Si RH m'était compté

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Si RH m’était conté compté ?

Pascale Perez - 17/09/2013

L’évolution du SI RH

1960 à 1970 : le progiciel de paie.

• Le système d’information RH apparaît dans les années soixante

avec la construction des calculateurs de paie.

• Les années 70 voient arriver les premiers outils de gestion

administrative.

1990 à 2000 : le progiciel RH.

• La gestion Administrative du Personnel (GA ou GAP) constitue le

moteur du SIRH et se voit complété avec d’autres briques RH

(GTA, Formation, interface avec le module comptable…)

• Les éditeurs diversifient leurs offres en les enrichissant de

processus inédits.

Depuis les années 2000 : l’ère de la e-RH

• La GRH entre véritablement en scène avec l’arrivée des

technologies Intranet et la maturité fonctionnelle des

professionnels RH dans leur utilisation

• Le périmètre fonctionnel s’élargit, les types d’architecture

évoluent : le progiciel unique ou la cohabitation de plusieurs

progiciels dédiés, interfacés entre eux.

• Parler de SIRH comme l’ensemble des outils dédiés à la fonction

RH n’a plus de sens car il intègre nombre d’utilisateurs qui ne

sont plus seulement les fonctionnels RH via les accès self service.

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Qu’est ce que le SIRH ?

Définition de Wikipedia : Système d’Information de Ressources Humaines : interface entre la

gestion des ressources humaines (GRH) et les technologies de l'information et de la

communication (TIC).

Selon Tannenbaum (1990) : le SIRH est un système permettant d’acquérir de stocker, de

manipuler, d’analyser, d’extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard des

ressources humaines d’une organisation

En clair, qu’est-ce qu’un SIRH ?

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Un SI RH est un ensemble de fonctionnalités qui couvre les processus du cycle de vie de

l’employé selon les politiques RH d’une entreprise

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� Patrick Gilbert (1999) propose une

représentation des processus RH avec au

centre le dossier de l’employé ce qui

démontre le positionnement du dossier

individuel au centre des processus de la GRH

� C’est un système homogène (un progiciel) ou

hétérogène (plusieurs modules) qui inclut

des personnes, des politiques, des processus,

des référentiels et des données avec une

interaction entre les composants

opérationnels et décisionnels

Pourquoi se doter d’un SI RH ?

Mon SI RH est

obsolescent ou n’est

plus adéquat ?

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Comment partager les

informations RH avec les clients

internes ?

Comment piloter mes

pratiques/ processus

RH ?

Comment outiller mon

nouveau processus RH

Si vous vous posez ce type de questions, vous

pouvez vous lancer dans une étude de besoin

Comment gérer mes

compétences en interne ?

Comment permettre à ma fonction

RH de se positionner sur des

actions à valeur ajoutée ?

Comment mieux maîtriser les

évolutions d’effectifs et de masse

salariale?

Mes managers ont besoin d’outils

en support de leurs pratiques

managériales ?

Comment permettre à mes

employés d’être acteurs de leur

carrière ?

Quelques apports d’un SI RH

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Automatiser les opérations de

gestion RHAccéder plus rapidement à

l’information et la partager

Faciliter la gestion d’un afflux

d’information, réduire les

erreurs et les délais

Améliorer le service rendu aux

clients internes

Augmenter l’efficacité

managériale

Faciliter les prises de décision et

permettre à l’entreprise de réagir

rapidement

Améliorer l’attractivité RH de

l’entreprise

Choisir son SIRH, comment ?

• Le SI RH doit correspondre à des besoins réels et clairement identifiés, à des processus RH

existants et doit être compatible avec les ressources financières de l’entreprise

• Le SI RH est un choix qui peut s’avérer coûteux et inadapté si aucune analyse des besoins n’est

menée au préalable

• Avant toute prise de décision, il est donc fortement recommandé de procéder à une étude de

cadrage complète allant de l’analyse de la stratégie à la définition de la cible

Attention à ne pas tomber dans le piège du vieil adage

‘qui peut le plus peut le moins’ dans la décision d’acquérir un SI RH

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• Le risque est de donner naissance à un SI RH aux fonctionnalités incomplètes

dont l’effet déceptif ne pourrait venir qu’alimenter la méfiance des utilisateurs

envers leur nouvel outil.

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Solution intégrée ou solution modulaire ?

ERP ou PGI

Système unique composé de plusieurs lots intégrés

Progiciel ou solution modulaire

Application développée par un éditeur

• Pas de développement d’interfaces inter-lots

• Cohérence des informations plus simples à

restituer et à consolider

• Noyau dur avec une couverture fonctionnelle

minimaliste

• Systèmes plus généralistes avec possibilité de

développement spécifique ‘payant’

• Mise en place chevillée au déploiement de

plusieurs lots

• Montée de version impliquant des migrations plus

coûteuses

• Solutions expertes pour répondre aux besoins de

plusieurs clients

• Paramétrage plus souple et personnalisable

• Déploiement plus rapide et moins coûteux

• Bénéfice sans surcoût des évolutions de

fonctionnalités

• Solutions de type ‘prêt à porter’

• Nécessité d’acquérir plusieurs solutions expertes

pour constituer un SIRH complet

• Obligation de développer des interfaces entre les

solutions afin de garantir la cohérence des

données et d’éviter les doubles saisies

SIRH : LA BATAILLE ERP installé en interne VS SaaS

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Solutions plus alignées sur la stratégie de la DRH

Mise en œuvre est rapide

Bénéficie de niveaux de service performants

Coûts moindres (l'investissement est faible voire inexistant)

Support et la maintenance facilitées

Bénéfice d’évolutions et d’avances entre 2 et 4 fois par an sans surcoût

Pas de nécessité d’acquérir le matériel ni de posséder les compétences techniques en interne

Les avantages des solutions en mode SaaS

Solutions ne permettent pas de couvrir des règles ou spécificités complexes (solution de prêt-à-porter)

Des outils différents par processus ne permettant pas une gestion globale

Problématiques de gestion des interfaces

Obligation de s’adapter à l’outil

Pas de pérennisation des investissements

Société non propriétaire de la solution, pas de possibilité d’installer sur site (location)

Les inconvénients

SIRH : LA BATAILLE ERP installé en interne VS SaaS

‘C'est comme un cœur et des pétales, explique

Arnaud Gauthier. Chaque produit a ses propres

caractéristiques et il faut bien comprendre les besoins

en amont afin de lancer’

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ERP installé en interne (GA, Paie, GTA) + solutions en mode SaaS pour couvrir des fonctions complémentaires (Recrutement, formation, Carrière, Evaluations…)

Solutions complémentaires ?

Attention toutefois à ne pas complexifier l’architecture

applicative et logique de votre SIRH

Positionnement du marché des SI

Quatre grandes famille d’acteurs se partagent le marché…

Source CXP

Les généralistes :• les généralistes en paie

• Les généralistes en ressources

humaines hors paie

• Les généralistes paie et RH

Les experts ou solutions Best of

breed :• les experts de la gestion de la paie,

• les experts de la gestion des temps,

• les experts de la gestion de la

formation,

• ….

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Le marché

Le marché des SIRH a progressé de 5% en 2011, de 15 % pour le seul mode SaaS .

• Au travers de nombreux rachats, fusions, les grands acteurs se positionnent sur un marché de plus

en plus mature.

• Les solutions RH développées pour le mode SaaS côtoient voire se regroupent avec des offreurs

présents de plus longue date sur le marché pour offrir une couverture fonctionnelle plus large.

• Avec des prix plus abordables et des fonctionnalités adaptées, le marché des SIRH,

historiquement focalisé sur les grands comptes, s’est ajusté aux besoins des PME.

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Positionnement du marché des SI

Source CXP

Des positionnements par taille de clients et/ou par secteurs d’activités (secteur

public, industrie…)

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Grands comptes

Moyennes

Entreprises

Spécialiste du Secteur Public

8 conseils pour réussir son projet SI RH

Anticiper son projet SI RH très en amont

Impliquer tous les acteurs de l’organisation, pas

uniquement RH

Anticiper sur la disponibilité des compétences internes

Bien coordonner ses équipes MOA/MOE

Se méfier des solutions miracles tout-en un

Mener des actions de communication et de

conduite du changement

Empiler les briques fonctionnelles RH avec

précaution

Neutraliser l’effet ‘big-bang’

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L’étude de cadrage, étape clé pour choisir son SIRH

REVUE DE LA

STRATEGIE

ETUDE DE

L’EXISTANT

DEFINITION DE

LA CIBLE

Fonctionnel

Métier

Applicatif

La déclinaison des enjeux stratégiques de l’entreprise

, le recueil des attentes des clients internes et la description des processus

métiers constituent deux points d’entrée essentiels de l’analyse

ETUDE DE

CADRAGE

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La déclinaison des enjeux stratégiques de l’entreprise

& le recueil des attentes des clients internes

Déclinaison des objectifs stratégiques en matière de GRH à Court et Moyen

Termes

Recueil de la vision des clients internes par rapport aux processus RH existants

et leurs attentes en termes d’amélioration de services RH

REVUE DE LA

STRATEGIE

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L’étude de l’existant doit être une analyse de risques et

d’améliorations souhaitées

Analyse des processus métier actuels avec identification des

dysfonctionnements et des améliorations souhaitées (stratégie et attentes

clients internes)

Formalisation des cartographies applicatives et logiques actuelles

ANALYSE DE

L’EXISTANT

Les cartographies applicatives et

logiques globales et détaillées vous

permettront d’identifier les risques en

termes d’architecture, d’obsolescence de

solutions, de criticité en termes de

gestion d’interface

La cartographie fonctionnelle des

processus RH vous permettra d’avoir

une vision globale et fonctionnelle

de vos processus et de la manière

dont ils sont outillés

1er constat : go ou no go ?

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Métier

Technique

La cible et la trajectoire permet de prendre sa décision

Formalisation des processus métier cibles / des cartographies applicatives et

logiques sur la base des améliorations/évolutions identifiées

2ème prise de décision : go ou no go ?

DEFINITION

DE LA CIBLE

ET DE LA

TRAJECTOIRE

Analyse du marché en termes de couverture fonctionnelle, technique,

financière & organisation de démonstrations / Visites clients

Formalisation du plan de mise en œuvre en lien avec le planning RH &

Identification des besoins en ressources internes (organisation projet)

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La trajectoire de

déploiement doit être en

lien avec votre planning

annuel RH

La conduite du changement, intégrée tout au long de la démarche

d’urbanisation prépare le déploiement

REVUE DE LA

STRATEGIE

ANALYSE DE

L’EXISTANT

DEFINITION DE

LA CIBLE

TRAJECTOIRE

Mobilisation des

directions et clients

internes

Identification des

impacts majeurs par

population et des

nouvelles pratiques

émergentes

Construction d’une

trajectoire de

déploiement réaliste

tenant compte du facteur

humain

Capture des résistances

Capture des zones

d’amélioration (gains)

Capture des enjeux du

projet

et attentes

Identification des

changements majeurs

Formalisation du plan

d’accompagnement

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La cible et la trajectoire permette de prendre sa décision

Réaliser son choix :

La rédaction du cahier des charges & la méthodologie de choix

Le Cahier des

charges

Le cahier des charges donne

un cadre directeur au projet

et prépare un éventuel appel

d’offres

Formalise les besoins ‘métier’ par processus fonctionnel

Indique la répartition des rôles des acteurs du projet et des instances de

pilotage : MOA, MOE, utilisateurs, acteurs AMOE, AMOA, intégrateur,

éditeurs

Précise les aspects de reprise de données (source �� cible), les interfaces avec

le SI existant, les attentes en accompagnement au changement

Présente l’entreprise, sa culture, son organisation, son plan d’évolution

Décrit l’architecture cible et les contraintes techniques

Il sera le document de

référence pour vérifier si les

objectifs définis et précisés

sont atteints

Précise les exigences contractuelles et le planning de déploiement souhaité

Il sert à élaborer les grilles

d’analyse des réponses pour

‘aide au choix’

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la méthodologie de choix

L’évaluation des offres

Les grilles d’évaluation des offres se construisent en parallèle du cahier des

charges

Penser à bien

prioriser

(pondération)

vos exigences

majeures

Chaque axe doit faire l’objet d’une grille d’analyse : fonctionnel, technique,

projet, financiers et aspects contractuels (licences, réversibilité, SLA…)

EVALUATION DES REPONSES

AAAA BBBB CCCC DDDD EEEE AAAA BBBB CCCC DDDD EEEE FFFFQualité de la réponse écritePrésentation de la société 2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Présentation Générale 1Références Clients 1

Réponse aux besoins fonctionnels 9 2,9 2,6 2,1 2,7 2,3 2,5Réponses aux exigences de COUVERTURE Administration du Personnel 2,9 3,1 S/O 2,5 2,5 1 2,9 3,1 S/O 3,1 2,5 2,5Réponses aux exigences de COUVERTURE Gérer le recru tement 3,0 S/O 2,8 2,3 2,6 1 3,0 S/O 2,8 2,8 2,3 2,6Réponses aux exigences de COUVERTURE Gestion de car rière 2,8 S/O 3,0 2,8 2,8 1 2,8 S/O 3,0 3,0 2,8 2,8Réponses aux exigences de COUVERTURE Formation 3,2 S/O 2,9 2,8 2,7 1 3,2 S/O 2,9 2,9 2,8 2,7Réponses aux exigences de COUVERTURE GPEC 3,0 S/O 3,0 1,5 2,7 1 3,0 S/O 3,0 3,0 1,5 2,7Réponses aux exigences de COUVERTURE Reporting / p ilotage 2,3 2,8 1,3 2,7 3,0 1 2,3 2,8 1,3 2,0 2,7 3,0Réponses aux exigences de COUVERTURE referentiels 2,5 1,5 1,5 1,1 2,5 1 2,5 1,5 1,5 1,5 1,1 2,5Réponses aux exigences de COUVERTURE Piloter la mas se salariale 3,0 3,0 0,0 2,3 1,3 1 3,0 3,0 0,0 3,0 2,3 1,3Réponses aux exigences de COUVERTURE Portail et es paces collabobratifs 2,8 2,7 2,8 2,7 2,5 1 2,8 2,7 2,8 2,8 2,7 2,5

0Réponse aux besoins techniques 22 2,8 2,4 2,8 2,6 2,4 2,2

Réponses aux exigences de COUVERTURE domaines Techn ique généraux 2,8 2,2 3,0 2,7 2,6 5 13,9 11,1 15,0 13,1 13,3 12,8Réponses aux exigences de COUVERTURE Reporting / pilotage 3,0 2,0 2,0 2,0 2,5 3 9,0 6,0 6,0 6,0 6,0 7,5Réponses aux exigences de COUVERTURE Portail et es paces collabobratifs 2,0 1,5 2,5 2,1 1,0 2 4,0 2,9 5,0 4,0 4,1 1,9Réponses aux exigences de COUVERTURE Workflow 2,9 3,1 3,0 2,7 2,2 5 14,7 15,3 15,0 15,1 13,6 10,8Réponses aux exigences de COUVERTURE Gouvernance 1,0 3,0 3,0 0,0 0,0 1 1,0 3,0 3,0 3,0 0,0 0,0Réponses aux exigences de COUVERTURE Tiers applica tifs 3,3 1,5 3,0 3,0 2,4 1 3,3 1,5 3,0 2,3 3,0 2,4Réponses aux exigences de COUVERTURE Echanges et p rotocoles 2,8 2,5 3,0 2,1 3,0 2 5,7 5,0 6,0 5,5 4,3 6,0Réponses aux exigences de COUVERTURE Déploiement 3,0 2,7 3,0 3,2 2,3 3 9,0 8,0 9,0 8,5 9,5 7,0

Réponse aux besoins contractuelles 6 1,2 1,3 3,0 1,3 1,2 1,6Réponses aux exigences de COUVERTURE Licences 1,0 0,5 2,5 1,0 1,0 4 4,0 2,0 10,0 2,0 4,0 4,0Réponses aux exigences de COUVERTURE Support et maintenance 1,7 3,0 4,0 1,7 2,7 2 3,3 6,0 8,0 6,0 3,3 5,3

6,8 #REF! #REF! 6,6 6,0 6,2

Qualité de la démonstration

Notes pondérées

QUALITE GLOBALE DE LA SOLUTION

Notes de 0 à 4 (0: inexistant ; 1: Insuffisant ; 2: Minimum requis 3: Complet ; 4: Au-delà des attentes)

Pondération des exigences

Notes retraitées

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la méthodologie de choix

L’évaluation des offres Exiger la présentation de prototypages (Proof of Concept) sur des

fonctionnalités majeures

Analyser les aspects juridiques des éditeurs : rachats, projets de

regroupement, santé financière, typologie des clients, éditeur/intégrateur…

Réaliser des visites d’entreprises clientes : bilan sur les conditions de

déploiement, facilité d’appropriation, difficultés rencontrées…

Le dépouillement des réponses n’est pas suffisant pour réaliser son choix

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Les acteurs AMOE et AMOA

Se faire accompagner ou non par des acteurs AMOE et/ou AMOA ?

• Se faire accompagner par des acteurs AMOA, spécialistes en GRH et SI RH, et AMOE,

spécialistes en urbanisation des SI, est un des facteurs-clés de réussite de l’étude de cadrage

• Ces deux acteurs doivent être indépendants de tout éditeur. Ils ne peuvent être juge et

partie.

La valeur ajoutée d’une AMOA La valeur ajoutée d’une AMOE

• Apport en analyse de la stratégie

RH

• Apport et conseil en méthodologie

d’ingénierie des processus RH

• Apport et retours d’expérience sur

les solutions du marché

• Apport en analyse des impacts des

changements

• Apport en urbanisation et en

architecture de SI

• Apport et retours d’expérience sur

les solutions du marché sur les

aspects techniques

AMOA & AMOE : un binôme d’experts

pour vous accompagner dans l’étude

de cadrage

Métier

Technique

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En synthèse, comment réussir le choix de son SI RH

• Vous avez des besoins réels et clairement identifiés

• Vos processus RH à ‘outiller’ sont formalisés

• Vous avez anticipé et mené une étude de cadrage dans les règles de l’art

• Vous maîtrisez les attentes de vos clients internes

• Vous avez analysé, sondé le marché et les solutions existantes (benchmark)

• Vous avez anticipé sur l’équipe projet et les compétences internes et externes si besoin à

mobiliser en fonction de votre trajectoire d’évolutions

• Vous avez mené une étude sur les impacts liés aux changements induits et pré-identifié les

actions en accompagnement

• Vous avez élaboré un cahier des charges intégrant toutes vos exigences

• Vous avez mené une qualification des offres dans les règles (grilles d’analyse et de cotation sur

les critères majeurs, visite d’entreprises, POC…)

= réussite de votre choix SI RH

• Vous avez défini une trajectoire de déploiement du SI RH en lien avec votre planning métier

RH

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