorganisation avec sonenvironnement
(exploiter les possibilits, carter les obstacles) et de grer les lments internes
(dvelopper les forces et surmonter les faiblesses).
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Les types de plansLes plans tactiques
Indiquent comment les cadres des grandes unitsappliqueront les grandes stratgies delorganisation dans leurs units ( moyen et court
terme). Dveloppent les moyens ncessaires pour russir
les objectifs stratgiques dans chacun desdomaines fonctionnelles ou autres grandes units
de lentreprise. Permettent ces cadres de dterminer les
ressources dont disposera chaque unit.
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Les types de plans
Les plans oprationnels
Conversion des stratgies en programmes
daction court terme.
Plans encore plus dtaills labors par lescadres des niveaux infrieurs qui mnent la
rpartition des ressources entre les diversunits et qui indiquentquifera quoi, quelmoment, de quelle manireet quel endroit.
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La planification oprationnelle: Conceptsde base ???
Le rsu ltatcest ltat dune chose, dune situationou dun individu, consquent dune action. (Ex. : unchiffre de vente). Le rsultat est le produit dune ouplusieurs act ion s.
Lact iv i t, cest la mise en uvre de moyens pouratteindre le rsultat recherch. Lactivit conduit unrsu ltat .
Pou r agir , i l faut u t i l iser des ressources.
(Ex. : un bureau avec un systme tlphonique, un salari,des listes dadresses, un bon vendeur, des fonds pouracheter le matriel, un ordinateur, etc.)
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La formulation dobjectifs
Un object i fes t un rsu ltat spcif iq ue et mesurab le que
je mengage produ ite une date donne. Rsultat : Quel rsultat je veux amliorer, changer ou
atteindre?
Spcif ique: Prcis et oprationnel.
Mesurable: En quantit ou en qualit pour quilpuisse trecontrl.
Engagement: Suppose que le rsultat doit tre raliste et
motivant.
Date donne: Cest le jour o le rsultat devra avoir tatteint (lchance).
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Le plan dactionCest un ensemble dactivits qui sont ordonnes
dans le temps et qui utilisent des ressources envue datteindre les objectifs fixs (aussi appel
programme).
Composantes du plan daction:Lobjectif ;
Les activits;
Les ressources;Le responsable;
Lchance ou le calendrier.
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Objectifs Stratgiques ObjectifsOprationnels
Fonctions concernesMarketing Production Commercial
Dvelopper le chiffredaffaires (produit,
march)
Le dynamismecommercial
X
La satisfaction desclients
X X X
Lvolution du produit X X X
Liens entre objectifs stratgiques et objectifs oprationnelsExemple du Chiffre daffaires (CA)
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Non-participation des gestionnaires
Mconnaissance de la planification
Rseau de communication inefficace
Objectifs vaguement dfinis
Absence des examens priodiques des plans
Manque de temps pour planifier
Absence de formation en planification
La gestion des objectifs et de laplanification
Les obstacles
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Engagement de la haute direction envers leprocessus de planification
Insistance faire comprendre tous lesgestionnaires limportance des objectifs et
des plans
Adoption dune stratgie dimplantation duprocessus de planification
valuation du rendement des gestionnaires
La gestion des objectifset de la planification
Comment surmonter les obstacles
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Les diffrentes typologies de lastratgie et la stratgie concurrentielle Stratgie de croissance;
Stratgie de stabilit;
Stratgie de repli ou de dsengagement;
Stratgie combine. (utilisation des stratgiesHybrides).
Les stratgies gnriques concurrentielles(Michael
Porter, HBS)- Stratgie de domination par les cots, Stratgie dediffrenciation, Stratgie de concentration(focalisation)
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Stabilit
pas de changements significatifs dans les objectifs
Croissance
dveloppement de l'entreprise l'intrieur de la
mission ou avec un changement de mission
(diversification importante)
Retrait
se rapporte la mission (disparition d'un secteur
d'activit) ou aux objectifs (licenciement, rduction des
oprations)
Combinaison
de ces stratgies dans les entreprises diversifies
Les diffrentes types de stratgie
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Les stratgies concurrentielles
Diffrenciation est une politique par laquelle une entreprise va
diffrencier son produit vis vis de ceux de la
concurrence par des caractristiques perues comme
uniques par le consommateur. Domination par les cots
minimise les cots de production pour obtenir des prix
trs comptitifs.
Concentration consacre ses forces satisfaire un segment dfini de
clientle
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Quelques modles qui supportent laplanification stratgique de lentreprise
Prsentation de la matrice du BCG (Boston Consulting Group)
BCG: Analyse conomique et financire du portefeuille des produits
Prsentation des 5 forces concurrentielles (Michael Porter, 1985)
Forces concurrentielles: Analyse de lintensit concurrentielle
Prsentation de la matrice SWOT
Forces, Faiblesses, opportunits et menaces
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Interne (Forces / Avantages)(Strenghts)
Interne (Faiblesses / Inconvnients)(Weaknesses)
- Expertise / Brevets
- Nouveau produit ou service
- Bonne implantation de l'activit
- Avantage cot / savoir-faire- Processus et procdures Qualit
- Marque ou rputation forte
- Manque d'expertise
- Produits et service indiffrencis
- Mauvaise implantation
- Accs aux canaux de distribution- Qualit des produits / services
- Mauvaise rputation
Externe(Opportunits)(Opportunities)
Externe(Menaces)(Threats)
- March mergeant
- Fusions, JV, alliances stratgiques
- Entre nouveaux segments march- Un nouveau march international
- Rduction de la rglementation
- Suppression barrires commerciales
- Nouveau concurrent sur march
- Guerre des prix
- Nouveau produit de substitution- Nouvelles rglementations
- Entraves aux changes commerce
- Nouvelle imposition
Application de la matrice SWOT.
Diagnostique stratgique Gnral
Analyse sectorielle
Entretien avec desPersonnes ressources
(interne/ entreprise,externe
Secteur dactivit)
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Diagnostique Stratgique Gnral
EXTERNE-----------------------
INTERNE
Opportunits
(Opportunities)
Menaces
(Threats)
Points forts(Strengths)
Stratgie d'AttaqueTirez le Maximum
Stratgie d'AjustementRtablissez les points forts
Faiblesses(Weaknesses)
Stratgie de DfenseSurveillez troitement
la concurrence
Stratgie de SurvieContournez les difficults
Exemple de cadre gnral de la matrice de confrontation
Application de la matrice SWOTdomaine du marketing
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BCG: Fondements de baseAnalyse du portefeuille des produits de lentreprise
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Cinq forces de la concurrence, Porter 1985Analyse de lintensit concurrentielle dans un secteur dactivit
Porter , 1985
Harvard Business Review
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WEB MARKETING
Exemple dune start up russie
http://images.google.fr/imgres?imgurl=http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Western%2520Europe%2520and%2520North%2520America/FRANCE/%24Organisations/Partners/google_logo.jpg&imgrefurl=http://www.aiesec.org/cms/aiesec/AI/Western%2520Europe%2520and%2520North%2520America/FRANCE/%24Organisations/&usg=__55MuqWTyWCKJf2CaEGVKraHoLaM=&h=1500&w=3600&sz=277&hl=fr&start=4&tbnid=o78WRIXSFwEmKM:&tbnh=63&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dlogo%2Bgoogle%26gbv%3D2%26hl%3Dfr -
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I. Historique et Indicateurs de lactivitLES FONDATEURS : Larry Page(24 ans) Sergey Brin(23 ans)
1996-1997: Avant Google : moteur de recherche Backrub
En 1998, recherche de financements. (Yahoo, Sun Micro system..). Plus de 10 000requtes par jour pour un moteur de recherche dans une version beta.
1999: Dmnagement Palo Alto.Le moteur de recherche passe 3 millions de requtes par jour.
2000: Google devient le plus grand moteur de recherche au monde, Apparition de la Google Toolbar et satisfait 100 millionsde requtes par jour.
2001: Google intgre 26 langues. Google images comporte 250 millions dimages.
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2002: Premier moteur de recherche
Ad Word: rend Google accessibles aux annonceurs. (Cot par clics/ DynamicPrice and Cost).
Google Labs: Diffusion des ides scientifique travers le mondeGoogle News: Diffusion des infos issus de 45 000 sources diffrentes.
2004: Google compte 4, 28 milliards de pages Internet. Google lance Gmail. (1Go de stockage). Introduction de la socit en bourse.
2005: Apparition de Google Desktop search. Apparition de Google Maps.
2007 - 2009: Intgration de Google Earthet Google Ocean
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Google : Monopole en France (91% des recherches.)
Rsultats Financiers :
N2dans la capitalisation boursire dans le domaine dInternet et la hautetechnologie .
CA record au 1ertrimestre 2006 : 2,25milliards de dollars.
CA au 1retrimestre 2009 : 1,42milliards de dollars.
CA en 2011: 37,91milliards de dollars
Google en pratique (grande notorit Fonctionnelle) :
Numro 1 de la publicit en ligne
21 bureaux dans 11 pays.
2 millions dordinateurs rpartis dans 60 data-centers.
91% des franais utilisent les services Google contre 60% aux Etats-Unis.
500 millions de visiteurs uniques mensuels sur lensemble des sites Google
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Business Model
Les modes de financement du groupe GOOGLE
Lachat de Mot-ClBase du succs de Google. Lannonceur peut acheter un mot-cl. Cesystme permet un ciblage, une garantie pour lannonceur de lintrt du
cybernaute pour son produit;
Le Cot par Clic (CPC)
Publicit cible qui rapporte Google 99% des revenus. Lannonceur nepaie quen fonction du nombre de clic sur son site commercial.
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Planification stratgique Google (GSP)
Base essentiellement sur une stratgie de croissancepar la diversification.
Depuis 2005, google diversifie ses activits par une politique dachat de socits.
Se dsunir de ses fournisseurs (satellites, navigateurs.)
Devenir omniprsent sur la plupart des supports informatiques.
Google achte du trafic :
les moteurs de recherche : mozilla firefoxles constructeurs devenus partenaires : Dell, Apple et liPhone
Google fait concurrence en lanant ses propres produits :
Google Maps concurrent de ViaMichelin,
Google Answers concurrent de Yahoo Questions/Rponses
.
Slogant: Don't be evil (Ne soyez pas malveillants)
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Label Vie: Une stratgie de croissancesoutenue Historique: 1985 :Cration de la socit Hyper SA 19851999: Acquisitions des points de ventes
(RabatsalCasablanca). 2001 : Naissance de la premire chane de
supermarchs capitaux marocains LABELVIE 2001 - 2009: Ouverture de plus de 30 nouveaux
magasins 2010: Acquisition de Metro : 1,11,3 milliards
Dhs: Incorporation de 1400 salaris et 8 grandessurfaces.
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www.labelvie.ma
Label Vie : Rsultats financiers (juin 2010)
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Partenariat stratgique:
Carrefour produit de base.
BlueskyElectromenager
Tex
Label Vie: Une stratgie de croissancesoutenue
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Valeurs de lentreprise:
Qualit de lcoute;
Qualit du service; ..Cest ainsi que nous avons fait des courses un moment de dtente dans
une surface o la qualit et le prix vont de pair..
En un mot, notre unique objectif : VOUS SERVIR
Label Vie: Une stratgie decroissance soutenue
www.labelvie.ma
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Dfinition du Contrle
Leprocessuspar lequel un organisme rgle
ses activits pour accomplir sa mission avec
efficacit et efficience .
Cest essentiellement mesurer les progrs
raliss. Cest valuer le degr datteinte
des ob jec tifs fixs en p renant des ac tio nscorrectives et dajustement.
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Qui contrle et de quelle faon?
Le contrle s'effectue diffrentsniveaux dans une entreprise:
1-Membres du conseil d'administration (CA)
reprsentant les actionnaires; (Stratgique)
2-Les cadres travaillant divers chelons
(suprieur, intermdiaire et de premier niveau);
(Organisationnel)
3-Les employs chargs d'accomplir les tches
habituelles et continues. (Individuel)
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Contrle: Consquences de la dfinition
Le contrle est un processus intgr mis en uvre parles responsables et le personnel dune entreprise etdestin traiter les risques et fournir une assuranceraisonnable quant la ralisation, dans le cadre de lamission de lorganisation, des objectifs stratgiques etoprationnelssuivants:
Excution doprations ordonnes, thiques, conomiques,efficientes et efficaces;
Respect des obligations
Conformit aux lois et rglementations en vigueur;
Protection des ressources contre les pertes, les mauvaisusages et les dommages.
Ni hi hi l i d
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Niveau hirarchique et complexit dumcanisme de contrle
Niveau Stratgique
-Expansion et dveloppement
-Mise au point dun nouveauproduit.
-
tablissement dune politique depntration.
Niveau Organisationnel
-tablissement dun planning deproduction.
- Amlioration de la qualit des
produits.
Niveau Individuel -Demande quotidienne de la MP.
-Choix dun fournisseur.
Complexit croissantedu mcanisme de contrle
l bj tif d t d t l
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les objectifs d un systme de contrle:consquences de la logique daction
Plus de ractivit : Une vision globale du droulement de lactivit,
Une clarification de lorientation ,
Un diagnostic rapide pour des actions correctives.
Un sys tme de con trle, o ffre...
Un outil dynamique de management : Une meilleure communication,
Un partage transversal de responsabilits
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Produit Ve nte Obje ctifs
Ecart
absolu
Ecart
relatif
Ain sais 23 170,00 26 990,00 3 820,00 116,49 %
Ariel 31 100,00 24 930,00 -6 170,00 80,16 %
Coca cola 242 450,00 252 470,00 10 020,00 104,13 %
Fanta 61 760,00 72 400,00 10 640,00 117,23 %
sidi ali 50 350,00 63 110,00 12 760,00 125,34 %
Sidi hrazem 22 600,00 21 450,00 -1 150,00 94,91 %
sprite 105 800,00 109 000,00 3 200,00 103,02 %
Tide OMO 44 980,00 47 550,00 2 570,00 105,71 %
Total 582 210,00 617 900,00
0,00
20000,00
40000,00
60000,00
80000,00
100000,00
120000,00
01/01/2004
03/01/2004
06/01/2004
10/01/2004
12/01/2004
14/01/2004
18/01/2004
20/01/2004
22/01/2004
24/01/2004
01/02/2004
03/02/2004
05/02/2004
08/02/2004
11/02/2004
13/02/2004
15/02/2004
18/02/2004
21/02/2004
23/02/2004
25/02/2004
Exemple de tableaux de bord pour lecontrle et pilotage de la ralisation du CA
Actions de correction
Actions de maintien
Priode de saisonnalit
croissante
Direction Marketing
Direction commerciale
Contrler quoi dans une entreprise?
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Contrler quoi dans une entreprise?
On peut diviser en 3 grands lments ce qui doit
faire l'objet d'un contrle. Le contrle des p rocessusqui porte sur les
activits se rattachant aux oprations lies l'exploitation et vise dterminer si latransformation des intrants en extrants s'effectued'une manire conomique, judicieuse et efficace. Contrle des ressources matrielles (inventaire,
etc.) Contrle de la production (planification des
oprations de production, etc.) Contrle de la qualit (inspection, etc...) Contrle de la commercialisation (efficacit de la
commercialisation)
.
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Contrler quoi?
Le cont rle financ ierqui porte sur un largeventail d'lments qu'on retrouve dans lestats financiers: Bilan (liquidit, endettement, etc);
tat des rsultats (marge bnficiaire,rendement);
Budgets d'exploitation
Budget d'investissement (sommes consacres
l'acquisition de matriel, de matires, devhicules et d'usines, etc).
..
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Contrler quoi?
Le contrle des ressou rces humainesqui
permet d'valuer l'efficacit d'uneorganisation et de ses salaris: La ralisation de tests avant le recrutement;
Le recrutement comme tel; L'absentisme et les retards;
Les accidents et maladies au travail;
Les problmes de relation de travail;
Lvaluation du rendement.
..
L t p d l i n pl d t
-
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Les tapes de la mise en place du systmede contrle en entreprise
Plans et typesde contrle
2. Choix des critresdvaluation du
rendement
3. tablissement desnormesde
rendement
6. Application des
mesures deredressement
5. Analyse des
carts
4. valuation du
rendement
I l n ya aucune mesure prendre
1. Conception du systme
Pas dcart
car ts
-
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Les 3 types de contrleLe contrle prventif
Il sert orienter les activits pour qu'ellesdbouchent sur les rsultats souhaits. Ce typede contrle met l'accent sur l'avenir.
Le gestionnaire n'a pas besoin d'examiner lesrsultats finaux pour reconnatre l'existence d'un
problme et y remdier.
Le contrle prventif est tout ce que lon vafaire avant le dbut du processus de travailpour quil se droule parfaitement.
L 3 d l
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Les 3 types de contrle
Le contrle continu
Il s'effectue lors de la phase de mise en uvre oude la ralisation d'un processus.
Il prend dans certains cas la forme d'un contrle
"oui ou non"c'est dire que l'on peut alors soitpoursuivre le processus, soit l'interrompreafinde prendre des mesures pour corriger une
situation dfavorable (chane de production,
processus de commercialisation, ...)
Cest la pierre angulaire du contrle de la qualit.
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Les 3 types de contrle
Le contrle rtroactif
Le contrle rtroactif met l'accent sur lesrsultats antrieurs.
Un gestionnaire n'apporte alors des correctifs
qu'aprs avoir compar les rsultats finaux d'une
opration avec les normes et dtect certains
carts, de sorte qu'il ragit une situationdonne.
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Que veut-onraliser ?
Quels sont lesrsultats ?
Pourquoi cesrsultats ?
Que peut-onfaire
pour les
amliorer ?
valuer laperformance
Fixer lesobjectifs
Mesurer laperformance
Prendre uneaction corrective
Intgration du processus de contrle etde la planification
Planification Contrle