*****UNIVERSITE D’ANTANANARIVO*****

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION, ET DE SOCIOLOGIE

DEPARTEMENT GESTION

OPTION : MARKETING

PROMOTION «PROMOTION «PROMOTION «PROMOTION « SAHY 3SAHY 3SAHY 3SAHY 3 »»»»

« MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN GESTION »

THEME : LA STRATEGIE MARKETING A ADOPTER

FACE A LA CRISE :

CAS DE SOPROMER

PRESENTE PAR :

RASOAMAHANDRY Nathalie Marie Sandrine Sylvie

Sous l’encadrement de :

ENCADREUR PEDAGOGIQUE :

Madame

RANDRIAMBOLOLONDRABARY

Corinne

Maître de conférences

ENCADREUR PROFESSIONNEL :

Monsieur

Christian QUINOT

Directeur Financier du GRM et

Directeur Général de SOPROMER

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2008-2009

Date de soutenance : 20 Novembre 2009

-I-

REMERCIEMENTS

Je loue Dieu tout puissant pour toutes les grandes choses et les merveilles qu’Il a fait

pour moi.

Mes vifs remerciements s’adressent aux personnes suivantes, sans leurs aides je

n’aurais pu élaborer ce travail :

���� Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de Conférences, DOYEN de la faculté de

Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;

���� Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier Origène, Maître de Conférences, Chef de

Département GESTION;

���� Madame RAVALITERA Farasoa, Enseignant Chercheur au sein du département

Gestion, Directeur du Centre d’Etudes et de Recherches en Gestion ;

���� Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences, sous la

direction de laquelle, ce travail a été effectué, pour son aide, sa sympathie, sa

pédagogie et son expérience dont elle m’a fait profiter et la confiance qu’elle m’a

accordée tout au long de la préparation de ce mémoire ;

���� Je souhaite également exprimer toute ma reconnaissance à Monsieur Christian

QUINOT, Directeur de SOPROMER, mon Encadreur professionnel, qui a participé

grandement à ce travail. Merci pour sa Sympathie, sa disponibilité et son dévouement.

J’exprime toute ma gratitude à tous les enseignants de l’option Marketing, ainsi que les

Enseignants du Département GESTION qui ont assuré notre formation durant les cinq années

d'études ;

Aux personnels du département Commercial et Financier de SOPROMER ;

A mes parents, mes frères et soeurs, à qui j’adresse ma profonde considération, pour avoir

été et d’être toujours présents pour moi. Je témoigne toute ma reconnaissance à eux qui

m’ont toujours assisté durant mes cinq années d’études.

Je remercie vivement mes amis et tous ceux qui n’ont pas ménagé leurs forces pour

m’aider dans mes études et surtout pour l’accomplissement de ce travail.

-II -

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS ........................................................................................................... I

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................... III

LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................... IV

INTRODUCTION ........................................................................................................................ 1

PARTIE I : PRESENTATION DE LA RECHERCHE ................................. 4

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE SOPROMER ....... 5

SECTION 1 : Historique et structure organisationnelle .............................. 5

SECTION 2 : Les moyens mis en œuvre par la société .............................. 9

SECTION 3 : Détermination des ses missions, ses activités,

ses objectifs et ses stratégies actuelles ........................................................ 10

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE DU MARKETING ...................................... 16

SECTION 1 : Concept de base et définition du Marketing ........................ 16

SECTION 2 : Définition de chacun des éléments du MIX Marketing ....... 21

SECTION 3 : Le marché .................................................................................. 24

PARTIE II : DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE

DE SOPROMER .......................................................................................................... 32

CHAPITRE I : DIAGNOSTIC INTERNE A L’ENTREPRISE

(SES FAIBLESSES) ........................................................................................................... 33

SECTION 1 : Diagnostic au niveau de la structure organisationnelle ....... 33

SECTION 2 : Diagnostic du potentiel de ses ressources internes .............. 36

CHAPITRE II : EVALUATION DES ELEMENTS DE SES MIX MARKETING ......... 39

SECTION 1 : Les Faiblesses rencontrées au niveau Produit et Prix .......... 39

SECTION 2 : Les obstacles perçus au niveau Distribution et

Communication .................................................................................................. 41

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DE SON ENVIRONNEMENT

EXTERNE (LES MENACES) ........................................................................................... 44

SECTION 1 : Les Menaces de son environnement concurrentiel

(Marché) ..................................................................................................... 44

SECTION 2 : Les Menaces de son environnement général ....................... 46

-III -

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RESULTATS

ATTENDUS.................................................................................................................... 52

CHAPITRE I : LES SOLUTIONS PRECONISEES POUR LES ELEMENTS

INTERNE ET EXTERNE A L’ENTREPRISE .................................................................. 53

SECTION 1 : Au niveau de la structure organisationnelle ........................ 53

SECTION 2 : Au niveau des ressources internes ....................................... 57

SECTION 3 : Du point de vue concurrence et la crise actuelle ................. 60

CHAPITRE II : LES SOLUTIONS RECOMMANDEES AUX ELEMENTS

DE SES MIX-MARKETING ............................................................................................. 70

SECTION 1 : Concernant le Produit et le Prix ........................................... 70

SECTION 2 : Relatif à la Distribution et la Communication ..................... 74

CHAPITRE III : LES RESULTATS ATTENDUS ............................................................ 79

SECTION 1 : Au niveau de l’Entreprise ............................................................................. 79

SECTION 2 : Aux niveaux Financiers, Economiques, Sociaux ......................................... 81

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 83

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. I

ANNEXES .................................................................................................................... II

-IV -

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

LES TABLEAUX :

Tableau N°01 : Liste des produits exploités par GRM et vendus par SOPROMER .......... 11

Tableau N° 02 : Le conditionnement général des produits de SOPROMER ..................... 12

Tableau N°03 : Les indicateurs d’attractivité .................................................................... 28

Tableau N°04 : Les indicateurs de compétitivité ............................................................... 29

Tableau N°05 : Exemples sur les forces motrices .............................................................. 67

Tableau N°06 : Les principales variables d’action Marketing .......................................... 70

Tableau N°07 : Le cycle de vie d’un produit et les stratégies y afférentes ........................ 72

LES FIGURES :

Figure N°01 : Organigramme de SOPROMER en 2009 .................................................... 7

Figure N°02 : Le chemin de parcours des produits exploités par SOPROMER (cf. annexe 1).

Figure N°03 : Les clients : centre d’activité de l’entreprise .............................................. 16

Figure N°04 : La démarche Marketing .............................................................................. 18

Figure N°05 : Les deux visages du Marketing ................................................................... 19

Figure N°06 : La relation entre Marketing Stratégique et Marketing Opérationnel ......... 20

Figure N°07 : Le cycle de vie d’un produit ........................................................................ 22

Figure N°08 : Le courbe du marché ................................................................................... 25

Figure N°09 : La matrice « croissance part de marché relative ........................................ 27

Figure N°10 : La matrice d’attractivité-compétitivité ou « la grille multi-critères » ........ 29

Figure N°11 : La distribution de SOPROMER .................................................................. 41

Figure N°12 : Analyse de la situation concurrentielle de SOPROMER

selon les 5 forces de M. Porter : « la notion de rivalité élargie » ...................................... 45

Figure N°13 : La stratégie et les autres facteurs de succès de l’entreprise ....................... 65

Figure N°14 : Les services de communication entre Channel, Grossistes

et Point de vente .................................................................................................................. 75

GRAPHES :

Graphe N°01 : Graphique de saisonnalité de l’approvisionnement de SOPROMER ....... 39

Graphe N°2 : Position stratégique de l’entreprise (cas de SOPROMER. (Cf.annexe 6).

-V-

LISTE DES ABREVIATIONS

APS: Advancing Planning System.

BAO: Bouche à Oreille

BCG: Boston Consulting Group.

CA : Chiffre d’Affaires.

CD : Compact Disc.

Chap. : Chapitre.

CSP : Catégories Socio-Professionnels.

CRM : Customers Relationships

Management.

CP : CRUSTA-PECHE.

DAL : Direction Administrative et

Logistique.

DAS : Domaine d’Activité Stratégique.

DC : Direction Commerciale.

DF : Direction Financier.

DRH : Direction Ressources Humaines.

DT : Direction Technique.

DMKT : Direction Marketing.

EMA : Enterprise Marketing Automation.

ERP : Enterprise Ressource Planning.

Ex. : Exemple.

FDV : Force De Vente.

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités, et

Menaces.

GM : Grand Modèle.

GMS : Grandes et Moyennes Surfaces.

GPO : Gestion Par Objectif.

GRC : Gestion de la Relation Clients.

GRH : Gestion des Ressources Humaines.

GRM : Groupe REFRIGEPECHE

Madagascar.

GSS : Grandes Surfaces Spécialisées.

GSA : Grandes Surfaces Arrangées.

IFM : Institut Français du Marchandisage.

ILV : Information sur les Lieux de Vente.

MM : Moyen Modèle.

PESTEL : Politique, Economique, Social,

Technologie, Ecologique, et Légal.

PIB : Produit Intérieur Brut.

PLV : Publicité sur les Lieux de Vente.

PM : Petit Modèle.

PME : Petites et Moyenne Entreprise.

RE : REPFRIGEPECHE EST.

RF : Ressources Financières.

RH : Ressources Humaines.

RM : Ressources Matérielles.

RO: REFRIGEPECHE OUEST.

ROI: Return Of Investment.

SARL : Société A Responsabilité Limitée.

SFA : Sales Forces Automation.

SCE : Supply chains Execution.

SOPEMO : SOciété de PEche de

MOrondava.

SOPROMER : SOciété de PROduit de MER.

SWOT: Strengths, Weaknesses,

Opportunities, and Threats.

TV : Télévision.

VIP : Valeur-imitation-périmètre.

VPC : Vente Par Correspondance.

- 1 -

INTRODUCTION

Le monde est depuis toujours, en permanente évolution. Le dynamisme de l’environnement qui

entoure l’humanité le contraint à suivre le même rythme imposé par le premier. Qui dit

changement, dit logiquement un processus d’adaptation, qui se juge indispensable pour surmonter

tous les obstacles immenses que la concurrence et la mondialisation imposent à chaque individu.

Cela revient à dire que toute société n’est à l’abri de la menace de l’environnement très

changeant.

L’année 2009 s’est présentée pour Madagascar, comme un changement discontinu à tous

les niveaux à cause de la crise politique qui est apparue depuis le début de l’année. Elle (la crise)

a affectée le niveau économique national et a engendrée un impact négatif pour toute entreprise.

Comme l’entreprise vit dans un environnement qui a subi une transformation structurelle, au

niveau économique, concurrentiel et socio-culturel, elle est forcée à revoir ses options

stratégiques et à redéfinir ses priorités.

Actuellement, notre pays est émergé dans un grand malaise. Pendant la crise,

l’exploitation au niveau de toute entreprise a tendance à basculer à l’anormal, l’acquisition de

nouveaux clients devient de plus en plus difficile, les clients potentiels deviennent infidèles

devant l’accumulation des stocks auprès des producteurs concurrents qui sont obligés de solder

leurs produits afin d’éviter les pertes totales. Sachant que la crise entraîne une stagnation de

l’économie mondiale, l’Etat malgache a rencontré un stade de crise politique de terme non

identifié (long, moyen ou court terme), et qui va nous mener dans une crise économique nationale

surtout.

Comme nous le savons tous, la crise actuelle est omniprésente : dans les journaux TV, dans les

magazines, … cette crise politique que subit Madagascar va engendrer une crise financière, et

cette dernière et ses répercutions économiques vont peu à peu, faire couler toute activité existante

de quelle sorte qu’elle soit. Pourtant, toutes entreprises sont en effet obligées d’y faire face.

Quand on parle de crise, tout a tendance à basculer, et tout le monde se focalise à penser que

quelque soit sa durée, on devra anticiper à l’avance que tôt ou tard, nous allons parcourir une

longue période très difficile, surtout pour les entreprises commerciales. Les résultats de l’année

précédente sont bons pour la plupart des entreprises, et l’activité n’a pas (encore) subi de baisse

majeure au dernier trimestre 2008. La plupart des entreprises ont commencées tout juste à

percevoir quelques ralentissements au début de l’année 2009.

- 2 - L’incapacité d’une société ou de ses membres à s’adapter efficacement face à l’environnement

dynamique freine ainsi son développement et sa croissance jusqu’à entraîner sa disparition, qui

pourrait être irréversible.

Indiquant que nous sommes devant une situation inédite et qui nécessite une prise de conscience

réelle de tous, quant au besoin de sauvegarde de la trésorerie des entreprises et du commerce en

particulier, les entreprises n’ont donc pas d’autres choix que de se préparer en mettant en place

une stratégie anticrise, mais aussi en se préparant à attraper les opportunités lorsqu’elles se

présenteront. Les périodes difficiles permettent aussi aux entreprises les plus agiles de rattraper

(voire racheter) des concurrents plus lents ou moins réactifs.

Devant ce problème qui se pose, le marketing qui n’a jamais cessé de se développer au cours

des années, n’échappe à cette remise en cause ; le souci c’est de savoir comment on va affronter

les séquelles de cette crise, quels sont les meilleurs moyens ou techniques afin d’éviter la faillite

totale de l’entreprise, comment pourra t’on tenir l’activité en équilibre, quelles sont les politiques

à mettre en place pour éviter un résultat négatif jusqu’en fin décembre 2009 ?

Sur le plan de gestion, les changements de l’environnement impliquent tout un renforcement

du marketing stratégique dans l’entreprise. Pour faire face aux nouveaux défis de

l’environnement économique, concurrentiel et socio-culturel, les entreprises doivent renouveler

leurs options stratégiques de base. Ce renforcement du marketing stratégique au sein de

l’entreprise implique, l’adoption des priorités nouvelles, comme la restructuration des

portefeuilles d’activités pour faire face aux défis des nouveaux concurrents; un marketing sur

mesure ou adapté ; une orientation de la concurrence; un développement de systèmes de

prévoyance; un marketing global ; un marketing responsable; ainsi qu’une orientation du marché.

Dans ce cas, il est inévitable d’ignorer le grand malaise qui se présente au niveau national.

La société SOPROMER est une société en pleine expansion qui n’a pas hésité à nous aider à

effectuer des études par l’intermédiaire d’un stage de trois mois au sein de son département

commercial. Ce qui nous a conduit à repérer les obstacles auxquels elle est confrontée et qui

freinent l’épanouissement de la société. Après avoir effectué ce stage auprès de la société, on a pu

remarquer la nécessité de revoir la stratégie adoptée face à une situation de crise, pendant laquelle

les clients deviennent infidèles et ont tendance à changer leurs habitudes, c’est pour cette raison

que tout au long de notre intervention, nous allons accentuer notre études à la redéfinition de la

stratégie commerciale ainsi que sur la remise en question de son organisation.

- 3 -

C’est ce qui nous a amené à choisir le thème intitulé «LA STRATEGIE MARKETING A

ADOPTER FACE A LA CRISE » qui se porte sur le choix stratégique et la recherche des

solutions adaptées aux problèmes internes qu’affronte actuellement, l’entreprise étudiée.

La priorité ou l’objectif de ce thème consiste donc à redynamiser le CA annuel, à minimiser

les risques et à pouvoir maintenir la part de marché même face à une crise. Il est nécessaire aussi

de résoudre les difficultés internes que rencontre l’entreprise. Notre étude se porte donc sur la

mise en œuvre des solutions et des stratégies marketing aussi performantes et efficientes que

possible, afin qu’on puisse tenir le fonctionnement de la société en équilibre, fuir un résultat

annuel négatif ou une perte, et mettre l'entreprise en adéquation avec les exigences implicites ou

explicites du marché sur lequel elle agit, d’où, agir suivant l’environnement et selon la crise

existante. A part le stage effectué, la contribution des encadreurs pédagogique et professionnel et

les recherches effectuées au sein de l’établissement et les bibliothèques, on a aussi utilisé comme

méthodologie d’approche, la démarche classique que sont : l’interview, la discussion et la

documentation.

Cette étude est composée de trois parties qui donnent un aperçu de ce qu’est la démarche de à

suivre avant la prise de décision stratégique face à une telle ou telle situation.

En première partie, nous allons voir la présentation de la recherche, dans laquelle, on verra

deux chapitres, dont le premier se base sur la présentation de l’entreprise à étudier, et la

deuxième parlera de la théorie marketing qui est jugée nécessaire avant d’entamer la partie

ultérieure ;

Dans la deuxième partie qui se concentre dans l’analyse et diagnostic de la situation

existante, on va discuter du diagnostic interne, des complications rencontrées au niveau du

Mix marketing, et du diagnostic externe de l’entreprise ;

Tertio, elle s’attache sur la proposition de solutions pour les problèmes rencontrés dans les

trois chapitres de la partie précédente, on y trouvera donc deux chapitres de solutions, et un

chapitre qui mettra en exergue les résultats attendus de ces solutions proposées.

Nous allons développer chacune de ces parties et rendre claire la démarche de notre étude qui

devra nous mener à des résultats satisfaisants à long terme dans la résolution des obstacles

aperçus au sein de l’entreprise.

- 4 -

- 5 -

Actuellement, le monde des affaires, subit tous les impacts de l’environnement qui a tendance à

changer. Pour examiner le fonctionnement d’une entreprise, il est indispensable de connaître tous

les points qui le concernent, connaître ses parcours ainsi que sa situation actuelle avant de se

lancer à dépouiller ses problèmes interne qu’externe. Il est aussi préférable de mettre en question

dans cette partie, la théorie marketing qu’on va utiliser comme référence tout au long de notre

étude.

Cette première partie de l’ouvrage nous permettra de mieux comprendre le contexte actuel de

SOPROMER avant de se lancer à identifier les solutions nécessaires afin qu’elle puisse

s’épanouir dans ses activités et son marché.

Dans le premier chapitre de cette partie, nous allons essayer de présenter la société SOPROMER,

dans son historique, sa structure organisationnelle, ses activités, ses missions et ses objectifs ainsi

que ses principales cibles.

Dans le second, l’outil marketing qui est un élément essentiel à savoir avant de démarrer notre

analyse. Il est composé du concept du marketing, ses définitions, les Mix marketing et le marché.

Pour commencer, nous allons entrer dans la présentation de l’entreprise.

- 6 -

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE

SOPROMER

Dans ce chapitre qu’on va entamer en premier lieu, nous allons voir les points essentiels

concernant l’entreprise à étudier. On va parler du parcours de la société SOPROMER, de son

organisation, de ses ressources internes, qu’elle emploie dans la réalisation de ses activités, de ses

missions, de ses objectifs et stratégies actuelles.

SECTION 1 : Historique de SOPROMER et sa structure organisationnelle.

En général, analyser la situation d’une entreprise nécessite la connaissance de ses parcours et de

sa structure organisationnelle.

1-1- Historique de la société SOPROMER :

SOPROMER enregistre depuis son existence, ses parcours et son développement dans le monde

des affaires.

⇒ REGISTRE DE COMMERCE DE LA SOCIETE SOPROMER :

Dénomination sociale : SOCIETE DES PRODUITS DE LA MER

Sigle : SOPROMER

Forme : S.A.R.L. (Société A Responsabilité Limitée)

Capital social : 16 000 000 ,00 Ariary

Siége social : Route Digue Ouest Ankadimbahoaka 101 ANTANANARIVO

Mode d’Exploitation : EXPLOITATION DIRECTE

Origine du Fonds : CREATION

Activité : Commercialisation de tous produits de la mer, au stade gros, demi-gros, détail ainsi à

l’exportation.

Début Activité : 06/01/1986 Expiration Société : 05/01/2036

⇒ HISTORIQUE :

SOPROMER est une société commerciale d’achat et de vente de produit de la mer. Elle est une

S.A.R.L. (Société A Responsabilité Limitée), avec un capital social de 16 millions d’Ariary. En

général, elle fait partie du groupe REFRIGEPECHE de Madagascar (GRM) qui a été créé depuis

l’année 80. REFRIGEPECHE rassemble quatre sociétés de pêche crevettière situées dans quatre

régions de Madagascar, en ayant chacun, leur dénomination propre selon leur localisation.

Ces quatre sociétés qui assurent la raison d’être de SOPROMER sont :

- La société REFRIGEPECHE OUEST (R.O.) qui a été créée en 1986 à Majunga ;

- 7 -

- La société CRUSTAPECHE (C.P.) a été créée en 1993 se trouve aussi à Majunga ;

- SOPEMO (S.O.) : société de pêche de Morondava (côte Ouest) a été créée en 1991 ;

- et REFRIGEPECHE EST (R.E.) basée à Tamatave (côte Est), a été créée en 1980.

SOPROMER a été créée en 1986 après la construction de ces quatre sociétés du groupe

qui sont responsables de l’approvisionnement de ses produits. Ce qui explique que, sans ces

sociétés, SOPROMER n’a pas pu exister. Avant l’année 2000, à part la vente locale, l’entreprise

a effectuée des ventes à l’export, mais c’est depuis la mise en vigueur de la nouvelle loi régissant

la pêche crevettière qu’elle s’est focalisée entièrement sur la vente locale de tout produit de mer

exploitable à Madagascar. Pendant les quatorze premières années de son existence, SOPROMER

avait beaucoup de difficulté sur la gestion de ses activités, et a essayée de trouver les meilleurs

moyens d’en sortir par la mise en place d’un nouveau système de gestion et aussi une nouvelle

direction. Depuis l’année 2000, la nouvelle direction a essayée de restructurer globalement la

société par la réaffectation des effectifs, la refonte complète du système d’information, la

redéfinition de la stratégie commerciale, d’approvisionnement et de production. Cette

restructuration globale de la société lui a permise d’augmenter ses ventes annuelles jusqu’à au

moins 1 300 tonnes de produits vendus. On a pu constater un accroissement de 40% en 2007 par

rapport à 2006, et de 15% en 2008 par rapport à 2007. De ce fait, le CA hors taxe de la société

montait jusqu’à 3 milliards d’Ariary en 2008. En ce moment, le fait d’avoir réussi pendant ces

dernières années ne l’empêche pas de rechercher le maximum comme c’est l’objectif de toute

entreprise, et vis-à-vis de la condition de l’environnement en crise, elle est toujours optimiste en

visant d’atteindre ses objectifs. En janvier 2009, qui est marqué par la présence de la crise

politique dans le pays, et qui a touchée le milieu des affaires, la société a pu constater une baisse

montant jusqu’à -63% du marge brute et une évolution du CA de – 18% par rapport à celles de

janvier 2008. Ce qui explique que la crise politique affecte vraiment tous les domaines d’activités

de telle sorte qu’elle soit. Depuis notre intervention au sein de SOPROMER, qui a débutée le

mois de mai 2009, l’évolution négative du CA a régressée de 6% (c’est à dire, l’évolution CA en

mai 2009 par rapport à celle de mai 2008 est égal à -12%). Pendant les trois mois de stage qu’on

a passé chez elle, on a pu remarquer qu’en fin juillet 2009, l’évolution du CA mensuelle s’élève à

0%, ce qui montre une amélioration visible par rapport au début de l’année, avec une évolution

du marge brute qui a progressée jusqu’à - 39% (-63%-39%= 24% de progression). De ce fait,

l’entreprise ne se décourage pas à viser tous ce qui lui rend meilleure, et tente toujours de trouver

une issue pour faire face à une situation troublante.

1-2- La structure organisationnelle de l’entreprise

- 8 - La société SOPROMER fonctionne dans une structure organisationnelle hiérarchique. Voici

comment s’expose son organigramme.

1-2-1 Organigramme de SOPROMER :

Figure N°01 : Organigramme de SOPROMER en 2009.

1-2-1 Présentation de chaque département de la société SOPROMER :

Dans chaque département vu dans l’organigramme de la société, chaque direction possède son

rôle respectif qui lui est assigné.

- Dans son enceinte, SOPROMER dispose un Gérant (qui fait parti des associés) chargé de

représenter la société auprès des tiers. Il est aussi responsable des différentes AG (Assemblées

Générales) des associés.

GERANT Guy BESNARDEAU

Caissier Thomas

RAKOTONDRAOELINA

DIRECTION FINANCIERE

Marc RAJOELISON

DIRECTION ADMINISTRATIVE ET

LOGISTIQUE Jean-Luc BERANTO

USINE

D’EXPLOITATION Valérie RANAIVO

Assistante commerciale - Michelle NOME

- Onintsoa RAVALISON

SERVICE QUALITE Ony RAHARIJAONA

Assistante RH Francia

ANDRIAMBOLAMANANA

Logistique roulant RABENJAMINAMALALA

Chauffeurs- Aides

DIRECTEUR D’EXPLOITATION Christian QUINOT

Femme de bureau Rosine NIRY

Assistant contrôleur Faly ANDRIANAIVO

Contrôleur stock Antoine RAHELITINA

Coursier JJD RAKOTOARIVELO

Chef comptable Naina

RANDRIAMPARANY

Echoppes Nombre échoppes : 18

Assistante qualité - Emmanuel

RASOLONIRINA - Hantanirina

RASOANIAINA

SERVICE COMMERCIAL

Malalatiana RAZAFIMPAHANANA

Usine Annette

RASOARIMALALA

Chambre froide Nivoary

ANDRIANTSOA

Source : Organigramme SOPROMER, mise à jour : 31 octobre 2009 Effectif total au 31/10/09 : 94 (journalier inclus).

- 9 - - Le directeur d’exploitation est appelé à gérer la totalité de l’entreprise. Il est au sommet

hiérarchique de toute direction existante au sein de son entreprise. Son rôle est donc d’élaborer

les stratégies de développement de base (stratégies globales touchant l’exploitation) de

l’entreprise.

- La Direction Administrative/Logistique (DAL) est responsable de recrutement des

personnels, d’évaluation de leurs compétences et leurs aptitudes à réaliser les objectifs qui lui

sont attribués, et en même temps, supervise les besoins en matériels utilisés au sein de

l’entreprise et observe leurs utilisations et leurs amortissements. En cas d’absence du directeur

général, elle peut le remplacer, mais par contre, elle ne peut signer aucun chèque au nom de la

société. La DAL, a pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une

plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association,

entreprise, administration publique, etc.), et de pouvoir gérer de façon optimale les ressources

matérielles de l’entreprise. C'est une activité essentiellement fonctionnelle de l'entreprise, de

nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale). En

simplifiant, elle se divise en deux grandes branches :

• d'un côté l'administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc.) qui est

une activité plus verticale ;

• et de l'autre côté, le développement des ressources humaines (gestion des carrières,

gestion des compétences, recrutement, formation etc.) qui est de plus en plus souvent

partagé avec les managers opérationnels.

- La Direction Financière qui est responsable des dépenses, des recettes, et des règlements des

fournisseurs, veille à la comptabilité de la société. Cette responsabilité est attribuée au directeur

de ce département, et il doit assurer que la tenue des comptes soit conforme au PCG 2005.

- Le service commercial : Ce service commercial est chargée de l’écoulement des produits et

opère les traitements des salaires des personnels. Elle est aussi, tenue comme étant la secrétaire

de direction.

- Le service Usine : est responsable de la gestion des stocks (au niveau du magasin), ainsi que les

conditionnements des produits.

- Le service qualité : est responsable de la supervision de la qualité attendue des produits

transformés. Il veille à la réalisation de la transformation des produits et du packaging de façon

que les produits finis seront en cohérence aux objectifs attribués à chaque ajout de valeur.

Vu l’organigramme de SOPROMER, elle dispose une usine administration qui contrôle les

fonctions de l’usine qualité (conditionnement et packaging) et l’usine traitement (triage).

- 10 -

SECTION 2 : Les moyens mis en œuvre par la société.

Pour accomplir les différentes tâches attachées à ses activités, la société SOPROMER dispose

des moyens mis en œuvre qui sont les moyens humains, les moyens matériels et les moyens

financiers, afin de la faire fonctionner.

2-1- Les moyens humains ou RH :

Avant, 2002, SOPROMER employait environ 113 personnels comprenant des cadres, des

techniciens, des employés de bureau et des mains d’œuvre. Actuellement, elle en compte environ

94, qui collaborent dans la réalisation de ses objectifs.

2-2- Les moyens matériels ou RM :

Dans ses usines, elle possède 2 chambres froides pour le stockage des produits, des machines de

conditionnement de produits, un tunnel de congélation, des tables en inox pour le triage et le

filetage, des montes charges, deux descentes et montées pour le transfert des produits dans les

usines (en cave), des balances et des congélateurs pour les points de vente, des glacières ainsi que

différents petits ustensiles nécessaires pour les conditionnements des produits.

En plus, elle dispose des matériels informatiques utilisés pour les traitements des différents

mouvements réalisés au sein de l’entreprise comme les gestion des commandes et la gestion

commerciale (logiciel sage 100), la gestion financière, la gestion de stock,…, ainsi que des

logiciels informatiques qui sont nécessaires à leurs réalisations.

Pour effectuer ses livraisons, l’entreprise détient un camion frigorifique pour les livraisons en

grande quantité et une voiture 504 frigorifiée pour les livraisons à petite quantité.

2-3- Les moyens financiers ou RF :

Au niveau financement, SOPROMER fonctionne par auto-financement.

Deux types de ressources financières sont disponibles dont :

- une ressource interne : le fond de roulement ou réserve ;

- une ressource externe : la société effectue quelques fois des achats à crédit auprès de ses

fournisseurs mais n’effectue en aucun cas, des emprunts à court ou moyen terme auprès des

organismes financiers, pour financer ses activités.

SECTION 3 : Détermination de sa mission, de ses activités, de ses objectifs et

ses stratégies actuelles.

- 11 - Une entreprise professionnelle dans son domaine devra savoir sa mission et ses objectifs avant

chaque opération. C’est pour cette raison que nous articulons les aspects suivants afin de savoir

qui est vraiment l’entreprise étudiée et pourquoi elle existe.

3-1- La mission de l’entreprise :

Tout d’abord, une définition possible de la mission d'entreprise est la définition de sa raison

d'être, l’aspiration suprême qu’elle tente continuellement d’atteindre. L'énoncé de cette mission

est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d’être sous une forme un peu

vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

Dans notre cas, SOPROMER est une société de distribution de produits de mer. Elle est la société

du groupe REFRIGEPECHE, chargée de la distribution et de la mise en vente des produits

pêchés par les sociétés fournisseurs du groupe auprès des flottes crevettières, à part

REFRIGEPECHE EST de Tamatave qui a construit sa propre distribution dans sa région de

localisation même. SOPROMER définit son métier comme étant de collecter des produits de mer,

voire les conditionner ou les rajouter une autre valeur (qualité et packaging), et puis les vendre

d’une façon à tirer profit tout en satisfaisant la clientèle par une analyse et une traduction de ses

besoins en offre (développement des nouveaux produits et services). La définition plus large de

son métier de base lui permettra d’aller à l’avance par rapport à ses concurrents, qui, la plupart se

limite sur une définition non explicite et prétende seulement à vendre après les collectes, risque

de perdre son marché au profit des autres concurrents qui se classent comme étant dans le métier

d’offrir aux clients les meilleurs conditionnements, qualités, et packaging. La société, fidèle à sa

mission, proposerait de gérer leur service afin de maximiser la satisfaction des clients.

3-2- Ses activités :

Les activités de SOPROMER s’identifient à partir de ses produits et ses cibles. Cette

décomposition permet de connaître son marché et ses environs.

3-2-1- Ses produits :

La GRM (Groupe REFRIGEPECHE de Madagascar) dont SOPROMER y fait partie, exploite le

secteur pêche. Le portefeuille d’activités de la société se repose sur les ressources halieutiques

exploitables à Madagascar. Reconnu pour sa richesse en valeur nutritionnelle et son goût sans

égal, SOPROMER recherche toujours les meilleurs moyens d’apporter plus de valeur sur ses

produits afin de pouvoir s’adapter aux demandes ressentis. Tout d’abord, il est nécessaire de

savoir comment s’effectue la collecte des produits avant d’être arriver chez SOPROMER. Voici

comment se présente le fil rouge de son approvisionnement :

- 12 -

Figure n°02 : Chemin de parcours des produits exploités par SOPROMER (cf. annexe 1)

D’après la figure n°01, il montre que l’exploitation des produits halieutiques passe un long

chemin avant d’être distribués par SOPROMER. Il est à noter qu’elle possède une segmentation

de produit avec une large gamme très profonde (GM, MM, EXTRA, PM, etc.). Voici une liste

des produits bruts de la société.

Tableau N°01 : Liste des produits exploités par le GRM et vendus par SOPROMER.

CREVETTES POISSONS

PELAGIQUES

POISSONS DE

FOND

CRUSTACES AUTRES

-5 espèces

exploités à

Madagascar à

travers de la

pêche et de

l’aquaculture

Ce sont les gros

poissons carnassiers

ou migrateurs : thons

obèses et albacores,

thons germons,

espadons, dorades

coryphènes,

Elles sont plus

recherchées en

export.

- 5 familles ciblées

qui regroupent les

vivaneaux,

capitaines, dorades,

carangues…

(poissons

sédentaires vivant

en profondeur)

- Exploités dans

les zones

mangrove, zones

récifs : crabes,

poulpes,

calmars, seiches,

…

- Les langoustes et les

anguilles : achetées à

des collecteurs pour

des ventes en vivant à

l’export.

Source : Archives de la société, juin 2009.

Ces produits sont pêchés, congelés, traités, datés (date de pêche) dans les sociétés fournisseurs du

groupe, et transportés de façon très respectée (camions frigorifiques réglés à -16 °C pour éviter

les risques d’altérations qui corrompt la qualité attendue du produit) vers SOPROMER ; là où ils

sont mis dans les chambres froides à une température de – 21 °C (pour éviter la rupture du froid).

Avec son usine agréée aux normes européennes, la qualité de ses produits est garantie. Les triages

et les conditionnements de ces produits sont effectués dans cette usine avant d’être mis sous

emballage par la société même. Les produits énumérés dans le tableau N°01 seront conditionnés

comme suit :

Tableau N° 02 : Le conditionnement général des produits de SOPROMER :

LONGE (avec ou sans peau)

FILET

TRANCHE DE FILET

- 13 -

Source : Catalogue des produits SOPROMER, juillet 2009.

Il est à noter que tous ces produits transformés ont une gamme très profonde. Le consommateur

aura donc un large choix pour satisfaire ses besoins. La plupart de ces produits sont emballés par

la société même pour attirer l’attention des clients qui ont tendances à rechercher le luxe et le

prestige. D’autre part, l’emballage sert aussi à préserver la qualité et la valeur nutritionnelle

qu’apportent les produits (les produits emballés sont considérer comme des produits luxes).

C’est la façon pour la société d’apporter plus de valeur ajoutée aux produits collectés et pour

en tirer profit. Actuellement, SOPROMER, à part son amélioration au niveau de la vente de

produits congelés, elle se lance actuellement dans le milieu « des produits de mer frais ». Ce qui

déploie que l’entreprise ne s’arrête pas de se développer sur un seul axe, et tente toujours à

satisfaire les demandes exprimées sur son marché.

3-2-2- Sa distribution et son service après vente :

La société détient un réseau de distribution très dense pour écouler ses produits. Il se présente

comme suit :

- Les circuits de distribution de SOPROMER :

BROCHETTES

DARNES

PETITES VIANDES

LES POISSONS

PELAGIQUES

BRUTS (portion, vidés, écaillés)

FILET (petit, tranche, longe) LES POISSONS DE FOND

SANS TETE (triées)

AVEC TETE (en vrac, triées)

DECORTIQUES (triées)

LES CREVETTES et

LANGOUSTES

LES CRUSTACES (autres

que les crevettes)

MORCEAUX (entiers)

AILES (ailes, pinces, tentacules)

CHAIR

FILET

- 14 - - SOPROMER Grande Surface acheteurs consommateur final

- SOPROMER échoppes détaillants consommateur final

- SOPROMER Acheteurs restaurants consommateur final

- SOPROMER échoppes consommateur final

- SOPROMER détaillants consommateur final

A propos de son service après vente, les livraisons journalières des marchandises pour clients

locaux (habitant en ville) sont à la charge de la société ;

Cependant, les clients qui sont loin de la ville désignent eux même le transporteur de leurs

produits.

3-2-3- Mode de paiement pour les clients :

SOPROMER accepte les paiements par chèque locaux ou par virement bancaire pour les clients

grossistes formels, les grandes surfaces et les restaurants. Elle offre à ces clients un délai de

paiement de 15 jours à 2 mois. Mais pour les ventes en détails directs, c’est toujours cash.

3-2-4- Ses principales cibles :

Après la segmentation du marché, l’entreprise doit définir avec précision le ou les segments de

marché qu’il prendra comme cibles. Il y a trois grands types de cibles en ce qui concerne les

consommateurs :

⇒ Utilisateurs : ceux qui achètent le produit et l’utilisent pour eux-mêmes ;

⇒ Usagers : ceux qui utilisent des produits qu’ils n’ont pas nécessairement achetés ;

⇒ Acheteurs : ceux qui achètent le produit, soit pour leur propre consommation, soit pour

d’autres personnes.

Après avoir choisi la cible, il faut porter son attention sur, la capacité de l'entreprise à satisfaire le

besoin des clients individuellement, le coût qu'on a dépensé pour satisfaire le client y compris le

coût de la publicité, la vente et distribution, le revenu potentiel de cette part du marché, le nombre

et la force des concurrents ayant la même cible. Une firme peut adopter différentes stratégies

pour atteindre ses cibles :

⇒ Ignorer la segmentation (marketing indifférencié) ;

⇒ Développer toute une variété de produits et de plans d'actions adaptés aux différents

besoins (marketing différencié) ;

- 15 -

⇒ Ne s’adresser qu’à certains segments (marketing concentré). Il faut, en outre, tenir compte

des liens entre les segments ainsi que de plans de conquête progressifs du marché.

La société a défini comme ses principales cibles : les restaurateurs, les cantines, les traiteurs, les

petites poissonneries, les grandes surfaces, et toutes personnes consommateurs directs des

produits de la mer.

3-3- Ses objectifs et ses stratégies actuelles :

Une entreprise doit toujours définir ses principaux objectifs avant de pouvoir étudier les

stratégies, les politiques et les tactiques permettant à les atteindre.

3-3-1 Ses objectifs :

Un bon objectif doit répondre à la stratégie générale de l’entreprise, être compréhensible,

atteignable, relève un défi, être mesurable en terme de qualité, de quantité, de temps, et comporte

une indication de priorité et une indication d’importance vis à vis de l’énergie disponible. Selon

le « Système de Gestion par Objectifs » (GPO), les objectifs devraient être : hiérarchisés (classés

par ordre de priorité) ; quantifiés (amplitude et délais d’obtention) ; réalistes (possibles d’être

atteints) ; et cohérents (ex : une entreprise ne peut à la fois : maximiser le chiffre d'affaires et le

bénéfice et avoir le meilleur produit du marché et le prix le plus bas ; ou dégager la marge

unitaire la plus forte et le volume de vente le plus élevé).

Comme toute entreprise, SOPROMER a des objectifs à atteindre qui sont les raisons d’être de

ses activités. Elle a comme objectifs principaux, « la maximisation de son CA annuels et de son

profit auprès de son siège que dans ses points de vente, d’offrir le maximum de satisfaction à ses

clients, et aussi d’offrir des services avant et après-ventes meilleurs que ses concurrents directs ou

indirects agissant sur le même marché.

3-3-2 Ses stratégies actuelles :

Comme la première préoccupation de toute entreprise se forge dans la maximisation de profit

sans négliger la satisfaction de sa clientèle, SOPROMER utilise depuis toujours les stratégies de

développement de base qui se posent sur l’avantage concurrentiel (interne et externe). Ce sont :

- La stratégie de différentiation (avantage externe) ; ex : la qualité ;

- Et la stratégie de domination par les coûts (avantage interne) ; ex : coût de

production raisonnable, main d’œuvre moins chère…

Récemment, la redéfinition de sa stratégie commerciale, d’approvisionnements et de production

lui a permise d’augmenter ses ventes sur les quatre dernières années.

- 16 -

Pendant ses 23 ans d’existence, SOPROMER n’a jamais cessé de sonder les meilleurs moyens

de progresser et d’améliorer son offre. Le premier chapitre qu’on vient de développer, nous a

permis de connaître généralement la société SOPROMER. Cependant, elle rencontre des

obstacles au niveau interne et externe, qui freinent sa croissance. Avant l’évaluation de sa

situation, il est primordial de savoir l’outil qu’on va utiliser tout au long de l’intervention, afin

que notre analyse soit crédible et efficiente. C’est pour cette raison que nous allons passer dans le

chapitre qui se porte sur l’approche marketing, désigné comme étant un outil indispensable dans

la vie d’une société.

- 17 -

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE DU MARKETING

Dans une entreprise, la pratique du marketing dans sa vie quotidienne est indispensable pour

assurer sa bonne marche car c’est elle qui la différencie des autres concurrents. Vu son éthique

qui se porte sur la satisfaction entre l’offre et la demande, il est préférable d’analyser ce qu’on

entend par marketing et ses composants Mix.

Ce chapitre contient trois sections dont, la première se repose sur le concept de base et définitions

du marketing, la deuxième sur la définition des éléments du Mix marketing, et enfin la troisième

qui se focalise sur le concept du marché. Nous allons donc déployer chacune de ces sections de

façon à mieux appréhender son importance dans la vie d’une entreprise, du fait qu’elle est connue

comme étant un facteur de compétitivité des entreprises et aussi un levier de développement des

nations.

SECTION 1 : Concept de base et définition du Marketing.

La plupart des entreprises actuellement performantes utilisent l’outil marketing du fait qu’il est

un outil moderne permettant d’assister l’entreprise pendant son activité.

1-1- Concept de base du marketing :

Pratiquer le marketing dans une organisation consiste en premier lieu, à réfléchir en ce qui

concerne l’innéficacité des moyens d’une situation, à concevoir des possibilités pour changer la

situation et de traduire ces possibilités en programme d’action marketing, afin de les mettre en

œuvre dans un processus intégré de création de valeur. Ensuite, les activités de contrôle, de suivi

et d’évaluation permettent de savoir si ce qu’on avait réalisé est conforme à l’amélioration

prévue. Le marketing s’efforce de faire converger les efforts de l’entreprise pour satisfaire le

client tout en optimisant l’efficacité interne de l’entreprise. Le client est donc le centre d’activité.

Figure N° 03 : «Les clients » constituent le centre d’activité de l’entreprise :

Source : www.geronim.free.fr,2009.

PRODUCTION

PERSONNELS FINANCES

MARKETING

Clients

- 18 - Le marketing est un outil qui permet à l’entreprise de saisir la situation du marché et prendre des

décisions éclairées pour les intérêts réciproques du consommateur et son entreprise.

1-2- Des définitions du marketing :

- Selon Yves CHIROUZE1, « le marketing est un état d’esprit et des techniques permettant à

une entreprise de conquérir des marchés, voire de les créer ; de les conserver et de les développer.

L’état d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du

consommateur et analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y

adapter plus efficacement que la concurrence. L’optique marketing est en effet une logique du

besoin. Elle revient à proposer au client le produit, la satisfaction qu’il souhaite, à l’endroit, au

moment sous la forme et le prix qui lui conviennent ».

- Le Marketing c’est l’ensemble des actions et « techniques » par lesquelles l’entreprise peut

prévoir, stimuler ou renouveler les besoins du consommateur et y répondre par une adaptation

continue de son offre, la notion de détection des besoins est fondamentale, elle répond a une

logique de management par la demande, l’entreprise doit ensuite adapter les différentes variables

de son offre aux besoins Mix Marketing ainsi détectés. C’est un processus social orienté vers la

satisfaction des besoins et désirs d’individus et d’organisations, par la création et l’échange

volontaire et concurrentiel de produits et de services générateurs d’utilités pour les acheteurs.

- Le marketing est à la fois un système de pensée et un système d’action ; un système de pensée

parce que la démarche marketing est en réalité la traduction opérationnelle en outils et procédures

de gestion, du principe de la souveraineté de l’acheteur qui est au cœur de l’économie de

marché ; en tant que système d’action, elle est un ensemble de moyens de ventes utilisés pour

plier la demande aux exigences de l’offre. C’est l’art ou la subtilité de vente efficace et de bien

vendre. C’est la rationalité de vente d’où la recherche de l’optimum en terme de profit pour la

société, et de satisfaction pour les consommateurs des biens ou services, d’où la réciprocité de

l’offre et de la demande.

Figure N° 04 : La démarche marketing.

1 Cours « Marketing stratégique », 4ème Année Gestion, Université d’Antananarivo, 2008.

- 19 -

Source : Etabli à partir de la notion du « démarche marketing », selon JJ. Lambin.1994.

⇒ La démarche marketing : En fait, le terme « marketing » est littéralement le processus de

mise en marché, et ne met vraiment pas en valeur, la dualité de la démarche marketing, il

privilégie la dimension « action » au détriment de la dimension « analyse ». Pourtant le terme

mercatique et marchéage mettent bien en évidence les deux visages du marketing, mais

comme ces mots sont peu utilisés, il est possible de garder le terme marketing tout en mettant

au clair la distinction entre ses deux visages qui sont le marketing stratégique et le marketing

opérationnel. Sa démarche se concrétise à deux niveaux :

• Un niveau stratégique2 : Dans le cadre d’une réflexion à long terme, le marketing

stratégique a pour mission d’orienter l’entreprise vers les activités qui, compte tenu de ses

capacités, lui offrent les meilleures perspectives de rentabilité. Le rôle du marketing stratégique

c’est d’orienter l’entreprise vers des opportunités économiques attractives pour elle, c’est-à-dire

bien adaptées à ses ressources et son savoir-faire, et qui offre un potentiel de croissance et de

rentabilité.

• Un niveau opérationnel : Dans une perspective à court terme, le plan de Marchéage ou

Marketing Mix combine les moyens d’action commerciale susceptible d’assurer la réussite de la

stratégie adoptée. Il correspond à la dimension action de la démarche marketing ; c’est le bras

commercial de l’entreprise, sans lequel le meilleur plan stratégique ne peut réussir, et a pour

objectif de faire connaître et de valoriser auprès de la cible choisie les qualités distinctives et le

positionnement revendiqué pour le produit offert. C’est une démarche volontariste de conquête

des marchés existants, dont l’horizon d’action se situe dans le court-moyen terme, c’est la

démarche commerciale classique centrée sur la réalisation d’un objectif de chiffre d’affaires et

2 LAMBIN JJ., « Marketing stratégique », 3ème édition, 1994.chap 1, page 29. Dans son ouvrage, le marketing stratégique est primordial avant d’entamer la partie opérationnelle (les 4P).

Pour une meilleure adaptation au marché

Pour mieux agir sur le marché

- choix d’un créneau - définition d’un produit - fixation d’un prix - Organisation commerciale et distribution

- Politique de vente - Publicité - Promotion

Connaître son marché

- 20 - qui s’appuie sur les moyens tactiques relevant de la politique des composants du Mix marketing.

Il a pour fonction essentielle de créer le CA, c'est-à-dire vendre et d’utiliser à cet effet les moyens

de vente le plus efficaces, tout en minimisant le coût de vente.

Ces 2 principes marketing sus dis sont évidemment très complémentaires tout en mettant

en œuvre des talents et des modes de réflexion très différents ; l’objectif de l’étude c’est de

proposer un cadre de réflexion et un ensemble de méthodes d’analyse permettant la mise en

application du marketing stratégique, qui détermine en définitive l’efficacité du marketing

opérationnel.

Figure N°05 : Les deux visages du marketing3.

MARKETING STRATEGIQUE MARKETING OPERATIONNEL

(démarche d’analyse) (démarche volontariste)

Analyse des besoins :

Définition du marché de référence

Segmentation du marché : macro et

micro-ségmentation

Analyse d’attractivité :

Marché potentiel – cycle de vie

Analyse de compétitivité :

Avantage concurrentiel défendable

Choix d’une stratégie de

développement

Choix du ou des segments (s)

cible(s)

Plan de marketing

(objectif, positionnement, tactique)

Pression marketing intégrée (4P)

(produits, prix, point de vente,

promotion)

Budget de marketing

Mise en œuvre du plan et contrôle

Source : Lambin J.J., « Les deux visages du marketing », Marketing stratégique, 3è édition, 1994.

On perçoit qu’il existe un lien étroit entre le marketing stratégique et marketing opérationnel. Ce

lien qui leur unit est présenté par la figure qui suit :

Figure N°06 : La relation entre marketing stratégique et opérationnel.

3 Selon LAMBIN J.J, « Les 2 visages du marketing », Le marketing stratégique, 1994, chap. 1, page 31.

- 21 -

Source : Cours Marketing Stratégique, 4ème année Gestion, Université d’Antananarivo, 2008.

SECTION 2 : Définition de chacun des éléments du MIX Marketing

Le marketing Mix est un mode de répartition d'analyse du marketing. L’objet du marketing étant

l'analyse du marché, il a été choisi par l’usage (de manière arbitraire) de l'analyser par cet outil

mnémotechnique simple que sont les 4P (Prix, Produit, Place, Promotion). La distinction de la

stratégie marketing et celle plus globale de l'entreprise peuvent aussi enfin être considérées

Analyse du portefeuille de

produits-marchés

Choix d’une stratégie de

développement

Plan de

marketing

Produit

Prix

Distribution

Communication

La démarche du marketing dans une économie de marché

Analyse des besoins macro et micro-ségmentation

Analyse d’attractivité

Analyse de compétitivité

Mar

ketin

g op

érat

ionn

el

Mar

ketin

g st

raté

giqu

e

Mar

ketin

g op

érat

ionn

el

Mar

ketin

g op

érat

ionn

el

- 22 - comme une cause de la répartition en quatre parties du marketing Mix. La stratégie d’entreprise

se focalise sur la notion de processus que ne peut intégrer simplement une stratégie marketing

focalisé dans les faits sur les produits, le prix, le lieu distribution et la publicité. Ces quatre P

qu'on appelle marketing Mix (plan de marchéage du marketing opérationnel) ont été introduits en

1960 par Jérôme Mc Carthy4. Ce sont :

- Le Produit (Product)

- Le Prix (Price)

- La Distribution (Place)

- La Communication (Promotion)

On ajoute parfois un cinquième P, le cinquième P packaging (emballage) qui est généralement,

considéré comme une composante du produit.). Aujourd'hui, on voit apparaître les 5C (autre

segmentation arbitraire) qui peuvent rendre l’analyse exhaustive :

- Compagnie (Société, Company) : Gamme de produits, Image au sein du marché, la

Technologie, la culture de l’entreprise, et les objectifs.

- Clients (Customers) : la taille du marché et sa croissance, segments du marché, les

sources d'information sur le client, facteurs saisonniers, processus d’achat (par

impulsion ou par prudence).

- Concurrents (Competitors) : Direct, indirect - parts de marché – les forces et les

faiblesses des concurrents.

- Collaborateurs (Collaborators) : distributeurs - fournisseurs - détaillants, etc.

- Contexte (Context) : facteurs de macro environnement.

2-1- Le produit :

Le produit est la réponse à un besoin. Un produit (bien ou service) peut répondre à un ou

plusieurs besoins. Un client l’achète sur un marché pour les satisfactions qu’il espère en tirer

(bien marchand) ; un usager l’obtient en dehors du marché auprès de collectivités publiques ou

d’organismes à but non lucratif (bien non marchand). Un produit possède des caractéristiques

techniques (poids, composition, résistance, performance…) mais aussi une valeur psychologique

et/ou sociologique que lui attribue le consommateur.

- Le cycle de vie d’un produit :

4 McCarthy J. (1960), Basic Marketing: A managerial Approach, 1st edition, Homewood, III: R.D. Irwin.

- 23 - Tout comme un être humain, un produit naît, croît, vieillit puis meurt. La courbe de vie d'un

produit comprend quatre phases : la phase de lancement, de croissance (ou de développement), de

maturité et de déclin.

Figure N°07 : Le cycle de vie d’un produit

Source : Marketing.thus.ch/loader « Cycle de vie d’un produit »,2009.

Tous les produits ne suivent pas la totalité de ce cycle. Certains disparaissent dès la première

phase, d'autres peuvent renaître après un déclin de plusieurs années. Il est important pour une

entreprise de surveiller le cycle de vie de ses produits afin de savoir à quel moment lancer un

nouveau produit. Le produit ne se limite pas au produit lui-même, il inclut les éléments suivants :

l’emballage (packaging ou le 5ème P),le conditionnement, le design, les normes qu'il respecte, les

labels, l’image de marque, le cycle de vie du produit, la gamme du produit, ...

2-2- Le prix :

Le prix (pour le client) peut être vu simultanément comme la somme des coûts, de la marge du

vendeur et des taxes diverses ou comme le montant qu’un client est prêt à payer pour ce produit ;

prix psychologique, il s’agit du prix d’acceptation optimal. La demande est généralement

élastique : le nombre d’achats évolue par rapport à l’évolution du prix. Si le prix augmente, la

demande baisse, et inversement.

2-3- La distribution :

- 24 - La fonction de distribution peut se définir comme l’ensemble des opérations et étapes faisant

suite à la fonction de production, mises en œuvre par le producteur lui-même ou par un ou

plusieurs intermédiaires spécialisés appelés distributeurs, pour mettre à la disposition du

consommateur final (particulier ou entreprise) les biens produits ou services, et pour faciliter et

encourager leur achat.

- Circuit de distribution 5

Le distributeur est l’intermédiaire entre le producteur et le consommateur final. Il est possible de

distinguer différents types d’intermédiaires : le grossiste ou centrale d’achat ; Semi- grossiste ;

Détaillant : GMS (Grandes et Moyennes Surface, GSS (Grandes Surfaces Spécialisées), Grands

Magasins ; VPC : vente par correspondance ou vente à distance ; Franchise ; et FDV : force de

vente – ce sont les commerciaux qui se déplacent parfois pour aller au contact les clients.

- La distribution intensive (appropriée pour des produits d’achat courant) : d’où l’entreprise

recherche le plus grands nombres de points de ventes possible, des centres de stockage multiples

pour que soit assurés la couverture maximale du territoire de vente et un chiffre d’affaires élevé.

- La distribution sélective (indiquée pour les produits d’achat réfléchi par des comparaisons de

prix) : là où le producteur a recours à un certain niveau du circuit, à un nombre d’intermédiaires

inférieur au nombre d’intermédiaires disponibles.

- La distribution exclusive et le franchisage (politique de haute qualité, de prestige et de qualité

de service) : c’est la forme extrême de la distribution sélective. Dans une région prédéfinie, un

seul distributeur reçoit le droit exclusif de vendre la marque et s’engage à ne pas vendre de

marques concurrentes. Le franchisage est une forme particulière de la distribution exclusive. Il y

ait franchisage lorsque une entreprise appelée franchiseur concède à une autre, appelée

franchisée d’exploiter un commerce dans un territoire délimité, selon des normes définies et sous

une enseigne ou une marque donnée. Le franchiseur fournie une aide continue à ses franchisées,

leur permettant de commercer dans les meilleures conditions possibles dans leurs territoires

respectifs.

5 La distribution selon MICHEL Nicolas, publié le 29 août 2006, dans le site : www.marketing étudiant.

Consommateur Source : par Nicolas MICHEL, mardi 29 août 2006, « La distribution »

Usine Grossiste Magasin de détail

- 25 - 2-4- La communication :

La communication est un processus par lequel un émetteur, en général l'organisation, envoie un

message commercial à un récepteur et en attend une rétroaction ou un feed-back.

Cette rétroaction peut être attendue à trois niveaux :

- Cognitif : faire connaître le produit ou l'entreprise ;

- Affectif : faire aimer le produit, l'entreprise ;

- Conatif : faire agir le client en le poussant à l’achat.

Les émetteurs peuvent être des producteurs, des distributeurs, l'Etat, les associations et les

administrations. Pourtant, les récepteurs peuvent être des distributeurs, des consommateurs, des

prescripteurs, des acheteurs, et des utilisateurs. La communication représente l’ensemble des

activités qui font connaître le produit et ses avantages en vue d'inciter les clients ciblés à l'acheter

.exemples: publicité6, promotion de vente7, le sponsoring, etc.

SECTION 3 : Le marché.

Toute entreprise visant à réaliser une activité doit connaître le marché sur lequel elle voudra agir.

3-1 Notion de marché :

Un marché en économie est le lieu de confrontation entre une offre et une demande d’un bien ou

d’un service qui permet de déterminer le prix d’échange (ou prix d’équilibre) de ce bien ou de ce

service, et les quantités qui seront échangées. Il est donc composé d’une demande, d’une offre et

d’un environnement. La demande est l’expression des besoins sur le marché, l’offre c’est la

réponse de la demande, et l’environnement c’est ce qui entoure le marché. Le marché regroupe

un ensemble de clients : les clients de l'entreprise ; les clients de la concurrence ; les non

consommateurs relatifs ; et le non consommateurs absolus.

3-1-1- Représentation graphique du marché :

La fonction d’offre est une fonction croissante par rapport au prix : plus un bien est échangé à un

prix élevé, plus les entreprises seront incitées à le produire. Tandis que la fonction de demande

est une fonction décroissante par rapport au prix : la demande d’un bien est d’autant plus

importante que le prix de ce bien est faible.

6 Publicité : technique de communication d’entreprise afin d’informer le consommateur et de lui faire modifier son comportement d’achat ;

7 La promotion des ventes : ensemble de techniques provoquant une augmentation rapide mais provisoire des ventes, par l’attribution d’un

avantage exceptionnel aux distributeurs ou consommateurs finaux d’un bien ou d’un service. Selon cours Marketing Stratégique, 4ème Année

Gestion, année d’études : 2007-2008.

- 26 -

Figure N° 08 : Le courbe du marché

Source : Cours micro-économie 1ère Année Gestion à l’université d’Antananarivo, 2004.

Au point d’intersection des deux courbes Q*, la demande est égale à l’offre et ce, à un prix

d’échange P*.

3-1-2- Structure du marché :

L’offre d’un marché peut se présenter sous différentes formes selon l’état de la concurrence.

On distingue l’offre monopolistique, (stratégie de concentration, à l’échelle mondiale un seul

fournisseur pour l’ensemble du marché), l’offre oligopolistique, (le marché est partagé entre un

nombre restreint de fournisseurs), l’offre concurrentielle, (de nombreux fournisseurs se

concurrencent sur le marché). La position d’un offreur sur son marché se mesure par sa part de

marché. Deux indicateurs peuvent être calculés :

• La part de marché absolue =

Ce calcule permet de situer la place de l’entreprise par rapport à l’ensemble du marché.

• La part de marché relative =

La structure du marché se définit aussi en fonction de la position du leader, du challenger, du

suiveur ou du spécialiste.

3-1-3- Segmentation du marché :

La segmentation c’est la subdivision de l’ensemble de même marché à un certain nombre de sous

groupe de personne ayant les mêmes caractéristiques.

P*

Q*

Offre

Demande

Ratio du CA

CA du principal concurrent

CA de l’entreprise

CA du marché

- 27 -

⇒ Les critères de segmentation :

On peut en distinguer :

- les conditions CSD (Catégorie Socio-Démographique) : se définie selon le revenu, habitat,

les CSP, âge, sexe,…Ce sont les plus utilisés.

- les critères de comportement d'achat : fréquence d'achat ;

- les caractéristiques personnelles objectives : la religion, l’origine, la situation familiale, etc.

- les critères personnels subjectifs : conservatisme, modernisme, besoin de prestige ou

insensibilité au statut social, ouverture au monde et au changement.

3-2- La redéfinition de la stratégie de marché face à un changement :

Il s’agit d’un choix stratégique face à un changement de l’environnement sur lequel,

l’entreprise agit. L’objectif c’est donc, d’examiner les différentes stratégies marketing qui

s’offrent à l’entreprise pour lui permettre de réaliser ses objectifs de croissance et de rentabilité.

3-2-1- L’analyse du portefeuille d’activités8 :

Cette analyse sert pour assister l’entreprise « multi-produits » à allouer des ressources rares entre

les différents produits-marchés dans lesquelles elle est présentée. La procédure consiste à

caractériser la position stratégique de chaque activité par référence à deux dimensions

indépendantes : l’attraits intrinsèque des segments du marché de référence où s’exercent les

activités ; et la force concurrentielle de l’entreprise dans chaque produit-marché considéré.

Les deux méthodes les plus utilisées dans l’analyse du portefeuille d’activité sont : la méthode de

Boston Consulting Group (BCG)9, dite « Matrice de Croissance Part de Marché Relative » (BCG,

1972 et Henderson 1970) ; et la méthode de General Electric et McKinsey, dite « Matrice

Attractivité- Compétitivité » (Hussey 1978, Abell et Hammond 1979)10.

3-2-1-1- La part de marché relative selon l’analyse de BCG.

Figure N° 09 : La matrice « croissance part de marché relative ».

8LAMBIN J.J., 1994, «Le choix d’une stratégie marketing », Marketing stratégique, chapitre 1, page 08, « L’analyse du portefeuille d’activités est

l’aboutissement et la concrétisation de la démarche marketing stratégique »,

9 Henderson (1970) et Boston Consulting Group en 1972, « L’analyse de la part de marché ». Ils font apparaître que plusieurs stratégies sont possibles à chaque situation du marché. Méthode (BCG) reprise par Lambin J.J. dans son ouvrage Marketing Stratégique. 10 Abell D.E &Hammond J.S (1979), Strategic market planning, Englewood Cliffs, New Jersey, Prentice-Hall, Inc.

- 28 -

Vedette

Enfants à problèmes

Vache à lait

Poids mort

8 4 2 1 1/2 1/4 1/8

Source : Boston Consulting Group (1968).

La matrice BCG permet de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du cash,

tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché relative.

� Vedettes (étoiles) : marché en forte croissance et part de marché élevée. Fort besoin de cash

pour continuer la croissance.

� Vache à lait : marché à faible croissance et part de marché élevée. Il dégage beaucoup de

cash permettant à l’entreprise de financer d’autres activités.

� Enfants à problèmes (dilemmes) : marché en forte croissance et part de marché faible. Fort

besoin de cash pour maintenir ou accroître la part de marché.

� Poids mort : ni croissance, ni part de marché importante. Difficulté à survivre et ne peut

financer d’autres activités.

Sur la dimension part de marché relative, la ligne de partage est habituellement placée à 1 ou 1,5.

Au-delà de ce niveau de référence, la part de marché relative est forte, en deçà, elle est faible.

Ex : Si la marque A détient une part de marché de 20% dans un marché le plus important a une

part de marché de 30%, la part de marché relative de A sera de 0,7 (20% / 30%), ce qui est une

part de marché relative faible puisque inférieur à l’unité 1.

Tau

x de

cro

issa

nce

de m

arch

é

Part de marché relative Forte Faible

Elevé

Faible

- 29 -

3-2-1-2- La matrice attractivité-compétitivité :

« L’attrait » d’un marché peut dépendre de bien d’autres facteurs : son accessibilité, sa taille,

l’existence d’un réseau de distribution organisé, l’absence des concurrents puissants,…

Tableau N°03 : Les indicateurs d’attractivités.

Critères

Poids (total :

100)

Echelle d’évaluation Faible

1 Moyenne

3 Forte

5 Accessibilité de

marché Siège Région Pays

Taux de croissance

< 5% 5 à 10% > 10%

Longueur de cycle de vie

< 2 ans 2 à 5 ans > 5 ans

Potentiel de marge Brute

< 15% 15 à 25% > 25%

Dureté de la concurrence

Oligopole structuré

Concurrence non structurée

Concurrence atomisée

Possibilité de différentiation (autre que prix)

Produit banalisé Produit faiblement

différenciable

Produit fortement

différentiable Concentration de

la clientèle > 2000 2000 à 200 < 200

Source : JJ. Lambin, « Choix d’une stratégie marketing », extrait de l’ouvrage Marketing stratégique, 1994.

De même « l’avantage concurrentiel » détenu par une entreprise peut résulter d’une image de

marque, d’une organisation commerciale, d’une avance technologique, …

Tableau N°04 : Les indicateurs de compétitivité.

Critères

Poids (total : 100)

Echelle d’évaluation Faible

1 Moyenne

3 Forte

5 Part de marché

relative < 1/3 du leader > 1/3 du leader Leader

Prix de revient

Concurrent direct

= Concurrent direct

< Concurrent direct

Qualités distinctives

« Me too Product » Produit faiblement différencié

Unique Selling Proposition

Degré de maîtrise de la

technique

Difficile à maîtriser Facilement maîtrisable

Parfaitement maîtrisée

Outil de vente Intermédiaires non contrôlés

Intermédiaires contrôlés

Vente directe

2 4

2 4

- 30 -

Notoriété – image

Inexistante Image floue Forte image

Source : Lambin JJ., « Choix d’une stratégie marketing », extrait de l’ouvrage Marketing stratégique, 1994. Figure N° 10 : La Matrice d’attractivité et de compétitivité ou la grille multi-critères.

100

B

Développement

sélectif

C

Croissance

offensive

MOYEN

A

Désinvestissement

D

Profil bas

0 Faible COMPETITIVITE Elevé 100

Source : Grille multi-critères selon l’analyse matricielle d’attractivité-compétitivité, selon

McKinsey, 1978.

- Dans la zone A, les attraits et atouts sont peu élevés, d’où l’orientation stratégique du maintien

sans investissement ou du désinvestissement. C’est la partie des « poids morts » dans la matrice

BCG. La zone B est intermédiaire, l’attractivité est élevée tandis que l’avantage concurrentiel est

faible. La stratégie à suivre est celle du développement sélectif ; c’est la situation des « enfants à

problèmes » selon BCG. Dans la zone C, l’attrait produit-marché et la capacité concurrentielle

sont élevés, la stratégie à suivre sera donc celle d’une croissance offensive. Selon BCG, c’est la

particularité « des vedettes ». L’avantage concurrentiel est élevé dans la zone D, tandis que

l’attrait du marché est faible, d’où l’adoption d’une stratégie dite « profil bas » qui consiste à

défendre la position sans consentir des dépenses élevées. C’est le cas de la « vache à lait » pour

l’analyse BCG.

3-2-1-3- Choix d’une stratégie :

Les options stratégiques qui peuvent être envisagées par une entreprise sont les suivantes :

AT

TR

AC

TIV

ITE

Elevé

Faible

- 31 - - Investir pour maintenir la position actuelle et suivre l’évolution attendue du marché ;

- Investir en vue d’améliorer la position détenue en déplaçant l’activité sur la droite de la grille

(grille multi-critères) en améliorant sa compétitivité ;

- Investir et reconstruire une position détériorée ou perdue. C’est un choix stratégique difficile

à réaliser au cas où l’attrait du marché est moyen ou faible ;

- Réduire les investissements en vue de récolter, ce qui revient à échanger la position détenue

contre des moyens financiers (ex : vendre la position détenue à un meilleur prix possible) ;

- Désinvestir et quitter un marché ou segment peu attractif et où l’entreprise n’a pas la

possibilité de s’assurer un avantage concurrentiel défendable.

Le marketing joue un grand rôle dans la vie d’une entreprise car il sert d’outil pour

détecter l’innéficacité et de la résoudre. Avant la planification marketing, l’analyse ou

l’évaluation de la situation de l’entreprise s’avère nécessaire. Ce qui nous a amené à connaître la

démarche à suivre avant le choix stratégiques d’où la connaissance de ce qu’on entend par

produit-marché et segment. Le choix stratégique repose donc sur le diagnostic de l’attrait

intrinsèque et sur l’atout que dispose une entreprise.

CONCLUSION PARTIELLE

En résumé, une grande société de distribution de fruit de mer comme SOPROMER ne ménage

pas toutes ses forces pour satisfaire sa clientèle cible et s’adapter à son environnement pour

pouvoir garder et performer sa position dans son marché. C’est pour cela que notre étude se

focalise entièrement dans tous les domaines qui touchent l’entreprise et client. Notre objectif

c’est de connaître les domaines qui semblent être anéantis par des obstacles. Ceci nous a permis

de tout savoir sur les parcours de l’entreprise depuis son existence. Ce qui ne signifie pas qu’on

connaît tout sur l’entreprise. C’est pour cela que nous avons étudié un outil d’analyse qu’est « le

marketing ». Il permet de déceler l’innéficacité que rencontre l’entreprise, ainsi que la

diagnostiquer dans ses potentiels internes qu’externes. C’est à partir de l’intervention qu’on a

accompli auprès de l’entreprise qui va nous permettre d’élaborer cette étude. Afin de mieux

sonder les potentiels et les faiblesses que SOPROMER dispose, la connaissance de cet outil

d’analyse est primordiale. Ce qui semble que cet outil est carrément nécessaire pour la suite de

- 32 - notre rapport qui se porte sur le diagnostic stratégie de l’entreprise. Il sera donc un élément

fondamental pour le restant de notre étude.

On va tout de suite, passer dans la deuxième partie, pour évaluer SOPROMER en terme

potentialité intrinsèque ainsi qu’en termes d’attractivité.

- 33 -

- 34 - Dans cette deuxième partie de l’ouvrage, nous allons faire une analyse sur la situation interne et

externe à l’entreprise. Cette analyse peut constituer une base utile pour l'élaboration de stratégies

de développement de l’entreprise. Il s’agit d’un diagnostic stratégique qui se repose sur les

analyses des potentiels internes et externes à l’entreprise. Le diagnostic stratégique peut porter

sur toutes les entités de l’entreprise, sur tous les acteurs de son marché : RH, marketing,

direction, commerciale, portefeuille de clients, produits, concurrents, juridique, finances, etc.

L’analyse SWOT (FFOM : Forces Faiblesses Opportunités, Menaces) qui est une méthode

d’analyse du contexte stratégique sera la meilleure méthode d’évaluation d’une organisation.

Le premier chapitre de cette partie mettra en œuvre le diagnostic interne à l’entreprise comme

l’étude de sa structure organisationnelle et ses moyens utilisés pour ses activités.

Dans le second, il se concentrera entièrement sur l’analyse des obstacles rencontrés aux éléments

des Mix marketing ;

Quant au troisième chapitre, il essayera d’examiner les facteurs externes à l’entreprise comme sa

situation concurrentielle et son environnement général. Nous allons donc essayer de développer

chacun de ces chapitres afin de pouvoir en faire une évaluation pertinente des obstacles et avant

d’en faire une étude des solutions qui sauront les résoudre.

- 35 -

CHAPITRE I : DIAGNOSTIC INTERNE A L’ENTREPRISE (SES

FAIBLESSES)

Ce chapitre premier nous mènera à évaluer les obstacles que rencontre la société actuellement. Il

s’agira tout simplement d’une évaluation, dans deux sections, de son organisation et de ses

ressources internes. L’environnement interne s’agit d’une analyse en termes de « Forces et

Faiblesses »11. Il est à préciser que notre analyse se portera intégralement sur les faiblesses de

l’entreprise.

SECTION 1 : Diagnostic au niveau de la structure organisationnelle.

Pour SOPROMER, on a pu évaluer quelques complications au niveau de son organisation.

1-1- Les obstacles rattachés à son organisation :

On ne peut ignorer les faiblesses auxquelles SOPROMER est confrontée dans son enceinte. On a

pu remarquer une mauvaise structure organisationnelle. Plusieurs raisons sont fondamentales :

1-1-1- Rattachement de la fonction commerciale à la Direction Générale :

Pendant notre intervention dans la société, on a constaté qu’il y a un rattachement de l’attribution

commerciale au directeur général. Ce qu’on entend par là c’est que, la direction commerciale est

chargée d’étudier, de concevoir, et de mettre en place les stratégies commerciales, alors que pour

SOPROMER, c’est la direction générale qui prend la relève dans ce domaine. Comme nous le

savons déjà, le directeur général devra savoir tous les points émanant de la fonction de chacun du

département de son organisation, mais avant tout, chaque département devra élaborer ses

fonctions avant que le DG prenne la décision de sa nécessité. Ce qui nous a amené à estimer qu’il

pourra y avoir des risques d’erreurs pour la DG (Direction Générale), sur les études concernant la

mise en vente des produits, sachant que la direction commerciale est la seule, qui devrait tout

savoir, les positions de la vente qu’elle opère. La Direction commerciale joue donc le rôle du

« tampon ». Dans ce fait, il y a une absence de définition de poste au sein de l’entreprise, ce qui

provoque une confusion de la responsabilité de chaque département.

On a aussi remarqué qu’il y a aucune classification du personnel : il existe quelques personnels

qui occupent plusieurs choses.

11CHRISTENSEN (1960), Harvard Business School, « SWOT analysis».Forces : les aspects positifs internes que contrôle l’organisation, et sur

lesquels on peut bâtir dans le futur ; Faiblesses : les aspects négatifs internes, et pour lesquels des marges d'amélioration importantes existent.

- 36 - L’absence de la définition d’attribution résulte la répétition des tâches qui est la source

d’énervement et du non respect entre employés, quelques fois l’oubli ou le retard d’achèvement

des tâches à cause de nombreuses occupations et de responsabilités. C’est aussi une source

d’insatisfaction des clients en cas d’oubli de leur commande ou même, énervement si on les

demande de confirmer à plusieurs reprises ce qu’il demandent, et aussi une perte de temps et

d’argent, en cas de répétition de la livraison pour la société, qui risque de ruiner sa notoriété.

1-1-2- Lacune au niveau de la conception de l’étude technique marketing :

Pour la mise sur le marché de son produit, une entreprise devrait mettre en place un plan de

marchéage pour assurer sa présence et sa visibilité. C’est la direction marketing qui remplit cet

acte. Alors que pour SOPROMER, on a perçu que la conception de l’étude technique marketing

pour ses activités est omise. Seul le service commercial qui essaie de concevoir quelques études

afin de pouvoir communiquer et de mettre en vente ses produits. Ce qui manque au sein de la

société SOPROMER c’est, l’élaboration d’un plan marketing se référant dans les études de

marché qui permettent de recueillir des informations permettant de mieux connaître la cible

convoitée et l'environnement de cette cible. Ceci permettra d'adapter les méthodes de marketing

opérationnel et stratégique en conséquence.

SOPROMER se trouve donc sur une situation d’ignorance en matière de « mise sur le marché »

de ses produits. Il est à préciser que le service commercial chargé des ventes, recherche tout

simplement, les moyens de vendre les produits, mais non d’élaborer des études de marchés ou

d’effectuer un plan marketing pour mieux écouler les produits, toute en essayant de savoir ce que

veut les cibles. Elle pourrait être plus performant au cas où elle dispose la compétence de

concevoir un plan marketing.

1-1-3- Manque d’une culture d’entreprise :

Plusieurs investisseurs aperçoivent que beaucoup d’entreprises à Madagascar manquent de

culture. Pour SOPROMER, c’est une évidence. Sans la culture, on constate que la valeur de

l’entreprise devient inaperçue du fait que les personnels ne savent ce que sont vraiment les

objectifs dont ils doivent tous se préoccuper, de façon à les atteindre et aussi de pouvoir être en

cohérence avec l’environnement de l’entreprise. Cette manque qu’on vient d’apercevoir conduit à

la non adhérence des personnels dans le bon côté de l’entreprise, à l’anarchie dans son enceinte,

la complication à l’atteinte des objectifs, et quelques fois, des personnels non adaptés à ses

missions qui rendent l’entreprise incapable de les réaliser. La culture d'entreprise désigne

l'ensemble les règles d'une organisation, les valeurs partagées, la manière commune d'aborder les

problèmes et la manière dont elles doivent être véhiculées.

- 37 - Ce qui revient à dire que, sans cette culture, l’entreprise (comme à l’état de SOPROMER),

apparaît comme sans ambition et sans valeur alors qu’elle constitue la vraie différenciation vis-à-

vis des concurrents. C’est une des raisons de l’adhésion ou du non adhésion du marché. La

culture est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des

technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.

1-1-4- Manque de communication organisationnelle :

Quelle que soit la taille de l’entreprise et son secteur d’activité, la communication contribue à la

réalisation de ses objectifs, elle améliore la qualité des produits et des services, favorise la

motivation, contribue à la fidélisation des salariés et crée de valeurs partagées. Il existe des

problèmes de la communication propres à l’entreprise qui sont au nombre de 2, à savoir : des

problèmes structurels et d’autres socio-culturels.

- Obstacles liés à la structure :

Le fonctionnement des entreprises nécessite une division horizontale et verticale du travail

(notion d’Adam SMITH)12. Ce qui crée dans l’entreprise des entités de travail différentes et

multiples. Cette différenciation nécessaire au management provoque des contradictions qui se

voient à travers des problèmes de coordination mais aussi de communication.

A coté de cet effet d’autres problèmes liés à la taille de l’entreprise apparaissent, plus la taille

augmente, plus l’entreprise à tendance à se bureaucratiser et plus les problèmes de structure

s’accentuent (contrôle léger, communication lente, défaut de filtrage), c'est-à-dire, privilégier la

communication écrite formelle sur la communication directe et langage relationnel).

- Obstacles liés à la conduite de la communication :

La liberté d’expression, même si elle est considérée comme bénéfique voir souhaitable par les

Managers est souvent inconciliable avec les structures profondes de l’entreprise : la

communication interne pourra être dynamisée sans modifier les pratiques propres à la propre

représentation de l’entreprise (les responsables cherchent à modifier le management pour les

autres).

Par conséquent, en présence de ces obstacles cités et sans intervention constructive, l’entreprise

peut se voir confrontée à plusieurs problèmes comme :

- Le manque d’implication : si la communication avec les salariés sur les projets, la santé de

l’entreprise, ne se fait pas d’une façon simple et efficace pour les impliquer, et les motiver.

- L’inadaptation aux changements : les Managers se heurtent à la résistance des salariés

non informés de l’intérêt des changements décidés par le chef d’entreprise. Les 12 Adam SMITH (1776), The wealth of Nations, London, Methuen Co. (Théoricien en Management).

- 38 -

perturbations associées au changement (nouvelle gestion informatisée, réorganisation des

équipes sur les chantiers, arrivée d’un chef de chantier, etc.) ne seront pas comprises.

- La mauvaise ambiance : la communication interne joue un rôle déterminant dans

l’établissement d’une bonne entente entre les salariés et le chef d’entreprise. Par exemple,

une communication insuffisante ou peu claire sur les liens hiérarchiques pourra conduire à

une mésentente entre collègues. Un manque d’information sur les projets de l’entreprise

contribuera à ce que les salariés se sentent « à l’écart », entraînant ainsi une démotivation.

- L’apparition des rumeurs : l’expression « il paraît que… » est symptomatique d’un

manque de communication en interne. Elle est source de dégâts internes parfois même

externes. Communiquer lentement, c’est créer des problèmes de cet ordre.

-

SECTION 2 : Diagnostic de ses ressources internes.

Dans une optique stratégique, L’évaluation des ressources internes ne se fait pas en un simple

inventaire, mais par étude de nature comparative, afin d’apprécier l’équilibre et la

complémentarité (synergie) entre elles.

2-1- Les obstacles rencontrés dans ses ressources internes

Sur chacun des moyens mis en œuvre par SOPROMER, on a pu noté quelques difficultés.

2-1-1. Ressources Humaines :

Tout le contraire de la plupart des sociétés à Madagascar, le problème rencontré dans les

ressources humaines de SOPROMER s’agit d’un « sureffectif ».

Ce qui revient à dire que plusieurs personnes sont chargées d’effectuer une seule tâche. Cette

situation de sureffectif est perçue dans le service commercial, dans le service de déchargement,

dans l’administration des usines et surtout dans les points de vente.

Ce fait est l’aboutissement du rabâchage de la réalisation des tâches, l’attente de responsabilité

d’une personne conscient de son rôle, au cas où plusieurs personnes se trouvent sur un même

endroit de la réalisation d’une seule tâche. Pendant notre intervention dans la société, on a pu

constaté aussi que la plupart des personnels chargés des ventes, manquent de responsabilité et de

compétence, et n’arrivent pas à assurer toute gestion à l’intérieur d’un point de vente.

Ce manque de responsabilité provoque la mauvaise gestion des stocks, l’existence des écarts sur

les caisses par rapport aux annexes de vente d’ou la mauvaise vente, ainsi que la difficulté sur la

réception des clients qui diminuent ou atteignent leurs habitudes de venir acheter les produits de

- 39 - la société. D’une autre part, la non satisfaction de la clientèle qui est le centre d’activités de

l’entreprise provoque un impact négatif sur l’image et la profitabilité de l’entreprise.

2-1-2. Ressources Matérielles :

Parfois, on rencontre toujours une insuffisance au niveau des ressources matérielles. Du fait que

l’amortissement des matériels utilisés dans l’exploitation de l’entreprise, devrait être calculé

périodiquement, elle devra anticiper ses besoins en matériels et outillages.

Les équipements locaux qui garantie la productivité, la fiabilité et la sécurité au niveaux de la

société, doivent être cohérents aux objectifs visés afin d’éviter la non conformité du résultat

attendu à ce réalisé. On a pu constater qu’il y a une insuffisance au niveau des matériels utilisés

dans l’usine (usine de conditionnement et de qualité). Ceci s’explique par le fait, qu’à chaque

panne d’une machine, le conditionnement s’arrête et la commande devient mal adaptée. Cet acte

se répercute sur l’habitude de consommation.

Non disposition des camions à tonnage nécessaire pour l’approvisionnement en produits, vue que

les sociétés fournisseurs ne garantissent pas des livraisons pour SOPROMER (c’est elle qui

négocie des camions frigorifiés dans des organismes privés pour effectuer les transports de ses

produits du groupe REFRIGEPECHE vers son siège (Antananarivo)) . Ce fait approuve

l’instabilité en approvisionnement et la mauvaise gestion des stocks, et enfin désorganise la

fonction de production. En général, c’est la lourde charge financière que représentent son

fonctionnement et son entretien qui fait douter l’entreprise de détenir ses propres camions

frigorifiés car elles pèseront très vraisemblablement de façon excessive, sur le budget de

dépenses de la société et réduira des moyens de travail déjà certainement insuffisants.

On a aussi pu remarquer qu’il y a une insuffisance aux niveaux du parc automobile pour le

service après vente assuré aux clients. C’est-à-dire, les voitures chargées pour livrer leurs

produits sont insuffisantes par rapport aux activités qu’entreprenne l’entreprise pour ses clients.

C’est un phénomène qui touche la fidélité de la clientèle. Seuls un camion et une voiture 504

frigorifiés sont responsables de la livraison journalière des produits des clients. Ce qui provoque

les retards des livraisons, source de non satisfaction de la clientèle, et qui a une répercussion sur

l’attrait du marché de l’entreprise. Compte tenu de ces lacunes remarquées au niveau des

matériels qui ont une énorme implication sur les activités de SOPROMER, elle devrait mettre en

question sa situation si elle voudrait vraiment atteindre un grand objectif de vente et de profit.

2-1-3. Ressources financières :

L’entreprise ne fonctionne que par auto-financement et par des achats à crédit auprès de ses

groupes fournisseurs. D’une part, ça montre l’indépendance financière de l’entreprise, mais

- 40 - d’autre part, si son but c’est de maximiser son profit, ce n’est pas une évidence. Ce qui implique

que, le budget général de fonctionnement et/ou d’investissement est manifestement insuffisant.

Une recherche d’autre source de financement s’avère avantageux pour elle. Ce manque de

moyens financiers affecte le volume du CA et limite considérablement le profit.

2-1-4. Ressources incorporelles :

L’insuffisance en matériels techniques de vente et logiciels de gestion commerciale, résulte les

retards de saisies des mouvements et rend les tâches plusieurs. L'adéquation des moyens

disponibles doit s'apprécier par rapport aux tâches prioritaires et au poids des contraintes qui

affectent leur efficacité. Ceci engendre les omissions sur les saisies des mouvements effectués et

produit un problème de déséquilibre pendant l’établissement des balances. La présence de ce fait

conduit à refaire ou à rechercher l’origine du déséquilibre et crée la prorogation dans la

réalisation des tâches.

D’après ce diagnostic interne de SOPROMER qu’on a pu évaluer dans ce chapitre, on peut en

tirer qu’elle ne peut fonctionner correctement vis-à-vis des situations émouvantes au niveau de

son organisation. Il est inévitable d’ignorer son innéficacité organisationnelle.

D’une autre part, les faiblesses et l’inéxistence d’équilibre entre ses ressources internes limitent

son développement.

Pour la suite, le chapitre d’évaluation des éléments de ses Mix Marketing va aborder le centre

opérationnel de l’entreprise.

CHAPITRE II : EVALUTION DES ELEMENTS DE SES MIX-

MARKETING

Le chapitre qu’on va avancer se porte sur l’analyse des obstacles aperçus sur les éléments Mix de

l’entreprise. L’objectif de cette étude c’est de connaître les outils du marketing opérationnel de

SOPROMER afin de définir le plan d’actions plus efficace pour son activité.

Pour améliorer la situation de l’entreprise, il faut savoir quels sont ses points faibles, ceux qui lui

posent plus de problèmes. Au cas où la société n’arrive pas à reconnaître ses insuffisances, les

meilleures personnes qui pourront dire ce qui ne va pas ce sont ses clients. Quand il s’agit

d’évaluer les obstacles de l’entreprise, il ne faut pas se contenter de l’évaluer de façon interne

- 41 - mais aussi de savoir l’avis des clients potentiels. Ce chapitre nous mènera donc à connaître la

situation actuelle concernant l’ensemble de l’activité de SOPROMER.

SECTION 1 : Les faiblesses rencontrées au niveau Produit et Prix.

Lors de notre intervention chez SOPROMER, des obstacles ont été aperçus au niveau de ses

Produits et ses Prix.

1-1- Au niveau du Produit :

Vu que la société exploite les produits halieutiques, sa production et sa gestion des stocks

deviennent mal gérées du fait de la saison de pêche qui varie de mars à Octobre. Voici comment

se présente la saison de pêche et l’approvisionnement de SOPROMER.

Graphe N°01 : Saisonnalité d’approvisionnement en produits halieutiques (pêche crevettière) :

0

20

40

60

80

100

J F M A M J Jul A S O N D

quatinté en %

Ce graphique implique que l’approvisionnement est maximal pendant le mois de Juillet et Août.

La saison de pêche se ferme en 1er Novembre jusqu’au 28 Février. Pendant ces temps de

fermeture SOPROMER se contente tout simplement de vendre ce qu’elle possède en stocks

(saisonnalité des ventes). En Mars, la trésorerie évolue.

Il arrive que jusqu’à réouverture de la saison de pêche, les stocks deviennent insuffisants compte

tenu de la mauvaise gestion. Entre autre, la pluralité des produits de la société provoque la

confusion entre eux. Vu que l’offre est trop dense, elle est non comprise. Le client éprouve une

difficulté d’identifier les produits qui lui convient.

L’absence de la communication aux consommateurs du nom des produits qu’ils ne connaissent

pas, rend les produits invisibles pour eux. D’autre part, la façon de décharger nonchalamment les

produits en le faisant tomber avec percussion, altère ses qualités d’origine, source d’augmentation

des produits défectueux. Ce qui déploie l’absence de contrôle à chaque déchargement.

Temps (mois)

Quantité

en %

Ouv

ertu

re p

êch

e

Fe

rme

ture

pêc

he

Approvisionnement

maximum

Source : Etabli selon une enquête effectuée auprès de SOPROMER, juillet 2009.

- 42 - En ce qui concerne l’ajout de valeur aux produits, la société raisonne que les produits vendus

directement sans être conditionnés, mais seulement triés par gamme (GM, MM, PM, EXTRA, en

Vrac…), sont plus rentables que ceux transformés et emballés (filet, tranche, vidés, éviscérés,

sans tête ou décortiqués, sac de 500g,…). Cela est dû par l’absence d’un responsable expérimenté

chargé d’élaborer les politiques de produits (packaging, conditionnement,…).

2-1 Au niveau du Prix :

L’absence de définition des prix différentiels entraîne une cannibalisation entre les produits de

même prix.

Le manque d’observation de prix des concurrents déchaîne un problème de survente

qu’effectuent les responsables de vente auprès des échoppes. Ceci est dû par l’éloignement du

siège, alors que les commerciales devraient contrôler les points des ventes de façon à éviter toute

confusion entre les prix du produit.

La définition des prix des produits (produits frais) qu’elle vient de lancer est très délicate parce

qu’elle doit se raisonner selon les coûts d’acquisition afin d’éviter les pertes. Par le fait que c’est

un type de produit nouveau aux yeux de la clientèle, que cette dernière ne connaît pas directement

la valeur du produit, la société devra étudier des stratégies concernant un lancement du produit

nouveau. Pourtant, une stratégie fondée sur la domination par les coûts est rarement durable

(comme c’est le cas utilisé par SOPROMER).

Comme on a déjà parlé auparavant, l’absence du service chargé de définir une stratégie de prix

est l’origine de l’échec à cette politique.

Vue que les prix sont presque identiques pour les produits « poissons de fond », le consommateur

n’arrive pas à identifier ses besoins et a tendance à changer d’avis lors de l’achat.

SECTION 2 : Les obstacles perçus au niveau Distribution et Communication.

D’autre part, quelques embarras ne manquent pas au niveau de sa Distribution et sa

Communication.

2-1- Au niveau de la Distribution :

La distribution des produits de la société SOPROMER, se fait par des intermédiaires et par ses 18

points de ventes :

Figure N°11 : La distribution de SOPROMER.

- 43 -

Source : Etabli selon une analyse et une enquête, SOPROMER, juillet 2009

SOPROMER a déjà essayé de couvrir un maximum de localité et de rendre ses produits

disponibles pour tout le monde mais elle n’est pas encore arrivée à cet objectif (la distribution

intensive appropriée pour des produits d’achat courant). Elle ne s’ouvre que pour les

consommateurs de la capitale (Antananarivo). Il existe des revendeurs venant des autres

provinces pour s’approvisionner chez SOPROMER mais ont beaucoup de problème pour

transporter ses produits. A part cela, ce qui pose un problème au niveau de la distribution c’est le

manque de formalité pour les détaillants qui veulent s’intégrer dans l’entreprise. Tout le monde

fuit la demande d’autorisation de vente au niveau du ministère de commerce, du fait de la

dépense excessive qu’elle engage. Ce qui limite l’augmentation des clients intermédiaires visant à

acheter les produits en gros pour revendre. D’autre part, on a pu enregistrer l’absence des

techniques d’applications pour rechercher une présentation appropriée aux marchandises, d’où la

manque du « merchandising » sur le point de vente (son aménagement et sa gestion : attractivité,

confort offert aux Clients, parking, signalétique, largeur des allées, etc.), sur les linéaires (place

attribuée à chaque catégorie de produits, agencement des références à l'intérieur d'une catégorie,

etc.),et aussi sur le produit (image du produit, services associés, etc.). L'objectif du Distributeur

étant de maximiser le profit par Client (quelque soit la référence vendue) alors que celui du

Producteur est de maximiser le profit de ses références. Pour SOPROMER, c’est un peu

défavorable. L’absence de relation entre l’entreprise et ses intermédiaires diminuent leur

confiance à son égard, ils n’arrivent pas s’habituer à commander des produits.

(vente de produits de mer)

SOPROMER

CANTINES ET TRAITEURS

RESTAURATEURS

GRANDES SURFACES

DETAILLANTS PARTICULIERS

CONSOMMATEURS FINAUX

LES 18 ECHOPPES (SOPROMER)

- 44 - 2-2- Au niveau de la Communication :

La communication commerciale de SOPROMER se repose seulement dans les vecteurs du

publicité média (la presse), la publicité directe (prospectus, catalogues), et publicité sur les lieu de

vente (affichettes, présentoirs, vendeurs). Ce qui ne suffit pas pour communiquer dans une

entreprise disposant un service marketing. Cette insuffisance en matière de communication

implique la mauvaise exploitation des outils de communications commerciales possibles alors

que ces outils pourront être des éléments de développement de la notoriété et du CA pour

l’entreprise. L’absence de formation des commerciaux qui communiquent des fausses

informations concernant l’entreprise et ses produits entraîne la déviation de l’objectif de

prospection et rend l’entreprise difficile à identifier. Il arrive que les clients seront écœurés quand

ils (les commerciaux) entretiennent une longue explication. Ce qui ternie l’image de l’entreprise

et les prospects ont instinctivement une préférence pour un concurrent ayant une présentation

plus professionnelle. Cela ralentie les prises de décision, d’autant que les risques de perte du

contrat augmentent. Les commerciaux se débrouillant par eux même le temps passé en mise au

point de documents mal ficelés n’est pas consacré à leur tâche prioritaire : vendre.

Pour SOPROMER, le problème c’est que les outils d’aide à la vente ne sont pas adaptés aux

besoins. Il n’y a pas de préparation efficace avant les entretiens ou prospections, absence des

techniques de vente personnalisées pour les points de vente, les approches utilisées ont été mises

au point sur le tas et sont vaguement suivies par les commerciaux, de même, il n’y a pas un réel

partage des informations liées au fonctionnement commercial. Tous ces problèmes concourent à

plusieurs freins aux ventes.

Ce chapitre nous a permis d’évaluer les éléments Mix de l’activité de l’entreprise. Nous avons pu

identifier la situation des ses activités du point de vue marketing qui nous a assisté dans la

découverte de ses faiblesses au degré opérationnel. Ce qui nous rester à effectuer c’est donc

d’analyser son environnement.

- 45 -

CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DE SON ENVIRONNEMENT EXTERNE

(LES MENACES)

Lorsque qu’on veut étudier la concurrence, il est évident d’examiner à quel point l’entreprise est

prête à faire face à des facteurs en dehors de son contrôle. Les menaces sont des problèmes posés

par une tendance défavorable ou perturbations de l'environnement, qui, en l'absence d'une

réponse marketing appropriée, conduiraient à la détérioration de la position de l'entreprise sur son

marché. Pour pouvoir prendre des décisions pertinentes, l’entreprise, en tant que système ouvert,

doit tenir compte de son environnement. Ce chapitre repose donc sur l’analyse en terme de

concurrence et en terme d’environnement général de l’entreprise. Elle s’établit à partir de deux

sections dont, l’environnement concurrentiel de SOPROMER et son environnement général.

SECTION 1 : Les menaces de son environnement concurrentiel (marché).

En ce qui concerne le cas de la société SOPROMER, elle se trouve sur un marché de structure

oligopole13, vu qu’elle se présente comme le « Leader » dans ce type de distribution, face à un

nombre de concurrents réduits et peu compétitifs. C’est un grand avantage pour SOPROMER car

elle est donc la plus grande parmi tant d’autres dans la capitale. Dans ce type de marché

concentré que SOPROMER agit, ce qui la différencie des autres concurrents sont donc la façon

dont elle réagit ; le résultat d’une manœuvre stratégique dépend largement de l’attitude réactive

ou non des autres firmes concurrentes. L’avantage concurrentiel « interne » de SOPROMER

s’appuie sur sa prédominance dans la maîtrise des coûts de fabrication, d’administration ou de

gestion du produit qui apporte une « valeur producteur » en lui donnant un prix de revient

inférieur à celui du concurrent prioritaire.

1-1- L’intensité concurrentielle (menaces des acteurs concurrentiels du marché) :

L’identification des forces qui agissent sur la position concurrentielle d’une entreprise permet à

cette dernière de mesurer l’intensité concurrentielle du marché dans lequel elle intervient. Dans la

définition de l’intensité concurrentielle d’un secteur d’activité, M. Porter14 identifie 5 facteurs qui

sont : le risque d’apparitions de nouveaux concurrents (entrants potentiels) ; le pouvoir de

négociation des fournisseurs ; le pouvoir de négociation des clients ; l’existence de biens de

substitution ; et la structuration du marché (intensité de la concurrence déjà existante). L’analyse

13 LAMBIN J.J. (1994), Marketing Stratégique, chap. 8, « L’analyse de la compétitivité de l’entreprise », page 269.

- 46 - de ces cinq éléments permet alors à l’entreprise de se positionner par rapport à son

environnement concurrentiel qui, s’il est intense, limitera d’autant plus son pouvoir de décision.

Figure N°12 : Analyse de la situation concurrentielle de SORPOMER selon les 5 forces de

Michael Porter d’où la notion de « rivalité élargie ».

Source : Etabli à partir d’une documentation de SOPROMER, juillet 2009 selon la Notion

de « rivalité élargie » de PORTER M. (1982).

- Le risque d’apparition de nouveaux concurrents : SOPROMER risque à tout moment de se

trouver confronter à l’entrée sur son marché de nouveaux concurrents qui imitent ses activités et

ses réactions. Pour faire face à cette menace, l’entreprise peut alors être amenée à prendre

plusieurs types de décisions.

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : Le pouvoir des groupes fournisseurs vis-à-vis

de SOPROMER vient du fait qu’ils ont la possibilité d’augmenter les prix de livraisons, de

réduire la qualité des produits ou de limiter les quantités offertes à la société. Il est à noter que la

main d’œuvre utilisée dans l’entreprise fait partie des fournisseurs ; elle détient donc un pouvoir

de négociation non négligeable qui peut également peser sur la rentabilité potentielle d’une

activité.

14 PORTER M.E. (1986), « l’avantage concurrentiel », Paris, InterEdition.

- Grandes surfaces - Restaurants - Détaillants

- Consommateurs directs (Pouvoir de négociations des

clients)

- les poissons d’eau douce - Les produits de mer conserves

importés.

- groupe REFRIGEPECHE

- Collecteurs particuliers traditionnels

(Pouvoir de négociation)

Les revendeurs informels Les nouvelles entreprises qui

imitent l’activité de SOPROMER

(Menaces des nouveaux entrants)

- SOPROMER

LES CONCURRENTS PRESENTS SUR LE MARCHE

- 47 - - L’existence des produits de substitution : Ce sont les produits qui remplissent la même

fonction pour le même groupe de consommateurs, qui répondent au même besoin générique, mais

qui se basent sur une technologie différente. Ils constituent une menace permanente dans la

mesure où la substitution peut toujours se faire, cette menace peut s’aggraver sous l’impact d’un

changement technologique.

- Le pouvoir de négociation des clients : Les clients détiennent un pouvoir de négociation vis-

à-vis de la société, et ils peuvent influencer la rentabilité potentielle d’une activité en contraignant

l’entreprise à consentir des baisses de prix, en exigeant des services plus étendus, des conditions

de paiement plus favorables ou en jouant un concurrent l’un contre l’autre.

- La pression concurrentielle interne du marché : Bien évidemment, un facteur essentiel de

l’environnement de SOPROMER concerne la structuration même de son marché qui définit en

elle-même l’importance de la pression concurrentielle directe. Ce degré de concurrence direct

peut être estimé à partir d’un certain nombre de facteurs :

- Le nombre des concurrents directs et leurs poids respectifs comparés à l’entreprise, le degré

de développement du marché ;

- Le positionnement de l’entreprise par rapport à ces concurrents exprimé selon les coûts de

production ;

- Ainsi que le niveau de différenciation des produits par rapport aux principaux concurrents

(concurrents sur les produits de luxe : LEADER PRICE, SIC’OCEAN, SOA FISH,… ; sur

les simples produits (bruts) : MANDA, BLEU CIEL, AQUAPECHE,…)

SECTION 2 : Les menaces de son environnement général.

Nous avons assisté durant les dernières décennies à un réel changement de l’économie en

profondeur et de ses différents intervenants du fait que la crise nationale affecte tous les domaines

d’activités. Les organisations qui veulent réussir doivent s’adapter au plus vite à leur nouvel

environnement. Une Analyse PESTEL (environnement Politique, Economique, Social ;

Ecologique et Légal) devrait être réalisée afin de pouvoir détecter les Menaces qui peuvent

toucher la survie de l’entreprise. On peut regrouper les forces du macro-environnement autour de

quatre principales dimensions :

2-1- Les facteurs Politico-légaux

L’environnement politico-légal affecte de plus en plus les décisions commerciales.

- 48 -

Actuellement, Madagascar est en phase de crise. C’est la première Menace que la société

devra tenir en compte car à cette position, tout risque d’être atteint, c’est à dire les facteurs

économiques, sociaux, et technologiques… La crise politique de Madagascar, qui a frappé au

début de l’année 2009, a secoué plus que jamais le monde moderne de la finance nationale et

instaure progressivement une crise économique sans autre précédent. L’actualité sociale et

politique de la Grande Île a été marquée par des évènements qui illustrent la sérieuse crise sociale

dans laquelle se débat le pays, créant une situation qui menace la stabilité économique et

politique du pays. Depuis le commencement de cette crise, SOPROMER et beaucoup

d’entreprises opèrent dans un environnement contraignant, hautement compétitif, en turbulence

économique et sociale dans lequel, le changement a cessé d’être un accident de parcours, devenu

discontinu et dans une large mesure, imprévisible. Cette crise se révèle de plus en plus être une

transformation structurelle de l’environnement économique, concurrentiel et socio-culturel.

Pendant notre intervention au sein de la société SOPROMER, on a constaté une diminution de

15% du nombre de client habituel (les clients restaurateurs, cantines et traiteurs). Les grandes

surfaces comme Jumbo Score, Shoprite, et Leader Price ont espacé leur commande par le fait que

le pouvoir d’achat de chaque consommateur a diminué. Pendant la crise, même en prospectant

plusieurs cibles, seul le quart des restaurants et autres avaient une réaction sur les produits

proposés. Ceci implique que la crise actuelle qui persiste a affecté l’espace de la profitabilité de

SOPROMER et tous les acteurs commerciaux existants sur le marché. Ces modifications

profondes forcent l’entreprise à revoir ses options stratégiques et à redéfinir ses priorités du fait

que les clients deviennent infidèles (source de diminution des ventes mensuelles).

2-2- Les facteurs Economiques :

Il s’agit tout d’abord du système économique dans lequel évolue l’entreprise. Cette crise politique

sus dite est à l’origine d’une crise économique au niveau national ; un marché ne se définit pas

seulement par sa population mais également par son pouvoir d’achat. Celui-ci risque d’affaiblir

l’économie malgache. Le gouvernement et les entreprises craignent que les investisseurs

nationaux et internationaux désertent la grande Ile. Les sociétés malgaches ont enregistré une

baisse de leurs chiffres d’affaires plus importante durant la crise du février 2009, vu que le

pouvoir d’achat de la population diminue à cause de l’inflation et du fait qu’elle est obligée de

réduire sa consommation habituelle.

Pour SOPROMER, en février 2009, elle a enregistré une évolution du CA de -60% par rapport à

l’évolution de l’année précédente. Ce qui implique que cette crise actuelle a un énorme impact au

niveau de l’exploitation de l’entreprise.

- 49 - La globalisation des échanges est un des effets les plus importants et on est passé d’une

concurrence nationale à une concurrence internationale. Il est important de noter que cette

globalisation se symbolise par plusieurs points : une multiplication des concurrents d’où une

multiplication des offres entraînant une baisse des prix pour le client, une occidentalisation de la

demande, l’émergence de nouveaux pays en cours d’industrialisation qui entraîne une migration

de la production de certains biens (Porter)15, ainsi que des progrès technologiques qui autorisent

une gestion plus éloignée. Ce qui suppose que l’entreprise doit anticiper la multiplication des

nouveaux entrants dans le marché sur lequel elle agit et trouver les moyens de créer une barrière

à l’entrée. Parallèlement à ce phénomène les clients deviennent plus exigeants. Ils veulent des

prix plus bas, un meilleur service, et une variété de marchandises toujours plus fraîches.

2-3- les facteurs socio- culturel :

La crise politique actuelle est rapidement devenue une crise sociale qui tire ses origines dans la

profonde insatisfaction de la population malgache de tous horizons. Le niveau de vie de la

population a dramatiquement chuté dans la même période, autant pour des raisons externes

comme la crise alimentaire, mais aussi à cause d’une gestion déficiente et de la dérive tyrannique

de son régime, tourné vers les États-Unis. La pauvreté dans la capitale malgache est devenue

insoutenable. Dans ce contexte de tensions sociales et de contestations politiques, le

bouleversement au niveau social est la source de perturbation au développement de l’entreprise.

2-4- les facteurs technologiques :

Toute technologie nouvelle engendre une « destruction créatrice ». Une entreprise doit donc

s'attacher à identifier ce qui est nouveau dans son environnement, qui est à la fois une menace et

une source de développement. Cette perspective s’est couplée avec un développement fabuleux

des technologies de l’information et de la communication, qui ont facilité la réorganisation des

entreprises vers les nouveaux facteurs clés de succès : vitesse, flexibilité, intégration et

innovation. La technologie a d’ailleurs été au coeur de la théorie des organisations en

commençant par Taylor16, Bernard (1938), puis March et Simon (1958), Perrow (1967), et

Thompson (1967). Les changements technologiques agissent sur la population, les industries, les

organisations (Henderson et Clark, 1990) et les conditions environnementales. Cela va entraîner

des changements cruciaux au sein de l’organisation : nouveaux rôles dans le travail, redéfinitions

des objectifs et stratégies, recomposition des équipes, émergence d’un nouveau langage.

15 PORTER M. (1980), Competitive strategy, New York, the Free Press. (Auteur des 5 forces de l’environnement concurrentiel d’une organisation.) 16

TAYLOR J.W. (1986), “Competitive Marketing Strategies”. Radnor, Penn, Chilton Book Company.

- 50 - 4-1- Les impacts de la crise politique actuelle à l’exploitation de l’entreprise :

La crise politique actuelle a généré des impacts négatifs dans la vie d’une entreprise. Plusieurs

obstacles interviennent dans sa vie quotidienne et perturbe ses habitudes de fonctionnement. Face

à une crise :

� Les concurrents deviennent fermes ou se font racheter. Ce qui veut dire que l’entreprise devra

en profiter pour proposer des offres de reprises concurrentielles très agressives aux clients qui

vont à coup sûr, perdre confiance dans les produits de la marque.

� Les clients font encore plus pression sur les prix, et font jouer la concurrence. Il est

incontournable de maîtriser ses coûts, et en complément d’améliorer sa qualité de services

(performances du service clients et technique, connaissances des techniciens, aide à la mise

en place des solutions…) et sa réactivité (répondre dans les 24h à un devis, livrer plus

rapidement…) afin que le client ne puisse plus prendre en compte que le prix mais une

prestation complète.

� Les marges s’effritent et se réduit (L’évolution du CA et de la marge brut de SOPROMER.

(cf. annexe 2). Il faut rappeler aux commerciaux les limites admises en termes de remises

commerciales, et revoir sa politique commerciale, comme par exemple la grille tarifaire. Il est

parfois intéressant de refaire une grille tarifaire selon la typologie des clients pour offrir plus

de marge de négociation. Dans le même temps il est incontournable de revoir son offre

produit en supprimant les produits qui ne rapportent rien à l’entreprise (ex : proposer que 3

offres par gamme de produit au lieu de 5).

� Les actions marketing ne fonctionnent plus aussi bien. Il faut analyser sa base clients et

identifier le profil de vos meilleurs clients (CSP, activité, taille d’entreprise, recense d’achat,

produits achetés…) pour adresser des communications et des offres personnalisées. Dans le

même temps il faut acheter des fichiers de cette typologie de prospects afin d’être certain de

proposer une offre adaptée.

� Les dépenses marketing sont réduites. Il est nécessaire d’être créatif et de faire autant avec

moins d’argent. Par exemple mettre en place des partenariats avec des entreprises proposant

des produits complémentaires pour des emailing croisés. Il faut utiliser des nouveaux outils

moins onéreux ou plus efficaces qui ne sont pas actuellement utilisés, comme par exemple,

les Messages Vocaux, les emails avec Vidéos, l’affiliation, etc.

- 51 - � Les clients sont plus longs à se décider : Il convient de mettre en place un suivi automatique

des Leaders avec si nécessaire, des actions planifiées sur le long terme, si le cycle de décision

dépasse les 2 mois.

� Les concurrents sont très agressifs sur le marché. L’entreprise peut se concentrer sur un

marché de niche pour s’hyperspécialiser (mais il faut faire attention à ne pas être dépendant

d’un petit nombre de clients ou d’être sur un marché fragile). Néanmoins dans tous les cas il

sera essentiel de différencier ses produits et de valoriser son USP (Unique Selling

Proposition, c’est-à-dire ce qui fait que vos produits sont différents de vos concurrents). … Il

faut se recentrer les besoins et les problèmes majeurs de ses clients pour répondre de manière

optimale au marché. De même il faudra mettre en place une veille concurrentielle pour

surveiller ce que font ses concurrents.

L’environnement sur lequel agit SOPROMER est en plein bouleversement du fait que tous les

domaines sont touchés par la crise politique de Madagascar. Par ailleurs, l’entreprise ne peut

l’éviter quoi qu’il se passe. Si elle veut subsister, elle devra toujours être en adéquation avec lui.

Une entreprise performante comme SOPROMER ne se décourage pas devant une telle situation.

Elle recherche toujours le moyen d’esquiver et de minimiser les risques suscités par cette crise.

- 52 -

CONCLUSION PARTIELLE

Diagnostiquer une entreprise s’agit d'une méthode efficace pour conduire les personnels à

réfléchir à leur organisation et à mener une analyse critique à propos de leurs objectifs et des

soutiens qui leur seraient nécessaires. La performance dans l’entreprise ainsi que son évaluation

ne s’appréhendent pas aussi facilement qu’ils n’y paraissent au premier abord. Cette notion fait

donc débat à des degrés divers dans l’entreprise mais aussi plus largement dans la société. Enfin,

toute réflexion sur l’évaluation de la performance de l’entreprise, quelle que soit la nature de son

activité est indissociable des dispositifs de contrôle, de rémunération ou de récompense de la

performance, comme l’attestent les débats actuels qui portent sur l’analyse de ses facteurs

internes. Comme son environnement est en plein changement, SOPROMER devra déterminer la

façon de se mettre en accord avec lui afin de garder sa position actuelle.

Outre ses stratégie commerciale et de production, la question qu’elle se pose actuellement c’est :

quelles sont les stratégies perméables aux changements de l’environnement qu’on devra adopter,

et quelles sont les meilleures conditions pour garantir la cohérence entre nos ressources internes ?

Les réponses à ses questions seront analysées dans la partie qui suive.

C’est pour cette raison que dans la troisième partie de cet ouvrage, nous allons lui proposer les

meilleures solutions pour résoudre ses problèmes.

- 53 -

- 54 - Le dirigeant se doit d’analyser et d’évaluer les facteurs reliés à son organisation et à son

environnement, afin d’être en mesure de mieux comprendre les enjeux, les risques, les forces et

les faiblesses de son milieu et ainsi de déceler plus efficacement les opportunités stratégiques

pour assurer le développement de son entreprise.

Le modèle proposé dans la deuxième partie, permet une approche analytique structurée de façon

à aider le dirigeant à choisir une stratégie globale pour son entreprise tout en proposant des

actions stratégiques pour l’appuyer.

Quelques méthodes ont été mises au point pour aider le dirigeant d’entreprise à choisir la

stratégie qui lui permettra d’assurer la croissance de son entreprise.

Cette troisième partie de notre ouvrage est consacrée dans la proposition de solutions et stratégies

pour l’entreprise afin qu’elle puisse résister quoi que face à cette crise et agir selon les forces de

son environnement.

Le chapitre premier se repose sur des solutions proposées pour son organisation ; tandis que la

deuxième se focalise sur des solutions assignées pour les facteurs internes et externes de

l’entreprise ;

Le troisième chapitre se concentre sur les résultats prévisionnels de l’analyse achevée. Nous

allons donc développer chacun de ces chapitres de façon à pouvoir en tirer ses efficacités.

- 55 - CHAPITRE I : LES SOLUTIONS PRECONISEES POUR LES ELEMENTS

INTERNES ET EXTERNES A L’ENTREPRISE

Avant d’entrer dans les détails de ce chapitre, et avant de proposer des solutions, il est meilleur de

designer la façon dont on a mis en œuvre notre étude et la façon qu’on va essayer d’orienter

l’entreprise. Comme on a déjà expliqué auparavant, notre étude se repose intégralement sur le

marketing. Depuis le début de notre intervention, on avait parlé de ce qu’on appel marketing, ce

qui signifie que notre analyse et solutions se repose sur le plan marketing qui est un outil de

résolutions d’innéficacité au niveau d’une entreprise que ce soit PME ou grande entreprise.

Les solutions que nous allons proposées pour SOPROMER se baseront totalement sur la mise en

œuvre des stratégies marketing dans tous ses domaines d’activités (DAS).

SECTION 1 : Au niveau de la structure organisationnelle.

Peu d’entreprises ont véritablement adopté l’optique marketing. La plupart d’entre elles

continuent à faire du commerce. La perte d'un marché important, une lente érosion des bénéfices,

le succès d'un concurrent plus dynamique sont autant de révélateurs d'un manque d’esprit

marketing. Le développement d'un esprit marketing dans l’entreprise suppose le soutien du DG,

la constitution d'un comité ad hoc, le recours à des consultants extérieurs, la modification des

systèmes d'évaluation des performances, la mise en place d'un département marketing au niveau

du siège, l’élaboration d'un système de planification marketing ainsi qu’une restructuration.

1-1- Amélioration de la structure organisationnelle :

Nous pouvons dire que par définition, les organisations sont des entités avec des frontières ; des

frontières externes avec les fournisseurs et les distributeurs, et des frontières internes entre le

manager et l’employé ou entre le département finance et le département marketing. Nous avons

estimé pour SOPROMER, une réorganisation fondamentale ; ce changement est représenté par

des frontières organisationnelles de plus en plus perméables dans son enceinte.

1-1-1- Mise en place d’une direction marketing :

De plus en plus d’entreprises ressentent aujourd’hui la nécessité de repenser à leur mode

d’organisation. Comme on avait constaté dans la partie 2 de cet ouvrage que la société

SOPROMER rencontre des obstacles dans son fonctionnement au niveau organisationnel, cela

mérite une résolution. Cette disfonctionnement est dû par l’absence d’une direction marketing qui

devrait prendre un grand rôle dans son activité. Si l’entreprise voudrait vraiment réussir et se

- 56 - développer, cette fonction marketing est indissociable pour son organisation. C’est pour cela que

nous avons pris la décision de mettre en place cette direction marketing.

Après la mise en place de cette direction, l’organigramme de SOPROMER sera comme suit :

1-1-1-1- Nouvelle structure organisationnelle de la société SOPROMER. (cf. annexe 3).

L'efficacité du département marketing dépend non seulement de sa structure mais aussi de la

façon dont les membres sont choisis, formés, dirigés et évalués. Il y a une grande différence entre

une équipe marketing enthousiaste et un groupe démotivé. D’où l'importance pour l'entreprise, de

la mise en place d'une organisation adaptée et du contrôle de la mise en oeuvre du plan

marketing(La mise en œuvre du plan Marketing (Cf.annexe 4)).

1-1-2- Rôle de la direction Marketing au sein de l’entreprise :

On peut classé deux grandes catégories de la fonction du service marketing au sein d’une

organisation : le service marketing qui exerce une influence prépondérante dans la stratégie et le

développement de l’entreprise (il sera une voie d’accès à la direction générale) ; et le service

marketing assurant des fonctions purement techniques (conception et création).

Dès qu’elle est implantée dans l’entreprise, la direction marketing assume les fonctions étude,

stratégies et planification, met en œuvre des plans d’action et assure la coordination et le contrôle.

La partie significative de la fonction marketing externalisée s’agit principalement des études

(études de marché, bilan d’image et de marque, test de produit, pré-test et post-test publicitaire,

veilles,…), de la communication (campagne de publicité, promotion des ventes, relation presse,

événementielle, …). Au sein de la direction marketing, on trouve un directeur marketing, une

direction communication, un chef de produit ou « Brand managers » (chef de marque), un chef de

marché ou chef de clientèle.

La direction marketing se présente comme suit :

1-1-2-1- Organisation des services marketing (fonction marketing) face à la direction

commerciale. (cf. annexe 5).

Dans la direction marketing :

- La fonction commerciale (direction des ventes) peut être rattachée à la direction marketing qui

en outre, dirige les ventes, ou être une direction indépendante souvent placée au même niveau

hiérarchique que la direction marketing.

- La direction communication quand à elle, a à la grande majorité des cas, la compétence sur la

seule communication d’entreprise (communication corporate), et la communication marketing sur

les marques et les produits (publicité, promotion et PLV, marketing direct), toute en restant sous

l’autorité de la direction Marketing.

- 57 - - Le Brand managers ou chefs de marque ou même chefs de produit quant à lui, a la

responsabilité du développement marketing d’une marque, d’un produit ou d’une gamme de

produits. Il a essentiellement un pouvoir de recommandation. Il suggère des évolutions de la

stratégie marketing, fait régulièrement le diagnostic de la marque et des produits dont il a la

charge (« Brand review » ou « revue de marque »), formalise ses recommandations dans un plan

marketing accompagné de plan d’action soumis à la direction Marketing puis à la direction

générale. Il coordonne la mise en œuvre des plans qui ont été acceptés. Il met en place des

procédures de contrôle et rend en compte les résultats. Cette fonction de reporting est majeure.

- Le chef de produit n’a pas de pouvoir hiérarchique sur la force de vente, sur les services de

recherche et de développement et sur toute décision stratégique telle qu’une modification du

positionnement de la marque ou du politique tarifaire.

Dans un marché segmenté en clientèle fortement différenciée, on peut mettre en place un chef de

marché ou un chef chargé de la clientèle. Il est appelé à gérer le portefeuille de clients. Ses

principales fonctions sont : la valorisation du portefeuille client en développant les activités

avec les meilleurs clients (part client) ; la fidélisation ; et la prospection pour renouveler et

développer le portefeuille clients.

1-2- Etablissement de la culture d’entreprise :

Comme on l’avait déjà défini auparavant, la culture d'entreprise est l’ensemble des règles d'une

organisation (entreprise privée, publique...), des valeurs partagées, la manière commune d'aborder

les problèmes, et la manière dont elles doivent être véhiculées. Elle permet de maintenir une

cohésion, unit les personnels autour du nom, des produits, des services, des clients, de l'image de

marque..., afin de devenir un facteur de performance en rassemblant les personnels et en les

motivant. Pour SOPROMER, il est temps de concevoir sa culture au niveau organisationnel.

Etablir une culture d’entreprise implique que chaque personnel devrait être sur la même longueur

d'onde que l’entreprise. Il est difficile de s'épanouir professionnellement si l’on n’adhère pas à ses

valeurs et principes. Identifier et comprendre sa culture est un passage obligé pour toute nouvelle

recrue. La culture, c’est ce qui fait que chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent

suivre la même stratégie, avoir les mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion,

mais elles ont néanmoins leur propre culture. L’adhésion à la culture d'entreprise est un processus

sur le long terme et passera nécessairement (sous peine d'échec) par une implication de toutes les

parties prenantes, qu’il s’agisse de la direction ou des collaborateurs de l’entreprise. Cette

adhésion à « l’esprit maison » est un gage d’implication, de motivation et de performance des

salariés. Elle est également un vecteur de fidélisation en diminuant le turn-over et en développant

- 58 - un sentiment d’appartenance au groupe. En fait, la culture d’entreprise devrait conduire chaque

salarié à avoir le sentiment que son succès personnel passe par celui de son établissement.

1-3- Amélioration de la communication organisationnelle :

En connaissant mieux « les blocages à la communication », chacun apprendra plus facilement à

les éviter. Voici les blocages verbaux à la communication les plus courant : interrompre,

interroger, juger ou critiquer, interpréter, accuser, insulter, commander, menacer, faire la morale,

humilier, etc. Il existe également des blocages non verbaux : rire, se moquer, faire autre chose en

écoutant, tourner le dos, regarder ailleurs, etc. (ne pas prêter d’intention).Quand il s’agit de

communiquer, c’est la transmission d’un message. Dans ce cas, il est important d'accompagner

un message comportant plusieurs éléments d’une aide visuelle (recourir à des aides visuelles

telles que tableau, transparents...), sinon on aura tendance à reprocher à l'autre de ne pas avoir

compris. Pour transmettre un message indirect, il est préférable de faire une demande claire,

formuler son message, mettre en place des limites claires et précises qui vont permettre une

meilleure communication et des relations plus harmonieuses. Pour éviter la non-affirmation ou le

manque de confiance en soi qui empoisonne la relation avec l’interlocuteur et briment la

communication, il faut apprendre à exprimer ses sentiments et se mettre véritablement à l’écoute

de l’autre. C’est très important dans une communication organisationnelle.

Pour acquérir une estime de soi positive (contre la complexité), il est important de reconnaître

qu'on est une personne unique, avec ses forces et ses limites, capable d’avoir et d’exprimer des

besoins, des sentiments, des opinions et des goûts. Dans ce cas, il faut changer la façon de

communiquer avec soi-même. Pour éviter l’interprétation avec déformation, la vérification du

message, l’expression et l’écoute des sentiments sont nécessaires pour changer cette mauvaise

façon de faire.

1-4- Le rôle attribué à chaque département de la nouvelle organisation :

Répondre à ces objectifs implique un fort niveau de coopération au sein de l’entreprise,

notamment entre la Direction Générale, la Direction Commerciale et la Direction du Marketing.

Lorsque l’entreprise aimera prendre une décision qui l’engage à long terme, elle fait appel à la

Comité de Direction (là ou on pratique « le Brainstorming »). Tous les départements de

l’entreprise sont soumis au pouvoir de la Direction Générale. Elle est donc le centre de prise de

décision. Chaque direction interne à l’entreprise a le droit de suggérer des solutions avec des

formalités d’efficacité, mais la mise en œuvre dépend toujours de la sentence du directeur

- 59 - général. Le directeur Général veut s’assurer que les ventes supportent le métier et les objectifs

stratégiques de l’entreprise:

- effort commercial sur les produits stratégiques et l’alignement des tactiques de vente sur la

gestion à long terme de l’image de marque ;

- disposer d’éléments tangibles éclairant la faisabilité des objectifs commerciaux et réduisant

l’asymétrie d’information lors de leur négociation ;

- construire un système d’incitations différenciées et intelligentes garantissant une coopération

étroite, efficace et synergique entre la Direction des Ventes et la Direction du Marketing ;

- et s’assurer du retour sur investissement (ROI).

Quant à la « direction des RH », elle responsable de toute recrutement et de contrôle de la

compétence de chaque employé. On ne va pas flâner à la diminution des effectifs. Le directeur

des ressources humaines doit savoir gérer pour garantir la flexibilité par la multiplication des

temps partiels dans le cadre d’une rationalisation du travail pour les employés de service, et

l’individualisation des statuts et des rémunérations pour les employés qualifiés et les agents de

maîtrise. Les grilles de compétences individualisées remplacent les anciennes qualifications.

La « direction financière » est chargée de tous les mouvements financiers de l’entreprise (toute

écriture comptable). Le service commercial, quant à lui, est chargé de toutes les mises en ventes

des produits de la société. Il est lié à la fonction marketing qui étudie, planifie les stratégies et

politiques des Mix marketing et met en œuvre les plans d’action adoptés. Il essayera d’atteindre

les objectifs commerciaux établis avec la Direction Générale et la Direction Marketing.

SECTION 2 : Au niveau des ressources internes.

Les ressources internes de l’entreprise constituent des facteurs qui contribuent à sa croissance

dont elle doit disposer en premier lieu avant toute activité.

2-1- Ressources humaines :

Compte tenu du problème de sureffectif au niveau de SOPROMER, le responsable GRH doit

réévaluer ses personnels afin de ne pas maintenir des personnels qui ne sont pas très

fondamentaux dans le bon fonctionnement de l’entreprise, alors qu’ils constituent des charges

pour l’entreprise.

Tout d’abord, réévaluer les compétences de chaque employé afin de détecter leur apport pour le

bon déroulement de l’exploitation dans l’entreprise.

- 60 - Dans la GRH, une stratégie axée sur la réduction des coûts par la flexibilité et par la

multiplication des temps partiels dans le cadre d’une rationalisation du travail pour les employés

de service, ainsi que sur la spécification des statuts et des rémunérations pour les employés

qualifiés, et les agents de contrôle. Dans ce cas, l’entreprise peut établir les grilles de

compétences individualisées. Pour les responsables des ventes, une formation en connaissance

des produits est nécessaire afin d’éviter toutes fausses informations transmises aux clients. Ces

personnels seront aussi formés pour qu’ils sachent accueillir et servir les clients afin de les

fidéliser. L’objectif des personnels doit être cohérents à ce de l’entreprise.

Chaque ligne hiérarchique doit être au courant des tâches internes à leur département respectif, et

chacun devra connaître sa responsabilité afin d’éviter le rabâchage dans la réalisation.

NB : Le responsable GRH ne doit pas ignorer les personnels qui constituent les historiques de

l’entreprise sinon, l’entreprise risque de perdre sa vertu et sa valeur historique, en essayant de

les congédier. C’est pour cela que l’évaluation devrait être dresser de façon très calculés afin

d’éviter toute risque. De ce fait, c’est la communication interne à l’entreprise qui constitue la

meilleure solution de garder l’historique de l’entreprise via l’information interpersonnel.

2-2- Ressources matérielles :

Le département qui établit les besoins en matériels devra à tout moment anticiper les besoins

mensuels ou annuels. Cette précaution est mise de façon à éviter toute précipitation en cas de

risques exceptionnels. En tout cas, si on veut un équilibre entre les ressources internes et éviter de

décevoir les clients, l’entreprise doit disposer des matériels de sécurité ou un réserve (disposition

d’un matériel en double). Parmi les solutions adaptées à chaque niveau décisionnel de

l’entreprise, il s’agit ici d’une optimisation de la chaîne logistique qui s’opère à travers la mise en

œuvre d’actions spécifiques se situant à différents niveaux du fonctionnement des entreprises :

- La prévision des volumes de vente afin d’anticiper le volume d’activité de l’entreprise pour

lui permettre d’adapter ses ressources à toute évolution de l’activité ;

- La synchronisation des informations et des modes opératoires entre les différentes fonctions

de l’entreprise (production, administratif, distribution, commercial…) impliquées dans le

déroulement de la chaîne logistique ;

- Et enfin l’amélioration de l’intégration des activités logistiques proprement dites, à savoir les

activités de préparation des commandes, d’entreposage et de transport.

Chacun des niveaux décisionnels de l’entreprise concernés par l’optimisation de la chaîne

logistique devra être doté d’un outillage informatique spécifique proposé par des éditeurs souvent

spécialisés dans les problématiques propres à chacun des niveaux concernés :

- 61 - - Les progiciels APS (Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique, ils

permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la production, de

la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les demandes prévues des

clients et les capacités des fournisseurs à y répondre ;

- les ERP (Enterprise Ressource Planning) qui sont utilisés pour la gestion opérationnelle

quotidienne de l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est plus ancienne

et qui possèdent pour la plupart des modules, des stocks et des logistiques. Ce sont des

logiciels de gestion paramétrables qui intègrent les données relatives à l’ensemble des

fonctions d’une entreprise (prospection, vente, facturation, production, stock,

approvisionnements, comptabilité et finance,….). Concrètement, ils permettent de planifier

les réapprovisionnements à partir des capacités maximales de stockage, de calculer le nombre

d’entrepôts nécessaires par région, de sélectionner le mode de transport le plus économique,

de planifier les tournées…

- et les logiciels SCE (Supply Chain Execution), employés pour la gestion des entrepôts et des

tournées. Ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en permettant un

suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation de l’ordonnancement des

transports et une amélioration des préparations des commandes (pilotage d’exécution). Ces

logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps réel.

SOPROMER doit établir un budget pour acquérir des matériels de transport pour son

approvisionnement afin de pouvoir s’approvisionner selon ses besoins mais non selon la capacité

des transporteurs particuliers. Comme les clients constituent le centre d’activité de l’entreprise,

elle doit mettre en place des garanties sur services après-vente par la mise en place des matériels

et outillages nécessaires pour leurs livraisons.

2-3- Ressources financières :

Les ressources financières possèdent une caractéristique qui leur est propre. Elles permettent

l'acquisition des autres ressources. L’autofinancement est un avantage pour la société

SOPROMER, mais face à un fournisseur qui fonctionne par cash, elle aura des difficultés du fait

qu’elle paie à ses fournisseurs en cash alors qu’elle accorde à ses clients des délais jusqu’à deux

mois de paiement. Dans ce cas, elle n’arrivera pas à atteindre l’objectif de maximiser son CA.

D’autre part, l’augmentation de la ligne de crédit permettra d’augmenter le CA. C’est-à-dire, elle

doit admettre que si elle veut augmenter son CA de x %, il faut aussi augmenter la ligne de crédit

de y %. SOPROMER peut augmenter sa ligne de crédit par des emprunts auprès des

établissements financiers ainsi qu’auprès de ses fournisseurs par achat à crédit (comme elle fait

- 62 - d’habitude mais d’une manière amplifiée). Il est donc évident que la capacité de financement et

d’endettement d’une entreprise lui permet d’avoir une plus grande latitude stratégique.

2-4- Ressources incorporelles :

La maîtrise des technologies du monde de commerce permet à SOPROMER de se développer

rapidement. C’est un facteur déterminant de la productivité et la croissance de l’entreprise. Sans

les progrès techniques, il n’y a pas de croissance. L’activité technologique de SORPOMER sera

donc d’investir dans l’état de droit, la recherche et la formation, viser ceux qui sont au dessus de

l’entreprise (se comparer à l’avancement des concurrents). Elle a besoin mettre en place, des

progrès techniques dans le domaine de production, de conditionnement de ses produits et dans sa

gestion commerciale (nouvel logiciel de gestion commerciale et nouvel matériel technologique).

SECTION 3 : Du point de vue concurrence et la crise actuelle.

Chaque entrepreneur veut attirer à lui seul toute la clientèle et ne veut rien laisser à ses

concurrents. On cherche aussi incessamment à protéger son entreprise, sa domination et sa

position. Par ici nous allons aborder en ce qui concerne la stratégie qui se rapporte au thème de

l’ouvrage. « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long

terme d’une organisation puis à choisir les modes d’action et d’allocation des ressources qui

permettront d’atteindre ces buts et objectifs » 17. Elle engage l’ensemble des ressources détenues

par l’entreprise et ce, sur une longue période. La stratégie concerne en premier lieu, la

détermination des objectifs de l’entreprise qui se déclinent en actions propres afin de remplir ces

objectifs. Elle détermine aussi le niveau des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les

objectifs définis.

La stratégie d’entreprise (ou management stratégique ou politique générale) est le pilotage des

modifications de relations du système entreprise avec son environnement et de la frontière de ce

système avec ce qui n'est pas lui. Elle consiste à faire des choix l’allocation de ressources

(financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l’entreprise dans le long terme, afin de

dégager un profit durable. Les trois dimensions de la stratégie d'entreprise se repose sur la

dimension VIP (Valeur, Imitation, Périmètre) :

- création de Valeur : elle est créée afin d’assurer des profits durables à l’entreprise (ex :

quel est son modèle économique ?).

17 Cours Politiques et Stratégies d’Entreprise, 4ème Année Gestion, Université d’Antananarivo, 2008.

- 63 -

- Imitation : il s’agit d’éviter les concurrents d’imiter la ce modèle de création de valeur

par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel.

- Périmètre : c’est le périmètre sur lequel, le modèle de création de valeur est déployé.

- Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (VIP), résument l’essentiel des questions

stratégiques.

La décision stratégique repose alors sur deux piliers (outils d’aide à la décision stratégique) dont

ceux de SOPROMER ont été déjà évaluer dans la partie 2 de cet ouvrage. Ce sont :

- L’analyse de l’environnement : l’entreprise se positionne dans un marché concurrentiel par

rapport à ses concurrents directs et en fonction de l’état du marché (environnement

technologique, concurrentiel, social, culturel…). Analyse SWOT selon Christensen, professeur

au Harvard Business school, 1969) ;

- Et la connaissance des capacités propres de l’entreprise qui déterminent le champ d’action

stratégique possible puisque celui-ci repose sur la mobilisation des ressources disponibles ou sur

la recherche de ressources complémentaires (compétences de l’entreprise, ses forces et ses

faiblesses).Du fait de la définition de la stratégie, il apparaît que les décisions d’ordre stratégique

reviennent au centre décisionnel de l’entreprise, c'est-à-dire à la Direction Générale.

3-1- La stratégie à adopter par SOPROMER face à son environnement

concurrentiel :

Il est essentiel pour le dirigeant d’entreprise de bien positionner sa stratégie globale avant de

définir les stratégies et les actions à entreprendre en vue d’atteindre les objectifs visés.

L’évaluation des forces et avantages compétitifs de l’entreprise par rapport aux forces du secteur

commercial et à la stabilité de l’environnement dans lequel l’entreprise oeuvre permet d’identifier

la position stratégique globale à adopter.

3-1-1- La position concurrentielle de SOPROMER :

La société SOPROMER se trouve sur une position stratégique compétitive du fait qu’elle est le

« Leader » dans son domaine. voici les facteurs permettant de détecter ses avantages compétitifs :

sa part de marché, la qualité de ses produits, le cycle de vie de ses produits, le développement de

ses produits, un prix compétitif, la fidélisation de ses clients potentiels, la concurrence, son

savoir-faire technologique, son intégration verticale. Selon la matrice de croissance de HUSSEY18

(ou selon la grille multi-critères de McKinsey, Figure N° 10, page 29), SOPROMER se trouve

dans la zone C, là où son attrait produit-marché et sa capacité concurrentielle sont élevés. Elle

18

HUSSEY D.E. (1978), Portfolio Analysis: practical experience with the directional Policy Matrix, Long Range Planning, Vol.2. pp,2-8.

- 64 - doit donc mettre en œuvre une stratégie de croissance offensive. Elle fait donc, partie « des

vedettes » d’après la matrice de croissance part de marché de BCG, c’est-à-dire, taux de

croissance du marché élevé et une forte part de marché relative. L’entreprise se doit d’investir

dans sa productivité, réduire les coûts de fabrication, protéger ses avantages compétitifs,

envisager la différenciation de ses produits, mettre au point un marketing de confiance pour ses

produits, renforcer son équipe de vente, améliorer ou augmenter sa gamme de produits, se

réseauter, et fusionner avec une entreprise. Bref, l’entreprise se doit d’être vigilante car elle ne

peut capitaliser sur ses forces financières pour réussir. Sinon, cela pourrait la placer dans une

position stratégique instable pouvant entraîner sa disparition.

⇒ Graphe N°2 : Position stratégique de l’entreprise (cas de SOPROMER. (Cf.annexe 6).

3-1-2- Les stratégies marketing adaptées à la position concurrentielle de

SOPROMER :

Il s’agit de déterminer les stratégies à adopter par SOPROMER, soit celles des leaders, du

challenger, du suiveur, ou celles du spécialiste. Dans le cas de SOPROMER, ce sont celles des

Leaders. Dans le choix de ses stratégies, le « Leader » prend généralement l’initiative des

modifications de prix, des lancements de nouveaux produits et possède le système de distribution

le plus vaste et le budget promotionnel le plus élevé. L’objectif pour SOPROMER est donc de

rester à la première place.

Trois solutions s'offrent à lui :

- Accroître la demande primaire : La société jouissant d'une position de leader bénéficie

toujours d’un accroissement global du marché. Elle peut y parvenir soit en cherchant de

nouveaux utilisateurs, soit promouvoir de nouvelles utilisations du produit, soit en convaincant le

marché de consommer davantage de produit à chaque utilisation.

- La protection de la part du marché : En même temps qu’elle s’efforce d'accroître la demande

primaire, une société leader doit contenir l'action des concurrents. La réponse la plus constructive

est la stratégie d'innovation.

- L'extension de la part du marché : Des études ont mis en évidence, la relation entre part de

marché et rentabilité : la rentabilité moyenne avant impôts est de 9% pour une part de marché

inférieure à 10%. Un gain de 10 points de part de marché s'accompagne d'un accroissement de

rentabilité de 5 points. Ainsi avec 40% de marché, la rentabilité moyenne est de 30%.

3-2- Les stratégies d’attaque à la concurrence :

- 65 - Ce sont des stratégies marketing faisant partie des stratégies concourant à la profitabilité de

l’entreprise, et qui orientent une politique de communication (publicité). Il s’agit de développer le

volume d’activité, en récupérant une fraction de la clientèle acquise à la concurrence. C’est les

stratégies les plus communes, dont la publicité comparative pourrait constituer la pratique

concurrentielle la plus extrême. Voici quelques stratégies d’attaque concurrentielle :

- La stratégie du milieu de gamme : Une stratégie qui consiste à offrir une version simplifiée du

produit, généralement de moindre qualité. C'est la stratégie suivie par certains distributeurs pour

concurrencer les fabricants. Cette stratégie est efficace lorsqu'au moins un segment du marché est

sensible au prix ou lorsque les circuits de distribution sont différenciés.

- La stratégie de recherche de prestige : C'est la stratégie inverse de la précédente; elle consiste à

introduire un produit de meilleure qualité, vendu plus cher. Une telle stratégie implique presque

toujours une politique sélective d'image.

- La stratégie d'innovation : Le challenger prend de vitesse le leader en matière d'innovation

technologique ou commerciale. Celle-ci est naturellement tributaire de l'accueil réservé par le

public aux nouvelles idées.

- La stratégie d'amélioration du service : Elle consiste à offrir davantage de prestations pour un

prix équivalent.

- La stratégie d'innovation dans le mode de distribution : Le challenger développe sa part de

marché en lançant de nouveaux systèmes de vente.

- La stratégie de réduction des coûts : Certaines sociétés mettent l'accent sur la réduction des

coûts de production de façon à pouvoir baisser les prix. On peut réduire ces coûts grâce à un

meilleur approvisionnement, des économies de main-d’oeuvre ou un appareil de production plus

moderne.

- La stratégie d'investissement publicitaire : Un challenger peut enfin espérer accroître sa part de

marché en surclassant l’investissement publicitaire du leader, notamment à l’occasion du

lancement d’un nouveau produit ou de nouvelle marque. Une telle stratégie n’est cependant

véritablement productive que lorsqu’une surenchère budgétaire s’accompagne d’une différence

qualitative dans la création publicitaire.

3-2-1. Le Benchmarking ou l’étalonnage concurrentiel (un avantage

concurrentiel) :

Le Benchmarking est un processus continu et systématique d’évaluation des produits, des

services et des méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises

reconnus comme leaders et chef de file. C’est un technique marketing dont le terme recouvre une

- 66 - idée assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui réalisent de la manière la plus

performante un processus ou une tâche, aller les étudier (le benchmarker), et adapter ensuite ce

processus à sa propre entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’aller se comparer aux

« champions » dans un domaine précis, de s’inspirer de leurs idées et de leurs expériences pour se

rapprocher de l’excellence. Les résultats sont parfois spectaculaires. Le Benchmarking s’agit

d’identifier les stratégies des concurrents : Plus deux entreprises se ressemblent, plus elles se font

concurrence.

3-2-1-1- La logique des objectifs fonctionnels du Benchmarking. (Cf. annexe 7.)

3-3- Les stratégies marketing comme étant un « outil anticrise » :

Plusieurs stratégies marketing peuvent servir comme un bouclier pour protéger l’entreprise face à

une menace. D’ailleurs les stratégies proposées dans cet ouvrage ne sont pas exhaustives. Il s’agit

d’effectuer des choix parmi les stratégies jugées perméables aux changements de

l’environnement interne et externe à l’entreprise. Les choix stratégiques se reposent sur une

approche de Mc Kinsey19. Comme on le sait déjà, la stratégie peut être globalement définie

comme étant un ensemble de décision d’actions et d’opérations prises afin d’aboutir à la

réalisation des objectifs assignés. Néanmoins, ces actions et opérations nécessitent une allocation

de ressources et un engagement de la part de l’entreprise sur le long terme. Les ressources

allouées peuvent être humaines, technologiques, industrielles, commerciales ou financière.

Cependant, les ressources financières possèdent une caractéristique qui leur est propre, elles

permettent l’acquisition des autres ressources. Il est donc évident que la capacité de financement

et d’endettement d’une entreprise lui permet d’avoir une plus grande latitude stratégique. Selon

Mc Kinsey, la stratégie ne représente que l’un des sept facteurs du succès d'une entreprise.

Figure N°13 : La stratégie et les autres facteurs de succès de l’entreprise.

19 Mc KINSEY (1960), Matrice d’attractivité-compétitivité, repris par LAMBIN J.J. dans « Marketing Stratégique ».chap. 8, page 271.

- 67 -

Source : « Les sept facteurs de succès de l’entreprise ».selon Mc KINSEY (1960).

3-3-1- Adoption d’une stratégie marketing :

L’établissement d’une stratégie s’effectue après la définition d’un ou des objectif(s). En général,

avant de prendre une décision stratégique, il faut passer par plusieurs étapes :

Schéma 1 : La démarche de décision stratégique. (Cf. annexe 8).

3-3-1-1- Le choix d’une stratégie Marketing :

Il n’y a pas de stratégie sans recherche d’avantage compétitif et identification des forces motrices.

Dans un premier lieu, il faut élaborer une recherche d’un « avantage compétitif durable », sans

ce, la stratégie ne peut pas exister. Une bonne analyse stratégique doit s’efforcer de déboucher sur

des pistes procurant à l’entreprise un avantage compétitif durable sur ses concurrents. Cet

avantage doit être décisif pour qu’il soit durable et donc défendable dans le temps. L’avantage

compétitif peut se situer au niveau du produit ou du service dans les domaines suivants :

- L’abaissement des coûts de production et donc du prix de vente. Cet objectif peut être

atteint de plusieurs manières : soit l’augmentation des volumes de production, soit des

investissements technologiques, soit de la formation, de la motivation ou du contrôle de la

main d’œuvre, soit une meilleure gestion de la logistique, soit une politique des achats plus

agressive.

ENVIRONNEMENT EXTERNE

Psychologique Organisationnel

Légal Concurrentiel Technologique Economique

Culturel Social

ENVIRONNEMENT INTERNE

O B J E C T I F S

Structure

Système Stratégie

Valeurs partagées

Style Savoir-faire

Personnel

- 68 - - L’amélioration de la qualité : elle commence lors de la conception du produit/service et se

poursuit à tous les stades de son développement : fabrication, livraison, service après-vente

etc. La recherche de la qualité totale vise à la disparition de tous les dysfonctionnements

possibles à tous ces niveaux du processus.

- L’amélioration de la flexibilité et du temps de réponse : l’entreprise qui adopte cet axe de

développement essayera de déstabiliser ses concurrents par des réactions plus rapides qui

permettront de s’aligner plus vite sur les besoins ou la modification d’attentes de ses clients.

- L’innovation : la question qui se pose ici est de savoir dans une offre souvent pléthorique,

comment proposer avant ses concurrents un produit ou un service qui apportera au marché

quelque chose de radicalement nouveau et qui sortira du lot.

L’identification de « la force motrice » est aussi un élément d’analyse déterminant dans le

processus de diagnostic de la stratégie actuelle et donc dans l’élaboration de la stratégie future

d’une entreprise. La force motrice d’une entreprise est la force propulsive spécifique qui lui

donne son identité particulière et sa place dans le marché.

Les 8 forces motrices potentielles du Management sont : la Recherche & développement, la

Production, le Marketing, la Vente, la Distribution, la Capacité de croissance rapide, le

Rendement & rentabilité et le Management & organisation.

SOPROMER est un leader incontesté dans le marché des produits de mer. La force motrice de

l’entreprise est liée à ses initiatives et son innovation dans le processus de production qu’elle

étend chaque année. Il est donc fondamental que le consultant qui établit le diagnostic stratégique

d'une entreprise détermine avec précision le métier que cette entreprise domine le mieux. En

effet, c’est souvent prioritairement dans ce métier qu’il faut capitaliser. C’est à partir de là, qu’on

a le plus de chance d’assurer avec succès un développement pour l'entreprise car celle-ci dispose

dans cette activité, d’un acquis et d’une expérience qui lui donne un avantage compétitif sur ses

concurrents. Comme exemple, nous allons évaluer SOPROMER et 2 autres sociétés concurrentes

(sur les produits de luxe (filet, crevette,…emballés)) avec leurs 3 forces motrices respectives qui

ont débouchées sur des valeurs ajoutées spécifiques.

Tableaux N°05 : Exemples sur les forces motrices :

MARQUE FORCE MOTRICE VALEUR AJOUTEE

SOPROMER Management & Organisation Qualité de production

- 69 -

LEADER PRICE Recherche & développement Prestige et développement

SIC’OCEAN Recherche & Développement Marketing (Design)

Source : Etabli selon l’analyse de « l’avantage compétitif durable », www.marketing

étudiant.2009.

Pour SOPROMER : elle a décidé de se différencier de ses concurrents en capitalisant sur la

qualité de ses produits. Pour ce faire, l’entreprise a développé une organisation stricte et un

management rigoureux qui vise le « zéro défaut ». C’est la force motrice de sa marque (« La

qualité de la mer »).Tant dans les études de satisfaction consommateurs que dans les enquêtes de

qualité dans le centre ville, SOPROMER caracole en tête. Ce n’est pas pour rien que la société

n’a aucun souci à garantir la qualité de ses produits, ce que quasi aucun de ses concurrents n’ose

faire. Elle est sûre de son apparence, car elle est appuyée par une stratégie de vigilance

obsessionnelle à chaque étape de la production. Parmi les forces motrices potentielles identifiées,

on retrouve la production. On pourrait considérer que la force motrice de SOPROMER est la

production puisque tous les éléments de performance décrits ici sont localisés dans la production.

Le « zéro défaut » est une stratégie management qui a été initiée en amont de la production et qui

la déborde largement. Les entreprises dont la force motrice est identifiée clairement comme étant

la production, sont des entreprises dont la production est le cœur de l’entreprise.

3-3-2- La stratégie de fidélisation :

La fidélité est une qualité ou une caractéristique directement attribuable à un client. La

fidélisation est un ensemble d’actions mises en place par une entreprise ayant pour but de rendre

les clients fidèles. Ces actions seront axées soit sur la communication, la satisfaction, la qualité

dans le cadre d'une approche transactionnelle, soit dans le cadre de réelles politiques

relationnelles avec des programmes de fidélisation pour créer un lien fort et durable entre le

fournisseur et son client. Le marketing de la Fidélisation nécessite une approche spécifique quels

que soient les marchés. Au moins trois éléments doivent être étudiés de manière approfondie :

- Le client, en terme d’attentes, de besoins, de motivations, de processus de décision, de

perception des offres et de satisfaction. Si l’historique le permet, une investigation particulière

devra être menée auprès des clients « défidélisés ».

- 70 - - Le réseau de vente (interne ou externe) : pratiques et démarches commerciales, interfaces avec

les clients, souplesse de négociation, …

- La concurrence : positionnement, image, caractéristiques de l’offre (plus produits perçus),

pratiques commerciales, …

Ces 3 éléments permettent de se faire une vision complète du client et de toutes les interfaces

avec lesquelles il interagit dans un univers d’offre donné. Dans notre esprit, la Fidélisation doit

faire l’objet d’une démarche marketing ad hoc et approfondie en suivant les éléments clés d’un

plan marketing :

- Réaliser un diagnostic (bilan des Opportunités et Menaces du marché et bilan des

Forces et Faiblesses de l’entreprise) ;

- Elaboration d’une problématique de fidélisation débouchant sur une stratégie marketing

de fidélisation ;

- Elaboration d’un Mix marketing de fidélisation.

Il n’y a pas de plus puissante arme marketing que la bouche à oreille (BAO). Voici quelques

tactiques pour fidéliser la clientèle :

� Fidéliser d’abord vos équipes de vente : Il n’y pas d’entreprise bénéficiant d’un grand

degré de fidélité de la part de ses clients sans un engagement et une fidélité de ses employés

aux idéaux et à la vision de l’entreprise. Plus les employés sont engagés et fidèles, plus ils ont

la capacité de fidéliser les clients. Car en effet, ce que les clients achètent, c’est la relation, la

courtoisie, la familiarité.

� Adopter la règle du 80/20 : La règle du 80/20 est déterminante et très efficace dans la

fidélisation de vos clients. En effet il s’agit de réaliser 80 % de votre chiffre d’affaires sur

20% de votre clientèle.

� D'abord servir, vendre ensuite : Les consommateurs sont de nos jours plus informés, plus

éveillés et ne supportent plus d’être « vendus ». Ils se placent dans une position de partenaire

d’affaires exigeant. De ce fait, la liberté d’action voire que vous accordiez d’abord une

attention à leur personne qu’à l’argent que vous gagnerez sur eux. Commencez donc par les

mettre à l’aise, leur laissant le choix de se renseigner sur tout ce qu’ils désirent avant de les

engager dans l’acte d’achat ou de vente proprement dit.

� Reconquérir les clients perdus : Il est plus aisé de vendre en bons termes à un ancien clients

(perdu) qu’à un tout nouveau prospect. Regagner des clients perdus permet aux entreprises de

récupérer des revenus qu’elles pouvaient perdre banalement. Un client perdu est en effet une

- 71 -

cause perdue. Il est impératif de mettre en place une stratégie permettant non seulement de

gagner et de fidéliser des clients mais aussi de reconquérir les clients perdus.

� Rassembler vos données dans une base de données centralisées : L’absence d’une

centralisation des données sur les clients empêche certaines entreprises de cerner leur

clientèle. Les différentes données dont disposent les services facturation, vente ou clientèle

prises séparément ne permettent de cerner la clientèle.

Dans le cadre d’adoption des nouvelles stratégies vis à vis des problèmes internes, vis à vis de la

concurrence qui prévale et vis-à-vis du changement de l’environnement, il parait important

d’envisager la meilleure façon de les gérer afin que les objectifs prévus soient atteints. Les

personnels de l’entreprise devront être en adéquation avec les objectifs de l’entreprise.

L’amélioration effectuée au niveau de son organisation aidera SOPROMER à motiver ses

employés à les atteindre. D’une part, il est nécessaire d’observer des solutions pour ses Mix

marketing.

CHAPITRE II : LES SOLUTIONS RECOMMANDEES AUX ELEMENTS

DE SES MIX MARKETING

Après avoir discuté sur la stratégie globale du marketing, nous devons maintenant traduire

concrètement les options de stratégie et tactique de marketing sous la forme de Marketing Mix.

Le marketing Mix est un ensemble cohérent de décisions relatives à la politique de produit, à la

politique de prix, à la politique de distribution et à la politique de communication du produit

considéré. Nous allons analyser dans ce chapitre, les politiques et stratégies des outils du

marketing Mix pour pouvoir résoudre les problèmes que rencontre la société SOPROMER

actuellement. Voici un tableau récapitulatif des principales variables d’action marketing afin de

pouvoir identifier les points à améliorer chez SOPROMER.

Tableau N°06 : Les principales variables d’action marketing :

Produit Prix Place (distribution) Promotion (communication)

- 72 -

Qualité, Caractéristiques

et options, Marque,

Style, Tailles,

Conditionnement,

Service après-vente,

Garantie…

Tarif, Remise,

Rabais, Conditions

de paiement,

Conditions de

crédit…

Canaux de distribution,

Points de vente, Zones de

chalandise, Stocks et

entrepôts, Assortiment,

Moyens de transport…

Publicité, Promotion des ventes,

Force de vente, Marketing direct,

Relations publiques…

Source : selon la notion des 4P de McCarthy (1960).

SECTION 1 : Concernant le prix et le produit.

Des solutions peuvent être envisagées en ce qui concerne les produits et les prix de SOPROMER.

1-1- La politique de produit :

Pour assurer leur pérennité, les organisations doivent créer des produits et les adapter en

permanence pour répondre à l’évolution des attentes de leurs clients et de leurs usagers. Définir

les produits qui assureront la réussite de l’organisation est une tâche essentielle du management.

Ex : Si on veut produire des biens/services de haute qualité avec un personnel dynamique et

motivé, dans un concept de Qualité Totale afin de devenir les leaders du marché.

Pour SOPROMER qui a un problème dans la gestion de ses produits, voici quelques solutions

jugées efficaces pour son amélioration :

1-1-1- Conditionnement des produits :

Il faut choisir le conditionnement qui apportera protection, économie, et commodité en même

temps qu’il servira d’outil de promotion. Un étiquetage approprié permettra d’identifier le

produit, ses caractéristiques et son mode d'utilisation. On peut en fait distinguer quatre situations :

• Le simple produit : L’offre se limite à un bien tangible (poisson non conditionné, non

vidé,…) ;

• Le produit accompagné de plusieurs services : L’entreprise propose alors un produit

central entouré de services périphériques (garantie sur la qualité, service d’entretien ou de

livraison, etc...). Plus un produit est technologiquement avancé, plus sa vente dépend de la

qualité et de la disponibilité des services qui l’accompagnent.

• Les services attachés aux produits : Le Mix de services comprend à la fois l’avant vente

(assistance technique, livraison) et l’après vente (entretien, formation). Une société qui

- 73 -

fournit autour de son produit des services de haute qualité, peut espérer l’emporter sur la

concurrence.

1-1-2- Politique de lancement des produits frais de SOPROMER :

Pour le lancement de ses produits, SOPROMER devrait se référer sur les politiques généralement

reconnues pour le lancement d’un produit qui sont : les politiques « d’écrémage » et de

« pénétration ».

- Politique d’écrémage : La politique d’écrémage consiste à introduire le produit nouveau à un

prix « élevé » qui sera abaissé progressivement tout au long du cycle de vie du produit. Cette

politique permet à l’entreprise de s’approprier (au moins partiellement) au « surplus du

consommateur » (c’est à dire le fait que certains consommateurs ont une disposition à payer pour

un produit plus que d’autres). Elle présente l’avantage de pouvoir dégager une marge forte qui

pourra être plus ou moins maintenue tout en baissant le prix progressivement au fur et à mesure

que les coûts diminuent le long de la courbe d’expérience ou en raison des économies d’échelle.

- Politique de pénétration : Dans le cas d’une politique de pénétration, au contraire d’une

politique d’écrémage, le produit est introduit à un prix intentionnellement bas voire agressif afin

de conquérir rapidement une part importante du marché. Cette politique doit s’appuyer sur une

bonne maîtrise des coûts et la capacité de l’entreprise à baisser encore ceux-ci en exploitant la

courbe d’expérience et les économies d’échelle, notamment si le marché est en croissance rapide.

Elle a pour principal avantage de dissuader l’apparition de nouveaux concurrents qui seront

découragés devant la faiblesse des marges possibles.

Tableau N°07 : Le cycle de vie d’un produit et les stratégies y afférentes :

Lancement Croissance Maturité Déclin

Caractéristiques :

Ventes

Coûts unitaires

Bénéfices

Clientèles

Concurrence

Faibles

Elevés

Négatifs

Pionniers

Limitée

Croissantes

Moyens

Croissants

Adopteur précoce

Croissante

Maximales

Faibles

Elevés

Marché de masse

Stable

Déclinantes

Faibles

Réduits

Traditionnelles

Déclinante

Objectifs marketing Créer la notoriété et Accroître la part de Accroître le profit Réduire les dépenses

- 74 -

favoriser l’essai du

produit

marché toute en

maintenant la part

de marché

et récolter

Stratégie marketing :

Produit

Prix

Distribution

Publicité

Promotion

Produit de base

Coût plus margé

Sélective

Notoriété sélective

Essai

Extension gamme

Prix de pénétration

Extensive

Notoriété générale

Limitée

Grande variété

Prix concurrentiel

Plus extensive

Différentiation

Fidélisation

Elagage

Baisse de prix

Sélective

Réduite

Réduite au minimum

Source : Marketing.thus.ch/loader. « Cycle de vie d’un produit et les stratégies

Marketing ».2009.

1-2- La politique de prix :

Pour une entreprise donnée, la décision du choix du prix de vente d’un produit est délicate car un

prix élevé peut procurer des marges unitaires importantes mais risque de décourager la demande.

A l’inverse un prix unitaire bas procure de faibles marges unitaires mais peut générer des ventes

en plus grandes quantités. En réalité, la fixation d’un prix de vente relève d’un ensemble de

facteurs dont les principaux sont les coûts, la demande et la concurrence. Le prix influence de

plus l’image de marque du produit. Il y a quelques méthodes pour calculer le prix de vente :

• La méthode du « full cost » : la technique la plus simple qui consiste à calculer un coût de

revient complet. On additionne tout simplement la totalité des coûts directs et indirects

d’un produit.

• La méthode « cost plus » : on ajoute au coût proportionnel une marge forfaitaire qui

couvre les charges de structures. Cette marge est déterminée à partir d’un niveau

d’activité jugé normal.

• La méthode « Direct costing » : pour obtenir le prix de vente, on ajoute une marge au coût

variable unitaire de façon à couvrir les frais de structure et les coûts fixes irréversibles.

1-2-1- Les stratégies de prix :

- 75 - Les stratégies de prix consistent pour un DAS à proposer la même offre que les concurrents mais

à un prix inférieur. Pour cela, on s’appuie souvent sur l’effet d’expérience qui permet de réduire

le coût marginal par une augmentation du volume cumulé. Une stratégie de prix qui repose sur ce

principe est appelée « stratégie de volume ». Pour le prix, les stratégies de « différenciation » que

l’on distingue entre différenciation vers le haut ou sophistication (proposer une offre plus

élaborée et plus coûteuse que les concurrents, mais vendue encore plus cher) et différenciation

vers le bas ou épuration (proposer une offre moins élaborée et bien moins coûteuse que les

concurrents, mais vendue moins cher). C’est les deux différentiels positifs. Pour SOPROMER, il

existe trois stratégies de prix qui pourraient l’aider lors du lancement de ses nouveaux produits

(poissons frais) sur le marché :

- La stratégie marketing de pénétration : fixer un prix inférieur à ceux pratiqués par la

concurrence (la publicité déguisée);

- La stratégie d’alignement : fixer des prix égaux à la concurrence (prix du marché) ;

- Et la stratégie d’écrémage : fixer un prix supérieur à la concurrence (recherche qualitative).

SECTION 2 : Concernant la Distribution et la Communication.

Il est aussi nécessaire pour SOPROMER de revoir ses politiques de Distribution et de

Communication.

2-1- La politique de distribution :

Dans une économie moderne, il est assez rare que le fabricant vende directement sa marchandise

à l’utilisateur final. Une multitude d’intermédiaires aux noms variés s’interposent entre le

producteur et le consommateur afin de remplir tout un ensemble de fonctions.

2-1-1- La gestion d'un circuit de distribution :

Il faut non seulement vendre par les intermédiaires, mais également aux intermédiaires. La

modification d’un circuit de distribution peut porter sur l’addition ou la suppression de certains

membres du circuit, ainsi l’addition ou la suppression de certains circuits ou la refonte complète

du système. Les décisions commerciales auxquelles sont confrontés les distributeurs concernent :

� Le marché cible : L’emplacement du lieu de vente est capital. La densité de la population

ou du marché ciblé, la localisation de la concurrence, les voies de communication entre en

compte dans l’estimation du potentiel d’un site.

� L’assortiment des services : L’assortiment peut être plus ou moins large et plus ou moins

profond. Il dépend des coûts d’approvisionnement, des coûts d’entreposage et de stockage,

des coûts de financement et d’assurance, et des coûts de dépréciation et de démarque.

- 76 - � La communication d’un distributeur vise généralement deux objectifs : à long terme, elle

cherche à conférer une image au point de vente ; à court terme, elle cherche à accroître le

trafic.

� Le merchandising : C’est-à-dire l’ensemble des techniques destinées à améliorer la

présentation des produits dans un espace de vente. Le merchandising peut optimiser le

chiffre d’affaires de la distribution.

2-1-2- Gestion et Optimisation du réseau de distribution :

L’entreprise dispose un réseau de distribution en place et qu’elle souhaite optimiser son approche

commerciale, connaître les points forts et les points faibles de son réseau de revendeurs, connaître

sa part de marché par point de vente et avoir une approche pertinente compte par compte.

L’entreprise dispose trop de partenaires et souhaite sélectionner ceux sur lesquels investir. Pour

mieux maîtriser la communication Channel (canal) en parallèle avec les grossistes, voici les

services et les démarches les mieux adaptés :

Figure N°14 : Les services de communication entre le Channel, grossistes et points de vente.

(Interprétation : cf. annexe 9).

OBECTIF N°1 Forces et Faiblesses : quelles

typologies de partenaire recruter ?

OBJECTIF N°2 Les tops de partenaire :

Quelles partenaires recruter,

OBJECTIF N°3 Etablir des priorités dans le traitement des partenaires Réallouer les ressources

CHANNEL BENCHMARKING

SALES OUT MANAGEMENT

CHANNEL RANKING

CHANNEL SCORING

MIRRORING

CHANNEL AUDIT SHARE OF WALLET

APPORT CLIENT : STRATEGIE - MARCHES PRIORITAIRES

RECRUTMENENT

RE-AFFECTATION

ANIMATION/ ACCOMPAGNEMENT

- 77 -

En collaboration avec d’autre société conseil Service communication entre Channel

Source : www.Marketing étudiant/compuBase.2009.

2-1-3- Le merchandising :

D’après l’IFM (Institut Français du Marchandisage), le merchandising (marchandisage) concerne

l’ensemble des études et des techniques d’applications mise en œuvre séparément ou

conjointement par les distributeurs et producteurs en vue d’accroître la rentabilité de l’unité

commerciale par une adaptation permanente des produits aux besoins du marché ainsi que par

une présentation appropriée des marchandises. Il est l’application du marketing (en termes de

distribution) au point de vente. Le merchandising doit être le résultat d’un partenariat entre le

distributeur et le fabricant caractérisé par : le pragmatisme et l’attention, la rigueur, l’imagination

et la création. D’après Keppner (règle des 5 B), le concept de merchandising couvre l’analyse

terrain du :

• Bon assortiment (largeur et profondeur),

• Bonne implantation (structure physique),

• Bonne quantité (stock),

• Bon moment (saisonnalité),

• avec la Bonne information terrain (Information sur le Lieu de Vente/Publicité sur le Lieu

de Vente).

Le merchandising se joue sur 3 éléments : le point de vente (son aménagement et sa gestion :

attractivité, confort offert aux Clients, parking, signalétique, largeur des allées, etc.) ; le linéaire

(place attribuée à chaque catégorie de produits, agencement des références à l’intérieur d’une

catégorie, etc.) ; et le produit (image du produit, services associés, etc.).

L’informations sur le lieu de vente (ILV)20 : Le merchandising de séduction concerne tout ce qui

permet d’être attrayant, séduisant et pratique. C’est le merchandising le plus en vogue de ces

dernières années. C’est un travail basé sur l’imaginaire, le design, les 5 sens pour les concepts

très évolués.

⇒ Objectif du Merchandising (annexe 12).

2-2- La politique de communication :

20Selon KEPPNER, la contribution du mobilier, ILV/PLV est très importante dans la réussite de ce merchandising.

- 78 -

La stratégie de communication s’élabore en plusieurs étapes :

a) Identifier la cible : Il peut s’agir d’acheteurs actuels ou potentiels ou encore de prescripteurs.

L’audience peut se composer d’individus isolés, de groupes informels ou de publics organisés.

b) Déterminer les objectifs : L’objectif poursuivi ne sera pas le même s’il s’agit d'une

communication institutionnelle ou d’une communication produit.

c) Concevoir le message : Que dire ? (contenu du message), comment le dire ? (structure du

message), comment le dire au plan symbolique ? (format du message) et qui doit le dire ?

(source du message).

d) Choisir les médias : Classés en deux grandes catégories : les canaux personnels (téléphone,

entretien face à face) ; les canaux impersonnels (mass media, événements).

e) Evaluer le budget : Décider du montant global de son investissement en communication.

f) Décider du Mix promotionnel : entre publicité, promotion des ventes, marketing direct,

relation publiques et force de vente.

2-2-1- La stratégie Push et la stratégie Pull (cf. annexe 10) :

2-2-2- Les autres vecteurs de communication commerciale :

SOPROMER s’est déjà lancée dans la communication commerciale en fonction des outils

disponibles comme : le marketing direct ou la publicité directe, la publicité médias,... Le Mix de

communication est défini par cinq grands modes de communication Mix promotionnel à savoir :

la publicité, la promotion de vente, les relations publiques, la force de vente, le marketing direct.

La question qui se pose c’est « comment atteindre positivement les clients ? », tout en se

demandant aussi « comment permettre aux clients d’atteindre l’entreprise ? ».

- Le marketing direct : C’est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs médias en vue

d’obtenir une réponse et/ou une transaction :

⇒ La vente par catalogue : Le succès de la vente par correspondance dépend beaucoup

de la capacité de l’entreprise à gérer ses fichiers, contrôler ses stocks, élaborer son

assortiment et à entretenir son image.

⇒ Le mailing (ou publipostage) : Les envois peuvent prendre des formes très diverses :

lettre, prospectus, dépliant, cassette, disquette, CD, etc.

⇒ Le télémarketing (ou marketing téléphonique) qui s’est développé aussi bien dans le

domaine des produits de grande consommation que celui des biens industriels.

- La promotion des ventes : se repose sur une grande variété de techniques, coupons, primes,

échantillons, remises, concours, salons ou foires, destinés à stimuler à court terme la demande

du marché. Elle peut être destinée au consommateur final, à la distribution ou à la force de

- 79 -

vente. Les budgets promotionnels sont souvent supérieurs aux budgets publicitaires. La mise

en oeuvre d’une action promotionnelle suppose une planification précise.

- Les relations publiques : Par rapport aux autres outils de communication, les relations

publiques semblent particulièrement aptes à développer la notoriété et l’image de l’entreprise

dans un climat affectif. Les professionnels des relations publiques disposent de six principaux

moyens : les nouvelles, les discours (conférences et interview), les événements (séminaire),

les activités à but non lucratif (exemple soutient à des organismes et association à vocation

humanitaire, scientifique ou médicale),…

2-2-3- La gestion de la clientèle :

La gestion des relations avec la clientèle est une responsabilité importante de l’entrepreneur ou

du travailleur autonome qui doit toujours garder en tête qu’il est plus facile et économique de

garder ses clients que d’investir continuellement dans le développement de sa clientèle.

Le CRM (Customers Relationship Management, ou en français GRC (gestion de la relation

client) est un système de gestion de la clientèle qui vise à proposer des solutions technologiques

permettant de renforcer la communication entre l’entreprise et ses clients afin d’améliorer la

relation avec la clientèle en automatisant les différentes composantes de la relation client :

� L’avant-vente (étude de marché, prospect), l’Enterprise Marketing Automation (EMA )

consiste ainsi à automatiser les campagnes marketing ;

� Les ventes : l’Automatisation des forces de ventes (d’où le sigle SFA (Sales Forces

Automation)) consiste à fournir des outils de pilotage aux commerciaux afin de les assister

dans leurs démarches de prospection (gestion des prises de contact, des rendez-vous, des

relances, mais aussi aide à l'élaboration de propositions commerciales,...).

� La gestion du service clientèle (familiarité, connaissance et courtoisie) ;

� L’après-vente (assister les clients par le système Call-centers, Help Desk ou Hot-Line).

L’approche de mise en oeuvre des stratégies dans le cadre du développement d’un produit et les

autres éléments qui lui sont attachés valide globalement les meilleurs moyens pour SOPROMER

d’être aperçue plus compétitive par rapport à ses concurrents. Les éléments du marketing

opérationnel s’avère être la principale source de la réussite de son activité avant son organisation

et sa capacité à faire face à son environnement. Selon la démarche qu’on a suivie depuis

- 80 - l’élaboration des solutions, il est préférable de définir ce qu’on attend de ses solutions proposées.

Ce pour cela que le dernier chapitre de cette partie se focalisera sur les résultats attendus.

CHAPITRE III : LES RESULTATS ATTENDUS

L’initiative qu’on a effectuée auprès de la société SOPROMER vise à accroître son CA, à

améliorer sa notoriété et à éviter ou minimiser les risques engendrés par les crises. Une

évaluation de ses ressources, de son organisation, de son marché et de son environnement nous a

conduits à élaborer des plans d’actions pour améliorer sa situation. La mise en œuvre de ces plans

d’actions ne se fait pas d’une manière simple. Elle devra prévoir des résultats attendus afin de

garantir l’efficacité des solutions proposées si elles auront vraiment des incidences positives sur

les activités de SOPROMER.

Le chapitre qu’on va entamer ici s’appuie donc sur les résultats attendus des plans d’actions

proposés afin de soutenir sa crédibilité au niveau du développement de l’entreprise et au niveau

du plan national.

L’objectif final de cette étude est d’améliorer la performance de la société, or si elle devient

prospère, elle entraîne des impacts positifs sur le développement du pays.

SECTION 1 : Au niveau de l’entreprise.

Les résultats attendus de notre étude qui s’est basée dans l’application du marketing et des

stratégies au sein de l’organisation de SOPROMER ne sont pas exhaustifs.

Dans un premier lieu, le changement qu’on a prévu pour son organisation lui mènera à être plus

compétitive et plus attractive, du fait que la mise en place de la direction marketing remplira les

lacunes qu’elle a constaté avant. L’amélioration de la communication organisationnelle permettra

aux employés d’être en relation étroite à chaque réalisation d’une tâche. Ce qui implique

l’accomplissement à la perfection des responsabilités qui leurs sont attribuées.

- 81 - Cette rénovation accomplie au niveau de l’organisation de l’entreprise aura des impacts positifs

sur son image et sa notoriété. Cela se vérifie du développement des réseaux de distribution et

l’amélioration des politiques des produits et les autres éléments de ses Mix.

Bien entendu, la mesure de la notoriété d’une marque n’a de sens que si elle est comparée à celle

des autres marques de son univers concurrentiel.

Outre le fait, compte tenu des marques les plus connues sur le marché, on peut également noter

dans quel ordre elles sont citées afin la place notre entreprise.

Parmi les résultats attendus de la mise en place des stratégies, on envisage d’atteindre :

• Une organisation interne professionnelle, commune et efficace : la définition de la culture

de l’entreprise et l’amélioration de la communication organisationnelle augmentera la

complicité entre les employés dans la réalisation de l’objectif de l’entreprise.

• Satisfaction et fidélisation accrues de la clientèle : du faite de l’intégration de l’entreprise

dans le milieu marketing, les clients seront de plus en plus en relation étroite avec

l’entreprise ;

• Produits et des services plus novateurs : les services chargés de définir les politiques

relatives aux produits et services vont ajoutés des meilleures images pour les produits offerts,

tant aux produits (qualité, design), tant aux services (livraison à l’heure et courtoisie) ;

• Optimisation des opérations et réduction des coûts : les stratégies affectées dans la

production et la réduction des coûts engendrent la maximisation des profits de l’entreprise.

• Liens plus étroits et solides avec les partenaires et les fournisseurs : entretenir une relation

avec les fournisseurs s’avère être plus avantageux pour l’entreprise ;

• Evolutions du CA et des marges : les stratégies jugées perméables aux changements et à la

crise actuelle vont garantir pour l’entreprise, une évolution permanente de leur CA.

La réussite d’une entreprise passe par l’augmentation de son chiffre d’affaires et de ses marges.

De ce constat marqué au coin de l’évidence découle un enjeu majeur pour toute entreprise

agissant en environnement concurrentiel. Il s’agit d’augmenter l’efficacité commerciale. Du reste,

cet objectif d’efficacité ne saurait se réduire à la simple maximisation des ventes qu’il évoque en

premier lieu. Replacée dans une stratégie générale de croissance, la fonction commerciale de

l’entreprise aura en effet plusieurs finalités connexes :

- l’exécution de la stratégie marketing ;

- le gain de parts de marché ;

- l’augmentation du revenu par client ;

- 82 -

- la fiabilité des prévisions de ventes ;

- l’accélération des cycles de vente, partie prenante de la réactivité d’ensemble de

l’entreprise ;

- la motivation des vendeurs, ou comment attirer et conserver les meilleurs ;

- la satisfaction des clients dans une perspective de segmentation stratégique et de gestion

de marque sur le long terme.

La hausse des ventes permet 2 choses :

- d’accroître la marge totale : mieux vaut dans bien des cas, faire une petite marge unitaire sur

un grand nombre de produits vendus, qu’une marge unitaire importante sur un faible nombre

de produits ;

- de créer un cercle vertueux en matière de coûts et de marges : la hausse des ventes permet

d’amortir les coûts fixes sur de plus grandes quantités, donc de réduire les coûts unitaires de

commercialisation et ainsi de reconstituer la marge unitaire sacrifiée au début.

SECTION 2 : Résultats financiers, économiques, sociaux.

La mise en œuvre des solutions et stratégies proposées dans les deux chapitres précédents

peuvent aussi engendrés des impacts positifs pour le pays où l’entreprise est implantée.

2-1- Résultats financiers :

La mise en place de ces actions aide la société à reconquérir le marché local apporte prospérité et

développement, et par conséquent des bons résultats sur le plan financier de Madagascar.

2-2- Résultats économiques :

Une entreprise performante veut dire, amélioration de la rentabilité. Cette amélioration aura un

impact sur le résultat fiscal de l’Etat. Ce qui revient à dire que, lorsque l’entreprise dégage des

résultats florissants, dus par l’utilisation des politiques et stratégies appropriées, elle participe à

l’amélioration du PIB par les travaux qu’elle offre.

2-3- Résultats sociaux :

SOPROMER a une double valeur aux yeux de la population de la capitale :

- Approvisionnement des produits de grande consommation pour le marché en ville.

- Offre de travail aux habitants.

Ce qui implique une augmentation de nombre des travailleurs qui est source de diminution du

taux de chômage au niveau national.

- 83 -

La mise en place des stratégies anticrises dans tous les domaines d’activités de l’entreprise lui

permettra de réduire les risques de diminution du CA et des marges ainsi que de perfectionner

son milieu interne. Les résultats attendus et les objectifs visés de l’étude seront donc basés sur le

pouvoir d’augmenter le CA toute en satisfaisant sa clientèle. De ce fait, par rapport à tous ses

concurrents, SOPROMER pourra s’évoluer selon sa position qui est déjà avantageux.

- 84 -

CONCLUSION PARTIELLE

Cette dernière partie nous a permis de proposer des solutions pour les obstacles que rencontre

SOPROMER actuellement. Dans son environnement, rempli de grandes turbulences et de

complexité, l’entreprise éprouve de plus en plus des difficultés à identifier et à définir la bonne

stratégie pour assurer sa rentabilité, sa continuité et sa croissance. Les stratégies marketing sont

des éléments indispensables si elle veut vraiment diminuer les impacts négatifs de la crise.

D’une part, une entreprise qui a une excellente situation financière est placée normalement dans

une position très avantageuse pour diversifier ses activités dans d’autres secteurs industriels ou

pour être plus agressive dans ses marchés actuels. Cependant les conditions instables de

l’environnement, la faiblesse du secteur, le manque d’avantages compétitifs, un produit en déclin,

la croissance lente du marché représentent pour une entreprise autant de freins et de facteurs

pouvant influencer la stratégie globale à adopter.

Une meilleure connaissance de son environnement direct ou indirect permet alors à l’entreprise

de définir avec plus de précision et de clairvoyance les choix qui lui sont proposés pour

déterminer sa stratégie et lui éviter ainsi de prendre des décisions non appropriées compte tenu

des contraintes imposées par son environnement.

La construction d’une stratégie de présence suppose de savoir à quoi (à qui) on s’attaque, si les

concurrents sont nombreux et qu’ils sont actifs et performants, d’envisager leurs différentes

tactiques, d’estimer leurs capacités et leurs modes de réaction etc. Il est évident que les moyens à

mettre en oeuvre et les stratégies à adopter dépendront pour une grande part de l’évaluation de

l'adversaire.

- 85 -

CONCLUSION GENERALE

Durant la phase de mise en place d’un planning de développement au sein de

l’entreprise, l’environnement évolue, la demande de la clientèle change et les concurrents

agissent ou réagissent à vos actions.

Malgré la turbulence de l’environnement, chaque société fait tout pour garder sa part de marché

ou encore le maximiser même. Chacune d’elle se préoccupe de trouver les moyens de conserver

sa clientèle cible en lui offrant ses besoins respectifs.

Depuis le début de son activité dans le monde de distribution, SOPROMER cherchait toujours les

moyens d’évoluer face à un environnement changeant. Sachant qu’actuellement, elle nage dans

un environnement en crise, elle essaie toujours de garder sa position vis-à-vis des concurrents qui

prévalent.

C’est pour cette raison que notre étude s’est focalisé dans la recherche des procédés pour

minimiser les risques qui se présentent et stagnent le développement de l’entreprise. Cette

optique est centrée dans la détermination des stratégies marketing perméables aux changements

de l’environnement. Plus précisément, elle met l’entreprise en adéquation avec ce dernier. De ce

fait, plusieurs stratégies marketing ont été proposées selon chaque point touchant l’entreprise.

Ces stratégies citées ne sont pas exhaustives mais seulement, on a désigné celles qui sont jugées

efficaces pour résoudre le problème de la société SOPROMER. Il existe tant d’autres stratégies

marketing possibles pour le développement d’une entreprise. Les principaux rôles du marketing

dans une société moderne c’est la défense des consommateurs, l’amélioration de la qualité et de

la compétitivité de l’entreprise, ainsi que le développement de l’innovation et de la recherche

scientifique cohérentes à ses activités.

Le rôle du directeur Marketing est donc d’élaborer et proposer à la direction générale la politique

commerciale de l’entreprise, de déterminer les orientations stratégiques, les objectifs à atteindre

et les moyens à mettre en place, après analyse et évaluation des différentes composantes du

marché, d’animer, de coordonner et contrôler avec ses collaborateurs les activités de conception

et de mise en oeuvre nécessaires au développement sur le marché des biens ou des services

proposés par l’entreprise.

La redéfinition de la stratégie d’entreprise s’est présentée comme étant un des moyens pour

résoudre ses problèmes internes et externes à l’entreprise. Dans cet ouvrage qui se porte sur

l’analyse des stratégies marketing à adopter face à la crise, nous avons pu effectuer un diagnostic

- 86 - des potentiels internes et des facteurs intrinsèques (attractivité et compétitivité) de la société

SOPROMER.

D’après ce diagnostic interne de SOPROMER, on a pu en tirer qu’elle ne peut fonctionner

correctement vis-à-vis des situations émouvantes au niveau de son organisation , son

environnement lui a mis dans un pétrin qui lui a amené dans des problèmes de diminution des

marges et du CA mensuelles (ventes).

D’une autre part, l’absence qu’on a constatée dans la définition des politiques proportionnelles à

ses Mix est un des facteurs sources de la stagnation de son évolution. Les facteurs existants dans

l’environnement jouent un rôle important dans les opportunités de création de valeur d’une

stratégie. Cependant ils sont habituellement en dehors du contrôle de l’entreprise et doivent

normalement être considérés en tant que menaces ou opportunités. En effet nous avons pu

évaluer les faiblesses qui devraient être résolues afin que l’entreprise reste performante dans son

marché.

De ce fait, on a mis en place des solutions jugées nécessaires et efficaces pour la résolution des

problèmes qu’elle rencontre actuellement. Ses stratégies sont élaborées de façon à réduire les

risques engendrés par la crise et de façon à optimiser son CA tout en satisfaisant sa clientèle

cible. Elles ont pour but de garantir la croissance permante de l’entreprise.

La croissance de l’entreprise renforce généralement l’importance de ses autres activités. Comme

la direction commerciale a toujours tendance à négliger, la direction générale prend souvent

l’initiative de créer un service marketing autonome. C’est la raison de la mise en place de cette

direction marketing au sein de son organisation.

Il y a toujours dans une entreprise un domaine d’activité où elle a une compétence supérieure à

ses concurrents. Ce savoir faire spécifique peut-être dû soit à la vision du chef d'entreprise, soit

au hasard du développement de l’entreprise qui a su un jour, saisir une opportunité qui l’a conduit

à maîtriser un métier plus spécifiquement qu’un autre.

C’est à partir des investigations et des analyses de la situation actuelle de SOPROMER que nous

avons pu déduire les points nécessitant un perfectionnement.

D’ailleurs, la culture de l’entreprise devrait lui mener dans le bon chemin de son objectif. Ses

employés devront être en adéquation avec sa culture. S’adapter signifie qu’il faut suivre le

courant de la tendance sociale ou faire ce que font les autres. Si une entreprise veut s’épanouir

dans le monde des affaires, le remède efficace se trouve au niveau du degré auquel elle pourra

changer et s’adapter devant les problèmes qui entravent le bon déroulement du projet d’avenir. La

- 87 - culture d’entreprise peut également avoir un rôle dans le développement de l’entreprise, en

permettant aux futurs collaborateurs de se reconnaître dans ce que l’entreprise présente comme

son identité. Elle a également un rôle important à jouer dans l’assimilation des nouveaux

embauchés, rôle particulièrement critique dans le cas d’une société en forte croissance.

Nous espérions que ce mémoire aidera la société SOPROMER dans le redressement de son CA et

de ses marges et à solutionner toutes les difficultés en atteignant les buts qu’elle s’était fixée. Ces

améliorations vont entraîner la prospérité de cette entreprise et par conséquent le développement

de Madagascar vu qu’elle participe dans l’augmentation de l’offre d’emploi.

- 88 -

BIBLIOGRAPHIE

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de management [Nancy Metz], membre de l’Association Française du Marketing [AFM]),

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d’Antananarivo, 2008.

� « Pratique du Marketing », 4ème Année Gestion, option Marketing, Université

d’Antananarivo, 2008.

- 89 -

- 90 -

FLOTTE CREVETTIERS INDUSTRIELS

(SO) : Pêche et congélation à

bord

FLOTTE CREVETTIERS INDUSTRIELS

(RO & CP) : Pêche et congélation à

bord

FLOTTE CREVETTIERS INDUSTRIELS

(RT) : Pêche et congélation à

bord

USINE RO & CP : Contrôle, traitement et

conditionnement

USINE SO : Contrôle, traitement et

conditionnement

USINE RT : Contrôle, traitement et

conditionnement

GEL-PECHE : distributeur international (en Europe) : vente gros et détails

Camions frigorifiques

conditionnés : transport

PETITS PECHEURS COLLECTEURS

TRADITIONNELS HORS DU GROUPE :

Pêche

AUTRES DISTRIBUTEURS PARTICULIERS

SOPROMER : reconditionnement et packaging, vente direct et indirect (gros et détails)

Consommateur

final

Les 17 Echoppes ou point de vente de

SOPROMER : vente détails et gros

Grande surface et restaurant : achat en

gros : acheteurs

Détaillants hors du

groupe : achat en gros

Camions frigorifiques conditionnées exportation : transport produits frais à exporter (GRM)

: Montre le chemin des produits sans relations avec Sopromer : Le chemin de parcours des produits avant d’arriver chez Sopromer

: Le circuit de distribution de Sopromer Source : Analyse effectuée par enquêtes au niveau de l’organisation, juin 2009.

Annexe 1 : chemin de parcours des produits exploités par SOPROMER

LES ANNEXES

- 91 - Annexe 2 : Evolution du CA et de la marge Brute de SOPROMER.

Source : SOPROMER, septembre 2009.

En 2009, on constate une évolution négative par rapport à celle de 2008. Cette évolution même

négative, vu la crise qui prévale s’améliore pendant le premier semestre.

Les deux derniers mois du tableau montre une évolution florissante de son CA. Ce qui signifie

que SOPROMER peut espérer une redynamisation et un retour à la normal d’ici peu de temps, du

fait qu’elle met toujours des stratégies lui permettant de résoudre ses problèmes actuelles (ex :

fidélisation de la clientèle, action sur les forces de vente…)

07/08 08/09 Cumul 08/09 07/08 08/09 Cumul 08/09

J 51% -18% -18% 62% -63% -63%

F 44% -40% -29% 46% -73% -68%

M 4% -21% -27% 19% -59% -66%

A 16% -12% -25% 53% -35% -61%

M 20% -16% -23% 18% -33% -57%

Jn 34% -10% -22% 43% -26% -53%

Jt 34% 0% -19% 51% -20% -49%

A 22% -12% -18% 93% -39% -47%

S -6% 7% -15% 12% 0% -43%

O 1% 16% -12% -23% 34% -47%

EVOLUTION CA EVOLUTION MARGE BRUTE

Annexe 3 : Nouvel organigramme après la mise en place d’une direction marketing et l’amélioration de l’organisation de SOPROMER Annexe 3 : Nouvel organigramme après la mise en place d’une direction marketing et l’amélioration de

l’organisation de SOPROMER

DG CD

- 92 -

Annexe 4 : Processus de planification Marketing.(mise en œuvre du plan marketing).

Source : Schéma établi selon le processus élaboré par JJ Lambin, Marketing Stratégique, 1994.

ANALYSE des FFOM (forces, faiblesses,

opportunités et menaces) 1

OBJECTIF 2

STRATEGIE ET PLAN D’ACTION (solutions)

3

RESULTATS

PREVISIONNELS 4

CONTROLE et CORRECTION

5

- 93 - Annexe 5 : La fonction marketing face à la direction commerciale. Source : Etabli selon l’analyse de LANDREVIE LEVY LONDON, «Théorie et pratique du Marketing », MERCATOR, 8ème édition.

CHEF DE MARCHE OU CHEF DE CLIENTELE (Gestion client)

DIRECTION MARKETING (Planification)

BRAND MANAGERS

(Marque et produit)

DIRECTION COMMERCIALE

(Vente)

DIRECTION COMMUNICATION

(Communication corporate)

- 94 - Annexe 6 : Position stratégique de SOPROMER.

Source : Développement économique et régional, Préparé par Michel COUTU, Conseiller en

gestion,Direction de la gestion d’entreprises, Publié., CMC, janv., 2003, Québec.

Forces financières

Force de l’industrie

Avantages compétitifs

Stabilité de l’environnement

Position compétitive

- 95 - Annexe 7 : Les objectifs fonctionnels du benchmarking :

Source : Andréa MARTINO, enquêtes d’entreprise.

Mission

Principes Opératoires

Objectifs de Performance

Stratégies

Tactiques

Capacités de l’entreprise

Traduction des résultats

Mise en oeuvre des

projets de benchmarking

- 96 - Annexe 8 : La démarche de prise de décision stratégique.

Source : Cours marketing stratégique, 4ème année Gestion, 2007/2008.

� Les stratégies d’entreprises :

Après l’analyse de la porte feuille d’activité, c’est la détermination des stratégies à adopter. Il

existe différents types de stratégie d’entreprise :

- Les stratégies de développement de base : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie

de différenciation, les stratégies du spécialiste ;

- Les stratégies de croissance : croissance intensive, croissance intégrative, stratégie de

croissance par diversification ;

- Les stratégies concurrentielles : les stratégies du leader, les stratégies du challenger, les

stratégies du suiveur, les stratégies du spécialiste, les stratégies de développement

international.

2 ANALYSE

DIAGNOSTIC DES MOYEN

DISPONIBLES ET DES CONTRAINTES

5 CHOIX D’UNE

STRATEGIE OU REITERATION DU

PROCESSUS

1 FORMULATION

OPERATOIRE DES OBJECTIFS

Ref

orm

ula

tion

d

es o

bjec

tifs

3 INVENTAIRE ET

FORMULATION DES STRATEGIES POSSIBLES

4 EVALUATION

PREVISIONNEL DES STRATEGIES ENVISAGEES

- 97 -

Annexe 9 : Interprétation du service CompuBase.

Le Channel Benchmarking :

Le Channel Benchmarking permet de connaître les forces et faiblesses du réseau de distribution

par rapport à ceux de vos concurrents et ce sur un marché donné. Ce travail est remis sous la

forme d’une étude. Il permet de définir les stratégies de recrutement et de communication.

Le Channel Ranking :

L’estimation de votre part de portefeuille par partenaire est réalisée d’après le Channel Ranking,

qui consiste à rapprocher vos données de vente par partenaire, du CA réalisé par ce même

partenaire sur l’ensemble des produits de votre catégorie (données issues de la base de données

compuBase). Cet exercice nécessite que vous disposiez de données de vente rattachées à chaque

revendeur. A l’issue de cette étude, vous disposerez donc du potentiel de gain de CA par

partenaire.

Le Channel Scoring :

Le Channel Scoring constitue l’exercice le plus abouti en matière d’optimisation de réseau de

vente indirecte. L’objectif de ce service est de définir compte par compte, votre stratégie

commerciale : Conquérir, Conserver, Eduquer, Informer etc. Ceci en fonction de vos forces et

faiblesses quantitatives et qualitatives.

Le Channel Share of wallet:

L’estimation de votre part de portefeuille par partenaire est réalisée après le Channel Ranking en

rapprochant vos données de vente par partenaire du CA fait par le partenaire sur votre catégorie

de produit. Cet exercice nécessite que vous disposiez de données de vente rattachées à chaque

revendeur. A la fin de ce travail vous disposez du potentiel de gain de CA par partenaire.

- 98 -

Annexe 10 : La stratégie Push et la stratégie Pull.:

La stratégie PULL consiste d’investir en publicité de façon à développer une préférence pour la

marque. Il s’agit d’attirer les consommateurs vers le produit de la société. Tandis que la stratégie

PUSH concerne l’utilisation de la force de vente pour promouvoir le produit. Celui-ci se présente

de façon à pousser les produits vers les consommateurs.

Source : Mercator, 8ème édition, le service marketing.

ENTREPRISEENTREPRISEENTREPRISEENTREPRISE

DISTRIBUTION

CONSOMMATEUR

PUSH

PUSH

PUSH

PUSH

PULL

PULL

PULL

PULL

- 99 -

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS ........................................................................................................... I

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ........................................................................... III

LISTE DES ABREVIATIONS ........................................................................................... IV

INTRODUCTION ................ ............................................................................................ 1

PARTIE I : PRESENTATIONS DE LA RECHERCHE .............................................. 4

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE L’ENTREPRISE SOPROMER .... 5

SECTION 1 : Historique et sa structure organisationnelle ................................................. 5

1-1- Historique de la société SOPROMER ......................................................... 5

1-2- La structure organisationnelle de l’entreprise ............................................. 7

1-3- Présentation de chaque département de la société ...................................... 8

SECTION 2 : Les moyens mis en œuvre par la société ..................................................... 9

2-1- Les moyens humains ou RH ....................................................................... 9

2-2- Les moyens matériels ou RM ...................................................................... 9

2-3- Les moyens financiers ou RF .................................................................... 10

SECTION 3 : Détermination des ses missions, de ses activités, de ses objectifs

et ses stratégies actuelles ..................................................................................................... 10

3-1- La mission de l’entreprise ........................................................................... 10

3-2- Ses activités ................................................................................................. 11

3-2-1- Ses produits ................................................................................... 11

3-2-2- Sa distribution et son service après-vente...................................... 13

3-2-3- Ses modes de paiement .................................................................. 13

3-2-4- Ses principales cibles ..................................................................... 14

3-3- Ses objectifs et ses stratégies actuelles ...................................................... 14

3-3-1 Ses objectifs ................................................................................... 14

3-3-2 Ses stratégies actuelles .................................................................. 15

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE DU MARKETING .................................... 16

SECTION 1 : Concept de base et définition du Marketing ................................................. 16

1-1- Concept de base du marketing .................................................................... 16

1-2- Des définitions du marketing ...................................................................... 17

SECTION 2 : Définition de chacun des éléments du MIX Marketing ............................... 21

2-1 Le Produit ................................................................................................... 22

2-2 Le Prix ........................................................................................................ 23

- 100 -

2-3 La Distribution ........................................................................................... 23

2-4 La Communication ..................................................................................... 24

SECTION 3 : Le marché ..................................................................................................... 24

3-1 Notion de marché ....................................................................................... 24

3-1.1 Représentation graphique du marché ...................................... 25

3-1.2 Structure du marché ................................................................ 25

3-1.3 Segmentation du marché ......................................................... 26

3-2 La redéfinition de la stratégie de marché face a un changement ................ 26

3-2.1 Analyse du portefeuille d’activité ........................................... 26

PARTIE II : DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE DE SOPROM ER ................ 32

CHAPITRE I : DIAGNOSTIC INTERNE A L’ENTREPRISE

(SES FAIBLESSES) ........................................................................................................... 33

SECTION 1 : Diagnostic au niveau de la structure de l’organisation ................................ 33

1-1- Les obstacles rattachés à son organisation ..................................................... 33

1-1-1. Rattachement de la direction commerciale

à la direction générale ........................................................................... 33

1-1-2. Lacune dans la conception l’étude technique marketing .......... 34

1-1-3. Manque de culture d’entreprise ................................................. 34

1-1-4. Manque de communication organisationnelle ........................... 35

SECTION 2 : Diagnostic de ses des ressources internes .................................................... 36

2-1- Les obstacles rencontrés dans ses ressources internes ................................... 36

2-1-1. Ressources Humaines ...................................................................... 36

2-1-2. Ressources Matérielles .................................................................... 37

2-1-3. Ressources financières .................................................................... 38

2-1-4. Ressources incorporelles ................................................................. 38

CHAPITRE II : EVALUATION DES ELEMENTS DE SES MIX-MARKETING ........ 39

SECTION 1 : Les faiblesses rencontrées au niveau Produit et Prix ................................... 39

1-1- Au niveau du Produit ...................................................................................... 39

1-2- Au niveau du Prix ........................................................................................... 40

SECTION 2 : Les Obstacles perçus au niveau Distribution et Communication ................. 41

2-1- Au niveau de la Distribution ............................................................................ 41

2-2- Au niveau de la Communication ..................................................................... 42

- 101 - CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DE SON ENVIRONNEMENT

EXTERNE (LES MENACES) ............................................................................................ 44

SECTION 1 : Les menaces de son environnement concurrentiel (marché)........................ 44

1-1- L’intensité concurrentielle (menaces des acteurs concurrentiels du marché) ......... 44

SECTION 2 : Les menaces de son environnement général ................................................ 46

2-1- Les facteurs Politico-légaux ....................................................................... 47

2-2- Les facteurs Economiques .......................................................................... 48

2-2-1 Les facteurs Socio-culturel .............................................................. 48

2-2-2 Les facteurs Technologiques ........................................................... 48

2-3 Les impacts de la crise à l’exploitation de l’entreprise .............................................. 49

PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS

ET RESULTATS ATTENDUS ........................................................................................ 52

CHAPITRE I : LES SOLUTIONS PRECONISEES POUR

LES ELEMENTS INTERNES ET EXTERNES A L’ENTREPRISE ............................... 53

SECTION 1 : Au niveau de la structure organisationnelle ................................................. 53

1-1- Amélioration de la structure organisationnelle ...................................................... 53

1-1-1. mise en place d’une direction marketing (nouvel organigramme) ............. 53

1-1-2. Rôle de la direction marketing au sein de l’entreprise ............................... 54

1-2- Etablissement de la culture d’entreprise ................................................................. 55

1-3- Amélioration de la communication organisationnelle ........................................... 56

1-4- Le rôle de chaque département de la nouvelle organisation .................................. 57

SECTION 2 : Au niveau des ressources internes ................................................................ 57

2-1- Ressources humaines ..................................................................................... 57

2-2- Ressources matérielles ................................................................................. 58

2-3- Ressources financières .................................................................................. 60

2-4- Ressources incorporelles ............................................................................... 60

SECTION 3 : Du point de vue concurrence et la crise actuelle .......................................... 60

3-1- La stratégie à adopter par SOPROMER,

face à son environnement concurrentiel .............................................................................. 61

3-1-1. La position concurrentielle de SOPROMER .............................................. 62

3-1-2. Les stratégies marketing adaptées

au position concurrentielle de SOPROMER ....................................................................... 62

3-2- Les stratégies d’attaque à la concurrence ............................................................... 63

- 102 -

3-2-1. Le Benchmarking ou étalonnage concurrentielle ........................................ 64

3-3- Les stratégies marketing comme étant outil anticrise ............................................. 64

3-3-1. Adoption d’une stratégie Marketing ........................................................... 65

3-3-2. La stratégie de Fidélisation ......................................................................... 68

CHAPITRE II : LES SOLUTIONS RECOMMANDEES AUX ELEMENTS

DE SES MIX-MARKETING.............................................................................................. 70

SECTION 1 : Concernant le prix et le produit .................................................................... 70

1-1- La politique de produit ........................................................................................... 70

1-1-1. Le conditionnement des produits ................................................................ 71

1-1-2. Politique de lancement des produits frais de SOPROMER ........................ 71

1-2- La politique de prix ................................................................................................ 73

1-2-1. Les stratégies de prix .................................................................................. 73

SECTION 2 : Concernant la distribution et la communication .......................................... 74

2-1- La politique de distribution .................................................................................... 74

2-1-1. Gestion du circuit de distribution ............................................................... 74

2-1-2. Gestion et optimisation du réseau de distribution ...................................... 74

2-1-3. Le merchandising .......................................................................................... 75

2-2- La politique de communication .............................................................................. 76

2-2-1. La stratégie PUSH et la stratégie PULL ..................................................... 77

2-2-2. Les autres vecteurs de communication commerciale .................................... 77

2-2-3. La gestion de la clientèle ............................................................................... 78

CHAPITRE III : LES RESULTATS ATTENDUS .......................................................... 79

SECTION 1 : Au niveau de l’entreprise ............................................................................. 79

SECTION 2 : Résultats financiers, économiques, sociaux ................................................. 81

2-1- Résultats financiers ....................................................................................... 81

2-2- Résultats économiques .................................................................................. 81

2-3- Résultats au niveau sociaux ........................................................................... 81

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 83

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. I

ANNEXES .................................................................................................................... II