Thèmedlibrary.univ-boumerdes.dz:8080/bitstream/123456789/1762/1/Hough... · 2.2.4.3 Le gaz naturel...

UNIVERSTITE M’HAMED BOUGUERRA - BOUMERDES

FACULTE DES HYDROCARBURES ET DE LA CHIMIE

Boumerdes juin 2006

STRATEGIE DE DISTRIBUTION D’UN GROUPE

PETROLIER INTÉGRÉ

CAS DU GROUPE SONATRACH ET SA FILIALE DE

DISTRIBUTION NAFTAL

Mémoire de Magistère en Économie de l’Énergie

Thème

Soutenu en juin 2006 devant la Commission d’examen :

………………………………………….. PRESIDENT

…………………………………………. RAPPORTEUR ..………………………………………... EXAMINATEUR ..………………………………………... EXAMINATEUR ..………………………………………... EXAMINATEUR

par

Mr Samir HOUGHLAOUENE

A Niema qui a rêvé de moi….un économiste …..et qui m’a fait rêver autant

Pour toi seule… je dédie ce travail

Mémoire de Magistère Mr Houghlaouene Samir 2

Dans cette thèse, le masculin est utilisé comme représentant des deux sexes sans discrimination à l’égard des hommes et des femmes


REMERCIEMENTS

J’aimerais remercier tous ceux qui, de prés ou de loin, ont contribué à ce travail. En

particulier Mr. Groune, A. pour avoir suivi et superviser cette thèse. Je remercie également Mr AbdelBaki, A. Doyen de la Faculté des Hydrocarbures et de la

Chimie, pour l’effort déployé afin de faire réussir notre formation, qu’il trouve ici mes profondes reconnaissances.

Mes profondes reconnaissances et remerciements vont à Mr Ouchène, A. Chef de

département Economie et Commercialisation des Hydrocarbures, pour son aide, soutient et conseils pendant toute la durée de notre formation.

Mes remerciements vont aussi à Mme Chaouche, S. Cadre Supérieur au sein de NAFTAL, pour ses suggestions, remarques et commentaires concernant notamment la deuxième partie de l’étude. Je tiens à la remercier aussi pour sa contribution à la rédaction du paragraphe 4.6 concernant la stratégie du groupe SONATRACH.

Cette étude n’a pu être menée que grâce à la contribution de tout le personnel de la Direction Prospective et Etudes Economiques (NAFTAL-SPE). Je remercie, en particulier, Mr Zouaoui, A. pour ses remarques et pour le temps consacré à la révision du résumé; Melle Misrati, F.Z pour ses recherches bibliographiques concernant le chapitre 05 ainsi que Melles Benna, Y. et Hadid, W. qui ont pris le temps de réviser la première partie de l’étude.

Enfin, mes remerciements vont à Mr Hadji, A. qui a pris le soin de la mise en forme de la

thèse. ……………………….et un grand pardon à tous ceux, qui ont voulu cesser la levée du soleil et la lumière du jour….

Table des Matières


TABLE DES MATIERES

Remerciements………………………………………………………………………………….Table des matières……………………………………………………………………….............Introduction…………………………………………………………………………………….Méthodologie et cadre de l’étude……………………………………………………………….. PREMIERE PARTIE : LA SOCIETE ET SON ENVIRONNEMENT………………… Chapitre 01 : La Société NAFTAL………………………………………………………............. 1.1 Introduction………………………………………………………………………………… 1.2 Historique…………………………………………………………………………………… 1.3 Les produits NAFTAL……………………………………………………………………… 1.3.1 La famille des Gaz du Pétrole Liquéfiés………………………………………………… 1.3.2 La famille des carburants et combustibles terre…………………………………............. 1.3.2.1 Les essences……………………………………………………………………….. 1.3.2.2 Le gazole……………………………………………………………………............. 1.3.2.3 La GPL carburants (GPL/C)………………………………………………………. 1.3.2.4 Le fuel lourd……………………………………………………………………….. 1.3.2.5 Le kérosène (JET déclassé)…………………………………………………………. 1.3.3 La famille des carburants et combustibles Aviation et Marine………………………….. 1.3.3.1 Les carburants Aviation…………………………………………………………….. 1.3.3.1.1 Le carburéacteur JET A1………………………………………………………. 1.3.3.1.2 L’AVGAS 100 LL………………………………………………………............ 1.3.3.2 Les soutes marines…………………………………………………………............. 1.3.4 La famille des lubrifiants terre………………………………………………………….. 1.3.5 La famille des lubrifiants Aviation et Marine……………………………………............. 1.3.5.1 Les lubrifiants Aviation…………………………………………………………….. 1.3.5.1.1 Les huiles pour moteurs à piston……………………………………………….. 1.3.5.1.2 Les huiles pour turbines………………………………………………………... 1.3.5.2 Les lubrifiants Marine……………………………………………………………… 1.3.6 La famille des bitumes………………………………………………………………….. 1.3.6.1 Les bitumes purs……………………………………………………………............ 1.3.6.2 Les bitumes oxydés…………………………………………………………............ 1.3.6.3 Les bitumes fluidifiés………………………………………………………………. 1.3.6.4 Les émulsions de bitumes………………………………………………………….. 1.3.7 La famille des produits spéciaux terre………………………………………………….. 1.3.7.1 Les solvants………………………………………………………………………… 1.3.7.1.1 L’essence spéciale NAFT C……………………………………………………. 1.3.7.1.2 Le white spirite petroleum…………………………………………………….... 1.3.7.1.3 Le toluène et le xylène………………………………………………………….. 1.3.7.2 Les extraits aromatiques……………………………………………………………. 1.3.7.3 Les cires et les paraffines……………………………………………………………

1.3.8 La famille des produits spéciaux Aviation et Marine…………………………………… 1.3.9 La famille des pneumatiques……………………………………………………………

page 03 06 18 20 22 23 23 23 24 25 26 27 29 30 31 32 33 33 34 37 38 40 43 43 43 46 46 51 51 52 52 54 55 55 55 56 57 58 58 61 61

Table des Matières


1.4 Les chaînes de distribution de NAFTAL…………………………………………………..... 1.4.1 La chaîne de distribution des GPL………………………………………………............ 1.4.1.1 Approvisionnement des centres vrac………………………………………............... 1.4.1.2 Expédition des produits à partir des centres vrac vers les centres emplisseurs……… 1.4.1.3 Les centres emplisseurs…………………………………………………………….. 1.4.1.4 Les transferts et la livraison…………………………………………………............. 1.4.1.5 Le réseau de distribution…………………………………………………………… 1.4.1.6 Les contraintes rencontrées et les atouts……………………………………………. 1.4.2 La chaîne de distribution des carburants terre et des produits spéciaux liquides…............ 1.4.2.1 L’approvisionnement des entrepôts………………………………………………... 1.4.2.2 Chargement, déchargement et transfert des produits………………………………. 1.4.2.3 Remplissage des camions et livraisons……………………………………………… 1.4.2.4 Les contraintes rencontrées et les atouts……………………………………............. 1.4.3 La chaîne de distribution des lubrifiants terre et des produits spéciaux solides…………. 1.4.3.1 Centres de réception et approvisionnements……………………………………….. 1.4.3.2 La distribution et la vente…………………………………………………………... 1.4.3.3 Les contraintes rencontrées et les atouts……………………………………………. 1.4.4 La chaîne de distribution des pneumatiques……………………………………………. 1.4.5 La chaîne de distribution des bitumes………………………………………………….. 1.4.5.1 Les centres ravitailleurs…………………………………………………………….. 1.4.5.2 La vente et la livraison……………………………………………………………… 1.4.5.3 Les contraintes rencontrées et les atouts…………………………………….............. 1.4.6 La chaîne de distribution des produits Aviation et Marine……………………………… 1.4.6.1 L’activité Aviation………………………………………………………………….. 1.4.6.1.1 L’approvisionnement…………………………………………………………… 1.4.6.1.2 L’avitaillement…………………………………………………………….……. 1.4.6.2 L’activité Marine……………………………………………………………............. 1.4.6.2.1 Les centres Marine……………………………………………………………… 1.4.6.2.2 Approvisionnement des centres et navires avitailleurs…………………............... 1.4.6.2.3 L’opération de soutage…………………………………………………………. 1.4.6.3 Les contraintes rencontrées et les atouts…………………………………………… 1.5 Organisation et gestion des activités de NAFTAL……………………………………............ 1.6 Conclusion du premier chapitre……………………………………………………………... Chapitre 02 : L’étude de l’environnement……………………………………………………….. 2.1 Introduction………………………………………………………………………………… 2.2 Le microenvironnement…………………………………………………………………….. 2.2.1 Les clients de NAFTAL………………………………………………………………... 2.2.1.1 Les ménages : la population………………………………………………………… 2.2.1.2 Les ménages : le parc automobile…………………………………………………… 2.2.1.3 Les entreprises……………………………………………………………………… 2.2.1.4 Les institutions publiques………………………………………………………….. 2.2.2 Les fournisseurs de NAFTAL………………………………………………………….. 2.2.2.1 La Société Nationale de Raffinage du pétrole (NAFTEC)…………………………..

61 64 64 66 66 67 67 67 68 68 69 72 72 73 74 74 74 75 75 75 77 77 78 78 78 79 79 80 80 81 81 82 86 90 90 90 90 90 92 94 94 94 95

Table des Matières


2.2.2.2 La Compagnie Nationale SONATRACH………………………………………..... 2.2.2.3 La Compagnie TOTAL…………………………………………………………… 2.2.2.4 La Compagnie ROYAL DUTCH SHELL…………………………………………. 2.2.2.5 La Compagnie EXXONMOBIL………………………………………………….. 2.2.2.6 La Compagnie CASTROL ………………………………………………………… 2.2.2.7 Les autres compagnies………………………………………………………............ 2.2.3 Les concurrents et les nouveaux concurrents de NAFTAL…………………………….. 2.2.4 Les produits substituts…………………………………………………………………. 2.2.4.1 La substitution des carburants classiques…………………………………………... 2.2.4.1.1 Le Gaz Naturel Carburant (GNC)……………………………………………… 2.2.4.1.2 Le méthanol…………………………………………………………….............. 2.2.4.1.3 Les biocarburants et les carburants de synthèse………………………………… 2.2.4.1.4 L’hydrogène…………………………………………………………….............. 2.2.4.2 La substitution des lubrifiants classiques (les bio-lubrifiants)……………………….. 2.2.4.3 Le gaz naturel et la substitution des GPL…………………………………………… 2.2.4.4 Le béton et la substitution des bitumes…………………………………………….. 2.3 Le mézoenvironnement……………………………………………………………................ 2.3.1 Evolution du secteur énergétique national………………………………………............ 2.3.2 Evolution des secteurs des transports et des travaux publics……………………............. 2.3.2.1 Le secteur des travaux publics………………………………………………............. 2.3.2.2 Le secteur des transports……………………………………………………............. 2.4 Le macro environnement…………………………………………………………….............. 2.4.1 L’environnement économique (évolution de l’économie nationale)…………………...... 2.4.1.1 Une économie planifiée et canalisée axée sur la rente……………………………...... 2.4.1.2 Restructuration des entreprises publiques et crise économique………………........... 2.4.1.3 Crise d’endettement, institutions de Bretton Woods et libéralisation……………….. 2.4.1.4 Programme d’Ajustement Structurel et passage à l’économie de marché…………... 2.4.1.5 La recherche de la croissance après le PAS………………………………….............. 2.4.1.6 Programme de Soutien à la Relance Economique…………………………………... 2.4.1.7 Mutations de la Société algérienne………………………………………………….. 1.4.1.8 Synthèse et perspectives…………………………………………………….............. 2.4.2 L’environnement juridique………………………………………………………............ 2.4.2.1 La nouvelle loi sur les hydrocarbures et son impact sur NAFTAL…………………. 2.4.2.2 Le décret 97-435 du 17 novembre 1997……………………………………............. 2.4.2.3 Le décret 83-496 du 13 août 1983 et textes annexes………………………………… 2.4.2.4 Le décret 90-245 du 18 août 1990………………………………………………….. 2.4.2.5 Le décret 04-89 du 22 mars 2004………………………………………….……..... 2.4.2.6 Le décret 03-473 du 02 décembre 2003……………………………………………. 2.4.2.7 Le décret 04-89 du 22 mars 2004………………………………………….............. 2.4.2.8 L’arrêté du 26 juillet 2000……………………………………………………. ……. 2.4.2.9 La convention relative à l’interchangeabilité des bouteilles de gaz………………….. 2.4.2.10 L’instruction de sécurité relative à la manutention des citernes GPL………............. 2.4.2.11 Le décret 93-165 du 10 juillet 1993……………………………………………….. 2.4.2.12 Le décret 93-161 du 10 juillet 1993……………………………………………….. 2.4.2.13 La loi 03-10 du 19 juillet 2003………………………………………………...........

96 98 99 101 101 102 102 107 107 107 109 110 110 110 111 111 111 111 120 120 122 129 129 129 132 133 135 138 142 150 151 155 156 158 158 160 160 161 161 161 162 162 162 162 163

Table des Matières


2.4.3 L’environnement écologique et technologique…………………………………………. 2.4.3.1 La rareté de la ressource pétrolière et la satisfaction des besoins énergétiques............. 2.4.3.2 La problématique des émissions des Gaz à Effet de Serre et la dépollution…............. 2.4.3.3 Les carburants propres……………………………………………………………... 2.4.3.4 Les nouveaux carburants terre et les bio-lubrifiants…………………………............. 2.4.3.5 Les émissions des réacteurs d’avions et les nouveaux carburéacteurs………………. 2.4.3.6 La pollution marine, problématique des soutes et convention MARPOL………….. 2.4.3.7 Les nouvelles technologies pour les bitumes………………………………………. 2.4.4 L’environnement international…………………………………………………………. 2.4.4.1 L’économie mondiale au début du IIIeme millénaire………………………………… 2.4.4.2 Rétrospective de la scène pétrolière internationale………………………………….. 2.4.4.2.1 Début de l’industrie et naissance des grandes compagnies……………………… 2.4.4.2.2 Le Moyen Orient……………………………………………………….............. 2.4.4.2.3 La cartel des Majors……………………………………………………………. 2.4.4.2.4 La montée des pays producteurs et l’OPEP……………………………………. 2.4.4.2.5 Le gaz naturel………………………………………………………………….. 2.4.4.2.6 Pouvoir de l’OPEP et politique énergétique des Etats-Unis…………….............. 2.4.4.2.7 Déclin de l’OPEP, crises économiques et début de la mondialisation………….. 2.4.4.2.8 Le nouveau marché pétrolier et la redécouverte du pétrole…………………….. 2.4.4.2.9 Ecologie et développement durable…………………………………................... 2.4.4.2.10 Nouvel Ordre International et mutations de l’industrie pétrolière…………….. 2.4.4.2.11 Début du XXIeme siècle et nouvelle problématique de l’énergie……………….. 2.4.4.2.12 Perspectives…………………………………………………………………… 2.5 Conclusion du deuxième chapitre…………………………………………………………… Conclusion de la première partie………………………………………………………………… Bibliographie de la première partie…………………………………………………………….... DEUXIEME PARTIE : ELABORATION DES AXES STRATEGIQUES……………….

Chapitre 03 : Aspects théoriques de la démarche stratégique……………………………………. 3.1 Introduction………………………………………………………………………………… 3.2 Le concept de stratégie……………………………………………………………………… 3.2.1 Définition des concepts se rattachant à la stratégie……………………………………... 3.2.1.1 Positionnement et stratégie…………………………………………………............ 3.2.1.2 Perspective et stratégie…………………………………………………………….. 3.2.1.3 Fonctions symboliques de la stratégie………………………………………............. 3.2.1.4 Système d’interprétation et entreprise………………………………………............. 3.2.1.5 Changement stratégique……………………………………………………………. 3.2.2 Les composantes de la stratégie………………………………………………………... 3.2.2.1 « Pourquoi ? » de la stratégie………………………………………………………. 3.2.2.2 « Quoi ? » de la stratégie…………………………………………………………… 3.2.2.3 « Comment ?» de la stratégie……………………………………………….............

163 163 164 164 166 166 168 169 171 171 182 182 183 185 186 187 188 191 192 193 194 196 198 200 204 207 216 217 217 217 217 217 218 218 219 219 219 220 222 223

Table des Matières


3.2.3 Les niveaux de la stratégie…………………………………………………………….. 3.2.3.1 La stratégie d’ensemble…………………………………………………….............. 3.2.3.2 La stratégie d’activité……………………………………………………………… 3.2.3.3 Les missions stratégiques…………………………………………………………… 3.2.3.4 Les stratégies universelles………………………………………………………….. 3.2.3.5 Les stratégies fonctionnelles……………………………………………………….. 3.3 Méthodes et outil d’analyse stratégiques……………………………………………………… 3.3.1 Le diagnostic stratégique……………………………………………………………….. 3.3.1.1 La segmentation stratégique……………………………………………………….. 3.3.1.2 Le diagnostic de l’environnement et des systèmes concurrentiels………………….. 3.3.1.2.1 La demande et le cycle de vie d’un produit……………………………………. 3.3.1.2.2 L’offre et la courbe d’expérience……………………………………………….. 3.3.1.2.3 La concurrence et dynamique sectorielle……………………………………….. 3.3.1.2.4 Les approvisionnements……………………………………………………….. 3.3.1.2.5 La technologie…………………………………………………………………. 3.3.1.2.6 L’environnement sociopolitique………………………………………………… 3.3.1.3 Analyse des capacités et potentialités de l’entreprise………………………………… 3.3.1.3.1 Chaînes et systèmes de valeur de Porter…………………………………………. 3.3.1.3.2 Le diagnostic commercial………………………………………………………. 3.3.1.3.3 Le diagnostic de production…………………………………………….……… 3.3.1.3.4 Le diagnostic financier…………………………………………………………. 3.3.1.3.5 Le diagnostic des ressources humaines…………………………………………. 3.3.1.3.6 Le diagnostic de la recherche et du développement…………………………….. 3.3.1.3.7 Le diagnostic technologique……………………………………………………. 3.3.1.3.8 Le diagnostic organisationnel…………………………………………………… 3.3.1.3.9 Le diagnostic culturel…………………………………………………………… 3.3.1.4 Synthèse du diagnostic. La matrice MOFF de Weirich……………………………… 3.3.1.5 Analyse de portefeuilles d’activité………………………………………………….. 3.3.1.5.1 La méthode BCG (Boston Consulting Group)…………………………………. 3.3.1.5.2 Le modèle de comparaison des domaines s’activité (McKinsey)……………….. 3.3.1.5.3 Le modèle d’Arthur D. Little (ADL)……………………………………............... 3.3.1.5.4 La méthode de gestion des synergies entre activités…………………………….. 3.3.1.5.5 La matrice d’orientation et le développement à l’international………………….. 3.3.1.6 La synthèse (mobilisation des avantages comparatifs)………………………............. 3.4 Les options stratégiques…………………………………………………………………….… 3.4.1 Définition du contenu de la stratégie d’entreprise………………………………............. 3.4.1.1 La stratégie d’intégration……………………………………………………............. 3.4.1.1.1 L’intégration vers l’amont………………………………………………............. 3.4.1.1.2 L’intégration vers l’aval………………………………………………….............. 3.4.1.1.3 L’intégration horizontale……………………………………………………….. 3.4.1.2 La stratégie de diversification………………………………………………………. 3.4.1.2.1 La pénétration de marché………………………………………………………. 3.4.1.2.2 La création de marché…………………………………………………………. 3.4.1.2.3 La mise au point des produits…………………………………………................ 3.4.1.2.4 La diversification concentrique………………………………………….............. 3.4.1.2.5 La diversification horizontale…………………………………………………… 3.4.1.2.6 La diversification par conglomérat……………………………………………… 3.4.1.3 La stratégie de coopération (partenariat)…………………………………………… 3.4.1.4 La délocalisation des activités (internationalisation)………………………………… 3.4.2 Définition et contenu de la stratégie de chaque DAS……………………………............

226 226 228 229 229 231 232 232 232 235 235 236 238 240 240 242 242 243 245 245 245 246 246 247 249 250 252 254 255 258 261 264 266 267 268 268 269 269 270 270 270 271 271 271 271 271 272 272 273 275

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3.5 La mise en œuvre des stratégies……………………………………………………………… 3.6 Conclusion du troisième chapitre…………………………………………………………… Chapitre 04 : Les choix stratégiques de NAFTAL et intégration de SONATRACH…………….. 4.1 Introduction…………………………………………………………………………………. 4.2 Missions, métier, valeurs et buts à long terme de NAFTAL………………………….............. 4.3 Segmentation stratégique des activités de NAFTAL…………………………………………. 4.4 Contenu de la stratégie globale de NAFTAL………………………………………………… 4.5 Diagnostic stratégique du domaine d’activité : carburants terre………………………………. 4.5.1 Analyse de l’environnement et dynamique concurrentielle……………………………… 4.5.1.1 La demande et la consommation……………………………………………............. 4.5.1.2 La production, les approvisionnements et l’offre…………………………………… 4.5.1.3 Les prix et les marges………………………………………………………............... 4.5.1.4 Perspectives………………………………………………………………………… 4.5.1.4.1 Le scénario « laisser » faire…………………………………………………….. 4.5.1.4.2 Le scénario « maximiser la consommation des carburants propres »……………. 4.5.1.5 Synthèse prospective pour le marché national des carburants terre………….............. 4.5.1.6 La position concurrentielle future du segment carburants terre…………………….. 4.5.1.6.1 La concurrence et la dynamique sectorielle…………………………………….. 4.5.1.6.2 Estimation de la position concurrentielle du segment carburants terre….............. 4.5.2 Analyse restreinte des potentialités du segment carburants terre……………………….. 4.5.3 Synthèse du diagnostic stratégique pour le segment carburants terre…………….............. 4.6 Réflexions sur la stratégie de distribution du groupe SONATRACH………………………… 4.7 Conclusion du quatrième chapitre…………………………………………………………… Conclusion de la deuxième partie………………………………………………………………… Bibliographie de la deuxième partie………………………………….................................................

TROISIEME PARTIE : LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES…………………… Chapitre 05 : Aspects théoriques de la motivation et de leadership………………………............. 5.1 Introduction………………………………………………………………………………… 5.2 Les théories de la motivation…………………………………………………………............

5.2.1 Les théories de la motivation axées sur le contenu……………………………………… 5.2.1.1 La théorie de la hiérarchie des besoins d’ Abraham Maslow……………….................. 5.2.1.2 La théorie de l’accomplissement de David McClelland……………………….............. 5.2.1.3 La théorie des deux facteurs de Frederik Herzberg……………………………............ 5.2.1.4 La théorie MAC de Clayton Alderfer…………………………………………............. 5.2.1.5 La théorie de l’enrichissement de Hackman et Oldham……………………………….

5.2.2 Les théories de la motivation axées sur le processus……………………………............. 5.2.2.1 La théorie de l’équité de Starcy Adams………………………………………..............

278 279 281 281 281 282 288 291 291 291 295 300 304 305 312 319 320 320 321 322 326 328 331 334 337 344 345 345 346 346 346 347 347 348 349 350 350

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5.2.2.2 Les théories du résultat escompté de Vroom, Porter et Lawler………………………… 5.2.2.3 La théorie des objectifs de Locke……………………………………………............. 5.2.3 La théorie du renforcement de Skinner…………………………………………............ 5.3 Les théories de leadership……………………………………………………………............. 5.3.1 Les théories axées sur les traits de la personnalité……………………………….............. 5.3.2 Les théories axées sur le comportement………………………………………………… 5.3.2.1 La théorie du continuum de Tannumbum et Schmidt………………………………….. 5.3.2.2 Les théories X et Y de Douglas McGrégor……………………………………............. 5.3.2.3 Les recherches de la University of Michigan……………………………………............. 5.3.2.4 La théorie des quatre systèmes de Rensis Likert……………………………………… 5.3.2.5 La grille de gestion de Blaker et Mouton……………………………………………… 5.3.2.6 Les recherches de la Ohio State University……………………………………………. 5.3.3 Les théories situationnelles…………………………………………………………….. 5.3.3.1 La théorie de la contingence de Fred Fielder…………………………………............. 5.3.3.2 La théorie de l’intégration des buts de Evans et House………………………………. 5.3.3.3 La théorie situationnelle de Harsey et Blanchard……………………………………… 5.3.3.4 La théorie de Vroom et Yetton……………………………………………………….. 5.3.4 La théorie charismatique de House……………………………………………………… 5.3.5 Leader contemporain en tant que manager d’émotion…………………………………. 5.4 Conclusion du cinquième chapitre……………………………………………………………

Chapitre 06 : Mise en place d’un style de management…………………………………………… 6.1 Introduction…………………………………………………………………………………. 6.2 Aptitudes individuelles, facteurs de non satisfaction et motivation………………………….. 6.3 Caractéristiques des taches et style de leadership……………………………………………. 6.4 Correspondance entre les facteurs de non satisfaction et le style de leadership……….............. 6.5 Conclusion du sixième chapitre………………………………………………………............. Annexe du sixième chapitre……………………………………………………………………… Conclusion de la troisième partie………………………………………………………………… Bibliographie de la troisième partie……………………………………………………………… Conclusion générale………………………………………………………………………………

351 353 354 355 356 356 357 358 359 359 359 360 362 362 363 364 365 365 365 366 369 369 370 374 377 386 389 404 406 413

Table des Matières


LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1.1 : Utilisations du propane commercial et du butane commercial………………………….Tableau 1.2 : Spécifications du propane et du butane commercialisés par NAFTAL …………………Tableau 1.3 : Utilisations des carburants et combustibles terre commercialisés par NAFTAL…………Tableau 1.4 : Spécifications des essences commercialisés par NAFTAL……………………………..Tableau 1.5 : Spécifications du gazole commercialisé par NAFTAL………………………………….Tableau 1.6 : Composition réglementaire du GPL/C commercialisé par NAFTAL……………………Tableau 1.7 : Spécifications du GPL/C commercialisé par NAFTAL…………………………………Tableau 1.8 : Spécifications du fuel BTS commercialisé par NAFTAL………………………………..Tableau 1.9 : Spécifications du fuel HTS commercialisé par NAFTAL………….....................................Tableau 1.10 : Utilisations des carburants et combustibles AVM commercialisés par NAFTAL………Tableau 1.11 : Classification et nomenclature des principaux carburéacteurs………………………….Tableau 1.12 : Spécifications du JET A1 Commercialisé par NAFTAL………………………………Tableau 1.13 : Spécifications de l’AVGAS 100 LL commercialisé par NAFTAL…………………….Tableau 1.14 : Spécifications du fuel oil Bunker/C 180……………………………………………….Tableau 1.15 : Spécifications commerciales de l’huile pour pistons Aeroshell W100 ………………..Tableau 1.16 : Spécifications commerciales de l’huile pour pistons Aeroshell 15W50………………..Tableau 1.17 : Spécifications commerciales de l’huile pour pistons Aeroshell W100 PLUS……………Tableau 1.18 : Spécifications commerciales de l’huile pour turbine Aeroshell 500……………… . ….Tableau 1.19 : Spécifications commerciales de l’huile pour turbine Aeroshell 55……………………Tableau 1.20 : Spécifications commerciales de l’huile pour turbine Aeroshell 560……………………Tableau 1.21 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B230 G…………………..Tableau 1.22 : Spécifications commerciales de l’huile Marine TORADA B330……………………….Tableau 1.23 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B240 G……………………Tableau 1.23 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B330 D…………………..Tableau 1.24 : Spécifications commerciales de l’huile Marine TAMILA B140…………………………Tableau 1.25 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B330 D…………………..Tableau 1.26 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B340 D………………….Tableau 1.27 : Spécifications commerciales des bitumes purs et bitumes oxydés……………………..Tableau 1.28 : Spécifications commerciales des cuts backs……………………………………………Tableau 1.29 : Spécifications commerciales des émulsions …………………………………………..Tableau 1.30 : Utilisations des produits spéciaux terre…………………………………………………Tableau 1.31 : Spécifications de l’essence spéciale NAFT C…………………………………………..Tableau 1.32 : Spécifications du white spirit petroleum………………………………………………Tableau 1.33 : Spécifications du toluène commercialisé par NAFTAL……………………………….Tableau 1.34 : Spécifications du xylène commercialisé par NAFTAL…………………………………Tableau 1.35 : Spécifications des extraits aromatiques commercialisés par NAFTAL……………….. Tableau 1.36 : Spécifications des Cires Microcristallines………………………………………………Tableau 1.37 : Spécifications de la cire pour enrobage de fromage pigmentée rouge et jaune………..Tableau 1.38 : Spécifications de la cire antizionique………………………………………………….Tableau 1.39 : Spécifications de la paraffine raffinée blanche grade 54 / 56…………………………Tableau 1.40 : Spécifications de la paraffine Raffinée blanche grade 56 / 58…………………………Tableau 1.41 : Spécifications de la paraffine raffinée blanche grade 58 / 60………………………..Tableau 1.42 : Production totale des GPL en 2004…………………………………………………… Tableau 2.1 : Evolution de la population……………………………………………………………..Tableau 2.2 : Répartition du parc automobile national par genre de véhicules………………………..Tableau 2.3 : Répartition du parc automobile national selon les deux principaux carburants………….Tableau 2.4 : Evolution du taux de diésélisation des véhicules des particuliers en Europe……………Tableau 2.5 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine de la distribution………………..... Tableau 2.6 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine de l’enfûtage du butane……………Tableau 2.7 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine des lubrifiants terre…………………Tableau 2.8 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine des bitumes………………………..

page 25 26 27 28 29 31 31 32 32 33 34 36 38 40 44 45 45 46 47 47 48 48 49 49 49 50 50 53 53 54 55 56 56 57 57 58 59 59 59 60 60 60 65 91 92 92 93 102 103 105 106

Table des Matières


Tableau 2.9 : La concurrence dans le l’activité des bitumes…………………………………………Tableau 2.10 : Spécifications du Gaz Naturel Carburant…………………………………………….Tableau 2.11 : Evolution des indices de production………………………………………………….Tableau 2.12 : Evolution de la consommation des produits énergétiques…………………………….Tableau 2.13 : Evolution de le production des produits pétroliers……………………………………Tableau 2.14 : Part des hydrocarbures dans la formation du PIB……………………………………..Tableau 2.15 : Part des hydrocarbures dans les exportations…………………………………………Tableau 2.16 : Evolution du parc automobile mondial……………………………………………….Tableau 2.17 : Evolution des spécifications européennes des essences……………………………….Tableau 2.18 : Evolution des spécifications européennes du gasoil moteur……………………………Tableau 2.19 : Démographie, Economie et Energie (1960-2020)……………………………………..Tableau 2.20 : La nouvelle restructuration de l’industrie pétrolière mondiale………………………… Tableau 4.1 : La consommation nationale des carburants terre en 2004………………………….......Tableau 4.2 : Répartition du réseau des stations services par mode de gestion en 2004…………….....Tableau 4.3 : Evolution des prix des principaux carburants terre jusqu’à 1980…………………….…Tableau 4.4 : Evolution des prix des principaux carburants terre de 1980 jusqu’à 1990…………….Tableau 4.5 : Evolution des prix des principaux carburants terre de 1990 jusqu’à 2000………………Tableau 4.6 : Tarification des produits pétroliers durant la période 2001-2004………………………Tableau 4.7 : Prix de l’essence super en Afrique (2002)……………………………………………..Tableau 4.8 : Prix du gasoil en Afrique (2002)…………………………………………………..........Tableau 4.9 : Tarification des produits pétroliers à partir du 14/01/2005………………………........Tableau 4.10 : Evolution de la consommation des carburants terre (scénario laisser faire)………….…Tableau 4.11 : Evolution de l’offre et de la demande des essences (scénario laisser faire)……………Tableau 4.12 : Evolution de l’offre et de la demande du gasoil (scénario laisser faire)…………………Tableau 4.13 : Evolution de l’offre et de la demande du GPL/C (scénario laisser faire)………………Tableau 4.14 : Evolution de la demande des carburants terre (scénario laisser faire).................................Tableau 4.15 : Capacités de stockage des carburants terre (scénario laisser faire)……………………Tableau 4.16 : Consommation des carburants terre (scénario carburants propres )..................................Tableau 4.17 : Offre et de la demande des essences (scénario carburants propres)……………………Tableau 4.18 : Offre et de la demande du gasoil (scénario carburants propres)……...............................Tableau 4.19 : Evolution de l’offre et de la demande du GPL/C (scénario carburants propres)………Tableau 4.20 : Consommation des carburants terre (scénario carburants propres)……..........................Tableau 4.21 : Capacités de stockage des carburants(scénario carburants propres)……………........... Tableau 6.1 : Profil et poste de travail…………………………………………………………………Tableau 6.2 : Facteurs de non satisfaction……………………………………………………….........Tableau 6.3 : Classement des facteurs de motivation……………………………………………........Tableau 6.4 : Coefficients de corrélation de la source « confiance »………………………………….Tableau 6.5 : Coefficients de corrélation de la source « Perspectives d’évolution » ………………….Tableau 6.6 : Caractéristiques des taches………………………………………………………………Tableau 6.7 : Tau de Kendall pour le caractéristiques des taches……………………………………..Tableau 6.8 : Styles de Leadership……………………………………………………………………Tableau 6.9 : Tableau de BURT (facteurs de non satisfaction et style de Leadership)…………………Tableau 6.10 :Chi² (facteurs de non satisfaction et style de Leadership)………………………………Tableau 6.11 : Ecarts à l’indépendance (facteurs de non satisfaction et style de Leadership)…………Tableau 6.12 : Valeurs singulières, valeurs propres, inertie et Chi deux………………………………Tableau 6.13 : Coordonnées des catégories de caractères sur le nouveau espace…………………….

106 108 112 112 113 151 151 163 165 166 182 196 293 297 300 301 301 302 302 303 303 305 307 308 309 309 310 313 313 316 316 317 317 370 370 371 373 374 374 375 376 378 379 380 381 382

Table des Matières


LISTE DES FIGURES Figure 1.1 : Les spécialités automobiles………………………………………………………………Figure 1.2 : Les huiles moteurs………………………………………………………………………Figure 1.3 : Les huiles moteurs et industrielles………………………………………………………Figure 1.4 : Les huiles de transmission…………………………………………………………………Figure 1.5 : Le système de distribution de NAFTAL……………………………………………….…Figure 1.6 : Les infrastructures de NAFTAL…………………………………………………………Figure 1.7 : Les centres de stockage des carburants de la Région Centre……………………………..Figure 1.8 : Les centres de stockage des carburants de la Région Est…………………………………Figure 1.9 : Les centres de stockages des carburants de la Région Ouest…………………………..…Figure 1.10 : Les centres de stockage des carburants de la Région Sud……………………………….Figure 1.11 : Les centres de stockage des lubrifiants et des pneumatiques de NAFTAL……………...Figure 1.12 : Les centres bitumes de NAFTAL………………………………………………………Figure 1.13 : Organigramme de NAFTAL en 2002…………………………………………………Figure 1.14 : Organigramme de NAFTAL en 2004…………………………………………………..Figure 1.15 : Organigramme de NAFTAL en 2005…………………………………………………..Figure 1.16 : Forces et Faiblesses de NAFTAL………………………………………………………Figure 1.16 (bis) : Forces et Faiblesses de NAFTAL (suite)………………………………………..... Figure 2.1 : Evolution de la population selon trois scénarios de l’ONS……………………………..Figure 2.2 : Caractéristiques des raffineries de NAFTEC…………………………………………….Figure 2.3 : Bilan du PSRE en 2002………..…………………………………………………………Figure 2.3 (bis) : Bilan du PSRE en 2002 (suite)………………………………………………………Figure 2.4 : Ecologie, technologies et avenir des carburants…………………………………………Figure 2.5 : Evolution des prix du pétrole……………………………………………………………Figure 2.6 : Quelques paramètres de l’environnement de NAFAL …………………………………..Figure 2.7 : Mutations de la scène pétrolière internationale…………………………………………..Figure 2.8 : Opportunités et menaces de l’environnement ………………………………………….. Figure I.1 : Matrice SWOT Pour NAFTAL………………………………………………………… Figure 3.1 : Les composantes de la stratégie………………………………………………………….Figure 3.2 : Exemple d’objectifs………………………………………………………………………Figure 3.3 : Matrice produit/Marché d’Ansoff………………………………………………………..Figure 3.4 : Typologies et profils d’activités…………………………………………………………..Figure 3.5 : Visions et typologies……………………………………………………………………..Figure 3.6 : Les stratégies universelles selon Porter……………………………………………………Figure 3.7 : Schéma général du diagnostic stratégique………………………………………………..Figure 3.8 : Méthodes de segmentation stratégique……………………………………………………Figure 3.9 : Cycle de vie d’un DAS …………………………………………………………………..Figure 3.10 : Courbe d’expérience……………………………………………………………………Figure 3.11 : Les cinq forces de Porter………………………………………………………………..Figure 3.12 : Carte de groupes stratégiques de Porter…………………………………………………Figure 3.13 : Les stratégies en matière de technologie………………………………………………..Figure 3.14 : Effort de recherche et performance d’une technologie…………………………………Figure 3.15 : Modèle d’analyse sectorielle de Freeman…………………………………………………Figure 3.16 : La Chaîne de valeur de Porter……………………………………………………………Figure 3.17 : Le système de valeurs de Porter …………………………………………………………Figure 3.18 : Le portefeuille technologique de Foster et ADL…………………………………………Figure 3.19 : Le choix des stratégies technologiques…………………………………………………Figure 3.20 : Grille de diagnostic organisationnel…………………………………………………….Figure 3.21 : Grille de diagnostic culturel ……………………………………………………………

page 41 42 42 42 63 64 70 70 71 71 73 76 82 84 85 87 88 91 95 143 144 170 198 200 201 202 205 220 223 225 227 228 230 234 235 237 237 239 240 241 241 243 244 244 249 249 251 252

Table des Matières


Figure 3.22 : La matrice MOFF de la synthèse du diagnostic par DAS……………………………….Figure 3.23 : Le modèle d’analyse du portefeuille BCG 1…………………………………………….Figure 3.24 : Le modèle d’analyse du portefeuilles BCG 2……………………………………………Figure 3.25 : La matrice de McKenzey…………………………………………………………………Figure 3.26 : Feuille de détermination de la maturité du secteur ou du métier et stratégie…………….Figure 3.27 : Classification des positions concurrentielles stratégiques……………………………….Figure 3.28 : La méthode ADL………………………………………………………………………Figure 3.29 : Portefeuille d’activité et portefeuille de ressources………………………………………Figure 3.30 : Portefeuille de clients et Portefeuille technologie………………………………………Figure 3.31 : Matrices d’orientation du développement international de Bréchet……………………..Figure 3.32 : La mobilisation des avantages comparatifs………………………………………………Figure 3.33 : Dimensions de l’intégration verticale selon Harrigan……………………………………Figure 3.34 : Les modalités d’internationalisation…………………………………………………….Figure 3.35 : Choix du mode d’implantation à l’étranger………………………………………………Figure 3.36 : Missions stratégiques et cycle de vie……………………………………………………Figure 3.37 : Arme concurrentielles de Christman & al. ………………………………………………Figure 3.38 : Modèle de croissance interne de Greiner…………………………………………………Figure 3.39 : Modèle de croissance externe…………………………………………………………..Figure 3.40 : Pratique de la coopération ……………………………………………………………… Figure 4.1 : Structure des prix des produits pétroliers…………………………………………………Figure 4.2 : Portefeuille d’activité de NAFTAL………………………………………………………Figure 4.3 : Avantages comparatifs et Menaces de l’Environnement…………………………………Figure 4.4 : Evolution de la consommation nationale des principaux carburants terre………………..Figure 4.5 : Caractéristiques du marché national actuel des carburants terre…………………………

Figure 4.6 : Centres de stockage des carburants terre…………………………………………………Figure 4.7 : Evolution de la consommation des carburants terre sur le marché national……………Figure 4.8 : Le marché national des carburants terre en 2015 (Scénario laisser faire)……………….Figure 4.9 : Le marché national des carburants terre en 2025 (Scénario laisser faire)………………..Figure 4.10 : Evolution de l’offre et de la demande des essences (scénario laisser faire)………………Figure 4.11 : Evolution de l’offre et de la demande du gasoil s (scénario laisser faire) …………………Figure 4.12 : Caractéristiques du marché national du GPL /C (scénario laisser aller) …………………Figure 4.13 : La consommation des carburants terre (scénario carburants propres)………………..Figure 4.14 : Le marché national des carburants terre en 2015 (scénario carburants propres)………..Figure 4.15 : Le marché national des carburants terre en 2025 (scénario carburants propres)………..Figure 4.16 : Evolution de l’offre et de la demande des essences (scénario carburants propres)………Figure 4.17 : Evolution de l’offre et de la demande du gasoil (scénario carburants propres)…………Figure 4.18 : Caractéristiques du marché national du GPL /C (scénario carburants propres)…………Figure 4.19 : Carte de groupes stratégiques du marché national des carburants terre ………………...Figure 4.20 : Grille d’évaluation de la position concurrentielle du segment : carburants terre………..Figure 4.21 : Synthèse du diagnostic interne pour l’activité : carburants et combustibles terre………..Figure 4.22 : Synthèse du diagnostic stratégique pour l’activité : carburants terre…………………….

Figure 5.1 : La pyramide des besoins d’Abraham Maslow ………………………………………………Figure 5.2 : La théorie d’accomplissement de David McClelland .………………………………………Figure 5.3 : La théorie des deux facteurs de Frederik Herzberg …… …………………………………Figure 4.4 : La théorie MAC de Clayton Alderfer………………………………………………………Figure 5.5 : La théorie de l’enrichissement des taches de J.R. Hackman et G.R. Oldham….….………Figure 5.6 : La théorie de l’équité de J. Stacey Adams ……………………………………………..…Figure 5.7 : La théorie du résultat escompté de Victor Vroom …………………………………………Figure 5.8 : La théorie du résultat escompté de Porter & Lawler………………………………………Figure 5.9 : La théorie des objectifs de E. A. Locke…………………………………………………Figure 5.10 : La théorie du Renforcement de B.F. Skinner……………………………………………Figure 5.11 : Caractère d’un leader modèle……………………………………………………………

253 255 257 258 262 263 263 265 266 268 269 270 274 274 275 276 276 277 278 287 288 289 292 295 299 305 306 306 308 309 311 314 314 315 315 316 318 321 322 325 327 346 347 348 349 350 351 352 353 354 354 356

Table des Matières


Figure 5.12 : La théorie du continuum du style de leadership de R. Tannenbaum et W.Schmidt……….Figure 5.13 : La théories X et Y de Douglas McGregor…………………………………………………Figure 5.14 : L’approche de la University of Michigan………………………………………………….Figure 1.15 : La grille de Gestion de R. Blaker et Jane S. Mouton………………………………………Figure 5.16 : La théorie des quatre systèmes de Rensis Likert…………………………………………Figure 5.17 : Les styles de leadership selon la Ohio State University……………………………………Figure 5.18 : La théorie de la contingence de Fred Fielder…………………………………………….…Figure 5.19: Les Styles de leadership selon Fred Fielder………………………………………………Figure 5.20 : La théorie de l’intégration successive des buts successifs de Martin Evans et Robert house…Figure 5.21 : L’approche positive et morale par l’équilibre…………………………………………… Figure 6.1 : Niveaux agrégés des besoins du personnel de NAFTAL……………………………........Figure 6.2 : Facteurs d’hygiène et de motivation du personnel de NAFTAL…………………………Figure 6.3 : Premier plan factoriel……………………………………………………………………Figure 6.4 : deuxième plan factoriel………………………………………………………………….

357 358 349 360 361 361 362 363 364 367 372 373 383 384

Introduction


INTRODUCTION

Aujourd’hui, la Société NAFTAL, filiale 100% du groupe SONATRACH, monopole de fait et leader national, accomplit sa mission de l’approvisionnement national des produits pétroliers dans une superficie très étendue. Cependant, l’ouverture des marchés énergétiques à l’image de l’Espace Européen et de l’ALENA1, la signature de l’accord d’association avec l’Union Européenne, les négociations bilatérales et multilatérales au sein de l’Organisation Mondiale du Commerce (GATT 94) et la dynamique croissante des opérateurs privés nationaux dans le domaine énergétique suite à un dispositif législatif stimulant2, font en sorte que le marché national des produits pétroliers, aussi bien pour les produits à forte valeur ajoutée (spécialités) que pour les produits à faible marge (carburants), est menacé par une concurrence qui s’annonce agressive. En outre, les notions de vérité des prix et de libéralisation des prix des carburants remontent au début des années 90.

L’approbation de la nouvelle loi sur les hydrocarbures récemment3, vient concrétiser le passage à une nouvelle forme des échanges avec le démantèlement du protectionnisme nationaliste au profit de la concurrence et du principe de libre entrée, surtout dans le domaine de la distribution des produits pétroliers où les enjeux de profitabilité sont majeurs. Cette évolution du marché vers la concurrence et la libéralisation des prix, avec les différentes contraintes internes et externes, supposent pour la Société, une adaptation permanente de ses activités par rapport à cet environnement. En d’autres termes, il s’agira de veiller constamment à l’adéquation du couple produit/marché. Cela nécessite, impérativement, la définition des objectifs claires et la conception d’une stratégie adéquate pour les atteindre.

Le schéma actuel de distribution des produits pétroliers (emplacement des centres de stockage, les sources d’approvisionnement et les modes de transport utilisés) répond à un impératif de satisfaction de la demande nationale. Le choix de la forme du système de distribution a été dicté par les contraintes de l’offre et de la demande des produits ainsi qu’à la disponibilité des moyens de transport. Les objectifs de rentabilité ont été ignorés au moment où les marges imposées par la loi ne permettaient pas de couvrir les coûts engagés. La société ne dégageait pas de Cash-flows positifs, ce qui a affecté sa capacité d’autofinancement, d’où des installations de plus en plus vétustes et le rendement diminue d’une année à une autre.

D’un autre coté, dans le secteur de la distribution des produits pétroliers les poids des économies d’échelle, des changements technologiques et des exigences écologiques sont importants. Les exigences du développement durable nécessiteront des mutations technologiques profondes et une recherche acharnée de sources alternatives de la période de l’après pétrole qui vient d’être annoncée. Les hausses des prix du pétrole ces derniers mois, les avancées techniques dans les domaines des nouveaux carburants et de l’industrie automobile ainsi que l’intensification des efforts de protection de l’environnement sont les traits caractéristiques d’une nouvelle physionomie de la satisfaction des besoins croissants en énergie finale. 1 Accord de Libre Echange Nord Américain. 2 La législation relative au secteur de la distribution des produits pétroliers fera l’objet d’un paragraphe particulier au chapitre 02 de

cette thèse. 3 Loi 05-07 du 28 avril 2005.

Introduction


De ce fait, NAFTAL devrait se redéfinir en une Société qui cherche les conditions économiques optimales pour survivre et accomplir sa mission sans compromettre sa position de garant du service public et des intérêts de l’économie nationale. Toutefois, la recherche des conditions économiques optimales doit passer nécessairement par une réflexion stratégique basée sur la rentabilité, l’efficacité, la profitabilité et la maîtrise des coûts, mais dans une conception d’intégration verticale des activités pétrolières nationales. La restructuration de SONATRACH au début des années 80 avec la séparation de l’amont et de l’aval pétroliers a donné naissance à des entreprises fragiles (NAFTEC et NAFTAL) du fait des différentes contraintes de coordination.

Le retour à l’intégration verticale se fait toujours attendre, car aujourd’hui SONATRACH

considère sa filiale « NAFTAL » comme toute entreprise rivale ou partenaire, cette dernière commercialise ses produits sous des couleurs qui sont différents des couleurs de la société mère (SONATRACH), au moment où tous les groupes pétroliers dans le monde considèrent la distribution comme maillon central dans leurs activités, surtout en dehors de leurs marchés naturels.

Avec l’ouverture du marché national des lubrifiants et bitumes à la concurrence4 et les différentes mutations de l’environnement, NAFTAL a entamé depuis l’exercice 2004, une première étude relative à l’activité lubrifiants5, domaine considéré stratégique de par sa position et sa participation aux résultats de la Société mais aussi de par les nouvelles caractéristiques de son marché particulièrement marqué par une concurrence rude et évolutive6. Cette stratégie a été suivie d’un plan d’action7. En suivant cette voie, une étude sur le marché des bitumes a été entamée aussi à la même année8, puis une étude prospective sur le marché national des carburants terre a été achevée en 20059 . En revanche, ces études n’ont pas abouti à la conception d’une stratégie proprement dite du fait de l’absence d’une vision globale et d’une réflexion stratégique appropriée.

L’objet de la présente thèse s’inscrit dans cette logique de transition de l’aval pétrolier national et se propose de synthétiser les travaux antérieurs et d’apporter des éléments de réponses aux actions à entreprendre pour que NAFTAL prospère et réussit sa mission, sans toutefois substituer le Staff de la société qui est, naturellement, le plus habilité à concevoir et mettre en œuvre les stratégies les plus appropriées.

Avec l’ouverture du marché national des produits pétroliers et les changements structurels

de l’industrie pétrolière mondiale, quelle sera la stratégie de NAFTAL en tant que Société de distribution des produits pétroliers ? Quelle sera la stratégie de SONATARCH en tant que groupe pétrolier intégré ? et quel sera le rôle de l’Etat comme garant du service public et des intérêts de la nation ?

Nous proposons, à travers cette thèse, de répondre à ces préoccupations par une approche

scientifique sans, toutefois, ignorer ses limites du fait de la complexité du sujet et le poids de l’engagement institutionnel en la matière. Notre démarche sera inspirée de la méthodologie de la Harvard Business School10 affinée par plusieurs approches du management moderne où nous proposons des contributions personnelles.

4 Décret 97-435 du 17 novembre 1997. 5 Etude du marché national des lubrifiants, NAFTAL (2004) 6 Etude du marché national des lubrifiants, NAFTAL (2004) (op.cit) 7 Suivi du plan lubrifiants, NAFTAL (2005) 8 Etude du marché national des bitumes, NAFTAL (2004) 9 Etude prospective du marché national des carburants terre, NAFTAL (2005) 10 Andrew, Christensen, Guth, & Learned (1965), Business policy, text and cases, Boston, IRWIN.

Méthodologie

Mémoire de magistère Mr Houghlaouene Samir 20

METHODOLOGIE ET CADRE DE L’ETUDE

Le fait que la thèse traite de la stratégie, la démarche classique de la Harvard Business

School1 nous a amené à distinguer trois parties. La première partie va traiter des aspects internes de la Société ainsi que l’analyse de son

environnement, ce qui va aboutir à une synthèse SWOT2. Sans orienter l’analyse vers les Facteurs Cles de Succès (FCS)3, nous préconisons d’identifier les contraintes majeurs et les prérequis4 qui seront les bases des orientations stratégiques de la Société.

La deuxième partie sera consacrée à la conception des stratégies. La distinction entre

stratégies primaires et stratégies secondaires nous permet, après l’annonce de ses missions, métiers, valeurs et but à long terme, et en considérant les orientations stratégiques de l’analyse SWOT de la première partie, de concevoir la stratégie primaire de la Société.

Après segmentation des activités de la Société, la définitions des stratégies secondaires

(missions stratégiques, armes concurrentiels et modes de croissance) se fera après des études prospective des marché concernant les Domaine d’Activité Stratégique(DAS) considérés. L’étude prospective propose de projeter les paramètres du marché avec plusieurs scénarii prédictifs.

Cette partie nécessite une synthèse de recherche théorique sur les différentes approches

avancées qui sont parfois contradictoires5. Nous proposons ainsi d’unifier les différentes approches en proposons une démarche systématique qu’on appliquera par la suite dans la cas étudié.

La stratégie de distribution du groupe SONATRACH sera présentée à la lumière de la stratégie globale du groupe. Des éléments de critiques de la stratégie actuelles seront présentés en situant la distribution des produits pétroliers au sommet de la problématique de l’image de marque du groupe et de son redéploiement à l’international.

La troisième partie sera consacrée à la mise en œuvre des axes stratégiques ainsi avancés. Du fait des différents aspects qui devraient être traités ( processus de planification, changements organisationnels, style de management et processus de contrôle )6, nous proposons de mettre le point sur l’activité management proprement dite (motivation et leadership) et la définition d’un style de leadership nécessaire quelque soit les stratégie arrêtée.

Comme pour la deuxième partie, cette partie s’appuie sur une synthèse de recherches

avancées. Mais contrairement à la deuxième partie, un essai de dépassement sera proposé à lumière des différentes approches et courants existants où la littérature est abondante avant une vérification empirique des différentes approches par le biais d’un traitement statistique approprié.

Enfin, chaque partie de la thèse sera suivie d’une bibliographie complète.

1 Andrew, Christensen, Guth, & Learned (1965), Business policy, text and cases, Boston, IRWIN. (op.cit) 2 Weihrich, H. (1982), “The SWOT Matrix: A tool for situational analysis, long range planning”, vol.15, n°02. p. 54-66 3 Leidecker, J.K. & Bruno, V. (1984), « Identifying and using critical success factors », Long Range Planning, vol.17, n° 01. 4 Venkatraman, N. & Camillus, J.C. (1984), « Exploring the concept of fit in strategic management », Academy of Management Review,

n°09, p. 513-525. 5 Minidzerherg, H. (1994), Grandeur et décadence de la planification stratégique, Paris, Dunod. 6 Bergeron, P.G. (1993), La gestion dynamique, 2eme édition, Paris, Gaetan morin.

PREMIERE PARTIE : LA SOCIETE

ET SON ENVIRONNEMENT (ANALYSE SWOT)

Chapitre 01 La Société NAFTAL


PREMIER PARTIE : LA SOCIETE ET SON ENVIRONNEMENT

CHAPITRE 01 : LA SOCIETE NAFTAL

1.1 INTRODUCTION On présente dans ce premier chapitre l’activité de la Société NAFTAL, son organisation

et son style de gestion et ce, afin de dégager, par la suite, d’éventuelles forces et faiblesses. Une force dénote une action que l’entreprise faite bien où qui lui procure un avantage particulier, à l’inverse, une faiblesse représente une action que la société accomplit mal ou qui la place dans une position désavantageuse1.

L’analyse des forces et faiblesses ainsi que des opportunités et menaces de l’environnement

de la Société2 facilitent, par la suite, la conception et la mise en oeuvre des stratégies3. 1.2 HISTORIQUE

Les opérations de distribution et de commercialisation des produits pétroliers en Algérie,

dépendaient entièrement des grandes sociétés multinationales, mais après l’indépendance, l’Algérie a commencé à mettre une stratégie économique basée essentiellement sur les hydrocarbures. La Société a été créée par le décret n° 80.101 du 06 avril 1980, l’entreprise ERDP (Entreprise de Raffinage et de Distribution des Pétroles) a été constituée par le transfert des structures, moyens, biens, activités et personnels détenus, gérés et administrés par SONATRACH dans le cadre de ses activités de raffinage et de distribution des produits pétroliers sur tout le territoire national.

L’ERDP est entrée en activité le 1er janvier 1982, mais elle a été restructurée et modifiée par le décret 87.189 du 27 août 1987 en deux entreprises : NAFTEC : chargée du raffinage du pétrole. NAFTAL : Chargée de la distribution et de la commercialisation des produits pétroliers.

1 Bergeron (1993) 2 Les opportunités et les menaces de l’environnement feront l’objet du deuxième chapitre de l’étude. 3 La deuxième partie de l’étude sera consacrée à l’élaboration des axes stratégiques de NAFTAL.

Plan 1.1 Introduction 1.2 Historique 1.3 Les Produits « NAFTAL » 1.4 Les chaînes de distribution de NAFTAL 1.5 Organisation et gestion des activités de NAFTAL 1.6 Conclusion du premier chapitre



NAFTAL est chargée, dans le cadre du développement économique et social, de la

distribution et la commercialisation des produits pétroliers à travers l’organisation et la gestion d’un réseau de distribution sur l’ensemble du territoire national

La Société NAFTAL est issue, donc, de la restructuration de SONATRACH en séparant l’amont, l’aval et les services puis la restructuration de l’aval en séparant le raffinage de la distribution. La rupture de la chaîne raffinage-distribution a fragilisé la Société dans la mesure où toutes les contraintes contradictoires du marché et de la production des produits pétroliers convergent vers ce maillon où se sont avérées des difficultés majeurs liées, essentiellement, à une mauvaise coordination avec le principal fournisseur : NAFTEC 1.3 LES PRODUITS « NAFTAL »

NAFTAL est une Société de commercialisation et de distribution des produits pétroliers

issues du raffinage de pétrole. Les produits pétroliers présentent des variétés notables selon leurs natures et leurs utilisations. Les différentes familles de produits commercialisés par NAFTAL sont :

• La famille des Gaz du Pétrole Liquéfiés (GPL) qui comprend le propane commercial et le

butane commercial ; • La famille des Carburants et Combustibles Terre qui comprend : le GPL/C, les essences

(normal, super et sans plomb), la gasoil moteur, le fuel oil lourd, le kérosène (Jet déclassé) et le Jet A72 ;

• La famille des Carburants et Combustibles Aviation et Marine qui comprend : le carburéacteur Jet A1, l’AV-GAS 100LL, le Gas oil marine, le fuel oil Bunker/C, les inter fuels et les fuels oil BTS et HTS ;

• La famille des Lubrifiants Terres qui comprend les huiles moteurs, les huiles industrielles, les huiles de transmission et les graisses ;

• La famille des Lubrifiants Aviation et Marine ; • La famille des Bitumes qui comprend : les bitumes pures, les bitumes oxydés, les bitumes

fluidifiés et les émulsions ; • La famille des Produits Spéciaux Terre qui comprend les solvants, les cires, les paraffines et les

extraits aromatiques ; • La famille des produits spéciaux aviation et marine qui comprend le METHMIX et les autres

produits spéciaux ; • La famille des pneumatiques.

Chaque famille comprend une multitude de produits qui se distinguent par leurs natures

physico-chimiques, leurs utilisations et leurs modes de commercialisation. Dans les paragraphes qui suivent nous proposons une description sommaire des produits, leurs productions, leurs caractéristiques physico-chimiques et leurs utilisations.



1.3.1 LA FAMILLE DES GAZ DU PETROLE LIQUEFIES (GPL)

Les Gaz du Pétrole Liquéfiés (GPL) sont le propane commercial et le butane commercial. Ils sont issus de la stabilisation du pétrole sur les champs de production ; des premières vapeurs soutirées de la distillation atmosphérique aux raffineries ; de la stabilisation des gaz humides sur les champs de production de gaz ainsi que de la séparation des gaz au niveau des usines de liquéfaction.

Les GPL sont des hydrocarbures composés majoritairement de coupes en C3 et C4, le

butane et le propane étant les principaux composants. Les caractéristiques physiques du propane et du Butane confèrent à cette source d’énergie un avantage certain du point de vue stockage, transport et utilisations.

Le propane (C3H8) et le Butane (C4H10) ont la propriété d’être gazeux à la température

ambiante et à la pression atmosphérique et leur récupération à l’état liquide et à la température ambiante nécessite d’opérer sous une pression de plusieurs atmosphères. Les produits commercialisés se présentent comme des mélanges à domination soit de propane soit de butane et la proportion du propane et du butane dans le mélange dépend des conditions d’utilisation et des spécifications légales. Le tableau qui suit présente les utilisations du propane commercial et du butane commercial.

Tableau 1.1 : Utilisations du propane commercial et du butane commercial

Famille Produit Utilisation

Propane

Secteur industriel (combustible pour industries propres), pétrochimie, industrie de

raffinage,…etc.

Gaz du Pétrole

Liquéfiés

Butane

Secteur résidentiel et commercial (combustible propre pour cuisine et chauffage), pétrochimie,

industrie de raffinage,…etc.

Les spécifications commerciales du propane et du butane dépendent des conditions générales d’utilisation, des conditions de sécurité et celles de protection de l’environnement. Les mélanges autorisés par les spécifications commerciales trouvent leurs limites dans la définition réglementaire du produit et dans sa tension de vapeur à 50°C ; la limite de la tension de vapeur (pression dans la bouteille) répond à un objectif de sécurité d’utilisation. Un petit excès de propane dans le butane fait vite monter la tension de vapeur.

Le tableau de la page suivante présente les spécifications commerciales du propane et du

butane commercialisés par NAFTAL.

La limitation de la teneur en composés sulfureux corrosifs tend à prévenir l’attaque des récipients métalliques contenant les gaz liquéfiés. Elle correspond aussi à la nécessité, pour les produits domestiques, c’est à dire utilisés par les ménages, de ne pas avoir une odeur nauséabonde.



Tableau 1.2 : Spécifications du propane et du butane commercialisés par NAFTAL

Quand à l’évaporation, c’est une limite de l’étendu du mélange vers les produits les plus

lourds. En effet, si cette spécification est satisfaite, les gaz liquéfiés s’évaporent vers les fourneaux à gaz (butane) et les chalumeaux (propane) sans laisser de résidu appréciable inutilisable dans la bouteille.

La limitation de la teneur en eau est surtout importante pour le propane. Lorsque le

propane liquide se détend en s’évaporant, sa température baisse très sensiblement, s’il y avait des gouttelettes d’eau en suspension dans le gaz, elles se transformeraient en glace et elles boucheraient l’étroit orifice d’échappement du gaz. 1.3.2 LA FAMILLE DES CARBURANTS ET COMBUSTIBLES TERRE

Les carburants et combustibles terre commercialisés par NAFTAL comprennent les essences pour moteurs automobile (essence normale, essence super et essence super sans plomb), le gazole (gasoil moteur) pour automobiles à moteurs Diesel et engins de travaux publics et agricoles, le GPL Carburant (GPL/C) pour moteurs automobile convertis, le fuel-oil lourd pour certaines industries, le Kérosène (Jet déclassé) utilisé, non pas comme combustible (pétrole lampant proprement dit), mais comme matière première pour le formulation des bitumes (fabrication des cut-backs) et le JET A72 utilisé pour certains engins militaires. Le tableau de la page qui suit présente les utilisations des carburants terre commercialisés par NAFTAL.

Les carburants et combustibles terre sont soutirés du raffinage du pétrole brut effectué, sur le marché national, par la Société Nationale de Raffinage du Pétrole (NAFTEC), filial 100% du groupe SONATRACH. Dans ce qui suit, du fait de son caractère spécifique, le Jet A72 ne sera pas pris en considération dans la présentation.

Caractéristiques Spécifications Propane Spécifications Butane Méthode d’Essai

Odeur Densité 15/4 Tension de vapeur relative (en bars à 50°C) Teneur en eau Teneur en soufre (ppm) Composés sulfurés Evaporation (% Vol) Corrosion lame de cuivre (1 heure à 37,8°C)

Caractéristique

0,502 Min 11,5 à 19,3

Non décelable à l’essai au

Bromure de Cobalt 15 Max

-

95 Min à – 15°C 1 bar Max

Caractéristique

0,559 6,9 Max

Absence d’eau séparable par

décantation absence de réaction à l’essai au

Plombite de Sodium 95 Min à 1°C

1b Max

-

NA 565 NA 563

-

NA 2810 NA 8115

NA 8144 NA 566

Source : Naftec



Tableau 1.3 : Utilisations des carburants et combustibles terre commercialisés par NAFTAL

Famille Produit Utilisations

Carburants et combustibles terre

Essence Normale

Essence Super

Essence Sup. Sans Plomb

Gasoil Moteur

GPL/C

Fuel Oil lourd

Kérosène

JET A72

Automobile (moteur essence)



Automobile (moteur Diesel) et engins de travaux publics

et agricoles.

Automobiles (converties)

Industries lourdes

Formulation des Bitumes

Engins militaires

1.3.2.1 Les essences

Au niveau du raffinage, après le départ des GPL, la distillation atmosphérique se poursuit jusqu’à l’obtention de la première goutte du distillat condensé, la température monte progressivement pendant que le distillat s’accumule. Selon le type du pétrole brut traité et le volume souhaité, la fraction obtenue est une fraction d’essence qui permet d’avoir, par la suite, l’essence normale.

L’essence super (qui présente un rendement supérieur à l’essence normale) était obtenue à

partir du traitement de l’essence normale par addition de certains composés du Plomb (Plomb Tétra-Ethyl ou Plomb Tétra Méthyl). L’effet négatif du plomb sur l’environnement et la santé humaine a nécessité le recours aux essences sans plomb et cela par le biais des composés alcooliques4, des procédés de reformulation (essences reformulées) et des conditions opératoires sévères au niveau du reforming catalytique.

Les spécifications de l’essence normale se rattachent à sa courbe de distillation (% distillé en fonction de la température) ainsi qu’à la constitution chimique des hydrocarbures qui le composent.

Le tableau 1.4 de la page qui suit présente les spécifications des essences (normal, super et super sans plomb) commercialisées par NAFTAL.

4 Il s’agit de l’ETBE et de l’MTBE (voir 2.4.3.3)



Tableau 1.4 : Spécifications des essences normal, super et super sans plomb commercialisés par NAFTAL

A partir de son départ au réservoir, l’essence achemine vers le carburateur par le tuyau d’alimentation, si elle est trop volatile, elle se vaporise partiellement sous l’effet de la chaleur rayonnée par le moteur et forme dans le tuyau d’alimentation un chapelet de bulles (tampon de vapeur) qui interrompra le flux d’essence. Il est donc indispensable d’ajuster sa tension de vapeur au dessous d’une limite raisonnable, d’ailleurs plus élevée en hiver qu’en été (0,8 Max en hiver et 0,65 Max en été pour les deux essences normale et super). L’essence traverse ensuite le carburateur en formant un mélange détonant avec l’air, l’allure de la courbe de distillation de l’essence ait une influence considérable sur le carburateur d’abord, puis sur la façon dont le mélange carburé se comportera dans le moteur.

Il faut que, lors du démarrage, le mélange soit encore assez riche pour pouvoir

s’enflammer, malgré les condensations importantes d’essence au contact des tubulures froides. La température d’ébullition du point 10% qui caractérise la faculté de mise en route est fixée à 70°Max. Le fonctionnement normal du moteur et en particulier les accélérations dépendent de la vaporisation correcte de l’ensemble du combustible, la température d’ébullition du point moyen (50%) qui commande, dans une large mesure, ce fonctionnement est fixée pour les deux essences (normale et super) à 140°C.

Il est nécessaire aussi que l’essence ne renferme pas d’hydrocarbures lourds difficiles à

vaporiser complètement dans les conditions normales, on risquerait une dilution rapide de l’Huile du Carter pour les queux d’essences restées liquides. La présence des hydrocarbures lourds peut d’ailleurs provoquer d’autres inconvénients pour les moteurs, surtout s’ils tournent vite, car leur combustion est nettement moins rapide que celle des hydrocarbures légers, on aura ainsi une production importante de calamines due à la combustion incomplète de l’essence.

Enfin, des mesures précises ont démontré que la répartition du mélange

AIR /CARBURANT étant d’autant plus irrégulière entre les cylindres que la température du point 90% étant plus élevée. Pour toutes ces raisons, le point final de la courbe de distillation est généralement maintenu au dessous de 205° C pour les essences (normale et super).

Caractéristiques Spécif. Ess. Normale Spécif. Ess. super

Spécif. Ess sans plomb

Méthode d’Essai

Densité TVR hiver TVR été Distillation à 10°% (°C) Distillation à 50°% (°C) Distillation à 95% (°C) Distillation PF (°C) Résidu Doctor Test Corrosion lame de cuivre Gomme actuelle (MG/100ml Nombre d’Octane Recherché Teneur en Plomb (G/l) Teneur en soufre (% PDS)

Entre 0,71 et 0,76 0,8 Max. 0,65 Max. 70 Max. 140 Max. 195 Max. 205 Max. 2 Max. Négatif 1 Max. 10 Max. 89 Min. 0,4 Max. 0,01 Max.

Entre 0,73 et 0,77 0,8 Max. 0,65 Max. 70 Max. 140 Max. 195 Max. 205 Max. 2,5 Max. Négatif 1 Max. 10 Max. 96 Min.

0,40 Max. 0,01 Max.

0,76 0,8 Max. 0,65 Max. 70 Max. 140 Max. 195 Max. 205 Max. 2,5 Max Négatif 1 Max. 10 Max. 95 Min. 0,0013 0,0003

NA 417 NA 422 NA 422 NA 1415 NA 1415 NA 1415 NA 1415 NA 1415 NA 8155 NA 566 NA 2654 NA 2653 NA2803 NA 2810

Source : Naftec



D’un autre coté, la composition chimique influe considérablement sur le rendement. Ainsi,

une essence à rendement élevé est caractérisée par un pouvoir indétonant élevé, c’est à dire permettant l’emploi de taux de compression et de suralimentation plus élevés dans le moteur. Cette caractéristique est mise en évidence par un indice d’octane élevé (89 Min pour l’essence normale, 96 pour l’essence super et 95 pour l’essence super sans plomb).

En dehors de ces qualités concernant la volatilité et l’indice d’octane, l’essence normale ne

doit pas contenir de composés sulfureux (0,01 % Max.) ni de produits acides susceptibles de corroder les réservoirs et les moteurs (1 Max.). Elle ne doit pas contenir non plus, en quantités appréciables, de gommes (10 mg/100 ml. Max.) qui auraient pour effet de boucher rapidement l’orifice du gicleur et de compromettre l’étanchéité des soupapes.

L’essence super a certaines caractéristiques spécifiques, en effet la masse volumique doit

être comprise entre 0,73 et 0,77, l’indice d’octane doit être au minimum égal à 96 et de couleur différente qui doit permettre de la différencier avec l’essence normale. L’essence super sans plomb (teneur en plomb 0,0013g/l), produite exclusivement au niveau de la raffinerie de Skikda par le procédé reforming catalytique, se caractérise par une teneur en soufre insignifiante (0,0003 %) et un indice d’octane presque similaire a celui de l’essence super (95 Min.).

1.3.2.2 Le gazole (Gasoil Moteur)

Le gazole, autrefois employé pour la production du gaz d’éclairage, a une teinte jaune âtre. Ses limites habituelles de distillation (190°C-360°C) en fait un produit peu volatil. Aujourd’hui c’est le combustible par excellence des moteurs Diesel rapides5. Le tableau suivant présente les spécifications du gazole commercialisé par NAFTAL.

Tableau 1.5 : Spécifications du Gazole Commercialisé par NAFTAL

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai

Densité Couleur Distillation 65% Vol (°C) Distillation 90% Vol (°C) Distillation point final (°C) Point d’éclair (°C) Point d’écoulement été (°C) Point d’écoulement hiver (°C) Teneur en soufre (%pds) Indice de cétane Teneur en cendres (% pds) Teneur en eau (%vol) Viscosité (Cst)

Entre 0,81 et 0,86

2,5 Max. 250 Min. 350 Max. 390 Max. 55 Min. - 7 Max. -12 Max. 0,15 Max. 48 Min.

TND Max. TND Max.

9 Max.

NA 417

NA 1145 NA 1445 NA 1446 NA 1447 NA 2658 NA 2660 NA 2661 NA 2890 NA 8117 NA 1660 NA 421 NA 1443

5 Wauquier (1994)

Source : Naftec



La qualité principale du gazole est sa bonne aptitude à l’auto inflammation mesurée par

l’indice de cétane. Il doit être au moins égal à 48. Son injection dans le cylindre a lieu pendant une très courte période de rotation du vilebrequin, on constate que les gasoils paraffiniques commencent à brûler au moment où la moitié environ de la charge totale pénètre dans le cylindre et qu’ils brûlent ensuite proportionnellement à la vitesse d’injection, si le gazole est de nature aromatique, la combustion ne commence pas aussitôt et il peut arriver qu’elle ne débute, par exemple, que lorsque toute la charge a été introduite dans le cylindre. La combustion se produira alors d’un seul coup au lieu d’être progressive, et elle donnera lieu à une véritable explosion, par conséquent la densité ne devra pas s’écarter trop largement d’une valeur moyenne fixée entre 0,81 et 0,86, car chaque injection introduit dans le cylindre un volume du gazole fixé par le constructeur après un réglage très précis.

Comme le nombre de calories développées pendant une combustion est directement proportionnel à la quantité du gazole injecté et par conséquent à sa masse volumique, on conçoit facilement qu’avec un produit d’une densité trop éloignée de la densité moyenne de réglage, on risque un mauvais fonctionnement du moteur, soit par manque de calories, soit par suite d’une combustion incomplète. Le point final d’ébullition du gazole devra être placé à une température pas trop élevée (390° C. Max.), si on introduit dans le cylindre des éléments trop lourds pendant la combustion, ceux-ci auraient tendances à se craquer avant de s’enflammer autrement dit à se décomposer. La teneur en soufre est fixée à 0,15% Max. du poids, le soufre donne par combustion du H2S et une condensation des gaz d’échappement peut se produire si le moteur Diesel est trop refroidi. La viscosité cinématique devra être au maximum égal à 9 Cst6, elle doit être faible pour que la pulvérisation dans le cylindre soit trop fine, mais d’un autre côté, une viscosité trop faible augmente les fuites.

Enfin, le point d’écoulement (- 12°C Max.) est une caractéristique essentielle en hiver. 1.3.2.3 Le GPL/ Carburant (Sirghaz)

Après une phase d’étude et d’expérimentation entamée à la fin des années 1970, la décision d’introduire le GPL/Carburant (GPL/C) ou SIRGHAZ sur le marché national est intervenue en 1983 avec la mise en place de la réglementation liée aux conditions d’utilisation et de distribution du GPL/C7

Le GPL/C, mélange de butane commercial et de propane commercial est gazeux à la pression atmosphérique, est le carburant automobile par excellence surtout en terme de protection de l’environnement.

Les proportions de butane et de propane mélangés pour obtenir le Sirghaz varient selon les saisons et les régions. Ainsi la proportion du propane est plus élevée en hiver pour faciliter les démarrages à froid.

6 Centi-stokes 7 Décret 83-496 du 13 Août 1983 (cf. 2.4.2.3)



Le tableau suivant présente la composition réglementaire du GPL/C commercialisés par

NAFTAL.

Tableau 1.6 : Composition réglementaire du GPL/C commercialisé par NAFTAL

Été (Mai à Août) 80% propane

20% Butane NORD

Hiver (Sept à avril) 100% Propane Été (Mai à Août) 60% propane

40% Butane SUD Hiver (Sept à avril) 80% propane

20% Butane

Le GPL/C est caractérisé par un indice d’octane élève, il doit atteindre 110, ce qui limite la teneur en oléfines. Le tableau suivant présente les spécifications du GPL/C commercialisé par NAFTAL.

Tableau 1.7 : Spécifications du GPL/C commercialisé par NAFTAL

Caractéristiques Spécifications Indice d’octane Densité Pouvoir calorifique (kcal/kg) Liquéfié à faible pression (bars) Gazeux à la pression atmosphérique

110 0.53

11000 02 à 08

Oui D’un autre coté, il existe pour le GPL/C des limitations de teneur en butadiène (0,5 % de

masse maximale, norme ISO 7911), des tests d’absence d’hydrogène sulfuré (norme ISO 8819) et de corrosion à la lame de cuivre (classe1 : ISO 6251) qui ne posent pas de problèmes particuliers au raffineur et au distributeur. D’un autre coté la nature gazeuse du GPL/C lui conférer la facilité de se mélanger parfaitement avec l’air, ce qui permet d’atteindre une combustion meilleure d’où une réduction importante de calamines sur les têtes des pistons et des bougies.

L’absence du plomb et du soufre dans le GPL/C en fait un carburant qui s’adapte parfaitement avec le souci de protection de l’environnement. De plus, sa nature gazeuse à son entrée dans les moteurs de véhicules qui permet d’éliminer l’action de lavage des parois des cylindres avec une diminution appréciable de leur usure, entraînant ainsi une plus longue vie du moteur, lui procure un avantage particulier par rapport aux carburants classiques (essences et gazole). 1.3.2.4 Le fuel lourd

A l’étranger, le fuel lourd est utilisé dans la combustion industrielle (centrales électriques notamment) que sur les gros moteurs Diesel.

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



Constitué principalement du résidus de distillation atmosphérique, une très large fraction

de ce produit est distillée sous vide et le distillat obtenu alimente les unités de conversion8, celles-ci fournissent évidemment des produits plus légers (gaz et essences) mais aussi des composés très lourds visqueux et chargés d’impuretés, qui sont ensuite incorporés dans les combustibles de soutes.

En Algérie, deux types de fuel lourd sont commercialisés par NAFTAL9 : le fuel oil HTS

(Haute Teneur en Soufre) et la fuel oil BTS (Basse Teneur en Soufre). Ils sont utilisés comme combustibles pour certaines industries.

Les tableaux suivants présentent les spécifications des fuels oil (BTS et HTS)

commercialisés sur le marché national par NAFTAL.

Tableau 1.8 : Spécifications commerciales du fuel oil BTS commercialisé par NAFTAL

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai Densité (15/4°C) Point d’éclair (°C) Teneur en soufre (%PDS) Viscosité (Cst) Teneur en eau (%vol) Teneur en sédiments (%PDS)

Entre 0,9 et 0,94

70 min

0,35 max

32 max

0,5 max

0,2 max

NA 417

NA 2658

NA 8116

NA 1443

NA 421

NA 420

Tableau 1.9 : Spécifications commerciales du fuel oil HTS commercialisé par NAFTAL

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai Densité (à 15/4°c) Point d’éclair (°c) Teneur en soufre (%PDS) Viscosité (Cst) Teneur en eau (%vol) Teneur en sédiments (PPM)

Entre 0,88 et 0,94

65 min

3,5 max

10,5 min

0,5 max

1 max

NA 417

NA 2658

NA 8116

NA 1443

NA 421

NA 420 1.3.2.5 Le Kérosène (JET déclassé) Le kérosène (Jet déclassé) est très proche du pétrole lampant qui était dérivé principal du pétrole brut il y’a un siècle, avant que la lampe à pétrole ne soit remplacée par l’ampoule électrique10.

8 Il s’agit notamment des unités de craquage catalytique, d’hydrocraquage et de cokéfaction. 9 Hors combustibles de soutes (cf.1.3.3.2) 10 Wauquier (1994). Op.cit.

Source : NAFTEC

Source : NAFTEC



Le kérosène commercialisé par NAFTAL, utilisé principalement pour la formulation des

bitumes (fabrication des cut-backs), ne présente pas de spécifications commerciales réglementaires. Ces limites d’ébullition se situent généralement entre 140oC et 200oC. 1.3.3 LA FAMILLE DES CARBURANTS ET COMBUSTIBLES AVIATION ET MARINE (AVM)

NAFTAL commercialise une gamme complète de carburants et combustibles pour le

transport maritime et aérien. Sa gamme comprend le JET A1 pour les moteurs d’avions à réaction, l’AVGAS 100 LL pour les petits avions, les fuels oil (BTS et HTS), le fuel oil Bunker/C (180 et 380 Cst) et le Gasoil Marine pour différents types de navires. Par ailleurs, NAFTAL produit, à partir du fuel oil Bunker/C, des inter-fuels11 pour le soutage des navires.

Le tableau suivant présentes les utilisations des carburants et combustibles AVM commercialisés par NAFTAL.

Tableau 1.10 : Utilisation des carburants et combustibles AVM commercialisés par NAFTAL


Carburants et Combustibles AVM

Le carburéacteur JET A1 l’AVGAS 100 LL

Les fuels oil BTS et HTS Le fuel oil Bunker /C

Le gasoil marine

Avitaillement des avions et soutage des

navires Fabrication des inter-fuels

1.3.3.1 Les carburants aviation

Les carburants aviation sont des carburants qui diffèrent complètement des carburants terre tant par leurs caractéristiques physicochimiques que par leurs usages. Selon leurs usages (civils ou militaires) et le type d’appareils auxquels ils sont destinés, les carburants aviation peuvent être classés en deux grands types de produits : les carburéacteurs et les essences aviation, ces deux grands types de carburants peuvent être à leur tour décomposés en plusieurs sous ensembles12.

Le tableau 1.11 de la page qui suit indique la classification et la nomenclature des

principaux carburéacteurs, ceux-ci peuvent être décomposés en deux sortes : les carburéacteurs classiques et les carburéacteurs spéciaux. On peut considérer qu’il existe trois types de carburéacteurs classiques, le premier étant de type « Kérosène », le second type est le « kérosène à haut point d’éclair », et le troisième est le kérosène « large coupe ». Pour ce qui est des carburéacteurs spéciaux, ils peuvent être définies comme étant des produits de synthèse à haute énergie volumique, destinés aux missiles.

11 Ce sont des fuels intermédiaires produits à partir du mélange du fuel oil Bunker C avec le gasoil. Il existe plusieurs grades selon

les taux de mélange (IFO 30, IFO 40, IFO 60, etc.) 12 Wauquier (1994). (op.cit)



Les carburants RJ-4, RJ-5 et RJ-6 (RJ pour Ram Jet) sont utilisés sur des engins équipés de

statoréacteurs. Le JP-9 et le JP-10 alimentent des missiles propulsés par des turboréacteurs.

En Algérie il existe deux types de carburants aviation commercialisés par NFATAL : le JET A1 pour les moteurs d’avions à réaction (carburéacteur), et l’ AVGAS 100 LL (essences aviation) pour les petits avions.

Tableau 1.11 : Classification et nomenclature des principaux carburéacteurs selon la norme euro

*Le sigle « ni » signifie ici : « non inhibited » (pas d’additif anti-glace).

1.3.3.1.1 Le carburéacteur JET A1

Le JET A1 est un carburéacteur appartenant à la famille des carburéacteurs classiques,

selon leurs applications civile ou militaire, ces derniers ont une dénomination qui peut varier d’un pays à un autre. Le produit le plus largement utilisé est le TRO ou JP8 (JET propelled). Les appellations d’usage différents selon les pays : TR0 (TR pour Turboréacteur) en France, AVTUR (Aviation Turbine) en Grande Bretagne, JP-8 aux Etats-Unis (dans ce dernier cas le symbole OTAN correspondant est le F-34).

NAFTAL commercialise un carburéacteur de mêmes caractéristiques qui est le JET A1. Le kérosène Jet A1 est le carburéacteur utilisé par l’ensemble de l’aviation civile dans le monde, le symbole OTAN correspondant à ce produit est F-35 ; pour ce qui est des carburants militaires, ils sont très proches du Jet A1, leur principale particularité réside en la présence quasi systématique d’additifs anti-glace.

Jusqu'à une époque récente, il existait dans le monde, pour un même produit, plusieurs réglementations émanant de diverses instances civiles ou militaires. Les plus connues étaient les normes ASTM D1655, les spécifications britanniques DERD 2494 (Director General Engine Reasearch and Developement), celle de l’IATA (International Air Transport Association), et enfin, en France, la norme Air 3405/D établie en 1988 par le Ministère de la Défense. En 1994, une réglementation unique, regroupant les exigences des trois premières normes citées plus haut, a été instituée. Elle est connue sous le sigle AFQRJOS (Aviation Fuel Quality Requierements for Jointly Operated Systems) et constitue désormais la norme internationale.

Source :Commission Européenne



Contrairement aux moteurs à pistions (automobile), les réacteurs d’avions sont parcourus par un écoulement gazeux continu , le déplacement de l’appareil étant assuré par une poussée due au moment cinétique des gaz d’échappement, les caractéristiques chimiques relatives à l’auto-inflammation ne présentent pas un intérêt particulier. Les propriétés déterminantes du carburéacteur seront liées à la préparation du mélange AIR/CARBURANTS moyennent de la flamme et à la formation éventuelle de dépôts de carbone. En outre, compte tenu des conditions d’emploi en haute altitude, on conçoit que le carburéacteur doit rester totalement liquide à très basse température ainsi qu’une certaine stabilité thermique. Les carburéacteurs doivent avoir aussi des limites de distillation à peu près semblables, et devant être relativement très basses, cela va de même pour ce qui est de la teneur en soufre.

Les responsables de l’aviation se sont rendus compte que s’ils suivaient les techniciens des

spécifications dans leur voie étroite, la fabrication des carburéacteurs deviendrait si difficile que le nombre des pétroles bruts aptes à en fournir diminuerait de plus en plus. D’autre part, les constructeurs de turboréacteurs ou propulseurs avaient une tendance bien naturelle à adapter strictement leurs machines aux combustibles spécifiés, finalement, on risquait de se trouver embarrassé en cas de conflit armé. Par la suite, les spécifications ont été considérablement élargies et le carburéacteur englobe aujourd’hui l’essence et le pétrole lampant, sa teneur en aromatiques a été modifiée, et il suffit que la combustion soit stable dans toutes les conditions.

Afin que la combustion soit stable et se déroule de façon satisfaisante, le carburéacteur doit

se vaporiser rapidement et se mélanger entièrement à l’air. Des propriétés comme la volatilité, la tension superficielle et la viscosité agissent sur la qualité de pulvérisation et la pénétration du JET A1.

Pour pouvoir maintenir le rendement énergétique élevé et assurer la longévité des

matériaux constituant la chambre de combustion, la turbine et la tuyère, il est nécessaire d’obtenir une flamme claire minimisant la formation de dépôts de carbone, cette qualité est spécifiée par le point de fumée (hauteur maximale possible de la flamme sans formation de fumée) et l’indice de luminosité.

Le tableau 1.12 de la page qui suit, présente les spécifications commerciales du

carburéacteur Jet A1 commercialisé par NAFTAL. Les spécifications commerciales les plus importantes à retenir de ce tableau sont les

suivantes :

• La masse volumique se situe entre 0.755 kg/l et 0.840 kg/l à 15 °C ; • La viscosité cinématique doit être supérieure à 8 Cst à -20 °C ; • Le point de fumée doit être supérieur à 25 mm (19 mm tolérés si la teneur en naphtalène est

inférieure à 3 %). Le point de fumée correspond, pour une lampe à mèche normalisée, à la hauteur maximale possible de la flamme, sans apparition de fumée noire ;

• Le pouvoir calorifique doit être supérieur à 42.8MJ/kg (ce qui correspond à une énergie de 1.2 kWh/kg) ;

• La conductance électrique doit être comprise entre 50 et 450 Ps/M.



Tableau 1.12 : Spécifications du JET A1 Commercialisé par NAFTAL

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai Acidité Totale (Mg KOH/G) Aromatiques (% Vol.) Soufre total (% Pds.) Soufre Mercaptan (% Pds.) Ou Doctor Test % Hydrates (% Vol.) % Sévèrement hydrotraite Point initial (°C) 10 % Vol. Reac. (°C) 50 % Vol. Reac. (°C) 90 % Vol. Reac. (°C) Point final (°C) Résidu (% Vol.) Pertes (% Vol.) Point d’éclair (°C) Masse volumique (kg/l) Point de disparition des cristaux (°C) Viscosité à – 20 °C (Cst.) Pouvoir calorifique (Mj/KG) Point de fumée (MM) Naphtènes (% Vol.) Corrosion en cuivre – 2 heures à 100 °C Delta du filtre (MM/hg) Cotation tube (visuelle)

Gommes actuelles (MG/100 cm3) Cotations interfaces Cotations (MSEP) Carburant non additive

Conductivité électrique (Ps /M) Diamètre de marque d’usure bocle (MM)

0,015 Max. 25 Max.

0,30 Max. 0,0030 Max.

Négatif Report (Ind. Ril ou 100%) Report (Ind. Ril ou 100%)

Report 205 Max. Report Report

300 Max. 1,5 Max. 1,5 Max. 38 Min.

Entre 775 et 840

Minus 47 Min. 8 Max.

42,8 Max. 25 Min. 19 Min 1 Max.

25,0 Max. Inférieur à 3 Max.

7 Max. 18 max. 70 Min. 85 Min.

Entre 50 et 450

0,85 Max.

ASTM D 3242 – IP 354 ASTM D 1319 – IP 156 ASTM D 1266 – IP 107 ASTM D 3242 – IP 342

ASTM D 4952 ASTM D 4952 ASTM D 4952 ASTM D 85 ASTM D 85 ASTM D 85 ASTM D 85 ASTM D 85 ASTM D 85 ASTM D 85

ASTM D 170 ou D 303 ASTM D 1289 –IP 160

ASTM D 2386 – IP 16 ASTM D 445 – IP 71

ASTM D 4529 – IP 381 ASTM D 1322 – IP 57 ASTM D 1840 – IP 57 ASTM D 130 – IP 154 ASTM D 3241 – IP 323 ASTM D 3241 – IP 323 ASTM D 381 – IP 131 ASTM D 1094 – IP 289

ASTM D 3948

ASTM D 2624 – IP 274

ASTM D 5001

La densité est le rapport exprimé en nombre décimal de la masse volumique d’un corps à

celle d'un autre corps pris pour référence, en général, l'eau pour les solides et les liquides et l'air pour les gaz. C'est un nombre abstrait. La densité du JET A1 est donc égale à la valeur numérique de sa masse volumique exprimée en kg/l. Les spécifications ci-dessus indiquent que le JET A1 peut avoir une grande dispersion de caractéristiques, principalement pour la densité et la conductance.

Après quelques heures de vol à haute altitude, un réservoir d’avion se trouve pratiquement à la température extérieur proche de - 50°C, dans ces conditions, il importe que le carburéacteur reste suffisamment fluide pour assurer l’alimentation du réacteur, Cette propriété est spécifiée par la température de disparition des cristaux formés au cours d’un refroidissement et disparaissent quand on échauffe le carburéacteur, elle doit être inférieur à (– 47°C).

Le carburéacteur circulant dans certaines zones chaudes de l’avion peut atteindre des températures élevées, d’autant plus qu’il est parfois utilisé comme fluide de refroidissement pour refroidir les réacteurs. Il est dur nécessaire de contrôler la stabilité thermique des carburéacteur, cette propriété est spécifiée par la mesure du : JET Fuel Thermal Oxydation (Tester JETOT). Elle exprime la tendance du carburant à former des dépôts sur une surface métallique portée à haute température.

Source : NAFTEC



Enfin le carburéacteur doit être exempt d’eau, de sédiment et d’autres matières en

suspension.

1.3.3.1.2 L’AVGAS 100LL

L'essence aviation AVGAS (AViation GASoline) est une essence pour aéronefs à moteurs à pistons ou alternatifs. Comme toutes les essences, elle est très volatile et extrêmement inflammable aux températures de service normales. Les grades d'essence AVGAS sont principalement définis par leur indice d'octane. Il existe deux indices pour les essences aviation (l'un pour le mélange pauvre et l'autre pour le mélange riche), ce qui donne lieu à un système de numérotage multiple. Exemple : AVGAS 100/130 (où l'indice du mélange pauvre est 100 et celui du mélange riche130)

Il y avait, dans le passé, plusieurs grades différents d'essence aviation d'usage général : 80/87, 91/96, 100/130, 108/135 et 115/145. Avec le recul de la demande, ces grades ont été ramenés à un grade de base, AVGAS 100/130. Afin d'éviter toute confusion et de réduire au minimum les erreurs de manipulation de l'essence aviation, on désigne couramment le grade uniquement par l'indice du mélange pauvre. L'essence AVGAS 100/130 devient alors de l'essence AVGAS 100 - couleur verte - puis, un grade supplémentaire a été mis sur le marché afin de permettre l'utilisation d'un carburant dans les moteurs conçus à l'origine pour des grades à plus faible teneur en plomb, il s'agit du grade AVGAS 100LL (couleur bleue), LL correspondant, en anglais, à une faible teneur en plomb.

Au moment de la spécification des exigences pour le carburant destiné aux moteurs à pistons d'aéronef, l'objectif principal est de faire en sorte qu'il ait des qualités de combustion satisfaisantes. La propriété la plus importante est la valeur du pouvoir antidétonant ou l'indice d'octane, bien que d'autres caractéristiques telles que l'intervalle de distillation et la volatilité soient aussi importantes en raison de leur influence sur la distribution du mélange et sur le démarrage à froid. D'autres éléments sont inclus afin de s'assurer que le carburant ait une bonne durée de conservation, qu'il ne corrode pas le moteur ni les pièces du système d'alimentation en carburant et qu'il pourra alimenter le moteur de façon satisfaisante dans toutes les conditions d'exploitation.

Le tableau 1.13 de la page qui suit indique les spécifications de l’AVGAS 100LL commercialisé par NAFTAL sur le marché national, ces propriétés sont strictes car elles sont liées aux conditions d’utilisation.

On remarque que les essences aviation doivent présenter :

• Une faible pression de vapeur (inférieure à 490 mbar), afin d’éviter les risques de givrage accrus par les basses températures rencontrées en altitude ;

• Un point final de distillation inférieur à 170°C, pour limiter les formations de dépôts et leurs conséquences néfastes (pertes de puissance, refroidissement détérioré) ;

• Une bonne tenue au froid (absence de cristaux jusqu’à -58°C), pour empêcher tout colmatage des filtres et des canalisations en altitude ;

• Une faible teneur en soufre, limitée à 0.05%.



D’autres critères (teneur en gomme, absence de caractère corrosif, comportement en

présence d’eau, etc.) figurent, également, parmi les spécifications.

Tableau 1.13 : Spécifications de l’AVGAS 100 LL commercialisé par NAFTAL

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai Total Sulfur (%m/m) Existent Gum (mg /100ml) Freezing Point (°C) Specific Energy (Mj/kg) Reid Vapour Pressure at 37,8°C(kpa) Lean Mixture Motor Method Octan Number Rich Mixture Octane Number Performance Number Initial Boiling Point Fuel Evaporated (°C) 10 % vol% (°C) 40 % vol% (°C) 50 % vol% (°C) 90 % vol% (°C) Final Boiling Point Fuel Evaporated (°C) Sum of 10% + 50% evaporated Temperature(°C) Residue (%V/V) Loss (%V/V) Potential Gum (mg /100 ml) Precipitate (mg /100 ml) Tetraethyl Lead Content (g (pb) / l ) Interface Rating Volume Change (ml) Electrical Conductivity (Ps/m) Blue

Yellow

Max. 0,05 Max. 3 Max. min 60 Min.43,5 Min. 38 and Max. 49

Min. 99,5 - Min 130 Report Max. 75 Min. 75 Max. 105 Max. 135 Max. 170 Min. 135 Max. 1,5 Max. 1,5 Max. 6 Max. 2 Max. 0,56 Max. 2 Max.2 See note Min. 1,7 Max. 3,5

ASTM D1266 - IP 107 ASTM D381 - IP 131 ASTM D2386 - IP 16 IP 12 ASTM D323 - IP 69 ASTM D2700 - IP 236 ASTM D909 - IP 119 ASTM D909 - IP 119 ASTM D86 - IP 123 ASTM D86 - IP 123 ASTM D86 - IP 123 ASTM D86 - IP 123 ASTM D86 - IP 123 ASTM D86 - IP 123 ASTM D 873 – IP 138 ASTM D 873 – IP 138 IP270 ASTM D 1094 – IP 289 ASTM D 1094 – IP 289 IP 17 IP 17

1.3.3.2 Les soutes marines

Comme pour les autres produits pétroliers, les soutes marines, employés dans les machines principales et auxiliaires des navires, sont produites à partir du pétrole brut. Le pétrole brut, à son arrivée à la raffinerie, consiste en un mélange d'hydrocarbures allant de gaz volatils légers à des résidus lourds. La quantité de chaque type d'hydrocarbure présent dans le pétrole brut varie considérablement suivant la provenance du pétrole brut.

Comme nous avons montré jusque là, le processus de raffinage consiste en une série d'étapes à la fin desquelles le pétrole brut est séparé en plusieurs produits qui se distinguent les uns des autres par leurs différences en matière de viscosité, de densité et de composition chimique, ainsi que par d'autres propriétés. La première étape du processus est la distillation atmosphérique.

Source : NAFTEC



Le pétrole brut chauffé est dirigé vers une tour de fractionnement, où les fractions plus légères, dont le point d'ébullition est le plus bas, s'élèvent jusqu'au sommet et sont extraites. Les fractions ayant un point d'ébullition plus élevé sont extraites à différents points de la colonne de fractionnement. Les produits obtenus à cette étape, en ordre croissant de point d'ébullition, comprennent le gaz, le naphta, l'essence, le kérosène, le gasoil, le fuel et le mazout. Ces produits peuvent être soumis à un traitement plus poussé, suivant les exigences de la demande. Pour éviter le craquage d'hydrocarbures plus lourds et la production de matières non désirées, la température de la tour de distillation atmosphérique ne dépasse pas les 370° C environ.

Les résidus du traitement atmosphérique sont utilisés comme charge d'alimentation en vue du processus de distillation sous vide, ou sont envoyés directement aux étapes du craquage. À cette étape, on obtient une quantité accrue de gazole, de combustible Diesel et de mazout, les résidus étant envoyés aux unités de craquage.

Le craquage vise à modifier la structure moléculaire de la charge d'alimentation, de façon à extraire des résidus du processus de distillation une quantité accrue des fractions plus légères. Selon la charge d'alimentation, on utilise les processus de craquage catalytique, d'hydrocraquage, de craquage thermique ou de viscoréduction.

Les combustibles de soute employés à bord des navires, qu'il s'agisse de distillats ou de résidus, sont des produits de différentes qualités qui se distinguent habituellement les uns des autres par leur viscosité. Les noms donnés à chaque qualité de combustible varient selon les régions du monde où l'on se trouve. Les trois principales qualités sont le gazole, le Diesel navire (Marine Diesel Oil - MDO) et le combustible résiduaire (fuels lourds)

Le Gazole est un distillat léger qui ne renferme aucun résidu de raffinage et est virtuellement dépourvu de matières fuligineuses (cf. 1.3.2.2).

Le MDO est un distillat dont le point d'ébullition est supérieur à celui du gazole. Au Moyen-Orient et en Extrême-Orient, le Diesel-navire peut consister en un mélange contenant de 5 à 10 % de combustible résiduaire, d'où sa couleur noire

Au Moyen-Orient et en Extrême-Orient, les barges qui servent pour le ravitaillement en combustible des navires à l'ancre ne disposent pas normalement de citernes différentes pour le combustible Diesel et le combustible résiduaire. Les citernes peuvent aussi bien contenir du combustible Diesel que du combustible résiduaire, de sorte qu'il peut y avoir un mélange de combustibles lorsqu'une citerne ayant contenu du combustible résiduaire est rempli de combustible Diesel.

Le combustible résiduaire (fuel lourd) est un mélange de résidus du processus de raffinage et de distillats plus légers destinés à donner la viscosité voulue. C'est le combustible marin le moins cher.

Sur le marché national, en plus des fuels oil BTS et HTS (cf. 1.3.4.2), le fuel oil Bunker/C et le gasoil marine sont commercialisés par NAFTAL.



Le fuel oil Bunker/C est un combustible de soute destiné pour les gros navires à moteurs lents, il sert à la fabrication des inter-fuels par le biais du gas-oil. NAFTAL commercialise deux types de Le fuel oil Bunker/C : le fuel oil Bunker/ C 180 et le fuel oil Bunker C/ 380. Le tableau suivant présente les spécifications commerciales du fuel oil Bunker /C 180.

Tableau 1.14 : Spécifications du fuel oil Bunker/C 180 commercialisé par NAFTAL

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai Densité à 15°c (kg/m3) % Soufre (PDS) (%) Viscosité cinématique à 50°c (mm2/S) Point d'inflammabilité, (°C) point de congélation (°C) Résidu de Carbone, méthode micro (% de PDS) Résidu de Conradson Carbone (% de PDS) Cendre (%m/m) Sédiment, potentiel (% de PDS) L'eau (% de vol) Vanadium (ppm) Aluminium plus Silicon (ppm) Compatibilité vieillie

0.991 3.5 180 60 24 15 15

0.10 0.10 1.0 200 80 2

ISO 3675 or ISO 12185/ASTM D 1298

ISO 8754 / ASTM D 4294 ISO 3104 / ASTM D 445 ISO 2719 / ASTM D 93 ISO 3016 / ASTM D 97

ISO 10370 / ASTM D 4530 ISO 6615 / ASTM D 189

ISO 6245 / ASTM D 482

ISO 10307-2 / IP 375 / IP 390 ISO 3733 / ASTM D 95

ISO 14597 / ASTM D 2788 / IP 288 ISO 10478 / IP 377 ASTM 4740-IP 390

Quand au gasoil marine ou le Marine Diesel Oil qui est, à l’étranger, un gasoil un peu plus lourd, NAFTAL commercialise le gasoil moteur (gazole) comme un combustible de soutes. Pour l’activité marine, il est utilisé soit comme combustible pour les petits navires, soit pour la production des utilités dans els navires, soit comme composant des inter-fuels fabriqués à base du fuel oïl Bunker/C. 1.3.4 LA FAMILLE DES LUBRIFIANTS TERRE

Les lubrifiants terre sont des produits visqueux qui ont pour fonction principale la réduction des frottements et de l’usure. Ils créent une couche qui s’intercale entre les surfaces et annule le frottement dû au contact entre les différentes pièces par son propre frottement interne généralement très inférieur. Les lubrifiants terre se distinguent entre les huiles lubrifiantes et les graisses lubrifiantes.

Comme nous avons vu précédemment, en raffinage de pétrole, après le départ du gasoil, si nous voulons continuer l’opération sans décomposer les hydrocarbures, il est nécessaire d’utiliser d’autres procédés pour abaisser la température. On fera donc le vide dans l’ensemble du système distillatoire et on aidera au besoin de distillation par une injection de la vapeur d’eau. Opérant dans ces conditions, la distillation (sous vide) se poursuit régulièrement et il est constaté que, pour permettre au distillat de couler jusqu’à l’éprouvette, il faut réchauffer l’eau du condenseur. Le produit condensé est, en effet, devenu très pâteux et en ce moment commence de passer les huiles de bases.

Source : NAFTEC



Le distillat devient de plus en plus visqueux en même temps que les cristaux de paraffines

deviennent de moins en moins longues. On distingue les huiles légères qui passent les premières, ensuite les huiles de graissage et enfin le résidu sous vide.

Les huiles de distillat et le résidu sous vide seront les matières premières pour tous les lubrifiants commerciaux. Le résidu sous vide est soufflé par une grande proportion d’asphaltes qui n’a aucune propriété convenant aux lubrifiants, il sera nécessaire de pratiquer le désasphaltage du résidu sous vide. Les coupes de distillats et le résidu désasphalté contiennent une proportion plus ou moins grande d’hydrocarbures aromatiques qui ont une mauvaise viscosité et qui de plus ils sont très altérables à l’air et par la chaleur. On opérera donc l’extraction de ces hydrocarbures par solvants sélectifs. Dans cet état de préparation, les coupes ont encore un point de congélation beaucoup trop haut en raison de leur teneur plus ou moins élevée en certains hydrocarbures paraffiniques, on sera donc amené à faire le déparaffinage par solvant sélectif.

Enfin, on ajoute à ces huiles de base des additifs qui confèrent aux lubrifiants les propriétés spécifiques requises pour une application donnée, en particulier, les graisses sont obtenues par dispersion d’un agent gélifiant dans un lubrifiant liquide. La multiplicité des agents gélifiants associés à la grande variété des lubrifiants liquides qui peuvent être utilisés fait qu’il existe beaucoup de types de graisses.

NAFTAL commercialise une gamme complète de lubrifiants terre. Les produits sont regroupés dans les classes suivantes : • Les huiles « moteurs » ; • Les huiles de transmission ; • Les spécialités automobiles ; • Les huiles industrielles ; • Les graisses ;

Les figures suivantes présentent les niveaux des performances, les utilisations et les modes de conditionnement des lubrifiants terre commercialisés par NAFTAL :

Figure 1.1 : Les spécialités automobiles

Source : NAFTAL



Figure 1.2 : Les huiles moteurs

Figure 1.3 : Les huiles moteurs et industrielles

Figure 1.4 : Les huiles de transmission Source : NAFTAL

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



On note que la viscosité est la caractéristique essentielle de tout lubrifiant, elle diminue

avec l’augmentation de la température. Par ailleurs, l’indice de viscosité est un nombre faisant intervenir la viscosité à 40°C et celle de 100°C et qui caractérise la capacité du lubrifiant à conserver sa viscosité dans une large gamme de températures. Cette propriété est toujours améliorée par des additifs. Les huiles moteurs commercialisées par NAFTAL ont un indice de viscosité supérieur à 90.

La classification des huiles moteurs est définie par le grade de viscosité SAE (Society of Automotive Engeneering – USA)13. La classification SAE existe depuis 1911 et a connu diverses révisions. Elle définit des « grades de viscosité » dont les caractéristiques correspondent soit aux conditions climatiques hivernales (grade type a W où W désigne - Winter = hiver) soit aux conditions d’été (grade de type b ). Ainsi une huile désignée par un numéro a W b est une huile multigrade, capable de garder des qualités de viscosité définies aussi bien en hiver qu’en été.

Les huiles « moteurs » commercialisées par NAFTAL répondent pratiquement aux conditions climatiques du bassin méditerranéen (relativement chaud). Parmi ces huiles, on trouve différentes huiles multigrades (NAFTILIA SUPERIEUR PLUS ; CHELIA VP SUPER ; etc.)

La classification des huiles industrielles et de transmission est définie, en grande partie, par le grade de viscosité ISO VG, ces huiles sont aussi adaptées aux conditions climatiques locales.

Enfin les graisses commercialisées par NAFTAL sont classées par le grade de viscosité ISO VG, la consistance relative et la pénétrabilité ASTM en 1/10 de mm. 1.3.5 LA FAMILLE DES LUBRIFIANTS AVIATION ET MARINE

Dans le secteur de l’Aviation et de la Marine, NAFTAL commercialise différents types de lubrifiants, parmi lesquelles les huiles pour moteurs à pistons et les huiles pour turbines. Les produits Aviation sont à 95% importés et les produits Marine à 75%.

Les principaux fournisseurs de lubrifiants Aviation et Marine pour NAFTAL sont (cf. 2.2.2) : SHELL, EXXON MOBILE, CASTROL France et TOTAL. On note que SHELL est le leader mondial dans le domaine des lubrifiants aviation et marine. 1.3.5.1 Les lubrifiants Aviation 1.3.5.1.1 Les huiles pour moteurs à pistons

Les huiles AeroShell et les huiles AeroShell W importés par NAFTAL, sont prévues pour l'usage à quatre temps dans les moteurs à pistons des avions. Ils ne sont pas recommandés pour une utilisation dans des moteurs de véhicule convertis pour l'usage dans l'avion, automobiles modernes, ou aux moteurs résistants de camions.

13 Wauquier (1994) (op.cit)



L'huile de moteurs à pistons est très importante à l'intérieur car elle : • Réduit le frottement entre les pièces mobiles ; • Fournit le refroidissement nécessaire aux secteurs internes ; • Amortit les pièces mobiles contre le choc ; • Protége les pièces internes fortement finies du moteur contre la rouille et la corrosion ; • Maintient l'intérieur du moteur propre et exempt de la saleté, vernis et autres contaminants

nocifs.

Pour la majorité des moteurs à pistons d'avions, le choix de la bonne catégorie d’huile est très important pour optimiser la performance.

On présente ici quelques unes des huiles pour moteurs à pistons importées et

commercialisées par NAFTAL.

L’huile Aeroshell W100

C’est une huile minérale de première distillation conforme à la norme MIL-L-6082 E pour les moteurs à pistons Aviation et qui convient au rodage des moteurs ayant des cylindres en chromes. Le tableau suivant présente les spécifications commerciales de cette huile.

Tableau 1.15 : Spécifications commerciales de l’huile pour pistons Aeroshell W100

L’huile Aeroshell 15W50

Cette huile pour moteurs a pistons aviation en version anti-usure semi synthétique de première qualité est conçue pour faciliter les démarrages par temps froid, elle peut être utilisée dans un vaste intervalle de température de service et est entièrement approuvée aux termes des normes MIL-L-2285ID, 301F d’Avco-Lycoming et MHS-24B de Teledyne-Continental.

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai SAE viscosity grade Colour (ASTM) Density à 15°C (kg/l) Kinematic viscosity (mm2/s) à 100°C à 40°C Viscosity Index Pourpoint (°C) Flashpoint Cleveland Open Cup (°C) Carbon residue (% m) Total acidity (mgKOH/g)

50 4.0

0.889 20,2 21,3 110

–18 Bellow Above 260 0.2

<0.1 0.14

1

ISO

Source : SHELL Aviation



L’huile Aeroshell 15W50 respecte la consigne de navigabilité (AD) 80-04-03 concernant

l’utilisation de l’additif LW 16702 de Lycoming. Le tableau suivant présente les spécifications commerciales de cette huile.

Tableau 1.16 : Spécifications commerciales de l’huile pour pistons Aeroshell 15W50

L’huile Aeroshell W100 PLUS L’huile Aeroshell W100 PLUS est une huile pour moteurs a pistons d’aéronefs dispersante sans cendres assurant une meilleur protection contre l’usure et la corrosion. Elle est approuvée aux termes de la norme J-1899 de la SAE (précédemment MIL-L-22851D), applicable aux huiles pour moteurs à pistons d’aéronefs dispersantes sans cendres. Le tableau suivant représente les spécifications commerciales de cette huile.

Tableau 1.17 : Spécifications commerciales de l’huile pour pistons Aeroshell W100 PLUS

Caractéristiques Spécifications Méthode d’Essai Type de Pétrole

Viscosité de SAE Couleur (ASTM) Densité à 15°C (kg/l) Viscosité Cinématique (mm2/s) à 100°C à 40°C Viscosity Index Pourpoint (°C) Flashpoint Cleveland Open Cup (°C) Total Acidity (mg KOH/g) Carbon Residue Ramsbottom (% m) Sulphur (% m) Copper corrosion : 3 hrs à 100°C 3 hrs à 205°C Ash content (% m) Trace sediment Elastomer compatibility AMS 3217/1 72 hrs à 70°C (swell %) Compatibility Trace metal content AMS 3217/4 72 hrs à 150°C (swell %)

Synthétique mélangé hydrocarbure

et minerai Multigrade

4.0 0.86

19.6 12,2 160 –36 238 0.01 0.14 0.1

1 2

0.006 Passes Passes Passes Passes Passes Passes

ISO

Caractéristiques Spécifications Méthode d’EssaiColour ASTM Density à 15°C (kg/l) Kinematic viscosity (mm2/s) à 100°C à 40°C Viscosity Index Pourpoint (°C) Flashpoint Cleveland Open Cup (°C) Total acidity (mgKOH/g) Sulphur (% m) Copper corrosion à 100°C Ash content (% m)

<3.0 0.893

19,5 19.96 116 –21 288 0.02 0.26 1B

0.002

ISO





1.3.5.1.2 Les huiles pour turbines

NAFTAL commercialise trois types des huiles pour turbines : l’Aeroshell 500, l’Aeroshell

555 et l’Aeroshell 560. Les tableaux 1.18 ; 1.19 ; 1.20 présentent les spécifications commerciales de ces huiles.

1.3.5.2 Les lubrifiants Marine

Les lubrifiants Marine sont, en majorité, importés. Les tableaux 1.21 à 1.26 représentent les caractéristiques physico-chimiques et les spécifications commerciales des lubrifiants Marine importés chez la société française CASTROL (cf. 2.2.2.6) et commercialisés par NAFTAL.

Tableau 1.18 : Spécifications commerciales de l’huile pour turbine Aeroshell 500


Oil Type Kinematic Viscosity (mm2⁄S) à 100°C à 40°C à -40°C Flashpoint, Cleveland Open Cup (°C) Pourpoint (°C) Total Acidity (mgKOH/g) Evaporation Loss 6.5 hrs à 204°C (% m) Foaming Swelling of Standard Synthetic Rubber SAE-AMS 3217/1,72 hrs à 70°C (swell %) SAE-AMS 3217/4,72 hrs à 204°C (swell %) standard silicone rubber 96 hrs à 121°C Thermal Stability/Corrosivity 96 hrs à 274°C Metal weight change (mg/cm2) Viscosity change (%) Total Acid Number Change (mgKOH/g) Corrosion & Oxidation Stability 72 hrs à 175°C 72 hrs à 204°C 72 hrs à 218°C Ryder Gear Test, Relative Rating hercolube A (%) Bearing Test Rig Type 1 1⁄2 conditions Overall deposit demerit rating Viscosity change à 40°C (%) Total Acid Number change (mgKOH/g) Filter deposits (g) Sonic shear stability Viscosity change à 40°C (%) Trace metal content Sediment (mg/l) Ash (mg/l)

Synthetic ester

5,17 25,26 8996 256

<-54 0,01 2,52

Passes

Within Limits Within Limits Within Limits

0,5 2,69 2,03

Passes Passes Passes

117

47 19 1,1 0,4

NIL

Passes 2,6 0,05

ISO






Oil Type Kinematic Viscosity (mm2⁄S) à 98,9°C à 37,8°C à -40 °C Flashpoint, Cleveland Open Cup (°C) Pourpoint (°C) Total Acidity (mgKOH/g) Evaporation Loss 6.5 hrs à 204°C (% m) Foaming Swelling of Standard Synthetic Rubber SAE-AMS 3217/1,72 hrs à 70°C (swell %) SAE-AMS 3217/4,72 hrs à 204°C (swell %) Thermal Stability/Corrosivity 96 hrs à 274°C Metal weight change (mg/cm2) Viscosity change (%) Total Acid Number Change (mgKOH/g) Corrosion & Oxidation Stability 72 hrs à 175°C 72 hrs à 204°C 72 hrs à 218°C Ryder Gear Test, Relative Rating hercolube A (%) Bearing Test Rig Type 1 1⁄2 conditions Overall deposit demerit rating Viscosity change à 37,8°C (%) Total Acid Number change (mgKOH/g) Filter deposits (g) Sonic shear stability Viscosity change à 40°C (%) Trace metal content Sediment (mg/l) Ash (mg/l)

Synthetic ester

5,4 29,0

11000 >246

Below -54 0,3 2,6

Passes

14 14

-0,96 -1, 2

2

Passes Passes Passes >145

22 21

0,83 0,5

NIL

Passes Passes Passes


C a ra c té r is tiq u e s S p é c if ic a tio n s M é th o d e d ’E ssa i

O il T yp e K in em at ic V isco s ity (m m 2 ?S ) à 1 0 0 °C à 4 0 °C à -4 0 °C F lash p o in t , C lev e lan d O p en C u p (°C ) P o u rp o in t (°C ) T o ta l A c id ity (m g K O H / g ) E v ap o ra t io n L o ss 6 .5 h rs à 2 0 4 °C (% m ) F o am in g S w e llin g o f S tan d ard S yn th e tic R u b b e r S A E -A M S 3 2 1 7 / 1 ,7 2 h rs à 7 0 °C (sw e ll % ) S A E -A M S 3 2 1 7 / 4 ,7 2 h rs à 2 0 4 °C (sw e ll % ) s tan d ard s ilic o n e ru b b e r 9 0 h rs à 1 2 1 °C T h e rm al S tab ility/ C o rro s iv ity 9 6 h rs à 2 7 4 °C M eta l w e ig h t ch an g e (m g / cm 2 ) V isco s ity ch an g e (% ) T o ta l A c id N u m b er C h an g e (m g K O H / g ) C o rro s io n & O x id a tio n S tab ility 7 2 h rs à 1 7 5 °C 7 2 h rs à 2 0 4 °C 7 2 h rs à 2 1 8 °C R yd er G ear T est , R e la t iv e R a tin g h erco lu b e A (% ) B ear in g T est R ig (2 0 0 h rs ) T yp e 1 1 ?2 co n d it io n s O v e ra ll d ep o sit d em erit ra t in g V isco s ity ch an g e à 4 0 °C (% ) T o ta l A c id N u m b er ch an g e (m g K O H / g ) F ilte r d ep o sits (g ) S o n ic sh ear s ta b ility V isco s ity ch an g e à 4 0 °C (% ) T race m e ta l c o n ten t

S yn th e tic e ste r

5 ,2 4 2 6 ,7 1 1 1 0 0 0

2 6 8 -6 0 0 ,1 4 2 ,0

P asse s

1 2 ,9 1 2 ,9 8 ,9

0 ,2 3 0 ,3 1 ,5

P asse s P asse s P asse s

1 2 6

2 6 3 0 ,8 0 ,9 8 0 ,5 5

N IL

P asse s





Tableau 1.21 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B230 G

Spécifications

GARANTIS

Caractéristiques

MINI MAX

TYPIQ-UES

Méthode d’Essai

Douleur Densité a 15 °c (kg/m3) Viscosité cinématique a : (mm2/s) 0 °c 20 °c 40 °c 100 °c Viscosité dynamique a - °c (m.pa.s.) Indice de viscosité Point d’éclair v.c (°c) Point d’éclair v.o (°c) Point d’écoulement (°c) Point d’aniline Indice de neutralisation (mg/koh/g) T.B.N. (mg/koh/g) Indice de saponification (mg/koh/g) Cendres sulfatées (% pds) Résidu conradson (% pds) teneur en soufre (% pds) teneur en phosphore (ppm) teneur en chlore (% pds) teneur en métaux Calcium (ppm) Magnésium (ppm) Zinc (ppm) Point de congélation (°c)

888

11,0

11,5

320

908

12,0

-12

13

370

0,895

10,3 11,5

98 218

-15

12,0

1,65

-15

D 1500 D 1298

D 445 D 445 D 445 D 445 D 2602 D 2270 D 93 D 92 D 97 D 611 D 664 D 2896 D 94 D 874 D 189 D 1552 D 1091 D 808 IP 308

D 2500

Tableau 1.22 : Spécifications commerciales de l’huile Marine TORADA B330

Spécifications

GARANTIS

Caractéristiques

MINI MAX

TYPIQ-UES

Méthode d’Essai

Couleur Densité a 15 °c (kg/m3) Viscosité cinématique a : (mm2/s) 0 °c 20 °c 40 °c 100 °c Viscosité dynamique a - °c (m.pa.s.) Indice de viscosité Point d’éclair v.c (°c) Point d’éclair v.o (°c) Point d’écoulement (°c) Point d’aniline Indice de neutralisation (mg/koh/g) T.B.N. (mg/koh/g) Indice de saponification (mg/koh/g) Cendres sultfatees (% pds) Résidu conradson (% pds) Teneur en soufre (% pds) Teneur en phosphore (ppm) Teneur en chlore (% pds) Teneur en métaux Calcium (ppm) Magnésium (ppm) Zinc (ppm) Point de congélation (°c) Point d’ébullition (°c) Teneur en eau (%) T.A.N. (mg/koh/g)

880

11

4,5

320

900

12

6,0

370

887

10,6 10,5

96 220

-12

5

0,7

335 -9

D 1500 D 1298


D 2500 D 8667 D 95 D 664

Source : CASTROL France




Tableau 1.23 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B240 G

Spécifications

GARANTIS

Caractéristiques

MINI MAX

TYPIQ-UES

Méthode d’Essai

COULEUR DENSITE A 15 °C (Kg/m3) VISCOSITE CINEMATIQUE A : (mm2/s) 0 °C 20 °C 40 °C 100 °C VISCOSITE DYNAMIQUE A - °C (m.Pa.s.) INDICE DE VISCOSITE POINT D’ECLAIR V.C (°C) POINT D’ECLAIR V.O (°C) POINT D’ECOULEMENT (°C) POINT D’ANILINE INDICE DE NEUTRALISATION (mg/KOH/g) T.B.N. (mg/KOH/g) INDICE DE SAPONIFICATION (mg/KOH/g) CENDRES SULTFATEES (% pds) RESIDU CONRADSON (% pds) TENEUR EN SOUFRE (% pds) TENEUR EN PHOSPHORE (ppm) TENEUR EN CHLORE (% pds) TENEUR EN METAUX CALCIUM (ppm) MAGNESIUM (ppm) ZINC (ppm) POINT DE CONGELATION (°C) POINT D’EBULLTION (°C) TENEUR EN EAU (%) T.A.N. (mg/KOH/g)

888

13,5

11,5

320

908

14,5

13,0

370

900

13,8 13,8

98 222

-12

12,0

1,65

-9

D 1500 D 1298


D 2500 D 8667 D 95 D 664

Tableau 1.24 : de Spécifications commerciales de l’huile Marine TAMILA B140

Spécifications

GARANTIS

Caractéristiques

MINI MAX

TYPIQ-UES

Méthode d’Essai


900

13,5

38,0

240

920

14,5

42,0

290

910

13,8

98

-15

40,5

280

D 1500 D 1298


D 2500 D 8667 D 95 D 664





Tableau 1.25 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B330 D

Spécifications

GARANTIS

Caractéristiques

MINI MAX

TYPIQ-UES

Méthode d’Essai


896

11,0

28

240

916

12,0

32

290

910

10,3 10,3

98 210

-15

30,3

3,9

260 -15

D 1500 D 1298


D 2500 D 8667 D 95 D 664

Tableau 1.26 : Spécifications commerciales de l’huile Marine CHENOUA B340 D

S p é c i f ic a t io n s

G A R A N T IS

C a r a c té r is t iq u e s

M IN I M A X T Y P IQ - U E S

M é t h o d e d ’E s s a i

C O U L E U R D E N S IT E A 1 5 ° C (K g /m 3 ) V IS C O S IT E C IN E M A T I Q U E A : (m m 2 /s ) 0 ° C 2 0 ° C 4 0 ° C 1 0 0 ° C V IS C O S IT E D Y N A M IQ U E A - ° C (m .P a .s . ) IN D IC E D E V IS C O S IT E P O IN T D ’E C L A IR V .C ( ° C ) P O IN T D ’E C L A IR V .O ( ° C ) P O IN T D ’E C O U L E M E N T ( ° C ) P O IN T D ’A N IL IN E IN D IC E D E N E U T R A L IS A T IO N ( m g /K O H /g ) T .B .N . ( m g /K O H /g ) IN D IC E D E S A P O N IF IC A T IO N ( m g /K O H /g ) C E N D R E S S U L T F A T E E S ( % p d s ) R E S ID U C O N R A D S O N ( % p d s ) T E N E U R E N S O U F R E ( % p d s ) T E N E U R E N P H O S P H O R E ( p p m ) T E N E U R E N C H L O R E ( % p d s ) T E N E U R E N M E T A U X C A L C IU M ( p p m ) M A G N E S IU M ( p p m ) Z IN C ( p p m ) P O IN T D E C O N G E L A T IO N ( ° C ) P O IN T D ’E B U L L T I O N ( ° C ) T E N E U R E N E A U ( % ) T .A .N . ( m g /K O H /g )

8 9 8

1 3 ,5

2 8

2 4 0

9 1 8

1 4 ,5

3 2

2 9 0

9 1 0

1 3 ,8 1 3 ,8

9 8

2 1 5

- 1 5

3 0 ,8

3 ,9

2 6 5 - 1 5

D 1 5 0 0 D 1 2 9 8

D 4 4 5 D 4 4 5 D 4 4 5 D 4 4 5 D 2 6 0 2 D 2 2 7 0 D 9 3 D 9 2 D 9 7 D 6 1 1 D 6 6 4 D 2 8 9 6 D 9 4 D 8 7 4 D 1 8 9 D 1 5 5 2 D 1 0 9 1 D 8 0 8 IP 3 0 8

D 2 5 0 0 D 8 6 6 7 D 9 5 D 6 6 4





1.3.6 LA FAMILLE DES BITUMES

Les bitumes appartiennent à une catégorie de produits que l’on appelle : « les liants hydrocarbonés »14. NAFTAL commercialise quatre types de liants hydrocarbonés : • Les bitumes purs : qui sont directement issus du raffinage du pétrole ; • Les bitumes fluidifiés ou cut-backs, qui sont des bitumes mélangés avec un solvant plus ou

moins volatil d’origine pétrolière, généralement, une coupe de kérosène de qualité non commerciale ( JET déclassé ), la viscosité de ses produits se trouve abaissée, permettant la mise en œuvre à température très faible ;

• Les bitumes fluxés (oxydés), qui sont des bitumes mélangés avec une huile de faible viscosité, ces liants sont souvent plus visqueux que les bitumes fluidifiés ;

• Les émulsions de bitumes.

Les bitumes sont souvent de simples résidus de la distillation des pétroles bruts mais c’est les pétroles bruts de types asphaltiques qui sont apte à fournir des bitumes. C’est exactement le contraire de ce qui se passe avec des huiles lubrifiantes dont l’indice de viscosité et la stabilité naturelle sont d’autant meilleurs que le pétrole brut est plus paraffinique (cf. 1.3.4) 1.3.6.1 Les bitumes purs

Les bitumes purs sont obtenus par la distillation sous vide du pétrole brut suivi d'un soufflage à l'air. NAFTAL commercialise deux types de bitumes purs : • Le bitume routier 40/50 • Le bitume routier 80/100 Les chiffres 40/50 et 80/100 désignent les limites du point de pénétrabilité.

Utilisés dans les domaines routiers pour la construction et l’entretien des chaussées et pour la formulation des enrobés, les bitumes purs sont, également, utilisés comme matière première pour la formulation des bitumes fluidifiés (cut-backs), des bitumes oxydés et des émulsions de bitumes.

Pour la construction ou la réparation de routes, le bitume pur sert de liant entre les agrégats qui constituent la route, il est donc nécessaire, pour qu’il remplisse son rôle, qu’il adhère bien aux agrégats et par conséquent, qu’il soit liquide au moment de son épandage, par la suite, il devra redevenir solide en toutes saisons pour maintenir en place les agrégats pendant l’utilisation de la route, de ce fait avant de son épandage, le bitume pur devrait être liquéfié par chauffage.

Les principales caractéristiques des bitumes purs sont leur point de ramollissement et leur

pénétrabilité à l’aiguille (cf. tableau 1.27).

14 Wauquier (1994). (op.cit).



La pénétrabilité a été toujours la base de la classification des bitumes purs, elle caractérise

sa dureté. C’est la profondeur exprimée en 1/10 de millimètre, à laquelle pénètre dans un échantillon de bitumes à 25°C une aiguille d’acier normalisée appliquée pendant cinq (05) secondes sous une charge de 100 g. Pour le bitume 40/50 elle est fixée entre 40 et 50, et pour le bitume 80/100 entre 80 et 100. La pénétrabilité est liée à la viscosité.

Le point de ramollissement est la température à la quelle le bitume devient noir dans des

conditions normalisées, pour le bitume 40/50 elle est fixé entre 47 et 60 et pour le bitume 80/100 entre 41 et 51.

La volatilité des bitumes purs est caractérisée par le point d’éclair, ceci a pour valeur fixée à

25°C pour le bitume 40/50 et 23°C pour le bitume 80/100. La ductilité caractérise l’élasticité du bitume à 25°C. Elle est fixée à 60 cm pour le bitume 40/50 et 99,5 cm pour le bitume 80/100.

A coté de ces caractéristiques, les bitumes purs devrait être limités en paraffines et

présentent une résistance au durcissement. 1.3.6.2 Les bitumes oxydés

La distillation sous vide du réside atmosphérique sélectionne des coupes de distillat et un résidu sous vide. On pousse la distillation sous vide du résidu atmosphérique jusqu’à l’obtention d’un résidu ayant comme pénétration celle du bitume le plus fluide (bitume pur), sera alors facile de préparer les autres bitumes. En effet, le réside sous vide sera soufflé par une grande proportion d’asphaltes et la précipitation de l’asphalte se fait généralement par le propane.

Il est quelque fois nécessaire, pour doter des caractéristiques convenables les bitumes qui

ne sont pas purement asphaltiques, de les souffler à l’air pour les oxyder. L’oxydation augmente la proportion de matière dispersée, c'est-à-dire d’asphaltène dans les milieux huileux. Le produit oxydé devient une masse viscoélastique qui a l’avantage des propriétés d’un « gel » que d’un « sol » et peu aussi mieux convenir aux applications de bitumes soit sur la route, soit dans certains emplois industriels. Il est aussi possible d’obtenir des « grades » durs à points de ramollissement très élevés. NAFTAL commercialise le bitume oxydé 85/25 utilisé dans l’étanchéité des bâtiments.

Le tableau 1.27 de la page qui suite présente les spécifications commerciales de bitumes

purs 40/50, 80/100 et ceux du bitume oxydé 85/25.

1.3.6.3 Les bitumes fluidifiés (cut-backs)

Les bitumes fluidifiés ou cut-backs sont constitués par des mélanges du bitume pur

80 /100 avec le kérosène. NAFTAL fabrique, dans ces centres (cf.1.4.1.5) trois types des cut-backs :

• Cut-backs: 0/1 • Cut-backs: 150/250 • Cut-backs: 400/600



Tableau 1.27 : Spécifications commerciales du bitumes pures et du bitume oxydé

Spécifications

Bitumes Purs Bitume Oxydé

Caractéristiques

80/100 40/50 85/25

Méthode d’Essai

Pénétrabilité à 25°c, 100g 5s (1/10 mm) Point de ramollissement bille et anneau (°c) Densité relative à 25°c (au pycnomètre) (°c) Perte de masse au chauffage (163°c pendant 5h) (%) Pourcentage de pénétrabilité restante après perte de masse au chauffage par rapport à la pénétrabilité (%) initiale. Point d’éclair (vase ouvert) (°C) Ductilité à 25°c (cm) Solubilité dans le tétrachloroéthylène (C2Cl4) (%) Teneur en paraffines (%) Température limite de pompabilité (°c) Température moyenne d’enrobage (EVT 200 cst) (°c)

80 à 100 41 à 51

1,00 à 1,07 <2

>70

>230 >100 >99,5 <4,5 115 150

40 à 50 47 à 60

1,00 à 1,10 <2

>70

>250 >60

>99,5 <4,5 125 165

20 à 30 80 à 90

1,01 à 1,06 <0,2

/

>250 >3

>99,5 /

165 /

NF T 66-004 NF T 66-008 NF T 66-007

NF T 66-011

NF T 66-118 NF T 66-006 NF T 66-012

Méthode LC-PC

Le tableau suivant présente les spécifications des cut-backs fabriqués et commercialisés par NAFTAL.

Tableau 1.28 : Spécifications commerciales des cuts backs

Spécifications

Bitumes Fluidifiés

Caractéristiques

0/1 150/250 400/600

Méthode d’Essai

Pseudo viscosité mesurée au viscosimètre D’orifice 4mm, à 25°c (s) D’orifice 10mm, à 25°c (s)

Densité relative à 25°c (au pycnomètre) Distillation fractionnées (résultats expérimentés en Pourcentage du volume initial). Fraction distillant au-dessous de : 190°c (%) 225°c 315°c 360°c Pénétrabilité à 25°c, 100g 5s du résidu à 360°c de la distillation (1/10 mm) Point d’éclair (vase clos) (°c) Température limite de pompabilité (°c) Température moyenne de épandage (EVT80 cst) (°c) Nature du solvant Pourcentage moyen du solvant (%)

<30

0,90 à 1,02

<9 10 à 27 30 à 45

<47 80 à 250

A:21<A<55

B:? 55 20 40

kérosène 35-38

150 à 250 0,92 à1,04

/ <3

6 à 15 <20

80 à 200

? 55

65 120

kérosène 14-15

400 à 600 0,92 à1,04

/ <2

5 à 12 <15

80 à 200

? 55

70 130

kérosène 11,5-12,5

NF T 66-00

NF T 66-00

NF T 66-00

NF T 66-00 NF T 66-00

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



1.3.6.4 Les émulsions de bitumes

Les émulsions de bitumes sont des dispersions colloïdales de bitumes dans l’eau, elles permettent la fluidisation du produit à épandre sans avoir à le chauffer et c’est aussi que les émulsions sont répondues à froid. Les bitumes de base utilisés pour la fabrication des émulsions de bitume, employées pour la construction et l’entretien des chaussées, sont des bitumes purs ou modifiés, éventuellement fluidifiés ou fluxés. Les spécifications des émulsions de bitume se font à partir de trois (03) critères de base que sont :

• La nature ionique (signe de la charge électrique des globules de bitume) ; • La stabilité vis à vis des granulats (rupture rapide ; semi rapide ; lente ; sur stabilisée) • La teneur en poids du liant de base (50, 55, 60, 65 et 69 %.).

NAFTAL commercialise deux types d’émulsions :

• L’émulsion anionique à rupture rapide ; • L’émulsion anionique semi rapide.

Le tableau suivant présente les spécifications commerciales des émulsions de bitumes

produites et commercialisées par NAFTAL.

Tableau 1.29 : Spécifications commerciales des émulsions de bitumes produites et commercialisées par NAFTAL

SPECIFICATIONS

E.CATONIQUES A RUPTURE RAPIDE

E.CATONIQUES A

RUPTURE SEMI-RAPIDE

CARACTERISTIQUES

ECR60

ECR65

ECR69

ECM60

ECM65

ECM69

METHD’ES

Teneur En Eau % Peaudo-Viscosite Engler A 25 °C Pseudo-Viscosite Stv A 25 °C (Ø De L’orifice D’ecoulement 4mm) Homogeneite : Particules Superieures A 0,63 Mm Particules Comprises Entre 0,63 Et 0,16mm Stabilite Au Stockage Par Decantation Adhesivite : Emulsion A Stockage Limite 1ere Partie De L’essai 2eme Partie De L’essai Emulsion Stockable Indice De Rupture Stabilite Au Ciment Charge De Particules

39 à 41

2 à 15

–

0,1 < 0,25

< 5

≥ 90 ≥ 75

–

< 100

–

+

34 à 36

> 6 –

< 0,1 < 0,25

< 5

≥ 90 ≥ 75

–

< 100

–

+

30 à 32

– > 9

< 0,1 < 0,25

< 5

≥ 90 ≥ 75

–

< 100

–

+

39 à 41

> 2 < 18

< 0,1 < 0,25

< 5

≥ 90 ≥ 75 ≥ 75

80 à140

–

+

34 à 36

> 6

< 0,1 < 0,25

< 5

≥ 90 ≥ 75 ≥ 75

80 à140 –

+

30 à 32

–

> 9

< 0,1 < 0,25

< 5

≥ 90 ≥ 75 ≥ 75

80 à140

–

+

NF T 6

NF T 6

NF T 6

NF T 6

NF T 6

NF T 6

NF T 6

NF T 6

Source : NAFTAL



1.3.7 LA FAMILLE DES PRODUITS SPECIAUX TERRE

Les produits spéciaux terre commercialisés par NAFTAL sont : • Les solvants (l’essence spéciale NAFT C ; le white spirit aromatique ; le toluène et le xylène) ; • Les extraits aromatiques ; • Les cires et les paraffines.

Le tableau suivant présente les produits spéciaux terre commercialisés par NAFTAL et

leurs utilisations :

Tableau 1.30 : Utilisations des produits spéciaux terre commercialisés par NAFTAL


Solvants

Essence spéciale NAFT C White Spirit Aromatique

Toluène Xylène

Peintures, résines, laques ,Vernis, colles, cirages, aérosols, diluants, cosmétiques, décapants, encre

d’imprimerie…etc.

Paraffines

Paraffine grade : 54/56 Paraffine grade : 56/58 Paraffine grade : 58/60

Bougies, allumette, emballage, caoutchouc,

condensateurs et piles, protection des pièces mécaniques, explosifs…etc.

Cires

Cire microcristalline

Cire rouge Cire jaune

Enrobage des fromages, céramiques,

contrecollage, protection des métaux, emballage des aliments, cirages, gommes, prothèse

dentaire,…etc.

Extraits Aromatiques

Extrait SAE 10 Extrait SAE 30

Caoutchouc, Encres d’imprimerie, PVC

1.3.7.1 Les solvants

NAFTAL commercialise différents types de solvants qui sont des fractions pétrolières relativement légères se situant dans la gamme des hydrocarbures de C2 à C14 et dont les applications, comme nous avons mentionné dans le tableau ci-dessus, sont nombreuses. En outre, ils peuvent être employés soit comme solvants soit comme diluants. 1.3.7.1.1 L’essence spéciale NAFT C

Les essences spéciales sont situées dans la gamme d’ébullition 30°C et 205°C. NAFTAL commercialise l’essence spéciale NAFT C. Le tableau 1.31 de la page qui suit présente les spécifications commerciales de cette essence.



Tableau 1.31 : Spécifications de l’essence spéciale NAFT C

Caractéristiques Spécifications Méthodes d’essai Densité à 15°C

Teneur en Toluène (%) Teneur en Benzène (%)

Distillation °C PI PF

Teneur en aromatiques (%)

0,6872 2.88 5,88

62 98

91,24 min

ASTM D 1298 ASTM D 1319 ASTM D 1319

ASTM D 86 ASTM D 156

La densité de l’essence NAFT C dépend de la composition en hydrocarbures paraffiniques

et aromatiques, les hydrocarbures paraffiniques ont des densités basses et les hydrocarbures aromatiques ont les densités hautes. Puisque le pouvoir solvant s’élève avec l’accroissement de la teneur en hydrocarbures aromatiques, l’essence spéciale NAFT C doit contenir une quantité minimale en aromatiques (fixée à 91,24% de masse). La courbe de distillation se situe entre 62°C et 98°C.

1.3.7.1.2 Le white spirit petroleum

Le white spirit petroleum est un solvant un peu plus lourd que les essences spéciales. NAFTAL commercialise le white spirit petroleum qui a une courbe de distillation qui s’étend entre 135°C et 205°C. Le tableau suivant présente ces spécifications commerciales.

Tableau 1.32 : Spécifications du White Spirit Petroleum

Caractéristiques spécifications Méthode d’essai

Densité (15°C) Point d’éclair (ABEL) (°C ) Couleur Saybolt Distillation PI (°C ) Distillation PF (°C ) Résidu (%V/V) Pertes (%V/V) Benzène (%M/ M) Teneur en souffre total Composés souffres Corrosion à la lame de cuivre Odeur

Entre 0,770 et 0,785

30 Min 22 Min

135 Max 205 Max 1,5 Max 1 Max

0,02 Max 0,05 Max

Absence de réaction à l’essai au plombite desodium 1 A Max

Non désagréable

NA 417 NA 5845 NA 1146 NA 1146 NA 1445 NA 1445

NA 2809 NA 8115

NA 566

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



1.3.7.1.3 Le toluène et le xylène

Le toluène et le xylène sont soit utilisés comme solvants, soit comme produits de base dans l’industrie pétrochimique. Les tableaux suivants présentent les spécifications des toluènes et Xylène commercialisés par NAFTAL.

Tableau 1.33 : Spécifications commerciales du toluène commercialisé par NAFTAL

Caractéristique Spécification Mélange

Xylène1 Spécification Mélange

Xylène2 Méthode d’essai

Apparence (%pds) Paraxylène (%pds) Orthoxylène (%pds) Ou para+orthoxylène (%pds) Ethyl benzène (%pds) Métaxylène (%pds) Non aromatique (%pds) Toluène (%pds) Benzène (%pds) Aromatique C9 (%pds) Couleur de l’acide de lavage Corrosion lame à cuivre Composés soufrés Distillation PI ( °C ) Distillation PF ( °C ) Densité ( 15°C) Couleur pt-co Acidité

Claire

16 Min. 24 Max. 40 Min. 20 Max.

4 Max.

0,5 Max. 0,05 0,1

7 Max. 1 A Max. Exempts

137 143

Entre 0,686 et 0,875 20 Max. Nulle

Claire 3 Min.

28 Max. 31 Min. 20 Max.

A indiquer 4 Max.

0,5 Max. 0,05 Max. 0,16 Max.

5 Max. 1A Max. Exempts

137 143

Entre 0,685 et 0,875 20 Max. Nulle

Visuelle

ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D848 ASTM D848 ASTM D853 ASTM D86 ASTM D86 ASTM D891

ASTM D 1209 ASTM D847

Tableau 1.34 : Spécifications commerciales du xylène commercialisé par NAFTAL

Caractéristique Spécification Toluène Méthode d’essai Apparence Densité (15°C) Teneur en Toluène (%pds) Couleur acide de lavage Soufre total (ppm) Corrosion au cuivre Acidité Distillation PI (°C) Distillation PF (°C) Aromatiques (%pds) Benzène (%pds) Paraffines + Naphtènes (%pds) Echantillon Total (°C) Echantillon sec (°C)

Claire

Entre 0,686 et 0,872 99,7

4 Max. 2 Max. 1 Max Nulle

109,4 Max. 111,4 Max. 0,02 Max. 0,1 Max. 0,25 Max.

Entre 1 et 110,6 Entre 1 et 110,8

Visuelle

ASTM D891 ASTM D2360 ASTM D848

ASTM UOP 537 ASTM D849 ASTM D487 ASTM D66 ASTM D66

ASTM D2360 ASTM D2360 ASTM D2360

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



1.3.7.2 Les extraits aromatiques

Lors de la fabrication des huiles de base, on extrait les fractions les plus aromatiques. La fraction aromatique extraite et débarrassée du solvant peut éventuellement, être elle même raffinée, en particulier afin de la décolorer ou de la rendre plus épaisse, ou encore de la fractionner. On parle ainsi d’une huile aromatique ou simplement d’un extrait aromatique.

Les extraits aromatiques présentent un bon pouvoir solvant, elles ont été utilisées dans l’industrie de la peinture pour remplacer partiellement l’huile de laine. Ils restent utilisées pour la fabrication des encres d’imprimeries. Par ailleurs, ils trouvent un large champ d’application comme plastifiants dans l’industrie du caoutchouc ou dans la fabrication de certains plastiques comme le PVC.

NAFTAL commercialise deux types d’extraits aromatiques : le SAE 10 et le SAE 30. Le tableau suivant présente les spécifications commerciales de ces deux types d’extraits aromatiques.

Tableau 1.35 : Spécifications des extraits aromatiques commercialisés par NAFTAL

Caractéristiques Spécification SAE 10 Spécification SAE30 Méthode d’essai Densité (15°C) (kg/l ) Viscosité à 100°C (Cst) Indice de Réfraction à 20°C Teneur en Furfural (ppm)

0, 9606 entre 6,2 et 6,8

entre 1,5550 et 1,5560 150

0,874 Entre 13,2 et 14,4

Entre 1,6415 et 1,4625 150

D445 D1218

1.3.7.3 Les Cires et les Paraffines

Lors de la fabrication des huiles minérales à partir des distillats sous vide, il est précédé à l’opération de déparaffinage par solvant sélectif (généralement le furfurol), qui est destinée à enlever les produits à haut point de fusion, afin de conférer aux huiles des propriétés de point d’écoulement satisfaisantes, parmi les produits de déparaffinage : les cires et les paraffines.

Les paraffines et les cires sont faites essentiellement d’alcanes normaux, avec une très faible proportion d’iso alcanes et cyclo-alcanes. Les alcanes à l’état solide présentent des propriétés remarquables comme l’imperméabilité à l’eau et la stérilité biologique, ceci explique les applications variées de ces produits.

Les hydrocarbures paraffinages dont le point de fusion est inférieur à 65°C constituent les paraffines. Si elles sont totalement désaromatisées, les paraffines trouvent des utilisations dans l’industrie alimentaire, en particulier pour l’emballage des aliments. Par contre les hydrocarbures paraffiniques dont le point de fusion est supérieur à 65°C constituent les cires microcristallines. En dehors du point de fusion, les cires et les paraffines se distinguent par leurs propriétés mécaniques, en effet les cires sont beaucoup plus dures que les paraffines.

Les tableaux 1.36 à 1.41 présentent les spécifications commerciales des cires et paraffines commercialisées par NAFTAL.

Source : NAFTAL



Tableau 1.36. : Spécifications des Cires Microcristallines

CARACTERISTIQUES

SPECIFICATIONS

METHODE D’ESSAI

Point de fusion (° C) Teneur en huile (% PDS) Pénétrabilité a l’aiguille a 25 °C (1/10mm) Viscosité A 100 ° C (CST) Couleur (ASTM) Point d’éclair (° C)

68 / 71 1,2 MAX 15 / 20 7 / 10

0,5 MAX 250 MIN

D 127 D 721 D 1321 D 445 D 1500 D 92

Tableau 1.37. : Spécifications de la Cire pour enrobage de fromage pigmentée rouge et jaune commercialisés par NAFTAL

SPECIFICATIONS

CARACTERISTIQUES

PIGMENTEE ROUGE

PIGMENTEE

JAUNE

METHODE

D’ESSAI

ASTM

Point de figeage (° C) Pénétrabilité a l’aiguille a 25 °c (1/10mm) Viscosité A 100 ° C (CST) Couleur Colorant utilise

63 / 70 35 / 50 8 / 14

ROUGE A PRECISER

63 / 70 35 / 50 8 / 14

JAUNE A PRECISER

D 938 D 1321 D 445

VISUELLE

Tableau 1.38 : Spécifications de la Cire antiozonique commercialisée par NAFTAL

CARACTERISTIQUES

SPECIFICATIONS

METHODE D’ESSAI

Aspect Point de fusion (° c) Teneur en huile (% pds) Pénétrabilité a l’aiguille a 25 °c (1/10mm) Viscosité a 100 ° c (cst) Couleur Teneur en composants ramifies (%) Teneur en composants linéaires (%) Point de solidification (° c)

PERLE 68 / 71

< 1 <18 6 / 7

BLANCHE 17 / 23 77 / 83 64 / 48

VISUELLE

D 127 D 721 D 1321 D 445

VISUELLE

D 938

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



Tableau 1.39 : Spécifications de la Paraffine Raffinée Blanche grade 54 / 56 commercialisée par NAFTAL

CARACTERISTIQUES

SPECIFICATIONS

METHODE

D’ESSAI

Point de fusion (° c) Teneur en huile (% pds) Pénétrabilité a l’aiguille a 25 °c (1/10mm) Viscosité a 100 ° c cst) Couleur (saybolt) Odeur

54 / 56

< ou = à 0,5 < ou = à 20

< 9 +30 nulle

D 87 D 721 D 1321 D 445 D 156


CARACTERISTIQUES

SPECIFICATIONS

METHODE D’ESSAI

Point de fusion (° c) Teneur en huile (% pds) Pénétrabilité a l’aiguille a 25 °c (1/10mm) Viscosité a 100 ° c (cst) Couleur (saybolt) Odeur

56 / 58

< ou = à 0,5 < ou = à 20

< 9 +30 nulle

D 87 D 721 D 1321 D 445 D 156


CARACTERISTIQUES

SPECIFICATIONS

METHODE D’ESSAI

Point de fusion (° c) Teneur en huile (% pds) Pénétrabilité a l’aiguille a 25 °c (1/10mm) Viscosité a 100 ° c (cst) Couleur (saybolt) Odeur

58 / 60

< ou = à 0,5 < ou = à 20

< 9 +30 nulle

D 87 D 721 D 1321 D 445 D 156

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



1.3.8 LA FAMILLE DES PRODUITS SPECIAUX AVIATION ET MARINE

Parmi les produits spéciaux Aviation et Marine commercialisés par NAFTAL : le Methmix qui est un mélange d’eau et de méthanol, utilisé dans les réacteurs pour diminuer la température et permettre une meilleure carburation au JET A1. 1.2.9 LA FAMILLE DES PNEUMATIQUES

NAFTAL commercialise une gamme de pneumatiques caractérisée par sa diversité. On peut citer les enveloppes pour les véhicules de tourisme, les camionnettes, les poids lourds ainsi que plusieurs cycles et chambres à air. Tous les pneumatiques sont importés et NAFTAL commercialise plusieurs marques comme : GOOD YEAR et MICHELIN. 1.4 LES CHAINES DE DISTRIBUTION DE NAFTAL

NAFTAL étant une entreprise de distribution des produits pétroliers, sa tache principale est de prélever les produits finis en leurs points de fabrication ou d’importation, de les acheminer dans les meilleurs conditions d’économie et de rapidité jusqu’aux centres de consommation, en les conservant en qualité et autant que possible en quantité, et d’en assurer enfin le vente soit à des revendeurs soit directement aux consommateurs eux mêmes.

Certains produits ne sont pas vendus en l’état. C’est le cas de certaines quantités des GPL (Gaz du Pétrole Liquéfiés) et de bitumes purs. Les GPL sont conditionnés dans des bouteilles au niveau des centres emplisseurs et les bitumes purs sont reformulés en cut-backs et émulsions dans les centres bitumes. Par ailleurs, le fuel oil Bunker C sert pour la fabrication des inter-fuels dans les centres marine. D’une manière générale, l’activité de NAFTAL est constituée de trois maillons principaux : 1. Mise en place (approvisionnement) des produits finis et semi finis dans les entrepôts

(carburants et produits spéciaux liquides), les centres de stockage (GPL), les centres bitumes (bitumes purs et bitumes oxydés) et les magasins centraux (lubrifiants terre et AVM, produits spéciaux et pneumatiques) au départ des raffineries ou des points d’importation portuaires par moyens de transport massifs (pipe et cabotage notamment). A partir de ces entrepôts, centres et magasins sont livrés les produits en droiture (carburants), en Vrac (GPL) et en gros (lubrifiants) aux gros consommateurs que sont les différentes entreprises industrielles et commerciales et certaines administrations et institutions publiques, dont les équipements de réception et de stockage permettent des moyens massifs de livraison, ou encore pour la livraison aux différents consommateurs du voisinage immédiat.

2. Transfert à partir des entrepôts (carburants), des centres de stockage (GPL), des centres

bitumes (bitumes purs, bitumes oxydés, bitumes fluidifiés et émulsions), des magasins centraux (lubrifiants et pneumatiques) pour le ravitaillement des dépôts intermédiaires (carburants), des centres emplisseurs (GPL) et magasins (lubrifiants et pneumatiques) qui s’étendent sur tout le territoire national. Ce transfert /ravitaillement est assuré par des moyens de transport variés (rail et route notamment).



3. A partir de ces dépôts, centres et magasins sont livrés certains gros consommateurs

(compagnies aériennes, compagnies maritimes, …) et revendeurs (GPL) ainsi qu’un réseau de stations services en gestion libre (GD) (carburants et lubrifiants) et une multitudes de points de ventes spéciaux et agrées (GPL). A partir de ces dépôts, centres et magasins sont approvisionnés les stations services propres à NAFTAL (GD) pour la vente en détail.

La figure 1.5 de la page qui suit présente le système de distribution de NAFTAL.

Pour assurer son activité de distribution, NAFTAL dispose des infrastructures suivantes (cf. figure 1.6) : • 08 entrepôts pour les carburants terre et les produits spéciaux liquides ; • 56 dépôts intermédiaires dont 05 dépôts portuaires pour les carburants terre ; • 06 centres de stockage primaire des GPL ; • 40 centres emplisseurs GPL ; • 49 dépôts relais pour le stockage des GPL conditionnés ; • 15 centres bitumes dont 05 centres primaires côtiers et un centre pour la fabrication des

émulsions ; • 03 centres primaires Aviation (Alger, Oran, Constantine) ; • 18 centres secondaires Aviation ; • 01(un) magasin central lubrifiants terre ; • 04 centres de réception des lubrifiants terre impotés (Oran, Alger, Annaba, Bejaia) ; • 685 stations services dont 324 en Gestion Directe ; • 10 913 points de vente (GPL); • 250 revendeurs distributeurs (GPL) ; • 3748 installations citernes pour le propane vrac ; • 400 km de canalisations opérationnelles ; • 3500 véhicules opérationnels.

Pour les activités GPL, NAFTAL dispose d’une multitude de points de conversion de véhicules et d’une unité d’installation de propane à Hussein Dey (Alger).

Enfin NAFTAL dispose de plusieurs unités de maintenance pour ces installations et deux

centres de formation pour ces employés.

Dans ce qui suit, on présentera les chaînes de distribution des familles de produits commercialisés par NAFTAL depuis la source jusqu’au consommateur final.

Figure 1.5 : Le système de distribution de NAFTAL



1.4.1 LA CHAINE DE DISTRIBUTION DES GPL 1.4.1.1 Approvisionnement des centres vrac NAFTAL dispose de six centres de stockage primaires pour les GPL (centres vrac) (Alger, Blida, Khroub, Annaba, Bejaia, et Hassi Messaoud). Ces centres de stockages primaires sont constitués de plusieurs réservoirs sphériques, équipés de divers accessoires (tubulure d’entrée et de sortie des produits, accessoires d’accès, accessoires de nettoyage, accessoire de mesurage des produits, accessoires de sécurité, etc.). Les GPL sont vendus soit en vrac à partir des centres vrac pour les gros consommateurs ou encore conditionnés dans les centres emplisseurs mais aussi dans les stations services comme GPL/C. Les centres de stockage GPL de NAFTAL sont approvisionnés soit directement par pipe-lines à partir des raffineries et des unités de séparation, soit par camions citernes à partir des ports pétroliers. Pour assurer l’approvisionnement des différents centres, la Société possède une flotte terrestre qui lui permet d’assurer prés de 74% des livraisons, le reste est assuré par des transporteurs tiers ou les clients eux même.

Figure 1.6 : Les infrastructures de NAFTALSource : NAFTAL



Cette flotte est constituée de • Tracteurs routiers ; • Semi remorques citernes ; • Semi remorques plateaux ; • Camions citernes ; • Camions porte palettes. La source principale d’approvisionnement est les deux complexes GP1Z et GP2Z d’Arzew. Du fait du déséquilibre régional entre la source principale et les lieux de consommation, un transport massif de l’Ouest vers le Centre et l’Est s’avère nécessaire.

Le tableau suivant présente la capacité de production totale des GPL pour les différentes sources :

Tableau 1.42 : Production totale des GPL en 2004

Raffineries Capacité (TM /an)

Skikda Arzew Alger

Hassi Messaoud

GP1Z

GP2Z

Total

400.000 120.000 100.000 80.000

9 000 000

9700 000

L’approvisionnement par camions citernes, se fait en connectant ces derniers aux bras de chargement où le gaz est aspiré de la sphère et refoulé dans le camion en remplissage, le liquide est ainsi repoussé dans le camion du fait de la différence de pression crée entre la sphère et la citerne du camion (Le débit de transfert est de 140 m³/h). Dans le cas de l’alimentation par pipe-lines, le choix du lieu d’alimentation se fait par sélection de vannes selon qu’on ravitaille du port (navire) ou de la raffinerie et la détection de la nature du produit (propane ou butane) se fait selon le changement de plusieurs paramètres (température, densité,…). (Le débit d’alimentation est de 250 m³/h). Par mesure de sécurité, le pipeline reste toujours rempli sous butane Les centres vrac côtiers alimentent les centres vrac situés à l’intérieur du pays ainsi que les centres emplisseurs et mini centres emplisseurs en nombre de 42 pour le conditionnement. Ils procèdent, également, à la livraison aux gros consommateurs.

Source : SONATRACH



1.4.1.2 Expédition des produits à partir des centres vrac vers les centres emplisseurs Pour l’expédition par route, les centres disposent, généralement, de bras de chargement (des bras pour le C4 et des bras pour le C3). Le débit de transfert est de 120 m³/h pour le C4 (butane) et 60 m³/h pour le C3 (propane). Pour l’expédition par pipe line, et à l’aide d’un système de pomperie, on soutire le produit des sphères pour le refouler vers les différents centres emplisseurs ou distributeurs. Le ravitaillement par pipe line nécessite une coordination entre le centre emplisseur et le centre vrac; ils doivent s’entendre sur la nature du produit à transporter, la température, la densité, etc. 1.4.1.3 Les centres emplisseurs Les centres emplisseurs de NAFTAL ont pour mission le conditionnement du butane et du propane dans des bouteilles. Le butane est conditionné dans des bouteilles à partir des cigares dont dispose les centres emplisseurs pour le stockage et chaque cigare a une capacité de stockage de 100 m³. Les bouteilles sont de type B 03 et B13 pour le butane et P11 et P35 pour le propane. Ils sont dotés d’une ou deux chaînes dites « carrousels » et de plusieurs cigares de stockage.

Après la dépalettisation, les bouteilles sont soumises à un tri selon : • Le gonflement ; • La déformation ; • L’état de la tôle ; • L’état du robinet ; • L’état du cerceau de la base.

Les bouteilles dont le poids du résidu est élevé sont éjectées et transférées vers le poste de récupération des gaz puis reprouvées. Chaque bouteille est remplie dans le poste d’emplissage (carrousels. Le poste d’emplissage se compose d’un carrousel de 24 postes d’emplissages ou chaque bouteille est remplie à l’aide d’une pince alimentée directement par cigares de butane ou de propane La supervision des chaînes d’emplissage au niveau des centres est assurée par un PC situé dans la salle de contrôle, toutes les données relatives au fonctionnement du carrousel (vitesse, nombre de bouteilles traitées, sous emplies ou sur emplies, etc.) ainsi que les différents dysfonctionnements sont enregistrés. A l’aide d’une pince alimentée par les cigares de butane, la vitesse de rotation du carrousel est fixée de telle sorte qu’une fois remplie, la bouteille se trouve à la sortie de la chaîne. Après emplissage, le poids de la bouteille est contrôlé, les bouteilles sur-remplies ou sous-emplies sont éjectées et passent pour le poste de réajustement où une fois son poids rétabli, elle sera réinjectée dans la chaîne. Une fois la bouteille capsulée, elle est soumise sous une cloche à un détecteur de gaz et éjectée du circuit s’il y a détection de fuite. Enfin, les bouteilles seront mises en palettisation et stockées.



1.4.1.4 Le transfert et la livraison Selon les conditions climatiques et la conjoncture de la demande, chaque centre emplisseur ou mini centre emplisseurs élabore un plan personnel de transfert et livraison. Le transfert vers les stations service Gestion Directe (GD) se fait par camions porte palettes selon un plan journalier préétabli au niveau des centres. Il est aussi établi pour : • Les stations service Gestion Libre (GL) ; • Les Points de Vente Agrées (PVA) ; • Les Points de Vente Ordinaires (PVO : capacité <70 bouteilles) ; • Les points de Vente Structurés (PVS) ; • Les stations services Gestion Libre Structurée (GLS) ; • Les Revendeurs Distributeurs (RD)15 Pour certaines régions, le centre emplisseur effectue des transferts aux Dépôts Relais (DR), la mission d’un Dépôt Relais est le stockage des bouteilles pour une éventuelle livraison. 1.4.1.5 Le réseau de distribution

Le réseau de distribution des GPL couvre l'ensemble du territoire national et est constitué de prés de 11.000 points de vente, dont 96% sont détenus par des revendeurs privés. Par ailleurs, les ventes directes du butane conditionné aux consommateurs, effectuées initialement que dans les localités éloignées et dépourvues de points de vente, s'étendent actuellement aux autres localités en prenant de plus en plus d'importance, au bénéfice des usagers leur évitant le transport fastidieux des bouteilles sur de longues distances.

Pour assurer la livraison (transport secondaire) vers les différents points de vente situés à des régions difficiles à atteindre, NAFTAL dispose d’un certain nombre de camions qui ne sont pas les mêmes que ceux utilisés dans le transport tertiaire, et qui relèvent de la catégorie des plateaux supérieurs à 19 tonnes de poids total en charge, ce qui veut dire qu’ils ne peuvent pas rouler en zones urbaines (ruelles très étroites, etc.) et ne sont pas équipés pour intervenir en zone rurale. 1.4.1.6 Les contraintes rencontrées et les atouts Pour cette activité, on peut citer les contraintes suivantes : • Insuffisances des moyens de transport et de livraison ; • Vétusté des centres de stockage, des centres enfuteurs et du parc roulant ;

• 15 Un Revendeur Distributeur (RD) s’occupe de la livraison selon un cahier de charges spécifique l’obligeant à respecter une

rotation et un itinéraire bien établi. Il bénéficie d’une remise et d’une indemnité kilométrique ainsi que de la priorité dans le chargement en cas de file d’attente.



• Répartition géographique des installations peu adéquate avec une demande saisonnière et en

évolution ; • La présence de plus en plus des opérateurs privés dans la chaîne, surtout dans le segment

ventes ; • Coût de distribution important (déséquilibre régional des capacités de production) • Technologie peu avancée ; • Personnel important ; • Coordination limitée du fait de l’étendu du territoire et de la saisonnalité de la demande ; • Organisation non adéquate. Parmi les points forts, qui font de cette activité un atout majeur pour NAFTAL : • Des produits qui répondent aux spécifications en vigueurs (cf. 1.3.1) ; • Un nombre important de centres emplisseurs et de dépôts relais (cf. 1.4) ; • Un capital confiance de la clientèle ; • Des marges sur les produits rémunératrices16. 1.4.2 LA CHAINE DE DISTRIBUTION DES CARBURANTS TERRE ET DES PRODUITS SPECIAUX LIQUIDES La distribution des carburants terre constitue le cœur de l’activité de NAFTAL, avec huit entrepôts, cinq dépôts portuaires et cinquante six dépôts intermédiaires répartis sur l’ensemble du territoire national, les carburants terre est le métier de base de NAFTAL. A coté des carburants terre, NAFTAL commercialise différents produits spéciaux liquides comme le benzène, le toluène et le xylène (cf. 1.3.2). 1.4.2. L’approvisionnement des entrepôts Les entrepôts sont approvisionnés soit directement des raffineries par pipes lines ou par chemin de fer, soit à partir des dépôts portuaires (par le biais du cabotage). Un entrepôt est composé de plusieurs bacs de stockage ainsi que des rampes de chargement pour camions citernes et wagon citerne, chaque rampe est équipée de bras de chargement. Les dépôts portuaires Skikda, Alger, et Arzew sont approvisionnés directement des raffineries par pipes lines et les dépôts portuaires Bejaia et Annaba sont approvisionnés par cabotage par le biais des navires pétroliers tels que Hors Ham à Alger Mont allegro à Skikda et Ohanet à Arzew. Une réunion périodique de coordination se tient entre les responsables de dépôts portuaires, ceux des entrepôts de NAFTEC17 et ceux des sociétés SNTM/HYPROC18 et STPE19 pour programmer les produits à livrer et les quantités de chaque produit ainsi que les délais de livraison.

16 A partir du 14 janvier 2005 les marges sur les carburants et les GPL ont augmenté sensiblement (cf. 4.5.1.3) 17 Société Nationale de Raffinage du Pétrole (cf.2.2.2.1) 18 Société Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures et des PROduits Chimiques, filiale 100 % du groupe SONATRACH. 19 Société de Transport des Produits Energétiques, filiale NAFTAL et SNTF.



La distribution des carburants terre connaît des cas de déséquilibre régional, c’est pour cela qu’il arrive qu’un centre primaire (entrepôt) s’approvisionne d’un autre centre primaire pour couvrir le manque. Comme carburant terre, on utilise aussi le fuel lourd (cf. 1.3.4.2) qui est chargé d’Arzew et transféré par cabotage vers Alger (au centre 16 B) et vers Annaba (Berrahal). 1.4.2.2 Chargement, déchargement et transfert des produits

Dans les entrepôts et les dépôts se font des mouvements de déchargement et de stockage des produits ainsi que leur manipulation jusqu’ à l’emplacement prévu de stockage, puis lors de leur sortie ils seront manipulés à nouveau et chargés dans les moyens de transport. On peut citer aussi les opérations de conditionnement des produits (conditionnement du gasoil dans des jerricans de 30 L), les mélanges, les petites fabrications et les mouvements internes dont les mouvements de stocks de produit à l’intérieur tel que le coulage, le mélange, le conditionnement et la consommation interne. Dans ces centres, une ou plusieurs personnes se chargent de l’entretien et la réparation du matériel non roulant suivant le volume du travail (intensité des mouvements entrée sortie des produits) et donc on estimera le nombre des camions-citernes qui doivent être affectés au centre. Le transfert se fait par divers opérateurs, en plus des moyens dont dispose NAFTAL, une partie les tiers occupent la deuxième place après la STPE qui reste le partenaire le plus important. De son côté, la SNTR20 maintient sa place dans le transport des carburants mais uniquement dans le Sud du pays. Le transfert des produits se fait en collaboration entre les agents de toutes les parties, et le mode de transport dépend de la nature des produits, des quantités ainsi que de leur origine. Pour programmer les produits à livrer, une réunion hebdomadaire de coordination se tient entre les responsables des raffineries et des entrepôts pour programmer les produits à livrer pour chaque centre (quantités et délais) ainsi que la provenance (raffinerie ou cabotage).

Le transfert se fait en collaboration entre les agents de la raffinerie ou du port ainsi que ceux des centres (entrepôt) et cela pour :

• S’assurer de la quantité des produits à transférer ; • Vérifier les réservoirs en :

Jaugeant le bac qui reçoit le produit ; S’assurant que le ou les bacs peuvent contenir les quantités à expédier ; Ouvrant les vannes appropriées selon le produit à recevoir ; S’assurant que les moyens de communication existent entre les deux parties.

Lors du transfert une vérification et une surveillance des bacs s’avèrent nécessaires. Dans le cas du pompage successif (transfert de plusieurs produits par pipe-lines), on laisse le gazole en dernier lieu car il est le moins dangereux.

20 Société Nationale de Transport Routier



Au début du transfert du deuxième produit, l’agent du port ou de la raffinerie vise celui du centre de l’heure exacte du début de transfert. A l’approche du moment du passage de l’interphase, on place deux agents prés des vannes rapides et au changement de couleur ou à l’apparition de bouillonnement, ils changent les dispositions de vannes pour intégrer l’interphase dans le produit le moins noble ou le diriger dans les bacs des produits contaminés.

A la fin du transfert, on laisser le produit se décanter puis on effectue le jaugeage (hauteur du produit) et des mesures de température.

Figure 1.7 : Les centres de stockages des carburants de la Région Centre

Figure 1.8 : Les centres de stockages des carburants de la Région Est

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



Figure 1.9 : Les centres de stockages des carburants de la Région Ouest

Source : NAFTAL

Figure 1.10 : Les centres de stockages des carburants de la Région Sud

Source : NAFTAL



1.4.2.3 Remplissage des camions et livraisons Le transport des carburants terre par camions s’effectue d’une manière régulière grâce aux 160 camions citernes de 12 m³ de capacité et qui équipent le parc NAFTAL en plus des 493 attelages de 27 m ³ répartis sur l’ensemble du territoire national. Les centres sont équipés de rampes de chargement pour camions et de rampes de chargement pour wagons citernes. Chacune d’elles est équipée de bras de chargement et chaque bras est destiné à un produit bien défini. Lors de l’approche des camions citernes des postes de chargement, les chauffeurs, les agents des rampes ainsi que les agents de sécurité industrielle doivent suivre des consignes bien précises concernant : • L’arrivée des camions au postes de chargement et leurs vérifications (la citerne doit être vide,

mise à la terre, etc.) ; • La vérification des postes de chargement ; • La vérification du Bordereau de Livraison (BL) et les quantités du produit à charger.

Enfin, la vente et la livraison finale se fait au niveau du réseau de stations services (GD, GL, PVA et RO). (cf. 2.5.1.2) 1.4.2.4 Les contraintes rencontrées et les atouts

Comme pour l’activité GPL, certaines contraintes pèsent lourdement sur l’activité carburants et combustibles terre. On peut citer : • Des capacités de stockage excédentaires et mal réparties sur l’ensemble du territoire national ; • La perte du réseau de stations services au profit des opérateurs privés ; • Le recours massif aux tiers pour le transport et le ravitaillement ; • L’absence de services annexes au niveau ses stations services ; • Des installations et un parc roulant vétustes ; • Un coût de distribution important (déséquilibre régional des capacités de production) ; • Une technologie peu avancée ; • Un personnel important ; • Une coordination limitée du fait de l’étendu du territoire ; • Une organisation non adaptée. Toutefois, NAFTAL se distingue par son caractère de leader, par son expérience, par la confiance accordée à ses produits, par sa présence le long de la chaîne, par son réseau dense de stations services ainsi que par l’amélioration continu de son système de management (organisation, encadrement, etc.). D’au autre coté, son programme d’investissement dans ce créneau lui proccure un avantage certain.



1.4.3 LA CHAINE DE DISTRIBUTION DES LUBRIFIANTS TERRE ET DES PRODUITS SPECIAUX SOLIDES 1.4.3.1 Centres de réception et approvisionnement Pour NAFTAL, l’approvisionnement en matière de lubrifiants terre et de produits spéciaux solides se fait à partir de la production nationale et de l’importation. Au niveau national, NAFTAL s’approvisionne exclusivement de la raffinerie d’Arzew et elle importe quelques lubrifiants et produits spéciaux de la France, de l’Italie et de la Hollande notamment. A partir de 1997, date de démarrage de la nouvelle unité de conditionnement en petit emballage de NAFTEC, NAFTAL a limité ses importations à quelques produits destinés à des besoins spécifiques. La raffinerie d’Arzew alimente le centre primaire de NAFTAL dont la capacité de stockage est de l’ordre de 14 000 tonnes. Celui-ci ravitaille les différentes régions du pays. On utilise ainsi soit le transport routier (camions-plateau) soit le chemin de fer (wagons-plateau). Le programme d’approvisionnement national, transmis à NAFTAEC au début de chaque année, est arrêté en tenant compte des besoins exprimés par les structures de distribution, du stock enregistré à la fin de l’exercice ainsi que du stock de sécurité nécessaire. On note que NAFTEC n’arrive plus à satisfaire les programmes d’approvisionnement en emballage divisionnaire.

Figure 1.11 : Les centres de stockages des lubrifiants et des pneumatiques de NAFTAL Source : NAFTAL



Les centres de réception des produits de l’importation, implantés à proximité des ports et appelés unités portuaires, sont au nombre de quatre (Oran, Alger, Bejaia, Annaba) (cf. figure 1.11). Ils ont pour mission la réception des produits selon des programmes établis. Les contraintes techniques qui surviennent au niveau de la chaîne de fabrication occasionnant des ralentissements dans les approvisionnements, d’un autre coté, la non disponibilité régulière des matières premières et autres produits comme les étiquettes, les palettes en bois et les intercalaires pèsent lourdement sur cette activité où la concurrence est rude (cf. 2.2.3). 1.4.3.2 La distribution et la vente

La distribution des lubrifiants terre et des produits spéciaux solides d’effectue par les Districts Commercialisation qui sont implantés sur l’ensemble du territoire national. Chaque District gère un ensemble de magasins secondaires. Ces derniers sont chargés de la livraison des produits à la clientèle (points de vente et consommateurs) par le biais notamment du réseau de stations services. 1.4.3.3 Les contraintes rencontrées et les atouts21 La distribution et la vente des lubrifiants terre et des produits spéciaux solides se confrontent à plusieurs contraintes : • L’insuffisance des moyens de transport et de manutention (camions, clarks,…) ; • La non disponibilité, de manière permanente, des produits sous emballage divisionnaire, au

niveau des magazines et des points de vente ; • L’absence d’une politique de régulation des stocks, ce qui engendre des perturbations fréquentes

et des irrégularités dans la distribution des produits ; • Les prix de vente sont supérieurs aux prix de la concurrence. D’un autre coté, NAFTAL dispose d’atouts considérables dans la distribution et la commercialisation des lubrifiants : • L’expérience capitalisée dans le domaine de la distribution ; • Des infrastructures de stockage réparties à travers le territoire national ; • Un réseau de ventes à travers l’ensemble du territoire national ; • Des moyens matériels conséquents (flotte de transport, moyens de manutention et de

maintenance) ; • Un programme ambitieux d’investissement en cours de réalisation ; • Un capital confiance de la qualité des produits NAFTAL auprès de la clientèle.

21 Etude du marché national des lubrifiants, NAFTAL, SPE, 2004.



1.4.4 LA CHAINE DE DISTRIBUTION DES PNEUMATIQUES Pour les pneumatiques, NAFTAL importe la totalité de sa gamme (cf. 1.3.9). A Travers un réseau de points de vente qui s’étend sur tout le territoire national (cf. figure 1.11) et des moyens de transport conséquents, les ventes de NFATAL redressent d’une année en année du fait de la présence de plus en plus d’opérateurs privée et de concessionnaires de grandes marques. 1.4.5 LA CHAINE DE DISTRIBUTION DES BITUMES 1.4.5.1 Les centres ravitailleurs Ces centres procèdent aux enlèvements des bitumes auprès de NAFTEC et assurent leurs ventilations à travers le territoire national. La production auprès de NAFTEC est enlevée de manière régulière d’après un programme mensuel qui détaille, pour chaque gamme de bitumes, les quantités ainsi que les qualités à enlever. Actuellement, NAFTAL dispose de quinze structures opérationnelles pour la distribution des bitumes à savoir : Alger, Skikda, Annaba, Bejaia, Oran, Mostaganem, El Eulma, Touggourt, Ghardaïa, Batna, Ain Defla, Ain Saleh, Ain Sefra, Oum El Bouaghi, et Tamanrasset (cf. figure 1.12). Ces centres jouent un rôle de dépôts primaires et dépôts secondaire, c’est pourquoi ils renferment plusieurs fonctions.

En revanche, ils sont caractérisés par une vétusté très avancée, en effet : • 08 centres ont plus de 45 ans d’age. • 04 centres ont plus de 25 ans d’age. • 03 centres ont plus de 15 ans d’age. Actuellement, la capacité de formulation des émulsions de certains centres (04) a été réduite à zéro à cause de l’état de corrosion avancée des installations. Seul le centre d’El Eulma fabrique les émulsions avec une capacité installée de 2000 tonnes/an. La capacité de formulation des cut-backs à une tendance a la baisse a cause de la vétusté des équipements. Une bonne partie des capacités de stockage est hors service. Les installations des bitumes sont différentes des installations des carburants et des GPL, les différents types de bitumes sont envoyés dans des bacs de stockage calorifugés où ils sont maintenus à la température de livraison 120-150°C. Pour les bitumes de distillation (bitumes purs) des températures suffisamment élevées sont nécessaires pour permettre le passage dans les pompes et le réchauffage par des serpentins dans lesquels circule la vapeur d’eau sous pression.



Le transport des bitumes s’effectue en grande partie par des camions calorifugés, non chauffés, le plus souvent semi remorques de 24 tonnes. Les bitumes sont transportés soit par route, soit par cabotage, soit par pipe-lines. Les centres situés sur le littorales sont ravitaillés à partir des raffineries par des caboteurs de 1000 à 2000 tonnes munis de serpentins de réchauffage à l’huile. Les centres bitumes de l’intérieur du pays sont ravitaillés par route à partir soit des raffineries, soit des centres côtiers. La flotte de transport de NAFTAL est constituée de 53 attelages et l’état de cette flotte (d’un âge moyen de plus de 20 années) est dans un état de vétusté avancée (50% d’immobilisation).

Le transport routier pour les besoins de formulation des centres de l’intérieur du pays représente en moyenne un volume de 38.000 tonnes depuis 1999. La part du transport routier par les moyens propres de NAFTAL est en constante augmentation. Le ravitaillement par route fait également l’objet d’appel au transport tiers (SNTR et autres tiers). D’un autre coté, le problème de calorifugeage du pipe-line reliant la raffinerie de Skikda au bac port, empêche le transfert du grade 40/50 et le cabotage de ce grade à partir de cette raffinerie vers d’autres centres côtiers.

Figure 1.12 : Les centres bitumes de NAFTAL

Source : NAFTAL



1.4.5.2 La vente et la livraison Les bitumes sont livrés sous trois formes : en vrac, en sac, ou en fut. A partir des centres bitumes, on observe deux types de sorties des produits finis : les ventes districts et les ventes hors district. Les ventes District Le client se présente au centre livreur avec son bon de commande signé par le département commercial du District sur la base duquel on lui établi un bon de chargement qu’il présente au chef de section mouvement produit, ensuite on charge le camion ou on porte la quantité exacte chargée et on lui établi un Bordereau de Livraison Facture (BLF). Les ventes hors District (transfert de stock) Le client se présente au District d’attache, il présente un bon de commande sur la base duquel on lui délivre un bon d’enlèvement. Ce bon d’enlèvement dans lequel est portée la quantité demandée est présentée au centre livreur. Cependant, il suit le même chemin décrit pour la vente District sauf qu’au lieu du Bordereau de Livraison on lui délivre un Bon de Transfert de Stock (BTS) dont une copie sera présentée au District d’attache pour sa facturation. 1.4.5.3 Les contraintes rencontrées et les atouts22 Bien que l’activité bitumes a été toujours parmi les activités les plus rentables pour NAFTAL, certaines contraintes pèsent lourdement sur son déroulement. On peut citer : • L’approvisionnement dépendant en grande partie de NAFTEC qui ne garantit pas, de manière

régulière, la demande de NAFTAL, notamment durant les période de pointe ; • Les centres côtiers ne permettent pas de réceptionner des cargaisons supérieures à 4000 TM ;

ce qui limite la prospection à l’affrètement des navires de faibles capacités rarement disponibles ;

• NAFTAL ne dispose que d’un seul centre de formulation et de distribution des émulsions (centre d’El Eulma) qui ne peut couvrir la demande au centre, à l’Ouest et au Sud du pays ;

• L’absence d’infrastructures de stockage du bitume oxydé ; • L’insuffisance des livraisons directes aux clients par les moyens de transport NAFTAL ; • Des conditions de ventes à la clientèle contraignantes ; • Des conventions-type non adaptées au marché des bitumes ouvert à la concurrence ; • Une force de vente insuffisante (absence de moyens d’actions Marketing). • Un niveau de qualification du personnel limité ; • Une faiblesse du programme de formation du personnel technique ; • L’absence de certification ISO et de gestion par la qualité ; • La vétusté des centres opérationnels ;

22 Etude du marché national des bitumes, NAFTAL, SPE, 2004



• La vétusté de la flotte de transport ; • L’insuffisance des actions de Recherche/Développement. Par ailleurs, NAFTAL dispose de plusieurs forces pour cette activité : • Notoriété et envergure ; • Expérience capitalisée dans le domaine d’activité ; • Position de leader dans la distribution des bitumes, représentant au moins 70 % dans l’offre

nationale en 2005 ; • Portefeuille clientèle important, ciblant les gros clients du secteur des Travaux Publics ; • Présence à travers le territoire national, grâce au circuit d’approvisionnement et de distribution

couvrant l’ensemble des régions du pays ; • Capacités de stockage et de réception des bitumes conséquentes ; • Bonne santé financière ; • Programme d’investissement ambitieux par rapport au marché actuel et futur des bitumes ; • Consolidation des relations avec le secteur des travaux publics, marché potentiel des bitumes. 1.4.6 LA CHAINE DE DISTRIBUTION DES PRODUITS AVIATION ET MARINE (AVM) Les activités Aviation et Marine (AVM) concernent deux domaines distincts : Aviation et Marine. 1.4.6. L’activité Aviation

L’activité Aviation concerne les produits suivants : le JET A1, l’AVGAS 100LL, le METHMIX et les lubrifiants aviation (cf.1.3.3 ; 1.3.5 &1.3.8).

Pour la distribution et la commercialisation de ces produits, la structure AVM dispose de 264 véhicules dont : • 76 tracteurs routiers. • 83 semi remorques citernes. • 39 camions avitailleurs. 1.4.6.1.1 L’approvisionnement

Les modes d’approvisionnement différent selon le produit et l’activité. Ces approvisionnements s’obtiennent soit par achats locaux (NAFTEC) ou par importation. Les produits aviation, par la diversité de leur provenance : importation ou issus des raffineries, sont destinés aux centres primaires Aviation qui sont les centres Alger, Oran et Constantine. Ces centres primaires s’occupent aussi de l’avitaillement dans les aéroports proches ainsi que le ravitaillement des autres centres Aviation.



Au premier stade de l’approvisionnement, la réception des produits se fait pour le JETA1 directement des raffineries par pipe line et qui est stocké dans des bacs. Une fois le bac est plein, il reste 24 heures minimum pour décantation pour effectuer des analyses de certification et envoyer un certificat de qualité au laboratoire AVM. En cas où le produit est certifié, on procède à des prélèvements HMB (Haut, Moyen, Bas) et de prises de température pour permettre le calcul du volume apparent, on purge des bacs pour éliminer éventuellement l’eau et procéder au jaugeage.

Le laboratoire, à cet effet, établit alors un bulletin d’analyse où il précise la conformité du

produit ou non pour que le produit puisse alors être expédié vers les autres centres aviation ou directement aux aéroports proches du centre. Le problème le plus important de l’aviation est la contamination par l’eau qui, soit se trouve dans le carburant avant sa réception, c’est à dire au niveau de la raffinerie après certaines opérations de raffinage, ou encore lors du transport (volontairement ou accidentellement) mais aussi par l’atmosphère : pluie, neige...etc. La source de contamination la plus répandue est la pluie du fait des variations climatiques journalières. 1.4.6.1.2 L’avitaillement

Les compagnies aériennes doivent transmettre leurs feuilles de mouvement au centre et sur

la base de ces dernières les avitaillements sont programmés. Les avions sont avitaillés à l’aide de camions avitailleurs de 64 m³ de capacité les pourvoyant ainsi en JETA1 et des chariots de 1 M³ de capacité pour le Methmix et l’AVGAS 100LL Chaque camion est doté d’un bocal, seringue et des capsules et lorsque les avitailleurs terminent leur opération et après l’établissement du Rapport Journalier Véhicule et Chariot, spécifique pour chaque camion, la citerne sera remplie de nouveau tout en gardant les camions avitailleurs pleins et près à l’avitaillement même en dehors des heures de travail. 1.4.6.2 L’Activité Marine L’activité Marine s’occupe du gasoil marine, du fuel oïl BUNKER/C, des inter fuels et du fuel lourd (combustibles Marine) ainsi que des lubrifiants Marine. L’activité marine se distingue par rapport aux autres activités (Aviation et Terre) par la nature des engins qui ont besoin d’espace et de temps pour se remplir de grandes quantités de produits pétroliers. C’est pour cela que les navires à ravitailler stationnent loin du port, ce qui donne un potentiel d’investissement non négligeable pour NAFTAL. Néanmoins, NAFTAL connaît un manque de moyens dans ce domaine (capacités limitées des barges de soutage (1000 à 2000 tonnes) ; à cause de cela, une grande partie du marché potentiel échappe à NAFTAL et par conséquent, des navires ne peuvent pas se ravitailler ou seront ravitaillés partiellement.



1.4.6.2.1 Les centres Marine

NAFTAL dispose de six centres marine à savoir A82 ALGER, A83 SKIKDA, A84 ANNABA, A85 ORAN, A87 BEJAIA et A8D BETHIOUA. Elle dispose aussi de sept (07) navires ravitailleurs (3 de capacité 2000 tonnes et 4 de capacité 1000 tonnes), un pour chaque centre sauf celui d’Alger qui est doté de deux navires 2000 tonnes chacun. NAFTAL dispose aussi de : • 2 barges d’avitaillement de 2000 tonnes ; • 4 barges d’avitaillement de 1000 tonnes ; • 3 vedettes de servitude ; • 15 véhicules de livraison de gas-oil et de lubrifiants. Dans les centres Marine (au nombre de 06), on se charge du soutage des navires ainsi que le cabotage des autres centres Marine. En plus, c’est dans ces centres que s’effectue la fabrication et la commercialisation des inter-fuels : 30, 40, 60, 100 et 120 Cst à partir des mélange des fuels 80 et du fuel BUNKER/C (180 et 380) avec le gazole. Ces centres commercialisent aussi différents lubrifiants Marine (cf.1.3.5.2) Pour le BUNKER/C, il est commercialisé uniquement à Béthioua à cause de l’insuffisance des moyens dans les autres centres.

En ce qui concerne les source des produits et leurs modes de transport, on note que le gazole est directement approvisionné des raffineries par pipe-lines et stocké ensuite dans des bacs de stockage, le reste arrive aux centres par cabotage de l’étranger pour certains fuels lourds (Bunker C) et même (en cas de déséquilibre régional) on peut avoir des opérations d’approvisionnement par cabotage des autres centres Marine. Les bacs de stockage au niveau des centres Marine sont d’une grande capacité (de l’ordre de 20 000 M³) et leur hauteur est de 12 m avec un diamètre entre 12 et 21 m. 1.4.6.2.2 Approvisionnement des centres et navires avitailleurs

L’approvisionnement se fait à partir des raffineries pour le fuel et le gasoil mais en cas de déséquilibre régional, c'est-à-dire la demande n’est pas satisfaite, on peut avoir recours au cabotage. Concernant le BUNKER/C, l’approvisionnement se fait de l’étranger. Le bac au niveau du centre Marine est ravitaillé par navires ravitailleurs, tandis que les navires ravitailleurs sont ravitaillés à partir du quai de chargement du port par des bouches de chargement liées au centre par pipe-line. Avant la réception, on procède à la reconnaissance de chargement : • Jaugeage des tanks du navire ravitailleur avant et après chargement du navire ; • A partir des tables de jaugeage, on calcul le volume et le poids du produit livré ; • Le capitaine du navire ravitailleur renseigne le document « jaugeage des tanks de la barge ».



Le capitaine reçoit un Bon de Transfert de Stock (BTS) à partir du centre carburant pour le gasoil. Pour les lubrifiants, l’approvisionnement se fait de l’étranger dans des conteneur à partir des fournisseur/producteurs, généralement CASTROL ou ELF (cf. 2.2.2.6), conditionnés en majorité dans des fûts de 200 L. 1.4.6.2.3 L’opération de soutage Avant chaque manœuvre du navire ravitailleur, le capitaine contacte la capitainerie pour avoir l’autorisation à décrocher un navire et s’arrimer à un autre pour le soutage. Une fois la barge arrimée, le pompiste place le flexible du bras de chargement au niveau de la bouche de ravitaillement du navire tandis que le capitaine de la barge et celui du navire à souter jaugent les tanks de la barge et il renseigne le document « jaugeage des tanks de la barge ». Le pompiste prépare l’inter-fuel (l’inter-fuel 30 est le plus utilisé dans l’activité Marine) s’il y a lieu de le faire et commence l’opération de ravitaillement. A la fin du ravitaillement, les deux parties procèdent au jaugeage des tanks pour déterminer les quantités livrées et le capitaine renseigne un « Rapport des Opérations Eeffectuées » où il mentionne les volumes livrés, la densité et le tonnage, puis il établit un Bon de Livraison Facture/Soutage (BLF/S) par produit tout en ajoutant une Taxe de Barging (frais de déplacement de la barge au navire) selon la quantité. 1.4.6.3 Les contraintes rencontrées et les atouts Pour NAFTAL, l’activité Aviation et Marine est stratégique du fait de sa rentabilité, de son caractère « international » ainsi que de sa nature génératrice de ressources en devises. La baisse des ventes ces dernières années (surtout pour l’activité Marine) témoigne de plusieurs contraintes : • La vétusté des centres et des installations ; • L’absence d’une politique des prix seine surtout pour le Bunker/C (prix élevés par rapport à la

concurrence) ; • La concurrence des aéroports et des ports étrangers ; • L’insuffisance des capacités de stockage pour l’activité Marine ; • L’insuffisance des moyens de captage des navires étrangers (ports) ; • L’insuffisance des moyens de soutage (bras de chargements non opérationnels, nombre de

barges insuffisant, etc.). Toutefois, NAFTAL dispose de plusieurs atouts pour améliorer da position sur le marché. On peut citer son expérience dans le domaine, la confiance des clients nationaux, le potentiel important du bassin méditerranéen, un trafic aérien de plus en plus important ainsi que son important programme d’investissement dans le domaine.



1.5 ORGANISATION ET GESTION DES ACTIVITES DE NAFTAL23

Avant l’année 2002, l’organisation de NAFTAL a été centralisée avec des structures opérationnelles multi-produits (GPL, Carburants, Lubrifiants et Pneumatiques). Les installations ont été vétustes & mal entretenues et le niveau des investissements insuffisant. D’un autre coté, le système de contrôle de gestion a été inefficace (coulages importants, gestion problématique des bons carburants...) et la structure financière déséquilibrée. Ce qui nourri la réflexion de transformer NAFTAL d’une Société de monopole en une entreprise dynamique, innovante, créatrice de valeurs, assurant des prestations de qualité à sa clientèle et évoluant dans un marché libre et concurrentiel. Une mission bien difficile, un défi même, au regard des volumes de produits à commercialiser ; de la diversité des produits commercialisés, de la situation financière de l’entreprise, de l’obligation d’assurer la disponibilité des produits sur l’ensemble du territoire national et de la dispersion géographique des installations et de l’étendue du territoire. Une nouvelle organisation s’avérait nécessaire (cf. figure 1.13).

Cette organisation visait la : • Spécialisation par ligne produits des Divisions avec cependant le maintien, dans une première

phase, des structures régionales multi produits; • Restructuration et le renforcement des Directions Centrales pour prendre en charge,

efficacement, les fonctions de conception et de contrôle; • Création, pour la première fois au niveau central, de Directions pour promouvoir les activités

Audit, Marketing, R&D, Contrôle de gestion et les Systèmes d’Informations et Procédures.

23 Ce paragraphe reprend les principales idées d’une communication de la Direction Organisation et Normes (SPE), lors de la

Conférence Régionale des cadres de NAFTAL à Tlemcen le 03 juillet 2005.

Figure 1.13 : Organigramme de NAFTAL en 2002 Source : NAFTAL



Cette organisation consacrait le principe de séparation des activités opérationnelles des Divisions des prérogatives de conception et de contrôle des structures centrales.

Pour réunir les conditions de réussite pour cette nouvelle organisation, un plan de mise à niveau a été mis en œuvre. Il a porté notamment sur : • La formation massive du personnel : 4400 agents en 2002, 4600 en 2003 et 7000 agents en

2004 ; • La mise en place de la bourse de l’emploi et application du principe de mobilité des cadres

qui a abouti au renouvellement quasi total de tout l’encadrement tant au niveau central que régional ;

• La communication interne comme outil de motivation, de sensibilisation, et vecteur de changement ;

• Des Brainstorming sur divers sujets d’intérêt pour la société (Stratégie, Ressources Humaines, Réduction des coûts, Sécurité Industrielle, etc.) ;

• La modernisation et la réalisation de nouvelles infrastructures (investissements de 3,5 milliards DA en 2002, 5,3 milliards DA en 2003 ; 9,1 milliards DA en 2004 et un plus de 11 milliards DA en 2005) ;

• La mise en place d’un programme HSEQ (Santé, Sécurité, Environnement & Qualité) ; • Le lancement, fin 2003, de la certification ISO- 9000 de l’activité Aviation & Marine ; • La mise en place de systèmes de gestion informatisés dont :

NAFTCOM : Système de comptabilité matière NAFTGD : Système de gestion des stations services (GD) WINCANAL : Système de comptabilité analytique CTM : Système de gestion de la trésorerie SGC : Système de gestion des créances SGI : Système de gestion des investissements

En 2004 fut la poursuite de la réorganisation de la Société avec le regroupement des Divisons au sein des Branches opérationnelles selon le schéma de la page qui suit (figure 1.14)

Cette organisation visait essentiellement : • La spécialisation par ligne de produits de chaque Branche pour une meilleure maîtrise des

spécificités des marchés et des contraintes propres à chaque gamme de produits ; • La séparation des activités de logistique de la fonction de commercialisation aux fins de

s’intégrer pleinement dans le nouveau contexte économique et législatif ; • La structuration des Branches d’activité en entités opérationnelles autonomes fonctionnant

quasiment sur le mode de filiales ; • Le développement des activités à l’international.



Parmi les acquis de ces efforts, on peut citer : • Le redressement de la situation financière de la Société (le fonds de roulement négatif en 2001

est passé à 14 milliards DA en 2004) ; • L’implantation des systèmes de contrôle de gestion qui ont permis de mieux maîtriser les

processus (arrêté des comptes financiers de l’entreprise effectué dans les délais réglementaires, diminution drastique des pertes et coulages, absence de malversations, etc.) ;

• La meilleure maîtrise des coûts grâce, notamment, à la comptabilité analytique ; • La modernisation des installations et du réseau ; • L’amélioration de la qualité des services (relooking réseau, carte à puce, etc.) ; • L’émergence de compétences en mesure de prendre des responsabilités ; • Une certaine prise en charge de la fonction Ressources Humaines (Bourse de l’emploi, Principe

de mobilité, etc.) ;

En 2005 fut le parachèvement de la réorganisation de la société par : • Le regroupement des activités Lubrifiants, Pneumatiques et Bitumes au sein de la Branche

Commercialisation orientée « clients »; • La création de trois (3) Directions d’entrepôts à l’Est, au Centre et à l’Ouest du pays qui seront

chargées de la gestion et du contrôle des flux carburants; • La création de quatre (4) Directions régionales « commercialisation » : Est, Ouest, Centre et

Sud.

Figure 1.14 : Organigramme de NAFTAL en 2004Source : NAFTAL



Ces réorganisations successives opérées, conçues et menées en interne, ont permis certaines améliorations. Elles ont aussi constitué des transitions nécessaires pour préparer progressivement l’entreprise à « assimiler » les fondements (processus, modes de fonctionnement, systèmes et outils de gestion, etc.) d’une organisation évoluant dans un marché libre et concurrentiel. Après cette phase intérimaire, le besoin de se doter d’une organisation alignée sur les standards internationaux a amené NAFTAL a signé, en 2005, un contrat avec le bureau international Accenture France, portant sur la mise en œuvre d’un nouveau schéma organisationnel. La mission d’Accenture consistera, dans une première phase, à réaliser un diagnostic de l’organisation actuelle et des systèmes de gestion existants, à proposer une nouvelle organisation plus adaptée au nouveau contexte économique, à déterminer les écarts entre l’organisation actuelle et l’organisation cible et préconiser les actions à entreprendre. Dans une deuxième phase, Accenture sera chargé de la supervision de la mise en œuvre du nouveau schéma organisationnel.

Toutefois, le processus de management de NAFTAL dans son ensemble se heurte à

plusieurs difficultés, on peut citer : • Un processus de gestion bureaucratique (procédures de gestion stricts mais lourdes) ; • Un processus de planification non adéquat ; • Une gestion budgétaire inexistante ; • Une gestion des ressources humaine non adaptée ; • La problématique de la motivation et de l’autorité officielle ; • La centralisation de la décision.

Figure 1.15 : Organigramme de NAFTAL en 2005Source : NAFTAL



1.6 CONCLUSION DU PREMIER CHAPITRE A travers ce chapitre, nous avons mis le point sur les activités de NAFTAL tout en développant les caractéristiques de chaque gamme de produits. Il est certain que les forces principales de NAFTAL résident dans son expérience, sa connaissance du marché et le maillage de son réseau de stations services. D’autre forces caractérisant la Société, on peut citer : sa gamme qui couvre tout les besoins nationaux en produits pétroliers, ses différents moyens de transport et surtout son savoir faire dans les activités d’enfûtage des GPL, de reformulation des bitumes et de bunkering. Néanmoins, ses infrastructures sont vétustes et une partie du parc roulant et des installations fixes son hors service. Sa faiblesse principale tient à sa situation de monopole qui doit assurer le service public dans une superficie très étendue. Toutefois un grand effort de management est consenti, ces dernières années, pour préparer la phase de l’après monopole et de la concurrence à la lumière des changements structuraux et des mutations des marchés énergétiques mondiaux. D’un autre coté NAFTAL devrait assurer son activité avec un personnel important (prés de 30 000), ce qui pèse lourdement sur les charges et le processus de management (coordination, flux d’information, etc.) au moment où la pénétration des opérateurs privés dans les activités lubrifiants, bitumes et GPL a provoqué des pertes considérables de parts de marché. La Société perd de plus en plus l’aval de ses chaînes de distribution au profit des opérateurs privés, ce qui laisse les clients exposés à certaines pratiques commerciales qui affectent son image de marque. La figure 1.16 de la page qui suit présente les forces et faiblesses de la Société. La promulgation de la loi 05-07 du 28 février 2005 qui propose de mettre fin à toute forme de monopole, laisse NAFTAL s’orienter définitivement vers les aspects de profitabilité et de marketing. A coté de la concurrence attendue, bien qu’elle sera l’élément le plus pesant, d’autres paramètres de l’environnement comme l’évolution du système économique national et les mutations de la scène énergétique internationale vont exercer une influence considérable sur les choix future de la Société. Le chapitre suivant va traiter des aspects de l’environnement de NAFTAL



Figure 1.16 : Forces et Faiblesses de NAFTAL

Forces

GPL, carburants terre et produits spéciaux liquides

• Des produits qui répondent aux

spécifications en vigueur ; • Un nombre important de centres enfuteurs

et de dépôts relais ; • Un capital confiance de la clientèle ; • Des marges sur les produits de plus en plus

rémunératrices ; • Présence le long des chaînes de distribution ; • Réseau dense de stations services ; • Programme d’investissement conséquent.

Lubrifiants et produits spéciaux

solides

• Expérience capitalisée dans le domaine de la

distribution des lubrifiants; • Des produits qui répondent aux spécifications

internationales ; • Infrastructures de stockage réparties à travers le

territoire national ; • Réseau de ventes à travers l’ensemble du territoire

national ; • Des moyens matériels conséquents (flotte de

transport, moyens de manutention et de maintenance) ;

• Programme ambitieux d’investissement en cours de réalisation ;

• Capital confiance de la qualité des produits NAFTAL auprès de la clientèle

Bitumes

• Expérience capitalisée dans le domaine d’activité ; • Position de leader dans la distribution des

bitumes, représentant au moins 70 % dans l’offre nationale des bitumes en 2005 ;

• Portefeuille clientèle important, ciblant les gros clients du secteur des Travaux publics ;

• Présence à travers le territoire national, grâce au circuit d’approvisionnement et de distribution couvrant l’ensemble des régions du pays ;

• Capacités de stockage et de réception des bitumes conséquentes ;

• Bonne santé financière ; • Programme d’investissement ambitieux par

rapport au marché actuel et futur des bitumes ; • Consolidation des relations avec le secteur des

Travaux Publics, marché potentiel des bitumes.

Faiblesses

GPL, carburants terre et produits spéciaux liquides

• Insuffisances des moyens de transport et de

livraison ; • Vétusté des centres et du parc roulant ; • Répartition géographique des installations peu

adéquate avec une demande saisonnière (GPL) et en évolution ;

• Des capacités de stockage excédentaires et mal réparties sur l’ensemble du territoire national (carburants) ;

• La présence de plus en plus d’opérateurs privés dans la chaîne, surtout dans le segment ventes ;

• Perte du réseau de stations service au profit des opérateurs privés (PVA notamment) ;

• Recours massif aux tiers pour le transport et le ravitaillement ;

• Absence de services annexes au niveau des stations services ;

• Absence de certification ISO ; • Coût de distribution important (déséquilibre

régional des capacités de production) et charges importantes ;

• Technologie peu avancée ; • Personnel important ; • Coordination limitée du fait de l’étendu du

territoire, de la saisonnalité de la demande et de l’importance du personnel.

• Insuffisances des actions Recherche et Développement.

Lubrifiants et produits spéciaux

solides

• L’insuffisance des moyens de transport et de manutention (camions, clarks,…) ;

• La non disponibilité, de manière permanente, des produits sous emballage divisionnaire, au niveau des magazines et des points de vente ;

• L’absence d’une politique de régulation de stocks, ce qui engendre des perturbations fréquentes et des irrégularités dans la distribution des produits ;

• Prix de vente supérieurs aux prix de la concurrence.

Bitumes

• Approvisionnement dépendant en grande partie de Naftec qui ne garantit pas de manière régulière la demande de NAFTAL, notamment durant les périodes de pointe ;

• Les centres côtiers ne permettent pas de réceptionner des cargaisons supérieures à 4000 TM ; ce qui limite la prospection à l’affrètement des navires de faibles capacités rarement disponibles ;



Figure 1.16 (bis) : Forces et Faiblesses de NAFTAL(suite)

Faiblesses Suite (Bitumes)

• NAFTAL ne dispose que d’un seul centre de

formulation et de distribution des émulsions (centre d’El Eulma) qui ne peut couvrir la demande au centre, à l’ouest et au sud ;

• Absence d’infrastructures de stockage du bitume oxydé ;

• Insuffisance des livraisons directes aux clients par les moyens de transport Naftal ;

• Conditions de ventes à la clientèle contraignantes ;

• Convention type non adaptée au marché des bitumes ouvert à la concurrence ;

• Force de vente insuffisante (absence de moyens d’actions Marketing) ;

• Niveau de qualification du personnel limité ; • Faiblesse du programme de formation du

personnel technique ; • Absence de certification ISO ; • Vétusté des centres opérationnels ; • Vétusté de la flotte de transport ; • Insuffisance des actions de

Recherche/Développement.

Aviation et Marine • Vétusté des centres et des installations ; • Absence d’une politique claire des prix surtout

pour le Bunker/C (prix élevés par rapport à la concurrence) ;

• Concurrence des aéroports et des ports étrangers ;

• Insuffisance des capacités de stockage pour l’activité marine ;

• Insuffisance des moyens de captage des navires étrangers (ports) ;

• Insuffisance des moyens de soutage (bras de chargements non opérationnels, nombre de barges insuffisant, etc.).

Management

• Processus de gestion bureaucratique

(procédures de gestion stricts mais lourdes) ; • Gestion des ressources humaine non

adaptée ; • Problématique de la motivation et de l’autorité

officielle ; • Centralisation de la décision ; • Processus de planification non adéquat. • Gestion budgétaire inexistence ; • Capacités limitées d’innovation et

d’intégration d’apports scientifiques ; • Organisation inadaptée et absence de

politique RH ; • Confusion entre mission de service public et

impératifs de l’économie de marché.

Forces

Aviation et Marine

• Expérience avérée dans le domaine ; • Confiance des clients nationaux ; • Potentiel important du bassin méditerranéen ; • Situation géographique avantageuse ; • Trafic aérien de plus en plus important ; • Important programme d’investissement.

Management

• Le Redressement de la situation financière de la

société ; • L’implantation de systèmes de contrôle de

gestion qui ont permis de mieux maîtriser les processus ;

• La meilleure maîtrise des coûts grâce, notamment, à la comptabilité analytique ;

• L’amélioration de la qualité des services (Relooking réseau, Carte à Puce, etc.) ;

• L’émergence de compétences en mesure de prendre des responsabilités ;

• Relations privilégiées avec les pouvoirs publics et les fournisseurs ;

• Une certaine prise en charge (administrative) de la fonction Ressources Humaines (Bourse de l’emploi, Principe de mobilité, etc.).

Chapitre 02 L’étude de l’environnement


PREMIERE PARTIE : LA SOCIETE ET SON

ENVIRONNEMENT

CHAPITRE 02 : L’ETUDE DE L’ENVIRONNEMENT 2.1 INTRODUCTION

On présente au cours de ce chapitre l’environnement où est exposée notre Société. L’étude de l’environnement s’avère nécessaire du fait que toute entreprise fonctionne au sein d’un système ouvert où les composantes de son environnement influent considérablement sur son activité. Des clients aux fournisseurs, des concurrents aux produits substituts, NAFTAL interagisse dans des contextes variés (contexte économique, contexte juridique, contexte international,…etc.) et l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies y dépend largement. 2.2 LE MICRO-ENVIRONNEMENT Le micro-environnement est constitué par les clients, les fournisseurs, les concurrents, les nouveaux concurrents et les produits substituts1. Dans ce qui suit, on présentera une analyse sommaire de chaque composante du micro-environnement de NAFTAL. 2.2.1 LES CLIENTS DE NAFTAL NAFTAL commercialise des produits pétroliers à utilisations variées (cf. chapitre 01), qui constituent un pilier fondamental pour l’économie nationale. Du simple ménage pour remplir son réservoir en carburants aux grandes institutions publiques tel que le Ministère de la Défense Nationale, les produits « NAFTAL » concernent multiples clients qui se distinguent par des critères variés. 2.2.1.1 Les ménages : la population Les ménages s’approvisionnent quotidiennement des carburants, lubrifiants, pneumatiques et GPL vendus aux stations services et points de vente « NAFTAL ». La demande ne cesse d’augmenter d’année en année mais avec des différences entres les produits, elle est fonction du parc automobile (nombre et structure), des conditions économiques et climatiques ainsi que des orientations de la puissance publique.

1 Porter (1980)

Plan 2.1 Introduction 2.2 Le micro-environnement 2.3 Le mezo-environnement 2.4 Le macro-environnement 2.5 Conclusion du deuxième chapitre



La croissance de la population, et par conséquent, l’accroissement des besoins énergétiques,

est une cause parmi d’autres de l’augmentation importante de la consommation des produits pétroliers ces dernières années. Selon l’ONS (Office Nationale des Statistiques )2 la population a évolué d’une manière linéaire durant la période allant de 1980 à 2004, elle a connu un ralentissement à partir des années 1990 avec les mutations économiques et sociales qu’a subi. Selon la même source, malgré le ralentissement relatif de la croissance démographique ces dernières années (cf. tableau 2.1), elle demeure importante avec 39 659 270 en 2020 selon l’hypothèse basse (niveaux de fécondité atteints en 1998 par un certain nombre de wilayas) et 40 559 735, selon l’hypothèse probable ( Indice Synthétique de Fécondité ISF de 2,1 enfant par femme) et 41 946 319 habitant selon l’hypothèse haute (rythme globalement lent de la fécondité générale).

Tableau 2.1 : Evolution de la population

Cette évolution démographique a un effet immédiat sur le niveau de la consommation des produits pétroliers car il existe une élasticité très forte entre l’accroissement démographique et la 2 Collections statistiques N° 76 - Série S : Statistiques Sociales N°01 : Projections de populations à l'horizon 2020.

Source : ONS 2000

30 417 249

2020

39 659 270

41 946 319

40 559 735

Figure 2.1 : Evolution de la population selon trois scénarios de l’ONS

Hyp. Basse

Hyp. Haute

Hyp. Prob.

Source : ONS



demande énergétique en générale et de la demande des produits pétroliers en particulier et par conséquent, l’intensité énergétique par tête d’habitant sera un paramètre primordial pour la conception et la mise en œuvre de la politique énergétique nationale. 2.2.1.2 Les ménages : Le parc automobile

Par ailleurs, l’accroissement et la structure du parc automobile national sont des variables explicatives de la consommation des produits pétroliers notamment les carburants terre. Le parc automobile est le plus gourmand en carburants, il est estimé, selon l’Office National des Statistiques (ONS)3, à la fin de l’année 2003 à 3 027 445 unités, et le chiffre global des véhicules de tourisme est de 1 775 263 unités soit 58,64 % à eux seuls et les 41,36 % restantes sont réparties entre les différents genres de véhicules industriels (cf. tableau 2.2)

Tableau 2.2 : Répartition du parc automobile national par genre de véhicule au 31/12/2003

D’un autre coté, le parc automobile national est caractérisé par l’utilisation quasi exclusive de l’essence et du gasoil et les parts du GPL/C et de l’essence sans plomb demeurent marginales. Toutefois, le GPL/C et l’essence sans plomb connaissent, ces dernières années, un essor croissant du fait de la politique des pouvoirs publics pour la promotion des carburants propres au moment où le parc automobile national a une tendance naturelle vers la diésélisation. Le tableau suivant présente la répartition du parc automobile national selon les deux principaux carburants (essences et gasoil) au 31/12/2003.

Tableau 2.3 : Répartition du parc automobile national selon les deux principaux carburants au 31/12/2003

3 Bulletin des statistiques courantes, N° 33 (2004)

Source : ONS

Source : ONS



Le taux de diésélisation est de 28,43 % et les véhicules de tourisme présentent une part de

11, 59 %. Ce taux va, probablement, augmenter les décennies à venir à l’image de l’Europe, qui est le principal fournisseur du marché algérien, où selon l’Institut Français du Pétrole ( IFP)4 le taux de diésélisation des véhicules de tourisme qui était de 14% en 1990 a atteint 46% en 2004 (cf. tableau 2.4) et le rythme devrait continuer du fait de l’innovation technologique et plus spécifiquement par le succès de l’invention de l’Injection Directe (commun rail ) qui permet de limiter les effets polluants du gasoil ainsi que d’augmenter les performances de l’utilisation.

Quant aux Etats-Unis, et selon la même source, les moteurs Diesel n’équipent aujourd’hui que 0,1% du parc des véhicules touristiques mais des signes précurseurs d’un nouveau essor des motorisations Diesel dans ce pays apparaissent avec les nouvelles réclamations sur l’environnement et les avantages des nouvelles technologies Diesel dans ce domaine. Toutefois les constructeurs automobile américains vont se heurter à des problèmes tels que le rapprochement des prix de l’essence et du gasoil ; la mauvaise image de la motorisation Diesel (bruit, pollution,…) ; les surcoûts engendrés par le respect des normes d’émission prévus en 2007 et au-delà et surtout le schéma du raffinage américain orienté jusque là vers la production des essences et les raffineries sont équipés d’unités de conversion classique type Cracking Catalytique Fluide (FCC) et profonde type cokéfaction où les fractions du gasoil de ces unités sont de mauvais qualité qui nécessitent des unités d’hydrodésulfuration pour répondre au normes imposée par la Clean Air Act (CAA)…

Tableau 2.4 : Evolution du taux de diésélisation des véhicules des particuliers en Europe

D’un autre coté, le parc automobile national est caractérisé par le vieillissement des véhicules et la très forte concentration dans les grandes agglomérations urbaines comme Alger qui, selon l’ONS5, contient 22,28% du nombre total de véhicules. Il ne cesse de s`élargir par le fait de l’ouverture du marché automobile et la libéralisation du commerce extérieur, ce qui a conduit à un renouvellement considérable où, selon la même source et pour la seule année 2003, 49 588 nouveaux véhicules ont été miss en circulation. Dans les décennies à venir, on assistera, sans doute, à un renouvellement constant du parc automobile national avec une tendance naturelle vers le Diesel où l’accroissement du taux de diésélisation peut atteindre 10% par an durant la période 2005-2020. Toutefois les Pouvoirs Publics peuvent orienter la consommation vers les carburants alternatifs propres comme le GPL /C ou l’essence sans plomb. Tout dépend du schéma du raffinage à adopter, du degré d’engagement en matière de lutte contre la pollution atmosphérique ainsi qu’au modèle de consommation énergétique à adopter. Cette tendance du parc automobile national influe aussi la demande des lubrifiants qui ne cesse d’ailleurs d’accroître ces dernières années.

4 Bensaid (2004) 5 Bulletin des statistiques courantes, N° 34 (2004)

Source : IFP



2.2.1.3 Les entreprises

NAFTAL fournie, en vrac, de multiples produits aux différentes entreprises nationales

(publiques et privées) ainsi qu’à certaines entreprises étrangères. Elle approvisionne en carburants terre et lubrifiants la Société Nationale de Transport Routier (SNTR), l’Entreprise de Transport Urbain et Semi Urbain d’Alger (ETUSA), La Société Nationale de Transport Ferroviaire (SNTF) et beaucoup d’autres entreprises privées de transport. Des quantités plus ou moins importantes de gasoil sont livrées aux coopératives agricoles, aux cimenteries et à plusieurs entreprises industrielles. Elle approvisionne en propane différentes entreprises industrielles où le processus de production nécessite un combustible propre ainsi qu’en différents types de bitumes pour les entreprises de travaux routiers. Elle fourni également des grandes quantités de JET A1, de certaines quantités d’AVGAS 100LL et de lubrifiants et produits spéciaux aviation aux compagnie aérienne nationales (Aire Algérie, etc.) et à certaines compagnies aériennes étrangères (Alitalia,…etc.). Elle fournit des grandes quantités de fuels, de gasoil et de lubrifiants à l’Entreprise Nationale de Transport Maritime de Voyageurs (ENMTV), à la Société Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures et des Produits Chimiques (SNTM/HYPROC) et à certaines compagnies navales étrangères. NAFTAL fournit, également, des cires, des paraffines, des extraits aromatique et de plusieurs produits spéciaux pour déférentes entreprises de peinture, de transformation et de production. 2.2.1.4 Les institutions publiques NAFTAL approvisionne diverses institutions et organismes publics. Le Ministère de la Défense Nationale est un client important avec des quantités importantes d’essence, de gasoil de Jet A72 pour ces forces terrestres ; des quantités appréciables de JET A1 et d’AVGAS 100 LL et de lubrifiants aviation pour ces forces aériennes ainsi que des quantités importantes de gasoil, de fuels et de lubrifiants marine pour ces forces navales. NAFTAL fournit également des quantités appréciables d’AVGAS 100LL au Ministère de l’Agriculture dans la lutte antiacridienne. 2.2.2 LES FOURNISSEURS DE NAFTAL

En plus du principal fournisseur qui est la Société Nationale de Raffinage de Pétrole dénommée : NAFTEC, NAFTAL s’approvisionne de quantités notables des GPL à partir des unités GPL de SONATRACH (GP1Z et GP 2Z) ; de certains groupes pétroliers internationaux pour l’AVGAS 100 LL, les lubrifiants Aviation et Marine (AVM), le fuel oil bunker/C, certain produits spéciaux terre et les pneumatiques. Les principaux fournisseurs extérieurs sont des groupes pétroliers mondiaux de renommé comme TOTAL ; SHELL et EXXONMOBIL. Avec l’ouverture du marché nationale des produits pétroliers6, ces groupes pétroliers constituent aujourd’hui une menace sérieuse pour NAFTAL.

6 Il s’agit notamment de la loi 05-07 du 28 février 2005



2.2.2.1 La Société Nationale de Raffinage de Pétrole (NAFTEC)7

Comme nous avons mentionné précédemment (cf.1.2), le raffinage était une activité intégrée dans le groupe SONATRACH. En 1982, le raffinage et la distribution des produits pétroliers sont séparés et érigés en Entreprise Nationale de Raffinage et de Distribution des Produits Pétroliers (ERDP-NAFTAL). En 1987, le raffinage est, à son tour, séparé de l’activité distribution est érigé en Entreprise Nationale de Raffinage de Pétrole : NAFTEC. En avril 1998, NAFTEC devient une filiale dont les actions sont détenues à 100% par le Holding Raffinage et Chimie des Hydrocarbures (RCH) du Groupe SONATRACH, avec un capital social de 12 milliards de DA dénommée Société nationale de Raffinage de Pétrole : NAFTEC-Spa.

Aujourd’hui NAFTEC Possède et gère quatre (04) raffineries : Raffinerie d’Alger, Raffinerie de Skikda, Raffinerie d’Arzew et Raffinerie de Hassi Messaoud. La figure suivante présente les caractéristiques des quatre raffineries de NAFTEC.

NAFTEC est sujette aux évolutions et mutations qui sont entrain d’être opérées en terme d’offre et de demande des produits pétroliers sur le marché national et international. Sur le plan international, il s’agit pour l’essentiel de l’impact des spécifications sévères imposées aux produits raffinés dictées par la préservation de l’environnement. Sur le plan national, cette évolution vise les opportunités et menaces induites par l’ouverture progressive du marché à la concurrence8 et l’alignement, à terme, des spécifications algériennes des produits raffinés aux spécifications de l’Union Européenne.

7 www.naftec.dz.com 8 Décret 97-437 du 17 novembre 1997 et loi 05-07 du 28 février 2005

Figure 2.2 : Caractéristiques des raffineries de NAFTECSource : NAFTEC



De ce fait, la stratégie de NAFTEC est axée sur les points suivants : • La réhabilitation et la modernisation de toutes les installations des raffineries avec une

possibilité d’augmentation de leurs capacités ; • L’adaptation de l’outil de production aux durcissements des spécifications internationales des

produits pétroliers ; • La prise en compte des contraintes environnementales nationales, concernant les émissions de

polluants et de GES9. • Le recours au partenariat si les conditions économiques sont réunies pour développer son outil

de production, ses produits et ses activités pour plus de performance et compétitivité.

Pour l’optimisation de son outil de raffinage, NAFTEC a conçu, en collaboration avec Axens10, un modèle d’optimisation intégrée raffinage-distribution pour le remodelage du schéma de raffinage actuel et divers scénarios ont été proposés.

A l’horizon 2020, le schéma de raffinage algérien sera fortement influencé par des spécifications sévères, l’extension des capacités de traitement ainsi que la réduction de la production du fuel par la construction d’unités de conversion. 2.2.2.2 La compagnie nationale SONATRACH11

SONATRACH est la compagnie algérienne de recherche, d’exploitation, de transport par canalisation, de transformation et de commercialisation des hydrocarbures et de leurs dérivés. Elle intervient également dans d’autres secteurs tels que la génération électrique, les énergies nouvelles et renouvelables et le dessalement d’eau de mer. SONATRACH est la première entreprise du continent africain. En 2004 elle est classée 12ème parmi les compagnies pétrolières mondiales, 2ème exportateur mondial de GNL (Gaz naturel Liquéfié) et de GPL (Gaz du Pétrole Liquéfié) et 3ème exportateur de gaz naturel. En 2004 sa production globale d’hydrocarbures (tous produits confondus) est de 222 millions de tep (tonne équivalent pétrole)12. Ses activités constituent environ 30% du PNB de l'Algérie, elle emploie plus de 120 000 personnes dans l’ensemble du Groupe.

En amont, ses activités sont axées sur le développement des gisements découverts, l'amélioration du taux de récupération et la mise à jour des réserves. L'activité Amont intègre dans sa stratégie opérationnelle les filiales qui lui sont rattachées telles que : ENAGEO (ENTREPRISE NATIONALE DE GEOPHYSIQUE), GCB (SOCIETE NATIONALE DE GENIE CIVIL ET BATIMENT), ENSP (ENTREPRISE NATIONALE DES SERVICES AUX PUITS), ENTP (ENTREPRISE NATIONALE DES TRAVAUX AUX PUITS), ENAFOR (ENTREPRISE NATIONALE DE FORAGE) et ENGTP (ENTREPRISE NATIONALE DES GRANDS TRAVAUX PETROLIERS). 9 Gaz à Effet de Serre (cf.2.4.3.2) 10 Ce modèle a été conçu dans la cadre du projet de « l’optimisation de la valorisation du pétrole brut, condensât et schéma de

raffinage et de distribution des produits pétroliers en Algérie à l’horizon 2020 » réalisé par Axens en collaboration avec Sonatrach.

11 www.sonatrach.dz.com 12 Rapport d’activité de SONATRACH (2004)



En Aval, SONATRACH se charge de l'élaboration et de la mise en oeuvre des politiques de

développement et d'exploitation de l'aval pétrolier et gazier national. Elle a pour missions essentielles l'exploitation des installations existantes de liquéfaction de gaz naturel et de séparation des GPL, de raffinage, de pétrochimie et de gaz industriels (Hélium et azote). Ainsi, SONATRACH possède et exploite deux unités de séparation des GPL à Arzew (GP1Z et GP2Z), d’une capacité totale de 9 millions de tonnes, ils font de la Société le deuxième producteur mondial et le principal fournisseur de NAFTAL. Elle dispose aussi, à travers son activité Aval, de quatre complexes de GNL (Gaz naturel Liquéfié), deux complexes pétrochimiques, une unité de PEHD appartenant à la filiale ENIP (ENTREPRISE NATIONALE DE L'INDUSTRIE PETROCHIMIQUE), quatre (04) raffineries appartenant à la filiale NAFTEC (SOCIETE NATIONALE DE RAFFINAGE DE PETROLE), une unité d'extraction d'hélium et deux filiales de maintenance et de gestion des zones industrielles SOM 1Z et SOM 2K.

Pour le transport des hydrocarbures liquides et gazeux par canalisations, SONATRACH a en charge le développement, la gestion et l'exploitation du réseau de transport, de stockage, de livraison et de chargement des hydrocarbures. Elle dispose d'un réseau de canalisation d'une longueur globale d'environ 15 000 km dont deux gazoducs transcontinentaux, l'un va vers l'Espagne via le Maroc (Pedro Duran Farel) et l'autre vers l'Italie via la Sicile (Enrico Matteï). Des moyens de modernisation et de gestion du réseau ont été mis en place afin d'assurer l'acheminement des hydrocarbures dans les conditions de l'économie, de la qualité, de la sécurité et de la protection de l'environnement qu'exigent les normes internationales.

Avec la contribution de la filiale ENAC (ENTREPRISE NATIONALE DE CANALISATIONS), rattachée à cette activité, SONATRACH dispose aujourd'hui des moyens technologiques notables pour les opérations d'entretien et de maintenance des infrastructures de transport des hydrocarbures.

D’un autre coté, SONATRACH qui prévoit de développer ces exportations de gaz vers l’Europe est une partie intégrante de MEDGAZ, une filiale conjointe avec plusieurs compagnies européennes (CEPSA, GDF, BP, ENDESA, ENI et TOTAL) qui va être chargée de la construction d'un gazoduc de 747 km de long reliant directement l'Algérie à l'Espagne. Un deuxième gazoduc de 1 550 km de long reliant l'Algérie à l'Italie via la Sardaigne est en projet. II est confié à GALSI, une filiale conjointe entre SONATRACH, ENELPOWER, EDISON, EOS et WINTERSHALL.

Pour la Commercialisation, SONATRACH a en charge le management des opérations de vente et de shipping dont les actions sont menées en coopération avec les filiales telles que NAFTAL pour la distribution des produits pétroliers sur le marché national, SNTM /YPROC pour le transport maritime des hydrocarbures et COGIZ pour la commercialisation des gaz industriels.



2.2.2.3 La compagnie TOTAL13

TOTAL est un groupe énergétique international. Quatrième groupe pétrolier et gazier mondial, acteur majeur de la Chimie, TOTAL exerce ses activités dans plus de 130 pays, et compte plus de 111 000 collaborateurs.

Le secteur Amont de TOTAL comprend les activités d’exploration, de développement et de production d’hydrocarbures, ainsi que les activités exercées par le Groupe dans les domaines du charbon, du gaz et de l’électricité et des autres énergies.

Le groupe est le 4ème producteur mondial d’hydrocarbures, 1er en Afrique et 2ème au Moyen-Orient. En 2004, le secteur Amont a investi 6,2 milliards d’euros et employé 14 597 collaborateurs.

La production de pétrole et de gaz de TOTAL s’est élevée, en moyenne, à 2,59 millions de barils équivalent pétrole par jour (bep/j) en 2004. Son objectif est une croissance de la production de 4 % par an en moyenne à l’horizon 2010. Pour cela, le groupe s’appuie sur des réserves prouvées de pétrole brut et de gaz naturel de 11,1 milliards de barils équivalent pétrole (bep) et un portefeuille d’actifs bien réparti dans les grandes régions pétrolières.

Le groupe mène des activités de recherche et de production dans 44 pays et produit du pétrole et du gaz dans 27 pays. La Mer du Nord, l’Afrique et le Moyen-Orient constituent respectivement ses principales zones de production, suivies de l’Asie du Sud-Est et des Amériques.

TOTAL est présent dans l’aval gazier depuis 60 ans et dispose d’une expertise tout au long de la chaîne gazière. Le Groupe figure ainsi parmi les tout premiers intervenants sur le marché du gaz, grâce à ses fortes positions dans le gaz naturel liquéfié (GNL) et au développement de ses activités en Europe, au Moyen-Orient et en Amérique latine dans la distribution de gaz ou la génération d’électricité à partir de centrales à gaz à cycle combiné et d’énergies renouvelables.

Pour le secteur Aval, TOTAL couvre l’ensemble des activités de raffinage, de distribution, de négoce international et de transports maritimes de produits pétroliers. Leader européen du raffinage et 2eme raffineur / distributeur en Afrique, TOTAL constitue un fournisseur d’appoint pour NAFTAL en ce qui concerne les produits non fournies par NAFTEC (Fuels lourds, AVGAS 100 LL, etc.).

Le groupe exploite 13 raffineries en direct, sur les 28 dans lesquelles il détient des participations. Il dispose d’un outil de raffinage intégré parmi les plus compétitifs et bien adaptés aux nouvelles normes européennes sur les spécifications des produits. Elle dispose d’une capacité de raffinage de 2,7 millions de baril par jour (b/J) et a vendu 3,8 millions de barils par jour de produits raffinés en moyenne dans le monde en 2004.

TOTAL exploite un réseau de près de 17 000 stations-service dans le monde, dont environ 50 % sont détenues en propre, et principalement implanté en Europe et en Afrique. Le groupe est leader du raffinage et de la distribution dans l’ensemble que forment les six premiers marchés européens (France, Espagne, Bénelux, Royaume-Uni, Allemagne et Italie). Hors d’Europe, le Groupe poursuit une expansion ciblée de ses activités sur les marchés en

13 www.totalfinaelf.com



croissance, tels ceux du Bassin Méditerranéen ou d’Asie ou sur le continent africain où le Groupe est présent dans plus de 40 pays. D’ailleurs, c’est dans ce contexte que sont nées TOTAL BITUMES ALGERIE en 2001 et TOTAL LUBRIFIANTS ALGERIE en 2003 (cf. 2.2.3)

Les activités de raffinage permettent, également, de développer un large éventail de produits de spécialités tels que les GPL, les carburants pour l’aviation, les bases pétrochimiques, les fluides spéciaux, les lubrifiants, les bitumes et les paraffines. TOTAL se positionne en chef de file sur le marché européen de ces spécialités, en particulier sur le marché des lubrifiants et des bitumes. Le Groupe distribue ses lubrifiants dans plus de 150 pays et ses carburants destinés à l’aviation sont utilisés dans 550 aéroports à travers le monde. Numéro deux français des GPL, TOTAL a poursuivi la croissance de cette activité en particulier en Asie et en Amérique du Sud. Le Groupe joue également un rôle actif dans la promotion des énergies renouvelables et des carburants alternatifs et a renforcé ses actions de recherche et d’essais menés sur les technologies de la pile à combustible et de l’hydrogène (cf. 2.2.4)

En chimie, le groupe TOTAL est constitué d'un ensemble d'activités comprenant la pétrochimie, les fertilisants, les spécialités, la transformation des élastomères ainsi qu'une entité regroupant les produits vinyliques, la chimie industrielle et les produits de performance. Partenaire privilégié de nombreuses industries, ces activités couvrent des marchés aussi divers que l'automobile et les transports, l'emballage, le bâtiment et le génie civil, les sports et loisirs, l'hygiène santé et la beauté, l'eau, le papier, l'électronique, l'agriculture, etc.

L’activité pétrochimique du groupe TOTAL (Total Petrochemicals), regroupe les produits de la pétrochimie de base : oléfines (éthylène, propylène, styrène) et aromatiques (benzène, toluène, xylènes), et les polymères de grande consommation qui en sont issus (polyéthylène, polypropylène, polystyrène, élastomères). TOTAL Petrochemicals exerce ses activités en Europe, aux États-Unis, au Moyen-Orient et en Asie. Ses produits couvrent de nombreux marchés domestiques et industriels, parmi lesquels l'emballage, le bâtiment et l'automobile.

2.2.2.4 La compagnie ROYAL DUTCH SHELL14

Les Sociétés Royal Dutch et Shell Transport se sont unifiées le 20 juillet 2005 pour créer

une seule société mère : Royal Dutch Shell plc. C’est un groupe mondial spécialisé en énergie et en produits pétrochimiques, opérant dans plus de 140 pays et territoires et employant plus de 112 000 personnes. NAFTAL compose surtout avec la filiale Shell France ou simplement Shell qui lui fournie essentiellement les lubrifiants aviation (cf.1.3.5 & 1.4.6) Shell est surtout connu du grand public pour son réseau de stations-service et ces activités d'exploration et de production de pétrole et de gaz sur terre et en mer. Mais elle fournit une gamme beaucoup plus large de solutions énergétiques et de produits pétrochimiques à différents clients.

Découvrent et produisent du pétrole et du gaz naturel dans le monde entier depuis plus d'un siècle, les sociétés Shell qui assurent les activités d’exploration et de production sont réparties dans plus de 40 pays et emploient environ 25000 personnes. Les activités Exploration et Production (EP) comprennent la recherche d’hydrocarbures, la livraison du pétrole ou du gaz aux raffineries, aux usines de transformation ou aux navires pétroliers pour le transport. EP gère un portefeuille diversifié : les quatre plus grandes concessions Shell se situent dans différentes régions du monde (les Etats-Unis, le Royaume Uni, Oman et Nigeria).

14 www.shell.com



Elle envisage de développer de nouveaux champs d’activité, par exemple au Canada, en

Russie et au Kazakhstan. Dans un environnement compétitif, elle se révèle être un partenaire privilégié pour les développements pétroliers et gaziers partout dans le monde. Au sein de l’activité EP, Shell collabore étroitement avec les parties prenantes qui représentent les intérêts locaux afin de satisfaire au mieux tous les intervenants. Le Groupe Royal Dutch Shell est aujourd’hui l'un des plus grands producteurs de gaz naturel et renforce parallèlement sa présence dans le domaine de l'électricité. L’activité Gaz et Electricité de Shell est présente dans 35 pays. Face à la recherche constante de nouvelles formes d’énergie, plus écologique, Shell s’attend à ce que la demande en gaz naturel (hydrocarbure le plus propre) double dans les vingt prochaines années. La branche Gaz et Electricité collabore étroitement avec l'activité Exploration et Production du Groupe, laquelle opère en amont sur la production de gaz. En aval, Shell Gaz et Electricité oeuvre dans le traitement et le transport du gaz naturel, développe des centrales et commercialise au niveau mondial le gaz et l'électricité, aussi bien auprès des États que des clients industriels et des particuliers

Leader mondial dans le domaine des lubrifiants aviation, Shell fabrique une large gamme de produits issus du pétrole (carburants, lubrifiants, fuels, bitumes, etc.) et les commercialise auprès de ses clients dans les domaines du transport, du commerce et de l'industrie. S'appuyant sur un réseau mondial de 55 000 points de vente, Shell fournit les produits essentiels à la mobilité des personnes : • Carburants pour véhicules ; • Produits d’entretien automobile ; • Restauration ; • Epicerie ; • Articles de voyage et autres. Le plus grand distributeur opérant sous une seule marque au sein d’un réseau mondial de stations services, Shell joue, également, un rôle clé dans le développement des carburants et lubrifiants pour l’automobile. À l'échelle mondiale, Shell est impliquée dans l’activité de près de 50 raffineries fabriquant des carburants et autres produits pétroliers. En 1929, le groupe Royal Dutch Shell (cf.2.4.4.2.1) s'est lancé dans la production de produits chimiques issus du pétrole. Aujourd'hui, la Chimie est l'une des principales activités du groupe avec près de 70 sociétés dans le monde qui fabriquent et fournissent une gamme de produits pétrochimiques pour différents clients industriels. Shell Chemicals fait partie des principaux producteurs mondiaux de produits chimiques et emploie environ 9 000 personnes dans une quarantaine de pays. Les peintures, détergents, ordinateurs, téléphones portables, CD, médicaments, vêtements étanches, rubans adhésifs et réfrigérateurs sont quelques-unes des nombreuses applications issues de l'industrie pétrochimique. La gamme des produits fabriqués par Shell Chemicals va des matières de base telles que l'éthylène, le propylène et les produits chimiques aromatiques jusqu’aux produits intermédiaires tels que le styrène, l'éthylène glycol, les solvants et les alcools détergents. Trois autres entreprises partenaires - Basell, Infineum et CRI International - complète cette offre en fabriquant des polymères tels que le polypropylène ainsi que des produits spécifiques comme les additifs pour les carburant et les catalyseurs.



Enfin, pour les énergies renouvelables, et dans un environnement où la population ne cesse

de croître, avec des ressources néanmoins limitées, les énergies renouvelables apparaissent de plus en plus comme un impératif (cf.2.4.3.1). Tout en continuant à encourager l'efficacité énergétique ainsi qu’une plus grande utilisation des carburants " propres " (contenant moins de carbone), Shell développe des solutions énergétiques variées par le biais de filiales spécialisées 2.2.2.5 La compagnie EXXON MOBIL15 L'union en 1999 de deux descendants directs de la mythique Standard Oil Company de John D. Rockfeller (cf. 2.4.4.2.1), EXXON et MOBIL, a donné naissance au premier groupe pétrolier mondial : EXXONMOBIL qui approvisionne de nombreux distributeurs sous les marques ESSO, MOBIL et EXXON à travers le monde. Mais loin de se contenter d'intervenir uniquement dans le monde du pétrole, EXXONMOBIL est de plus fortement présent dans les métiers du gaz et là aussi, de même que pour le pétrole, déploie d'importantes activités de prospection, de forage, de production et de transport.

Le Groupe produit et commercialise en annexe des dérivés pétrochimiques tels que l'éthylène, les oléfines, les polyoléfines et le paraxylène. Fort d'une stratégie d'expansion constante à l'international vers des territoires susceptibles d'être riche en gisements fossiles (Russie, Afrique du Sud, Amérique du Sud entre autres), EXXONMOBIL entend maintenir son leadership mondial.

NAFTAL s’approvisionne de certaines quantités de Bunker/C et de lubrifiant AVM surtout des filiales françaises : ESSO SAF et EXXONMOBIL CHEMICAL SCA.

Les sociétés ESSO Société Anonyme Française, Société Française EXXONMOBIL CHEMICAL SCA et leurs filiales développent en France des activités qui couvrent toute la chaîne de l'industrie pétrolière, depuis l'Amont (exploration et production de pétrole) jusqu'à l'Aval (raffinage et distribution de produits pétroliers) ainsi que des activités dans le domaine de la chimie.

Le 06 mai 2003, la fusion-absorption de MOBIL Oil Française par ESSO S.A.F a été approuvée par les Assemblées Générales des deux sociétés. Elle entérinait le rapprochement des sociétés et des activités d'Esso S.A.F. et de MOBIL Oil Française mis en place depuis 2001, dans le cadre de la fusion au niveau mondial entre EXXON et MOBIL intervenue en décembre 1999. La nouvelle société a conservé le nom d'ESSO S.A.F. et continue de fabriquer et commercialiser des produits sous les deux marques : ESSO et MOBIL.

2.2.2.6 La compagnie CASTROL16 CASTROL, fondée en 1899, est reconnu mondialement comme le fournisseur de produits et services liés au monde des lubrifiants. Aujourd’hui elle est présente dans 150 pays sur les cinq (05) continents et plus de 22 000 personnes travaillent à développer, fabriquer et distribuer plus de 5 000 produits CASTROL couvrant les besoins les plus divers et les plus extrêmes. NAFTAL s’approvisionne de CASTROL en lubrifiants Marine notamment.

15 www2.exxonmobil.com 16 www.castrol.com



2.2.2.7 Les autres compagnies D’autres compagnies livrent à NAFTAL divers produits, on peut citer, à titre d’exemple, les compagnies GOOD YEAR et MICHELIN pour les pneumatiques. 2.2.3 LES CONCURRENTS ET LES NOUVEAUX CONCURRENTS DE NAFTAL Depuis sa création, NAFTAL exerce son activité dans un marché totalement protégé (cf. 2.4.1). Cependant, l’ouverture progressive du marché aux opérateurs privés depuis 199717 a engendré une concurrence sur certains segments tels que les lubrifiants et les bitumes18.

Aujourd’hui même l’activité GPL est caractérisée par plusieurs opérateurs privés qui exercent dans les domaines de l’enfûtage et de la distribution. En revanche, avec la nouvelle loi sur les hydrocarbures19 la distribution des produits pétroliers est ouverte aux investisseurs nationaux et étrangers.

NB : Pour les stations services privées, il y a lieu de signaler que 1160 projets ont été autorisés avant la promulgation du décret 97-435

Actuellement seuls les prix des carburants terre et ceux des GPL sont encore administrés.

Dans le cadre de la nouvelle loi relative aux hydrocarbures, on devrait assister à une évolution graduelle vers une libéralisation totale des prix des produits pétroliers, accompagnée d'une agence de régulation et de contrôle (ARH).

Dans le domaine du stockage, d’enfûtage et de la distribution des GPL, des opérateurs privés nationaux ont démarré leur activité dans le cadre de la législation relative au stockage et à la

17 Décret 97-437 du 17 novembre 1997 18 Bien que certaines activités, liées notamment au GPL/C, ont été ouvertes avant 1997. 19 Loi 05-07 du 28 février 2005

Tableau 2.5 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine de la distribution des produits pétroliers (Application du décret 97-435 du 17 novembre 1997)

Source : Ministère de l’Energie et des Mines



distribution des produits pétroliers20. Durant l’année 2004, SONATRACH a procédé à la signature de trois contrats de vente des GPL vrac avec les sociétés SARG (Ain Témouchent), NORGAZ (Chef) et GBS (Tiaret) pour les approvisionner directement à partir des complexes GPL (GP1Z et GP2Z )21. Les quantités initiales portent sur un volume total de 55 000 tonnes par an. Le nombre d’opérateurs privés actuellement en activité est de dix (10) (cf. tableau 2.6) dont sept (07) s’approvisionnent auprès de NAFTAL qui détient, actuellement, 95% de la capacité nationale de l’enfûtage22.

Tableau 2.6 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine de l’enfûtage du butane

Les enlèvements de la concurrence auprès de NAFTEC et SONATRACH en butane vrac sont de l’ordre de 68 438 tonnes en 2004 contre 6017 tonnes en 200323.

Le réseau de distribution des GPL couvre l'ensemble du territoire nationale (cf. 1.4.1.5) et est constitué de plus de 11.000 points de vente, dont 96% sont détenus par des revendeurs privés et 47% du volume national des livraisons des GPL conditionnés sont assurées par les transporteurs privés24. Cette présence en force des opérateurs privés dans le transport et la vente des GPL s’explique par le manque de moyens pour NAFTAL et l’attractivité de la législation.

Ainsi le maintien des avantages financiers et fiscaux pour cette activité par l’ANDI (Ex. APSI) (Agence Nationale pour le Développement de l’Investissement), les mesures arrêtées par les Pouvoirs Publics (libre accès aux sources, interchangeabilité des bouteilles avec celles de NAFTAL, l’absence d’infrastructures d’enfûtage dans certaines régions sensibles, la forte demande des produits, etc.) expliquent l’intérêt suscité pour cette activité par les promoteurs.

Pour les carburants terre, malgré le monopole de fait dont jouisse NAFTAL, la présence des opérateurs privés dans le transport (pour le compte de NAFTAL) ne cesse d’accroître. Ainsi 25 autorisations pour la réalisation de plusieurs projets ont été délivrées au cours du 1er semestre 2004 malgré les difficultés d’obtention de terrains et la suppression, depuis 2001, des avantages fiscaux accordés jusqu’alors par l’ANDI (Ex APSI)25. L’intérêt porté encore par les promoteurs privés pour la réalisation des stations services s’explique presque exclusivement par les gains importants générés par les activités annexes (lavage et autres activités commerciales)26.

20 Décret 97-437 du 17 novembre 1997 (op.cit.) 21 Rapport d’activité de Sonatrach (2004) (op.cit). 22 Rapport de gestion de NAFTAL (2004) 23 Rapport de gestion de NAFTAL (2004) (op.cit.) 24 www.mem-dz.org 25 www.mem-dz.org (op.cit.) 26 www.mem-dz.org (op.cit.)

Source : Naftal



Toutefois l’augmentation des marges des carburants à partir du premier semestre 2005 va engendrer, probablement, une ruée vers l’investissement dans les stations services.

D’un autre coté, le GPL/C prend de plus en plus d’importance au niveau national, malgré les problèmes d’approvisionnement des stations. L’intérêt porté par les investisseurs pour cette activité s’explique par la forte demande exercée pour ce produit, les facilités accordées pour l’obtention des crédits financiers, l’importance de la marge de détail accordée (0,90 DA/Litre) par rapport aux essences ainsi que les actions de promotions de ce carburant lancées par les pouvoirs publics (organisation de séminaires et de journées d’études notamment). 14 autorisations d’investissement ont été délivrées au cours du premier semestre 2004, contre 12 au cours du premier semestre de l’année 2003.

A ce titre, la nouvelle loi sur les hydrocarbures (cf. 2.3.2), qui vient renforcer la libéralisation du secteur des hydrocarbures dans le cadre des adaptations nécessaire aux mutations mondiales, prévoie la libéralisation des importations ainsi que l’encouragement de l’installation de nouvelles compagnies étrangères sur le territoire national dans le domaine de la distribution des produits pétroliers et notamment celui des carburants. Ainsi les activités de transport par canalisations, de stockage et de distribution des produits pétroliers peuvent être exercées par toute personne (article 78) et toute personne peut utiliser les infrastructures de transport par canalisations et de stockage moyennant un tarif notifié par l’Agence de Régulation des Hydrocarbures (ARH) (article 79). Ce qui concrétise une concurrence qui s’annonce rude.

Pour les lubrifiants terre, le marché actuel est caractérisé par une forte concurrence surtout après l’ouverture des stocks de NAFTEC aux opérateurs privés. Cet état de fait est la conséquence de nombre de plus en plus important d’autorisations délivrées aux opérateurs privés (décret 97-435) par le Ministère de l’Energie et des Mines concernant la distribution et la formulation (blending) des lubrifiants ainsi que la récupération des huiles usagées27. Autre que la liberté d’accès libre aux stocks de NAFTEC, cette activité qui nécessite de faibles investissements et permettant à court terme des gains substantiels avec des marges intéressantes, parait attractive.

Les principaux opérateurs privés dans le domaine des lubrifiants terre (60 centres de stockage et de distribution ; trois (03) unités de reformulation et deux (02) unités de récupération des huiles usagées) sont : LAAYACHI M’HELLEL (BATNA) ; ABC BENFLIS (BATNA) ; BELHOCINE (GBS) (TIARET) ; ALUB (ALGER) ; PROPAL (MOSTAGANEM) ; SOMEF (ORAN) ; MESSALTI (SETIF) ET REGUIEG (DJELFA). Parmi les opérateurs privés, certains commercialisent des marquent étrangères. On peut citer à ce titre : MEDOIL-MIXOIl pour les produits FLOW ; ALLIANCE CHIMIE pour les produits WYNN’S ; SIPLA pour les produits BP ; TRANFO HUILE pour les produits AGIP ; BB TRADING pour les produits BP et HEINDT DE WIND ; EURL SAMEK pour les produits NYNAS et ALPHA LUB pour les produits KLUBER MOTY.

27 Etude du marché national des lubrifiants, NAFTAL (2004). (op.cit)



Le tableau suivant présente les distributeurs agrées des lubrifiants réparties sur le territoire

national en fin de l’année 2004.

Tableau 2.7 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine des lubrifiants terre

Depuis 2003, la Société de droit algérien : TOTAL LUBRIFIANTS ALGERIE est la première filiale d’une multinationale qui prend une position sur le marché algérien. Le groupe français TOTAL est présent dans la commercialisation des lubrifiants au Maroc, en Tunisie et en Egypte (cf. 2.2.2.4), il détient une participation de 79% dans sa filiale Lubrifiants en association avec des partenaires locaux privés (21%). En 2003, TOTAL LUBRIFIANTS ALGERIE a signé un contrat de façonnage avec NAFTEC pour la livraison des huiles de base et compte produire localement jusqu’ à 80% des produits à commercialiser et elle importera des lubrifiants haut de gamme sous marque TOTAL et ELF. Pour la commercialisation de ces produits, des contrats ont été conclus avec des revendeurs/distributeurs et des concessionnaires automobile. Cet opérateur tient compte de la nature du parc automobile national qui est largement composé de véhicules fabriqués par des constructeurs français. Pour la formulation des lubrifiants, trois (03) usines de Blending et de conditionnement sont déjà en exploitation par TOTAL LUBRIFIANTS ALGERIE avec un emballage divisionnaire de 25 litres ; 05 litre ; 02 litres et 01 litre.

Pour les bitumes, et comme pour les lubrifiants, l’ouverture progressive du marché national des produits pétroliers à la concurrence a permis l’installation des opérateurs privés nationaux et internationaux dans ce créneau, parmi les plus profitables de l’activité de distribution des produits pétroliers, et cela suite aux autorisations accordées par le Ministère le l’Energie et des Mines. Aujourd’hui, le nombre d’opérateurs dans le domaine de la formulation des bitumes est de l’ordre de vingt (20).

Source : Naftal



Le tableau suivant présente les opérateurs privés dans le domaine de la formulation et de la commercialisation des bitumes en fin 2004.

Tableau 2.8 : Dynamique des opérateurs privés dans le domaine des bitumes

Les opérateurs engagés dans l’activité Bitumes sont constitués d’une multitude d’entreprises privées locales et d’une seule filiale d’un groupe pétrolier international : TOTAL BITUMES ALGERIE. Leader européen, TOTAL BITUMES est aussi leader en France dans la formulation et la vente des bitumes. TOTAL BITUMES ALGERIE propose des produits innovants comme le Styrelf, bitume mélangé avec des élastomères utilisé en couches superficielles dans les revêtements routiers sophistiqués (cf. 2.4.3.7).

Dans la distribution des bitumes purs, les deux principaux concurrents de NAFTAL sont TOTAL BITUMES ALGERIE et ETRHB28, ils opèrent principalement dans la Région Centre. Ces deux opérateurs concourent à hauteur de 17% de la distribution globale national en bitume pures en 2004. Dans la formulation des Bitumes (Cut-backs et émulsions), les deux principaux concurrents de NAFTAL sont : HACE et SADEM qui opèrent principalement dans la Région Ouest, leurs parts respectives dans l’offre globale se situent aux environs de 09 % et par rapport à la distribution totale des bitumes reformulés, leur part est de 31%. La part du marché de l’ensemble de la concurrence s’élève à 30%. Notons qu’en 2005 SONATRACH a commencé à commercialiser « seule » les bitumes !

Le tableau suivant présente les opérateurs privés, par activités, dans le domaine de la formulation et de la commercialisation des bitumes en fin juin 2004.

Tableau 2.9 : La concurrence dans le l’activité des bitumes

28 Entreprise privée qui intervient dans les travaux routiers et de bâtiment.

Source : NAFTAL

Source : NAFTAL



Au Sud, l’offre de NAFTAL est nettement dominante contrairement aux régions Ouest et Centre où l’offre des concurrents est significative, malgré qu’ils ne commercialisent pas une gamme complète de produits. Pour les produits Aviation et Marine, NAFTAL est, pratiquement, en position de monopole sur le sol du marché national. Toutefois, la concurrence est toujours annoncée et de plus en plus agressive au niveau des aéroports et ports étrangers (cf.1.4.6). La qualité des services (avitaillement des avions et soutage des navires), la qualité des produits et les prix sont des éléments déterminants. La perte de marché des soutes ses dernières années malgré le grand potentiel de la région méditerranéenne (25 % du trafic maritime pétrolier mondial) avec un flux de plus en plus croisant de passagers et de marchandises témoignent d’une concurrence rude. Avec la nouvelle loi sur les hydrocarbures29 les opérateurs privés trouveront, sans doute, de l’activité Aviation et Marine un créneau opportun et rentable. Concernant les nouveaux concurrents, depuis 2004, la compagnie multinationale EXXONMOBIL compte pénétrer le marché algérien par le biais d’une Société Mixte Algéro-Bélge dénommée DEMA qui détient l’exclusivité de la distribution de cette marque sur le marché algérien des lubrifiants. Cette Société projette de conclure avec une firme algérienne dans le secteur, un partenariat pour la fabrication des huiles pour une capacités de 20 000 T /an. Par ailleurs, ETRHB compte réalise rune raffinerie avec la compagnie PORTEX dans la cadre du développement de ces activités en amont au moment où deux compagnies : SHELL MARKETING ALGERIE et ESSOMOBIL commencent à prendre des parts dans le marché national des lubrifiants. 2.2.4 LES PRODUITS SUBSTITUTS

Les produits pétroliers énergétiques sont difficiles à substituer. Toutefois des produits comme le Gaz Naturel Carburants (GNC), les biocarburants et les piles à combustible concrétisent la période de l’après pétrole pour les carburants. En outre, les bio-lubrifiants promettent un changement vers un environnement plus propre. D’un autres coté, la pénétration du gaz naturel menace le marché des GPL au moment où le débat concernant la substitution des bitumes par le béton est d’actualité. 2.2.4.1 La substitution des carburants classiques

2.2.4.1.1 Le Gaz Naturel Carburant (GNC)

Selon le Conseil Mondial de l’Energie (CME)30, plus de 500 000 véhicules dans le monde

sont, actuellement, converties en GNC. Le rendement énergétique dépasse le moteur à essence sauf pour les essences à mélanges pauvres proposés récemment. Toutefois le GNC soufre des surcoûts engendrés par son stockage ainsi que l’émission du méthane, un Gaz à Effet de Serre important (cf. 2.4.3). Le développement de ce produit s’appuiera sur l’utilisation urbaine (autobus notamment). 29 Loi 05-07 du 28 avril 2005. 30 Energy Policy Scenarios to 2050 (October, 2005)



En Algérie, de nombreux textes relatifs à la politique de protection de l’environnement ont

été promulgués depuis 1983 et la loi sur la maîtrise de l’énergie, promulguée en 1999, propose un ensemble d’actions et de mesures visant à réduire les émissions des Gaz à Effet se Serre et des gaz d’échappement en milieu urbain31. Dans ce contexte, la promotion du Gaz Naturel Carburants (GNC), qui constitue une solution partielle, a été consolidée par plusieurs textes : • Le décret exécutif du 02 décembre 2003 fixant les conditions d’exercice des activités de

distribution du Gaz Naturel Comprimé (GNC) comme carburant automobile et d’installations de kits de conversions sur les véhicules ;

• L’arrêté du 23 janvier 2005 fixant les modalités d’octroi de l’autorisation d’utilisation du Gaz Naturel Comprimé Carburant (GNC) par les véhicules automobiles ;

• L’arrêté du 12 février 2005 fixant les caractéristiques et les dimensions de la plaque signalant l’utilisation du gaz naturel comprimé carburant (GNC) par les véhicules automobiles ;

• L’arrêté au 22 février 2005 fixant les spécifications du Gaz Naturel Comprimé - Carburant automobiles (cf. tableau 2.10) ;

• L’arrêté du 10 avril 2005 fixant les règles d’aménagement et d’exploitation d’un centre de conversion de véhicules automobiles au gaz naturel comprimé carburant ;

• L’arrêté du 10 avril 2005 fixant les modalités d’établissement et de délivrance des certificats de conformité pour les infrastructures de distribution du gaz naturel comprimé carburant et les centres de conversion.

Tableau 2.10 : Spécifications du Gaz Naturel Carburant (Arrêté interministériel du 22 février 2005)

La disponibilité de la ressource, la forte croissance de consommation d’énergie dans le secteur des transports et la nécessité de lutter contre la pollution atmosphérique à moye terme font du GNC un produit promoteur, toutefois la taille des investissements peut constituer une barrière difficile à surmonter.

D’un point de vue économique (coût), le GNC n’est pas compétitif et cela constitue la principale barrière à l’entrée. Cela implique une politique des pouvoirs publics appropriée pour abaisser le coût de conversion des moteurs GNC surtout pour le transport en commun. En outre le GNC présente quelques handicaps :

• La concurrence avec les autres carburants alternatifs (GPL/C et essence sans plomb) ; • Le faible réseau de distribution du GNC : actuellement, seulement deux stations sont en service

à Alger, l’une en accès libre, la seconde dans un dépôt de l’ETUSA (Entreprise de Transport Urbain et Semi Urbain d’Alger). Le développement du GNC est largement conditionné à

31 Loi 03-10 du 19 juillet 2003.

Source : JORA



l’existence d’un réseau sur Alger. Le faible nombre, même à moyen terme, du réseau de stations limite les usages du GNC aux flottes captives ;

• Le manque d’information des consommateurs potentiels : le GNC n’est pas connu en Algérie, ni auprès des flottes captives (taxis, flottes d’entreprises), ni auprès des réseaux de transports publics ;

• La faible capacité d’investissement de certains consommateurs (réseaux de transport publics) limite les possibilités de développement ;

• L’absence de cadre fiscal clair et pérenne du GNC, indispensable au positionnement des acteurs.

Le programme de développement du GNC s'articule autours de deux phases :

Première phase (lancement)

• La réalisation de deux stations GNC. Ces stations implantées à Gué de Constantine et Caroubier (wilaya d'Alger), sont opérationnelles ;

• La conversion de 120 véhicules légers appartenant à la SONELGAZ Cette opération a déjà été réalisée ;

• La conversion de Cinq (05) bus au GNC acquis par SONELGAZ pour le transport de son personnel.

Deuxième phase (généralisation)

• La mise en place progressive du dispositif réglementaire devant régir les activités liées à l'utilisation du GNC comme carburant automobiles ;

• Un programme de réalisation de 25 stations dans les grandes villes d'Algérie (Alger, Oran, Annaba et Constantine) ;

• Le renforcement du parc roulant au GNC (conversion de 10.000 véhicules légers et développement du parc bus utilisant le GNC). A cet effet, il a été prévu d’inclure de 5 à 10 bus dédiés au GNC dans son programme de 100 bus à réceptionner prochainement par l’ETUSA32

2.2.4.1.2 Le méthanol

Le méthanol, qui était autrefois considéré comme un alternatif propre des carburants classiques, aujourd’hui il n’apporte que très peu d’avantages en matière de protection de l’environnement car les risques de formation de l’ozone troposphérique sont importants. Actuellement et probablement les années à venir le méthanol sera utilisé pour la synthèse du l’MTBE (MéthylTertiobutyléther-C4H9-O-CH3) qui est un excellent constituant des essences33.

32 Entreprise de Transport Urbain et Semi Urbain d’Alger. 33 Bensaid (2004)



2.2.4.1.3 Les biocarburants et les carburants de synthèse

Pour les biocarburants, si la filières Etahnol-Carburant à l’instar de la filière Méthanol-Carburant connaît des freins techniques (moins stabilité du mélange Etanol-Essence ; plus volatil et plus corrosif que les carburants classiques, etc.), les dérivées d’huiles végétales (transformation des huiles végétales en esters méthyliques) constituent un progrès technique considérable et prometteur dans la mesure où les esters méthyliques d’huiles végétales ( colza, tournesol, pale, soja, etc.) ont des propriétés physico-chimiques proches de celles du gasoil moteur dans lequel il est miscible, on parle désormais du biodiesel. Au Brésil on compte déjà six usines de biodiesel et plusieurs autres sont en projet, d’autres pays comme la Turquie, le Philippine, la Malaisie compte investir davantage dans cette filière. L’augmentation récemment des prix de pétrole (cf. 2.3.4.2.11) va probablement rendre compétitive cette filière prometteuse, toutefois son frein principal est son bilan énergétique qui est, généralement, négatif.

Pour les carburants de synthèse (à partir du charbon et du gaz), il semble que la filière Gas To Liquides (GTL) va connaître un essor certain. Avec les deux procédés : Fischer -Tropsch et Methanol to Gasoline, les carburants GTL très coûteux actuellement ne peuvent substituer les carburants classiques, toutefois la technologie GTL permet actuellement de satisfaire la demande de l’industrie pétrochimique en raison de la grande qualité et de la pureté de ses produits34.

2.2.4.1.4 L’hydrogène

La technologie hydrogène, vecteur clé de l’après pétrole, connaît aujourd’hui des avancées

techniques remarquables mais le frein principal est le stockage de l’hydrogène comme carburant automobile (piles à combustible). D’un autre coté, la production de l’hydrogène à partir de sources alternatives se heurte à un problème structurel35.

2.2.4.2 La substitution des lubrifiants classiques (les bio-lubrifiants)

Les bio-lubrifiants, issus d’huiles végétales, qui ne représentent actuellement qu’une faible part du marché mondial (3% environ) se développent depuis le début des années 1990 devant la nécessité de produire des produits biodégradables et respectueux de l’environnement. Ils pourraient atteindre une part de marché de 20% en 201036. Pour favoriser l’émergence des bio-lubrifiants, plusieurs éco labels ont été définis ces dernières années afin de guider les consommateurs vers des produits permettant de conjuguer efficacité et écologie : garantir les caractéristiques techniques du lubrifiant et réduire l’impact sur l’environnement du fait de sa composition (biodégradabilité élevée et écotoxicité réduite).

34 Bensaid (2004) (op.cit.) 35 www.coe.int 36 Bensaid (2004) (op.cit.)



2.2.4.3 Le gaz naturel et la substitution des GPL

Aujourd’hui la pénétration du gaz naturel dans les régions éloignées constitue une menace pour le développement des GPL et les ventes de NAFTAL. Ainsi le réseau de distribution du gaz naturel s’est augmenté entre 2004 et 2005 de prés de 2000 Km37. Un projet important, inscrit dans le cadre de plan d’investissement 2005-2010 par lequel SONELGAZ entend consolider sa place sur le marché national et pénétrer des centaines de villages et de villes à travers tout le territoire national, ce programme vise à améliorer le taux de pénétration de cette source d’énergie concurrente, qui est actuellement que de 30% par rapport à 96% pour l’électricité38

2.2.4.4 Le Béton et la substitution des bitumes

Les scientifiques affirment qu’une route de béton bien conçue peut durer quarante (40) ans. Une autre aussi bien réalisée avec du bitume ne peut excéder vingt (20) ans, d’où une menace de substitution du bitume par du béton ! Toutefois une nouvelle approche dans un dimensionnement couplé avec des matériaux modifiés, est de nature à permettre aux chaussées bitumineuses une durée de vie qui peut facilement atteindre les cinquante (50) ans. D’autres avantages et inconvénients de l’un et de l’autre (pollution sonore, freinage court, surconsommation des pneumatiques, etc.) promettent une concurrence agressive des deux produits. 2.3 LE MEZO- ENVIRONNEMENT Le mezo-environnement de NAFTAL est constitué par les secteurs pétrolier et énergétique nationaux ainsi que les autres secteurs en liaison directe avec la distribution des produits pétroliers à savoir : ceux des travaux publics et des transports. On propose dans ce qui suit une synthèse sur l’évolution de ces secteur depuis 2002. 2.3.1 EVOLUTION DU SECTEUR ENERGETIQUE NATIONAL Depuis 2002 le prix du pétrole a poursuivi sa hausse après les événements du 11 septembre 2001, ce qui a permis de clôturer l’année avec une moyenne de 25,2 $ US/baril contre 24,8 en 2001 soit un gain de 0,4 $ US/baril. Selon le CNES (Conseil National Economique et Social)39, cette augmentation des prix s'explique, essentiellement, par les spéculations sur le marché à terme d’une éventuelle réduction de la production au Venezuela. Au niveau national, bien que la production globale ait enregistré une croissance de son indice de +5,4%, la valeur ajoutée a baissé de - 3,9% du fait de la baisse du prix du gaz induite par les mécanismes d'indexation de son prix (décalage de six (06) mois)40. Comparés à l'année 2001, les indices de production relevés au cours de l'année 2002 ont évolué comme indique le tableau 2.11 de la page suivante.

37 www.sonelgaz.dz 38 Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social (deuxième semestre 2004) 39 Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social (deuxième semestre 2002) 40 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2002)



Tableau 2.11 : Evolution des indices de production

Selon la même source, la production d'énergie primaire a atteint en 2002 un volume de 153,116 MTEP41 (Millions de Tonnes Equivalent Pétrole) réalisant ainsi une croissance de 4,7% par rapport à l’année 2001 qui est due essentiellement au pétrole brut avec +12,3% alors que la production de condensât et de gaz naturel ont baissé respectivement de -3,9% et de - 0,5%. D’un autre coté, la consommation totale d'énergie en 2002 a connu une augmentation de +5,7% par rapport à 2001 en passant de 27,6 MTEP à 29,19 TEP. La répartition de cette consommation est indiquée dans le tableau suivant :

Tableau 2.12 : Evolution de la consommation des produits énergétiques

Selon le groupe SONATRACH42 les exportations d'hydrocarbures en 2002 ont atteint 18,1 milliards de $ US soit - 2,2% par rapport à 2001. Ceci renvoie à la baisse des prix du gaz citée plus haut ainsi qu’à la chute des exportations des produits raffinés de -11,7% en volume par rapport à l’année 2001 et cela suite à l'accroissement de la demande du marché intérieur ainsi qu’à la stagnation du marché international du fuel oil. Au niveau de l’exploration/production il a été enregistré en 200243 : • La réalisation de Six (06) découvertes, dont quatre (04) par SONATRACH seule, qui ont

permis la mise à jour de 108 millions de M3 de pétrole, 15 milliards de M3 de gaz et 39 millions de M3 de condensât soit 42,7 millions de TEP. Les découvertes de SONATRACH se repartissent en deux (02) découvertes d’huiles, une (01) de gaz et une (01) de gaz à condensât ;

• La signature de sept (07) contrats d'exploration ; • La signature de plusieurs contrats de réalisation d'installations pour un montant total de plus de

4,5 milliards de $ US.

41 Millions de Tonnes Equivalent Pétrole. 42 Rapport d’activité de SONATRACH (2002) 43 Rapport d’activité de SONATRACH (2002) (op.cit)

Source : Ministère de l’énergie et des mines

Source : Ministère de l’énergie et des mines



La production commerciale d'hydrocarbures primaires (pétrole brut, gaz naturel, condensât et GPL) en 2002 a atteint 206 MTEP, soit une progression de 2 % par rapport à 2001 due principalement à l'accroissement de la production du pétrole brut (+12,3%) où la part de production de Sonatrach en 2002 a atteint 63,5% soit - 4,8% par rapport à 2001. Pour le condensât, la part de Sonatrach a atteint 88,2% soit -4,3% et celle en association à atteint 11,8% en baisse de -1,5%. Pour le gaz naturel, la part de Sonatrach a été de 91,3% soit -0,8% et celle en association a représenté 8,7% soit une augmentation de 2,8%. En ce qui concerne la transformation du gaz, et selon la même source, on enregistre en 2002 une hausse de +5,6% par rapport à 2001 (GNL +4,3% et GPL +3,5%)44. Par ailleurs l’activité de raffinage de pétrole en 200245 a enregistré une baisse de 3,2% par rapport à 2001 qui est due à certaines contraintes techniques au moment où la consommation nationale des produits raffinés46 a atteint 10,247 MTEP soit un accroissement de 8,4% par rapport à 2001 avec +8,3% pour les carburants terre dont l'essence super qui a baissé de 3,3% et l'essence sans plomb qui a augmenté de +64%. L'augmentation pour les produits de soutage a été de +27,5%. Le tableau suivant présente l'évolution de la production des principaux produits raffinés.

Tableau 2.13 : Evolution de le production des produits pétroliers

Selon le Conseil National Economique et Social (CNES)47, la branche pétrochimie a enregistrés en 2002 une baisse de production de -10% par rapport à 2001 et qui concerne la quasi-totalité des produits (Méthanol -2,7%, résine -16%, éthylène -12,8%, PEBD -5,5%, PVC -50,6%, soude -15,1%, HCI +13,5%.). Selon la même source : « la situation très critique de cette branche, interpelle les responsables du secteur sur le risque d'une détérioration plus accentuée et irrémédiable de l'outil de production d'autant plus qu’il s'agit de produits dont le marché intérieur est et sera très demandeur au vu des besoins de consommateurs et des industriels » Par contre, la production d'électricité48 continue d'enregistrer une croissance notable. En 2002 le volume total de la production a atteint 27,4 de TWH (Tonnes de Watt-Heure) soit un accroissement de +4,4% par rapport à 2001 provenant à 61% de la source thermique-vapeur, à 37% de la source gaz et à 2% de la source hydraulique et diesel. D’un autre coté, la puissance maximale appelée s'est située autour de 4965 MW (Mega-Watt) et la capacité installée de production a atteint 6329 MW en 2002 contre 5913 MW en 2001 soit +416 MW.

44Rapport d’activité de SONATRACH (2002) (op.cit.) 45 Rapport d’activité de NAFTEC (2002) 46 Rapport d’activité de NAFTAL (2002) 47 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) 48 Rapport de gestion de SONELGAZ (2002)

Source : NAFTEC



Selon le Conseil National Economique et Social49 : « En 2002 la production d'électricité a cru de 1990 à 2002 de 4,6% en moyenne par an qui devrait atteindre, selon le secteur, 35 TWH en 2006 » De son coté, selon le même rapport, la consommation d'électricité a atteint 22,9 GWH (Giga Wattheure) soit +4,9% par rapport à 2001. La hausse a concerné toutes les tensions (Basse Tension +7,1%, Moyenne Tension +3,8%, Haute Tension +2,2%). De son coté, le programme d'électricité a connu en 2002 la réalisation de 4314 Km de lignes pour raccorder 45 420 foyers. Quant à la consommation du gaz naturel, SONELGAZ50 affirme que le niveau atteint en 2002 est de 20,2 milliards de M3 soit un accroissement de +4,4% par rapport à 2001. Cette croissance a concerné les principaux consommateurs (unités GNL +3%, prélèvement SONELGAZ +7% dont +6,3% pour les centrales électriques, +2,1% pour la haute pression ; +12,3% pour la moyenne pression +12,5% pour la base pression). Selon le CNES51 : « le programme de distribution publique du gaz naturel se poursuit avec la pose de 2.293 km de réseau de distribution, de 318 km de réseau de transport et le branchement de 97627 foyers la mise en service de réseaux gaz dans 24 localités » Par ailleurs, la poursuite de l'accroissement nationale et mondial de la demande énergétique et l’accroissement du prix du pétrole sur les marchés internationaux ont permis à la production nationale des hydrocarbures de connaître une croissance significative, tout au long de l'année 2003. Ainsi les recettes d'exportation de l’année 2003 ont enregistré un niveau supérieur à celui de 2002 de +32,4% conséquence d’un prix moyen du baril qui s'est établi à 28,9$ US contre 25,2 $ US en 2002, soit un gain de 3,7 $ US52. En 2003 le groupe SONATRACH a procédé à la signature de cinq (05) contrats d’exploration et d’un contrat de services à risque au moment où sept (07) découvertes ont marqué l’année 2003, dont deux (02) par SONATRACH seule, et qui ont permis la mise à jour de 43 millions de M3 de pétrole. Au plan du développement des hydrocarbures, les efforts de différentes natures ont concerné cinq (05) gisements de gaz , quatre (04) projets de raffinage, dix (10) projets de transport par canalisation, ainsi que des travaux dans les ports pétroliers en vue de l'augmentation des capacités et la modernisation des moyens53. Evoluant dans une conjoncture internationale favorable et dans un marché interne où la demande est en croissance, les activités du secteur de l’énergie54 ont réalisé durant 2003 des résultats positifs à l'exception de la pétrochimie qui a enregistré un taux de -39,2% au moment où la croissance globale en volume par rapport à 2002 a atteint +8,3% avec 8,8% pour les hydrocarbures, +6,5% pour l'énergie électrique. Selon la même source, la production totale d'énergie primaire en 2003 a atteint 212 MTEP (Millions de Tonnes Equivalent Pétrole) et la production commerciale a atteint 164 MTEP soit un accroissement de +7,3% par rapport à 2002.

Pour cette année, la production commerciale d'hydrocarbures primaires (pétrole brut, gaz naturel, condensât et GPL) a atteint55 211 MTEP et la part des compagnies étrangères en association avec SONATRACH a atteint 20%. Pour le pétrole brut, la part de production en 49 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op. cit.) 50 Rapport de gestion de SONELGAZ (2002) (op.cit.) 51 Rapport de conjoncture du deuxième semestre 2002 (op.cit) 52 Rapport annuel de la Banque d’Algérie (2003) 53 Rapport d’activité de SONATRACH (2003) 54 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2003) 55 Rapport d’activité de SONATRACH (2003) (op.cit)



association a représenté 48,5% du volume global, ce qui représente un accroissement de 59,9% par rapport à 2002 et le rythme a connu une progression de 20,3%. La production commerciale a été consacrée à hauteur de 19% pour la couverture du marché national et de 81% à l'exportation56. L'indice de production de la branche Transformation du Gaz (GNL et du GPL) a enregistré57 une croissance de 3,9% due au GNL au moment où le GPL a connu une baisse de -1,9%. De sont coté, la production de gaz naturel à baissé de -17% par rapport à 2002 en atteignant 137 milliards de M3 et la production commerciale a réalisé un niveau de 82,829 milliards de M3 soit un accroissement de 3,1% par rapport à 2002.

En 2003 la production globale des produits raffinés58 a enregistré, en physique, une croissance de 1,8% par rapport à 2002, malgré que la production de l'essence sans plomb a enregistré une baisse de -68,2% par rapport a 2002 du fait de l’arrêt de la production à la raffinerie de Skikda. Selon le même rapport, la production des GPL issus du raffinage s'est accrue de +2,7% par rapport à 2002 (-5,4% pour le propane, +4,4% pour le butane) et les autres produits ont évolué comme suit par rapport à l’année 2002 : Les bitumes (-0,6%), Les lubrifiants (+11,8%), les aromatiques (-81,9%), et le White Spirite (+35, l%). D’un autre coté une reprise générale de la consommation des produits pétroliers est enregistrée au cours de cette année59. Ainsi la consommation des produits pétroliers a connu une demande supplémentaire de +3,8% par rapport à 2002 pour atteindre 10,5 MTEP avec un accroissement de +6% pour le GPL, de +6,8% pour le Gas Oil et de +11% pour le GPL/C.

Cette situation a conduit NAFTAL à investir davantage dans la modernisation des infrastructures existantes et la réalisation de plusieurs projets d'enfûtage, de pipe-lines GPL et multi produits, ainsi que la projection des projets de Bleinding des lubrifiants, de traitement et de régénération des huiles usagées ainsi que des points de ventes du GPL /C. Les activités pétrochimiques ont enregistré globalement une baisse de -39,2% par rapport à 2002 et l’indice et la production physique a diminué de - 10%60. « l’accroissement qui a concerné le méthane (+26,5%), les résines (+17,6%) confirme la reprise des produits de base, et que les contre-performances des installations de production de l'éthylène (-36,2%), le PEBP (-57,3%), les PVC (-50,2%), la Soude (-36,1%), l'hypochlorite (-11,9%) et le HCI (-23%) justifient l'incapacité à exporter une partie de la production »61

Pour l’électricité, en 2003 le secteur a poursuivi les actions de restructuration de SONELGAZ par la décision de création de filiales à savoir 62: • Le GRTE qui sera chargé de la gestion du réseau de transport de l'électricité et de la

coordination du système production – transport ; • Le GRTG qui sera chargé de la gestion du réseau de transport du gaz et du système gazier pour

le marché national ; • La SPE, SONELGAZ PRODUCTION, pour la production de l'électricité. 56 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) 57 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2003) (op.cit) 58 Rapport de gestion de NAFTEC (2003) 59 Rapport de gestion de NAFTAL (2003) 60 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) 61 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 62 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit)



En matière de gaz naturel63 les besoins du marché national, y compris les unités de liquéfaction, ont totalisé 21,4 milliards de M3, soit un accroissement de + 6,1% par rapport à 2002, avec en particulier une augmentation des besoins domestiques de +11,8%. Les nouveaux branchements ont atteint 129 505 soit un accroissement de + 42,2% par rapport à 2002. C'est ainsi qu'en 2003 SONELGAZ a mis en service les réseaux dans 97 localités (24 en 2002) et a procédé à la pose d'un linéaire de distribution de 3 687 Km (+ 61% Par rapport à 2002), la pose de 460 Km pour le transport (+ 45%). Ces performances sont dues à la conjugaison de plusieurs facteurs, à savoir : • La dispense des collectivités locales du financement ; • La promotion du secteur privé pour l'installation et la vente des matériels.

En 2004, le secteur national de l'énergie a connu une évolution importante tirée essentiellement de l'amélioration des marchés énergétiques internationaux. Ainsi les programmes de recherche se sont poursuivis par le lancement de dix (10) appels d'offres et la concrétisation de plusieurs contrats pour l'exportation et la poursuite des forages résultants de contrats précédemment conclus64. Durant cette année65 six (06) découvertes ont été réalisées dont trois (03) par SONATRACH seule, ce qui génère des réserves additionnelles de 97 millions de m d'huile dont 42 en association et 111 millions de m3 de gaz, dont 7,5 en association. En matière de développement des hydrocarbures, les réalisations de l’année concernent aussi bien le lancement d'appels d'offres que la finalisation des contrats que le lancement des travaux qu'en fin la réception des installations et s'intéressent à différents filières : le développement des gisements, (4 projets) ; le raffinage (3 projets, 1 projet de réhabilitation et de modernisation des raffineries), le transport par canalisation (7 projets) ; les ports pétroliers (3 projets).

L'évolution favorable des paramètres économiques internationaux, conjuguée à une amélioration dans les conditions de prise en charge légale et institutionnelle de l'activité pétrolière et énergétique en générale ont permis au secteur de l'énergie de consolider sa position sectorielle et de confirmer le rôle important qu'il lui est dévolu en tant que secteur moteur de toute l'économie nationale. Au cours de l’année 2004 il a pu réaliser une évolution positive avec un indice global de production de + 2,5 % par rapport à l'année 2003. Cette évolution a été le résultat d'une forte production de pétrole brute (+ 12,5 %) et d'une hausse relativement légère des niveaux de production de certains produits : GPL/Champs (+ 5,9 %), production brute de gaz naturel +2,5 % et production d'électricité +4%66.

La production commerciale d'énergie primaire67 s'est élevée à 85 MTEP, soit un taux d'évolution de 3,5 % par rapport au premier semestre 2003, tirée essentiellement par l'augmentation de la production du pétrole brut (+ 12,5%) et du GPL (+ 5,9 %). Les évolutions enregistrées par le condensât et le gaz naturel restent, toutefois, modestes et se situent à (+ 0,2 %) et (+ 2,5 %) respectivement. La part de la production en association a augmenté durant cette année, en atteignant 24% de la production totale dont 51 % revient à l'entreprise nationale SONATRACH dans le cadre du contrat de partage de production. Les opérateurs associés à l'entreprise SONATRACH (au nombre de 25) activent dans le cadre des contrats de recherches qui sont au nombre de 29 à fin juin 200468.

63 Rapport de gestion de SONELGAZ (2003) 64 Rapport de gestion de SONATRACH (2004) 65 Rapport de gestion de SONATRACH (2004) 66 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2004) 67 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2004) (op.cit.) 68 Rapport d’activité de SONATRACH (2004) (op.cit)



Un montant global de 2,212 milliards de dollars, au titre des investissements, a été consenti au cours du premier semestre 2004 contre 2,028 milliards de dollars à la même période 2003 soit une augmentation de 9 %69.

Une évolution négative (-6 %) a été enregistrée également, durant le premier semestre de l’année 2004, au niveau de l'indice de production de la branche raffinage70. La régression résulte essentiellement des faibles réalisations des raffineries d'Alger, de Skikda et de Hassi Messaoud. A l'origine de cette baisse de production, on évoque également l'incident survenu au GL1K en plus de l'arrêt de l'unité de stabilisation de Sonatrach. Le volume de production de produits pétroliers enregistré au premier semestre 2003 était de 11 MTEP71.

La pétrochimie continue d'afficher une faible performance due principalement au problème technique survenu au complexe CP1K et à l'arrêt de l'unité Chlore/Soude. Ainsi, au cours de cette année, le volume de production de la branche pétrochimie s'élevait à 56 653 tonnes tous produits confondus, soit un peu moins de 50 % des réalisations du premier semestre 2003. Les produits les plus touchés par cette contre performance par rapport au premier semestre 2003 sont : l'éthylène (-99,1%), le PEBD (- 75,2%), les PVC (-100%), Soude (-100 %), l'hypochlorite (-100 %) et Hcl ( -100 %)72.

La branche électricité continue d'enregistrer une amélioration du niveau de sa production

qui atteint un volume de 14849 GWH au cours du premier semestre 2004, soit + 4 % à la même période de l'année précédente (l'équivalent de 567 GWH); Quant à la structure des sources d'énergie, la thermique vapeur et la thermique gaz occupent les premières postions avec respectivement des taux de production de 54 % et 44 %. L'hydraulique et le diesel, participent à raison de 2 % seulement dans la production d'électricité, ce qui est logiquement justifié en raison de la rareté de ces deux éléments73. A la fin Juin 2004, la puissance en énergie électrique s'est maintenue à hauteur de 6468 MW74.

Durant cette année, la consommation énergétique nationale75 a augmenté de +2,1% en atteignant 16 MTEP dont 34 % en produits pétroliers. En terme d'évolution, les produits pétroliers occupent la première place dans la structure de cette consommation avec une hausse de 5,8%. L'électricité et le gaz naturel76, avec respectivement des taux d'évolution de 3 % et 0,3 %, constituent des composantes non négligeables de la demande énergétique nationale.

L'augmentation dans la consommation des produits pétroliers77 est tirée par la hausse des parts ce certains produits tels que, le gas-oil (+ 8,5 %) qui passe de 2,261 MTEP à 2,452 MTEP semestre 2004. Les augmentations qui restent concernent les produits suivants : GPL : + 3,8% GPL/C : + 16,6%), l'essence sans plomb : + 43,2%, l'essence avion : + 94,9 %, Fuel-oil terre 6 Certains carburants réalisent des pics de consommations significatifs en raison d'amélioration de capacités disponibles et la multiplication des actions de promotion et de renforcement des moyens stockage et de distribution.

69 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) 70 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 71 Rapport de gestion de NAFTEC (2004) 72 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 73 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 74 Rapport de gestion de SONELGAZ (2004) (op.cit.) 75 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2004) (op.cit.) 76 Rapport de gestion de SONELGAZ (2004) (op.cit.) 77 Rapport de gestion de NAFTAL (2004) (op.cit.)



Les programmes initiés par NAFTAL seule ou en partenariat national et international lui permettent d'augmenter ses capacités et de moderniser ses installations et d'adopter son organisation aux exigences liées au développement économique et social.

L'analyse en terme absolu de la consommation des produits pétroliers78 fait apparaître une préférence accrue aux essences super et normale ainsi que le gas-oil, car à elles seules, elles totalisent 3,344 millions de tonnes, soit plus de 61 % des produits pétroliers consommés. L'essence sans plomb et le GPL/C, promus au rang de carburants de perspective d'avenir, ne représentent qu'une faible partie dans cet agrégat, soit respectivement 0,3 % et 2,7 %.

En ce qui concerne l'électricité79, la consommation a connu un accroissement de (+ 3 %), soit en valeur absolu, près de 12,5 TWH. Cette hausse a concerné la moyenne et la basse tension qui se situaient respectivement à + 3 % et + 4,2%. Quant à la haute tension, le niveau réalisé au premier semestre 2004 n'a pu dépassé la barre de 1% d'augmentation. Pour le nombre des raccordements, il a été enregistré une augmentation de 129.395 d'abonnés nouveaux soit + 13,7% par rapport au premier semestre 2003, ce qui porte à 5.243.364 le nombre total d'abonnés à fin juin 2004.

Concernant le gaz naturel80, les livraisons au marché intérieur n'ont pas connu un réel changement au cours du premier semestre 2004. Elles se sont stabilisées à environ 11,2 milliards de M3 soit un taux d'évolution de 0,3 % par rapport à la même période de 2003. On note, par ailleurs, que les deux tiers (2/3) des besoins totales de consommation relèvent des prélèvements de la SONELGAZ car, ils totalisent 7,8 milliards de m3 soit une évolution de +7,1 % par rapport au premier semestre 2003.

La commercialisation du gaz81 a enregistré pour sa part une amélioration significative en réalisant une évolution positive au niveau des ventes (+10,3 %) en comparaison au premier semestre 2003. La hausse de production commerciale s'est située principalement au niveau de la haute pression + 13,9%. En ce qui concerne l'alimentation des foyers en gaz naturel, les branchements nouveaux au réseau de distribution ont atteint 85.369 soit + 34,4 % par rapport au premier semestre 2003. Cela ramène le nombre de foyers alimentés en gaz naturel, à fin juin 2004 à 1.768.898 unités. Le programme triennal de distribution publique de gaz naturel qui fixe l'objectif de raccordement de 358.000 foyers répartis entre les 188 localités doit pouvoir réaliser 1790 Km de réseau de transport et 6230 km de réseau de distribution. Les résultats du premier semestre 2004 au titre des réalisations de ce programme montrent que : 10 localités ont bénéficié de la mise en service des réseaux gaz contre 45 au premier semestre 2003, 2099 Km de pose de réseau de distribution, 242 Km de pose de réseau de transport et le branchement de 85 817 foyers contre 84 099 au premier semestre 2003.

Les exportations d'hydrocarbures82 ont atteint 70,1 MTEP au cours du deuxième semestre 2004, soit +5,4 d'évolution par rapport au semestre de la même période 2003. En terme de valeur, les exportations d'hydrocarbures réalisent un montant de 14,454 milliards de dollars contre 11,9 milliards de dollar pour le premier semestre 2003, soit un taux d'évolution de + 20,9 %. L'évolution négative de la parité dinar/dollar avec un taux de dépréciation d'environ 10 % du dinar algérien face au dollar US, a eu un impact aussi bien sur les revenus des exportations en dinar que sur les versements au titre d fiscalité pétrolière qui connaissent respectivement des taux d'évolution moins performants de (+8 %), et (- 7%).

78 Rapport de gestion de NAFTAL (2004) (op.cit.) 79 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 80 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 81 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2004) (op.cit.) 82 Rapport d’activité de SONATRACH (2004) (op.cit)



La conjoncture favorable que connaît, depuis quelques années, le marché des hydrocarbures

au niveau des prix, a permis d'améliorer la collecte au titre des recettes fiscales de l'Etat83. Le montant versements au titre de la fiscalité pétrolière réalisé au cours du premier semestre 2004 est évalué à 648 milliards de dinars contre 699 milliards de dinars à la même période de l'année précédente, une diminution de 7 %. Cela s'explique principalement par les opérations de liquidation des excédents des versements des exercices passés et la fluctuation dans la parité dinars/dollar. Quant aux versements effectués au profit du trésor par l'entreprise NAFTAL au titre de la Taxe sur les Produits Pétroliers (TPP), ils atteignent 15,2 milliards de dinars au premier semestre 2004 contre 14,7 mêmes périodes 2003, soit une hausse de 3,40 %84. Synthèse et Perspectives

Dans le secteur de l’énergie, et vu ses potentialités, le rôle important de l'Algérie dans ce domaine au niveau du Bassin Méditerranéen nécessitera des investissements colossaux. Son importance concerne ses engagements dans l'approvisionnement en énergie de l'Europe (pétrole, gaz et électricité). Ainsi, le développement des activités de SONATRACH s'inscrit dans cette logique avec une vision large de minimisation des risques, en s'impliquant dans tous les segments des hydrocarbures, notamment en Europe qui dispose d'un marché énergétique important tant pour les hydrocarbures que pour l'électricité.

D’un autre coté, l'Algérie à l'instar des pays grands producteurs d'énergie dans le monde

essayera d'intégrer la dimension environnementale dans toutes ses actions tant au niveau local qu'au niveau international. Les efforts entrepris par les pouvoirs publics à l'effet de transformer le modèle de consommation énergique national ne cachent pas cette volonté de mettre à terme les programmes d'investissement visant le développement de cette nouvelle tendance.

Dans cet objectif, le groupe SONATRACH tient à soumettre les projets de réalisation d'installations et d'ouvrages à des études d'impact sur l'environnement85. Aussi, sur le plan de récupération des torchés, les techniques utilisées sont en constante évolution grâce à l'assistance et l'association partenaire étranger dans ce domaine. Le nombre de projets visant la récupération de ces gaz et en augmentation (07 projets) en plus da la réalisation de cinq stations de déshuilage des eaux industries86. L'effort de développement de la consommation de carburant non polluant en Algérie semble être renforcé par la mise en place d'un nouveau dispositif réglementaire et tarifaire allant dans le sens de multiplication des centres d'installation et de distribution du gaz naturel carburant87 et du GPL/C également. Quant à la commercialisation de l'essence sans plomb, malgré l'augmentation de la proportion de consommation dans la structure des ventes, cela reste trop faible en volume (20 000 tonnes annuellement). 83 Note de conjoncture du Ministère des finances (premier semestre 2004) 84 Note de conjoncture du Ministère des finances (premier semestre 2004) (op.cit.) 85 Rapport de gestion de SONATRACH (2004) (op.cit.) 86 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2004) (op.cit.) 87 Décret exécutif du 02 décembre 2003 fixant les conditions d’exercice des activités de distribution du gaz naturel comprimé (GNC) comme carburant automobile et d’installations de kits de conversions sur les véhicules (cf.2.2.4.1.1)



D’un autre coté, du fait de son retard économique, l'Algérie est moins préparée aux

changements brusques des situations au niveau des marchés énergétiques internationaux. En effet si le processus de mondialisation s'impose à tous (cf. 2.3.4.2.11), c'est avec des résultats pénalisants pour les pays les plus dépendants de leurs ressources naturelles88. Le processus de globalisation rend l'accès aux produits, notamment énergétiques, de plus en plus difficile sur les marchés des pays développés en raison des politiques tarifaires appliquées. En plus des hausses spectaculaires des cours des hydrocarbures, des mesures fiscales plus lourdes grèvent les prix de ces derniers dans les pays développés (taxes additionnelles à la consommation et surtaxes pour la protection de l'environnement). Tous ces alias vont dans le sens de la réduction de la demande, donc des revenus.

Sur le plan du développement des énergies renouvelables, l'Algérie demeure au stade primaire par rapport à certains pays qui se sont lancés dans cette stratégie89. La politique de développement des énergies renouvelables vise, en plus de la protection de l'environnement, l'alimentation des régions isolées et la conservation des réserves d'hydrocarbures90. Bien que la politique de maîtrise de l'énergie devienne effective et les efforts conçus par l'APRUE91 dans ce domaine, soient intéressants, il reste la question d'efficacité de ces mesures et son impact sur le système économique en général. D’ailleurs, il ne suffit pas de sensibiliser la société sur l'économie d'énergie sans pour autant imposer des règles draconiennes de consommation aux structures étatiques elles mêmes (les administrations publiques et les entreprises publiques de production). En absence de données en matière de gaspillage d'énergie dans le secteur public, il parait difficile d'estimer cette quantité, sans cesse croissante, surtout en périodes de chaleur ou de froid92.

2.3.2 EVOLUTION DES SECTEURS DES TRAVAUX PUBLICS ET DU TRANSPORT 2.3.2.1 Le secteur des travaux publics L’année 2002 a constituée pour le secteur des travaux publics une étape importante dans la mesure où des actions ont été concrétisées en ce qui concerne le lancement et l'achèvement d'un grand nombre de projets, elles ont été axées principalement sur93 : • Le lancement des projets inscrits en 2002 au titre du PSRE94. • La relance des réalisations des tronçons autoroutiers et particulièrement l'autoroute

Est-Ouest. • L'amélioration du volume d'entretien des réseaux routiers et des équipements d'intervention et

de signalisation. • La poursuite de la réhabilitation et du renforcement des infrastructures maritimes, portuaires et

aéroportuaires. 88 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) 89 Bulletin des énergies renouvelables, N°07, juin 2005 90 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2004) (op.cit.) 91 Agence de Promotion de la Rationalisation de l’Utilisation de l’Energie 92 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 93 Rapport de conjoncture du Ministère des travaux publics (2002) 94 Programme de Soutient à la Relance Economique



Les actions qui ont été initiées pour harmoniser les programmes nationaux court, moyen et long termes ont porté sur95 : • La préparation de Schémas Directeurs Nationaux des Infrastructures Maritimes et

Aéroportuaires (SDNIMA) ; • La préparation d'un Schéma Directeur National Routier et Autoroutier (SDNRA) ; • Et il en a été de même pour la signalisation. En outre, le secteur s'est attelé également à la mise en place de mécanismes relatifs aux changements des entreprises, à l'encouragement du partenariat national et étranger et à la prise en charge du volet formation.

Pour les infrastructures routières et autoroutières les projets réceptionnés et lancés concernent respectivement 1240 km et 1205 km. Les travaux d'entretien routier ont concerné 3110 km/ans, toutes formes d'interventions confondues. Pour les infrastructures aéroportuaires, les travaux ont été consacrés à des aménagements réfection des pistes d'El oued, Constantine, Tamanrasset. Pour les infrastructures maritimes, il s'est agi de travaux de diverses natures, sur plusieurs espaces (dragage, Abris et ports de pêche, protection de rivage, éclairage etc). Ces activités ont engendré la création de 58.700 postes de travail96. Malgré l'importance relative des réalisations, un certain nombre de contraintes ont pesé sur le volume et la qualité des travaux. Parmi ces contraintes on peut citer : • L'insuffisance des approvisionnements pour la voirie (Agrégats, bitume) ; • L'inexistence d'un statut pour le personnel temporaire intervenant dans l'entretien routier

« de première urgence »;; • La mise en place tardive (septembre 2002) des crédits de paiements non consommables en

2001 ; • Le nombre important de dossiers soumis à la commission nationale des marchés ; • La lenteur induite par la procédure de passation des marchés publics. On note l'importance et l'ampleur des programmes en cours de réalisation et de lancement et de ceux que le secteur a inscrit depuis 2004 tels que la poursuite de la réalisation de l'autoroute Est-Ouest, la réhabilitation et la modernisation de la route nationale de Littoral, l'achèvement de la route transsaharienne Alger-Lagos et la réalisation de la rocade des hauts plateaux. Synthèse et Perspectives Ce renforcement des infrastructures routières, maritimes et aéroportuaire, constitue un défit du point de vue des moyens financiers au prix de tous types de montage mais aussi et surtout en mobilisant toutes les capacités nationales des secteurs des travaux publics et de l’énergie. La consommation des produits pétroliers croîtra sensiblement.

95 Rapport de conjoncture du Ministère des travaux publics (2002) 96 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op.cit.)



D’un autre coté, le désengagement des villes et la suppression des points accidenthogènes

qui nécessitera l’accélération du rythme de réalisation des tronçons de l'autoroute Est-Ouest et le parachèvement des projets en cours, l'ouverture de nouveaux chantiers et les grands axes de travail du secteur des travaux publics à l’horizon 2020 nécessitera une satisfaction des besoins accrus en énergie finale notamment les produits pétroliers. 2.3.2.2 Le secteur des transports Depuis le début de la décennie, le secteur des transports avait affichés des programmes qui concernaient les réformes des textes, le renforcement des flottes, la modernisation des infrastructures et l'extension de leurs capacités de traitement des flux de marchandises et de voyageurs, la mise en conformité des moyens de contrôle avec les exigences et standards internationaux, la promotion de la communication et l'ouverture des activités au secteur privé par le régime des concessions97. Ceci donne l’impression d’une expansion d’un secteur gourmand en produits pétroliers et notamment les carburants. Selon le CNES98« l'observation de la situation qui a prévalu tout au long de l'année 2003 permet de relever que le contrôle technique obligatoire est entré dans sa phase opératoire, les travaux de réalisation de l'aérogare et de l'aéroport Houari Boumediene avancent à un rythme jugé satisfaisant, les autorités portuaires ne sont pas opérationnelles, l'étude de restructuration de la CNAN est presque achevée, les actions concernant les sécurités maritime et aérienne ont connu une avancée en matière d'acquisition des équipements et de formation du personnel, l'acquisition de nouveaux appareils par Air-Algérie est entrée dans une phase active de même que le lancement en construction de deux ferries pour le transport des voyageurs »99. Par ailleurs et au plan des activités, l'année 2003 a été marquée par le déficit en capacités de transport aérien du fait du retrait des compagnies Khalifa et Antina qui a entraîné une baisse pour les prestations globales et le transport domestique et en même temps le réseau international a enregistré une hausse. Le tonnage global traité par l'ensemble des ports nationaux a augmenté et le transport routier a connu une croissance de la capacité offerte100. Quand au transport ferroviaire, il a enregistré durant l’année une baisse pour les passagers et pour les marchandises101. Selon le Ministère des Transports102, et pour le transport aérien, le nombre de passagers a connu une baisse substantielle de 22,60 % en 2003 par rapport à 2002, bien que les vols internationaux aient connu une hausse de 1,96 % de leurs passagers avec 1.711.817. Sur le réseau international, la part d'Air Algérie est passée au 67,78 % en 2003 contre 58,88 % en 2002, en raison un retrait d'autres compagnies. Sur le réseau domestique, le nombre de passagers est passé de 1.684.124 en 2002 à 891.220 en 2003, soit une baisse de 47,08%. Le chiffre d'affaires d'Air Algérie en hausse de 28,85 % atteint 17,979 milliards de dinars au second semestre de 2003 contre 13,953 milliards de dinars au même titre de 2002. . Pour le transport maritime, la CNAN dont la dette a atteint 10 milliards en 2003, est proposé à l'ouverture du capital dans l'objectif d'attirer d'éventuels navires pour sa modernisation. Selon le ministère des Transports, La CNAN dispose d'une flotte vétuste constituée de 26 navires dont 04 sont immobilisés depuis plusieurs mois103. 97 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 98 Conseil National Economique et Social 99 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 100 Rapport de conjoncture du Ministère des transports (deuxième semestre 2003) 101 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 102 Rapport de conjoncture du Ministère des transports (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 103 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.)



Selon le CNES104, le nombre de passagers pour l'ensemble des EGSA a connu une baisse de 30,7 % en 2003, passant de 5.047.207 au second semestre de 2002 à 3.494.257 au même semestre de 2003. Le réseau international en augmentation de 1,96 %, enregistre 1.711.817 passagers au second semestre contrairement au réseau national qui enregistre une baisse très importante du nombre de passagers traités (baisse de 47,08 % entre les seconds semestres de 2002 et 2003). Cette baisse au niveau du trafic intérieur est sans nul doute due aux différentes augmentations du prix des billets. Selon la même source, le trafic fret a enregistré en 2003 un volume de 14.391 tonnes, en augmentation de 5,54 % par rapport à celui du second semestre de 2002, avec une hausse de 5,22 % pour le réseau domestique et une baisse de 1,21 % pour le réseau international. Les EGSA ont réalisé un chiffre d'affaires global en baisse de 32,2 %, passant de 1.227 millions de dinars au second semestre de 2002 à 832 millions de dinars au même semestre de 2003, baisse expliquée en grande partie par la baisse du trafic national. Pour l’activité portuaire105, au cours du second semestre de 2003, le trafic global des marchandises a atteint 58,096 millions de tonnes contre 54,188 millions au même semestre de 2002, correspond à une hausse de 7,21 %. Pour les hydrocarbures le trafic a augmenté de 10,74 %. Le nombre de passagers est passé de 398.577 au second semestre de 2002 à 497.184 au même semestre de 2003. Quant au chiffre d'affaires, il a atteint 10,262 milliards de dinars au second semestre 2002 contre 9,793 milliards au même semestre de 2003 et qui bien qu'en hausse (+4,79%) ne reflète pas la vitalité exprimée par l'accroissement du nombre de passagers transportés.

Pour le tonnage de marchandises transportées par les deux compagnies (CNAN et

PMTRAM), il est enregistré une chute importante de 31,01 % au cours du second semestre de 2003, due essentiellement aux difficultés rencontrées par la CALTRAM auquel a vu son activité fléchir depuis deux ans (baisse de 81,48 % du tonnage transporté). Le chiffre d'affaires pour la CNAN est en hausse de 37,89 % entre les seconds semestres de 2002 et de 2003 et le taux d'immobilisation, contrairement aux années précédentes, connaît une baisse de 56,6 au second semestre de 2003, pour la CALTRAM le chiffre d'affaires a chuté de 24,20 % au second semestre de l’année 2003106 Pour le trafic des hydrocarbures, effectué par la Société SNTM/HYDROC, selon la compagnie SONATRACH107 des hausses sont enregistrées pour le GNL (16,77 %), pour le GPL (46,63 %), pour les produits chimiques (549 %) et pour le brut et condensât (144 %). D’un autre coté, selon le Ministère des Transports108, le nombre de passagers transportés par l'ENMTV a augmenté de 7,22 % au cours du second semestre de 2003, passant de 309.160 en 2002 à 331.485 en 2003. La même source ajoute que le chiffre d'affaires pour l'ensemble des entreprises maritimes a enregistré une performance importante, avec 18,56 % de hausse, passant de 12,535 milliards de dinars à 14,861 milliards entre les seconds semestres de 2002 et 2003.

104 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 105 Rapport de conjoncture du Ministère des Transports (deuxième semestre 2003) 106 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 107 Rapport d’activité de SONATRACH(2003) (op.cit) 108 Rapport de conjoncture du Ministère des Transports (deuxième semestre 2003) (op.cit.)



Selon la même source, le transport ferroviaire s'est caractérisé par une baisse aussi bien du nombre de voyageurs que du tonnage de marchandises. Le nombre de voyageurs est passé de 12,1 millions en 2002 à 11,80 millions en 2003 (baisse de 6 %). Le tonnage de marchandises quant à lui est passé de 4,7 millions de tonnes à 3,9 millions soit une pisse de 17,31%. Par ailleurs, le parc de transport routier de voyageurs a augmenté de 12,06 %, passant de 53,569 véhicules à 55.545 entre les seconds semestres de 2002 et 2003. Le nombre d'opérateurs en augmentation de 6,62 atteint 44.371. Le parc routier de transport de marchandises en augmentation de 10,15 % est passé 198.684 véhicules à 218.855 et le nombre d'opérateurs en hausse de 10,82 %109. De sa part, l’année 2004 s'est caractérisée par un niveau de réalisation appréciable, en effet, le sous secteur des routes a livré, selon le Ministère des Transports, 1139 kilomètres de routes dont 243 kilomètres de routes de désenclavement au bénéfice de 650.000 habitants, 17,7 kilomètres d'autoroutes et 36 ouvrages d'art. Par rapport aux années précédentes, les performances en matière de livraison sont évidentes ; les livraisons ont été comme suit : • 600 km en 2001 • 600 km en 2002 • 1053 km en 2003 • 1138 km en 2004

Pour le transport aérien, les évolutions se sont traduites par une baisse de (-8,78%) par rapport à l’année 2003. En matière de transport domestique, il est constaté une baisse de (-17,29%) par rapport à l’année 2003. Cette prestation est assurée à 76,69% par la compagnie nationale Air Algérie, le réseau international a enregistré une hausse de 5,85%110.

Pour le transport maritime et les activités portuaires, le tonnage global traité au niveau de l'ensemble des ports nationaux en 2004 a enregistré une augmentation de 6,67% par rapport à l’année 2003111. Il convient toutefois de signaler une augmentation de 1,32% des produits hors hydrocarbures débarqués. Pour ce qui concerne le trafic d'hydrocarbures assuré par l'entreprise SNTM/HYPROCH, et selon le groupe SONATRACH112, des baisses (-32%) et (-26,67%) sont enregistrées respectivement pour le GNL et les produits hors hydrocarbures. Quant au GPL, produits raffinés, produits chimiques, brut et condensât, ils ont connu des hausse respectives de 34,20% 54,60%, 74,98%, 3,97% par rapport aux réalisations du premier semestre 2003. Pour le transport terrestre et en ce qui concerne le parc du transport routier de marchandises, il est constaté un accroissement du nombre de véhicules de 8,42% par rapport à l’année 2003. Pour le transport de voyageurs, les augmentations se présentent comme suit : 109 Rapport de conjoncture du Ministère des transports (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 110 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 111 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.) 112 Rapport de conjoncture du Ministère des transports (deuxième semestre 2003) (op.cit.)



• Le nombre d'opérateurs : +6,72% • Le volume du parc : + 7,58% • La capacité offerte : +4,07%

Pour le transport ferroviaire on constate des hausses de +1,77% en terme de voyageurs et + 2,59% pour le transport de marchandises.

Pour le sous secteur aérien, et selon le Ministère des Transports, le nombre de passagers traités par l'ensemble des EGSA au cours du premier semestre 2004 s'élève à 3.031.340 contre 3.323.049 passagers pour la même période de l'année 2003, soit une baisse de 8,78%. Cette baisse est due essentiellement au réseau national qui a connu une variation négative de 17,29%. Quant au réseau international, il a enregistré une hausse de 5,85 % équivalant à 1.293.796 passagers au cours du 1er semestre 2004 contre 1.222.264 pour la même période de l'année 2003. Le trafic fret a enregistré un volume de 13.724 tonnes au cours du 1er semestre 2004 contre 13.257 pour la même période de l'année 2003, ce qui représente une hausse de 3,52%. Cette augmentation est enregistrée sur le réseau international avec une variation de 5,85% par contre sur le réseau national, on a enregistré une légère baisse de 1,52% comparativement au résultat de la même période de l'année 2003. En ce qui concerne le transport de passagers, le nombre de passagers ayant emprunté le transport aérien au cours du premier semestre 2004 s'est élevé à 2.162.568 (dont 1.293.796 passagers sont enregistrés sur les vols internationaux) contre 2.272.657 au premier semestre 2003. Ce qui représente une baisse de 4,84%.

Sur le réseau international, le nombre de passagers transportés sur le réseau international a connu une augmentation durant le 1er semestre 2004 de 5,85% par rapport à la même période de l'année 2003 La part d'Air Algérie représente 63,19% au 1er semestre 2004 contre 67% au premier semestre 2003. Cette baisse est due essentiellement à la concurrence des compagnies Air France et Aigle Azur. Sur le réseau domestique, le nombre de passagers transportés au cours du 1er semestre 2004 s'élève à 868.772 contre 1.050.393 pour la même période de l'année 2003, ce qui représente une baisse de (-47,29%). Sachant que 76,69% de ce réseau est pris en charge par la compagnie Air Algérie; Quant au reste il est pris en charge par la compagnie Tassili et Air Express113.

Pour le sous secteur portuaire en 2004, selon le Ministère des Transports114, les ports nationaux ont enregistré durant le premier semestre 2004 un trafic global (toutes marchandises confondues) de 60,51 Millions de tonnes contre 56, 73 Millions de Tonnes au 1er semestre 2003, soit une augmentation de 6,67% par rapport à la même période de l'année 2003. Une hausse de 7,61% est enregistrée au niveau de l'embarquement des marchandises, de même pour le débarquement qui a connu une hausse de 3,03%. Par rapport au 1er semestre 2003. Le trafic des hydrocarbures a connu une augmentation de 7,99% par rapport à la même période de l'année 2003; Une légère hausse de 2,41% est à signaler au niveau du trafic hors hydrocarbures. Pour ce qui est du séjour moyen à quai, la durée est passée de 3,81 jours durant le premier semestre 2003 pour atteindre 3,49 jours à la même période de l'année 2004 pour les navires non spécialisés, soit une baisse de 8,46%, quant aux navires céréaliers ; les temps d'attente sont en baisse, en effet la durée est passée de 8,32 jours au 1er ' semestre 2003 pour atteindre 6,29 jours au 1er semestre 2004.

113 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 114 Rapport de conjoncture du Ministère des transports (premier semestre 2004)



Pour le sous secteur marine115, et selon la même source, le tonnage global de marchandises

transportées par les deux compagnies maritimes (CNAN et CALTRAM) est en augmentation de 23,54 % par rapport au premier semestre 2003 ; avec une hausse de 25,37% enregistré par le groupe CNAN et 17, 50 % par CALTRAM. Pour le trafic d'hydrocarbures, la compagnie (SNTM/HYPROC) a enregistré des baisses de (-32 %) et (-26,67 %) respectivement aux GNL et produits hors hydrocarbures ; par contre des augmentations de 34,20 %, 54,60 %, 174,98%, 3,97% respectivement sont enregistrées pour les exportations du GPL, produits raffines, produit chimiques brut condensât durant ce premier semestre 2004 comparativement aux réalisations à la même période de l'année 2003. Près de 160.766 passagers ont été transportés par l'ENTMV et le groupe CNAN durant le premier semestre 2004, contre 141.922 passagers au premier semestre 2003, soit une variation positive de 13,28 %.

Pour le sous-secteur ferroviaire116, le nombre de voyageurs transportés au cours du premier semestre 2004 a atteint 16,013 millions contre 15,734 millions à la même période de l'année 2003, soit une augmentation de 1,77%. Le transport de marchandises a enregistré une hausse du tonnage transporté de 2,59% par rapport au premier semestre 2003, soit 4,336 Millions de Tonnes au premier semestre 2004 et 4,227 MT à la même période de l'année 2003.

Pour le sous-secteur routier117, le parc national de transport routier de voyageurs a enregistré une hausse de 7,58% au cours de ce premier semestre 2004, passant ainsi de 52.321 véhicules durant le premier semestre de l'année 2003 à 56.289 véhicules au même semestre de l'an 2004. Le nombre d'opérateurs a enregistré une augmentation de 6,72%, passant de 42.788 opérateurs au premier semestre 2003 à 45.665 opérateurs à la même période de l'année 2004.

Le nombre de places offertes par l'ensemble des opérateurs de transport a enregistré une hausse de 4,06 % par rapport au premier semestre 2003, ce qui représente 1.581.634 places au premier semestre 2003 contre 1.645.781 places pour la même période de l'an 2004118. Le parc national de transport routier de marchandises, s'élève à 227.954 véhicules au premier semestre 2004 contre 210.243 véhicules pour la même période de l'an 2003 soit une hausse de 8,42%, le nombre d'opérateurs est passé de 147.429 au deuxième trimestre de l'an 2003 pour atteindre 159.657 opérateurs au premier semestre 2004, soit une hausse de 8,29%, le tonnage utile enregistré au premier semestre 2004 a connu un accroissement de 39,02% comparativement à celui de la même période de l'an 2003, soit 227.954 tonnes au premier semestre de l'an 2004 contre 1.971.034 tonnes à la même période de l'an 2003119. Synthèse et Perspectives

L'activité de transport (routière, ferroviaire, aérienne et maritime) qui conditionne, dans une large mesure, la consommation des produits pétrolier et notamment les carburants et combustibles, enregistre actuellement des carences importantes en raison, entres autres des choix politiques opérés auparavant et dont les impacts se manifestent négativement aujourd'hui. Cette situation est perceptible à travers les dysfonctionnements observés au niveau de l'exploitation qu'il s'agisse du transport aérien, maritime ou ferroviaire ou bien du désordre qui règne au niveau du transport routier des voyageurs.

115 Rapport de conjoncture du Ministère des transports (premier semestre 2004) (op.cit.) 116 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 117 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 118 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 119 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.)



Par ailleurs, selon le CNES120, la réalisation des lignes de chemins de fer au niveau des hauts

plateaux préconisés dans le cadre des options de l'aménagement du territoire s'avère aujourd'hui inopérants et pratiquement d'aucune utilité économique. Au plan des performances, d'une manière globale l'activité des transports enregistre des hausses généralisées, mais il reste que la situation nécessite d’autres efforts. En outre, à la faveur du code de l'aviation civile qui consacre le principe de la pleine participation de l'investissement privé dans la réalisation et l'exploitation des infrastructures comme des services de transport, le programme d'extension des capacités et de modernisation des systèmes de sécurité et de gestion de trafic aérien mérite d'être rapidement mis en œuvre afin de promouvoir les aéroports aux normes internationales. Par ailleurs, la forte sollicitation du réseau routier par un trafic de plus en plus intense et un parc neuf, en constante augmentation (cf. 2.2.1.2), constituent aujourd'hui des facteurs aggravant pour les risques d’accidents de la circulation routière au moment où la demande en carburants et lubrifiants vont connaître un accroissement considérable. Depuis la libéralisation du secteur des transports, le mode « Routier » a fortement progressé, reléguant ainsi les autres modes, déjà retardataires, notamment le transport par voie de chemin de fer. La priorité accordée à la route sur le rail remonte au choix a effectué à l'indépendance ; actuellement la précarité que connaît le chemin de fer, ne lui permet pas d'assurer un service de qualité. Le réseau ferroviaire national, quant à lui nécessitera encore d'importants efforts d'extension, de modernisation et d'amélioration des équipements ainsi que pour l'amélioration de sa gestion. D’ailleurs, compte tenu des échanges euro-méditerranéens et inter maghrébins tels que projetés dans le cadre des corridors terrestres méditerranéens sous l'impulsion de la Déclaration de Barcelone, les schémas dessinés pour le rail privilégient encore la rocade des hauts plateaux, parallèle à la rocade nord et reliant les réseaux marocain et tunisien.

Même si ces options restent valables, à court et moyen termes, il est certain que des efforts doivent être accordés à la réhabilitation et à la modernisation du réseau utile pour augmenter les performances et la fluidité des trafics. Par ailleurs, le portefeuille des projets ferroviaires à réaliser, est important et couvre une multitudes de lignes structurantes destinées notamment aux hauts plateaux (la réalisation de la ligne Redjem Demouche-Mecheria, le prolongement de la rocade des Hauts Plateaux de Msila à Saida via Ain Oussera et la boucle sud de Hassi Messaoud à Djelfa via Touggourt et Djelfa,).

Dans le domaine de la circulation, le métro d'Alger, eu regard des études récentes, reste d'une utilité incontestable pour conforter la circulation au niveau d'Alger121. Dans le cadre d'un schéma de transport pour Alger, la complémentarité entre différents opérateurs : le métro, les réseaux de l'ETUSA et le transport privé sera, sans doute, une solution pour atténuer considérablement le congestionnent du trafic.

Dans le domaine des transports, la congestion des routes est une conséquence de la faiblesse des infrastructures de bases ferroviaires et celle du trafic aérien malgré un nombre impressionnant d'aéroports de différentes classes. L'intérêt accordé par les pouvoirs publics au rail et au secteur des transports d'une façon générale va s'exprimer concrètement dans le plan de consolidation de la croissance économique compte tenu de son rôle vital pour l'économie nationale.

120 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 121 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.)



La définition d'une nouvelle économie des transports ayant pour fondement la recherche

des complémentarités multimodales est de nature à impulser avec efficacité la problématique du système national des transports. La croissance de se secteur influe considérablement celui de la distribution des produits pétroliers

Le transport routier exerce depuis une vingtaine d'années une emprise de plus en plus forte sur la vie quotidienne et vient se placer en tête des modes de transport de marchandises et de voyageurs. Cette évolution tendancielle connaîtrait une progression complémentaire d'environ 50% d'ici 2015/2020. Dans le cadre d'une stratégie nationale des transports, la demande pour tous les modes de transport devra être appréhendée dans toutes ses dimensions avec de conséquences naturelles sur la demande et l’offre des produits pétroliers. Les statistiques appréhendent les trafics, c'est-à-dire la demande réalisée et n'intègrent pas la demande latente, celui qui ne se réalise pas par manque de temps, d'argent ou de détresse appropriée ou par incapacité physique. Or, cette demande latente constitue le réservoir de croissance de tout mode de transport pouvant être captée au moins partiellement par l'adaptation de son offre. L'adaptation des ports algériens à l'évolution du système de transport moderne, à une protection accrue du trafic et des navires et au respect de la réglementation en matière d'environnement et de sauvegarde du littoral sera inscrite dans les priorités des actions à lancer à court et à moyen termes. L'amélioration des superstructures portuaires et du mode d'organisation des ports à la demande de trafic, notamment en matière de management (système d'information, système de tarification, traitement des navires etc.) sera également un enjeu de taille dans les actions stratégiques à promouvoir.

Pour ce qui est des services maritimes, le cabotage national va faire l'objet d'une attention particulière et certains types de transport sont à explorer en fonction de leur viabilité économique. Le développement de l'ingénierie marine ainsi que des techniques de planification et de conception seront à intégrer dans un plan d'aménagement et de protection du littoral. La mise en conformité aux normes et conventions internationales exige que soit accordé un plus grand intérêt à la sécurité maritime, aux équipements en matière de surveillance et d'intervention contre le agents extérieurs, facteurs de calamités et de risques écologiques . S'agissant du transport aérien, les actions à privilégier à court terme, semblent être celles liées à la sauvegarde, à la maintenance et à la rénovation des infrastructures existantes, mais, aussi, l'augmentation des conditions de sécurité et à l'amélioration de la qualité des services dispensés. Néanmoins, il est certain qu’un réexamen global du transport aérien aura lieu dans le cadre d'une carte aéroportuaire en l'intégrant au Schéma National des Transports à moyen et long terme et prenant en charge, lui même, les nouvelles données économiques, technologiques et écologiques122. Selon le Ministère des Transports123, la stratégie de développement des infrastructures de ce secteur vise, pour l'essentiel, à l'horizon 2020, l'extension du port d'Alger qui figure parmi la dizaine de projets touchant le secteur maritime tout en' admettant que la réalisation d'un nouveau port commercial continuera à se poser car le déficit est estimé entre 4 et 6 millions de tonnes de marchandises par an.

122 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 123 Rapport de conjoncture du Ministère des transports (premier semestre 2004)



A moyen terme, et selon la même source, il s'agira d'optimiser et consolider les

infrastructures d'accostage des ports pétroliers pour accueillir des navires de très gros tonnage d'étendre les terre-pleins des ports de commerce de Mostaganem, d'Oran et de Skikda, de développer (à l’horizon 2010) de nouvelles capacités de conteneurisation dans ces mêmes ports, de programmer (à l’horizon 2010) un terminal céréalier dans le port de Mostaganem et de créer 10 (dix) nouveaux ports de pêche et en redimensionner dix (10) autres. 2.4 LE MACRO-ENVIRONNEMENT

Le macro-environnement de NAFTAL est constitué par l’environnement économique, l’environnement juridique, l’environnement technologique et écologique et l’environnement international. Certaines composantes du macro-environnement seront présentées dans leurs contextes historico-prospectives. 2.4.1 L’ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE (EVOLUTION ET RETROSPECTIVE DE L’ECONOMIE ALGERIENNE)

NAFTAL est une Société qui évolue dans le contexte du développement de l’économie nationale, Elle tire sa prospérité et ses défis des différentes mutations que subit les différents secteurs depuis l’indépendance où l’Algérie a lancé de grands projets économiques qui ont permis la mise en place d’une assise industrielle dense. Ce qui a permis à l’Algérie de tirer profit de la rente pétrolière dont une bonne partie a été réinvestie dans les projets de développement économique.

Aux années 80, l’économie algérienne a connu des difficultés remarquables. En effet, le contre choc pétrolier de 1986 a porté un coup dur à une économie quasiment rentière. C’est la période qui a connu les plans anti-pénurie et de stabilisation. Aux débuts des années 90, l’Algérie se rapproche des institutions de Bretton Woods en vue de conclure un premier accord d’ajustement structurel, accord en vertu duquel, l’Algérie engage des réformes structurelles concrétisant ainsi le passage à l’économie de marché dont les résultats dépendent des mutations actuelles et futures de l’économie mondial dans le contexte du libre échange et de la mondialisation.

L’objet de ce paragraphe est de retracer l’évolution de l’économie algérienne depuis l’indépendance jusqu’à aujourd’hui avant de présenter des perspectives pour les décennies à venir. 2.4.1.1 Une économie planifiée et centralisée axée sur la rente pétrolière et l’investissement public

La période 1962 – 1971 de l’économie algérienne est marquée principalement par la nationalisation des secteurs clés de l’économie et la création d’entreprises publiques ainsi que la mise en place d’un processus de planification centralisé. De ce fait une série de mesures ont été entreprises dans le but de permettre à l’économie algérienne une extension au-delà du secteur des hydrocarbures qui représentait jusque-là, le secteur générateur des ressources financières pour l’Algérie.



En effet l’état algérien a opté pour la nationalisation du secteur minier et bancaire (1966), la

nationalisation du secteur de distribution des produits pétroliers (1967), le lancement du pré-plan triennal (1967 –1969) en vu de la mise en place des moyens matériels pour la réalisation des futurs plans, et la nationalisation du secteur amont des hydrocarbures (1971).

Ainsi l’état algérien a mené une politique de développement ayant pour objectifs : « la consolidation de l’indépendance nationale, l’instauration d’une société affranchie de l’exploitation de l’homme par l’homme, la promotion de l’homme et son libre épanouissement »124. L’état visait à travers cette stratégie à mettre en place une structure industrielle ainsi que le parachèvement des institutions publiques. Ainsi l’économie algérienne s’est caractérisée par une évolution importante du secteur public dans la Production Intérieur Brut (PIB) qui passe, selon le Ministère des Finances, de 34,07% en 1969 à 65,42 % en 1978, l’investissement s’est multiplié par 15 durant la même période. Cette croissance est parfois constituée de 50% de la P.I.B. Cet état de fait est dû au fait qu’en 1962 l’Algérie était principalement un pays agricole où l’industrie était peu développée et dés 1967, avec le pré- plan triennal, un modèle de croissance socialiste a été mis en œuvre, il se caractérise par un développement autocentré, privilégiant les politiques de substitution à l’importation et la mise en valeur des hydrocarbures afin de disposer de ressources financières pour financer les grands projets l’investissement.

Les entreprises algériennes étaient chargées de réaliser les infrastructures dont elles avaient besoin pour leur développement et aider aussi les collectivités locales qui, à cette époque, disposaient de peu de moyens humains et matériels. En effet, le rôle de l’entreprise algérienne ne se limitait pas à une activité économique bien précise, créatrice de richesse. Une centaine d’Entreprises Publiques Economiques (Nationales) et 1200 Entreprises Publiques Régionales et Locales mises en place dans le cadre de la planification globale coordonnée par un Secrétariat d’état au Plan. Chaque entreprise publique avait son propre plan annuel, les ministères concernés approuvaient ces plans, contrôlaient les importations, la fixation des prix de vente et les programmes d’investissement sur des périodes pluriannuelles étaient étudiés, approuvés et mis en œuvre.

Le trésor Public finançait directement (100%) ces investissements sous forme de prêts à moyen et long terme et garantissent tous les crédits extérieurs mobilisés pour l’investissement. Ceci a permis à l’état un meilleur contrôle sur les investissements, une plus grande mobilisation des ressources financières et leur canalisation vers « les secteurs socialement les plus rentables ». Les entreprises bénéficiaires de ce mode de financement devraient, en contrepartie, participer au budget de l’état et convertir les dotations aux amortissements en bons d’équipement (bons de trésor). Néanmoins, cette contribution ne les dispensait pas le remboursement de la dette d’investissement.

Ces deux mesures ont été vite abrogées, étant donné que la majeur parti des entreprises publiques devait faire face à de nombreux problèmes financiers et étaient incapables de dégager des cash-flows positifs nécessaires au remboursement de la dette, encore moins de participer au budget de l’état et acheter des bons de trésor.

124 Charte Nationale (1976)



Avant la possession des contrats de réalisation, un projet est soumis à trois niveaux de décision : • L’approbation du ministère de la tutelle sur la base d’une étude technico-économique présentée

par l’entreprise ; • La décision d’individualisation du ministère de la planification sur la base d’une demande

établit par l’entreprise et le ministère de la tutelle ; • La décision de financement du ministère des finances sur la base du financement proposé par

l’entreprise et discuté au niveau du conseil de direction de la Banque Algérienne du Développement (B.A.D). Cette institution financière fait partie du Système Bancaire Algérien de l’époque, qui est composé également de la banque Centrale, du Trésor et des banques commerciales.

Les entreprises publiques avaient la particularité de bâtir la totalité de leurs infrastructures

de production de biens et de servies sur l’endettement interne et externe, comme elles avaient la particularité de ne pouvoir accepter le partenariat étranger dans leur capital ou dans le montage de nouveaux projets industriels ou autres. Les programmes de réalisation et de travaux étaient tellement nombreux et complexes et les potentialités locales totalement mobilisées, une exemption : la création d’entreprises mixtes de travaux avec des partenaires étrangers. De plus, chaque entreprise publique ne peut traiter qu’avec une seule des cinq banques d’état, qui leur fournissent de façon systématique des fonds de roulement sous forme de découvert bancaire à un taux très bas fixé par le gouvernement.

Cette stratégie a été assez fructueuse puisqu’elle a permis, selon la Banque d’Algérien, un ratio (taux d’investissement) : Investissement/P.I.B d’environ 45% durant la période 1968-1980, un taux nettement supérieur à celui des pays à revenu moyen qui se situe à 26%125. Selon la même source, durant la mémé période, le taux de croissance annuel moyen était de 6%. Le développement de l’infrastructure économique et sociale a connu le même type de croissance et c’est ainsi, par exemple, que, selon la Société SONELGAZ, l’électrification des foyers est passé de 20% à l’indépendance à plus de 96% en l’an 2000 et ce malgré un triplement de la population et que plus de 1,5 millions de foyers est raccordé par canalisation au gaz naturel.

Le secteur des entreprises publiques a connu une forte croissance malgré que ces dernières ont connu des déficits d’opérations. En effet, l’administration couvre dans une large mesure, leur déficit. Les entreprises publiques étaient hautement capitalistiques, dépendaient de l’importation d’intrants, étaient peu actives sur le développement de l’emploi, jouissaient d’une protection totale de leur marché intérieur et n’étaient pas tenues d’exporter pour satisfaire une certaine partie de leurs besoins en monnaie étrangère. Pour le secteur privé et jusqu’à 1973, sa part dans la production était supérieure à celle des entreprises publiques. Période au cours de laquelle, les entreprises privées ont pu tirer profit des effets de la valorisation des recettes des hydrocarbures en répandant à une demande induite.

Pour l’agriculture, dès l’indépendance et en fustigeant le système spoliateur de la colonisation, il a été mis en place le système des Comités Autogérés dans le cadre de l’autogestion des exploitations auparavant aux mains des colons. L’expérience tourne courte, avant ma mise en place de « la Révolution Agraire » où les propriétaires terriens algériens ont été expropriés de leurs terres et plantations fruitières au profit du fonds National de la Révolution Agraire (F.N.R.A).

125 Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie (deuxième semestre, 1994)



Mais l’indépendance alimentaire, un des grands objectifs de la révolution agraire, était une chimère. En effet, les produits agricoles et le lait concentré faisaient cruellement défaut. L’Algérie ne produisait pas la moitié de ces besoins en produits agricoles et utilisait une bonne partie de ces recettes d’hydrocarbures au moment du premier choc pétrolier (1973) pour sa facture alimentaire qui ne faisait qu’augmenter année par année.

La précarité de l’agriculture et de l’industrie légère a engendré l’augmentation des importations de biens de consommation. Pour y remédier, l’Etat a opté pour le financement extérieur, en profitant d’une situation favorable des marchés financiers et pétroliers pour financer les importations par les exportations d'hydrocarbures et par l’endettement extérieur.

La forte ambition du développement et la situation favorable des marchés financiers internationaux ont, par ailleurs, conduit les pouvoirs publics à envisager la réalisation de plusieurs projets. Les coûts des investissements et l’incapacité des entreprises à dégager des Cash Flows positifs ont conduit à l’installation du système d’économie d’endettement. La planification n’étant pas maîtrisée, on a assisté à une adéquation entre le développement des secteurs de l’industrie, de l’agriculture, de l’hydraulique, des travaux publics, de distribution des produits pétroliers et du bâtiment ainsi qu’entre les différentes régions du pays. 2.4.1.2 Restructuration des entreprises publiques et crise de l’économie algérienne

Au début des années 80, la centaine de sociétés nationales a été restructurée en plus de cinq cents entreprises publiques, et le mode d’intégration vertical de chaque société nationale était cassé, voir transformer en concentration horizontale ou plutôt en séparation des fonctions de l’amont et de l’aval. Comme nous avons souligné au premier chapitre (cf. 1.2), notre Société NAFTAL est née de cette restructuration de SONATRACH en 1982 puis la séparation de raffinage et de la distribution en 1987.

Au cours de cette période, la dynamique de l’investissement productif étant ralentie et les ressources de l’état étaient en grande partie détournées vers la consommation. Les prix à la production étaient fixés par la loi et un très grand nombre de biens et de services continuent d’être subventionnés par le trésor public.

De plus, l’établissement du monopole sur commerce extérieur, son exercice attribué à de grandes entreprises commerciales ainsi que l’expansion monétaire ont entraîné une forte demande impossible à satisfaire et, ses corollaires, la pénurie et le développement de la corruption. Cette rigidité de la planification centrale et la politique laxiste en terme d’aides et de subvention à la consommation sont apparus pleinement au contre choc pétrolier de 1986 : une baisse de 50% des recettes budgétaires provenant des hydrocarbures, croyant à une conjoncture limitée dans le temps, l’Etat a poursuivi sa politique économique laxiste en augmentant le déficit budgétaire et en encourant massivement à l’endettement extérieur à court terme pour financer les inputs de l’industrie et de grands chantiers d’infrastructure. L’endettement du pays s’est aggravé en valeur et pour une structure très défavorable.

Pour l’agriculture, et sous le impulsions des propriétaires fonciers expropriés dans le cadre de la révolution agraire, on a assisté à la fin de cette expérience agraire qui avait pourtant, sur le plan social, beaucoup d’aspects positifs comme la construction de villages agricoles et la fixation de la population rurale comme solution à l’exode rurale. En 1982, quatre années avant le contre choc pétrolier, la révolution agraire est abandonnée en tant que philosophie de relance de l’agriculture et en revient au système des Domaines Autogérés avec les DAS (Domaines Agricoles Socialistes).



En 1987, au plus fort des manifestations des agriculteurs expropriés qui demandaient leurs

terres, le Ministère de l’Agriculture de l’époque a mis en place les Exploitations Agricoles Collectives (EAC), un autre projet collectiviste voué à l’échec. C’est en fait le troisième grand Choc de l’agriculture algérienne. Dés lors, le secteur souffre de problèmes fonciers qu’auparavant. Si les propriétaires terriens expropriés dans le cadre de la révolution agraire ont repris leurs terres et leurs plantations fruitières, d’autres intervenant se sont intervenues dans le secteur en créant un vaste marché de foncier agricole que l’Etat ne contrôle pas. Les problèmes depuis 1990 ont, cependant, commencé à s’estamper, mais relativement.

Commencée en 1983/1984, la crise économique en Algérie a été aggravée, dés 1986, par les chutes des prix du pétrole et du dollar qui ont réduit les revenus des exportations, fondés à 95% sur les hydrocarbures. Jusque la, conforté par ses excédents en devises, le pays dépensait (en empruntant) pour importer principalement, 80% de sa consommation alimentaire. L’Algérie avait accès sans problèmes jusqu’à 1988, au marché internationale des capitaux. Les recettes pétrolières ont commencé à chuter, la croissance annuelle chute, les réserves de change diminuent et la paupérisation s’aggrave. 2.4.1 3 Crise d’endettement, intervention des institutions de Bretton Woods et début de la libéralisation

En 1988 les premiers contacts de l’Algérie avec la Banque Mondiale (B.I.R.D) ont été entrepris. L’Algérie avait préféré alors négocier avec la banque mondiale un financement destiné à l’ajustement structurel devant toucher l’ensemble des secteurs économiques. En ce moment, et selon la Banque d’Algérie126, les recettes des exportations avaient encore chuté en 1988 de 12% par rapport à 1987 après avoir déjà reculé de 35% entre 1985 et 1986 passant de 13,08 M$ à 8,06M$. Les importations qui étaient pour une grande partie incompressibles ont été ramenés de 8,8 M$ en 1985 à hauteur de 7,88 M$ en 1986. Au moment où les exportations et les importations ont baissé, le montant de la dette arrivée à échéance passe de 4,93 M$ en 1985 à 4,95 M$ en 1986, portant ainsi le ratio : service de la dette / exportation de 35% à 54,3%, contre 27,6% en 1979 ; 29,63% en 1982 et environ 33 à 35 % entre 1982 et 1984.

Selon la même source, en fin de l’année 1988 ce ratio a fait une montée dramatique à 78,2% des recettes des exportations. Dans une telle situation, il n’était pas surprenant d‘arriver à un niveau de déficit de la balance des comptes courants de plus de 2,09 M$ soit l’équivalent de 30% des importations. Les prévisions pour l’année 1989 ne prêtaient pas non plus à l’optimum. L’instabilité du marché pétrolier mondial duquel dépendait fortement l’économie nationale était telle qu’était difficile de voir clairement l’avenir. C’est ainsi que le gouvernement a été contraint de relancer les discussions de Bretton Woods.

La possibilité d’élargir les négociations au F.M.I, sans aller toutefois jusqu’à solliciter un programme de stabilisation tel que connu et conçu par cette institution, n’étant pas écartée. Ce qui a été fait par la suite puisqu’un premier accord Stand Bay été signé entre l’Algérie et le F.M.I le 31 mai 1989. Cet accord a été accompagné d’une Facilité de Financement Compensatoire (F.F.C) pour un montant de 560 m $. Un second accord similaire a été signé en juin 1991 pour un financement de 400 m$. La consommation de ce crédit n’était pas totale, car la quatrième tranche a été bloquée par le créancier en raison de non respect par l’Algérie, de certaines closes en relation avec le critère de performance. Un troisième accord Stand Bay a été signé en mai 1993.

126 Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie (deuxième semestre 1993)



Le gouvernement algérien avait bénéficié conformément aux disposition de cet accord,

d’un Financement Compensatoire de l’ordre de 1M$. L’engagement de négociation avec le F.M.I (Fonds Monétaire International) dans le but de soutenir le programme de relance économique a amené l’Etat à accepter en 1989 une libéralisation partielle du commerce extérieur. Un mécanisme plus souple d’allocation de devises aux entreprises est venu ainsi remplacer le système de contrôle centralisé des importations. Désormais, seules les importations financées sur crédits de plus de 90 jours étaient soumises à l’autorisation de la Banque Centrale. Pour les importations d’un montant de moins de 2 millions de $, la loi 90-10 du 14 avril 1990 relative à la monnaie et au crédit a été complétée en août de la même année par une loi de finances respectives prévoyant, entre autre l’ouverture du marché algérien à l’installation de concessionnaires et de grossistes qui ont contribué par la suite d’une façon très significative au démantèlement progressif des monopoles d’importation. Ces concessionnaires qui jouissent de droits exclusifs de distribution des produits de fournisseurs étrangers devaient néanmoins obtenir au préalable du Conseil de la Monnaie et du Crédit l’autorisation nécessaire à l’importation ou l’acceptation des investissements étrangers. Les importateurs agrées sont autorisés également à importer certains biens sans restriction aucune, à condition qu’ils soient financés sur leurs propres ressources en devise. De plus, les importations inférieures à 10 000 $ ne sont nullement réglementées. La réforme du régime du commerce extérieur a permis surtout de ramener l’obligation de rétrocession des devises provenant des exportations à 50% pour les produits agricoles, à 20% pour les rentrées au titre du tourisme et du vin, et à 10% pour le transport, les assurances et les services financiers.

L’élargissement des mesures de démonopolisation du commerce extérieur à partir de 1991 a permis à toute personne physique ou morale inscrite au registre de commerce de l’Algérie d’avoir facilement accès à l’importation de biens soit pour son propre usage ou en vue de les revendre à titre de grossistes, à l’exception des produits dont l’importation est interdite par la loi. L’accès des importateurs aux devises au taux de change officiel était totalement libre. Cette flexibilité dans le financement des importations a été quelque peu modérée en 1992, suite à la complication de la situation des équilibres financiers de l’économie nationale. La liste des biens interdits à importer a été élargie à de nouveaux produits et les banques commerciales n’étaient pas obligées de faire approuver par la banque centrale leurs avoirs en devises provenant d’emprunt à l’étranger ou l’exportation des hydrocarbures.

Pendant les trois années 1990-91-92, la crise a été étouffée grâce à l’augmentation des cours de brut suite à l’éclatement, en janvier 1990, de la guerre du Golf. Selon la Banque d’Algérie127, le montant des exportations algériennes en hydrocarbures était de 12,384 M$ en 1990, contre 11,975 M$ en 1991, et 10,848 M$ en 1992, il a fallut que ce montant descend à 9,59 M$ en 1993, pour que le vase déborde et que la crise, reportée plusieurs fois, surgisse d’un seul coût. A la même année, l’Algérie avait remboursé, dans le cadre de service de la dette, quelques 9,05 M$, soit un ratio service de la dette/exportation de prés de 83% et les réserves de change sont descendues à un niveau catastrophique ne pouvant couvrir plus d’un mois et demi d’importations. L’économie nationale a faillit connu la situation de cessation de paiement similaire à celle qui a connu le Mexique au début des années 80 ou l’Argentine à la fin de la décennie 90.

Les réformes 1989-1993 n’ont presque rien changé à la situation. A commencer par la restructuration des entreprises publiques qui a été commencée au début des années 80 sans aboutir en fin à refondre de véritables secteurs économiques capables d’être producteurs de richesses au lieu d’en être consommateurs.

127 Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie (deuxième semestre 1994) (op.cit.)



Bien au contraire la restructuration des entreprises publiques avait aggravé la situation de

leurs trésorerie dans la mesure où leur autonomie n’avait pas été précédée de l’assainissement de leurs déficit accumulés pendant plusieurs années d’économie dirigée et de prix administrés. Le gouvernement n’avait pas prévu également un système de compensation des pertes induites par une série de dévaluations du dinars qui a dopé les coûts des consommations intermédiaires importés pour la plus part et le volume de leurs dettes. Certaines entreprises se sont trouvées parfois avec une masse salariale dépassant leurs chiffres d’affaire. D’autres n’arrivaient pas à payer leurs travailleurs que sur découvert bancaire… 2.4.1.4 Programme d’Ajustement Structurel et passage à l’économie de marché

Cette crise a eu le mérite de mettre en évidence de façon définitive le dysfonctionnement de l’économie planifiée telle qu’elle était conçue et de s’orienter vers les réformes structurelles de façon décisive contrairement aux hésitations constatées de 1989 à 1993. Un accord de rééchelonnement de la dette a été signé avec le Club de Paris et le Club de Londres (BIRD), accompagné d’un programme d’Ajustement Structurel (P.A.S) dont l’application par l’Algérie est strictement contrôlé par le F.M.I, la Banque Mondiale (BIRD) et l’union Européenne. Conformément aux dispositions de cet accord, le gouvernement algérien avait bénéficié d’une Facilité de Financement Elargie (F.F.E) d’une valeur de 1,8 M$. Cet Accord qui est étalé sur une période de 3 ans a permis, avec l’accord de mai 1993, de remédier aux déséquilibres de la balance des paiements fortement affectée par la chute des cours des hydrocarbures et du poids de la dette extérieure.

Le Programme d’Ajustement Structurel (P.A.S) est articulé autour de quatre objectifs128 : • Favoriser une forte croissance de manière à absorber l’accroissement de la population active

et à réduire progressivement le chômage. • Assurer une convergence rapide de l’inflation vers les taux en vigueur dans les pays

industrialisés. • Atténuer les retombées provisoires de l’ajustement structurel sur les couches les plus

démunies de la population. • Rétablir la viabilité de la position extérieure toute en constituant des réserves de change

suffisantes.

Le P.A.S concerne la libéralisation du régime des changes, la libéralisation du commerce extérieur, la libéralisation des prix, la réformes des entreprises publiques et le développement du secteur privé, une politique financière orthodoxe et la réforme du système foncier, la modernisation et la réforme des finances publiques, un dispositif de protection sociale, le développement du marché du travail et en fin le secteur de l’agriculture par une limitation du soutient des prix des céréales, une réforme du régime foncier ainsi que la privatisation des terres et des activités agricoles. 128 Abassi & Dhaoui (2003)



Le P.A.S contient 76 actions bien définies et dont l’application programmée dans le temps a

été strictement mise en œuvre entre avril 1994 et décembre 1997 par les autorités et les opérateurs économiques et sociaux algériens.

Le passage d’une économie dirigée à une économie de marché est conforté par la dévaluation du dinar de plus de 75%129, la libéralisation du commerce extérieur, la liberté des prix, la promulgation d’une loi sur la concurrence semblable à ce qui existe dans les économies libérales ( janvier 1995), la promulgation d’une loi sur la privatisation ( août 1995) ainsi que la séparation de l’Etat puissance publique de l’Etat actionnaire à travers la loi sur la Gestion des Capitaux Marchands de l’Etat ( septembre 1995). Cela sans omettre bien entendu la réforme en 1995 du code du commerce et l’installation par la suite de la bourse d’Alger.

A l’issus de trois (03) ans d’application, le P.A.S a produit des effets récessifs qui ont touché certains secteurs, dont celui de l’industrie. En effet, selon le Ministère de l’Industrie130 l’indice de productivité a chuté d’un peu plus de 11 points entre 1994 et 1997. Ce sont surtout les industries manufacturières qui ont été le plus particulièrement affectées par la récession, puisque leur production a chuté de plus de 21 points entre les deux dates. En revanche, les seules industries ayant enregistré une croissance régulière sont bien logiquement les branches de l’énergie et des hydrocarbures. La branche des matériaux de construction a également connu une croissance de sa production, bien que moins régulière que les branches précédentes. Quand aux industries agroalimentaires elles semblent avoir mieux résisté, même si leur déclin est relativement important entre 1994 et 1997, puisque l’indice de leur production a chuté tout de même de 13 points.

Les contraintes structurelles de l’économie nationale ont contribué à l’aggravation de la situation des entreprises nationales. L’Etat s’est désengagé des sphères économiques, en décidant de ne pas protéger, comme par le passé, les sociétés nationales. Ces dernières devaient, sans y être préparées, faire face à un environnement issu des décisions macro-économiques. En effet on a pu remarquer une forte corrélation entre la dévaluation de dinar et le gonflement des découverts bancaires. Ce dernier passe, selon le Ministère de l’Industrie131, pour l’ensemble du secteur industriel, d’un peu plus de 90 M132 de dinars en 1995 à plus de 113 M de dinars à la fin de l’année 1996. Il représente 28% du chiffre d’affaire total, soit 3,4 moins de recettes en moyenne. Le découvert des entreprises publiques s’est fortement accru depuis 1993, passant de 10 M de dinars à la fin de décembre 1994 à 92 M de dinars à la fin de décembre 1995.

L’Etat, dont a été retirée la production aux entreprises publiques, s’est efforcé toutefois, d’assainir la situation dans laquelle évoluaient ses entités. Soumises à rude épreuve, les sociétés nationales n’ont pas réussis à s’adapter à la nouvelle donnée économique, et ce, malgré les sommes colossales dont elles ont bénéficié. Selon le CNES133, prés de 800 Milliards de dinars ont été injectés dans le processus d’assainissement des entreprises dont les résultats se font toujours attendre. Présentés comme un programme ambitieux destiné à ranimer les unités de production, les plans de redressement ont été mis en application non sans difficultés. Des réformes qui ont produit des effets pervers dans le monde de l’entreprise : des centaines d’unités de production ont été dissoutes et des milliers de travailleurs ont été licenciés. En effet, plus de 800 entreprises ont été touchées par les mesures de dissolution entraînant, selon le Ministère de l’Emploi, la suppression de 211 960 employés.

129 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2000) 130 Note de conjoncture du Ministère de l’industrie (1997) 131 Note de conjoncture du Ministère de l’industrie (1996) 132 Milliards 133 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 1999)



A cette dernière, il convient d’ajouter les départs volontaires au nombre de 50700 (financés

par le Trésor public dans le cadre de l’assainissement financier des entreprises) et les personnels mis en chômage technique (100 840 agents) et pour des durées anormalement longues. Par ailleurs, selon l’UGTA (Union Général des Travailleurs Algériens), le volume des personnels compressés équivaut à prés de 5% de l’ensemble de la population occupée dans le secteur structuré en 1997 (4,7 millions de personnes) ; si l’on ajoute les départs en retraite anticipée aux effectifs compressés, on obtient le chiffre de 264 000 employés touchés, ce qui représente 6% de la population occupée. Les compressions massives par le biais du départ volontaire et de la retraite anticipée ont concerné les personnels les plus qualifiés et les plus expérimentés ; cela explique l’effondrement des industries manufacturières et des industries sidérurgiques, métallurgiques, mécaniques, électrotechniques et électroniques où l’expérience, la dextérité individuelle et la formation collective constituent une part fondamental du capital et du patrimoine de l’entreprise.

L’amélioration en 1994 de la situation de la balance des paiements grâce à l’assistance financière du Fonds Monétaire International (F.M.I) et le rééchelonnement de la dette publique avec le Club de Paris (juin 1994) qui a permis de dégager des liquidités supplémentaires de 12 M $, ont permis de lever de nouveaux les restrictions commerciales en vigueur entre 1992 et 1994134. A commencer par l’obligation pour l’importateur de certains produits de consommation particuliers et les financer par ses fonds propres, l’importation de matériel industriel et professionnel d’occasion, jusqu’à l’échéance minimale applicable aux crédits à l’importation. Selon le Ministère du Commerce, par souci de préparer l’intégration de l’économie algérienne dans la mondialisation, le taux maximum des droits de douane applicable aux importations a fait l’objet de deux réductions pour passer de 60% en 1994 à 50% en 1996 et à 45% en janvier 1997. Concernant les exportations, l’interdiction qui frappait une liste de 20 produits environ a été supprimée pour arriver en juin 1996 à un régime de commerce extérieur exempt de toutes restrictions quantitatives. La libéralisation des échanges avec l’extérieur a été sanctionnée par une augmentation dans la valeur des importations en 1994 et 1995 sans atteindre toutefois le niveau enregistré en 1990. Le recul du volume des importations en 1996 trouve son explication dans la contraction des importations agricoles grâce à des récoltes domestiques exceptionnelles, la rationalisation des entreprises de leurs consommations intermédiaires pour pouvoir affronter la concurrence qui commençait à faire son ancrage sur le marché local, et la contraction de la valeur réelle des revenus des ménages.

A la libéralisation du commerce extérieur accompagnée d’une baisse drastique du pouvoir d’achat de la population, les entreprises algériennes se sont trouvées face à une baisse de la demande, des produits inadéquats, difficile à écouler car de mauvaise qualité et des stocks immenses de matières premières, biens intermédiaires et produits finis. Selon le Ministère de l’industrie135, le ratio stocks/chiffre d’affaire représente 29% en février 1995, 25% en 1996 et 22% à la fin du premier semestre de l’année 1998.

Les principaux résultats macro-économiques du PAS sont les suivants136 : • L’inflation, après avoir atteint 39% en 1994, est tombée à 6% en 1997. • Les réserves de change sont passées de 1,5 M$ en 1993 à 2,1 M$ en 1995 puis 8 M$ en fin 1997

soit huit mois d’importations. • Le ratio du service de la dette extérieure a été ramené de 83% en 1993, à 30% en 1997

134 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 1997) 135 Note de conjoncture du Ministère de l’industrie (premier semestre 1998) 136 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 1998)



• Le P.I.B, après avoir régressé de 2% en 1993 n’a régressé que de 1% en 1994 pour afficher des taux de croissance de prés de 4% en 1995 et 1996 et supérieur à 4,2% en 1997.

• Un système de prix fondé sur le marché a été établi, le contrôle des prix et les subventions généralisés ayant été abolis.

Le désengagement de l’Etat des activités productives et commerciales est allé de pair avec

l’établissement d’un système bancaire davantage axé sur le marché, qui a imposé des contraintes budgétaires à ses clients, y compris les entreprises publiques. 2.4.1.5 La recherche de la croissance après le PAS

L’année 1998 marque la fin du Programme d’Ajustement structurel. Un programme dont l’objectif et la finalité étaient le retour à une croissance équilibrée et soutenu. Durant cette année, l’économie algérienne a évolué dans un contexte international caractérisé par137 : • Un reflux de la croissance mondial consécutivement à la crise financière qui a affecté surtout les

économies du Sud Est Asiatique ; • Une baisse significative des cours de brut qui se répercute sur les équilibres internes et externes

avec des problèmes de financement aigu.

La baisse des prix du pétrole, apparurent dès le mois de novembre 1997 et leur nette dégradation tout le long de l’année 1998, est dû à la conjoncture simultanée de plusieurs causes dont, notamment : • Le ralentissement de la croissance de l’économie mondiale et des pays du Sud Est Asiatique,

gros consommateurs des produits énergétiques ; • Le manque de respect des quotas de plusieurs membres de l’OPEP ; • Les niveaux élevés de stocks de pétrole disponible.

Selon le Ministère des Finances138, entre 1997 et 1998, le prix du brut a chuté de prés de 7 $ /b, passant en moyenne de 19,5$/b à 12$/b, ce qui a entraîné une chute de la valeur des exportations algériennes de 3,5 M$, en dépit de leur accroissement en volume de 5%. Les recettes d’exportations sont passées de 5,25 M$. Le solde de la balance commerciale est passé de 5,2 M$ en 1997 à 0,8 M$ en 1998 soit une baisse de 85%. La balance des paiements a dégagé un solde négatif de –1,3M$ après l’excédent enregistré en 1997(+3,4 M$). Ce déficit est dû à des soldes négatifs du compte courant (- 0,57 M$) et du compte du capital (-0,72 M$). Le service de la dette est passé de 4,5 à 5M$ à la fin 1998 et le ratio service de la dette a connu une aggravation durant l’année passant de 32,4%, à la fin de l’année 1997, à 44, 2%, à fin 1998. Le niveau des réserves des devises qui était de 8M$ , à la fin de 1997 et à 8,9M$ , à la fin mai 1998, a chuté à 6,8 M$ , à la de l’année 1998. Cette baisse a eu pour effet une certaine pression sur les taux de change. Ainsi, le dollar qui s’échangeait à 58,4 DA, à la fin décembre 1997, est passé à 60,4 DA, à la fin décembre 1998.

137 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 1998) (op.cit.) 138 Note de conjoncture du Ministère des finances (deuxième semestre 1998)



En terme de résultat139, il y a lieu de noter la bonne tenue de l’inflation. Selon la même

source, la réduction du rythme de l’inflation sur deux ans (5% en 1998 contre 5,7% en 1997 en moyenne) est vu comme étant le résultat des efforts de stabilisation dans les principaux domaines monétaire, budgétaire eu du taux de change. Le taux de croissance avoisine les 5% et est tiré de la production agricole qui a réalisé un bon résultat du fait des bonnes conditions pluviométriques et le secteur industriel dont c’est le retour à la croissance (9,3%) après plusieurs années de contre performances. Ce taux, en dépit de son niveau, garde toute sa relativité par rapport au fait que la plus part des activités industrielles ont atteint des niveaux de production très bas depuis l’entrée en crise du secteur et du fait des contingences qui pèsent sur le secteur tant que sa mise à niveau ne s’est pas effectuée.

Ce sont toutefois les équilibres externes qui ont le plus pâti de la situation économique, et dans leur sillage, les équilibres internes compte tenu du poids de la fiscalité pétrolière. La réduction du rythme de l’inflation sur deux ans (5% en 1998 contre 5,7% en1997 en moyenne) est vu comme étant le résultat des efforts de stabilisation dans les principaux domaines monétaire, budgétaire eu du taux de change. Selon la même source, le trésor public accuse un déficit de l’ordre de 108 Milliards de D.A après l’excédent de 63 M de D.A enregistré en 1997. Ce déficit a été en partie amorti par l’épargne dégagée les exercices précédents et le recours à la monétarisation (à concours de 30 M. de D.A) du reste des ressources du rééchelonnement. Cette évolution a pour effet d’hypothéquer l’objectif de réduction de la dette publique alors que la perspective du désendettement du trésor public subit un coup de frein sévère.

Au niveau monétaire, et selon le rapport de la Banque d’Algérie140, l’année 1998 s’est caractérisée par une augmentation du ratio de liquidité de l’économie qui est passée de 39,8% en 1997, à 45% en 1998. Cette augmentation, après un trend baissier amorcé depuis 1994, est dû à la monétarisation des ressources du rééchelonnement, au financement monétaire du déficit public et à l’accroissement de refinancement des banques commerciales. Il est perçu comme un indice précurseur du retour à l’excès de liquidité, avec le risque que cela nourrisse l’inflation et érode la stabilisation monétaire. La baisse des taux d’intérêt s’inscrit dans le cadre des mesures prises en faveur de la relance de l’investissement ; elle a été rendu possible par la baisse de l’inflation et par la réduction de charges d’exploitation des banques. Par ailleurs, la mise en cohérence du taux d’inflation, du taux d’intérêt et du taux de réescompte (dans le sens d’une baisse du taux d’intérêt et de celui de réescompte qui accuse un différentiel de 4,5 points avec le taux d’inflation) devait permettre d’orienter les liquidités disponibles vers l’investissement que vers les placements financiers.

Enfin, la compression de la demande des ménages provoquée par les ajustements ultérieurs, et celle de la demande intermédiaire des entreprises créent les conditions d’une récession en la forme d’un cercle vicieux où le fonctionnement de l’économie nationale et le système de reproduction sous-jacent sont contraints par la sous activité des entreprises, l’étroitesse du marché, l’insuffisante compétitivité de la production nationale, les dysfonctionnement entre les sphères réelles et monétaires et de plus en plus, la réduction de la sphère productive et les déplacement des capitaux vers les sphères spéculatives.

139 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 1998) (op.cit.) 140 Rapport d’activité de la Banque d’Algérie (1998)



En 1999 les équilibres macro-économiques ont évolué en deux temps141 :

• Une période de rétrécissement des ressources sous l’effet de la baisse des cours des

hydrocarbures qui a inhibé les équilibres et conduit à opérer des ponctions draconiennes sur les ressources disponibles qui, tout en réduisant le niveau de leur liquidité, ont mis le système bancaire en difficultés. L’intervention du trésor public a créé des situations d’éviction pour les opérateurs économiques et de concurrence pour les banques dés lors que le trésor s’est placé sur une même surface d’intermédiation avec des taux des rémunération plus attractifs ;

• Une seconde période caractérisée par le raffermissement des cours de brut qui a permis d’agir

sur le déficit budgétaire et réduire les tensions apparues sur le financement public. De 11,6 $ à la fin du premier semestre, le prix moyen du baril a terminé l’année avec une moyenne annuelle de 18 $. L’exercice 1999 a permis d’accroître de 32% le volume des crédits à l’économie qui a constitué la principale source de l’expansion monétaire.

Dans un contexte économique sans croissance significative des secteurs productifs, les

équilibres économiques sont principalement portés par les hydrocarbures dont la remontée des cours, à partir de la fin du premier trimestre de l’année 1999, a permis de réduire les déficits publics. Ainsi, selon le Ministère des Finances142, le déficit budgétaire évalué à 80M de D.A au premier semestre 1999 a été ramené à 16,5M D.A pour 1999 (au lieu des 72M prévus par la loi de finances 1999). Ce déficit ne représente que 0,5% du P.I.B. D’un autre coté, on note un recule très sensible de la production industrielle du secteur public (-1,5%) après le taux de croissance de 9,30% réalisé en 1998. On note également la baisse de la production agricole du fait des conditions climatologiques qui ont affecté la production végétale et notamment céréalière.

Les difficultés financières des entreprises publiques se sont répercutées sur le niveau des importations qui ont, selon la direction générale des douanes143, chuté entre le second semestre de l’année 1998 et le semestre correspondant de l’année 1999 de 11,8% pour les biens d’équipement et de 6,3% pour les matières premières et semi-produits. La fiscalité ordinaire poursuit son évolution tendancielle à la baisse (- 4,4% par rapport à l’année 1998). Cette évolution de la fiscalité pose de nouveau le problème des recouvrements. On note ainsi, une surfiscalisation des revenus fixes et des activités productives, déjà fortement éprouvées par la politique d’ajustement.

L’autre fait significatif est la baisse pour l’année 1999 des dépenses publiques d’équipement qui tendent désormais à se situer à moins de 6% du P.I.B selon le Ministère de l’industrie144, en baisse par rapport à 1998 et 1997. Les financements extérieurs continuent, comme par le passé, de se caractériser par leur faiblesse. L’excédent de la balance commerciale qui s’est dessiné à partir du second semestre a permis de couvrir le déficit de la balance courante sans pouvoir couvrir la balance des capitaux. Les crédits extérieurs liés mobilisés s’élèvent à 1,1 M$, en 1999, après le niveau déjà faible (1,8 M$) atteint de 1996 à 1998. En outre, les financements exceptionnels mobilisés par la Banque d’Algérie, auprès du Fond Monétaire International et du Fond Monétaire Arabe atteignent, à peine, 400 m $, en 1999. 141 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 1999) (op.cit.) 142 Note de conjoncture du Ministère des finances (deuxième semestre 1999) 143 Résultats du commerce extérieur (1999) 144 Note de conjoncture du Ministère de l’industrie (deuxième semestre 1999)



La chute des prix des hydrocarbures durant l’année 1998 et au premier trimestre 1999 et la faiblesse des mobilisations de ressources externes ont érodé les réserves de change qui, selon la Banque d’Algérie145, de 8,05 M$ à fin 1997 sont passé à 6,8M$ à fin 1998 pour atteindre 4,4 M$ à fin 1999. Selon la même source, il convient de noter la baisse du stock de la dette en l’absence d’un nouvel endettement significatif et de l’appréciation du cours du dollar. Le service de la dette est passé de 4,5M$ à fin 1998 et le ratio du service de la dette a connu une aggravation durant l’année passant de 32,4%, à la fin de l’année 1997, à 44,2%, à la fin 1998 pour redescendre à 39% en 1999. Le taux de chômage restait à un niveau élevé et le pouvoir d’achat des ménages, quand bien même stabilisé, a traduit néanmoins une situation déjà visiblement dégradée. La création d’emploi « structurés » restait tributaire des dispositifs dont l’efficacité n’a pas été éprouvée.

En 2000 on note l’amélioration sensible des équilibres macro-économiques conséquence directe des prix du pétrole brut (prix moyen 18,7$/b). Des équilibres macro-économiques qui restent fragiles aux fluctuations des cours de brut. La croissance économique restait relativement faible (2,6% selon le CNES146) pour absorber un chômage en croissance et cache une grande dispersion entre les secteurs d’activité. Selon la Banque d’Algérie147, la Balance des Paiements a dégagé un solde positif de 11,4M$. Ce qui a permis la constitution des réserves de change importants (11,9M$ contre 4,4 M$ en 1999). Le compte courant de la balance des paiements a dégagé un solde positif de 9,9 M$ ce qui a permis l’amélioration de la position monétaire extérieure. Le poids de la fiscalité pétrolière a permis au trésor public de rembourser une partie importante du services de la dette (opération d’assainissement des entreprises) apurés des banques. Le compte courant du trésor à la Banque d’Algérie a dégagé un solde positif de 317, 4 M DA148.

Pour les exportations, on note l’augmentation des exportations hors hydrocarbures qui sont passés de 410 m $ en 1999 à 630 m$ en 2000 selon le direction générale des douanes149. Selon le rapport de la Banque d’Algérie150, la dette extérieure a passé de 28,135 M$ en 1999 à 25, 261 M$ en 2000 et le ratio service de la dette a passé de 39% en 1999 à 19,8% en 2000. Le recul de la demande (intermédiaire et finale) conséquence d’une situation de sous emploi a entraîné une baisse sensible des prix. Ainsi, l’inflation est passée de 2,6% en 1999 à 0,34% en 2000.

Sur le plan social, le rapport du CNES151 note : • Un taux de chômage toujours élevé (30%) ; • Une augmentation de la consommation des ménages de 2% mais qui reste très faible ; • Augmentation du revenu disponible des ménages de 5,6% en monnaie courante (2,8% en

monnaie constante) ; • L’épargne des ménages a augmenté de 29% en monnaie courante (24,6% en monnaie

constante); • Taux de pauvreté en croissance (10% de la population la plus pauvre consomme 3% des

dépenses globales.

145 Rapport annuel (1999) 146 Rapport de conjoncture (deuxième semestre 2000) 147 Rapport annuel (2000) 148 Rapport annuel (2000) (op.cit.) 149 Résultats du commerce extérieur (2000) 150 Rapport annuel (2000) (op.cit.) 151 Rapport de conjoncture (deuxième semestre 2000) (op.cit.)



2.4.1.6 Programme de Soutient à la Relance Economique (PSRE) et consolidation des équilibres macroéconomiques

En 2001, on note la poursuite de l’amélioration des équilibres macro-économiques qui est

dû à un prix de pétrole favorable (26,8 $/b en premier semestre 2001 et 22,4 $/b en deuxième semestre). Selon le rapport de la Banque d’Algérie152, l’excédent de la balance des paiements se situe à hauteur de 6,7 M$. Cette tendance de la balance des paiements a eu un impact positif sur l’augmentation des réserves de change de l’ordre de 2,7M$, réserves atteignent 17,9M$, à la fin décembre 2001. Le résultat de cette embellie se traduit dans la stabilisation du taux de change, et la parité dinars/euro demeurant à 69 dinars pour un euro.

Selon la même source, les dépôts du trésor public sont évalués à 546,3 milliards de DA à la fin juin 2001 contre 317,4 à la fin décembre 2000. En raison des décaissements en faveur des banques effectués par le trésor public au quatrième trimestre 2001, le montant de ces dépôts est tombé à 414,1 M DA. La masse monétaire est estimée à 2055 M DA à la fin décembre 2001 contre 1835,4 M DA à la fin juin. 2001 et 1659 M DA à la fin décembre 2000. Une tendance à une reprise inflationniste est notée même si elle reste faible, de l’ordre de 4,2% en 2001 alors qu’elle se situait à 0,34% en 2000. La forte dépendance de l’économie nationale des ressources en devises émanant le seul secteur des hydrocarbures, limite forcément les perspectives de croissance. Le secteur industriel est celui qui subit le plus les effets de la crise économique, alors que le secteur agricole connaît lui, une évolution favorable.

La croissance économique qui a tardé de manifester depuis la fin du PAS (1998) a commencé, à partir du deuxième semestre de l’année 2001, d’afficher des taux significatifs. Le Programme de Soutient à la Relance Economique (PSRE), initié à la même année, avec une enveloppe de 525 milliards de DA. dont 380 milliards de DA au titre de la première phase d’exécution relative à la période 2001-2002, a permis de consolider les équilibres macroéconomiques au moment où la conjoncture était favorable (cf. figure 2.4 )

Les résultats financiers enregistrés en 2002153 soulignent une viabilité accrue de la balance des paiements, dans un contexte de stabilité du taux de change effectif réel avec la consolidation de la situation des finances publiques et enfin une nette amélioration de la liquidité des banques corollairement à celle du Trésor. Ce dernier n'a pas cessé, en effet, de réaliser des capacités d'épargne financière assez conséquentes depuis l'année 2000, se traduisant par des dépôts accrus auprès de la Banque d'Algérie malgré une situation de déficit au niveau du solde budgétaire partiel qui semble sans gravité relativement aux situations excédentaires réalisées en 2000 et, à un moindre degré, en 2001. D'une manière générale les finances publiques ont connu une situation saine et stable malgré les importantes dépenses d'investissement inhérentes au PSRE et malgré les décaissements en devises liées à l'augmentation des importations (plus de 18,2%). L'évolution annuelle des dépenses d'équipement (+26,7%) a été de 4 points supérieure à celle des dépenses de fonctionnement (+22,6%).

152 Rapport annuel (2001) 153 Rapport annuel (2002)



Bilan du programme de soutien à la relance économique au 31/12/2002

(Synthèse du document remis par le Délégué à la relance économique)

L'enveloppe budgétaire consacrée au PSRE a été globalement évaluée à 525 milliards de DA. dont 380 milliards de DA au titre de la première phase d'exécution relative à la période 2001-2002, soit un taux d'utilisation des crédits de l'ordre de 72,38 %. La mobilisation de ces crédits par chapitre se répartie comme suit :

79,6 milliards de DA au titre des activités productives, soit un taux de 20,54 % 93,5 milliards de DA au titre de maillage ihfrastructurel, soit un taux de 24,12 % 19,1 milliards de DA au titre d'environnement et protection du milieu, soit un taux de 4,92% 84,5milliards de DA au titre de ressources humaines, soit un taux de 21,80 % 8,6 milliards de DA au titre d'infrastructures administratives, soit un taux de 2,21 % 102,2 milliards de DA au titre d'amélioration des conditions de vie, soit un taux de 26,37 %.

On dénombre 9.904 projets inscrits au titre de ce programme pour la période 2001-2002 dont la majeure partie relève du

volet déconcentré qui a connue d'ailleurs une nette réussite en terme d'achèvement par rapport à celle relevant du programme centralisé. Sur les 9.904 projets inscrits, on enregistre : 4997 projets achevés ; 3827 projets en voie d'achèvement et 1080 projets en phase de lancement. Le tableau suivant présente la nature des projets du PSREet les domaines d’intervention :

Figure 2.3 : Bilan du PSRE en 2002



Figure 2.3 (bis) : Bilan du PERE en 2002 (suite)

Le PSRE en terme d'impact sur la sphère économique et sociale

1. La création de 457.431 emplois dans les domaines de l'agriculture et le BTPH, dont 224.14emplois permanents.

2. Optimisation des délais et des coûts de réalisation des projets grâce au dispositif d'encadrement 3. L'implication de près de 22.400 entreprises à majorité privée dans l'effort d'investissement. 4. La satisfaction des besoins essentiels de la population estimée en moyenne à 2.578.800 habitants 5. Facilitation au secteur privé de l'agriculture et de la PME/PMI en terme de viabilisation du zones d'activités et industrielles. 6. La mise à contribution du promoteur privé dans les réalisations des projets économiques à travers les wilayas du pays. 7. Le développement du secteur de construction et de l'activité agricole. 8. La mise à disponibilité de 3.500.000 m2 d'assiette foncière des entreprises dissoutes.



Durant l'année 2001, le Trésor Public a grandement contribué à l'assainissement de la

situation patrimoniale des banques publiques. L'année 2002 a été une année où l'excèdent d'offre de liquidités sur le marché monétaire interbancaire parait significatif. Cet excédent s'est accompagné d'une hausse importante des dépôts des banques primaires auprès de la Banque d'Algérie alors que le recours au refinancement par le système bancaire est pratiquement tombé à zéro.

Selon le rapport de la Banque d’Algérie154, les indicateurs de la dette extérieure de l'Algérie ont enregistré eux aussi une amélioration notable au niveau du ratio du service de la dette qui est passé de 22 % en 2001 à 21 % en 2002. Le solde positif de la balance courante constitue par ailleurs une sûreté financière pour notre économie en terme de consolidation des moyens de paiements extérieurs. Face à ces performances, il convient de souligner l'augmentation de l'encours de la dette, de l'ordre de 500 millions de $ US, en raison de la reprise des crédits financiers, de la baisse du dollar et du renchérissement de l'Euro ainsi que la dérive, qui se poursuit, du taux de change dans la mesure où la monnaie nationale a perdu 10,8 % de sa valeur par rapport au dollar et à l'Euro au cours du second semestre 2002. En termes de moyens de paiement extérieurs, les réserves de change représentent près de 20 mois d'importation bien que leur niveau soit en baisse par rapport à 2001.

Dans cette atmosphère des excédents financiers, la situation de forte dépendance de l'économie à l'égard des facteurs exogènes, notamment les recettes tirées des exportations des hydrocarbures qui placent l'économie nationale dans une situation d'équilibre fragile aussi bien sur le plan économique et financier que sur le plan de la satisfaction des besoins sociaux.

La conjoncture monétaire et financière en 2002 s’est caractérisée par deux faits remarquables155 : une dépréciation de la monnaie nationale observée durant le second semestre 2002 aussi bien par rapport au dollar que par rapport à l'Euro, et par la reprise des crédits financiers, avec pour conséquence, une augmentation de l'encours de la dette extérieure de l'ordre de 500 millions de $ US.

Selon le rapport de la Banque d’Algérie156, le solde de la balance commerciale continue d'afficher une tendance positive et enregistre à cet effet une amélioration de 14,4%, passant de 3,4 milliards de dollars US au second semestre 2001 à 3,9 milliards de dollars US à la même période 2002.

Cependant, cette tendance à la hausse n'est pas confirmée sur le plan annuel, car le solde courant n'est que de 7,1 milliards $ soit une baisse de 23 % par rapport à l'année 2001. En matière de recouvrement budgétaire, les performances en matière d'équilibre demeurent consolidées pour le second semestre 2002 malgré une baisse de la fiscalité pétrolière estimée à 2,2 % par rapport à 2001 qui est essentiellement due à une baisse des prix d'exportation des hydrocarbures. Le principal des évolutions, par contre, a été enregistré au niveau des recettes ordinaires qui ont connu un taux de croissance de 10,2% par rapport à 2001. Cela est valable pour le solde du trésor qui a dégagé un excèdent de 869 millions de DA au titre des opérations d'encaissement qui se sont élevées à 1576 milliards DA ainsi que des opérations de décaissements estimées à 1634 milliards DA durant l'année 2002. Aussi, en terme de moyens de paiement extérieurs, les réserves de change n'ont pas cessé d'afficher un montant cumulé largement appréciable, car il représente

154 Rapport annuel (2002) (op.cit.) 155 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) 156 Rapport annuel (2002) (op.cit.)



près de 20 mois d'importation à fin décembre 2002 bien que son niveau soit en baisse de 16,6 % par rapport à 2001.

Pour les équilibres monétaires, on a pu constater157, au vu des indicateurs de la période antérieure, que l'amélioration des performances de la balance des paiements et des réserves de changes s'est poursuivie au cours de l’année 2002. La balance des transactions courantes a enregistré, au cours du second semestre 2002, des performances remarquables au niveau du solde, réalisant ainsi un excédent de 3,9 milliards $ soit un taux d'évolution de 14,4 % par rapport au second semestre 2001 (3,4 milliards de dollars US). En somme, l'excédent global de l'année 2002, se situe au niveau de 7,1 milliards $ US marquant de la sorte une régression significative de l'ordre de 23 % par rapport à 2001.

La décélération du rythme d'évolution constaté est provoquée principalement par l'évolution opposée des échanges commerciaux extérieurs à savoir158 : • La baisse des exportations (moins 1,9 %) • L'augmentation des importations (plus 18,2%)

Le solde positif de la balance courante interprétant aussi bien le niveau et la cadence des échanges avec le reste du monde, constitue par ailleurs une sûreté financière pour notre économie en terme de consolidation des moyens de paiement extérieurs. Il faut noter, également, le degré d'importance que révèle ce paramètre dans le processus d'achèvement du processus de convertibilité partielle de la monnaie nationale, condition préalable, pour aboutir à une convertibilité totale du dinar algérien à moyen terme. La situation de la balance des capitaux n'a pas manqué d'afficher à son tour des signes positifs aussi bien au niveau de l’investissement direct qu'au niveau du solde de la balance. Après avoir connu une tendance continuelle à la baisse du déficit durant les années 1999, 2000, 2001, la balance des capitaux, a renoué avec la position d'équilibre au cours de l'année 2002. A ce titre, les investissements directs s'élevaient au cours de l'année 2002 à 1,2 milliards $, soit l'équivalent du niveau atteint en 2001 et beaucoup moins à celui atteint au cours des années précédentes.

De son coté, l'équilibre macro-économique de l'exercice 2003 semble être le résultat des facteurs fondamentaux ci-après159 :

• La viabilité de la balance des paiements et l'allégement du poids de la dette extérieure, dans un contexte de stabilisation du taux de change effectif réel du dinar par rapport au dollar au cours des 9 premiers mois de l'exercice 2003 malgré la forte dépréciation de la parité dinar/Euro (19 %) qui joue en défaveur des rentrées fiscales et des entreprises exportatrices ;

• Le retour en force de l'Etat dans le financement de l'investissement public : grâce à l'épargne financière sans cesse croissante cumulée par le Trésor durant ces dernières années, ce qui a permis à l'Etat d'engager, dans le cadre d'un programme de relance à moyen terme 2001/2004, des dépenses d'investissement colossales destinées aux secteurs réels de l'économie ;

• L'amélioration de l'intermédiation bancaire du point de vue liquidité et condition d'octroi des crédits, permettant ainsi l'amélioration des conditions de financement de l'économie à la faveur de l'abaissement aussi bien des coûts de ces derniers, du taux de réescompte auprès de la banque d'Algérie et les taux d'intérêts débiteurs, et ce, dans un contexte de parachèvement du processus d'assainissement financier des banques publiques.

157 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op.cit.) 158 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op.cit.) 159 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2003) (op.cit.)



Selon le rapport de la Banque d’Algérie160, la situation des indicateurs extérieures de l'Algérie au cours de l’année 2003, principalement la balance des paiements, et les réserves de change s'est consolidée, grâce, à la fois, à l'évolution du prix moyen annuel du baril de pétrole qui a atteint 28,9 dollars en 2003 et aussi à l'accroissement du volume des exportations des hydrocarbures qui a enregistré une hausse de 7 % par rapport à 2002, soit 155,7 millions de tonnes équivalent pétrole (TEP). Les conditions climatiques meilleures pour le secteur de l'agriculture ont contribué aussi à contracter les dépenses d'importations qui constituaient un poids important dans la balance des biens et services du pays.

Les dépôts du Trésor à la Banque d'Algérie161, principal indicateur de l'amélioration de l'épargne financière de cette institution, reflètent la capacité de financement de ce dernier depuis 2001. L'encours de ces dépôts est estimé à 591,5 milliards de dinars à fin décembre 2003 contre 599,56 milliards au premier semestre 2003. La baisse enregistrée est due à l'effort fourni par l'Etat en direction des banques publiques dans le cadre du remboursement de la dette publique dont l'encours connaît une évolution à la baisse depuis 2001. Les dépôts du Trésor Public, pour rappel, ont atteint 430,61 milliards de dinars à fin décembre 2002 contre seulement 376,9 milliards DA en juin 2002.

Selon la direction générale des impôts, à fin décembre 2003, les recouvrements fiscaux se sont élevés à 1822,566 milliards de DA contre 1435,995 milliards de DA à fin décembre 2002 : la part de la fiscalité pétrolière étant respectivement de 95,13% et de 67,50%. Le produit recouvré en matière de fiscalité pétrolière (y compris FRR) a atteint 1733,888 milliards de DA à la fin décembre 2003 contre 969,408 milliards de DA à la fin 2002, soit une hausse de 78,86%. Cette progression est imputable à la hausse des prix moyens d'exportation du baril du pétrole et des produits gazeux durant les deux semestres de l'année 2003. L'examen du détail des exportations de ces produits montre que les variations en volume entre 2003 et 2002 ont été de 8,3% alors que celles des prix ont été de + 22,5%.

La situation de l’année 2004 a été caractérisée par162 : • Une consolidation de la situation monétaire et financière sur le plan des équilibres externes, par

un excédent du compte courant de la balance des paiements, un accroissement important des réserves de changes et l'amélioration de la capacité de financement du trésor ;

• Une croissance économique qui se situe dans la même trajectoire que celle enregistrées en 2003.

La hausse providentielle du prix du baril de pétrole s'est poursuivie durant l'année 2004 et a permis de consolider les principaux indicateurs macro-économiques. Le prix moyen du baril du brut a progressé de plus de 22 % en comparaison de celui enregistré en 2003. Le gain substantiel de 6 dollars par baril a contribué à conforter la situation des finances publiques et accroître significativement les réserves de change163.

La soutenabilité des principaux paramètres macro financiers internes et externes depuis

quatre années consécutives s'est encore améliorée en 2004 et a favorisé la stabilisation des principaux régulateurs de l'économie nationale. La reprise de l'inflation s'est davantage manifestée au cours de cette année, en passant en moyenne de 2,6% à fin décembre 2003 à 4,7 % à fin juin 2004164. 160 Rapport annuel (2003) 161 Rapport annuel (2003)( op.cit.) 162 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) 163 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 164 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.)



Toutefois, son impact semble être atténué du fait de la hausse des revenus de certaines

catégories sociales et professionnelles mais aussi des baisses des droits et taxes sur importations au titre de la DAP.

« Ces évolutions posent en même temps la question de la régulation des postes de consommation et celle de

meilleures appréciations des capacités de réponse de l'offre nationale. C'est le cas, par exemple du modèle de consommation énergétique »165. La nécessité de la réduction de la balance alimentaire en est aussi un cas illustratif. Il est utile de relever, à ce niveau, un paradoxe entre un accroissement important des investissements dans le secteur de l'agriculture et la hausse de la facture alimentaire.

Les exportations hors hydrocarbures restent toujours à un niveau trop faible, avec, selon le la Direction Générale des Douanes166, un montant de 0,46 milliards de dollars US au premier semestre 2004 malgré les dispositifs mis en place qui coûtent cher. Les problèmes posés par la qualité et la certification qui constituent le support essentiel de toute exportation sont loin d'être maîtrisés ni même constituer une préoccupation de la plupart des opérateurs économiques. Ceci entretient un sentiment d'inquiétude d'autant justifié que les échéances de l'adhésion à l'OMC167 et la mise en œuvre de l'accord d'association avec l'Union Européenne se rapprochent.

Une autre inquiétude vient du déficit du compte capital de la balance des paiements avec un déficit de 2,2 M$ au cours du semestre contre 1,37 à la même période de l'année 2002 et 0,4 M$ à la même période de l'exercice 2003168. L'importance du déficit du poste services nets de la balance des paiements ne l'est pas moins, avec une fragilisation attendue de la position extérieure de l’économie algérienne en matière de commerce des services avec l'adhésion à l'OMC.

L'excès de liquidité continue de marquer la trésorerie des banques publiques169. En absence d'instruments adéquats pour contenir ces extensions monétaires, les excès d'offre sur le marché interbancaire, ajoutés à l'augmentation des dépôts des banques auprès de la Banque d'Algérie pourraient susciter, à moyen terme, des inquiétudes quant au retour des tensions inflationnistes. Il est important de noter, au regard du contexte de surliquidité dans lequel se trouve l'économie algérienne, la nécessité de continuer à utiliser l'outil monétaire pour contrôler la masse monétaire sans pour autant en affecter les objectifs arrêtés sans réduire le crédit, accroître les taux d'intérêts, déjà élevés et sans bloquer l'investissement.

Si l'évolution économique depuis la stabilisation du cadre macroéconomique montre une corrélation entre la reprise de la croissance et celle de l'investissement, il n'en est pas moins que la stratégie financière à moyen terme pose des problèmes de contraintes budgétaires et de financement des investissements et des arbitrages pour leur prise en charge par les Finances Publiques. Si les choix en matière d'infrastructures sociales ne souffrent d'aucune contestation possible, l'Eta ne peut-il pas aussi occulter la nécessité de prendre en considération les infrastructures économiques sachant aussi leur importance en relation avec l'investissement initial et l'investissement d'accompagnement et de croissance.

165 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 166 Résultats du commerce extérieur (2004) 167 Organisation Mondiale du Commerce 168 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 169 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.)



Selon le rapport de la Banque d’Algérie170, la conjoncture monétaire et financière pour l’années 2004 est caractérisée par une consolidation de la situation monétaire et financière sur le plan des équilibres externes, par un excédent du compte courant de la balance des paiements et un accroissement important des réserves de changes et sur le plan du financement public, par une poursuite de la mise en œuvre du programme de relance économique ; en relation avec l'amélioration de la capacité de financement du trésor.

La tendance à la hausse du prix du baril de pétrole, depuis ces dernières années, confirmée le long de l’année 2003, s'est poursuivie durant l’année 2004 en consolidant la tenue des principaux indicateurs macro-économiques de l’exercice 2004. Le prix moyen d'exportation du baril de pétrole brut a progressé de 22,31 % en comparaison à celui enregistré en moyenne annuelle en 2003 (28,94 $)171. Le prix du pétrole a été en moyenne de 34,60 US $/baril au cours du premier semestre 2004172. La tendance à l'amélioration des prix des hydrocarbures a influencé positivement la tenue des finances publiques, avec un taux de recouvrement budgétaire appréciable et des résultats des opérations du Trésor significatifs.

Sur le plan des équilibres externes173, le solde général de la balance des paiements s'est amélioré de manière conséquente bien que le solde de la balance des services continue d'enregistrer un déficit qui devient préoccupant. La soutenabilité des principaux paramètres macro financiers internes et externes depuis quatre années consécutives s'est poursuivie au premier semestre 2004 en favorisant la stabilisation des régulateurs de l'économie nationale comme le taux d'inflation, le taux de change et le taux d'intérêt. Une légère reprise de l'inflation a été observée de l’année 2004.

La conjoncture monétaire de l’année 2004 semble connaître les mêmes caractéristiques macro-financières qui ont marqué la conjoncture passée. Sur le plan externe, on observe une viabilité de la balance des paiements et l'allégement du poids de la dette extérieure, dans un contexte de stabilisation du taux de change effectif réel du dinar. L'environnement économique interne est marqué par la poursuite de l'engagement de l'Etat dans sa politique de financement de l'investissement public grâce aux capacités d'épargne cumulée depuis l'année 2000. Quant au niveau et qualité de l'intermédiation bancaire du point de vue des conditions d'octroi des crédits à l'économie, le faible niveau d'allocation des ressources au secteur productif semble être en nette contradiction avec le contexte de surliquidité bancaire et les importants taux d'épargne intérieure réalisée depuis 2000.

Selon un rapport du Fonds monétaire international174, les indicateurs macroéconomiques de l’Algérie sont au vert, durant l’année 2004, et devraient se consolider encore davantage en 2005 suite aux consultations engagées avec l’Algérie au titre de l’article 4 de ses statuts. Les experts du FMI ont relevé que « la situation macroéconomique de l’Algérie sera favorable et s’améliorera davantage en 2005 », tout en précisant dans la foulée « cette situation est due essentiellement à l’amélioration des prix du pétrole sur les marchés internationaux et aux résultats positifs du secteur agricole ». L’inflation est demeurée, selon ces experts, stable soit 4%, alors que le taux de chômage bien qu’il ait diminué restera encore élevé. La croissance est évaluée, selon ces experts, à 5,5% en 2004 contre 6,9% en 2003. Les réserves de change ont atteint 37,3 milliards de dollars à fin septembre 2004 soit l’équivalent de deux années d’importation.

170 Rapport annuel (2004) 171 Résultats du secteur de l’énergie et des mines (2004) 172 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 173 Rapport annuel de la Banque d’Algérie (2004) 174 Bulletin du FMI pour la Société civile (2005)



Pour les analystes du FMI « la dette extérieure a connu une baisse significative en passant de 35 à 25% du Pib respectivement en 2003 et 2004 après le remboursement d’une tranche de 900 millions de dollars à la Banque africaine de développement (BAD) et à l’Arabie Saoudite ». Ces experts ont souligné que « plusieurs progrès sont à réaliser dans la réforme du secteur bancaire, notamment la modernisation des moyens de payement et la libéralisation du commerce, mais les réformes structurelles avancent à un rythme lent ». Ils ont soutenu, par ailleurs, que « la politique macroéconomique forte, adoptée ces dernières années, a été marquée par une croissance économique élevée et une inflation maîtrisée ». De même, ils ont recommandé aux autorités algériennes « de saisir l’opportunité fournie par la conjoncture économique favorable et l’amélioration de la situation sécuritaire afin de consolider davantage la stabilité macroéconomique ».

À cet effet, l’Algérie devrait accélérer sa transition vers une économie de marché, diversifier les ressources économiques et établir un cadre pour une meilleure gestion des recettes d’hydrocarbures. Néanmoins, ils ont déploré « le retard considérable pris dans la mise en œuvre des réformes structurelles et la réforme du secteur financier et bancaire », tout en plaidant pour « l’adoption d’une politique budgétaire prudente à moyen terme ». Les experts du FMI ont soutenu « l’idée de transformer le Fonds de Régulation des Recettes en compte, qui sera entièrement intégré dans le budget de l’État et la nécessité de protéger la dépense sociale notamment dans les programmes de développement humain ». Ces experts ont révélé que « le FMI fournira une assistance technique à l’Algérie en vue de développer le marché de changes et lui permettre de réduire l’écart existant, actuellement, entre le taux de change officiel et le taux de change parallèle ».

Ceci étant dit, les experts du FMI ont demandé aux autorités algériennes « d’abroger la circulaire interdisant aux entreprises et administrations publiques de déposer leur argent dans les banques privées nationales ou étrangères ». Ils ont plaidé, toutefois, en faveur « d’une accélération du processus de privatisation des banques publiques et le renforcement de la supervision bancaire ». Ils ont accueilli favorablement la création d’un organisme spécialisé dans le renseignement financier et la lutte contre le blanchiment d’argent.

L’institution issue des accords de Bretton Woods encourage la politique de gestion active de la dette algérienne, tout en appelant à un règlement de la dette bilatérale avec la Russie et l’adoption d’une approche pragmatique du remboursement de la dette par anticipation. Cette option permettra, selon ces experts, à l’Algérie d’améliorer la gestion de ces réserves de change. Le FMI recommande, note-t-on, aux autorités algériennes d’étudier l’option du remboursement par anticipation au cas par cas.

2.4.1.7 Mutations de la Société Algérienne175

En 2004, les indicateurs sociaux continuent, globalement, d'enregistrer de réels progrès et confortent la tendance observée au cours de ces dernières années avec l'accroissement du revenu disponible des ménages et par voie de conséquence, de la consommation et de l'épargne. Les retombées des dépenses publiques engagées dans le cadre du PSRE et du PNDRA176 sont perceptibles.

Le recul de la pauvreté ne peut néanmoins masquer le déplacement des besoins vers un niveau d'exigence plus élevé. Après des revendications ayant trait au logement, à l'emploi, les populations exigent aujourd'hui de plus en plus une meilleure application des lois et une présence plus ferme de l'Etat dans les missions qui lui incombent.

175Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 176 Programme National du Développement Rural et Agricol



Les questions liées aux critères de répartition, à l'efficacité des politiques publiques et à

l'application réelle des textes réglementaires et législatifs, occupent une place de plus en plus importante dans le débat social, mettant en relief la dichotomie entre l'amélioration des indicateurs sociaux sur le plan global et la persistance des tensions au sein de nombreuses catégories sociales et professionnelles.

D’un autre coté, la détermination des salaires et leur hiérarchisation sont aujourd'hui confrontées aux dilemmes nés de besoins sociaux insatisfaits et de plus en plus élevés, exprimés à travers de nombreuses revendications, de nouvelles exigences de résultats économiques particulièrement dans les entreprises publiques dont la majorité éprouve des difficultés à trouver un équilibre entre la préservation des acquis sociaux des travailleurs et l'amélioration de la productivité avec la nécessaire réhabilitation du savoir et des compétences. La croissance de l'année 2005, comme celle de 2004 aura certainement des retombées positives sur les revenus et les salaires. Néanmoins, il reste que dans la structure de répartition des mesures de réajustement sont nécessaires.

On souligne la forte résurgence du phénomène de l'accaparement qui reste contraire à la rationalité économique et socialement dangereux ainsi que le caractère modique de l'organisation et des moyens pour le réduire. La situation de l'emploi reste encore préoccupante avec une croissance avare en emplois pendant plus d'une décennie, ce qui a contribué à l'extension et à la prolifération du chômage pour les jeunes, même si des résultats positifs sont enregistrés en matière de création d'emploi, leur caractère volatile pose de vraies questions sur les stratégies et les politiques sous-jacentes.

Il est primordial de se dégager des schémas unipolaires. Le dynamisme de toute économie réside dans la participation de l'ensemble des acteurs, privés publics collectivités locales sociétés civiles dans le cadre de l'économie sociale à l'effort de croissance soutenu par un effort réel d'investissement et d'aménagement des dispositifs institutionnels et sociaux de gouvernance. 2.4.1.8 Synthèse et Perspectives

Jusqu’au début de la décennie, la libéralisation de l’économie algérienne entamée vers la fin des années 1980 suite au dysfonctionnement de l’économie dirigée et l’engagement des réformes structurelles vers l’économie de marché n’a pas induit, d’une façon significative, la dynamique de croissance, d’investissements et d’emplois. En effet le poids du secteur des hydrocarbures ne cesse de progresser dans la Produit Intérieur Brut (PIB). Ainsi, en 2004, la fiscalité pétrolière reste déterminante pour le budget de l’Etat et les exportations des hydrocarbures présentent une position dominante dans la structure des exportations (cf. tableaux 2.14 et 2.15)

Année % Année %1996 33 1980 971998 26 1990 972000 44 1998 972004 28* 2004 98*

* estimation * estimation

Tableau 2.14 : Part des hydrocarbures dans la formation du PIB

Tableau 2.15 : Part des hydrocarbures dans les exportations

Source : ONS Source : ONS



Actuellement l’économie algérienne bénéficie d’une conjoncture favorable et les prix élevés

du pétrole améliorent sensiblement la situation financière ; ceci permettra le financement des grands chantiers inscrits dans le Programme de Soutien à la Relance Economique (PSRE 2005-2009) (cf. figure 2.3) et au-delà. Avec une enveloppe de 50 Milliards de DA, il semble que l’option « politique budgétaire » est préconisée. Toutefois, il n'en demeure pas moins que ces exigences rendent indispensable le recours au partenariat international et à l'Investissement Direct Etranger (IDE) dans les différents secteurs de l’activité économique.

Le développement du réseau routier et des infrastructures de transport (ports, aéroports,…etc.) ainsi que les grands chantiers attendus dans la Branche Energie suite au nouveaux dispositif législatif (cf. 2.3.2 ) vont susciter une forte demande en énergie où les produits à base du pétrole (carburants notamment) dominerons la structure de la consommation énergétique durant, au moins, les deux prochaines décennies en raison du retard accumulé dans le développement de énergies renouvelables tant sur le plan international que sur le plan national (cf. 2.3.4.2.11). Ainsi le Schéma Directeur Routier (SDR), initié par le Ministère des Transports (cf. 2.3.2.2), se veut un moyen de répondre aux besoins de déplacement à travers l’aménagement du Nord du pays, il se fera à travers les axes structurants suivants : • L'autoroute Est/Ouest ; • Le développement du réseau routier du centre ; • La modernisation de certains axes routiers (RN77, etc.) ; • La réalisation de la pénétrante Nord/Sud ; • La réalisation de la rocade (Alger - Hauts Plateaux, etc.) ; • L'aménagement des routes côtières ; • L'aménagement des liaisons routières dans le Grand Sud. Au delà de 2010 et jusqu' en 2015, il sera focalisé sur l'entretien et la préservation du patrimoine d’infrastructures de base. Après 2015 d'autres actions sont projetées comme : • La 3eme rocade d'Alger ; • La 4ème ceinture du Sud ; • Les connexions avec les pays limitrophes.

Le Schéma Directeur des Infrastructures Aéroportuaires (SDIA) s'articule autour des actions à mettre en œuvre concernant les adaptations et/ou les constructions nouvelles à moyen et long terme pour répondre aux besoins sans cesse croissants en matière de transport aérien et aux exigences de sécurité de la navigation aérienne. Ses termes de références ont été arrêtés avec les Ministères des Transports et de la Défense Nationale.

Le Schéma des Infrastructures Maritimes et Portuaires (SIMP) traduit les besoins en matière de capacités portuaires, de commerce, de pêche, de plaisance, il vise notamment à hiérarchiser les actions et plans de développement dans le temps, à équilibrer les flux marchands en rapport avec les terminaux à conteneurs, l'équilibre alimentaire en poissons et le développement de la pêche artisanale et la pêche hauturière ; une meilleure exploitation des sites touristiques et des plages, une exploitation rationnelle des quais et ports de commerce, une meilleure protection des rivages naturels en rapport avec l'environnement.



Ce renforcement des infrastructures routières, maritimes et aéroportuaire, constitue un défit du point de vue des moyens financiers au prix de tous types de montage mais aussi et surtout en mobilisant toutes les capacités nationales des secteurs des travaux publics et de l’énergie. La consommation des produits pétroliers croîtra sensiblement (cf. 2.3.2.1)

D’un autre coté, le désengagement des villes et la suppression des points accidenthogènes qui nécessitera l’accélération du rythme de réalisation des tronçons de l'autoroute Est-Ouest et le parachèvement des projets en cours, l'ouverture de nouveaux chantiers et les grands axes de travail du secteur des travaux publics à l’horizon 2010 nécessitera une satisfaction des besoins accrus en énergie finale notamment les produits pétroliers (cf.2.3.21.1)

Par ailleurs, le processus de dérégulation du marché de l'énergie européen offre d'intéressantes opportunités pour une coopération durable, par l'intermédiaire d'un réseau de gazoducs renforcé et d'un système de production et de transport d'électricité adéquat. La coopération énergétique algéro-européenne est prometteuse ce qui permettra de concevoir une stratégie adéquate, Il s’agit en particulier de : • Développer les capacités en matière du GNL pour capter des contrats en spot ce qui nécessite

l’acquisition de petits navires. • Maintenir le leadership du condensât. • Opter pour les projets de gaz intégrés de l’amont à l’aval. • Se positionner et capter une marge sur l’hélium extrait du gaz naturel par les partenaires

européens. • Acquisition et prise de participation de terminaux GPL.

De ce fait, de nombreux projets seront menés en partenariat avec les sociétés internationales. Selon le Ministère de l’Energie et des Mines177, il s'agit des projets suivants : • La raffinerie d'Adrar : en cours de réalisation en partenariat avec une société chinoise et dont la

capacité de traitement est de 600 000 tonnes/an. • La raffinerie du condensât de Skikda d'une capacité de 05 millions de tonnes/an. • L'unité de production de polymères de Skikda. • L'unité de liquéfaction de gaz naturel (réalisation d'un train GNL d'une capacité de

04 millions de tonnes/an, dans le cadre du projet de gaz intégré de Gassi-Touil) • Le train de séparation des GPL d'Arzew (un appel d'offre a été lancé et le démarrage est prévu

pour 2007) D'autres projets sont également inscrits pour une meilleure valorisation de sous-produits tel que : • L'unité d'hélium de Skikda, en partenariat avec l'Inde, pour exporter de l'azote. • La nouvelle unité d'hélium d'Arzew avec une production de 600 millions cubes/an.

Grâce à la stratégie de redéploiement de ses filiales, l'internationalisation de l'activité pétrolière du groupe SONATRACH constitue désormais une nouvelle vision qui cherche à explorer toute opportunité en matière d'extension de l’activité pétrolière nationale et du financement des investissements locaux et étrangers178. Selon le groupe SONATRACH179, les principales réalisations dans ce domaine se présentent comme suit :

177 www.mem-dz.com 178 Rapport d’acticité de SONATRACH (2004) (op.cit) 179 Business Plan - SONATRACH- SPE (2005)



En amont : • Le projet CAMISEA au Pérou, projet intégré de l'amont à l'aval avec une participation de

SONATRACH de 10% dans l'exploitation d'un gisement de gaz et de condensât. Ce projet est entré en production en août 2004 ;

• La participation à des projets d'études au Mali : une convention de 200 000 $ pour une période de dix (10) mois a été signée en 2002 ;

• Un accord d'association avec la compagnie tunisienne ETAP pour l'exploration d'hydrocarbures en Algérie, Tunisie et d'autres pays.

Dans le domaine de transport par canalisation : • Le projet Medgaz Algérie Espagne : la participation de Sonatrach s'élève à 20% ; • Le projet CAMISEA : Sonatrach détient 21 % dans le segment transport ; • Le projet GALSI Algérie Italie ; • Le projet gazoduc transafricain Nigéria-Algéria. En aval : Le projet REGANOSA en Espagne avec une participation de 10% de SONATRACH dans le consortium. Dans le domaine de la commercialisation : • Le projet d'acquisition d'un méthanier en partenariat avec BERGUESEN ; • Le projet de terminal GNL au Royaume-Uni en partenariat avec BP ; • Le projet GEPESA avec une participation de SONATRACH à hauteur de 30% ; • Le projet Algerian-Nippon Gas Transportation ; • Le projet Madmax : acquisition en partenariat avec le Japon de 02 méthaniers en 2007 et 2008.

En s'inscrivant dans cette optique, l'Algérie devrait poursuivre également ses investissements pétroliers en vue d'atteindre l'objectif de 02 millions de barils en 2010.

Tout ceci justifie une consommation accrue en produits pétroliers notamment le gasoil où le secteur y dépend largement.

De son coté, le Plan de Soutien à la Relance Economique (PSRE), dans son ensemble, apportera des solutions certaines où la consommation effective croîtra sensiblement. En outre nous assisterons, sans doute, à des réformes des finances publiques et du système bancaire, des systèmes d'accès aux marchés publics et des mécanismes plus souples de résorption du chômage et à moyen terme, les exportations hors hydrocarbures seront de plus en plus significatives et des taux de croissance en deux chiffres peuvent être enregistrés pendant la décennie 2010-2020. Tout ceci entraînera des conséquences sérieuses sur le secteur énergétique et notamment celui de la distribution des produits pétroliers.

Chapitre 02 Etude de l’environnement


2.4.2 L’ENVIRONNEMENT JURIDIQUE

En plus de la nouvelle loi sur les hydrocarbures173, le cadre réglementaire de la distribution des produits pétroliers en Algérie se consolide par les principaux textes suivants : • Le Décret 97-437 du 17 novembre 1997 portant réglementation du stockage et de la

distribution des produits pétroliers. • Le Décret 83-496 du 13 Août 1983 relatif aux conditions d’utilisation et de distribution du gaz

du pétrole liquéfié(GPL) comme carburant sur les véhicules automobile, et les textes subséquents :

Arrêté interministériel du 31 Août 1983 révisé le 28 novembre 1985, portant condition

d’équipements, de surveillance et d’exploitation des installations GPL carburant équipant les véhicules automobiles ;

Arrêté interministériel du 20 septembre 1983, révisé le 03/06/1988 portant conditions

d’aménagement et d’exploitation des installations de distribution de gaz du pétrole liquéfié ;

Arrêté interministériel du 02 janvier 1988 portant conditions d’agrément des installations

d’équipements permettant l’utilisation de gaz de pétrole liquéfié (GPL) comme carburant sur les véhicules automobiles ;

Arrêté du 2 janvier 1988 fixant la composition du mélange GPL à usage de carburant sur

les véhicules automobiles. • Le Décret 90-245 du 18 août 1990 portant réglementation des appareils à pression de gaz. • Le décret Exécutif du 22 mars 2004 portant réglementation de l’activité de fabrication des

lubrifiants. • Le décret exécutif du 02 décembre 2003 fixant les conditions d’exercice des activités de

distribution du gaz naturel comprimé (GNC) comme carburant automobile et d’installations de kits de conversions sur les véhicules.

• Le décret exécutif du 22 mars 2004 portant réglementation de l’activité de traitement et de

régénération des huiles usagées. • L’arrêté du 26 juillet 2000 fixant le minimum requis des niveaux de performance des

lubrifiants finis ainsi que les modalités et les conditions de leurs mises en consommation. • La convention relative à l’interchangeabilité des bouteilles de gaz entre opérateurs et

conditionneurs exerçant l’activité d’emplissage des Gaz de Pétrole Liquéfiés.

173 Loi 05-07 du 28 avril 2005. (op.cit)



• L’instruction de sécurité relative à la manutention en gare et au transport par rail et par route

des conteneurs citernes de GPL. • Le Décret exécutif N°93-165 du 10 juillet 1993 réglementant les émissions atmosphériques

de fumées, gaz, poussières, odeurs et particules solides des installations fixes • Le Décret Exécutif N°93-161 du 10 juillet 1993 réglementant le déversement des huiles et

lubrifiants dans le milieu naturel • La loi N° 03-10 du 19 juillet 2003 relative à la protection de l’environnement dans le cadre du

développement durable 2.4.2.1 La nouvelle loi sur les hydrocarbures et son impact sur le secteur de la distribution

La nouvelle loi sur les hydrocarbures vient renforcer la libéralisation du secteur des hydrocarbures consacrée dans la loi 86-14 de 1986 amandée en 1991. Elle s’inscrit dans le cadre des adaptations nécessaires aux mutations mondiales irréversibles avec la consolidation des grands espaces (Union Européenne, ALENA, APEC, etc.)

La loi prévoie l’ouverture du secteur des hydrocarbures aux capitaux étrangers, des

réformes fiscales, la libéralisation des carburants, le libre accès aux infrastructures de transport par canalisations et de stockage, la promotion des carburants propres ainsi que la protection des intérêts du groupe SONATRACH. A cet effet, la loi prévoie la création de deux agences : L’Agence Nationale De Valorisation de Ressources En Hydrocarbures (Alnaft) et L’Autorité Nationale de Contrôle et de Régulation des Hydrocarbures (ARH) (Article 09) qui seront chargées de préserver les intérêts nationaux avec une organisation optimale du secteur.

Selon l’article 10, l’Autorité Nationale de Contrôle et de Régulation des Hydrocarbures (ARH) est

chargées de veiller aux respects de l’activité technique applicable aux activités des hydrocarbures, de la réglementation appliquée aux tarifs et du principe de libre accès des tiers aux infrastructures de transport et de stockage, de la réglementation en matière d’hygiène, de sécurité et de protection de l’environnement, du cahier de charges de la construction des infrastructures de transport par canalisations et de stockage, de l’application des normes et standards,etc.

Selon l’article 11, L’Agence nationale pour la valorisation de ressources en hydrocarbures

(ALNAFT) est chargée de la promotion des investissements dans la recherche et l’exploration des hydrocarbures, de la gestion et de la mise à jour des banques de données concernant la recherche et l’exploitation des hydrocarbures, de délivrer les autorisations de prospection, d’attribuer les périmètres de recherche et d’exploitation, etc.

La loi prévoie, également, la préservation de SONATRACH de ses intérêts dans les

gisements actuellement en exploitation, la possibilité de participer dans les gisements découverts par les Sociétés étrangères et l’obligation pour les compagnies étrangères de commercialiser le gaz conjointement avec SONATRACH (articles 02 & 48).



Le nouveau régime fiscal de l’amont pétrolier prévoit une taxe superficielle payable annuellement, une redevance payable mensuellement, une taxe sur le revenu pétrolier payable mensuellement, un Impôt Complémentaire sur le Résultat (ICR) payable mensuellement ainsi qu’un impôt foncier (article 79).

L’article 08 prévoie la libéralisation des importations ainsi que l’encouragement de l’installation de nouvelles compagnies étrangères sur le territoire national dans la commercialisation des produits raffinés. Pour les lubrifiants et les bitumes (part de la concurrence avoisine les 30% en 2004) la situation risque de s’accentuer si NAFTAL ne revoit pas sa politique de ventes.

L’article 09 prévoie que les prix de vente des produits pétroliers (hors taxes) seront

déterminés par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH), sur la base des éléments suivants : • Le prix du pétrole brut entrée raffinerie (calculé pour chaque année civile sur llaa bbaassee dduu pprriixx

moyen du pétrole brut à l’exportation sur les dix dernières années civiles); • L’ensemble des coûts de raffinage, de transport et de stockage ; • L’amortissement des investissements; • La marge rémunératrice pour chaque activité.

Pour le transport par canalisations, les articles 68 à 76 prévoient que l’activité du transport par canalisations sera conditionnée par l’attribution d’une concession octroyée par arrêté du Ministre chargé des hydrocarbures et sur recommandation de l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures. Cette concession peut être obtenue sur demande de l’opérateur ou suite à un appel à la concurrence lancé par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH). Le droit d’utilisation des infrastructures de transport par canalisation est garanti sur la base du principe de libre accès des tiers moyennant le paiement d’un tarif par zone non discriminatoire.

A cet effet, une caisse du transport par canalisations gérée par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH) est créée pour prendre en charge la péréquation des tarifs de transport par canalisations. Par conséquent, NAFTAL doit demander une concession pour régulariser sa situation pour les canalisations existantes et pour celles inscrites dans son programme de développement 2005-2009.

L’article 78 prévoie la libéralisation des activités de transport par canalisation à l’instar des activités de stockage et de distribution des produits pétroliers et peuvent être exercées par toute personne. Ces dispositions permettent l’entrée de nouveaux intervenants dans ce segment de marché. Toute personne peut utiliser les infrastructures de transport par canalisation et de stockage de produits pétroliers moyennant un payement d’un tarif notifié par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH) (article 79)

Concernant les modalités d’application de la nouvelle loi, ils seront définis par voie réglementaire et concernent : • Toute sujétion imposée par l’Etat sera à sa charge et donnera lieu à une subvention dont le

montant et les modalités d’octroi seront définies par voie réglementaire (article 08) ; • Les procédures que doit appliquer l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH) pour

fixer le prix de vente seront définies par voie réglementaire et notifiées annuellement par ladite Autorité (Article 09) ;



• La définition et l’application des normes et de standards seront définies par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures. Les montants et les modalités d’application des amendes et pénalités seront définis par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (Article 13) ;

• La méthodologie de calcul du tarif de transport par canalisations par zone et l’organisation de

la caisse du transport par canalisations seront précisés par voie réglementaire (Article 72) ; • Pour l’activité de transport par canalisations, les critères et les règles de pré qualification, les

procédures relatives à la demande de concession, à l’appel à la concurrence, aux autorisations de constructions, à la tarification, à la régulation du principe de libre accès des tiers, des normes, des mesures de protection de l’environnement, des pénalités et enfin des provisions pour remise en état seront définis par vois réglementaire (Article 75) ;

• Les procédures d’obtention des autorisations requises pour la construction des ouvrages et

pour leur exploitation seront définies par voie réglementaire (Article 78). 2.4.2.2 Le Décret 97- 435 du 17 novembre 1997 portant réglementation du stockage et de la distribution des produits pétroliers.

Le texte a pour objectif la libéralisation de l’exercice de l’activité de distribution des produits pétroliers. La création, l’extension, le transfert et la cession de l’activité sont soumis à autorisation du Ministère de l’Energie et des Mines, après dépôt d’un dossier réglementaire (article 04)

La mise en exploitation d’une infrastructure est soumise à l’autorisation préalable d’exploitation délivrée par les services techniques auprès du Ministère chargé des hydrocarbures dans le cas où les conditions de conformité sont réunies, que l’infrastructure répond aux exigences technique et de sécurité et que l’exploitant utilise un personnel qualifié et cadres de rang d’ingénieur (article 06).

Par ailleurs, l’article 13 stipule que « outre les stocks d’exploitation, les raffineurs, les distributeurs et les repreneurs de produits pétroliers sont tenus de constituer, de définir et de conserver des stocks de sécurité ». L’article 14 ajoute « Les stocks de sécurité sont répartis sur le territoire national conformément à un plan établi par le ministère chargé des hydrocarbures ». Les personnes soumises à l’obligation de stockage de sécurité bénéficient d’une indemnité de stockage (article 15) 2.4.2.3 Le Décret 83-496 du 13 Août 1983 relatif aux conditions d’utilisation et de distribution du gaz de pétrole liquéfié (GPL) comme carburant sur les véhicules automobiles.

Ce texte a pour objectifs de définir les règles de sécurité relatives à l’utilisation du GPL/C, les conditions d’équipements, de surveillance et d’exploitation des installations du GPL/C ainsi que les modalités d’agrément des installations de kits GPL/C et les règles d’aménagement et d’exploitation des infrastructures de distribution du GPL/C.

La délivrance de l’autorisation d’exploitation des infrastructures de distribution se fait par le Ministère chargé des hydrocarbures sur la base du certificat de conformité de la protection civile. Les conditions d’utilisation des équipements sont définies par arrêté conjoint des Ministres chargés des hydrocarbures et des transports.



Arrêté interministériel du 20 septembre 1983, révisé le 03/06/1988 portant conditions

d’aménagement et d’exploitation des installations de distribution de gaz du pétrole liquéfié.

Ce texte vient compléter le décret N°83-439 en ce qui concerne les prescriptions relatives

aux équipements, les prescriptions relatives à l’exploitation de la station GPL carburant et les distances intérieures et extérieures de sécurité : • Distances pour les installations mixtes (dans le cas où la station GPL/C est réalisée dans le

cadre d’une station service existante) ; • Les réservoirs, soupapes, vannes, tuyauterie, compteurs et flexibles sont soumis aux

prescriptions du règlement des appareils à pression de gaz (décret 90-245) ; • La révision de cet arrêté a porté principalement sur la réduction de certaines distances.

Arrêté interministériel du 31 Août 1983 portant conditions d’équipement, de surveillance et d’exploitation des installations du GPL carburant équipant les véhicules automobiles

Ce texte vient compléter le décret N°83-439 en ce qui concerne les véhicules équipés

d’origine pour le fonctionnement en GPL et qui ne sont pas soumis à un contrôle préalable à la délivrance de l’autorisation d’utilisation du GPL/C : • Les réservoirs sont soumis aux prescriptions du règlement des appareils à pression de gaz

(décret 90-245) ; • Seuls les réservoirs neufs peuvent être installés sur les véhicules pour le fonctionnement en

GPL/C. Cette disposition ne fait pas obstacle au transfert d’un réservoir, déjà installé, d’un véhicule à un autre ;

• Ne peuvent être utilisés sur les véhicules que les réservoirs à GPL de moins de 15 ans d’âge ; • Les dispositifs de chargement, le limiteur de débit, l’indicateur de niveau, les vannes GPL

doivent être conçues spécialement et agréés pour le GPL ; • Le remplissage du réservoir ne peut être réalisé que de l’extérieur du véhicule et à 80% de la

capacité du réservoir. La révision de l’arrêté en 1985 a porté sur l’autorisation de remplissage direct sur le réservoir.

Arrêté interministériel du 02 janvier 1988 portant conditions d’agrément des

installations d’équipements permettant l’utilisation du gaz du pétrole liquéfié (GPL) comme carburant sur les véhicules automobiles.

Ce texte vient compléter le décret N°83-439 en ce qui concerne l’attribution de l’agréments

aux personnes exerçant une activité de mécanique automobile pour l’installation des équipements GPL / C :



• Etre qualifié en matière d’installation des équipements GPL/C (l’attestation de qualification est délivrée par un organisme dûment habilité par le Ministère Chargé des Hydrocarbures).

• Disposer d’un local ou d’un atelier aménagé, répondant aux règles d’hygiène et de sécurité en vigueur.

• La décision d’agrément peut être suspendue, sans préavis, lorsqu’il est constaté que les exigences administratives et réglementaires relatives aux conditions ayant déterminé l’agrément, ne sont plus satisfaites.

Arrêté interministériel du 02 janvier 1988 fixant la composition du mélange GPL à usage de carburant sur les véhicules automobiles

Ce texte vient compléter le décret N°83-439. Il tient compte des facteurs climatiques et

donne la composition du mélange GPL carburant en propane et butane commercial ainsi que les spécifications physico -chimiques de chacun de ces deux produits. 2.4.2.4 Le Décret 90-245 du 18 Août 1990 portant réglementation des appareils à pression de gaz

Le décret 90-245 définit les dispositions réglementaires régissant les appareils à pression de

gaz (APG). Il fixe les exigences que doivent satisfaire la construction, l’installation et l’exploitation des APG. Le Ministère de l’Énergie et des Mines veille à l’application de ce règlement : • Tout appareil faisant partie du champ d’application de ce décret doit faire l’objet, avant sa

fabrication, de présentation par son fabricant d’un dossier préliminaire pour approbation par les services de la Direction du Patrimoine Énergétique et Minier avant la fabrication de l’appareil, suivant des standards et codes de fabrication reconnus ;

• Tout appareil, avant son utilisation, doit subir une épreuve hydrostatique devant être effectuée

par les services du Ministère chargé des mines. Cette épreuve est sanctionnée par un procès verbal d’épreuve, et d’une réepreuve périodique ;

• La pression d’épreuve est égale à (1,5) une fois et demie la pression de calcul ; • Tout exploitant d’un appareil sous pression de gaz doit le déclarer aux services du Ministère

chargé des mines, pour lui faire subir les contrôles réglementaires exigés. 2.4.2.5 Le Décret 04-89 du 22 mars 2004 portant réglementation de l’activité de fabrication des lubrifiants Ce texte a pour objectifs la réglementation de l’activité de fabrication des lubrifiants. Il stipule que « toute personne physique ou morale remplissant les conditions fixées par le présent décret peut exercer l’activité de fabrication des lubrifiants » (Article 03) moyennant la demande d’une autorisation auprès du ministre chargé des hydrocarbures (article08). Le fabricant peut exercer l’activité de distribution des produits portant sa marque (article 06), il peut également s’approvisionner en huiles de base soit directement à partir des raffineries , soit à partir de l’importation (article 07).



Par ailleurs, le fabricant des lubrifiants est tenu de fournir les certificats de conformité des produits qu’il commercialise (ISO-9000 & ISO-14000) (article 16). Il doit répondre aux exigences de sécurité (Article 13) et de protection de l’environnement (Article 15). 2.4.2.6 Le Décret 03 – 473 du 2 décembre 2003 fixant les conditions d’exercice des activités de distribution du Gaz Naturel Comprimé (GNC) et son utilisation comme carburant automobiles et d’installation de kits de conversion sur les véhicules (cf. 2.2.4.1.1)

Ce texte est axé sur les mêmes aspects que ceux sur lesquels est basé le décret 83 – 496 relatif au GPL/C. L’article 03 stipule que « Les spécifications du GN/C sont fixées par arrêté conjoint des ministres chargés des hydrocarbures et de la normalisation ». Toutes personne physique ou morale peut exercer l’activité de distribution du GNC ou l’installation des kits de conversion de véhicules (Article 04) moyennant la demande d’une autorisation auprès du ministre chargé des hydrocarbures (Article 05 ). Par ailleurs, l’article 26 stipule que « les modalités d’établissement et de délivrance des certificats de conformité sont fixées par arrêté conjoint des ministres chargés des hydrocarbures, des mines, de la normalisation, de l’environnement et de la protection civile ». 2.4.2.7 Le Décret exécutif du 22 mars 2004 portant réglementation de l’activité de traitement des huiles usagées Ce texte a pour objectifs la réglementation de l’exercice de l’activité de traitement et de régénération des huiles usagés. Il stipule que « toute personne, physique ou morale remplissant les conditions fixées par le présent décret peut exercé l’activité de traitement et de régénération des huiles usagées » (Article 03) moyennant une demande d’autorisation auprès du ministre chargé des hydrocarbures (article 07). L’opérateur doit fournir un certificat de qualité conforme aux normes ISO-9000 et ISO-14000 (Article 15), il doit aussi porter sur l’emballage sa raison sociale, l’usage sur lequel l’huile est traitée est destiné ainsi que ses principales caractéristiques (Article 13). 2.4.2.8 L’arrêté du 26 juillet 2000 fixant le minimum requis des niveaux des performances des lubrifiants finis ainsi que les modalités et les conditions de mise en consommation Ce texte vient compléter les dispositions du décret exécutif 92-65 du 12 février 1992, modifié et complété.

L’article 05 stipule que « Les lubrifiants doivent être conditionnés dans des emballages neufs et propres. Pour les emballages en métal, ils ne doivent présenter aucune trace de rouille ou de corrosion. Ces emballages doivent être également munis d’un système de fermeture étanche garantissant l’inviolabilité du contenu et répondre aux conditions de transport, de manutention et de stockage conformément à la réglementation en vigueur ». Par ailleurs, l’étiquetage des produits doit être lisible, visible et indélébile (Article 06)



2.4.2.9 La convention relative à l‘interchangeabilité de bouteilles de gaz entre opérateurs et conditionneurs exerçant l’activité d’emplissage des Gaz de Pétrole Liquéfié L’objet de la convention est de définir les d’utilisations des bouteilles de gaz par le conditionneur. Ainsi, les bouteilles de gaz doivent répondre aux spécifications de l’emballage (bouteilles en acier soudé B3 ; B13 et P35) (Article 06). Le conditionneur est soumis à une autorisation préalable du Ministère chargé des hydrocarbures (Article 07) et « doit se ,doter annuellement d’un nombre de bouteilles neuves portant sa propre marque, au minimum équivalent à deux jours de son autonomie de production moyenne et ce durant toute la période où il utilisera les bouteilles portant la marque de l’opérateur » (Article 08). Le conditionneur supporte les impôts exigibles au titre de son activité (Article 17) et il doit prendre toutes ces dispositions pour s’assurer (Article 11) et il doit assumer sa responsabilité de sécurité (Article 10). 2.4.2.10 L’instruction de sécurité relative à la manutention en gare et au transport par rail et par route des conteneurs citernes de GPL « L’objet de l’instruction est de prescrire les mesures de sécurité à prendre lors des différentes étapes du cheminement des conteneurs citernes GPL, et principalement lors de leur manutention en gare (chargement et déchargement) et de leur transport par voie ferrée » (Article 01). La sécurité lors de l’emplissage et de dépotage révèle de la responsabilité de l’opérateur (Article2) ; et lors de l’acheminement par route, la responsabilité passe à STPE (Société de Transport des Produits Energétiques) (Article 03) et elle passe à la SNTF (Société nationale de Transport Ferroviaire) lors de l’acheminement par rail (Article 04) Les consignes de sécurité concernent le conducteur routier (Article 06), le conducteur de l’engin de manutention (Article 07), les manutentions dans les gares (Articles 08 ; 09 et 10) ainsi que des mesures spécifiques au niveau de la zone industrielle d’Arzew. 2.4.2.11 Le Décret exécutif N°93-165 du 10 juillet 1993 réglementant les émissions atmosphériques de fumées, gaz, poussières, odeurs et particules solides des installations fixes

« En application des dispositions du chapitre I du titre III de la loi N° 83-03 du 05 février 1983,

susvisée, le présent décret a pour objet de réglementer les émissions atmosphériques de fumées, gaz, poussières, odeurs et particules des installations fixes……. » (Article 01). Les installations fixes doivent répondre aux normes environnementales en vigueur (Article 03) et lorsque l’exploitation d’une installation fixe présente des dangers et des inconvénients environnementaux, les autorités interviennent pour cesser les dangers et nuisances (Articles 5 ; 6 et 7). 2.4.2.12 Le Décret Exécutif 93-161 du 10 juillet 1993 réglementant le déversement des huiles et lubrifiants dans le milieu naturel

« Le présent décret a pour objectif, conformément aux dispositions de l’article 41 de la loi N° 83-03 du 05février 1983, susvisée, de réglementer le déversement des huiles et des lubrifiants dans le milieu naturel» (Article 01). Il est interdit le déversement dans le milieu naturel des lubrifiants neufs ou usagés dans les réseaux d’assainissements (Articles 02 et 03). Toutefois des autorisations peuvent être accordées par le Ministre chargé des l’environnement (article 04).



2.4.2.13 La loi 03-10 du 19 juillet 2003 relative à la protection de l’environnement dans le cadre du développement durable « La présente loi a pour objectif de définir les règles de protection de l’environnement dans le cadre du développement durables » (Article 01). Autre le principe de préservation de la diversité biologique, la loi se fonde sur plusieurs principes qui révèlent de la soutenabilité forte (le principe de non dégradation des ressources naturelles) et de soutenabilités faible (le principe de pollueur-payeur) (Article 03). La loi prévoie des instruments de gestion de l’environnement (information environnementale, normes environnementales et planification environnementale), un système d’évaluation des incidences environnementales des projets de développement ainsi que des prescriptions pour la protection de l’environnement contre les polluants et les nuisances. 2.4.3 L’ENVIRONNEMENT ECOLOGIQUE ET TECHNOLOGIQUE

2.4.3.1 La rareté de la ressource pétrolière et la satisfaction des besoins énergétiques

Selon le Conseil Mondiale de l’Energie (CME)174, le parc automobile mondial en 2015 dépassera un (01) milliard d’unités, soit le double du niveau de 1995 et l’accroissement provient notamment des pays du Tiers Monde (cf. tableau 2.16). Sur les trente prochaines années, c’est la demande énergétique associée aux transports qui connaîtra la progression la plus importante. Le nombre de véhicules en circulation devrait doubler. Dans les pays en voie de développement, le parc de véhicules devrait être multiplié par 4 d'ici 2030175.

Se posera ainsi le problème de la satisfaction de la demande en carburants ainsi que le passage aux sources alternatives (gaz naturel, biomasse, électricité, hydrogène,…etc.) dans une atmosphère qui sera marquée par une tension accrue sur la ressource pétrolière et gazière ainsi que la monté des mouvements des écologistes pour la protection de l’environnement.

Tableau 2.16 : Evolution du parc automobile mondial

* estimation ** prévision

En effet, le début du XXI eme siècle a été marqué par la prédominance des produits pétroliers, et plus particulièrement, des carburants dans la consommation énergétique mondiale malgré les efforts des décennies précédentes pour la promotion des énergies renouvelables.

174 www.worldenergy.org 175 www.ifp.fr

Source : Conseil Mondial de l’Energie

Unité : million d’unité



L’International Energy Outlook 2005 de l’EIA (Energy Information Administration - USA)176 a prévu qu’à l’horizon 2025, avec une population mondiale estimée à 08 milliards d’habitants, les hydrocarbures seront dominant dans le bilan énergétique mondial compte tenu de la non compétitivité des autres sources d’énergies et leurs difficultés techniques malgré les contraintes sévères de l’environnement et du développement durable. Ainsi, selon ce scénario, la demande pétrolière passe à 114 mb/j en 2015 puis à 119 mb/j en 2020. Pour satisfaire cette demande, il faudra mettre en place des capacités de production additionnelles qui dépassent les capacités de l’OPEP du début du siècle! Au même titre l’Agence Internationale de l’Energie (AIE) estime que l’offre NON-OPEP se stabilise en 2010 avant le passage à un déclin inévitable étant donné que ces pays produisent à pleines capacités et que leurs propres besoins augmenteront considérablement. Cette situation va engendrer probablement une dépendance accrue des pays de l’OCDE du pétrole de l’OPEP et plus particulièrement celui du Moyen Orient. 2.4.3.2 La problématique des émissions des Gaz à Effet de Serre et de la pollution atmosphérique

Dans ce contexte et avec l’objectif de développement durable (cf. 2.4.4.2.9), les produits

pétroliers constituent une contrainte. En effet, depuis des années, on parlait de l’épuisabilité des réserves de pétrole, des émissions des Gaz à Effets de Serre (GES) et des changements climatiques, et la notion de promotion des carburants propres gagne en popularité en ce début du siècle sans pour autant trouver des solutions techniquement viables et économiquement profitables…on a assisté à une série de conventions internationales pour la limitation des émissions de Gaz à Effet de Serre qui sont, en majorité, d’origine pétrolière.

Ainsi la Convention Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC) fut élaborée en 1992 lors de la Conférence de Rio de Janeiro. Elle définit un cadre où les Etats partis se rencontrent et décident des mesures à prendre. En 1997 fut élaboré le protocole de Kyoto qui stipule que les parties en présence s'engagent à limiter voire à réduire leurs émissions de Gaz à Effet de Serre (GES), afin d'atteindre à l’horizon 2008-2012 une réduction d'au moins 5% de rejet de ces gaz par rapport au niveau de 1990 ou de 1995 (suivant les pays).

Les objectifs recouvrent les émissions de six principaux gaz à effet de serre : dioxyde de carbone (CO2), méthane (CH4), monoxyde d’azote (NO), hydrofluorocarbone (HFC), perfluorocarbone (PFC) et hexafluorure de souffre (HFS). L'entrée en vigueur du protocole de Kyoto intervient après la ratification d'au moins 55 Etats parties à la Convention Cadre, représentant au moins 55% des émissions de dioxyde de carbone de l'année de référence 1990. Les GES proviennent essentiellement des carburants.

2.4.3.3 Les carburants propres

En Europe comme aux Etats-Unis, la course vers les supercarburants propres a commencé déjà. En effet, récemment le groupe TOTAL vient de lancer l'Excellium pour concurrencer le supercarburant de BP : l'Ultimate, déjà sur le marché. Selon le groupe TOTAL177, L’Excellium permet un gain de 15 à 50 km avec un plein, une diminution des monoxydes de carbone pouvant atteindre 20 % (-5 % concernant les émissions de CO2), un moteur plus propre et une diminution de 37 % des nuisances sonores. L’Ultimate présente des caractéristiques voisines. Toutefois, la vraie bataille est celle de la dépollution des moteurs thermiques, de l’innovation technologique dans l’industrie automobile et surtout du développement des nouveaux carburants de substitution.

176 www.eia.doe.gov 177www.total-fina.com (op.cit)



Dans ce contexte, l’industrie automobile va s’orienter vers l’amélioration des procédés de combustion par : la généralisation de l’injection directe à très haute pression qui permet d’optimiser simultanément le rendement et la dépollution ; le développement des moteurs deux temps à mélange pauvre et injection directe d’essence qui amène la formation de NOx à des valeurs extrêmement faibles ; la généralisation des pots catalytiques trois (03) voies ainsi que les filtres à particules et les catalyses d’oxydation pour les moteurs Diesel ; la réduction catalytique du NOx ; etc178.

Toutefois, les dernières avancées technologiques dans ce domaine affirment que la réussite de la dépollution des moteurs thermiques nécessite une désulfuration poussée des carburants. En effet, les résultats observés aux Etats-Unis ont montré que le taux d’émission des polluants (CO, NOx et HC) augmente de 10 à 15% si la teneur en soufre passe de 50 ppm à 450 ppm. Ainsi on peut s’attendre, les années à venir, à une désulfuration profonde des carburants dans les quatre coins du monde, d’ailleurs, actuellement, la teneur en soufre des essences en Europe doit être inférieure à 50 ppm (cf. tableau 2.17). Le raffinage doit s‘adapter en investissant, davantage dans des unités d’hydrodésulfuration pour le traitement des charges du Craquage Catalytique Fluide (FCC). D’un autre coté, la présence dans l’essence de composés oxygénés comme l’MTBE (MéthylTertiobutyléther-C4H9-O-CH3) contribue à la réduction des émissions des hydrocarbures imbrûlés et du CO et le fait qu’une réduction des aromatiques a le même effet, les essences reformulés (réduction de la volatilité, diminution de la teneur en aromatiques, en oléfines, en soufre et l’adjonction des produits oxygénés) vont connaître un essor considérable.

La désulfuration du gasoil va entraîner aussi une réduction des émissions de polluants. En effet, lors de la combustion, une partie du soufre va se transformer en SO3 puis en acide sulfurique. A coté de la généralisation des pots d’oxydation, la désulfuration profonde du gasoil en Europe sera nécessaire pour atteindre les niveaux très bas qu’imposent les spécifications futures (cf. tableau 2.18) ; aussi on devrait produire des gazoles à indice de cétane élevé.

Avec l’entrée en vigueur de la zone de libre échange euro-méditerranéenne à l’horizon 2010 /2012 et l’alignement des spécifications algériennes aux spécifications européennes, le raffinage algérien devrait s’adapter par un programme d’investissements adéquat.

Tableau 2.17 : Evolution des spécifications européennes des essences

178 Bensaid (2004)

Source : Commission européenne



Tableau 2.18 : Evolution des spécifications européennes du gasoil moteur

Une autre solution consiste à développer davantage les véhicules électriques et hybrides qui, aujourd’hui, sont dans un stade peu avancé du fait des différentes contraintes mais qui présentent une grande efficacité en fixant de nouvelles limites à ses performances écologiques. Parmi les obstacles : la faible autonomie (environs 100 km) et même les nouvelles batteries(Li-C) ne permettent pas de dépasser 200 km ainsi que l’absence d’autonomie en terme de chauffage interne. Toutefois on devrait assister à un développement remarquable de l’hybridation pour les années à venir.

2.4.3.4 Les nouveaux carburants terre et les bio-lubrifiants (cf. 2.2.4)

A coté de ces progrès, le développement des produits propres et de substitution émanant d’autres sources d’énergie sera le défit technologique principal de la première moitié du XXIeme siècle. A l’heure actuelle, les principaux produits pétroliers alternatifs d’avenir sont le Gaz Nature Carburant (GNC) ; le méthanol; les biocarburants; les carburants de synthèse et l’hydrogène et les bio-lubrifiants.

2.4.3.5 Les émissions des réacteurs d’avions et les nouveaux carburéacteurs

Les émissions des moteurs d’avions (réacteurs) sont comparables aux autres émissions résultant de la combustion des carburants terre. Cependant, leur caractère singulier tient au fait qu'une forte proportion de celles-ci est produite en altitude. Leur incidence globale et leur effet local sur la qualité de l'air au niveau du sol soulèvent d'importantes questions environnementales.

À ce jour, l'évaluation la plus approfondie de la responsabilité de l'aviation dans les problèmes atmosphériques mondiaux se trouve dans le rapport spécial : l'aviation et l'atmosphère planétaire, qui a été rédigé à la demande de l'OACI (Organisation Internationale de l’Aviation Civile) par le Groupe d'Experts Intergouvernemental sur l'Evolution du Climat (GIEC) en collaboration avec le Groupe d’experts d’évaluation scientifique du Protocole de Montréal relatif à des substances qui appauvrissent la couche d’ozone.179 Ce rapport publié en 1999 précise entre autres que :

• Les avions émettent des gaz et des particules qui modifient la concentration des Gaz à Effet de Serre dans l'atmosphère, déclenchent la formation de traînées de condensation et pourraient augmenter la nébulosité en cirrus, tout cela contribuant à des changements climatiques;

• Les avions sont responsables d'environ 3,5 % du forçage radiatif (mesure du changement climatique) total issu de toutes les activités anthropogènes et que ce pourcentage, qui n'inclut pas les changements possibles de la nébulosité en cirrus, va sans doute s'accroître.

179 www.ipcc.ch

Source : Commission européenne



Dans un rapport de l’OACI180 les auteurs soulignent que les effets de certains types d'émissions d'aéronefs sont bien connus, mais aussi que les effets de certains autres ne le sont pas. Ils énumèrent un certain nombre de secteurs d'incertitude scientifique qui limitent la prévisibilité des effets de l'aviation sur le climat et l'ozone.

Dans ce contexte, l'Assemblée de l'OACI a prié les États en 2001 d'encourager la recherche scientifique visant à lever les incertitudes identifiées par le rapport en question et a demandé au Conseil de continuer à coopérer étroitement avec le GIEC181 et les autres organisations œuvrant à la détermination de la contribution de l'aviation aux problèmes environnementaux dans l'atmosphère (Résolution A33-7 de l'Assemblée, Appendice H).

De ce fait, les normes de certification de moteurs d'aéronefs adoptées par le Conseil de l'OACI sont obligatoires. Elles sont contenues dans l'Annexe 16 — Protection de l'environnement, Volume II – Émissions des moteurs d'aviation, à la Convention relative à l'aviation civile internationale. À l'origine, ces normes avaient pour but de dissiper les craintes concernant la qualité de l'air au voisinage des aéroports. En conséquence, elles prévoient des limites pour les émissions d'oxydes d'azote (NOx), d'oxyde de carbone et d'hydrocarbures non brûlés pour un Cycle d'Atterrissage et de Décollage (CAD) de référence, à moins de 915 mètres d'altitude. Les normes prévoient en outre des dispositions concernant la fumée et la décharge de carburant.

Bien que ces normes soient fondées sur le cycle CAD d'un aéronef, elles contribuent également à limiter les émissions en altitude. On peut citer en particulier la norme concernant les NOx, précurseurs de l'ozone, qui sont des Gaz à Effet de Serre en altitude. La norme pour les NOx a été adoptée pour la première fois en 1981, puis resserrée en 1993 lorsque l'OACI a réduit les niveaux autorisés de 20 % pour les nouveaux moteurs certifiés, avec une date limite de production du 31 décembre 1999. En 1999, le Conseil a encore resserré la norme d'environ 16 % en moyenne pour les moteurs nouvellement certifiés, à compter du 31 décembre 2003.

L'OACI étudie actuellement de nouveaux paramètres qui serviront dans le futur à établir les restrictions touchant les émissions à haute altitude, compte tenu des tendances de la technologie de réduction des émissions ainsi que du rendement global et de la productivité des appareils. Une attention particulière est accordée aux NOx. En ce qui concerne le dioxyde de carbone (CO2), il a été décidé de ne pas élaborer de norme OACI, étant donné que la production de ce gaz est directement liée à la consommation de carburant et que les fortes pressions économiques contraignent déjà les exploitants à réduire au minimum leur consommation. Cette décision tient en outre à la grande difficulté inhérente à l'établissement d'une condition de certification

2.4.3.6 La pollution marine, problématique des soutes et convention MARPOL182

La pollution marine par les hydrocarbures est de deux types. La première, connue sous le terme de déballastage, est produite essentiellement par les pétroliers. Elle est composée d’eau de mer mélangée au pétrole, et provient des cuves de transport. Les autres rejets d’hydrocarbures en mer, appelés communément dégazages, correspondent aux rejets d’huiles de vidange et de résidus de fuel générés par les moteurs de l’ensemble des navires.

180 Organisation Internationale de l’Aviation Civile 181 Groupe Intergouvernemental pour els Etudes Climatiques 182 http://www.imo.org



Le Ballastage et la convention MARPOL

Une fois sa cargaison déchargée, un pétrolier doit « ballaster » c’est-à-dire remplir d’eau de mer ses cuves pour assurer la stabilité du navire lorsqu’il fait route. Le ballast représente en volume environ 1/5 du navire. Lorsqu’il se prépare de nouveau à charger, le pétrolier doit donc vider ses cuves de l’eau de mer qu’elles contiennent. Cette opération de « déballastage », théoriquement réalisée dans les installations portuaires prévues à cet effet, a lieu en réalité souvent en mer de façon illégale, à l’approche des ports. Les pétroliers construits avant 1973 remplissent directement leurs réservoirs ayant contenu du pétrole, contaminant l’eau de mer, par le pétrole. La convention MARPOL (1973/ 78) impose aux navires une citerne de ballast séparée (SBT).

En effet, c'est à partir des années 1950 et l'apparition de pétroliers transporteurs de 100 000 tonnes de brut, que la préoccupation concernant la pollution marine par les hydrocarbures aboutit à la création d'une Convention internationale (OILPOL en 1954). Déjà à l'époque il était reconnu que la plus grande partie des pollutions venait des opérations normales à bord des navires et non des accidents de pétroliers. A la même période est entrée en vigueur la Convention portant création de l'Organisation Maritime Internationale (OMI), qui d'entrée assuma la responsabilité de l'application de OILPOL.

Ce n'est qu'à partir de 1967 et la catastrophe du navire Torrey Canyon déversant 120 000 tonnes de brut dans la Manche, que la communauté internationale décida de plusieurs amendements consécutifs de la Convention OILPOL et ont amené à la Convention internationale de 1973 pour la prévention de la pollution par les navires (MARPOL). MARPOL fut renforcé en 1978 à la suite de l'échouement de l'Argo Merchant (27 000 tonnes d'hydrocarbures) près du Massachusetts.

MARPOL entra en vigueur en 1982, après la marée noire de l'Amoco Cadiz (223 000 tonnes en 1978). Cette Convention a subi au fil des ans et des catastrophes plusieurs amendements à la demande des Etats partis. L'annexe 1 de MARPOL, qui concerne le transport du pétrole, définit plusieurs obligations :

• L'interdiction de rejeter à la mer des hydrocarbures ou des mélanges d'hydrocarbures dans des zones spéciales : Mer Rouge, Mer Méditerranée, Mer Baltique, Mer du Nord, Mer d'Irlande, Mer Celtique, Manche ainsi que la zone des Golfes ;

• L'utilisation de citernes à usage de ballasts indépendantes des citernes à pétrole; • L'utilisation de citernes réservées à la récupération des eaux de nettoyage des citernes à pétrole

ou le nettoyage par la technique de pétrole brut sous pression ; • L'obligation pour les navires de plus de 5000 tonnes construits après le 6 juillet 1996 ou les

navires ayant plus de trente ans de posséder une double coque ou un équivalent en terme de sécurité (pont intermédiaire ou coque à double paroi latérale) ;

• La création dans les ports de chargement ou de déchargement de structures capables d'accueillir et de traiter les eaux de nettoyage ;

• L'inspection régulière des bateaux par les autorités des ports où accostent les bateaux (et non plus uniquement les autorités des pavillons des bateaux).



Les résultats de MARPOL sont considérables puisque la pollution par les hydrocarbures en provenance des navires est passée de plus de 2 millions de tonnes en 1973 à un peu plus de 500 000 tonnes en 1990 et ce pour un trafic de 1,8 milliards de tonnes de brut en 1998. La pollution par accident de pétrolier représente moins de dix pour cent de ces 500 000 tonnes.

Le dégazage

Les pollutions dues aux vidanges des moteurs, aux huiles et résidus de fuel concernent en effet tous les types de navires : transport de cargaison (tankers, vraquiers, porte-containers, etc.), transport de passagers (bateaux de croisières, ferry, etc.) et bateaux de pêche. Appelés « sludges », ces déchets sont constitués de résidus de fuel et d’huiles de vidange. Huiles de vidange et résidus de fuel compte tenu de l’utilisation d’un fuel brut de bas de gamme (combustible de soutes) pour la propulsion du navire (cf.1.3.3.2), seule une partie du fuel peut être consommée par les machineries lorsqu’un navire fait route.

Avant d’être utilisé comme combustible, le fuel doit donc être purifié par centrifugation.

Cette opération génère des résidus (2 % du volume total de fuel embarqué) qui ne peuvent être brûlés et sont stockés dans les fonds de cales. Outre ces résidus de fuel, un navire consomme une importante quantité d’huiles de graissage, qui fuient des machineries et s’accumulent dans les fonds de cales des navires.

Les émissions des navires dues à la combustion des soutes présentant une teneur élevée en soufre contribuent à la pollution de l'air sous la forme d'émissions de dioxyde de soufre et de particules, ce qui est nocif pour la santé humaine, nuit à l'environnement, endommage les bâtiments publics et privés ainsi que le patrimoine culturel et contribue à l'acidification (cf.2.4.3.2).

Une réduction de la teneur en soufre des combustibles présente certains avantages pour les navires sur le plan de l'efficacité de fonctionnement et des coûts d'entretien et favorise une utilisation efficace de certaines technologies de réduction des émissions telles que la réduction catalytique sélective. Les années à venir, on attend des spécifications sévères pour les soutes Marine

Les technologies de réduction des émissions, pour autant qu'elles n'aient pas d'effets

néfastes sur les écosystèmes et que leur mise au point soit soumise à des mécanismes d'approbation et de contrôle appropriés, sont susceptibles de permettre des réductions des émissions au moins équivalentes à celles obtenues en utilisant un combustible à faible teneur en soufre, voire même plus importantes. Il est essentiel que les conditions nécessaires soient réunies pour favoriser l'émergence de nouvelles technologies de réduction des émissions.

2.4.3.7 Les nouvelles technologies pour les bitumes

L’accroissement du trafic et des sollicitations mécaniques auxquelles sont soumises les chaussées, ainsi que l’emploi de plus en plus fréquent d’enrobés très performants en matière de caractéristiques de surface, nécessitent le recours à des liants d’enrobage aux propriétés irréprochables. Dans ces situations, l’amélioration du comportement du bitume par ajout de polymères est une méthode employée couramment depuis plus d’une trentaine d’année en Europe, et particulièrement en France, en Italie, et en Autriche.

Première voiture à pétrole (Ford)

1910

1920

1930 1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

1900

Invention du Craquage thermique

Invention du FCC

Conférence internationale pour la protection de l’environnement

(stockholm-1972 )

Protocole de Kyoto-1997

Convention Cadre des Nations Unis pour les

Changements Climatiques-1992

Rapport Brundtland (développement durable)

1987

Chocs pétroliers (1973-1979-1986)

Pots catalytiques

Moteurs deux temps à injection

Spécifications sévères (teneur en soufre du gasoil e t de l’essence en Europe 50 ppm -2005)

Voitures électriques

Piles à hydrogènes

Pots catalytiques à 3 voies

Généralisation de l’injection directe

Filtres à particules

GNC

Essences oxygénés ETBE et MTBE

Etahnol-carburant

Problématique de l’offre pétrolière 2012-2014

GTL

Interdiction du plomb aux Etats-Unis et exigence du pot

Catalytique (Clean Air Act-1972 )

Création de NAFTAL-1987

Décret 97-437-1997 (ouverture de certaines activités de distribution)

Loi 05-07 2005

Moteurs encore plus dépollués et économes

Développement de l’hybridation

Ouverture des marchés énergétiques

Lancement du GPL/C

en Algérie 1983

Lancement du GNC

en Algérie 2003

Lancement de l’essence sans

plomb en Algérie -1998

en Algérie 2003

Nouveaux modes de combustion

Création de SONATRACH-1963

Programme de réduction du plomb e n Algérie-1998

1940

Biodiesel

Essences reformulées

Spécifications sévères (teneur en soufre du gasoil et de l’essence en Europe 10 ppm -2009)

Zone de libre échange euro-méditerranienne-2012

Libéralisation des prix des

carburants en Algérie-2020

Création de l’OPEP Bagdad-1960

Interdiction du plomb à L’Union Européenne-2000

Spécifications sévères américaines-2007

L’ère de l’après pétrole

Marchés libres du pétrole-1982

Traité de Maastricht (Union Européenne)

1992

Loi 86-14 1986

Nationalisation des hydrocarbures en

Algérie-1971

Création de l’OMC-1994

Figure 2.4 : Ecologie, technologie et avenir des carburants



2.4.4 L’ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL

L’environnement international de NAFTAL est constitué par les articulations de l’économie mondiale et la scène pétrolière internationale. Avec le mouvement de mondialisation et d’ouverture des marchés et le caractère mondial de l’industrie pétrolière, aucune société de distribution des produits pétroliers n’est indépendante des faits conjoncturels de la scène pétrolière internationale et de l’économie mondiale. Dans ce paragraphe, nous proposons, dans un premier temps, l’évolution de l’économie mondiale au cours de ces dernières années avant de présenter une rétrospective de la scène pétrolière internationale avec ces dimensions économique, technique, politique et écologique.

2.4.4.1 L’économie mondiale au début du III eme millénaire

Sur le plan international, la conjoncture économique du début du millénaire est restée fortement influencée par les effets des événements du 11 Septembre 2001 (particulièrement sur l'activité boursière, le commerce international, le tourisme et le trafic aérien), par la crise Irako-Américaine, par une déstabilisation relative du Venezuela (grève des pétroliers), par une méfiance des investisseurs quant à une réelle reprise d'une croissance à l'échelle mondiale ainsi que par une inquiétude prononcée vis à vis des marchés pétroliers.

Au cours de l'année 2002, conséquence des événements du 11 Septembre 2001 et de l'explosion de la « bulle spéculative », le marché boursier n'a cessé de perdre des points sur l'ensemble des places. Les variations annuelles ont toutes évolué à la baisse entraînant une fuite devant les marchés financiers et une méfiance accrue des acheteurs et des investisseurs. Les différents indices ont en effet enregistré des baisses continues depuis janvier 2002 à fin décembre 2002184 : Dow Jones (-16,8 %), Tokyo (-18,6), Londres (-24,5 %), Nasdaq (-31,5 %), Paris (-33,7 %), Francfort (-43,9%)

Quand à la crise du Venezuela185, elle trouve son origine dans les années soixante dix, suite à une déstabilisation de l'économie qui enregistrait pourtant une croissance annuelle moyenne de 7%. L'évolution des prix relatifs a été davantage favorable au secteur protégé plutôt qu'aux secteurs producteurs de biens échangeables (industrie, agriculture...) qui étaient fortement concurrencés par les produits étrangers. D'un taux de croissance record de 10% atteint entre 1977 et 1978, le Venezuela amorce un déclin structurel au cours de ces vingt dernières années pour enregistrer un taux de « décroissance » de 4 % en 2002, malgré la mise en œuvre de divers programmes de redressement économique186. Depuis le début des années quatre vingt dix, l'investissement privé n'a guère dépassé les 2 % du PIB. La crise survenue au Venezuela a eu des impacts sur les pays voisins par la réduction des disponibilités en matière d'énergie. Cuba, Jamaïque, Haïti ont vu toutes leurs prévisions revues à la baisse du fait de l'instabilité du Venezuela auprès duquel se faisait leur approvisionnement.

184 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op.cit.) 185 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op.cit.) 186 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op.cit.)



Autre conséquence des événements du 11 septembre 2001 est la baisse du commerce

mondial qui a enregistré, en valeur en dollars, un taux de décroissance de 4% de ses exportations187. Durant les six premiers mois de l'an 2002, les importations de l'Union Européenne et des Etats-Unis ont régressé de 6 % et celles du Japon et de l'Amérique Latine de 10 %188. Cette tendance à la baisse des échanges internationaux s'est maintenue au cours du second semestre du fait des très faibles niveaux de croissance réalisés par les pays développés. Cette situation a entraîné une baisse relativement importante du volume des exportations des pays en développement et dont les prix des produits ont oscillé vers la baisse, affectant ainsi leurs recettes et déséquilibrant leurs balances commerciales.

Pour le transport aérien, même avant les événements du 11 septembre 2001, un

ralentissement a été observé du fait de la récession de l’économie américaine, toutefois, le transport aérien a essuyé les conséquences les plus immédiates des événements du 11 septembre 2001. Ainsi en fin septembre 2001, l’Association Internationale du Transport Aérien (AITA) a évalué à 50% le recul du trafic des passagers dans le monde depuis les événements. Par la suite, la fréquentation a repris mais modérément. De son coté le Conseil Mondial du Voyage et de Tourisme (CMVT) et l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT) ont estimé que le nombre d’arrivées internationales de tourisme sera en baisse. D’un autre coté des estimations des pertes pour les compagnies aériennes se chiffraient en milliards de dollar…

Toutefois, cette conjoncture semble momentanément favorable aux Etats-Unis qui a enregistré un léger regain d'activité dû à une hausse de la consommation intérieure. Cette dernière, en raison de la baisse des taux directeurs pratiqués par la Federal Reserve, a évolué positivement grâce à la croissance de la demande de produits immobiliers (construction de près de 02 millions de logements entre fin 2001 et fin 2002) et de véhicules (crédits favorables). Les Etats-Unis ont redémarré avec un taux de croissance de 4 % au troisième trimestre de 2002.

Les Etats Unis tablent leur relance économique sur un déficit budgétaire de l'ordre de 159

milliards de dollars en 2002, par le soutien indirect aux bourses, et par des mesures sociales tant au plan de la lutte contre le chômage (allongement de la durée de perception de l'allocation chômage) que par des aides aux familles (augmentation des crédits d'impôts par enfant à charge) et par des avantages fournis aux PME/PMI.

L'Union Européenne, malgré un certain optimisme affiché de réaliser un taux de

croissance de l'ordre de 2,5 % pour toute l'année 2002, ne réalisait qu'une croissance moyenne de 0,8 %189. La prudence observée par les banques centrales européennes quant au soutien de la croissance par la relance de l'investissement (légère baisse des taux directeurs : de 3,25 à 2,75 %), a et sans impact car ce dernier se maintient à un niveau relativement bas. Pour la zone Euro, entre le 2éme et le 3éme trimestre 2002, la croissance du PIB n'a été que de 0,3%.

La France, l'Allemagne et l'Italie comptait pour 3/4 de la puissance économique de la zone Euro connaissent des déficits budgétaires qui ont toujours menacer les équilibres internes mais aussi ceux de toute l'Europe. Les seuls pays ayant enregistré des taux de croissance notables en 2002 demeurent la Grèce (+3,6 % en 2002), l'Irlande (+3,2 %) et l'Angleterre (+4,6 %) dont la dynamique économique n'est pas sous l'emprise de l'Euro190. Il convient également de retenir que

187 www.industrie.gouv.fr 188 www.worldbanac.org 189 Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne (2002) 190 Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne (2002) (op.cit)



la surévaluation de l'Euro et qui a témoigné de la confiance des investisseurs dans cette nouvelle monnaie a fait néanmoins perdre un point de compétitivité en raison de la dépréciation du dollar.

Concernant les marchés pétroliers, les cours n'ont pas connu de fortes fluctuations susceptibles de donner lieu à un choc, malgré la crise Irako-américaine, le syndrome uruguayen et l'instabilité du Venezuela. Au cours de cette année (2002), les cours ont évolué en moyenne entre 23 et 27 dollars le baril191.

En octobre 2002, le prix du baril de pétrole ont atteint 28 $ du fait de l'éventualité d'une guerre contre l'Irak. Le prix moyen pour l'année 2002 est de 23.7 dollars le baril contre 23.1 en 2001. Sur un autre plan, l'Argentine a continué de subir avec une intensité plus grande les conséquences de la crise survenue au cours de l'année 2001. Ce pays a connu le spectre de la famine avec 2,5 millions d'enfants en dénutrition bien qu'il soit le premier exportateur mondial d'aliments par habitant. La hausse du chômage (plus de 21 %), celle de l'inflation (40 % en 2002) font que presque la moitié de la population vit sous le seuil de la pauvreté et de l'indigence.

A l'échelle mondiale, il y a une remise en cause de tous les programmes d'ajustement

structurel proposés par les institutions de Bretton Woods192. Le Fonds Monétaire International (FMI) a enregistré six échecs en moins de six ans selon Stieglitz (ex-vice président à la Banque Mondiale) : Indonésie, Thaïlande, Corée, Russie, Argentine, Brésil. Les politiques macroéconomiques menées sous la houlette des institutions multilatérales ont plongé l'Argentine dans le désastre économique et social.

Le programme signé avec l'Uruguay n'a pas évité l'implosion du système bancaire et l'effondrement de son économie qui a connu sa 4éme année de récession de même que le Brésil. La pauvreté atteint 44 % de la population latino-américaine et en dix ans le nombre de chômeurs a doublé.

La conjoncture algérienne de l’année 2002193(cf. 2.4.1.6) a été marquée par les préparatifs

d'entrée à l'OMC, par les perturbations liées au « retrait » du Venezuela du marché mondial, aux négociations au sein de l'OPEP quant au maintien de la production mondiale du pétrole et les risques calculés en direction des investisseurs. Parallèlement à cette obligation d'adhésion, entérinée par la signature de plusieurs accords (commerce, propriété intellectuelle, services financiers...). L’Etat algérien se voyait contraint d'accélérer le processus de privatisation et de restructuration susceptible de relancer la sphère! Productive déjà existante et l'investissement nouveau par la mise en œuvre de mesures incitatives et de structures de facilitations.

Le bilan mondial de l'année 2003194 est bien meilleur que les anticipations de croissance retenues par de nombreux organismes en 2002. L'année 2003 a été marquée par une croissance mondiale à la fois forte et fragile. Par régions, c'est la Chine et les pays du Sud et du Sud-Est asiatique qui enregistrent les taux les plus forts. Néanmoins, il est à retenir que cette croissance avait connu un passage à vide au début 2003, dû aux incertitudes géopolitiques et aux effets du SARS. Elle est depuis repartie, dans le monde émergent comme dans les pays industrialisés. Toutefois, la reprise à 'été moins observée en zone euro, pénalisée par une demande intérieure très faible et par l'appréciation de l'euro.

Aux Etats-Unis, depuis le premier trimestre 2003, la croissance s'est redressée, en s'établissant à un rythme annuel de 5 % sur les neuf derniers mois de 2003195. La baisse d'impôts 191 www.industrie.gouv.fr 192 Rapport de conjoncture du CNES (deuxième semestre 2002) (op.cit.) 193 Rapport de conjoncture du CNES(deuxième semestre 2002) (op.cit.) 194 www.industrie.gouv.fr (op.cit.) 195 www.industrie.gouv.fr (op.cit.)



intervenue au 3ème trimestre 2003 a dopé la consommation des ménages tandis que les opérations de refinancement hypothécaire ont continué de fournir des liquidités aux ménages. La croissance de l'investissement productif s'est matérialisée grâce à un bond de l'investissement en nouvelles technologies. Même les exportations ont fini par s'accélérer à fin 2003, bénéficiant notamment de la baisse du dollar et de l'expansion des débouchés asiatiques.

L'économie américaine196 a donc renoué avec des rythmes de croissance élevés en 2003. Elle a, en outre, bénéficié au début de 2003 de la forte hausse des dépenses publiques liée au conflit en Irak et du redémarrage de l'investissement des entreprises. La reprise des investissements productifs a été favorisée par l'assainissement des comptes des entreprises (redressement de la situation financière des entreprises américaines). Le bas niveau des taux d'intérêt a permis, aussi, un nombre élevé d'opérations de refinancement sur le marché hypothécaire, notamment au printemps et à l'été 2003. Au total, le taux d'épargne est demeuré à un niveau faible en 2003, jusqu'à atteindre au 4ème trimestre le niveau bas de 1,6%. Par ailleurs, l'investissement résidentiel des ménages s'est inscrit en accélération en 2003, du fait du bas niveau des taux d'intérêt. L'économie américaine a fait preuve d'une capacité de rebond assez remarquable, soutenue par des politiques macroéconomiques avec comme contrepartie un regain d'endettement des ménages.

Dans le reste du monde hors zone euro, le fait marquant de l'année 2003 a été l'affirmation de la Chine comme l'un des moteurs de l'économie mondiale. Malgré l'apparition de l'épidémie du SRAS, l'économie chinoise a terminé l'année 2003 sur des taux de croissance assez significatifs. En 2003, le développement de ses importations a contribué pour 30% à la progression du commerce mondial. Sa croissance, tirée par les investissements étrangers mais aussi par le secteur domestiques, a entraîné dans, son sillage, les autres économies de l'Est asiatique.

Les économies d'Asie avaient été affectées au 1er semestre 2003 par la guerre d'Irak et

l'épidémie du SRAS. Depuis, le redémarrage de l'économie américaine et le dynamisme entretenu de l'économie chinoise, accentuée notamment par son entrée à l'OMC, ont favorisé un net rebond de la croissance dans l'ensemble de la zone. La croissance chinoise197 (9,1% en 2003, avec une accélération à près de 10% au 4ème trimestre 2003) est impulsée par un accroissement de la formation de capital (+25% en 2003). Les IDE (57 milliards de $ en 2003 contre 52 milliards de $ en 2002) ainsi que l'investissement en infrastructures et résidentiel sont particulièrement dynamiques.

En dehors de la Chine, l'investissement est resté modeste, affecté par les délocalisations vers la Chine, et dans certains cas par les difficultés non résolues des systèmes bancaires. Les politiques monétaires sont demeurées très accommodantes : les taux d'intérêt ont baissé dans tous les pays et le crédit a connu une croissance rapide et les interventions de change visant à prévenir l'appréciation des devises ont abouti à une accumulation exceptionnelle de réserves.

Quant au Japon, sa croissance s'est inscrite à plus de 2,5% en 2003198. Ce rebond s'explique

par le dynamisme de ses partenaires mais il s'est produit sans stimulant des dépenses publiques et dans un contexte d'amélioration de la situation financière des entreprises japonaises. Le Japon revient à des niveaux d'activités plus ou moins convenables. Avec une croissance de 2,5%, l'économie japonaise peut espérer sortir d'une décennie de marasme. Mais le rebond ne doit pas masquer les faiblesses structurelles de l'économie japonaise, pénalisée par l'appréciation du yen.

196 www.industrie.gouv.fr (op.cit.) 197 www.industrie.gouv.fr (op.cit.) 198 www.industrie.gouv.fr (op.cit.)



Le Japon a traversé une décennie qualifiée de « noire » tout au long des années 1990. L'éclatement de la bulle spéculative, à la fin de 1989, a ruiné nombre d'entreprises, fragilisé les classes moyennes et les banques et détourné les investisseurs internationaux. Après de multiples plans de relance et une succession de récessions, l'archipel semble enfin sur une bonne voie de croissance. Favorisée par la reprise du commerce international (surtout par la progression des importations chinoises), cette croissance paraît reposer sur des bases plus solides que lors des brefs rebonds antérieurs. La reprise japonaise, qui a commencé dès le début 2002, a été initiée par un redémarrage des exportations. Depuis deux ans, elles ont crû à un rythme annuel de 8% et 10%. Le Japon a bénéficié de l'explosion des échanges chinois entraînée par l'adhésion de 2001 de la Chine à l'OMC.

Cette évolution s'est accompagnée d'une légère augmentation du taux d'épargne des ménages, qui avait auparavant beaucoup baissé. En fait, le revenu réel des ménages aurait retrouvé un certain dynamisme en 2003, en augmentant de 1,5% à la faveur de gains de pouvoir d'achat des salaires et d'une stabilité du marché du travail.

Après une passe difficile, l'Amérique Latine renouerait cette année avec une dynamique de reprise. La situation financière s'est améliorée dans la plupart des pays, malgré des incertitudes persistantes en Argentine et au Venezuela. Le Brésil, qui a émergé de la récession fin 2003, retrouverait un rythme de croissance soutenu. Si sa croissance a légèrement reculé en 2003 (-0,2%)199, l'activité a rebondi en fin d'année. Le Mexique bénéficierait du dynamisme de son voisin américain, même s'il se trouve dorénavant concurrencé sur ce terrain par la Chine.

En 2003, les perspectives des pays sud-américains se sont améliorées. A l'exception du Venezuela, la situation financière s'est améliorée dans la plupart des pays. Le retour de la croissance s'est produit grâce au démarrage de l'économie des Etats-Unis et au redressement du prix des matières premières. L'Argentine sort peu à peu de la crise de 2001. Une bonne tenue des exportations (+14% en 2003) a favorisé le rebond de la production. La poursuite de la reprise reste néanmoins affectée par les incertitudes portant sur la restauration de la soutenabilité budgétaire et sur la restructuration de la dette (150 milliards de $).

Malgré une reprise en fin d'année, la progression du PIB au Mexique a été globalement faible en 2003 (+1,3%). Les cycles industriels mexicain et américain semblent être un peu déconnectés, du fait notamment de la concurrence chinoise. Le Mexique a ainsi perdu des parts de marchés aux Etats-Unis par rapport à la Chine, qui est devenue avec plus de 10 % des importations américaines en 2003, le deuxième fournisseur des Etats-Unis devant le Mexique.

Au Venezuela, les recettes d'exportations se sont fortement contractées en 2003 malgré la hausse des prix du pétrole. Les importations se sont effondrées, dans le sillage de la demande intérieure. L'inflation est demeurée très élevée et s'est située en fin d'année à près de 30% en glissement annuel. Le contexte politique reste très tendu et entrave la confiance des investisseurs.

Les pays pétroliers ainsi que la Russie ont bénéficié du maintien du prix du baril à un niveau confortable et dans un contexte de tensions persistantes sur l'offre pétrolière (Irak, Nigeria, Venezuela). La croissance russe, elle a enregistré un rebond en 2003, avec un taux de croissance estimé aux alentours de 7,2% (après +4,3% en 2002)200. L'activité a reçu le soutien des exportations, notamment de produits énergétiques, et du dynamisme de la consommation privée qui est liée en partie à l'augmentation de 10 % des revenus réels, dans un contexte pré-électoral. Par ailleurs, la vigueur de l'activité a bénéficié de la reprise de l'investissement. 199 Rapport annuel de la Banque Mondiale (2003) 200 Rapport annuel de la Banque Mondiale (2003)



Dans les Pays du Sud et de l'Est de la Méditerranée201, l'activité a été relativement soutenue,

malgré les tensions régionales. Le programme d'assainissement de l'économie de la Turquie s'est poursuivi malgré les graves perturbations régionales de 2003. Elle a été soutenue par l'appréciation du taux de change effectif, la baisse de l'inflation s'est prolongée durant l'année. La croissance du PIB a été de 5,3%.

La zone euro202 a connu trois années consécutives de croissance faible (2001-2003). Le repli de l'investissement lié à l'ajustement des bilans, le ralentissement du commerce mondial et l'appréciation de l'euro ont tous contribué à l'atonie de la demande. La reprise en zone euro reste fragile. La croissance est restée molle au second semestre 2003 et un léger ralentissement a été observé au 4ème trimestre 2003. Les consommateurs n'ont pas encore pris part à la reprise, en particulier en Allemagne et en Italie. Le pouvoir d'achat du revenu est resté au ralenti et des inquiétudes diffuses (inquiétudes face à l'évolution du marché du travail, perte de repères de prix à la suite du passage à l'euro fiduciaire, attentisme face à la nécessité des réformes) ont entamé la confiance des ménages.

Pour le commerce mondial, il semble être revenu à un bon rythme de croissance. Après avoir connu un ralentissement en début d'année 2003, en raison des tensions géopolitiques puis des effets négatifs liés au SRAS, la croissance a repris au second semestre 2003, grâce au redémarrage des importations européennes et à la demande de l'Asie émergente. En somme, le commerce mondial a connu une vive accélération entre les deux semestres de 2003, passant d'un rythme trimestriel moyen de 1% au premier à plus de 2% au second semestre. Il a enregistré, en 2003, un taux de croissance de 4,5% mais par une augmentation de l'ordre de 2,5 % de la production mondiale, selon un rapport de l'OMC. A l'origine de cette accélération, il y a la disparition des effets défavorables du SRAS sur le commerce de l'Asie, mais aussi l'envolée de la demande chinoise qui a entraîné dans son sillage celle de la demande des autres pays d'Asie.

Au cours de l’année 2003, les autorités monétaires dans la zone euro et aux Etats-Unis ont maintenu leurs taux directeurs à des bas niveaux ce qui a favorisé une stabilisation des taux longs à des niveaux modestes. Aux Etats-Unis, la Réserve Fédérale (FEd) a maintenu son taux à 1% au cours du second semestre 2003, soit à son niveau le plus bas depuis 45 ans. La FED a justifié le maintien des taux directeurs très bas par les faibles tensions inflationnistes ainsi que par l'absence de reprise sur le marché du travail.

De son côté, la Banque Centrale Européenne (BCE) a laissé inchangés ses taux directeurs

au cours du second semestre 2003, à 2%, ce qui a conduit à un maintien des taux courts à un niveau proche de zéro en termes réels.

Les rendements sur les marchés obligataires américains et de la zone euro des emprunts

d'Etat ont atteint des niveaux bas en juin 2003, reflétant ainsi la faiblesse de l'inflation et un relâchement entre les taux longs et le déficit public.

Le statu quo des politiques monétaires de la Fed et de la BCE a ensuite favorisé une

période de moindre volatilité sur les taux longs. Ils ont cependant suivi une tendance baissière dès la fin 2003. Les interventions des banques centrales, notamment asiatiques et japonaises, ont entraîné des achats en quantité importante de bons du Trésor américain pour prévenir une appréciation de leurs monnaies face à un« dollar en baisse », ce qui a accentué les pressions à la baisse sur les taux américains. 201 Rapport annuel de la Banque Mondiale (2003) (op.cit.) 202 Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne (2003)



En Europe, l'appréciation de l'euro a contribué à l'inverse à limiter le soutien des

conditions monétaires et financières à l'activité. L'euro s'est apprécié vis-à-vis du dollar en septembre 2003, avec pour conséquence de resserrer les conditions monétaires et financières dans la zone euro.

Concernant les marchés boursiers, les places financières sont restées orientées à la hausse au cours du second semestre 2003. Entre les plus bas atteints avant lé déclenchement de l'intervention américano-britannique en Irak et la fin de l'année 2003, le Dow Jones a progressé d'environ 35% et le CAC 40 de plus de 50%. SI des tensions géopolitiques moindres ont permis d'orienter à nouveau les marchés occidentaux d'actions à la hausse, ce sont des indicateurs conjoncturels encourageants, notamment aux Etats-Unis, qui auront soutenu la progression des principaux indices boursiers au cours du second semestre 2003. La reprise de l'économie mondiale, en 2004, est confirmée par 203: • Une croissance de l'économie américaine fondée sur des gains de productivité élevée se

confirme; l'Asie exerce de plus en plus un rôle de locomotive, dans le sillage de la Chine mais aussi de l'Inde. Le Japon, quant à lui, connaît une embellie après plus d'une décennie de marasme.

• La situation des autres régions du monde est plus contrastée, le réveil de la croissance en Amérique latine et le dynamisme actuel de la Russie ne devant pas masquer les difficultés persistantes de l'Afrique (en dépit d'une croissance de l'ordre de 4% en 2003) pour trouver le chemin du développement.

L'environnement mondial a toutefois été marqué par la poursuite de la hausse du prix du

pétrole. Le cours du brent a jusqu'ici continué de suivre une tendance haussière. Les causes des tensions sur les marchés pétroliers sont identifiées. La vigueur de la demande (en particulier américaine et chinoise), et la sous-estimation dont elle a fait l'objet, ont réduit l'excédent des capacités de production à un niveau bas.

Pour l'Algérie, le prix moyen du baril de pétrole a été supérieur de 5,26 $ par rapport à son niveau au premier semestre 2003. Il est passé de 28,94 $ le baril au premier semestre 2003 à 34,60 $ le baril au premier semestre 2004.

Aux Etats-Unis204, la croissance s'est infléchie à un rythme proche de 3%. Néanmoins la consommation des ménages est restée dynamique au premier semestre malgré qu'elle est en perte de vitesse par rapport aux deux derniers trimestres précédents. Cet infléchissement s'explique par la fin des baisses d'impôts et la chute des refinancements hypothécaires en rapport avec la remontée des taux longs, et par une poussée d'inflation liée au prix du pétrole qui érode le pouvoir d'achat des ménages.

Pour l'investissement résidentiel des ménages, après avoir été particulièrement dynamique au cours des deux dernières années, bénéficie encore des conditions monétaires favorables et a poursuivi sa progression à un rythme soutenu (+3,6% au deuxième semestre après +1,2% au premier trimestre)205. Malgré un léger ralentissement en début d'année, l'investissement des entreprises reste vigoureux au premier semestre 2004. la plupart des entreprises américaines ont pu 203 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit) 204 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit) 205 www.industrie.gouv.fr (op.cit.)



profiter du maintien des conditions financières favorables pour restructurer la dette et leur bilan, et ainsi commencer à faire de nouveaux investissements en équipements.

Au cours du premier semestre 2004, la hausse des prix du pétrole et des matières premières a pesé sur les prix de production et de consommation et l'inflation s'est un peu redressée. Les exportations de biens ont été soutenues même si leur progression a été moins importante que ce que laissait attendre l'évolution favorable de la compétitivité et de la demande mondiale adressée aux Etats-Unis. Les importations, toujours tirées par une demande intérieure robuste, ont été très dynamique au premier semestre 2004 mais est ralenti quelque peu par la consommation des ménages.

En Asie, l'activité a été tirée par la demande américaine et par la croissance chinoise. L'économie chinoise constitue par ses importations, le principal moteur de la croissance de la zone à fin 2003 et au début de l'année 2004. La demande d'importations de la Chine commande le dynamisme des exportations asiatiques. Ainsi, les exportations ont représenté le levier de la reprise, notamment pour la Corée et Taiwan. En Chine, c'est la dynamique de l'investissement qui explique la forte croissance, encouragé par un développement des infrastructures afin de rendre la Chine plus attractive pour les investisseurs étrangers. Aujourd'hui, l'investissement représente presque 50% du PIB, et son niveau comme son rythme de croissance peuvent être considérées comme non soutenable. La consommation des ménages a contribué à la reprise : à Hong Kong, les ménages ont pu surmonter les conséquences de l'éclatement de la bulle spéculative dans le secteur du logement et du SRAS, qui avaient provoqué une baisse de la consommation en 2002 et 2003.

Le Japon206, quant à lui, a continué de bénéficier d'une croissance soutenue, mais avec un

net ralentissement au deuxième trimestre 2004. La consommation privée est demeurée robuste : les ménages japonais reprennent confiance et le marché du travail est plutôt mieux orienté. Néanmoins, il est à rappeler que depuis 2002, l'activité japonaise a évolué à un rythme soutenu. Cette croissance a été dynamique au troisième trimestre 2003 jusqu'au premier trimestre 2004, mais elle a ralenti depuis. Au premier semestre 2004, la croissance du PIB a nettement ralenti, passant de 1,8% et 1,6% sous l'effet d'un freinage de la demande intérieure, et plus particulièrement de l'investissement public.

La situation du marché du travail207 s'est redressée au début de l'année 2004 (après sa dégradation en 2003) et l'emploi total a progressé de 0,4% et 0,3% aux premiers et deuxième trimestres 2004 tandis que le taux de chômage est passé de 4,9% à 4,6% de la population active entre décembre 2003 et juin 2004, Si cette évolution du marché du travail ne s'est pas traduite par une hausse des revenus salariaux, elle semble, cependant, avoir favorisé un redressement de la confiance.

En même temps, les investissements résidentiels se sont légèrement redressés au premier

semestre 2004, espérant ainsi la fin du marasme du marché de l'immobilier issu de l'éclatement de la bulle immobilière des années 90.

Les exportations ont contribué depuis 2002 plus qu'au cours des deux reprises précédentes

à la croissance de l'économie japonaise, et ceci grâce à la vigueur de la demande chinoise depuis l'accession de la Chine à l'Organisation Mondiale du Commerce (OMC) fin 2001. Ce dynamisme de la demande extérieure a incité les entreprises à investir à nouveau et leur situation financière s'est améliorée sur la deuxième moitié des années 90 et qu'elles sont désormais mieux en mesure d'autofinancer leurs investissements. Depuis le début de l'année 2004, ils ont contribué à la 206 www.industrie.gouv.fr (op.cit.) 207 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit)



croissance de la demande intérieure, tandis que les entreprises ont profité de l'embellie de la situation économique pour reconstituer leurs stocks.

Plus près de la zone Euro, le Grande Bretagne affiche une croissance solide. Avec une progression trimestrielle de 0,9% au deuxième trimestre 2004208, l'économie britannique enregistre pour le cinquième trimestre consécutif une croissance supérieure à son potentiel. De plus, la composition de la croissance a commencé à se rééquilibrer : la consommation privée donne des signes satisfaisants tandis que l'investissement productif est soutenu. Confronté à un marché du travail tendu source de tensions salariales, la Banque d'Angleterre a commencé à durcir sa politique monétaire.

En zone Euro, le redémarrage engagé au second semestre 2003 a été confirmé. Au premier semestre 2004, la croissance (2,2%) a été légèrement supérieure au rythme potentiel. La zone Euro a bénéficié du dynamisme du commerce mondial. Les effets de perte de compétitivité liée aux évolutions passées du taux de change Euro/Dollar auraient en effet moins freiné les exportations européennes au premier semestre 2004 qu'en 2003. Les niveaux et les composantes de la croissance différent d'un pays à un autre : la demande intérieure a été le principal moteur de l'activité économique en France et en Espagne alors que l'activité en Allemagne doit au soutien du commerce extérieur.

En moyenne sur la zone, la demande intérieure ne s'est raffermie qu'en partie, et les

ménages se sont montrés plus dépensiers au premier semestre 2004 et la demande des entreprises a déçu car le cycle d'investissement ne semble pas encore véritablement enclenché à l'échelle de la zone.

En Amérique latine, le retour de la croissance semble se confirmer et le premier semestre

2004 confirme les signes de reprise de la fin 2003. La croissance de l'ensemble des pays de la zone reste tirée par le commerce extérieur. Le dynamisme des exportations a permis le maintien de balances courantes excédentaires, après plusieurs années déficitaires. La situation financière continue de s'améliorer mais la remontée des taux longs américains rend le contexte international moins favorable pour les pays latino-américains et les primes de risques volatiles.

Malgré des conditions monétaires restrictives, le rebond de l'économie brésilienne209 de la fin de l'année 2003 s'est confirmé par une activité économique soutenue au premier semestre 2004 (1,7% de croissance du PIB au premier trimestre 2004 et 1,5% au deuxième trimestre 2004). L'avancée des réformes structurelles (réformes de la fiscalité, du système de protection sociale, etc.) laisse présager une poursuite de la progression de la demande intérieure. La reprise de l'économie Argentine210 se poursuit à un rythme soutenu : après 8,8% de croissance en 2003, la progression du PIB au premier trimestre s'élève à 1,5%. Les exportations demeurent dynamiques (2,4% au premier trimestre 2004) alors que les importations et l'investissement poursuivent le rattrapage engagé depuis fin 2002. Les bonnes performances du Venezuela au premier semestre 2004 s'expliquent par un effet de base, après la forte récession en 2002 et 2003. Les revenus pétroliers et non pétroliers ont beaucoup augmenté durant ce semestre, et les recettes publiques ont permis de financer une politique budgétaire expansionniste.

208 Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne (2004) 209 Rapport annuel de la Banque Mondiale (2004) 210 Rapport annuel de la banque mondiale (2004) (op.cit.)



Les Pays d'Europe Centrale et Orientale (PECO), dont huit sont entrés officiellement dans l'Union Européenne au 1er mai, ont connu une croissance dynamique en 2003, tirée par la demande intérieure. Depuis le début 2004, leurs exportations profitent de l'orientation favorable de la croissance dans la zone Euro, et en premier lieu en Allemagne, leur principal partenaire commercial. La consommation des ménages demeure vigoureuse et l'investissement marque une nette accélération. La forte hausse des prix des matières premières a provoqué une reprise sensible de l'inflation. A la suite du net rebond de l'année 2003, la croissance en Russie reste dynamique et est portée par l'accroissement des exportations, notamment énergétiques. L'activité s'appuie sur une consommation des ménages ferme et sur le démarrage confirmé des investissements.

Pour les Pays du Sud et de l'Est de la Méditerranée (PSEM)211, la croissance est

relativement soutenue en dépit des tensions régionales persistantes. Après plusieurs décennies de déséquilibres macroéconomiques, l'économie turque est en passe de réduire la dérive des évolutions de son déficit public. Au ralentissement de l'économie tunisienne en 2002 a succédé un redressement, remettant l'activité sur son rythme de croissance de moyen terme (aux environs de 5%). Les équilibres macroéconomiques demeurent sous contrôle, alors que la Tunisie aborde le dernier tiers de la période de transition du programme de création d'une zone de libre-échange avec l'Union Européenne.

D’un autre coté, l'année 2004 est celle d'un début de resserrement de l'environnement monétaire au niveau mondial. Aux Etats-Unis, la FED a entamé un cycle de resserrement monétaire. La Fed a connu plusieurs inflexions successives. Au premier trimestre 2004, les gouverneurs de la Réserve Fédérale avaient signalé qu'ils pouvaient prolonger le caractère accommodant de la politique monétaire, puis à la fin mars, un rebond de l'inflation avait conduit à un premier infléchissement de la Fed en direction d'un relèvement de son principal taux directeur. Les chiffres de créations d'emploi, très élevées entre mars et mai 2004, ont fait faire décidé la FED à entamer un relèvement des taux graduellement.

Dans la zone Euro212, la BCE a maintenu son taux directeur inchangé à 2% depuis mai 2003, ce qui correspond actuellement à un niveau proche de zéro en termes réels. La BCE a justifié cette situation monétaire par l'absence de tensions sur l'inflation (en dépit des mouvements de l'inflation totale, affecté par la hausse des pris de l'énergie), tout en conservant un diagnostic prudent sur la solidité de la reprise en zone Euro. Egalement, les principales économies asiatiques ont engagé un resserrement de leur politique monétaire : • Depuis mars 2004, le japon a cessé ses interventions sur le marché des changes, les marchés

anticipant la fin de la politique monétaire expansionniste qui est fondée sur un objectif de liquidité quantitative ;

• La Banque Centrale Chinoise a annoncé le lancement d'une réflexion sur le passage à terme à un ancrage du yuan sur un panier de devises et qui pourrait s'accompagner d'une réévaluation de sa monnaie.

Globalement, les conditions monétaires et financières se sont resserrées depuis le début

2004 aux Etats-Unis, du fait de la hausse des taux longs. Dans la zone Euro, elles sont restées inchangées, compte tenu de la quasi-stabilité de l'Euro depuis le début de l'année et de la hausse modeste des taux longs.

211 Rapport annuel de la banque mondiale (2004) (op.cit.) 212 Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne (2004)



Quant aux marchés obligataires, ils ont bénéficié d'une faible aversion au risque, les écarts de rendements des obligations des entreprises occidentales avec les taux sans risque ont demeuré à des niveaux très faibles durant le premier semestre 2004. En dépit d'une conjoncture favorable et de bénéfices moyens par action anticipés en hausse durant 2004, les marchés boursiers ont enregistré des performances décevantes. Le climat qui avait soutenu la progression des marchés financiers au cours de 2003 a laissé place à de fortes incertitudes et à une prudence marquée des investisseurs.

Les incertitudes géopolitiques se sont intensifiées à partir de mars 2004 avec les attentats en Espagne puis la guerre en Irak. Les hausses du prix du pétrole ont également pénalisé la confiance des investisseurs. Aussi, les anticipations de resserrement monétaire aux Etats-Unis ont pesé sur les cours boursiers.

La reprise mondiale, depuis 2003, s'est accompagnée d'une progression des échanges internationaux : le commerce mondial a augmenté de 9% en rythme annualisé au premier semestre 2004. Cette hausse intervient grâce au redémarrage des importations de la zone Euro et des Etats-Unis, avec des contributions de 1,8% chacun213.

L'Asie émergente a constitué le principal moteur du commerce mondial, et sa contribution reste stable au niveau élevé atteint en 2003 (près de 3%). Les mêmes tendances pour la demande mondiale adressée à la zone Euro, qui est en hausse de 8,5% au premier semestre 2004214. Perspectives215

En terme de perspectives tous les scénarios tablent sur le rôle fondamental du changement technologique comme facteur de prospérité et de développement. C’est ainsi que l’OCDE estime que « les technologies de l’information, la biotechnologie, les matériaux avancés, les énergies de substitution et l’amélioration des transports » pourraient jouer un rôle majeur dans l’accroissement constant de la prospérité du globe, condition, naturellement, que les politiques adéquates soient conduites. Dans cette hypothèse, les scénarios prospérés laissent augurer d’une ère de prospérité. Ainsi, le Produit Intérieur Brut (PIB) par habitant dans la zone OCDE serait supérieur de 80%, en 2020, à celui de 1995. Dans tous les cas de figure ; y compris dans celui d’un monde organisé moins harmonieusement que ne le suggère l’étude de l’OCDE, la croissance dans les Etats non membres de l’OCDE serait, de toute façon telle, qu’elle leur permettrait de combler une partie de leur retard. Le PIB moyen par habitant, exprimé en parité du pouvoir d’achat216pourrait atteindre dans les Etats non membres 30% de celui de l’OCDE en 2020, contre 15% actuellement.

La croissance des Etats non membres de la zone OCDE, surtout des cinq pays que sont le Brésil, la Chine, l’Inde, l’Indonésie et la Russie, aura comme effet de transformer l’équilibre économique mondial, influençant les performances des Etats membre de l’OCDE. 213 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 214 Rapport de conjoncture du CNES (premier semestre 2004) (op.cit.) 215 Perspectives économiques de l’OCDE. N° 78 (décembre 2005 216 La parité de pouvoirs d’achat se définit comme le nombre d’unités de la monnaie d’un pays, nécessaire pour acheter sur le

marché intérieur la même quantité de biens et de services qu’avec un dollar aux Etats-Unis



Cette prospérité mondiale attendue suppose une consommation accrue en énergie. Or, les ressources

classiques sont limitées et les énergies renouvelables ne sont pas compétitives. Dans un tel contexte, quelle sera la ressource pétrolière et plus particulièrement les produits pétroliers dans la consommation future d’énergie ?

2.4.4.2 Rétrospective de la scène pétrolière internationale Le pétrole est une matière stratégique et vitale pour, presque, toutes le économies contemporaines car il est la source d’énergie la plus utilisée et un input pour différentes industries. En outre, le pétrole est à l’origine d’immenses profits pour des grandes compagnies multinationales, une source de revenu et de survie pour certaine nations et un déterminant du niveau de vie pour d’autres, d’où un enjeu considérable pour l’humanité. Comme le pétrole est une ressource naturelle, son exploitation engendre une rente217 qui constitue la valeur du jeu pétrolier entre les différents acteurs. Le jeu n’est pas équitable car le pétrole est la source d’énergie la plus limitée au sens physique du terme, la plus polluante et la plus inégalement répartie sur l’ensemble de la planète d’où une source de tensions et de conflits que l’histoire a marqué depuis des décennies. 2.4.4.2.1 Début de l’industrie et naissance des grandes compagnies internationales Dès sa naissance, l’industrie pétrolière a été pilotée par certains pionniers au moment où le capitalisme concurrentiel qui a accompagné la révolution industrielle a cédé la place au capitalisme des trusts et de la concurrence imparfaite. Elle s’est développée au Etats-Unis d’Amérique au cours de la deuxième moitié du XIX eme siècle avec la Standard Oil Trust de J.D. Rockefeller avant de pénétrer le marché mondial par un processus d’internationalisation mené par certaines grandes compagnies américaines et européennes qui opéraient sur le sol de certains pays (Mexique, Venezuela, Roumanie, Indonésien,…) disposants d’immenses réserves.

La Standard Oil Trust était un quasi monopsone sur le marché américain car, en 1890, elle contrôlait 90% du raffinage américain qui constitue lui-même une part majoritaire du raffinage mondial. New York était la principale zone de raffinage dans le monde et le principal point d’exportation et le prix d’un brut quelconque produit aux Etats-Unis était égal ; au prix de brut à New York majoré du coût de transport et d’assurance selon un système de prix dit « New York plus » L’industrie pétrolière européenne a été marquée par deux grandes compagnies : la Royal Dutch Shell et l’Anglo Persian Oil Company. Shell a été une société de transport de coquillage avant de s’intéresser au transport du pétrole, elle est la première à avoir l’autorisation en 1892

217 Sid Ahmed (1993)

Tableau 2.19 : Démographie, économie et énergie (1960-2020)

Source : OCDE



de passer un pétrolier par le Canal de Suez. En 1907 fut la fusion entre Shell et une grande compagnie pétrolière néerlandaise : la Royal Dutch Petroleum opérant principalement en Indonésie pour former le groupe royal Dutch Shell qui opérait principalement en Chine, en Russie et en Indonésie. Cette fusion avait pour objectif de réunir les forces contre la Standard Oil qui était leur principal concurrent en Asie. L’industrie pétrolière russe est liée à la région de Bakou en Caspienne où dès 1870 la production inonde l’Europe. En 1880 le chemin de fer reliant la Mer Caspienne et la Mer Noire inonde l’Europe, marché cible de Rockefeller, et les frères Nobel et les Rothschild vont progressivement prendre en main l’ensemble des opérations pétrolières à Bakou et parviennent à évacuer leur pétrole par le pipe-line Bakou-Batoum... au début du XXeme siècle la production russe dépasse la production américaine. Le développement technologique aussi bien dans le domaine pétrolier ( développement des méthodes de prospection, de forage, de transport, de raffinage,…) que dans d’autres domaines (transport, industrie chimique,…) lié à la nature physique du pétrole et à une valeur énergétique spectaculaire, a joué un grand rôle dans l’internationalisation de l’industrie pétrolière et par conséquent l’apparition de la civilisation du pétrole du XXeme siècle, caractérisée principalement par l’instauration des grands centres urbains et des grandes zones industrielles loin de la source d’énergie-pétrole ainsi que l’intensification de la consommation du pétrole sous plusieurs formes et pour de multiples usages. Mais la recherche des nouveaux marchés, des profits plus importants et des sources d’approvisionnement sures et bon marché étaient les causes principales de l’utilisation massive du pétrole dans les quatre coins du monde. Une utilisation qui a permis des gains de productivité remarquables et la technologie s’y adapté rapidement. 2.4.4.2.2 Le Moyen Orient

La ruée vers le pétrole a conduit les grandes compagnies pétrolières de l’époque à pénétrer progressivement le Moyen Orient, une zone de conflits et de risques et qui reste, aujourd’hui, au sommet de la problématique du pétrole. Au début du XXeme siècle le Moyen Orient était contrôlé par l’Empire Ottoman à l’exception de la perse (Iran actuellement) et le Bahreïn (sous contrôle britannique), le Koweït (indépendant depuis 1914) et le centre de l’Arabie Saoudite (contrôlé par les tribus wahabites). La première compagnie née au Moyen Orient est l’Anglo Persian Oil Company (BP Actuellement) de William d’Arcy après les découvertes des gisements de Perses en 1909. A la même année, fut la création de l’African and Eastern Concession Company (AECC)218) pour regrouper les intérêts des allemands et des britanniques dans le territoire de l’Empire Ottoman après la chute du Sultan Abdelhamid par le mouvement des « Tanzimates ». Rapidement l’AECC est orientée vers les intérêts pétroliers pour donner naissance en 1912 à la Turkish Petroleum Company (TPC). A la même année, la Royal Dutch Shell rachète 80% de la BNITO (compagnie pétrolière des Rothschild) et la création à Londres de la Russian General Oil Corporation (RGOC) regroupant les intérêts pétroliers russes, britanniques et français dans la région de Bakou,…

218 Le capital de l’AECC est constitué comme suit : 25 % : Deutsche Bank (allemands) 35% : Banque Nationale Turque (Anglais) 40 % : Gulbenkian



En 1914 Said Halim Pacha confie à la TPC l’ensemble des concessions pétrolières de la Mésopotamie et un an après (1915), les puissances européennes de l’époque (Russie, Allemagne et France) discutaient le partage du territoire de l’Empire Ottoman et les discussions ont abouti, en 1916, à l’accord de Sykes-Picot qui a confié aux anglais les régions pétrolifères de l’Irak et aux français les zones d’influence traditionnelles (Syrie et Liban)….

Pendant la première guerre mondiale, l’importance stratégique du pétrole commence à se sentir et les grandes puissances européennes (Grande Bretagne et France) parlaient de la sécurité d’approvisionnement au moment où le Moyen Orient commence à s’imposer comme région pétrolifère stratégique pour l’Europe Occidentale surtout après les difficultés d’acheminement de la production russe due à la révolution polchovienne et les risques potentiels sur les routes pétrolières en Atlantique limitant ainsi l’acheminement de la production américaine. En ce moment, les compagnies pétrolières internationales opéraient sur le sol des pays producteurs (Mexique, Venezuela, Indonésie, Perse,…) qui percevaient une part minime de la rente appelée royaleté (revenu par unité produite). Ces compagnies internationales affichaient les prix aux ports d’exportation, étaient intégrées verticalement et développaient des stratégies de concentration (rachat, absorption,…). Les prix affichés (posted prices) étaient généralement des prix de cession interne entre les filiales d’une même compagnie mais également des prix réels de transaction entre les compagnies. Après la première guerre mondiale fut signé l’accord de San Romeo où la France reprend 25 % de la Dutsh Bank allemande dans la Turkish Petroleum Company pour donner naissance en 1924 à la Compagnie Française des Pétroles (CFP) qui a pris la part de la participation de la France dans la Turkish Petroleum Company (TPC)….En fait, deux ans avant (1922) fut l’organisation de la conférence de Gêne qui a marqué la naissance de l’Etalon-Or suite au bouleversement des mécanismes monétaires internationaux dues à la première guerre mondiale. En ce moment les grandes compagnies pétrolières internationales disputaient des marchés et des zones d’influence…une guerre des prix s’est annoncée et l’Union Soviétique cherchait des crédits pour relancer sa production affectée par la nationalisation du pétrole de Bakou en 1918, une nationalisation sévère aux européens où une grande partie de leurs approvisionnements vient de cette région. En 1925, la Turkish Petroleum Company obtient de l’Etat de l’Irak (sous mandat britannique) une concession de 75 ans et après la découverte du gisement géant de Kirkouk (1927), la Turkish Petroleum Company modifia sa raison sociale pour devenir l’Irak Petroleum Company (IPC). L’IPC regroupait les anciens concessions de la TPC (Anglais, Néerlandais et Français) mais aussi les américains (après des négociations difficiles) dans la Near and Eastern Development Corporation (NEDC)219.

219 Le capital de la NEDC est constitué comme suit : 25 % : Standard Oil of New Jersey (Esso puis Exxon) 25% : Standard Oil of New York (Socony puis Mobil) 16,66 % : Pan American Petroleum 16,66 % Gulf Corporation 16,66 % Atlantic Refining



2.4.4.2.3 Le Cartel des Majors Un an avant la crise économique mondiale de 1929 qui a mis fin à la croyance spirituelle de la main invisible d’Adam Smith et des « débouchés » de Say, fut la signature, par les grandes compagnies internationales, de l’Accord d’Acchnagry qui a donné naissance à un oligopole d’entente (cartel). L’accord a visé l’organisation du marché pétrolier mondial (zones d’influences, cadence de production, prix,…etc.) pour une rente maximale à tous les éléments du club, les Etats Unis d’Amérique reste une exception ; mais l’aggravation de la situation des Stripper Wells (petits producteurs) a nécessité un contrôle sévère de la production. Depuis les années 1930 et jusqu’à la seconde guerre mondiale ces compagnies (Majors) ont appliqué un système de prix dit « the Single Basing Point » ou système « Golf Plus » qui a permis à ces compagnies de s’approprier de rentes minières, de rentes de position, et de rentes de qualité considérables. Avec ce système, le prix d’un brut quelconque produit dans une région quelconque dans le monde est égal au prix affiché du brut produit au Golf du Mexique (Etats Unis) dés lors centre névralgique de l’industrie pétrolière mondiale (surtout avec la découverte des champs géants de Texas en 1930), majoré par le coût de transport et d’assurance du Golf du Mexique au port de déchargement du destinataire ! Etant donné que le coût du pétrole américain était le plus élevé, ce système de prix a permis d’affaiblir la concurrence des pétroles non américains et la protection des investissements pétroliers au Golf du Mexique. A la même année (1928), les associés de l’Irak Petroleum Comapany ont signé un accord qui prévoit que les associés s’engagent à ne pas travailler séparément à l’intérieur des frontières de l’Empire Ottoman de 1919 ( Accord de la ligne rouge). Le Koweït, le Bahreïn , la Zone Neutre entre le Koweït et l’Arabie Saoudite et les déserts du centre de l’Arabie Saoudite restaient à l’extérieur de la ligne. En ce moment, la Gulf Oil (non membre de l’IPC) poursuit ses recherches dans ces zones et après plusieurs découvertes puis l’intervention des autres sociétés américaines et les grandes découvertes des années 40 ont donné naissance, en 1948, à l’ARAMCO.

Pendant la seconde guerre mondiale, les besoins accrus en pétrole sure et bon marché (surtout pour la grande Bretagne), les difficultés des approvisionnements américaines, l’importance du pétrole du Moyen Orient et surtout les intérêts Européens dans le Golf Arabo-Persique ont amené les compagnies pétrolières internationales à changer le système de prix. Le nouveau système dénommé « the Dual Basing Point System » se basait sur deux références : le Golf du Mexique et le Golf Arabo-Persique. Ainsi, le prix d’un brut de Moyen Orient était égal au prix de brut de Golf du Mexique majoré par le coût de transport réel et d’assurance entre le Moyen Orient et le port du destinataire. Les prix du Golf arabo-persiques et du Golf du Mexique s’égalisent au port de Naples (Italie)…. Un an avant la fin de la seconde guerre mondiale fut l’organisation par les alliés de la conférence de Bretton Woods qui a mis un nouveau désordre monétaire international sous le contrôle du Fond Monétaire International et la Banque Mondiale : c’est un système de parités fixes avec convertibilité de monnaies. L’or est à la base de ce système mais le dollar américain est l’étalon fiduciaire ! Le dollar est désormais la monnaie de règlement, sans restriction aucune, pour les transaction pétrolières surtout après la grande dévaluation de la livre sterling en 1949…plus tard et jusqu’ à aujourd’hui, ce phénomène influe considérablement sur les mécanismes pétroliers internationaux. Après la seconde guerre mondiale, fut le remplacement du port de Naples (Italie) par le port de Southampton en Angleterre au moment où le Moyen Orient est quasiment contrôlé par ce qui est communément appelé les sept sœurs ou les Majors. Ce déplacement du point neutre est dû au déclin des exportations des Etats Unis au détriment des exportations du Moyen Orient



ainsi que l’augmentation de la demande Européenne. A cette époque, l’augmentation des prix du Golf du Mexique était supérieure à l’augmentation des prix du Moyen Orient car les Etats Unis voulaient fournir, dans le cadre du Plan Marshal, un pétrole moins coûteux aux européens et les compagnies pétrolières internationales voulaient s’approvisionner d’un pétrole bon marché pour leurs raffineries en Europe. Donc, La fin des années 40 a connu un changement de l’approvisionnement pétroliers européen, c’est en fait le pétrole du Moyen Orient qui inonde l’Europe Occidentale, future Etats Unis d’Europe selon Winston Chuchill , et l’industrie pétrolière américaine passe des coûts marginaux décroissants (économie d’échelle) aux coûts marginaux croissants (déséconomie d’échelle). Le pétrole du Moyen Orient est désormais la source d’immense rente minière pour les majors malgré les baisses successives de son prix dicté par la crainte de la généralisation, au Moyen Orient, du système de partage 50 /50 imposé par le Venezuela dès 1948 suivant la voie du Mexique qui a nationalisé son pétrole, en 1938. Une nouvelle loi pétrolière qui donne, pour la première fois, à un état producteur le même montant de rente que la compagnie internationale. A la même année (1948) un groupe d’indépendants américains, créent l’American Indépendant Oil (Amiol) qui obtient une concession sur la Zone Neutre située entre le Koweït et l’Arabie Saoudite, une zone accordée aussi à un autre groupe d’indépendants : la Guetty Oil. En ce moment les Etats Unis d’Amérique, fondateur de l’industrie pétrolière et premier producteur et exportateur de pétrole dans le monde devient importateur net, depuis, le pétrole extérieur est une question de survie et d’unité nationale. La situation des Etats Unis a conduit les Grandes Compagnies Internationales en 1949 à changer le système des prix, cette fois, le point neutre est de nouveau à New York ! L’année 1948 a été marquée aussi par la découverte, en Arabie Saoudite, du plus grand gisement de tout les temps (Ghawar) qui a donné, par la suite à l’Arabie Saoudite et au Golf Arabo-Persique une position dominante dans la scène pétrolière internationale. 2.4.4.2.4 La montée des pays producteurs et l’OPEP

Aux années 50 fut la généralisation du système 50/50, mais le prix du Golf du Mexique reste toujours la base de détermination des autres prix et si le Venezuela a réussi à l’imposer la première c’est parce que les grandes compagnies internationales qui opéraient dans ce pays étaient, en majorité, américaines et le partage 50/50 n’est autre qu’un transfert de revenus à l’état vénézuélien auparavant payé aux autorités américaines. Ce n’est pas le cas pour l’Iran (en majorité britanniques) avec la nationalisation du Dr Mossadegh et la création de la NIOC (National Iranien Oil Company) en mars 1951 où la Grande Bretagne dépêchait des navires de guerre dans le Golf Arabo Persique et le pétrole Iranien sera boycotté par la suite…à la même année fut le début de la production de l’électricité nucléaire aux Etats Unis…

Après le renversement du Gouvernement Mosadegh en 1953, année du décès du fondateur du troisième Royaume de l’Arabie Saoudite, le Roi AbdelAzziz, les compagnies pétrolières occidentales ont bénéficié, un an après, de la moitié des intérêts pétroliers iraniens dans la NIOC. L’Anglo Iranian Company devient la British Petroleum (BP) et détient 14% des intérêts pétroliers iraniens. Un groupe d’indépendants américains détient désormais 5%.

A cette époque, les prix affichés (posted prices), qui étaient des prix de référence fiscales, ne

reflétaient pas les prix réels des transactions et les pays producteurs propriétaires des gisements commencèrent à s’intéresser au prix dés lors base du calcul de l’assiette fiscale sous le système 50/50.



Les compagnies internationales ont entamé des baisses successives des prix affichés afin de réduire l’assiette fiscale et de défendre leurs marges de distribution et parallèlement, les indépendants et afin d’écouler leur production ont proposé des rabais importants aux nouvelles Compagnies Publiques des Etat Consommateurs220. Des rabais de 10 à 20 % du prix affiché qui définissent un nouveau système de prix dit « Realized Price » et qui était à l’origine de la séparation définitive des prix du Moyen Orient et des prix du Golf du Mexique au début des années 60….

En 1956 Djamel Abdennasser nationalise le Canal de Suez et les biens de compagnies

internationales, décision inacceptable par l’Occident car la rente de position échappait à leur main au profit de l’Egypte. La Grande Bretagne, la France et Israël ont intervenus militairement et le Canal sera fermé. Deux ans plus tard, le Prince Fayçal d’Irak est renversé par le Général Kassem qui ne tarde pas à négocier avec l’Irak Petroleum Company. Un an après (1959) fut l’organisation par la Ligue Arabe du Congrès Arabe du Pétrole au Caire (Egypte), le Venezuela et l’Iran étaient des invités. En ce moment, les compagnies pétrolières internationales continuaient à baisser les prix affichés, situation qui a conduit à la création , à Bagdad, le 10 septembre 1960, de l’Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole (OPEP) par l’Arabie Saoudite, l’Irak, l’Iran et Venezuela qui fournissent plus de 90% du pétrole mondial ! L’OPEP avait pour ambition d’augmenter les revenus pétroliers des pays membres ainsi que le contrôle progressif de l’outil de production221. Sa première action est l’accroissement du montant de la redevance par l’introduction d’une nouvelle méthode de calcul. En effet, depuis 1964 la redevance est calculée sur la base du prix affiché qui était plus élevé que le « realized price », de plus, la redevance n’est plus considérée comme une avance mais elle est en nette d’impôt. Cet état de fait, avec l’augmentation de la demande pétrolière des années 60, a conduit à une amélioration des revenus pétroliers des pays de l’OPEP. L’accroissement de la demande est le résultat d’une substitution à grande échelle du charbon par le pétrole dés lors bon marché et techniquement adapté. Un pétrole qui n’a cessé d’occuper, de plus en plus, une part importante dans le bilan énergétique mondial avec l’existence d’un rival : le gaz naturel. 2.4.4.2. 5 Le gaz naturel

Dans les premiers temps de l’exploitation des gisements de pétrole, le gaz associé était brûlé à la torche et la découverte d’un gisement de gaz était un véritable échec. Peu à peu, la consommation du gaz naturel s’accroît mais jusqu’au début du XXeme siècle, elle était très localisée à cause de manque d’infrastructures de transport de longue distance et de stockage, mais à partir des années 1920 et grâce aux progrès technologiques le transport du gaz naturel sur les longues distances s’est généralisé et le gaz naturel trouvait de plus en plus d’usages variés mais sans marché captif contrairement au pétrole où le secteur de transport dépend largement.

Après la seconde guerre mondiale, la consommation du gaz naturel s’est accrue rapidement. Ce qui a nécessité des infrastructures spécifiques et lourdes….et il faudra attendre les années 60 pour voir le lancement de plusieurs projets d’une envergure régionale et mondiale. En effet, en 1964 fut la première livraison du Gaz Naturel Liquéfié (GNL) depuis Arzew jusqu’au Royaume Uni, une première du genre. En 1967, année de l’adhésion de l’Algérie à l’OPEP, fut le lancement des premières études concernant le Gazoduc Maghreb-Europe (GME) par la

220 L’émergence des sociétés nationales des Etats consommateurs a marqué l’industrie pétrolière depuis le début des années 50. On peut citer : la CFP (française) ; ENI (Italienne), SNEA (ELF) (française) et HISPAIOL (espagnole). 221 Conférence da Caracas (1961)



compagnie nationale SONATRACH et italienne (ENI)…Début des années 1990, le gaz algérien inonde l’Europe.

Pendant toutes ces années, l’industrie gazière a été fortement réglementée et considérée comme un monopole d’Etat. D’un autre coté , la taille des investissements et les risques liés à l’insuffisance de la demande ont amené les opérateurs à rechercher des consensus….Les prix du gaz faisaient référence à une indexation sur les coûts de production et les contrats « Take or Pay » engageant les clients à assurer aux producteurs le financement de leurs investissements (Gazoducs et Complexes de GNL)….c’est une forme de régularisation de la production gazière contrairement au pétrole où les pays de l’OPEP n’ont pas réussi à instaurer une politique commune de production du fait de leurs faible participation dans l’exploitation de leurs propres gisements.

En 1983 l’Algérie a revendiquée l’alignement du prix du gaz par celui du pétrole. Cette

indexation est devenue, par la suite, la règle commune pour les contrats GNL mais la règle présente des différences notables selon les contrats : prix moyen à l’importation des différents bruts de l’acheteur, paniers des différents bruts,…etc. De plus, la parité avec les bruts est établie au point de livraison (CIF) alors que les pays producteurs ont réclamé une parité (FOB) du point de vente. Concernant les contrats par gazoducs, l’indexation a été une combinaison par rapport aux produits pétroliers et aux bruts…

2.4.4.2.6 Pouvoir de l’OPEP, Politique énergétique des Etats Unis, Partage de la rente et Problématique de l’énergie

La création de l’OPEP en septembre 1960 a joué un grand rôle dans le changement du

paysage pétrolier des années 1970 mais la politique énergique des Etats Unis d’Amérique de l’époque n’était pas sans effet222. En effet, par un souci d’indépendance énergétique d’une part et d’affaiblir la compétitivité de leurs alliés de l’OCDE d’autre part, un prix de pétrole élevé pouvant transformer la dépendance européenne et japonaise vers d’autres sources d’énergie alternatives (Charbon, Schistes,…) détenues, en grande partie, par les Etats Unis d’Amérique. Pour les Compagnies Pétrolières Internationales, une éventuelle hausse des prix leur permet de valoriser leurs ressources dans les zones traditionnelles (Golf du Mexique,…) ainsi que de créer de nouvelles opportunités d’investissements dans les autres sources d’énergie après qui ‘ils étaient pourchassés par les pays producteurs. En effet, depuis le début des années 70, l’ordre des Majors a été démantelé par la prise de contrôle progressif des pays producteurs de leurs gisements après une vague de nationalisations précédée par un mouvement de libéralisation. Ainsi, l’Algérie a précédé, dès 1967, à nationaliser ses hydrocarbures et la prise de contrôle progressif de toute son industrie pétrolière. En 1972, en suivant la voie de l’Algérie, Saddam Hussein nationalise l’Irak Petroleum Comapany et un an après (1973) la Libye procède de même. Pour les monarchies du Golf Persique et consécutivement à l’accord de New York (octobre 1972), des prise de participation à hauteur de 25 % dans les Compagnies Internationales ont été prévus avant de monter à 51% en 1982.

Les compagnes pétrolières publiques des états producteurs vont prendre en main les

opérations d’exploration-production, de transport, de raffinage, de distribution et même de pétrochimie…manquant d’expérience et du savoir faire, elles font appel aux grandes Compagnies internationales. L’Indonésie et le Pérou étaient les premiers à négocier des contrats de partage de production avec certains Majors….les autres pays suivent cette voie par la suite… 222 Khélif (1989)



La fin des années 60 a été marquée principalement par une demande accrue en fuel aux Eats Unis au moment où le prix du charbon augmente au japon et avec une nouvelle législation anti-pollution aux Etats Unis d’Amérique (concrétisant ainsi une nouvelle politique énergétique des Etats Unis ), le raffinage américain, converti jusque là à la production des essences ne pouvait plus faire face à une demande accrue en fuel , d’où une tension sur l’Europe qui devait, par conséquent, produire du fuel propres (basse teneur en soufre) à partir des bruts non sulfureux de l’Afrique du Nord (Algérie et Libye) et c’est en ce moment que la Libye réduisait, sensiblement, sa cadence de production…

D’un autre coté, la fermeture du canal de Suez, conséquence de la guerre des six jours de

1967, a provoqué une tension sur le transport maritime du pétrole du fait de l’augmentation considérables des frets et les Grandes Compagnies Internationales commandaient des super-pétroliers (VLCC et ULCC) qui ne pouvaient être livrés avant 1972. Ajoutant à cela l’explosion de l’Oléoduc Transarabien qui débouche sur la méditerranée et le gel de la production irakienne suite à un différend avec l’Etat de l’Iraq ainsi que la faiblesse du dollar américain…une conjoncture entièrement au profit de l’Algérie et de la Libye qui ont entamé des demandes de valorisation de leurs bruts en tenant en compte des différentiels de qualité et de proximité en portant, dés 1970, les prix affichés de leurs bruts à des niveaux supérieurs…les autres pays de l’OPEP ont suivi la démarche. En effet, une série de conférences et d’accords signés par les pays de l’OPEP ont abouti à une valorisation considérable de leurs bruts223. Ainsi, durant la période 1970-1973, les pays de l’OPEP ont réussi à quadrupler le prix (nominal) de leurs pétroles et la guerre arabo-israelenne de 1973 a montré le poids politique de l’OPEP après un grand effort de nationalisation et de prise de participation de ces membres ainsi que la dépendance « dangereuse » du monde occidental du pétrole du Moyen Orient ,centre névralgique de l’industrie pétrolière mondiale.

Cette hausse des prix de années 70, bien qu’elle était orchestrée par l’OPEP, est la

conséquence de la politique énergétique américaine, comme on a souligné plus haut, et on ne peut dissocier les mesures antipollution imposées aux Etats Unis, la conférence internationale pour l’environnement organisée par les Nations Unis à Stockholm en 1972 et la décision du 15 août 1972 de mettre fin à la convertibilité totale du dollar pour concrétiser ainsi le flottement des monnaies et la dépréciation de la monnaie des régalements des transactions pétrolières.

Depuis 1973, le prix du pétrole est, désormais, déterminé d’une façon unilatérale par

l’OPEP. Le système de prix officiel (pour le brut de référence arabian light) a concrétisé, une fois pour toutes, la dépendance physique du monde occidental vis a vis du pétrole de l’OPEP et la fin de l’époque de l’intégration verticale des Majors et de l’énergie bon marché. Les pays consommateurs, et face à cette situation, ont recherché d’autres instruments pour contrôler le marché et se protéger contre les risques des prix…et l’idée des bourses pétrolières datent de 1971…Il faudra attendre l’année 1974 pour voir l’apparition de deux marchés à terme : le New York Cotton Exchange (NYCE) portant sur le pétrole brut et le New York Mercantile Exchange (NYMEX) portant sur le fuel… A cette époque, les deux marchés sont échoués car ils représentaient moins de 5% du marché mondial des produits pétroliers au moment où la pénurie est la préoccupation des opérateurs…

Une autre action a consisté à l’adaptation des autres sources d’énergie dites « nouvelles

et renouvelables » notamment le nucléaire, l’hydraulique, le solaire photovoltaïque et la biomasse. On a assisté à un vaste programme d’économie d’énergie initié par l’Agence Internationale de l’Energie (AIE) créée en 1974 par l’ensemble des pays de l’OCDE, gros importateurs du pétrole, qui a permis une réduction notable de l’intensité énergétique dans la zone. L’AIE avait pour 223 Il s’agit des conférences de Téhéran de New York.



objectif principal la sécurité des approvisionnements et l’indépendance énergétique, et ses membres sont tenus de posséder, en permanence, des stocks stratégiques et en cas de diminution de 7% de l’approvisionnement de pétrole les pays membres devraient coordonner leurs efforts en matière d’approvisionnement et de stockage tout en réduisant leurs demandes.

La promotion des énergies nouvelles et renouvelables n’a pas empêché la substitution du pétrole par le gaz naturel dans différents domaines. En effet, la recherche des énergies alternatives et substituables au pétrole et les nouvelles réclamations concernant l’environnement ont permis au gaz naturel d’être la source d’énergie de l’an 2000 ! Mais son prix serait indexé sur les prix des produits substituables (gasoil et fuel oil). La réduction de la consommation de pétrole en volume s’est traduite par la fermeture de plusieurs raffineries dans la zone OCDE. En effet la capacité de raffinage 224 est passée de 4 Milliards de tonnes /an en 1980 à moins de 3,6 Milliards de tonnes /an en 1986…..

Avant les années 1970, la consommation accrue en produits pétroliers a permis aux

grandes compagnies internationales qui étaient, rappelons le, intégrées verticalement, de s’approprier d’une marge de raffinage modeste mais qui permet de couvrir le coût marginal et la rémunération du capital investi. Une grande partie du surplus de ces compagnies parvienne de la production du pétrole et de la distribution des produits pétroliers, les Etats producteurs et consommateurs perçoivent une part du surplus par le biais de la fiscalité. Au cours de cette période, les rapports de forces étaient au cotés des compagnies pétrolières internationales et des Etats consommateurs car comme on a souligné plus haut, les Etats producteurs perçoivent une part minime de la rente minière (stade de la production) ajoutant à cela une fiscalité favorisant le développement de la consommation des produits pétroliers. Aux années 1970, avec la prise de contrôle progressif des Etats producteurs de leurs outils de production (démantèlement de l’intégration verticale des Compagnies Internationales) et les efforts de l’OPEP pour les réajustements des prix du pétrole, les marges de raffinage ont fluctué mais avec une tendance baissière en valeur réelle (dépréciation du dollar et inflation). Les Etats consommateurs avec le maintient d’un déficit budgétaire important ont pu s’approprier d’une rente apparente considérable qui dépasse la part des pays Etats producteurs. Au début des années 1980, la faible consommation des produits pétroliers dans la zone OCDE suite aux programmes d’économie d’énergie, a affecté les marges du raffinage (coût marginal faible et coût de revient par tonne produite important) a affecté les marges du raffinage, ce qui a conduit les raffineurs à réduire leurs capacités de distillation…

Il est certain que durant les années 70, les pays occidentaux ont connu des effet pervers du

chômage et de l’inflation dues non pas à la hausse des prix des hydrocarbures mais à un keynésianisme dépassé ouvrant la voie au néolibéralisme des années 1980… mais le niveau de vie n’a cessé d’accroître dans la zone de l’OCDE et cela par un maintient d’un déficit commercial important, l’augmentation des prix des produits exportés et la dévaluation du dollar. En ce moment le rapport Nord-Sud a pris des nouveaux tournants avec la réclamation d’un Nouvel Ordre Economique International (NOEI) et les pays propriétaires des gisements des hydrocarbures et qui voyaient leur situation financière s’améliorer par l’échange inégal découlant du réajustement des prix.

Avec une situation favorable des marchés financiers internationaux (taux d’intérêt bas) et les importants revenus issus de l’exploitation des hydrocarbures et des matière premières, les pays producteurs des années 1970 ont entamé des programmes ambitieux d’industrialisation pour le

224 Capacité annuelle de traitement au niveau de l’unité distillation atmosphérique.



développement économique225 mais le phénomène de Duch Diese226 vient remettre en cause les Etats rentiers et surtout après la chute des prix du pétrole en 1986, principal objectif de la politique énergétique américaine des années 1980227. En effet, l’adaptation des pays d’Europe aux hausses des années 1970 et le problème de compétitivité de l’industrie américaine ont conduit les autorités américaines à favoriser des prix du pétrole bas, permettant ainsi d’alléger la facture pétrolière, la relance de l’économie mondiale ainsi que de freiner certains concurrents228.

La dé-integration de l’industrie pétrolière des années 1960 et 1970, imposée par la vague

des nationalisations et l’apparition des pays producteurs comme nouveaux acteurs de la scène pétrolière internationale des hydrocarbures a été démantelée à partir du début des années 1980 avec l’apparition des nouvelles zones rentables (Norvège, Golf du Guinée, Offshore de Brésil,…etc.) conséquence directe des augmentations des prix des années 1973 et 1979 communément appelées par les occidentaux premier et deuxième chocs pétroliers ainsi que les indemnités touchées par les Grandes Compagnies Internationales en contrepartie des nationalisations

Le deuxième choc pétrolier a été la conséquence de la crise iranienne suite à la

révolution islamique qu’a entraîné la chute brutale de la production de ce pays, mais comme pour le premier choc pétrolier, une véritable pénurie physique n’a pas eu lieu du fait que les autres pays de l’OPEP (Irak et Arabie Saoudite notamment) ont compensé la perte de la production iranienne. En ce moment le marché spot du brut devient très actif car les opérateurs cherchaient avec n’importe quel moyen, des quantités pour s’approvisionner. Dans ce contexte, la guerre iraqo-iranienne a donné un coup dur à un marché déjà en déséquilibre et les autres pays de l’OPEP (Arabie Saoudite, les Emirats Arabes Unis, le Koweït et Qatar) décident d’augmenter la production pour compenser la perte de production des deux pays. 2.4.4.2.7 Déclin de l’OPEP, crises économiques et début de la mondialisation

L’apparition des nouvelles zones rentables, le développement technologique e matière d’exploration production qui a permis une réduction notable des coûts et les programmes d’économie d’énergie et de diversification énergétique initiés par l’Agence Internationale de l’Energie (AIE) ont contribué au déclin de l’OPEP. Le système du prix officiel de l’OPEP instauré depuis 1973 a cédé la place au système libre dit « Spot » dés 1982 et même le système Net Back229 initié par l’Arabie Saoudite en 1985 et généralisé par la suite à tout les pays de l’OPEP et le système des quotas de l’OPEP mis en place au mois de mars de la même année n’ont pas empêché l’effondrement des prix en 1986. En ce moment la structure de la consommation des produits pétroliers change pour voir une forte demande de produits légers (essence et gasoil) au détriment des produits lourds (fuels notamment) dû au déclin des industries lourdes et l’expansion du secteur des services. Cette situation a conduit les raffineurs a investir d’avantage dans les procédés de conversion classique (craquage catalytique et hydrocraquage) et profonde (cokéfaction,…etc) très coûteux affectant ainsi leurs marges. Cet état de fait a contribué par la suite au rapprochement des prix « spot » des bruts légers et lourds.

Les sacrifices de l’OPEP pour maintenir les prix (limitation de la production) avec déjà le

phénomène « Dutch Diese » et le dérèglement du Système Monétaire International (SMI) ont affecté les économies pétrolières des années 1980. Les déficits structurels de leurs balances des paiements et leur surendettement les ont amené à négocier les rééchelonnements de leurs dettes 225 Sid Ahmed, (1993) 226 Gregory (1976) 227 Khélif (1989) 228 Khélif (1989) 229 Boy de la Tour & Giraud (1987)



extérieures avec les institutions de Bretton Woods qui n’ont pas hésiter à leur appliquer les principes de la doctrine néolibérale (monétarisme II) par le biais des Plans d’Ajustement Structuraux (PAS) avec toutes leurs conséquences sociales et économiques (cf. 2.4.1.4)….c’est en fait, en 1982 que débute l’idée du cycle d’Uruguay lors d’une réunion ministérielle des membres du GATT qui devrait donner naissance , Douze ans plus tard, à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC). En ce moment (1982), l’Indonésie, le Koweït et Nigeria, sont désormais membres du GATT. Pour les autres pays exportateurs de pétrole de l’OPEP, une adhésion au GATT signifie une certaine perte de contrôle de leur industrie pétrolière. Cependant, pendant le cycle d’Uruguay (septembre 1986) le Venezuela, le Mexique et Brunei ont adhéré au GATT et l’Algérie, la Russie et l’Arabie Saoudite ont commencé à entamer le processus d’adhésion…Durant les négociations du cycle d‘Uruguay, plusieurs pays ont examiné la politique de la dualité des prix (mesure pour laquelle un pays maintient des prix intérieurs à des niveaux plus bas que celui de l’exportation) ainsi que les restrictions à l’exportation.

L’accord sur les subventions et les mesures compensatoires a imposé la limitation des

subventions aux exportations à tout les pays avec un traitement spécial pour les pays en développement exportateurs de pétrole et de produits pétroliers. « l’interdiction de subventions aux exportations s’applique , en principe à tout les pays, bien que les pays en développement exportateurs de pétrole et de produits pétroliers appartiennent à la catégorie des pays ayant l’obligation d’éliminer les subventions à l’exportation sur une période de huit ans (à partir du premier janvier 1995) ou d’une durée de deux ans pour les exportations subventionnées représentant un total de 3.25% du commerce mondial du produit concerné ». Selon cet accord, fournir de l’énergie à un prix inférieur au prix mondial aux industries nationales est considérée comme une certaines subvention. Ce qui a suscité des différends… Bien qu’il n’a pas porté sur les tarifs appliqués au pétrole et aux produits pétroliers, le cycle d’Uruguay a imposé des réductions notables des tarifs NFP (traitement de la nation la plus favorisée) sur les produits pétroliers.

L’élimination générale des restrictions quantitatives au commerce s’applique aussi bien aux

exportations qu’aux importations mais les pays exportateurs de pétrole disposent de l’article XX qui exclut les disciplines normales du GATT. Les mesures « se rapportant à la conservation des ressources naturelles épuisables, si de telles mesures sont appliquées conjointement à des restrictions à la production ou à la consommation nationale ». L’Accord Général sur le Commerce des Services (AGCS) a inclut les services transnationales (oléoducs, transport, production des hydrocarbures,…etc) « cependant, toutes les mesures appliquées au commerce des services doivent l’être sur la base inconditionnelle, à moins qu’elles ne soient appliquées dans le cadre d’un accord régional d’intégration qui réunisse les critères de l’article V de l’AGCS ou soit sujettes à une dérogation spécifique d’après l’article II-2 »

2.4.4.2.8 Le nouveau marché pétrolier, la redécouverte du pétrole et le retour des Majors

Depuis la chute des prix du pétrole en 1986, c’est la loi de l’offre et de la demande qui

gouverne le marché pétrolier mais, les crises politiques, les nouveaux acteurs et la montée des marchés à terme ont toujours influencé la tendance normale du marché. En effet, la réapparition des marchés à terme pétroliers a été la conséquence des fluctuations des prix sur le marché Spot et c’est en 1983 que l’International Petroleum Exchange (IPE) et le New York Mercantile Exchange (Nymex) lanceaient des contrats pour le pétrole brut. Les opérateurs qui interviennent sur ces bourses pétrolières exerçaient des opérations de couverture et de spéculation qui ne répondent, généralement, à aucun besoin physique en pétrole…et les volumes traités dépassaient la production mondiale ! Le New York Mercantile Exchange (NYMEX) propose deux types de contrats à terme et deux options sur les contrats, l’une sur le brut de la Mer du Nord (Brent) et



l’autre sur un brut fictif américain (West Texas Intermediate (WDI). L’International Petroleum Exchange (IPE) de Londres propose un contrat à terme et une option sur le Brent.

La recherche d’une rentabilité maximale, des sources d’approvisionnement sûre, des

revenus importants pour financer le déficit extérieur ou la recherche d’une meilleure conservation des réserves pour les générations futures, chaque acteur a développé sa propre stratégie dans un contexte de crises économiques et de mutations politiques mais l’aggravation de la situation des économies pétrolières et la recherche des revenus supplémentaires s’est traduit, principalement, par l’ouverture de leur amont et le développement du partenariat. Le développement des nouvelles technologies d’exploration production qui a conduit à une réduction notable de coûts a amené les compagnies internationales de l’avant 1970 à s’imposer une autre fois dans l’amont pétrolier des pays producteurs par des contrats de partage de production et de service….

Avec des opportunités d’investissement attractifs et un allégement du système fiscal d’une part et le faibles prix du pétrole de la fin des années 1980 d’autre part, les compagnies pétrolières internationales ont délaissé leurs stratégies de diversification énergétique, leur programmes industriels et même les projets pétroliers de l’offshore profonde au détriment d’un recentrage sur leur métier de base dans les zones traditionnelles à faible coût. De plus en plus, ses compagnies disposent des quantités notables de pétrole brut ce qui a conduit à l’accroissement des ventes Spot sur le marché international et par conséquent le développement considérable des marchés à terme. En effet en 1988, l’International Petroleum Exchange (IPE) a relancé les contrats à terme sur le pétrole brut et les premières options concernant les contrats à terme des produits pétroliers et le pétrole brut ont été négociés au Nymex à partir de 1986. En 1990 le Nymex a lancé un contrat à terme sur le gaz naturel et l’IPE pour le brut « Dubai »

Pendant ce temps, le pouvoir de l’OPEP ne cesse de se détériorer et son nouveau prix

officiel instauré depuis décembre 1986 n’est qu’un objectif de prix sur sa base sont distribuées « les quotas » pour les pays membres. En effet, la conférence de l’OPEP à Vienne (novembre 1989) plusieurs pays ont signifié leur intention de dépasser leurs quotas…. 2.4.4.2.9 Environnement et développement durable

Si sur le plan économique les intérêts des acteurs sont antagonistes, la question de la

dégradation de l’environnement par l’utilisation des hydrocarbures ( émission de gaz toxiques qui dégradent la qualité de l’air en zones urbaines ainsi que l’aggravation du phénomène de l’effet de serre), demeure, de plus en plus, une préoccupation commune et comme on a souligné plus haut, la première conférence internationale pour l’environnement est celle organisée par les Nations Unis à Stockholm en 1972, treize ans après (1985) fut l’organisation de la conférence de Vienne qui avait pour objectif la protection de la couche d’Ozone…

Aux années 1980, l’aggravation du phénomène de pauvreté dans le monde, la dette des pays du Tiers Monde, l’utilisation excessive des ressources naturelles et la dégradation de l’environnement ont posé une nouvelle problématique du développement : le développement durable initié par les Nations Unis et qui veut dire : « répondre aux besoins du présent sans compromettre la capacité pour les générations futures de satisfaire les leurs »230. Le problème de développement du Tiers Monde a cédé la place au concept du développement durable avec ses dimensions politiques, sociales, économiques et écologiques. Depuis le sommet de la terre de Rio de Janeiro (1992), des conventions internationales ont été élaborées afin de protéger l’environnement contre 230 W.C.D.I (1987)



la pollution urbaine, le changement climatique et les risques écologiques dans une conception de développement prospère et équitable pour toutes les générations.

Pour l’industrie pétrolière, la contrainte du développement durable s’est traduite par des

investissements immenses qui ont touché toute la filière. Des gaz torchés à la production de l’essence sans plomb, du gasoil et des fuels à basse teneur en soufre,… les spécifications des produits deviennent sévères et la Gestion par la Qualité Totale commence à prendre place et le slogan QHSE s’impose aux pétroliers. Cet état de fait a provoqué un rétrécissement de la marge du raffinage.

La contrainte de l’environnement a donné au gaz naturel le statut de « l’énergie propre » qui

n’a pas cessé d’occuper une place importante dans le bilan énergique mondial. L’utilisation du gaz naturel a dépassé le seul substituable pour le chauffage et la production de l’électricité pour être un véritable carburant (GNV) ; une matière première pour une industrie intense qui s’appelle gazochimie et qui a relancé les industries de méthanol et du GTL (Gas to Liquad). 2.4.4.2.10 Le Nouvel Ordre International, mondialisation et mutations de l’industrie pétrolière

A la suite de l’invasion du Koweït par l’Irak en 1990 et après plusieurs missions de

médiation, les prix du pétrole ont connu une flambée conjoncturelle suite à l’arrêt de la production des deux pays avant de revenir à la tendance baissière due à la compensation de la perte de la production par l’Arabie Saoudite et Venezuela, étant donné que les deux pays, comme la majorité des pays de l’OPEP ont de capacités excédentaires. La stabilité du marché a été aussi la conséquence de l’effet psychologique des stocks stratégiques élevés des pays membres de l’OCDE.

Cette crise du Golf et le comportement de l’Arabie Saoudite et du Venezuela ont mis en

évidence les divergences profondes entre les membres de l’OPEP. Entre ceux qui cherchent un prix du pétrole bas pour des liens stratégiques avec Les Etats Unis et pour éliminer toute concurrence inter-énérgie et ceux qui cherchent un prix élevé pour valoriser leurs ressources et fiancer le déficit externe, c’est le système des quotas de l’organisation qui fait défaut ….Après la première crise du Golf et durant la première moitié de la décennie 1990, la faiblesse de la demande mondiale, la baisse de la production en Mer du Nord et en Mexique, la surproduction des pays de l’OPEP et des spéculations relatives au retour de l’Iraq sur la scène pétrolière internationale (programme pétrole contre nourriture) ont provoqué une baisse tendancielle des prix.

C’est en ce moment que fut l’explosion des nouvelles technologies de l’information et de

Communication (NTIC) qui ont accéléré le processus de mondialisation avec l’émergence des grandes compagnies internationales. La recherche des économies d’échelle, la répartition des risques et le rêve d’une nouvelle forme d’intégration ainsi que le rééquilibrage des parts d’actifs, ont provoqué un mouvement de fusions-aquisitions parmi les grandes compagnies pétrolières internationales. D’un autre coté, le recentrage sur le métier de base de la part des grandes compagnies pétrolières internationales et la redécouverte du pétrole et du gaz au détriment des autres sources d’énergie coûteuses les ont amené à faire appel, de plus en plus, aux sociétés para pétrolières (travaux de géophysique, de forage, de pose de pipe-line, de construction de plate formes,…etc.). Ces dernières, pour élargir leurs offres de prestations, ont procédé à différentes opérations de fusion-aquisition231. 231 La plus importante et l’acquisition, en 1998, de Mobil par Exxon (cf. tableau 2.20)



Ce rapprochement des compagnies para-pétrolières a permis d’avoir une assise financière

solide pour le financement nécessaire ainsi que de faire face aux fluctuations des prix du pétrole…

La Chute de l’Union Soviétique et le Nouvel Ordre International (NOI) dicté par les Etats Unis d’Amérique ont accéléré le processus de mondialisation avec la formation des nouveaux blocs économiques notamment l’ALENA (1992) et l’Union Européenne suite à la signature de traité de Maastricht en en 1992 et l’entrée en vigueur de l’Espace Européen en 1994…C’est à la même année que fut la signature de l’Accord de Marrakech instituant l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC). Du GATT à l’OMC c’est toute une transformation structurelle du commerce international avec surtout le démantèlement du protectionnisme nationaliste au détriment du libre échange ricardien.

La recherche de la maximisation des avantages comparatifs des firmes implique la mise en œuvre d’un

savoir spécifique qui dépasse les limités géographiques des Etats Nations et les découpages sectoriaux et nationaux traditionnels perdent leurs autorité232. Dans ce contexte de globalisation, la plus part des marchés énergétiques des années 1990 ont été ouverts, ce qui a permis aux compagnies pétrolières internationales de développer des stratégies de diversification avec un recentrage sur le métier de base et aux pays importateurs d’hydrocarbures de diversifier leurs approvisionnements.

L’ouverture du premier marché gazier remonte à 1978 avec l’établissement du « Natural

Gas Policy Act » aux Etats Unis. En effet, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) a exigé la séparation des activités de transport, de stockage et de vente. Avant que certains pays (Canada, Moyen Orient et Australie) procèdent à différentes formes de libéralisation. Entre les reformes législatives, la privatisation ou l’introduction directe de la concurrence par l’accès des tiers au réseau, le but est de fournir du gaz à un prix bas tout en assurant une sécurité d’approvisionnement.

Pour l’Union Européenne, il semblait que la voie privilégiée est l’introduction directe et

progressive de la concurrence par l’accès des tiers au réseau. En effet, l’objectif de « la Directive Gaz » de la CE (Commission Européenne) (22 juin 1998) est la mise en place des règles communes à chacun des pays concernant le transport, le stockage et la distribution du gaz naturel et garantir une ouverture progressive des marchés. Situation qui affectera et affaiblira les pays producteurs fournisseurs le l’Europe……

La décennie 90 a été marquée par le développement de la part du GNL dans le commerce international ainsi que les ventes Spot et à court terme et les accords de coopération, d’échange et de Swaps. Mais le fait marquant est les changements structurels et institutionnels de l’industrie pétrolière opérées dans la plus part des pays producteurs et consommateurs. Du simple partenariat qu’a initié le Pérou et l’Indonésie aux années 60 aux privatisations des années 1990, différentes formes de restructurations ont marqué la fin du siècle dernier.

A vrai dire, après le « Natural Gas Policy Act » de 1978, le processus de démonopolisation et de restructuration de l’industrie pétrolière et gazière a marqué la décennie 1980. On peut citer le cas de l’Algérie avec le plan VALHID (1982) et la séparation de l’aval et de l’amont pétroliers et la création de la ERDP (Entreprise de Raffinage et de Distribution des Produits Pétroliers) (cf.1.2) et de plusieurs autres entreprises de services pétroliers ; la loi 86-14 instituant l’ouverture de l’amont au compagnies internationales. On peut citer aussi le cas du Mexique avec la restructuration de la PEMEX (1982) et la signature des contrats avec d’autres pays ainsi que l’ouverture au marché international (exportations) après son retrait en 1938… 232 Chitour (2002)



Aux années 90, le processus a été intensifié avec la privatisation des compagnies pétrolières

publiques en Argentine et au Pérou ; la démonopolisation intensive au Brésil ; l’ouverture aux capitaux étrangers de la PDVSA (Venezuela) ; l’amendement de la loi 86-14 en Algérie (1991) et la création des holdings financiers ( SVH, RTH,…) ; le retour à l’intégration verticale en Russie en créant des holdings financiers contrôlés par le secteur bancaire (1992) remettant en cause les associations des producteurs et des raffineurs de l’époque soviétique ; l’ouverture de l’aval du gaz naturel en Mexique (1995) ; la démonopolisation de l’importation des produits pétroliers en France (loi de 1992) ; la Directive Gaz de la Commission Européenne (1996-1998) ;…

En ce moment et avec une atmosphère caractérisée par un prix de pétrole faible (fin de la décennie 90), la faiblesse du dollar américain, une récession économique dû au dérèglement du Système Monétaire International et la faible doctrine néolibérale (crise asiatique de 1997) et la montée des verts au pouvoir en Europe avec des réclamations sur les changements climatiques ( protocole de Kyoto - 1997), les compagnies pétrolières internationales ont continué les opérations de fusions-aquisitions (cf. tableau 2.20).

Tableau 2.20 : La nouvelle restructuration de l’industrie pétrolière mondiale

Ce retour à la Standard Oil couplé avec les difficultés du secteur bancaire en Russie

consécutives à la crise financière asiatique ouvrant ainsi la voie à un processus de concentration de l’industrie pétrolière russe avec la compagnie Lukoil autour de la région de Bakou, nous montre les tournées de l’histoire de cette industrie et un certain retour au début, mais cette fois avec des grandes compagnies de service, des blocs économiques puissants, et de certaines compagnies des états producteurs performantes à l’image de SONATRACH qui a pu arracher des parts dans le secteur du gaz en Amérique Latine… 2.4.4.2.11 Début du XXIeme siècle et la nouvelle problématique de l’énergie (cf. 2.4.3.1)

Le début du XXI eme siècle a été marqué par la prédominance des produits pétroliers, et plus particulièrement, des carburants dans la consommation énergétique mondiale malgré les efforts des décennies précédentes pour la promotion des énergies renouvelables. L’International Energy Outlook 2005 de l’EIA233 (Energy Information Administration - USA) a prévu qu’à l’horizon 2025 où la population mondiale est estimée à 08 milliards d’habitants, les hydrocarbures seront dominant dans le bilan énergétique mondial compte tenu de la non compétitivité des autres sources d’énergies et leurs difficultés techniques malgré les contraintes sévères de l’environnement et du développement durable. Ainsi, selon ce scénario, la demande pétrolière passe à 114 mb/j en 233 www.eia.gov

Source : CNUCED



2015 puis à 119 mb/j en 2020. Pour satisfaire cette demande, il faudra mettre en place des capacités de production additionnelles qui dépassent les capacités de l’OPEP du début du siècle! Au même titre l’AIE234 (Agence Internationale de l’Energie) estime que l’offre NON-OPEP se stabilise en 2010 avant le passage à un déclin inévitable étant donné que ces pays produisent en pleines capacités et que leurs propres besoins augmenteront considérablement contrairement aux pays de l’OPEP qui disposaient des capacités de production excédentaires de 6,5 mb/j. Cette situation va engendrer probablement une dépendance accrue des pays de l’OCDE du pétrole de l’OPEP et plus particulièrement celui de Moyen Orient

Les énergies fossiles (pétrole, gaz naturel, charbon et le nucléaire) qui dominent l’offre énergétique actuelle (plus de 80 %) et le retard consenti dans le développement des énergies renouvelables posent un problème énergétique crucial. Selon le BP Statistical Review 2004, au rythme d’exploitation actuel les réserves économiquement exploitables seront épuisés dans quelques décennies : environs 40 ans pour le pétrole, 60 ans pour le gaz naturel et l’Uranium et 200 ans pour la charbon. Leur consommation engendre une augmentation des émissions des Gaz à Effet de Serre avec des conséquences néfastes sur l’environnement. Les efforts d’amélioration de la combustion du charbon, les technologies du biogaz et des biocarburants, les technologies de l’hydrogène et des piles à combustibles, la substitution du fuel par la gaz naturel ainsi que le GNV et le GTL...autant d’efforts qui resteront insuffisants, à moyen terme, pour satisfaire une demande en nette croissance.

L’intensification des efforts d’exploration, l’amélioration des taux de récupération, et la valorisation des pétroles non conventionnels (sables asphaltiques et schistes bitumineux) paraissent des solutions à court terme mais indispensables car les énergies renouvelables souffrent du fait que leurs généralisation nécessite une nouvelles organisation sociale autour des gisements (énergies éolienne, énergie solaire, etc.), des coûts élevés et des mutations techniques considérables qui prendront beaucoup de temps. Le marché mondial des produits pétroliers prendra de l’ampleur et l’industrie de raffinage aura du mal à suivre des mutations rapides surtout en ce qui concerne la qualité des produits…

Pour la distribution des produits pétroliers, la concurrence sera rude dans des marchés

localisés et de moins en moins protégé à l’image du marché algérien (cf. 2.2.3) Les Etats Unis d’Amérique avec le quart de la consommation pétrolière mondiale est le pays le plus concerné par cette réalité. Sa dépendance extérieure nécessite des investissements immenses aussi bien au Moyen Orient qu ‘aux autres régions telles que l’Afrique du Nord, le Golf du Guinée, la Mer Caspienne et la Russie. Des investissements qui nécessiteront une nouvelle législation attractive et une stabilité politique des pays producteurs ainsi que des prises de positions diplomatiques (rapprochement avec la Russie par exemple). Un prix de pétrole élevé va permettre de rentabiliser les gisements de l’offshore profonde et les gisements marginaux hors OPEP, de rendre compétitif les autres sources d’énergies renouvelables ainsi que d’augmenter les marges de raffinage pour inciter la construction de nouvelles raffineries. Depuis 2003, les prix ne cessent d’augmenter au moment où les pays de l’OPEP produisent presque en pleine capacité. Pour la première fois dans l’histoire pétrolière, l’offre physique paraît insuffisante et le pétrole est de plus en plus rare. Il est vrai que l’effet conjoncturel a joué sur les cours (crise au Venezuela, affaire de Lukoil en Russie, croissance économique mondiale significative, effet des spéculateurs…etc.) mais il est certain qu’un phénomène structurel

234 www.eia.com



pèse lourdement sur la scène internationale du pétrole et la conséquence est : Le pétrole est de plus en plus rare !

Le processus de libéralisation des marchés énergétique reste en marche au moment où la concentration des grandes compagnies internationales et des grandes compagnies de service contredit la concurrence recherchée. En théorie, la concurrence repose sur les principes d’atomicité, de libre entrée et de mobilité des facteurs de production et à cours terme le prix sera égal au coût marginal. Dans le cas d’une ressource épuisable le prix sera égal au coût marginal d’usage et doit croître jusqu’ au déclenchement d’une nouvelle ressource concurrente. En industrie pétrolière en particulier et dans le domaine énergétique en général, ce schéma présente des limites car l’entrée n’est pas permise du fait de l’importance des capitaux engagés, des risques, de l’absence d’un véritable concurrent du pétrole, de l’influence de la politique, ainsi que des différences de taille et de technologie entre les compagnies. La crise de l’électricité en Californie (2001) et les difficultés de libéralisation du marché gazier européen témoignent de cette spécificité de l’énergie où le marché au sens libéral du terme ne peut résoudre le problème du consommateur. La libéralisation totale des marchés du gaz et de l’électricité aura pour conséquence le développement des ventes Spot, le recours à des accords de Swaps et la montée des bourses et d’autres instruments de gestion des risques et des contrats, les prix seront volatils comme ceux du pétrole et les opérations de trading prendront de l’ampleur. La libéralisation ne peut garantir aux pauvres l’accès aux énergies car ils seront de plus en plus chère. 2.4.4.2.12 Perspectives Dans ce contexte de libéralisation, les gisements de pétrole et de gaz seront épuisés afin de satisfaire une demande accrue des pays occidentaux et des nouveaux pays émergents (Chine et Inde notamment). Les prix seront élevés consécutivement aux tailles des investissements à consentir dans toutes les régions du monde et l’accès à l’énergie sera réservé aux « riches ». L’amélioration des conditions de vie des peuples pauvres nécessitera une consommation accrue en hydrocarbures et le passage à la prospérité sera freiné par la pénurie et des coûts de plus en plus élevés. Parallèlement, les énergies renouvelables prendront une place de plus en plus importante dans le bilan énergétique mondial mais loin d’une substitution totale des hydrocarbures…on peut s’attendre à des nouvelles agglomérations autour des gisements éoliens et solaires ainsi qu’une

Figure 2.5 : Evolution des prix du pétrole (source DoE - EIA)



proportion de véhicules circulant en GNV ou en hydrogène… Certaines Compagnies Publiques des Etats Producteurs pourront s’adapter aux nouvelles mutations et on peut s’attendre à des alliances stratégiques ou à des opérations de fusions/acquisitions entre ces compagnies et les grandes compagnies internationales avec des stratégies axées sur la promotion des énergies renouvelables. Certains Etats producteurs, collecteurs de rente, trouveront, sans doute, des difficultés pour leur développement économique où leurs industries énergétiques seront contrôlées par un nombre restreint de grandes compagnies énergétiques…. Après le pétrole, c’est le monde développé qui bénéficiera des nouvelles technologies énergétiques mais avec un certain frein de la croissance et de la prospérité



2.5 CONCLUSION DU DEUXIEME CHAPITRE

A travers ce chapitre, nous avons mis le point sur l’environnement où évolue notre Société (cf. figure 2.6). Ainsi au niveau du marché (Micro-environnement), l’élément pesant sera la montée de la concurrence, mais la structure de la clientèle, les fournisseurs et les produits substituts auront une influence significative.

Il est certain que la concurrence annoncée, bien qu’elle est consolidée par un dispositif législatif conséquent235, est le résultat des mutations profondes qui s’opèrent sur la scène pétrolière mondiale en général (cf. figures 2.7) et celui de l’aval pétroler en particulier, marqué notamment par les évolutions suivantes236 : • Les marges tirées par les prix plutôt que par les innovations technologiques ; • L’émergence de nouveaux concurrents (ex: hypermarchés) ; • Les besoins d’investissement pour respecter les critères environnementaux ; • Le développement de nouveaux produits pétroliers (produits de substitution) ; • La réduction/optimisation des stocks pour tendre vers une distribution en flux tendus ; • L’équilibrage entre développement de nouveaux produits et réponse à la demande croissante

du marché ; • L’ajustement entre capacités de raffinage et accroissements des ventes.

235 Il s’agit notamment du décret N° 97-435 du 17 novembre 1997 et de la loi 05-07 du 28 avril 2005 236 Accenture (présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL) (2005).

OMC

Réglementation sur les Hydrocarbures

Pression environnementale

Union Européenne

SONATRACH

Concurrence étrangère

Sureffectifs, coûts élevés, rentabilité

faible Pression sociale

Concurrence domestique

Figure 2.6 : Quelques paramètres de l’environnement de NAFTAL (Source : Accenture)



Cette menace de concurrence est d’autant plus inquiétante dans la mesure où la régulation du système énergétique se basera sur les principes de concurrence et de libre entrée sans aucune forme de protection du marché. Selon la loi 05-07 du 28 avril 2005 la distribution des produits pétroliers ne révèle pas du service public.

Ainsi la volonté des pouvoirs publics fait que le secteur de l’Énergie en Algérie va fondamentalement se transformer dans les années qui viennent (cf. 2.3.1). La réglementation est complète (cf. 2.4.2) et vue comme un outil au service de cette ambition de transformation du secteur au moment où la demande en produits pétroliers va connaître une croissance notable consécutivement à une demande induite par la croissance attendue de l’économie nationale (cf. 2.4.1) et notamment les secteurs de transport et de travaux publics (cf. 2.3.2 & 2.3.3), mais avec des produits qui devraient être de plus en plus propres (cf. 2.4.3).

La nécessité de l’adhésion de l’Algérie à l’OMC et la mise en œuvre progressive de l’accord de libre échange avec l’Union Européenne, présentent de belles opportunités de développement à l’international pour NAFTAL dans les années à venir, toutefois un engagement significatif en matière de protection de l’environnement s’avère nécessaire avec la recherche des moyens nécessaires pour l’acquisition des nouvelles technologies (cf.2.4.3)

Ceci peut justifier une redéfinition des activités de la société et un engagement vers la Gestion par la Qualité Totale et la normalisation.

La figure 2.8 de la page qui suit présente les opportunités et menaces de l’environnement

de NAFTAL selon le rapport d’Accenture237.

237 Accenture (présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL) (2005). (op.cit.)

Maturité Bassins

Compétition

Tension sur les Prix

Changements Technologiques

Pression Environnementale

Dérégulation Privatisation

Consolidation Marchés ouverts (OMC,…)

Libéralisation des Prix

Forte Croissance économies en développement Faible croissance économies matures

Figure 2.7 : Mutations de la scène pétrolière internationale (source : Accenture)



Opportunités

• Développement à l’international et à l’intérieur (marchés maghrébins, africains, européens, partenariats) ;

• Domination des produits pétroliers dans l’offre d’énergie finale ;

• La libéralisation des prix et équilibre des pertes sur les produits administrés ;

• Législation attractive ; • Développement et diversification de l’offre de

services et de nouveaux produits ; • Perspective de croissance des besoins

nationaux en produits pétroliers ; • Capacité d’optimisation des moyens

disponibles ; • Branche Energie en développement

conséquent.

Menaces

• Perte de parts de marché • Compression des effectifs • Environnement institutionnel : niveau et

qualité de la régulation • Résistance au changement, lenteur

d’évolution, pas de mise en œuvre des réformes nécessaires.

• Risque de départ des meilleurs en l’absence de rémunération intéressante et utilisation par la concurrence.

• Restructuration de SONTARCH et risque de disparition de NAFTAL

• Absence d’autonomie dans le développement à l’international ;

• Disposutf législatif favorisant le secteur privé • Contraintes environnementales sévères ;

Figure 2.8 : Opportunités et Menaces de l’environnement (Adaptée d’après le rapport d’Accenture : présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL) (2005)

Première partie Conclusion de la première partie


CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

La prise en compte des forces et faiblesses de la Société (cf. figure 1.16) ainsi que des

opportunité et menaces de son environnement (cf. figure 2.8) permettent de dégager certaines conclusions concernant notamment1 : • Les effets de l’ouverture du marché ; • Le comportement des clients et des fournisseurs ; • L’avenir de NAFTAL dans le contexte des mutations futures.

Comme nous avons souligné précédemment, les grandes forces de NAFTAL sont très certainement son réseau de stations services (maillage du réseau), sa bonne connaissance du marché algérien et la grande rentabilité de certains créneaux de son activité. Ses grandes faiblesses résident dans ces infrastructures qui sont vétustes (réseau, centres, etc.), une organisation orientée « monopole d’Etat » et un niveau et une qualité de l’offre en deçà de l’offre nécessaire. Donc le défit de NAFTAL est la gestion du changement dans un environnement en pleine mutations

Ainsi la menace de la concurrence vient non pas de l’agressivité des concurrents, mais du dispositif législatif

qui accorde aux opérateurs privés des avantages au détriment de NAFTAL qui reste, pour l’Etat, la base de la concrétisation de « l’économie de marché » dans le domaine de la distribution des produits pétroliers. Dans un tel contexte, la position du groupe SONATRACH est vulnérable du fait que le maillon « distribution des produits pétroliers » n’est pas encore considéré comme domaine d’activité stratégique.

La concurrence sera rude au moment où l’engagement institutionnel en matière de

transparence et de pratiques commerciales n’est pas garanti. Le désengagement du groupe vis-à-vis de l’activité de distribution va compliquer davantage la situation, bien que la loi 05-07 prévoie de préserver les intérêts de SONATRACH.

Par conséquent, l’orientation « client » doit être déclinée en terme d’une réflexion stratégique appropriée, d’organisation adéquate, de formulation de processus, d’une segmentation de marchés et d’une gestion seine des ressources humaines et du système d’information. L’organisation actuelle de NAFTAL ne permet pas de faire face à une concurrence agressive et est très vulnérable surtout pour les pneumatiques. Les segments les plus exposés à une prochaine concurrence rude sont : les bitumes, les lubrifiants, les produits AVM, les GPL et le réseau (une fois le marché ouvert et les prix libéralisés). Ceci posera probablement un problème crucial pour la logistique. Ainsi la loi 05-07 consacre la séparation des activités de logistique des activités de commercialisation au moment où la multiplication des fournisseurs n’écarte pas le scénario cible d’un groupe : raffinage-distriubution2.

Dans tous les cas, NAFTAL doit définir le système de distribution le plus adéquat dans une logique de réduction des coûts, elle doit aussi définir des objectifs claires et réalistes dans un marché en croissance (cf.2.3.1 & 2.3.2), de plus en plus ouvert (cf.2.2.3 & 2.2.4) et très dépendant des contraintes externes (cf. 2.4.4.1 & 2.4.4.2).

1 Accentue (présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL) (2005) (op.cit.) 2 Accentue (présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL) (2005) (op.cit.)

Première partie Conclusion de la première partie


La figure suivante présente la matrice SWOT3 de NAFTAL d’après le rapport

d’Accenture4 :

Après la définition du métier, missions et valeurs de NAFTAL (cf. 4.2), la concrétisation de

ses buts se fera à la lumière d’une analyse SWOT orientée Avantages Comparatifs et Menaces de l’Environnement (cf. 4.4). La démarche sera inspirée des différentes approches théoriques qui seront présentées au chapitre suivant.

3 Strengthes, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) 4 Accentue (présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL) (2005) (op.cit.)

Résistance au changement, lenteur d’évolution, pas de mise en œuvre des

réformes nécessaires.Risque de départ des meilleurs potentiels

Capacitéd’optimisation des

moyens disponiblesInvestissements

Organisation inadaptée et absence de politique RH

Activités pratiquées sont économiquement viables, dégagent des bénéfices.Priorité 3

Restructuration de SH risque de

disparition de Naftal.Perte de parts de

marché

Développement et diversification de

l’offre de services et de nouveaux

produits

Mentalité de monopole du personnel (peu

d’orientation vers la satisfaction client)Manque de force

commerciale compétente

Forte culture d’entreprise, attachement important à l’entreprise (loyauté,

service public)Priorité 2

Environnement institutionnel: niveau

et qualité de la régulation

Développement àl’international et à

l’intérieur: marchés maghrébins,

africains, européens, partenariats

Obsolescence des infrastructures

Couverture territoriale du marché algérien

Procédures et systèmes de gestion.

Importance de l’outil industriel et du

patrimoine

Priorité 1

Menaces Opportunités Faiblesses Forces

Résistance au changement, lenteur d’évolution, pas de mise en œuvre des

réformes nécessaires.Risque de départ des meilleurs potentiels

Capacitéd’optimisation des

moyens disponiblesInvestissements

Organisation inadaptée et absence de politique RH

Activités pratiquées sont économiquement viables, dégagent des bénéfices.Priorité 3

Restructuration de SH risque de

disparition de Naftal.Perte de parts de

marché

Développement et diversification de

l’offre de services et de nouveaux

produits

Mentalité de monopole du personnel (peu

d’orientation vers la satisfaction client)Manque de force

commerciale compétente

Forte culture d’entreprise, attachement important à l’entreprise (loyauté,

service public)Priorité 2

Environnement institutionnel: niveau

et qualité de la régulation

Développement àl’international et à

l’intérieur: marchés maghrébins,

africains, européens, partenariats

Obsolescence des infrastructures

Couverture territoriale du marché algérien

Procédures et systèmes de gestion.

Importance de l’outil industriel et du

patrimoine

Priorité 1

Menaces Opportunités Faiblesses Forces

Figure I.1 Matrice SWOT Pour NAFTAL (Source : présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL Accenture (2005))

Première partie Bibliographie


BIBLIOGRAPHIE DE LA PREMIERE PARTIE Ouvrages et Articles 1. Abassi, B. & Dhaoui, M.L. (2001), Restructuration et mise à niveau d’entreprise, Alger,

Onudie. 2. Bergeron, P.G. (1993), La gestion dynamique, 2eme édition, Paris, Gaetan morin. 3. Boy de la Tour, X. & Giraud, A. (1987), Géopolitique du pétrole et du gaz, Paris, Technip. 4. Chitour, C.E. (2002), Pétrole et politique, Paris, André. 5. Gregory, R.G. (1976), « Some implications of the growth of the mineral sector », The Australian journal

of agricultural economics, vol.23, n°2. 6. Khélif, A. (1989), Le marché pétrolier face aux nouvelles stratégies de domination, Alger,

Cread. 7. Masseron, J. (1991), Economie des Hydrocarbures, 3eme édition, Paris, Technip. 8. Porter, L.W. & Lawler, E.E. (1986), Managerial attitudes and performance III, Homewood,

Richard D. Irwin. 9. Porter, M. E. (1980), Choix stratégiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs et

de la concurrence dans l'industrie, Paris, Economica. 10. Sid Ahmed, A. (1993), Economie de l’Industrialisation à partir des ressources naturelles, Tome

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pétroliers en Algérie à l’horizon 2020 - Rapport N°01 comparaison des logiciel, Sonatrach & Axens, janvier 2004.

5. Etude de marché national des GPL, APRUE, 1997.



Revues 1. La revue du secteur de l’énergie et des mines, N°03, novembre 2004 2. La revue du secteur de l’énergie et des mines, N°04, novembre 2005

3. Sonatrach la revue, N°40, octobre 2003 4. Sonatrach la revue, N°41, janvier 2004 5. La revue des ressources humaines (Sonatrach), N°03, septembre 2004

6. Naftal News, N°02, décembre 2003 7. Naftal News, N°03, avril 2004

8. Naftec Info, N°02, mars, 2004

9. Réseau (Revue trimestrielle éditée par SONELGAZ), N°02, octobre 2003. 10. Réseau (Revue trimestrielle éditée par SONELGAZ), N°03, avril 2004. 11. Noor (Revue trimestrielle éditée par SONELGAZ), N°01, avril 2005. 12. Noor (Revue trimestrielle éditée par SONELGAZ), N°02, août 2005. 13. Noor (Revue trimestrielle éditée par SONELGAZ), N°03, décembre 2005.

14. Revue des énergies renouvelables (publication du centre de développement des énergies

renouvelables), Vol 8, Numéro 1, juin 2005

Rapports d’activité ; rapports de conjoncture ; lettres ; notes ; bulletins ; et publications Banque d’Algérie 1. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, deuxième semestre, 1994 2. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, premier semestre, 2005 3. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, premier semestre, 2004 4. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, premier semestre, 2003 5. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, premier semestre, 2003 6. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, premier semestre, 2004 7. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, premier semestre, 2003 8. Tendances monétaires et financières de la Banque d’Algérie, premier semestre, 2003 9. Rapport d’activité de la Banque d’Algérie, 1998 10. Rapport annuel de la banque d’Algérie, 2001 11. Rapport annuel de la banque d’Algérie, 2002 12. Rapport annuel de la banque d’Algérie, 2003 13. Rapport annuel de la banque d’Algérie, 2004 Ministère des Finances 1. Note de conjoncture du Ministère des finances, deuxième semestre 1999 2. Note de conjoncture de Ministère des Finances, premier semestre 2001 3. Note de conjoncture de Ministère des Finances, deuxième semestre 2001 4. Note de conjoncture de Ministère des Finances, premier semestre 2002 5. Note de conjoncture de Ministère des Finances, deuxième semestre 2002



6. Note de conjoncture de Ministère des Finances, premier semestre 2003 7. Note de conjoncture de Ministère des Finances, deuxième semestre 2003 8. Note de conjoncture de Ministère des Finances, premier semestre 2004 9. Note de conjoncture de Ministère des Finances, deuxième semestre 2004 Conseil National Economique et Social (CNES) 1. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, premier semestre 1999 2. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, premier semestre 2000 3. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, premier semestre 2001 4. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, deuxième semestre 2001 5. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, premier semestre 2002 6. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, deuxième semestre 2002 7. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, premier semestre 2003 8. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, deuxième semestre 2003 9. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, premier semestre 2004 10. Rapport de conjoncture du Conseil National Economique et Social, deuxième semestre 2004 Ministère de l’Energie et des Mines 1. Résultats du secteur de l’énergie et des mines, 2001 2. Résultats du secteur de l’énergie et des mines, 2002 3. Résultats du secteur de l’énergie et des mines, 2003 4. Résultats du secteur de l’énergie et des mines, 2004 Ministères des Transports et des Travaux Publics 1. Rapport de conjoncture de Ministère des transports, 2001 2. Rapport de conjoncture de Ministère des transports, 2002 3. Rapport de conjoncture de Ministère des transports, 2003 4. Rapport de conjoncture de Ministère des transports, 2004

5. Rapport de conjoncture de Ministère des travaux publics, 2001 6. Rapport de conjoncture de Ministère des travaux publics, 2002 7. Rapport de conjoncture de Ministère des travaux publics, 2003 8. Rapport de conjoncture de Ministère des travaux publics, 2004

Ministère de l’Industrie et de la Restructuration 1. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, deuxième semestre, 1996 2. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, deuxième semestre, 1997 3. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, deuxième semestre, 1998 4. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, premier semestre, 2001 5. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, deuxième semestre, 2001 6. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, premier semestre, 2002 7. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, deuxième semestre, 2002 8. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, premier semestre, 2003 9. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, deuxième semestre 2003 10. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, premier semestre 2004



11. Note de conjoncture du Ministère de l’industrie, deuxième semestre 2004

Groupe SONATRACH 1. Rapport d’activité de Sonatrach, 2001 2. Rapport d’activité de Sonatcarh, 2002 3. Rapport d’activité de Sonatrach, 2003 4. Rapport d’activité de Sonatrach, 2004 5. Market News (Le bulletin d’information de l’activité commercialisation), N° 07, octobre 2004. 6. Market News (Le bulletin d’information de l’activité commercialisation), N° 08, novembre

2004. 7. Market News (Le bulletin d’information de l’activité commercialisation), N° 09, décembre2004. 8. Market News (Le bulletin d’information de l’activité commercialisation), N° 08, janvier 2005. NAFTAL 1. Rapport de gestion, 2001 2. Rapport de gestion, 2002 3. Rapport de gestion, 2003 4. Rapport de gestion, 2004 NAFTEC 1. Rapport de gestion, 2001 2. Rapport de gestion, 2002 3. Rapport de gestion, 2003 4. Rapport de gestion, 2004 SONELGAZ 1. Rapport de gestion, 2001 2. Rapport de gestion, 2002 3. Rapport de gestion, 2003 4. Rapport de gestion, 2004

Centre de Développement des Energies Renouvelables (CDER) 1. Bulletin des énergies renouvelables, N°05, juin 2004 2. Bulletin des énergies renouvelables, N°07, juin 2005



L’Agence de Promotion et de Rationalisation de l’Utilisation de l’Energie (APRUE) 1. La lettre APRUE, N° 04, 2004 2. La lettre APRUE, N°05, 2005 Office National des Statistiques (ONS) 1. Bulletin des statistiques courantes, N° 21 ; 22 ; 23 ; 24, 2001 2. Bulletin des statistiques courantes, N° 25 ; 26 ; 27 ; 28, 2002 3. Bulletin des statistiques courantes, N° 29 ; 30 ; 31 ; 32, 2003 4. Bulletin des statistiques courantes, N° 33 ; 34 ; 35 ; 36, 2004

5. Données statistiques, N°353 : Démographie Algérienne, 2001 6. Données statistiques, N°375 : Démographie Algérienne, 2002 7. Données statistiques, N°398 : Démographie Algérienne, 2003 8. Données statistiques, N°419 : Démographie Algérienne, 2004 9. Collections statistiques N° 76 - Série S : Statistiques Sociales N°01 : Projections de populations à

l'horizon 2020 10. Collections statistiques N° 90- Série S : Statistiques Sociales Projections de population par wilaya à

l'horizon 2020

Direction Générale des Douanes 1. Résultats du commerce extérieur algérien, 2001 2. Résultats du commerce extérieur algérien, 2002 3. Résultats du commerce extérieur algérien, 2003 4. Résultats du commerce extérieur algérien, 2004 Institut Français du Pétrole (IFP) 1. Bansaid, B. (2004), « Moteurs/carburants : quelle évolution sur le long terme », IF-diffusion des

connaissnaces. 2. Bansaid, B. (2004), « Le Diesel aux Etats-Unis », IFP-diffusion des connaissnaces. 3. Bansaid, B. (2004), « Les carburants alternatifs et ceux de demain », IFP-diffusion des connaissnaces. Commission Européenne (CE) 1. Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne, 2002 2. Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne, 2003 3. Rapport général sur l’activité de l’Union Européenne, 2004 OCDE Perspectives économiques de l’OCDE, N° 78, décembre 2005.



Banque Mondiale 1. Rapport annuel de la Banque Mondiale, 2002 2. Rapport annuel de la Banque Mondiale, 2003 3. Rapport annuel de la Banque Mondiale, 2004 Accenture Présentation synthétique du rapport 1 pour NAFTAL, 2005 Sites Internet consultés Organismes internationaux

Conseil Mondial de l’Energie (CME) : http:// www.worldenergy.org Organisation des Pays Exportateurs de Pétrole (OPEP) : http://www.opec.org Agence Internationale de l'Energie : http://www.eia.org Convention Cadre des Nations Unies sur les Changements Climatiques (CCNUCC) : http://www.enfccc.int Conference des Nations Unies sur le Commerce Et le Développement (CNUCED) : http://www.unctad.org La charte sur l'énergie : http://www.encharter.org Organisation Maritime Internationale (OMI) : http://www.imo.org Panel Intergouvernmentale sur les Changements Climatiques (IPCC) : http://www.ipcc.ch Groupe d'Experts Intergouvernemental sur l'Evolution du Climat (GIEC) : http:// www.ipcc.ch Commission Européenne : http://www.coe.int Organisation Internationale de l’Aviation Civile (OIAC) : www.icao.int Convention MARPOL : http://www.imo.org

Entités de gouvernements

Ministère de l’Energie et des Mines, Algérie : http://www.mem-dz.org Ministère de l'économie, des finances et de l'industrie, France : http://www.industrie.gouv.fr Energy Information Administration, Department of Energy, U.S. Government : http://www.eia.doe.gov

Associations

American Petroelum Institute, association de l'industrie pétrolière américaine : http://www.api-ep.api.org Institut Français du Pétrole, source d'information et de nouvelles : http://www.ifp.fr Union française des industries pétrolières, association de l'industrie pétrolière française : http://www.pétrole.fr Worldscale Freight Rate Schedule, Référence en matière de fret par bateau : http://www.worldscale.co.uk

Bourses pétrolières

Intercontinental Exchange : http://www.intcx.com/exchahne.html International Petroleum Exchange (IPE): http://www.ipe.uk.com New York Mercantile Exchange (NYMEX) : http://www.nymex.co

Compagnies et Entreprises Pétrolières

Abu Dhabi National Oil Company Emirats Arabes Unis : http://www.adnoc.com Australian pipeline industry association inc. Australie : http://www.apia.net.au BP Amoco Royaume Uni : http://www.bp.com Burlington Resources Inc. Etats-Unis : http://www.br-inc.com Castrol Etats-Unis : http:// www.castrol.com ChevronTexaco Etats-Unis : http://www.chevron.com China National Petroleum Corporation (CNPC) Chine : http://www.cnpc.com.cn



China petroleum & chemical corporation (SINOPEC), Chine : http://www.sinopec.com.cn Eni Italie : http://www.eni.it Enron Corporation Etats-Unis : http://www.enron.com Equilon Enterprises, L.L.C. Etats-Unis : http://www.equilonmotivaequiva.com ExxonMobil Etats-Unis http://www2.exxonmobil.com Kerr-McGee Corporation Etats-Unis (a) http://www.kerr-mcgee.com Kuwait Petroleum Corporation Koweït (a) http://www.kpc.com.kw Lyondell-CITGO Refining, L.P. Etats-Unis (a) http://www.lyondell.com Lukoil Oil Company Russie http://www.lukoil.com Naftal Algérie : http://wwx.naftal.dz Naftec Algérie : http://www.naftec.dz National Iranian Oil Company (NIOC) Iran : http://wwx.nioc.org Nigerian National Petroleum Corporation (NNPC) Nigéria : http://www.nigerianoil-gas.com Oil and Natural Gas Corporation Inde : http://www.ongcindia.com Pertamina Indonésie : http://www.pertamina.com Petrobras Brésil : http://www.petrobras.com PetrChina Company Chine : http://www.petrochina.com.cn Petróleos Mexicanos (PEMEX) Mexique : http://www.pemex.gob.mx. Petróleos de Venezuela (PDVSA) Venezuela : http://www.pdvsa.pdv.com Petroelum Development Oman Oman : http://www.pdo.co.com Qatar Petroleum Qatar : http://www.qp.com.qa Royal Dutch/Shell Pays Bas : http://www.shell.com Saudi Aramco Arabie Saoudite : http://www.saudiaramco.com Sonatrach Algérie : http: // www.sonatrach.dz.com Statoil Norvège : http: // www.sonatrach.dz.com Sunoco, Inc. Etats-Unis : http: // www.sunocoinc.com Total Fina Elf France : http: // www.totalfinaelf.com

Sources générales d’information

Agence International de l'Energie, publications en accès libre : http: // www.eia.org /public/free Bloomberg : http: // www.bloomberg.com/markets/ Energy Intellingence Group : http: // www.piwpubs.com Oil News : http: // www.soilnews.com Oil prices: http: // www.oilprices.0com Petroleum news, COREX : http: // www.corex.co.uk/petrol.htm Platts Global Energy, entrée sur le pétrole. : http: // www.platts.com/oil/index.shtml

DEUXIEME PARTIE : ELABORATION

DES AXES STRATEGIQUES

Chapitre 03 La démarche stratégique


DEUXIEME PARTIE : ELABORATION DES AXES STRATEGIQUES

CHAPITRE 03 : ASPECTS THEORIQUES DE LA DEMARCHE

STRATEGIQUE 3.1 INTRODUCTION

On présente dans ce chapitre les principes de la démarche stratégique et la logique du diagnostic stratégique pour être appliqués, par la suite, à la Société NAFTAL et au groupe SONATRACH (cf. chapitre 04).

Cette approche est fondée sur un diagnostic systématique des ressources, des activités et

du positionnement de l‘entreprise dans son environnement concurrentiel. Elle propose de s’appuyer sur l’outillage conceptuel des modèles d’analyse stratégique les plus récents où la littérature très abondante, et les différentes « écoles » balaient un large faisceau d’approches dont les philosophies sont quelquefois aux antipodes l’une de l’autre1. Néanmoins et sans entrer dans ces débats, nous croyons que, l’on privilégie une approche planificatrice où les ressources humaines sont l’élément central (cf. troisième partie), et que ceux-ci ne se réduisent pas à des matrices. La compréhension de la réalité peut être facilitée et structurée par des concepts, méthodes et outils divers. Le passage d’une planification stratégique qui sclérose à une programmation stratégique qui dynamise et qui fédère peut alors s’effectuer2. 3.2 LE CONCEPT DE STRATEGIE

Dans un environnement mouvant et complexe comme celui de NAFTAL (cf. chapitre 02), où l'enjeu fondamental devient le "quoi faire ?" à la place du "comment faire ?", les entreprises doivent redéfinir leurs principes fondamentaux, apportant une cohérence nouvelle évolutive entre l'environnement, leur mission spécifique et leurs compétences clés et conception d'un métier. La définition d’une stratégie avec les concepts s’y rattachant permettra à l’entreprise de se positionner dans son environnement et de se doter d’une perspective, est donc primordiale.

3.2.1 DEFINITION DES CONCEPTS SE RATTACHANT A LA STRATEGIE 3.2.1.1 Positionnement et Stratégie

Une conception large de la stratégie ressort de la typologie des décisions de Miles et

Snow 3. L'adaptation efficace de l'entreprise à son contexte dépend de la capacité des dirigeants à

1 Mintzberg (1994) 2 Le processus de planification ne sera pas développé dans la présente étude. 3 Miles & Snow (1978)

Plan 3.1 Introduction 3.2 Le concept de Stratégie 3.3 Méthodes et outils d’analyse stratégique 3.4 Les options stratégiques 3.5 La mise en œuvre des stratégies 3.6 Conclusion du troisième chapitre



traiter trois (3) problèmes fondamentaux et ce traitement en séquence des trois (3) problèmes stratégiques constitue un cycle d'adaptation de l'entreprise : • Le problème entrepreneurial : définition ou réorientation du ou des domaines d'activités de

l'entreprise; • Le problème dit d'engineering : création d'un système technique rendant opérationnelle la

décision précédente, c'est-à-dire choix d'une technologie de production et de distribution des produits et services et aménagement des circuits d’information, de communication et de contrôle pour faire fonctionner cette technologie;

• Le problème administratif : définition de structures et de processus permettant un fonctionnement régulier de l'entreprise tout en la dotant de capacité d'évolution et d'innovation.

La gestion stratégique ne se conçoit donc guère, sauf à constituer un pari aveugle, sans

prise en compte des relations complexes entre conduite externe et agencement interne de l'entreprise.

Dans ce cadre, on peut mettre en avant les deux modes de fonctionnement de

l'entreprise4 : • Les opérations : activités courantes, répétitives, soumises à l'influence de nombreux facteurs

internes à l'entreprise et contrôlables par les responsables (ex. : l’exploitation d'une position existante produit / marché / technologie (mode opérationnel);

• Les projets : activités non répétitives, soumises à des influences généralement issues de

l'environnement et extrêmement variables pour lesquelles les décisions sont irréversibles et les facteurs déterminants non contrôlables (exemple : établissement de nouvelles positions produit / marché / technologie (mode entrepreneurial));

• La notion de gestion intégrative, cohabitation projets/opérations au plan de l'allocation des

ressources sur la même période et de la transformation des projets en activités opérationnelles au cours du temps (gestion intégrative synchronique et diachronique).

La rationalité stratégique se doit d'être à la fois techno-économique, organisationnelle et socio politique,

pour traduire la triple réalité d'agent de production, d'organisation sociale et de système politique que constitue l’entreprise5. 3.2.1.2 Perspective et Stratégie

Outre l’adaptation efficace à un contexte, la stratégie peut être vue comme une perspective, c’est-à-dire un ensemble intégré d'idées à travers lequel les problèmes sont repérés et interprétés et dont découle le flux des décisions. 3.2.1.3 Fonctions symboliques de la stratégie

La stratégie, considérée comme logique sous-jacente des interactions entreprise/environnement et du déploiement des ressources, ou encore comme une perspective

4 Declerck & al (1983) 5 Martinet (1984)



ou un ensemble intégré d'idées à travers lequel les problèmes sont repérés et interprétés et dont découle le flux des décisions : • Direction à suivre; • Donner un sens à l'entreprise pour ses membres comme pour les acteurs extérieurs; • Satisfaire les besoins fondamentaux de réduction d’incertitude, d'ordre et de sentiment de

contrôle. En résumé, former une stratégie c'est engendrer des significations sur la nature, l'objet et la

direction de l'entreprise, qui permettent aux individus de rendre leur monde organisationnel intelligible et d'expliquer aux autres que ce qu'ils font a un sens 6. 3.2.1.4 Système d'interprétation et entreprise

Le positionnement focalise le regard de l’entreprise sur l’extérieur, sur son environnement.

La perspective constitue un regard intérieur pour comprendre comment se forme le schéma collectif qui modèle la relation durable entre l'entreprise et son environnement; l'entreprise est ici considérée comme un système d'interprétations guidé par un paradigme collectif. 3.2.1.5 Changement stratégique

Le processus de changement stratégique est mal connu. Sa conceptualisation peut se faire par référence au modèle de champ de force 7: forces motrices : modifications de l'environnement, transformations des attentes des clients, évolutions concurrentielles, modifications structurelles, renouvellement d'équipe dirigeante; forces de résistance : non reconnaissance des nécessités du changement, organisation soutenant les schémas interprétatifs, changement légitimé ou non par les forces politiques ou culturelles internes. La stratégie suit une sorte de cycle de vie qui peut être schématisé en trois (3) étapes principales8 : 1. Phase de création et de première croissance (image du créateur); 2. Phase de maturité (formalisation, institutionnalisation); 3. Phase de déclin ou de relance (lutte entre statu quo et changement). 3.2.2 LES COMPOSANTES DE LA STRATEGIE

Définir la stratégie ne se conçoit guère sans évoquer d'autres notions telles celles de

politiques, d'objectifs, de buts, etc. La première définition d'Andrews est symptomatique à cet égard : La stratégie est l'ensemble des objectifs et buts majeurs de l'entreprise ainsi que des politiques essentielles et des plans pour réaliser ces buts, établis de façon telle qu'ils définissent le domaine d'action de l'entreprise ou celui dans lequel elle devrait être et l'espèce d'entreprise qu'elle est ou qu'elle devrait être9.

Si la stratégie est assimilable au positionnement multidimensionnel d'une entité, sa définition précise ressortit à un problème de positionnement de concepts dont le schéma ci-après (voir figure 3.1) présente une interprétation. En fait, les concepts en cause traduisent les réponses aux questions :

6 Green (1988) 7 Lewin (1947) 8 Gray & Ariss (1985) 9 Andrews (1971)



Pourquoi ? Quoi ? Comment ? …de l'activité de l'entreprise. 3.2.2.1 « Pourquoi ? » de la stratégie Mission et vocation de l’entreprise

C'est la façon dont l'entreprise répond à des questions de type : que sommes-nous, qu'est notre affaire, que devrait elle être, dans quelle activité nous situons-nous, que voulons nous être ? L'énoncé de la mission gagne à faire référence aux services que les produits procurent, plutôt qu'aux produits eux mêmes. Elle peut se rédiger sous forme de charte ou de déclaration qui inclut souvent six (6) composants : philosophie, image externe, définition de soi-même, champ d'action, technologie, condition de survie10 .

10 Pearce & David (1987)

Schéma interprétatif, valeurs et croyances

Mise en oeuvre

Missions et

vocation

Buts

Objectifs

Politiques

Formulation de la stratégie : Diagnostic Evocation des Solutions Evaluation et choix

Figure 3.1 : Les composantes de la stratégie (Source : C. Bredillet (2005))

POURQUOI QUOI COMMENT



Cette pratique présente l'avantage de fournir un ensemble de point de repère aux

participants, de donner le ton du climat organisationnel et de proposer des bases pour l'allocation de ressources et l'expression d'objectifs véritablement opérationnels11 . Mission et Projet d’entreprise

La séparation des deux aspects n'est pas très évidente. Il suffit de se référer à quelques définitions : en un texte de quelques pages, tous les salariés de l'entreprise trouvent réponse à quelques questions comme : qui sommes-nous? Quel est notre métier? Comment le concevons-nous? En quoi sommes-nous différents de nos concurrents? etc.12; ou encore : le projet d'entreprise est un document écrit, référence de la stratégie d'entreprise, traçant le cadre des plans d'action à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs, définissant la mission globale de l'entreprise et l'évolution nécessaire des comportements individuels et collectifs, répondant au besoin d'appartenir à une organisation dans laquelle les contributions de chacun sont reconnues13 .

Le projet d'entreprise peut n'être qu'une façon de prendre en compte les prémisses de toute stratégie et les dimensions multiples techno-économique, culturelles et socio-politiques de cette dernière. Savoir-faire

Cette notion correspond à la maîtrise parfaite d’un acte fait dans l’entreprise par celle-ci. Les différents types de « savoir-faire » viennent :

• D’une maîtrise de technique ou de technologie; • D’une maîtrise de gestion des processus de production, de management de la qualité et de la

valeur,… • D’une capacité d’étude, R&D, brevet; • D’une maîtrise d’un élément de la chaîne de valeur : commercial, marketing, achats, logistique,

...

Cette notion est assez restrictive car elle se limite à un aspect d’une fonction de l’entreprise est à ne pas confondre avec celle de « métier ». Toute entreprise possède plusieurs « savoir-faire », mais pour qu’un acte soit dénommé ainsi, il faut qu’il implique qualité et professionnalisme et ne soit pas occasionnel. Dans ce dernier cas, on parlera plutôt d’expérience. Métier

C’est la combinaison harmonieuse de plusieurs « savoir-faire » pour réaliser des produits ou des services à destination de clients identifiables. Ainsi c’est la réponse à la clientèle qui est prioritaire et non plus le produit. Celui-ci devient une variable et non plus une donnée.

Une entreprise possède réellement un « métier » si elle combine et adapte ses

« savoir-faire » avec le maximum d’efficacité et de synergie. La combinaison de « savoir-faire » ne constitue donc pas forcément un « métier » : il faut à la fois une cohérence, la combinaison de « Facteurs Clés de Succès », la constitution d’avantages concurrentiels et une expérience.

11 King et Cleland (1979) 12 Morris (1985) 13 Boyer et Equilbey (1986)



Cette notion est fondamentale pour l’entreprise, car elle est à la base de toute la démarche

stratégique qu’elle entreprendra. Une entreprise peut exercer plusieurs métiers, sans d’ailleurs toujours en avoir conscience, et l’adjonction d’un « savoir-faire » peut conduire à un changement de métier. Enfin le risque stratégique couru par l’entreprise sera maximum si son métier est constitué par un seul « savoir faire». Compétences distinctives

Elles sont composées par la réunion des « compétences clés » et des « compétences stratégiques » de l’entreprise. Compétences clés

La maîtrise d’une « compétence clé est la combinaison de technologies individuelles et de capacités à produire (« savoir-faire ») se trouvant derrière la multitude de lignes de produits d’une entreprise14

La maîtrise de compétences clés accorde toute son attention aux « savoir-faire » liés à des points spécifiques de la chaîne de valeur. Compétences stratégiques

Elles sont fondées sur un concept plus vaste que les « compétences clés » qui englobe la totalité de la chaîne de valeur et elles concernent son optimisation au sein du système de valeur de l’entreprise. 3.2.2.2 « Quoi ? » de la stratégie

Une fois la mission de l'entreprise définie, il s'agit de préciser ce qu'elle va chercher à

accomplir. Cela passe par le choix d'un ensemble de buts et d'objectifs qui constituent des fins plus spécifiques que la seule déclaration d'orientation ou direction. Buts et objectifs permettront tout à la fois de motiver le personnel, d'orienter les actions, de bâtir une certaine image interne et externe de l'entreprise et de fournir une base d'évaluation des performances. Buts

Ce sont les intentions qui sous-tendent l'action, les aspirations fondamentales sur un horizon temporel non précisément borné. Exprimés en terme plutôt généraux, ils expriment souvent des ambitions relatives au positionnement externe de l'entreprise. Leur expression quantifiée est relative. Ils ont un coté intemporel et permanent (ex : leadership dans l'exploitation d'une technologie, taux de croissance du bénéfice/action plaçant l'entreprise dans les 10 premières d'un classement, ...).

La maximisation du profit, dans le modèle théorique de la firme, apparaît comme le but unique poursuivi. Cette approche a suscité de multiples contestations et les modèles sont aussi nombreux que les points de vue.

14 Hammel & Prahalad (1990)



Valeurs

La responsabilité sociale de l'entreprise est à considérer : l'entreprise passe ici du statut de système dans un environnement non formellement organisé à celui de sous-sytème dans un environnement social plus large. Elle doit ainsi prendre en compte de multiples pressions et répondre, en tant que socialement responsable, aux attentes économiques, légales, morales et éthiques de la société.

Le système de valeurs peut être défini comme la conception explicite ou implicite de ce qui

est considéré comme désirable et en fonction duquel, entre plusieurs comportements possibles, sont choisis les fins et les moyens de l'action. Objectifs

Tandis que les buts correspondent à des intentions générales, sans horizon temporel véritablement déterminé, les objectifs sont des résultats que l'entreprise se propose d'atteindre à une date donnée, des états désirés de l'organisation pour un moment déterminé du futur. Ils sont donc définis en termes plus absolus que les buts, ce qui permet la vérification de leur atteinte, et comportent généralement des implications quant à la façon dont l'entreprise utilisera ses ressources. Qu'ils soient exprimés en termes quantitatifs ou qualitatifs, ils doivent être suffisamment précis pour servir de guide d'action et de base d'évaluation de performance. De plus, ils devront présenter un certain équilibre entre degré de difficulté, pour être réellement moteurs, et réalisme, pour éviter d'induire le découragement et la démotivation. En général, une entreprise poursuit un vecteur d'objectifs hiérarchisés et non pas un seul objectif.

3.2.2.3 « Comment ? » de la stratégie

Aborder la question du comment c'est entrer dans le domaine de l'action devant permettre l'atteinte des objectifs et l'accomplissement des buts (cf définition de la stratégie au sens étroit du terme), par exemple : la stratégie est l'ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un ensemble de buts et objectifs 15 .

Les choix correspondants requièrent une certaine méthodologie et relèvent du calcul. Mais ils sont également soumis à des contraintes de nature comportementale, non nécessairement formalisées, que l'on peut rassembler sous le vocable de "politique 15 Thiétart (1984)

Figure 3.2 : Exemple d’objectifs



Politique générale d’entreprise

Concept assez flou, ce mot est généralement employé pour désigner des guides d'action ou des codes de conduite (exemple : notre politique d'entreprise est, en toutes circonstances, de nous conduire à l'instar d'un bon citoyen16). Lorsqu'elles tels que poursuivre, maintenir, adhérer, employer, être...

Le concept de "politique" est plus large que celui de "stratégie" car il s'emploie pour

désigner des modes d'action dont l'importance et la portée sont éminemment variables. Nombre de méthodologies sont applicables dans les deux cas même si le concept de "politique" est très ouvert et implique un plus grand nombre de niveaux hiérarchiques. Toutefois une différence fondamentale est que la politique est plus permanente et diffuse, alors que la stratégie est plus brève.

Les politiques s'imposent à la stratégie en lui fixant des contraintes, des critères à respecter, des véritables principes directeurs. Stratégie au sens strict

En tant qu'ensemble d'actions spécifiques devant permettre l'atteinte des buts et objectifs

et s'inscrivant dans le cadre des missions et politiques de l'entreprise, le coeur de la stratégie comporte plusieurs composantes fondamentales relevant à la fois de l'étendue d'activités et des modes de déploiement des ressources de l'entreprise. Les inventaires varient d'un auteur à l'autre mais se recoupent largement autour de 3 composants majeurs :

1. Le domaine ou le portefeuille d'activités; 2. Le mode de développement de l'entreprise; 3. L'agencement des moyens et des ressources.

Domaine ou portefeuille d’activités

En définissant sa mission l'entreprise circonscrit les frontières d'un domaine fondamental d'activités. Le choix stratégique va d'abord consister à préciser les activités spécifiques (couples produit/marché ou triplets Produit/marché/technologies) sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Ce portefeuille d'activité devra être équilibré en termes de rentabilité, risque, perspectives de développement.

La matrice d’Ansoff 17 sert à analyser la stratégie de l’activité sur la base du couple

produit/marché. Pour ce faire, ce modèle se base sur une matrice comprenant deux (02) positions sur l’axe des abscisses : produits actuels et produits nouveaux, et deux (02) positions sur l’axe des ordonnées : marché actuel et marché nouveau.

16 SONATRACH, l’entreprise citoyenne 17 Ansoff (1965)



Ce modèle permet de positionner les activités de l’entreprise et de définir son secteur de

croissance. C’est ainsi qu’elle peut croître de quatre (04) façons : Pénétration de marché (01)

Cette stratégie se traduit par la recherche d’une plus grande part de marché avec le produit actuel et sur le marché actuel. Développement de produit (02)

Le développement de produit consiste à rechercher une ou plusieurs formules nouvelles qui seront appliquées au marché actuel (nouveau design, emballage, dimension, …). Développement de marché (03)

Le développement de marché consiste à appliquer le produit actuel sur un marché nouveau (extension de la demande) du même produit. Diversification (04)

La diversification se définit comme une recherche de nouveau produit et de nouveaux marchés. Il s’agit donc, d’une croissance en terme de demande et diversification des gammes à offrir (04).

Cette méthode est très utile pour la réflexion stratégique, pour des entreprises se trouvant

en situation de croissance de marché. Néanmoins, ce modèle présente un certain nombre de difficultés dans son application notamment lorsque l’entreprise évolue dans un environnement instable ou incertain (forte inflation, fluctuations importantes du marché,…etc.)

Marché

Actuel

Nouveau

Marché

Produit Actuel

Produit Nouveau

Pénétration du

marché (1)

Développement du

Produit (2)

Développement du

marché (3)

Diversification

(4)

Figure 3.3 : Matrice produit/Marché d’Ansoff (Source : Bergeron (1993))



Par ailleurs, la présentation de Chandler 18 met l'accent sur l'importance de l'adoption d'une

structure organisationnelle spécifique en fonction de la stratégie adoptée : • Expansion de volume ; • Extension géographique ; • Intégration verticale ; • Diversification de produit.

Le concept clé de synergie (2+2=5) guide des choix de développement. Agencement des moyens et des ressources

De la qualité de cet agencement dépendent fondamentalement l'opérationnalisation des choix évoqués précédemment et les résultats obtenus. Agencer les ressources c'est d'abord opérer des choix quant à leur volume, leurs qualité et caractéristiques, leur allocation, qu'il s'agisse de ressources humaines, financières, matérielles. Il faut s’assurer de la cohérence des décisions stratégiques prises dans ces domaines avec les missions, buts, objectifs, voies de développement de l'entreprise. 3.2.3 LES NIVEAUX DE LA STRATEGIE

L'énoncé de préceptes généraux en matière de stratégie est toujours délicat dans la mesure où l'on peut soutenir l'idée que chaque situation est unique. Au moins convient-il de préciser le niveau d'analyse que l'on envisage pour limiter les confusions et circonscrire le domaine de validité d'un constat ou d'une préconisation. La distinction suivante est communément acceptée : • Stratégie d'entreprise (corporate strategy) ; • Stratégie d'activité (business strategy) ; 19 • Stratégies fonctionnelles (Missions stratégiques).20 3.2.3.1 La stratégie d’ensemble (Corporate Strategy)

Qualifiée de stratégie primaire pour marquer le fait qu'elle correspond au premier maillon

d'une séquence de décisions21, la stratégie considérée au niveau de l'entreprise dans son ensemble consiste dans la définition des domaines (couples ou triplets produits/marchés/technologies plus la référence géographique) ou secteurs d'activité et dans l'allocation des ressources entre ces derniers. Au plan du contenu, c'est essentiellement la logique du profil d'activités qui a retenu l'attention avec plusieurs essais typologiques dont l'utilisation est quasi-permanente.22

18 Chandler (1962) 19 Vancil & Lorange (1975) 20 Hofer & Schendel (1978) ; Hax & Majluf (1984) 21 Bourgeois, (1982) 22 Wrigley (1970) & Rumelt (1974)



Ce niveau est le plus élevé dans la définition des missions, buts et activités. Au plan

méthodologique, sa définition pose fondamentalement le problème du diagnostic d'un environnement général, composé de multiples environnements de tâche et traversé de tendances économiques, technologiques, politiques et sociales, etc. Les méthodes d'analyse de portefeuille d'activités (cf. 3.3.1.5) sont conçues pour ce niveau de stratégie. La notion de buts prend ici tout son sens.

Ici se construit la vision ou l’identité, base de signification pour les personnels. La

délimitation géographique des domaines d'activité fait partie de la stratégie primaire. Les typologies construites pour caractériser les stratégies d'entreprise, s'inscrivent dans la vision qu'une entreprise peut avoir de son environnement commercial pertinent. Quatre (04) visions sont envisageables 23 :

23 Joffre (1990)

-activité unique : RS>95% -activité dominante : 70%<RS<95% -activités apparentées : RS<70% RL>70% -activités non apparentées : RS<70% RL<70% RS = ratio de spécialisation

-activité unique : RS>95% -activité dominante, verticale : CA verticalement intégré>70% -activité dominante/contrainte :70%<RS<95% la majorité des autres activités étant reliées les unes aux autres par des acifs ou des compétences clés -activité dominante/en chaîne : 70%<RS<95% la majorité des autres étant reliées au moins à une autre -activité dominante/non reliée : 70%<RS<95% la majorité des autres activités n'étant pas liées -activités liées/contraintes : RS<70% 70% ou plus des activités liées les unes aux autres -activités liées/en chaîne : RS<70% , RL>70% la majorité des activités étant reliées au moins à une autre -activités non reliées : RS<70% , RL<70% RL = ratio de liaison

Typologie de Wrigley (1970) Typologie de Rumelt (1974)

Figure 3.4 : Typologies et profils d’activités(Sources : Wrgley (1970) & Rumel (1974)



La stratégie primaire est ainsi le choix des centres de gravité autour desquels

s'accumuleront l'expérience et les compétences.

On peut retenir de façon générale quatre (4) types de stratégies primaires : • La spécialisation ; • L’intégration verticale ; • La diversification ; • L’internationalisation. 3.2.3.2 Les stratégies d’activité (business strategy)

Le choix du ou des domaines d'activité de l'entreprise doit logiquement être suivi par celui d'une façon de s'y comporter. C'est l'objet de la stratégie d'activité ou secondaire que de fixer les modalités spécifiques de gestion de chaque domaine. Tandis que la stratégie primaire est une réponse à la question : dans quels domaines allons-nous nous engager ? Et la stratégie secondaire consiste à traiter la question : comment allons-nous agir dans les domaines choisis et à quelles fins ?

A ce niveau, les problèmes s'expriment en termes plus précis. Au plan des finalités, il s'agit

de spécifier les objectifs à poursuivre et de déterminer les contributions que chaque domaine doit apporter à la réalisation des buts et objectifs généraux de l'entreprise. C'est à ce niveau que se déroule concrètement le jeu concurrentiel et que s'engrangent les résultats24 . Au coeur de la 24 Porter (1987)

Typologie des portefeuilles

d’activité

-produit unique -produit dominant -produits apparentés -produits non apparentés

Typologie des frontières géographiques d'activité

(Joffre 1990)

-environnement national (pays unique) ===>attitude ethnocentrique -environnement international (marché domestique prédominant, marchés étrangers comme satellites)===> attitude polycentrique -environnement global (perspective intégrée des marchés et de l'organisation des activités)===> attitude géocentrique -environnement multinational (perspective cloisonnée du marché, simple addition de marchés domestiques)===> attitude régiocentrique

Figure 3.5 : Visions et typologies (source : Joffre (1990))



stratégie secondaire se tiennent les concepts de missions stratégiques et d'armes concurrentielles, pour lesquels de multiples propositions typologiques ont été élaborées.

3.2.3.3 Les missions stratégiques

Elles sont une façon d'exprimer les objectifs prioritaires ou l'orientation générale des efforts à déployer en vue d'atteindre une position désirée. Les méthodes d'analyse de portefeuille d'activités, qui organisent la réflexion stratégique par référence à la position concurrentielle de l'entreprise et à l'attrait de chaque domaine, en donnent une version résumée par l'alternative : construction de la part de marché (Build) / rentabilisation immédiate (Harvest). De façon moins schématique la plupart des typologies proposées expriment quatre (04) formes principales de missions stratégiques 25 :

• La stratégie de développement : elle vise à engendrer des gains à long terme par conquête

de parts de marché jusqu'à l'obtention d'une position de leadership. Cela implique la possession de compétences commerciales et technologiques pour être en mesure de dominer les concurrents et de saisir les opportunités de développement en terme de nouveaux produits ou de nouveaux marchés.

• La stratégie de stabilisation : le souci est de maintenir une position concurrentielle acquise

et les résultats financiers associés. Cela peut passer par la maîtrise des coûts ou la défense de la marque.

• La stratégie de relance : il s'agit de stopper un déclin et de renverser la situation pour

retrouver une position saine à long terme. Cela suppose une restauration rapide de la situation financière, souvent par rationalisation des lignes de produits et programmes de réduction des coûts, et la réorientation de l'activité.

• La stratégie de rentabilisation : l'objectif est de rentabiliser au maximum une activité, avant

de s'en désengager et de l'éliminer du portefeuille. La part de marché est donc ici sacrifiée au bénéfice des profits immédiats. Cette stratégie peut être délibérée, planifiée de longue date sur la base des perspectives d'évolution de l'activité considérée. Elle peut apparaître également comme la seule solution après l'échec d'un plan de relance ou la survenance d'événements imprévus tels un changement technologique rapide ou une brutale accentuation des pressions concurrentielles.

Ces stratégies sont indépendantes d'un éventuel cycle de vie des produits. 3.2.3.4 Les stratégies universelles

Les armes stratégiques universelles sont utilisables pour accomplir les missions stratégiques : c'est la façon principale selon laquelle l'entreprise emploie ses talents et ses ressources pour s’adapter aux contraintes de l'environnement et créer un avantage durable sur ses concurrents.

La typologie la plus utilisée est celle de Porter26 qui propose trois (03) stratégies "génériques" : 25 Herbert & Deresky (1987) 26 Porter (1980 & 1985)



• Domination par les coûts ; • Différenciation ; • Concentration.

• La stratégie des coûts : l’avantage concurrentiel réside pour l’entreprise dans l’obtention de coûts moins importants que ceux de ses concurrents.

• La stratégie de différenciation : l’avantage est obtenu par la spécificité que possède le

produit ou le service par rapport à la concurrence, ce qui le rend ainsi désirable pour le client.

• la stratégie de focalisation ou concentration : l’entreprise cherche à se concentrer sur

une cible étroite afin d’obtenir, sur le ou les segments choisis, un avantage supérieur à défaut de le posséder sur l’ensemble du secteur d’activité.

Cette stratégie de focalisation ou concentration a deux variantes :

• La concentration fondée sur les coûts ; • La concentration fondée sur la différenciation.

Dans le domaine de la distribution des produits pétroliers, il est possible de jouer la

concentration en : • Se spécialisant sur une catégorie de clientèle ; • Se consacrant exclusivement à une catégorie de produits destinée à une clientèle spécifique ; • Créant une formule de distribution à destination d’une clientèle particulière.

Au regard de ces principales caractéristiques, le modèle de Porter présente des avantages du fait qu’il permet la combinaison de deux facteurs clés : le produit (qualité, coût,…) et la concurrence (intensité concurrentielle, menace de nouveaux entrants, …).

CH

AMP

C

ON

CU

RR

ENTI

EL

Domination par les coûts

Différenciation

Concentration

et réduction des coûts

Concentration

et différenciation

Coût moins élevé Différentiation

Cible large

Cible Etroite

Figure 3.6 : Les stratégies universelles selon Porter (Source : Porter (1985))



3.2.3.5 Les stratégies fonctionnelles

Un troisième niveau de décomposition de l'entreprise requiert la formulation de stratégies,

c'est celui des grandes fonctions : production, vente, R & D, finance, personnel, organisation et gestion des capacités internes (logistique, qualité). Ce qui est en cause à ce niveau c'est la contribution de chaque fonction à l'atteinte des objectifs de l'entreprise et à la construction d'un ensemble d'avantages concurrentiels.

Ces stratégies traduisent les choix majeurs quant à l'obtention, à l'agencement et à la gestion des ressources financières, matérielles, technologiques et humaines de l'entreprise. Il s'agit là aussi, d'un problème de positionnement des processus et des moyens internalisés ou non. La stratégie de production

Elle est véritablement stratégique car elle a des effets à long terme, une large irréversibilité, fait l’objet d’importants investissements (capacité de production, localisation des investissements, degré d'intégration verticale, externalisation des opérations), intègre de nouvelles technologies,... La stratégie technologique

Après la production c'est le 2ème domaine marqué par une accentuation des réflexions stratégiques. La technologie est ici entendue comme l’application concrète des sciences et techniques à la conception, au développement et à la fabrication d'un produit27 . L'accélération du changement technologique peut modifier rapidement et fondamentalement les secteurs d'activité, la segmentation stratégique, les positions concurrentielles et la structure de la concurrence. La stratégie des ressources humaines

C'est le 3ème domaine marqué par l'accentuation des réflexions stratégiques. Les Ressources Humaines sont un levier essentiel pour développer les atouts concurrentiels (recrutement, affectation, formation, évaluation, gestion des carrières, rémunération, etc.) Les stratégies fonctionnelles comme forces motrices

La maîtrise de certaines ressources et compétences peut en effet constituer l'essence de ce qui est appelé la"force motrice" de l'entreprise28 ou sa "formule stratégique"29, c'est à dire la logique à laquelle l'entreprise se conforme et qui constitue le référentiel fondamental qui ordonne les décisions et participe à la construction de l'identité de l'entreprise.

On notera, dans ce cadre, deux principaux types de comportement stratégiques : • Stratégies orientales : construction à long terme et de façon internes des ressources par un

processus d'apprentissage organisationnel et cohérence entre les 3 niveaux par référence à une "intention stratégique", défi mobilisateur sur le long terme ;

27 Dussauge & Ramanantsoa (1987) 28Trenet & Zimmermann (1982) 29 Martinet (1983)



• Stratégies occidentales : ajustement des projets aux ressources disponibles, cohérence entre les niveaux guidée par une logique d'objectifs financiers, allocation de ressources strictement ajustée aux besoins de l'activité.

3.3 METHODES ET OUTILS D’ANALYSE STARTEGIQUE

En première analyse, la démarche d'élaboration d'une stratégie semble très simple :

• Analyse de la situation actuelle et future de l'entreprise; • Choix d'une orientation parmi un ensemble de solutions construites en fonctions des objectifs

à atteindre; • Définition des moyens à mettre en oeuvre pour opérationnaliser le choix.

En réalité, le processus est complexe car les facteurs externes à l'organisation doivent être

rapportés aux capacités de l'entreprise. De plus, la rigueur et la rationalité apparente de la démarche et des outils ne doivent pas faire oublier le rôle central du jugement et de l'intuition en matière de formation de la stratégie.

Nous proposons de présenter ces outils en deux parties distinctes par références aux deux phases principales du processus : • La phase de diagnostic, et de définitions des problèmes stratégiques • La phase d'évocation et de choix des solutions

Certains outils contribuent à la fois aux deux aspects. 3.3.1 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE

Première phase du processus de réflexion stratégique, le diagnostic stratégique revêt une importance cruciale car il conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appelleront des réponses stratégiques. Il s'agit de repérer les menaces et opportunités que recèle l'environnement et de les mettre en relation avec les forces et faiblesses de l'entreprise (cf. Première Partie). Cette confrontation doit faire ressortir les orientations stratégiques possibles compte tenu des buts et objectifs de l'entreprise. Ceci implique analyse du passé et effort de prévision; de plus les aspects externes et internes sont interdépendants : la menace d'hier peut devenir l'opportunité de demain en fonction des capacités de l'entreprise qui peuvent changer dans le temps.

Le processus est donc itératif, le problème étant d'arriver finalement à une stratégie

harmonieuse conciliant le possible et le souhaitable (cf. figure 3.7) 3.3.1.1 La segmentation stratégique

Opération préalable, elle permet de définir les contours et frontières des différentes activités de l'entreprise afin de réaliser des diagnostics différenciés en prenant en compte leurs spécificités concurrentielles, technologiques et autres.



Les différents niveaux de segmentation que l’on peut mettre en avant sont :

1. La micro-segmentation : segmentation opérationnelle (marketing), il s'agit de repérer des segments de marché, à savoir des ensembles de clients présentant les mêmes comportements d'achat, des canaux de distribution distincts, des lignes et gammes de produits similaires destinés à répondre à la diversité de la demande;

2. La meso-segmentation : destinée à délimiter la frontières entre domaines d'activité, ensembles de lignes de produits s'appuyant sur les mêmes ressources et confrontés aux mêmes concurrents;

3. La macro-segmentation : notion de métiers exercés, ensemble de compétences qu'elle maîtrise et qui lui permettent d'être présente dans un ou plusieurs domaines d'activité principaux.

Méthodes de segmentation et synergie

Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU) ou Unité Stratégique Homogéne (USH) ou Centre d'Activité Stratégique (CAS) correspond à « un ensemble homogène de biens et/ou services destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés, et pour lequel il est possible de formuler une stratégie ». En théorie entre deux DAS les synergies sont nulles. En pratique la segmentation doit s'opérer en minimisant les synergies entre DAS.

Pour ce faire, on considère, dans les méthodes, des dimensions fondamentales pour caractériser les activités de l'entreprise (cf. figure 3.8) : 1. Missions; produites30; 2. Type de clientèle; besoins satisfaits par le produit ou service ; la technologie utilisée pour

assumer ces fonctions31 3. Variété de produits et leurs caractéristiques technologiques et commerciales; types de clients

(industriels, Commerciaux,...); mode de distribution; localisation géographique32

La dimension géographique de la segmentation stratégique est également à considérer : l’internationalisation croissante de l'industrie : locale, nationale, régionale, mondiale.

Les DAS définis ne correspondent pas forcément à la structure organisationnelle d'où des problèmes internes possibles en cas d'ajustements. Certaines entreprises utilisent ainsi une organisation "duale" soit : une structure stratégique (cf. OST = Objectifs, Stratégies, Tactiques de Texas Instruments) pour la planification Stratégique et une structure opérationnelle pour les opérations.

30Ansoff (1965) 31Abell & Hammond (1979) 32 Porter (1980)



Projets et objectifs du pouvoir managérial et des diverses parties prenantes

Les orientations du projet productif : •dynamique métier/mission •logique de développement •métier de l'entreprise

Segmentation Stratégique

Analyse de la dynamique concurrentielle et du potentiel de l'entreprise par segment ou DAS (Domaines d'Activités Stratégiques)

Analyse de l'environnement et de la dynamique concurrentielle •la demande •l'offre •la concurrence •les approvisionnements •la technologie •l'environnement socio-politique, culturel

Analyse des capacités et du potentiel de l'entreprise à travers les aspects : •commercial •production •finance •etc.…

Les exigences de l'environnement : •opportunités •menaces •facteurs clés de succès

Les capacités de l'entreprise •forces •faiblesses •avantages/ handicaps concurrentiels

Synthèse du diagnostic et position concurrentielle de l'entreprise dans son ensemble et par DAS mise en place des modalités d'actualisation du diagnostic

Analyse du portefeuille d'activités dans son ensemble complémentarités des activités, cohérence, logique de développement de l'entreprise, pôles de compétence,...

Synthèse du diagnostic et position concurrentielle par segment ou DAS Appréciation des ressources et des compétences à maîtriser ou à acquérir

Formulation de la stratégie scénarios d'environnement, projets de développement pour l'entreprise ou par DA, ressources et compétences à maîtriser, plans d'actions,...

Figure 3.7 : Schéma général du diagnostic stratégique



3.3.1.2 Diagnostic de l’environnement et des systèmes concurrentiels Elle s’effectue DAS par DAS et peut se faire selon six (6) rubriques principales33:

1. La demande ; 2. L’offre ; 3. La concurrence ; 4. Les approvisionnements ; 5. La technologie ; 6. L’environnement socio-politique et culturel. Il est toutefois utile, en pratique, de distinguer l’analyse interne de l’analyse externe (environnement). 3.3.1.2.1 La demande et le cycle de vie d’un secteur Trois (03) types de facteurs sont à prendre en compte : • La nature et les caractéristiques de la demande : qui achète, qui consomme, quand, où, selon

quelle périodicité, pour quels motifs, ...en bref toute information qui permet de caractériser l'acheteur et/ou le consommateur et ses motivations et comportements;

• La taille de chaque segment de marché : celle-ci est jugée en terme d'opportunité de

positionnement non pas dans l'absolu (non pas petite taille vs grande taille) mais en logique d'économie d'échelle uniquement;

33Stratégor (2005)

Groupe de clients

Fonctions satisfaites

Groupe de clients Produits

Missions

Ansoff (1955) Abell &Hammond (1979)

Figure 3.8 : Méthodes de segmentation stratégique



• L’évolution de la demande : dans une optique prospective (tendances démographiques, styles

de vie, modifications des comportements, des goûts, progrès technologiques, tendances économiques générales,...)

Le modèle du cycle de vie d’un secteur ou d’un DAS est évoqué comme l'un des outils de référence en matière de prévision et d'évolution de la demande et du choix des manoeuvres stratégiques pertinentes.

Le concept de cycle de vie est attribué à J.DEAN34. Il consiste en une représentation de l'évolution des caractéristiques du marché d'un produit au cours du temps depuis son introduction jusqu'à son retrait (cf. figure 3.9) 3.3.1.2.2 L’offre et la courbe d’expérience35 Tiétart a examiné les points suivants : • L'équilibre global offre/demande dans l'industrie ou le secteur considéré : cela influe sur le

niveau des pressions concurrentielles; • La structure et la nature des coûts : importance des charges fixes / volume d'activité; • Les barrières à l'entrée et à la sortie du secteur (Porter, 1982). Six (06) grandes catégories de barrières à l'entrée : 1. L’existence d'économies d'échelle; 2. La différenciation du produit; 3. Les besoins en capitaux; 4. Les coûts de transfert; 5. L'accès aux circuits de distribution; 6. Les avantages de coût indépendant de l'échelle de production.

Parmi les barrières à la sortie, on peut citer les actifs spécifiques peu ou pas reconvertibles,

les coûts économiques et sociaux des reconversions, etc.

34 Dean, (1950) 35 Tiétart (1984)



La courbe d'expérience est un outil très utilisé dans la connaissance et la nature des coûts au sein d’un DAS.

Figure 3.9 : Cycle de vie d’un DAS (source : Dean (1950))

Figure 3.10 : Courbe d’expérience (Source : Hax & Majluf (1983/84))



Ce phénomène d’expérience, connu et utilisé scientifiquement depuis les années 20, consiste en ce que le coût du travail répété décroît d'un pourcentage fixe chaque fois que le volume total accumulé de production double. L'effet d'expérience est mesuré de manière empirique sur une large gamme d'industries On peut retenir les points suivants 36 : 1. L’apprentissage 2. La spécialisation du travail 3. L'amélioration des produits et des processus 4. Les économies d'échelle 5. Le réglage organisationnel

Les implications stratégiques sont assez évidentes, une position concurrentielle favorable correspondant à un faible niveau de coût dépend de l'accumulation de production et d'une descente de la courbe d'expérience plus rapide que celle des concurrents. La part de marché détenue devient un déterminant essentiel de la compétitivité et de la rentabilité d'une entreprise, cette dernière étant alors considérée comme un indicateur de l'expérience de production accumulée. La meilleure marge est celle du producteur le plus important. Le leader pourra donc : • Soit laisser les prix à niveau et engranger des marges importantes; • Soit baisser les prix, éliminant les entreprises les moins performantes, accroître sa part de

marché et accentuer ainsi son avance.

Ce raisonnement a été systématisé par B. Henderson, le fondateur du BCG, à travers la règle de "3 et 4" : un marché concurrentiel stable n'a jamais plus de 3 concurrents significatifs dont le plus grand n'a jamais une taille 4 fois supérieure à celle du plus petit. Cette règle exprime l'idée qu'un ratio de 2 dans la part de marché entre 2 concurrents semble être un point d'équilibre et que toute entreprise ayant une part inférieure au 1/4 du leader ne peut être un concurrent réel.

Toutefois, une telle norme n'a rien d'absolu et de multiples précautions doivent être prises avant de suivre les recommandations stratégiques déduites. 3.3.1.2.3 Concurrence et dynamique sectorielle 37

Classiquement l'analyse concurrentielle consiste à identifier les concurrents actuels et

analyser les objectifs et stratégies qu'ils conduisent ou pourraient conduire. Une avancée importante dans le domaine de l'analyse concurrentielle est due à Porter. Le concept de secteur est défini comme un groupe de firmes fabriquant des biens ou services étroitement substituables. La conception de concurrence est ici une conception élargie. La rentabilité d'un secteur est fonction du jeu des forces exercées par 5 acteurs économiques (cf. figure 3.11) : • Lutte entre firmes établies; • Menace de nouveaux entrants; • Menace des produits de substitution;

36 Hax & Majluf (1983/84) 37 Porter (1980)



• Pouvoir de négociation des clients; • Pouvoir de négociation des fournisseurs.

Le concept fondamental de la théorie micro-économique de barrières à l'entrée dans un

secteur tient, dans ce contexte, un rôle prépondérant. La connaissance de ces facteurs de pression concurrentielle ainsi que leur évolution, aide l'entreprise à déterminer ses forces / faiblesses et à apprécier les menaces / opportunités les plus significatives. Le problème est alors de bâtir une position moins vulnérable par rapport aux forces de la concurrence et ceci peut se faire de différentes façons :

• En érigeant des défenses contre les concurrents • En tentant de modifier l'équilibre des forces par des stratégies d'innovation • En anticipant les évolutions des facteurs qui sous-tendent les jeux concurrentiels, de façon à

adopter une stratégie adaptée au futur nouvel équilibre

Le second apport de Porter en matière d'analyse concurrentielle est plus instrumental. Il se situe au niveau de l'analyse intra-sectorielle. Il s'agit d'identifier des groupes d'entreprises poursuivant des stratégies comparables, à partir d'une description analytique discriminante des stratégies des concurrents.

Après avoir identifié les dimensions caractérisant les stratégies des entreprises du secteur (par exemple : avance technologique, politique de prix, ...), les positions des différents concurrents sont évaluées sur chacun des axes d'analyses retenus.

Une représentation graphique, baptisée carte de groupes stratégiques permet alors de repérer les entreprises ayant retenu les mêmes options stratégiques.

Nouveaux entrants

Clients Fournisseurs

Produits substituts

Concurrents du secteur Pouvoir de négociation des clients

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Menace des produits substituts

Menace des nouveaux entrants

Figure 3.11 : Les cinq forces de Porter (Source : Porter (1980))



3.3.1.2.4 Les approvisionnements

Les problèmes d'approvisionnement consistent à considérer la disponibilité et le coût des matières et composants, de l'énergie, des capitaux, des ressources humaines. Il s'agit de repérer les tendances à long terme et à rechercher des solutions de substitution le cas échéant. 3.3.1.2.5 La technologie

Définie comme l'utilisation des connaissances scientifiques et techniques à la conception et à la fabrication des produits, la technologie est une variable essentielle de l'analyse stratégique : son évolution est de nature à bouleverser les bases d'un jeu concurrentiel établi 38. Elle peut être à l'origine directe d'avantages concurrentiels tant par les coûts que par la différenciation et modifier les FCS (Facteurs Cles de Sucés) qu'une entreprise doit maîtriser pour se maintenir dans un domaine.

Les stratégies en matière de technologie

Si l'on admet que le coeur d'une entreprise tient à ce qu'elle connaît et à ce qu'elle est

capable de faire plutôt qu’a la concrétisation immédiate de ces données en produits et services proposés et marchés servis, la technologie est une variable clé requérant l'élaboration d'une stratégie.

Les turbulences dans ce domaine qui touchent à la fois les produits et les processus de fabrication, rendent délicate une vision à long terme. Les attitudes possibles dans ce domaine sont multiples. Eschenbach & Geistauts (1987) en propose la typologie ci-dessous (cf. figure 3.13)

A chacune de ces stratégies s'associent des points d'entrée et de sortie préférentiels par rapport au cycle de vie de produit; une grande entreprise diversifiée peut combiner ces approches.

38 Dussauge & Ramanantsoa (1986, 87)

Figure 3.12 : Carte de groupes stratégiques de Porter (Source : Porter (1980))



La prévision technologique

Le travail de prévision, qui permet de conduire le diagnostic forces / faiblesses, doit être mené dans une optique prospective. Il peut s'appuyer sur la connaissance d'un certain nombre de lois d'évolution des technologies généralement admises, dont celle du cycle de vie39 : la relation entre effort de recherche et performance d'une technologie revêt la forme d'une courbe en S et toute technologie comporte une limite ultime physique déterminée par les lois de la nature. le changement technologique se produit par rupture, i.e. passage d'une technologie à une autre, plutôt que par amélioration graduelle d'une technologie initiale. (cf. schéma ci-dessous). D'où l'importance pour l'entreprise de repérer les limites des technologies utilisées par elle et par ses concurrents; elle pourra alors choisir un positionnement et décider du passage à d'autres technologies.

39 Foster (1982) & Butler (1988)

Figure 3.13 : Les stratégies en matière de technologie (Source : Eschenbach & Geistauts (1987))

Figure 3.14 : Effort de recherche et performance d’une technologie (Source : Butler (1988))



3.3.1.2.6 L’environnement socio-politique

Il s'agit de prendre en compte les tendances sociales, politiques et culturelles qui constituent la toile de fond des activités de l'entreprise. Les interrogations correspondantes doivent porter sur la composition des parties prenantes à la vie de l'entreprise, l'évolution de leur poids respectif et de leurs attentes, les orientations des politiques industrielles et sociales nationales, la transformation des valeurs sociales et des modes de vie.

D'une façon générale la responsabilité sociale de l'entreprise est induite par son triple rôle d'agent de production, d'organisation sociale et de système politique, responsabilité dont il faut évaluer les contenus et exigences pour concevoir les réponses appropriées.

A partir des analyses de Freeman (1984) et de Carroll (1979) on peut proposer un modèle qui peut servir d'outil de diagnostic40. Carroll propose 04 composantes de la responsabilité sociale d'une entreprise : • Responsabilité économique : produire des biens et les vendre avec profit; • Responsabilité juridique : respects des règles que la société a fixées; • Responsabilité éthique : comportements et activités non codifiés; • Responsabilité discrétionnaire : laissée à l'appréciation individuelle.

D’un autre coté, Il est important d'intégrer les dimensions telles que l'écologie, l'éthique, le consumérisme ou encore la performance sociale dans l'analyse, ce que ne permettent pas les CMO (Concepts, Méthodes et Outils) présentés jusqu'alors. Ils ne prennent pas en compte l'influence que peuvent exercer diverses catégories d'acteurs sociétaux sur la réalisation des objectifs et des projets d'une entreprise (cf. le projet de station service par énergie solaire lancé par NAFTAL récemment).

Les travaux d'Ansoff41 ou le modèle d'analyse des acteurs développé à l'école de Wharton

par Freeman42 viennent combler cette lacune en proposant une vue élargie de l'entreprise et de son environnement qui inclut non seulement offreurs et demandeurs mais toutes les parties prenantes dont le bien-être peut être affecté par les opérations du DAS : collectivités locales, écologistes, groupement religieux, associations de consommateurs,.... Une analyse pertinente de l'environnement d'une unité doit passer par une évaluation des enjeux, du pouvoir et de l'agressivité de l'ensemble des acteurs avec lequel elle est en relation (cf. figure 3.15) 3.3.1.3 Analyse des capacités et potentialités de l’entreprise

Elle s’effectue DAS par DAS et peut se faire, généralement, selon sept (07) rubriques principales : • Commercial ; • Production ; • Financier ; • Ressources Humaines ; • R & D, technologies ;

40 Desreumaux (1993) 41 Ansoff (1960) 42 Freeman (1984)



• Organisationnel ; • Culturel. 3.3.1.3.1 Chaîne et système de valeur de Porter43 Deux outils d’analyse, élaborés par Porter, permettent de structurer cette phase d’analyse : 1. La chaîne de valeur qui permet de comprendre le fonctionnement interne de l’entreprise et

d’en déterminer les compétences clés. La chaîne valeur, outil d'analyse interne proposé par Porter, a pour objet de comprendre le comportement des coûts et à saisir les sources existantes et potentielles de différenciation au sein d'un DAS. Une unité est appréhendée comme un ensemble d'opérations destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir une offre. La méthode consiste à décomposer l'unité en opérations créatrices de valeur pertinentes au plan de la stratégie. Ce modèle de grille est adaptable au sein d'un DAS donné. Cette approche révèle sa pertinence lorsqu'il s'agit de comparer les options retenues par les concurrents à la manière dont une firme conduit telle opération, ou organise les liaisons au sein de sa propre chaîne ou avec celle de ses fournisseurs et de ses clients, ou exploite les interconnexions avec d'autres DAS en portefeuille. L'outil est particulièrement approprié pour localiser les sources d'avantage concurrentiel.

43 Porter (1985)

Ecologistes

Firme

Clients

Pouvoirs politiques

Collectivités locales

Association de

consommateurs

Ressources Humaines

Figure 3.15 : Modèle d’analyse sectorielle de Freeman (Source : Freeman (1984))

Fournisseurs

Banques



2. Le système de valeur44 qui permet de comprendre comment l’entreprise est liaison avec son

environnement et se situe par rapport aux chaînes de valeur de son système d’offre. Cet outil est très utile pour déterminer les compétences stratégiques d’une firme (cf. figure 3.17)

44 Porter (1985) (op.cit.)

Infrastructure de la firme

Gestion des Ressources Humaines

Développement, R & D, Technologie

Approvisionnements

Marge

Logistique externe

Production Comm. et ventes

Logistique interne

Gestion activités comm.

Publicité

Gestion force de

vente

Document technique

Promotion

Activités de Soutient

Activités principales

Figure 3.16 : la Chaîne de valeur de Porter (Source : Porter (1985))

Chaîne de valeur finisseurs

Chaîne de valeur de la

firme

Chaîne de valeur des circuits de distribution

Chaîne de valeur des

clients

Firme oeuvrant dans un seul secteur

Firme Diversifiée

Chaîne de valeur fournisseurs

Chaîne de valeur d’une unité de la

firme

Chaîne de valeur des circuits de distribution

Chaîne de valeur des

clients


firme


firme

Figure 3.17 : le système de valeurs de Porter (Source : Porter (1985))



3.3.1.3.2 Le diagnostic commercial

On évaluera la fonction commerciale, grâce à un grand nombre de questions : • La composition du portefeuille de produit; • Le diagnostic par produit : CA, volume, évolution (cycle de vie des produits), parts de marché

nombre de clients, répartition géographique, contribution aux bénéfices, ressources consommées,…etc.

• La largeur de la gamme de produits; • L’opinion des clients sur la Qualité de Services; • Le degré de fidélité la clientèle; • Le degré de dépendance par rapport aux nombres de clients; • L’efficacité de la force de vente; • L’efficacité des actions promotionnelles et publicitaires; • L’évolution prévisible des procédés de distribution. 3.3.1.3.3 Le diagnostic de production

De même que précédemment, ce diagnostic suppose l'examen d'un grand nombre de questions : • Les capacités de production, relativement aux demandes du marché; • La flexibilité de l'appareil productif; • La qualité et ancienneté des équipements, degré d'avance technique par rapports aux

concurrents; • La localisation des unités de production, pertinence stratégique; • Les procédés de fabrication utilisés; • Le niveau et structure des coûts, comparativement aux concurrents (cf. BENCHMARKING,

REENGINEERING); • Le degré d'intégration verticale; • La disponibilité et coûts des approvisionnements; • La performance de la fonction production, en termes de qualité de produits et de délai de

fabrication et • la bonne connaissance de sa position sur la courbe d’expérience sera très utile pour envisager

des choix d’investissements productifs. 3.3.1.3.4 Le diagnostic financier

Il doit, par exemple, renseigner sur Quatre (04) paramètres principaux : la rentabilité, la

solvabilité, l’endettement et la flexibilité financière.



La rentabilité

C’est l’examen du niveau et de l’évolution des rentabilités économique et financière : B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de DUPONT DE NEMOURS) B : bénéfice, V : ventes, A : actif = P : passif, CP : capitaux propres B/CP : rentabilité des capitaux propres B/V : marge bénéficiaire, rentabilité commerciale V/A : rotation des capitaux, des actifs A/CP : coefficient d'endettement, effet de levier La solvabilité C’est la capacité de l'entreprise à assurer le paiement de ses dettes exigibles : (Valeurs réalisables et disponibles / dettes à CT) ou (FdR net - BFE net) L’endettement Dettes totales / situation nette ou DLMT / situation nette & poids du remboursement / revenus La flexibilité C’est la capacité à dégager ou mobiliser des ressources financières. 3.3.1.3.5 Le diagnostic des ressources humaines

L'analyse porte sur la composition quantitative et qualitative des personnel, en accordant une attention particulière à l'effectif "cadre" et à ses compétences pour la conduite de différentes stratégies de développement, et sur leur degré de satisfaction vis-à-vis du climat interne, de l'organisation du travail, et des systèmes de récompense en usage dans l'entreprise. C'est tout à la fois le climat social, les performances et les potentiels qu'il faut apprécier, tant au niveau individuel qu'à celui des groupes et de l'entreprise dans son ensemble. 3.3.1.3.6 Le diagnostic de la Recherche & Développement

La fonction Recherche et Développement est la source d'avantages concurrentiels de deux (02) façons principales : conception de nouveaux produits ou amélioration de ceux existants et méthodes de production plus efficaces (coûts, délais, qualité) Les interrogations porteront sur :



• Le patrimoine technologique (technologies maîtrisées, en développement, positionnement par rapport aux concurrents) ;

• Le montant des ressources financières, matérielles et humaines allouées; • Le potentiel de l'entreprise en recherche de base, de développement et appliquée; • Les réalisations en matière de conceptions de produits; • Les réalisations en matière d'innovation de processus; • La détention de brevets d'invention; • La capacité à maîtriser la prévision technologique; • L'environnement de travail des équipes de R & D et ses effets sur la créativité et l'innovation.

3.3.1.3.7 Le diagnostic technologique

La première exigence est d'apprécier la valeur compétitive du patrimoine technologique de l'entreprise. Tout produit repose sur un ensemble de technologies distinctes; l'inventaire des technologies maîtrisées par l'entreprise à un moment donné permet d'apprécier ses forces et faiblesses par rapport aux concurrents. On distingue : • Les principales technologies incorporées dans les produits et les processus de production • Celles qui pourraient être utilisées • Celles qui mériteraient un développement,... Plus généralement, le diagnostic passe par les interrogations du type suivant 45: • De quelles technologies les activités dépendent-elles? • L’entreprise est-elle en position de suiveur ou de leader? • Les connaissances de l'entreprise en matière technologique sont-elles supérieures à celles de ses

clients? • Quelles sont les technologies en développement dans ou hors de l'entreprise, qui pourraient

affecter les perspectives des marchés? • L'entreprise dépend-elle d'un petit nombre de technologies vieillissantes ou est-elle positionnée

sur un ensemble de technologies de maturité variées? • Les forces de l'entreprise tiennent-elles au produit ou au processus ou au deux? • L'entreprise parvient-elle à exploiter au mieux les technologies qu'elle possède? • L'entreprise dispose t-elle de technologies dont elle n'a pas l'usage mais qui présentent une

valeur pour d'autres entreprises?

Pour mieux évaluer la force concurrentielle de ce patrimoine, il est nécessaire de le diagnostiquer par référence à un classement des technologies en terme d'avenir et de banalisation. Le schéma le plus répandu émane du cabinet A.D.Little46 :

45 Ford (1988) 46 Ader (1983) et Dussauge & Ramanantsoa (1987)



• Les technologies de base : celles qu'il faut maîtriser pour être présent et se maintenir dans un domaine d'activité donné, mais qui ne sont plus sources d'avantages concurrentiels majeurs en raison de leur large disponibilité;

• Les technologies "clés" : celles dont l'effet concurrentiel au plan des coûts et/ou de la qualité

du produit est le plus fort. Leur plus ou moins grande maîtrise explique les différences de position compétitive;

• Les technologies émergentes : celles qui sont encore au stade du développement ou des

premières applications, dont l'impact est dans l'immédiat marginal, mais qui pourraient devenir des technologies clés.

Le statut d'une technologie peut, bien sûr, varier selon le domaine d'activité.

Une entreprise, pour s'assurer d'une bonne position au plan technologique, devrait pour chacun de ses domaines d'activité, contrôler les technologies clés, être présente dans au moins une technologie émergente et se préparer à investir dans les autres et à se désengager des technologies de base si c'est possible. L'utilisation de la courbe en S (courbe de prévision technologique présentée en partie précédente) lui permet d'être attentive à son positionnement. D'après celle-ci la productivité de la R&D est maximum lorsque plus de la moitié du potentiel de progrès a été exploité. D'autres indicateurs permettent de caractériser les technologies par rapport à une classification comme celle précédente47. Le croisement avec la position concurrentielle (par exemple mesurée en rapportant le nombre de brevets déposés par l'entreprise à celui de son principal concurrent) permet de juger de la pertinence des investissements réalisés et enrichit le diagnostic technologique (voir le schéma de la figure 3.18) (le diamètre des cercles représente le nombre de 19) mènent l'analyse sur les trois (03) dimensions suivantes : • Le potentiel de développement de l'activité : (valeur, attrait) ; • La présence de l'entreprise sur le marché, mesurée sur la base d'atouts commerciaux :

(implantation, pénétration, réseau de distribution, image, notoriété, ...); • Le degré de maîtrise des technologies appelées à avoir un effet concurrentiel majeur, soit les

technologies clés.

Puis à chaque dimension ils appliquent une catégorisation binaire (forte vs faible). Ils aboutissent ainsi au modèle d'analyse et prescription ci-dessous (cf. figure 3.19)

Les positions 1, 4, 5, 8 sont identiques à celles appelées vedettes, dilemmes, vaches à lait,

poids morts dans la matrice d'analyse de portefeuille du BCG (cf. 3.3.1.5.1), et c'est surtout pour les autres positions que l'approche est intéressante. La distinction entre avantages commerciaux et position technologique permet de décrire plus finement les situations possibles et de nuancer les prescriptions de manoeuvres stratégiques.

Il reste que l'évaluation de chaque dimension suivant une échelle à deux (02) positions

présente encore un caractère trop sommaire.

47 Van der Eerden & Saelens (1991)



I

3.3.1.3.8 Le diagnostic organisationnel

Les choix organisationnels, c'est-à-dire ceux de la structure d'ensemble de l'entreprise et des multiples systèmes de gestion (planification, contrôle, évaluation, etc.), font partie intégrante de la décision stratégique.

0,5 1 2

Technologie de base

Technologie clé

Technologie émergente

0,5 1 2

A

B

C

Technologie de base

Technologie clé

Technologie émergente

A

B

C

Portefeuille technologique (1982 -1985)

Portefeuille technologique (1986 -1989)

Figure 3.18 : le portefeuille technologique de Foster et ADL (Source : Van der Eerden & Saelens(1991))

Figure 3.19 : Le choix des stratégies technologiques (Source: Dussauge & Ramanantsoa (1987))



Ce diagnostic est délicat à conduire faute de méthodologie bien affirmée et de ses

dimensions socio-politiques tout autant que technico-économique.

Ce diagnostic doit consister à apprécier la cohérence entre le mode d'organisation, les exigences de la stratégie poursuivie exprimées en termes de FCS à maîtriser (efficience fonctionnelle, économies d'échelle, capacité de réaction rapide et d'adaptation à des demandes variées de clientèles, etc.) et les données de contexte environnemental :

De façon plus précise, un audit organisationnel doit prendre en compte quatre (04) niveaux d'analyse : • L’organisation dans son ensemble; • Les groupes ou unités de travail; • Les tâches individuelles; • Les relations entre tâches et unités à l'intérieur de l'organisation et avec d'autres organisations. A chacun de ces niveaux, il convient d'apprécier : • Le contexte de fonctionnement; • Le design organisationnel; • Les performances. (cf. figure 3.20) 3.3.1.3.9 Le diagnostic culturel

L'entreprise doit être considérée comme un système social à apprentissage où certaines croyances et certains comportements sont acquis, maintenus, évités ou éliminés. Se forme ainsi une culture qui est transmise aux nouveaux membres par un processus de socialisation dont les systèmes de sélection, de formation, de récompense et d'interaction sociale constituent les vecteurs fondamentaux. L'évaluation du degré de compatibilité entre efforts stratégiques projetés et culture doit faire partie du processus de planification stratégique48. Si une évaluation complète prenant en compte, préconisée par Thévenet49, l'histoire de l'entreprise, des fondateurs, la nature du métier, le système de valeurs, les rites, les symboles, mythes, etc., ... n'est pas toujours réalisable.

Il faut au moins apprécier la force de la culture d'entreprise (cf. figure 3.21) qui dépend notamment de l'existence d'actions symboliques, de l'ancienneté de l'entreprise, et de la durée de présence des personnels ainsi que le type de culture qui peut être apprécié sur trois (03) plans :

48 Schwartz & Davis ( 1981) ; Scholz (1987) 49 Thévenet (1986)



Figure 3.20 : Grille de diagnostic organisationnel (Source : Van de Ven, 1981)



• La propension au changement50 : culture stable, culture réactive, culture anticipatrice, culture exploratrice, culture créatrice;

• Le fonctionnement interne51 : culture "production", culture "bureaucratique", culture "professionnelle";

• Le mode d'insertion dans l'environnement52 : déterministe, volontariste. 3.3.1.4 Synthèse du diagnostic par Domaine d’Activité Stratégique. La matrice MOFF de Weirich (1982)

Il est important de définir une logique de synthèse pour éviter des données inexploitables et inutiles. Ainsi, le raisonnement en Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses constitue une base fort utile, pour peu que ces éléments soient croisés de façon systématique, pour faire apparaître les multiples comportements stratégiques possibles. C'est le sens de la matrice MOFF proposée par Weirich53 : • La stratégie Fa/M : il s'agit de réduire à la fois des menaces et des faiblesses, ce qui peut

requérir l'abandon d'activité ou des manoeuvres de cession ou de concentration. Quelle que soit la solution choisie, une situation de ce type est précisément celle que l'entreprise doit s'efforcer d'éviter.

• La stratégie Fa/O : une entreprise peut identifier des opportunités externes mais manquer de

capacités pour en tirer parti. Il est évidemment possible d'abandonner ces opportunités aux

50 Ansoff (1979) 51 Jones (1983) 52 Astley & Van de Ven (1983) 53 Weirich (1982)

Existence de slogans Existence d'histoires dominantes Existence de héros bien connu Existence de symboles Existence de rites et normes sociales Existence d'un langage spécifique Longue histoire de l'entreprise Ancienneté d'appartenance des personnels

Non Oui

Faible culture Forte culture

Figure 3.21 : Grille de diagnostic culturel (source : Thévenet (1986))



concurrents, mais la stratégie peut également consister à se doter des forces requises par acquisition ou coopération avec d'autres entreprises.

• La stratégie Fo/M : elle consiste à se servir de ses forces pour réduire ou éliminer des menaces

de l'environnement. • La stratégie Fo/O : c'est la stratégie, classiquement évoquée, d'exploitation de ses forces pour

tirer parti des opportunités. Elle correspond à la situation dans laquelle toute entreprise aimerait se trouver.

Certains auteurs donnent la priorité à une logique externe, en focalisant le diagnostic sur

l'identification des problèmes majeurs induits par la situation présente et prévue de l'environnement ou sur les prérequis de la réussite dans un domaine d'activité54, qui font de l'inventaire et du classement en degré d'importance des problèmes externes, le pivot de l'analyse stratégique.

D'autres55, orientent le diagnostic par référence au concept de Facteurs Clés de Succès (FCS). Les variables qui affectent de façon significative les positions concurrentielles des entreprises dans un secteur et sur lesquelles les dirigeants peuvent agir. Ces FCS diffèrent d'une industrie à l'autre. Cependant, dans une industrie donnée, ils sont fonction de ses caractéristiques économiques et technologiques et de ses armes concurrentielles sur lesquelles les entreprises en présence ont bâti leur stratégie56

L'identification des FCS constitue un moyen d'apprécier les menaces et opportunités de l'environnement et de peser les ressources dont l'entreprise dispose. 54 Camillus & Venktraman (1984) 55 Leidecker & Brunon (1984) 56 Hofer & Schendel (1978)

Figure 3.22 : La matrice MOFF de synthèse du diagnostic par DAS de (Source : Weirich (1982))



Les moyens suivants permettent l’identification des FCS :

• Analyse du "macro-environnement" (tendances économiques, politiques, sociales); • Analyse de la structure de l'industrie-interrogation d'experts du secteur d'activité; • Analyse de la concurrence; • Examen de l'entreprise dominante du secteur; • Détection de ce que l'entreprise fait bien et moins bien; • Recours à des bases de données. 3.3.1.5 Analyse de portefeuille d’activités

L'analyse de l'ensemble des activités de l'entreprise ne peut pas être la somme des stratégies particulières : une vision globale du portefeuille est requise. Il s'agit donc de déterminer qu’elle est la situation et le degré de diversification des activités au niveau primaire et quels axes stratégiques en découleront (spécialisation, intégration verticale, diversification, internationalisation) puis, qu'elles seront les allocations de ressources à travers les domaines d'activités (niveau secondaire). Les principes de l'analyse de portefeuille d'activités

Tandis que les outils précédents s'appliquent à l'analyse d'une activité donnée, les méthodes

dites de portefeuille traitent du problème de la composition d'un ensemble d'activités stratégiques à la fois sous l'angle du diagnostic et de l'indication des manoeuvres stratégiques pertinentes.

Au plan des principes, chaque méthode passe par une segmentation des activités de l'entreprise en DAS qui sont ensuite appréciés en terme d'attraits et de position concurrentielle. Le positionnement des DAS sur une grille permet de représenter le portefeuille d'activités, d'apprécier son équilibre et d'énoncer des missions stratégiques spécifiques dans une perspective d'optimisation de la performance de l'entreprise à long terme. Les principales méthodes sont : • BCG, méthode d'analyse de portefeuille d'activités ; • Mc Kinsey, méthode d'analyse de portefeuille d'activités; • ADL, méthode d'analyse de portefeuille d'activités; • Clarke & Brennan, méthode d'analyse de portefeuille d'activités, de ressources, de clients et de

technologies, mettant en avant les synergies possibles entre DAS; • Matrice d’orientation du développement international.



3.3.1.5.1 La Méthode BCG (Boston Consulting group) La matrice BCG1 (Boston Consulting Group : Première Version)

Ce modèle, qui s’appuie sur la croissance de l’activité et la part relative du marché, invite les entreprises à raisonner en termes de portefeuille d’activité afin de déterminer dans quel domaine investir ou se désengager. Il s’appuie également sur deux postulats : les économies d’échelle et la courbe d’expérience.

Sur l’axe des abscisses, il est porté la part de marché relative qui se définit comme la part de

marché de l’entreprise par rapport à la part de marché du leader ou de son concurrent immédiat si l’entreprise analysée occupe la position de leader. Il y a lieu de distinguer deux positions : élevée (lorsque l’entreprise analysée a une part de marché supérieure à celle de son principal concurrent et faible si la part de marché est faible par rapport à celle du leader.

Sur l’axe des ordonnées, on considère le taux de croissance du secteur en deux positions : élevée (généralement de plus de 06 %) et faible (moins de 06%). Il en résulte quatre (04) situations, appelées comme suit : • Vedette, lorsque le taux de croissance est élevé et la part relative du marché est forte ;

• Vache à lait, lorsque le taux de croissance est faible et la part de marché relative est forte ;

• Dilemmes, lorsque le taux de croissance est fort et la part de marché relative faible ;

• Poids mort, lorsque le taux de croissance est faible et la part de marché relative est faible ;

Figure 3.23 : Le modèle d’analyse du portefeuille BCG 1

Vedette

Dilemme

Vache à lait

Poids Mort

Taux de croissance

Élevé

Faible

Part de marché

Importante Faible



Ces quatre situations entraînent des décisions stratégiques différentes qui ont des incidences immédiates sur le financement d’une entreprise. Ce qui se traduit pour les dilemmes par un effort d’investissement important afin de transformer ces activités en situation de star. Et pour les stars, par un besoin d’investir davantage pour maintenir la forte croissance et résister à la concurrence étant donné l’attractivité du marché.

Les produits, qui se situent dans la case vache à lait, génèrent un surplus de ressources (surproduction) qui s’expliquent par les économies d’échelle (ne nécessitant pas d’investissements supplémentaires).

Les produits qui se situent dans la case poids mort peuvent être maintenus au cas où ils restent rentables. Mais à long terme, ces produits devront être abandonnés.

Ce modèle est difficilement applicable à la distribution des produits pétroliers dans la mesure où celui-ci n’obéit essentiellement qu’à la loi du volume. Les aspects relatifs à la différentiation du produit (qualité, diversité,…) et à l’environnement, notamment la concurrence, ne sont pas pris en compte.

Toutefois, L'établissement de la matrice permet de porter un jugement sur l'équilibre d'ensemble des activités de l'entreprise : les "vaches à lait" doivent être en nombre suffisant pour financer les "vedettes" et les "dilemmes" bien choisis qui deviendront des "vaches à lait", et peu de "poids morts" dont la liquidation n'affectera pas trop le CA global. Du positionnement de chaque DAS se déduisent des manoeuvres stratégiques générales qui devraient lui être appliquées. Le principe est simple, maintenir les "vaches à lait" sans y investir trop de ressources, et consolider avec celles-ci les "vedettes" et les "dilemmes" retenus puis rentabiliser au maximum les "poids morts" avant de se retirer sauf perspectives de marché en développement

Le suivi dans le temps de la configuration du portefeuille permet de diagnostiquer le caractère satisfaisant ou non de l'évolution de chaque DAS, puisqu'il existe une séquence idéale et des séquences catastrophiques. Une représentation plus dynamique de l'évolution du portefeuille d'activités consiste à établir le graphique donnant en abscisses la croissance des marchés et en ordonnées celle des ventes de l'entreprise dans ses différents DAS. Ces outils peuvent également s'appliquer à la surveillance des concurrents et en tirer des enseignements sur leurs manoeuvres stratégiques. La matrice BCG2 (Boston Consulting Group : Deuxième Version)

La première version présente des limites liées à l’importance de l’aspect volume pour toutes les activités de distribution. La nouvelle version, en plus du critère lié à l’avantage concurrentiel, met l’accent sur un autre facteur non moins important, à savoir, la différentiation (amélioration qualitative) des produits.



Il est obtenu ainsi quatre (04) types de combinaisons : • Le volume : l’activité est limitée sur le plan de la différentiation mais importante en terme

d’avantage concurrentiel ; ce qui traduit une domination par les coûts. • La position impasse se traduit par une différentiation limitée et un avantage concurrentiel

faible. Cela correspond à une activité en déclin, destinée à être abandonnée. • La position fragmentation se caractérise par un avantage concurrentiel faible et une

différenciation forte du produit, ce qui se traduit par une présence sur le marché marquée par la qualité.

• La position spécialisation présente de multiples différenciations et un avantage concurrentiel

important. Cette situation place l’activité dans une place de domination du marché.

Cette méthode prend en considération beaucoup plus l’aspect différenciation (qualité). Les autres facteurs liés à l’environnement sont occultés.

Nombreuses

Limitées

Fragmentation

(1)

Spécialisation

(2)

Impasse

(3)

Volume

(4)

Figure 3.24 : Le modèle d’analyse du portefeuilles BCG 2

Faible

Fort

Importance de l’avantage concurrentiel

D I F E R E N T I A T I O N



3.3.1.5.2 Le modèle de comparaison de l’attrait des différents domaines d’activité57 La méthode McKinsey consiste à prendre en considération deux volets : • Les atouts de l’entreprise ; • Les attraits du secteur (opportunités du marché)

Sur l’axe des abscisses, il est porté les atouts de l’entreprise pour lesquels on distingue 03

niveaux : bas ; moyen ; élevé. Sur l’axe des ordonnées, il est porté les attraits du secteur (opportunités du marché), avec 03 positions : bas ; moyen ; élevé. Le croisement de ces deux dimensions permet d’obtenir 09 situations représentées dans le schéma ci-dessus.

Ce modèle utilise donc une approche multicritères dont chacun des axes est obtenu par l’agrégation de plusieurs indicateurs dont le choix et le poids respectifs sont définis par l’analyste. S’agissant des atouts de l’entreprise, les indicateurs sont les suivants : • Sa part de marché dans le segment stratégique ; • Le coût de revient du produit ; • Le potentiel recherche/développement ; • La capacité d’achat ; • L’image de l’entreprise ; • Les capacités de stockage et de distribution. • etc., … 57 McKinsey (1976)

Figure 3.25 : Matrice de McKinsey

Poids Mort

Dilemme

Tester

prudemment les opportunités (1)

Croître

sélectivement (2)

Opportunité du marché

Élevé

Moyen

Atouts de l’entreprise

Luttes à outrance

(3)

Minimiser les

pertes (07)

Moissonner

Intensivement (8)

Moissonner

sélectivement (9)

Croître de façon

limitée ou se retirer (4)

Se développer sélectivement

(5)

Conserver l’avantage

(6)

Faible

Élevé Moyen Faible



Quant à l’attrait du marché, il se détermine par l’importance de facteurs suivants :

• Les taux de croissance ; • Les parts de marché des entreprises dominantes ; • Le niveau technologique ; • Le niveau des prix ; • La sécurité des approvisionnements ; • etc. Les neuf (09) situations qui en découlent, peuvent être présentées d’une manière synthétique comme suit : • Position 01 (Tester prudemment les opportunités) : cela veut dire, tester les perspectives de

croissance de l’activité. Si cette croissance n’est pas assurée, il y a lieu de se retirer ; • Position 02 (croître sélectivement) : sélectionner les produits où les atouts peuvent être

conservés et concentrer les investissements dans ces domaines (produits) ; • Position 03 (Luttes à outrance) : Il s’agit de concentrer tous les efforts sur le maintien d’atouts

élevés et maintenir la structure des marges si nécessaire en investissant ; • Position 04 (croître de façon limitée ou se retirer) : Il s’agit de rechercher les possibilités de

développement à faible risque. En cas d’insuccès, se retirer ; • Position 05 (se développer sélectivement) : Il s’agit de concentrer les investissements et se

développer dans les seuls segments à bonne rentabilité et à risque relativement faible ; • Position 06 (conserver l’avantage), soit développer la capacité à contrer la concurrence par

l’amélioration de la rentabilité et éviter les investissements à grande échelle ; • Position 07 (minimiser les pertes) : Eviter d’investir, réduire les coûts fixes (jusqu’à la vente

d’actifs), puis, si les pertes sont inévitables, se retirer ; • Position 08 (moissonner intensivement) : rechercher les moyens de réduction des coûts

variables (maintien des coûts fixes) et maximiser la rentabilité (amélioration de la productivité) ;

• Position 09 (moissonner sélectivement) : réduire les risques au minimum en agissant sur la

qualité, la rentabilité (réduction des charges) et sur les prix ;

Cette méthode présente un intérêt dans la souplesse et l’élargissement des segments stratégiques. Cependant, ce modèle est limité pour sa subjectivité dans l’évaluation des critères qui le sous-tendent. Ce qui pourrait engendrer des écarts d’appréciation. Le choix de ce modèle, dépend de la nature et de l’intensité de la concurrence qui se manifeste dans le secteur d’activité considéré.



L'application de la méthode peut être décomposée en huit (8) étapes58: Définition des facteurs internes et externes critiques

Les facteurs externes : caractéristiques de base de l'industrie, la structure de la concurrence, aspect économiques, socio-politiques, réglementaires, démographiques,…etc. Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles qui peuvent être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents. Le repérage de ces facteurs n'est pas chose facile. Il existe des listes standard mais il est préférable de conduire une réflexion spécifique. Evaluation des facteurs externes

Il s'agit d'apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre dans le secteur plus ou moins attractif. Il est utilisé une échelle d'évaluation qui facilite l'opération. Par ailleurs on peut classer les facteurs en 2 groupes selon qu'ils affectent ou non toutes les entreprises présentes de la même façon : Les premiers, tels la taille et la croissance du marché ou le niveau de rentabilité du secteur, font l'objet d'une appréciation immédiate; Les seconds peuvent être mieux analysés en prenant le concurrent le plus important comme base de comparaison.

Pour caractériser globalement le degré d'attrait du secteur on attribue des coefficients de pondération aux différents facteurs pris en compte, puis on calcule une note pondérée qui sert de coordonnée pour l'établissement de la matrice. Il est intéressant d'utiliser une procédure de discussion entre différentes responsables afin de parvenir à un consensus minimum sur la qualification du secteur en terme d'attrait et pour éviter l'apparence de rationalité du processus. Evaluation des facteurs internes

Là encore, il est commode d'utiliser une échelle en 5 points pour évaluer la force relative de

l'entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent (la comparaison avec ce qui est connu des forces du principal concurrent permet une conduite relativement objective). Positionnement du DAS sur la matrice

Connaissant les coordonnées du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la

surface représente la taille de l'industrie considérée et la part de marché de l'entreprise est visualisée par une zone hachurée.

Prévision des tendances pour chaque facteur externe (degré futur d'attrait de l'industrie)

Il s'agit de caractériser l'environnement auquel l'entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible (établissement de scénarios avec leur degré de vraisemblance c'est-à-dire établissement de plans de contingence). La prévision doit ainsi permettre de savoir si le degré d'attrait actuel aura tendance à se maintenir, à croître ou Régresser sur l'horizon de la planification. Cette indication est essentielle pour orienter les décisions d'allocations de ressources. 58 Hax & Majluf (1983)



Fixation de la position désirée de chaque facteur interne (position compétitive désirée)

Il s'agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable, de façon à atteindre une position compétitive désirée. Ceci requiert l'explicitation de programmes d'action multifonctionnels. Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice

Après les étapes 5 et 6, il est simple de dresser la matrice décrivant la nouvelle configuration du portefeuille. On peut aussi projeter tout d'abord la position de chaque DAS en faisant l'hypothèse que la stratégie actuelle est maintenue, puis décider des modifications de stratégie à introduire pour atteindre une position désirée.

Formulation de stratégies pour chaque activité

Au positionnement d'un DAS sur la matrice peuvent être associées :

• Des priorités d'investissements • Des orientations stratégiques

Si ces recommandations constituent des points de repères valides, ces stratégies ne doivent pas être suivies aveuglement.

Enfin, si elle présente l'avantage de la richesse d'analyse en terme de positionnement stratégique et de perspectives d'action, la méthode McKinsey introduit toute la complexité des évaluations multidimensionnelles : (illusion de pseudo-scientificité, position moyenne en cas de divergence entre les dirigeants quant aux notations, standard uniforme quel que soit le DAS pour une évaluation cohérente au plan des critères de classification utilisés,…etc. ) 3.3.1.5.3 Le modèle d’Arthur D. Little (A D L)

Ce modèle est appelé aussi Maturité du Secteur / Position Concurrentielle. Il est basé sur deux concepts : • La maturité du secteur ou DAS (l’attrait du domaine) ; • La position concurrentielle de l’entreprise dans ce DAS.

La détermination du taux de maturité d’un secteur se fait à partir de certains paramètres tels que ceux présentés dans la figure 3.26 ci-dessous.



La position concurrentielle reflète la force d’une entreprise par rapport à ses concurrents. Cette position est déterminée en deux étapes :

Première étape : Identification des facteurs de succès dans le secteur et leur hiérarchisation (production : capacité, savoir faire, coûts de production, avance technologique, protection ; commercialisation : qualité des produits, niveau des prix, force de vente, étendue du réseau distributeurs, part de marché, image de marque ; Financier : structure financière, niveau d’endettement, concours financiers, rentabilité ; Organisation : légèreté). Ces facteurs ne sont pas exhaustifs et peuvent varier en fonction des secteurs d’activité et évoluer.

Deuxième étape : classification de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Cette classification se fait segment stratégique par segment stratégique. Elle est obtenue après que l’on ait :

D’une part analysé le degré de maîtrise par l’entreprise des facteurs ayant été hiérarchisés comme primordiaux pour réussir dans un segment donné (par exemple, avoir un outil de production flexible, des produits d’un très haut niveau de qualité, des possibilités importantes de concours financiers pour continuer à s’adapter et à financer de nouveaux investissements) ;

D’autre part, défini la marge de manœuvre.

Les principaux critères à retenir pour situer la position concurrentielle dans un D.A.S sont présentés dans la figure 3.27 ci-dessous.

Figure 3.26 : Feuille de détermination de la maturité du secteur ou du métier et stratégie



Le croisement des deux dimensions aboutit à une matrice, de même esprit que celle du B.C.G (associant les caractéristiques commerciales et financières), mais plus nuancée et moins mécanique (cf. figure 3.28 ci-dessous)

Figure 3.27 : Classification des positions concurrentielles stratégiques

Figure 3.28 : La méthode ADL



Le modèle ADL permet donc de : • Porter un jugement sur la situation de l’entreprise par segment et globalement (équilibre de son

portefeuille d’activité) ; • Orienter les choix stratégiques et les actions à mener par segment ou DAS ; • Mesurer les implications et conséquences financières des différents DAS.

L’intérêt principal du modèle A.D.L est qu’il n’est pas déterministe comme celui du B.C.G et qu’il n’est pas fondé sur la suprématie de l’avantage concurrentiel du coût (effet d’expérience). En effet, selon le cas, différents critères représenteront un poids plus ou moins fort selon la logique «spécifique» du secteur considéré.

Le modèle permet de prendre en compte ce qui est «capital» dans le processus de planification stratégique, à savoir l’innovation technologique, l’évolution des réseaux de distribution considérant qu’au sein d’un même segment stratégique rien n’est figé, tout évolue rapidement (le secteur lui-même mais aussi les facteurs de classement concurrentiel).

Mais le modèle d’A.D.L présente, toutefois, un «inconvénient», si tant est que ce vocable convienne, c’est la masse d’informations à recueillir sur les caractéristiques «qualitatives» de chaque segment (hiérarchisation des facteurs de succès) et celles concernant les concurrents (leurs propres points forts et points faibles relatifs par rapport aux facteurs de succès. 3.3.1.5.4 La méthode de gestion des synergies entre activités de Clarke et Brennan

C’est une méthode d'analyse de portefeuille d'activités, de ressources, de clients et de technologies, mettant en avant les synergies possibles entre DAS. La méthodologie conçue par Clarke & Brennan a le mérite de poser explicitement le problème de la recherche des effets de synergie entre activités, problème trop largement évacué par les méthodes classiques d'analyse de Portefeuille59. Ces deux auteurs proposent l'utilisation conjointe de quatre portefeuilles : 1. Le portefeuille « produits/marchés », établi selon l'un des schémas traditionnels. 2. Le portefeuille « ressources » qui est destiné à identifier les principales activités productives de

l'entreprise et à les évaluer en comparaison avec les concurrents, par exemple en termes de coûts. Le croisement du rythme de croissance de capacité pour chaque activité avec sa position compétitive fournit un diagnostic des forces et faiblesses de l'entreprise à cet égard et invite à rechercher les moyens d’exploiter les unes et de réduire les autres : regroupement d'unités de production, introduction de nouvelles technologies, recherche de sources d’approvisionnement moins coûteuses, modification de localisations, etc.

59 Clarke & Brennan (1990)



L'analyse simultanée des portefeuilles de produits et de ressources attire par ailleurs l'attention sur le potentiel d'effets croisés des décisions dans la gestion des deux domaines. Par exemple, les programmes de promotion de différents produits ou l'engagement de pratiques d'alliance stratégique ont un impact sur la rationalisation d'emploi de certaines ressources; à l'inverse, le remplacement d'outils de production peut offrir des opportunités d'amélioration de la qualité et./ou de la variété des produits et ouvrir des perspectives nouvelles au plan d'une stratégie de différenciation.

3. Le portefeuille « clients » qui décrit la composition de la clientèle de l'entreprise en croisant le

taux de croissance des domaines d'activités des clients ou de groupes de clients avec leur part de marché relative. L’importance de chaque client ou groupe de clients est représentée par un cercle proportionnel au volume de leurs achats dans les produits considérés et faisant apparaître la part de ces derniers effectués auprès de l’entreprise sous examen.

Ici encore, la matrice est utilisable comme outil d'analyse distinct aux fins d'identification

des forces et faiblesses de L'entreprise. Elle permet de repérer les clients d'avenir parce que leurs activités sont en croissance et ceux qui sont au contraire en déclin. Les premiers constituent évidemment une cible privilégiée pour l'entreprise, qui doit chercher à bâtir une forte position vis-à-vis d'eux en modifiant, le cas échéant, sa stratégie de marketing.

La confrontation de ce portefeuille avec les autres permet cependant d'approfondir l'analyse au plan des phénomènes de synergie. Par exemple, de l'examen simultané des portefeuilles « clients » et « ressources » il peut apparaître que l'emploi de certaines ressources importantes est spécifique à tel ou tel client ou au contraire partager. La détection de ce type de relation permet de mieux analyser les répercussions, pour l'entreprise comme pour ses clients, des changements projetés dans la composition de chaque portefeuille. 4. Le portefeuille « technologies » qui visualise les capacités technologiques de l'entreprise en

termes de maîtrise relative des technologies de degré d'avenir variable.

coût relatif par unité

Croissance de capacité

Produits

marchés

Portefeuille de produits Portefeuille de ressources

Figure 3.29 : portefeuille d’activité et portefeuille de ressources (Source : Clarke & Brennan (1990))



La mise en relation de ce dernier portefeuille avec les précédents inspire une recherche

systématique d'effets de synergie sur lesquels l'entreprise peut construire ses avantages concurrentiels et ses compétences distinctives.

Cette démarche d'analyse s'inspire de l'exemple de certaines entreprises japonaises, notamment dans le secteur électronique, qui se sont révélées particulièrement adroites pour exploiter leurs compétences technologiques et en gestion de ressources de façon à développer de multiples nouveaux produits à destination de clientèles bien ciblées. Mais bien sûr, ce ne sont pas tant les différents schémas qui importent que les analyses approfondies qu'il convient de mener sur les paramètres stratégiques dont ils permettent l'évocation et, surtout, les dispositifs organisationnels dont dépendent le repérage et l'exploitation des effets de synergie. Sans création de rôles de coordination, centralisation de la gestion de certaines ressources, facilitation de la circulation latérale d'information, plans de carrière des responsables prévoyant une rotation suffisante des postes, il est peu probable que l'établissement de quelque matrice nouvelle suffise à engendrer un esprit d'entreprise de nature à profiter de phénomènes de synergie 3.3.1.5.5 La matrice d’orientation et le développement international60 J.P. Bréchet a présenté un raisonnement proche de ceux pratiqués pour l’analyse des portefeuilles d’activités qui concerne le développement international. Il a considéré les dimensions suivantes (cf. figure 3.31) : • L’attrait des pays ou des zones; • La position concurrentielle sur ces pays ou cette zones des activités envisagées.

Le croisement des ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalités souhaitables de développement international.

60 Bréchet (1996)

Croissance des activités

Croissance

Force compétitive

Portefeuille de technologies

Coût relatif par unité

Portefeuille de clients

Clients Aujourd’hui

Clients Hier

Figure 3.30 : Portefeuille « clients » et Portefeuille « technologies »



La construction de cette matrice peut s’effectuer en quatre (04) étapes, et la démarche est

naturellement prospective car envisageant un développement durable, après détermination de chaque couple pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le potentiel et la position concurrentielle :

• Procéder à une distinction des pays ou groupes de pays pertinents comme zone de

développement pour l’activité considérée; • Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations. Les critères retenus ci-dessous

fournissent des éléments d’évaluation possible de l’attractivité comparée des pays ou des zones géographiques :

• Facteurs environnementaux économiques, politiques, sociaux : respect du droit de

propriété, ouverture du marché et accès au consommateur, règles de droit et diverses mesures réglementaires, données économiques (niveau de vie, niveau d’inflation, situation du marché du travail, ...), stabilité politique, réglementation du marché des changes, rapport avec la France et les sociétés françaises en général,...

• Conditions d’offre et de concurrence dans le pays : présence et puissance des concurrents,

caractéristiques des circuits de distribution ; • Conditions de la demande : taille et potentiel du marché (à court, moyen et long terme),

attitude vis-à-vis des produits locaux.

• Apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque couple pays/prestations. Elle

sera appréciée de façon classique au regard de la capacité de se doter des ressources et des compétences requises pour le développement, de la capacité à maîtriser les facteurs clés de succès. L’analyse privilégie, bien sûr, la dimension internationale des choix : connaissance du marché, comportement des acquéreurs, processus de décision dans les marchés publics, adaptation des prestations, maîtrise des différents aspects du marketing, et des conditions d’offre,...

• Porter les couples pays/prestations sur la matrice au regard des évaluations des deux (02) dimensions de l’analyse. S’interroger quant à la pertinence des indications d’orientation.

3.3.1.6 La synthèse (mobilisation des avantages comparatifs) En réalité, la recherche de compétitivité par l’entreprise, c’est-à-dire sa capacité de déceler en permanence les besoins, exprimés ou latents, des consommateurs et de répondre à ces besoins en réalisant du profit, pourra s’effectuer selon deux (02) axes : • La compétitivité coût : elle porte sur l’ensemble de ce que coûte la production depuis les

approvisionnements jusqu’à la mise à disposition du bien ou du service final (coûts d’immobilisation, de fonctionnement, d’approvisionnements et de transaction, de vente, etc.);



• La compétitivité hors coût : elle porte sur des facteurs beaucoup plus qualitatifs comme la

qualité du produit et des services associés, la marque, la réputation, la force de vente, le SAV, la fiabilité, la rapidité, ces facteurs s’affirmant aujourd’hui comme éléments majeurs de la compétitivité. En recherchant profit et compétitivité l’entreprise ne fait, en réalité, que rechercher des rentes.

Ce concept de rente occupe une place centrale dans la stratégie d’entreprise : dans une

optique profit croissance compétitivité, la stratégie vise essentiellement à créer des rentes, protéger des rentes, accroître des rentes, disputer des rentes, s’approprier des rentes et éventuellement s’entendre sur leur partage, en mobilisant les avantages comparatifs (cf. figure 3.32) 3.4 LES OPTIONS STRATEGIQUES

La définition des options stratégiques, après un diagnostic stratégique, est du domaine de chaque staff d’entreprise. Néanmoins, et sans prétendre à l’exhaustivité, on pourra s’appuyer sur les points suivants :

3.4.1 Définition du contenu de la stratégie d’entreprise (stratégie primaire)

Figure 3.31 : Matrices d’orientation du développement international de Bréchet (Source : Bréchet (1996))

Poids Mort

Dilemme

Engagement affirmé

Modalités intégrées

(filiales)

Engagement affirmé


(filiales)

Position concurrentielle de l’entreprise dans le pays

Forte

Moyenne

Attractivité du pays

Sélectivité

Exportation

Sélectivité

Partenariat

Sélectivité prudente

Engagement faible

de moyens

Sans intérêt

Engagement affirmé


(filiales)

Sélectivité Modalités

march.(exportation) ou partenariat avec engagement limité

Sélectivité prudente

Engagement faible

de moyens

Faible

Faible Moyenne Forte



Le contenu de la stratégie d’entreprise comprend la stratégie d’intégration, la stratégie de diversification, la stratégie de coopération et la localisation des activités (internationalisation). 3.4.1.1 La stratégie d’intégration

Il peut y avoir intégration vers l'aval, vers l'amont ou sur le plan horizontal. 3.4.1.1.1 L'intégration vers l'amont Une entreprise effectue ce type d'intégration lorsqu'elle veut gérer son approvisionnement en matières premières. Cette stratégie pourrait lui permettre de réduire ses coûts dans le cas où il lui serait plus rentable de fabriquer certains biens que de les acheter de fournisseurs. Un distributeur de produits pétroliers pourrait ainsi décider de produire lui-même les produits dont il a besoin ou d'acquérir une entreprise spécialisée dans leur fabrication. L'intégration vers l'amont constitue une stratégie valable lorsque les fournisseurs actuels d'une entreprise demandent des prix trop élevés, ne satisfont pas aux exigences en matière de qualité ou de production (le cas de NAFTEC pour les lubrifiants, cf. 2.2.3) et se fixent une marge bénéficiaire importante. Une

Opportunités

Menaces

Menaces

Opportunités

PRODUCTION Choix des technologies

de Production

Economies d’échelle Economies

d’apprentissage Minimalisation des coûts

VENTE Analyse d la demande

Segmentation des marchés

Différentiation des produits

Economies d’envergure Discrimination

ORGANISATION Gestion des flux (biens

réels, services, informations, finances,

etc.) Globalisation

Intégration verticale Minimisation des coûts de

transactions Structure de l’entreprise

Mobilisation des

CROISSANCE Alliances

Fusions et Acquisitions Effets de taille

AVANTAGES

COMPARATIFS

Veille

Veille

Veille

Veille

Figure 3.32 : La mobilisation des avantages comparatifs



entreprise pourrait aussi adopter cette option pour être moins dépendante de certain fournisseurs advenant une augmentation de leurs prix à la moindre occasion. 3.4.1.1.2 L'intégration vers l'aval Cette stratégie a pour but de permettre à une entreprise de se rapprocher de ses clients (des utilisateurs finals de ce qu'elle offre) et d'influer davantage sur la distribution de ses produits, elle représente un choix approprié lorsque les chaînes de distributions actuelles d'une entreprise s'avèrent trop coûteuses, peu fiables et mal adaptées à ses besoins. En pareilles circonstances, une entreprise peut décider d'établir son propre réseau de vente en gros ou en détail afin de mieux présenter ses produits à leurs utilisateurs potentiels. Lorsqu'un fabricant choisit d'effectuer une intégration vers l'aval, il lui faut établir des franchises ou des points de vente au détail lui appartenant. Une entreprise peut aussi décider de recruter son propre personnel de vente au lieu de s'en remettre à des représentants ou à des distributeurs indépendants (le cas de NAFTAL pour la distribution du butane conditionné)

3.4.1.1.3 L'intégration horizontale On observe une intégration horizontale lorsqu'une entreprise acquiert certains de ses concurrents pour étendre son pouvoir sur le marché. Une entreprise peut recourir à cette stratégie lorsqu'elle veut ajouter des produits ou services complémentaires à ceux qu'elle offre déjà, lorsqu'elle fait concurrence à d'autres au sein d'une industrie en expansion ou lorsqu'elle souhaite réaliser des économies d'échelle pour mieux rivaliser avec les autres vendeurs sur le m 3.4.1.2 La stratégie de diversification

Les stratégies de diversification se rapportent à l'éventail de biens et de services que produit une entreprise et au nombre de marchés différents qu'elle dessert. Certaines entreprises offrent des biens ou services à un segment restreint d'un marché particulier, tandis que d'autres, comme NAFTAL proposent une gamme de produits étendue (automobiles et camions variés, par exemple) à différents segments de ce marché. De même, il existe des entreprises qui vendent un large éventail de produits sans aucun lien entre eux sur des marchés différents.

Degré d’intégration = obligation ou pas de faire appel aux fournisseurs intégrés

Forme Juridique de l’intégration

Mat. Prem Prod.Prim Composants Assemblage MKG Distribution Unités Etudiés

Nombre d’éléments du système de valeurs intégrées

Largeur de l’intégration = intégration de différents systèmes de valeur

Figure 3.33 : Dimensions de l’intégration verticale selon Harrigan (Source : Harrigan (1975))



On reconnaît six stratégies de diversification61, soit la pénétration de marché, la création de marché, la mise au point de produits, de même que la diversification concentrique, horizontale ou par conglomérat. 3.4.1.2.1 La pénétration de marché Toute entreprise qui adopte cette stratégie s'efforce d'accroître sa part du marché où elle offre déjà des biens ou services. Pour y parvenir, il lui faut : • Commercialiser ses produits d'une manière plus dynamique par le biais de programmes de

publicité et de stimulation des ventes efficaces; • Mieux employer son système de distribution; • Améliorer la qualité de son service; • Utiliser son personnel de vente plus efficacement.

Une entreprise détenant une faible part du marché peut y gagner à appliquer une telle stratégie lorsque ses concurrents se montrent peu dynamiques ou lorsqu’elle peut accroître sa compétitivité en améliorant ses économies d'échelle. 3.4.1.2.2 La création de marché

Cette stratégie amène une entreprise à offrir ses produits ou services existants sur de nouveaux marchés. Elle porte ses fruits lorsque les marchés sur lesquels évolue déjà une organisation se révèlent saturés et qu'il en existe d'autres non encore explorés. Les entreprises qui recourent à une stratégie de création de marchés excellent dans leurs activités (fabrication ou commercialisation) et disposent des ressources tant financières qu'humaines requises pour prendre de l'expansion. 3.4.1.2.3 La mise au point de produits

Cette stratégie consiste pour une entreprise soit à modifier des produits qu'elle vend déjà, soit à en offrir de nouveaux à sa clientèle existante ou à d'autres consommateurs. Elle s'avère la plus appropriée lorsque les produits d'une entreprise ont atteint leur phase de maturité et que ses concurrents font preuve de dynamisme en lançant de nouvelles versions des biens qu'il offrent déjà ou en mettant sur le marché des produits tout à fait différents. 3.4.1.2.4 La diversification concentrique On observe ce type de stratégie lorsqu'une entreprise lance des produits ou services nouveaux ayant un lien avec ceux qu'elle offrait déjà, et ce, à l'intention de sa clientèle établie ou de nouveaux consommateurs. Cette option s'avère intéressante pour les entreprises qui vendent une

61 Bergeron (1993). (op.cit.)



gamme de produits parvenue à maturité et qui veulent inciter des clients satisfaits à se procurer des biens ou services nouveaux. Elle peut aussi aider celles qui évoluent dans une industrie caractérisée par des progrès techniques rapides et par la présence d'entreprises rivales en mesure d'offrir des produits de meilleure qualité.

Ce type de diversification rend une entreprise plus solide et plus flexible, ce qui lui permet de réagir plus rapidement à l'évolution du marché, d'établir une meilleure synergie (quant à la vente ou à la production) et d'obtenir un meilleur créneau. 3.4.1.2.5 La diversification horizontale

Cette stratégie entraîne le lancement par une entreprise de nouveaux produits ou services qui n'on aucun lien avec ceux qu'elle offre déjà et qui sont destinés à sa clientèle établie. Elle se révèle particulièrement utile lorsque l'ajout de nouveaux biens ou service pourrait accroître sensiblement les revenus tirés des gammes existantes, lorsqu'il y a peu de chances de voir augmenter les ventes des produits déjà offerts et lorsque l'on peut utiliser les réseaux en place pour assure la distribution des nouveaux produits en cause. 3.4.1.2.6 La diversification par conglomérat Une entreprise applique une telle stratégie en lançant des produits ou services tout à fait différent de ceux qu'elle offre déjà, et ce , pour attirer de nouveaux clients. La diversification par conglomérat s'avère efficace lorsqu'une entreprise craint que sa gamme de produits ou services ne soit désuète ou qu'il n'y ait une saturation de son marché. Cette stratégie peut aider à maintenir un taux de croissance raisonnable du volume des ventes, des produits d'exploitation et des bénéfices. Certaines entreprises l'adoptent aussi parce qu'elles ont un excédent de liquidités qu'elles ne peuvent consacrer de manière utile à leurs gammes de produits. Durant les années 60 et 70, beaucoup d'entreprises européennes s'aventurèrent sur des marchés n'ayant aucun lien entre eux. La diversification par conglomérat a cependant perdu sa popularité, et ce, pour deux raisons. En premier lieu, les dirigeants d'entreprise éprouvèrent souvent de la difficulté à coordonner et à superviser la fabrication ainsi que la commercialisation de produits sans lien entre eux. En second lieu, la diversification par conglomérat entraîna fréquemment une trop grande dispersion des ressources humaines et physiques. Après qu'il eut étudié diverses entreprises ayant appliqué ce type de stratégie, l'économiste Christopher Lorenz déclara en 1981 : « Les entreprises européennes qui font œuvre de pionnier mettent davantage l'accent sur la spécialisation que sur la diversification et choisissent de procéder à une expansion interne plutôt qu'à des fusions ou à des prises de contrôle » Dans leur ouvrage intitulé le prix de l'excellence, Thomas Peters et Robert Waterman consacrent tout un chapitre à ce sujet « S'en tenir à ce que l'on sait faire », En se basant sur leurs recherches, ils en arrivent à la conclusion que les entreprises qui s'en tiennent à offrir des produits ou services qu'elles connaissent raisonnablement bien semblent avoir les meilleures chances de succès. 3.4.1.3 La stratégie de coopération (partenariat)

Une stratégie de coopération amène deux entreprises à unir leurs forces par le moyen d'un accord de licence, d'une alliance, d'une association stratégique ou d'une entente de collaboration dans le domaine du savoir-faire technique ou de la recherche et du développement.



Les deux organisations en cause s'engagent à gérer ensemble leur entreprise conjointe.

L'entente conclue peut faire en sorte qu'elles mettent en commun leur personnel de vente, leurs installations de production, leur expertise en matière de gestion ainsi que leurs activités de recherche et de développement. Lorsqu'une entreprise veut s'établir sur un marché étranger, une stratégie de coopération peut lui permettre d'acquérir l'expertise gestionnelle nécessaire et de se familiariser avec l'environnement local (à savoir les conditions économique, technologiques, culturelles, sociales et politiques dans le pays en question). Deux entreprises dont le savoir-faire se complète en ce qui a trait à l'exploitation, aux ressources financières et au marché peuvent aussi y gagner à collaborer. Aux débuts des années 90 beaucoup d'entreprises japonaises et nord-américaines ont ainsi conclu une alliance avec des entreprises européennes afin de se préparer à la création de l'Europe des 12 et de faire accepter leurs produits sur les marchés de l'Europe de l'Est. 3.4.1.4 La délocalisation des activités (internationalisation)

L'internationalisation est une stratégie de développement d'une entreprise en dehors de son marché national. Elle peut s'exprimer : • Par la franchise étrangère ; • Par la franchise internationale ; • Par la présence d'unités de production dans différents pays ; • Par la conquête de multiples marchés nationaux.

Une des raisons stratégiques de l'internationalisation est qu'elle permet de répartir les risques entre plusieurs pays. D’un autre coté, parmi les avantages d’implantation à l’étranger : acquérir une main d’œuvre bon marché, productivité de travail importante et qualification de la main d’œuvre, la disponibilité des ressources, la maîtrise des approvisionnements et les incitations fiscales.

Certaines raisons de l'internationalisation sont liées au marché de base de l'entreprise : Saturation du marché national ou difficulté de gagner des parts de marché supplémentaires (situation oligopolistique) donc besoin d'élargissement des marchés

La baisse des coûts de production due à la délocalisation permet d'augmenter les ventes, donc de réaliser des économies d'échelle au niveau de la production, des approvisionnements, du marketing, de la recherche développement et des ressources financières. Les figures 3.34 et 3.35 présentent les modalités et les choix de l’internationalisation.



Variables stratégiques

o Importance des spécialités nationales

o Importance des économies d’échelle

o Degré de concentration du secteur

Variables de l’environnement

o Risque-Pays o Familiarité avec pays o Caractéristiques de la demande o Volatilité de la concurrence

Variables transactionnelles

o Valeur de l’avantage spécifique de l’entreprise

o Nature de l’avantage

Licence Entreprise conjointe Filiale possédée en propre

Faible Moyen Elevé

Elevé Moyen Faible

Faible Moyen Elevé

Degré de contrôle des opérations

Engagement des ressources

Risque de dissémination

Figure 3.35 : Choix du mode d’implantation à l’étranger

Opérations productives à l’étranger

Opérations commerciales sans Investissement Direct à l’Etranger

o Exportations indirectes des produits o Exportations directes des produits o Exportations de know-how (contrat

de gestion, ventes de technologie)

Opérations productives sans Investissement Direct à l’Etranger

o Licence o Franchise o Contrat de fabrication o Opérations clés en main

Opérations commerciales avec Investissement Direct à l’Etranger

o Filiales de promotion des ventes. o Unités de stockage o Unités de service o Filiales de vente

Opérations productives avec Investissement Direct à l’Etranger

o Unités d’assemblage o Unités de fabrication

Unités de fabrication (sous-traitance internationale,…etc.)

Non Oui

Non

Oui

Figure 3.34 : les modalités d’internationalisation

I D E



3.4.2 DEFINITION DU CONTENU DE LA STRATEGIE DE CHAQUE DAS (STRATEGIE SECONDAIRE) La définition du contenu de la stratégie de chaque DAS comprend les stratégies relatives aux missions stratégiques, les armes concurrentiels et les choix des modes croissance de chaque activité.

Les missions stratégiques englobent les stratégies de développement, les stratégies de stabilisation, les stratégies de relance ou de redressement et les stratégies rentabilisation. Toutefois on peut définir les composantes de chaque stratégie en fonction du cycle de vie du DAS considéré (cf. figure 3.36).

Pour les armes concurrentiels, outre la typologie de Porter (différentiation, domination

par les coûts et concentration), la figure 3.37 présente celle Christman & al62.

La croissance de chaque activité s’opère en interne, en externe et en coopération. La croissance interne s'obtient par le développement des capacités propres de production de l’entreprise. Elle est très souvent autofinancée. Parmi ses avantages : le développement progressif de l'entreprise ; la maîtrise du développement et l’utilisation des ressources financières propres. La figure 3.38 présente le modèle de croissance de Greiner63

62 Christman & al (1988) 63 Greiner (1972)

Figure 3.36 : Missions stratégiques et cycle de vie



Quand à la croissance externe, elle se réalise par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Parmi ses avantages : la rapidité de l’opération ; l’acquisition rapide de parts de marché supplémentaires, l’accès rapide aux nouvelles technologies, et la diversification. La figure 3.39 présente un modèle de croissance externe.

Figure 3.37 : Arme concurrentielles de Christman & al. (Source : Christman & al (1988))

Figure 3.38 : Modèle de croissance interne de croissance de l’entreprise de Greiner (Source : Greiner (1972))



D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines. Dans la fusion de deux sociétés, il y a transmission du patrimoine à la société nouvelle. La fusion-absorption a pour conséquence de faire disparaître la société absorbée. L'apport partiel d'actifs se caractérise par l'apport d'une partie du patrimoine à une société nouvelle ou déjà existante.

Enfin Marmus64 a présenté une méthodologie de croissance coopérative (cf. figure 3.40)

64 Marmus (1992)

Définition des forces

de l’entreprise

Evaluation des cohérences de chaque secteur avec les forces de l’entreprise

Définition des

stratégies possibles

Définition des critères généraux de

pertinence des voies de développement

Evaluation de l’attrait des secteurs (rentabilité,

croissance,…etc.)

Définition de critères de sélection des

entreprises

Inventaires de

secteurs d’activité

Sélection des secteurs satisfaisants les

critères généraux

Positionnement des secteurs sur une grille attraits / cohérences

Sélection des secteurs selon la stratégie

choisie

Sélection d’entreprise pour analyse et

négociation

Figure 3.39 : modèle de croissance externe



3.5 LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES65

Pour obtenir des résultats, il ne suffit pas de concevoir des stratégies sur la base de l’analyse des forces et les faiblesses d'une entreprise ainsi que des opportunités et des menaces que recèle son environnement extérieur (cf. 3.3.14). Il faut également veiller à ce que cette dernière soit bien appliquée. Les dirigeants d'entreprise doivent ainsi établir une stratégie de mise en œuvre pour s'assurer qu'un leadership solide et une structure organisationnelle efficace viennent appuyer toutes leurs décisions stratégiques et pour faire en sorte que les responsables des diverses unités sectorielles et fonctions obtiennent les ressources nécessaires afin de réaliser les plans dressés. La structure, le leadership et le climat de travail révèlent d’une importance capitale et c’est dans ce sens que la troisième partie de cette étude sera consacrée au climat social de travail au niveau de la Société, qui est supposé constituer un élément fondamental pour la mise en œuvre de toute stratégie.

65 Bergeron (1993)

Figure 3.40 : pratique de la coopération (Source : Marmus (1992))



3.6 CONCLUSION DU TROISIEME CHAPITRE

A travers ce chapitre nous avons retracé la démarché stratégique nécessaire pour toute

entreprise. Les gestionnaires doivent examiner la compétitivité de leur entreprise, son environnement et sa position sur le marché en adoptant le point de vue d'un stratège. Il leur faut bien connaître le secteur dans lequel ils travaillent et les forces des entreprises rivales pour être à même d'apporter des changements qui donneront à leur organisation un avantage par rapport aux autres. La démarche stratégique procure divers avantages.

Cette démarché permet aux dirigeants d'entreprise d'évaluer différentes options avant de prendre une décision importante. C'est en se référant à la mission et aux objectifs généraux de leur entreprise que ces gestionnaires pèsent alors le pour et le contre de chaque option.

Elle fournit aux gestionnaires la possibilité d'envisager les choses d'une manière plus proactive au lieu de simplement réagir après coup. Leur réflexion est alors axée sur la question suivante : « Qu'est-ce que nous essayons d'accomplir ? » Elle favorise la planification systématique et logique chez tous les gestionnaires. Les cadres responsables des différentes fonctions (telles que la commercialisation et la production) élaborent un éventail de plans qui englobent chacun une multitude de tâches, de rôles et d'activités. La démarche stratégique permet aux cadres supérieurs de relier entre elles toutes les composantes et d'obtenir une vue d'ensemble.

Elle oblige les dirigeants à énoncer une mission et des objectifs à long terme en ce qui à trait à divers agrégats et éléments comme le volume des ventes, les bénéfices, la part de marché et les dépenses d'investissement de leur entreprise. Les cadres appelés à dresser des plans opérationnels pourraient difficilement le faire en l'absence d'une orientation, d'une politique, de stratégies et d'objectifs généraux.

Elle aide à évaluer les forces et les faiblesses d'une entreprise ainsi que les possibilités et les dangers que recèle son environnement extérieur. Grâce à elle, les gestionnaires peuvent plus facilement choisir les actions à accomplir afin de résoudre un problème ou de tirer avantage d'une occasion et ils se montrent plus attentifs à ce qui se passe au sein de leur environnement.

Les plans qu'elle amène à établir fournissent des points de repère pour l'évaluation des résultats. Ceux-ci peuvent être de nature soit qualitative (réputation, qualité du services, etc.), soit quantitative (part de marché, bénéfice, volume des ventes, etc.).

Enfin elle aide à regrouper les projets, les activités, les programmes et les budgets en un tout cohérent (concordance des objectifs et des plans). Grâce à elle, les cadres subordonnés peuvent plus aisément conserver la même orientation que l'entreprise dans son ensemble. Elle permet d'harmoniser les nombreuses décisions reliées aux stratégies que prennent différents membres de l'organisation.

Le chapitre suivant se propos d’appliquer cette démarche à la Société NAFTAL, tout en la

considérant comme partie intégrante du Groupe SONATRACH.

Chapitre 04 Les choix stratégiques de NAFTAL et intégration verticale de SONATRACH


DEUXIEME PARTIE : ELABORATION DES AXES STRATEGIQUES

CHAPITRE 04 : LES CHOIX STRATEGIQUES DE NAFTAL ET

INTEGRATION VERTICALE DU GROUPE SONATRACH 4.1 INTRODUCTION

On présente au cours de ce chapitre les grands choix stratégiques de la Société NAFTAL à la lumière des conclusions de la première partie de l’étude et de l’arsenal théorique du chapitre précédent (cf. 3.6). Aussi, les choix des stratégies (cf. 4.4) seront dictés par le souci d’atteindre les buts à long terme de la Société inscrits en correspondance avec son métier, ses missions et le système de valeurs de ses dirigeants (cf.4.2) ainsi que ses différents segments stratégiques (cf. 4.2). Ensuite, nous proposons la formulation des stratégies d’un segment particulier après une étude prospective du marché correspondant (cf. 4.5). La relation entre le groupe SONATRACH et sa filiale de distribution NAFTAL sera analysée dans le souci de situer la réflexion stratégique de NAFTAL dans celle du groupe (cf. 4.6), et relever la problématique de l’intégration verticale du groupe SONATRACH (cf. 2.3.4.2.1).

4.2 MISSION, METIER, VALEURS ET BUTS A LONG TERME DE NAFTAL

NAFTAL est une Société de commercialisation et de distribution des produits pétroliers. Un métier de base de l’industrie pétrolière et à l’origine de son développement. Sa mission qui était autrefois d’assurer la distribution des produits pétroliers sur le marché national, est élargie aujourd’hui pour s’orienter vers la recherche des opportunités en termes de bénéfices sur tous les marchés de la distribution des produits pétroliers existants et d’avenir.

La distribution des produits pétroliers fait intervenir des revendeurs différents suivant les pays. Ainsi dans certains pays d’Europe la grande distribution concurrence fortement le réseau de stations services des grandes marques ou des raffineurs. Par contre dans d’autres pays d’Europe et aux États-Unis, la distribution des produits pétroliers se fait presque exclusivement via des stations services, hors Grandes et Moyennes Surfaces (GMS)…c’est le cas aussi de l’Algérie.

En Algérie, NAFTAL est leader national de la distribution des produits pétroliers

(cf. chapitre 01). Son métier exercé depuis les premières années de l’indépendance lui confère un avantage certain. Ses compétences particulières et son expérience dans les domaines de la reformulation des bitumes, du bunkering, de la fabrication des inter-fuels et de la vente d’une variété de produits à utilisations multiples, font sa force.

Plan 4.1 Introduction 4.2 Métier, missions, valeurs et buts à long terme de NAFTAL 4.3 Segmentation stratégique des activités de NAFTAL 4.4 Contenu de la stratégie globale de NAFTAL 4.5 Contenu de la stratégie du segment Carburants et Combustibles Terre 4.6 Réflexion sur la stratégie de distribution du groupe SONATRACH 4.7 Conclusion du quatrième chapitre



Il est impossible de trouver, actuellement, un opérateur national qui possède le savoir faire de NAFTAL hormis le Majors de la distribution qui ne connaissent pas, cependant, les spécificités et la psychologie du marché algérien.

Cette force est consolidée par le partage d’un ensemble de valeurs entre les dirigeants et

les travailleurs. Les valeurs partagées de « la famille NAFTAL » tiennent au respect de la compétence, à l’esprit d’initiative, à la loyauté et à la satisfaction des clients quelque soient les circonstances sans, toutefois, ignorer les pratiques bureaucratiques qui pèsent lourdement sur son climat social.

Selon son ex., en l’occurrence Mr A. REMINI1, les buts à long terme de NAFTAL se

résument en deux points essentiels :

• Consolider sa position de leadership sur le marché national ; • Se redéployer sur le marché international.

Le premier but tient son essence de l’histoire même de la Société et de sa position actuelle. NAFTAL a toujours accompli ses missions de service publique, que se soit dans les régions éloignée du Grand Sud ou dans les Régions moins sécurisées, NAFTAL a été toujours présente et c’est cette présence qu’elle devra préserver .

Le deuxième but est une réponse au courant de la mondialisation qui oblige les entreprises

à développer leurs activités au-delà de leurs marchés naturels. NAFTAL devrait tirer profit des opportunités qui se présentent ailleurs et devrait, par conséquent, composer avec des opérateurs expérimentés et compétitifs.

4.3 SEGMENTATION STRATEGIQUE DES ACTIVITES DE NAFTAL

Première étape de la démarche stratégique (cf. 3.3.1), la segmentation stratégique des activités de la Société a pour objectif principal de fournir aux dirigeants une représentation du champ de bataille appropriée, elle s’appuie sur une analyse des compétences requise pour être compétitive dans un segment donné. Elle cherche à effectuer le découpage qui permettra l’allocation des ressources les plus judicieuses.

Nous avons plusieurs méthodes de segmentation (cf. 3.3.1) qui peuvent être regroupés en deux grandes méthode, soit par découpage, qui consiste à considérer l’entreprise globalement puis à rechercher quels sont les différents segments stratégiques qui constituent son activité ; soit par regroupement, qui consiste, à partir des produits ou services commercialisés par l’entreprise, à les regrouper en segments stratégiques.

Vu son organisation, la méthode par découpage Produits / Marchés2 est préconisée pour la segmentation stratégique de NAFTAL.

1 Actuellement, Mr Remini est PGD de NAFTEC. 2 Porter (1980)



Chacun de ses segments a ses particularités quant à : • La clientèle ; • La satisfaction des besoins ; • Les circuits de distribution ; • La concurrence ; • Le marché pertinent ; • La technologie ; • La structure des coûts ; • Les compétences requises ; • La synergie. La clientèle Comme on l’a souligné au deuxième chapitre de cette étude, la clientèle de NAFTAL est composée des différents acteurs : • Les ménages ou clients du réseau des stations services (carburants terre, lubrifiants terre et

GPL) ; • Les Entreprises ; • Les institutions publiques.

Pour une première segmentation on peut distinguer, selon la clientèle, deux grands Domaines d’Activité Stratégiques :

• Le domaine : Activités Carburants et combustibles terre, lubrifiants terre, pneumatiques et

GPL ; • Le domaine : Activités AVM (Aviation et Marine), produis spéciaux terre et Bitumes. La satisfaction des besoins

Les deux grands segments satisfont des besoins différents, en effet les carburants et les combustibles terre sont tout les deux des sources d’énergie, les lubrifiants sont utilisés pour graisser les moteurs à essence, Diesel, et dans les machines industriels et les pneumatiques utilisés pour le déplacement des véhicules soit de tourisme, camionnettes, ou tout autre engins agricole, industriel. Enfin le GPL est utilisé par les ménages pour des besoins domestiques et par certains industriels. On peut donc élargir le premier segment comme suit : 1. Le segment carburants et combustibles terre ; 2. Le segment GPL /C ; 3. Le segment Lubrifiants ; 4. Le segment Pneumatiques ; 5. Le segment GPL.



Les circuits de distribution

Le mode de distribution est souvent un critère de segmentation déterminant. Dans notre cas, les carburants terre, les lubrifiants terre, les pneumatiques et les GPL/C peuvent emprunter les mêmes circuits de distribution selon le type de clientèle (cf. 1.4)

En ce qui concerne le Grand Public, le produit est stocké dans un dépôt au niveau de l’unité de distribution qui sera par la suite acheminé vers les stations services pour être à la portée des consommateurs composé du grand public.

En ce qui concerne les industriels, des camions appartenants à NAFTAL ou à des privés vont aux dépôts et magasins NAFTAL pour s’approvisionner en produits carburants terre, lubrifiants terre, produits spéciaux, pneumatiques, et GPL/C, et par la suite les acheminer directement chez les clients. Mais pour le deuxième grand segment, il est évident que le circuit de distribution des produits AVM, des bitumes et des produits spéciaux terre son différents. On aura ainsi le découpage du deuxième segment comme suit :

• Le segment AVM ; • Le segment Bitumes ; • Le segment Produits Sociaux terre.

La concurrence (cf. 2.3.3) Le critère de la concurrence nous permet de consolider le découpage retenu jusqu’ici. Les carburants et combustibles terre

Dans le domaine de la commercialisation des carburants terre, NAFTAL est, actuellement en position de monopole, ce qui ne sera pas le cas dans un proche avenir, surtout avec l’adhésion de l’Algérie à L’O.M.C et l’entrée en vigueur de la zone de libre échange euro-méditerranéenne. Pour la distribution des carburants et combustibles terre, la concurrence est présente, elle est déjà représentée par les revendeurs distributeurs qui ont acquis des facilités grâce à une législation des transports encourageant ce créneau, ce qui a permis au privé l’acquisition de camion citernes neufs. Les revendeurs sont actuellement dépendants de NAFTAL, chez qui, ils doivent acheter le produit, mais avec la nouvelle loi sur les hydrocarbures3, le nombre de distributeurs de carburants va se multiplier car c’est un créneau porteur et en pleine croissance surtout avec les nouvelles marges arrêtées (cf.4.5.5.3)

Pour le GPL /C, en tant que carburant, NAFTAL reste le seul distributeur de ce produit,

mais pour la conversion des véhicules utilisant ce carburant, il existe, actuellement, des concurrents privés qui ont acquis un savoir faire dans ce domaine.

3 Loi 05-07 du 28 avril 2005



Les lubrifiants terre

NAFTAL a vu ses ventes régresser, et ce à partir de l’année 1997, suite a l’introduction de produit lubrifiants d’importation par le secteur privé. Comme nous avons souligné au deuxième chapitre, la concurrence est rude dans ce créneau.

Les pneumatiques

Tout comme les lubrifiants, les pneumatiques connaissent une rude concurrence qui est à l’origine de la diminution des ventes. En effet, comme on a souligné au deuxième chapitre, les concurrents de pneumatiques sont des privés qui ont envahi le marché par les produits d’origine diverses, et en pratiquant des prix nettement inférieurs à ceux de NAFTAL. Les produits spéciaux terre

Les produits spéciaux terre ne sont pas actuellement concurrencés, car ils sont soumis à des autorisations administratives et ne peuvent être commercialisés par le secteur privé, le marché appartient 100% à NAFTAL. Les GPL

Comme on l’a souligné au deuxième chapitre, ce segment connaît une progression rapide des opérateurs privés dans les domaines de stockage et de l’enfûtage. Un nombre important de revendeurs – distributeurs caractérise ce segment. L’activité AVM (Aviation et Marine) Vu son caractère stratégique, cette activité appartient totalement à NAFTAL, toutefois, la concurrence est rude en ce qui concerne la vente du fuel oil Bunker/C sur un marché méditerranéen libre, mais également pour l’activité Bunkering. Concernant le JET A1, la concurrence vient des aéroports étrangers et pour le soutage des navires, le manque de moyens est la cause principale des pertes de parts de marché ces dernières années. L’activité Bitumes

Comme pour les lubrifiants terre, l’activé bitumes, aussi bien pour la formulation que pour

la vente, est sujette à une concurrence rude. Les pertes de parts de marché sont importantes et l’installation des leaders mondiaux (cf. 2.2.3) est une menace réelle pour NAFTAL.

Le marché pertinent

Chaque segment représente un champ de lutte concurrentiel ayant ses propres frontières géographiques, il existe des segments à caractère local, d’autre qui ont une délimitation régionale, d’autre qui sont nationaux, certain enfin qui sont internationaux. Le marché pertinent actuellement des segments arrêtés est le marché national, une exception est faite pour les produits AVM (avitaillement des avions et soutage des navires étrangers), l’exportation des huiles usagers à destination de la Grèce et l’exportation des carburants terre à destination de Mali.

Cette situation va cependant rapidement évoluer, et se serait une erreur que de limiter ainsi son marché pertinent, c-à-d souffrir d’une myopie stratégique, car le marché se mondialise et devient de plus en plus international.



La technologie

La technologie dans notre cas n’est pas un critère de sélection des segments, car NAFTAL est une entreprise de commercialisation et de distribution des produits pétroliers et non de fabrication de ces produits (raffinage), contrairement aux sociétés de raffinage où l’introduction de l’hydrocraquage par exemple permet de diviser l’industrie en deux segments distincts (simple et avec conversion) La structure des coûts

En examinant la structure de coûts des activités, Carburants, GPL/C, Lubrifiants, Pneumatiques, Produits Spéciaux Terre, AVM, GPL et Bitumes, nous pouvons constater d’après ce critère qu’elles appartiennent à des segments différents. En effet, en faisant une analyse fine des coûts par activité, on peut déterminer quels sont les coûts partagés par les différentes activités.

D’autre part, nous pouvons faire apparaître les coûts spécifiques à chaque activité. Si les coûts partagés sont prépondérants, nous avons affaire alors au même segment d’activité et si les coûts partagés ne sont pas prépondérants, nous avons affaire à des segments différents.

La figure 4.1 de la page qui suit présente la structure des prix d’achat pour chaque segment

d’activité. Les compétences requises

En ce qui concerne ce critère de segmentation, les segments arrêtés s’insèrent soit dans une activité purement commerciale (carburants terre, lubrifiants terre, produits spéciaux terre et pneumatiques) où les compétences requises vont toucher un domaine abstrait à savoir les pratiques managériales, par exemple : le maintien d’un juste degré de décentralisation et de motivation , de pratique commerciales, comme l’entretien de bonne relation avec les prescripteurs ou les pouvoirs publics, le service après vente, l’application des remises sur les prix pour certains clients. Soit dans une activé industrielle et commerciale comme l’installation des kits de conversion des véhicules, l’emplissage des bouteilles de GPL, l’installation des unités de propane, la reformulation des bitumes et la fabrication des inter-fuels, des activités où le savoir faire technique et la normalisation sont des atouts majeurs. La synergie

La synergie exprime le fait que deux activités exercées en commun ont une meilleure rentabilité que lorsqu’elles sont exercées séparément.

Dans notre cas, le problème ne se pose pas car les segments arrêtés peuvent fonctionner indépendamment les uns des autres. En effet, dés que le produit est acheté, les compétences requises pour l’acheminement du produit de chez le fournisseur jusqu’au consommateur ne sont pas les mêmes. Le transport peut être par pipe-lines, par exemple pour les carburants alors que pour les lubrifiants et les pneumatiques c’est par route qu’ils sont transportés. La manière de stocker est différente, pour les carburants terre ce sont les bacs de stockage qui sont utilisés, alors que pour les lubrifiants selon leur conditionnement dans des fûts, ou en emballage divisionnaire on utilise des surfaces ou des aires de stockage, idem pour les pneumatiques, sauf que ses derniers sont empilés l’un sur l’autre tout en respectant une hauteur donnée pour ne pas abîmer le produit



La synergie aurait été forte entre les cinq segments si ces derniers comportaient une grande part de coût partagés, et une bonne part de compétences requises, ce qui n’est pas le cas dans notre cas, d’où une distinction évidente entre les sept segments.

Donc, si l’on considère NAFTAL dans sa globalité, il se trouve que l’on distingue sept (07) Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) distincts : • Le segment : Carburants et combustibles terre ; • Le segment : GPL (Gaz du Pétrole Liquéfiés) ; • Le segment : Lubrifiants terre ; • Le segments : Produits spéciaux terre (liquides et solides) ; • Le segment : Bitumes ; • Le segment : Activités AVM (Aviation et Marine) ; • Le segment : Pneumatiques.

Figure 4.1 : Structure des prix des produits pétroliers



Chaque segment ou DAS devrait faire l’objet d’un diagnostic stratégique détaillé (cf. 3.3.1). Du fait de son importance et de sa part dans l’activité globale, nous présentons, en détaille, le diagnostic stratégique et les options stratégiques du segment : carburants et combustibles terre après la présentation des axes stratégiques de la Société. 4.4 CONTENU DE LA STRATEGIE GLOBALE DE NAFTAL (STRATEGIE PRIMAIRE)

Pour atteindre ses buts à long terme (consolider sa position de leader de la distribution des produits pétroliers sur le marché national et redéploiement vers l’international), NAFTAL devra tirer profit de ses avantages comparatifs (cf. 3.3.1) et devra composer avec les menaces de son environnement pour s’approprier des rentes qui se présentent.

Du point de vue global, NAFTAL devrait gérer un portefeuille d’activités diversifié dans une perspective de mobilisation des avantages comparatifs (cf. 3.3.1.6). La segmentation stratégique effectuée précédemment permet de définir la composition du portefeuille d’activité de la Société (cf. figure 4.2)

Jusqu’à présent, nous avons mis le point sur le métier de la Société, son environnement

et les différents segments de son activité. Nous proposons maintenant de mettre le point sur la manière de mobiliser ses avantages comparatifs à la lumière de ces forces et faiblesses ainsi que des opportunités et menaces de l’environnement (cf. première partie).

A la première partie de l’étude, nous avons analysé la nature de l’activité de la Société et les caractéristiques de son environnement. La figure 4.3 de la page qui suit présente les avantages comparatifs de NAFTAL et les menaces de son environnement.

Figure 4.2 : Portefeuille d’activité de NAFTAL

NAFTAL

Carburants et combustibles terre

GPL

Lubrifiants terre

Produits spéciaux terre

Bitumes

Activités AVM Pneumatiques



NAFTAL doit s'adapter aux changements que subit son environnement, et ce par des

stratégies de développement, tout en maintenant le recentrage sur son métier de base qui est la distribution des produits pétroliers, et dans ce cas se serait que NAFTAL s’oriente définitivement vers la spécialisation avec le souci d'atteindre le meilleur niveau de compétence possible pour toutes ses activités.

Il faut noter en outre, que les stratégies de volume suivent cette logique de spécialisation et que NAFTAL doit miser sur l'effet d'expérience pour améliorer sa position de coûts pour les grands produits. Par ailleurs, NAFTAL devrait suivre une stratégie de différenciation pour les spécialités4.

Aujourd’hui NAFTAL exerce son activité sur tout le territoire national. Toutefois, la

présence accrue des opérateurs privés dans l’aval des chaînes de distribution des carburants, des GPL, des lubrifiants et des bitumes ainsi que les nouveaux entrants attendus dans toutes les chaînes de distribution, laisseront la Société loin de ses clients. De ce fait NAFTAL devrait s’intégrer en aval afin de se rapprocher de ses clients, de défendre son image de marque et tirer profit des avantages comparatifs qui se présentent (expérience du personnel, capital confiance, etc.).

Toutefois, afin d’éviter la situation de fonctionnaires de distribution, la gérance libre ou la location-

gérance des stations services devrait s’effectuer à grande échelle, avec un approvisionnement des produits sous le régime de mondât5, tout en maintenant un réseau propre (Gestion Directe) de près de la moitié de son réseau total6.

Cette intégration en aval devra s’effectuer en mettant en place une politique de prix compétitive, en envisageant des relations solides avec les fournisseurs, en développant une culture de service appropriée et en envisageant un programme particulier de réalisation des points de vente et d’acquisition des moyens de transport.

4 Il s’agit des lubrifiants et des bitumes notamment. 5 Ce régime stipule que le produit et la propriété de NAFTAL jusqu’ au moment où il sera livré au client final. 6 Actuellement le réseau propre de NAFTAL (GD) présente prés de 20% de son réseau global.

Figure 4.3 : Avantages comparatifs et Menaces de l’Environnement



D’un autre coté, NAFTAL devrait procéder à une diversification concentrique qui

s’articulera sur l’offre des services annexes et complémentaires. Ainsi elle devra développer les activités de lavage, graissage, lifting, équilibrage, parallélisme, etc. Elle devra développer également l’activité de conseil pour le choix et les utilisations des lubrifiants, des liants hydrocarbonés et des produits spéciaux. Pour ces produits, une stratégie de diversification par conglomérat s’adapte avec la position future de la Société. Pour les pneumatiques, une stratégie de retrait semble s’adapter avec la réalité du marché.

NAFTAL devrait chercher des partenaires en amont des chaînes de distribution, en particulier dans les infrastructures de stockage, des moyens de transport massif (approvisionnement et ravitaillement) et des activités qui font appel au savoirs faire particuliers (formulation des bitumes, bunkuring, etc.). Elle doit créer des sociétés mixtes pour le développement et l’exploitation du réseau des pipe-lines ; revoir le statut de la STPE (prendre une part majoritaire ou rachat) ; créer des sociétés mixtes pour le développement et l’exploitation des grands centres de stockage des carburants terre et AVM (Aviation et Marine); créer des sociétés mixtes avec les Majors de la distribution dans les domaines de la reformulation des bitumes et du développement du BUPRO ; s’associer avec des compagnies maritimes et aériennes nationales et étrangères pour les activités liées au bunkering, à l’approvisionnement et au triding. Par ailleurs, elle devra bâtir, seule, son leadership concernant le marché du propane et du butane (de la source aux clients finaux).

NAFTAL devrait élargir son marché et étendre ses activités au-delà du marché national. En effet, se limiter au marché national revient à ignorer les opportunités en même temps que prendre un risque des nouveaux entrants.

L’internationalisation de NAFTAL devrait répondre à plusieurs préoccupations comme la recherche de nouveaux débouchés (valorisation des GPL par exemple), l’acquisition de nouvelles technologies, la réalisation des économies d’échelle et la diversification du risque géographique. De ce fait, NAFTAL devrait s’internationaliser par des options de concentration sur des marchés proches et similaires au marché national et cela en les pénétrant progressivement. Par ailleurs, le choix des marchés doit se faire dans un souci d’accompagnement du groupe SONATRACH dans sa stratégie de valorisation des produits sur les marchés étrangers. Elle devra cibler, en priorité, les marchés de proximité qui présentent des opportunités notamment les pays du Maghreb et les pays européens de la rive Nord de la méditerranée. Par conséquent, SONATRACH devra définir une stratégie de distribution adéquate.

Vu les potentialités du pays, la pénétration des marchés extérieurs devrait se faire, en

premier lieu, par les GPL. Pour la Tunisie et le Maroc, la fourniture des GPL conditionnés pourra s’effectuer par des opérations commerciales avec des investissements sur toute la chaîne (terminaux, centres emplisseurs, etc.) et ce par la création de filiales qui gèrent les infrastructures de distribution et de stockage. Quand aux pays européens de la rive Nord de la méditerranée, la stratégie de NAFTAL devra se focaliser sur la création de joint-ventures dans les domaines du Bunkering, la réalisation et la gestion des terminaux GPL et la prise des part dans les activités amont de la chaîne GPL.

Toutefois, la mise en œuvre de ces axes stratégiques nécessite l’élimination de certaines faiblesses touchant notamment à la réduction des coûts qui n'est pas, actuellement, réalisée au sein de la Société, ainsi que l'amplitude des charges liées principalement aux frais du personnel. Ces derniers représentent les points faibles majeurs de la Société qu'il faudrait prendre en compte.



4.5 DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ACTIVITE CABURANTS ET COMBUSTILES TERRE7

On propose, dans ce qui suit, un diagnostic stratégique du segment carburants et combustibles terre. La démarché décrite au chapitre précédent sera adaptée à l’analyse. 4.5.1 ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ET DYNAMIQUE CONCURRENTIELLE 4.5.1.1 La demande et la consommation

La demande des carburants terre en Algérie n’a cessé de croître ces dernières années dans un contexte de relance économique et de mutations sociales et ceci posera, sans doute, un grand problème pour l’offre compte tenue des volumes à mobiliser et de la structure de la demande qui sera difficile à satisfaire.

Ainsi la consommation nationale des carburants terre a connu un rythme de croissance élevé. Elle a passé de 600.000 tonnes en 1964 à environ 5,9 millions de tonnes en 1999 pour atteindre un peu moins de 07 millions de tonnes en 2004. Ce rythme peut s’expliquer par la croissance soutenue de l’activité économique notamment dans les secteurs industriels et des transports ainsi que la hausse de la consommation des ménages.

Selon les services du Ministère de l’Energie et des Mines, durant la période 1968 – 1980

le taux de croissance moyen de la consommation des carburants a atteint 11%. En effet, après l’indépendance l’Algérie s’est lancée dans un vaste programme pour le développement économique et les besoins en gasoil et en fuel notamment étaient importants. Aux débuts des années 1980 le taux de croissance moyen est passé à 7%. Ceci s’explique par le maintien d’un rythme relativement important de la consommation des ménages (essences notamment) et du secteur des transports et reflétant par rapport à la période précédente un ralentissement des investissements. Durant cette période a été introduit le GPL /C comme carburant8.

Durant la période 1985-1990 la consommation des carburants terre a chuté de 1,5% par rapport à la période 1980-1985 du fait de l’effondrement du prix du pétrole qui a entraîné un ralentissement de l’activité économique du pays. En effet, l’effondrement du prix du pétrole au dessous de dix (10) dollars le baril, a entraîné le recours massif à l’endettement étranger ce qui a augmenté le service de la dette et aggravé la situation économique du pays. Durant cette période la consommation du GPL /C n’a cessé de progresser.

Durant la période 1990-1994 la consommation des carburants terre a connu une régression moyenne de 2% par an, le Ministère de l’Energie et des Mines avance la thèse de la situation économique du pays. En effet, il y a eu des changements notables à partir de 1991 avec le rééchelonnement de la dette extérieure par le concours de la Banque Mondiale (BIRD) puis l‘application du Plan d’Ajustement Structurel (PAS) avec ces conséquences économiques et sociales (chômage, régression de la demande, …etc.).

7 Une partie de ce paragraphe a fait l’objet d’une étude prospective du marché national des carburants terre que nous avons réalisé

au sein de la Direction Stratégie Planification et Economie (NAFTAL) en 2005. 8 Décret N° 83-496 du 16 Août 1983



Cette tendance baissière a continué durant la période du Plan de l’Ajustement Structurel

(PAS) (1994-1997) avant le retour à la croissance à partir de 1998 mais avec des taux faibles qui, selon le Ministère de l’Energie et des Mines, ne dépassaient pas 2,5 % à la fin de la décennie précédente.

La reprise de la demande à partir de 2001 s’ait nourrie des efforts entamés dans les

domaines monétaires et budgétaires pour la croissance économique (Plan de Relance à la Croissance Economique) conjugués à une situation internationale caractérisée par une croissance économique significative et un prix de pétrole élevé.

Pour l’essence normale, la demande est de plus en plus faible ce qui le place dans la phase de déclin. Selon la Branche Commercialisation la tendance baissière de la demande de l’essence normale (taux de croissance de la consommation a été de - 2% en 2003 et de - 3% entre 2003 et 2004) est dû :

• A la forte diésélisation du parc automobile (Le gasoil a enregistré un taux de croissance de la

consommation entre 2003 et 2004 de 7%). • A l’augmentation du nombre de véhicules équipés de pot catalytique, favorisant ainsi

la consommation de l’essence super sans plomb qui a enregistré un taux de croissance de la consommation, entre 2003 et 2004, de 61%.

• A l’accroissement de la demande du GPL/C (taux de croissance de 7% entre 2003 et 2004) conséquence de la disponibilité des kits de conversion et la réalisation de plusieurs points de vente et plusieurs centres de conversion.

L’essence normale est plus vendue à l'Est du pays avec une part de plus de 40 %

(cf. tableau 4.1). Sa consommation est concentrée dans les Hauts Plateaux (plus de la moitié) où la vétusté du parc automobile et les revenus des ménages expliquent cet état de fait.

L’essence super, après la régression de la demande entre 1995 et 1997, une reprise de la

consommation est observée depuis 1998 avec des taux de croissance situés entre 2,5 et 9% le plaçant dans la phase de maturité, pour atteindre une consommation totale de 504 872 tonnes en 2004.

Evolution de la consommation des Carburants terre (milliers de tonnes)

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000

1986 1989 1992 1995 1998 2001 2004Années

Essence Normale

Essence Super

Gas Oil

Figure 4.4 : Evolution de la consommation nationale des principaux carburants terre (d’après les données de NAFTAL/SPE)



La consommation de ce produit est plus concentrée au niveau de la Région Centre avec

plus de la moitié (56.5 %) de la consommation nationale (cf. tableau 4.1). Plus particulièrement, la consommation de l’essence super et concentrée sur le littorale avec plus de 60 % de la consommation nationale ; ceci renvoie à la nature du parc automobile de cette région ainsi qu’aux revenus des ménages.

Tableau 4.1 : La consommation nationale des carburants terre en 2004 (Source : rapport d’activité 2004 de NAFTAL)

L’essence super sans plomb a enregistré une hausse importante à la fin des années

1990 passant ainsi de 107 tonnes en 1998 à 4 833 tonnes en 2004 et continue sa croissance, ceci renvoie au nombre important de véhicules importés disposant d’un pot catalytique ainsi qu’a la politique de promotion de ce produit initiée par la Société NAFTAL notamment.

L’essence super sans plomb est plus consommée au centre du pays avec prés de deux tiers (65 %) de la consommation nationale en 2004 (cf. tableau 4.1). La Région Ouest présente une consommation minime en raison du problème d’approvisionnement à partir de Skikda au moment où la consommation de la Région Sud est insignifiante. Selon la Branche Commercialisation, ce produit est plus consommé au littoral avec une part de plu de trois quarts de la consommation nationale en 2004. Le GPL /C, après une phase de lancement (1983 -1988), la consommation ne cesse de s’accroître à partir de 1989 et cela suite à l’extension du réseau et des points de conversion à l’ensemble du pays ainsi que l’ouverture, à partir de 1995, de l’activité de conversion des véhicules au secteur privé. Durant les cinq dernières années, la croissance moyenne de la consommation est de plus de 10 % par an, ainsi la consommation du GPL/C ait passée de 270 929 tonnes en 2003 à 300 262 tonnes en 2004 soit un taux de croissance de 11%. Cette croissance s’explique par la multiplication des points de ventes au nombre de 322 à la fin de 2004, toutefois la part du GPL/C dans la consommation totale des carburants parait très modeste (4% en 2004) si on tient compte des potentialités nationales en terme de GPL (l’Algérie et le deuxième producteur mondial en 2004). La croissance de la consommation du GPL/C cache certaines contraintes de la demande (qui n’est pas totalement satisfaite) que sont :

Source NAFTAL/COMM/EPP



• Un coût important de conversion des véhicules notamment à injection ; • L’interdiction faite par certains concessionnaires aux acquéreurs de véhicules neufs de

convertir au GPL /C leurs véhicules sous peine de perdre la garantie.

Le GPL/C est plus consommé à l’Ouest du pays, toutefois, les trois régions du Nord se rapprochent en terme de part de consommation et comme pour les autres produits, la Région Sud présente une part modeste dans la consommation globale(05%). Le gasoil, après sa décroissance durant la période 1995/1997, et du fait de la forte diésélisation du parc automobile, a vu sa demande accroître spectaculairement ces dernières années avec un rythme moyen annuel de 7 %. Pour la Branche Commercialisation, la consommation du gasoil sera en croissance continue durant les années à venir au dépend des essences et va dépasser les 26% (74% pour les essences) qu’il détient actuellement sur l’ensemble du parc automobile. En 2004 la consommation du gasoil a pratiquement doublée en vingt (20) ans pour atteindre un peu plus de 05 millions de tonnes soit prés de 70 % de la consommation totale des carburants terre. Ce produit est plus consommé à l’Est du pays avec plus de tiers de la consommation globale (36 %). La Région Centre avec 30% de la consommation globale est la deuxième région importante en terme de consommation du gasoil. La région des Hauts Plateaux absorbe plus de la moitié de la consommation globale. Selon une étude exploratoire /économétrique, effectuée au sein de la Direction Prospective et Etudes Economiques, portant sur la consommation des carburants terre en Algérie, nous avons relevé les points suivants : • Les dernières années paraissent caractérisées par une restructuration de la consommation du

gasoil similaire à celle constatée au début des années 90. La consommation du gasoil se nourrit d’avantage de la forte diésélisation du Parc automobile au détriment de la demande des secteur industriel et agricole où la consommation de ce produit et sujette au différents aléas et aux autres sources d’énergie concurrentes.

• L’accroissement de la consommation de l’essence super allait dans le sens négatif de

l’augmentation de la population mais avec une intensité moindre que celle de l’essence normale. Ce qui veut dire que la substitution de l’essence normale par l’essence super dû au paramètre population est significative contrairement au gasoil qui dépend presque exclusivement du parc roulant.

Le fuel oil, après une période de croissance durant les années 1970 puis une période de

maturité aux années 1980, il connaît actuellement un déclin suite à la concurrence agressive par le gaz naturel. De son coté, et selon la Branche Commercialisation, le Kérosène (JET déclassé) subit des variations aléatoires conséquences des tendance de certains créneaux de l’industrie (secteur manufacturier ; entreprises de travaux routiers et de reformulation des bitumes). Toutefois, d’après le Schéma Directeur Routier élaboré par le Ministère des transports et les projets inscrits dans le Programme de Soutien à la Relance Economique (voir plus loin), on admet que le Kérosène est encore dans la phase de maturité, mais il sera freiné par le progrès technique à l’horizon 2008/2009.



Enfin le GNC (Gaz Naturel Carburant) est en phase de lancement avec deux stations à Alger et un dispositif législatif consolidé (notamment le décret exécutif N° 03 – 473 du 02 /12/2003) (cf.2.4.2.3 ). La figure suivante présente les caractéristiques actuelles du marché des carburants terre (modèle de cycle de vie de J. Deane ; cf. chapitre 03).

Au niveau des Stations Service et selon un sondage effectué au niveau de la Société NAFTAL (ex. Direction Centrale Marketing), le gasoil domine avec 58, 2% de la demande, l’essence (normal, super, sans plomb) vient juste après avec 34 % de la demande et le GPL /C avec 6,6%. D’un autre coté, et selon le même sondage, le premier élément qui pèse sur le choix d’une Station Services est la disponibilité des carburants, puis les lubrifiants, puis les services (vidange, graissage, lavage, …etc.). La nature du service au niveau d’une Station Service (rapidité, propreté, loyauté, etc.) est un élément positif pour les clients. 4.5.1.2 La production, les approvisionnements et l’offre Pour l’offre des carburants terre, et au niveau de l’amont de la chaîne de distribution, NAFTAL est, aujourd’hui, un monopole de fait mais la promulgation de la nouvelle loi sur les hydrocarbures9 entraînera plus d’ouverture aux opérateurs privés de cette activité où les économies d’échelle sont considérables. En effet, la loi prévoie l’ouverture de la production, de l’importation, du transport et de la commercialisation des produits pétroliers avec les principes de libre accès des tiers aux infrastructures de transport et de stockage.

L’alignement des prix des carburants sur les prix internationaux puis la libéralisation totale sous la responsabilité de l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH) à l’horizon 2020, seraient les traits caractéristiques de la configuration future du marché national des carburants terre.

9 Loi 05-07 du 28 avril 2005

Figure 4.5 : Caractéristiques du marché national actuel des carburants et combustibles terre



Aujourd’hui NAFTAL satisfait largement la demande nationale finale en carburants terre classiques (essence normale ; essence super ; gasoil ; fuel oil et kérosène) mais elle est sujette aux contraintes et aléas du système de production (cf. 2.2.2.1) et des entreprises de transport (STPE ; SNTR et SNTM/HYPROC notamment).

Ainsi, le déficit structurel des raffineries d’Alger, d’Arzew et de Hassi Messaoud en gasoil (faible densité du brut traité et schéma de raffinage orienté vers la production du fuel oil avec absence d’unités de conversion) a toujours nécessité le recours au transport massif coûteux (cabotage notamment) de l’Est vers le Centre et l’Ouest.

D’un autre coté le faible taux de marche de la raffinerie d’Alger ces dernières années et la polarisation de la production de l’essence sans plomb à Skikda ont entraîné une tension sur les moyens de transports massifs des carburants terre de la Région Est vers les Régions Centre et Sud, ajoutant à cela la fermeture de quelques dépôts comme celui de Tizi-Ouzou 157 pour des raisons de sécurité…

Le déséquilibre régional du système d’offre, l’insuffisance et la défaillance du système de transport par chemin de fer (Société de Transport des Produits Energétique – STPE) et le recours massif au cabotage ( Société Nationale de Transport Maritime des Hydrocarbures et des Produits Chimiques – SNTM/HYPROCH) et au tiers pour le transport routier (Société Nationale de Transport Routier – SNTR notamment) ont contribué à l’augmentation du coût de distribution des carburants terre où le coût de transport est prédominant dans sa formation. Ainsi selon le rapport de gestion 2004 de NAFTAL, le coût de transport tiers a dépassé 07 Milliards de DA, soit 61% du coût total de transport (12 Milliards de DA), le transport des carburants terre représente la part la plus importante.

D’un autre coté, le système actuel de distribution des carburants terre (emplacement des centres de stockage, les sources d’approvisionnement et les modes de transport utilisés) répond à un impératif de satisfaction de la demande nationale. Le choix de la forme du système de distribution a été dicté par les contraintes de l’offre et de la demande des produits ainsi qu’à la disponibilité des moyens de transport. Toutefois, des excédents et des déficits de capacités de stockage sont enregistrés dans certaines régions et la tension sur les moyens de transport est de plus en plus préoccupante.

Pour le réseau de distribution des carburants terre qui se compose de 1819 stations services dont 328 stations gérées directement par NAFTAL, l’insuffisance des services annexes (la restauration, les kiosques et la vulcanisation) est un élément à souligner.

Après l’indépendance le réseau de distribution des carburants terre a continué d’être géré par les sociétés détentrices de l’époque coloniale (BP, ESSO, TOTAL, etc.). Durant cette période et conformément aux accords d’Evian, la plupart des gérants ont été remplacés par des algériens. Ces entreprises ont été rationalisées et indemnisées par la suite.

Une fois la phase organisationnelle de l’entreprise SONATRACH achevée, des réflexions ont été entamées en matière de développement du réseau et cela pour faire face à une demande accrue en carburants notamment. Dès 1974, un programme de réalisation de 100 stations confié aux ex-directions régionales a été lancé et parallèlement, les premières stations ont été mises en projet au niveau du sud ainsi que quelques relais intégrés.



En 1980, devant l’importance des besoins en infrastructure de distribution des produits pétroliers, un nouveau programme de développement du réseau à été mis au point et prévu dans le plan quinquennal (1980-1984). Ce programme prévoyait pour la première fois le concours de l’investissement privé national dans les nouvelles réalisations de 300 stations services et ce en complément de celles prévues par SONATRACH (100 stations).

Ces stations services qui portent toutes enseigne « NAFTAL » sont caractérisées par deux modes d’exploitation : les stations filling qui distribuent exclusivement les carburants et commercialisant quelques produits sur piste et les stations service situées sur les grands axes routiers, assurant la vente des carburants et les différentes prestations de service (vidange, graissage, lavage, …etc.)

Aujourd’hui le réseau national est composé de quatre (04) types de stations : • Les stations Gestion Directe (GD) qui sont un patrimoine de NAFTAL et gérées par son

personnel, disposent de grandes capacités de stockage et couvrent l’ensemble du territoire national y compris le grand sud. La moyenne d’âge de ces stations est de 20 ans ;

• Les stations Gestion Libre (GL) qui sont un patrimoine de NAFTAL, issues des ex. sociétés

pétrolières (SHELL, BP, TOTAL, ESSO, etc.) et attribuées en gérance libre à des tiers qui sont liés à NAFTAL par un contrat de gérance libre. Les stations de ce réseau sont vieilles, avec de faibles capacités de stockages et situées généralement en zone urbaine ;

• Les Revendeur Ordinaire (RO) qui sont des exploitants liés à NAFTAL par un contrat de

fidélité, ils sont propriétaires des premières stations services du réseau national, le RO est un segment en voie de disparition compte tenu de la vétusté de ses installations qui ne répondent plus aux règles de sécurité en vigueur ;

• Les Point de Vente Agrée (PVA) qui sont la propriété de l’exploitant lequel est lié à NAFTAL

par un contrat commercial. Selon la Branche Commercialisation les PVA est un segment en plein essor.

Le tableau suivant présente la répartition du réseau national des stations service par mode de

gestion en 2004.

Tableau 4.2 : Répartition de réseau des stations service par mode de gestion en 2004

La disponibilité des essences (normale et super) ainsi que du gasoil est satisfaisante sauf pour certaines régions de l’extrême Ouest où la grosse part des produits est acheminée au-delà des frontières ainsi que certaines régions éloignées du Sud.

Pour l’essence sans plomb, les 121 points de vente actuels ne permettent pas de satisfaire une demande en nette croissance avec une progression des véhicules disposants d’un pot catalytique. Le transport du produit de l’Est vers le Centre et l’Ouest constitue une entrave pour sa promotion.

Source NAFTAL/COMM/EPP



Pour le GPL /C, avec 322 points de vente d’une capacité globale de 4500M3/an ;

120 centres de conversion de véhicules dont 27 propriétés de NAFTAL et plus de 120 000 véhicules convertis jusqu’a aujourd’hui, l’offre du GPL /C, insuffisante actuellement, est la contrainte principale pour le développement de ce produit propre. Ainsi au déséquilibre régional entre l’offre et la demande du GPL/C, les contraintes suivantes sont marquantes : • L’insuffisance des capacités de stockage. • L’insuffisance des moyens de livraison et vétusté du parc roulant. • Les marges de distribution ne sont pas attractives relativement au coût de l’investissement. • Le réseau de distribution est moins dense et l’investissement est coûteux. • Lenteurs administratives dans l’obtention des autorisations réglementaires.

Une étude sur les coûts de distribution des carburants terre effectuée au sein de la Direction Prospective et Etudes Economiques (NAFTAL), nous a montré que les capacités de stockage influent lourdement sur la formation des coûts de distribution. Une faible capacité comme une grande capacité de stockage non utilisée paraissent comme des facteurs d’inflation du coût. L’économie d’échelle constatée aux grandes capacités de stockage renvoie au poids des charges fixes dans la formation des coûts de distribution.

D’un autre coté, le chemin de fer parait comme un mode de ravitaillement attractif (pour des grandes distances et des grandes quantités) par rapport au transport routier qui est sensible aux grandes distances. L’économie d’échelle constatée sur le chemin de fer suppose la disponibilité de ce mode de transport sur les distances considérées ainsi que son efficacité en terme de coulage notamment. Certains paramètres liés au choix de la source de ravitaillement et à l’organisation du travail influent aussi sur la structure des coûts de distribution. De ce fait, dans le schéma actuel du raffinage /distribution des carburants terre, le coût de distribution constitue une barrière à l’entrée difficile à affranchir sauf pour des opérateurs de taille comparable à NAFTAL où la synergie et le partage de risques sont des éléments importants. D’ailleurs, Selon les informations publiées dans l’IVS10 de NAFTAL, le groupe français TOTAL compte investir dans les prochaines années pour la réalisation de 100 stations service, les besoins en capitaux se sentiront d’autant que les investissements seront colossaux et la Capacité d’Autofinancement sera un paramètre important dans le gestion financière des opérateurs et même pour la promotion ou le développement de certains produits.

Avec la nouvelle loi relative aux hydrocarbures11 les grandes compagnies internationales ne tardent pas à s’installer dans ce créneau. Une autre barrière à l’entrée est le système de prix qui resteront, selon le Ministère de l’Energie et des Mines, pour les quelques années à venir, fixés par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH) sur la base, essentiellement, des coûts de distribution enregistrés.

10 Info veille Stratégique 11 Loi 05-07 du 28 avril 2005. (op.cit)



Figure 4.6 : Centres de stockage des carburants terre

Source : Naftal/comm/EPP



4.5.1.3 Les prix et les marges

Durant les années 1960 et 1970 les prix des carburants terre sont restés stables et ne reflétaient pas les coûts engagés par les entreprises concernées, leur objectif était de fournir de l’énergie bon marché aux différents secteurs économiques dans le cadre de la politique du développement économique. Ce qui a conduit, par la suite, à une inadéquation entre les structures de l’offre et de la consommation des produits pétroliers.

D’un autre coté, les faibles marges sur les produits arrêtée par les Pouvoirs Publics à

l’époque a provoqué un déséquilibre financier des entreprises nées des restructurations des années 1980 (ERDP puis NAFTEC et NAFTAL). Le tableau suivant présente l’évolution des prix des principaux carburants terre de 1968 à 1980.

Tableau 4.3 : Evolution des prix à la pompe des principaux carburants terre jusqu’à 1980

Pendant cette période, l’essence super est produit principalement, par le procédé reforming catalytique des bases aromatiques du brut Sahara Blend riches en octane ; l’emploi des additifs à base du plomb a été minime et les problèmes de pollution ont été totalement ignorés au moment où aux Etats-Unis d’Amérique l’essence sans plomb et l’usage de pot catalytique sont désormais exigés par la loi (Clean Air-act- 1972) et la majorité des pays européens ont réduit la teneur en plomb de leurs essences.

Durant les années 1980, les prix des carburants terre ont augmenté constamment. Selon le Ministère des Finances l’augmentation annuelle moyenne a été de 7% pour les essences et de 5% pour le gasoil. Durant cette période l’augmentation des prix répond à l’objectif de vérité des prix à moyen terme tracé dans le cadre de la politique énergétique nationale de l’époque ainsi qu’aux besoins des finances publiques en terme de recettes fiscales dans une conjoncture marquée par la diminution des recettes d’exportation des hydrocarbures (contre choc pétrolier de 1986). Durant cette période, fut introduit le GPL/C comme première réponse à la nouvelle problématique de l’environnement et du développement durable dans le cadre de la nouvelle politique nationale de valorisation des hydrocarbures.

Les marges de raffinage et de distribution sont restées relativement faibles et les nouvelles entreprises nées de la restructuration de SONATRACH (ERDP puis NAFTAL et NAFTEC) ne dégageaient pas des Cash Flows positifs pour investir davantage dans des projets de rénovation ou d’extension, les installations devenaient de plus en plus vétustes et le rendement diminuait considérablement…

Source : NAFTAL

Unité : DA/HL



Tableau 4.4 : Evolution des prix à la pompe des principaux carburants terre de 1980 jusqu’à 1990

Durant les années 1990, et dans un environnement inflationniste, les prix ont augmenté fortement et la tarification des produits pétroliers énergétiques s’est orientée définitivement vers la vérité des prix dans le sens où les tarifs devraient refléter les coûts de revient.

Le prix le plus important est payé par les utilisateurs de l’essence normale et de l’essence super alors que des produits tels que le gasoil et le GPL/C étaient fortement subventionnés. Au regard de cette politique, et selon le Ministère de l’Energie et des Mines, les prix ont connu une hausse de 26% pour l’essence normal et de 33% pour l’Essence super durant la décennie. Mais comme pour les décennies précédentes, les marges étaient insuffisantes et les déséquilibres financiers s’aggravaient.

Tableau 4.5 : Evolution des prix à la pompe des principaux carburants terre de 1990 jusqu’à 2000

D’un autre coté, la tension sur le marché national des essences enregistrée au début des années 1990 a nécessité le recours massif au plomb pour augmenter la production de l’essence super au moment où des efforts ont été dirigés, essentiellement vers le secteur des transports, pour réduire sa consommation. Ces actions ont été appuyées par des compagnes de sensibilisation, d’augmentation des prix ainsi que par une forte taxation des véhicules de grosse cylindrée…

Après la mise en marche du Reforming II en 1993 à la raffinerie de Skikda, des difficultés structurelles de placement des excédents des essences (l’essence sans plomb notamment) sont apparues en 1995 et 1996 et cela du fait de l’augmentation de la production ainsi que la forte diésélisation du parc automobile. Cet état de fait, couplé avec les préoccupations sur l’environnement, a conduit à une réflexion sur la réduction de la teneur en plomb des essences…

Ainsi il a été décidé un planning de réduction de la teneur en plomb en trois étapes :

ramener la teneur en plomb à 0,40g/l en 1998 puis à 0,15 g/l en 2000 puis introduire définitivement et uniquement l’essence sans plomb et les essences reformulées à l’horizon 2005, le planning n’a pas abouti car, aujourd’hui, la teneur en plomb de l’essence super est de 0,40g/l. Toutefois l’introduction de l’essence sans plomb sur le marché national à partir de la fin des années 1990 avec un prix libre a suscité des interrogations sur la politique de promotion de ce produit.

Unité : DA/HL

Source : NAFTAL

Unité : DA/HL

Source : NAFTAL



Depuis l’année 2001, une stagnation des prix des carburants terre est constatée en attendant la loi de finances 2005 pour voir les prix structurés différemment du fait de la majoration des marges sur les produits pétroliers. Le tableau suivant présente la tarification des carburants terre durant la période 2001-2004.

Tableau 4.6 : Tarification des produits pétroliers durant la période 2001-2004

La marge de détaille du GPL/C est relativement élevée mais la TPP (Taxe sur les Produits Pétroliers) est importante par rapport au gasoil ! Le prix de l’essence sans plomb est désormais libre !

Selon la Coopération Technique Allemande en 2002 les prix algériens de l’essence super et du gasoil sont parmi les plus bas du continent africain. L’Algérie occupe la sixième place pour l’essence super après Zimbabwe ; la Libye ; l’Egypte, l’Angola et Nigeria et pour le Gasoil, l’Algérie occupe la quatrième place après Zimbabwe ; la Libye et l’Egypte. Parmi un nombre réduit de pays, l’Algérie subventionne ces carburants. Le tableau de la page suivante présente les prix du supercarburant et du gasoil en Afrique en 2002.

Tableau 4.7 : Prix de l’essence super en Afrique (2002)

* carburants subventionnés

Unité : DA/HL

Source : NAFTAL

Unité : cents $ par litre

Source : www.intrenationalfuelprices.com



Tableau 4.8 : Prix du gasoil en Afrique (2002)

* carburants subventionnés

Avant les hausses du 14/01/2005, une taxe de cinq dinars par litre (05 DA/l) sur le gasoil a été proposée par le Ministère des Finances afin d’orienter la consommation des produits pétroliers vers les produits propres (GPL/C et l’essence sans plomb) ainsi que de baisser la tension sur le gasoil avec la forte diésélisation du parc automobile et le schéma du raffinage actuel qui ne peut satisfaire une demande de gasoil en nette croissance sauf aux prix de lourds investissements (isomérisation, alkylation,etc.). D’ailleurs les nouveaux tarifs montrent que le prix du GPL/C est maintenu à un niveau bas et le prix de l’essence sans plomb jusque là libre devient administré est il est revu à la baisse, pour encourager leur consommation et réduire un tant soit peu la tension sur le gasoil (cf. tableau 4.9)

A coté des tarifs à la pompe, les marges de gros et de détaille ont connu une augmentation substantielle à l’effet de réduire les déficits enregistrés dans ces acticités. Le tableau suivant présente la nouvelle tarification des carburants terre introduite à partir du 14/01/2005.

Tableau 4.9 : Tarification des produits pétroliers à partir du 14/01/2005

Le GPL /C présente toujours une TPP (Taxe sur les Produits Pétroliers) supérieure à celle du gasoil et le kérosène, sans marché captif, a resté un produit a prix libre.

Unité : DA/HL

Source : NAFTAL

Unité : cents $ par litre

Source : www.intrenationalfuelprices.com



Selon les services du Ministère de l’Energie et des Mines, à partir de 2006/2007 les marges seront déterminés par l’Agence de Régulation des Hydrocarbures (ARH) sur la base des coûts de production du pétrole, du coût de traitement en raffinerie ainsi que des coûts de distribution.

A l’horizon 2025-2030 les prix des carburants terre seront libres et les spécifications seront alignées à celles de l’Union Européenne. 4.5.1.4 PERSPECTIVES

Au chapitre 02 de l’étude, nous avons insisté sur la promulgation de la loi 05-07 du 28 avril 2005 instituant l’ouverture du secteur pétrolier au capital privé national et étranger, la signature de l’accord de coopération avec l’Union Européenne et la rentrée en vigueur de la zone de libre échange euro méditerranéenne à l’horizon 2012, les négociations pour l’adhésion à l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC),…autant d’éléments qui nous ont permis de conclure que la vague de démonopolisation devra continuer et la concurrence sera rude.

Aussi, nous avons mis le point sur les poids du développement économique, des

économies d’échelle, des changements technologiques et des exigences écologiques dans une optique de rareté de la ressource pétrolière et les exigences du développement durable qui nécessiteront des mutations technologiques profondes et une recherche acharnée de sources alternatives de la période de l’après pétrole qui vient d’être annoncée. Les hausses des prix du pétrole, les avancées techniques dans les domaines des nouveaux carburants et de l’industrie automobile ainsi que l’intensification des efforts de protection de l’environnement seront les traits caractéristiques d’une nouvelle physionomie de la satisfaction des besoins croissants en énergie finale (cf. introduction)

A la lumière de ces analyses, nous tentons, dans ce paragraphe, de présenter les

perspectives du marché national des carburants et combustibles terre à l’horizon 2025 avant de situer NAFTAL dans le contexte considéré.

Ainsi on pose comme problématique l’adaptation de l’outil de raffinage et du système de

distribution aux mutations attendues, tant sur le plan de la satisfaction d’une demande en croissance que sur les changements structurels en terme de produits, de technologies, de la contrainte écologique et des articulations de la scène pétrolière toute entière, la projection se fera « sans surprise » avec une combinaison judicieuse des évolutions des paramètres de l’environnement analysés précédemment. Nous proposons deux scénarios : le premier dit « laisser aller » qui retient l’hypothèse que les pouvoirs publiques laisseront les forces du marché établir l’équilibre inter-temporel entre l’offre et la demande et aucune action significative de réduction de l’intensité énergétique n’aura lieu. Le second dit « maximiser la consommation des carburants propres tout en réduisant l’intensité énergétique » qui retient l’hypothèse que la politique énergétique nationale sera orientée définitivement vers la promotion des énergies propres et renouvelables avec effort significatif de réduction de l’intensité énergétique.



4.5.1.4.1 Le scénario « laisser aller » Pour le scénario « laisser aller », l’essence normale continu sa régression du fait de la généralisation des véhicules disposants d’un pots catalytiques (contrainte de l’environnement) avec un taux de croissance annuel de - 5% à l’horizon 2010 puis un taux de -10% entre 2010 et 2015 et de -20% entre 2015 et 2020, l’essence normale sort de la compétition au delà de 2020 (cf. tableau 4.10)

Tableau 4.10 : Evolution de la consommation des carburants et combustibles terre (scénario laisse raller)

Durant la période 2005-2010 l’essence super plombé (teneur en plomb 0,4 g/l) va connaître une régression remarquable. Ce produit passe de la phase maturité à la phase déclin et sort de la compétition très tôt à cause des contraintes sévères de l’environnement attendues (cf. figures 4.7 ; 4.8 et 4.9). L’essence sans plomb gagnera du terrain durant la période 2005-2015 avec un taux de croissance moyen annuel de 20 %, mais la forte diésélisation du parc automobile national va limiter sa croissance à la fin de la deuxième décennie du XXI siècle au détriment du gasoil.

Perspectives du marché national des carburants terre (scénario laisser aller): consommation

0

5000

10000

15000

20000

25000

2003 2004 2005 2010 2015 2020 2025

Années

Qua

ntité

s en

mill

iers

de

tonn

es

Essence normaleEssence superEss super sans pombGasoilGPL /CFuel oilKérosèneGN/CBiocarburantsPiles à hydrogène Total

Unité : 1000 tonnes

Figure 4.7 : Evolution de la consommation des carburants terre sur le marché national (scénario laisser faire)



Le gasoil peut avoir une forte croissance durant la période 2005-2015 du fait la forte diésélisation du parc automobile attendue et de la croissance économique (expansion des secteurs agricole, industriel et bâtiment).

Figure 4.9 : caractéristiques du marché national des carburants et combustibles terre en 2025 (Scénario laisser faire)

Figure 4.8 : Caractéristiques du marché national des carburants et combustibles terre en 2015 (Scénario laisser faire)



Toutefois, à partir de 2015-2016 une maturité sera observée pour ce produit du fait des progrès techniques en matière d’économie d’énergie avant une régression du taux de croissance au profit du GPL/C puis du GNC et des biocarburants (cf. figures : 4.7 ; 4.8 et 4.9). Le GNC et les biocarburants qui seront lancés à partir de 2012/2013 peuvent connaître une croissance remarquable au-delà de 2020.

Le fuel oil, actuellement, concurrencé par le gaz naturel va connaître un déclin inévitable. Sa production cessera au moment où l’outil national de raffinage s’équipe des unités de conversion. D’un autre coté, le progrès technique en matière des liants hydrocarbonés et des cut-backs va entraîner, à moyen terme, une régression de la consommation du kérosène. Enfin la technologie hydrogène (piles à combustibles) sera lancée en Algérie au-delà de 2020.

Afin de satisfaire cette demande, l’outil actuel de raffinage doit s’adapter et le marché doit s’ouvrir davantage aux opérateurs privés. La nouvelle loi sur les hydrocarbures12) a concrétisé l’ouverture de l’aval pétrolier (raffinage et distribution) aux opérateurs privés nationaux et internationaux et les prix seront ouverts à l’horizon 2020. Un ensemble de Raffineurs/Distributeurs partageront le marché.

Pour le raffinage, NAFTEC a lancé un vaste programme de réhabilitation et de

modernisation de ses raffineries. Ainsi, l’adaptation aux nouvelles spécifications nationales et internationales des produits pétroliers nécessite la réalisation des unités d’hydrodésulfuration (réduction de la teneur en soufre du gasoil) et d’isomérisation (réduction de la teneur en aromatiques et en benzène de essences) avec intégration de l’isomérisat dans le pool essence. D’ailleurs, à l’horizon 2012, l’Algérie compte aligner ces spécifications à celles de l’Union Européennes et cela peut nécessiter des unités d’alkylation (réduction de la teneur en aromatiques des essences).

Toutefois, on admet que la capacité de production des essences de NAFTEC évoluera vers

la baisse du fait de la forte diésélisation du parc automobile et d’un accès sur la qualité. Des excédents seront enregistrés et qui devraient être placés sur le marché international (cf. tableau 4.11)

Tableau 4.11 : Evolution de l’offre et de la demande des essences (scénario laisser faire)

* essences avec teneur en plomb 0.15g/l * * généralisation de essences sans plomb avec teneur en soufre 10 ppm Selon ce scénario, les points de vente de l’essence sans plomb, fonction des quantités à écouler, vont être quadruplé en vingt ans (2005-2025) afin de satisfaire une demande en nette croissance. Plusieurs points de vente de l’essence normale seront convertis à l’essence sans plomb à l’horizon 2014/2015.

12 Loi 05-07 du 28 avril 2005. (op.cit.)




Quand au gasoil, même avec les extensions de capacité production prévues durant la période 2005-2010 (20% pour la raffinerie de Skikda et 30 % pour la raffinerie d’Arzew) un point de rupture sera observé en 2009/2010 (cf. tableau 4.12.)

* gasoil avec teneur en soufre : 50 ppm ** gasoil avec teneur en soufre : 10 ppm

Toutefois ce déficit sera compensé avec la réception de la raffinerie du condensât de Skikda (05 millions de tonnes /an) en 2008 et de la raffinerie d’Adrar en 2006, ajoutant à cela la grande raffinerie de capacité 15 millions de tonnes par an qui sera réceptionnée à l’horizon 2010-2012 et qui sera nécessairement équipée des unités d’hydrocraquage ou de craquage catalytique, d’hydrodésulfuration, d’isomérisation et même d’alkylation. D’un autre coté, les opérateurs privés s’intéressent davantage à cette activité où, selon l’Info Veille Stratégique de la Société NAFTAL (IVS) l’entreprise ETRHB compte réaliser une raffinerie avec une compagnie asiatique dénommée PORTEC…

Evolution de l'offre et de la demande des essences

0 2000 4000 6000 8000

10000

2005 2010 2015 2020 2025Années

Excédent

Capacité de production (NAFTEC) Demande des essences

Figure 4.10 : Evolution de l’offre et de la demande des essences sur le marché national (scénario laisser faire)

Tableau 4.12 : Evolution de l’offre et de la demande du gasoil sur le marché national (scénario laisser faire) Unité : 1000 tonnes



Pour le GPL/C et sur la base d’une consommation de deux (02) tonnes par an et par véhicule, le nombre de véhicules à convertir et les points de vente progressent significativement en fonction des quantités à écouler (cf. tableau 4.13)

Selon ce scénario la part de la demande du GPL/C dans la consommation totale des carburants terre* reste modeste et évolue dans des proportions faibles. Ainsi elle passera de 4% en 2005 à 10 % en 2020 avant d’atteindre 16 % en 2025 (cf. tableau 4.14). D’un autre coté, au moment où la consommation des essences présentera une décroissance notable, le gasoil dominera la consommation nationale avec une part qui passera de 72 % en 2005 à 87 % en 2015 pour atteindre 79% en 2025.

2005 2010 2015 2020 202524% 13% 5% 3% 2%72% 81% 87% 84% 79%4% 5% 6% 10% 16%0% 1% 1% 1% 1%0% 0% 1% 1% 1%0% 0% 0% 1% 1%

% Biocarburants% Hydrogène

% Essences% Gasoil% GPL/C% GNC

* hors fuel oil et kérosène

-15000 -10000 -5000

0 5000

10000 15000 20000 25000

Quantités en milliers de

tonnes

2005 2010* 2015** 2020 2025Années

Evolution de l'offre et de la demande du gasoil

Demande de gasoil

Capacité de production(NAFTEC)Excédent/Déficit


Figure 4.11 : Evolution de l’offre et de la demande du gasoil sur le marché national (scénario laisser faire)

Tableau 4.13 : Evolution de l’offre et de la demande du GPL/C (scénario laisser aller)

Tableau 4.14 : Evolution de la structure de la demande nationale des carburants terre* (scénario laisser faire)



Malgré la progression de la demande du GPL/C, qui nécessitera un effort significatif en matière de conversion de véhicules et de multiplication de points de vente (cf. tableau 4.13), les carburants classiques (essences et gasoil) resteront dominants. Ainsi, la demande du GPL/C passera d’un peu plus de 4% de la demande totale des carburants en 2005 à 10% en 2020 pour atteindre 16% en 2005.

L’adaptation du système de distribution renvoie aux capacités de stockage nécessaires et

leurs répartition suivant la structure de la demande régionale, aux moyens de transport et de ravitaillement ainsi qu’au maillage du réseau des stations service.

L’excédent actuel enregistré au niveau des capacités de stockage avec une répartition

géographique non adaptée à la demande (capacités non utilisées à Annaba et déficit en Tizi Ouzou et Bouira par exemples) permet de satisfaire la demande jusqu’à 2010-2011 moyennant le renforcement des moyens de ravitaillement qui, aujourd’hui, sont insuffisants ainsi qu’une adaptation à la structure de la consommation. La nouvelle loi sur les hydrocarbures13 qui autorise l’activité de distribution de produits pétroliers à toute personne avec un libre accès aux infrastructures de stockage et de transport existants et exploités par NAFTAL, va permettre, au court de la période 2005-2010, l’accès d’un certain nombre d’opérateurs aux infrastructure de stockage sans, toutefois, marquer des nouvelles capacités. Les nouveaux opérateurs se focaliseront sur les moyens de transport (routier notamment) et la réalisation de stations service (cf. tableau 4.15)

Les besoins en capacité de stockage se sentiront à partir de 2011/2012 avec

l’augmentation considérable de la consommation. Toutefois la tension sur les capacités de stockage se sentira d’autant plus pour le gasoil où les capacités nécessaires avoisinants 1000 000 M3 en 2025. La répartition géographique des capacités suivra la nature et la structure de la demande des nouvelles agglomérations. La région des Hauts Plateaux aura, sans doute, la part la plus importante du fait de chantiers attendus dans cette région.

Pour satisfaire la demande, le réseau national des stations service va doubler entre 2005

et 2015 et peut atteindre 4000 stations en 2025. Il est certain que les stations futures seront partagées entre des grandes entreprises de distribution (NAFTAL et certaines compagnies internationales). Toutefois, le réseau PVA (Points de Ventes Agrées) va connaître un développement remarquable.

Enfin La consommation des nouveaux carburants (GNC, Biocarburants et Piles à hydrogène) restera marginale et ne dépassera pas 1% de la consommation totale des carburants terre. Le développement de ces carburants va dépendre des tendances internationales en matière

13 Loi 05-07 du 28 avril 2005(op.cit.)

Tableau 4.15 : Evolution des capacités de stockage et des points de vente des carburants terre scénario laisser faire)



des besoins énergétiques et des engagements en matière de protection de l’environnement et du développement durable.

Demande du GPL/C (en milliers de tonnes)

0

1000

2000

3000

4000

5000

2005 2010 2015 2020 2025

Années

Demande du GPL/C

Nombre de véhicules à convertir

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

2005 2010 2015 2020 2025Années


Points de vente GPL/C

0 500

1000 1500 2000 2500 3000 3500

2005 2010 2015 2020 2025Années

Points de vente GPL/C

Figure 4.12 : Evolution des caractéristiques du marché national du GPL /C (scénario laisser aller)



A l’horizon 2013/2014 et avec une capacité de raffinage d’environs 40 millions de tonnes par an, la libéralisation de l’importation des carburants et la rentrée en vigueur de l’espace euro méditerranéen ; la concurrence sera rude entre les produits et les opérateurs. Les nouveaux produits de substitution et la course technologique seront des éléments pesants au-delà de 2020.

4.5.1.4.2 Le scénario : « maximiser la consommation des carburants propres avec effort significatif de réduction de l’intensité énergétique » Dans ce cas, l’Etat encouragera davantage le GPL/C et l’essence sans plomb au détriment du gasoil et des essences par des mesures qui peuvent être, selon certains opérateurs privés : Pour le GPL /C • La réduction des coûts des installations du GPL/C en supprimant les droits de douane. • La facilité d’accès au crédit bancaire pour les investissements dans la chaîne du GPL/C. • L’instauration d’un régime de facilitation (fonds de garantie pour les banque et assurances ;

exonérations fiscales et douanières ;…etc.) • L’obligation des parcs automobile des administrations à consommer le GPL/C. • L’incitation des concessionnaires à offrir des véhicules équipés en GPL/C suivant des

formules d’intéressement financières. • La subvention de l’activité : conversion des véhicule • L’amélioration des marges de distribution du GPL/C à partir de 2006/2007 et fixer le prix de

vente à un niveau incitatif par rapport au gasoil • La mise en place des programmes de sensibilisation et de promotion du GPL/C. • Le découragement de l’importation de véhicules légers roulants en gasoil. • L’exonération de la vignette pour les véhicules convertis en GPL/C. • La mise à jour de la réglementation. Pour l’essence sans plomb • Encouragement et orientation de l’investissement vers la production et la distribution de

l’essence sans plomb. • L’obligation d’importer les véhicules neufs (disposants de pots catalytiques). • L’amélioration de la marge de distribution de l’essence sans plomb à partir de 2006/2007 et

fixation du prix de vente à un niveau incitatif par rapport à l’essence super. • La mise en place des programmes de sensibilisation et de promotion de l’essence sans plomb. • Le découragement de l’importation de véhicules légers roulants en gasoil. • La mise à jour de la réglementation

D’un autre coté, des mesures d’économie d’énergie, comme l’encouragement de l’importation des véhicules économiques, sont supposées caractériser la politique énergétique nationale durant les décennies à venir.



La promotion des nouveaux carburants (GNC ; Biocarburants et piles à hydrogène) suivra les tendances de rentabilité et d’adaptabilité technique.

Dans ce cas, comme pour le scénario précédent, l’essence normale va connaître une

régression importante et l’essence super « plombé » sort de la compétition à l’horizon 2012 du fait des spécifications sévères pour l’environnement. La croissance soutenue du GPL/C et de l’essence sans plomb atteindra 30 % entre 2005 et 2015 puis 20% entre 2015 et 2020 avant de se stabiliser à partir de 2021/2022 (cf. tableau 35).

Tableau 4.16 : Evolution de la consommation des carburants terre (scénario de maximisation de l’utilisation

des carburants propres)

Cet état de fait sera dû aux efforts de promotion des carburants propres tant sur le plan

national que sur le plan international. D’un autre coté, le gain d’intérêt des carburants alternatifs dépendra des efforts de réduction des coûts et du progrès technique en matière d’utilisation des sources alternatives.

Dans ce cas l’excédent de l’essence sera moins important que le scénario précédent (cf. tableau 4.17) et le gasoil présentera moins de déficit pour NAFTEC. Toutefois la demande accrue en essence sans plomb et en GPL /C (cf. tableaux 4.18 et 4.19) nécessitera des investissements colossaux où les nouveaux entrants auront une part importante.

Tableau 4.17 : Evolution de l’offre et de la demande des essences (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)





Perspectives du marché national des carburants terre (scénario de maximisation de l'utilisation des carburants propres):

consommation

0

5000

10000

15000

20000

25000

2003 2004 2005 2010 2015 2020 2025

Années

Qua

ntité

s en

mill

iers

de

tonn

es

Essence normaleEssence superEss super sans pombGasoilGPL /CFuel oilKérosèneGN/CBiocarburantsPiles à hydrogène Total

Figure 4.14 : caractéristiques du marché national des carburants terre en 2015 (Maximisation de l’utilisation des carburants propres et économie d’énergie)

Figure 4.13 : Evolution de la consommation des carburants terre sur le marché national (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)



Figure 4.15 : caractéristiques du marché national des carburants terre en 2025 (Maximisation de l’utilisation des carburants propres et économie d’énergie)

Figure 4.16 : Evolution de l’offre et de la demande des essences (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)

Evolution de l'offre et de la demande des essences

0500

10001500200025003000350040004500

2005 2010 2015 2020 2025

Années

Qan

tités

en

mill

iers

de

tonn

es

Demade des essences

Capacité de production(NAFTEC)

Excédent



Tableau 4.18 : Evolution de l’offre et de la demande du gasoil moteur (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)

Tableau 4.19 : Evolution de l’offre et de la demande du GPL/C (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)

Même dans ce cas, le schéma du raffinage doit s’adapter avec des investissements importants (rénovation, conversion ; extension de capacité, nouvelles raffineries,…etc.) où le secteur privé aura, sans doute, une part importante.

Comme pour le scénario précédent, la part des carburants propres (GPL/C, GNC, etc.) restera modeste sur toute la période de projection (cf. tableau 4.19).

-4000 -2000

0 2000 4000 6000 8000

10000 12000 14000

Quantités en milliers de

tonnes

2005 2010 2015 2020 2025Années

Evolution de l’offre et de la demande du gasoil

Demande du gasoil

Capacités de production (NAFTEC) Excédent/Déficit



Figure 4.17 : Evolution de l’offre et de la demande du gasoil (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)



Tableau 4.20 : Evolution de la structure de consommation des carburants terre (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)

*hors fuel oil et kérosène Ainsi la part de la consommation du GPL/C dans la consommation nationale ne dépassera pas 21 % en 2020 pour atteindre moins de 25% en 2025. Entre 2010 et 2020 le nombre de véhicules convertis augmentera considérablement avant une stabilité entre 2020 et 2025 (cf. figure 4.18). Le gain d’intérêt des nouveaux carburants (GNC, biocarburants et hydrogène) restera insignifiant pendant toute la durée de projection. Toutefois la tension, sur les capacités de stockage et les moyens de ravitaillement des carburants classiques (essences et gasoil), se sentira à la deuxième décennie du XXI eme siècle mais avec une tension moindre que le scénario précédent (cf. tableau 4.20)

Tableau 4.21 : Evolution des capacités de stockage et des ponts de vente (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)

Contrairement au scénario précédent, on enregistre un besoin en capacité de stockage pour les essences à partir de 2015 du fait de l’augmentation de la consommation de l’essence sans plomb au détriment du gasoil qui verra ses capacités de stockage stagnées à partir de la moitié de la deuxième décennie du XXem s siècle. Les nombres de stations services et de points de ventes GPL/C suivent la tendance de la demande (cf. figure 4.18)




Points de de vente GPL/C

0500

1000150020002500300035004000

2005 2010 2015 2020 2025

Points de devente GPL

Demande du GPL/C

0100020003000400050006000

2005 2010 2015 2020 2025Années

Quantités en milliers de tonnes


0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

2005 2010 2015 2020 2025Années

Nombre de véhiculs à convertir

Demande du GPL/C

Figure 4.18 : Evolution des caractéristiques du marché national du GPL /C (scénario de maximisation de l’utilisation des carburants propres)



4.5.1.5 Synthèse prospective pour le marché national des carburants terre

La configuration future du marché national des carburants terre sera la conséquence des

changements structurels de l’industrie pétrolière nationale et mondiale ainsi que la réponse à d’autres paramètres (croissance économique, législation écologique, nouvelles technologies, etc.) et le degré d’engagement institutionnel (politique énergétique).

A l’horizon 2025-2030, la consommation nationale des carburants classiques (essences et gasoil) augmentera sensiblement. Le gasoil aura toujours la part la plus importante et l’essence sans plomb dominera le marché des essences. Cette tendance sera marquée d’autant plus que la politique énergétique nationale ne s’orientera pas, définitivement, vers les carburants propres et de substitution. Les besoins en nouvelles infrastructures (unités de production, centres de stockage, stations services, etc.) se sentiront essentiellement pour le gasoil qui devrait être épuré profondément pour répondre aux spécification sévères attendues.

Par ailleurs, si un engagement significatif vers la promotion du GPL/C et de l’essence sans plomb aura lieu, la tension sur le gasoil sera moindre sans, toutefois, ignorer les besoins en nouvelles unités de production et nouveaux centres de stockage. Dans ce cas l’effort se focalisera sur l’investissement en matière de points de vente GPL/C, des centres de stockage pour l’essence sans plomb et surtout des stations service.

Quand aux nouveaux carburants de substitution (GNC, biocarburants et hydrogène), leur caractère spécifique leur confie le statut de carburants marginaux. Leur développement sur le marché national va dépendre des tendances internationales en matière de substitution des énergies fossiles dans l’optique du développement durable, des gains de rentabilité découlant de leurs utilisations, de leurs bilans énergétiques et écologiques ainsi que de leur compétitivité en matière de coût.

Que la politique des pouvoirs publics sera d’une influence significative ou pas, l’investissement massif pour la production de l’essence et du gasoil propres marquera probablement les deux décennies à venir. L’importance de l’investissement dans le raffinage (rénovation, extension, conversion,…etc.) et dans la distribution aussi bien pour le carburants classiques que pour les nouveaux carburants (GPL /C, GNC, etc.) nécessitera le concours du capital privé national et étranger.

Tout va dépendre du modèle de consommation choisi par les pouvoirs publics et la réponse du système de raffinage /distribution au nouveau contexte.



4.5.1.6 La position concurrentielle future de NAFTAL pour le segment : carburants et combustibles terre

La réponse à cette question nécessitera, en premier lieu, de positionner NAFTAL dans le contexte concurrentiel d’avenir. On se référant à la méthodologie de Porter (cf. chapitre 03) et d’après les propos des paragraphes précédents, nous pouvons estimer la position concurrentielle de NAFTAL on considérant divers critères après présentation de la dynamique concurrentielle du marché national des carburants et combustibles terre. 4.5.1.6.1 La concurrence et la dynamique sectorielle

NAFTEC est, actuellement, le seul fournisseur de carburants sur le marché national. Son pouvoir actuel est indéniable, il est assuré notamment par la concentration des échanges. Ce qui confère au seul fournisseur de NAFTAL un grand pouvoir qui est cependant annulé du fait que NAFTAL est aussi l’unique client de NAFTEC (situation du monopole bilatéral). D’un autre coté, la dynamique des opérateurs privés se situe, actuellement, au niveau des stations services (GL, PVA et RO) où sont liés avec NAFTAL des contrats commerciaux et de fidélité. Ce qui confie à NAFTAL un pouvoir déterminant en aval au moment où les clients n’ont pas de pouvoir de négociation (situation du monopole). Toutefois, l’entrée en vigueur de la nouvelle loi sur les hydrocarbures14 et les perspectives de consommation nationale des carburants engendrent une nouvelle physionomie du marché qui sera caractérisé par :

• Un ensemble de raffineurs-importateurs qui partageront le marché national avec NAFTEC.

Cette dernière peut, en réponse à la perte de parts de son marché, procéder à une intégration en aval en créant son propre réseau de stations services seules ou en partenariat avec NAFTAL ;

• Un ensemble réduit de raffineurs distributeurs de tailles importantes émanant des grands

groupes internationaux aura une part dans le marché national. Les économies d’échelle et les coûts seront les éléments les plus pesants.

Les nouveaux entrants (raffineurs-distributeurs étrangers) procéderont à la promotion des

produits substituts (nouveaux carburants) avec un axé sur la qualité des produits et des services, leur outil de raffinage sera orienté vers les spécialités (lubrifiants et bitumes) et la conversion des distillats lourds. Par ailleurs, NAFTAL et NAFTEC, et du fait des coûts de transfert élevés (dépenses engendrées par un éventuel changement de fournisseurs), une politique de réduction des prix et des relations commerciales solides (partenariats, fusions, etc.) dans une optique de stratégie d’intégration du groupe, ne sont pas à écarter. Tout va dépendre de la stratégie « Aval » du groupe SONATRACH. Les opérateurs publics nationaux (Groupe SONATRACH) vont continuer de promouvoir le GPL/C du fait de l’abondance de la ressource en amont. Les opérateurs privés nationaux, opérant principalement en aval, auront une part minime du fait des barrières à l’entrée difficiles à affranchir (coûts et taille des investissements importants)

La figure 4.19 ci-dessous présente la carte de groupes stratégiques du marché national des

carburants terre à l’horizon 2025-2030




4.5.1.6.2 Estimation de la position concurrentielle de NAFTAL relative au segment carburants et combustibles terre

De ce qui précède, on peut estimer la position concurrentielle de NAFTAL relative à l’activité carburants terre en définissant un ensemble de critères appropriés. Ces critères pourront être considérés, par la suite, parmi les Facteurs Clés de Succès (FCS) dans le domaine d'activité considéré, bien que chaque Domaine d’Activité Stratégique (DAS) se caractérise par une combinaison de facteurs clés de succès spécifiques. Nous distinguons cinq grandes catégories de critères : • La position sur le marché : qui peut s'exprimer par la part de marché (absolue ou relative) et

par son évolution (croissance ou décroissance) ; • La position de l'entreprise en matière de coûts (approvisionnement, transport,

commercialisation, etc.) ; • L'image de marque et l'implantation commerciale (couverture géographique) ; • Les compétences techniques et la maîtrise technologique; • La rentabilité et la puissance financière.

Concernant, la position sur le marché, il est certain que NAFTAL va perdre certaines parts

de marché. Toutefois, à l’horizon 2025-2030 et consécutivement à la nouvelle loi sur les hydrocarbures15, NAFTAL peut garder sa position de leadership en amont de la distribution des carburants classiques (essences et gasoil notamment) et sur toute la chaîne GPL/C.


Politique prix

SONATRACH (NAFTEC et NAFTAL)

Filiales de groupes internationaux

Avantage technologique

Restructuration du groupe Intégration ; filialisation ; liens commerciaux solides, Partenariat, ouverture du capital,…etc. Axé sur l’expérience et promotion du GPL/C

Opérateurs privés nationaux

Nouveaux carburants, importation et axé sur les nouvelles technologies et la qualité des produits et des services

Opérants principalement en aval. Partenariat et marketing limité

Figure 4.19 : Carte des groupes stratégiques du marché national des carburants terre à l’horizon 2025



En aval et pour les activités liées au réseau des stations services, la concurrence sera rude et l’image de marque et l’implantation géographique va perde quelques points. La maîtrise technologique et par conséquent la promotion des nouveaux carburants seront les atouts des nouveaux entrants (filiales de groupes internationaux) et la rentabilité sera liée à la capacité de réduction des coûts sur toute la chaîne de distribution. La figure suivante présente la grille d’évaluation de la position concurrentielle de NAFTAL à l’horizon 2025-2030

. D’après la figure 4.22 ci dessus, la position concurrentielle de NAFTAL consécutivement au segment carburants terre sera intermédiaire à l’horizon 2025-2030, elle correspond à la position « favorable » de la classification des positions concurrentielles d’Arthur D. Little. En effet, la note 02 par rapport à une situation de monopole (note 03) est avantageuse pour NAFTAL dans la mesure où la perte de position se situe notamment au niveau de la maîtrise technologique, qui n’est pas un élément prépondérant dans l’activité de distribution des produits pétroliers ainsi que le poids des coûts de distribution qui peuvent être réduits par un repositionnement géographique, voir un certain retrait qui va affecter, d’une certaine manière, l’image de marque de la Société. Par ailleurs, la rentabilité et la puissance financière de la Société seront affectés par le poids des charges du personnel et de transport et peut être améliorée avec une politique d’investissement saine. 4.5.2 ANALYSE RESTREINTE DES POTENTIALITES DU SEGMENT CARBURANTS ET COMBUSTIBLES TERRE16

Les carburants terre commercialisés par NAFTAL sont soumis à des normes internationales, ils sont contrôlés dans des laboratoires normalisés avant qu’ils soient commercialisés. Pour les prix, ces derniers sont aujourd’hui réglementés et ont un très bon rapport qualité /prix par rapport à ce qui devrait être dans un environnement concurrentiel17.

NAFTAL distribue les carburants terre à travers un réseau dense de stations services. Elle

utilise ses moyens propres pour effectuer la distribution de ses produits à travers le territoire national et fait appel également aux transporteurs tiers, ce qui alourdit les charges de transport.

16 Chaouche (2001) 17 Théoriquement, le prix, à court terme, dans une situation de concurrence est égal au coût marginal qui « contient »

la rémunération « normale » de l’entreprise.

Figure 4.20 : Grille d’évaluation de la position concurrentielle de NAFTAL pour le segment : carburants et combustibles terre à l’horizon 2025-2030



D’un autre coté, la mauvaise répartition géographique des unités de production (raffineries)

a toujours nécessité un transport massif coûteux18.

L’image de marque de NAFTAL dans le contexte actuel est bonne mais elle peut être améliorée, surtout avec l’entrée des concurrents privés dans cette activité. Les stations services privées(PVA notamment) lui font de l’ombre en assurant des services tels que la vulcanisation, le lavage, le graissage qui ne sont pas toujours assurés par les stations propres à NAFTAL (GD).

Concernant l’aspect technologique, les carburants commercialisés par NAFTAL répondent, en général, aux spécifications internationales, c’est dans ce but que son unique fournisseur NAFTEC, a procédé à la réduction de la teneur en plomb des essences, et devrait le supprimer définitivement dans le court terme afin de se conformer aux exigences du marché international. NAFTAL commercialise actuellement l’essence sans plomb, et a investi dans l’acquisition d’un matériel adéquat (nouveaux volucompteurs, nouvelles citernes pour le stockage des produits, etc.). Par ailleurs, elle devra rechercher les conditions nécessaires pour développer les nouveaux carburants (GNC, biocarburants, etc.).

Concernant l’âge des installations et leur aspect extérieur, il faut noter que beaucoup de

faiblesses sont constatées dans l’état actuel du réseau des stations services (GD). En effet, la moyenne d’âge des stations est de 30 ans, certaines pistes sont dégradées, les cabines sont vétustes, les infrastructures ne sont pas bien équipés et les espaces verts sont mal entretenus. Mais en contrepartie, NAFTAL a prévu dans son plan de développement 2005-2009 la modernisation et la rénovation de son réseau de stations services et a budgété une enveloppe importante pour les projets en cours de réalisation ainsi que celles des nouveaux projets.

Les résultats financiers globaux de NAFTAL durant les quatre dernières années sont

bénéficiaires. Toutefois, jusqu’à 2004, l’activité carburants terre reste déficitaire du fait des faibles marges arrêtées. De son coté, l’autonomie financière a évolué positivement depuis 2001 au moment où la Société enregistre toujours une bonne capacité de remboursement des dettes.

NAFTAL possède une bonne rentabilité financière, mais les rentabilités commerciales et économiques ont diminué depuis des années. La contribution du facteur travail à la valeur ajoutée a augmenté depuis 2001, les frais financiers n’ont pas évolué et il y a eu un renouvellement de l’actif immobilisé. Enfin NAFTAL compte trop sur l’autofinancement et les créances sont trop importantes et aggravent de plus en plus sa situation financière au moment où la trésorerie est structurellement excédentaire.

Pour l’activité carburants terre, la situation financière est critique ces dernières années, son

ratio d’endettement qui n’était déjà pas appréciable en 2002, s’est aggravé pour passer au-dessus de 2 (les dettes représentent plus de deux fois ses capitaux permanents). Cette situation s’est traduite par une trésorerie en baisse pour cette activité bien que l’on estime que le ratio considéré reflète une trésorerie satisfaisante.

Pour les ressources humaines, L’examen de l’évolution du taux d’encadrement (Cadres / Effectif Global) montre une amélioration pour l’activité considérée. Le ratio de formation (Effectif Formé / Effectif global) montre l’effort consenti, ces dernières années, pour améliorer les performances du personnel. Toutefois, cette activité devrait gérer un effectif très important.

18 Cabotage et chemin de fer.



Enfin, pour l’organisation de l’activité, les réorganisations successives opérées ont permis certaines améliorations. Elles ont constitué des transitions nécessaires pour préparer progressivement l’entreprise à assimiler les fondements d’une organisation évoluant dans un marché libre et concurrentiel. Concernant l’activité carburants terre, la séparation de la logistique (Branche Carburants) et les aspects commerciaux (Branche Commercialisation) a permis une orientation définitive vers le client. Toutefois, des difficultés de coordination sont apparues au niveau des dépôts et entrepôts avec une absence de synergie découlant notamment de la remise en cause de l’intégration de la chaîne de distribution de l’activité. La figure 4.21 de la page qui suit présente la synthèse du diagnostic interne de l’activité carburants et combustibles terre.



Figure 4.21 : Synthèse du diagnostic interne pour l’activité : carburants et combustibles terre



4.5.3 SYNTHESE DU DIAGNOSTIC STRATEGIQUE POUR LE SEGMENT CARBURANTS ET COMBUSTIBLES TERRE (LA MATRICE MOFF) ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES

D’après les analyses précédentes, nous pouvons identifier les orientations stratégiques de NAFTAL dans le domaine d’activité : carburants terre. La figure 4.22 de la page qui suit présente la synthèse du diagnostic stratégique du domaine d’activité considéré en terme de forces, faiblesses, opportunités et menaces, ainsi que les orientations stratégiques correspondantes19

Ainsi, NAFTAL doit, en premier lieu, utiliser ses forces pour tirer profit des opportunités

de l’environnement qui vont se présenter. Il s’agit de la recherche des partenaires dans les domaines de transport par canalisations, le transport par cabotage et le stockage des carburants. Ce partenariat peut concerner l’exploitation et la gestion des infrastructures existantes ainsi que les nouveaux investissements. Des prises de participation, des joint-ventures et des alliances stratégiques devront avoir lieu.

NAFTAL devra aussi diversifier ses sources d’approvisionnement et profiter de sa taille et

de l’étendue de sa gamme pour négocier des rabais et des divers avantages avec les nouveaux fournisseurs dans une conception de réduction des coûts de distribution, ce qui permettra de fixer les prix à des niveaux plus bas que les concurrents20. La stratégie Aval du groupe SONATRACH dans une conception d’intégration verticale sera un élément déterminant. La conquête d’autres marchés devra être intégrée dans la stratégie d’internationalisation du groupe SONATRACH.

D’un autre coté, NAFTAL devra combler ses faiblesses pour être efficiente dans son environnement. L’investissement massif dans le réseau (modernisation et extension) et le transport routier devraient s’effectuer en parallèle dans une optique d’optimisation du système de distribution. La politique de financement doit s’appuyer sur l’endettement pour tirer profit de l’effet de levier, sans toutefois enregistrer un déséquilibre financier.

En terme de menaces de l’environnement, NAFTAL devra utiliser son expérience et les potentialités de son personnel pour orienter définitivement l’activité vers la satisfaction des clients, la normalisation, la certification et la Qualité Totale avec une veille environnementale appropriée. NAFTAL devra éviter une situation marginale en terme de course technologique, elle doit davantage couvrir son espace géographique naturel et devra rechercher, dans ses activités de base (stockage, transport, livraison et vente), des partenaires au lieu des tiers.

En terme de missions stratégiques, et du fait que ce segment connaîtra une forte croissance, NAFTAL devrait fixer des objectifs des ventes bien précis, des prix orientés vers le bas avec un approvisionnement diversifié. Cette stratégie de développement devrait accompagner la Société dans sa démarche de composition avec le changement rapide de l’environnement et de la physionomie du marché qui se caractérisera par la présence d’une concurrence agressive. Autre que la réponse par la réduction des coûts, NAFTAL devrait concevoir comme arme concurrentielle, une stratégie de masse fondée sur les avantages.

Enfin la croissance interne de l’activité carburants terre devra suivre un processus fondé sur la décentralisation, la délégation du pouvoir aux Districts, la recherche d’une meilleure organisation et d’un positionnement géographique adéquat.

19 Matrice SWOT de Weihirich. 20 Bien que les prix seront régulés par l’Autorité de Régulation des Hydrocarbures (ARH) sur la base, essentiellement, des différents

coûts supportés le long de la chaîne.

Figure 4.22 : Synthèse du diagnostic stratégique pour l’activité : carburants et combustibles terre et orientations stratégiques



4.6 REFLEXIONS SUR LA STRATEGIE DE DISTRIBUTION DU GROUPE SONATRACH1

Une Compagnie de dimension internationale, la SONATRACH occupe aujourd’hui, la douzième place à l’échelle mondiale, selon un classement consacré aux cinquante premières sociétés pétrolières dans le monde (cf. 2.2). Elle est leader à l’échelle africaine, avec 32,8 milliards de dollars de chiffre d’affaires dégagé en 2004. En Afrique, elle fait ainsi mieux que des sociétés connues en Afrique du Sud.

Le groupe Sonatrach est le 2ème exportateur de GNL et de GPL, 3ème exportateur de gaz naturel et premier exportateur de condensât2. En 2005, il a dégagé un chiffre d’affaires établi à 44 milliards de dollars. Sa production globale, tous produits confondus, est de deux cent vingt-deux millions de tep (tonnes équivalent en pétrole), en 2004 ses activités constituent environ trente pour cent (30%) du PNB (produit national brut) du pays. Elle emploie, aujourd’hui, cent vingt mille salariés, toutes activités comprises.

Le groupe SONATRACH s’inscrit dans une stratégie de modernisation et d’amélioration de son fonctionnement, avec l’apport des expériences de ses partenaires3. Ces derniers contribuent à l’augmentation de sa capacité de production et à l’atteinte de ses objectifs. Depuis quelques années, le groupe a engagé la mise en place de systèmes d’organisation plus performants pour améliorer la production et a continué à développer des actions commerciales fortes en vue d’accaparer de nouvelles parts de marché.

La progression des indicateurs économiques et financiers du groupe a été favorisée, notamment par une augmentation continuelle de la production globale, la valorisation des exportations d’hydrocarbures, confortées par un marché pétrolier en hausse, une présence plus efficace à l’international qui a accru les actifs et développé notablement ses capacités d’évacuation et de transport maritime des hydrocarbures.

NAFTAL, filiale 100% du groupe SONATRACH, arrive en bout de chaîne dans l’organisation du groupe et dépend actuellement de la structure « Activités commerciales » de SONATRACH. Elle joue son rôle sur le marché nationale des produits pétroliers, et commercialise cependant ses produits à travers un réseau portant un sigle et des couleurs différentes de ceux de la société Mère ! Et là on doit se poser la question suivante :

« Quel est la stratégie du groupe SONATRACH pour l’activité distribution face à un environnement devenu de plus en plus concurrentiel, et que faut-t-il faire pour acquérir plus de puissance et sauvegarder la pérennité de NAFTAL ?

Ces questions nous renvoient à une question fondamentale : Faut –il continuer à porter des couleurs différentes de la société mère, avec un sigle différent aussi, ou bien adopter dans un souci d’intégration verticale de la société SONATRACH ? »

La réponse à ses préoccupations nécessite d’examiner la stratégie du groupe SONATRACH. Cette stratégie a été clairement détaillée par le Président du groupe dans le passage

1 Ce paragraphe bénéficie de la contribution de Mm Chaouche. S, Cadre supérieur au sein de la Société NAFTAL. 2 cf. 2.2 3 Au niveau de l’Amont notamment.



suivant4 : « Dans notre stratégie de développement, l’activité dans l’Amont restera l’axe d’effort principal de la croissance du Groupe avec l’exploitation optimale de nos réserves récupérables restantes et une réduction des coûts opératoires, un programme d’exploration de grande ampleur visant des taux de remplacement élevés et des coûts de découverte réduits, l’acquisition de réserves à l’international et une politique partenariale plus offensive.

L’activité Transport par Canalisations aura, au regard des niveaux de production d’hydrocarbures projetés aux horizons 2010 et 2015, à assurer, avec fiabilité et dans la cohérence des flux, l’évacuation de notre production d’hydrocarbures liquides et gazeux que nous allons rapprocher dès cette année des objectifs de 2 millions de barils par jour de pétrole produits en 2010 et de l’exportation à cet horizon de 85 milliards de mètres cubes de gaz.

Nous avons retenu pour L’Activité Aval un plan de développement d’une grande ampleur autour de grands projets pétrochimiques et de transformation des gaz à réaliser en partenariat, en intégrant de nouvelles technologies et en appui sur les nouvelles incitations que constitue le prix de la charge sur le marché intérieur. Nous prévoyons de porter nos capacités de raffinage et de liquéfaction de gaz naturel à des niveaux très élevés et poursuivre notre progression sur le segment de la génération électrique afin d’être présents sur toute la chaîne de valeur de l’énergie et d’intervenir dans la région euro méditerranéenne comme un acteur énergétique à part entière.

Nos objectifs en matière de commercialisation viseront la satisfaction prioritaire de la demande nationale sur tous les produits et pour tous les clients. Sur le marché international nous voulons consolider nos parts pour tous nos produits liquides, gazeux et raffinés, gagner de nouveaux segments, développer pour le pétrole des débouchés en Asie, prospecter de nouvelles niches, des capacités de stockage sur le marché américain et de nouvelles opportunités de processing ou de partenariat dans le raffinage. Pour le gaz naturel nous viserons à saturer les systèmes de transport transcontinentaux et transafricain et pour le GNL prendre appui sur nos positions actuelles, et sur celles que nous comptons acquérir sur les terminaux de re-gazéification, pour une valorisation optimale.

Nos activités en International seront conduites de telle sorte qu’elles constituent durablement une base solide pour la croissance de notre Groupe.

Nous allons donc donner à cet axe plus de cohérence et adapter sa vision, sa stratégie opérationnelle et son organisation aux défis à relever pour positionner Sonatrach dans notre région et dans le monde ».

Il apparaît clairement, que la stratégie du Groupe est de renforcer toute la chaîne pétrolière allant de l’amont à l’aval tout en préconisant le développement des capacités de liquéfaction et de raffinage, ainsi que le redéploiement à l’international par la recherche des nouveaux débouchés pour les produits. En matière de commercialisation, l’intérêt est porté au marché intérieur qui reste prioritaire, la satisfaction du client national est un point fondamental de cette stratégie, sans toutefois, fixer des objectifs claires pour l’activité de distribution des produits pétroliers et notamment le réseau de stations services.

Il est certain que l’adoption d’une stratégie d’intégration verticale des activités du Groupe

est nécessaire. En effet, les activités du groupe SONATRACH commencent en amont avec l’étape exploration/production, en passant par les activités de transport et de raffinage, et se terminent par le métier de la distribution qui est la vitrine et la réputation du groupe tout entier à travers les stations services de NAFTAL.

Cette stratégie d’intégration verticale du groupe SONATRACH va permettre de réduire les

prix de vente et faire des économies d’échelle, et proposer à la clientèle des produits avec des prix moins élevé que ceux de la concurrence. Les raffineries du groupe (NAFTEC) permettront 4 Allocution de Mr le PDG de SONATRACH lors de la cérémonie du 06 février 2006 pour la présentation de la nouvelle

macrostructure du Groupe.



d’assurer les approvisionnements, les moyens de transport du Groupe (SNTM/HYPROC) permettront de réduire les coûts de transport. Ce sont là quelques exemples d’avantages que procurent les différentes composantes du Groupe SONATRACH dont la réunification permettra plus de synergie et la croissance des performances du Groupe tout entier, et par conséquence, la puissance de la société mère SONATRACH.

D’un autre coté, le fait que NAFTAL dépend de l’activité commercialisation du Groupe SONATRACH, on ignore ainsi le caractère industriel de l’activité de distribution des produits pétroliers (logistique, transport, conditionnement, etc.) où la commercialisation n’est qu’un maillon parmi d’autres. De ce fait, l’activité distribution du groupe SONATRACH, assurée actuellement par NAFTAL, devra être intégrée dans les activités Aval à coté du raffinage où une stratégie intégrée raffinage-distribution s’avère nécessaire.

Actuellement NAFTAL, en tant que dernier maillon de la chaîne, pourra, difficilement, atteindre ses objectifs, qui sont la consolidation de sa position de leader ainsi que son redéploiement à l’international. Dans une logique de réunification, il faudrait alors penser à l’adoption pour tout le Groupe d’une même couleur et d’un même sigle surtout après la promulgation de la nouvelle loi sur les hydrocarbures5. En effet, cette loi libère le marchés des produits pétroliers et permet alors l’entrée des concurrents sur le marché pétroliers en général et celui de la distribution des produits pétroliers en particulier, SONATRACH devrait à l’instar des Majors internationaux comme TOTAL par exemple, véhiculer son savoir faire, ses compétences, son expérience grâce au réseau de stations services.

Le retour vers des stations aux couleurs de SONATRACH pour un premier temps donnerait aux consommateurs une meilleure appréciation de ses produits pétroliers et les inciteraient à les acheter. Le sigle SONATRACH est synonyme de puissance, de réussite et donc de confiance, c’est un moyen de préservation des parts de marché.

Le sigle NAFTAL pourrait continuer à figurer mais avec des dimensions différentes, le changement devrait se faire progressivement avant le passage définitif au sigle SONATRACH. La distribution ne devrait en aucun cas se limiter au marché national, en adoptant le sigle SONATRACH, le groupe doit nécessairement évoluer dans une autre dimension, qui est la sphère internationale. Cette diversification géographique dans l’activité distribution aura comme impact de faire connaître les activités du Groupe SONATRACH à travers le monde, et en particulier, le monde Maghrébin et Méditerranéen.

En effet, la distribution est l’un des meilleurs moyens de se faire connaître à l’extérieur et SONATRACH qui possède déjà une réputation internationale dans l’activité Amont, va acquérir un autre espace qui est la distribution, un maillon parmi les moins risqués et les plus profitables de l’industrie pétrolière.

NAFTAL redeviendrait dès lors, une partie intégrante de l’Aval de SONATRACH , une vision non seulement nationale mais aussi internationale. C’est un nouveau challenge qui se profile dans un avenir proche avec des perspectives attrayantes même si la concurrence engendrera des pertes de parts du marché. L’avenir de NAFTAL et du secteur national de la distribution des produits pétroliers, est dans la force que lui procure l’ensemble du Groupe avec des perspectives à l’international. 5 Loi 05-07 du 28 avril 2005. (op.cit)



4.7 CONCLUSION DU QUATRIEME CHAPITRE A travers ce chapitre nous avons essayé de définir le métier de NAFTAL et les différentes missions dont elle se voit dotée dans le court et le long terme. Nous avons également procédé à une segmentation stratégique par découpage Produits/Marchés et obtenu sept domaines d’activités stratégiques à savoir : le segments carburants et combustibles terre, le segment GPL, le segment lubrifiants terre, le segment produits spéciaux terre, le segment bitumes, le segments activités aviation et marine et le segment pneumatiques. Pour des raisons de simplification, l’étude a porté uniquement sur le diagnostic du segment carburants et combustibles terre. Mais auparavant, une présentation des axes stratégiques de NAFTAL a été effectuée et les conclusions suivantes en ont découlées : • NAFTAL devra absolument s’adapter aux changements liés à la mondialisation, et ce par des

stratégies de développement mais avec un recentrage sur son métier de base qui est la distribution ; la spécialisation qui est une conséquence de ce recentrage aura comme effet l’adoption d’une stratégie de volume qui doit nécessairement passer par une maîtrise des coûts et l’optimisation de son système de distribution induites par l’effet d’expérience ;

• NAFTAL exerce actuellement son métier sur le marché national seulement alors que

l’ouverture des marchés l’incite à étendre son marché et à s’internationaliser. L’internationalisation devrait cependant répondre à des préoccupations comme la recherche de nouveaux débouchés pour des produits comme le GPL et l’acquisition de nouvelles technologies. Les pays ciblés seront alors ceux qui se trouvent proches de notre pays (pays maghrébins et ceux de la rive Nord de la méditerranée) ;

• NAFTAL devra rechercher des partenaires étrangers afin de réduire les risques liés au métier,

et profiter aussi du savoir faire des grands Majors de la distribution, ces alliances permettront le développement de certains produits comme les bitumes et le BUPRO ;

• Enfin, NAFTAL devra s’orienter définitivement vers sa clientèle avec une stratégie de

diversification concentrique qui s’articulera autour du développement des activités annexes telles que le lavage, le graissage, le lifting, mais aussi le commerce de proximité afin d’attirer et de fidéliser ses clients.

Après la présentation de la stratégie primaire de NAFTAL dans son ensemble, le diagnostic stratégique de l’activité carburants et combustible terre nous a permis de tirer les conclusions suivantes : • Ce segment possède d’énormes atouts tels que la confiance accordée par les clients aux

carburants NAFTAL et l’expérience cumulée dans le domaine ; • Des investissements importants ont été effectués afin de rénover les centres de stockage, le

renouvellement du matériel de transport et le relooking des stations services qui couvrent l’ensemble du territoire national ;

• Des changements organisationnels ont été opérés et le client est mis comme centre d’intérêt.



D’un autre coté, des opportunités s’offrent à NAFTAL comme la croissance de la demande, la libéralisation des marges de distribution, la multiplication des fournisseurs et une législation attractive. Devant cette multitude d’opportunités, NAFTAL, à travers son segment carburants et combustibles terre, se doit réduire ses faiblesses telles que les capacités excédentaires de stockage, la mauvaise répartition géographiques des installations de stockage, l’absences des services annexes au niveau des stations services, la perte du réseau au profit des opérateurs privés, et le manque de coordination entre les différentes structures de la Société. Ces faiblesses sont d’autant plus dangereuses pour la société qui se trouve dans un environnement menacé par l’arrivée de nouveaux entrants, une concurrence agressive et des produits de substitution à l’horizon proche (cf. 2.2.4). La technologie aussi devient de plus en plus performante et plus spécifique avec des spécifications environnementales de plus en plus sévères (cf. 2.4.3). A l’issue de ce diagnostic, nous avons pu relever certaines orientations stratégiques pour ce segment : • Orienter les prix vers le bas en diversifiant les sources d’approvisionnement avec une logique

de maîtrise et de réduction des coûts de distribution ; • Rechercher des partenaires dans la logistique afin de partager les investissements et réduire les

risques qui lui sont liés ; • Conquérir de nouveaux marchés ; • Rénover les stations services existantes pour améliorer l’image de marque ; • Eviter les déséquilibres financiers ; • Améliorer la gestion des créances ; • Prendre en charge les préoccupations et les satisfactions du client ; • Développer une politique HSEQ appropriée ; • Concevoir un système de veille technologique pour le développement des produits ; • Réduire les frais liés au transport privé et rechercher plutôt des partenaires. En revanche, la stratégie de NAFTAL devrait être intégrée dans la stratégie « Aval » du groupe SONATRACH pour tous les segments, car la libéralisation des marchés et la montée de la concurrence imposent aux groupes pétroliers une stratégie d’intégration verticale où la phase « distribution » doit être soutenue, du fait qu’elle est parmi les activités les plus rentables et reste toujours un moyen adéquat pour se faire reconnaître et se rapprocher des clients.

Deuxième partie Conclusion de la deuxième partie


CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Cette partie de l’étude avait pour ambition de faire le lien entre l’arsenal théorique de la démarche stratégique (cf. chapitre 03) et la réponse aux préoccupations stratégiques de la Société NAFTAL et sa relation avec le groupe SONATRAC à la lumière de son métier, de ses missions et de ces buts à long terme (cf. 4.2). Même s’il n’existe pas une démarche systématique, proprement dite, pour l’analyse stratégique, nous avons essayé de présenter une approche cohérente parmi plusieurs choix possibles, toutefois nous avons préconisé un positionnement fondé sur l’analyse SWOT.

L'intérêt de cette démarche est multiple : elle permet d'identifier des facteurs différenciants potentiels (qui ne pourront être confirmés que par une analyse de la perception des clients et de l'offre des concurrents) mais aussi de définir des axes d'amélioration sur certaines faiblesses. La deuxième partie de l'analyse SWOT est plus « externe » puisqu'il s'agit d'analyser les opportunités et les risques de l’environnement ainsi que les menaces dans la perspective d’un positionnement adéquat. Cela permet de définir si la Société dispose des « armes » suffisantes pour répondre aux changements de son environnement. Ainsi l’application de cette approche à NAFTAL, dans son ensemble, a permis d’identifier les traits de sa stratégie primaire. Ainsi on préconise les stratégies de développement avec un recentrage sur son métier de base, la spécialisation, le partenariat, l’internationalisation et l’orientation « client ».

Toutefois, la segmentation des activités de la Société permet de cibler chaque segment (Domaine d’Activité Stratégique) par une stratégie particulière dite secondaire. La stratégie secondaire s’appuie sur l’analyse SWOT et permet, à travers l’approche de Weirich1, d’identifier les orientations stratégiques du segment considéré ainsi que les options stratégiques correspondantes (missions stratégiques, armes concurrentiels et choix du mode de croissance).

Ainsi, après la segmentation stratégique des activités de la Société, un diagnostic stratégique pour le segment « carburants et combustibles terre » a été effectué. Pour ce dernier, après une étude prospective du marché ainsi qu’une évaluation de ces caractéristiques « internes », nous avons relevé que ce segment possède des avantages pour la Société comme la confiance accordée des clients et son portefeuille d’investissement conséquent. D’un autre coté, la croissance de la demande, l’expérience et le savoir faire, la libéralisation des marges, la multiplication des fournisseurs et la nouvelle législation s’opposent à différentes faiblesses comme l’excès et la mauvaise répartition des capacités de stockages, l’absences des services annexes au niveau des stations services, la perte du réseau au profit des opérateurs privés et le manque de coordination entre les différentes structures de la société (cf. chapitre 04). A coté de ces faiblesses, l’évolution des paramètres de l’environnement (technologies et écologie notamment) pèsent lourdement sur le positionnement futur de la Société pour ce segment.

Par la suite, nous avons pu identifier les options stratégiques de ce segment comme la recherche des partenaires dans la logistique, la rénovation des stations services et la réduction des coûts de transport (cf. chapitre 04).

1 Weihrich, H. (1982), “ The SWOT Matrix : A Tool for Situational Analysis, Long Range Planning”, vol.15, n°02. p. 54-66 (op.cit.).

Deuxième partie Conclusion de la deuxième partie


L’identification des options stratégiques de tous les segments de NAFTAL (portefeuille d’activité) permet, sous une vision globale, de les positionner par rapport à des critères variés ainsi que de déceler les nouveaux axes stratégiques et les allocations de ressources correspondantes. Enfin, il est certain que la concrétisation des options stratégiques d’un segment particulier de NAFTAL nécessite le concours de la Société mère (SONATRACH). En effet les options stratégiques de NAFTAL devrait être intégrés dans la stratégie « Aval » du groupe SONATRACH, à l’image des autres groupes pétroliers de même dimension.

Deuxième Partie Bibliographie


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TROISIEME PARTIE : LA MISE EN

ŒUVRE DES STRATEGIES

Chapitre 05 Motivation et Leadership


TROISIEME PARTIE : LA MISE EN ŒUVRE DES

STRATEGIES1

CHAPITRE 05 : ASPECTS THEORIQUES DE LA MOTIVATION ET DE LEASDERSHIP2

5.1 INTRODUCTION

On présente au cours de ce chapitre l’activité management proprement dite, nécessaire

pour mettre en œuvre la stratégie de la Société (cf. 3.5). Le paragraphe traite des théories de la motivation et de leadership bien que d’autres aspects comme l’organisation et le contrôle, qui sont d’une importance capitale, ne sont pas développés3.

Les premières réflexions sur la motivation révèlent des partisans de l’école classique4 qui ont élaborés différentes méthodes de récompenses des employés se basant sur la rémunération (rémunération à la pièce de Taylor, régime de primes de Gantt, etc.). Les éléments humains et sociaux seraient introduits par les partisans de l’école des Ressources Humaines, à partir des années 20, qui suggèrent que la productivité est fonction des relations interpersonnelles entre les travailleurs ainsi que la relation entre les gestionnaires et leurs subalternes.

Les contributions de ces deux écoles ont amené les chercheurs contemporains (après la seconde guerre mondiale) à établir différentes approches sur la motivation qui peuvent être regroupés en trois (3) grands paradigmes qui se sont succédés : le premier est focalisé sur les facteurs qui influent le comportement des travailleurs, le second est centré sur le processus qui tente d’expliquer la manière dont les désirs qui inspirent un travailleur, l’amènent à adopter un certain comportement vis à vis du travail et le dernier s’est constitué autour de l’idée que le comportement des travailleurs est influencé par l’environnement.

Parallèlement, l’étude scientifique de leadership s’est développée avec la même tendance

en intégrant de plus en plus les dimensions émotionnelles. Quatre grand paradigmes successifs sont constitués : le leadership axé sur les traits de la personnalité, le leadership axé sur le comportement, le leadership axé sur la situation et le leadership charismatique (leadership transformationnel, leadership visionnaire, etc.)

1 Cette partie de l’étude a fait l’objet d’une étude réalisée au sein de la Direction Prospective et Etudes Economiques

(NAFTL-SPE), par nous même, avec la collaboration de Melle Misratit. F.Z, chargée d’études. 2 Les recherches bibliographiques de ce chapitre ont été effectuées, en grande partie, par Melle Misrati. F.Z, chargée d’études. 3 Notre démarche confie à l’aspect humain un caractère central (cf. 3.1) 4 Gantt, H. L. (1906), Taylor, F. W.(1911) & Gilbert, L & F (1911-1916)

Plan 5.1 Introduction 5.2 Les théories de la motivation 5.3 Les théories de leadership 5.4 Conclusion du cinquième chapitre



Dans ce qui suit, nous tentons de présenter un panorama sur les théories de la motivation et du leadership les plus reconnues. Une synthèse et un essai de dépassement seront présentés en conclusion du chapitre.

5.2 LES THEORIES DE LA MOTIVATION 5.2.1 LES THEORIES DE LA MOTIVATION AXEES SUR LE CONTENU

Cette approche cherche à inventorier les diverses attentes qui peuvent mobiliser les travailleurs c’est-à-dire préciser les sources de motivation des travailleurs ; c’est les thèmes de réponses à la question : y’ a-t-il un aspect de votre emploi auquel vous tenez, qui a de l’importance pour vous ? 5.2.1.1 La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow5

Selon Maslow, les besoins humains doivent être classés, par ordre d’importance, des besoins primaires qui se résument en besoins physiologiques et besoins de sécurité aux besoins secondaires tels que les besoins sociaux, les besoins d’estime, les besoins de réalisation de soi et les besoins de savoir et de comprendre. Chaque individu satisfait d’une attente donnée cherchera à satisfaire un besoin d’un niveau supérieur. Tel est le principe de la célèbre pyramide des besoins d’Abraham Maslow (cf. figure 5.1)

La théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow présente l’inconvénient majeur dans l’ordre établit, étant donné que les besoins de l’être humain ne passent pas, systématiquement, d’un niveau à un autre. Il n’en demeure pas moins que, cette théorie permet aux gestionnaires de classer les besoins de leurs subalternes.

5 Maslow (1943)

Besoins d’Estime (statut) considération, reconnaissance

Besoins sociaux et besoins d’appartenance à un groupe (affiliation, affection)

Besoins de Sécurité (protection, ordre, stabilité,…)

Besoins Physiologiques et Biologiques (Besoins physiques : faim, soif, sommeil,..)

Besoins de réalisation de soi

Figure 5.1 : Pyramide des besoins d’Abraham Maslow



5.2.1.2 La théorie de l’accomplissement de David McClelland 6

La théorie de David McClelland se base sur le principe que les individus d’une organisation s’efforcent à combler trois (3) besoins : les besoins d’affiliation, les besoins d’accomplissement et les besoins de pouvoir (cf. figure 5.2)

Les besoins d’affiliation représentent le désir d’avoir de bonnes relations avec les collègues, il correspond aux besoins sociaux et d’appartenance d’Abraham Maslow ; l’affiliation est un besoin caractéristique des subordonnés.

Les besoins d’accomplissement représentent le désir de réaliser des objectifs particuliers

d’une manière plus efficace. Les individus qui possèdent ce désir veulent assurer plus de responsabilités et prennent leurs taches à cœur ; et attendent à recevoir une rétroaction en ce qui concerne les résultats obtenus. Le désir d’accomplissement est un besoin caractéristique de tous ceux qui s’en remettent exclusivement à leurs propres volontés de réussir.

Le besoin de pouvoir, enfin, se manifeste comme un désir de diriger et mener les autres. C’est un besoin caractéristique des gestionnaires. Subordonnées Gestionnaires / Subordonnée Gestionnaires

La théorie de l’accomplissement présente l’inconvénient d’affecter des besoins spécifiques

aux gestionnaires et aux subordonnés, alors que les éléments psychologiques et situationnels ainsi que la dimension temporelle influent sur les besoins des travailleurs. Néanmoins, cette théorie permet de localiser certains besoins spécifiques. 5.2.1 3 La théorie des deux facteurs de Frederik Herzberg7

Cette théorie consiste à inventorier les facteurs susceptibles d’engendrer la satisfaction ou l’insatisfaction dans le travail. On distingue les facteurs intrinsèques à l’emploi appelés aussi motivateurs (Content of Work) qui accroissent le degré de motivation ainsi que le niveau de performance et qui peuvent être l’accomplissement, l’estime de soi, le travail proprement dit, la responsabilité, l’avancement,…etc. ; et les facteurs extrinsèques appelés aussi facteurs d’hygiène ou d’ambiance (Contexte of Work) qui ne sont pas, a priori, des éléments motivateurs et qui provoquent l’insatisfaction quand ils ne sont pas pris en considération tels que les relations avec les supérieurs et les subordonnés ; les avantages sociaux et du salaire ; la rémunération ; les conditions matérielles du travail ; la politique du personnel et du mode de contrôle qui s'exerce dans l'organisation ; …etc. ( cf. figure 5.3)

6 McClelland (1961) 7 Herzberg (1966)

Besoins d’affiliation

Besoins d’accomplissement

Besoins de Pouvoir

Figure 5.2 : Théorie d’accomplissement de David McClelland



L’inconvénient majeur de cette approche réside dans le fait que, d’une organisation à une autre, les différences individuelles et de cultures peuvent susciter des différences et des confusions entre les facteurs d’hygiène et de motivation. D’un autre coté, on ne peut appliquer le concept des deux types de facteurs d’une manière uniforme et d’un travailleur à un autre.

Néanmoins, la détermination adéquate des facteurs d’hygiène et de motivation peut aider le gestionnaire à mieux répondre aux besoins de leurs subalternes.

5.2.1.4 La théorie MAC de Clayton Alderfer8

Clayton Alderfer modifia la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow en considérant uniquement trois niveaux de besoins : les besoins de maintien, les besoins d’apparentés et les besoins de croissance (cf. figure 5.4 ci-dessous)

Les besoins de maintient regroupent les besoins physiologiques et de sécurité à caractère

matériel d’Abraham Maslow, c’est généralement le salaire, les avantages sociaux, la sécurité de l’emploi et les conditions de travail. Les besoins apparentés correspondent aux besoins d’estime et de reconnaissance d’Abraham Maslow, ces besoins portent sur les relations chefs subordonnés et les relations entres collègues. Quand aux besoins de croissances qui correspondent aux besoins d’estime et d’accomplissement de soi d’Abraham Maslow, ils portent sur le perfectionnement, la créativité, l’esprit d’innovation, la compétence et les diverses aptitudes.

Une différence de fond avec la théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow réside dans le fait que Clayton Alderfer considère que les besoins se manifestent comme un continuum ; et si un travailleur est incapable de satisfaire un besoin d’un rang supérieur, il peut se focaliser vers les besoins d’un rang inférieur, généralement le salaire, pour retirer une certaine satisfaction.

8 Alderfer (1969)

Facteurs d’hygiène (Contexte of Work)

Facteurs de motivation (Content of Work)

Salaire Reconnaissance Estime de soi Avancement Relations responsables – subordonnées Conditions de travail Politique du personnel …etc

Motivation et rendement

Figure 5.3 : Théorie des deux facteurs de Frederik Herzberg



Cette théorie souffre du fait qu’il n’est pas toujours évident de passer d’un besoin supérieur à un besoin inférieur sans compromettre la volonté et le rendement. 5.2.1.5 La théorie de l’enrichissement et de la restructuration des taches de J.Richrd Hackman et Greg Oldham9

Les méthodes d’enrichissement des taches s’inspirent des recherches de Frederick Herzberg, cette théorie repose sur l’hypothèse que les employés offrent un rendement supérieur en présence de trois (3) éléments psychologique clés dont le premier est La perception de l’importance qui se rapporte à la mesure dans laquelle les gens accordent de la valeur à leur travail, le second est la perception d’une responsabilité c’est à dire jusqu'à quel point les travailleurs se sentent responsable de la qualité de leurs travail ; et le dernier élément est la connaissance des résultats.

Hackman et Oldham proposèrent cinq (5) moyens de perfectionner les caractéristiques d’un emploi qui se rattachent à la diversité des aptitudes, à la reconnaissance, à l’importance des tâches, à l’autonomie et à la rétroaction (cf. figure 5.5) • La diversité des aptitudes se rattachant au nombre des tâches et aptitudes dont nous avons

besoin pour les accomplir ; • La reconnaissance des tâches est le fait qu’un travailleur est en mesure de voir comment se

réalise ; • L’importance des tâches qui indique l’ampleur des effets du travail exécuté par un employé sur

les objectifs de l’entreprise ou sur l’activité soit d’autres personnes, soit de l’organisation dans son ensemble ;

9 Hackman & Oldham (1976 –1980)

Besoins de croissance Perfectionnement,

créativité, innovation

Besoins apparentés Reconnaissance,

protection, relation avec les collègues, relation avec les

chefs hiérarchique

Besoins de maintient Besoins matériels et physiques (salaire,

condition de travail,…)

Figure 5.4 : Théorie MAC de Clayton Alderfer



• L’autonomie donnée aux employés et le pouvoir de prendre leurs propres décisions; • La rétroaction qui est la connaissance des résultats générés par le travail dans les faits.

D’autres recherches10 ont montré un lien caractéristique entre la présence de certains

autres facteurs spécifiques et la satisfaction personnelle des travailleurs.

Les limites de cette théorie résident dans le fait que le perfectionnement et la restructuration des taches n’est pas suffisant pour rendre les travailleurs motivés. 5.2.2 LES THEORIES DE LA MOTIVATION AXEES SUR LE PROCESSUS

Ces théories se rapportent à la manière dont les buts qui inspirent un individu l’amènent à adopter, à maintenir, à réorienter et à abandonner une certaine conduite vis à vis du travail et des relations interpersonnelles. 5.2.2.1 La théorie de l’équité de J. Stacey Adams11

Cette théorie se base sur l’idée que tout individu souhaite être traité d’une manière juste et équitable, ce qui l’incite à vouloir obtenir des récompenses suite à son effort fournit. Elle considère que la motivation résulte d’une recherche d’un équilibre juste : effort-récompense, compte tenu de ce qu’il perçoit être la notion contribution-rétribution de son groupe de référence. La perception d’injustice serait à la source d’attitudes aversives et comportements d’ajustement adoptés au travail (voir figure 5.6 ci-dessous)

L’inconvénient majeur de cette théorie réside dans le fait que l’équité n’est pas perçue de la même manière et qu’elle n’est pas suffisante pour rendre les travailleurs motivés. En revanche,

10 Kiggundou (1983) ; Loher et Co (1985) & Stone (1986) 11 Adams (1963-1965)

Diversité des aptitudes Reconnaissance des taches

Autonomie

Rétroaction

Perception de l’importance du travail

Perception d’une responsabilité

Connaissances de résultats

Motivation, rendement et bon climat de

travail

Figure 5.5 : Théorie de l’enrichissement des taches de J.R. Hackman et G.R. Oldham



un nouveau souffle lui est donné depuis le milieu des années 1980 avec les travaux de Greenburg sur le concept de justice organisationnelle.

Greenberg12propose de distinguer deux dimensions de l’équiété, la justice distributive (à l’égard de l’attribution des récompenses comme le salaire, la reconnaissance et les responsabilités) et la justice procédurale (processus mis en place pour prendre les décisions d’attribution de récompenses tel que le système d’évaluation des récompenses et le processus de participation aux prises de décisions) 5.2.2.2 Les théories du résultat escompté de Victor Vroom, Lyamn Porter et Edward Lawler (théories des attentes)13

Elles supposent que tout individu fournit un certain effort pour atteindre un niveau de rendement souhaité et qui lui apportera par la suite une reconnaissance de son effort déployé. La théorie du résultat escompté de Victor Vroom (1964)

Cette théorie se fond sur l’idée que tout individu adoptera un comportement de travail s’il croit que ses efforts seront récompensés. La théorie de Vroom fait intervenir trois (3) éléments, soit (cf. 5.7) : • Les attentes à l’égard de la relation entre l’effort et le rendement c’est à dire que l’individu doit

croire qu’il a des aptitudes et habiletés requises pur accomplir sa tâche et donc atteindre un niveau de rendement donné en fournissant un effort dans le travail;

• Le lien perçu entre le rendement et possibilité d’obtenir la récompense souhaitée qui indique que l’individu doit croire qu’un niveau de rendement lui procurera une récompense ;

• la valence des résultats qui est la valeur attribuée par l'individu à un résultat attendu. Il s'agit pour le travailleur de répondre à la question « Quel est l’avantage pour moi de ce que mon travail actuel peut m'apporter ? »

12 Greenberg (1990) 13 Vroom; Porter & Lawler (1964-1968)

Effort de travail Temps Expériences Etudes compétences Loyauté Formation …etc.

Salaire Reconnaissance Promotion Avantages sociaux Satisfaction Statut Réalisations …etc.

Motivation =

Figure 5.6 : Théorie de l’équité de J.Stacey Adams



La théorie de vroom suppose donc, qu’afin de motiver les subordonnés, il faudra que :

• La récompense offerte doit correspondre aux besoins de l’individu ; • Le supérieur hiérarchique doit montrer à ses subalternes qu’il existe un lien direct entre le

rendement et la récompense ; • Le supérieur hiérarchique doit leur indiquer qu’ils peuvent atteindre le niveau de rendement

voulu en s’efforçant d’y parvenir. La théorie du résultat escompté de Lyman Porter et Edward Lewler (1968)

Cette théorie est inspirée de la théorie du résultat escompté de Victor Vroom , elle peut être considérée comme un dépassement ou un élargissement de la première. Lyman Porter et Edward Lawler postulèrent qu’il existe un lien direct entre la satisfaction et le rendement, ils pensent que la motivation présente une force sur laquelle influe la valeur de la récompense et qu’il y’a une relation entre l’effort et la récompense (cf. figure 5.8 )

Leur théorie comporte cinq (05) variables qui sont l’effort, les perceptions, le rendement,

les récompenses et la satisfaction. D’après Porter et Lawler : • Le rendement d’un individu dépend de trois (3) variables à savoir : son habileté, la manière

dont il perçoit son rôle et l’effort requis ; • L’effort fournis varie en raison de la valeur de la récompense ainsi que de la perception de

l’effort nécessaire et de la probabilité d’obtenir la récompense souhaitée ; • La satisfaction résulte de l’équité perçue ainsi que des récompenses intrinsèques et

extrinsèques.

Attentes à l’égard de la relation

Effort-Rendement

Lien perçu entre le rendement et la possibilité d’obtenir la récompense

souhaitée

Valence des résultats (valeur attribuée au

résultat attendu)

Motivation, rendement et atteinte des objectifs individuels

Figure 5.7 : Théorie du résultat escompté de Victor Vroom



On note que les théories des résultats escomptés soufrent de leur caractère mécaniste ainsi que des difficultés dans la mesure et la perception de la récompense. 5.2.2 3 La théorie des Objectifs de E.A. Locke14 Cette théorie pose comme postulat de départ que le travailleur a des objectifs qui essaie consciemment d’atteindre. Elle propose comme hypothèse principale que les objectifs seraient déterminés par des processus cognitifs et des réactions effectives, et seraient les antécédents qui influenceraient le plus fortement le comportement 15 La motivation sera influencée par la nature des objectifs (clarté, spécificité, niveau de difficulté,…etc.), la valeur des objectifs (niveau d’attraction, niveau d’engagement,…etc.), la façon suivant laquelle elles sont déterminées et l’effet de la rétroaction (cf. figure 5.9)

Locke et Lathman 16 ont introduit la boucle des rendements supérieurs qui stipule que pour un objectif stimulant résulte une performance en fonction des habilités et de l’engagement du travailleur envers les objectifs, de son sentiment de compétence personnelle, de ses attentes, de la complexité de la tache à accomplir et de la rétroaction qu’il reçoit de sa performance.

14 Locke (1969) 15 Roussel (2001) 16 Locke et Lathman (1984)

1.Valeur de la récompense

2. Perception de l’effort requis et probabilité d’obtenir la récompense

3.Effort

4.Habilité à effectuer des

taches particulières

4. Perception de la tache requise

6. Rendement (réalisation)

7.a. Récompenses intrinsèques

7.b. Récompenses Extrinsèques

8. Récompenses perçues comme équitables

9. Satisfaction

Figure 5.8 : Théorie du résultat escompté de Porter et Lawler (Source : Porter, L.W. & Lawler E.E. (1986), Management Attitudes and Performance III, Homewood, Richard D. Irwin)



5.2.3 LA THEORIE DU RENFORCEMENT OU THEORIE BEHAVIORISTE DE

B.F. Skinner17

Cette théorie affirme que le comportement est causé par l’environnement, elle propose qu’un individu recherche le plaisir, s’efforce de reconnaître les actions qui lui procureront la satisfaction en exigeant le moins d’effort.

Elle repose sur le principe suivant : toute personne qui recherche le plaisir exécutera certaines tâches dans le but d’obtenir une récompense (renforcement positif) et s’acquittera de certaines autres pour éviter une punition (renforcement négatif)

17 Skinner (1974)

Objectifs

Clarté Spécificité Difficultés

Valeurs Processus

Niveau d’attraction Niveau d’engagement

Assignation Participation

Rétroaction

Figure 5.9 : Théorie des objectifs de E. A. Locke

Comportement

Désirable

Non Désirable

Récompense (renforcement positif)

Punition (renforcement négatif)

Tentatives pour faire récompenser ou

abandon

Figure 5.10 : La théorie du Renforcement de B.F. Skinner



Selon Skinner, le comportement est lié à trois éléments :

• Le stimulus, (l’environnement ou le contexte dans lequel il se manifeste) ; • La réaction, (le comportement même) ; • Le renforcement (la récompense offerte lorsque le comportement est de nature positive)

Plus récemment, les recherches dans cette voie s’intéressent aux programmes de renforcement (la distribution des renforcements). Par ailleurs, Luthans & Kreitner18 avec leur théorie de modification du comportement organisationnel considèrent que ce dernier est le résultat des contingences de renforcement structuré par l’organisation et la supervision.

Cette théorie présente l’inconvénient majeur de se baser sur un aspect négatif de l’être humain suivant une conception bien connue de la philosophie de l’école des sciences sociales. 5. 3 LES THEORIES DE LEADERSHIP 5.3.1 LES THEORIES AXEES SUR LES TRAITS DE LA PERSONNALITE

Ces théories supposent que tous les leaders ont des points en commun, dont l’intelligence,

l’intégrité, la confiance en soi, une belle apparence, un esprit d’initiative et un bon jugement. Elles se fondent su l’hypothèse que les aptitudes en matière de leader ne sont pas requises mais innées.

Selon Ralph Stogdill19, les traits associés à l’intelligence, à la formation scolaire, à

l’indépendance, à la responsabilité et à la position socio-économique sont étroitement reliés à la capacité de devenir un bon leader (cf. figure 5.11)

Ghiselli20 affirme, de son coté, qu’il existe un lien étroit entre la capacité d’exercer un leadership et les principaux traits d’un superviseur que sont l’intelligence, l’initiative, l’indépendance et l’assurance.

Les théories axées sur les traits de caractère souffrent de plusieurs insuffisances comme la prise en compte des caractéristiques intellectuelles, qui ne sont pas communes à tous les leaders, au détriment du comportement. Elles se caractérisent par des fondements théoriques relativement faibles (qui renvoient au développement alors embryonnaire des théories psychologiques de la personnalité) et en conséquence par des investigations empiriques ne remplissant pas des conditions de réplication et de validation satisfaisantes21

18 Luthans & Kreitner (1975) 19 Ralph Stogdill (1948) 20 Ralph Stogdill (1963) 21 House & Aditya (1997)



5.3.2 LES THEORIES AXEES SUR LE COMPORTEMENT

L’approche axée sur le comportement, développée principalement entre les années 1950 et 1970, précise qu’un gestionnaire doit comprendre la conduite associée au leadership pour jouer son rôle efficacement. Ces théories partagent certaines caractéristiques avec les théories fondées sur les traits de la personnalité 5.3.2.1 La théorie de continuum de style de leadership de R. Tannenberg et W. Schmidt22

Robert Tannenbaum et Warren Schmidt décrivent les éléments particuliers qui influent sur le choix d’un style de leadership donné. Ils présentent trois facteurs conditionnant la manière dont un gestionnaire devrait exercer son leadership, on note comme un premier point les caractéristiques du gestionnaire, qui regroupent ses antécédents, ses valeurs, croyances, connaissances, expériences,…etc. ; le deuxième est les caractéristiques des subalternes, qui englobent leurs antécédents, valeurs, croyances, connaissances,…etc.; le troisième est les éléments situationnels tels que : le climat, la culture et la taille de l’organisation, la nature du travail,...etc. (cf. figure 5.12)

22 Tannenberg & Schmidt (1951)

Aptitudes sur le plan interpersonnel et social Compétences techniques Habilité à superviser Leadership Amabilité Intelligence Capacité de préserver la cohésion du groupe Aptitudes à la coordination Motivation Eloquence, prestance, assurance Aptitude à fournir un soutient au groupe Habilité à maintenir des normes de rendement Volonté d’assumer des responsabilités. Equilibre émotionnel et contrôle de soi Aptitude à exercer un contrôle de fait sur le groupe Enthousiasme et entretien Respect des principes éthiques et intégrité personnelle Facilité à communiquer Esprit de décision Energie Physique Expérience efficace Maturité psychologique Courage et dynamisme Aptitudes à prendre ces distances Créativité Indépendance Conformité des capacités aux exigences de travail

Figure 5.11: Caractère d’un leader modèle (source: Stogdill,

R.M. (1974), Handbook of leadership: A Survey theory and research, New York, Free Press,

p.81.)



Selon la théorie de Tannenbaum et Warren Schmidt, les gestionnaires adoptent le comportement

privilégié par la direction, ainsi, lorsque une organisation met l’accent sur les aptitudes liées à la réalisation de la tâche, les cadres intermédiaires et inférieurs démontrent un style de leadership centré sur eux-mêmes et sur le travail. Par ailleurs, si la direction accorde plus d’importance aux relations humaines, les gestionnaires favorisent une approche centrée sur leurs subordonnés et la manière d’effectuer le travail. Les limites de cette théorie résident dans le fait qu’elle limite les caractéristiques spécifiques et innées du leader ainsi que dans l’importance accordée à l’environnement du gestionnaire. 5.3.2.2 Les théories X et Y de Douglas McGregor23

Douglas McGregor releva l’importance de l’image qu’un gestionnaire se fait de ses subordonnés, il a tenté de faire la synthèse entre le courant des relations humaine et l’Organisation Scientifique du Travail (OST)24, il formula deux théories issus d'observations empiriques à l'intention des dirigeants et classa les individus en deux catégories. Il désigne par Théorie X l’organisation de travail classique (approche scientifique) et par Théorie Y l’alternative à celle-ci qui prend en compte la dimension humaine du travail.

McGregor fonda sa théorie X sur trois (3) hypothèses, la première est que le travailleur éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et fait tout pour l'éviter, la seconde est qu’il faut contraindre, menacer et sanctionner les individus pour les faire travailler, la troisième c’est que l’individu préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu d'ambition et cherche la sécurité avant tout.

Quant à la La théorie Y qui est, en quelque sorte, l'image inverse de la théorie X ; elle affirme, en premier lieu, que le travail peu être source de satisfaction, en deuxième lieu, si le travailleur est associé aux objectifs de son organisation, il donnera spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction; en troisième lieu, un individu placé dans les conditions adéquates apprend à rechercher les responsabilités, le quatrième, c’est la satisfaction qui est la meilleure récompense des besoins sociaux, et en dernier, qu’on peut mieux utiliser les capacités créatrices de l’homme en facilitant l’expression de sa capacité d’innovation.

23 McGregor (1960) 24 Auriac & Gavahnol (1995)

Caractéristiques du gestionnaire

Caractéristiques des subalternes

Eléments situationnels

Gestionnaire Style de leadership

Figure 5.12 : Théorie du continuum du style de leadership de R. Tannenbaum et W.Schmidt



McGregor voit dans la théorie Y un moyen d'obtenir la participation efficace des employés, car ils peuvent s'autodiriger et s'autocorriger et par la pleine connaissance et compréhension des objectifs; Tandis que la théorie X conduit à des attitudes minimalistes des exécutants, qui n’ont, d’ailleurs, ni la pleine connaissance ni la compréhension des objectifs.

Les théories X et Y Souffrent de plusieurs insuffisances liées à leurs logiques. En effet, on

peut imaginer une classification intermédiaire entre les deux théories. On note aussi que les différences individuelles et de perception peuvent susciter des divergences d’opinions des gestionnaires. 5.3.2.3 Les recherches de la University of Michigan25

Rensis Likert et ses collaborateurs de l’Institut for Social Research de l’Université de Michigan examinèrent les effets du comportement du leader sur le rendement et la satisfaction personnelle de ses subordonnés, ils conclurent que les gestionnaires centrés sur les employés s’intéressent aux besoins et au bien-être de leurs subordonnés, et qu’ils se montrent sensible aux conflits entre eux, aussi, ils considèrent qu’ils ont pour tâche primordiale de gérer des gens et non accélérer la productivité.

Quant aux gestionnaires centrés sur le travail, se préoccupent des aspects techniques de leur travail et la réalisation de leurs tâches, ils exercent une pression pour améliorer le travail, surveillent le travail de près, exigent le respect des échéances, ces gestionnaires envisagent leurs subordonnés comme un moyen à utiliser pour atteindre leurs objectifs (cf. figure 5.14)

25 Likert & al. (1960)

Un gestionnaire qui adhère à la théorie X croit que :

Les travailleurs n’aiment pas travailler Ils n’aiment pas la responsabilité. Ils n’ont pas d’ambition. Ils cherchent simplement la sécurité.

Il faut donc les contraindre à travailler. Il faut les surveiller et les menacer.

Il devra, donc, prendre toutes les décisions. Il devra surveiller les travailleurs de prés.

Un gestionnaire adhère à la théorie Y croit que :

Les travailleurs ont de d’imagination. Ils ont de la créativité et de la générosité. Ils acceptent leurs responsabilités. Souhaitent assumer des responsabilités.

Les travailleurs s’autodirigent.

Il devra les participer aux objectifs Il devra les soutenir et les entraîner

Figure 5.13 : Théories X et Y de Douglas McGregor



5.3.2.4 La théorie des quatre systèmes de Rensis Likert26

D’après les études qui a effectuées Rensis Likert, il a pu établir un continuum des styles de gestion formé de quatre systèmes distincts (cf. figure 5.16) :

Le premier système se fond sur l’exploitation et l’autoritarisme exercés par le leader sur ses subordonnés, ce type de gestionnaire a peu confiance en ses subalternes et les prives de participer au processus décisionnel (la communication se fait au sens unique de haut en bas)

Le deuxième système, combine la bienveillance et l’autoritarisme, ce type de gestionnaire permet à ses subalternes, dans certaines mesures, de donner leurs opinions au sujet de ses instructions, par contre, il se montre très prudent et punit les employés non productifs.

Le troisième système, repose sur la consultation, le leader fait confiance à ses subalternes

par conséquent, ils peuvent effectuer leur travail comme ils l’entendent (gestionnaire préfère récompenser ses subalternes).

Le quatrième système, enfin, c’est le système que favorise Rensis Likert, il met l’accent sur la

participation, le supérieurs et ses subalternes prennent les décisions ensemble, le gestionnaire fait appel à des éléments extrinsèques et éléments intrinsèques « l’évaluation se fonde sur les normes de rendement » 5.3.2.5 La Grille de Gestion de R.R Blake et J.S. Mouton27

Robert R. Blake et Jane S. Mouton, ont élaboré la Grille de Gestion qui présente diverses manières d’exercer un leadership pour générer une production en faisant appel aux gens. Ce qui permet de noter leurs points fort et faibles et tirer conclusions sur les bonnes et mauvaises méthodes de gestion, et qui sont représentés sur un graphique à deux dimensions, l’axe vertical, qui traduit l’intérêt que porte un leader à l’aspect humain, l’autre axe horizontal, l’intérêt qu’il accorde au travail, cette grille comporte 81 positions ou combinaisons possibles pour décrire le leadership et présente cinq grands styles de ce dernier qui sont : la gestion de type club social,

26 Likert (1967) 27 Blake & Mouton (1969)

Gestionnaire centré sur le travail

Aspects techniques Réalisation de la tache Pression pour améliorer le travail Surveillance du travail Respect des échéances Mauvaise gestion des conflits

Gestionnaire centré sur les subordonnés :

Besoins des employés Satisfaction des employés Bonne gestion des conflits

Figure 5.14 : Approche de la University of Michigan



ici le gestionnaire présente une attitude tolérante et manifeste un intérêt marqué pour ses subordonnés (se montrer amicale) il sacrifie la production pour garder la bonne entente.

Le deuxième style qui est la gestion de type anémique, présente un gestionnaire peu soucieux de ses subordonnés et de la production (gestion adoptée renonce à ses responsabilités) ; le troisième style est la gestion par travail en équipe, le gestionnaire en cause s’intéresse tant à ses subordonnés qu’a la production , il a foi en la compréhension mutuelle, croit aux buts collectifs, c’est le style de leadership le plus efficace car il engendre des avantages tels que, l’augmentation de la productivité, une amélioration des relations intergroupes, une réduction des friction…; le quatrième, est la gestion centrée sur l’autorité et l’obéissance, un gestionnaire agissant comme un autocrate, il s’attend à ce que ses subalternes exécutent ses ordres sans leurs laisser la possibilité de se monter novateurs ou créatif ; enfin la gestion de type intermédiaire, qui présente le gestionnaire comme celui qui s’efforce d’établir un équilibre afin que le travail soit accompli et que le morale des employés demeure bon.

En 1987, Blaker et mouton ont actualisé leur grille en ajoutant une troisième dimension traduite par le cycle personnel (l’ensemble des moyens mis en œuvre) et la culture organisationnelle. 5.3.2.6 Les recherches de la Ohio State University28

Les recherches effectuées par la Ohio State University sous la direction de Ralph M.Stogdill, ont montrés que l’efficacité du leadership dépend des dimensions, la structure (l’intérêt que porte un gestionnaire à l’établissement de l’objectif et à la définition des taches) et la considération (l’intérêt envers les subordonnés). La figure 5.18 ci-dessous permet de visualiser la relation entre les deux facteurs :

28 Stogdill & al. (1974)

Club social

Anémique

Travail en équipe

Autorité et obéissance

Intermédiaire

Intérêt croissant au travail

Intérêt croissant

aux aspects humains

Figure 5.15 : Grille de Gestion de R.Blaker et Jane S.Mouton



Système 01 Autoritaire

Système 02 Bienveillance et

autoritaire Système 03

Consultation Système 04 Participation

Leadership

Le gestionnaire ne fait pas confiance à ses subalternes

Le gestionnaire accorde une certaine confiance à ses subordonnés

Le gestionnaire accorde une grande confiance ses subordonnés

Le gestionnaire fait totalement confiance à ses subordonnés

Etablissement des objectifs

Les objectifs sont établis par l’entremise des directives

Les subordonnés ont peu d’occasions pour exprimer leurs opinions

Les travailleurs sont encouragés à s’exprimer

Tous en part pour l’établissement des objectifs

Prise de décision

Il prend lui même toutes les décisions

Certaines décisions révèlent des échelons inférieurs mais elles doivent être conformes aux directives

Les subordonnés se chargent des décisions concernant l’exploitation

Les cadres de tous les niveaux participent à la prise de décision

Communication

Très limitées Il y a une certaine communication

Une grande communication

Une grande communication

Contrôle

Il se charge du contrôleLe contrôle relève surtout du gestionnaire

Il y a un certain partage de la responsabilité du contrôle

Les cadres de tous les niveaux assurent le contrôle

Figure 5.16 : La théorie des quatre systèmes de Rensis Likert (source : R. Likert, The Human Organization, New York, McGraw-Hill ,1967,P. 197-211

Structure faible et considération marquée

Structure et considération marquées

Structure et considération faibles

Structure marquée et considération faible

Figure 5.17 : Les styles de leadership selon la Ohio State University

Structure

Considération



5.3.3 LES THEORIES SITUATIONNELLES

Ralph Stogdill29 insiste sur l’idée que l’analyse du leader doit tenir compte du leader lui-même et de la situation dans laquelle il se trouve. Le style de leadership à privilégier varie d’après trois éléments soit le leader même, le membre de son groupe, et la nature de la situation. Tannenbaum et Warren Schmidt30, suscitent de l’intérêt du domaine de leadership situationnel lorsqu’ils mirent en évidence les trois grandes caractéristiques influant sur le style de ce dernier. 5.3.3.1 La théorie de la contingence de Fred Fielder31

Fred Fiedler s’intéresse aux variables situationnelle et aux styles de leadership. Ces recherches démontrent qu’un leader tant autocratique que démocratique peut connaître du succès. Après plusieurs études effectuées, Fiedler déclare que l’efficacité du leader varie d’après trois éléments, soit le pouvoir de sources organisationnelles du leader qui dénote l’influence inhérente à un poste et l’autorité conférée à son titulaire ; la structure des tâches qui se rattachent au type de travail organisationnelle, selon Fiedler, plus il est facile de définir les tâche, plus on peut aisément surveiller et responsabiliser les individus quant à la qualité de leur travail ; et les relations entre le leader et les membres de son groupe c’est à dire les bonnes relations qui permettent à un leader d’éprouver moins de difficulté à se faire accepter par ses subordonnés et d’accomplir plus aisément son travail (cf. figure 5.19 ci-dessous)

Fiedler, pense que lorsque le climat organisationnel favorise de bonnes relations entre

gestionnaire et ses subordonnés, et les tâches ne s’avèrent pas très structurées, et que le pouvoir accordé est limité, il est préférable de se tourner vers un leader passif, tolérant et indulgent. Par ailleurs, advenant une situation peu propice aux relations interpersonnelles entre le gestionnaire et ses subalternes, une structure imprécise des tâches et un pouvoir organisationnel peu étendu, on y gagnerai à choisir une personne dynamique qui saurait bien organiser, gérer les activités. La figure 5.19 de la page qui suivant présente les résultats des travaux de Fielder.

29 Stogdill (1948) 30 Tannenbaum & Schmidt (1951) 31 Fielder (1960)

Pouvoir de source organisationnelle

Structure des taches

Relations entre leader et subordonnés

Style de leadership

Figure 5.18 : théorie de la contingence de Fred Fielder



5.3.3.2 La théorie de l’intégration successive des buts personnels de Martin Evans et Robert house32

Martin Evans et Robert House supposent que la nature du travail influence énormément le comportement de son leader. Ce modèle tient compte de la relation entre l’effort et le rendement, de la relation entre le rendement et les buts visés ainsi que de l’attrait de la récompense. On y pose en principe qu’un leader doit clarifier son rôle et ses responsabilités ; faire participer ses subordonnés à l’élaboration d’objectifs et éventuellement, les aider à réaliser leurs objectifs en précisant la nature de récompenses et réduire l’ampleur des frictions.

L’approche de l’intégration successive des buts personnels, met en évidence quatre styles de leadership, soit, celui axé sur la direction, est le plus efficace, le gestionnaire qui indique à ses

32 Evans & House (1977)

Relation leader-membres

Structure des taches

Pouvoir source organisationnelle

Style de leadership

Bonnes

Non Existants

Faible

4. Axé sur les relations humaines

Bonnes

Non Existants

Considérable

3. Axé sur la tache

Bonnes Existants Considérable 1. Axé sur la tache

Bonnes

Existants

Faible 2. Axé sur la tache

Tenues

Non Existants

Faible

8. Axé sur la tache

Tenues

Non Existants Considérable


Tenues Existants

Considérable


Tenues

Existants

Faible


+ + =

Figure 5.19 : Styles de leadership selon Fred Fielder



subordonnés ce qui attend d’eux et les guides ; le leadership axé sur le soutien, qui amène un gestionnaire à se montrer aimable ainsi qu’a se préoccuper du statut et des besoins des subordonnés ; le leadership axé sur les réalisations, lorsqu’un gestionnaire doit établir des objectifs bien définis et s’attends à ce que ses subalternes les réalisent ; enfin le leadership axé sur la participation, celui qui consulte ses subordonnés et leurs demande de lui fournir des suggestions avant la prise des décisions. La figure 5.20 ci-dessous présente l’approche de Martin Evans et Robert House. 5.3.3.3 La théorie situationnelle de Paul Harsey et kenneth Blanchard (théorie du cycle de vie)33

La réflexion de Paul Harsey et kenneth Blanchard repose sur l’idée que l’efficacité du leadership dépend de trois variables, qui sont, le niveau de maturité qui reflète la volonté et la capacité des subordonnés d’assumer plus de responsabilités et vises des objectifs ambitieux et réalisable ; le comportement associé à la tâche qui indique dans quelle mesure un leader veut organiser le travail des autres ; enfin, le comportement associé aux relations humaines qui se rattache à l’interaction entre un leader et ses subordonnés, à la communication personnelle,… etc.

Cette théorie Distingue quatre styles de leadership ; dont le premier est le comportement

très axé sur la tâche et les relations humaines ; le comportement très axé sur la tâche et peu sur les relations humaines ; le comportement peu axé sur la tâche et les relations humaines; et enfin, le comportement très axé sur les relations humaines et peu sur la tâche.

Selon Harsey et Blanchard, les deux derniers styles de leadership qu’adopte un gestionnaire dépendent du niveau de maturité de ses subordonnés.

33 Harsey & Blanchard (1982)

Comportement du leader

Direction Soutien Participation Réalisation

Caractéristiques des subordonnés

Siège du contrôle Perception

Comportement des subordonnés

Effort et rendement Rendement et récompense Attrait de la récompense

Caractéristiques de l’environnement

Les taches Les groupes de travail L’autorité

Résultats

Figure 5.20 : Théorie de l’intégration successive des buts successifs de Martin Evans et Robert house



5.3.3.4 La théorie de Victor Vroom et Philip Yetton34

Cette théorie explique comment les décisions à prendre devraient se partager entre un leader et ses subordonnés. Il en ressort que les décisions peuvent être prises soit par le gestionnaire lui-même (autocratie), soit par le biais de la consultation ou encore par les subordonnés en toute latitude. Le degré de participation du leader et des membres de son groupe varie suivant le type d’activités en cause (structurées ou non structurée).en fait, Tout gestionnaire doit analyser le genre de décision à prendre et adapter sa manière de procéder en conséquence pour en arriver au meilleur choix. 5.3.4 LA THEORIE CHARISMATIQUE DE R.J. HOUSE35

Au cours de ces dernières années, les recherchent convergent vers la prise en compte du charisme du leader comme variable d’analyse centrale avec le développement des théories du leadership charismatique de House; le leadership transformationnel de Burns36 et Bass37; la théorie de l’attribution du charisme de Conger et Kanungo38et enfin, les analyses centrées sur la vision du leader39. La prise en compte de cette dimension contribuera à l’intégration des théories de leadership entre les années 1980 et 1990.

Les dirigeants-leaders se voient distingués des dirigeants gestionnaires et même opposés, transmettent une vision et ont un charisme qui leur permet de motiver, avec intensité, les suiveurs40 ; tandis que les dirigeants - gestionnaires mettent l’accent sur le contrôle et la rationalité, parmi eux on cite, les leaders transactionnels qui conçoivent leur relation avec les suiveurs comme une forme d’échange (contribution / rétribution ou sanction / récompense) et qui sont opposés aux leaders transformationnels, se caractérisant d’une capacité de transcender la situation en imposant une vision et modifier le comportement de leurs suiveurs pour en faire des agents de changements. Les qualités du leader transformationnel intègre le charisme, ainsi qu’une capacité à motiver ses suiveurs en tenant compte de leurs besoins et aspirations. 5.3.5 LEADER CONTEMPORAIN EN TANT QUE MANAGER D’EMOTIONS

A l’heure actuelle, les dirigeant et gestionnaires doivent ressentir, comprendre et auto réguler les émotions dans une perspective de développement émotionnel et intellectuel41. Ce qui définit l’intelligence émotionnelle qui est un construit intégrant de multiples dimensions qui sont d’abord, l’évaluation et l’expression des émotions qui correspondent à la capacité à exprimer correctement ces émotions et les émotions d’autrui, empathie, … ensuite, l’utilisation des émotions pour renforcer les processus cognitifs et les processus de décision (utilisation des émotions pour diriger son attention, faciliter la prise de décision et promouvoir la flexibilité), enfin, la gestion des émotions qui est essentiellement la méta régulation des humeurs, maintient de la bonne humeur et la capacité de repérer la mauvaise humeur.

34 Vroom & Yetton (1988) 35 House (1997) 36 Burns (1978) 37 Bass (1985) 38 Conger & Kanungo (1987) 39 Sashkin (1988) & Manus (1992) 40 Zaleznik (1977) 41 Mayer et Salovey (1997)



Dulewicz42 souligne l’importance de cette compétence pour les leaders dirigeants de l’entreprise tandis que Goleman43 affirme que l’intelligence émotionnelle apparaît comme une condition de l’efficacité du leader, et Ashkanasy et Tsen44 ont présenté un modèle reliant chacune des dimensions de l’Intelligence émotionnelle aux dimensions du leadership transformationnel… 5.4 CONCLUSION DU CINQUIEME CHAPITRE Une analyse minutieuse du développement des théories de la motivation et de leadership révèle un cercle vicieux entre ceux qui cherchent la nature des besoins et la manière de les satisfaire par les gestionnaires, ceux qui cherchent un comportement approprié des gestionnaires selon la perception et l’humeur de leurs subalternes et ceux qui se refugent à la nature qui fait le charisme de certains gestionnaires d’émotion ! Une analyse plus approfondi nous amène à constater que les fondements philosophiques de toutes ces approchent remontent aux écrits de Freud , Marx et Sarter sur les rapports psychologiques et sociaux sous une approche matérielle de la philosophie de l‘homme. Revenant à la nature de l’homme, cet homme qui cherche, certes, à satisfaire divers besoins par son travail (des besoins variés qui changent continuellement selon ses capacités, sa perception de soi, sa nature et sa situation) mais qui a aussi des principes et des valeurs, qui veut donner sans contrepartie et qui veut être sociable et aimable dans son groupe. Et c’est là, la différence entre le travail d’un animal et le travail de l’homme. Le climat de travail au sein d’une organisation est l’ensemble des interactions entre les individus qui la compose, ces individus se distinguent par leurs sentiments, leurs objectifs, leurs situations sociales et leurs compétences. Les objectifs sont contradictoires et le tout change continuellement, sauf certaines valeurs éthiques et morales qui restent toujours partagées entre les individus. Ces valeurs morales se rapportant au respect de l’éthique et de l’être humain et à la responsabilité individuelle vis à vis du travail. Les gestionnaires choisis sur la base de leur vision, savoir, charisme, éducation et justice peuvent mener leurs subordonnés vers les objectifs s’ils peuvent tirer leur autorité de deux sources de valeur : la valeur physique du travail se rapportant au travail lui même et à la récompense attendu extrinsèque et intrinsèque (reconnaissance, salaire,.. etc) ; et la valeur morale du travail se rapportant au partage de la responsabilité du travail vu comme un comportement moral indépendant de toute récompense physique. A ce stade, le gestionnaire-leader doit rechercher l’équilibre entre l’objectif recherché par le travail et la capacité et l’humeur de ses subalternes dans le cadre des valeurs éthiques, des principes de l’éducation, du respect de l’être humain, des libertés individuelles et de l’engagement collectif, avec un comportement exemplaire vis à vis du travail et des relations humaines La recherche de cet équilibre, qui est le travail quotidien du gestionnaire, se base essentiellement sur l’identification des capacités de chacun et les meilleures conditions de les mettre en œuvre. Une fois le gestionnaire-leader s’entend avec ses subalternes sur les objectifs du travail et la répartition équitable des taches, il doit s’efforcer de créer les meilleures conditions.

42 Dulewicz (2000) 43 Goleman (1998) 44 Ashkanasy et Tsen (2000)



Pour créer les meilleures conditions, le gestionnaire-leader doit avoir ce don de composer avec l’émotion et doit présenter certains traits liés à la communication, à l’intégrité, à l’indépendance, à la compétence et au savoir faire. Il doit aussi se comporter d’une manière positive selon les effets de l’environnement, la nature du travail, le caractère et la perception de ses subalternes mais dans le cadre du système de valeurs physiques et morales du travail et dans les limites des règles de l’éthique, du respect de l’être humain et de la responsabilité individuelle Il doit enfin, se comporter d’une manière juste vis à vis de ses subalternes. Il doit pouvoir instaurer une échelle de valeurs équitable selon l’effort et le résultat du travail d’une part et la nature et la perception des besoins d’autre part. En outre, il doit s’efforcer de présenter un comportement de générosité, d’affection, de soutien, d’aide, de pardon et de sympathie.

La figure 5.21 ci-dessous présente notre approche positive et morale par l’équilibre.

Figure 5.21 : Approche positive et morale par l’équilibre

Valeur partagées

Respect de l’éthique Respect de l’être humain Responsabilité individuelle

Sources principales de motivation

Valeur physique du travail Valeur morale du travail

Choix des gestionnaires

Vision Savoir Charisme Education Justice

Recrutement des cadres

Compétence Education Imagination Créativité Indépendance

Les gestionnaires cherchent l’équilibre entre l’objectif du travail et les capacités et l’humeur des subalternes pour créer les bons conditions par :

Un comportement positif et juste Le respect des valeurs éthiques La participation et le respect des opinions La générosité Le soutien L’aide Le pardon La sympathie

Chapitre 06 Mise en place d’un style de management


TROISIEME PARTIE : LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES

CHAPITRE 06 : MISE EN PLACE D’UN STYLE DE MANAGEMENT

6.1 INTRODUCTION

Le présent chapitre a pour objectif de mettre en place un style de management nécessaire pour mettre en œuvre les différentes stratégies de la Société. Il porte sur les aptitudes, les désirs, les besoins et la manière de les satisfaire par les gestionnaires. On rappelle que les gestionnaires se distinguent des autres travailleurs par leurs capacités de mener les autres à effectuer un bon travail ; chaque gestionnaire se caractérise par son comportement envers ses subordonnés traduisant ainsi un style de leadership donné.

Ce chapitre a la particularité de se baser sur l’opinion des employés du fait que le style de

management approprié est celui choisi par les travailleurs. A cet effet, un questionnaire a été présenté à l’ensemble des travailleurs de la Direction Exécutive Stratégie Planification et Economie (que nous supposons représentatif de tous les travailleurs de la Société) qui traite des aptitudes individuelles, des facteurs de motivation, des caractéristiques des taches et du style de management (cf. annexe 01). Les questions étaient conçues de telle sorte à donner plus de liberté et d’imagination aux travailleurs tout en restant dans le cadre objectif : besoins - motivations.

Une fois l’information recueillis, et après dépouillement, nous avons arrêté un échantillon

de 22 individus, qui nous paraît représentatif de la population (ensemble du personnel de la direction) au nombre de 30. Pour les besoins de l’analyse, un codage des repenses (variables de classement) qui permet de passer des caractères qualitatifs nominaux et ordinaux aux caractères quantitatifs dichotomiques est jugé nécessaire (cf. annexe 02). Les caractères dichotomiques s’adaptent parfaitement avec les méthodes avancées de la statistique exploratoire et du Data Mining. Pour les avis personnels, un traitement spécial de l’information recueillie nous a permis de synthétiser l’information d’une manière commode tout en restant dans un cadre quantitatif. Le première paragraphe propose de déceler les sources de motivation ; le second le style de leadership approprié et le troisième le système de communication convenable. Les premières hypothèses serons mises en évidence progressivement en se referant au cadre théorique développé au chapitre précédent.

Plan

6.1 Introduction 6.2 Aptitudes individuelles et motivation 6.3 Caractéristiques des taches et style de leadership 6.4 Correspondances entre facteurs de non satisfaction et style de leadership

6.5 Conclusion



6.2 APTITUDES INDIVIDUELLES, FACTEURS DE NON SATISFACTION ET SOURCES DE MOTIVATION

Tableau 6.1 : Profil et poste de travail

D’après le tableau 6.1 : 41 % du personnel interrogé confirment que leur poste de travail actuel n’est pas en adéquation ave leur formation de base, ce qui, probablement, va susciter un sentiment général de l’inutilité des compétences accumulées durant la période des études de base ainsi que des difficultés dans l’accomplissement des taches actuelles. D’un autre coté, 79% Jugent qu’ils méritent un poste supérieur ce qui confirme, chez la majorité des travailleurs, une non satisfaction du statut qui leur offre le poste actuel.

Cette non satisfaction est, probablement, engendrée par des besoins variés comme une

rémunération plus importante, une plus grande responsabilité, un désir de changement, une utilisation plus judicieuse des compétences,…etc. Des facteurs de non satisfaction comme les taches ennuyeuses et répétitives ou la non reconnaissances de la part des responsables hiérarchiques et des collègues, peuvent aussi susciter ce désir d’avoir un poste supérieur afin d’améliorer le climat personnel de travail ou pour substituer les stimuli intrinsèques par des stimuli extrinsèque. Le tableau 6.2 ci-dessus, présente les résultats sur les facteurs de non satisfaction. Tableau 6.2 : Facteurs de non satisfaction1

Les deux facteurs qui suscitent le plus de non satisfaction sont le stationnement dans le poste actuel et le sentiment de ne pas atteint la réalisation de soi en matière de compétences personnelles. En effet, 47,62 % des travailleurs interrogés peuvent quitter la direction si une opportunité de promotion ou de perfectionnement se manifeste ailleurs. Ceci montre l’importance accordée à l’apprentissage et à la réalisation de soi au détriment de la valeur du travail actuel. L’enrichissement des taches actuelles avec une liberté d’action et la réflexion sur les promotions individuelles s’avèrent nécessaires.

1 La promotion, les désirs de changement et d’apprendre ainsi que la recherche d’une régularisation sont vus comme des facteurs ou des sources de non satisfaction dans la mesure où ces désirs ne sont pas satisfaits actuellement.



Un autre facteur essentiel est la non reconnaissance. En effet, 42, 86% s’accordent que la non reconnaissance est un élément suffisant pour chercher un poste dans une autre structure de la Société. D’un autre coté, 33,33% (un tiers) des travailleurs interrogés peuvent quitter la direction si la relation avec leurs chefs est entravée par un conflit. Ce état de fait met une évidence l’importance, aux yeux des travailleurs, des bonnes relations avec les chefs hiérarchiques comparativement aux relations avec les travailleurs du même échelon hiérarchiques où 09,52 % seulement peuvent chercher ailleurs suite à des conflits avec des collègues. Par ailleurs, 28, 57 % pensent que la pression de travail est un élément crucial et 23,81% voient dans le changement un élément essentiel pour prospérer mieux. En fin, 19,05 % pensent que leur situation, qui n’est pas prise en compte actuellement, peut s’améliorer si une régularisation aura lieu.

La prise en compte des relations hiérarchiques avec un effort de reconnaissance de la part des responsables et une gestion rigoureuse des conflits chefs-subordonnées doit précéder l’effort de cohésion des groupes et de perfectionnement des relations horizontales. Une révision de la nature et de la répartition des taches et des délais respectifs pour éviter les pressions diverses est un élément non négligeable. En outre, La régularisation de la situation des travailleurs est souhaitable.

Concernant les sources de motivation (cf. tableau 6.3), le fait marquant est l’importance accordée à la confiance, aux perspectives d’évolution et à l’esprit d’équipe au détriment du salaire, des conditions de travail et de la sécurité de l’emploi. Tableau 6.3 : Classement des facteurs de motivation

En effet, au sens de la somme non pondérée des rangs, La confiance occupe le premier rang, suivie par les perspectives d’évolution puis par l’esprit d’équipe. L’esprit d’équipe occupe le troisième rang au moment où le désir d’appartenance à un groupe occupe le dixième, ceci n’est pas une incohérence car l’esprit d’équipe suppose déjà l’appartenance à un groupe.

La confiance est liée aux craintes de conflits avec les chefs hiérarchiques qui, en première apparence,

devraient instaurer un climat caractérisé par la confiance totale et le respect du désir légitime d’évolution de leurs subordonnés.



En se référant à la théorie de la hiérarchie de besoins d’Abraham Maslow

(cf. figure 6.1 ci-dessous), on peut remarquer que les travailleurs réclament les besoins secondaire (besoins d’appartenance, besoins d’estime et besoins de réalisation de soi) qui se manifestent par le désir du perfectionnement, d’évolution, d’avoir la confiance du supérieur hiérarchique et la possibilité d’interagir avec les collègues. Les besoins primaires se concentrent sur le salaire qui reste un stimuli important.

Si on prend en considération la théorie MAC de Clayton Alderfer, les besoins des travailleurs

de notre structure sont, en majorité, des besoins apparentés et de croissance. Les besoins liés au maintient se manifestent, principalement, en terme de salaire (cf. figure 6.1).

La reconnaissance occupe la huitième place après le salaire, le coaching, le développement personnel et le désir d’effectuer quelque chose de bien. Ceci n’est pas en désaccord avec l’analyse précédente des facteurs de non satisfaction. En effet, l’effet (négatif) de la non reconnaissance est d’autant plus important que l’effet (positif) de la reconnaissance, ce qui nous conduit à constater que la reconnaissance est un facteur nécessaire mais pas suffisant pour motiver les travailleurs.

De ce qui précède (facteurs de non satisfaction et sources de motivation), et si on se réfère à la théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg, on peut, aisément, distinguer les facteurs principaux d’hygiène des facteurs principaux de motivation (cf. figure 6.2 )

Les principaux facteurs d’hygiènes qui sont indispensables pour accomplir le travail sont la reconnaissance, le salaire et les bonnes relations verticales (chefs hiérarchiques - subordonnées) et les principaux facteurs de motivation, nécessaires pour l’accroissement du rendement, sont la confiance, la promotion, le perfectionnement et le travail en équipe.

Conditions de travail

Sécurité de l’emploi

Travail en équipe

Evolution

Confiance

Besoins de maintien(Salaire )

Besoins apparentés(Travail en équipe)

Besoins de croissance(évolution – confiance)

Figure 6.1 : Niveaux agrégés des besoins du personnel de NAFTAL (théorie de la hiérarchie des besoins d’Abraham Maslow et théorie MAC de Clayton Alderfer)



La recherche des liens entre certaines sources de motivation peut s’effectuer en analysant le coefficient de corrélation des rangs de Spearman. Tableau 6.4 : Coefficients de corrélation des rangs de Spearman de la source « confiance » avec les autres sources de motivation

La reconnaissance

La confiance

La promotion et le perfectionnement

Travail en équipe

Le salaire

Pas de conflit avec le chef hiérarchique

Facteurs d’hygiène Facteurs de motivation

Figure 6.2 : Facteurs d’hygiène et de motivation du personnel de la DESPE (théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg)



Le tableau 6.4 ci-dessus montre qu’au seuil de signification de 86 %, « la confiance » est

plus corrélée (négativement) avec « le salaire » qu’avec les autres sources de motivation. Ceci signifie que plus le climat de confiance est entravé, plus les travailleurs se penchent sur le salaire qui constitue ainsi la source principale de satisfaction des besoins. Si nous faisons l’hypothèse que la situation actuelle est caractérisée par un manque total de confiance, le désir constaté pour la promotion aurait pour principal but une rémunération plus importante. Tableau 6.5 : Coefficients de corrélation des rangs de Spearman de la source « Perspectives d’évolution » avec les autres sources de motivation

L’examen du tableau 6.5 ci-dessus montre une non corrélation entre les perspectives

d’évolution et le salaire ( R = 0,03 ) avec un seuil de signification modeste de 11%. D’un autre coté, au seuil de signification de 97 %, la source « perspectives d’évolution » est plus ou moins corrélée, négativement, avec la source « collègues coopératifs et esprit d’équipe » ( R = - 48 ). Cet état de fait renvoie au fait que les travailleurs croient que plus l’esprit d’équipe règne, plus les perspectives d’évolution personnelles cèdent la place aux valeurs communautaires. Les travailleurs préconisent un climat de travail caractérisé par la reconnaissance, la confiance, les bonnes relations verticales et le travail en équipe. Tout entrave du climat de travail se traduit par la substitution de tous les stimuli intrinsèques par le principal stimulus extrinsèque qui est le salaire. Ceci est en parfaite conformité avec les observations de Clayton Alderfer. 6.3 CARACTERISTIQUES DES TACHES ET STYLE DE LADERSHIP Tableau 6.6 : Caractéristiques des taches

D’après le tableau 1.6 ci-dessus, 28,57 % seulement des travailleurs interrogés jugent que les délais de leurs taches imposées par leurs chefs hiérarchiques sont réalistes. Ce qui revient à dire



qu’une grande proportion des travailleurs est exposé à une pression stressante due au manque de temps. D’un autre coté, plus de 38 % sentent que leurs taches sont ennuyeuses au moment où 72,73 % expriment leurs désirs d’acquérir des compétences additionnelles et 30 % affirment qu’ils manquent de moyens de travail adéquats. La nécessité de revoir la nature et la répartition des taches se confirme. Toutefois, un perfectionnement continu est des moyens adéquats sont indispensables. A ce stade, une bonne communication et un soutient des responsables hiérarchiques sont primordiaux.

La recherche de la cause apparente du travail ennuyeux parmi les autres caractéristiques du travail peut s’effectuer avec le tau de Kendall (tableau 6.7 ci-dessus) Tableau 6.7 : Tau de Kendall pour le caractéristiques des taches

D’après le tableau 6.7 ci-dessus, au seuil de signification de 95%, la caractéristique « taches

ennuyeuses » a le même ordre que la caractéristique « moyens adéquats », cela signifie que les taches ennuyeuses se situent au sein des structures disposant de moyens adéquats. On peut observer aussi un ordre contradictoire entre « les taches ennuyeuses » et « les délais réalistes » qui montre f’effet de la seconde sur la première. Plus les délais sont réalistes et moins ennuyeux est le travail et la nécessité des compétences additionnelle est d’un effet moindre.

Des structures disposants de moyens de travail adéquats sont caractérisées par de taches ennuyeuses dues, principalement, aux délais imposés. Toutefois, le manque de compétences et du savoir faire rend le travail plus difficile. En se référant au modèle d’enrichissement et de restructuration des taches de J. Richard Hackman et Greg Oldhman, la perception de l’importance du travail et de la responsabilité se manifeste pour la majorité des travailleurs ( 72,73 % jugent nécessaire d’avoir des compétences additionnelles). Mais la connaissance et l’importance des résultats reste limitée du fait des besoins de reconnaissance et de confiance manifestés plus haut.

Les responsables hiérarchiques doivent procéder à un effort incessant de reconnaître à leurs subordonnées l’importance de leurs taches et leurs impacts sur la réalisation des objectifs de la Société. Toutefois, ils doivent déléguer à leurs subordonnés une certaine autonomie avec un soutient, une parfaite confiance et un effort de reconnaissance. D’un autre coté, ils doivent procéder à la rétroaction (donner aux subordonnées la contre partie de leurs efforts) afin de les et donner le meilleurs d’eux même.

On se referant aux théories des résultats escomptés de Vroom, Porter et lawler, les

responsables hiérarchiques doivent procéder à l’élaboration d’un système de récompenses (intrinsèques et extrinsèques) basé sur l’effort et le rôle des travailleurs au sein de la structure.



Tableau 6.8 : Style de Leadership

Le tableau 6.8 ci-dessus montre l’intérêt manifesté par les travailleurs au coaching et au travail en équipe au détriment du travail individuel ave plus de responsabilité. En effet, 93,75% désirent travailler dans une communauté consolidée par des responsables hiérarchiques leaders qui animent, écoutent, soutient et proposent. Ce qui confirme les conclusions précédentes. En se referant à la théorie de l’accomplissement de David C. McClelland, le besoin d’affiliation de manifeste chez la majorité des travailleurs mais avec un style de leadership participatif (71,43 % des travailleurs). Le style de leadership participatif, la confiance, la reconnaissance…, autant d’éléments qui témoignent du modèle de leadership souhaité par les travailleurs de notre structure. En se référant à la théorie de Douglas. McGregor ( théories X et Y ), les responsables hiérarchiques de notre structure doivent adhérer à la théorie Y qui stipule que le gestionnaire doit communiquer les objectifs arrêtés avec ses subalternes, il doit faire confiance à leur imagination et l créativité et les soutient et conseil. Autrement dit, le style de leadership souhaité correspond au système 04 de la théorie des quatre systèmes de Renis Libert.

Toutefois, ce style de leadership (axé sur les subordonnés) nécessite que les subordonnées doivent partager avec leurs responsables les mêmes valeurs, croyances et compétences et que l’organisation dans son ensemble s’adhère ( théorie du continuum des styles de leadership de Robert Tannenbaunn et Warner Schmidt )

Le fait marquant est qu’une proportion importante des travailleurs (61,90%) confirme que leurs chefs hiérarchiques ne communiquent pas expressément les objectifs de leur structure et 45% constatent que les conflits ne sont pas résolus d’une manière juste. Toutefois, un effort de promotion du travail en groupe est constaté pour 63,64% des travailleurs. Si on adhère à la théorie de l’équité de J. Stacy Adams qui soutien que les travailleurs sont motivés par les principes de l’équité et de justice, les responsables hiérarchiques doivent se pencher sur la réflexion d’une gestion équitable des conflits, des avantages sociaux, des promotions et des préférences Cet état de fait est dû à la substitution de certains responsables à leurs subordonnées en matière de réalisation des taches, renouant ainsi à leurs fonctions principales que sont la communication des objectifs, la planification et la répartition des taches, l’organisation, le soutient la motivation, la formation, l’écoute et le contrôle. Le manque de confiance de la part de certains responsables et les aptitudes limités en terme de volonté, de savoir faire et de créativité



nécessaires au poste occupé de la part de certains subordonnés, sont autant de facteurs qui ont fait en sorte que la moitié (50%) des travailleurs pensent qu’ils sont sous utilisés et qu’ils peuvent contribuer mieux par leurs capacités. D’un autre coté, 68,42% affirment que le climat de travail est ambitieux, ce qui est un constat important traduisant ainsi une culture organisationnelle évoluée. Les responsables hiérarchiques doivent d’avantage reconnaître les efforts de leurs subalternes, leurs donner plus de confiance, de conseilles et plus d’espaces pour s’exprimer. La communication des objectifs, une réflexion profonde sur la gestion des conflits et la promotion du style de leadership participatif sont autant d’éléments indispensables pour améliorer le climat de travail au sein de notre structure. 6.4 CORRESPONDANCES ENTRE LES FACTEURS DE NON SATISFACTION ET LE STYLE DE LEADERSHIP

L’analyse précédente nous a montré que parmi les facteurs qui suscitent le plus de non satisfaction chez les travailleurs de notre structure est le stationnement dans leurs postes actuels, la non reconnaissance et la non satisfaction du besoin d’accomplissement de soi en terme de compétences personnelles. D’une autre coté, on a pu constaté que le style de leadership participatif est le coaching sont les choix de la majorités des travailleurs interrogés. L’objet de cette partie de l’analyse est la recherche des liens dits correspondances entre les facteurs de non satisfaction et les différents styles de leadership. Pour se faire, on effectue une Analyse Factorielle des Correspondances Multiple (AFCM) qui est une technique descriptive/exploratoire très répondu, destinée à analyser des tableaux disjonctifs (logiques) ou des tableaux de Burt constitués de plusieurs variables qualitatives. La première étape consiste à calculer le tableau de Burt (cf. tableau 6.9) correspondant au tableau logique constitué par les caractères de non satisfaction et les caractères du style de Leadership. Dans le tableau de BURT à 38 lignes et 38 colonnes (19 Caractères) on peut considérer les 38 valeurs des colonnes pour chaque ligne comme des coordonnées dans un espace à 38 dimensions, et nous pourrions donc calculer les distances (euclidiennes) entre les 38 points lignes de cet espace à 38 dimensions. Les distances entre les points de cet espace synthétisent toute l'information concernant les similitudes entre les lignes du tableau Une synthèse de l’information totale contenue dans les données consiste à calculer l'inertie du nuage qui se définie par analogie avec la définition du "moment d'inertie" en physique mathématique, qui correspond au produit de l'intégrale de la masse par la distance au carrée au centre de gravité G. L'inertie est définie comme le Chi² de Pearson total divisé sur la somme totale de toutes les observations du tableau (2888). Parallèlement, on calcul la valeur théorique de Chi² qui correspond à l’hypothèse d’indépendance des caractères constituant le tableau (cf. tableau 6.10)

Tableau 6.9 : Tableau de BURT (facteurs de non satisfaction et style de Leadership)

Tableau 6.10 :Chi² (facteurs de non satisfaction et style de Leadership)

Tableau 6.11 : Ecarts à l’indépendance (facteurs de non satisfaction et style de Leadership)



L’Analyse Factorielle des Correspondances Multiple consiste à décomposer la statistique globale du Chi² (ou Inertie =Chi²/N Total) en identifiant un nombre restreint de dimensions dans lesquelles les écarts aux valeurs théoriques (écarts à l’indépendance) peuvent être représentées (cf. tableau 6.11). Les dimensions sont "extraites" de façon à maximiser les distances entre les points ligne et colonne, et les dimensions successives (qui sont indépendantes ou orthogonales entre elles) vont "expliquer" une part de plus en plus faible de la valeur du Chi² (et par conséquent, de l'inertie ou de l’information totale). Chaque dimension correspond à un vecteur propre de la matrice d'inertie relatif à une valeur propre donnée.

Le tableau 6.12 ci-dessous présente les valeurs singulières, les valeurs propres, l’inertie et la valeur de Chi² pour le tableau de Burt. Notons que les valeurs singulières sont les racines carrées des valeurs propres et leur détermination sert pour le calcul des coordonnées des points dans le nouvel espace engendré par les facteurs ainsi extraits. Tableau 6.12 : Valeurs singulières, valeurs propres, inertie et Chi deux

Les quatre premiers facteurs expliquent plus de 80% de l’inertie du nuage (l’information

contenu dans les données). Le premier facteur expliquent, à lui seul, plus d’un quart (26, 52 %) de l’information. Nous pouvons donc considérer que les quatre facteurs représentent suffisamment l’information totale contenu dans le tableau initial.

Le tableau 6.12 ci-dessus présente les coordonnées des points lignes et des points colonnes dans le nouveau espace engendré par ces quatre dimensions.



Tableau 6.13 : Coordonnées des catégories de caractères sur le nouveau espace

Puisque l'objectif de l'analyse des correspondances est de reproduire les distances entre les

points lignes et/ou colonnes nous traçons ces coordonnées dans des graphiques en deux dimensions et c'est une information importante en ce sens que les proximités des points-colonnes indiquent des similitudes au regard de la structure de fréquences relatives entre les lignes. La figure 6.3 de la page suivante présente les proximités entre les facteurs de non satisfaction, entre les facteurs liés au style de leadership et entre les facteurs de non satisfaction et les facteurs liés au style de leadership dans l’espace engendré par les deux premiers facteurs (45,51 % de l’information totale). On peut remarquer que le premier facteur (le plus important) est caractérisé principalement par les facteurs de non satisfaction relatifs aux taches ennuyeuses, au désir de changement et de promotion (cf. figure 6.3). Il est caractérisé aussi par le désir d’un travail individuel avec un chef hiérarchique exigeant concrétisant ainsi un style de leadership autocratique. Ce facteur oppose le style autocratique des autres styles qui se manifestent par le désir de participer à l’élaboration des objectifs, au travail en groupe et à l’écoute.

On peut donc conclure que le travail ennuyeux qui déclenche les désirs de changement et de promotion est liée au comportement managérial autocratique caractérisé par une centralisation de la décision, des instructions précises ainsi que des méthodes de travail et des objectifs imposés.

NAFTAL / SPE / DPEEAnalyse Factorielle des Correspondances Multiple

Facteurs de Non Satisfaction et Style de Leadership

Dimension 1; Valeur propre: ,26519 (26,52% d'Inertie) Dim

ensi

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CFL_RESP:NON

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ELLOIGN:OUI

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PRESS:OUI

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PROMOTIO:NONCHANGEM:NON

CHANGEM:OUIAPPREND:NON

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REGULAR:NON

REGULAR:OUI

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CHEF_OBJ:NON

RES_CONF:NON

RES_CONF:OUI

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TRA_EQUI:NON

EFF_RECO:OUI

EFF_RECO:NON

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ETIL_SPE:NON

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TRA_GROU:NON

CLIMAT:OUI

CLIMAT:NON

PARTICIP:OUI

PARTICIP:NON

ECOUTE:OUI

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-2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5

NAFTAL / SPE / DPEEAnalyse Factorielle de Correspondances Multiple

Facteurs de Non Satisfaction et Style de Leadership

Graphique 07Dimension 2; Valeur propre: ,18994 (18,99% d'Inertie) D

imen

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3; V

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pre:

,184

73 (1

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CFL_RESP:NON

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CFL_COLL:OUI

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ELLOIGN:OUI

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PRESS:OUI

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NON_RECO:OUI

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APPREND:OUI

REGULAR:NON

REGULAR:OUI

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CHEF_OBJ:NON

RES_CONF:NONRES_CONF:OUITRA_EQUI:OUI

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EFF_RECO:NON

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CLIMAT:NONPARTICIP:OUI

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1,0

1,5

-2,5 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5



L’examen de certaines proximités entre les points nous conduit aux résultats suivants : • La proximité entre « les taches ennuyeuses », « le désir de changement » et « la promotion » montre que « le

travail ennuyeux » est une cause directe du désir de changement et de promotion. • « le désir d’apprendre » et « le désir de participer à l’élaboration des objectifs » se rapprochent de « la non

reconnaissance » que sera donc la cause profonde de ces désirs. • « le désir de travail en groupe » se rapproche du « la non communication des objectifs » qui est la cause directe.

Le travail en groupe paraît très proche d’une « bonne relation chefs-subordonnées ». • les conflits avec les responsables sont liés, étroitement, avec « la non reconnaissance ». • Un bon climat de travail et une utilisation judicieuse des compétences individuelles diminuent les désirs

d’apprendre et de participation. • L’éloignement et la régularisation ont le même degré d’influence sur le comportement des travailleurs.

De ce fait, et en se referant à la théorie de la contingence ( modèle situationnel de Fred Fielder ), il est naturel que les gestionnaires qui exercent dans les structures où les taches sont structurées ( travail répétitif) de procéder à un leadership axé sur la réalisation de la tache mais le faible pouvoir de source organisationnelle caractérisant notre Société et la nature des besoins des travailleurs (la situation) impose aux gestionnaires de restructurer d’avantage les taches, de donner plus de pouvoir aux subalternes et d’adopter un style der leadership basé sur les relations humaines. Autrement dit, En se référant à la théorie de l’intégration des buts personnels de Martin Evans et Robert Hous, Les gestionnaires de notre structure, selon la pression exercée par l’environnement, devraient adopter soit un style de leadership axé sur la direction, soit celui axe sur le soutien soit celui axé sur la participation.



8.5 CONCLUSION DU SIXIEME CHAPITRE

Au sein de la Société NAFTAL règne un climat de travail relativement agréable traduisant une culture organisationnelle à l’image d’un leader et des valeurs éthiques de notre prospérité sociale.

Les besoins primaires (salaire, conditions de travail,…etc.) sont relativement satisfaits et les cadres réclament des besoins se rapportant à leurs statut d’universitaires qui méritent le respect et la confiance en leurs volonté, capacité et créativité. Les travailleurs de la Société rêvent d’un travail en équipe où chacun apporte ses contributions et ses remarques, une équipe animée par des gestionnaires-leaders qui ont une vision partagée, qui communiquent clairement leurs objectifs et qui s’efforcent de participer leurs subalternes au processus de décision. Des gestionnaires-leaders qui ont ce don de comprendre les êtres humains et qui éprouvent une grande qualité dans leur comportement. Ils veulent consolider leurs relations avec leurs responsables hiérarchiques avant de s’harmoniser les uns avec les autres. A leurs yeux, le plus important est la reconnaissance, l’écoute, la confiance, la participation et la justice de la part de leurs chefs hiérarchiques ainsi que de posséder plus de compétences et de savoir faire pour participer à la prospérité de la Société. Les travailleurs de la Société rêvent des gestionnaires-leaders qui passent leurs temps à rendre le travail plus simple par des enrichissements et des restructurations continuent avec une mesure juste de temps selon la capacité et l’humeur de leurs subalternes. Ils dénoncent le comportement managérial autocratique caractérisé par une centralisation de la décision, des instructions précises, des objectifs, des méthodes de travail et des délais imposés. Ce comportement managérial couplé avec un style de leadership axé sur la tache rend le travail ennuyeux et sans intérêt, ce qui provoque un désir de changement, de promotion ou simplement un désir d’une rémunération importante. La non reconnaissance engendre un manque de confiance en soi et des conflits gestionnaires-subordonnées et une mauvaise communication des objectifs ajoutée à une répartition des taches non adéquate provoquent une sous utilisation des compétences, d’où la recherche de l’appartenance à un groupe pour espérer de tirer une certaine reconnaissance ou pour éviter des conflits ou simplement pour partager certaines taches ennuyeuses.

Une réflexion sur une organisation organique permet d’éviter des entraves bureaucratiques. En effet, certains cadres se trouvent en dessous de leurs mérites et d’autres se trouvent sans travail ou exposés à des taches non conformes à leur qualification. Le passage au poste de gestionnaire, qui est, aujourd’hui, conditionné par la compétence et l’expérience professionnelle, devra intégrer les traits de la personnalité, la dimension humaine, la capacité d’animer des équipes et le charisme. Les procédures de recrutement des jeunes cadres devront aussi se redéfinir pour se focaliser sur les besoins en matière de compétences avec une grande qualité dans la sélection, l’attribution du poste, le traitement administratif des dossiers et le perfectionnement du processus d’intégration au sein des groupes.



L’amélioration du climat de travail au sein de NAFTAL, condition nécessaire pour la

concrétisation des axes stratégiques, doit s’inscrire dans une nouvelle dimension de développement des ressources humaines avec une parfaite coordination entre les structures et une structure organisationnelle organique. Ainsi « l’orientation clients » et « l’internationalisation » nécessitent une culture organisationnelle évoluée et des relations gestionnaires subordonnés appropriées.

Si les ressources humaines s’acquièrent par le recrutement, leur gestion révèle de la

recherche des gestionnaires leaders qui savent composer avec les êtres humains et qui soutiennent, animent et aident leurs subalternes. Des gestionnaires leaders qui s’intéressent davantage aux aspects humains avec une grande qualité dans l’éducation, le respect des valeurs éthiques et de l’aspect moral du travail.

La gestion des ressources humaines c’est aussi la recherche des jeunes talentueux, admirables et pleins d’imagination et de créativité qui peuvent relever le défit de la Société et concrétiser ses axés stratégiques. L’approche morale par l’équilibre n’est-elle pas la solution la plus adaptée à NAFTAL ?

ANNEXES DU SIXIEME CHAPITRE

Annexe 01 : Le questionnaire attribué au personnel de la DESPE Annexe 02 : Résultats de l’enquête (variables dichotomiques) Annexe 03 : Avis Personnels

Annexe 01 : Le questionnaire attribué au personnel de NAFTAL

SPE /Direction Prospective et Etudes Economiques

QUESTIONNAIRE ANONYME SUR LE CLIMAT DE TRAVAIL AU SEIN DE LA STRUCURE SPE

Objectif

L’amélioration du climat de travail au sein de notre structure, condition nécessaire pour son efficacité, doit passer nécessairement par la connaissance des besoins des employés, leurs sources de motivation et les paramètres qui influent sur leur rendement.

A cet effet, ce questionnaire anonyme est conçu pour cerner les aptitudes individuelles, leurs avis concernant les caractéristiques de leurs taches quotidiennes, leurs jugements sur l’organisation du travail en équipe.

Nous vous prions de répondre à ce questionnaire en toute liberté et sincérité, sans mentionner votre nom et votre structure. Questions

I. Aptitudes, Motivations

1. Jugez-vous que votre formation (profil) est en adéquation à votre poste de travail actuel ?

oui non

2. Jugez-vous que vous méritez un poste supérieur ? oui o non

3. Si vous devez quitter SPE pour une autre structure (Naftal), quelles seraient, les causes de ce départ ?

Taches ennuyeuses Non reconnaissance Conflits avec vos responsables Promotion Conflits avec vos collègues Désir de changement Emplacement géographique (éloignement) Désir d’apprendre Pression, stress Régularisation

4. Comment pouvez-vous classer les motivations suivantes, selon l’ordre d’ importantes?

Salaire Sécurité d’emploi Reconnaissance

Appartenance à un groupe Développement personnel Un chef hiérarchique plutôt entraîneur que contremaître Conditions de travail (un bureau élégant…etc.) Des collègues coopératifs et esprit d’équipe Perspectives d’évolution La confiance Faire quelque chose de bien

II. Caractéristiques des taches

1. Trouvez- vous que votre travail est ennuyeux ? oui non

2. Jugez-vous que votre travail nécessite des compétences/ formation additionnelles ? oui non

3. Si oui, dans quel domaine ?

4. Trouvez vous que les délais imposés, sent réalistes? oui non

5. Etes-vous doté de moyens de travail adéquats? oui non

III. Style de management

1. Votre chef hiérarchique procède t- il à la communication des objectifs de sa

structure ? oui non

2. Votre chef hiérarchique procède t-il à la promotion de travail en équipe ? oui non

3. Votre chef hiérarchique procède t-il à la résolution des conflits de manière juste et objective?

oui non

4. Votre chef hiérarchique reconnaît-il vos efforts et vos compétences? oui non

5. Etes vous bien utilisé à SPE ? oui non

* Commenter éventuellement?

6. Par rapport à d’autres structures (Naftal), comment jugez- vous le climat de travail à SPE ?

7. Aimeriez-vous travailler en groupe avec un chef hiérarchique leader ou plutôt un travail individuel indépendant avec un chef hiérarchique exigeant mais juste ?

8. Aimeriez vous recevoir, de votre chef, des directives exactes sur vos taches ou plutôt participer à l’élaboration des objectifs et de vos taches ?

9. Aimeriez vous avoir plus de responsabilité pour améliorer votre travail ou plutôt être écouté et aidé par votre chef ?

IV. Avis Personnel Quelles sont vos recommandations pour améliorer le climat de travail au sein de la structure, comment voyez-vous votre rôle à SPE ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

NB : prière renseigner ce questionnaire de manière anonyme, avant le 26 /01/ 2005.

SPE /Direction Prospective et Etudes Economiques

QUESTIONNAIRE ANONYME SUR LE CLIMAT DE TRAVAIL AU SEIN DE LA STRUCURE SPE

Objectif

L’amélioration du climat de travail au sein de notre structure, condition nécessaire pour son efficacité, doit passer nécessairement par la connaissance des besoins des employés, leurs sources de motivation et les paramètres qui influent sur leur rendement.

A cet effet, ce questionnaire anonyme est conçu pour cerner les aptitudes individuelles, leurs avis concernant les caractéristiques de leurs taches quotidiennes, leurs jugements sur l’organisation du travail en équipe.

Nous vous prions de répondre à ce questionnaire en toute liberté et sincérité, sans mentionner votre nom et votre structure. Questions

I. Aptitudes, Motivations

1. Jugez-vous que votre formation (profil) est en adéquation à votre poste de travail actuel ?

oui non

2. Jugez-vous que vous méritez un poste supérieur ? oui o non

3. Si vous devez quitter SPE pour une autre structure (Naftal), quelles seraient, les causes de ce départ ?

Taches ennuyeuses Non reconnaissance Conflits avec vos responsables Promotion Conflits avec vos collègues Désir de changement Emplacement géographique (éloignement) Désir d’apprendre Pression, stress Régularisation

4. Comment pouvez-vous classer les motivations suivantes, selon l’ordre d’ importantes?

Salaire Sécurité d’emploi Reconnaissance

Appartenance à un groupe Développement personnel Un chef hiérarchique plutôt entraîneur que contremaître Conditions de travail (un bureau élégant…etc.) Des collègues coopératifs et esprit d’équipe Perspectives d’évolution La confiance Faire quelque chose de bien

II. Caractéristiques des taches

1. Trouvez- vous que votre travail est ennuyeux ? oui non

2. Jugez-vous que votre travail nécessite des compétences/ formation additionnelles ? oui non

3. Si oui, dans quel domaine ?

4. Trouvez vous que les délais imposés, sent réalistes? oui non

5. Etes-vous doté de moyens de travail adéquats? oui non

III. Style de management

1. Votre chef hiérarchique procède t- il à la communication des objectifs de sa

structure ? oui non

2. Votre chef hiérarchique procède t-il à la promotion de travail en équipe ? oui non

3. Votre chef hiérarchique procède t-il à la résolution des conflits de manière juste et objective?

oui non

4. Votre chef hiérarchique reconnaît-il vos efforts et vos compétences? oui non

5. Etes vous bien utilisé à SPE ? oui non

* Commenter éventuellement?

6. Par rapport à d’autres structures (Naftal), comment jugez- vous le climat de travail à SPE ?

7. Aimeriez-vous travailler en groupe avec un chef hiérarchique leader ou plutôt un travail individuel indépendant avec un chef hiérarchique exigeant mais juste ?

8. Aimeriez vous recevoir, de votre chef, des directives exactes sur vos taches ou plutôt participer à l’élaboration des objectifs et de vos taches ?

9. Aimeriez vous avoir plus de responsabilité pour améliorer votre travail ou plutôt être écouté et aidé par votre chef ?

IV. Avis Personnel Quelles sont vos recommandations pour améliorer le climat de travail au sein de la structure, comment voyez-vous votre rôle à SPE ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

NB : prière renseigner ce questionnaire de manière anonyme, avant le 26 /01/ 2005.

Annexe 02 : Résultats de l’enquête (variables dichotomiques)

N° questionnaire Salaire Sécurité emploi Reconnaissance Appartenance à un groupe Développement personnel Chef plutôt entraîneur que contremaître bonnes conditions detravaill collègues coopératifs et esprit d'équipe Perspectives d'évolution La confiance Faire quelque chose de bien

1 7 6 4 4 4 5 4 1 2 3 42 4 6 1 11 7 5 10 8 2 3 93 7 10 3 9 6 1 5 8 4 2 114 10 7 8 5 3 1 9 2 4 6 115 10 3 9 8 2 7 11 6 4 5 16 5 10 1 6 7 2 9 4 3 8 117 1 2 10 9 8 7 3 4 6 5 118 1 9 5 10 2 11 8 7 3 6 49 3 1 5 11 9 10 7 2 8 4 610 9 8 7 3 4 2 11 1 10 6 511 8 9 2 10 1 3 11 4 5 6 712 9 6 11 7 8 1 10 4 5 2 313 6 7 5 8 1 9 11 10 4 2 314 3 10 11 8 4 7 6 9 2 5 115 10 8 9 6 5 7 11 4 1 3 216 2 3 4 7 11 10 9 8 1 5 617 2 1 10 5 7 3 11 4 6 8 918 1 8 2 3 9 10 11 4 7 5 619*20 8 7 2 10 11 1 9 4 5 3 621 2 11 3 7 10 4 5 6 8 9 122 1 2 11 10 4 5 8 7 3 6 923 7 9 10 4 5 6 8 3 11 1 2

somme des rangs 116 143 133 161 128 117 187 110 104 103 128

Rang 4 9 8 10 6 5 11 3 2 1 7

Les valeurs manquantes sont remplacées par la moyenne arithmétique simple (vealeurs en surbrillance)

* questionnaire non exploitable

Tableau A-03 : Classification des sources de motivation

N° questionnaire taches ennuyeuses conflit avec les réspnsables conflit avec les collègues Eloignements Pression Non reconnaissance Promotion Désir de changement Désir d'apprendre Régularisation1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 02 0 1 0 0 0 1 0 0 0 03 0 0 0 0 0 1 0 0 1 04 0 1 0 0 0 0 1 0 0 05 0 1 1 0 0 0 0 0 0 06 0 1 0 0 0 1 0 0 0 07 0 0 0 0 1 1 1 1 1 08 1 0 0 0 0 1 1 1 1 09 0 0 0 1 1 0 0 0 0 110 0 0 1 0 0 0 0 0 0 011 0 0 0 0 1 1 0 0 1 012 1 0 0 0 1 1 0 0 1 013 0 0 0 0 0 0 1 0 1 114 0 0 0 0 0 0 1 1 1 015 0 1 0 0 0 1 0 0 1 016 0 0 0 0 1 0 0 1 0 017 0 1 0 0 0 0 1 0 0 018 0 0 0 0 0 0 1 0 0 019*2021 0 0 0 0 0 1 1 0 0 122 0 0 0 1 1 0 0 0 1 123 0 0 0 1 0 0 1 1 1 0

total 2 7 2 3 6 9 10 5 10 4

9.52% 33.33% 9.52% 14.29% 28.57% 42.86% 47.62% 23.81% 47.62% 19.05%


Tableau A-02: Sources de non satisfaction

Tableau A-05 : Style de management

oui non oui non oui non oui non oui non oui non oui non oui non oui non1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 02 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 03 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 04 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 15 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 06 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 17 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 18 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 19 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0

10 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 111 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 012 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 113 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 114 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 015 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 116 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 117 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 018 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 019*20 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 021 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 022 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 023 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0

Somme 8 13 11 9 14 8 12 9 11 11 15 1 13 6 15 6 10 7

38.10% 61.90% 55.00% 45.00% 63.64% 36.36% 57.14% 42.86% 50.00% 50.00% 93.75% 6.25% 68.42% 31.58% 71.43% 28.57% 58.82% 41.18%


Bon climat de travail à SPEN° questionnaire

Le chef hiérarchique communique les objectifs Résolution juste des conflits Promotion du travail en équipe Reconnaissance des éfforts et compétances Etre écoutéBien utilisé à SPE Travail en groupe avec un chef Leader Parciciper à l'élaboration des objectifs

Tableau A-01 : Profil et Poste de Travail

oui non oui non1 1 02 1 03 0 1 1 04 1 0 1 05 1 0 0 16 1 0 1 07 0 1 0 18 0 1 1 09 1 0 1 0

10 0 1 0 111 0 1 1 012 0 113 1 0 1 014 1 0 1 015 1 0 1 016 0 1 1 017 0 1 1 018 1 0 1 019*20 1 0 0 121 1 0 1 022 1 0 1 023 0 1 1 0

Somme 13 9 15 4

59% 41% 79% 21%

Mérite d'un poste superieur Profil en adéquation avec le posteN° questionnaire


Tableau A-04 : Caracteristiques des taches

oui non oui non oui non oui non1 0 1 1 02 0 1 1 0 0 1 0 13 1 0 0 14 0 1 1 0 1 0 1 05 0 1 1 0 1 0 0 16 0 1 1 0 0 1 1 07 1 0 1 0 0 1 1 08 1 0 0 1 0 1 1 09 0 1 1 0 0 1 1 0

10 1 0 1 0 0 1 1 011 1 0 1 0 0 1 1 012 1 0 0 1 1 0 1 013 0 1 1 0 0 1 1 014 1 0 1 0 1 0 1 015 0 1 1 0 1 0 0 116 1 0 1 0 0 1 0 117 0 1 0 1 0 1 0 118 0 1 1 0 1 0 1 019*20 0 1 0 1 0 1 0 121 0 1 0 1 0 1 1 022 1 0 1 0 0 1 1 023 0 1 0 1 0 1 1 0

Somme 8 13 16 6 6 15 14 6

38.10% 61.90% 72.73% 27.27% 28.57% 71.43% 70.00% 30.00%


Moyens adéquoisN° questionnaire

Travail ennuyeux Nécéssiter de compétances additionnelles Délais réalistes

Tableau A-05 : Style de management

oui non oui non oui non oui non oui non oui non oui non oui non oui non1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 02 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 03 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 1 04 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 1 0 0 15 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 06 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 1 0 1 1 0 1 17 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0 18 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 19 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0

10 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 0 111 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 012 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 113 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 114 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 015 1 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 116 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 117 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 018 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 1 019*20 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 021 1 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 0 1 022 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 1 023 0 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 0

Somme 8 13 11 9 14 8 12 9 11 11 15 1 13 6 15 6 10 7

38.10% 61.90% 55.00% 45.00% 63.64% 36.36% 57.14% 42.86% 50.00% 50.00% 93.75% 6.25% 68.42% 31.58% 71.43% 28.57% 58.82% 41.18%


Bon climat de travail à SPEN° questionnaire

Le chef hiérarchique communique les objectifs Résolution juste des conflits Promotion du travail en équipe Reconnaissance des éfforts et compétances Etre écoutéBien utilisé à SPE Travail en groupe avec un chef Leader Parciciper à l'élaboration des objectifs

Annexe 03 : Avis Personnels

Eviter les conflits entre collègues ; Travailler en groupe ; Reconnaissance ; Priorité à l’innovation ; Rester à l’écoute (des attentes et préoccupations des collaborateurs) ; Créer la valeur ; Sensibiliser les collaborateurs sur les objectifs à atteindre ; Mettre la bonne personne au bon endroit ; Participer aux séminaires et aux formations ; Organiser des réunions ; Organiser des briefing ; Chacun se préoccupe de ses taches ; Respect des collègues ; Patience ; Ne pas mélanger le travail et la vie privé ; Eliminer l’égoïsme ; Chef hiérarchique compréhensif ; Bonne relation avec le chef hiérarchique ; Bonne ambiance ; Confiance ; Inclure les facteurs de motivations ; Répondre aux besoins des salariés ; Maintenir le bon moral des salariés ; Echanger, comprendre les informations ; Eliminer la pression ; Débarrasser des activités simples reporting ; Se consacrer aux études, analyses ; Evaluer les délais ; Accorder plus d’attentions aux contraintes et préoccupations soulevées ; Stimuler les cadres ; Rotation des postes de travail ; Chef sur tous les domaines ; Externaliser les relations de travail ; Liberté d’expression ; Bonne communication ; Contrôler ses nerfs ; Sentiment d’être protéger ; Donner de son mieux pour améliorer le travail ; Faire participer les collaborateurs à la fixation des objectifs ; Donner des orientations précises ; Participer à la conduite des dossiers ; Bannir le style de management autoritaire ; Régularisation des postes ; Promotion d’après l’effort fournit, et l’aptitude managériale ; Connaissances des besoins des employés ; Eliminer les conflits .

Troisième partie Conclusion de la troisième partie


CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE

Cette partie de l’étude qui traite de la dimension « humaine » dans la démarche stratégique avait pour ambition de proposer un style de management approprié pour la mise en œuvre des options stratégiques de NAFTAL (cf. deuxième partie). Il est certain qu’actuellement, la gestion des ressources humaines qui intègre la gestion des connaissances (knowldge management) ne peut ignorer les aspects liés à la motivation et au leadership. Au cinquième chapitre de cette étude nous avons présenté un panorama sur les différentes approches théoriques qui traitent de la motivation et du leadership et nous avons montré la grande divergence entre les différentes théories et courants. Un effort de synthèse et de conceptualisation nous a permis de proposer une approche qui nous parait adaptée avec notre culture sociale et nos valeurs éthiques. L’approche morale par l’équilibre que nous avons présenté à la fin du chapitre se présente comme une réponse systématique aux préoccupations des aspects sociaux du travail. Ainsi la recherche permanente par le gestionnaire de l’équilibre entre l’objectif recherché par le travail et la capacité et l’humeur de leurs subalternes dans le cadre des valeurs éthiques et des principes du respect et de l’éducation nous parait comme une base de la motivation au travail. Toutefois, ceci nécessite un choix rigoureux des gestionnaires et des subalternes. La vérification empirique des différentes approches théoriques et la recherche d’un style de management approprié pour concrétiser les options stratégiques de NAFTAL, nous a amené à exploiter un questionnaire sur le climat social au sein de la Société (cf. chapitre 06). Le traitement statistique de l’information recueillie a mis en évidence certains éléments de vérité sur les différentes théories exposées au chapitre 05, sans pour autant pouvoir distinguer une approche systématique parmi les différents courants exposés. D’un autre coté, on a révélé qu’au sein de la Société règne un climat de travail sein, les besoins élémentaires sont relativement satisfaits mais les travailleurs réclament des besoins d’accomplissement de soi, de travail en équipe et de bonnes relations avec les gestionnaires. Par ailleurs, les travailleurs préconisent des gestionnaires-leaders qui puissent amener leurs subalternes à atteindre les objectifs en les aidant à accomplir leurs taches. De ce fait, l’approche morale par l’équilibre, que nous avons proposé, parait s’adapter avec la réalité de la Société, et devait être intégrée dans le processus de gestion des ressources humaines afin d’accroître la productivité du capital humain et mieux gérer le changement. Ainsi les plans de formation des cadres devraient intégrer la dimension humaine dans le processus de gestion. Le développement des ressources humaines, qui devrait accompagner le processus de mise en œuvre des stratégies de la Société, devrait être soutenu par le Groupe SONATRACH en l’intégrant dans une approche globale de politique des ressources humaines.

Troisième partie Bibliographie


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Conclusion générale

Mémoire de Magistère Mr Houghlaouene Samir

413

CONCLUSION GENERALE

Aux termes de cette étude, nous avions l’ambition de traiter un sujet vaste et sensible qui est la stratégie d’une entreprise. En premier lieu, il a fallu définir l’approche la plus rigoureuse parmi un vaste champ de théories et d’approches. Que ce soit pour la conception des stratégies ou leurs mises en œuvre, les différents courants apportent des éléments de réponse à certaines préoccupations, sans pour autant présenter une approche méthodologique globale. Toutefois l’analyse SWOT nous parait pleine de bon sens et pourrait être considérée comme démarche universelle qui permet de concevoir les orientations stratégiques des organisations. Ainsi nous préconisons que cette démarche doit être appliquée à la Société NAFTAL dans son ensemble et aux Domaines d’Activités Stratégiques (DAS) après segmentation.

Ainsi la première partie de l’étude s’est proposée d’analyser l’activité de la Société

NAFTAL, dans son ensemble, ainsi que son environnement. Sans prétendre à l’exhaustivité, différents paramètres qui influent sur l’activité de la Société ont été mis en évidence et analysés. La concurrence, l’évolution des paramètres macroéconomiques, la législation, les produits et les infrastructures de la Société,…etc., autant de composants qui remettent en cause différents paramètres du système de distribution actuel et certaines pratiques managériales.

Ceci a permis d’identifier les grands axes stratégiques de la Société, à savoir:

• Les stratégies de développement avec un recentrage sur le métier de base qui est la distribution

des produits pétroliers ; • La spécialisation qui est une conséquence de ce recentrage et qui aura comme effet l’adoption

d’une stratégie de volume et qui doit nécessairement passer par une maîtrise des coûts et une optimisation du système de distribution ;

• L’internationalisation qui devrait répondre à des préoccupations comme la recherche de

nouveaux débouchés pour des produits comme le GPL et l’acquisition de nouvelles technologies. Les pays ciblés seront alors ceux qui se trouvent proches de notre pays (pays maghrébins et ceux de la rive sud de la méditerranée) ;

• La recherche de partenaires étrangers afin de réduire les risques liés à certaines activités ainsi

que pour financer les investissements nécessaires et profiter aussi du savoir faire des grands majors de la distribution. Ces alliances permettront le développement de certains produits comme les bitumes et le BUPRO ;

• L’orientation définitive vers sa clientèle avec une stratégie de diversification concentrique qui

s’articulera autour du développement des activités annexes telles que le lavage, le graissage, le lifting, mais aussi le commerce de proximité afin d’attirer et de fidéliser ses clients.

Nous avons essayé de prendre en compte différents niveaux de l’environnement (microenvironnement, mésoenvironnement et macroenvironnement) et mettre le point sur le secteur pétrolier et énergétique, sans omettre la contrainte institutionnelle et la relation avec la Société mère SONATRACH. Ainsi nous avions insisté sur le fait que la stratégie de SONATRACH doit intégrer la distribution des produits pétroliers comme maillon de base dans son activité sous une optique d’intégration verticale du puits à la pompe.

Conclusion générale

Mémoire de Magistère Mr Houghlaouene Samir

414

Ainsi nous avons proposé que l’activité de distribution du groupe SONATRACH devrait être intégrée dans les activités Aval à coté du raffinage où une stratégie intégrée raffinage-distribution s’avère nécessaire. Il faudrait penser que NAFTAL doit intégrer définitivement le groupe en commercialisant ses produits sous le sigle « SONATRACH ». La gérance libre de stations service devrait être redéfinie pour une meilleure rentabilité. Le diagnostic stratégique du segment « carburants terre » a été effectué suivant une méthodologie proposée à la lumière des différentes approches théoriques reconnues. L’étude prospective du marché nous a paru nécessaire pour mieux concevoir les options stratégiques du segment considéré. Les opportunités et les menaces de l’environnement ainsi que les forces et les faiblesses de ce segment nous ont permis de le positionner par rapport à la concurrence future ainsi que de proposer les orientations stratégiques suivantes : • L’orientation des prix vers le bas en diversifiant les sources d’approvisionnement avec une

logique de maîtrise et de réduction des coûts de distribution ; • La recherche de partenaires dans la logistique afin de partager les investissements et réduire les

risques qui lui sont liés ; • La recherche des nouveaux marchés ; • La rénovation des stations services existantes pour améliorer l’image de marque ; • L’amélioration de la gestion des créances ; • La prise en compte des préoccupations des clients ; • Le développer d’une politique HSEQ appropriée ; • La conception d’un système de veille technologique pour le développement des produits ; • La réduction des frais liés au transport privé et la recherche des partenaires. Pour la mise en œuvre des stratégies, nous avons mis le point sur la motivation et le leadership où la littérature abondante nous a amené à chercher parmi les différents courants ceux qui coïncident avec notre Société, et nous sommes amené à concevoir notre propre approche dite : approche morale par l’équilibre qui est fondée sur certains comportements conditionnés par certaines valeurs partagées. Ainsi, le style de leadership le plus approprié pour NAFTAL est celui qui favorise la créativité, le travail en équipe, les bonnes relations gestionnaires-subordonnés et la satisfaction des besoins d’accomplissement de soi. L’approche morale par l’équilibre, que nous avons présenté au cinquième chapitre de cette étude, si elle s’adapte parfaitement avec les préoccupations de la Société, elle devra être intégrée dans une conception globale de gestion des ressources humaines au sein du groupe SONATRACH. Enfin les trois autres volets (planification, organisation et contrôle) devraient être redéfinis pour mieux mettre en œuvre les différents axes stratégiques de la Société.

Résumé Avec l’ouverture du marché national des produits pétroliers aux opérateurs privés nationaux et étrangers, NAFTAL, Société Nationale de Commercialisation et de distribution des produits pétroliers, filiale 100 % du Groupe SONATRACH, est menacée par une concurrence agressive au moment où le Groupe SONATRACH considère toujours la distribution comme activité secondaire comparativement aux activités de l’amont. Dans cet environnement en mutations perpétuelles, quelle sera la stratégie de NAFTAL pour garder sa position de leader national de la distribution des produits pétroliers ? En outre, peut-on parler de la stratégie de distribution du Groupe SONATRACH ? Abstract With the opening of the national market of petroleum products to the national and foreign private operators, NAFTAL, National Company of Marketing and distribution of petroleum products, 100% SONATRACH Group subsidiary company, is threatened by an aggressive competition at the time when SONATRACH Group considers the distribution as secondary activity compared to the upstream activities. In this environment in perpetual changes, which strategy NAFTAL will adopt to keep its position of national leader in marketing and distribution of petroleum products? Moreover, can we speak about a strategy of marketing of SONATRACH Group?

ملخص

مع انفتاح السوق الوطني للمواد البترولية للمتعاملين الخواص الوطنيين و األجانب، أصبحت نفطال، المؤسسة الوطنية

مهددة بمنافسة آثيفة في الوقت الذي ال تزال فيه سوناطراك فرع سوناطراك،%100لتسويق و توزيع المواد البترولية،

.اإلنتاج ويق ثانوية بالمقارنة مع وظيفة التنقيب وتعتبر وظيفة التس

ى مكانة األول الوطني في تسويق متواصلة حتى تحافظ علالمحيط الحالي المتميز بالتغيرات الما هي إستراتجية نفطال في

المواد البترولية ؟

؟ المواد البتروليةقتسوي فيما يخص كطراسوناللمجمع إستراتيجيةوفي خالصة القول، هل يمكننا التحدث عن

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