synthèse .— L'entreprise libérée : (D au-delà de l'utopie · LES SYNTHESES MANAGERIS Pays :...

LES SYNTHESES MANAGERISDate : JAN 16Pays : France

Périodicité : Mensuel

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PARTNERS 5081027400504Tous droits réservés à l'éditeur

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synthèse

L'entreprise libérée :au-delà de l'utopieFaut-il miser sur une autonomie maximale des collaborateurs ?

Didier Avril sincb crytellrng

Nos sourcesCette synthèse s'appuie en particuliersur les publications citées ci-dessouset présentées en derniere page

Liberté & CieIsaac Getz, Brian M Carney,ed Fayard, 2012

line nouvelle technologie managerialel'HolacracyBernard Marie Chiquet, adapte enbande dessinee par Etienne Appert,ed IQ! Partners, 2013

Judgment on the Front LmeChris DeRose, Noel M Tichy,ed Portfolio, 2012

Le concept d'« entrepriselibérée », souvent cite avecenthousiasme, soulevé aussi

de nombreuses interiogations et polemiques Introduit il une réelle rupture ?

Comment fonctionne-t-il dans lapratique 7

En dépit du bruit médiatique actuel,I approche n est pas nouvelle Elles'appuie sur les recherches de théo riciens du management tels que DouglasMcGregor, Frederick Herzberg et TomPeters, qui se sont penches depuis lesannees 60 sur la motivation au travailCes experts partagent une convictioncommune • si les conditions sontreunies pour cela, l'homme chercheravolontiers à accomplir au mieux sontravail Cela va a I encontre de la visionqui considère que le travail est unecontrainte, ce qui conduit l'organisalion a mettre en place des systemesvisant a s'assurer que ses salariés ne sedéfaussent pas de leurs engagementsPour ces chercheurs, plus on faitconfiance aux salaries, plus on leurlaisse la liberte de s'organiser et plus ilss'efforceront d'assumer au mieux leursresponsabilités

La notion d entreprise libéréedésigne des organisations qui fonc-tionnent selon cette vision de l'homme

au travail Comparativement aux entre-prises traditionnelles, cela se traduit parune transformation en profondeur desrapports hiérarchiques et des pratiquesde gestion Le pouvoir de decision estredistribue au plus proche du terrainL organisation et les procédures sontrevues de façon à favoriser l'autonomiedes collaborateurs Est ce a dire que,dans ces entreprises, la performancecollective ne repose que sur la bonnevolonté des individus ? La réalité estplus complexe L'entreprise libéréene se contente pas de donner un vraipouvoir de décision aux salaries et deleur montrer que I entreprise leur faitconfiance pour utiliser leur jugementa bon escient Elle met aussi en placedes systemes et un environnement quipermettent de reguler et d orienterefficacement leur action

Supprimez tout ce qui place lessalaries en posture de simplesexécutants.

• Créez les conditions de l'autono-mie, en veillant a ce que chacunconnaisse le but final dans lequels'inscrit son action.

Formez et épaulez chacun pourqu'il tire au mieux parti de cetteautonomie.

Dans cette synthèse... I Des organisât cms trad tionnelles sous-optimales

| Changer les rdpports humains

I Coordonner par le < pourquoi »

I Faciliter lexerc ice de lautonomie



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Dues organisationstraditionnellessous-optimales

Dans leur livre Liberté é1 Cie, IsaacGetz et Brian M Carney racontentcomment vm certain nombre de diri-geants en sont arrivés a mettre en placedes pratiques plus autonomes dansleur entreprise. Tous partagent desconvictions fortes et optimistes sur lanature humaine (Figure A) Maîs il nes'agit pas pour autant d'utopistes enrupture avec la vocation economiquede l'entreprise. Ils dirigent en effet desorganisations performantes commeHarley-Davidson, Hewlett-Packard,SOL, FAVI, Avis ou Toyota

Au delà de vouloir creer un envi-ronnement épanouissant pour leurssalaries, ils ont aussi été motivés parle constat que les fonctionnementstraditionnels pouvaient engendrer uncertain nombre d'effets pervers.

I Une rigidité defonctionnement

Les entreprises traditionnellessont regies par de nombreuses reglesCircuits décisionnels, descriptionsde poste détaillées et procédures permettent d'optimiser la répartition dutravail et d'en maîtriser la réalisationMaîs ces regles conduisent égalementa rigidifier le fonctionnement del'entreprise C'est l'une des difficultés

On sous-estime souventles effets pervers des

mécanismes de contrôle.

auxquelles s'est heurté Toyota quandl'entreprise a repris l'ancienne usinede General Motors dans le cadre dela joint-venture NUMMI Les normesde production étaient négociées entrela direction et les syndicats Une foisvalidées, elles étaient difficiles a faire

évoluer cela supposait d'engager desnégociations, inévitablement compliquees par des jeux de pouvoir La mêmerigidité s'observait sur le terrain Parexemple, pour changer un materiel deplace, les operateurs devaient deman-der l'aval de leur supérieur. Cela engen-drait des delais et dissuadait l'initiative,alors même que le problème aurait puêtre regle rapidement et localementDe fait, les procedures de contrôle des-tinées à maîtriser l'action individuelleentraînent ainsi souvent des rigiditésqui rendent l'entreprise moins agile

I Des coûts caches importants

On sous estime souvent les coûtsindirects génères par certaines mesuresde contrôle Les auteurs de Liberte &Cie citent l'exemple de la procedured'échange des gants chez FAVI, fondene de cuivre, avant que son dirigeantne décide de transformer l'entreprisePour eviter les vols et maîtriser les

FIGURE A Deux visions de la nature humaineQu'elles se revendiquent ou non de cèt heritage, les entreprises libérées partagent une philosophie tres influencée par la théorie Y, publiéepar Douglas MacGregor en 1960, laquelle s'oppose a la théorie implicite pratiquée par la plupart des entreprises, désignée comme la théorie X

Théorie XDire comment

Théorie Y

Conception durapport de l'hommeau travailChaque théorie secaractérise par deshypothèses différentessur la nature humaine

L etre h ima n est naturellement réticent atravailler ll cherche autant que possible a senaffranchir Correlatvement il est nécessaire decontraindre les individus a accomplir ce queorganisation a beso n qu ils fassent

L etre humain est naturellement réticent a prendredes risques il valorise la securite avant toutCo elat veinent il piefe e elie dinge et naspi e pasa devou assumer des lesponsabilites

le travail est une activité naturelle pour l'êtrehumain antint que le repos ou le jeu Accomplirson travail peut lui procurer de la satisfactionmême lorsque les taches sont ngratesCorrélativement I etre humain est capable desauto motiver sur des objectifs qui rencontrentson adhésionDans les conditions adéquates non seulementI etre humain accepte les responsabilités maîsil peut aussi les rechercher

Conséquence surla conception del'organisation del'entrepriseCes hypothèses sur lanature humains entidinentdes conclusions tresdifférentes sur ce dontlentreprise a besoin pourfonctionner efficacement

ll est nécessaire de mettre en place des rôles détailleset des procedures qu permettent de cadrer le travaildes individus et de contrôler sa bonne réalisationCela suppose que ceux qui accomplissent le travailsoient encadres pnr d autres af n dp définir les rôlesde prendre les decisions et d effectuer les controlesdou les lignes hierarch ques

M se en place d organisations « comment » danslesquelles lentrepnse consacre beaucoup de moyensa due aux salaries com rient (aire leur travail

ll faut associer le plus possible les salaries ala defm lion des objectifs pour se donner lesmeilleures chances que ceux ci y adhèrentplenementll faut donner aux salaries le maximum demaîtrise possible sur I organisation de leur travail

Mise en place d'organisations « pourquoi »ou I entreprise depense beaucoup de temps etd energie d rappeler a I employe pourquoi il (ait toutce qu il fait et le laisse oiganiser le « comment »

D apres liberte S Cie isaac Getz Brian M Carney ed Fayard 2012



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flux, l'entreprise s'était dotée d'uneprocédure. L'ouvrier devait monterses gants usés au chef d'atelier, quilui donnait alors un bon d'échangeL'ouvrier pouvait ainsi aller récupérersa nouvelle paire che? le magasinierÀ première vue, cette façon de fairesemble correspondre au simple bonsens. À ceci près qu'elle impliquait quel'ouvrier immobilise sa machine pen-dant une bonne dizaine de minutes.Compte tenu du manque à gagner enproduction, les gants coûtaient ainsien réalité à l'entreprise nettement pluscher que s'ils avaient été laissés enlibre accès près des machines, mêmeen prenant en compte le risque de vol.En cherchant à se prémunir contre lesrisques de gaspillage ou de malhonnê-teté, l'entreprise avait en fait généré descoûts et des contraintes superflus.

I Une capacité d'exécutiondégradéeDans la majorité des entreprises,

les décisions sont prises aux éche-lons supérieurs de la hiérarchie, puissont déclinées en cascade auprès del'ensemble de l'organisation. Ainsi, lastratégie est généralement réfléchie,mûrie et décidée « en haut lieu », etseulement ensuite communiquée auxsalariés N'ayant pas été associés à laphase de réflexion, ceux-ci ont sou-vent du mal À se l'approprier Ils neperçoivent pas toujours clairement lelien entre la vision et ce qu'ils viventquotidiennement sur le terrain. Ilsse sentent également naturellementmoins engagés que s'ils avaient eu leurvoix au chapitre et ont plus tendance àse montrer réticents à des changementsqu'ils vivent comme imposés. Ce défi-cit d'appropriation de la stratégie nuità la cohérence et à l'efficacité d'actionsur le terrain.

I Des problèmes humainset sociaux récurrentsLa scission entre ceux qui décident

et ceux qui produisent conduit souventles salariés de première ligne à vivre leurrôle comme celui de purs exécutants,sans réel contrôle sur le déroulement deleur travail. De fait, en forçant le trait,

ils n'ont d'autres choix que de faire cequ'on leur demande, avec les outilsqu'on leur donne, dans le cadre quileur est imposé. Rien qu'en soi, cettesituation est source de démotivation.De plus, quelle que soit l'intelligencemise dans la conception des méthodeset des moyens dc travail, il est impossible de tout prévoir. Inévitablement, ilse produit ce qui est vécu sur le terraincomme des aberrations. Des salariés setrouvent contraints d'agir d'une façonclairement inadaptée. D'autres voientleurs idées d'améliorations ignorées,sans plus d'explication. Les psycho-logues ont montré que ce sentimentd'impuissance est une cause de stressimportante, qui se manifeste sous formede comportements préjudiciables àl'entreprise : passivité, absentéisme,conflits sociaux, mauvaises relations detravail, taux de démissions élevé.

Les entreprises libérées ont trans-formé en profondeur leurs pratiquesafin de lutter contre ces effets pervers.Et plusieurs ont obtenu d'excellentsrésultats Des firmes comme Zappos ouSOL ont des taux de rotation de leurseffectifs remarquablement bas pourdes activités réputées ingrates - centresd'appels et nettoyage de bureaux.Avis, FAVI et Harley-Davidson ontréussi à se redresser de la quasi-faillite.Maîs pour cela, ces entreprises ont dûmener à bien trois grands chantiers detransformation

refondre en profondeur les rapportshumains au sein de l'entreprise ,

• mettre en place des modalités nonhiérarchiques de pilotage de l'actioncollective,

* créer les conditions permettant auxcollaborateurs de pouvoir assumerleur autonomie d'action.

B Changer les rapportshumains

Le premier domaine de transforma-tion des entreprises libérées est celuides rapports entre personnes. L'enjeuest de supprimer autant que possibletout ce qui conduit insidieusementà placer les individus en posture de

simples exécutants Dans la plupartdes entreprises étudiées, les effortsont porté sur deux plans, l'un et l'autreessentiels pour créer un environnementpsychologique propice à lengagementde chacun

Supprimer les symbolesde différences de statutLes différences de statut ont des

répercussions souvent plus néfastesqu'on ne le croît sur l'attitude des colla-borateurs. Elles communiquent en effetplus ou moins implicitement le mes-sage que certaines personnes sont plusdignes d'écoute que d'autres. Lorsqueles décisions sont systématiquementprises aux échelons supérieurs de lahiérarchie, cela suggère que les autressalariés ne sont pas aptes à décider,ou qu'on ne leur fait pas confiancepour décider au mieux de l'intérêt del'entreprise. Les formulations des titres,les différences d'aménagement des

Chacun doit se sentirlégitime à faire valoir sacompétence et ses idées.

espaces de travail, les habitudes vesti-mentaires, etc. . tout cela contribue àancrer, de façon symbolique mais nonmoins réelle, des différences de statutentre individus. Or ces différencesconduisent plus ou moins consciem-ment les personnes à adapter leurposture au rang que l'organisation leurattribue ainsi. Par exemple, un agentd'entretien occupant un rôle que toutdésigne comme subalterne finira parse comporter en pur exécutant, mêmesi, en dehors de son travail, il s'agit dequelqu'un d'autonome, dynamique etentreprenant. L'entreprise sape ainsisa capacité d'obtenir le meilleur dechacun.

C'est pourquoi les leaders des entre-prises libérés accordent une très forteattention à l'environnement symbo-lique dans lequel évoluent les salariés(Figure B) Chez SOL, leader finlandaisdu service de nettoyage industriel, tousles bureaux personnels ont été suppri-més, y compris celui de la dirigeante,Lusa Joronen. Les personnes chargées



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de l'entretien ont été renommées« agents de service ». Elles ont aussichange d'uniforme et d'horaires detravail : les uniformes sont jaune etrouge vifs et le nettoyage se fait dansla journée. Cela peut paraître anecdo-tique, maîs il s'agit de communiquerle message que le travail des agentsd'entretien est important et mérited'être visible. Chez Quad/Graphics,chacun doit porter une chemise bleufoncé Étonnant, pour une entrepriselibérée ? C'est que les ouvriers desimprimeries doivent porter du bleufoncé pour l'exercice de leur metieret que ce choix permet de minimiserles écarts de statut liés aux pratiquesvestimentaires. D'autres organisationsont supprimé les privilèges liés au ranghiérarchique.

Toutes les entreprises ne s'attaquentpas aux mêmes symboles. Maîs toutesvisent à supprimer les barrières

mentales qui conduisent a positionnercertains comme de simples exécutantsau service des autres, les décideurs.

Changer la posturedes leaders

Supprimer les symboles de différenées de statut n'aurait aucun sens sil'organisation perpétuait des rapportsde donneurs d'ordre à exécutants entreles différents niveaux hiérarchiques.Pire, de telles initiatives pourraientêtre vécues comme des faux-sem-blants, irritants et démotivants. Toutautant que de s'attaquer aux symboles,les entreprises libérées ont conduitd'importants efforts pour amener lesmanagers et dirigeants à faire évoluerleur posture (Figure C). Dès lors quel'on part du principe que les salariéssont les mieux places pour savoircomment faire leur travail et qu'ils

souhaitent effectivement le faire aumieux, le rôle des leaders n'est plus dedonner des directives et de vérifier quecelles-ci sont bien appliquées. Leurmission devient, avant tout, de faciliterla tâche des salariés et d'éliminer ce quipeut les empêcher d'accomplir effica-cement leur travail, ll s'agit d'adopterune posture de soutien actif, en étant àl'écoute des besoins, des interrogationset des hésitations des salariés.

C'est cette nouvelle mentalitéqu'a cherché à développer RobertTownsend quand il est arrivé à la têted'Avis. Il a entrepris de recentrer l'en-semble de l'entreprise pour la mettreau service des agents de location. Il acommencé par maximiser l'autonomiedes agences de location, qu'il a orga-nisées en centres de profits. Il a aussiactivement lutté contre le sentiment desupériorité et les a priori négatifs deséquipes dirigeantes envers les agents

FIGURE B Des symboles forts pour favoriser la responsabilisationDes choix atypiques de dénomination des rôles ou la suppression de certains privilèges font souvent sourire, tant de telles mesures peuventparaitre artificielles, voire superficielles. En réalité, de nombreux symboles en apparence anodins contribuent a ancrer l'idée de différencesde statut entre catégories de salariés. Les supprimer est une façon de marquer la volonté d'un changement d'état d'esprit.

Lesdénominations

L'agencementdes bureaux

>JLes marques decontrôle

ILes codesvestimentaires

Les privilèges

Exemples

Bill Gore, dirigeant do W I Gore & Associates, a rebaptise ses salaries « associes » pourrefléter le vrai pouvoir de decision dont ils disposent Les managers sont devenus des« leaders », pour inaiguei te que l'on attend de leur mie Chez SOL les salaries en chargedu nettoyage sont désignes par le terme d'« agents de service », pour marguer leurresponsabilité dans I atteinte de lobjectif de satistaction du client

Dans l'agence de publicite Richards Group, il ny a pas de bureaux ou d etage reserves auxcommerciaux ni aux créatifs, pour eviter gué cela ne nourrisse les fréguentes dissensionsentre les deux metiers Tous les espaces, y compris le local des photocopieuses sontaménages avec soin pour montrer gu'il n y a pas de tâche insignifiante gui ne mériteraitpas la considération de lentreprise

Un joui, William hewlett d scie le cadenas qui fermait un magasin de pieces détachéeset a laisse une note mentionnant « HP fait confiance a ses salaries » Ce faisant, il tenaita montrer I importance gu il accordait au premier principe de la culture de Hewlett-Packard « Nous éprouvons de la confiance et du respect pour les individus »

Dans certains secteurs d'activité les tenues vestimentaires imposées par la nature dutravail peuvent alimenter des différences gui sautent aux yeux, notamment entre lessalaries des bureaux et ceux des ateliers Quad/Graphics a choisi de mettre tout lemonde sur un pied d'égalité en faisant porter à tous une chemise bleu fonce Cettemesure contraignante peut sembler paradoxale pour une entreprise libérée, maîs sejustifie par la volonté de marguer l'égalité entre les salaries

Places de parking, bureaux réserves dans des étdges élevés voyages en premiereclasse, etc Beaucoup d'entreprises libérées choisissent de supprimer ces traitementsde faveur gui perpétuent l'état d'esprit selon leguel certains meritent plus d'égardsque dautres

Dapres Liberté 6 Cie, Isaac Getz, Brian M Carney ed Fayard 2012



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de location. Lui-même comme chacundes dirigeants ont suivi les cours deformation des agents de location, demême qu'ils ont effectué Ie stage terraindestiné aux nouveaux embauches. Celaleur a permis de mieux comprendre lesmultiples difficultés avec lesquelles sedébattaient les agents de terrain. Ils sesont ensuite efforcés d'identifier tout cequi empêchait les salariés de donner lemeilleur d'eux-mêmes. Ils ont notamment élaboré un long questionnaire quiabordait des points tels que : Qu'est-cequi vous a fait enrager aujourd'hui ?

Qu'est-ce qui vous a pris trop de temps ?Qu'est-ce qui s'est révélé trop compliqué ?Etc Bien au-delà d'avoir simplementfourni des suggestions d'améliora-tions, cette approche a ancré le faitque l'organisation devait être tournéevers le soutien aux collaborateurs depremière ligne et que le rôle des leadersétait avant tout de faciliter le travail descollaborateurs, plus que de le contrôler.

C'est cet état d'esprit, plus que le faitd'avoir ou non des postes de managers,qui caractérise les entreprises libérées.

B Coordonnerpar le « pourquoi »

Le deuxième axe de transformationporte sur le pilotage de l'organisa-tion. En effet, les entreprises libérées

cherchent a minimiser les règles quibrident l'autonomie des collaborateursMaîs comment s'assurer de la cohé-rence et de la bonne orientation desefforts ? Elles mettent pour cela l'accentsur trois mécanismes de coordination .

I Des échanges régulierssur la visionPlus les salariés ont de liberté

d'action, plus il est important qu'ilsdisposent de points de repère pourorienter leur action dans la bonnedirection - et, en premier heu, d'unevision claire de ce que vise l'entreprise.Que cherche-t-on à accomplir ? Pourqui ? En se démarquant comment desconcurrents ? Les entreprises libéréessont particulièrement attentives à ceque chacun comprenne à quoi contri-bue son action, dans quelle perspectiveelle s'inscrit, au-delà de la tâche àaccomplir

Pour cela, les leaders consacrentbeaucoup de temps a échanger avecles collaborateurs pour s'assurer de lacompréhension de la vision. Cela ne selimite pas aux moments dédiés à parta-ger la stratégie, et se produit tout au longde l'année. Par exemple, Bob Davids,fondateur de Sea Smoke Cellars, unjeune vignoble de 140 hectares enCalifornie, raconte qu'il lui est arrivé depasser 6 heures à revoir avec son maître

de chais la liste des matériels que celui-ci prévoyait de se procurer. Cela peutsembler exagéré, et incohérent avecl'idée que le maître de chais disposed'une pleine autonomie pour assurersa fonction ! Maîs c'est à l'occasion detels échanges que les deux hommesont pu s'accorder sur les implicationsconcrètes du positionnement vise parSea Smoke Cellars.

Plus généralement, les managersdes entreprises hbéiées ont pour rôlede s'assurer que les salariés disposent

Plutôt que de cadrer quoi faire,mieux vaut s'assurer que chacuncomprend finement le but visé.

bien de la compréhension d'ensemblerequise pour effectuer leurs choix enpleine connaissance de cause. C'est cedialogue constant qui permet à chacunde faire le pont entre ses activités quoti-diennes et la vision de l'entreprise.

I Un pilotage par les résultats

Les entreprises libérées cherchent às'organiser de façon a pouvoir confieraux équipes la responsabilité d'un résul-tat clairement lisible : chiffre d'affaires,marge opérationnelle, satisfaction desclients... L'objectif est de leur conférerun maximum d'autonomie, en leur

FIGURE C Un rôle à redéfinir pour les leaders et les managerstes entreprises libérées insistent sur l'évolution du rôle des leaders et managers, qui doivent agir avant tout pour soutenir la performancedes salariés de premiere ligne.

Passer de... à...

Diriger- Contrôler -Récompenser - Sanctionner

Tâches clés• Assurer la repartition des rôles et des responsabilités• Définir les procédures• Mettre en place les systemes d incitations et

de sanctionsDéfinir la strategie ou la décliner

Guider - Animer - Aider

Tàches clésS'assurer que le salarie comprend bien la vision del'entrepriseS'assurer qu il a une bonne appréhension des repercussionsde ses actions sur I entrepriseS'assurer qu il dispose des informations lui permettantd orienter au mieux son actionEliminer ce qui freine inutilement l'efficacité d'action dessalanes (procedure obsolète manque de moyens etc)

D'après Liberté fr Cie, Isaac Getz, Brian M Carney, ed Fayard 2012et Judgment on the Front Une Chris DeRose Noel M Tichy ed Portfolio, 2012



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confiant la maîtrise la plus complètepossible d'un portefeuille de clientsou bien de la production d'un produit.Ainsi, chaque équipe peut ajuster sesdécisions en fonction de résultatsobservables, tout en étant placée enposition d'assumer ses choix.

Dans l'entreprise de nettoyage SOL,par exemple, les agents de service sontorganises en équipes autonomes affec-tées à des clients précis. Sur le terrain,les agents se répartissent les tâchesentre eux, sans intervention rn contrôled'un manager. Maîs la performance dutravail est suivie de près. Chaque mois,les relevés de satisfaction des clientssont compilés pour chaque équipe etaffiches à la vue de tous.

Chez FAVI, les ouvriers sont orga-nisés en équipes d'une vingtaine depersonnes. Chaque équipe, nommée« mini-usine », est responsable d'unclient et d'un produit. Elle est ainsi par-faitement informée des besoins du clientdont elle a la charge et peut adapter aumieux son action, en pleine connais-sance de son niveau de performance.Ces équipes disposent d'une grandeliberté d'organisation. Elles décident

elles-mêmes, par exemple, qui assumerale rôle de leader pour la mission presenteEt peuvent aussi décider de déposer celeader si elles constatent qu'elles se sonttrompées. Les salariés entretenant desrelations de long terme, et leur équipeétant évaluée selon des critères clairs deperformance, de telles décisions ne sontpas prises à la légère, maîs reflètent ceque l'équipe juge être la meilleure façond'atteindre les objectifs visés.

Un fréquent partagede l'information

Les entreprises libérées s'efforcentde faciliter l'accès des salariés aux infor-mations qui leur permettront de mieuxapprécier par eux-mêmes la pertinencede leur travail et de l'orientation de leursefforts. Richards Group est une agencede communication qui compte environ700 collaborateurs. Son dirigeant, SianRichards, a l'habitude de rassemblerrégulièrement tous les salariés dansl'atrium de l'entreprise pour commu-niquer les informations stratégiques dumoment : chiffres, nouveaux clients,information sur un concurrent, etc. Il

cherche ainsi à partager les informa-tions clés avec tous au même moment.Il supprime ainsi le phénomène decascade de l'information qui aboutiten général à ce que les employés enbout de chaîne ne disposent que d'uneversion tronquée des informationsstratégiques.

Q Faciliter l'exercicede l'autonomie

Le troisième axe de transformationporte sur l'environnement à mettreen place pour soutenir chacun dansl'exercice de son autonomie. En effet,si elle est gratifiante, la liberté d'actionpeut aussi être une source de stress.Entreprise libérée ou pas, la pressionsur les résultats reste la même. C'estpourquoi, autant qu'à créer les condi-tions de l'autonomie, les entrepriseslibérées veillent à instaurer les moyensd'épauler les salariés dans l'exercice deleur autonomie. Dans les entreprisesétudiées, cela porte principalement surtrois domaines (Figure D) •

FIGURE D Trois conditions clés d'engagement des salariésDeux psychologues américains de l'université de Rochester, Edward Oeci et Richard Ryan, ont travaille sur les conditions de l'auto-motivationdes salariés ll en ressort trois dimensions auxquelles veiller pour créer un environnement de travail favorable a l'engagement maximal descollaborateurs •

Assurez vous que chacunbénéficie bien de la formationet des moyens nécessairespour assumer son autonomieMettez en place les moyensde soutenir un developpementcontinu des competences

Affiliation

Engagement

Traitez les personnes avecrespect, quel que soit leur rôleFavorisez des relations dedialogue direct entre individus,plutôt que par hiérarchieinterposée ou sous forme deprocedures dépersonnalisees

Construisez un environnementdans lequel les individuspeuvent faire preuved'initiative et disposent d'unreel controle sur I organisationde leur travail

Autonomie

D aprês liberté fi- Cie, Isaac Getz, Brian M Carney ed Fayard 2012



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I Une formation importanteet continue

Les entreprises libérées investissentmassivement dans la formation dessalariés. Pour maximiser la libertéd'action de chacun dans son poste, ilest en effet essentiel que chaque salariédispose des connaissances et compé-tences requises pour faire des choixpertinents. Ainsi, tous les agents de ser-vice de SOL passent par une formationapprofondie. Celle-ci porte bien sûr surles savoir-faire attendus de tout salariéd'une entreprise de nettoyage. Maîs elleleur enseigne aussi des méthodes quileur permettent d'évaluer eux mêmesla qualité du service rendu, pour leurdonner les moyens de s'auto-piloter.Elle porte également sur le modèleéconomique de l'activité, afin quechacun comprenne la tarification etla rentabilité du travail de son équipe.Et à cela s'ajoutent des notions com-merciales. C'est grâce à cette politiquede formation très poussée que cessalariés peuvent effectivement fairepreuve d'une réelle autonomie dans lagestion des relations avec leurs clients.Par exemple, si des usagers de locauxsont mécontents parce qu'un parqueta besoin d'être ciré ou des vitres d'êtrelavées, les agents qui nettoient ceslocaux peuvent prendre contact avecle décideur concerné pour lui signalerles besoins repéres et lui proposer untarif. Une telle capacité d'initiativen'est possible que parce que ces agentsse sentent concernés par la perfor-mance économique de leur équipe etn'ignorent rien de la politique tarifairede l'entreprise

I Des moyens de s'autoréguler

Les entreprises libérées veillent àmettre en place les moyens permettantaux salariés de piloter eux-mêmesleurs performances. Il s'agit d'unecondition importante pour qu'ils dis-posent de marges de manœuvre touten s'assurant que leur action contribuebien à l'atteinte du résultat collectif Àcet égard, les entreprises libérées nesont pas réfractaires aux procédures,contrairement à ce que l'on entendparfois. Par exemple, une entreprise

comme Toyota a fortement recoursaux procédures pour guider le travaildes collaborateurs. Mais ces procéduresne sont pas conçues comme un moyend'expliquer à des gens insuffisammentqualifiés ou peu motivés commentaccomplir leurs tâches II s'agit plutôtde documenter quelle est la meil-leure méthode connue à ce jour pouratteindre l'objectif visé. On attend dessalariés qu'ils comprennent la raisond'être des procédures et se sententlégitimes pour partager leurs idées afinde les mettre au point ou de les faireévoluer. Dans le même esprit, ce nesont pas les contremaîtres qui doiventcontrôler si les opérateurs respectent

les systèmes en place doiventviser à outiller les salariés pour

leur donner les moyens deréussir, plus qu'à cadrer l'action.

la procédure, maîs les opérateurs eux-mêmes. Si les résultats obtenus necorrespondent pas aux normes, celas'explique en général par une erreurde l'operateur. Disposant des moyensde constater le défaut, celui-ci corrigegénéralement son geste de lui-même Sile défaut persiste alors que l'opérateurrespecte pourtant bien la procédure,celui-ci alerte son entourage pour exa-miner la situation, et éventuellementfaire évoluer la procédure. Utiliséescomme moyens de guider l'action,conçues avec ceux qui doivent lesappliquer, les procédures constituentainsi des repères qui aident à cadrerl'action, sans pour autant transformerles opérateurs en simples exécutants

I Des règles de fonctionnementqui favorisent les échanges

La plupart des entreprises libéréesont mis en place des règles de fonction-nement visant à s'assurer une grandefluidité de coordination entre salariés. Ils'agit tout autant de faciliter l'accès auxinformations utiles que de permettre àchacun d'agir en pleine connaissancedes répercussions de ses choix sur lereste de l'organisation Le principegénéral consiste à inviter tout salarié àse coordonner directement avec tout

autre salarié qui peut être concernépar ses choix ou par l'information qu'ildétient.

Par exemple, chaque rotationd'équipe au Ritz-Carlton donne lieuà une réunion flash. C'est un momentclé lors duquel les salariés s'informentmutuellement des requêtes parti-culières de tel client ou d'éventuelsincidents techniques qui pourraientavoir un impact sur le niveau de ser-vice. Chez Ideo et GSI, dès lors quela décision d'un salarié peut affecterle travail d'autres personnes, il doitpréalablement consulter ces dernièrespuis les tenir informées W. L. Gore &Associates a instauré la notion de déci-sion « ligne de flottaison », qui désigneles decisions à fort enjeu, en référenceà leur potentiel à faire « couler lebateau ». Tout salarié confronté à unetelle décision est tenu de consulterceux qui sont susceptibles de l'éclairer sur la pertinence de la décision àprendre. Dans tous les cas, l'objectifreste le même : conférer à chacun unmaximum d'autonomie tout en ins-taurant une culture de concertation etd'entraide. Non seulement cela favorisela qualité des décisions, mais cela éviteaussi l'écueil d'une organisation danslaquelle les individus se retrouveraientisolés et livrés à eux-mêmes.

L'examen des organisations citées enexemple montre qu'il n'existe pas demodèle prédéfini d'entreprise libérée.Chaque entreprise adopte des choix defonctionnement qui lui sont propres,selon son contexte et son métier.En revanche, toutes visent à placerl'homme au cœur de l'entreprise, encréant les conditions qui maximisent laliberté d'action de chacun au service del'ambition collective.



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Notre sélectionPour retrouver les meilleures idées sur ce sujet, nous vous recommandons les publications suivantes :

Liberté & CieIsaac Getz, Brian M Carne/, éd Fayard, 2012

[.SS.]

Liberté&Cie

Est-il possible de s'affranchir d'organisations hiérarchiques qui conduisent aconférer aux salaries du bas de la pyramide un rôle essentiellement limite al'exécution ? Est-il possible de mettre en place un mode d'organisation qui placela liberté des collaborateurs au cœur de l'action collective ? De nombreux livresont été écrits sur les méfaits des organisations bureaucratiques et l'importancede donner de l'autonomie à l'ensemble des collaborateurs.Celui-ci va plus loin, car il examine des exemples d'entreprises qui ont réellement

transformé leur conception des relations humaines au travail et opéré une redistributionradicale du pouvoir de décision. Il présente de plus l'intérêt non pas de s'appuyer sur desentreprises nouvelles, maîs de présenter des cas d'entreprises de secteurs très traditionnels,comme FAVI, une entreprise industrielle, USAA, un geant de l'assurance aux États-Unis, ouencore SOL, un leader finlandais des services de nettoyage.Lin livre de fond, richement étaye tant conceptuellement qu'au moyen de temoignages etd'exemples très concrets Engagé maîs pas « naïvement idéaliste », il invite a s'interroger surl'opportunité de devenir soi-même un « leader libérateur »

Une nouvelle technologie managériale : l'HolacracyBernard Marie Chiquet, adapté en bande dessinee par Étienne Appert, éd. IGI Partners, 2013.

L'Holacracy est une façon radicalement différente de concevoir et de vivre lagouvernance de l'entreprise. Dans ce système d'organisation, le pouvoir dedecision est rendu aux collaborateurs, qui sont charges de faire ce qu'il faut pourconduire l'entreprise à bon port Plus d'organisation pyramidale dans laquelleles consignes descendent en cascade la ligne hiérarchique pour s'imposer in fineaux exécutants. Le principe est que les individus sont responsables sur leurdomaine et s'auto-organisent. La coordination et la répartition des rôles et des

tâches se font en continu, sur proposition des collaborateurs, lors de reunions de trois types :de stratégie, de gouvernance et opérationnelles. Ce mode de fonctionnement vise à une agilitéaccrue de l'entreprise, dans la mesure où les obstacles à la réalisation des missions ainsi queles besoins d'évolution sont traités au fil de l'eau. La structure évolue donc en fonction clesbesoins, sans qu'il y ait besoin de reorganisations par a-coups.Ce livre permet de comprendre la philosophie qui sous-tend cette approche Sa formeoriginale, une bande dessinee, le rend rapide à lire. On peut regretter une presentationparfois caricaturale des travers des organisations classiques et une forme d'autopromotiondu cabinet éditeur de l'ouvrage, maîs il a le mente d'introduire de façon ludique a un autretype de management.

Judgment on the Front LineChris DeRose, Noel M. Tichy, éd. Portfolio, 2012.

Cet ouvrage part du constat que les entreprises sous-utilisent l'énorme potentield'innovation et d'idées que représentent les salariés de première ligne. Ceux-cidétiennent en effet une connaissance de première main irremplaçable. Maîspour qu'ils en tirent parti, encore faut-il qu'ils se sentent autorisés à s'en servirpour ajuster leur action et être force de proposition L'objectif de ce livre estdouble D'une part, montrer qu'il est possible de creer les conditions pour avoirdes equipes de terrain engagées et motivées, même dans des secteurs ou les

emplois ne sont pas forcement bien rémunères ni perçus comme gratifiants D'autre part,donner des clés pour encourager chaque employé à exercer davantage son propre jugement.Lin ouvrage riche et étayé.

Et aussi...Nous nous sommes aussi appuyés sur les sources suivantes :

« Here's dow the 'se/f-managemenf system that Zappos is using actually works, RichardFeloni, Business Insider, juin 2015Lin article qui décrit ronrretement comment Zappos s'est organise en suivant les principes deI Holacracy

• Firing Up the Front Line, Jon R Katzenbach, Jason A Santamana, Harvard Business Review,juin 1999Comment libérer la capacite daction des salaries de premiere ligne

CHRIS CsRÛS ENOEtM.T ICHY

Pour aller plus loinPour approfondir ce sujet :

Le management participatifa l'ère du 2 O(Synthèse Managens n° 218b)A l'heuie des échanges hbies sur lesforums et de la circulation instantanéed'information via les reseaux sociauxet Twitter, les circuits traditionnels decommunication dans lentreprise fontfigure darchaïsme Comment nourrirune veritable conversation entre uneorganisation et ses salar ies?

' Impliquer ses collaborateurs pourobtenir leur engagement(Synthèse Managens n° 175a)Comment obtenu que ses collaboialeuiss'investissent et prennent desinitiatives7 En reunissant les conditionsleur permettant de s impliquer dans lastrategie de lentreprise

• Mobiliser l'ensemble des salariéspour reussir le changement(Synthèse Managens ng 223b)Quel est le secret de la réussiteexemplaire de quèlques - trop rares -projets de transformation ' Decouvrezcomment mobiliser l'énergie deensemble des salaries poui reussir

le changement

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