Sommaire du plan d'entreprise pour la périod de ...2015–2016. Des progrès importants ont été...

SOMMAIRE DU PLAN D’ENTREPRISE POUR LA PÉRIODE DE PLANIFICATION DE 2011–2012 À 2015–2016

BUDGETS D’EXPLOITATION ET D’IMMOBILISATIONS 2011–2012

L’ A L L I A N C E D E S

M U S É E S D ’ H I S T O I R E N AT U R E L L ED U C A N A D A

L’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada

est vouée à la préservation et à la compréhension

du patrimoine naturel du Canada. Grâce à la

collaboration de ses membres, l’Alliance peut offrir au

public de meilleurs programmes de portée nationale,

contribuer à la prise de décisions informées en matière

de politiques publiques et améliorer la planification

et le développement des collections en vue de

faciliter l’accès du public et des scientifiques à

l’information portant sur celles-ci.

MEMBRES :Centre d’interprétation de la Béringie du Yukon • Centre du patrimoine septentrional du Prince de Galles

Espace pour la vie • Le Musée du Manitoba • Musée canadien de la nature • Musée du Nouveau-Brunswick

Musée Redpath • Musée royal de l’Ontario • Nova Scotia Museum of Natural History • Royal Alberta Museum

Royal British Columbia Museum • Royal Saskatchewan Museum • Royal Tyrrell Museum • The Rooms Provincial Museum

Toronto Zoo • Vancouver Aquarium Marine Science Centre

C O N S E I L D ’A D M I N I S T R AT I O N

P R É S I D E N T EFlorence Minz, Toronto (Ontario)

V I C E - P R É S I D E N T Nicholas Offord, Toronto (Ontario)

M E M B R E SBarbara J. Barry, Vancouver Ouest (Colombie-Britannique)

Lise des Greniers, Granby (Québec)

Martin Joanisse, Gatineau (Québec)

Alice McCarron, Halifax (Nouvelle-Écosse)

Melody McLeod, Yellowknife (Territoires du Nord-Ouest)

Mark Muise, Yarmouth (Nouvelle-Écosse)

Chris Nelson, Ottawa (Ontario)

Erin Rankin Nash, London (Ontario)

Harold Robinson, Edmonton (Alberta)

P E R S O N N E L D E D I R E C T I O NMaureen Dougan, Présidente et directrice générale intérimaire

Michel Houle, Vice-président intérimaire, Services corporatifs et chef de l’exploitation

M U S É E C A N A D I E N D E L A N A T U R E

1 . 0 S O M M A I R E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

2 . 0 V U E D ’ E N S E M B L E D E L A S O C I É T É . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

3 . 0 E N V I R O N N E M E N T D E L A P L A N I F I C A T I O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4 . 0 É V A L U A T I O N D E S R É S U LT A T S D E 2 0 1 0 – 2 0 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

5 . 0 O B J E C T I F S , S T R A T É G I E S E T P R I O R I T É S P O U R L A P É R I O D E D E 2 0 11 - 2 0 1 2 À 2 0 1 5 - 2 0 1 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6

6 . 0 M E S U R E S D U R E N D E M E N T P O U R 2 0 11 – 2 0 1 2 À 2 0 1 5 – 2 0 1 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 2

7. 0 SOMMAIRE FINANCIER QUINQUENNAL ..................................................................... 26

A N N E X E S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1

TA B L E D E S M AT I È R E S

2 M U S É E C A N A D I E N D E L A N A T U R E

Cet engagement fait partie intégrante du fonctionnement quotidien du Musée et est inhérent aux orientations stratégiques sur lesquelles repose le Plan stratégique de la Société.

Ces trois orientations doivent :

��établir le Musée à titre de source fiable d’information sur la responsabilité environnementale par la découverte scientifique et le débat;

��augmenter la valeur publique du Musée et ses avantages pour les Canadiens en confirmant sa pertinence sociale et sa valeur comme chef de file de son champ d’activités;

��assurer la viabilité financière à long terme du Musée en faisant preuve de responsabilité à l’égard du public et d’efficacité financière, en créant de la valeur et en déployant des stratégies vigoureuses de génération de produits.

Le Plan d’entreprise décrit les priorités établies par le Musée ainsi que les stratégies qu’il utilisera pour réaliser ses objectifs à court et à long terme.

1.1 Faits saillants de 2010–20112010–2011 constituait la deuxième année du cadre stratégique quinquennal, un point tournant pour le Musée. Avec la réussite du renouvellement de l’Édifice commémoratif Victoria et sa réouverture en mai 2010, le Musée a lancé la prochaine étape du renouvellement, a tourné la page et dirigé son attention vers des objectifs de service tout aussi ambitieux. Parmi les réalisations les plus remarquables du Musée en 2010–2011, on constate :

Rouvrir l’Édifice commémoratif VictoriaLa réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria complètement rénové le 22 mai 2010, ses nouvelles galeries, ses programmes réorganisés et ses aménagements améliorés pour les visiteurs a provoqué une augmentation sans précédent du nombre de visiteurs. Parallèlement à une campagne de marketing très réussie, la sensibilisation du public au Musée a été visiblement améliorée et plus de 35 000 visiteurs ont participé aux trois journées de festivités entourant la réouverture. Le projet de renouvellement de six ans au coût de 216 millions de dollars étant terminé, l’édifice réaménagé est désormais un actif important dans la région de la capitale nationale, au Canada et pour la préservation de l’histoire naturelle. Cette réalisation permet maintenant au Musée de mieux remplir son mandat et de réaliser sa vision. Le Musée voit déjà une augmentation sans précédent de ses parts de marché dans la région de la capitale nationale, passant de la cinquième à la deuxième place.

Dépasser les objectifs en matière de produitsEn 2010–2011, le Musée a généré des produits 30 p. cent supérieurs aux prévisions et a ainsi dépassé considérablement la cible établie pour l’année, qui consiste à générer des produits équivalant à 11 p. cent de ses coûts d’exploitation de base. On s’attend maintenant à ce que 475 000 personnes visitent le Musée en 2010–2011. Le Musée souhaite maintenir l’élan qu’il a acquis après la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria et générer suffisamment de produits pour couvrir 15 p. cent de ses coûts d’exploitation de base en 2011–2012 et au-delà.

Le Musée canadien de la nature poursuit son mandat national, comme le décrit la Loi sur les musées, dans le contexte du régime de gouvernance et de responsabilité établi dans la partie X de la Loi sur la gestion des finances publiques. À cette fin, le Conseil d’administration et les gestionnaires du Musée se sont fermement engagés à gérer les fonds publics et privés investis dans l’établissement de manière transparente, responsable et en optimisant la valeur de la contribution du Musée pour les Canadiens et la société canadienne.

1 . 0 S O M M A I R E

M U S É E C A N A D I E N D E L A N A T U R E 3

S O M M A I R E

Avec les deux promesses de don de un million de dollars chacune de Vale et de la Banque Royale du Canada, la campagne de financement Partenariats naturels a réalisé ses objectifs de 10 millions de dollars en promesses de dons et contributions.

Équilibrer le budgetEn 2003, le Musée a constaté qu’un écart important dans ses fonds d’exploitation surviendrait lorsque l’Édifice commémoratif Victoria rénové rouvrirait. L’écart dans ce Plan d’entreprise qui est estimé à 2,3 millions de dollars en 2011–2012 devrait atteindre 4,5 millions de dollars d’ici à 2015–2016. Les mesures correctives pour combler cet écart comprenaient l’instauration d’économies et une réduction des dépenses chaque fois que cela était possible ainsi que la mise en place d’une stratégie agressive de génération de produits.

Élaboration de programmes d’éducation publique captivantsLe Musée a utilisé son expertise en matière de sciences naturelles pour inspirer les Canadiens et les éduquer quant à la nécessité d’exercer une intendance avertie de l’environnement naturel. Notamment, le Musée a ouvert deux galeries principales : la Galerie Eau Bleue RBC et la Galerie de la Terre Vale. De plus, Animalium, un nouvel espace pour les collections vivantes ainsi que six expositions spéciales ont été présentés en 2010–2011.

Stratégie nationale de collectionsÀ titre de membre fondateur de l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada, le Musée canadien de la nature dirige une stratégie visant à faire l’inventaire des biens d’histoire naturelle que ne cessent d’accumuler les 16 membres de l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada. Plus de 79 collections et documents distincts, qui représentent environ 19 millions de spécimens d’histoire naturelle, ont été recensés et catalogués. Cela inclut l’information détaillée sur les 10,5 millions de spécimens préservés par le Musée – le dossier sur la flore, la faune et les échantillons géologiques du Canada le plus complet.

Renforcement du programme de recherche en histoire naturelle et augmentation de la connaissance et de la compréhension de la biodiversité canadienneEn 2008, par l’entremise du ministre du Patrimoine canadien et des Langues officielles, le Musée a demandé au Conseil des académies canadiennes (CAC) de réunir un groupe d’experts pour mener une évaluation indépendante de l’état de la science de la biodiversité au Canada et des tendances qui s’y rapportent. Les recommandations du rapport du CAC guideront les initiatives et les approches qui consolideront les démarches globales de la recherche en matière de biodiversité au Canada, ainsi que le rôle possible du Musée.

Pour souligner l’Année internationale de la biodiversité, le Musée a dirigé un symposium sur la biodiversité de l’Arctique, qui mettait l’accent sur l’impact du changement climatique dans le Nord, soulignait certaines recherches importantes menées durant l’Année polaire internationale 2007–2009 et explorait les problèmes pressants et les priorités stratégiques nécessitant des recherches plus poussées. Environ 175 personnes ont assisté à ce symposium au mois de novembre, et plus de 100 sites ont ouvert une session pour visionner la webémission du Musée.

Le Musée a alloué 250 000 $ des fonds additionnels non récurrents qui lui ont été accordés dans le Budget 2010 à la création de deux Centres d’excellence pour la recherche muséale axés sur la recherche dans l’Arctique et la découverte d’espèces, deux secteurs d’expertise au Musée.

Adoption d’un nouveau cadre de mesure du rendementÉgalement au cours de la dernière année, le Musée a élaboré un cadre de mesure du rendement et une carte de pointage que la Société peut utiliser pour définir et mesurer le succès de ses stratégies et la réalisation de ses objectifs. L’objet de l’élaboration d’un nouveau cadre de mesure du rendement était de se concentrer davantage sur la mesure des résultats et ainsi, de commencer à évaluer la portée du Musée sur ses auditoires ciblés et la valeur ajoutée. Le cadre de mesure du rendement illustre l’engagement du Musée envers les principes de reddition de comptes, de responsabilité et de prudence financière.


S O M M A I R E

1.2 Questions stratégiques à résoudreLes réalisations du Musée en 2010–2011 ont permis de consolider sa présence ainsi que la réputation d’excellence de ses activités de recherche, d’éducation du public et de mobilisation. Néanmoins, à titre d’institution nationale, le Musée canadien de la nature doit toujours relever des défis. Durant la période de planification des exercices 2011–2012 à 2015–2016, le Musée a défini plusieurs questions stratégiques qu’il abordera dans le cadre de son Plan stratégique, y compris :

��Le besoin d’établir sa viabilité financière à long terme.

��Le besoin d’une source éprouvée et fiable d’information sur l’environnement naturel.

��Le besoin de programmes et de services qui répondent aux besoins et aux intérêts des Canadiens.

��Le besoin d’attirer, de retenir et de diversifier l’auditoire du Musée.

Bien que le Musée doive résoudre ces questions stratégiques, le plus urgent demeure sa viabilité financière à long terme. Relativement aux fonds requis pour l’exploitation des deux édifices qu’il administre, le Musée fait face à un écart important qui atteindra 2,3 millions de dollars en 2011–2012 et 4,5 millions de dollars d’ici à 2015–2016. Des progrès importants ont été faits en 2010–2011 grâce à l’augmentation des produits et au respect des paramètres d’un plan financier de deux ans qui restreint les dépenses et met en place des mesures d’économie dans l’ensemble de l’organisation.

Le Musée, par l’entremise des nouveaux membres de la direction qui seront en place en 2011–2012, réexaminera les orientations et le cadre stratégique pour le Plan stratégique. D’autres stratégies devront aussi être prises en compte, y compris, le financement possible des programmes continus de recherche et d’éducation du public par l’intermédiaire de la campagne de financement Partenariats naturels.


S O M M A I R E

1.3 Objectifs et priorités pour 2011–2012Pour aborder les dossiers stratégiques soulevés ci-après, le Plan stratégique quinquennal du Musée établit quatre objectifs déterminants :

��formuler des approches novatrices appuyées sur les programmes de recherche et de collections, qui font mieux connaître l’environnement natural du Canada;

��présenter le monde naturel grâce à des programmes d’éducation du public qui augmentent la compréhension de l’environnement naturel changeant du Canada;

��créer des expériences uniques et accroître la valeur pour les visiteurs en renouvelant l’Édifice commémoratif Victoria ainsi que les programmes et services qui s’y rattachent;

��établir des pratiques de gouvernance et des systèmes d’avant-garde qui appuient et aident à financer les orientations et les objectifs stratégiques du Musée.

En 2011–2012, troisième année du Plan stratégique, le Musée concentrera ses efforts sur les priorités suivantes :

��assurer la viabilité financière à long terme du Musée en trouvant des façons de combler l’écart dans les fonds d’exploitation, surtout par l’augmentation des produits, l’intensification de la collecte de fonds et du développement ainsi que la mise en œuvre de la deuxième année d’un plan financier visant à réduire les dépenses et à réaliser des économies à l’échelle de l’organisation;

��tirer profit de l’intérêt accru du public pour l’Édifice commémoratif Victoria grâce à l’élaboration d’une nouvelle stratégie de marque et de marketing qui améliorera la reconnaissance publique du Musée, consolidera les résultats des efforts d’augmentation du nombre de visiteurs et diversifieront l’auditoire, en particulier grâce à l’utilisation de technologies numériques qui accentueront la présence virtuelle du Musée;

��maintenir le leadership scientifique, les connaissances et l’expertise des chercheurs du Musée, surtout en augmentant la capacité de créer de l’information relative à la recherche en biodiversité, en utilisant les centres d’excellence axés sur la recherche dans l’Arctique et la découverte d’espèces, et en déployant une stratégie nationale d’enrichissement des collections;

��soutenir le rôle de service national du Musée en établissant une stratégie nationale d’éducation et des projets pilotes connexes, et en élaborant un nouveau modèle de partenariat, ainsi qu’un concept pour les expositions itinérantes au Musée.

Plusieurs de ces initiatives ont été rendues possibles grâce au financement non récurrent de trois millions de dollars inclus dans le Budget 2010 et dont le Musée et très reconnaissant. Les progrès du Musée quant à ses objectifs en matière de connaissances, d’éducation et de mobilisation, à sa présence et à sa performance ainsi qu’au rôle de leadership qu’il souhaite jouer par la réalisation de son mandat et de sa vision de service nationale, n’auraient pu être réalisés sans cet investissement.

Le Budget 2010 comprenait aussi des mesures de régulation pour réduire le taux de croissance du budget d’exploitation en 2010–2011 et les deux années subséquentes. Cette mesure se rapporte aux ministères, agences et sociétés d’État qui dépendent des crédits parlementaires, ce qui a provoqué une réduction permanente de 200 000 $ de ses crédits parlementaires. Le Musée a pris les dispositions nécessaires pour aborder ces mesures. Particulièrement, le Musée a pris à sa charge, par la réallocation des hausses de salaires de son personnel et la réduction des indemnités de déplacements et des dépenses d’accueil. Le Musée prend très au sérieux la nécessité de contrôler ses dépenses et de gérer efficacement les dollars des contribuables. Le Musée a respecté l’esprit et l’intention du Budget 2010 dans ce domaine.


2.1 Mandat et visionLe mandat du Musée canadien de la nature, tel qu’il est formulé dans la Loi sur les musées (1990) est le suivant :

Accroître, dans l’ensemble du Canada et à l’étranger, l’intérêt et le respect à l’égard de la nature, de même que sa connaissance et son degré d’appréciation par tous par la constitution, l’entretien et le développement, aux fins de la recherche et pour la postérité, d’une collection d’objets d’histoire naturelle principalement axée sur le Canada ainsi que par la présentation de la nature, des enseignements et de la compréhension qu’elle génère.

VisionLe Musée canadien de la nature s’efforce d’être une ressource déterminante et fiable pour l’établissement d’une relation avec le monde naturel fondée sur le savoir. Pour y arriver, le Musée canadien de la nature doit :

��préserver les collections qu’il détient au nom de tous les Canadiens et continuer d’élaborer un document physique cohérent sur l’environnement naturel canadien;

��créer de nouvelles connaissances et augmenter la compréhension de la complexité et de la diversité de l’environnement naturel canadien et des dossiers relatifs à la relation que les Canadiens entretiennent avec cet environnement;

��appuyer les prises de décisions éclairées et les discussions sur la science naturelle et la durabilité.

Durant les cinq prochaines années, le Musée travaillera à la réalisation de cette vision :

��il fera preuve de responsabilité financière à l’égard du public et par l’obtention de résultats mesurables et probants;

��il harmonisera continuellement ses efforts et ses investissements dans les collections, la recherche et les programmes de diffusion avec les besoins et les intérêts de la population canadienne;

��il se taillera et conservera une place pertinente dans la société en faisant la promotion de la responsabilité environnementale au moyen de découvertes et de discussions scientifiques.

2 . 0 V U E D ’ E N S E M B L E D E L A S O C I É T É


V U E D ’ E N S E M B L E D E L A S O C I É T É

2.2 RessourcesEn 2011–2012, le Musée fonctionnera avec un budget de base de 33 301 000 $, dont 1 789 000 $ pour les dépenses de capital, ce qui donne un budget d’exploitation de base de 31 512 000 $. Comme l’illustre le tableau 1, 85 p. cent de ces fonds proviennent de crédits parlementaires et les 15 p. cent restants proviennent de produits autogénérés, qui incluent 1 000 000 $ en contributions. L’objectif de génération de produits, qui équivaut à 15 p. cent du coût d’exploitation de base, a été fixé en 2009 et fait partie intégrante du cadre de génération de produits du Musée.

Le tableau 2 illustre la portion du budget allouée aux services internes, aux salaires et aux coûts fixes et non discrétionnaires des installations, de la sécurité et de la technologie de l’information. Ces trois catégories – salaires, coûts non discrétionnaires et services internes (p. ex. les rapports de gouvernance au Parlement) absorbent plus de 95 p. cent de l’ensemble des produits autogénérés et des crédits parlementaires de base du Musée. Par conséquent, la souplesse de programmation est minime et dépend en grande partie de la réussite des campagnes de collecte de fonds.

Tableau 1 : Ressources disponibles pour 2011–2012

Tableau 2 : Coûts d’exploitation pour 2011–2012

Crédit parlementaireGouvernement du Canada

26 766 000 $ – 85 %

Produits autogénérés4 746 000 $ – 15 %

Sécurité1 628 000 $ – 5 %

Installations et exploitation10 072 000 $ – 32 %

Services internes 1 374 000 $ – 4 %

TI1 168 000 $ – 4 %

Salaires15 768 000 $ – 50 %

Programmation1 502 000 $ – 5 %


3.1 Analyse du contexteLa crise financière mondiale et la récession structurelle au Canada ont eu des retombées négatives sur toutes les institutions culturelles et les destinations touristiques. À Ottawa au cours des deux dernières années, la plupart des lieux touristiques importants ont connu un déclin du nombre de visiteurs. Néanmoins, l’intérêt du public et la campagne médiatique concertée entourant la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria se sont traduits par une augmentation importante des produits d’entrées et des parts de marché durant 2010–2011. Cependant, on ignore si ces résultats pourront être maintenus. On prévoit que le nombre de visiteurs chutera en 2011–2012, selon les tendances habituellement observées après la réouverture importante d’une institution culturelle.

Lorsque le Centre des congrès d’Ottawa sera terminé et rouvrira au printemps 2011, on prévoit que les visites d’affaires dans la capitale seront plus nombreuses et aideront à faire augmenter le nombre de touristes. Cette prévision correspond à celle du ministère du Tourisme et de la Culture de l’Ontario qui prévoit un rebondissement de l’industrie touristique en 2011.

Cependant, la reprise économique étant encore fragile, les familles canadiennes surveillent de près leurs dépenses, et le Musée se bat pour obtenir une part des dépenses discrétionnaires de ces familles. Cette situation pourrait annuler certains des avantages associés à la reprise économique et à l’ouverture du Centre des congrès en 2011.

Pour appuyer la stratégie en matière d’économie numérique du gouvernement du Canada, le Musée a l’occasion d’augmenter l’utilisation des technologies numériques pour accroître les dépenses en immobilisations (216 millions de dollars) effectuées par le gouvernement du Canada. Cela améliorerait l’expérience des visiteurs et augmenterait le rayonnement dans tout le pays.

Les prévisions relatives aux entrées et aux produits pour 2011–2012 sont moyennement optimistes et seront étroitement surveillées par le Musée étant donné le contexte commercial difficile.

3.2 Dossiers stratégiquesEn fonction de ces résultats, la Société a reconnu quatre dossiers stratégiques qui sont devenus les moteurs du Plan et des objectifs stratégiques pour les cinq prochaines années :

��Nécessité d’établir la viabilité financière à long terme.

��Besoin d’une source éprouvée et fiable d’information sur l’environnement naturel.

��Besoin de programmes et de services qui correspondent aux besoins et aux intérêts des Canadiens.

��Besoin d’attirer, de faire participer et de diversifier le public du Musée.

3 . 0 E N V I R O N N E M E N T D E L A P L A N I F I C AT I O N


E N V I R O N N E M E N T D E L A P L A N I F I C AT I O N

Dossier stratégique 1 : Besoin d’établir la viabilité financière à long terme.La gestion des défis financiers auxquels le Musée fait face demeure le dossier le plus critique, surtout en raison de l’écart croissant des fonds destinés à l’exploitation des deux édifices qu’il dirige. La complexité accrue des systèmes, la hausse des impôts fonciers, l’agrandissement de locaux et la mise en service de systèmes de régulation des conditions ambiantes qui assurent la préservation des spécimens et des artéfacts patrimoniaux exposés dans les salles publiques du Musée entraîneront une hausse globale des coûts. De plus, les conséquences de l’inflation sont ressenties plus vivement dans les principales dépenses liées à l’exploitation des édifices, comme les services publics. Les écarts projetés vont de 2,3 millions de dollars en 2010–2011 à 4,5 millions de dollars en 2015–2016. L’écart a été corrigé pour les deux premières années par un plan financier biennal qui freine les dépenses discrétionnaires de programmation tout en déterminant le véritable potentiel de produits du nouveau Musée. Les dépenses continues associées aux déplacements et à l’hébergement ont été réduites considérablement par rapport à l’exercice 2008–2009. Des économies ont été réalisées à l’échelle de l’organisation par des réaménagements des installations du Musée et des espaces de services internes. Le remplacement permanent d’employés qui ont quitté le Musée ou qui ont pris leur retraite a été reporté, ce qui a entraîné une diminution de quelque 10 années-personnes des secteurs de programmation.

Afin d’atteindre la viabilité financière, le Musée devra aussi trouver des sources de produits autogénérés nouvelles et plus importantes pour ses programmes et ses services et élaborer de nouvelles approches pour travailler avec des partenaires.

Le Musée est très reconnaissant de l’appui financier du gouvernement fédéral, en particulier pour les fonds accordés à la réparation d’immobilisations dans le Budget 2008 et l’investissement non récurrent inclus dans le Budget 2010.

Dossier stratégique 2 : Besoin d’une source éprouvée et fiable d’information sur l’environnement naturel.Grâce aux discussions menées avec les visiteurs, les partenaires et les experts, le Musée a appris l’existence d’un besoin croissant en matière de connaissances, de prise de conscience et d’outils pouvant aider à faire des choix éclairés sur l’environnement. Les enseignants et les étudiants en particulier recherchent des renseignements sur l’environnement naturel présentés de manière claire, simple et objective.

À titre d’institution fondée sur le savoir, le Musée est bien placé pour jouer ce rôle. Les études du Musée en Arctique, y compris les récentes collectes de fossiles et de spécimens, fournissent des données importantes sur l’histoire naturelle du Nord et sur les changements climatiques de notre époque. Ses vastes collections préservent l’histoire naturelle du Canada et font l’objet de reproduction en format électronique et tridimensionnel afin qu’étudiants et chercheurs puissent avoir accès aux spécimens fragiles sans risquer de les endommager.

Le défi du Musée consiste à harmoniser ses efforts de recherche et de collections avec les besoins et les intérêts des Canadiens, et à répondre à leurs questions sur l’environnement et le monde naturel. Le Musée doit trouver des façons novatrices et interactives de communiquer aux Canadiens les réponses qui les aideront à faire des choix respectueux de l’environnement et à poser des gestes responsables.

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E N V I R O N N E M E N T D E L A P L A N I F I C AT I O N

Dossier stratégique 3 : Besoin de programmes et de services qui correspondent aux besoins et aux intérêts des Canadiens.À titre d’institutions fondées sur le savoir, les musées doivent partager leurs connaissances de façon à inciter la population à assumer ses responsabilités.

Le défi du Musée canadien de la nature est de conserver sa pertinence et sa valeur. L’environnement est très dynamique et change rapidement, et l’intérêt du public change au gré des renseignements mis à sa disponibilité et de l’apparition de nouveaux enjeux. Pour conserver sa pertinence et sa valeur, le Musée doit constamment renouveler sa programmation et rester au fait des tendances et des intérêts émergents. Il doit faire en sorte qu’on le considère comme un musée attentif qui inspire et éduque les Canadiens en utilisant la science pour créer une compréhension de la nature canadienne à l’échelle du pays. Il doit trouver de nouveaux lieux où offrir ses programmes, ses services et ses expositions en élargissant son réseau de partenaires. Il doit aussi utiliser les nouvelles technologies pour attirer l’attention et la participation de nouveaux auditoires et élargir l’accès en ligne à ses renseignements et à ses dossiers.

L’attention du Canada étant centrée sur la Stratégie pour le Nord, le Musée canadien de la nature, par sa recherche, ses collections et son expertise de l’Arctique, peut prévoir et répondre aux questions que les Canadiens se posent. Par ses expositions et ses alliances, il peut communiquer les préoccupations et les solutions émergentes. Par ses forums et ses publications, il peut provoquer des débats et le partage de nouveaux renseignements et points de vue. À l’aide d’Internet, de ses partenaires et de ses expositions, le Musée peut fournir partout au pays des services axés sur l’actualité en temps opportun. Par l’utilisation de vidéoconférences, le Musée peut offrir ses services directement dans les salles de classe éloignées et faire participer les étudiants à des discussions en direct. Par son site Web nature.ca, le Musée peut être reconnu comme la destination virtuelle préférée des enseignants, des étudiants, des parents et des chercheurs qui étudient le patrimoine naturel du Canada.

Dossier stratégique 4 : Besoin d’attirer, de faire participer et de diversifier le public du Musée.Le Musée s’est concentré sur la définition de son rôle de service national et la restauration de l’Édifice commémoratif Victoria comme nouveau centre d’expositions publiques et d’éducation. Maintenant que le Projet de renouvellement est terminé, le Musée utilisera ces acquis pour étendre sa portée partout au pays, assurer la participation des visiteurs aux expositions et aux activités, attirer les donateurs et les commanditaires, les investisseurs, les partenaires, les chercheurs et les savants, et séduire de nouveaux publics.

Au fur et à mesure que ses ressources le lui permettront, le Musée élargira son rôle de service national pour devenir une ressource visible et réputée dans les écoles et les communautés canadiennes. Le Musée doit concevoir des services qui mettent ses collections directement à la portée des Canadiens grâce à des expositions itinérantes, à des documentaires et à des programmes en ligne qui seront connus au Canada et dans le monde entier. Le défi est d’étendre la portée globale et la pertinence du Musée à une plus grande zone géographique en misant sur ses capacités existantes pour accroître son influence.

M U S É E C A N A D I E N D E L A N A T U R E 1 1

R É O U V E R T U R E D E L’ É D I F I C E C O M M É M O R A T I F V I C T O R I ALa réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria entièrement rénové en mai 2010, avec ses nouvelles galeries, ses programmes restructurés et ses aménagements améliorés pour les visiteurs, a donné lieu à une augmentation sans précédent du nombre de visiteurs. Parallèlement à une campagne de marketing très réussie, la reconnaissance du public pour le Musée a été visiblement améliorée. Le nombre d’entrées pour l’exercice 2010–2011 devrait surpasser de 45 p. cent l’objectif de 330 000 visiteurs et on prévoit maintenant atteindre près de 475 000 entrées pour la première année d’exploitation de l’édifice nouvellement rénové. Les parts de marché du Musée par rapport aux autres musées nationaux dans la région de la capitale nationale sont passées de la cinquième à la deuxième position, une réalisation importante.

La sensibilisation et l’intérêt du public pour le Musée ont été accrus par la visite de Sa Majesté la reine Élizabeth II et Son Altesse Royale le duc d’Édimbourg le 30 juin 2010. Durant sa visite, Sa Majesté a dévoilé une plaque et a inauguré la tour en verre de l’édifice, le Lanternon des Reines. Ce nouvel élément architectural exceptionnel honore deux grandes souveraines et célèbre les cent ans de la remarquable histoire associée à l’édifice.

É D U C AT I O N D U P U B L I C

La réouverture réussie et l’intérêt accru du public ont été soutenus par la rénovation complète des galeries publiques du Musée et par la mise en place d’un programme animé d’éducation du public. Durant les travaux de rénovation, plus de 70 000 pieds carrés d’espaces d’expositions publiques ont été réaménagés, grâce surtout aux fonds recueillis par notre campagne de financement Partenariats naturels. La Galerie des fossiles Talisman Energy, la Galerie des oiseaux et la Galerie des mammifères ont ouvert en octobre 2006. Voici les galeries qui ont été inaugurées en 2010 :

��La Galerie Eau Bleue RBC, qui met en vedette le squelette d’un rorqual adolescent de 65 pieds, explore la diversité de la vie en eau douce et salée au Canada. Les résultats préliminaires d’un sondage concernant cette galerie indiquent que les visiteurs sont satisfaits à 80 p. cent et que 85 p. cent d’entre eux recommandent la galerie à leur famille, à leurs amis et à leurs collègues.

��La Galerie de la Terre Vale (phase 1) est une exposition riche de plus de 1 000 roches et minéraux, dont la majorité n’a encore jamais été exposée. La galerie souligne les avantages de la géologie et de la minéralogie dans la vie de tous les jours.

��Animalium est un nouvel espace dans l’Édifice commémoratif Victoria, qui abrite la collection vivante d’insectes, d’arachnides, de limaces et d’autres petites créatures.

Six expositions spéciales ou temporaires ont été présentées en 2010–2011 : Des grenouilles hautes en couleur, AQUA, Photographies de l’année de la faune canadienne, Papillons de nuit, Abysses : la vie dans les eaux profondes et D’un pôle à l’autre.

4 . 0 É V A L U AT I O N D E S R É S U LTAT S D E 2 0 1 0 – 2 0 1 1


É V A L U AT I O N D E S R É S U LTAT S D E 2 0 1 0 – 2 0 1 1

Des programmes d’interprétation qui animent ces nouvelles galeries ont été créés, ainsi que des nouveaux programmes destinés à attirer un public plus vaste au Musée, comme les activités Un Musée la nuit.

De plus, le Musée poursuit son programme national d’expositions itinérantes. Établi comme étant l’un des plus importants programmes d’expositions itinérantes d’histoire naturelle de son genre au Canada, plus de 20 expositions itinérantes rejoignent 30 communautés canadiennes. À remarquer cette année, l’inauguration de la nouvelle exposition Le Canada au fil des eaux : naviguez à travers le pays, un monde à explorer et à protéger est une partie intégrante du projet d’éducation du public sur l’eau. Une série de conférences nationales accompagne cette exposition.

Grâce aux fonds recueillis par la campagne de financement Partenariats naturels, le Musée a pu lancer la phase 2 de la Galerie de la Terre Vale, dont l’ouverture devrait avoir lieu à l’automne 2012.

R É A L I S AT I O N D E S C I B L E S D E P R O D U I T S : AT T E I N D R E L A V I A B I L I T É F I N A N C I È R E À L O N G T E R M E

Afin d’atteindre la viabilité financière, le Musée devra trouver des sources de produits autogénérés nouvelles et plus importantes pour ses programmes et ses services.

En 2010–2011, le Musée prévoit générer des produits 30 p. cent supérieures aux prévisions, surpassant ainsi de manière significative la cible établie pour l’exercice, qui est de générer des produits équivalent à 11 p. cent de ses coûts d’exploitation de base. Le Musée espère maintenir l’élan acquis après la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria et générer des produits suffisants pour couvrir 15 p. cent des coûts d’exploitation de base en 2011–2012 et au-delà, un jalon important défini dans le cadre de génération de produits.

L’augmentation des produits relatifs aux droits d’entrée, à la location des installations et au stationnement durant la période de planification est fondée sur la possibilité pour le Musée de construire un parc de stationnement souterrain, sous le terrain ouest de l’Édifice commémoratif Victoria. Ce parc de stationnement est un projet d’immobilisations non financé, et le Musée est toujours à la recherche de fonds et de partenaires pour sa mise en œuvre. Entre-temps, les besoins du Musée en matière de stationnement sont assurés par un parc de stationnement temporaire en surface du côté ouest de l’Édifice commémoratif Victoria.

Tableau 3 : Cadre de génération de produits

(en milliers de dollars)

2010–2011 Prévision

2011–2012 Budget





Niveau 1 :

Droits d’entrée 1 615 1 688 1 772 1 861 1 954 2 052

Location des installations 308 503 525 551 579 608

Niveau 2 :

Loyer de la boutique et de la cafétéria 175 150 158 161 170 178

Stationnement 625 600 630 662 695 730

Total des niveaux 1 et 2 (les entrées sont déterminantes)

2 723 2 941 3 085 3 235 3 398 3 568

Niveau 3 :

Redevances d’édition 10 6 30 30 30 30

Produits d’édition 10 8 7 7 7 7

Adhésions 129 250 300 350 400 450

Intérêts créditeurs 110 150 100 100 100 100

Programmes éducatifs 205 175 238 238 388 388

Services scientifiques 349 190 210 210 210 210

Divers 91 26 – – – –

Apports 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000

Total des produits 4 627 4 746 4 970 5 170 5 533 5 753



Un plan financier de deux ansEn 2010–2011, un plan financier de deux ans a été mis en place. Des stratégies ont été mises en œuvre pour réduire les coûts, gérer l’encaisse et mettre à l’essai les stratégies de génération de produits du Musée durant les deux premières années d’exploitation de l’Édifice commémoratif Victoria rénové. Le Musée a plafonné ses dépenses de déplacements et d’hébergement à un point tel que les dépenses sont considérablement moins élevées qu’en 2008–2009. La dotation en personnel a été réduite, puisque le Musée n’a pas remplacé les membres du personnel qui ont pris leur retraite. Par conséquent, plusieurs postes clés des secteurs de recherche, de collections et d’expositions demeurent vacants et le remplacement des membres du personnel qui on pris leur retraite a été reporté. Des mesures d’économies ont aussi été réalisées par les réorganisations des installations et des services internes du Musée.

Budget 2010Dans son Budget 2010, le gouvernement du Canada a reconnu les pressions de fonctionnement que subissent les musées nationaux. Le budget a alloué la somme non récurrente de 3 millions de dollars, que le Musée a utilisée pour maintenir un budget équilibré (185 000 $), maximiser ses produits (940 000 $), positionner l’Édifice commémoratif Victoria comme destination de choix (1 225 000 $) et promouvoir, souligner et accroître son leadership, son expertise et ses connaissances scientifiques (650 000 $). Cet investissement a été le bienvenu.

Le Budget 2010 comprend aussi des mesures de limitation des coûts pour réduire le taux de croissance des dépenses d’exploitation en 2010-2011 et les deux années subséquentes. Cette mesure s’applique aux ministères, agences et sociétés d’État qui dépendent des crédits parlementaires. Elle a donné lieu à une réduction permanente de 200 000 $ des crédits parlementaires du Musée. Le Musée a pris les dispositions nécessaires pour aborder ces mesures. Particulièrement, le Musée a pris à sa charge, par la réallocation des hausses de salaires de son personnel et la réduction des indemnités de déplacements et des dépenses d’accueil. Le Musée est très conscient de la nécessité de contrôler ses dépenses et de gérer efficacement les dollars des contribuables. Le Musée a respecté l’esprit et l’intention du Budget 2010 dans ce domaine.

Campagne de financement Partenariats naturelsAvec l’annonce de deux promesses de don d’un million de dollars par Vale et la Banque Royale du Canada en mai 2010, la campagne a dépassé son objectif de recueillir un million de dollars en promesses de dons annuellement. Le travail se poursuit néanmoins pour trouver des fonds additionnels, et les possibilités de promesses additionnelles en 2010–2011 sont réalistes.



R E C H E R C H E : A C C R O Î T R E L A C O M P R É H E N S I O N D E L A B I O D I V E R S I T É D U C A N A D A

Plusieurs progrès importants ont été faits en 2010–2011 pour promouvoir, mettre en valeur et accroître le leadership, l’expertise et les connaissances scientifiques du Musée.

a) Deux Centres d’excellence pour la recherche muséale ont été créés avec l’aide de fonds alloués dans le Budget 2010; ces Centres se consacrent à la recherche dans l’Arctique et à la découverte des espèces.

Recherche dans l’ArctiqueLes experts du Musée ont connu une année fructueuse dans le cadre d’un projet pluriannuel de documentation de la flore de l’Arctique. Près de 2 000 nouvelles collectes (et plus de 5 000 spécimens) ont été réalisées grâce à des travaux sur l’île Victoria et les îles Belcher. Le projet des îles Belcher faisait partie d’une initiative de l’Année polaire internationale qui consistait à collaborer avec les collectivités autochtones et à tirer des leçons de leur intérêt pour les plantes et de leurs connaissances. En donnant au projet sur la flore de l’Arctique la forme d’un Centre d’excellence, le Musée pourra coordonner et diriger une initiative plus complète avec la participation d’experts internationaux dans le but de répertorier l’Arctique et de diffuser largement ces connaissances dans des publications, des bases de données accessibles en ligne gratuitement, des ateliers et des symposiums.

Découverte d’espècesLes chercheurs du Musée canadien de la nature ont découvert 107 nouvelles espèces d’insectes, d’animaux et de plantes en 2010–2011. Ils ont aussi examiné des espèces nouvellement introduites dans le sud-est de l’Australie, collaboré avec des collègues à l’étude d’une variété de reptiles fossiles en Chine, étudié la paléobiologie de reptiles marins en Alberta, en Colombie-Britannique et au Manitoba, organisé les travaux paléobiologiques et anthropologiques de l’étude Maplebank à Victoria et étudié la multiplication des espèces marines de moules et de palourdes, natives et envahissantes, sur la côte ouest de l’Île de Vancouver.

Le Musée a présenté le manuscrit sur les mammifères du Canada à l’éditeur Fitzhenry and Whiteside. Cette maison d’édition produit aussi la version française du Guide des minéraux et des roches à l’intention des débutants.

b) En 2008, le Musée, par l’entremise du ministre du Patrimoine canadien et des Langues officielles, a demandé au Conseil des académies canadiennes (CAC) de réunir un comité d’experts pour mener une évaluation indépendante de l’état et des tendances en matière de science de la biodiversité au Canada. La demande accordait une attention particulière à la taxonomie, la science qui découvre, caractérise, classifie et documente les espèces vivantes. Elle constitue donc le fondement de la recherche en biodiversité et est essentielle à la compréhension du monde qui nous entoure. En novembre 2010, le comité d’experts a publié son rapport, intitulé La taxonomie canadienne : explorer la biodiversité, créer des possibilités. Le rapport explore l’état de la taxonomie au Canada dans trois secteurs : expertise en matière de taxonomie, état de la biodiversité des collections et forces du Canada en matière de partage des données. Après avoir examiné les éléments probants dans chacun de ces secteurs, le comité d’experts a conclu que le Canada n’a pas encore les outils nécessaires pour comprendre pleinement les défis que posent ses ressources en matière de biodiversité. Le Canada dispose encore de chercheurs de renommée internationale et compte encore des étudiants qui s’intéressent de près à la taxonomie, mais les perspectives d’emploi dans ce domaine ont pratiquement disparu et le financement de la recherche est stagnant. En conséquence, la contribution internationale du Canada à la description de nouvelles espèces est passée du 6e dans les années 1980 au 14e rang dans les années 2000.

c) Pour souligner l’Année internationale de la biodiversité, le Musée a dirigé la tenue d’un symposium fructueux sur la biodiversité de l’Arctique, qui soulignait les impacts du changement climatique dans le Nord, rappelait certaines recherches importantes menées durant l’Année polaire internationale 2007–2009 et explorait les sujets urgents et les priorités stratégiques sur lesquels doivent porter un plus grand nombre de recherches. Environ 175 personnes ont assisté au symposium au mois de novembre et plus de 100 sites ont ouvert une session pour visionner la webémission du Musée.



U N E S T R AT É G I E N AT I O N A L E D E C O L L E C T I O N S

Le Musée continue de préparer la mise en œuvre d’une stratégie nationale de collections avec ses partenaires de l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada. En tenant compte des 10,5 millions de spécimens sous sa garde, y compris leurs forces et leurs faiblesses, le Musée a entrepris la phase 2 de cette stratégie. Un inventaire pancanadien des 19 millions de spécimens gardés par les membres de l’Alliance a été établi. Cet inventaire, qui aidera à guider les acquisitions futures et les décisions d’intendance, forme la base d’un dossier complet de la biodiversité minérale et biologique du Canada.

On s’inquiète surtout du peu de ressources affectées à la numérisation des collections, qui rendrait l’information plus facilement disponible au public. À ce jour, le Musée a pu numériser 22 p. cent (672 000 dossiers) de ses collections et a réussi à numériser 10 711 dossiers cet exercice.

La capacité du Musée de gérer et d’entreposer ses collections dans des conditions adéquates a été grandement améliorée grâce aux fonds d’immobilisations fournis par le gouvernement fédéral. En 2010–2011, le personnel a continué de travailler au projet d’immobilisations pluriannuel qui vise à améliorer l’entreposage des collections de l’institution. À l’Édifice commémoratif Victoria, les nouveaux systèmes de régulation des conditions ambiantes et les systèmes de l’édifice ont été complètement mis en service en 2010–2011.

U N N O U V E A U C A D R E D E M E S U R E D U R E N D E M E N T

Également cette année, le Musée a préparé un cadre de mesure de rendement et une carte de pointage équilibré qu’il utilisera pour définir et évaluer le succès de ses stratégies et la réalisation de ses objectifs. Le but de ce nouveau cadre de mesure du rendement était de mieux se concentrer sur l’évaluation des résultats et ainsi, de permettre au Musée d’entreprendre la mesure de sa portée sur les publics cibles et sa valeur ajoutée. Ce cadre traduit l’engagement du Musée à respecter les principes de reddition de comptes, de responsabilité organisationnelle et de prudence financière.

Les résultats de ces évaluations, au fur et à mesure de leur déroulement, sont exprimés à la section 6. Dans l’ensemble, le Musée est en voie de respecter toutes les mesures de rendement établies à ce jour.


En 2011–2012, le Musée s’efforcera de renforcer les progrès importants réalisés grâce à la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria réaménagé. Par la transition des travaux de construction à la mise en service, et par la création de nouveaux services, les avantages des nouvelles stratégies pour augmenter les parts de marché et les produits seront réalisés.

De 2012–2013 à 2015–2016, une autre transition importante aura lieu. Alors que le Musée retrouvera sa stabilité d’exploitation, il s’appliquera à accroître sa pertinence sociale, à améliorer sa réputation et à étendre ses horizons. Il utilisera ses installations publiques renouvelées pour promouvoir la responsabilité environnementale et étendra ses services aux Canadiens grâce à Internet, à ses partenaires de l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada et à d’autres réseaux nationaux.

5.1 Objectifs et stratégiesLes objectifs et les stratégies décrites dans cette section du Plan se rapportent aux quatre dossiers stratégiques expliqués au paragraphe 3.2. Pour atteindre ses objectifs généraux, le Musée obtiendra des résultats précis qui appuient son mandat et réalisent sa vision de service national.

L’objectif du Musée est que les Canadiens le consultent en premier lieu pour obtenir des renseignements sur leur environnement naturel. Le Plan d’entreprise établit les objectifs et les stratégies pour la réalisation de cette position unique.

Résultat attendu :Le Musée canadien de la nature sera reconnu par le public et les chercheurs comme source principale d’information sur l’histoire naturelle et apportera ainsi un point de vue distinctement canadien à l’ensemble des connaissances.

5 . 0 O B J E C T I F S , S T R AT É G I E S E T P R I O R I T É S P O U R L A P É R I O D E D E 2 0 1 1 - 2 0 1 2 À 2 0 1 5 - 2 0 1 6

OBJECTIF STRATÉGIQUE N° 1 : CONNAISSANCES

Formuler des approches novatrices appuyées sur les programmes de recherche et de collections, qui font mieux connaître l’environnement naturel du Canada.

Principales stratégies

Connais-sances


> Accroître l’accès et l’utilisation des connaissances du Musée

> Créer des partenariats et des collaborations

> Identifier les enjeux pertinents pour les Canadiens

2010–2011 2011–2012 2012–2013 2013–2014 2014–2015

Résultat : Le Musée canadiende la nature est reconnu comme source crédible et complète de connaissances.

O B J E C T I F 1

2009–2010 2015–2016

> Identifier et promouvoir les domaines d’excellence et de leadership

> Formuler une stratégie nationale des collections

> Élaborer et mettre en œuvre un nouveau Plan stratégique


O B J E C T I F S , S T R AT É G I E S E T P R I O R I T É S P O U R L A P É R I O D E D E 2 0 1 1 – 2 0 1 2 À 2 0 1 5 – 2 0 1 6

Pendant la période de planification :Pour réaliser l’objectif 1, le Musée déploiera les stratégies suivantes :

Stratégie 1.1 : Déterminer les principaux dossiers d’histoire naturelle qui touchent les Canadiens afin que tous les éléments des programmes répondent à leurs préoccupations concernant leur relation avec l’environnement naturel du Canada. (Terminé)

Stratégie 1.2 : Déterminer et promouvoir un ou deux secteurs d’excellence ou de leadership du Musée ayant trait aux dossiers environnementaux qui touchent l’environnement naturel du Canada, en s’appuyant sur l’expertise et les recherches du Musée en matière de programmes fondés sur les collections et la recherche. (Terminé)

Stratégie 1.3 : Formuler une stratégie nationale des collections qui contribue à un inventaire de spécimens d’histoire naturelle, pour l’ensemble du pays, et renseigne le Musée sur les approches d’acquisition et de gérance appropriées. (Terminé)

Stratégie 1.4 : Accroître l’accès aux connaissances scientifiques du Musée et leur utilisation par la création de mécanismes novateurs d’information et de prestation de services. (Sera terminé en 2012–2013)

Stratégie 1.5 : Intégrer davantage les partenariats et les collaborations dans les opérations du Musée afin que les partenariats deviennent un mode de fonctionnement productif et efficace pour la réalisation des objectifs du Musée. (Sera terminé en 2012–2013)

Résultats attendus :Le Musée canadien de la nature a le mandat et la responsabilité d’aider les Canadiens à comprendre la nature et l’environnement. Comme principale institution d’histoire naturelle du Canada, le Musée présentera aux Canadiens des informations et des options se rapportant à leurs responsabilités envers l’environnement naturel. Il tirera parti des découvertes et de l’expérience de ses experts et de ses partenaires de l’Alliance pour produire de nouvelles connaissances. Le Musée reconnaît également que la création de nouvelles connaissances et la sensibilisation à la nature ne sont pas le domaine exclusif des experts du Musée. Un monde de connaissances existe dans les communautés et les cultures autochtones canadiennes. Le Musée est donc engagé à renforcer et à élaborer des approches pour un dialogue respectueux sur la nature avec les communautés autochtones. Ce dialogue permettra d’élargir la compréhension des Canadiens et le respect de la sagesse et des connaissances autochtones, tel qu’elles s’appliquent à notre discours public. À terme, cela améliorera grandement l’expérience de chaque visiteur du Musée.

Principalesstratégies

Éducationet inspiration

Présenter le monde naturel grâce à des programmes d’éducationdu public qui augmentent la compréhension de l’environnementnaturel changeant du Canada.

> Établir un programme national d’éducation vigoureux

2010–2011 2011–2012 2012–2013 2013–2014 2014–2015

Résultat : Les Canadiens font des choix éclairés en matière d’environnement.

O B J E C T I F 2

2009–2010 2015–2016

> Définir une stratégie nationale d’éducation


> Renforcer et développer des approches pour engager un dialogue respectueux avec les Autochtones

OBJECTIF STRATÉGIQUE N° 2 : ÉDUCATION ET INSPIRATION

Présenter le monde naturel grâce à des programmes d’éducation du public qui augmentent la compréhension de l’environnement naturel changeant du Canada.



Pendant la période de planification :Pour réaliser l’objectif 2, le Musée déploiera les stratégies suivantes :

Stratégie 2.1 : Établir une stratégie nationale d’éducation fondée sur l’environnement, qui répond aux préoccupations des Canadiens et qui est accessible, efficace et pertinente. (Sera terminé en 2011–2012)

Stratégie 2.2 : Consolider et élaborer des approches pour l’établissement d’un dialogue respectueux sur la nature avec les communautés autochtones. (Sera terminé en 2011–2012)

Stratégie 2.3 : Définir et mettre en œuvre un programme d’éducation du public pour le Musée canadien de la nature qui accroît la compréhension par le public des enjeux liés à sa relation avec le monde naturel. (Sera terminé en 2012–2013)

Résultats attendus :Le Musée canadien de la nature sera reconnu comme destination de choix pour les visiteurs de la capitale nationale, les Canadiens et les auditoires internationaux qui désirent se renseigner et vivre l’environnement naturel du Canada, grâce à ses expositions itinérantes, à ses programmes et à son site Web interactif. Le Musée canadien de la nature sera reconnu et son profil, son influence et ses produits augmenteront.

Durant la période de planification :Pour réaliser l’objectif 3, le Musée déploiera les stratégies suivantes :

Stratégie 3.1 : Achever les rénovations et rouvrir entièrement l’Édifice commémoratif Victoria comme prévu. (Terminé)

Stratégie 3.2 : Rétablir une forte présence publique dans la région en 2010 et au-delà. (Sera terminé en 2011–2012)

Stratégie 3.3 : Renforcer la position du Musée comme institution d’envergure nationale et internationale par des opportunités au pays et à l’étranger, des programmes, des plans et des stratégies qui ajoutent à notre forte présence publique. (Sera terminé en 2014–2015)

OBJECTIF STRATÉGIQUE N° 3 : PRÉSENCE

Créer des expériences uniques et accroître la valeur pour les visiteurs en renouvelant l’Édifice commémoratif Victoria ainsi que les programmes et services qui s’y rattachent.


Présence


> Renforcer partout notre présence

> Achever les rénovations

2010–2011 2011–2012 2012–2013 2013–2014 2014–2015

Résultat : Le Musée canadien de la nature est une destination de choixpour les Canadiens et les étrangers.

O B J E C T I F 3

2009–2010 2015–2016

> Rouvrir l’Édifice commémoratif Victoria

> Établir une forte présence publique dans la région de la capitale nationale

> Étendre notre présence publique à travers le Canada




L’objectif du Musée est de conserver sa place parmi les plus importants musées de la région de la capitale nationale, et de garder sa base d’auditoire à l’Édifice commémoratif Victoria, environ 450 000 visiteurs, pour 2011–2012. Cette cible représentera une diminution de quelque 5 p. cent par rapport aux prévisions pour 2010–2011 et correspond aux tendances habituellement observées après une activité importante comme la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria.

Tableau 4 : Cibles de fréquentation

2011–2012 Prévisions





Fréquentation à l’ÉCV 450 000 472 000 496 000 520 000 547 000

Fréquentation à l’ÉCV après les heures d’ouverture 30 000 32 000 33 000 35 000 36 000

Fréquentation à l’ÉPN (1) 3 000 1 200 3 000 1 200 3 000

Fréquentation nationale 350 000 350 000 350 000 350 000 350 000

Visites uniques au site Web 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000 2 000 000

(1) Tient compte de la journée porte ouverte tous les deux ans.

Résultats attendus :À titre de gardien et protecteur de l’histoire naturelle du Canada et d’institution publique, le Musée canadien de la nature a envers les Canadiens, le devoir d’être une organisation viable et reconnue.


Rendement

Établir des pratiques de gouvernance et des systèmes intégrés d’avant-garde qui appuient et aident à financer les orientations et les objectifs stratégiques du Musée.

> Atteindre la viabilité financière

> Étalonner et implanter de saines pratiques de gouvernance

2010–2011 2011–2012 2012–2013 2013–2014 2014–2015

Résultat : Le Musée canadien de la nature est une organisation viable et qui a du succès.

O B J E C T I F 4

2009–2010 2015–2016

> Livrer des stratégies de rapports et de services efficaces et efficientes

> Accroître la notoriété et la crédibilité du Musée


OBJECTIF STRATÉGIQUE N° 4 : RENDEMENT




Durant la période de planification :Pour réaliser l’objectif 4, le Musée déploiera les stratégies suivantes :

Stratégie 4.1 : Étalonner et mettre en place des pratiques de gouvernance d’entreprise qui assureront une saine gestion de l’institution. (En cours)

Stratégie 4.2 : Offrir des services de soutien efficaces et efficients qui appuient le fonctionnement à long terme du Musée et de ses installations. (En cours)

Stratégie 4.3 : Accroître la notoriété et la crédibilité du Musée pour que le travail de ses experts en sciences naturelles soit pleinement apprécié et compris par les Canadiens. (En cours)

Stratégie 4.4 : Atteindre la viabilité financière avec la confirmation des paramètres d’un cadre de financement pour le Musée renouvelé et réaménagé, par l’achèvement de la campagne de financement Partenariats naturels et l’augmentation des produits gagnés au moyen des opérations commerciales du Musée à 15 p. cent des coûts d’exploitation de base. (En cours)

5.2 Priorités pour 2011–2012En résumé, l’objectif du Musée est d’être le premier endroit que les Canadiens consultent pour être informés sur leur environnement naturel. Pour réaliser ce positionnement unique, le Musée se concentrera sur les quatre priorités suivantes pour l’exercice 2011–2012 :

��assurer la viabilité financière à long terme du Musée;

��miser sur l’intérêt accru du public pour l’Édifice commémoratif Victoria;

��assurer le leadership scientifique du Musée, ses connaissances et son expertise;

��maintenir le service national du Musée.

1. ASSURER LA VIABILITÉ FINANCIÈRE À LONG TERME DU MUSÉE

Trouver des façons de combler l’écart des fonds d’exploitation du Musée, pour assurer la viabilité financière de l’institution, demeure une priorité. Durant la période de planification le Musée :

��continuera la mise en œuvre de la deuxième année du plan financier de deux ans du Musée, qui contrôle les dépenses et introduit les économies organisationnelles;

��mise en œuvre de la prochaine stratégie de financement et de développement du Musée, l’objectif étant de collecter la somme de 15 millions de dollars sur une période de cinq ans; et

��mise en œuvre d’un plan pour augmenter les produits en misant sur l’exploitation commerciale de l’Édifice commémoratif Victoria, particulièrement dans les domaines des droits d’entrées et des droits d’adhésion, des produits de locations et événements, et des ventes à la boutique et en ligne, ainsi que par la construction d’un parc de stationnement souterrain.



2. MISER SUR L’INTÉRÊT ACCRU DU PUBLIC POUR L’ÉDIFICE COMMÉMORATIF VICTORIA

À la lumière des possibilités de marché survenues depuis la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria, le Musée se concentrera sur :

��l’élaboration et la mise en œuvre du positionnement stratégique et d’une stratégie de marque qui s’appuient sur les nouvelles directions stratégiques du Musée;

��l’accroissement de sa présence virtuelle et l’attraction de nouveaux auditoires par l’utilisation de technologies de diffusion et de stratégies numériques;

��la mise en valeur des campagnes de marketing et sensibilisation, y compris la campagne de marketing des médias sociaux du Musée; et

��la consolidation des résultats de l’augmentation du nombre de visiteurs à l’Édifice commémoratif Victoria et le renforcement des expositions et des programmes d’éducation du public au Musée, avec l’intention de continuellement accroître le nombre global des visiteurs et de diversifier sa base.

3. ASSURER LE LEADERSHIP, LES CONNAISSANCES ET L’EXPERTISE SCIENTIFIQUE DU MUSÉE

Le Musée canadien de la nature maintiendra son leadership scientifique en assurant :

��l’amélioration de la capacité globale de produire des renseignements qui se rapportent à la recherche en biodiversité au Musée, par les centres d’excellence établis dans les domaines de la recherche dans l’Arctique et de la découverte des espèces;

��la mise en œuvre d’une Stratégie d’enrichissement des collections nationales, y compris un plan avec les partenaires de l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada, pour la numérisation des spécimens prioritaires; et

��l’investissement de sa capacité scientifique pour la diffusion de l’information relative à la recherche en biodiversité par des produits et des services qui inspirent et instruisent.

4. MAINTENIR LE RÔLE DE SERVICE NATIONAL DU MUSÉE

Le rôle de service national et de diffusion publique est au centre de la vision globale et du mandat du Musée, comme l’atteste le partenariat avec l’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada. En 2011–2012, le Musée maintiendra ce rôle en :

��terminant le cadre stratégique pour la Stratégie nationale d’éducation par des investissements améliorés en matière de leadership et de capacité;

��lançant des projets pilotes pour tester l’efficacité du nouveau cadre pour une Stratégie nationale d’éducation; et

��élaborant un nouveau modèle et un nouveau concept de partenariat pour le programme d’expositions itinérantes au Musée.


U N E C A R T E D E P O I N T A G E É Q U I L I B R É EEn 2010–2011 le Musée a établi un nouveau cadre de mesure du rendement qui permet à l’organisation, non seulement de suivre son rendement dans divers domaines, mais aussi de mesurer sa portée sur les auditoires cibles et sa valeur pour le Canada et les gens de partout au monde. Autrement dit, le cadre de travail est un plan de travail détaillé qui harmonise les objectifs stratégiques du Musée aux résultats pertinents attendus. Chaque résultat est défini par un ensemble de mesures du rendement et de cibles.

Une carte de pointage équilibrée extrait le cadre de mesure du rendement et établit un ensemble de mesures clés et de hauts niveaux qui évaluent l’efficacité des stratégies de la Société et la réalisation des objectifs de l’organisation. Les mesures sont organisées conformément à quatre différentes façons pour définir le succès du Musée. Ces quatre perspectives sont :

��La perspective scientifique qui se rapporte à l’objectif du Musée, de créer des approches novatrices qui sensibilisent davantage à l’environnement naturel du Canada, fondé sur les programmes de recherche et de collections. (Objectif 1 : Connaissances)

��La perspective d’apprentissage et de croissance, qui prend en compte la capacité continue du Musée à présenter le monde naturel par ses programmes d’éducation du public qui accroissent la compréhension de l’environnement naturel changeant. (Objectif 2 : Éducation et inspiration)

��La perspective du point de vue du client, qui est liée à l’objectif du Musée de créer une expérience unique et d’accroître la valeur pour les visiteurs par le renouvellement de l’Édifice commémoratif Victoria et la programmation et les services qui y sont associés. (Objectif 3 : Présence)

��La perspective financière, qui est rattachée à l’objectif du Musée d’établir des pratiques de gouvernance d’avant-garde et des systèmes sociétaires qui appuient et aident au financement de la direction et des objectifs stratégiques. (Objectif 4 : Rendement)

Le Musée cherche constamment à améliorer son processus et ses cibles de rendement. Conséquemment, la carte de pointage équilibrée est sujette au perfectionnement et sera révisée au fil du temps pour tenir compte des changements dans l’environnement des affaires, de la priorisation des activités et des résultats parallèlement aux exercices de planification annuelle de la Société, et l’évolution de nouvelles initiatives qui contribuent aux résultats clés attendus au Musée.

6 . 0 M E S U R E S D U R E N D E M E N T P O U R 2 0 1 1 – 2 0 1 2 À 2 0 1 5 – 2 0 1 6

Résultatsrecherchés

Objectifset stratégies

Directionstratégique


M E S U R E S D U R E N D E M E N T P O U R 2 0 1 1 – 2 0 1 2 À 2 0 1 5 – 2 0 1 6

P E R S P E C T I V E S C I E N T I F I Q U E : C O N N A I S S A N C E S


Résultats Mesure 2009–2010 Réel

2010–2011 Cible de rendement

2010–2011 Prévisions à la fin de l’exercice

2011–2012 Cible du rendement

Reconnaissance du Musée canadien de la nature comme source crédible et complète de connaissances

• Utilisation et mention des résultats de recherches

• 62 publications primaires




• Qualité et utilité de l’information de recherches dirigées par le Musée

• S.O. • Satisfaction des personnes interrogées, mention très satisfait ou satisfait au moins 80 % du temps

• Très satisfait ou satisfait au moins 80 % du temps

• Satisfaction des personnes interrogées, mention très satisfait ou satisfait au moins 80 % du temps

Acquisition par les participants d’information de grande qualité et pertinente

• Enrichissement des collections conforme au plan et aux stratégies des collections

• 60 acquisitions • 75 acquisitions par année, conformé-ment aux plans et aux stratégies de collections

• Aucun retrait

• 75 acquisitions par année, conformé-ment aux plans et aux stratégies de collections

• Aucun retrait

• 80 acquisitions par année, conformé-ment aux plans et aux stratégies de collections

• Aucun retrait• Aucun retrait

Protection des biens

• Protection appropriée des biens

• S.O. • Respect des conditions ambiantes requises à l’Édifice commémoratif Victoria 97 % du temps

• Exigences en matière de température respectées 96 % du temps

• Exigences en matière d’humidité respectées 92 % du temps

• Conditions ambi-antes requises à l’Édifice commé-moratif Victoria respectées 97 % du temps

P E R S P E C T I V E D ’A P P R E N T I S S A G E E T D E C R O I S S A N C E : É D U C AT I O N E T I N S P I R AT I O N

Présenter le monde naturel grâce à des programmes d’éducation du public qui augmentent la compréhension de l’environnement naturel changeant du Canada.





Participation aux ressources du Musée canadien de la nature et utilisation de celles-ci

• Accessibilité et utilisation de l’information, des produits et des services offerts sur le Web

• S.O. • Répondre à 75 % des 9 facteurs de l’indice de satis-faction du site Web*

• Répond à 75 % des 9 facteurs

• Répondre à 75 % des 9 facteurs de l’indice de satis-faction du site Web

• Intérêt envers les expositions iti-nérantes du Musée et visites de celles-ci

• 305 000 visiteurs • 450 000 visiteurs • 350 000 visiteurs • 350 000 visiteurs

Satisfaction et loyauté envers le Musée comme destination de choix

• Impression qu’ont les visiteurs que le site Web a été une source d’infor-mation valable et satisfaisante

• S.O. • Répondre à 75 % des 3 facteurs de l’indice de satis-faction du site Web**


• Répondre à 75 % des 3 facteurs de l’indice de satisfaction du site Web

* L’indice de satisfaction du site Web comprend les facteurs suivants : pages visitées, visites multiples, durée de la visite, communication avec le Musée, partage, intérêt pour les médias sociaux, visionnements vidéos, amis et adeptes de l’ÉCV.

** L’indice de satisfaction du site Web comprend les facteurs suivants : contenu, navigation, et aspect et convivialité.



P E R S P E C T I V E D U C L I E N T : P R É S E N C E






Participation aux ressources du Musée canadien de la nature et utilisation de celles-ci

• Efficacité des stratégies de marketing et de communications, mesurée par les entrées à l’Édifice commémoratif Victoria selon les publics ciblés

• 239 790 visiteurs • 330 000 visiteurs • 475 000 visiteurs • 450 000 visiteurs

Acquisition par les participants d’information de grande qualité et pertinente

• Impression qu’ont les visiteurs que les expositions ont augmenté leur connaissance et leur compréhen-sion des enjeux liés à l’environne-ment naturel

• S.O. • Répondre à 75 % des 5 facteurs de l‘indice de la portée éducative des expositions*


• Répondre à 75 % des 5 facteurs de l‘indice de la portée éducative des expositions

Satisfaction et loyauté envers le Musée comme destination de choix

• Impression qu’ont les visiteurs que leur visite à l’Édifice commé moratif Victoria a été utile et satisfaisante

• S.O. • Répondre à 75 % des 7 facteurs des indices de satisfaction et de loyauté de la proposition de valeur de l’Édifice commémoratif Victoria**


• Répondre à 75 % des 7 facteurs des indices de satisfaction et de loyauté de la proposition de valeur de l’Édifice commémoratif Victoria

* L’indice de la portée éducative des expositions comprend les facteurs suivants : connaissance, attitude, intérêt, pertinence et plaisir.

** L’indice de satisfaction et de loyauté de la proposition de valeur de l’ÉCV comprend les facteurs suivants : expérience, produit, service, coût, accès, visites multiples et recommandation.



P E R S P E C T I V E F I N A N C I È R E : R E N D E M E N T






Viabilité financière et génération de produits

• Produits provenant de gains et de contributions forment un pour- centage du coût d’exploitation de base

• Les produits auto-générés représentent 7 % du coût d’exploita-tion de base

• 11 % • 15 % • 15 %

• Portée de la génération de produits provenant des visiteurs à l’Édifice commé- moratif Victoria et de l’utilisation des installations

• 3,56 $ par visiteur • 3,15 $ par visiteur • 3,50 $ par visiteur • 3,75 $ par visiteur

• Portée de soutien continu et de nouveaux donateurs

• 1 047 575 $ recueillis y compris les promesses de dons

• 1 000 000 $ annuellement y compris les promesses de dons

• 1 000 000 $ collectés

• 1 000 000 $ collectés

• Produits reconnus de 900 000 $

• Produits reconnus de 800 000 $

• Produits reconnus de 1 000 000 $

• Renouvellement des adhésions

• S.O. • 50 % de renouvellements

• 50 % de renouvellements

• 50 % de renouvellements

Exploitation efficace et efficiente

• Portée de l’entretien des installations conformément aux stratégies du cadre de planification financière (coûts d’exploitation et entretien par mètre carré de l’Édifice du patrimoine naturel et de l’Édifice commémoratif Victoria)

• Le coût total par mètre carré pour l’exploitation de l’Édifice du patrimoine naturel et l’Édifice commé- moratif Victoria a atteint 295,13 $

• Respecte la cible annuelle de 335,59 $ par mètre carré

• Coût total par mètre carré : 310 $

• Respecte la cible annuelle de 300 $ par mètre carré


Après la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria rénové en mai 2010, le Musée a constaté certains signes encourageants quant à l’efficacité de ses stratégies de génération de produits liés aux droits d’entrées, au stationnement et aux adhésions qui étaient tous plus élevés que ce qui avait été prévu au budget. Les priorités du Musée pour 2011-2012 sont de capitaliser sur l’intérêt accru que suscite l’Édifice commémoratif Victoria pour continuer à augmenter ses produits de façon significative et réduire l’écart des fonds d’exploitation et d’entretien de ses deux édifices.

7.1 Vue d’ensembleLe tableau 1 illustre les prévisions par activité selon les niveaux de référence approuvés, ainsi que les prévisions de produits pour l’exercice courant et pour la période de planification. L’architecture des activités de programmes tient compte des trois principaux éléments du mandat du Musée : l’Éducation du public, la Gestion des collections et la Recherche. Les Services internes comprennent l’élaboration et la mise en œuvre de politiques, la structure et le processus de responsabilités et le soutien de toutes les activités du Musée par des services organisationnels qui supervisent la réalisation du mandat de la Société et de ses activités de génération de produits. Les Installations comprennent l’exploitation et l’entretien continu des deux édifices du Musée.

Tableau 1 : Sommaire du budget par activité

(en milliers de dollars, à l’exception du nombre d’employés)

2009–2010 Résultats

2010–2011 Perspectives

2011–2012 Budget




2015–2016 Budget

Nombre d’employés 178 164 158 158 158 158 158

Éducation du public 6 421 8 092 4 812 4 933 3 768 3 869 4 089

Gestion des collections 2 058 2 377 2 213 2 213 2 213 2 213 2 213

Recherche 4 420 4 282 4 021 4 021 4 021 4 021 4 021

Services internes 6 908 8 316 7 722 7 744 7 764 7 784 7 784

Installations – Exploitation 14 809 11 443 12 744 12 726 12 963 13 205 13 205

Installations – Immobilisations 1 189 3 272 1 789 6 468 276 276 276

Total partiel 35 805 37 782 33 301 38 105 31 005 31 368 31 588

Moins les produits (2 369) (4 627) (4 746) (4 970) (5 170) (5 533) (5 753)

Crédit parlementaire 33 436 33 155 28 555 33 135 25 835 25 835 25 835

Crédit de l’exercice reporté (6 328) – – – – – –

Crédit d’années antérieures utilisé au cours de l’exercice

29 261 7 997 2 978 – – – –

Achat d’immobilisations amortissables (26 648) (10 582) (4 767) (6 468) (276) (276) (276)

Amortissement du financement des immobilisations reporté

5 755 6 832 7 609 8 549 8 489 8 381 7 357

Crédit parlementaire utilisé 35 476 37 402 34 375 35 216 34 048 33 940 32 916

Nota : Le Tableau 1 est préparé selon la comptabilité de trésorerie alors que les états financiers sont préparés selon la méthode de comptabilité d’exercice.

La diminution du nombre d’employés reflète l’achèvement du Projet de renouvellement de l’Édifice commémoratif Victoria ainsi que les mesures de réduction des coûts mises en œuvre dans le plan financier biennal qui traite de l’écart croissant des fonds pour l’exploitation des deux édifices administrés par le Musée.

Le budget d’Éducation du public varie selon les résultats prévus des activités de levées de fonds servant à financer les projets éducatifs nationaux et à la création de galeries permanentes et d’expositions spéciales. Les perspectives pour l’Éducation du public en 2010-2011 comprennent un montant additionnel non récurrent de 1,225 millions de dollars provenant du Budget 2010. Les prévisions de 2012-2013 incluent les coûts reliés à la phase 2 de la Galerie de la Terre Vale et des expositions spéciales.

Les budgets pour la Gestion des collections, la Recherche et les Services internes diminuent en 2011-2012 en raison des mesures de réduction mises en place dans le plan financier biennal.

7 . 0 SOMMAIRE FINANCIER QUINQUENNAL


S O M M A I R E F I N A N C I E R Q U I N Q U E N N A L

Le budget des Installations qui inclut les coûts d’exploitation et des dépenses en immobilisations varie d’année en année puisqu’ils comprennent l’investissement du gouvernement fédéral sur une période de cinq ans, afin d’atténuer les pressions liées aux immobilisations annoncées dans le Budget 2008. Les trois dernières années de la période de planification pour les dépenses en immobilisations sont moins élevées, et tiennent compte du programme quinquennal de financement (2008-2013). De plus, les allocations budgétaires du Musée diminueront d’environ 1,03 million de dollars à compter de 2013-2014 alors que les fonds temporaires d’exploitation du Budget 2008 prennent fin. L’impact de cette diminution révèle la réduction dans le programme d’Éducation du public.

En matière de principes comptables, il est important de remarquer qu’en 2009, le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public (CCSP) a modifié l’Introduction au Manuel de comptabilité dans le secteur public, qui touche les normes comptables qui seront mises en application dans certains organismes gouvernementaux, y compris le Musée canadien de la nature. Cet amendement a éliminé la catégorie « organismes public de type commercial », qui nécessite que les organismes dans cette classe comme le Musée soient classifiés comme organismes sans but lucratif du secteur public, ou autres organismes public. Le Musée s’est évalué comme organisme sans but lucratif du secteur public, et à compter du 1er février 2011, son vérificateur externe a reconnu que le Musée réunit toutes les conditions de la définition d’organisme sans but lucratif du secteur public, ce qui signifie que le Musée doit utiliser les principes comptables qui s’appliquent aux organismes sans but lucratif du secteur public en vigueur pour son premier exercice qui débute le ou après le 1er janvier 2011. Le CCSP a établi que les organismes sans but lucratif du secteur public respecteront les normes de comptabilité du secteur public complétées par les normes uniques aux organismes sans but lucratif. Le Musée n’a pas encore complété son évaluation des conséquences de la conversion vers de nouvelles normes comptables, toutefois le Musée ne prévoit pas de conséquences matérielles sur ses états financiers et sur les notes afférentes à ses états financiers. Le Musée s’est engagé à compléter la transition dans les limites de temps établies.

Un autre changement important se rapporte à la Norme sur les rapports financiers trimestriels des sociétés d’État, en vigueur le 1er avril 2011, qui exigent que toutes les sociétés d’État mères préparent et publient un rapport financier trimestriel dans un délai de 60 jours après la fin du trimestre d’exercice de la société auquel le rapport appartient durant les trois premiers trimestres de l’exercice. Cette norme a été établie par le Secrétariat du Conseil du Trésor pour donner aux sociétés d’État mères la forme et le contenu du rapport financier trimestriel conformément à la section 131.1 de la Loi sur la gestion des finances publiques. Il n’y a aucune exigence de vérification ou d’examen des états financiers compris dans le rapport financier trimestriel. Le Musée s’est engagé à respecter les exigences incluses dans cette norme.

7.2 Budget annuel

BUDGETS D’EXPLOITATION ET D’IMMOBILISATIONS DE 2011-2012

Les budgets ont été formulés sur la base des prévisions d’exploitation, de l’architecture des activités de programmes et des services requis pour soutenir ces activités. Le Tableau 2 donne le sommaire des budgets d’exploitation et d’immobilisations.

Tableau 2 : Sommaire des budgets d’exploitation et d’immobilisations



2010–2011 Approuvés

2010–2011 Perspectives

2011–2012 Proposés

Projets d’infrastructure en cours 1 189 3 272 5 108 4 767

Rénovations à l’Édifice commémoratif Victoria 25 459 – 5 474 –

Budget d’immobilisations 26 648 3 272 10 582 4 767

Budget d’exploitation 32 090 30 633 35 197 31 512

Variation du crédit parlementaire reporté (22 933) – (7 997) (2 978)

Moins les produits (2 369) (3 544) (4 627) (4 746)

Crédit parlementaire 33 436 30 361 33 155 28 555

La variation du budget d’immobilisations et du budget d’exploitation, des niveaux approuvés pour 2010-2011 aux niveaux projetés de 2010-2011, s’explique par les besoins de trésorerie pour l’achèvement du Projet de renouvellement de l’Édifice commémoratif Victoria. Le budget d’immobilisations pour 2011-2012 et au-delà est surtout lié au plan d’immobilisations à long terme financé sur une période de cinq ans par le gouvernement du Canada dans son Budget 2008.



7.3 États financiersLes états financiers pro forma ont été préparés conformément aux principes comptables généralement acceptés, compatibles à ceux rapportés dans le rapport annuel de la Société. Pour les besoins de ce Plan d’entreprise, les principes comptables canadiens généralement acceptés sont fondés sur le manuel de l’Institut canadien des comptables agréés – comptabilité.

État No 1 : Bilan




2011–2012 Pro forma





Actif

À court terme

Trésorerie et équivalents de trésorerie

19 181 9 149 6 267 6 373 6 007 5 949 5 899

Créances

Clients 249 350 350 350 350 350 350

Ministères et organismes gouvernementaux

755 700 700 700 700 700 700

Frais payés d'avance 593 500 500 500 500 500 500

20 778 10 699 7 817 7 923 7 557 7 499 7 449

Trésorerie, équivalents de trésorerie et créances affectées

1 927 251 251 251 251 251 251

Collections 1 1 1 1 1 1 1

Immobilisations 211 579 214 316 210 474 207 337 198 015 188 747 180 444

234 285 225 267 218 543 215 512 205 824 196 498 188 145

Passif

À court terme

Créditeurs et charges à payer

Fournisseurs 5 088 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000

Ministères et organismes gouvernementaux

441 750 750 750 750 750 750

Tranche à court terme – obligation découlant d’un contrat de location-acquisition

437 482 533 588 649 717 791

Produits et crédit parlementaire reportés

11 353 3 278 300 300 300 300 300

Avantages sociaux futurs 486 559 643 739 665 599 539

17 805 6 069 3 226 3 377 3 364 3 366 3 380

Obligation découlant d’un contrat de location-acquisition

30 605 30 122 29 590 29 002 28 353 27 636 26 845

Financement des immobilisations reporté

189 584 193 334 190 493 188 357 180 034 171 765 164 463

Avantages sociaux futurs 2 295 2 300 2 300 2 300 2 000 2 000 2 000

240 289 231 825 225 609 223 036 213 751 204 767 196 688

Capitaux propres

Déficit (7 590) (8 145) (8 654) (9 113) (9 517) (9 860) (10 135)

Cumul des autres éléments du résultat étendu

1 586 1 587 1 588 1 589 1 590 1 591 1 592

(6 004) (6 558) (7 066) (7 524) (7 927) (8 269) (8 543)

234 285 225 267 218 543 215 512 205 824 196 498 188 145



État No 2 : État des résultats et du résultat étendu









Produits

Opérations commerciales 896 2 872 3 205 3 422 3 622 3 835 4 055

Apports 900 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000 1 000

Programmes éducatifs 258 205 175 238 238 388 388

Services scientifiques 134 349 190 210 210 210 210

Intérêts créditeurs 103 110 150 100 100 100 100

Divers 78 91 26 – – – –

2 369 4 627 4 746 4 970 5 170 5 533 5 753

Charges

Éducation du public 6 421 7 709 4 321 4 391 3 450 3 490 3 639

Gestion des collections 2 058 2 377 2 213 2 213 2 213 2 213 2 213

Recherche 4 420 4 282 4 021 4 021 4 021 4 021 4 021

Services internes 6 908 8 316 7 722 7 744 7 764 7 784 7 784

Installations 12 838 12 055 12 744 12 726 12 687 12 929 12 929

Amortissement des immobilisations 6 756 7 845 8 609 9 605 9 598 9 544 8 579

39 401 42 584 39 630 40 700 39 733 39 981 39 165

Résultats d’exploitation nets avant financement public

(37 032) (37 957) (34 884) (35 730) (34 563) (34 448) (33 412)

Crédit parlementaire 35 476 37 402 34 375 35 271 34 159 34 105 33 137

Résultats d’exploitation nets de l’exercice

(1 556) (555) (509) (459) (404) (343) (275)

Autres éléments du résultat étendu

Apports affectés reçus de non-propriétaires

361 20 20 20 20 20 20

Produits financiers provenant des apports affectés de non-propriétaires

4 6 6 6 6 6 6

Apports affectés de non-propriétaires constatés

(261) (25) (25) (25) (25) (25) (25)

Total des autres éléments du résultat étendu de l’exercice

104 1 1 1 1 1 1

Résultat étendu de l’exercice (1 452) (554) (508) (458) (403) (342) (274)

Nota : Les pertes constatées dans l’exercice de prévision et la période de planification de cinq ans dans l’état des résultats et du résultat étendu sont entièrement attribuables au traitement comptable lié à un contrat de location-acquisition à long terme. Le Musée a reçu le pouvoir d’emprunt pour conclure un contrat à long terme de location-acquisition pour financer l’Édifice du patrimoine naturel situé à Gatineau. L’état des résultats et du résultat étendu reflète donc les intérêts sur l’obligation de location-acquisition ainsi que des frais d’amortissement en raison de la reconnaissance de l’édifice comme un actif. Le traitement comptable des coûts associés à l’installation de Gatineau a un impact négatif important sur l’état des résultats et du résultat étendu du Musée. Cette situation commencera à s’inverser à mi-chemin du bail, et se rétablira complètement à la fin du bail. Cela n’a aucune incidence sur le flux net de trésorerie de la Société ou sur sa stabilité financière.



État No 3 : État de la variation des capitaux propres









Déficit

Solde au début de l’exercice (6 034) (7 590) (8 145) (8 654) (9 113) (9 517) (9 860)

Résultats d’exploitation nets de l’exercice

(1 556) (555) (509) (459) (404) (343) (275)

Solde à la fin de l’excercice (7 590) (8 145) (8 654) (9 113) (9 517) (9 860) (10 135)

Cumul des autres éléments du résultat étendu

Apports affectés provenant de non-propriétaires

Solde au début de l’exercice 1 482 1 586 1 587 1 588 1 589 1 590 1 591

Autres éléments du résultat étendu

104 1 1 1 1 1 1

Cumul des autres éléments du résultat étendu à la fin de l’exercice

1 586 1 587 1 588 1 589 1 590 1 591 1 592

Capitaux propres à la fin de l’exercice

(6 004) (6 558) (7 066) (7 524) (7 927) (8 269) (8 543)

État No 4 : État des flux de trésorerie









Activités d’exploitation

Encaissements – clients 2 822 4 413 4 617 4 888 5 091 5 455 5 673

Encaissements – crédit parlementaire

9 811 22 573 23 788 26 667 25 559 25 559 25 559

Décaissements – personnel et fournisseurs

(33 518) (35 309) (27 944) (28 055) (27 622) (27 678) (27 888)

Intérêts reçus 134 116 156 106 106 106 106

Intérêts payés (3 104) (3 063) (3 018) (2 967) (2 912) (2 851) (2 783)

(23 855) (11 270) (2 401) 639 222 591 667

Activités de financement

Crédit parlementaire utilisé pour l’achat d’immobilisations amortissables

26 648 10 582 4 767 6 468 276 276 276

Obligation découlant d’un contrat de location-acquisition

(396) (438) (481) (533) (588) (649) (717)

26 252 10 144 4 286 5 935 (312) (373) (441)

Activités d’investissement

Acquisition d’immobilisations (26 648) (10 582) (4 767) (6 468) (276) (276) (276)

(Augmentation) diminution de la trésorerie, équivalents de trésorerie et créances affectées

(35) 1 676 – – – – –

(26 683) (8 906) (4 767) (6 468) (276) (276) (276)

(Diminution) augmentation de la trésorerie et équivalents de trésorerie

(24 286) (10 032) (2 882) 106 (366) (58) (50)

Trésorerie et équivalents de trésorerie au début de l’exercice

43 467 19 181 9 149 6 267 6 373 6 007 5 949

Trésorerie et équivalents de trésorerie à la fin de l’exercice

19 181 9 149 6 267 6 373 6 007 5 949 5 899


A N N E X E A – P R O F I L E T H I S T O R I Q U E D E L A S O C I É T É

P R O F I L D E L A S O C I É T É

L’origine du Musée canadien de la nature remonte à la création de la Commission géologique du Canada (CGC) en 1842. La division des musées de la CGC et le ministère des Mines deviennent le Musée national du Canada en 1927. Puis en 1968, la Loi sur les musées nationaux crée officiellement le Musée national des sciences naturelles. En 1990, la Loi sur les musées constitue le Musée canadien de la nature en société d’État autonome dont le mandat consiste à amener le public à mieux connaître, à respecter et à apprécier la nature au Canada et de par le monde.

Le Musée a une mission importante – celle de guider les Canadiens dans leur découverte et leur compréhension de la nature, ce qui leur apprendra à vivre en harmonie avec elle. Cette mission mène les chercheurs canadiens aux confins inexplorés de notre pays et du monde, sous les mers et dans les profondeurs de la terre.

Les collections que le Musée détient et protège renferment plus de 10,5 millions de spécimens et représentent plus de 150 années d’exploration, d’observation et de collectes minutieuses. Elles sont au cœur même du Musée et forment la base de sa contribution à la société canadienne. Les collections aident à analyser et à relever les nouveaux défis qui menacent l’héritage naturel du Canada.

Les travaux scientifiques du Musée portent sur des époques, des régions et des sujets très vastes, allant de l’étude de l’évolution de la planète et de ses formes de vie aux recherches en milieu polaire qui nous aident à prédire les effets des changements environnementaux. En plus d’effectuer ces travaux de recherche, les scientifiques du Musée contribuent au progrès de la science en prenant part, à titre de dirigeants ou de participants, aux activités de nombreux organismes locaux, nationaux et internationaux dont la vocation est de protéger notre patrimoine naturel. Ils font aussi des contributions importantes aux universités et partagent librement les données scientifiques fondées sur les collections dans les réseaux au pays et à l’étranger.

Les programmes d’éducation du public du Musée évoluent constamment. Ils ouvrent sans cesse de nouvelles perspectives d’exploration pour les Canadiens. Aux expositions permanentes dans les galeries publiques du Musée à Ottawa s’ajoutent des expositions spéciales qui mettent l’accent sur des aspects particuliers de la nature, des programmes d’interprétation originaux et dynamiques, des ateliers, des films, des conférences et des démonstrations. Quant aux expositions itinérantes, elles sont conçues pour atteindre la population canadienne ainsi que les publics étrangers. Le Musée invite aussi les Canadiens à découvrir et à explorer la nature par des productions multimédias, notamment le populaire site Web nature.ca, des vidéos, des DVD, des émissions télévisées et des publications imprimées et en ligne.

A N N E X E S


A N N E X E S

H I S T O R I Q U E D E L A S O C I É T É

1842 Sir William Logan devient le premier directeur de la Commission géologique du Canada (CGC). C’est la CGC qui a donné naissance au Musée canadien des civilisations, au Musée des sciences et de la technologie et au Musée canadien de la nature que nous connaissons aujourd’hui.

1843 Sir William Logan et son assistant, Alexander Murray, reviennent de leur première expédition sur le terrain – une étude géologique du sud de l’Ontario et du Québec – avec des centaines de spécimens qu’ils ne savent pas où entreposer. « La collection de spécimens ramenés de notre relevé est très impressionnante, écrit M. Logan le 11 décembre 1843. Les fossiles à eux seuls pourraient tenir un paléontologue occupé pendant six mois. » Le frère de William Logan, un homme d’affaires, prête une salle sous les combles de l’un de ses entrepôts, rue Saint-Gabriel à Montréal, pour entreposer les premiers spécimens du Musée. MM. Logan et Murray passent le reste de l’année à déballer, à étiqueter, à cataloguer et à ranger dans des boîtes numérotées la première collection de spécimens du Musée.

1845 L’Assemblée législative autorise officiellement la CGC à poursuivre le travail de muséologie entrepris par Sir William Logan. La Commission reçoit le mandat de « fournir une description scientifique complète des roches, des sols et des minéraux du Canada, de même qu’une collection de spécimens pour en faire la présentation ».

1851 Sir William Logan monte une superbe exposition de minéraux canadiens ayant un intérêt économique pour l’Exposition universelle de 1851 qui a lieu à Londres, en Angleterre, cette année-là. La première exposition de la Commission remporte un succès phénoménal. « Parmi toutes les colonies britanniques, le Canada est celle qui a présenté l’exposition la plus intéressante et la plus complète », déclare le Comité organisateur de l’Exposition. L’énorme succès remporté par Logan à Londres renforce l’appui du public à l’endroit de la CGC.

1856 La Commission géologique du Canada reçoit le mandat de créer un musée pour ses collections de roches, de minéraux, de fossiles, de plantes et d’artefacts anthropologiques.

1867-1907 Le Musée national connaît une extraordinaire croissance. Les agents itinérants de la Commission étudient la topographie, le climat, la faune et la flore, les ressources géologiques et minérales du pays, ainsi que les peuples autochtones du Canada.

1907 Le nouveau ministère fédéral des Mines prend en charge une partie des travaux menés par la Commission. Les deux organismes commencent à planifier la création d’un musée de géologie et d’histoire naturelle.

1910 Le superbe Édifice commémoratif Victoria abritera désormais les collections de la CGC. Auparavant, les collections du Musée étaient conservées dans un entrepôt de Montréal (1843–1852), un manoir (1852–1881) puis un hôtel délabré d’Ottawa (1881–1910). Après 60 ans de travaux sur le terrain effectués par des chercheurs et des naturalistes réputés de la CGC (comme les paléontologues Elkanah Billings et Joseph Tyrell, le botaniste John Macoun, ainsi que G.M. Dawson qui a mené les premières enquêtes ethnologiques de la Commission), le vieil hôtel n’arrive plus à contenir les collections du Musée et il devient urgent de trouver un endroit plus spacieux permettant de présenter les spécimens au public.

1912 L’Édifice commémoratif Victoria ouvre ses portes au public avec des expositions spectaculaires de minéraux, d’oiseaux et de fossiles du Canada, présentées dans de magnifiques vitrines nouvellement acquises.

1927 La direction des musées du ministère des Mines prend officiellement le nom de Musée national du Canada (MNC). « Les musées d’histoire naturelle assument des fonctions très diverses, écrit W.H. Collins, mais on leur reconnaît généralement trois utilités : 1) faire la collecte d’objets d’histoire naturelle qui présentent un intérêt scientifique ou économique et les entreposer; 2) renseigner le public sur l’histoire naturelle et les ressources naturelles en présentant des spécimens, en publiant des articles, en donnant des conférences et par d’autres moyens; 3) mener des recherches dans le domaine des sciences naturelles. » Plus de 80 ans se sont écoulés et ces trois grands objectifs font toujours partie du mandat et de la mission du Musée canadien de la nature.

1968 La Société des musées nationaux est créée par une loi du Parlement. Elle régit quatre nouveaux musées nationaux, incluant le Musée national des sciences naturelles, qui se concentre exclusivement sur la nature.

1969 Des rénovations majeures sont effectuées à l’Édifice commémoratif Victoria.


A N N E X E S

1990 Le Musée national des sciences naturelles devient une société d’État, le Musée canadien de la nature, dont le mandat consiste à accroître, partout au Canada et à l’étranger, la connaissance de la nature ainsi que l’intérêt et le respect à son égard.

1995 Le Musée entreprend un projet de rénovation de deux ans, évalué à plusieurs millions de dollars en vue de réparer la maçonnerie de l’Édifice commémoratif Victoria qui s’effrite et de ravaler l’immeuble vieux de 85 ans. On dégage un bon nombre des fenêtres qui avaient été murées au moment des rénovations effectuées à la fin des années 1960, ce qui permet un éclairage naturel contrôlé dans les salles d’exposition.

1996 Dix millions de spécimens, dont de minuscules fleurs séchées, de fragiles collections d’insectes épinglés et des fossiles de dinosaures de deux tonnes, dispersés à différents endroits de la région de la capitale nationale, sont soigneusement emballés et transportés vers un tout nouvel immeuble spécialement conçu, situé à Gatineau, au Québec : l’Édifice du patrimoine naturel. Les activités du Musée sont désormais regroupées dans deux édifices : l’Édifice commémoratif Victoria, au centre-ville d’Ottawa, pour les expositions et les programmes publics, et l’Édifice du patrimoine naturel, à Gatineau, pour les collections, les activités de recherche et l’administration.

2000 Début de la planification des rénovations de l’Édifice commémoratif Victoria attendues depuis longtemps.

2001 Le processus de planification stratégique donne une nouvelle vision du rôle national du Musée canadien de la nature, de ses programmes et de ses services pour 2008.

2002 Un nouveau Plan stratégique quinquennal, Branchés sur la nature est préparé pour permettre au Musée canadien de la nature d’atteindre un nouveau modèle et un niveau de service national et de bénéfices d’ici à 2008.

2003 Le Musée obtient toutes les approbations requises du gouvernement fédéral et entreprend le travail de rénovation de l’Édifice commémoratif Victoria.

2004 La phase 1 des travaux de rénovation de l’Édifice commémoratif Victoria est terminée et les phases 2 et 3 sont entreprises. L’Alliance des musées d’histoire naturelle du Canada est constituée en société et le Musée canadien de la nature est un membre fondateur.

2005 Les estimations du type A sont terminées et une entente a été conclue avec le Conseil du Trésor pour le financement nécessaire à l’achèvement du projet.

2006 Le Musée célèbre le 150e anniversaire de la loi du Parlement qui confère les pouvoirs à la Commission géologique du Canada de créer un musée pour les Canadiens pour exposer ses collections croissantes d’histoire naturelle. Le premier musée était situé à Montréal, avant de déménager à Ottawa en 1861.

2007 Le Musée atteint l’avant-dernière année de mise en œuvre de la vision de service national et consulte ses intervenants principaux pour l’élaboration d’un nouveau Plan stratégique quinquennal.

2008 Les intervenants approuvent la vision de service national du Musée, et un nouveau Plan stratégique est élaboré pour positionner le Musée canadien de la nature en défenseur de la nature comme une source fiable de connaissances sur la nature et comme une source d’éducation et d’inspiration pour la gérance responsable de l’environnement.

2009 Un nouveau Plan stratégique est implanté alors que le Musée se prépare à rouvrir l’Édifice commémoratif Victoria entièrement rénové en 2010, année de son centenaire.

2010 La journée internationale de la biodiversité, le 22 mai 2010, le Musée canadien de la nature célèbre la réouverture de l’Édifice commémoratif Victoria après ses travaux de rénovation couronnés de succès.


A N N E X E S

A N N E X E B – P R O J E T D E R É N O V A T I O N D E L’ É D I F I C E C O M M É M O R A T I F V I C T O R I AL’Édifice commémoratif Victoria est le site principal des expositions permanentes, des galeries vedettes et des expositions spéciales, des galeries et de la programmation éducative publique du Musée. Un deuxième site, l’Édifice du patrimoine naturel a été inauguré à Gatineau en 1997 pour regrouper les services de recherche, de gestion des collections et les activités administratives du Musée.

Au cours des dernières années, des lacunes importantes ont été décelées dans la structure de l’Édifice commémoratif Victoria, relativement aux éléments fonctionnels et techniques. Dix études de l’édifice ont été menées pour analyser et documenter ces lacunes. Le consensus qui se dégage de ces études est qu’une réhabilitation importante de l’Édifice commémoratif Victoria était requise pour que l’édifice conserve sa fonction de musée opérationnel et pour assurer un environnement sécuritaire pour les visiteurs et le personnel.

La rénovation de l’Édifice commémoratif Victoria a été approuvée et a débuté en 2004. Les travaux pour terminer cette rénovation de 216 millions de dollars ont été achevés dans les temps et dans les limites du budget pour l’ouverture complète le 11 mai 2010. Toutes les réclamations connues ont été résolues.

Trois types d’objectifs ont été établis pour le projet de rénovation : les objectifs fondamentaux, les objectifs fonctionnels et les objectifs critiques. Les objectifs fondamentaux comprennent les travaux d’amélioration de l’infrastructure détériorée de l’édifice, y compris les systèmes de chauffage, de ventilation et de climatisation (CVC), les conduites d’eau principales, l’enveloppe du bâtiment, l’intégrité structurelle et les systèmes relatifs à la santé et à la sécurité. Les objectifs fonctionnels ont pour but de réorganiser l’espace afin d’exécuter les programmes du Musée de façon efficace et efficiente. Les objectifs critiques consistent à créer et à aménager une zone de renforcement contre les séismes pour minimiser les dommages et augmenter la sécurité en cas de séisme sans nuire à l’intérêt patrimonial de l’Édifice commémoratif Victoria. Pour tous les objectifs, la réhabilitation de ce point d’intérêt national prend en compte son importante valeur culturelle et historique de premier édifice à vocation muséale construit au Canada.

M I S E E N Œ U V R E D E S T R A V A U X M A J E U R S

Le Projet de rénovation est composé de cinq phases qui ont débuté en 2004 et s’échelonnent sur cinq ans (2009–2010). Ces phases sont :

Phase 1 – Travail préparatoire et locaux transitoiresLa phase 1, effectuée au printemps 2004, consistait à mettre en place des éléments de base permanents du bâtiment pour permettre à la phase 2 (aile ouest) de commencer à temps. Cette phase comprenait : le déménagement temporaire des systèmes d’avertisseur d’incendie, de sécurité et de communications; le déménagement des expositions actuelles de l’aile ouest et des bureaux à l’aile est; l’installation des palissades, d’une grue et du bureau de sentier sur la pelouse ouest; et l’installation d’un parc de stationnement temporaire du côté est du site.

Phase 2 – Aile ouest et sous-sol inférieur situé sous le lanternonLa phase 2, débutée en mai 2004, comprenait l’installation de portes coupe-feu ayant une résistance d’une heure aux incendies, entre les salles ouest et l’atrium, à chaque étage; l’enlèvement de l’amiante et la démolition totale de l’aile; le renforcement contre les séismes; l’installation d’une zone tampon dynamique, le remplacement des systèmes mécaniques et électriques et l’installation de nouvelles salles de toilettes, d’escaliers et d’ascenseurs dans l’aile ouest. Cette phase affectera tous les étages du bâtiment ainsi que le toit. Elle comprenait l’excavation sous la dalle actuelle du sous-sol à l’entrée nord; la construction d’une nouvelle dalle flottante de fondation et d’une nouvelle structure de colonne pour le lanternon; la relocalisation des canalisations d’arrivée de l’eau; la construction d’un système permanent de gicleurs automatiques à eau dans la nouvelle entrée nord, et l’installation d’équipements mécaniques temporaires à l’entrée nord. La construction a débuté en juin 2004 et l’aile ouest est occupée depuis 2006.


A N N E X E S

Phase 3 – Aile SudLa phase 3 comprenait la construction de l’aile sud qui logera l’aire d’expédition-réception, les ateliers, les installations mécaniques et électriques, l’aménagement du terrain, la terrasse, le jardin d’eau et l’espace d’exposition polyvalent. Elle comprenait également le déplacement des points actuels de livraison des services publics, l’acheminement des nouveaux services mécaniques et électriques et la construction d’un nouveau centre de sécurité/communications. Elle a établi un lien temporaire en passant par le local des installations mécaniques du sous-sol dans l’abside. Elle comprenait également le démantèlement ou la démolition des expositions actuelles de l’aile est. Les travaux ont débuté en septembre 2004 et l’aile sud est occupée depuis octobre 2006.

Phase 4 – Aile EstLa phase 4 comprenait la rénovation complète de l’aile est y compris le renforcement contre les secousses sismiques, la réparation des systèmes mécaniques et électriques, l’aménagement d’une zone tampon dynamique, les salles de toilettes, les escaliers, les ascenseurs et une nouvelle ouverture dans le mur de l’atrium, la démolition des murs et des plafonds, l’enlèvement de l’amiante. Elle comprend le débranchement de l’appareillage électrique et la construction de protection de sécurité/feu au sous-sol est. La phase 4 a débuté en octobre 2006 et les travaux sont maintenant terminés.

Phase 5 – Centre du bâtimentCette phase comprenait toute la démolition et la construction relative à l’abside, au lanternon et à l’atrium, l’installation de nouveaux équipements mécaniques et leur distribution à tous les étages, et la construction de nouveaux escaliers et du lanternon qui a été officiellement nommé Lanternon des Reines

Cette phase a débuté avec la fermeture au public de la partie centrale en octobre 2006, et était achevée pour la réouverture du 22 mai 2010.

H O N N Ê T E T É E T I N T É G R I T É

R E S P E C T D E S G E N S E T D E L A N A T U R E

P O U R S U I T E D E L ’ E X C E L L E N C E

A C Q U I S I T I O N C O N T I N U E D U S A V O I R

Valeurs de la Société

Sommaire du plan d'entreprise pour la périod de ...2015–2016. Des progrès importants ont été...

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