Steven NEFTEL et Léa MANGANI, 01/03/2011

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

Qu’est-ce que la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences?

2

• Gestion anticipative et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise

• Ensemble de démarches, procédures et méthodes afin de décrire et d’analyser les divers avenirs possibles de l’entreprise en vue d’éclairer, d’analyser et d’anticiper les décisions concernant les ressources humaines

• Depuis 2005: obligation légale pour les entreprises de plus de 300 salariés (ou comptant au moins 150 salariés en France) d’établir un plan de GPEC

• Plus de 210 accords concernant près de 700’000 salariés ont été conclu depuis 2005

Pourquoi une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines?

3

• Mondialisation -> recherche de flexibilité (CT) pour survivre dans un environnement instable et compétitif

• De plus en plus, manager = anticiper (LT)

• Comme le contrôle de gestion, manière de mesurer et piloter les ressources humaines en fonction des contraintes de l’environnement macro (conjoncture, technologie, changements sociodémographiques) et des évolutions internes (choix stratégiques, structure…)

• « Avoir une vision instantanée des compétences requises et des compétences existantes dans l'entreprise, d'en effectuer la comparaison et d'en mesurer l'évolution ». (www.gpec.fr)

4

• Secteurs les plus créateurs d’emploi:• Santé (réforme du système de santé)• Education (création de poste dans ce domaine)• Construction (infrastructures de communication et d’énergie)• Environnement (nouvelle professions dans le domaine)

• Secteur en recul: services aux entreprises (business and financial services)• Accroissement du niveau d’exigence en terme de qualifications

Prévisions du marché de l’emploi aux Etats-Unis en 2016

Source: “Preparing the workers of today for the jobs of tomorrow”, July 2009

5

• Secteurs les plus créateurs d’emploi:- Vente au détail et service aux personnes- Professions intellectuelles et scientifiques, techniciens- Managers et cadres supérieurs

• Secteurs en recul: agriculture, pêche, artisanat

Prévisions du marché de l’emploi européen en 2015

6

• ~1/4 des emplois devront être remplacés à cause de départs à la retraite besoins globaux positifs meme si les besoins liés aux évolutions de l’économie sont négatifs

• Demande importante pour des postes à haute et moyenne qualifications (12.5 et 9.5 millions respectivement)

• Demande « négative » pour les postes à faible qualifications (-8.5 millions)

Prévisions du marché de l’emploi européen en 2015

• Mise en place d’un « Observatoire du marché européen » publiant périodiquement des informations sur les tendances à court terme du marché du travail européen

• Dictionnaire multilingue des types de professions et de compétences pour améliorer la qualité et la transparence de l’information sur les postes vacants

• « Match and Map » : service en ligne pour les citoyens informations qualitatives sur les professions, les compétences, les études et les formations dans l’ensemble de l’UE

encourager la mobilité profesionnelle au sein de l’UE

7

Anticiper les besoins de main-d’oeuvre au niveau européen

8

• Mise en évidence des écarts entre l’évolution prévisible de la main d’œuvre (ressources) et son affectation aux emplois existants (besoins)

Le schéma de base de la GPRH en entreprise

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Ressources actuelles

Ressources futures (horizon x)

Emplois actuels

Emplois futurs (horizon x)

Analyse des écarts

Politiques d’ajustements

9

1) Analyse des ressources (humaines) disponibles (dans l’entreprise et sur le marché du travail): - données démographiques (effectifs, âge, ancienneté, sexe)- qualifications

Quelques outils d’analyse: - Pyramides d’âge et d’ancienneté- Documents d’évaluation interne (parcours, compétences,

aspirations)- Bilan social (obligatoire pour les entreprises de plus de 300

salariés et destiné à fournir des informations sociales): effectifs et mouvements d’effectifs, rémunérations, conditions de travail, formation et relations professionnelles

- Enquête de climat social

Principaux outils du schéma de GPE

10

2) Connaissance réelle et prospective des emplois

Nécessite connaissance précise des différents postes recours à l’emploi-type (CEREQ) dont les 4 axes sont:

- la technicité (techniques spécifiques mise en œuvre dans l’emploi)

- l’information (informations parvenant à l’emploi et traitement opéré)

- relations-communication (univers relationnel de l’emploi)

- la contribution économique (valeur ajoutée de l’emploi)

Principaux outils du schéma de GPE

11

Evolution des Modèles de Gestion Prévisionnelle

60’s 70’s 80’s 90’s

Modèle GP des effectifs

GP des carrières

GP des emplois

GP des compétences

Contexte Plein emploi Plein emploiCrise de

l’emploi (1er choc pétrolier)

Crise de l’emploi (environnement

imprévisible)

Objectifs centraux

Ajustements quantitatifs

(Combien de + du même?)

Conjuguer satisfaction et efficacité

Eviter les situations de

crise

Développer l’employabilité dans et hors de

l’entreprise

InstrumentsModèles de

simulation et d’optimisation

Plan individuel

de carrière

Répertoire des métiers, carte des emplois

Référentiel de compétences

Acteurs clés Directeur du personnel

Directeur du personnel

DRH et hiérarchies

DG, DRH, hiérarchies

12

• Décisions concernant les personnes basées sur les compétences (≠ qualifications: titres acquis et certifiés)

• Définition de la compétence par rapport à l’action (compétence dans le cadre précis d’une situation de travail)

• Méthodes de repérage et de codification des compétences

• Approche par les connaissances professionnelles (niveau de connaissance requis par un emploi vs niveau de connaissances possédé) formation continue

• Approche par le potentiel estimé (compétence = caractéristique sous-jacente d’un individu qui a un lien de cause à effet avec la performance) recrutement

• Approche par les savoir-faire opérationnels (observer ce que les individus sont capables de mobiliser dans un contexte de travail déterminé)

• Approche par les démarches intellectuelles (modes de résolution des problèmes dans un contexte organisationnel donné) orientation et formation

Vers une Gestion des Compétences

13

• Référentiels de compétences désigner les compétences requises pour chaque emploi

• Problèmes:

• Difficulté d’élaboration: il n’existe pas de définition universelle de la compétence

• Jugement et interprétation de la compétence

• Compétence mobilisée au service de 3 grands types d’objectifs:

1. Repenser la contribution des salariés à la performance de l’entreprise (pousser les salariés à s’impliquer, à s’intéresser aux effets de leur travail…)

2. Conformer les comportements des salariés à de nouvelles normes d’action il ne suffit plus de faire son travail, il faut le faire en adoptant des comportements (« zéro défaut », « zéro délai »…)

3. Définir de nouvelles formes de coopération et d’échange la notion de compétence met l’accent sur la coopération requise entre salariés

Vers une Gestion des Compétences

14

• Limites et risques:

• Tendance à sous-estimer l’importance des moyens nécessaires à sa mise en œuvre (son succès dépend de son appropriation par l’ensemble des acteurs)

• Risque d’accroissement pour les individus de la charge d’apprentissage en dehors des situations de travail (compétences personnelles)

• Nouvelle règle de concurrence entre salariés (appréciation de la compétence contestables, contrairement aux qualifications)

Vers une Gestion des Compétences