tableaux de bords, indicateurs, budget

Les outils de gestion, tableaux de bord, indicateurs et budgets. Les identifier, les comprendre et les appliquer.

Petit déjeuner des PME et des start-up du Service de la promotion économique de Genève

27 mars 2015

Luc Oesch, Director

1 © 2015 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks.

Buts de cette présentation

Le but n’est pas d’être exhaustif en expliquant la multitude des indicateurs à la disposition des chefs d’entreprise qui peuvent dépendre du secteur d’activité.

A. Indiquer les missions des tableaux de bords

B. Identifier, comprendre et appliquer les outils de gestion, tableaux de bord et autres indicateurs à l’aide d’une démarche pragmatique en 5 étapes

C. Parcourir des exemples de représentation d’indicateurs clés (Key Performance Indicators ou KPI)

D. Donner quelques indications générales sur le processus budgétaire

E. Etudier un exemple plus détaillé concernant le suivi du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)


A. Les missions d’un tableau de bord

Missions

Informer Mesurer Analyser

Décisions à prendre Les résultats Les écarts

Tableau de bord

Informations (Financières, Marchés, Processus / Techniques, RH)


B. Une approche simple en 5 étapes

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2

3

4

5

■ Définir les objectifs stratégiques du Conseil d’administration et de la Direction générale à court, moyen et long termes et les critères pour y parvenir

■ Déterminer les moyens de mesurer les objectifs en définissant des paramètres et des indicateurs clés (KPI)

■ Mettre en place un processus budgétaire basé sur ces KPI en lien avec les objectifs fixés aux cadres et collaborateurs

■ Evaluer et suivre de manière périodique le degré d’atteinte des objectifs à l’aide des KPI

■ Evaluation finale des résultats et impacts sur l’évaluation de la performance des cadres et collaborateurs


B. Des objectifs stratégiques formalisés

Exemple d’objectifs stratégiques sur la base d’une Balance Score Card

Finances Marchés / Clients

Ressources humaines Processus

Le Groupe XX améliore la fidélisation de ses collaborateurs par des mesures ciblées

L’ensemble des équipements de production du Groupe XX est rénové

Le Groupe XX augmente son chiffre d’affaires à MCHF 10-12 et ses marges à 6%

Le Groupe XX s’étend en Suisse avec priorité sur les cantons de Zürich et Berne

1


B. Des KPI en lien avec les objectifs

Exemple simplifié et non exhaustif de tableau de bord pour un responsable de département Exemple simplifié et non exhaustif de tableau de bord pour un responsable de département

Thèmes d’Objectifs Facteur de succès KPI réel Budget Ecart

Actions correctives

Quantité d’heures de production vendues

Bonne négociation dans les honoraires et facturation de l’ensemble des prestations fournies

Chiffre d’affaires / Facturation

Marge sur les projets Bonne gestion des projets Marge vendue

Réduction des délais de paiement

Facturation rapide au fur et à mesure de l’avancement des travaux

Délai de paiement des clients

Limitation des problèmes techniques

Bon choix d’équipes / compétences par rapport à la difficulté des projets

Nombre de réclamations

Obtention de nouveaux contrats

Ciblage / Marketing pro-actif

Nouveaux contrats signés en CHF

1 2


B. Quelques KPI souvent utilisés

Suivi des évolutions de l’activité

Pilotage des différents niveaux de marge par rapport au chiffre d’affaires

Maîtrise de la trésorerie anticiper le besoin de financement et contrôler l’endettement

Allocation des ressources sur les investissements clés

Remontée d’indicateurs métiers

Analyse des ventes et du chiffre d’affaires selon des axes métiers :

■ par type de produit

■ par segmentation de la clientèle

Durée moyenne de stockage

Résultat d’exploitation

Taux de marge opérationnelle

EBITDA

EBIT

Liquidité 1er degré

Liquidité 2ème degré

Analyse de la consommation et de la génération de cash par nature

Free cash-flow

Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Délai de paiement des débiteurs

Rentabilité des capitaux investis

CAPEX (Capital Expenditure)

Très spécifiques selon l’activité de l’entreprise (par exemple : suivi du panier moyen pour le secteur du commerce de détail ou alors taux de coupure dans le secteur de la distribution d’énergie)

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0

50

100

150

200

250

0 1 2 3 4 5 6

Taux

hor

aire

moy

en fa

ctur

é (C

HF/

heur

e)

Marge (gains/pertes) en % du chiffre d’affaires

C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels… 2


C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels…

Lock up en jours (cadence de recouvrement des débiteurs et des travaux en cours, TEC)

0

20

40

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80

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120

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160

Jan Fév Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept Oct Nov Déc

jour

s

"Lock up TEC" "Lock up Débiteurs"

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C. Retenir peu de KPI mais tous ceux qui sont essentiels…

Occupation du personnel

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50

60

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90

100

Unité A Unité B Unité C Unité D

%

Facturable Administration Acquisition Formation

2


D. Revue du processus budgétaire

■ Absence de lien avec les KPI définis

■ Processus fastidieux, démarre en septembre pour finir en février de l’année suivante…

■ Perçu par les collaborateurs comme un contrôle ou une surveillance de leur travail

■ Les résultats budgétés sont souvent supérieurs aux résultats réalisés…

■ Pas ou peu d’analyse sur ces différences entre chiffres budgétés et réels

■ Absence de budget d’investissement

■ Absence de budget de trésorerie

■ Etc.

Les problèmes souvent relevés…

3



■ Les objectifs doivent être réalistes et clairement exprimés (SMART)

■ Les niveaux de KPI à atteindre doivent faire partie intégrante du budget

■ La direction doit y croire et en faire la promotion

■ Les divers intervenants doivent adhérer aux objectifs

■ Eviter la pensée magique (les objectifs doivent être documentés et doivent tenir compte de l’environnement de la société)

■ Adapter les budgets au rythme de l’évolution de la société

■ Les analyses d’écart doivent servir davantage à informer qu’à surveiller (punir)

■ Les mécanismes d’encouragement sont adaptés en fonction des orientations du budget

Les conditions de réussite d’un budget

3



■ Prévisions de ventes (Quantité et CHF)

■ Prévisions de la production (Budget de production) (Quantité)

■ Prévisions des besoins en ressources (Matières premières / Main d’œuvre / Frais généraux) (Quantité)

■ Prévisions des coûts de production (CHF)

■ Prévision des activités non liées à la production (CHF)

■ Etats financiers prévisionnels (CHF)

■ Budget d’investissement et de financement (CHF)

■ Budget de trésorerie (entrées et sorties de fonds) (CHF)

Le contenu d’un budget

3



Analyse et corrections

SUIVI Calcul de l’écart

Résultats réels Budget

Écart significatif ?

Collecte des données réelles

oui

non

Objectifs stratégiques

Statu quo

KPI

3 4


E. La notion de BFR…

« Le Besoin en Fonds de Roulement constitue le besoin de financement lié à l’exploitation »

Les composantes principales sont :

■ A l’actif : les débiteurs, avances versées, travaux en cours et stocks

■ Au passif : les fournisseurs, créanciers et avances reçues

Ressourcesd'exploitation

Créances

Fonds de Roulement = Besoin en Fonds de Roulement Trésoreries = 0

Emploispermanents Immobilisations

Fonds propres

Ressourcespermanentes

Emprunts

Besoinsd'exploitation

Stocks

FDR

BFR

Dettesd'exploitation


E. Pourquoi retenir les KPI liés au BFR

■ Générer de la liquidité

■ Améliorer ses performances opérationnelles

■ Maîtriser les risques liés à une crise de liquidités

Avantages


E. Les KPI de performance du BFR

■ Délai de paiements clients

■ Délai de paiements fournisseurs

■ Moyenne des termes négociés avec les clients et les fournisseurs

■ Rotation des stocks

■ Niveau de liquidité prévisionnel et réel

■ Montant du BFR ou exprimé en jour de chiffre d’affaires

Principaux KPI de performance du BFR


E. Les tableaux de pilotage du BFR Analyse de sensibilité – Liquidités

-300,000

-200,000

-100,000

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre

Vente 100%

Vente 90%


E. Les tableaux de pilotage du BFR Analyse du délai d'encaissement débiteurs

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

600,000

Janv

ier

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ier

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s

Avr

il

Mai

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et

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Sep

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Nov

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e

Déc

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e

61 - 90J

31 - 60J

0 - 30J


E. Les tableaux de pilotage du BFR Evolution du stock prévu/réel

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50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000Ja

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Févr

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Mar

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Avril

Mai

Juin

Juille

t

Août

Sept

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Oct

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Nov

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e

Déc

embr

e

Stock prévu Stock réel


Conclusions

Il est essentiel de définir les objectifs stratégiques du Conseil d’administration et de la Direction générale à court, moyen et long termes ainsi que les critères pour y parvenir

Déterminer les moyens de mesurer les objectifs en définissant des paramètres et des indicateurs clés (KPI)

Retenir peu d’indicateurs, mais tous ceux qui sont essentiels, notamment ceux concernant le suivi du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Penser aux conditions de réussite d’un processus budgétaire

La mise en place de tableaux de bord est souvent utile, car elle permet d’informer, de mesurer les résultats et d’analyser les écarts

© 2015 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks.

Luc Oesch Director Expert-comptable diplômé

KPMG SA Avenue du Théâtre 1 1005 Lausanne 058/249 46 41 [email protected]

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