Support Planification Et Pilotage Des Projets VIP Groupe 30 Nov, 1 Et 2 Décembre 2010

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C 2008 - Tous droits de reproduction réservés par Alain AMGHAR CONSULTANTS

Planification et Pilotagedes Projets


Création et structure

AAC (Alain Amghar Consultants) a été créé le 15 janvier 1988 en France et

comprend 11 consultants internationaux;

notre activité est liée à la formation et à l’accompagnement dans les différents

thèmes de la stratégie, du management et de la gestion de/par projets : vision et

stratégie, leadership, participation, management des Hommes, conduite de

changements, management de projets, techniques de négociation, gestion de

projets, planification et suivi de projets, analyse des risques, préparation à

la certification en gestion de projets PMI, Microsoft Project, ...

Toutes nos prestations, formations et accompagnements, peuvent être réalisées en

français ou en anglais.

L’ensemble de nos activités est listé sur notre site http://www.projet.net

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Formations

3 joursQualité, Sécurité & Environnement dans un projet

3 joursProjets Internationaux : Passeport International

3 joursPlanification et Pilotage de Projets : Techniques, Démarches et Outils

3 joursConduite de Projets : Mise en Pratique d’un cas Réel

3 joursAnalyse de la Valeur : Mise en Œuvre

4 joursManager une Equipe de Projets : Du Savoir Faire au Savoir Faire Faire

3 joursAnalyse des Risques dans les Projets.

4 joursGestion Opérationnelle des Projets : Bases Essentielles du Métier

1 jourCulture Projets : Enjeux et Mise en Œuvre

4 joursConduite de Changement

2 joursParticipation

3 joursResponsabilité Morale du Manager

3 joursLeadership

4 joursAnalyse Stratégique et Prospective

3 à 5 jours

Workshop : Vision, Valeurs & Stratégie

DuréeDésignation de nos formations standards

3 joursRéingenierie des processus

5 joursPrimavera

3 joursPSN

3 joursMicrosoft Project

2 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Estimation

2 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Coûtenance

3 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Planification Opérationnelle

3 joursPréparation Certification en Gestion de Projets : Connaissance Générale des Projets

2 joursConduite de réunions

3 joursTechniques de Négociation

5 joursGérer un Projet dans le cadre des Bailleurs des Fonds

2 joursGestion du Temps et des Priorités Projet

2 joursManager une Equipe à Distance

DuréeDésignation de nos formations standards

http://www.projet.net


Web : www.lavoisier.fr

Pour les pro formas : [email protected]

Pour confirmer les pro formas : [email protected]

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OBJECTIFS

Identifier les outils méthodes dans le management et la conduite de projets.

Identifier et formaliser la mission et les résultats attendus d'un projet.

Savoir structurer, planifier, analyser les risques, superviser, contrôler et coordonner les différents acteurs.

Piloter "Suivre" un projet.


Chapitre I : Introduction et terminologie

Définitions & Terminologie

Exemples de projets

Difficultés rencontrées

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Qu’est ce qu’un projet ?


Définition PMI « Guide PMBOK, 4 éme. édition, 2008 » :

Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un service ou

un résultat unique.


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Définition :

Un projet est la réalisation d'un objet physique ou d'une prestation intellectuelle

correspondant à une expression d'un besoin.

Cette réalisation doit se faire au moindre coût (moyens), selon la qualité requise

(satisfaction du besoin exprimé) et dans les délais (JAT).

Caractéristiques des actions (tâches) dans un projet :

Les tâches des ressources dans un projet correspondent à des efforts uniques (actions

non-redondantes) contrairement aux efforts continus (actions redondantes).

Dans l'entreprise, les deux efforts sont complémentaires.

Exemples : - réaliser un logiciel est un projet,

- gérer le compte d'un client n'est pas un projet.


Les délais correspondent aux dates de réalisation. Ne pas confondre délais et durées

Ce qui a étéproposé Ce qui a été décidé

To To+2s Tf Tf+???

La dérivede la datede fin n'estpas forcémentégale à 2 semaines

Temps


Délais, Durée, Charge, Coûts

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Exemples de projets ?

• Lancement d'un nouveau produit.

• Evolution d'un produit.

• Projet Infogérance.

• Mettre en place les notions de gestion de projet.

• Certification ISO 900x.

• Construction d'un chantier.

• Changement de stratégie dans une entreprise.

• Informatisation d'un service ou d'une entreprise.

• Audit et mise en place d'un plan d'action.

• Schéma directeur

• Autres.



Management de projet ?

PMBOK, 4ème édition, 2008 :Le management de projet est l’application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences.Le management de projet est effectué en appliquant et en intégrant de manière appropriée les 5 groupes de processus :

1. Démarrage2. Planification3. Exécution4. Contrôle 5. Clôture

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Management de projet, management de programme et management du portefeuille ?



Management de projet, management de programme et management du portefeuille ?

Planification d'Initiatives Stratégiques

PROJETS

Plans Stratégiques

Mission

&

Objectifs

Formulations

Stratégiques

Plans

Stratégiques

Plans

Tactiques

Actualisation,

Priorités

Autorisation

Exécution,

Evaluation,

Actualisation

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Bureau des Projets « Projects Management Office PMO »

Le bureau des projets est une unité organisationnelle ou une entité chargée de

diverses responsabilités liées au management centralisé et coordonné des projets

qui relèvent de son domaine.

Ces responsabilités peuvent aller de la fourniture de fonctions de soutien pour le

management de projet jusqu’à la responsabilité du management direct d’un projet.


Difficultés Rencontrées

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Chapitre II : Outils de conduite de projets

• Outils d'amélioration continue

• Outils pour fixer des objectifs

• Outils pour identifier et décider

• Outils pour rechercher et analyser les points bloquants

• Outils pour imaginer et choisir des solutions

• Outils pour planifier et mettre en oeuvre


Outils de conduite de projets

Le cycle d'amélioration continueFinalité : permet d'imaginer d'une façon simple le processus d'amélioration continue

qui consiste à travailler en boucle fermée.

Cycle de DEMING (plan do check act)

Outils d'amélioration continue

1. P

rév

oir

2. Agir

3.

Vé

rifi

er

4. Réagir

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Le travail en groupeFinalité : permet d'établir des communications, d'instaurer un climat participatif,

d'être générateur d'innovation par complémentarité, de favoriser le choix de

solutions tournées vers un objectif commun : la satisfaction du client.

Outils d'amélioration continue



Outils pour fixer des objectifs

Choix d'un objectifFinalité : permet d'identifier la cible d'amélioration et d'orienter les efforts de chacun

dans la même direction.

Il contribue à consolider le travail en groupe.

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Outils pour fixer des objectifs

BenchmarkingFinalité : outil de comparaison de nos modes de fonctionnement et de nos processus

avec ce qui se fait de mieux.

Le but étant de trouver des modes de fonctionnement qui nous donneront un

avantage sur …..



Outils pour identifier et décider

Fiche défaillance/RemèdeFinalité : A pour but de faire remonter des situations défaillantes, de les prendre en

compte, d'y apporter remède, d'en assurer le suivi et d'informer les intervenants.

Feuille de relevé des donnéesFinalité : permet de collecter des données basées sur l'observation d'une manière

claire et rapide, le but étant de pouvoir vérifier des suppositions faites sur les

causes d'un problème ou sur l'efficacité des solutions.

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Outils pour identifier et décider

Loi de ParetoFinalité : permet de classer entre eux des objets ou des événements différents en

fonction d'un critère (nombre, taille, coût, durée,...).

Valeurs

4 à 6 grandeurs à comparer Evénements

%



Outils pour rechercher et analyser les points bloquants

Diagramme Cause-EffetFinalité : A pour but d'aider un groupe à trouver et à exposer toutes les causes

possibles d'une situation ou d'un problème précis.

5M : Milieu, Matière, Main d'oeuvre, Matériel, Méthode.

Arêtes de poisson ou Ishikawa

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Outils pour imaginer et choisir des solutions

BrainstormingFinalité : Cet outil de créativité est utilisé pour la recherche de solutions, de causes

de problèmes...

Il aide le groupe à produire le plus grand nombre d'idées en un temps aussi court

que possible.

Les règles fondamentales sont :

• ne pas critiquer

• l'imagination la plus folle est la bienvenue

• chercher le plus grand nombre d'idées

• enchaîner des combinaisons d'idées

Utilisation des stimulateurs :• A quelle idée ce mot "...." vous fait-il penser ?

• Si on inversait la question ?

• Et s'il n'y avait aucune contrainte ?

Conditions de réussite :• pas plus de 12 participants,

• durée = 2 heures.



Outils pour planifier et mettre en oeuvre

Diagramme de GanttFinalité : C'est un outil qui permet de visualiser très rapidement un plan d'action.

Nº Nom de la tâche

1 Début opération

2 Réalisation dossier études

3 Analyse de la situation du marché

4 Analyse de la situation interne

5 Réunion d'information de l'ensemble

6 Début de réalisation

7 Spécifications de chaque ensemble

8 Analyse détaillée

13/06

23/08

Jui Jul Aoû Sep Oct Nov

1 Tri 3, 2001 Tri 4, 2001

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Chapitre III : Chef de Projet et Projets

Fonction de chef de projet

Produit


Mission du chef de projet :

- Définition de la mission d'un chef de projet

dans notre entreprise,

- Moyens nécessaires pour mener à bien un projet,

- Limites dans l'exercice de la fonction (EST/N'EST PAS).

Chef de Projet

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Moyens

Mission

"Il n'y a pas de vent favorable pour qui ne connaît pas son port..." Sénèque

Chef de Projet


Stratégie

CultureStructure

Direction Générale

Achats

Finances

Personnel

Informatique

Qualité

Equipe Projet

.....

Sous-traitants

Fournisseurs

Client

Interactions du chef de projet

Met de l'huile dans les rouages.

Chef de Projet : métier

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Chef de Projet : métier


Le Produit : Généralités

Investissements

Profits

Temps

Euros

Efforts uniques

RDV

Efforts continus

C'est quoi le produit ?

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C'est quoi le produit ?

TempsEfforts uniques

Satisfaction des besoins

Temps

Expression des besoins

• Humains

• Matériels

• Matières

• Services

Moyens

• Qualité

• Délais

• Coûts

Contraintes

• Moyens

• Processus de

décision

• Evolutions du marché

• Maîtrise du projet

• Autres

Obstacles

• International

• National• Entreprise

• Individu

Chaos & Challenges


Jalons du projet ?

Temps

• Humains

• Matériels

• Matières• Services

Moyens

• Qualité

• Délais

• Coûts

Contraintes

• Moyens

• Processus de

décision• Evolutions du

marché

• Maîtrise du projet

• Autres

Obstacles

• International• National

• Entreprise

• Individu

Chaos & Challenges


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Cycle de vie ou étapes de la méthode de conception

Temps

• Humains• Matériels

• Matières

• Services

Moyens

• Qualité

• Délais• Coûts

Contraintes

Etudes

Réalisation

Essais

Mise en Oeuvre



Le Produit : Méthode de production

Merise

Schéma directeur

Etude préalable

Etude détaillée

Etude technique

Production

Mise en oeuvre

Maintenance

Généralisation

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Cycle de vie d’un projet – Banque Mondiale

Banque

Mondiale

Identification

Préparation

Evaluation

Approbation

Implémentation

Clôture

Evaluation



Cycle en V

Initialisation Recette

Spécification Qualification

Conception Intégration

Réalisation

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Ingénierie Simultanée

DéfinitionApproche systématique pour la définition d'un produit consistant à prendre en compte tous les éléments du cycle de vie du produit depuis sa conception jusqu'à sa mise à disposition.

C'est un processus simultané, à opposer à un processus séquentiel.

Buts de l'ingénierie simultanée• Améliorer la qualité, • Réduire les délais de développement,

• Réduire les coûts.

Comment ?• Avec des équipes pluridisciplinaires, pouvant inclure clients, fournisseurs, sous-traitants,• En créant des conditions pour un échange spontané et au plus tôt des informations nécessaires,

• Avec un comportement orienté projet (ouverture & coresponsabilité),• En simplifiant et parallélisant des travaux,• En adoptant des outils et des méthodes pour travailler plus vite et mieux,• Avec une planification rigoureuse et transparente.



Ingénierie Simultanée

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Chapitre IV : Mission & Objectifs du Projet

Formalisation de la mission

Formalisation des objectifs

Rôle des acteurs

Analyse des risques


Pour tout projet, définir :

• la mission,

• les objectifs,

• la stratégie mise en place,

• les plans tactiques.

Chacun des objectifs peut devenir une mission, qui se décomposeà son tour en objectifs, en plans stratégiques et plans tactiques.

Mission et objectifs du projet

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Plans Stratégiques

Mission

&

Objectifs

Formulations

Stratégiques

PROJETS

Plans Stratégiques

Mission

&

Objectifs

PROJETS

Plans Stratégiques

Mission

&

Objectifs

PROJETS

Plans Stratégiques

Mission

&

Objectifs




Définir le résultat final du projet,

ainsi que les objectifs du projet.

La mission et les objectifs sont des jalons qui comprennent :- le résultat,- l'échéancier,- le ou les responsables.

Pour chaque objectif, identifier :• la preuve qui marque l'accomplissement,• la période de temps• les contraintes,• les responsables.

Identifier les fournitures intermédiaires.

Formaliser ces objectifs et les fournitures par un document écrit et les fairevalider "Contrat".

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Définition de la mission

Périmètre

Qui valide



Liste des objectifs

Responsable

Echéancier

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Rôles et engagement de chaque acteur : Maître d'ouvrage

• Assurer le bon démarrage et le bon déroulement du projet,

• Présider le comité de pilotage,

• Tenir compte des orientations stratégiques de l'établissement,

• Faire respecter les conditions initiales du projet (objectifs, priorités, budget, planning, ...).


Rôles et engagement de chaque acteur : Maître d'oeuvre

• Faire des propositions techniques et organisationnelles,

• Réaliser et mettre en place la solution retenue,

• Diriger et animer l'équipe de projet.

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Rôles et engagement de chaque acteur : Bureau des Projets

Fournit :

• les services de support administratif, tels que politiques, méthodologies et modèles

•La formation et/ou le coaching au chefs de projet

•Le support dans l’utilisation des outils

•…


Analyse des risques

Définition :

Le risque est la possibilité qu'un projet ne s'exécute pas conformément aux prévisions

de Date d'achèvement, de Coût et de Spécifications, ces écarts par rapport aux

prévisions étant considérés comme difficilement acceptables, voire inacceptables.

• Un risque ne mérite d'être considéré que s'il a une possibilité de conséquence.

• Une conséquence ne sera considérée que si elle risque de se présenter sur le

projet.

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Divers risques

•Risque acceptable, admissible

•Risque alimentaire

•Risque bancaire

•Risque conjoncturel, fonctionnel

•Risque client

•Risque collectif

•Risque commercial

•Risque économique

•Risque diffus

•Risque d’entreprise

•Risque estimé

•Risque financier

•Risque fournisseur

•Risques génériques

•Risque global

•Risque hospitalier, iatrogène

•Risque indirect

•Risque individuel

•Risque intrinsèque, structurel

•Risque d’insécurité

•Risque juridique

•Risque majeur

•Risque de management

•Risque médiatique

•Risque moyen

•Risque naturel

•Risque opérationnel

•Risque politique

•Risque produit

•Risques professionnels

•Risque projet•Risque spéculatif

•Risque résiduel

•Risque sanitaire

•Risque social

•Risque stratégique

•Risque des systèmes d’informations

•Risque technique

•Risque technologique

•Risque tolérable


Types de Risques Entreprise

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Etapes PMI

Le PMI donne les 6 principaux processus dans la gestion des risques

Analyse des risques


• Analyser les risques à la fin de chaque phase de préparation

• Enregistrer les questions soulevées dans toutes les étapes de validation et identifier les réponses et solutions (pensez-vous que cela va vraiment se produire ?

si cela se produit, quelles seront les conséquences ?)

• Utiliser un questionnaire

• Hiérarchiser les risques

• Etablir un plan des risques contenant les risques et les actions à mettre en application pour éliminer le risque.(comment l'empêcher ? comment atténuer les conséquences ? qui peut être responsable ?)

• Identifier tous les risques associés aux objectifs (jalons principaux).

Exemples de risques :••••

Analyse des risques

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Liste des risques

N° Risques potentiels Causes éventuelles Elément ou jalons Hiérarchisation

du plan affectés Proba. Grav. DegréA B AxB

1 Brevet non accordé Mise sur le marché 1 2 2

2 Retard dans la disponibilité Concepteur Disponibilité du 3 3 9

du microprocesseur ZL2 prototype

3 Rejet par le service qualité Non respect des phase pré-série 3 4 12

du prototype normes qualité

4 Non livraison des applications retard du Disponibilité des 3 3 9

par le fournisseur UTEC fournisseur applications sur

à temps prototype

Quantification : 1=risque faible, 2=risque sensible, 3=risque fort, 4=risque majeur

Analyse des risques


Analyse des risques

Plan d'action

N° Risques potentiels Degré Actions préventives Actions de secours Surveil. Pers.

du plan

1 Brevet non accordé 2 Piloter l'action dès Verrouillage noyau 12/01/09 A.M.

le 01/12/08 par A.M. du système M.D.

2 Retard dans la disponibilité 9 Garder en stock le Carte avec le 20/02/09 F.D.

du microprocesseur ZL2 circuit de circuit de W.A.

remplacement remplacement

3 Rejet par le service qualité 12 Contrôler le bon 20/10/08 S.M

du prototype respect des normes

du plan qualité

4 Non livraison des applications 9 Contrôler le 15/11/08 S.M.

par le fournisseur UTEC déroulement

à temps

Quantification : 1=risque faible, 2=risque sensible, 3=risque fort, 4=risque majeur

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Probabilité

Analyse des risques


Analyse des risques

Evaluer pour chaque plan d'action, les conséquences sur la qualité, les délais et les coûts.

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Chapitre V : Planification du projet

• Structuration du projet : WBS, OBS, RBS,

• Identification des tâches

• Réseaux PERT, Gantt

• Chemin critique

• Estimations

• Equilibrage & résolution de conflits de charge

• Négociation des moyens

• Gestion des coûts

• Mise en place du processus d'analyse de l'avancement du projet

• Validation du planning de référence

Nom

Affermissement Tranche Conditionnelle1 (T0)

Tranche Conditionnelle

Spécif. Tranche conditionnelle1 - Lot

1

Impacts

Livraison doc. Tableauxde bord

Spécif. Lot 9 - Tableauxde bord

Livraison logicielARPEGE

Spécif. Lot 6 - Interfaces Budget

Réalisation Tranche Conditionnelle1 -

Lot2 - sous-lot 2.1

19/10

Jul Aoû Sep Oct Nov Déc Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul Aoû Sep Oct

Tri 3, 1995 Tri 4, 1995 Tri 1, 1996 Tri 2, 1996 Tri 3, 1996 Tri


Introduction à la Planification de Projet

• Anticiper sur le déroulement du projet

• Structurer

• Communiquer .

Pourquoi planifier ?

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Structuration du projet

Définition :Représentation schématique de l'organisation d'un projet, faisant apparaître

les spécificités choisies (travaux, responsables, etc.).

Intérêts :• ….


Démarche structurée :

• Décomposition descendante en partant du général

• Le module inférieur est un élément de "détail" du niveau supérieur

• Le niveau le plus bas, étant le détail le plus acceptable (regroupementd'un nombre de tâches supérieur ou égal à 5 tâches)

Bien qu'il faille garder une cohérence hiérarchique, cette décomposition n'estpas restreinte au PBS, WBS, OBS ou RBS, mais peut très bien comprendre

dans un même organigramme une partie technique,une partie fonctionnelle, etc.


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Organigramme des Tâches - "Work Breakdown Structure"

Projet XL50

Etudes Réalisation Tests Mise en routeInstallation



Organigramme Fonctionnel - "Organization Breakdown Structure"

Projet XL50

Laboratoire B.E. Méthodes CommercialeMontage


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Projet XL50

Etudes Mécaniciens Testeurs InformaticiensElectronicens

Organigramme par Métier - « Resource Breakdown Structure"



Projet XL50

Autres types

Projet XL50

Projet XL50


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Identification des tâches

Définition de la tâche "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP :

Action d'une ampleur limitée, la tâche appartient à un métier donné et correspond généralement à une division de l'Activité; ses caractéristiques, en particulier quantitatives (coût et durée), peuvent faire l'objet de séries statistiques qui donnent lieu à un calcul de probabilités.

C'est l'élément le plus fin d'un Planning de Réalisation.


Démarche

Lister pour chaque module (phase ou lot) du niveau le plus bas :

• les tâches,

• les flux (entrées/sorties),

• les liaisons.

AAC

Responsabilité de la Direction Etudes Spé cifications

Fonctionnelles

Analyse

Dé taillé e

Ré alisation

et Essais

Mise en Oeuvre

CAT - XL50


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AAC

Responsabilité de la Direction Etudes Spé cifications

Fonctionnelles

Analyse

Dé taillé e

Ré alisation

et Essais

Mise en Oeuvre

CAT - XL50

Démarche

• Une fois les flux des travaux des modules de niveau inférieur obtenus, établir

les liaisons externes entre ces modules

• Etablir les flux des tâches du module immédiatement supérieur

• Refaire les deux opérations pour les modules suivants.



Fin à Début

Début à DébutFin à Fin

Lister les tâches, ainsi que les préséances.

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Dans le processus de définition des tâches :

• Identifier les résultats désirés

• Définir la sortie qui marquera l'accomplissement du résultat désiré

• s'assurer que cet objectif est mesurable

• Indiquer une durée réaliste.

Dans le processus de définition des travaux et des liaisons :

• Le travail doit se faire sans contrainte, ni pression

• Etablir le planning des tâches (ne pas résoudre les conflits de charge).



Définition de la tâche "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP,

2ème édition, 1992" :

Action d'une ampleur limitée, la tâche appartient à un métier donné et correspondgénéralement à une division de l'activité; ces caractéristiques, en particulierquantitatives (coût et durée), peuvent faire l'objet de séries statistiques qui donnent lieuà un calcul de probabilités.C'est l'élément le plus fin d'un Planning de Réalisation.

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P.E.R.T.

PERT "Program Evaluation Review Technique", la méthode PERT fut mise au point en

1957, à l'occasion du projet Polaris par des spécialistes de l'US Navy Special Projects

Office et de la division Missiles Systems de la Lockheed Aircraft Company.

En France, à la même période, on utilisait le Système des potentiels pour construire le

paquebot France.

Avantage du PERT ou du Système des potentiels :

Visualisation des interdépendances

Inconvénient :

Manque l'échelle de temps.


Diagramme de Gantt

Avantage :

Représentation de l'exécution des tâches dans le temps.

Inconvénient :

?

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L’estimation

Fichierfournisseur

Expérience de

l’estimateur

Offresfournisseurs

Donnéesinternes

Données externes

Analyse des commandes

passées

Contrôle des coûts

Banque de données

Les origines des informations qui alimentent la banque de données sont :

Estimations


Estimations

Réserves

Coût de la qualité

Risques

Autres

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Marges

MargeLibre• Marge libre :

Durée dont une activité peut être retardée sans affecter

le début au plus tôt de l'activité suivante.

Fin. au

plus tôt

de 1

Fin. au

plus tard

de 1

Début. au

plus tôt

de 2

1

2

temps

MargeTotalede 1

• Marge totale d'une activité :

Durée dont une activité peut être retardée sans affecter

le début au plus tard de l'activité suivante.

Fin. au

plus tôt

de 1

Fin. au

plus tard

de 1

Début. auplus tard

de 2

1

2

temps


Marges

MargeNégatived'uneactivité

• Marge négative :

Dans un réseau, on trouve des marges négatives lorsque les dates issues du

calcul au plus tôt sont postérieures aux dates issues du calcul au plus tard.

C'est la constatation d'un retard !

Fin. au

plus tard temps

40


Marges

• Marge totale du projet :

Durée dont une activité peut être retardée sans affecter la date d'achèvement

du projet.

La marge totale du projet est égale à la date au plus tard d'achèvement du projet

moins la date au plus tôt d'achèvement de l'activité.

• Marge pour aléas "Management reserve" :

Marge que la Direction de projet se réserve pour se garantir contre des incidents

imprévisibles pouvant compromettre le délai global.

• Marge réservée "Pad" :

Marge décidée et gérée par la Direction de projet pour se garder d'aléas

généraux.


Définition du chemin critique "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP,

2ème édition, 1992" :

Chemin allant du début à la fin d'un Graphe et tel que sa durée soit plus grande que tout

autre chemin : c'est le temps minimum pour aboutir à l'événement final, compte tenu des

hypothèses prises. C'est le chemin de marge totale la plus faible.

Remarque :

Tout chemin reliant une activité de début à une activité de fin, et dont tous les événements

ou activités ont une marge négative ou nulle, est nécessairement un chemin critique.

Chemin

critique

Chemin Critique

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Délais du projet

A ce stade, le chemin critique nous permet d'identifier les délaisdu projet.Ces délais sont à confirmer en fonction de la disponibilité desmoyens (ressources).

Les dates contractuelles sont à saisir.

Des hypothèses de travail peuvent être envisagées :• Calcul au plus tard, calcul à rebours "Backward Pass"

• Calcul au plus tôt, calcul progressif "Forward Pass"


Equilibrage

RESSOURCES ?

Définition "Dictionnaire de management de projet, AFNOR/AFITEP, 2ème édition,

1992" :

Ce qui est nécessaire à l'activité. Comprend des matériaux ou matières (passif) et des

Moyens (actif).

Le Moyen est un élément actif utilisé pour la réalisation d'une Action, il comprend :

• l'acteur : personne physique, groupe de personnes, ou personne morale;

• l'agent : outil, instrument, matériel, progiciel, équipements.

C'est donc le couple de notions homme-machine ou société-équipements.

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Equilibrage

Une ressource peut être :• humaine (nominative ou générique)• matériel• matière• service

Les informations à prendre en compte au niveau des ressources :• calendrier,

• taux de disponibilité,• coûts (forfait, régie, heures supplémentaires, etc.)• code budget,• autres.


Equilibrage

Affecter les ressources aux diverses tâches :• à temps plein• à temps partiel

Vérifier la charge

Corriger la sur-utilisation et la sous-utilisation

Négocier la sur-utilisation et la sous-utilisation.

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Equilibrage

Charge des ressources par semaine

Sur-utilisation

Nº Nom de la ressource

1 Daniel DELVALLEE

2 Jean Louis PIGEON

3 P-L. VERGNAUD

4 C. DELPIERRE

5 B. DUPREY

6 Le Bourgeois

7 J.P. CROCQ

8 D. DUGUER

9 Luc PINCHON

10 P. BOULLAIS

11 P. RABIOT

12 B. PETITBOIS

13 T. LAVOUX

14 B. MILLORET

03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10 05/11

Septembre 2001 Octobre 2001 No

5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j10j

5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j

5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j

5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j

5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j 5j

5j 5j 5j

5j 5j 5j

2j

5j 5j 5j 5j 5j 5j 2j

2j

5j 5j 5j 5j 5j 5j 2j

2j

5j 5j 2j

5j 5j 2j


Equilibrage

Taux d'utilisation des ressources


1 Daniel DELVALLEE

2 Jean Louis PIGEON

3 P-L. VERGNAUD

4 C. DELPIERRE

5 B. DUPREY

6 Le Bourgeois

7 J.P. CROCQ

8 D. DUGUER

9 Luc PINCHON

10 P. BOULLAIS

11 P. RABIOT

12 B. PETITBOIS

13 T. LAVOUX

14 B. MILLORET

03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10 05/11

Septembre 2001 Octobre 2001 No

100 100 100 100 100 100 100 100 100200

100 100 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100 100 100 100 100 100 100

100 100 100

100 100 100

40

100 100 100 100 100 100 40

40

100 100 100 100 100 100 40

40

100 100 40

100 100 40

44


Equilibrage

Le coût des ressources


1 Daniel DELVALLEE

2 Jean Louis PIGEON

3 P-L. VERGNAUD

4 C. DELPIERRE

5 B. DUPREY

6 Le Bourgeois

7 J.P. CROCQ

8 D. DUGUER

9 Luc PINCHON

10 P. BOULLAIS

11 P. RABIOT

12 B. PETITBOIS

13 T. LAVOUX

14 B. MILLORET

17/09 24/09 01/10 08/10

2001 Oc

3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros








Equilibrage

Plan de charge d'une ressource sur-utilisée

1j

2j

3j

4j

5j

6j

7j

8j

9j

10j

Travail:

Daniel DELVALLEE En sur-utilisation: Utilisé:

27/08 03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10

Septembre 2001 Octobre 2001

5j 5j 5j 5j 5j 5j 10j 5j 5j 5j

45


Equilibrage

Plan de charge des ressources par semaine. Plan de charge des ressources par mois.

20j

40j

60j

80j

100j

120j

Travail:

Ressources filtrées En sur-utilisation: Utilisé:

27/08 03/09 10/09 17/09 24/09 01/10 08/10 15/10 22/10 29/10

Septembre 2001 Octobre 2001

35j 35j 35j 35j 35j 35j 50j 15j 49j 35j

100j

200j

300j

400j

500j

600j

Travail:

Ressources filtrées En sur-utilisation: Utilisé:

Août 2001 Septembre 2001 Octobre 2001 Novembre 2001

Tri 3, 2001 Tri 4, 2001

105j 140j 170j 224j


Equilibrage

46


Equilibrage

Quelques exemples pour résoudre les conflits de charges :

- modifier les affectations en remplaçant les ressources sur-utilisées par cellesqui sont disponibles (à compétence égale),

- modifier le taux d'intervention des ressources sur les tâches,

- former les ressources sous-utilisées pour prendre en charge les tâchessur lesquelles se trouvent les conflits,

- négocier avec un rapport précis sur les compétences et les charges associées,

- utiliser votre logiciel de planification en utilisant le lissage puis le nivellement.


Equilibrage : Coûts

En plus des coûts des ressources, il faut tenir compte de :

• l'inflation,

• des coûts cachés,

• des taux de change,

• des marges,

• de l'assurance dans les zones à risque.

47



Coût de chaque tâche.



Coût de chaque ressource

48



Courbe en S ou évolution prévisionnelle des dépenses


Préparation de la phase de réalisation

Dans cette étape, il faut :1. Mettre en place les procédures de pilotage de projet :- contrôles de la qualité, des délais, des coûts, du respect de la SSE- prise de décision.

2. Créer trois types de rapports :- informations,- contrôles,- prises de décision.

Nous sommes plus enclins à faire ce qui sera vérifié plutôt que ce qui estsimplement demandé.

49



Organisation de l'évaluation de l'avancement :• Opération régulière et systématique de constat d'avancement du projet, en tenant compte des quatre dimensions (Qualité, Délais, SSE et Coûts)

• Opération de vérification de l'exécution des tâches prévues dans la tranche de temps déterminé

• Moyens (documents de contrôle de la qualité, des délais, de la SSE et des coûts)

• Descriptif des tâches à exécuter pour chaque ressource ou groupe de ressources.



Contrôle de la qualité

Qualité et Classe sont deux notions différentes

Qualité : c’est le degré auquel un ensemble de caractéristiques satisfait des exigences

Classe : c’est une catégorie attribuée aux produits et aux services ayant la même utilisation fonctionnelle

50



Contrôle de la qualité

Grâce aux moyens déjà mis en place dans l'entreprise ou à ceux pouvant êtreexigés par le client.

Manuel Qualité

Procédures de contrôle Audits

Revues

Corrections

Réunions de

validation

Acceptation Conformité



Contrôle SSE

•Politique de SSE de l’entreprise

•Rôle de la SSE

•Spécificité du projet

51



Contrôle des délais

• Préparer les moyens de contrôle : tâches par ressource,

• Périodicités de contrôles

• Eléments contrôlés (charge de travail, durée, dates, etc...)

Nº Nom de la tâche Début Fin Observations

1 Début opération 13/08/01 13/08/01

2 Réalisation dossier études 13/08/01 12/10/01

3 Analyse de la situation du marché 08/10/01 19/10/01

4 Analyse de la situation interne 08/10/01 19/10/01

5 Réunion d'information de l'ensemble 22/10/01 23/10/01

6 Début de réalisation 23/10/01 23/10/01

7 Spécifications de chaque ensemble 24/10/01 27/11/01

8 Analyse détaillée 14/11/01 08/01/02

9 Réalisation 02/01/02 12/03/02

10 Essais unitaires 11/03/02 26/03/02

11 Montage et Assemblage 27/03/02 02/04/02

12 Essais Globaux 03/04/02 16/04/02

13 Essais environnement 17/04/02 30/04/02

14 Qualification interne 01/05/02 21/05/02



Contrôle des Coûts

Echéances de contrôle suffisamment rapprochées.

Evolution prévisionnelle des coûts cumulés

52


Gestion de la configuration

La gestion de configuration consiste à gérer la description technique d'un système (et de

ses divers composants), ainsi qu'à gérer l'ensemble des modifications apportées au cours de l'évolution du système.

1. Identification des articles de la configuration2. Maîtrise de la configuration 3. Comité de Maitrise de la configuration 4. Enregistrement des états de la configuration 5. Audit et revue


Planning contractuel

Définir le planning de référence.

Dans cette étape, nous allons :

Communiquer les rapports à l'ensemble des personnes concernées,leur demander leur accord sur le planning, celui ci pourra être modifiésuite à leurs demandes, si nécessaire.

A présent, nous pouvons mettre à jour le planning de référence qui représente lecontrat de l'ensemble des intervenants.

Intérêts :

• Identifier les objectifs du projet par l'ensemble des personnes impliquées,• Limiter les demandes de modifications ultérieures,• Sauvegarder cette base, qui constitue le contrat,• Mettre à jour la base de connaissance,• Autres

53


Synthèse


Chapitre VI : Pilotage du projet

• Procédures d'avancement du projet

• Acquisition des données, mises à jour

• Contrôle de la qualité, des délais, de la SSE et des coûts

• Prises de décision lors des conflits

• Rôles du comité de pilotage

• Communication

• Tableaux de bord

• Capitaliser l'expérience

Suivre Piloter

54


Pilotage du projet

1. Acquisition des données

2. Analyse

3. Proposition des solutions

4. Décision officialisée par le comité de pilotage

5. Mise en oeuvre


Pilotage du projet

Structures d’acquisition des données

55


Pilotage du projet

Rap

po

rt d

'in

form

ati

on

su

r

l'a

vancem

en

t du

pro

jet

Rapport à diffuser aux ressources pour qu'elles saisissent la charge consommée et le reste à faire.

Nº Nom de la tâche Début réel Fin réelle % achevé Observations

1 Début opération 13/08/01 13/08/01 100%

2 Réalisation dossier études 13/08/01 19/10/01 100%

3 Analyse de la situation du marché 15/10/01 NC 33%

4 Analyse de la situation interne NC NC 0%

5 Réunion d'information de l'ensemble NC NC 0%

6 Début de réalisation NC NC 0%

7 Spécifications de chaque ensemble NC NC 0%

8 Analyse détaillée NC NC 0%

9 Réalisation NC NC 0%

Nº Nom de la tâche Charge Consommée RAF % achevé Observations

1 Début opération 0j 0j 100%

2 Réalisation dossier études 350j 0j 100%

3 Analyse de la situation du marché 35j 70j 33%

4 Analyse de la situation interne 0j 10j 0%

5 Réunion d'information de l'ensemble 0j 28j 0%

6 Début de réalisation 0j 0j 0%

7 Spécifications de chaque ensemble 0j 175j 0%

8 Analyse détaillée 0j 480j 0%

9 Réalisation 0j 250j 0%

Acquisition des données


Pilotage du projet

Analyse des délais

Nº Nom de la tâche

1 Début opération

2 Réalisation dossier études

3 Analyse de la situation du marché

4 Analyse de la situation interne

5 Réunion d'information de l'ensemble

6 Début de réalisation

7 Spécifications de chaque ensemble

8 Analyse détaillée

9 Réalisation

13/08

100%

25%

20%

0%

13/11

0%

Aoû 01 Sep 01 Oct 01 Nov 01 Déc 01 Jan 02

56


Contrôle de la SSE

Pilotage du projet

•Politique de SSE de l’entreprise

•Rôle de la SSE

•Spécificité du projet

•Visite du site (signalisation, protection)

•Environnement (air, eau, sous sol, bruit, nature, animaux)

•Personnel (protection, santé, …)


Pilotage du projet

Analyse des coûts

Nº Nom de la tâche Coût total Planifié Variation Réel Restant

1 Début opération 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros

2 Réalisation dossier études 1 692 600 Euros 1 680 000 Euros 12 600 Euros 1 692 600 Euros 0 Euros

3 Analyse de la situation du marché 105 560 Euros 101 920 Euros 3 640 Euros 25 480 Euros 80 080 Euros

4 Analyse de la situation interne 7 280 Euros 7 280 Euros 0 Euros 1 456 Euros 5 824 Euros

5 Réunion d'information de l'ensemble20 384 Euros 20 384 Euros 0 Euros 0 Euros 20 384 Euros

6 Début de réalisation 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros 0 Euros

7 Spécifications de chaque ensemble127 400 Euros 127 400 Euros 0 Euros 0 Euros 127 400 Euros

8 Analyse détaillée 349 440 Euros 349 440 Euros 0 Euros 0 Euros 349 440 Euros

9 Réalisation 182 000 Euros 182 000 Euros 0 Euros 0 Euros 182 000 Euros

10 Essais unitaires 17 472 Euros 17 472 Euros 0 Euros 0 Euros 17 472 Euros

11 Montage et Assemblage 7 280 Euros 7 280 Euros 0 Euros 0 Euros 7 280 Euros

12 Essais Globaux 14 560 Euros 14 560 Euros 0 Euros 0 Euros 14 560 Euros

13 Essais environnement 14 560 Euros 14 560 Euros 0 Euros 0 Euros 14 560 Euros

57


Pilotage du projet

Analyse des coûts

Nº Nom de la ressource Coût Coût planifié Variation Coût réel Restant

1 Daniel DELVALLEE 483 392 Euros 359 392 Euros 124 000 Euros 369 096 Euros 114 296 Euros

2 Jean Louis PIGEON 476 112 Euros 352 112 Euros 124 000 Euros 367 640 Euros 108 472 Euros

3 P-L. VERGNAUD 117 936 Euros 303 336 Euros (185 400 Euros) 58 240 Euros 59 696 Euros

4 C. DELPIERRE 456 456 Euros 332 456 Euros 124 000 Euros 367 640 Euros 88 816 Euros

5 B. DUPREY 147 056 Euros 332 456 Euros (185 400 Euros) 58 240 Euros 88 816 Euros

6 Le Bourgeois 85 176 Euros 85 176 Euros 0 Euros 0 Euros 85 176 Euros

7 J.P. CROCQ 85 176 Euros 85 176 Euros 0 Euros 0 Euros 85 176 Euros

8 D. DUGUER 30 576 Euros 30 576 Euros 0 Euros 0 Euros 30 576 Euros

9 Luc PINCHON 85 176 Euros 270 576 Euros (185 400 Euros) 54 600 Euros 30 576 Euros

10 P. BOULLAIS 430 976 Euros 66 976 Euros 364 000 Euros 364 000 Euros 66 976 Euros

11 P. RABIOT 139 776 Euros 306 976 Euros (167 200 Euros) 72 800 Euros 66 976 Euros

12 B. PETITBOIS 66 976 Euros 66 976 Euros 0 Euros 0 Euros 66 976 Euros

13 T. LAVOUX 48 776 Euros 45 136 Euros 3 640 Euros 3 640 Euros 45 136 Euros

14 B. MILLORET 45 136 Euros 45 136 Euros 0 Euros 3 640 Euros 41 496 Euros


Pilotage du projet

Analyse de la qualité

Grâce aux moyens déjà mis en place dans l'entreprise ou à ceux pouvant êtreexigés par le client.

Manuel Qualité

Procédures de contrôle Audits

Revues

Corrections

Réunions devalidation

Acceptation Conformité

58


Pilotage du projet

Tableaux de bord

Distribution9%

Production34%

Administration16%

Gestion4%

Recherche etDéveloppement

15%

Marketing etVentes22%


Pilotage du projet

Le comité de pilotage est le groupe du niveau le plus élevé directementconcerné par la conduite d'un projet.Il est composé par le maître d'ouvrage, du maître d'oeuvre et de l'utilisateur.

Il peut éventuellement être modifié, lors d'un changement d'étape.

Son rôle :• Il suit l'avancement du projet, en particulier l'état d'avancement des groupes de

travail,

• Il valide les propositions faites par l'équipe de projet,• Il décide de la solution à mettre en oeuvre,• Il tranche lorsqu'il y a problèmes,• Il transmet au comité de direction les éléments de décision lorsqu'il ne peut pas

prendre la décision.

Le comité de pilotage se réunit sous forme de réunion de décision à des moments clés du projet. C'est le chef de projet, en accord avec le maître d'ouvrage, qui est l'initiateur de ces réunions.

Le chef de projet et les membres de l'équipe de projet sont les rapporteursdes résultats au comité de pilotage.Le chef de projet anime le comité de pilotage, le maître d'ouvrage le présideet désigne en début de réunion qui sera le rédacteur du compte rendu.

59


Chapitre VIII : Logiciels de gestion de projets

AAC les coûts

& les délais


Logiciels de planification de projet

Liste des logiciels :•

60



Apports des logiciels de planification et de pilotage de projet

• Phase Prévisionnelle :• mise à jour du calendrier du projet,• saisie de l'organisation, des tâches, des durées & des liaisons,• saisie de la date de début ou de fin de projet,• visualisation des informations : PERT, Gantt, Tableaux,• visualisation du chemin critique,• saisie des dates contractuelles,• saisie des ressources : noms, coûts, calendriers,• affectation des ressources,• visualisation de l'utilisation des ressources,• aide à la négociation des ressources supplémentaires,• aide à la résolution de conflits de charge,• communication à travers divers rapports,• création du planning de référence.

• Phase exécution :• saisie de l'avancement,• analyse de l'avancement,• aide à la création des solutions.

• Contexte multiprojets :• consolidation des projets,• partage des ressources.

• Base de connaissance :• aide à la mise en place de la base de connaissance.



61


Fixer la missionet les objectifs

Fixer la missionet les objectifs

Etablirl'Organisation du Projet

Etablirl'Organisation du Projet

Equilibrage du coût, desdélais et dela qualité

Equilibrage du coût, desdélais et dela qualité

Procéduresd'évaluation d'analyse del'avancement

Procéduresd'évaluation d'analyse del'avancement

Validation & Planning deréférence

Validation & Planning deréférence

Pilotage Coûts,DélaisQualité

Pilotage Coûts,DélaisQualité

Bilan &Mise à jourde la base d'expérience

Bilan &Mise à jourde la base d'expérience

Etablir les plans

Etablir les plans

Dém

arc

he

de

pla

nif

ica

tio

n &

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pil

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ge

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pro

jets

Dém

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tilisatio

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log

iciel de p

lan

ificatio

n d

e pro

jets

Environnement généralEnvironnement général

Calendrier du projet Calendrier du projet

Saisir les données du projet :Organisation,tâches, durées, liens

Saisir les données du projet :Organisation,tâches, durées, liens

Saisir les ressources, les coûtsSaisir les ressources, les coûts

Affectation des ressourceset équilibrage (coûts, délaisqualité)

Affectation des ressourceset équilibrage (coûts, délaisqualité)

Mettre à jour les rapportsdu projet

Mettre à jour les rapportsdu projet

NégocierNégocier

Mettre à jour le planningde référence

Mettre à jour le planningde référence

Piloter le projetPiloter le projet

Archiver les fichiersde données

Archiver les fichiersde données

BilanBilan

Support Planification Et Pilotage Des Projets VIP Groupe 30 Nov, 1 Et 2 Décembre 2010

Documents

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