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SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLEEN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALEMANUEL DE FORMATION POUR LES PRESTATAIRES DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE À PETITE ÉCHELLE

AuteursBrian Sims (CIMMYT)David Kahan (CIMMYT)Joseph Mpagalile (FAO)Martin Hilmi (FAO)Santiago Santos Valle (FAO)

CoordinateursJosef Kienzle (FAO)Bruno Gérard (CIMMYT)

Appui éditorialRuth DuffyDiana Gutiérrez Méndez (FAO)

IllustrationsShalis Stevens

Design et mise en page du livreDavide Moretti (Art&Design)

Traduction Bertrand Barbiaux

Publié par :l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agricultureet le Centre international d'amélioration du maïs et du bléRome, 2018

SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALEMANUEL DE FORMATION POUR LES PRESTATAIRES DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE À PETITE ÉCHELLE

II

Les appellations employées dans ce produit d’information et la présentation des données qui y figurent n’impliquent de la part de l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO), ni du Centre international pour l’améliora-tion des cultures du maïs et du blé (CIMMYT) aucune prise de position quant au statut juridique ou au stade de développe-ment des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorités, ni quant au tracé de leurs frontières ou limites. La mention de sociétés déterminées ou de produits de fabricants, qu’ils soient ou non brevetés, n’entraîne, de la part de la FAO, ni du CIM-MYT aucune approbation ou recommandation desdits produits de préférence à d’autres de nature analogue qui ne sont pas cités. Les opinions exprimées dans ce produit d’information sont celles du/des auteur(s) et ne reflètent pas nécessairement les vues ou les politiques de la FAO ni du CIMMYT.

ISBN 978-92-5-130452-5 (FAO)

© FAO, 2018

La FAO encourage l’utilisation, la reproduction et la diffusion des informations figurant dans ce produit d’information. Sauf indication contraire, le contenu peut être copié, téléchargé et imprimé aux fins d’étude privée, de recherches ou d’enseigne-ment, ainsi que pour utilisation dans des produits ou services non commerciaux, sous réserve que la FAO soit correctement mentionnée comme source et comme titulaire du droit d’auteur et à condition qu’il ne soit sous-entendu en aucune manière que la FAO approuverait les opinions, produits ou services des utilisateurs.

Toute demande relative aux droits de traduction ou d’adaptation, à la revente ou à d’autres droits d’utilisation commerciale doit être présentée au moyen du formulaire en ligne disponible à www.fao.org/contact-us/ licence-request ou adressée par courriel à [email protected].

Les produits d’information de la FAO sont disponibles sur le site web de la FAO (www.fao.org/publications) et peuvent être achetés par courriel adressé à [email protected]

AVANT-PROPOS VREMERCIEMENTS VIIIntroduction IXModule 1.INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE 1Session 1.1 MÉCANISATION DES PETITES EXPLOITATIONS AGRICOLES : INTRODUCTION 2

Session 1.2 SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE 3

Session 1.3 MÉCANISATION POUR UNE INTENSIFICATION AGRICOLE DURABLE 6

Module 2. COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX 13Session 2.1 QU’EST-CE QU’UNE ÉVALUATION DE ZONE ET DE MARCHÉ LOCAUX? 14

Session 2.2 COMMENT EFFECTUER UNE ÉVALUATION 20

Module 3. CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS 29Session 3.1 PLANIFIER LE CHOIX DES SYSTÈMES MOTEURS ET DES OUTILS 31

Session 3.2 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX D’UN TRACTEUR 34

Session 3.3 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX D’ANIMAUX DE TRAIT 37

Session 3.4 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX DES OUTILS 40

Session 3.5 CRITÈRES DE SÉLECTION ET MODALITÉS D’ÉVALUATION 45

Session 3.6 PROCESSUS D’ACHAT 59

Module 4. EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION 63Session 4.1 SYSTÈMES MOTEURS POUR LES ÉQUIPEMENTS AGRICOLES 65

Session 4.1.1 TRACTEURS À QUATRE ROUES 66

Session 4.1.2 TRACTEURS À DEUX ROUES 69

Session 4.1.3 ANIMAUX DE TRAIT 71

Session 4.2 ÉQUIPEMENTS AGRICOLES DESTINÉS AUX ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION 76

Session 4.3 ENTRETIEN ET UTILISATION SANS DANGER DES ÉQUIPEMENTS AGRICOLES 79

Session 4.3.1 ENTRETIEN TECHNIQUE DES TRACTEURS 83

Session 4.3.2 UTILISATION DES MACHINES ET DES ÉQUIPEMENTS EN TOUTE SÉCURITÉ 88

Session 4.4 ÉTALONNAGE DES PLANTEUSES ET SEMOIRS 91

Session 4.5 ÉTALONNAGE DES PULVÉRISATEURS 94

Session 4.6 PERFORMANCES TECHNIQUES DES ÉQUIPEMENTS : ÉGRENEUSES ET BATTEUSES 96

Session 4.7 PERFORMANCES TECHNIQUES DES ÉQUIPEMENTS : LES POMPES 99

Module 5. GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 103Session 5.1 ENTREPRENEURIAT ET GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 104

Session 5.2 ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 109

Session 5.3 GESTION DES OPÉRATIONS D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 113

Session 5.4 GESTION DES ASPECTS FINANCIERS DE L’ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE 118

Tables des matières

Le monde est actuellement confronté à une dégradation continue et sans précédent des agro-écosystèmes, et particulièrement des terres agricoles, avec une incidence négative sur la production alimentaire. Dans les pays en développement, les petits exploitants agricoles sont particulièrement exposés aux conséquences de la dégradation des terres et des sols, ainsi que de la variabilité et de l’imprévisibilité croissantes des conditions météorologiques provoquées par le changement climatique. Dans ces circonstances changeantes et difficiles, la production alimentaire n’en repose pas moins sur ces petits exploitants agricoles qui doivent satisfaire la demande de populations en hausse, particulièrement dans les villes. Il leur faut intensifier leur production tout en gérant de manière durable, en préservant et en restaurant les ressources naturelles. Pour permettre à ces agriculteurs de faire la transition vers des systèmes de pro-duction agricole durables et résilients, il est nécessaire d’améliorer leur accès à des sources d’énergie appropriées.

Les objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies – qui encadrent les pro-grammes de développement jusqu’en 2030 – comprennent notamment les principaux objectifs pour l’amélioration des conditions d’existence des ruraux pauvres : ODD1 (pas de pauvreté) et ODD2 (zéro famine). En outre, l’objectif ODD12 (consommation et production responsables) souligne l’importance de protéger les ressources naturelles tout en produisant suffisamment de denrées nutritives pour la population mondiale en pleine expansion. La production durable de cultures vivrières exige des améliorations dans le domaine de l’énergie agricole, notamment via l’application de technologies durables de mécanisation.

Il arrive souvent que les petits exploitants agricoles ne disposent pas du capital nécessaire – que ce soit sous forme d’épargne ou d’accès à des crédits financiers – pour investir dans l’énergie et les machines agricoles, des dépenses coûteuses, mais essentielles pour augmenter le ren-dement des terres et du travail. De plus, un mauvais choix ou une utilisation incorrecte des machines agricoles peuvent endommager les ressources environnementales, et surtout les sols, au lieu de les améliorer. Les petits exploitants agricoles ont besoin de services de mécanisation spécialisés qui permettent à la fois de préserver l’environnement et d’améliorer la productivité. Des prestataires de services de mécanisation bien formés et convenablement équipés peuvent répondre à ce besoin.

Le présent manuel est spécialement conçu pour faciliter la formation de ces prestataires de ser-vices de mécanisation agricole – existants et potentiels –, afin d’améliorer l’accès à une énergie agricole durable pour accroître la productivité des petits exploitants. Il met l’accent sur deux aspects essentiels : la fourniture de services de mécanisation agricole sous forme d’une oppor-tunité commerciale viable pour les entrepreneurs et surtout, l’accroissement de la productivité de manière responsable et respectueuse de l’environnement. Il propose des conseils pratiques sur les principales compétences en matière de développement d’entreprise et de gestion re-quises pour diriger avec succès une entreprise de fourniture de services de mécanisation. Ce document présentera un intérêt tout particulier pour les décideurs politiques qui souhaitent une intensification durable du secteur agricole. Il sera un guide précieux pour les formateurs chargés d’accroître le nombre de prestataires de services de mécanisation bien formés et bien équipés, dans le cadre de formations adaptées aux lieux spécifiques où elles sont dispensées.

Maria Helena Semedo Directrice générale adjointeClimat et ressources naturellesOrganisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture

Avant-propos

Martin Kropff Directeur généralCentre international d'amélioration du maïs et du blé

Ce manuel de formation est le fruit d’une longue collaboration entre des spécialistes du marketing, des économistes et des ingénieurs agronomes. L’idée d’un manuel destiné aux aspirants entrepreneurs de services de mécanisation a germé au sein de l’ancienne Division des infrastructures rurales et des agro-industries (AGS) de la FAO. Pour la rédaction d’une première ébauche aux fins de consultation, Alexandra Röttger a collaboré avec Bill Hancox, Kathleen Charles, Lawrence Clarke, Richard Shetto et Brian Sims, sous la direction de Geoffrey Mrema. Par la suite, le concept original a été affiné dans le cadre d’un projet collaboratif entre la Division de la production végétale et de la protection des plantes (AGP) de la FAO, dirigée par Josef Kienzle, responsable du groupe de travail sur la mécanisation, et le Centre international d’amélioration du maïs et du blé (CIMMYT), coordonné par Bruno Gérard, directeur du Programme d’intensification durable.

Martin Hilmi, Brian Sims, Joseph Mpagalile et Santiago Santos Valle de l’AGP et David Kahan du CIMMYT ont apporté d’importantes contributions à ce processus. Nous adressons des remerciements particuliers à Frédéric Baudron, chef du projet FACASI (Farm Mechanization and Conservation Agriculture for Sustainable Intensification) du CIMMYT pour l’expertise précieuse qu’il nous a offerte, ainsi qu’au Centre australien pour la recherche agricole internationale (ACIAR) et à John Dixon par le biais du projet FACASI pour leur soutien et leur contribution. Pour finaliser ce manuel, nous avons également bénéficié du soutien du fonds d’affectation de la FAO «Building the basis for implementing the Save and Grow approach – Regional strategies on sustainable and climate-resilient intensification of cropping systems» financé par l’Allemagne.

Saidi Mkomwa, du Réseau africain de conservation des façons culturales (ACT); Scott Justice, du CIMMYT-Asie; Ignacio Ruiz, de l’Association espagnole des constructeurs de machines agricoles, forestières et paysagères (ANSEMAT); Li Hongwen, de l’Université agricole de Chine (CAU); AfricaRice; l’Association européenne des constructeurs de machines agricoles (CEMA); AGCO Corporation et d’autres organisations ont également fourni de précieuses contributions. Nous adressons des remerciements particuliers au bureau de la FAO du Kenya, notamment l’équipe travaillant sur le programme IPP-GAP (Increased productivity and profitability of smallholder farmers through promotion and up-scaling of GAP and CA in productive semi-arid areas of Kenya) financé par l’UE, au bureau de la FAO de République unie de Tanzanie et au département de génie agricole de l’université agricole de Sokoine (SUA) pour leur soutien lors des essais sur le terrain et lors des cours de formation pratique organisés à Machakos et Morogoro. Ces expériences ont suscité de précieux retours d’information qui ont permis des améliorations.

Une gratitude particulière est exprimée, pour leur précieux soutien, à William Murray, directeur adjoint de la Division de la production végétale et de la protection des plantes (AGP) et à Divine Njie, responsable adjointe du Programme des systèmes alimentaires (SP4) de la FAO.

La présente version du manuel a largement bénéficié du travail méticuleux de Diana Gutiérrez Méndez (AGP), qui en a dirigé l’élaboration au fil des processus d’édition, de formatage, de traduction et de mise en page. Ruth Duffy a révisé le texte, Shalis Stevens en a réalisé les illustrations, Bertrand Barbiaux l’a traduit en français et Art&Design a effectué la conception générale et la mise en page de la publication.

Remerciements

SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de servicesIX

IntroductionObjectif de ce manuelCe manuel de formation est destiné aux futurs formateurs de prestataires de services de mécanisation agricole. Il met à la disposition des formateurs nationaux des connaissances couvrant les principes de base d’utilisation et de gestion des machines agricoles par les petits exploitants. Les formateurs peuvent être des fonctionnaires du ministère de l’Agriculture, des membres d’organisations non gouvernementales (ONG) ou des acteurs du secteur privé. Il se peut que les prestataires de services de mécanisation agricole manquent de formation dans les domaines de la sélection et de l’entretien des tech-nologies de mécanisation à petite échelle, ainsi qu’en ma-tière de gestion d’entreprise. Ce programme de formation de formateurs est conçu pour leur apporter des connaissances techniques et des compétences en gestion d’entreprise de mécanisation à petite échelle, qu’ils aient déjà monté leur propre entreprise ou qu’ils envisagent seulement ce projet.

À qui s’adresse ce manuel?Ce manuel offre des conseils aux formateurs chargés de concevoir, organiser et dispenser des programmes de for-mation aux prestataires de services de mécanisation agri-cole. Il est souhaitable que ces formateurs aient une so-lide expérience en matière d’élaboration de programmes d’études, de mécanisation agricole, d’économie et de ges-tion d’entreprise. Au moins deux experts, un spécialiste de la mécanisation et un économiste, sont nécessaires pour di-riger le programme. En effet, la formation englobe deux disciplines très distinctes, et il est peu probable qu’une seule personne possède les compétences techniques per-mettant de couvrir l’ensemble du cours. Les formateurs chargés de concevoir et d’organiser la formation sur le ter-rain des prestataires de services de mécanisation agricole peuvent occasionnellement avoir besoin de conseils de la part des experts qui ont préparé la formation. Les organi-sations concernées - l’Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) et le Centre internatio-nal d’amélioration du maïs et du blé (CIMMYT) - peuvent en principe apporter leur soutien selon les besoins.

Contenu du manuelCe manuel comprend un guide d’instructions destiné aux for-mateurs et des fiches pédagogiques à distribuer aux partici-pants. Le guide contient des supports d’auto-apprentissage, avec des explications claires sur les concepts et les outils uti-lisés, étayées par des exemples pratiques et des exercices.

Le programme de formation couvre un ensemble de sujets organisés en cinq modules et 27 sessions. Chaque session inclut des exercices et des fiches pédagogiques qui consti-tuent un ensemble complet de documents de référence. La formation n’a pas de durée spécifique, c’est l’équipe de for-mation qui détermine l’utilisation exacte du matériel péda-gogique. Les cinq modules couvrent les sujets suivants : • Le module 1 est une introduction et un aperçu d’une en-

treprise de services de mécanisation agricole.• Le module 2 explore les moyens d’évaluation de l’état de

l’industrie agroalimentaire locale et le marché potentiel de prestation de services.

• Le module 3 traite des procédures techniques et finan-

cières de sélection des tracteurs, des animaux de trait et des machines agricoles.

• Le module 4 est la principale section technique, il offre aux participants une formation de base sur les aspects tech-niques du fonctionnement et de l’entretien des tracteurs et des machines, ainsi que sur les soins aux animaux de trait.

• Le module 5 examine le fonctionnement d’une entre-prise de services de mécanisation agricole et aborde les concepts essentiels de la gestion de l’organisation de l’entreprise, du fonctionnement des services et des as-pects financiers. Il revient sur une grande partie du travail des sessions précédentes et récapitule le programme de formation.

Chaque module articule les sessions comme des éléments de base qui permettent d’explorer en détail les principaux aspects du cours. Chaque session comporte des exercices pratiques et s’accompagne de notes à l’attention du for-mateur et de fiches pédagogiques à distribuer aux partici-pants. Tous ces supports composent une formation com-plète et doivent être considérés comme des documents de référence, que les formateurs pourront adapter aux circons-tances locales. Une préparation minutieuse est essentielle au succès de la formation.

Durée de la formationIl n’y a pas de chronologie préétablie pour les sessions ; leur durée dépend du contenu et du niveau de détail choisis, des connaissances et de l’expérience des participants. Nous encourageons les formateurs à adapter le calendrier, la du-rée et le contenu de la formation en fonction du temps dis-ponible. Généralement, dix jours au moins sont nécessaires pour dispenser l’intégralité du programme.

Il est également possible de scinder le programme en deux parties ou plus, ce qui laisse plus de temps aux participants pour assimiler les leçons présentées ; en revanche, cela peut nuire à la continuité. Quoi qu’il en soit, la subdivision du pro-gramme peut nécessiter une planification supplémentaire et une réorganisation des supports proposés dans ce manuel.

Processus de formationCe manuel est élaboré autour du concept d’apprentissage par l’expérience. Les formateurs présentent la documen-tation, dirigent les discussions et animent les exercices en classe et sur le terrain. Lors du cours suivant chaque séance de terrain, les participants reviennent sur les leçons qu’ils ont apprises. Ce processus dynamique encourage l’appren-tissage horizontal, en plus des connaissances transmises par le formateur. De cette manière, le contenu de la formation est immédiatement applicable sur le lieu de travail.

Préparation du programme de formationLa préparation est essentielle au succès du programme. La nature interactive des exercices exige que le formateur soit bien préparé. Pour cela, il est important de lire attentive-ment ce manuel bien avant le début de la formation. La plu-part des exercices sont adaptés à une grande variété de cir-constances, mais ce manuel ne peut pas couvrir toutes les éventualités, et certains aspects de la mécanisation peuvent ne pas s’appliquer à certains pays ou régions. Une attention particulière doit être apportée à la préparation des exer-cices pratiques sur le terrain, afin de garantir la disponibilité

XINTRODUCTION

et le bon fonctionnement des machines et de l’équipement. Il faudra également sélectionner les études de cas à utiliser et organiser la logistique avec le plus grand soin.

Les formateurs doivent étudier minutieusement chaque session et porter une attention particulière à l’adaptation du matériel aux conditions locales, y compris les informa-tions topographiques et les unités de mesure (remarquez que le symbole $ utilisé dans les supports pédagogiques ne désigne pas une monnaie nationale, mais signifie simple-ment « unités de devise »). Avant la session de formation, les formateurs doivent préparer leur sujet en détail et com-prendre les solutions des exercices, afin de pouvoir les ex-pliquer aux participants. Il est possible d’utiliser des présen-tations PowerPoint, mais il faudra au préalable les vérifier et les tester. Une quantité suffisante de supports et de fiches pédagogiques doit être prévue pour tous les stagiaires.

Avant la session de formation, les formateurs doivent se ménager suffisamment de temps pour assimiler le contenu du cours et pouvoir ainsi facilement dispenser celui-ci. De même, les participants doivent disposer de suffisamment de temps pour lire les fiches. Le guide des formateurs in-dique que les fiches pédagogiques doivent être distri-buées avant le début de la session.

Les guides de session sont rédigés en détail, mais l’instructeur n’est pas tenu de les suivre à la lettre. Le thème général de chaque session peut être comparé à une partition musicale : chaque joueur (formateur) l’interprète comme bon lui semble, en laissant de côté certaines parties, en en ajoutant d’autres et en modifiant l’ordre, la méthode et le rythme en fonction des préférences et des compétences individuelles, des besoins du groupe et de la situation du moment dans la classe.

Il se peut que des participants ne soient pas en mesure de suivre le cours en français. Dans ce cas, les formateurs doivent être capables de communiquer avec eux dans leur propre langue locale ; toutes les fiches doivent être adaptées à la situation locale et abrégées de manière à mettre en valeur les aspects les plus importants. Ces fiches doivent être traduites avant le début du cours. Même si le cours est dispensé en français, il peut s’avérer nécessaire de modifier son contenu, en changeant les noms, les cultures, les sommes d’argent et d’autres aspects des études de cas et des exercices. Remar-quez que les meilleurs exemples proviennent de l’expé-rience des participants ou du formateur.

Les supports pédagogiques ne doivent pas être utilisés comme un programme complet et immuable. Le manuel suit un plan de base et couvre une vaste séquence d’ap-prentissage, mais il ne précise pas quels exercices, parmi ceux proposés, doivent être utilisés. Au moment de déci-der du programme réel à suivre, les formateurs doivent éva-luer les connaissances et les compétences des prestataires de services de mécanisation agricole existants ou poten-tiels – les participants – dans les domaines de la mécanisa-tion agricole et de la gestion d’entreprise. Pour cela, nous recommandons fortement d’évaluer les besoins en for-mation des futurs participants. Nous ne prescrivons pas de forme particulière d’évaluation, les formateurs de chaque pays ou localité étant les mieux à même d’organiser une telle évaluation. Il est d’ailleurs possible qu’une évaluation des besoins en formation ait déjà été effectuée.

Organisation de la formation

LIEULe lieu de la formation doit être choisi avec soin. Un envi-ronnement luxueux et coûteux n’est pas approprié : le cours met l’accent sur une gestion efficace, et ce message pour-rait être affaibli si le cours lui-même entraînait des dépenses inutiles. La salle de formation doit offrir un espace suffisant pour de petits groupes de travail et des présentations géné-rales ; on choisira de préférence une grande salle à plancher plat avec des chaises et des tables facilement déplaçables. Le lieu idéal comportera des salles adjacentes suffisamment spacieuses pour accueillir confortablement jusqu’à cinq per-sonnes autour d’une table, avec un hébergement pour les participants. Les formateurs devront être suffisamment proches du centre de formation pour assurer la cohésion du groupe et permettre des sessions tardives en cas de be-soin. Des sites de travaux pratiques sur le terrain doivent se trouver à proximité, et être facilement accessibles sans dif-ficulté de transport.

ÉQUIPEMENT, SUPPORTS PÉDAGOGIQUESET FOURNITURESDu matériel de présentation et un écran sont essentiels. S’il n’est pas possible d’utiliser PowerPoint, les diapositives peuvent être converties en transparents pour une utilisa-tion avec un rétroprojecteur. Dans le cas où ni PowerPoint ni un rétroprojecteur ne sont disponibles, le formateur de-vra inscrire les principaux éléments du cours sur des tableaux à feuilles mobiles. Les formateurs sont censés utiliser large-ment l’équipement pendant les sessions.

Équipement recommandé :• tableau blanc de salle de classe ;• tableaux à feuilles mobiles (un pour chaque groupe de

formation) ;• rétroprojecteur ;• ordinateur portable ou de bureau avec lecteur de CD-

ROM et capacité de projection ;• classeurs pour les documents à distribuer (un pour

chaque participant).

Le formateur doit s’assurer que tous les supports pédago-giques sont prêts avant de commencer le programme. Le matériel requis varie selon le cours spécifique.

Fournitures et supports pédagogiques recommandés :• fiches pédagogiques à distribuer (perforées, pour les ran-

ger dans des classeurs) ;• papier pour tableau à feuilles mobiles et papier journal ;• papier épais ou carton léger dans une gamme de cinq ou

six couleurs (papier adapté aux stylos et aux marqueurs disponibles) ;

• bloc-notes (un pour chaque participant) ;• papier (A3, A4, A5) ;• marqueurs épais de différentes couleurs foncées (par

exemple : noir, bleu, rouge, vert, marron) ;• stylos et crayons ;• calculatrices (une pour chaque participant) ;• moyens de fixation du papier au mur.

Les sessions pratiques sur le terrain sont assorties d’exigences spécifiques supplémentaires (en particulier pour l’étalon-nage des pulvérisateurs et des planteuses dans le module 4) ; celles-ci sont détaillées dans les sessions concernées.

SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de servicesXI

© B. Sims

Guide du formateur pour le module : le module 1 consiste en une introduction et un aperçu d’une entre-prise de services de mécanisation agricole. Il sensibilise les stagiaires à la mécanisation : un facteur clé pour les pe-tits exploitants agricoles dans le contexte de l’intensifica-tion durable des cultures, en particulier de l’agriculture de conservation (AC).

Objectifs d’apprentissage du module : • Présenter le rôle et l’importance des entreprises de ser-

vices de mécanisation agricole pour la fourniture de solu-tions de mécanisation aux petits exploitants.

• Permettre aux stagiaires de définir et de décrire une acti-vité de services de mécanisation agricole.

• Communiquer la nécessité de protéger l’environnement naturel tout en gérant une entreprise de services de mé-canisation agricole.

Note à l’attention du formateur : la session 1.3 porte également sur la familiarisation avec l’équipement. Dans la mesure du possible, prévoyez de l’équipement sur place pour permettre aux participants de l’examiner, de l’utiliser et d’acquérir de l’expérience de terrain avec celui-ci.Lorsque les exercices impliquent des discussions de groupe, nommez un modérateur pour le débat et établissez des règles générales, par exemple : une seule personne parle à la fois, et pas plus d’une minute.

Lecture contextuelle recommandée : recommandez aux participants les lectures que vous jugez utiles. Les publications mentionnées ci-dessous sont disponibles gratuitement en ligne :

❯ FAO. 2016. La mécanisation agricole : un intrant essen-tiel pour les petits exploitants d’Afrique subsaharienne. Rome. Consultable à l’adresse suivante :

http ://www.fao.org/3/a-i6044f.pdf❯ FAO. 2012. Hire services by farmers for farmers. Rome.

Notamment, pages 1-27 et 43-56. Consultable à l’adresse suivante : www.fao.org/3/a-i2475e.pdf

❯ FAO. 2009. Rural transport and traction enterprises for improved livelihoods. Rome. Notamment, pages 1-45. Consultable à l’adresse suivante :

www.fao.org/3/a-i0525e.pdf

Sites Web et vidéos recommandés : Recommandez aux participants les liens que vous jugez utiles et intégrez-les aux exercices des séances pertinentes. Veuillez noter que la liste est susceptible d’être mise à jour au fur et à mesure que de nouveaux supports plus appropriés deviennent dis-ponibles. Les liens ci-dessous sont disponibles gratuitement en ligne :❯ FAO. 2018. Mécanisation agricole durable. Site Web de la

FAO. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.fao.org/sustainable-agricultural-mechanization/fr/

❯ Vidéo (durée 14:24). Agricultural mechanization for small scale farmers in Uganda. Consultable à l’adresse suivante :

https ://www.youtube.com/watch?v=PmdjhLkLlKk❯ Vidéo (durée 3:21). Benefits of farm mechanization.

Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=OiJ583UZdfo❯ Vidéo (durée 21:06). Farm mechanization in India. Consul-

table à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=NAE2kui8RUA.

MODULE 1INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE

Illustration 1.1 Utilisation au champ d’un semoir direct © FAO / J. Kienzle

2INTRODUCTION AUX SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE

SESSION 1.1 MÉCANISATION DES PETITES EXPLOITATIONS AGRICOLES : INTRODUCTION Guide du formateur pour la session : cette première session présente la mécanisation et met en lumière les avantages qu’elle peut apporter aux petits exploitants agri-coles et aux autres acteurs de la chaîne logistique agroali-mentaire. Les stagiaires doivent comprendre que la mécani-sation est un composant important de cette chaîne, depuis la mise en culture jusqu’à la transformation et la commer-cialisation.

Objectifs d’apprentissage de la session : • Présenter aux stagiaires les avantages de la mécanisation

pour les petits exploitants.• Leur faire comprendre l’importance de la mécanisation

dans la chaîne agroalimentaire.

Apprentissage pratique : l’exercice 1 comporte quatre vidéos. La première vidéo est introductive, elle présente le point de vue de la FAO sur la mécanisation. La deuxième présente le concept général de mécanisation, tandis que les vidéos 3 et 4 s’appuient sur des exemples en Afrique et aux Philippines pour mieux comprendre les solutions que la mé-canisation peut apporter à la chaîne agroalimentaire. Selon le contexte local et les participants, il peut ne pas être néces-saire de montrer la vidéo 2, mais vous, le formateur, êtes le mieux placé pour en juger. Après chaque vidéo, encouragez la discussion, en soulignant les principaux messages de la vi-déo tout en incitant les participants à partager leurs propres points de vue et expériences. Insistez sur le fait que les pe-tits exploitants agricoles, tout comme d’autres acteurs de la

chaîne agroalimentaire, sont des clients potentiels de l’en-treprise de services de mécanisation agricole. Soulignez à quel point il est important de comprendre leur situation et la manière dont les services peuvent leur être utiles.

Exercice 1.La mécanisation et ses avantages❯ Présentez la vidéo 1 (durée 1:52) : The importance of mechanization : FAO’s approach.

Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch ?v=qyMyqqYIviU.

❯ Présentez la vidéo 2 (durée 10:56) : The foundations of wealth : Mechanization. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch ?v=dMOreKTruQk Demandez aux participants d’identifier les points prin-

cipaux. Discutez de la question suivante : Quels sont les avantages de la mécanisation ?

❯ Présentez la vidéo 3 (durée 5:05) : Powering smallholder agriculture in eastern and sou-

thern Africa. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch ?v=oe8J2ee4rAU.

Demandez aux participants d’identifier les points prin-cipaux. Discutez de la question suivante : Quels sont les avantages de la mécanisation en Afrique orientale et en Afrique australe ?

❯ Présentez la vidéo 4 (durée 13:58) : Maize mechanization for production and post-produc-

tion in the Philippines. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch ?v=kgpWtPmT6Qc Demandez aux participants d’identifier les points

principaux. Discutez de la question suivante : Quels sont les avantages de la mécanisation aux Philippines ?

© FAO/S. Liste

3SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services

SESSION 1.2 SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE Guide du formateur pour la session : cette session est une introduction à la prestation de services de mécanisa-tion agricole en tant qu’activité commerciale. Elle a pour but d’inciter les participants à envisager les services de mé-canisation agricole comme une entreprise commerciale qui gagne de l’argent en vendant des services et en réalisant des profits. Les participants doivent comprendre les carac-téristiques des services vendus et les différents types de ser-vices fournis, afin de définir l’activité de prestation de ser-vices de mécanisation agricole. Il est également important d’intégrer la notion de gestion respectueuse de l’environne-ment, pour que les entreprises de services de mécanisation agricole restent longtemps rentables.

Objectifs d’apprentissage :• Définir et décrire ce qu’est une entreprise de services de

mécanisation agricole.• Définir et décrire les caractéristiques d’un service et les

types de services.• Inculquer aux stagiaires la nécessité de protéger l’envi-

ronnement naturel lorsque l’on gère une entreprise de services de mécanisation agricole.

Apprentissage pratique : cette session comporte deux exercices. L’exercice 1 favorise l’échange de connaissances et d’expériences, tandis que l’exercice 2 consiste en une étude de cas suivie de questions. Choisissez l’ordre dans lequel faire les exercices, en fonction des stagiaires et du contexte. Des supports pédagogiques sont fournis : Fiche 1.1 pour l’exercice 1 et étude de cas 1.1 pour l’exercice 2. Dans certaines circonstances, il peut être préférable de ra-conter l’étude de cas comme une histoire au groupe de sta-giaires.

Exercice 1.L’entreprise de services de mécanisation agricole L’exercice 1 explique ce qu’est une entreprise de services de mécanisation agricole et quels services elle peut proposer. Distribuez la fiche 1.1 « Qu’est-ce qu’une entreprise de ser-vices de mécanisation agricole ? » avant de lancer l’exer-cice. Toutefois, selon les besoins précis et les capacités de votre groupe, vous pouvez aussi la distribuer après. Laissez environ 20 minutes aux stagiaires pour lire la fiche. Favori-sez la discussion et posez des questions :• Qu’est-ce qu’une entreprise de services de mécanisation

agricole ?• Qu’est-ce qu’un service ?• Comment définissez-vous un service de mécanisation

agricole ?• En quoi consiste la gestion d’un service de mécanisation

agricole ?• Pourquoi est-il important de faire des affaires en respec-

tant l’environnement ?

Encouragez les stagiaires à établir une liste de réponses à ces questions.

Exercice 2.Entreprise de services de mécanisationagricole pour l’agriculture de conservationDistribuez l’étude de cas 1.1 et demandez aux participants de la lire. Laissez-leur environ 30 minutes pour cela. Encou-ragez et facilitez la discussion entre les participants en po-sant les questions suivantes à propos de l’étude de cas :• Qu’ont fait Stanley et Anita pour résoudre leurs pro-

blèmes agricoles ?• Qu’a dit Anita à propos de leurs problèmes agricoles, et

pourquoi était-ce important ?• En quoi l’agriculture de conservation et la formation en

gestion d’entreprise étaient-elles importantes à leurs yeux ?

• Comment Stanley et Anita ont-ils lancé une activité de services de mécanisation agricole ?

• Quelles solutions ont-ils trouvées pour gagner de l’argent ?• À quel type de clients s’adressent-ils ?• Pourquoi Stanley et Anita ont-ils eu une réflexion sur leur

entreprise à la fin de chaque saison ?• Pourquoi est-ce important de faire des affaires et de gagner

de l’argent tout en préservant l’environnement naturel ?


FICHE 1.1 Qu’est-ce qu’une entreprise de servicede mécanisation agricole ?

Une entreprise de services de mécanisation agricole four-nit des services pour la production agricole, la récolte, les opérations post-récolte, la transformation, le transport et la commercialisation.

Si vous décidez d’exploiter une entreprise de services de mécanisation agricole, préparez-vous à :• diriger votre entreprise dans un but lucratif ;• agir en homme ou femme d’affaires ;• organiser l’entreprise (type d’activités, etc.) ;• gérer l’entreprise (gestion) ;• développer de bonnes relations avec vos clients, en for-

geant des partenariats (autres entreprises avec qui s’allier) ;• trouver des moyens de gagner de l’argent (modèle éco-

nomique) ;• offrir des services (plantation, pulvérisation, transport,

égrenage, etc.) ;• proposer des services aux clients (agriculteurs, personnes

ayant des besoins en matière de transport, etc.) ;• faire des affaires et réaliser des profits tout en protégeant

l’environnement naturel (production agricole durable).

GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE

La plupart des entreprises de services de mécanisation agri-cole sont gérées par leur propriétaire. Gérer une entreprise de services de mécanisation agricole implique d’assurer des services d’un point de vue commercial et entrepreneurial, c’est-à-dire, de veiller à ce que les activités et les tâches soient exécutées de façon efficace et efficiente. Cela signi-fie : faire ce qu’il faut (efficacité) et le faire bien (effi-cience), par exemple :• fournir des services de transport pour des produits agri-

coles et livrer ceux-ci à la bonne destination, selon les exi-gences du client (faire ce qu’il faut) ;

• transporter et livrer à temps les denrées, à un coût raison-nable et à un prix honnête (faire les choses bien).

Pour être efficace et efficient, un service de transport doit être planifié, organisé, coordonné, dirigé, mis en œuvre et contrôlé correctement. Les principales compétences re-quises pour gérer des services de mécanisation agricole sont donc la planification, l’organisation, la coordina-tion, la direction, la mise en œuvre et le contrôle.

Les obligations et les responsabilités du propriétaire/gérant sont généralement les suivantes :• Planifier les ressources et les activités de l’entreprise et

veiller à ce que les services de mécanisation agricole soient fournis en respectant de l’environnement.

• Organiser le travail.• Diriger et communiquer avec ceux qui travaillent dans

l’entreprise.• Contrôler les ressources : matériel, machines, bâtiments,

finances, etc.• Promouvoir l’entreprise auprès des clients potentiels.• Chercher des investisseurs.• Communiquer et travailler avec des personnes externes

à l’entreprise.• Prendre soin des clients.

• Collecter des informations sur les aspects qui peuvent af-fecter l’entreprise.

Un service implique la fourniture d’activités qui offrent des bénéfices sans transfert de propriété. Un service est géné-ralement loué (en fonction du temps passé).

Une entreprise de services de mécanisation agricole offre des services allant du défrichement et du travail du sol à la transformation et au transport en vue de la commercialisa-tion. Elle utilise des objets physiques, par exemple un trac-teur et des outils associés, pour fournir ses services.

Remarques

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Étude de cas 1.1 Stanley et Anita : un homme et une femme d’affaires à la tête d’une entreprise de services de mécanisation agricole

Stanley et sa femme Anita évoquent souvent la nécessi-té d’améliorer le rendement des récoltes et la qualité des cultures. Anita estime qu’ils doivent protéger les ressources naturelles, car en prenant soin aujourd’hui de l’environne-ment, ils pourront obtenir longtemps de bonnes récoltes dans leur exploitation. Un ami a expliqué à Stanley qu’une formation sur la prestation de services de mécanisation agricole pour l’agriculture de conservation était dispensée dans un village voisin. Stanley et Anita ont tous deux sui-vi cette formation.

De retour au village, ils ont beaucoup discuté et envisagé de lancer leur propre entreprise de services de mécanisa-tion agricole. Conscient que l’érosion et la dégradation des sols posaient de plus en plus de problèmes que dans les environs, Stanley a réalisé qu’il pouvait y avoir un marché pour leurs compétences nouvellement acquises. Ils ont par-lé à de nombreux agriculteurs de la région pour essayer de connaître leurs besoins, et ont découvert ce qui suit :• De nombreux agriculteurs n’obtenaient pas de bons ren-

dements.• Ils étaient prêts à payer – en argent ou en nature – pour

obtenir de l’aide.• Ils avaient surtout besoin de services de plantation et de

transport.• Ils se réjouissaient de découvrir de meilleures pratiques

de production et comprenaient l’importance de préser-ver les ressources naturelles, telles que le sol, l’eau et les forêts, dans leur propre intérêt et celui de leurs enfants et des générations futures.

Sur la base de ces informations, Stanley et Anita se sont mis à calculer combien d’argent ils pourraient gagner en une saison en fournissant les services requis. Ils savaient tous deux que la plupart des services de préparation du sol et de plantation seraient demandés en même temps, en raison de la courte période de plantation. Ils devaient aussi gar-der à l’esprit le fait que certains agriculteurs disposeraient de plus d’argent juste après la vente de leur récolte, et de moins d’argent juste avant la récolte suivante. Cela signifiait qu’ils devraient parfois accorder des crédits. D’autre part, ils pourraient proposer une gamme de services tout au long de l’année, comme la pulvérisation et le transport.

Partant de ces considérations, ils ont déterminé les tarifs in-dicatifs (prix) de leurs services. Ils ont calculé le montant to-tal de tous les services qu’ils estimaient pouvoir vendre en une saison. À partir de ce chiffre, ils ont commencé à ré-fléchir à l’équipement qu’il leur faudrait acheter. Compte tenu des services qu’ils souhaitaient proposer, ils avaient be-soin d’une planteuse sans labour, d’une défonceuse, d’une sous-soleuse, d’un pulvérisateur et d’une remorque pour le transport. Tout cela coûtait beaucoup d’argent, et ils n’en avaient pas suffisamment, car ils devaient en garder pour les urgences familiales. Ils ont envisagé de s’adresser au prêteur du village, mais ses taux d’intérêt étaient très élevés. Stanley possédait quelques animaux de ferme : chèvres et moutons, ainsi que deux bœufs. La vente d’une partie des chèvres et des moutons pourrait générer assez d’argent pour acheter l’équipement ; les bœufs pourraient servir de force de trait.Leurs calculs ont révélé qu’une entreprise de services de mé-canisation agricole pouvait être rentable. Ils ont rendu vi-

site aux agriculteurs des alentours et les ont informés du fait qu’ils pouvaient fournir les services dont ceux-ci avaient be-soin. La plupart des agriculteurs ont approuvé cette idée. Après s’être rendu dans la ville voisine pour y vendre ses chèvres et ses moutons, Stanley a consacré l’argent de la vente et ses propres économies à l’achat du matériel néces-saire pour l’agriculture de conservation. Chez le concession-naire de matériel agricole de la ville, il s’est également ren-seigné sur le prix d’un tracteur à deux roues.

Le matériel a été livré au village et Stanley a entamé le dres-sage de ses bœufs. Anita et Stanley ont commencé à pro-poser une gamme de services à l’aide d’une défonceuse, d’une sous-soleuse, d’un pulvérisateur et d’une planteuse.La première saison s’est bien déroulée pour l’entreprise, mais pas aussi bien que prévu. Ils ont bien réalisé des bé-néfices, mais très limités. Anita a réalisé qu’ils devaient voir plus grand, et a suggéré de prendre un risque en achetant un tracteur à deux roues. Stanley connaissait déjà le prix d’un tel engin et celui-ci était élevé, mais il savait aussi que ce type de tracteur lui permettrait d’offrir de plus nombreux services. Anita a contacté une coopérative locale et leur a demandé s’ils étaient intéressés par des services de transport, car ils avaient beaucoup de produits à livrer à la ville voisine.

Anita et Stanley ont pesé le pour et le contre, et après mûre réflexion, ils ont décidé d’acheter le tracteur à deux roues. Avant d’effectuer cet achat, Stanley a cependant posé une série de questions au concessionnaire de la ville voi-sine à propos de la disponibilité des pièces de rechange, de la consommation en carburant, des lieux où se procu-rer du diesel, des possibilités d’acquérir les compétences de base en matière d’entretien et de réparation et, bien sûr, du fonctionnement de la machine sur le terrain. Il a versé un acompte et le concessionnaire leur a dispensé une forma-tion rapide sur l’utilisation du tracteur et donné des conseils de base sur les réparations et l’entretien.

La nouvelle s’est répandue rapidement dans le village, et Anita et Stanley ont été submergés par la demande. Les agri-culteurs réclamaient de nombreux services, notamment pour le transport des récoltes, des petits animaux et des personnes, ainsi que pour le pompage de l’eau pour l’irrigation. Stanley a dû embaucher un assistant pour que les outils tractés par les animaux et par le tracteur puissent être opérationnels en même temps. Il a même dû acheter une autre remorque, car le transport était le service le plus demandé. Son principal client était la coopérative, et ils le payaient toujours à temps. Anita, comme Stanley, savait à quel point leurs clients étaient impor-tants, et elle entretenait de bonnes relations avec tous. À la fin de la deuxième saison, l’entreprise se portait bien, l’argent ren-trait et les bénéfices étaient supérieurs à ceux de la première saison. Cependant, Stanley savait que cela pourrait ne pas durer. Il avait remarqué que des travaux routiers étaient en cours en ville et il a proposé ses services de transport ; l’entre-preneur en construction routière a accepté et décidé de faire appel à ses services pour la période de réparation des routes.

Vu la demande croissante pour les services de Stanley et Anita dans la communauté, les jeunes ont commencé à leur demander s’ils pouvaient travailler pour eux et ont cherché à se former en agriculture de conservation et au fonctionnement du matériel. Plutôt que de migrer vers les villes, les jeunes cherchaient donc un emploi dans leur propre village.

Le parcours de Stanley et Anita illustre bien la façon dont une entreprise de services de mécanisation agricole peut fournir de manière rentable un ensemble de services très précieux à d’autres agriculteurs de leur communauté et des environs.


Encadré 1.1 : La mécanisation agricole durable implique d’utiliser dif-férents systèmes moteurs (muscles humains, animaux de trait et moteurs). Ceux-ci sont utilisés conjointement avec des machines, des outils et des équipements appropriés pour effectuer des travaux utiles dans le cadre de la pro-duction agricole et de la chaîne agroalimentaire. La mécan-isation agricole durable doit :• répondre aux besoins des agriculteurs de façon efficiente

et efficace ;• améliorer la productivité agricole et réduire les corvées

administratives ; • contribuer au développement du système agroalimen-

taire (de la production à la commercialisation en passant par la récolte et la transformation).

La mécanisation agricole durable prend pleinement en compte les questions économiques, sociales, culturelles et institutionnelles, ainsi que la protection des ressources na-turelles (en particulier le sol et l’eau).

SESSION 1.3MÉCANISATION POUR UNE INTENSIFICATION AGRICOLE DURABLEGuide du formateur pour la session : cette session familiarise les stagiaires avec la mécanisation agricole durable (MAD) en mettant l’accent sur l’agriculture de conservation (AC), dans un contexte d’intensification durable de la production agricole basée sur l’approche de la FAO « Produire plus avec moins ». Les composants de l’intensification durable de la production agricole sont examinés dans un contexte d’AC avec systèmes moteurs et équipements associés. Cette session passe en revue les équipements disponibles pour pratiquer la mécanisation durable (en particulier l’AC) lors des phases de production et de post-production. Sont également abordés les systèmes moteurs des équipements mécaniques des petits exploitants.

Les entreprises de services de mécanisation agricole doivent utiliser à long terme des pratiques durables de gestion des ressources naturelles en vue d’améliorer la production et la productivité des petits exploitants agricoles et de garantir la rentabilité ; une approche MAD est donc adoptée (en-cadré 1.1).

La session présente le concept d’AC en tant qu’outil essen-tiel pour parvenir à une intensification durable de la produc-tion agricole (voir l’encadré 1.2).

Lecture contextuelle recommandée : le cas échéant, vous pouvez recommander les documents suivants aux par-ticipants. Les publications mentionnées ci-dessous sont dis-ponibles gratuitement en ligne :❯ FAO. 2011. Produire plus avec moins. Guide à l’intention

des décideurs sur l’intensification durable de l’agriculture paysanne. Rome. 102 pages. Consultable à l’adresse sui-vante :

http ://www.fao.org/docrep/014/i2215f/i2215f.pdf❯ FAO. 2013. Save and Grow. Cassava : A guide to sus-

tainable production intensification. Rome. 129 pages. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.fao.org/ag/save-and-grow/cassava/index_en.html

❯ FAO. 2016. Produire plus avec moins en pratique : le maïs, le riz, le blé. Guide pour une production céréalière du-rable. Rome. 110 pages. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.fao.org/publications/save-and-grow/maize-rice-wheat/fr/

Vidéos recommandées : le cas échéant, partagez ces vi-déos avec les participants. Les liens ci-dessous sont acces-sibles en ligne :❯ Vidéo (durée 14:25). Conservation agriculture in Zambia.

Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=qRh6FCvx91g ❯ Vidéo (durée 15:00). Conservation agriculture in the Phi-

lippines. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch ?v=Vc_Atfap-EA

Objectifs d’apprentissage de la session :• Appréhender les composantes essentielles de l’intensifi-

cation durable de la production agricole.• Comprendre les principales composantes complémen-

taires de la mécanisation agricole durable.• Définir et décrire l’agriculture de conservation, ainsi que

son rôle et sa fonction pour la protection de l’environ-nement.

• Comprendre quelles tâches peuvent être mécanisées dans les systèmes d’AC.

• Décrire l’équipement disponible pour pratiquer la mé-canisation durable (AC et autres opérations au fil de la chaîne de valeur).

Apprentissage pratique : la session commence par une réflexion sur l’intensification durable de la production agri-cole en mettant l’accent sur l’agriculture de conservation

Encadré 1.2 : L’agriculture de conservation, dans sa forme la plus élé-mentaire, implique simultanément trois éléments clés :

1. Une perturbation minimale du sol pour le protéger des influences érosives et dégradantes et pour favoriser le bon développement de son biote (champignons, flore et faune). En pratique, cela signifie : semis et plantation di-rects.

2. Maintenir une couverture organique à la surface du sol pour le protéger des forces érosives et améliorer sa te-neur en carbone et sa fertilité. En pratique, cela consiste à conserver in situ les résidus végétaux et à établir des cultures de couverture pour que le sol reste couvert le plus longtemps possible.

3. Appliquer un régime de rotation des cultures, d’associa-tions et de séquences, en introduisant notamment des lé-gumineuses.


Exercice 1Vidéos sur l’agriculture de conservation ❯ Présentez la vidéo 1 (durée 7:11) : Conservation agriculture. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=W-suSow738g

Demandez aux participants d’identifier les principaux points abordés et posez la question : Pourquoi est-il im-portant de gérer une exploitation agricole en respectant l’environnement ?

❯ Présentez la vidéo 2 (durée 12:05) : Conservation agriculture versus traditional agricultural

techniques. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=nbOXwXeqKvg

Demandez aux participants d’identifier les principaux points abordés et posez la question : Quelles sont les dif-férences entre l’agriculture de conservation et l’agricultu-re traditionnelle ?

❯ Présentez la vidéo 3 (durée 13:56) : Exchanging experiences in conservation agriculture.

Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=5IJkR1n7KTY

Demandez aux participants d’identifier les principaux points abordés et posez la question : Pourquoi est-ce im-portant d’échanger à propos des expériences sur l’agri-culture de conservation ?

Exercice 2.L’agriculture de conservation Distribuez la fiche 1.2 « L’agriculture de conservation (AC) » et demandez aux participants de la lire et de prendre des notes (environ 30 minutes).

Répartissez les participants en groupes selon les systèmes agricoles qu’ils connaissent et posez la question : L’AC est-elle complètement applicable à votre système agricole local ? Laissez aux groupes 10 minutes pour préparer leurs réponses avant de les partager à tour de rôle.

Encouragez la discussion sur les points soulevés et invitez les participants à récapituler le débat et à en tirer des conclusions mûrement réfléchies.

Exercice 3Machines et matériel agricolespour l’agriculture de conservation - théorieDistribuez la fiche 1.3 « Outils disponibles pour une mécani-sation agricole durable » et demandez aux participants de la lire et de prendre des notes (environ 45 minutes).

Répartissez les participants en deux groupes selon les sys-tèmes agricoles qu’ils connaissent le mieux et modérez la ses-sion pendant qu’ils répondent aux questions suivantes : • Pouvez-vous décrire au moins cinq machines différentes

utilisées dans le cadre de la mécanisation agricole à petite échelle dans la région, en mettant l’accent sur l’applica-tion de la mécanisation tout au long de la chaîne de valeur agroalimentaire ? À qui appartiennent-elles ? (Laissez en-viron 10 minutes aux participants pour discuter et prépa-rer les réponses avant de se les présentent mutuellement.)

• Les options de mécanisation de l’AC sont-elles applicables aux systèmes agricoles locaux ? Les petits exploitants peuvent-ils y accéder ? (Chaque groupe prépare une ré-ponse positive et une réponse négative. Prévoyez 10 mi-nutes de préparation des réponses avant de les présenter.

Encouragez les discussions sur les points soulevés et invitez les participants à récapituler le débat et à en tirer des conclu-sions mûrement réfléchies.

Exercice 4.Machines et matériel agricolespour l’agriculture de conservation - pratiqueDécrivez les principaux éléments de chaque machine et ses principes de fonctionnement. Mettez l’accent sur l’impor-tance de ces machines dans le cadre d’une mécanisation du-rable pour les petits exploitants agricoles, et expliquez en quoi elles sont liées aux efforts d’intensification durable de la pro-duction agricole en termes de superficie cultivée, de réalisa-tion des opérations dans les délais, d’utilisation efficace des in-trants et de rendement global des cultures. Précisez comment ces machines peuvent contribuer aux services tout au long de la chaîne logistique agroalimentaire (par exemple : stockage, transformation et commercialisation). Les machines incluent :• tracteurs à deux et quatre roues ;• animaux de trait ;• pompes à ea ;• égreneuses ;• batteuses ;• décortiqueuses ;• broyeurs à marteaux ;• remorques.

Si de l’équipement d’AC est disponible, décrivez chaque machine. Les machines d’AC incluent :• canne à planter ;• planteuse sans labour à traction animale ;• planteuse sans labour à traction mécanique ;• défonceuse et sous-soleuse ;• rouleau à lames ;• pulvérisateur (manuel ou à traction animale/mécanique).

Pour illustrer les systèmes moteurs et l’équipement, des descriptions et une expérience pratique sur le terrain sont utiles. Pour les travaux sur le terrain, assurez-vous que des utilisateurs compétents de l’équipement sont disponibles pour donner des conseils pratiques.

(AC). Elle consolide les acquis sur les principes de l’AC afin d’amener tous les participants au même niveau de compré-hension.

Elle fournit des informations sur la gamme d’équipements généralement disponibles et spécifiquement utilisés en AC dans les petites exploitations agricoles. Elle a pour objectif de familiariser les participants avec les options disponibles, en mettant en valeur les options les plus appropriées dispo-nibles localement.

Prévoyez si possible de l’équipement d’AC sur place afin que les participants puissent le voir et apprennent à s’en servir sur le terrain. Remarquez toutefois qu’il s’agit d’une brève introduction ; des sessions pratiques d’AC, d’utilisa-tion d’autres équipements et d’étalonnage sont prévues plus tard dans le manuel de formation.


Fiche 1.2 L’agriculture de conservation (AC)

L’intensification durable de la production agricole vise à ac-croître le rendement par unité de surface, en tenant compte des aspects politiques, technologiques et agricoles. L’intensification durable de la production agricole re-pose sur cinq composants complémentaires et leurs pratiques associées :1. l’agriculture de conservation ;2. un sol sain grâce à une gestion intégrée de la fertilisation

(principalement par l’augmentation de la teneur en ma-tière organique du sol) ;

3. des cultures et des variétés améliorées, bien adaptées à l’agriculture locale à petite échelle ;

4. une gestion efficace et optimisée de l’eau ;5. une lutte intégrée contre les ravageurs, basée sur des va-

riétés plus résistantes, sur l’utilisation d’ennemis et de concurrents naturels, et sur l’utilisation judicieuse de pes-ticides (y compris d’herbicides) sûrs au besoin.

L’agriculture de conservation repose sur trois principes interdépendants :1. un travail minimum du sol pour placer les semences et

l’engrais à la bonne profondeur dans le sol (en pratique, zéro labour) ;

2. le maintien d’une couverture organique permanente sur le sol ; les résidus de végétaux sont laissés sur place, et des cultures de couverture sont souvent installées entre les cultures principales (ou commerciales) ;

3. des rotations et des associations de cultures sont pra-tiquées pour accroître la biodiversité du système ; la culture de légumineuses est souvent cruciale pour aug-menter la fertilité du sol.

Les principes de l’AC sont universels, mais leur applica-tion aux situations locales est spécifique à chaque site. Par conséquent, l’expérimentation sur place et l’adaptation - par des agriculteurs pour des agriculteurs - sont des ingré-dients essentiels au développement de l’AC.

Le labour conventionnel laisse la surface du sol nue et ex-posée aux intempéries (essentiellement le vent et la pluie), ce qui entraîne de l’érosion, particulièrement sévère sur les terres en pente. À l’inverse, l’agriculture de conservation présente de nombreux avantages :• formation de matière organique qui enrichit le sol, aug-

mentant sa capacité de rétention d’eau et sa résistance à la sécheresse ;

• amélioration de la porosité, de la structure, de la santé et de la fertilité du sol grâce au biote ;

• travail mécanique du sol réduit - l’AC favorise le travail biologique du sol (principalement par les vers de terre et les termites) ;

• 30 à 40 % d’économie pour les agriculteurs en temps, main-d’œuvre et combustibles fossiles - lorsqu’une agri-culture mécanisée est pratiquée ;

• réduction des coûts de production - y compris les coûts d’investissement et d’entretien à long terme des machines.

L’AC repose sur les principes suivants :• intégration de bonnes pratiques agricoles ; • perturbation minimale du sol (zéro labour) ;• gestion durable des terres et de l’eau ;• opérations agricoles réalisées dans les délais ;

• utilisation accrue de matières organiques ;• utilisation judicieuse et adéquate des engrais minéraux ; • adoption de variétés végétales appropriées.

Un grand nombre des rotations et des associations de cultures commerciales et de couverture mises au point par les petits exploitants agricoles brésiliens conviennent à d’autres régions du monde, notamment l’Afrique subsaha-rienne. Les agriculteurs africains cultivent dans des condi-tions très différentes, mais peuvent quand même bénéficier du succès de leurs homologues brésiliens et éviter les expé-rimentations chronophages sur l’exploitation.

Le passage de l’agriculture conventionnelle (avec labour ou travail à la houe) à l’agriculture de conservation (AC) peut souvent être une entreprise solitaire pour les pionniers qui l’adoptent précocement dans leur région ou leur commu-nauté. Pour cette raison, la formation de clubs d’agriculteurs en AC ou d’écoles pratiques d’agriculture (EPA) peut contri-buer à renforcer la confiance et à résoudre les problèmes mutuels. Les écoles pratiques d’agriculture de conservation se sont montrées particulièrement efficaces en Afrique sub-saharienne, les agriculteurs peuvent y demander à des ex-perts compétents de leur expliquer tous les aspects obscurs ou difficiles, et de leur suggérer des solutions leur permet-tant de mener plus loin leurs expérimentations. Rejoindre ce type de groupe peut faciliter le travail et l’organisation des prestataires de services de mécanisation agricole.

Remarques

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Fiche 1.3 Outils disponibles pour une mécanisation agricole durable

Pour les petits exploitants en AC, les principales exigences en matière de mécanisation concernent le semis direct et la lutte contre les mauvaises herbes. L’AC vise une per-turbation minimale du sol, tant au moment de la planta-tion qu’au cours de la lutte contre les plantes adventices. De plus, de l’équipement est généralement nécessaire pour l’ir-rigation, le transport et la transformation. Il existe des ou-tils adaptés à tous les systèmes moteurs, aussi bien pour la force musculaire humaine ou animale que pour les tracteurs à deux ou quatre roues.

SEMIS DIRECT (SANS LABOUR)En semis/plantation direct(e), on coupe ou on traverse le paillis superficiel et les résidus de la récolte précédente avec des disques verticaux (simples ou doubles), des dents de chisel, un bec de canne à planter (ou simplement un bâton pointu). Outils de plantation directe :• canne à planter - à commande manuelle, disponible avec

doseurs de semences et d’engrais, adaptée aux très pe-tites surfaces (Illustration 1.2) ;

• ouvre-sillon à double disque - coupe à travers les résidus et forme un sillon en V pour la semence et l’engrais. Trac-té par un animal de trait ou un petit tracteur (à deux ou quatre roues) (Illustration 1.3) ;

• dent de chisel - précédée d’un disque vertical coupant à travers le paillis superficiel, elle ouvre un sillon pour la se-mence et l’engrais. Convient lorsqu’il y a peu de résidus en surface (Illustration 1.4) ;

• planteuse à godet sur roues - peu utilisée par rapport aux doubles disques et aux dents de chisel ;

• Happy Seeder - soulève le paillis superficiel à l’aide de fléaux rotatifs pour permettre le semis avec des ouvre-sillons à dents de chisel, puis redépose le paillis superficiel (plus récemment, les fléaux rotatifs hachent les résidus devant les dents de chisel). Adapté aux pe-tites exploitations.

DéfonceusesLe défonçage est une forme modifiée du semis sans la-bour de plus en plus utilisée en Afrique subsaharienne. Les défonceuses à dents de chisel (à traction animale ou méca-nique) sont utilisées pour ouvrir des sillons (généralement peu profonds : ≤ 10 cm) pendant la saison sèche. Au dé-but de la saison des pluies, les sillons sont rouverts à la dé-fonceuse à une profondeur d’environ 20 cm. L’engrais (or-ganique et minéral) et la chaux (si nécessaire) sont ensuite appliqués à la main dans le sillon et recouverts par un léger binage depuis les flancs du sillon. Les dents de sous-solage, souvent montées sur le même cadre que les défonceuses, brisent les éventuelles couches compactées, notamment les semelles de labour. La zone entre les sillons n’est pas travail-lée, elle est gérée comme un système d’AC (couverture per-manente et lutte efficace contre les mauvaises herbes) (Il-lustration 1.5).

Illustration 1.2 Canne à planter © FAO / J. Kienzle

Illustration 1.3 Planteuse sans labour à traction animale, avec ouvre-sillon à double disque © B. Sims

Remarques

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LUTTE CONTRE LES MAUVAISES HERBES

Une lutte efficace contre les plantes adventices est un fac-teur clé de la réussite en AC, pouvant revêtir une forme physique, biologique et chimique : • Contrôle physique. Les options de contrôle physique

manuel incluent le raclage superficiel avec des houes à main bien affûtées, l’arrachage manuel et la coupe. Ces techniques sont adaptées à de très petites surfaces. Dans des exploitations plus importantes, la traction animale ou mécanique peut être utilisée pour passer un rouleau à lames, qui écrase les mauvaises herbes et les cultures de couverture avant la plantation directe (Illustration 1.6).

• Contrôle biologique. La surface du sol reste couverte et les mauvaises herbes sont repoussées par la concurrence. Cela implique des associations de cultures, le contre-en-semencement de cultures de couverture dans la culture principale avant la récolte et la couverture du sol jusqu’à ce que la culture principale soit établie.

• Contrôle chimique. L’utilisation d’herbicides peut être source de litiges dans les petites exploitations agricoles. La disponibilité, la qualité, le prix et la précision de leur application sont autant de facteurs potentiellement dis-suasifs - outre la question de savoir si les herbicides de-vraient seulement être envisagés comme une option en agriculture paysanne. L’option conventionnelle de lutte chimique contre les mauvaises herbes est le pulvérisateur à dos, qui contamine l’opérateur. Il est donc nécessaire d’innover : les pulvérisateurs à dos peuvent être mon-tés sur un châssis à roues, équipés d’une rampe à buses multiples et tirés à la main, ce qui réduit grandement les risques de contamination de l’opérateur (Illustration 1.7). De plus, la pulvérisation est plus uniforme. Des pulvérisa-teurs à rampe de grande capacité sont également conçus et fabriqués pour être attelés à des animaux.

Une combinaison judicieuse de désherbage mécanique, biologique et chimique peut constituer une solution ap-propriée.

Illustration 1.5 Dent de chisel étroite © C. Thierfelder

Illustration 1.6 Rouleau à lames à traction animale © B. Sims Illustration 1.7 Pulvérisateur à dos monté sur châssis roulant et tiré par l’opérateur © B. Sims

Illustration 1.4 Planteuse sans labour à dent de chisel © FAO / J. Kienzle


IRRIGATION

Le changement climatique, dont l’impact est croissant, a en-traîné des déficits de pluie et une plus grande variabilité des précipitations, subis de plein fouet par les agriculteurs de nombreuses régions du monde. Face à ce défi, ces derniers se tournent donc vers l’irrigation pour améliorer le rende-ment des cultures ; les pompes à eau deviennent indispen-sables pour la production agricole (Illustration 1.8). Cepen-dant, comme c’est le cas pour d’autres machines, tous les agriculteurs ne peuvent pas se permettre de posséder leurs propres pompes à eau. Remarquez que les pompes peuvent être entraînées par des moteurs de tracteurs à deux roues.

TRANSPORT

Un système de transport efficace est vital pour de nom-breuses petites exploitations. Le transport permet d’achemi-ner les intrants aux champs et surtout d’amener les produits au marché en bon état et au bon moment. La fourniture de services de transport dans les zones agricoles constitue une source potentielle de revenus supplémentaires, et cela toute l’année, ce qui peut aider un prestataire de services à réduire ses coûts d’exploitation. Le transport par tracteur et remorque est particulièrement intéressant et peut consti-tuer l’aspect le plus attrayant de l’investissement.

TRAITEMENT DES RÉCOLTES

Batteuses et égreneusesLe battage et l’égrenage des céréales, le maïs notam-ment, constituent d’importantes activités de transforma-tion post-récolte, ainsi qu’une perspective attrayante pour le prestataire de services. Des services d’égrenage et de battage peuvent être une bonne option pour les petits ex-ploitants, car l’équipement s’avère coûteux et insuffisam-ment utilisé au sein d’une seule exploitation. Les machines mobiles motorisées sont très appréciées, et il en existe une vaste gamme sur le marché (principalement fabriquées en Inde et en Chine).

L’égreneuse-hacheuse MUST (Illustration 1.10), mise au point en République unie de Tanzanie par le Centre de mé-canisation agricole et de technologie rurale (CAMARTEC), intègre les principes essentiels et illustre bien la façon dont les fabricants locaux peuvent répondre aux besoins des agriculteurs de leur région. Cette machine est montée sur remorque et acheminée d’un site à l’autre par un tracteur à deux roues.

Une autre machine d’égrenage (Illustration 1.11), destinée aux petits agriculteurs et également fabriquée en Répu-blique unie de Tanzanie, est propulsée par un petit moteur. Elle sépare les grains de maïs de l’épi et intègre un ventila-teur de vannage, ce qui permet d’obtenir un grain propre. Cette machine peut être montée sur une remorque tirée par un tracteur à deux ou quatre roues, pour être déplacée d’exploitation en exploitation. Elle peut également être en-traînée par un moteur de tracteur à deux roues ou par la prise de force d’un tracteur à quatre roues. De nombreuses entreprises fabriquent des machines semblables, telles qu’Intermech Engineering à Morogoro, en République unie de Tanzanie.

Illustration 1.8 Pompe à eau motorisée adaptée à la produc-tion agricole à petite échelle

Illustration 1.9 Remorque à traction animale utilisée pour le transport en zone rurale © FAO / A. Esiebo

Illustration 1.10 Égreneuse-hacheuse MUST

Illustration 1.11 Égreneuse à maïs motorisée© FAO / T. Legesse

Broyeur à marteauxRéduisant la charge de travail associée au broyage manuel, les broyeurs à marteaux sont largement utilisés en Afrique pour le broyage du maïs. Ils peuvent être fabriqués locale-ment ou importés par des réseaux de concessionnaires. Il est important de noter qu’un agriculteur n’a pas besoin de posséder sa propre machine : des prestataires de service de broyage/meunerie peuvent répondre aux besoins des pe-tits agriculteurs dans de nombreuses zones rurales (Illustra-tion 1.12).

Illustration 1.12 Bro-yeur à marteaux

Illustration 1.13 Décortiqueuse

Engleberg pour le maïs, le riz et le

sorgho

Plateau d’alimentation

Marteaux à oscillation libre

Courroie d’entraînement

Barres de broyage

Moteur diesel

Ventilateur

Tamis

VUE EN ÉLÉVATION

NERVURES DROITES

COUTEAU DROIT

MOUTUREPOULIE

D’ENTRAÎNEMENT

ROULEMENT À BILLES

CARTERPOULIE D’ÉQUILIBRAGE

Décortiqueuse Les décortiqueuses séparent mécaniquement le son du grain tout en polissant ce dernier. Elles ont eu un impact im-portant sur les exploitations à petite et à moyenne échelle en remplaçant avec succès les opérations laborieuses de dé-corticage manuel au pilon et mortier, réalisées principale-ment par des femmes. La décortiqueuse est généralement installée à côté du broyeur à marteaux ; elle effectue une première mouture avant que les grains ne soient broyés en farine. De nombreux ateliers de construction mécanique en Afrique fabriquent de telles machines (Illustration 1.13).


SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services

Guide du formateur pour le module : ce module est consacré à l’évaluation de la zone locale, il explique en quoi elle consiste, pourquoi elle est importante et com-ment la réaliser. Une évaluation de la zone locale a pour objectifs de :• évaluer le marché potentiel pour les services proposés ; • connaître les services de soutien à disposition des entre-

prises de prestation de services de mécanisation.

Une bonne compréhension du marché implique d’identifier les clients potentiels, de fixer le prix des services proposés et de comprendre l’environnement concurrentiel. La connais-sance des services de soutien disponibles dans les environs permettra à l’entreprise de fonctionner de manière efficace et efficiente. Ce module explique pourquoi les services de soutien sont importants et comment les évaluer.

Les services de soutien incluent :• mécaniciens - pour la maintenance et les réparations ;• fournisseurs de carburant ;• fabricants et forgerons ;• concessionnaires - pour l’achat de tracteurs, d’équipe-

ment et de pièces de rechange ;• vétérinaires - pour les soins aux animaux de trait et les

médicaments ;• bailleurs de fonds et fournisseurs de crédit - formels et

informels ; • services de vulgarisation.

Ce module fournit aux prestataires de services de mécani-sation agricole une méthode d’évaluation pratique, simple et facile à appliquer, pour leur permettre de mieux com-prendre le contexte local dans lequel ils travaillent ou ont l’intention de travailler.

Objectifs d’apprentissage du module : • Définir et décrire une évaluation de zone locale.• Apprendre comment réaliser une évaluation de marché.• Décrire un service de soutien et expliquer en quoi il est

important.• Apprendre comment réaliser une évaluation des services

de soutien.

Lecture contextuelle recommandée : le cas échéant, vous pouvez recommander les documents suivants aux participants : Les publications mentionnées ci-dessous sont disponibles gratuitement en ligne :❯ FAO. 2012. Hire services by farmers for farmers. Rome

(pages 31-35 pour l’évaluation de marché, pages 65-72 pour les services de soutien). Consultable à l’adresse sui-vante : http ://www.fao.org/3/a-i2475e.pdf

❯ FAO. 2009. Rural transport and traction enterprises for improved livelihoods. Rome (pages 47-52 pour l’évaluation de marché, pages 57-65 pour les services de soutien). Consultable à l’adresse suivante :

http ://www.fao.org/3/a-i0525e.pdf.

MODULE 2COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX

Illustration 2.1 Agricultrices vannant du riz à Kenema, Sierra Leone © FAO / C. Thomas

16COMPRENDRE LA ZONE ET LE MARCHÉ LOCAUX

SESSION 2.1 QU’EST-CE QU’UNE ÉVALUATION DE ZONE ET DE MARCHÉ LOCAUX ?Guide du formateur pour la session : une entreprise de prestation de services de mécanisation agricole peut être rentable si ses propriétaires/gérants connaissent bien leur environnement, ainsi que l’emplacement des services de soutien et des clients existants et potentiels. Il est impor-tant d’évaluer la demande - courante et potentielle - pour savoir quels services offrir et quels prix facturer. Cette session offre un aperçu de l’importance d’une évaluation de la zone et du marché locaux.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Décrire ce qu’est une évaluation de la zone et du mar-

ché locaux.• Comprendre son importance pour une entreprise de ser-

vices de mécanisation agricole.• Comprendre à quel point il est important de connaître

l’agroécologie de la zone locale - topographie, sols et mo-des de culture - et les conditions des routes de desserte.

• Comprendre l’importance de cartographier la zone locale.

Apprentissage pratique : cette session est basée sur la fiche pédagogique 2.1, « L’agriculteur Dave et son tracteur ». L’exer-cice 1 souligne l’importance de bien connaître la localité dans laquelle les participants gèrent leur entreprise ou ont l’intention de la monter. Il décrit ce qu’est une évaluation

de zone et de marché locaux et explique pourquoi il est pri-mordial de bien connaître le marché et les services de sou-tien pour faire prospérer une activité de services de mécani-sation agricole. Cet exercice permet également de discuter des diverses questions soulevées par les participants. Sou-lignez les principaux aspects de l’évaluation de zone et de marché locaux et assurez-vous que les participants par-tagent leurs connaissances et leurs expériences.

Exercice 1.L’agriculteur Dave et son tracteur Distribuez la fiche pédagogique 2.1 « L’agriculteur Dave et son tracteur » et laissez aux participants le temps de la lire et de noter les principaux points (environ 45 minutes). Po-sez les questions suivantes :

• Quelles sont les principales étapes de l’évaluation du marché et des services de soutien ?

• Est-ce important de formuler des questions pertinentes pour une évaluation ? Pourquoi ?

• Pourquoi est-ce important de planifier une évaluation ? • Qu’a fait Dave pendant l’évaluation ?• Quelles informations importantes pour son entreprise de

services de mécanisation agricole a-t-il trouvées ?• Pourquoi ces informations étaient-elles importantes ?• Comment Dave a-t-il utilisé ces informations ?• Pourquoi est-ce si important de cartographier un service ?

Encouragez et facilitez la discussion. Inscrivez les points clés sur un tableau blanc ou un tableau à feuilles mobiles.


Étude de cas 2.1 L’agriculteur Dave et son tracteur

Dave possède une petite ferme et vit dans un village à envi-ron 10 km de la ville. Il est propriétaire d’un tracteur à deux roues, de deux bœufs, d’équipement agricole de conserva-tion - y compris une planteuse sans labour, une défonceuse et une sous-soleuse - et d’une remorque pour le transport. Dave sait à quel point il est important de faire attention aux ressources naturelles et de travailler avec - et non contre - l’environnement naturel. Depuis deux ans, il dirige une entreprise florissante de services de mécanisation agricole. Comment a-t-il réussi à faire prospérer ainsi son entreprise ?

L’HISTOIRE DE DAVE

Dave savait que pour donner toutes les chances à son en-treprise de services de mécanisation agricole, il devait connaître les opportunités du marché local et comprendre les fournisseurs de services de soutien dont son entreprise pourrait avoir besoin pour fonctionner efficacement. Il comprenait également l’importance d’une évaluation conti-nue : de nouvelles opportunités pourraient surgir et il de-vait être prêt à les saisir pour que son entreprise fonctionne longtemps de manière rentable.

Pour cette raison, avant de lancer son entreprise, Dave de-vait découvrir les débouchés commerciaux pour ses services et déterminer de quels services de soutien son entreprise aurait besoin pour bien fonctionner. Il était nécessaire :• de clarifier son objectif professionnel ;• d’identifier les services à proposer ;• de faire la liste des informations nécessaires pour com-

prendre le contexte local et mieux gérer son entreprise ;• de déterminer comment rassembler ces informations et

où les trouver.

Après avoir réfléchi aux informations qu’il devrait réunir, Dave a établi une liste de questions qui lui permettraient de recueillir les renseignements de base dont il avait besoin :• Qui étaient ses clients potentiels et où les trouver ?• Dans quelle mesure étaient-ils accessibles ?• Quelle topographie et quels types de sol pouvait-on trou-

ver ?• De quelle taille étaient les exploitations agricoles et

quelles étaient leurs productions ? • Quels services de mécanisation agricole étaient recher-

chés ?• À quelle période de l’année ces services étaient-ils requis ?• Comment était-il possible d’assurer ces services de ma-

nière efficace ?• Quel serait le coût de la prestation de ces services ?• De quels services de soutien l’entreprise avait-elle besoin

pour bien fonctionner ? Où pouvait-on trouver ces ser-vices de soutien ?

Dave s’est ensuite mis en quête de ces informations. Il a éla-boré un plan :• Préparer une série de questions à poser aux clients poten-

tiels et aux prestataires de services de soutien.• Trouver les sources d’informations utiles.• Déterminer la manière la plus simple de réunir ces infor-

mations.• Estimer la durée et le coût de cette collecte d’informations.• Estimer la rentabilité du service proposé.

Dave s’est rendu compte que s’il posait des questions déli-cates directement, il n’obtiendrait pas toujours de réponses. Il a donc établi une liste de questions à incorporer dans une conversation informelle. Il a également compris à quel point il était important d’observer attentivement les gens qui l’en-touraient, et a donc décidé de rendre visite à des amis du village et de la ville voisine, ainsi qu’à des agriculteurs qui cultivaient de petites parcelles en périphérie de la ville. Il était important de consigner les informations recueillies et il a donc emporté un bloc-notes et un stylo. Il a estimé qu’il lui fallait 3 ou 4 jours pour effectuer l’évaluation et environ 4 $ pour la nourriture, le transport et d’autres dépenses. Les informations collectées sont reproduites ci-dessous.

Contexte local• Le village de Dave est proche d’une ville, et une seule

route relie ces deux localités. Quand il pleut beaucoup, cette route devient mauvaise et souvent impraticable ; en temps normal, elle est dans un état correct.

• Un fournisseur de carburant se trouve sur le bord de la route en bordure de la ville, et tout près, il y a un conces-sionnaire d’équipement agricole.

• Tôt le matin, une grande quantité de produits et de petit bétail est transportée vers la ville ; les moyens de trans-port sont principalement des charrettes tirées par des animaux, des tracteurs et des camionnettes.

• Certains jours, les tracteurs s’arrêtent aux points de col-lecte des ordures pour charger les déchets municipaux sur des remorques.

• D’importants volumes de sous-produits végétaux s’amon-cellent dans le marché de la ville ; ils sont ramassés à in-tervalles irréguliers dans de petits chariots tirés à la main.

Clients potentiels : quoi, qui, où - et quand• services de plantation et de défonçage pour les agricul-

teurs du village (12) et ceux qui vivent près de la ville (5) - pendant les saisons de plantation ;

• transport des produits depuis le village de Dave jusqu’en ville - tous les deux jours, tôt le matin ;

• ramassage des déchets municipaux, transportés par re-morque jusqu’à une décharge et un point de recyclage - tous les trois jours en fin de matinée et l’après-midi ;

• services de transformation (moteur pour le broyage) pour les commerçants du marché de la ville - occasionnellement ;

• transport de personnes vers la ville, coordination des col-lectes et des livraisons avec son propre agenda - régu-lièrement.

Principaux types de services demandés• transport de produits, de personnes, de déchets munici-

paux et de sous-produits végétaux ; • services de production agricole : plantation et défonçage ; • services de protection des végétaux et de lutte chimique

contre les mauvaises herbes ; • services de transformation : broyage/meunerie ;• services d’irrigation : avec une pompe à eau entraînée par

le moteur du tracteur.

Ordonnancement des services• services agricoles saisonniers (défonçage, plantation,

désherbage, récolte) : deux fois par an pendant environ 3 semaines par saison ;

• transport des produits vers la ville : tous les deux jours, tôt le matin ;


• ramassage des déchets municipaux - ordures ménagères et résidus du marché - et transport jusqu’à la décharge et au point de recyclage : tous les trois jours, en fin de ma-tinée et l’après-midi ;

• transport de personnes en ville et retour au village : tous les deux jours ;

• services de transformation (broyage/meunerie) et fourniture d’énergie pour le pompage de l’eau : occasionnellement.

Prestation de services : qui et comment Sur la base de son emploi du temps, Dave a élaboré un plan de travail, indiquant qui fournirait les différents services (Ta-bleau 2.1).• Préparation des champs et ensemencement : Dave, qui

fournit ces services aux agriculteurs du village et de la ville. Il dispose de trois semaines, de préférence les matins.

• Désherbage, pompage d’eau et récolte : Dave et un as-sistant opérateur. Il dispose de deux semaines, principale-ment tôt les matins et tard les après-midi.

• Transport des produits vers la ville : assistant, avec une charrette à bœufs, lorsque Dave est pris par des activités de préparation ou de travail des terres. Lorsque Dave est moins occupé, il peut transporter les produits lui-même avec son tracteur et sa remorque.

• Ramassage des déchets municipaux - ordures ménagères et résidus du marché : Dave ou son assistant, avec le trac-teur et la remorque, ou avec une charrette à bœufs, se-lon la période de l’année.

• Transport de personnes ; Dave ou son assistant, avec la remorque tirée par le tracteur ou les bœufs, selon les obligations saisonnières.

• Services de transformation (broyage/meunerie) : Dave, avec le moteur du tracteur, selon les besoins.

• Services de pompage d’eau : Dave, avec le moteur du tracteur, selon les besoins.

Services de soutien requis pour un bon fonctionnement de l’entreprise • route vers la ville - pas bonne, mais praticable dans la

plupart des conditions météorologiques (sauf en cas de fortes pluies) ;

• approvisionnement en carburant - le fournisseur en péri-phérie de la ville vend du carburant qui n’est pas toujours bien filtré ; un autre fournisseur, proche du marché de la ville, est considéré comme plus fiable et vend du carbu-rant de meilleure qualité ;

• concessionnaires - celui auquel Dave a rendu visite stocke des pièces de rechange pour son tracteur et son équipe-ment, et d’autres clients ont indiqué que la qualité propo-sée et les prix étaient corrects ; les délais d’approvision-nement en pièces de rechange non stockées pourraient être longs ;

• forgeron - situé près du marché de la ville, il peut fabri-quer lui-même des pièces de rechange pour réparer les machines, mais pas pour le moteur du tracteur ;

• mécanicien - le forgeron se dit également mécanicien, mais les commerçants du marché signalent que de l’autre côté de la ville est installé un meilleur mécanicien, qui peut intervenir sur le site de la panne ;

• banque - la ville comporte trois banques.

Coût de la prestation des servicesPour analyser ses coûts, Dave a estimé le coût du carbu-rant et de l’entretien nécessaires au fonctionnement de ses machines, il a pris en compte les réparations éventuelles de l’équipement et de la remorque, ainsi que les réparations du tracteur et les pièces de rechange en cas de panne, les visites vétérinaires et les médicaments pour ses bœufs s’ils tombaient malades. Les coûts prévisionnels de chaque service étaient les suivants :

Tableau 2.1 Calendrier d’activités saisonnières pour les services de Dave

Opération Période/durée

Campagne agricole (petite saison des pluies)Janvier-Avril

Campagne agricole (grande saison des pluies)Mai-Décembre

Nom de l’opéra-teur

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Défonçage 3 semaines/saison Dave

Plantation 3 semaines/saison Dave

Désherbage 3 semaines/saison Dave + assistant

Récolte 3 semaines/saison Dave + assistant

Transport des produits

Tous les deux joursAssistant (ou Dave s’il est disponible)

Collecte des déchets

Tous les trois jours Dave/assistant

Transport de personnes

Tous les deux jours Dave/assistant

Transformation (broyage/pompage d’eau)

Occasionnellement Dave


• transport de produits : 40 $/semaine ;• transport de personnes : 28 $/semaine ;• transport de déchets : 21 $/semaine ;• services de production agricole : 16 $/ha ; • services de transformation : 5 $/h.

Rentabilité des services Dave s’est renseigné sur ce que les gens étaient prêts à payer pour ses services. Les revenus potentiels étaient les suivants : • transport de produits : 80 $/semaine ;• transport de personnes : 30 $/semaine ;• transport de déchets : 45 $/semaine ;• services de production agricole : 35 $/ha ; • services de transformation : 7$/h.

Certains services sont plus rentables que d’autres. Le trans-port de produits, de personnes et de déchets municipaux est potentiellement le plus rentable, les services de produc-tion agricole et de transformation le sont moins. Cepen-

dant, en ramassant les sous-produits au marché de la ville, il peut les rapporter à la ferme et les composter. De plus, lors de la collecte des déchets, si les résidents séparent les résidus végétaux des ordures ménagères, il peut les utiliser pour le compostage.

CARTE DES SERVICES La grande quantité d’informations consignées est difficile à consulter régulièrement. Pour mieux planifier son entre-prise, il est utile de disposer les données dans une « carte des services », qui met en évidence les informations sui-vantes :• le village et l’exploitation de Dave ;• l’emplacement des clients (existants et potentiels) ;• la ville et les routes principales ;• l’emplacement des prestataires de services de soutien -

atelier de réparation, concessionnaire d’équipement agri-cole, distributeur d’intrants, banque, etc.

• les distances estimées à parcourir.

Illustration 2.2 La carte des services de Dave

Terres agricoles de clients potentiels

Banque 1

Banque 3

Banque 2

MécanicienForgeron

Concessionnaire de machines agricoles et de pièces de rechange

Moulin à grain

MARCHÉ

Station-service 1

Station-service 2

Village de Dave

Route de saison sèche

Terres agricoles de clients potentiels

Zone agricole du village avec des clients potentiels

Décharge


SESSION 2.2 COMMENT EFFECTUER UNE ÉVALUATIONGuide du formateur pour la session : une évaluation de la zone locale comprend une estimation du marché et des services de soutien. Chaque étape du processus d’évalua-tion correspond à une action précise à effectuer : • Définir des objectifs clairs et concis pour l’évaluation.• Déterminer quelles informations sont nécessaires.• Identifier où trouver les informations. • Élaborer un plan de collecte d’informations.• Décider comment consigner ces informations.• Analyser les informations pour faciliter la prise de déci-

sions dans l’entreprise.

Note à l’attention du formateur : cette session com-porte deux options. L’option 1 est un exercice de visite sur le terrain et dépend des circonstances locales, du temps dis-ponible et du budget ; vous êtes le mieux placé pour dé-cider si une telle visite est possible. L’option 2 est envisa-geable si une visite sur le terrain n’est pas possible : des intervenants - des acteurs locaux clés (agriculteurs, com-merçants, concessionnaires d’équipement, forgerons, mé-caniciens, banquiers et ONG, par exemple) - peuvent être invités à la session de formation pour faire des présenta-tions et répondre aux questions des participants. Le dérou-lement des entretiens est le même lors des visites sur le ter-rain ou lors de la venue d’intervenants.

• Option 1 : Visite sur le terrain. Organisez la visite sur le terrain à l’avance. Lors d’une telle visite, les participants se rendent sur des exploitations et chez des concession-naires d’équipement, rencontrent des gens (par exemple, des agriculteurs, des commerçants, des transformateurs, des mécaniciens et des banquiers) et discutent avec eux. Une préparation minutieuse est essentielle : contac-tez les personnes mentionnées pour savoir si elles sont prêtes à recevoir des visites dans leurs locaux et si elles sont d’accord pour rencontrer les participants et être in-terrogées ; fixez la date et l’heure des visites ; veillez à ce que des moyens de transport soient disponibles si néces-saire ; estimez le temps requis.

• Option 2 : Venue d’intervenants sur les lieux de la formation. Organisez la venue des intervenants à l’avance. Lors d’une visite d’acteurs locaux (agriculteurs, commerçants, transformateurs, mécaniciens et ban-quiers) à la session de formation, chacun d’entre eux effectuera une brève présentation sur la base de direc-tives convenues. Prévoyez suffisamment de temps pour les questions des participants. Une préparation méti-culeuse est essentielle : contactez les intervenants à l’avance pour savoir s’ils peuvent venir à la session de for-mation, faire une brève présentation et être interrogés par les participants ; fixez une date et une heure précises pour leur venue ; assurez-vous que des moyens de trans-port sont disponibles, si nécessaire, et estimez le temps de leur intervention (nous recommandons que les vi-sites, présentations et séances de questions-réponses ne durent pas plus de deux ou trois heures au total).

Objectifs d’apprentissage de la session :• Comprendre ce qu’il faut évaluer et savoir qui interroger

dans la zone locale.• Acquérir les compétences nécessaires pour identifier les

clients potentiels et évaluer les services les plus demandés.• Identifier et comprendre quels services de soutien sont

nécessaires et disponibles localement.• Identifier les organismes financiers formels et informels

qui peuvent fournir des crédits dans les environs. • Identifier d’autres fournisseurs de services de soutien

dans la zone locale, ainsi que le type et la qualité des ser-vices qu’ils proposent.

• Comprendre les étapes du processus d’évaluation et montrer comment les réaliser.

Apprentissage pratique : les exercices concernent les op-tions 1 et 2. Les tâches pratiques comprennent : Exercice 1 « Préparation de la visite sur le terrain/de la venue d’inter-venants », Exercice 2 « Visites sur le terrain/présentations et questions aux intervenants » et Exercice 3 « Présentation des conclusions ». Répartissez les participants en équipes pour travailler sur les exercices. Il est important qu’ils puissent partager leurs connaissances et leurs expériences.

Note à l’attention du formateur : Ces exercices conviennent à la fois aux visites sur le terrain et à la venue d’intervenants à la session de formation.


ExerciCe 1.Préparation de la visite sur le terrain/dela venue d’intervenantsLes tâches doivent être effectuées par les participants avant la visite sur le terrain ou la venue d’intervenants à la session de formation. Encouragez la discussion entre eux et inci-tez-les à partager leurs expériences.

Remettez à chaque équipe la fiche 2.1 « Quoi et qui éva-luer ? » et demandez-leur de la lire. Encouragez la discus-sion au sein des équipes et la prise de notes pour faire res-sortir les principaux points. En séance plénière, posez les questions suivantes : • Comment décririez-vous le processus d’évaluation ?• Pourquoi les clients et les prestataires de services de sou-

tien ont-ils un rôle important dans la réussite d’une acti-vité de services de mécanisation agricole ?

• Quels types de services de soutien sont les plus impor-tants ?

• Pourquoi la fiabilité des services de soutien est-elle im-portante ?

• Quels sont les facteurs les plus importants à comprendre à propos des services de soutien ?

• En quoi les caractéristiques des systèmes agricoles locaux (taille de l’exploitation, modes de culture, etc.) et les res-sources naturelles sont-elles si importantes pour votre en-treprise ?Inscrivez les réponses clés sur un tableau blanc ou un tableau à feuilles mobiles. Encouragez la discussion entre les participants.

Distribuez la fiche 2.2 « Effectuer une évaluation du mar-ché » et demandez aux participants de la lire avec leur équipe. Encouragez-les à prendre des notes pendant l’exer-cice. En séance plénière, posez les questions suivantes :• Comment décririez-vous le processus d’évaluation du

marché ?• Pourquoi une évaluation du marché est-elle importante

pour le bon fonctionnement d’une entreprise de services de mécanisation agricole ?

• Qu’est-il possible de faire pour satisfaire les clients ?• Qu’est-il possible de faire pour développer la demande ?

Inscrivez les réponses clés sur un tableau blanc ou un tableau à feuilles mobiles. Encouragez la discussion sur chaque point.Distribuez aux participants la fiche 2.3 « Effectuer une éva-luation des sources de financement ». Demandez-leur de la lire avec leur équipe. Pendant cet exercice, notez les ré-ponses et encouragez la discussion. En séance plénière, po-sez les questions suivantes :• En quoi le financement et le crédit sont-ils importants

pour votre entreprise ?• Qu’est-ce qu’un taux d’intérêt ?• Qu’est-ce qu’un délai de récupération ?• Que sont les prêts à moyen et long terme ?• Pourquoi sont-ils adaptés à l’achat de tracteurs, de ma-

chines agricoles et d’animaux de trait ?

Demandez aux participants de faire une liste des autres sources possibles de financement. Discutez des avantages et des inconvénients de chaque source de financement.

Distribuez la fiche 2.4 « Effectuer une visite sur le terrain ou interroger des acteurs clés ». Pour l’option 1 (visite sur le terrain), demandez aux participants de lire la fiche et accor-dez-leur suffisamment de temps pour cela.

Pour l’option 1 : demandez aux participants d’effectuer les actions suivantes avant la visite sur le terrain :• Écrire les objectifs de l’évaluation. Déterminer les infor-

mations spécifiques nécessaires à l’évaluation. Aidez les participants à définir des objectifs clairs et concis.

• Déterminer où trouver les informations requises, et for-muler les questions à poser. Aidez les participants à rédi-ger des questions claires et concises.

• Décider comment consigner les informations obtenues ; Aidez les participants à définir des moyens de consigner les informations.

Pour l’option 2 : demandez aux participants d’effectuer les actions suivantes avant la venue des intervenants à la session de formation :• Écrire les objectifs de l’évaluation. Aidez les participants à

définir des objectifs clairs et concis pour l’exercice.• Déterminer les informations spécifiques nécessaires à

l’évaluation.• Déterminer où trouver les informations requises, et for-

muler les questions à poser. Aidez les participants à rédi-ger des questions claires et concises.

• Décider comment consigner les informations obtenues. Aidez les participants à définir des moyens de consigner les informations.

ExerciCe 2.Visites sur le terrain/présentationset questions aux intervenants

Option 1 : Visite sur le terrain : les participants ef-fectuent par équipe une visite sur le terrain pour réali-ser l’évaluation. Vous aurez déjà pris contact avec les ac-teurs locaux (agriculteurs, commerçants, mécaniciens, banquiers, etc.) pour que les équipes les interrogent. Si nécessaire, apportez une assistance, notamment en ma-tière de transport.

Option 2 : Venue d’intervenants sur les lieux de la for-mation : les participants, répartis par équipe, interrogent les intervenants invités pour réaliser leur évaluation. Si né-cessaire, apportez une assistance aux équipes.

Exercice 3.Présentation des conclusions

Les participants, par équipe, analysent les données de l’éva-luation (option 1 ou option 2) et présentent leurs résultats en séance plénière. Si nécessaire, apportez une assistance aux équipes.


Fiche 2.1 Quoi et qui évaluer ?

Le processus d’évaluation comprend une étude des mar-chés et des services de soutien afin :• de découvrir des opportunités commerciales ; • d’identifier les services de soutien nécessaires pour que

l’entreprise fonctionne.

Une évaluation simple implique d’observer les exploitations agricoles locales (types/conditions de sol, végétaux cultivés/animaux élevés, taille de l’exploitation, etc.) et de discuter de manière informelle avec les agriculteurs pour savoir de quels services ils ont besoin et quels prix ils sont prêts à payer. Une évaluation plus élaborée peut nécessiter de visiter les exploitations agricoles, d’observer la taille des ex-ploitations, les modes de culture, etc., d’interroger les agri-culteurs sur les services de mécanisation dont ils ont besoin, le moment où ils en ont besoin et les prix qu’ils sont prêts à payer, et d’effectuer des recherches sur la concurrence éventuelle, les services offerts et les prix.

Vous devez savoir quels prestataires de services de soutien dans la région peuvent fournir les intrants et le matériel né-cessaires au bon fonctionnement de l’entreprise de services de mécanisation agricole. Les services de soutien incluent :• les concessionnaires d’équipement agricole ;• les distributeurs de pièces de rechange ;• les services d’entretien et de réparation ;• les fournisseurs de carburant ;• les organismes de crédit ;• les vétérinaires ;• les services de télécommunications (réseau de télépho-

nie mobile).

Les concessionnaires vendent des machines, de l’équipe-ment et des pièces de rechange ; ils offrent des conseils sur les aspects opérationnels et techniques et peuvent éga-lement dispenser une formation. Les prestataires de ser-vices d’entretien et de réparation, comme les forgerons et les mécaniciens, peuvent être essentiels au bon fonctionne-ment d’une entreprise de services de mécanisation agricole.

Les services de soutien vitaux sont un fournisseur de carburant, un distributeur de pièces de rechange et un mécanicien pour l’équipement entraîné par tracteur. Pour l’équipement tracté par des animaux de trait, les services de soutien vitaux sont un vétérinaire ou un paravétérinaire, des médicaments vétérinaires et un forgeron.

Les services de soutien doivent être fiables. Il est notam-ment essentiel que le carburant soit de bonne qualité et disponible régulièrement, que les pièces de rechange ne coûtent pas trop cher, qu’elles soient de bonne qualité et facilement disponibles, et que les services de réparation re-mettent efficacement les machines en état de marche. De même, en ce qui concerne les services de soutien aux ani-maux de trait, un vétérinaire et un forgeron doivent être régulièrement disponibles et offrir des services de qualité adéquate.

Une évaluation des services de soutien recueille des in-formations sur les clients (existants et potentiels) et les ser-vices de soutien de la zone locale. Ces informations peuvent être utilisées de différentes manières :

• Identifier les clients potentiels (agriculteurs, commer-çants, transformateurs, etc.).

• Comprendre les systèmes agricoles locaux (taille des ex-ploitations, modes de culture, etc.).

• Comprendre la nature et la fragilité des ressources natu-relles locales (types de sol, ressources en eau, forêts, etc.).

• Comprendre les besoins des clients et ce qu’ils souhaitent (semis direct, pompage d’eau, transport, etc.).

• Déterminer les prix à facturer pour les services.• Connaître l’emplacement et les capacités des prestataires

de services de soutien de la zone locale.• Faciliter la prise de décision en ce qui concerne l’offre de

nouveaux services.

Une évaluation des services de soutien aide à connaître l’emplacement des services de soutien, qui les gère, quels services sont proposés, quand, à quel prix et de quelle qua-lité. L’évaluation des services de soutien comporte trois étapes élémentaires :1. Dresser la liste des services de soutien disponibles et

opérationnels. 2. Identifier leur emplacement et déterminer s’ils sont fa-

ciles d’accès. 3. Interroger les prestataires de services de soutien afin de

se faire une idée de leurs capacités et d’évaluer leur ap-titude à soutenir efficacement l’entreprise de services de mécanisation agricole.

Remarques

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FICHE 2.2 Effectuer une évaluation du marché Le processus d’évaluation du marché :• Étape 1. Déterminer quelles informations relatives au

marché sont utiles. • Étape 2. Identifier où trouver ces informations.• Étape 3. Faire un plan pour rassembler ces informations.• Étape 4. Concevoir une méthode pour consigner ces in-

formations.• Étape 5. Analyser ces informations.

ÉTAPE 1. DÉTERMINER QUELLES INFORMATIONS RELATIVES AU MARCHÉ SONT UTILES• Qui ? Il est capital, pour une entreprise de services de

mécanisation agricole, de savoir qui sont les clients. Une entreprise de services de mécanisation agricole doit iden-tifier ses prospects, par exemple, des agriculteurs, des commerçants, des transformateurs, des entreprises de construction locales, des municipalités locales et des per-sonnes ayant besoin de moyens de transport.

• Pourquoi ? Il est primordial de comprendre les besoins des clients - pourquoi ils ont besoin de services de mécani-sation agricole. Des prospects achèteront des services pour satisfaire leurs besoins particuliers. Par exemple, un com-merçant peut avoir besoin de services de transport pour col-lecter des produits dans différentes exploitations agricoles, puis les livrer à un transformateur ou sur un marché ; un agriculteur peut avoir besoin de services de plantation.

• Quoi ? Il est essentiel d’identifier les types de services spécifiques demandés. Les types de services qui peuvent être demandés incluent les semailles, le pompage d’eau, la récolte, la transformation et le transport.

• Quand ? Il est important de choisir judicieusement les ser-vices à fournir, mais aussi de comprendre à quel moment les fournir (période et durée), car les demandes de services peuvent se bousculer au même moment de l’année.

• De quelle sorte ? Il est crucial de fournir le bon type de service, car vos clients ont besoin de savoir que votre en-treprise est fiable, mais aussi qu’elle fournit les services de qualité dont ils ont besoin. Par exemple, un service de ré-colte de qualité doit respecter les délais, être exécuté cor-rectement avec un minimum de dommages aux cultures, entraîner de faibles pertes de récoltes et être facturé à un prix compétitif.

• Combien ? La tarification des services est l’un des as-pects les plus importants d’une entreprise de presta-tion de services. Les prix facturés pour les services déter-minent les bénéfices réalisés par l’entreprise.

Qui, pourquoi, quoi, quand, de quelle sorte et com-bien sont les questions les plus importantes que doit se poser un prestataire de services de mécanisation agricole. Mais d’autres informations relatives au marché sont éga-lement importantes et peuvent inclure, par exemple, les autres nouveaux services qui peuvent être fournis et où les services les plus rentables qui peuvent être vendus.

Identifiez les informations utiles, puis établissez des ob-jectifs de collecte d’informations clairs et concis pour orienter le processus d’évaluation du marché, par exemple :• Qui sont les prospects qui deviendront des clients effectifs ? • Quelle est la taille moyenne des exploitations agricoles et

quels sont les systèmes de culture prédominants ? • Quels services spécifiques sont demandés ?

• Où ces services sont-ils requis ?• Quand ces services sont-ils requis ? • Combien des clients réels paieront-ils ces services ?• La concurrence est-elle rude ? Combien d’entreprises

proposent déjà des services similaires ? Quelle qualité de service offrent les concurrents ?

ÉTAPE 2. IDENTIFIER OÙ TROUVER LES INFORMATIONS RELATIVES AU MARCHÉ Une fois établis les objectifs relatifs aux informations, déter-minez où trouver ces informations. Par exemple, pour com-prendre les besoins des clients, posez des questions direc-tement aux consommateurs potentiels, aux agriculteurs et aux commerçants. Pour découvrir quelles sont les possibi-lités en matière de transport, il peut être utile d’observer l’entrée d’un marché. L’observation visuelle est également utile pour déterminer la taille des exploitations, les condi-tions de sol, l’utilisation de l’eau, la production agricole et les modes de culture, etc.

ÉTAPE 3. FAIRE UN PLAN POUR RASSEMBLERLES INFORMATIONS RELATIVES AU MARCHÉRecueillez les informations de façon méthodique, en suivant un plan. Un plan de collecte d’informations auprès des four-nisseurs de carburant, de pièces de rechange et de services de réparation pourrait par exemple inclure les actions suivantes :• Décider quels prestataires seront interrogés.• Fixer une date et un lieu pour les entretiens.• Préparer les questions à poser.• Déterminer comment consigner les informations recueillies.• Fixer la durée de l’entretien.• Calculer les coûts engendrés.

ÉTAPE 4. CONCEVOIR UNE MÉTHODE POUR CONSIGNER LES INFORMATIONS RELATIVES AU MARCHÉIl est essentiel de consigner les informations. Il ne suffit pas de s’en souvenir, car c’est difficile et peu fiable. Écrivez toutes les réponses aux questions des entretiens, ainsi que vos observations visuelles.

ÉTAPE 5. ANALYSER LES INFORMATIONS RELATIVES AU MARCHÉ RECUEILLIESUne fois les informations recueillies et consignées, il faut les lire, les comprendre et les analyser avec soin. Les entretiens avec les commerçants, agriculteurs, etc. génèrent beau-coup d’informations. Ainsi, les commerçants ont besoin de services de transport une fois par semaine pendant toute la saison des récoltes, mais ils exigent des prix bas ; d’autre part, les agriculteurs peuvent avoir besoin de services de ré-colte et de battage pendant la saison des récoltes et payer de bons prix pour ces services. Le prestataire doit analyser les options de service et identifier les services les plus rentables pour chaque saison.

Cette analyse produit à nouveau beaucoup d’informations : quels services sont demandés et quand, quels prix peuvent être facturés. Ces informations sont essentielles pour prendre de bonnes décisions pour l’entreprise.

Plus les prestataires de services de mécanisation agricole ef-fectuent des évaluations nombreuses et spécifiques, plus ils s’améliorent dans cette discipline et plus ils recueillent d’infor-mations. Ils emmagasinent des connaissances et deviennent capables de créer des opportunités de développement pour leur entreprise de services de mécanisation agricole.


Fiche 2.3 Effectuer une évaluation des sources de financement Le processus d’évaluation des organismes de financement et de crédit se résume ainsi :• Étape 1. Décider quelles informations sont nécessaires

pour évaluer les organismes financiers et de crédit.• Étape 2. Identifier où trouver ces informations.• Étape 3. Faire un plan pour rassembler ces informations. • Étape 4. Concevoir une méthode pour consigner ces in-

formations.• Étape 5. Analyser ces informations.

ÉTAPE 1. DÉCIDER QUELLES INFORMATIONS SONT NÉCESSAIRES POUR ÉVALUER LES ORGANISMES FINANCIERS ET DE CRÉDITUn prestataire de services de mécanisation agricole a besoin des informations suivantes :• Pourvoyeur de crédit. Une entreprise de services

de mécanisation agricole doit identifier les entités qui peuvent fournir des crédits - commerçants, transforma-teurs, ONG, banques - et où ils se trouvent.

• Type de crédit. Il est important de savoir quels types de crédit sont disponibles dans la zone locale. Les cré-dits à moyen terme (délai de récupération de 1 à 3 ans) et à long terme (délai de récupération > 3 ans) sont sou-vent utilisés pour acheter des tracteurs et de l’équipe-ment. Cependant, d’autres types de crédit peuvent être accessibles dans la zone locale, par exemple, des fabri-cants et des concessionnaires peuvent proposer des cré-dits-bails. Un crédit assorti d’un délai de récupération de moins d’un an peut permettre de couvrir les frais d’ex-ploitation de l’entreprise de services de mécanisation agricole, par exemple les frais de maintenance et de ré-paration des machines.

• Taux d’intérêt. Pour chaque type de crédit disponible, il est important de comprendre quels sont les taux d’inté-rêt et comment ils sont appliqués tout au long de la pé-riode de récupération.

• Garanties. Un organisme de crédit demandera géné-ralement des garanties à l’entreprise de services (actifs ou gage). Il est important de comprendre quelles garan-ties sont exigées pour obtenir des crédits. Les garanties

sont habituellement des actifs pouvant facilement être convertis en argent comptant s’ils sont vendus. Les ga-ranties demandées sont souvent des terres, une maison ou les locaux de l’entreprise. Il est de plus en plus courant que la garantie soit le tracteur ou l’équipement acheté ; si des paiements de remboursement ne sont pas effec-tués, le tracteur est confisqué et vendu pour recouvrer le solde du prêt.

• Fiabilité. Les pourvoyeurs de crédit (par exemple, un commerçant, une ONG ou une banque) doivent être fiables et fournir des crédits selon des modalités conve-nues, dans des délais prescrits et sans changer les condi-tions générales.

Une fois ces informations rassemblées, vous pouvez établir des objectifs clairs et concis qui vous guideront lors du pro-cessus d’évaluation, par exemple :• Qui sont les pourvoyeurs de crédit potentiels - particuliers

et organismes - qui peuvent être contactés pour obtenir un prêt pour l’achat d’un tracteur dans la zone locale ?

• Quel type de crédit proposent-ils ?• Quelles sont leurs conditions générales ? • Quelles garanties spécifiques exigent-ils pour leurs prêts ?• Quels sont les taux d’intérêt des différents types de prêts ? • Le crédit sera-t-il octroyé dans les délais requis ? • Que se passe-t-il en cas de retard ou de non-paiement des

remboursements ?

ÉTAPE 2. IDENTIFIER OÙ TROUVER CES INFORMATIONS Une fois ces objectifs établis, déterminez où trouver les in-formations correspondantes. Par exemple, pour connaître les types de crédit disponibles dans la région, posez des questions directement aux pourvoyeurs de crédit potentiels (par exemple, aux concessionnaires).

ÉTAPE 3. FAIRE UN PLAN POUR RASSEMBLER CES INFORMATIONSLa collecte d’informations doit s’appuyer sur un plan. Par exemple, si des informations doivent être obtenues de la part des banques, le plan suivant peut être adopté : • Déterminer quelles banques et quels organismes finan-

ciers (formels et informels) interroger.• Savoir où ils se trouvent.• Préciser qui interroger.• Préparer les questions à poser.• Décider comment consigner les informations obtenues. • Établir la durée des entretiens. • Calculer les coûts.

ÉTAPE 4. CONCEVOIR UNE MÉTHODE POUR CONSIGNER CES INFORMATIONSComme indiqué à l’étape 3, il est important de consigner les informations recueillies. Certains prestataires de services de mécanisation agricole peuvent être capables de se sou-venir, mais cette méthode est difficile et peu fiable. Il est donc important d’écrire ou d’enregistrer toutes les ré-ponses aux questions posées, ainsi que les observations vi-suelles (en utilisant, par exemple, un téléphone mobile).

ÉTAPE 5. ANALYSER CES INFORMATIONSToutes les informations recueillies lors des entretiens doivent être lues et comprises, et les faits pertinents doivent être assimilés en vue d’une analyse minutieuse. Servez-vous des données analysées pour prendre les bonnes décisions en matière de crédit.


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26INTRODUCTION TO HIRE SERVICES AS A BUSINESS ENTERPRISE

Fiche 2.4Effectuer une visite sur le terrainou interroger des acteurs clésVous allez effectuer une visite sur le terrain pour vous en-traîner à réaliser une évaluation. Avec l’assistance de votre formateur, vous devez vous préparer soigneusement pour cet exercice. Vous devez réfléchir à votre future entreprise de services de mécanisation agricole et à l’équipement dont vous avez besoin. Imaginez, par exemple, que votre entre-prise possède un tracteur à deux roues, un semoir et une remorque de transport.

Avant de préparer le processus d’évaluation, vous devez préciser les services que votre entreprise peut offrir. Le processus de collecte et d’analyse des données comprend les étapes suivantes :• Étape 1. Déterminer quelles informations sont néces-

saires pour évaluer les services de soutien. • Étape 2. Identifier où trouver ces informations.• Étape 3. Faire un plan pour rassembler ces informations. • Étape 4. Concevoir une méthode pour consigner ces in-

formations.• Étape 5. Analyser ces informations

Une fois que vous avez défini les services que vous pouvez offrir, préparez-vous à l’étape 1 du processus d’évaluation. Écrivez clairement les informations générales dont vous avez besoin : précisez vos objectifs commerciaux, les ma-chines et équipements nécessaires et les services que vous offrez ou aimeriez offrir.

Pour l’étape 2, vous devez réfléchir aux données ou infor-mations spécifiques dont vous avez besoin pour gérer effi-cacement votre entreprise de services de mécanisation agri-cole. Établissez une liste de questions à poser aux différents acteurs de la chaîne logistique de l’équipement agricole, y compris les concessionnaires, les ateliers de réparation, les prestataires de services financiers (prêteurs informels et banques) et aux clients des services de mécanisation agri-cole. Cette liste de questions doit être claire et concise, par exemple :

Questions aux clients : • Utilisez-vous des services de tracteur ? • Utilisez-vous des services d’animaux de trait ? • Quels services de tracteur utilisez-vous ?• Quels services d’animaux de trait utilisez-vous ? • Quand faites-vous appel à ces services ?• Quel prix payez-vous pour ces services ?

Questions aux prestataires de services financiers : • Quel type de crédits proposez-vous ? • Comment ces crédits peuvent-ils être utilisés ? • Quels sont vos taux d’intérêt pour les différents types de

prêts ?• Quelles garanties réclamez-vous pour un prêt ? • Quel est le délai d’obtention d’un prêt ?

Questions aux concessionnaires et aux propriétaires d’ateliers de réparation :• Quel type de services de réparation proposez-vous ? • Quelles pièces de rechange avez-vous en stock ?• Combien de temps cela prend-il de commander des

pièces de rechange ?• Quel type de réparations sur les tracteurs et les machines

agricoles êtes-vous à même d’entreprendre ?Aidez-vous d’une liste lorsque vous posez les questions, mais n’ayez pas peur de poser des questions qui ne figurent pas sur votre liste. Réfléchissez bien à la façon dont vous consignerez les réponses à vos questions.

Au cours de la visite sur le terrain, observez la région et les différentes entreprises afin de vous faire une idée de leurs capacités, de leurs performances et de leur fiabilité. Pen-sez aux gens que vous allez rencontrer et à ce que vous ob-serverez.

Les étapes 3 et 4 impliquent la préparation d’un plan pour recueillir et consigner les informations. Réfléchissez aux as-pects suivants :• Qui sont les personnes que vous allez interroger ?• Où les trouver, et quand ?• Quelles questions allez-vous leur poser ?• Combien de temps vont prendre les entretiens ?• Comment allez-vous consigner les réponses ?• Qu’allez-vous observer ?• Comment allez-vous consigner vos observations ?

À ce stade, vous avez fait tous les préparatifs nécessaires pour la visite sur le terrain. Le formateur donnera des conseils sur l’itinéraire détaillé de la visite sur le terrain.

Au retour de la visite sur le terrain, suivez l’étape 5 du pro-cessus d’évaluation : lisez les informations recueillies et ana-lysez-les.

Pour finir, présentez vos résultats aux autres participants.

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© B. Sims

Guide du formateur pour le module : le module 3 aborde les aspects techniques et financiers du choix des machines. Présentant les étapes requises pour le choix des systèmes moteurs (aussi bien les tracteurs que les animaux de trait) et des outils destinés à des tâches spécifiques, il englobe les éléments suivants :• considérations relatives aux systèmes agricoles locaux,

aux marchés et aux services de soutien ;• considérations relatives aux choix techniques et finan-

ciers ;• estimation des performances des machines ;• impact de l’environnement de travail ;• choix des systèmes moteurs (tracteurs et animaux de

trait) et des outils correspondants (y compris le matériel post-récolte) ;

• prise de décisions en matière d’investissement.

Le module transmet les compétences requises pour saisir l’importance du choix des systèmes moteurs et des outils. Au travers d’une analyse des systèmes agricoles et d’autres facteurs (p. ex. coûts, clients et priorités), il permet aux participants de faire les meilleurs choix en matière de systèmes moteurs et d’outils adéquats, les aidant ainsi à déterminer les facteurs critiques et à comprendre les performances des systèmes moteurs et des outils sur le terrain.

Objectifs d’apprentissage du module : • Reconnaître l’importance de la planification dans le choix

des systèmes moteurs, des machines et des outils associés.• Comprendre les critères techniques et financiers interve-

nant dans ce choix.• Repérer les étapes logiques nécessaires au processus de

sélection.• Démontrer la manière de mener à bien ce processus de

sélection étape par étape.• Expliquer comment prendre des décisions en matière

d’investissement.

Note à l’attention du formateur : certains des sujets abordés dans le module peuvent être difficiles pour les participants, en particulier ceux présentant de faibles aptitudes en calcul. Retenez le principe suivant : veillez à ne pas accabler les participants qui ne disposent pas des capacités de base nécessaires, mais assurez-vous que les concepts fondamentaux sont compris.

Lorsque c’est possible, aidez les participants à faire l’expérience pratique du choix des systèmes moteurs et des outils. Le module 1 offre aux participants la possibilité de manipuler des outils sur le terrain, tandis que le module 2 permet d’organiser une visite sur le terrain ou d’inviter des intervenants clés à la formation pour des

MODULE 3CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS

Illustration 3.1 Le choix des options de mécanisation doit se fonder sur des critères techniques et financiers judicieux

30CHOISIR LES MACHINES ADÉQUATES : ASPECTS TECHNIQUES ET FINANCIERS

exposés et des entretiens. Dans ce module, la formation des participants peut être sensiblement renforcée par la visite d’une concession de machines agricoles ou d’un marchand d’animaux. Cette visite sur le terrain est vivement recommandée (voir la session 3.6).

Organisez la visite sur le terrain à l’avance. Elle offre aux participants la possibilité d’échanger avec les concessionnaires ou les marchands d’animaux et d’observer les tracteurs, machines et animaux disponibles. Il convient de l’organiser après les sessions 3.1 à 3.5 du module 3 pour permettre aux participants de mettre leurs nouvelles connaissances en pratique. Vérifiez les dates et les heures des visites et, s’il y a lieu, la disponibilité des transports. Estimez aussi la durée des visites.

Lecture contextuelle recommandée : si vous le jugez utile, conseillez des lectures aux participants. Les références FAO (2005) et FAO (2009b), tout particulièrement, offrent

© FAO/J. Kienzle

une remise à niveau sur le flux de trésorerie et les emprunts. Toutes les publications mentionnées ci-dessous sont disponibles gratuitement en ligne : ❯ FAO. 1990. Agricultural engineering in development :

Selection of mechanization inputs. Agricultural Services Bulletin 84. Rome. Consultable à l’adresse suivante :

https://books.google.it /books?id=aLayuhXYrqsC& p r i n t s e c= f r o n t co v e r& h l = i t & s o u r ce = g b s _ g e _summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

❯ FAO. 2005. Explaining cash flow and savings. Rome. Consultable à l’adresse suivante :

http://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/files/1136798915189_TAM_1_edited_Jan06.pdf

❯ FAO. 2009 a. Explaining the finances of machine-ry ownership. Rome. Consultable à l’adresse suivante : http://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/files/1257513712522_TAM3_finallowres.pdf


SESSION 3.1 PLANIFIER LE CHOIX DES SYSTÈMES MOTEURS ET DES OUTILS Guide du formateur pour la session : cette session pré-sente et survole le processus consistant, pour une entre-prise de services de mécanisation agricole, à planifier le choix de ses systèmes moteurs et de ses outils.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Saisir l’importance de la planification lors du choix des

systèmes moteurs, outils et machines.• Comprendre les nombreux facteurs qui influencent ce

choix.• Décrire le processus consistant à planifier ce choix étape

par étape.

Apprentissage pratique : cette session d’introduction s’appuie sur deux exercices. Dans l’exercice 1, intitulé « Ache-ter un tracteur d’occasion », les participants visionnent quatre vidéos et discutent des principales questions soule-vées. Pour l’exercice 2, utilisez la fiche 3.1.1, « L’importance de planifier le choix des systèmes moteurs et des outils », qui expose les principales raisons d’adopter une approche logique. Cette session est un préambule aux aspects tech-niques et financiers plus spécifiques, abordés dans les ses-sions suivantes.

Exercice 1.Acheter un tracteur d’occasionMontrez les vidéos suivantes aux participants :❯ Partie 1 (durée : 2:28) : Introduction. Consultable à

l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=hQN7AQ9leTE❯ Partie 2 (durée : 3:56) : Basic tractor configurations.

Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=R5D4Fw6sqH8❯ Partie 3 (durée : 5:35) : Age of the tractor. Consultable à

l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=niiw2pcqWzk❯ Partie 4 (durée : 5:03) : Tractor maintenance. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=V5A8ATCqyJA

Encourage discussion and ask the question : What are the main points to consider when selecting a used tractor ?

Exercice 2.L’importance de la planification pour la sélectionDistribuez la fiche 3.1.1 pour que les participants la lisent et en discutent. Encouragez les participants à partager leurs expériences et posez les questions suivantes :

• Pourquoi est-il important de planifier rigoureusement le choix des systèmes moteurs et des outils ?

• Quels sont les facteurs à prendre en compte pour les choisir ?

• Comment envisagez-vous le processus de sélection ?• Pourquoi une approche étape par étape est-elle impor-

tante dans ce choix ?

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Fiche 3.1.L’importance de planifier le choixdes systèmes moteurs et des outils Le choix des systèmes moteurs et des outils ou équipe-ments associés dépend de très nombreux facteurs, notam-ment le type de sol, la topographie, le type de culture et les considérations financières. Par conséquent, compte tenu du coût élevé qu’ils représentent pour une entreprise de ser-vices agricoles, il est essentiel de bien planifier l’achat, l’uti-lisation et la gestion des systèmes moteurs et des outils. Les bons choix peuvent faire toute la différence entre la réus-site et l’échec d’une société. Les entreprises de services de mécanisation agricole tirent leurs bénéfices de l’exploita-tion efficace et rentable de tracteurs, machines, animaux de trait et outils. Il est donc fondamental que tout inves-tissement dans les systèmes moteurs ou les équipements permette en fin de compte d’améliorer les performances et d’accroître les bénéfices. Aucun investissement ne doit être réalisé s’il ne se traduit pas par une amélioration et par des bénéfices.

Il est impératif d’analyser les résultats potentiels de l’achat de machines agricoles avant d’investir. Fort détaillée, cette éva-luation doit englober de nombreux facteurs, en particulier : • exploitations locales (p. ex. types de sols, systèmes de

culture/d’élevage, agriculture intensive ou extensive, cultures à forte valeur, taille des exploitations, topogra-phie, environnement naturel et conditions climatiques, disponibilité de main-d’œuvre qualifiée) ;

• potentiel du marché (p.ex. priorités des agriculteurs et autres acteurs de la chaîne de valeur agroalimentaire, prix pouvant être facturés pour les services, concurrence locale) ;

• services de soutien (p. ex. concessionnaires de machines agricoles, distributeurs de pièces de rechange, ateliers de réparation, fournisseurs de carburant, services vété-rinaires) ;

• aspects techniques et financiers - tant pour l’achat que l’utilisation (p. ex. performance au champ des tracteurs, animaux de trait, machines et équipements associés, frais d’achat et de fonctionnement, fonds disponibles [flux de trésorerie] dans l’entreprise pour effectuer un tel achat et possibilité de contracter un prêt [évaluation des prêts]).

Une telle évaluation s’avère utile dans le processus décision-nel, mais elle ne suffit pas à éliminer le risque d’investir dans des machines qui ne répondent pas aux attentes.

Le processus de planification du choix de système mo-teur et d’outil comprend quatre étapes : • Étape 1. Évaluation du contexte agricole local (cultures,

taille des exploitations, marchés et services de soutien)• Étape 2. Évaluation technique et financière des systèmes

moteurs et des outils• Étape 3. Considérations et critères relatifs au choix des

équipements• Étape 4. Achat

ÉTAPE 1. ÉVALUATION DU CONTEXTE AGRICOLE LOCAL

Le processus de sélection commence par une évaluation détaillée des exploitations, des marchés, de la concur-rence et des services de soutien, fournissant une base à partir de laquelle planifier le choix des outils de mécanisa-

tion appropriés. Les facteurs suivants doivent faire l’objet d’une attention particulière :• Les modes de culture locaux (existants et potentiels) :

ils constituent des indicateurs importants des types de tracteurs, machines (y compris pour les activités post-ré-colte), animaux de trait et outils nécessaires. Il convient de rassembler des informations sur les modes de culture pratiqués et les espèces cultivées au sein de ces systèmes (voir le module 2). Par exemple, le fait que la culture prin-cipale soit une petite céréale ou du maïs conditionne le choix entre un semoir et une planteuse en rangs pour la plantation, ou entre une table de coupe et un collecteur de maïs pour la récolte à la moissonneuse-batteuse. De même, les cultures annuelles (par exemple les céréales et les légumineuses) présentent généralement, en ma-tière de mécanisation, des besoins différents de ceux des cultures pérennes (par exemple le café et la canne à sucre).

• La rentabilité des cultures cultivées par des clients po-tentiels - les aspirations des clients ne correspondent pas toujours à ce qu’ils sont réellement prêts à payer. Les agri-culteurs ne sont pas forcément en mesure de mécaniser l’intégralité de leur production agricole. Par conséquent, les entreprises potentielles doivent discuter avec eux et exploiter d’autres sources de connaissances pour déter-miner leurs priorités.

• Les priorités des autres clients de la chaîne de valeur agroalimentaire (voir le module 2), par exemple les be-soins des commerçants et transformateurs locaux en ma-tière de transport ou de transformation (égrenage, bat-tage et broyage).

• Les débouchés non agricoles, par exemple les trans-ports ruraux, la construction et l’entretien des routes pour les autorités locales, les travaux stationnaires (par exemple le pompage d’eau) et sylvicoles.

• Le prix que les agriculteurs et les autres acteurs de la chaîne de valeur agroalimentaire sont prêts à payer pour les services afin de réaliser une comparaison de base entre le coût de la fourniture d’un service et l’argent reçu en échange. Cela permet d’évaluer les bénéfices poten-tiels de chaque service et les machines qu’il est opportun d’acquérir. Le calcul des bénéfices permet d’estimer glo-balement les fonds nécessaires au lancement et à l’ex-ploitation de l’entreprise.

• La concurrence : quels sont les services fournis par les concurrents, à qui, quand, à quelle fréquence et, surtout à quel prix ? L’analyse de la concurrence permet d’indi-quer de nouveaux types de services à fournir dans la ré-gion. Les prix doivent être concurrentiels.

• Les services de soutien (voir le module 2) disponibles localement, par exemple les services financiers, les four-nisseurs de carburant, les distributeurs de pièces de re-change, les mécaniciens et les vétérinaires, qui jouent tous un rôle important dans le bon fonctionnement des machines agricoles.

ÉTAPE 2. ÉVALUATION TECHNIQUE ET FINANCIÈRE DES SYSTÈMES MOTEURS ET DES OUTILS

Une fois que les facteurs ci-dessus ont été évalués en dé-tail, il est important d’examiner les critères techniques, tels que : • type, puissance et marque des tracteurs ; • race, poids et âge des animaux de trait ;• spécifications des équipements pour les tâches requises.


L’investissement principal des entreprises de services de mécanisation agricole est souvent le tracteur, auquel peut s’ajouter toute une série d’outils (bien que les animaux de trait puissent constituer le système moteur privilégié). Après l’acquisition d’un tracteur ou d’un animal de trait, les ou-tils et machines de transformation post-récolte disponibles sont nombreux et le risque de faire de mauvais choix est important. Dans nombre de situations, les outils de prépa-ration des sols sont prioritaires (par exemple charrues et herses). Une fois appréciée la nécessité de la durabilité, il peut être de plus en plus important de s’équiper de semoirs et de planteuses sans labour. Dans l’intervalle, on peut re-courir à des services de labour minimal.

Les considérations techniques doivent être alignées sur les considérations financières. Les fonds dont dispose l’en-treprise (flux de trésorerie), par exemple, constituent un in-dicateur des sommes qui peuvent être investies dans les équipements (évaluation des investissements). Si l’entre-prise manque de fonds, il est nécessaire d’étudier la possi-bilité de contracter un prêt (évaluation des prêts).

ÉTAPE 3. CONSIDÉRATIONS ET CRITÈRES RELATIFS AU CHOIX DES ÉQUIPEMENTS

Au terme d’une évaluation minutieuse, le choix des sys-tèmes moteurs et des outils se fonde sur une série de cri-tères. Étant donné que les décisions varient selon le contexte local, il convient de noter que les critères doivent être défi-nis au cas par cas. Critères de décision potentiels :• bénéfices potentiels des services fournis grâce aux ma-

chines ;• coût des investissements dans le matériel ;• prêt : s’il est accordé, taux d’intérêt et plan de rembour-

sement ;• type de tracteur (deux ou quatre roues) ;• énergie motrice du tracteur ;• moteur des machines de traitement post-récolte ;• race, poids et âge des animaux de trait ;• performances des outils sur le terrain.

ÉTAPE 4. ACHAT

Après la sélection, il est important d’acheter le matériel auprès d’un commerçant ou d’un distributeur qualifié, fiable et bien situé pour pouvoir y accéder aisément par la suite. La fiabilité, l’intégrité et l’honnêteté sont fonda-mentales. Avant l’achat, posez les questions suivantes au concessionnaire :• Les équipements sont-ils actuellement disponibles en

magasin ? Si ce n’est pas le cas, dans combien de temps le seront-ils ?

• Le concessionnaire fournit-il des pièces détachées ? Si c’est le cas, qu’en est-il de leur qualité, de leur disponibi-lité et de leur coût ? Si ce n’est pas le cas, où peut-on se les procurer ?

• Que couvre précisément la garantie et durant quelle pé-riode ?

• Le concessionnaire fournit-il des services d’entretien et de réparation ? Si c’est le cas, qu’en est-il de leur qualité, de leur fiabilité et de leur coût ? Si ce n’est pas le cas, où peut-on obtenir de tels services ?

Remarques

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SESSION 3.2 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX D’UN TRACTEUR Guide du formateur pour la session : • L’étape 1 du processus de planification du choix des sys-

tèmes moteurs et des outils est abordée dans le module 2. Utilisez les informations recueillies dans les exercices d’évaluation sur les exploitations, les marchés et les ser-vices de soutien locaux dans cette session.

• L’étape 2 du processus de planification s’intéresse aux aspects techniques et financiers des systèmes moteurs et des outils. Cette session présente les critères d’évalua-tion visant à appuyer le choix d’un tracteur adéquat pour l’entreprise. Les sessions 3.3 et 3.4 abordent respective-ment les critères d’évaluation relatifs aux animaux de trait et aux outils.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Saisir l’importance de l’application d’un processus d’éva-

luation lorsque l’achat d’un tracteur est envisagé.• Comprendre les critères d’évaluation des tracteurs.

Apprentissage pratique : la session se concentre sur un exercice fondé sur la fiche 3.2.1 « Critères techniques et fi-nanciers pour le choix d’un tracteur ».

Exercice 1.Évaluation d’un tracteurDivisez les participants en groupes, encouragez le partage d’expériences et posez les questions suivantes : Quels cri-tères utiliseriez-vous pour choisir un tracteur ?Après la discussion, demandez à chaque groupe de se mettre d’accord, par écrit, sur une série de critères pour le choix d’un tracteur. Distribuez la fiche 3.2.1 pour que les participants la lisent et en discutent. Encouragez les parti-cipants à partager leurs expériences et posez les questions suivantes :• Quels sont les principaux types de tracteurs disponibles

dans la région ?• Quelles sont les puissances les plus courantes dans la ré-

gion ? Quelles sont les tâches les plus importantes à ré-aliser ?

• Quel est le type de tracteur le mieux adapté aux services de l’entreprise dans la région ? Pourquoi ?

• Quels sont les critères utiles pour choisir un tracteur ? • Pourquoi ces critères de sélection sont-ils importants ?

Demandez à chaque groupe de dresser (par écrit) une liste de critères finale pour le choix d’un tracteur.

Note à l’attention du formateur : s’il est prévu de se ren-dre chez un concessionnaire à la session 3.6, conseillez aux groupes de conserver les listes de critères qu’ils ont rédigées : elles pourront leur être utiles sur place.

© CIMMYT/F. Baudron


Fiche 3.2Critères techniques et financiers pour le choix d’un tracteur Pour choisir un tracteur, une entreprise de services de mé-canisation agricole doit réaliser une évaluation complexe de facteurs multiples. Par exemple :• Quels sont les tailles et les types de tracteurs les mieux

adaptés ?• Combien en faut-il ?• Quel est le volume de travail qu’ils sont capables d’ef-

fectuer ?• Quels sont les risques ?• Quelles exigences s’appliquent aux conducteurs et au

personnel de soutien ?• Quels sont les coûts d’exploitation ? • Quelles sont les considérations financières ?

Le tracteur choisi ne doit pas être le meilleur du marché sur le plan technique. Toutefois, il doit être capable d’effectuer les tâches requises (services) de manière satisfaisante et au coût le plus bas. Par conséquent, ne tenez pas compte uni-quement des critères techniques : réalisez une évaluation fi-nancière avant de décider d’investir dans une quelconque machine.

Souvent, le tracteur est la machine principale d’une entre-prise de services de mécanisation agricole. Extrêmement polyvalents, les tracteurs offrent l’énergie nécessaire à une vaste gamme de tâches : ils peuvent tirer des outils, mais aussi fournir de l’énergie motrice à travers leur arbre de prise de force.

Il existe de nombreuses tailles et configurations différentes (dans les catégories à deux ou à quatre roues). Les tracteurs à quatre roues peuvent avoir deux ou quatre roues motrices (seulement les roues avant, ou les roues avant et arrière pour une traction plus importante). (Se référer à la vidéo 2, exercice 1, session 3.1)

Pour éviter les dépenses inutiles, déterminez le nombre de tracteurs dont a besoin l’entreprise, ainsi que leur taille. Un tracteur trop petit peut avoir pour conséquence un allonge-ment des heures passées dans les champs, des délais exces-sifs et un remplacement précoce, tandis qu’un tracteur trop grand peut générer des frais généraux et opérationnels trop importants. L’équipement idéal permet d’effectuer le tra-vail (de fournir le service) en temps et en heure et au meil-leur coût possible

Les critères à prendre en compte lors du choix d’un tracteur sont détaillés ci-dessous.

SERVICES NÉCESSAIRES ET PRIX

Étudiez les services qui sont demandés localement et le prix auquel ils peuvent être facturés. Pour obtenir ces informa-tions, réalisez une évaluation du marché (module 2) et re-cueillez des données sur les types de sols, la taille des ex-ploitations, la préparation des terres, ainsi que les services post-récolte nécessaires. Vous aurez alors une idée de la puissance (en chevaux) nécessaire pour le tracteur. Établissez des prix réalistes pour les services requis afin de calculer les recettes potentielles et, partant, de déterminer le type de tracteur que l’entreprise a les moyens de s’offrir. Ces informations (les prix, les services nécessaires et les périodes où ils sont demandés) sont également utiles

pour estimer les flux de trésorerie entrants (recettes) et sor-tants (dépenses) de l’entreprise. Il est important d’évaluer ces flux de trésorerie pour déterminer le niveau des rem-boursements que l’entreprise peut se permettre si elle a be-soin d’un prêt pour faire l’acquisition d’un tracteur.

BESOINS EN ÉNERGIE

En général, les tracteurs sont classés sur la base de l’éner-gie motrice, mesurée en chevaux (ch) ou en kilowatts (kW) (1 ch = 0,746 kW). Toutefois, les performances réelles d’un tracteur spécifique sont plus complexes à déterminer. Pour ce qui est des outils tractés, par exemple, la puissance du moteur est importante, mais le poids du tracteur a égale-ment une incidence sur la charge qui peut être tirée.

D’autres facteurs encore déterminent la capacité de trac-tion du tracteur. En général, la charge maximale absolue qu’un tracteur à roues peut tracter lorsqu’il est utilisé sur la terre correspond à environ deux tiers de son poids. Sur la plupart des tracteurs, il est possible d’augmenter le poids des roues motrices par différents moyens : remplir les pneus d’eau, ajouter des poids sur les roues et l’avant de la ma-chine et exploiter le transfert de poids obtenu par l’utilisa-tion d’outils montés sur un attelage à trois points.

À l’inverse, si le tracteur doit être utilisé avec des outils pro-pulsés par l’arbre de prise de force (par exemple lors de tra-vaux par houe rotative pour le riz paddy), l’énergie motrice constitue le principal facteur déterminant, puisqu’elle est appliquée directement à l’outil de travail.

Pour la plupart des applications agricoles mixtes, les trac-teurs généraux ayant une puissance de 40 à 100 ch offrent la plus grande flexibilité. Pour les applications de riz paddy, ainsi que pour les exploitations et les champs de très pe-tite taille, on peut envisager une gamme moins importante (5 à 25 ch). Par conséquent, si la clientèle d’une entreprise de services de mécanisation agricole se compose de petites exploitations aux champs de taille restreinte, un tracteur de 100 ch n’est pas approprié, puisqu’il serait impossible d’en exploiter pleinement le potentiel. De même, si les travaux de transports généraux représentent une part importante des activités de l’entreprise, les tracteurs à puissance très faible ou très élevée ne sont pas adaptés : ceux dont la puis-sance se situe entre 50 et 70 ch s’avèrent plus efficaces.

Pour atteindre la rentabilité économique, l’utilisation an-nuelle moyenne d’un tracteur à quatre roues de taille moyenne doit être de 700 à 800 heures au moins. Les coûts de propriété grimpent en flèche lorsque l’utilisation annuelle est inférieure à 800 heures.

EXPLOITATION DU TRACTEUR ET COÛTS AFFÉRENTS

Déterminez les activités que réalisera le tracteur et les coûts associés en tenant compte d’une série de facteurs : • Conditions de travail : topographie, conditions météo-

rologiques, types de sols, modes de culture et d’élevage, etc. (voir module 2).

• Capacité de travail : par exemple pour déterminer la capacité de travail au champ (mesuré en hectares par heure, voir la session 3.5).

• Efficacité du tracteur : efficacité au champ, temps de déplacement, durée des temps d’arrêt, des entretiens et des réparations - tous ces éléments ont une incidence sur les revenus potentiels.


Le total des coûts liés aux activités du tracteur se subdivise en frais fixes et variables :• Les coûts fixes (par exemple l’amortissement, les intérêts

des investissements, les impôts et les assurances) sont sup-portés que le tracteur soit utilisé ou non. Par conséquent, plus il est utilisé, plus le coût unitaire d’exploitation (par heure, acre ou hectare) est faible.

• Les coûts variables (par exemple le carburant, les lubri-fiants et les coûts de réparation) dépendent à la fois de l’utilisation du tracteur et du type d’activité.

Le plan d’entretien est un autre facteur important dans l’établissement des coûts. Les travaux d’entretien coûtent de l’argent, d’autant plus que le tracteur est inutilisable durant les entretiens et réparations (temps d’arrêt), ce qui a une inci-dence sur les recettes.

COMPÉTENCES DE L’OPÉRATEUR DU TRACTEUR

Ces dernières années, les tracteurs sont devenus des ma-chines de plus en plus sophistiquées. Il est donc essentiel de prendre en compte le temps et les coûts liés à la forma-tion des opérateurs.

FLEXIBILITÉ

Autre considération fondamentale : le degré de flexibilité né-cessaire. Si l’entreprise compte quatre petits tracteurs (plu-tôt que deux gros), elle peut réaliser davantage d’activités dans les champs. De plus, si une machine tombe en panne, les capacités sont réduites de 25 % seulement (un tracteur sur quatre), contre 50 % quand la société possède deux gros tracteurs. Cependant, pour quatre tracteurs, il faut quatre opérateurs, ce qui entraîne des coûts plus élevés.

MARQUE DE LA MACHINE ET CONCESSIONNAIRE

Il est important de choisir la marque de tracteur la plus ap-propriée : une décision essentielle, puisqu’il en va de la réus-site de l’entreprise. Notez que les marques dominantes dif-fèrent selon les marchés. Lorsqu’on leur demande pourquoi une machine spécifique domine le marché, les propriétaires et opérateurs assurent que c’est la meilleure. Toutefois, c’est une autre marque qui aura la préférence dans une ré-gion ou un pays voisin. Les raisons peuvent être assez com-plexes, mais elles sont souvent liées au niveau de soutien apporté la marque par les concessionnaires. Les entreprises de services de mécanisation agricole doivent donc étudier le niveau et la qualité des services fournis par ces derniers (voir le module 2).

PRIX D’ACHAT

Lorsque vous examinez le prix de vente d’un tracteur, com-parez les prix des divers concessionnaires et marques pré-sents dans la région. Tenez compte des différents services fournis. Il se peut par exemple qu’un concessionnaire pro-pose un prix de vente faible, mais offre peu de services, alors qu’un autre, pour le même tracteur, peut demander un prix plus élevé, mais englobant un éventail de services plus large. Il arrive que les concessionnaires proposent des crédits pour encourager l’achat d’un tracteur : les produits et les plans de crédit doivent alors faire l’objet d’une évalua-tion minutieuse (voir ci-dessous).

FINANCEMENT

Si l’exploitant de l’entreprise dispose des fonds nécessaires pour investir dans un tracteur, il n’est pas nécessaire de ré-fléchir aux possibilités de crédit. Ce n’est toutefois pas le cas pour la plupart des sociétés de petite envergure, qui doivent évaluer minutieusement les éventuelles sources de finance-ment en tenant compte du rôle du crédit et des risques et responsabilités qui s’y attachent. Parmi les sources de finan-cement possibles, citons :• l’épargne propre ;• les emprunts auprès de fournisseurs d’intrants ;• les emprunts auprès de concessionnaires ;• les emprunts bancaires ;• les subventions.

Réfléchissez aux gages (actifs) nécessaires pour constituer une garantie pour l’emprunt et souvenez-vous que les trac-teurs nécessitent généralement des emprunts à long terme (avec des taux d’intérêt moins élevés). Nombre de conces-sionnaires proposent des produits de crédit dont la garantie est le tracteur lui-même (ou d’autres équipements de valeur).

L’évaluation de l’emprunt vise à déterminer si l’entreprise de services de mécanisation agricole peut assumer les taux d’intérêt et la période de récupération. Elle s’intéresse aux flux de trésorerie de l’entreprise, c’est-à-dire aux montants perçus sur une période donnée (un, deux ou six mois, par exemple) et aux sommes dépensées. Les encaisses men-suelles permettent de déterminer si l’entreprise est en me-sure de rembourser un emprunt sur la période de récupé-ration convenue. Déterminer le flux de trésorerie permet de repérer les moments de l’année où les fonds peuvent venir à manquer et, sur cette base, de prévoir une hausse des sommes nécessaires pour s’acquitter des loyers de l’em-prunt en temps et en heure.

Remarques

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SESSION 3.3 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIX D’ANIMAUX DE TRAIT Guide du formateur pour la session : cette introduc-tion aux critères d’évaluation des animaux de trait vise à ai-guiller l’entreprise dans le choix qu’elle fait en la matière. L’utilisation d’animaux de trait dans une entreprise de ser-vices de mécanisation agricole est très localisée. Par consé-quent, cette session s’applique uniquement aux situations où des animaux de trait sont utilisés ou pourraient l’être. Cette session aborde exclusivement l’utilisation des bœufs comme système moteur. Dans les régions ou les situations où d’autres animaux sont davantage représentés (buffles, mules, chevaux ou ânes), il convient donc de mo-difier la session et d’exploiter les connaissances locales pour l’adapter en conséquence. Néanmoins, les critères d’éva-luation fournis s’appliquent à tous les types d’ani-maux de trait.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Saisir l’importance de l’application d’un processus d’éva-

luation lorsque l’achat d’animaux de trait est envisagé.• Comprendre les critères d’évaluation des animaux de trait.

Apprentissage pratique : la session se concentre sur un exercice fondé sur la fiche 3.3 intitulée « Critères techniques et financiers pour le choix d’animaux de trait ».

Exercice 1.Évaluation des animaux de traitConservez les groupes formés pour l’exercice de la session 3.2. Encouragez le partage d’expériences et posez les ques-tions suivantes : Quels critères utiliseriez-vous pour choisir des animaux de trait ?

Au terme de la discussion, demandez à chaque groupe de se mettre d’accord, par écrit, sur une série de critères pour le choix d’animaux de trait. Distribuez ensuite la fiche 3.3.1 pour que les participants la lisent et en discutent. Posez les questions suivantes aux participants et encouragez-les à partager leurs expériences :• À partir de votre perspective et de vos expériences,

quelles sont les caractéristiques importantes des animaux de trait ?

• Quels sont les principaux dangers et problèmes liés à l’utilisation d’animaux de trait dans la région ?

• Quelle est votre stratégie d’achat et de vente d’animaux de trait ?

• Quels sont les critères utilisés pour choisir des animaux de trait ?

Demandez à chaque groupe de dresser par écrit une liste de critères finale pour le choix des animaux de trait.

Note à l’attention du formateur : s’il est prévu de se rendre chez un marchand d’animaux à la fin du module 3, conseillez aux groupes de conserver leurs listes de critères pour les utiliser à cette occasion.


FICHE 3.3 Critères techniques et financierspour le choix d’animaux de trait Le choix des animaux de trait dépend des régions et du type de bêtes qu’on y utilise le plus souvent. À l’échelle mon-diale, ce sont les bovins qui sont les plus représentés nu-mériquement. Pour choisir ces animaux, il convient de tenir compte de différents critères.

SERVICES DEMANDÉS ET PRIX

Ne perdez jamais de vue les services qui sont demandés dans la région et les prix qui peuvent y être associés. Obtenues à travers une évaluation du marché (voir module 2), ces infor-mations donnent une idée des capacités requises en matière de traction. Sur la base des tarifs qu’elle pourrait demander pour ses services, il est possible de calculer les revenus de l’entreprise et donc les sommes qu’elle peut affecter à l’achat d’animaux de trait. Le fait de connaître les prix, mais aussi les moments où les services seront demandés permet d’estimer les flux de trésorerie entrants (recettes) et sortants (dépenses) de l’entreprise. Il est important de connaître le flux de tréso-rerie s’il faut contracter un emprunt pour l’achat d’animaux de trait : l’entreprise sait alors à l’avance ce qu’elle peut se permettre de rembourser et à quels moments.

CARACTÉRISTIQUES PHYSIQUES DES ANIMAUXRaceLes bovins sont très présents dans de nombreux pays : ils sont faciles à acheter, à vendre et à remplacer. Toutefois, cette fa-cilité d’échange peut aggraver le problème des vols lorsque ce phénomène existe. Il existe de nombreuses races : les plus grands bœufs de labour de races européennes pèsent jusqu’à 1 500 kg, tandis que certaines races d’Afrique de l’Ouest peuvent ne peser que 150 kg. Il peut s’agir de races à bosse (Bos indicus, les zébus), sans bosse (Bos taurus, les bœufs européens) ou encore de croisements.

De manière générale, les races indigènes sont les mieux adaptées à une région donnée, puisqu’elles sont habituées aux conditions locales, notamment le climat, les maladies et la nourriture. Dans les pays en développement, tout par-ticulièrement, il se peut que les animaux connaissent un équilibre de vie délicat, avec des facteurs environnemen-taux stressants (par exemple la chaleur, les maladies, les pa-rasites et la piètre qualité de la nourriture). Les races indi-gènes sont mieux habituées et adaptées à ces conditions et aux systèmes de gestion locaux.

Dans la plupart des pays d’Afrique où les animaux de trait sont utilisés, les zébus sont bien adaptés (par rapport aux races exotiques). Toutefois, les animaux locaux sont souvent petits et il arrive que du personnel de vulgarisation propose de les remplacer par des bêtes importées ou de les amé-liorer par croisement. Face à de tels conseils, la prudence est de mise, car la petite taille des races locales résulte de leur adaptation à l’environnement. En effet, si l’améliora-tion de la gestion, de la nourriture et de la maîtrise des ma-ladies permet d’optimiser les races locales, la dureté des conditions locales peut avoir des effets délétères sur les ani-maux d’importation ou de race croisée. Ne recourez aux races exotiques de grande taille que dans les situations pré-sentant peu de difficultés sur le plan du climat, de la nutri-

tion et des maladies.

Sexe

Les mâles sont généralement plus lourds que les femelles et les taureaux sont les plus forts des animaux de travail. Les bœufs (taureaux castrés) sont généralement utilisés comme animaux de travail en raison de leur faible agressi-vité. Les vaches peuvent être utilisées pour le travail, mais leur rendement est inférieur à celui des taureaux. De plus, si elles sont destinées à la reproduction, elles doivent bé-néficier de soins nutritionnels supplémentaires lors des pé-riodes critiques que sont la gestation et la lactation. Les vaches sont une solution adéquate pour les agriculteurs dont la gestion est bonne et ne leur impose pas une charge de travail trop lourde. À l’inverse, elles ne constituent pro-bablement pas le meilleur choix pour les entreprises qui cherchent à faire travailler les animaux le plus possible tout au long de l’année.

Conformation

La conformation physique des animaux désigne la forme de leur corps. Pour le bétail de travail, la conformation idéale est la suivante :• Les pattes et genoux doivent être robustes : les animaux

aux pattes arquées et aux genoux cagneux ont du mal à marcher et sont moins adaptés au travail.

• Les pattes doivent être droites et musclées, avec des sa-bots épais qui ne se séparent pas trop lors de la marche.

• Le thorax doit être profond et large.• Le cou doit être de taille moyenne. • Le dos doit être droit et large.

Tempérament et âge

Tempérament : les animaux de travail doivent être calmes et paisibles envers les humains et les autres animaux. C’est d’autant plus important pour les animaux de services de lo-cation, régulièrement exposés à des environnements incon-nus. C’est pourquoi les taureaux sont castrés entre 2 et 4 ans.

Âge : les animaux plus âgés (4 à 5 ans) sont difficiles à dres-ser et leur durée de vie de travail est plus courte que celle d’une bête plus jeune (2 à 3 ans). De plus, les animaux âgés approchent de leur poids à maturité, ce qui limite les bé-néfices potentiels s’ils sont vendus pour leur viande. À l’in-verse, les jeunes animaux sont plus légers, moins chers, plus faciles à dresser et présentent un bon potentiel de crois-sance. En revanche, ils ne déploient pas leur capacité de travail au maximum immédiatement et sont moins perfor-mants que les bêtes plus lourdes.

FLEXIBILITÉ

Les animaux de grande taille sont plus chers et doivent man-ger davantage. Les entreprises de services de mécanisation agricole peuvent partir du principe qu’il est moins risqué de posséder davantage d’animaux de plus petite taille (voir la session 3.2 concernant les tracteurs), puisque le décès ou l’incapacité d’une seule bête pose moins problème lorsque l’on possède de nombreux animaux de moindre valeur.

ENVIRONNEMENT LOCAL, RYTHME DE TRAVAIL ET COÛTS

Généralement, les conditions météorologiques extrêmes sont mal supportées. Dans les climats chauds, par exemple,


les bœufs doivent travailler en début de matinée et en fin d’après-midi, lorsque le soleil tape moins fort.Les bêtes de travail sont généralement fortes, mais relati-vement lentes (2 à 4 km/h) et la force de traction qui peut être maintenue durant le travail équivaut à environ 10 % du poids corporel. Les bœufs peuvent travailler à peu près cinq heures par jour, tant pour la traction que le transport. Veuil-lez noter que pour les transports, il est nécessaire d’utiliser un chariot, car il est déconseillé de charger le dos des bo-vins de travail.

L’achat des animaux représente le coût le plus important. Il faut toutefois tenir compte de certains frais d’entretien, no-tamment :• Le dressage : il faut du temps pour que les animaux ap-

prennent les tâches à effectuer.• Les frais de vétérinaires (par exemple vaccins, bilans de

santé et médicaments). • Les aliments complémentaires si le pâturage et le four-

rage ne suffisent pas lors des pics de travail. • L’eau : les bovins de travail nécessitent un approvisionne-

ment abondant, dont le coût peut être considérable dans les régions où cette ressource est rare.

À l’instar des tracteurs, le total des coûts liés au bétail se subdivise en frais fixes et variables. Les coûts fixes com-prennent la nourriture, les bilans vétérinaires, les étables ainsi que les jougs et autres équipements nécessaires à la traction. Les coûts variables comprennent les médicaments lorsque l’animal est malade.

PRIX D’ACHAT

Les prix versés pour les animaux varient considérable-ment selon la race, le sexe, la conformation, l’état de san-té, la saison et d’autres facteurs. Toutefois, la valeur du bétail augmente à mesure que les animaux grandissent et ceux-ci peuvent être convertis en espèces au besoin : ils peuvent être vendus pour le travail de trait, ainsi que pour leur viande, leur peau et leurs os. Il s’agit là d’un élément important pour les entreprises de services de mécanisation agricole : la valeur de l’investissement ini-tial dans le bétail peut s’apprécier avec le temps, contrai-rement à celle d’un tracteur, qui diminue. (Voir le module 4, fiche 4.1.3 pour une explication détaillée des frais liés aux animaux de trait.)

FINANCEMENT

Il est moins onéreux d’investir dans du bétail que dans des tracteurs, mais les entreprises de petite taille peuvent tout de même avoir besoin de trouver des sources de finance-ment. Si l’épargne est suffisante ou que l’entreprise dispose d’assez de liquidités pour réaliser l’investissement, il n’est pas nécessaire de contracter un emprunt. Toutefois, faute de moyens, il lui faudra trouver des sources de financement.Parmi celles-ci, citons les membres de la famille, ainsi que les établissements financiers locaux (par exemple les ONG, les prêts bancaires et les subventions). L’évaluation de l’em-prunt doit tenir compte des éléments suivants :• Les gages (actifs) qui peuvent être nécessaires pour

constituer une garantie (dans certains cas, les animaux eux-mêmes tiennent lieu de gage).

• Les taux d’intérêt appliqués (comme les emprunts ac-cordés pour l’acquisition de bétail sont généralement de

courte durée, les taux d’intérêt sont souvent élevés). • La période de récupération.

Réalisez une évaluation de l’emprunt et déterminez le flux de trésorerie de l’entreprise, c’est-à-dire les montants per-çus et les sommes dépensées sur une période donnée (un, deux ou six mois, par exemple). Le fait de connaître son en-caisse (par exemple mensuelle) permet à l’entreprise de :• Vérifier sa capacité à couvrir le taux d’intérêt de l’em-

prunt.• Déterminer les moments de l’année où les fonds peuvent

venir à manquer.• Prévoir de lever les fonds nécessaires pour s’acquitter des

loyers de l’emprunt dans les délais convenus.

Remarques

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SESSION 3.4 CRITÈRES TECHNIQUES ET FINANCIERS POUR LE CHOIXDES OUTILS Guide du formateur pour la session : cette section aborde les outils disponibles pour différentes tâches (ser-vices) et les systèmes moteurs appropriés qui sont néces-saires.

Objectifs d’apprentissage de la session : • Saisir l’importance de l’application d’un processus d’éva-

luation lorsque l’achat d’outils est envisagé.• Déterminer les critères d’évaluation des outils et les liens

avec les systèmes moteurs et les services demandés.

Apprentissage pratique : la session se concentre sur un exercice fondé sur la fiche 3.4 « Critères techniques et fi-nanciers pour le choix des outils ».

ExerciCe 1.Évaluation des outils Conservez les groupes formés pour les exercices des ses-sions 3.2 et 3.3. Encouragez le partage d’expériences et po-sez les questions suivantes : Quels critères utiliseriez-vous pour choisir des outils ?Demandez à chaque groupe de se mettre d’accord, par écrit, sur une série de critères pour le choix des outils. Distribuez la fiche 3.4 pour que les participants la lisent et en discutent. Encouragez les participants à partager leurs expériences et posez les questions suivantes :• Quels sont les services dont votre région a besoin ?• Quels sont les outils et les systèmes moteurs les mieux

adaptés pour fournir les services demandés ?• Quels sont les principaux critères à utiliser pour le choix

des outils ?

Demandez à chaque groupe d’établir, par écrit, une liste finale de critères pour le choix des outils.

Note à l’attention du formateur : s’il est prévu de se rendre chez un concessionnaire à la fin du module 3, con-seillez aux groupes de conserver leurs listes de critères, qui se révéleront très utiles.


Fiche 3.4Critères techniques et financierspour le choix des outils

Le choix des outils adéquats pour la prestation de services dépend des besoins de la clientèle, ainsi que des habitu-des des acteurs de la chaîne de valeur agroalimentaire. Il est donc recommandé d’observer ce que font les autres agri-culteurs, car il est difficile, pour une entreprise de services de mécanisation agricole, de convaincre d’autres exploitants d’adopter des méthodes qui leur sont peu familières. Les agriculteurs ont tendance à être très conservateurs, puisque l’utilisation d’outils nouveaux et inconnus peut entraîner une baisse des rendements, voire de très mauvaises récoltes.

SERVICES DEMANDÉS (OPÉRATIONS À MÉCANISER) ET PRIX FACTURÉS

La première étape du choix des outils consiste à s’intéresser aux services qui sont demandés dans la région et aux prix qui peuvent être pratiqués. C’est cela qui détermine les ou-tils dont a besoin l’entreprise. Ces informations sont obte-nues par une évaluation du marché (voir le module 2). Sur la base des prix potentiellement facturés pour les services, l’entreprise peut calculer le montant des recettes engran-gées et les sommes qu’elle peut se permettre de consacrer à ses achats. De plus, le fait de connaître les prix et les mo-ments auxquels les services seront demandés permet d’es-timer les fonds entrants (recettes) et sortants (dépenses) de l’entreprise. Il est crucial de connaître le flux de trésorerie si l’entreprise doit contracter un emprunt pour l’achat d’ou-tils, puisqu’elle sait alors à l’avance ce qu’elle peut se per-mettre de rembourser et à quels moments.

ADÉQUATION AVEC LES EXIGENCESEN MATIÈRE DE TÂCHESET DE SYSTÈMES MOTEURS

Il existe un vaste éventail d’outils destinés aux tâches agri-coles. Les tableaux 3.4a et 3.4b fournissent des exemples d’outils permettant de réaliser des travaux mécanisés de base, mais cette liste est loin d’être exhaustive. L’énergie re-quise pour utiliser des machines agricoles sur le terrain dé-pend de leur configuration et de leur surface de travail, ain-si que de l’état des sols. Ces tableaux donnent une idée de la puissance qui sera requise, tandis que le tableau 3.5 (ses-sion 3.5, fiche 3.5.2) fournit des indications plus détaillées sur les besoins en énergie et d’autres informations.

RÉSULTATS SUR LE TERRAIN

Il n’est pas toujours évident d’estimer les résultats que per-mettent réellement d’obtenir les outils sur le terrain (voir la session 3.5). Tout dépend de concepts tels que la capaci-té de travail au champ et l’efficacité au champ, qui, à leur tour, dépendent de nombreux autres facteurs. Dans le cas des activités de transformation (égrenage et broyage, par exemple) et de pompage, on attend généralement un ren-dement par heure : ce sujet est abordé au module 4. Les tableaux 3.4a et 3.4b montrent certains des équipements qui pourraient être nécessaires pour des tâches spécifiques : ils fournissent une base pour la sélection d’outils adaptés à une région donnée. Le tableau 3.4a se rapporte aux équi-pements entraînés par tracteur et le tableau 3.4b à ceux tractés par des animaux.

© FAO/J. Kienzle


PRIX D’ACHAT ET COÛTS

Certains outils permettent de réaliser différentes activités. Mais ce n’est pas toujours le cas : ainsi, un coutrier ne four-nit que des services de décompactage. En revanche, les re-morques peuvent être exploitées différemment dans plu-sieurs contextes : il convient d’en tenir compte lorsque l’on réfléchit au prix d’achat et aux coûts de fonctionnement.

Le prix d’achat varie considérablement en fonction des types d’outils envisagés et selon qu’ils sont destinés aux systèmes moteurs mécaniques ou animaux. Examinez le prix d’un ou-til par rapport aux services qu’il peut fournir et aux recettes qu’il permettra d’engranger.

Les équipements tels que les tracteurs perdront de leur va-leur au fil du temps : en d’autres termes, ils se déprécieront. De plus, ils doivent faire l’objet d’entretiens réguliers et, au besoin, de réparations. Le processus de sélection doit donc prendre en considération les coûts à la fois fixes et va-riables.

DISPONIBILITÉ DES PIÈCES DE RECHANGE ET DES SERVICES DE SOUTIEN

Il est fondamental d’avoir accès à des pièces de rechange de qualité à prix raisonnable et à d’excellents services tech-niques (voir session 3.6). Les tracteurs ou les outils bon marché peuvent s’avérer finalement très coûteux lorsqu’ils tombent en panne et ne sont pas pris en charge par un ser-vice après-vente de pièces détachées, puisqu’ils restent im-mobilisés sur l’exploitation et ne peuvent être utilisés pour générer les recettes escomptées.

FINANCEMENT

Il est moins onéreux d’investir dans des outils que dans des tracteurs, mais les entreprises de petite taille peuvent tout de même avoir besoin de trouver des sources de finance-ment. Si l’épargne est suffisante ou que l’entreprise dispose d’assez de liquidités pour réaliser l’investissement, il n’est pas nécessaire de contracter un emprunt. Toutefois, faute de moyens, il lui faudra trouver des sources de financement.Il peut s’agir de membres de la famille ainsi que d’établis-sements financiers locaux (par exemple les ONG, les prêts bancaires et les subventions). L’évaluation de l’emprunt doit tenir compte des éléments suivants:• Les gages (actifs) nécessaires pour constituer une garantie.• Les taux d’intérêt (comme les emprunts pour l’achat d’ou-

tils sont généralement de courte durée, les taux sont plus élevés).

• La période de récupération.

L’évaluation de l’emprunt vise à déterminer si l’entreprise peut assumer les taux d’intérêt et respecter la période de récupération. Elle s’intéresse au flux de trésorerie en fonc-tion des montants perçus et des sommes dépensées sur une période donnée (un, deux ou six mois, par exemple). Les encaisses mensuelles de l’entreprise, par exemple, per-mettent d’établir si la période de récupération est réaliste. Déterminer son flux de trésorerie permet à l’entreprise de repérer les moments de l’année où les fonds peuvent venir à manquer et, ainsi, de prévoir une hausse des sommes né-cessaires pour s’acquitter des loyers de l’emprunt en temps et en heure.

Remarques

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Tableau 3.4a Aperçu indicatif des besoins en matière de tracteurs et d’équipements

Opération Équipement Remarques

Système moteur Tracteur (45 à 100 ch) à 2 ou 4 roues motrices

Transport des cultures et du matériel

Remorque (3 à 5 tonnes) Pour les travaux toute l’année.

Labour et sous-solageCharrue à disquesSous-soleuseCharrue ciseau ou à versoir

Le choix de la charrue dépend des habitudes de la région. Si l’agriculture de conservation (AC) est encouragée, l’utilisation de charrue sera progressivement abandonnée.

Hersage Pulvérisateur déporté pour les activités lourdesLe choix dépend du type de sol. Voir les remarques sur l’AC ci-dessus.Hersage Pulvérisateur tandem pour les activités plus

légères

HersageHerse à dents mobiles commandées (prise de force)

Priorité pour la production de riz paddy et l’horticulture, moins prioritaire pour la production pluviale.

Culture Herse à dentsUtilisée pour toutes les cultures dans certaines régions à sols légers.

Culture/désherbage Cultivateur interlignePlutôt spécialisé, principalement utilisé dans les grandes exploitations.

Décompactage Décompacteur monté en 3 pointsSouvent privilégié par les agriculteurs souhaitant abandonner le labour et réduire le travail du sol.

Semis (en lignes), petits grains SemoirPour les régions céréalières (p. ex. blé). Semis direct pour l’agriculture sans labour.

Plantation : maïs, pois Planteuse en ligne Pour les régions cultivant le maïs. Planteuse sans labour.

Fertilisation Épandeuse montée sur tracteur ou traînée Surtout pour les exploitations et champs de grande taille.

Pulvérisation Pulvérisateur monté sur tracteur Surtout pour les exploitations et champs de grande taille.

Fauchage de l’herbe et du foinFaucheuse rotative, faucheuse à barre de coupe, gyrobroyeur, presse à foin

Pour les fermes laitières et bovines à prédominance de graminées et autres cultures fourragères.

Récolte du fourrage Récolteuse-hacheuse automotrice

Machine coûteuse et spécialisée pour une utilisation sur les fermes et champs de grande taille. Nécessite des tracteurs et des remorques de soutien pour le transport vers la zone de stockage. Il s’agit souvent d’une opération contractuelle « autonome ».

BroyagePompage

Broyeur à marteaux entraîné par prise de forcePompe à eau actionnée par prise de force

Activité très rentable pour les travaux hors saison.

Récolte, petits grains

Moissonneuse montée sur un tracteur à deux rouesMoissonneuse-batteuse automotrice avec table de coupe

Machine coûteuse et spécialisée pour une utilisation sur les moyennes à grandes fermes et les champs de grande taille. Nécessite des tracteurs et des remorques de soutien pour le transport vers la zone de stockage. Les critères de sélection comprennent la largeur de la table, c’est-à-dire la possibilité de se déplacer le long des routes et d’accéder aux champs.Récolte, maïs

Moissonneuse-batteuse automotrice avec collecteur de maïs

CalibrageCalibreur tracté (2 tonnes pour tracteur de 50 à 80 ch) Calibreur tracté (5 tonnes pour tracteur de 70 ch)

Transport du gravier et gravelage Remorque à gravier avec tracteur > 70 ch Remorque basculante à deux roues.

Transport d’eau et de carburant Remorque-citerne avec tracteur > 80 chUne remorque à deux roues (pas forcément spécialisée) peut utiliser une citerne placée sur la remorque agricole normale.


Tableau 3.4b Aperçu indicatif des besoins concernant les animaux de trait et les équipements

Opération Équipement Remarques

Système moteur Animaux de trait: bovins ou équidés

Transport des cultures et du matériel

Remorque (1 tonne)Essentiel pour accroître les possibilités de revenus tout au long de l’année.

Labour Charrue à versoir (réversible ou simple)Le labour doit être évité dans la mesure du possible et remplacé par des méthodes de travail de conservation du sol (par exemple le semis direct ou le décompactage.

Semis direct Planteuse sans labour ou semoir Priorité lorsque l’AC est encouragée et pratiquée.

Décompactage Décompacteur à dent unique Le décompactage avant semis est une forme d’AC.

Hersage Herse à disques légers ou à dents rigides Le choix dépend du type de sol.

Billonnage Billonneuse simplePriorité pour la préparation du lit des cultures de racines, les canaux d’irrigation et la formation de plates-bandes surélevées.

Culture/Désherbage Cultivateur interlignePour le désherbage entre les cultures en rangs. La longueur du joug du centre au centre de l’animal doit représenter le double de la distance entre les rangs.

Semis et plantationSemoir tous usages avec ajustements pour différentes espèces et tailles

La plantation à la main reste la norme dans de nombreuses régions et peut comprendre l’épandage pour les cultures à petits grains ou l’utilisation d’un bâton de plantation pour les cultures en rangs à grandes semences (p.ex. le maïs et les pois). Les semoirs, en particulier ceux sans labour, sont généralement dotés d’un distributeur d’engrais.

Pulvérisation Pulvérisateur à traction animaleLes pulvérisateurs sont utilisés pour l’épandage d’herbicides et de pesticides dans les grandes fermes lorsque l’emploi du pulvérisateur à dos est trop lent et difficile.

Terrassement Pelle en acierLes pelles ne présentent un intérêt que lorsque le déplacement du sol est nécessaire pour construire des barrages, creuser des étangs ou niveler les terres pour l’irrigation.

Remarques

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SESSION 3.5 CRITÈRES DE SÉLECTION ET MODALITÉS D’ÉVALUATION Guide du formateur pour la session : la session 3.5 aborde l’étape 3 Considérations et critères relatifs aux choix des équipements (voir la session 3.1) du processus de planification du choix du matériel de mécanisation. Elle passe en revue les critères de sélection et présente les mo-dalités d’évaluation d’un point de vue pratique en recourant à certains des critères exposés aux sessions 3.2, 3.3 et 3.4. Elle s’intéresse tout particulièrement aux éléments suivants :• capacité de travail au champ ;• efficacité au champ ;• rythme de travail ;• besoins en matière de traction ;• impact des conditions des champs sur les résultats ;• coûts ;• prises de décisions en matière d’investissement ;• financement (évaluation du prêt).

Note à l’attention du formateur : cette session abor-de des aspects complexes de l’évaluation pratique des tracteurs, des animaux de trait et des outils. Tous les par-ticipants n’apprennent pas à la même vitesse: prenez au-tant de temps que nécessaire, faites preuve de patience et préparez-vous à les aider durant les exercices, même de façon individuelle. Assurez-vous que tous les participants saisissent les bases essentielles.

Expliquez aux participants que cette session est une in-troduction aux modalités d’évaluation sur la base de cer-tains des principaux critères de sélection. Ils peuvent acqué-rir les mêmes connaissances et compétences de base dans d’autres contextes, par exemple lors de la visite organisée à la session 3.6.

Objectifs d’apprentissage :• Comprendre les nombreux critères nécessaires à l’évalua-

tion du choix des systèmes moteurs et des outils.• Montrer comment réaliser les différentes évaluations dé-

finies par les critères de sélection.

Apprentissage pratique : cette session comporte une sé-rie d’exercices et de fiches. L’exercice 1 passe en revue les critères de sélection des systèmes moteurs et des outils. Les exercices 2, 3, 4 et 5 s’intéressent à la manière d’évaluer les performances des machines, les coûts, les investissements et les emprunts.

Exercice 1.Analyse des critères de sélectionL’exercice examine tous les critères de sélection appliqués aux systèmes moteurs et aux outils et détaille la manière d’évaluer leurs performances sur le terrain. Conservez les groupes formés pour les exercices précédents et distribuez aux participants la fiche 3.5.1 intitulée « Critères de sélec-tion ». Demandez-leur de l’analyser et d’ajouter tout autre critère résultant des exercices précédents. Conseillez-leur enfin de conserver leurs listes de critères pour les utiliser lors de la visite sur le terrain.

Exercice 2Estimation des performances des machinesConservez les groupes formés, distribuez la fiche 3.5.2 « Es-timation des performances des machines », puis demandez aux participants de la lire et d’en discuter. Posez les ques-tions suivantes :• Normalement, comment estimez-vous la taille des outils

que vous utilisez ?• Qu’est-ce que la « capacité de travail au champ » d’une

machine ?• Qu’est-ce que l’« efficacité au champ » et quels sont les

facteurs qui la déterminent ?• Qu’est-ce que le « rythme de travail réel » ?• Que signifie le terme « besoins en matière de traction » ?

Quel est le rapport entre la puissance à la barre et l’éner-gie motrice ?

• Quels sont les facteurs susceptibles d’avoir une incidence sur le temps disponible pour travailler de manière pro-ductive (rentable) ?

• En séance plénière, demandez à chaque groupe de pré-senter ses réponses.

EXERCICES 2.1, 2.2 ET 2.3

Conservez les mêmes groupes et distribuez la fiche 3.5.3 aux participants pour qu’ils la lisent et en discutent. Deman-dez-leur de développer les calculs nécessaires pour les exer-cices 2.1, 2.2 et 2.3.

En séance plénière, demandez à chaque groupe de présen-ter ses réponses.

Exercice 3Coûts Divisez les participants en deux groupes selon l’expérience : le premier s’intéresse à la mécanisation par tracteur et le se-cond à la traction animale. Distribuez la fiche 3.5.4 « Coûts ».En renvoyant au tableau 3.5.4a, demandez aux groupes de calculer les coûts fixes et variables d’une combinaison sys-tème moteur/outil (p. ex. un tracteur de 50 ch associé à une planteuse sans labour à trois rangs ou deux bœufs avec un décompacteur à dent unique). Demandez à chaque groupe de dresser une liste des coûts fixes et variables liés à leur combinaison.

Réponses

Exercice 2.1 Solution possible : Largeur de travail : 2 m (0,5 m/rang × 4 rangs) ; vitesse d’avancement («x»): 5 km/h (hypothèse fondée sur l’expé-rience) ; efficacité au champ : 70 % (issue du tableau 3.5.2a de la fiche 3.5.2)Rythme de travail = (5 km/h × 2 m × 70 %) ÷ 10 = 0,7 ha/heure ou 3,5 ha/5 heures

Exercice 2.2 Solution possible :Puissance à la barre = 4 kW/m (issue du tableau 3.5.2b de la fiche 3.5.2) ; pour une planteuse de 2 m : 4 kW/m × 2 m = 8 kWÉnergie motrice du tracteur ≈ 2 × puissance à la barre = 16 kW (21 ch) (1 kW = 1,3 ch)


ExerciCe 4.Évaluation des investissementsDistribuez la fiche 3.5.5 intitulée « Évaluation des investis-sements ». Demandez aux participants d’étudier les mé-thodes simples permettant d’évaluer un investissement avant les discussions en plénière.

Incitez les participants à débattre de la définition, de la na-ture et de l’importance des investissements en capital pour les fournisseurs de services agricoles. Après les débats, ex-pliquez ce que sont les investissements en capital. Assu-rez-vous que les participants distinguent deux types de capitaux : le capital d’exploitation et les investissements. Discutez des différences et illustrez-les par des exemples concrets. Encouragez les réflexions sur les différentes utili-sations du capital et les différents types d’investissements. Discutez des raisons pour lesquelles les prestataires de ser-vices agricoles réalisent ces investissements.

En renvoyant à la Fiche 3.5.5, expliquez comment calculer la période de récupération. Expliquez les avantages et les in-convénients de cette méthode et décrivez les critères à uti-liser pour choisir le meilleur investissement. Discutez de la manière de calculer le simple taux de rendement pour l’in-vestissement utilisé en exemple. Expliquer comment se cal-culent les revenus nets annuels moyens. Interprétez, classez et dégagez les différences entre ces résultats et ceux obte-nus par la méthode de la période de récupération. Souli-gnez les forces et les faiblesses de cette méthode.

Exercice 5Évaluation des emprunts Conservez les mêmes groupes et distribuez la fiche 3.5.6 in-titulée « Évaluation des emprunts ». Encouragez les débats et les échanges d’expériences.

Guidez les participants dans les deux exemples de la fiche en expliquant chaque étape avec précision et en détail.

Note à l’attention du formateur : sur la fiche 3.5.6, les montants sont indiqués en $ (veuillez noter que le symbole $ utilisé dans les documents ne correspond pas à une mon-naie nationale spécifique, mais signifie simplement « unité de devise »). Il est recommandé d’employer des devises lo-cales dans la mesure du possible et de toujours utiliser des montants réalistes. Demandez aux participants d’effectuer les exercices de la fiche 3.5.6 en les aidant si nécessaire. Po-sez la question suivante : est-il recommandé que l’entre-prise contracte l’emprunt ?


FICHE 3.5.1 Critères de sélection

Les listes ci-dessous synthétisent les critères exposés dans les fiches 3.2.1, 3.3.1 et 3.4.1 pour l’évaluation du choix des tracteurs, des animaux de trait et des outils.

Tracteur :• Services demandés et prix • Besoins en puissance• Activités du tracteur et coûts afférents • Compétences de l’opérateur du tracteur• Marque de la machine et concessionnaire • Prix de vente du tracteur• Financement

Animaux de trait :• Services demandés et prix• Races• Mâle/femelle ou bœufs• Conformation• Tempérament et âge• Flexibilité• Environnement local, rythme de travail et coûts• Prix d’achat des animaux de trait• Financement

Outils :• Demande des clients• Opérations à mécaniser• Performance de la machine/de l’outil sur le terrain• Système moteur requis• Exploitation des outils et coûts afférents• Prix d’achat• Disponibilité des pièces de rechange• Services de soutien• Financement

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Remarques

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Fiche 3.5.2 Estimation des performances des machines

MACHINES À TRACTION MÉCANIQUE

Machine et capacité de travail au champ : La capacité de travail au champ est un indicateur du potentiel des ou-tils agricoles, estimée sur la base de la surface maximale qui peut être travaillée sur une période donnée. Les perfor-mances du tracteur sont déterminées par la puissance de son moteur et par son poids (voir la fiche 3.2.1). Pour déter-miner la capacité de travail au champ et estimer les recettes potentielles, il est essentiel de connaître la capacité de tra-vail d’une combinaison tracteur/outil spécifique. La capaci-té de travail au champ des machines agricoles se mesure en hectares (ou en acres) par heure. Sur la base de la capaci-té de travail au champ, il est possible de calculer le nombre de tracteurs, d’outils et de machines nécessaires, ainsi que le nombre d’opérateurs et la surface à couvrir. La capacité de travail au champ est également utile pour planifier les activités dans les champs sur une base quotidienne, men-suelle et annuelle.

© FAO/J. Kienzle

Prenons par exemple une planteuse sans labour montée sur tracteur d’une largeur de travail de 3 m et se déplaçant à 5 km/h.

Capacité vitesse (5 km/h) × largeur (3 m) de travail = = 1.5 ha/heureau champ 10

Efficacité au champ (mesurée en pourcentage) : L’ef-ficacité au champ correspond au rythme de travail effecti-vement accompli divisé par le rythme de travail théorique maximal (capacité de travail au champ). Elle dépend du temps de travail productif réel du tracteur. Sur les champs de petite taille et de forme irrégulière, l’efficacité au champ est faible, car la machine passe beaucoup de temps à tour-ner sans travailler de façon productive. Le tableau 3.5.2a indique les niveaux d’efficacité au champ qu’il est possible d’atteindre en pratique. Toutefois, ceux que parviennent réellement à obtenir les entreprises de services agricoles dé-pendent de nombreux facteurs. La maximisation de l’ef-ficacité est fondamentale.


Tableau 3.5.2a Niveaux d’efficacité au champ typiques pour différentes activités réalisées par tracteur

Opération Efficacité au champ (%)

Préparation du sol

Charrue ciseau ou à disques 75–85

Herse à disques 77–90

Cultivateur 75–85

Herse à dents souples ou rigides 65–80

Semis et plantation

Semoir à maïs uniquement 60–75

Semoir à maïs avec distributeur d’engrais 45–65

Semoir à céréales 65–80

Récolte

Moissonneuse-batteuse 60–75

Moissonneuse-faucheuse 75–85

Presse 65–80

Récolteuse-hacheuse 50–70

Protection des cultures

Pulvérisateur 55–65

Dans le cas de la planteuse sans labour ci-dessus, dans l’hy-pothèse d’une efficacité au champ de 65 %, le rythme de travail effectif est calculé comme suit :

vitesse (5 km/h) × largeur (3 m)

Rythme = × efficacité (65 %) = 0,98 ha/heure de travail 10

Le rythme de travail effectif dépend de trois variables : • Largeur de l’outil : largeur de travail réelle de l’outil,

sans chevauchement.• Vitesse : vitesse de fonctionnement sans danger dans

des conditions de travail normales (sans tenir compte des ralentissements pour tourner à la fin du champ).

• Efficacité au champ : rythme de travail effectif divisé par le rythme de travail théorique maximal (largeur de l’outil × vitesse d’avancement).

Efficacité globale de la machine : cruciale pour la renta-bilité d’une entreprise de services agricoles, l’efficacité glo-bale tient compte de tous les facteurs ayant une inci-dence sur le rendement de la machine (en plus de ceux ayant trait aux activités au champ). Elle comprend quatre facteurs : • Efficacité au champ (voir ci-dessus).• Temps de déplacement non productif : le temps que

passe la machine à se déplacer d’un champ ou d’une ex-ploitation à l’autre. Le travail sur des champs de petite taille peut conduire à des temps de déplacement non pro-ductifs très importants, de même que le travail sur diffé-rentes exploitations très éloignées les unes des autres. Si

les machines sont loin de leur base, il peut être utile de prévoir un camion-citerne pour les ravitailler.

• Sous-exploitation : temps d’arrêt dus au manque de travail ou au mauvais temps. S’il est presque impossible d’atteindre un niveau zéro de sous-exploitation, l’objectif principal de la direction doit être de maximiser l’exploita-tion des machines.

• Entretiens ou réparations : ils entraînent des temps d’arrêt. La direction doit planifier les entretiens de rou-tine hors des pics de travail. Bien que les entretiens de routine réduisent le risque de subir des temps d’arrêt im-prévus, les pannes imprévisibles restent inévitables et la disponibilité immédiate de pièces de rechange est alors primordiale.

Besoins en traction pour les outils agricoles : les be-soins en traction pour les activités au champ dépendent des conditions des sols, en particulier de la texture, de l’hu-midité et du tassement. Il est fondamental de connaître le contexte local pour mesurer avec exactitude les besoins en énergie des diverses activités en fonction des différentes conditions au champ. Le tableau 3.5.2b fournit des valeurs indicatives qui peuvent s’avérer utiles en l’absence de don-nées précises sur les conditions locales. Pour les besoins en traction d’une série de machines agricoles, se référer à: FAO. 1990. Agricultural engineering in development : Selection of mechanization inputs, p. 52. Rome.

Tableau 3.5.2b Besoins en énergie indicatifs pour les activités au champ

Opération Besoins en traction

Charrue ciseau ou à disques 25 kW/m

Charrue ciseau ou décompacteur 10 kW/m

Herse à disques 6 kW/m

Planteuse sans labour 2 à 6 kW/ligne de plantation

Les chiffres du tableau 3.5.2b portent sur la puissance à la barre, qui tient compte de la vitesse d’avancement. Veuil-lez noter que, de manière générale, mais cela dépend forte-ment des conditions du sol, un tracteur produit environ la moitié de son énergie motrice à la barre. Par consé-quent, une planteuse sans labour à cinq rangs nécessitant 5 kW/ligne a besoin d’un tracteur d’au moins 50 kW (67 ch) pour être tirée (5 lignes × 5 kW × 2).

MACHINES À TRACTION ANIMALE

Les concepts de capacité de travail et d’efficacité au champ (abordés ci-dessus) s’appliquent aussi à la traction animale. Les animaux sont mieux adaptés aux petites parcelles que les tracteurs, mais contrairement à ces derniers, ils doivent faire des pauses pour récupérer. C’est pourquoi les taux d’efficaci-té sont généralement inférieurs (d’environ 10 à 15 %) à ceux des activités réalisées au moyen de tracteurs (tableau 3.5.2a).En revanche, la section (ci-dessus) sur l’efficacité globale des machines s’applique moins à la traction animale, puisque les bêtes travaillent généralement au sein de la collectivité et qu’il est improbable qu’on les fasse parcourir de longues dis-tances entre différentes exploitations clientes.


© FAO/B. Sims

CONDITIONS DES CHAMPS AYANT UNE INCIDENCE SUR LES PERFORMANCES DES MACHINES

Conditions météorologiques : le temps détermine le nombre de jours durant lesquels il est possible de travail-ler dans les champs sur une période donnée. Pour évaluer les capacités optimales des machines et prendre les bonnes décisions en matière d’investissement, on s’appuie à la fois sur les prévisions à long terme et sur les données météoro-logiques historiques. D’un côté, l’insuffisance des capacités peut entraîner des pertes de récoltes, mais de l’autre, des investissements supplémentaires sont nécessaires pour dis-poser de capacités suffisantes pour parer à toute éventuali-té. Dans de nombreuses régions à climat tropical, les pluies abondantes sur une courte période rendent impossibles les travaux agricoles, en particulier les activités mécanisées. On notera que la pratique du labour zéro dans le cadre de l’agriculture de conservation (AC) et l’adoption d’une ap-proche sensible aux écosystèmes (agriculture climato-intel-ligente) permettent d’atténuer les effets du mauvais temps et des phénomènes liés aux changements climatiques.

Taille des champs : en règle générale, plus le champ est grand, plus l’efficacité au champ est importante. De plus, les résultats sont meilleurs sur des champs longs et étroits que sur de larges parcelles, car les machines passent plus de temps à réellement travailler plutôt qu’à tourner aux ex-trémités du terrain. En effet, avec le même tracteur et les mêmes outils, le temps de travail effectif est de 71 % sur un champ de 40 ha, mais de seulement 37 % sur une parcelle de 2 ha (tableau 3.5.2c).

Tableau 3.5.2c Rapport entre la taille des champs et la surface couverte (par un même tracteur)

Taille des champs (ha)2 10 40

Performance théorique (p. ex. semis direct avec un petit tracteur) (ha/jour)

12,6

Perte de performance (%)

Pertes dues aux virages sur le champ 20 14 8

Pertes dues aux demi-tours aux extrémités des parcelles

4 3 2

Pertes dues aux déplacements d’un champ à l’autre

22 7 2

Pertes dues à des causes diverses 17 17 17

Surface réellement couverte (ha/jour) (Performance théorique - total des pertes)

4,6 7,4 9,0

Travail effectif en % de la performance théorique 37 59 71

Le tableau 3.5.2c fournit un aperçu du rapport entre la taille d’un champ et la surface couverte par jour : plus la parcelle est petite, moins le tracteur passe de temps à produire un travail effectif. Il est frappant de constater à quel point l’impact de la taille des champs sur l’efficacité des machines est important.

Forme des champs et autres facteurs : dans une moindre mesure, la forme des champs a aussi un impact sur la performance des tracteurs. Ainsi, l’efficacité est consi-dérablement inférieure sur les parcelles aux formes irrégu-


lières que sur les champs rectangulaires, puisque les temps de virage sont nettement plus importants. Les taux d’effi-cacité les plus élevés s’obtiennent sur des terrains longs et relativement étroits aux bords parallèles. Sur les petites par-celles aux formes irrégulières, les petits tracteurs (y compris à deux roues) sont mieux adaptés.

Schémas de travail dans les champs : le schéma de tra-vail des machines sur les champs affecte l’efficacité. Pour choisir la meilleure méthode, les opérateurs doivent être bien formés et expérimentés. En général, le fonctionne-ment en continu s’avère le plus efficace. Pour ce qui est des outils qui ne peuvent être utilisés que dans un sens (la plupart des charrues à disques, par exemple), on obtient le meilleur taux d’efficacité en travaillant sur des bandes de terre d’environ 30 à 40 m de large ou en labourant cir-culairement, des bords vers le centre (ou inversement). Les outils à dents, les planteuses sans labour et les moisson-neuses-batteuses peuvent, pour leur part, descendre et re-monter le champ d’un côté à l’autre.

Modes de culture : les modes de culture influent sur les ca-pacités des machines. Pour choisir les machines adéquates et organiser leurs activités tout au long des saisons où le travail est possible, les prestataires de services doivent par-faitement connaître les modes de culture dominants dans la région. Qu’il s’agisse de culture unique, double, en rota-tion, mixte ou intensive (multiple ou intercalaire), le mode détermine le type de machines nécessaires, la planification des travaux et l’organisation des activités. La préparation des terres et des lits de semence, l’ensemencement, la plan-tation et la récolte sont les activités les plus demandées aux entreprises de services de mécanisation agricole. La figure 3.1 montre un exemple de mode de culture et met en évi-dence les dates cibles des activités, notamment la séquence des opérations pour chaque culture.

Topographie : dans le contexte de l’agriculture, la topo-graphie renvoie principalement aux pentes. Il est primordial de prévenir le ruissellement des eaux et l’érosion, mais aus-si d’éviter de laisser le sol nu sur les champs en pente lors des périodes de pluie. Parmi les techniques utilisées pour ce faire, citons la plantation directe et l’usage des résidus de culture sur les terres.

Pour ce qui est de la traction animale, il est recommandé de protéger la pente avec des barrières de contour (faites d’herbes ou d’arbustes) et de pratiquer l’AC entre celles-ci. L’érosion du sol est ainsi empêchée et la pente peut être uti-lisée pour une production durable.

Remarques

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Figure 3.1 Activités agricoles et périodes de travail nécessaires à la planification des opérations de mécanisation

Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.

Arracher le manioc

Cultiver les légumes Épandre l’engrais

LabourerSemer les céréales

Planter le manioc Labourer

PulvériserRécolterles céréales

Semerles céréales

Récolter les légumes

Élevage de chèvres

Productions de produits laitiers (fauchage de l’herbe et transport)

Source : Landers. 2000. Farm machinery : Selection, investment and management. Resource Management Series. Tonbridge, UK, Farming Press. 152 pp (adapté).


Fiche 3.5.3 EXERCICE 2.1 PERFORMANCE D’UNE PLANTEUSE AU CHAMP

Une entreprise dispose d’une planteuse sans labour à quatre rangs permettant de semer des graines de maïs à 50 cm d’intervalle. Avec une vitesse d’avancement de x km/h et une efficacité au champ de y %, combien d’hectares peut-on planter en 5 heures de travail ? Utilisez vos compétences et vos connaissances pour remplacer « x » et « y » par des valeurs raisonnables.

EXERCICE 2.2 BESOINS EN PUISSANCE À LA BARRE ET EN ÉNERGIE MOTRICE

Quels sont les besoins en puissance à la barre de la plan-teuse ? Pour le tracteur, combien de chevaux doit-on re-commander au minimum ?

EXERCICE 2.3 CALENDRIER DES ACTIVITÉS AGRICOLES ET AUTRES FACTEURS INFLUANT LE CHOIX DES MACHINES

Sur la base de la figure 3.1 de la fiche 3.5.2, exploitez votre connaissance d’un système de culture important dans votre région pour élaborer un calendrier des opérations agricoles et des périodes de travail. Ne vous compliquez pas la tâche : utilisez un mélange typique avec un petit nombre d’entre-prises principales (p. ex. deux pour les cultures et une pour le bétail).

Remarques

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Fiche 3.5.4 CoûtsLe choix d’un système moteur adéquat et des bons équipe-ments détermine les coûts et influe fortement sur la renta-bilité de l’entreprise. Durant le processus de sélection, il est fondamental d’estimer les coûts d’achat et d’exploitation afin de se faire une idée des fonds dont a besoin l’entreprise pour maintenir son activité.Les coûts totaux peuvent être subdivisés en coûts fixes et variables (tableau 3.5.4a).

Les coûts fixes sont ceux qui sont engagés indépendam-ment de l’activité. Généralement, ils n’évoluent pas au fil du temps. Ils comprennent l’amortissement (perte de valeur), les intérêts des investissements (en particulier si un emprunt est contracté pour l’achat de machines), les impôts et les assurances. Comme ils sont supportés indépendamment de l’utilisation des machines, plus cette dernière est impor-tante, plus le coût unitaire d’exploitation (par heure, acre ou hectare) est faible. L’amortissement correspond à la perte de valeur au fil du temps. À la fin de leur durée de vie utile, les vieux tracteurs ou outils ont une « valeur résiduelle », c’est-à-dire qu’ils valent ce qu’un acheteur est disposé à payer pour les racheter. L’amortissement se calcule en divisant la différence entre le prix d’achat et la valeur résiduelle de la machine par le nombre d’années de durée de vie utile:

Amortissement = prix d’achat($) - valeur résiduelle ($) annuel ($) Durée de vie utile (années)

Si l’entreprise a d’autres possibilités d’investissement pour obtenir des liquidités, elle peut envisager d’estimer le coût des intérêts annuels liés aux investissements dans des ma-chines agricoles. Le coût des intérêts se calcule à partir de l’investissement moyen sur la durée de vie utile (prix d’achat + valeur résiduelle), divisé par deux puis multiplié par le taux d’intérêt annuel potentiel, i % :

Intérêts perdus [prix d’achat ($) + valeur à la fin

annuels ($)

=

de la vie utile ($)] × i

2

Les coûts liés à l’amortissement ne s’appliquent pas aux ani-maux de trait. Leur valeur augmente au contraire avec le temps: ils deviennent plus forts et plus lourds; la quantité de viande, de peau et d’os augmente; les vaches peuvent en-gendrer une progéniture.

Les coûts variables fluctuent selon le volume de travail ré-alisé. Ils comprennent le carburant, les lubrifiants ainsi que les coûts de réparation et dépendent de l’utilisation des ma-chines et du type d’activité. Il en va de même des animaux de trait: plus ils sont utilisés, plus les coûts variables sont élevés, puisque leurs besoins en fourrage et en eau augmentent, de même que les frais liés à l’entretien des jougs et des chaînes, aux services vétérinaires et aux soins en général.

Les coûts d’opérateur peuvent être fixes ou variables se-lon que l’opérateur est un salarié à plein temps (rémunéré que les machines soient utilisées ou non) ou un travailleur employé uniquement pour le travail effectif avec le maté-

53HIRE SERVICES AS A BUSINESS ENTERPRISE • A training manual for small-scale mechanization service providers

riel. Plus les capacités des machines sont élevées, plus les coûts d’opérateur par unité de travail réalisée (heure ou uni-té de surface) sont faibles. Dans le cas d’un opérateur à temps plein, plus le volume de travail effectué est impor-tant, plus le coût unitaire est faible. Notons toutefois que, s’agissant des coûts, les opérateurs qualifiés ne peuvent pas être traités de la même façon que la main-d’œuvre non qualifiée, puisqu’il est dans l’intérêt de l’entreprise d’investir dans des opérateurs expérimentés et compétents.

Tableau 3.5.4a Coûts des tracteurs/animaux de trait et des outils associés

Coûts $

ANIMAUX DE TRAITAmortissement:Bœufs (leur valeur se maintient)Charrue (150 - 20)/10 ansCultivateur (200 - 30)/10 ansCharrette (400 - 50)/5 ansJoug, chaînes 45/3 ans

013177015

Pièces de rechange: dents, écrous, boulons, pneus 35

Travaux d’entretien: soudage, etc. 40

Nourriture achetée: 1,0 tonne de son de maïs, 0,5 tonne de tourteau de coton et minéraux

180

Frais médicaux et vétérinaires 30

Main-d’œuvre supplémentaire 120

TOTAL 520

TRACTEURAmortissement:Tracteur (20 000 - 5 000)/5 ansCharrue (1 600 - 270)/7 ans

3 000190

Amortissement de l’abri à tracteur(1 000/10 ans)

100

5 500 litres de carburant et 20 litres d’huile 2 835

Pièces de rechange et réparations 950

Conducteur à temps partiel 500

Assurance et taxes routières 220

TOTAL 7 795

Source : FAO. 2009. Explaining the finances of machinery ownership. Rome.

Remarques

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Fiche 3.5.5 Évaluation des investissements ANALYSE DU FLUX DE TRÉSORERIE

L’analyse du flux de trésorerie est importante pour l’évalua-tion des investissements, puisqu’elle permet à l’entreprise de déterminer les mouvements d’argent entrants (recettes) et sortants (dépenses) au cours de la période de rembour-sement (figure 3.2). Les entreprises de services de mécani-sation agricole doivent s’assurer d’être en mesure d’honorer les remboursements avant de contracter un prêt. L’analyse du flux de trésorerie permet d’évaluer cette capacité de remboursement en examinant le montant et le calendrier du crédit, ainsi que son impact sur la trésorerie de la socié-té et, ainsi, de prévoir une éventuelle impossibilité de géné-rer les recettes nécessaires.

Figure 3.2 Flux de trésorerie

Le processus du flux de trésorerie comporte cinq étapes :1. Inscrire (ou planifier) les montants entrant et sortant de

l’entreprise. En mai, par exemple, des dépenses ont été engagées pour du carburant, des pièces de rechange et de la main-d’œuvre, tandis que les paiements du mois de juin portaient sur des services de labour et de trans-port. À cet égard, un calendrier du flux de trésorerie se révèle un outil très utile (figure 3.3).

2. Dans le tableau, mettez les rentrées (recettes) et les sor-ties (dépenses) d’argent au fil du temps (p. ex. mois et

années) pour créer un calendrier du flux de trésorerie (tableau 3.5.5a).

3. Calculez les entrées (encaissement) et les sorties (décais-sement) de trésorerie de l’entreprise.

4. Calculez le flux de trésorerie net, qui comptabilise, mois après mois, le solde de trésorerie de l’entreprise.

5. Déterminez le flux de trésorerie cumulé, qui définit la disponibilité des fonds de l’entreprise, dans ce cas-ci sur une base mensuelle.

Une fois rempli, le calendrier du flux de trésorerie donne une indication de la capacité à acquitter les loyers de l’em-prunt au cours de la période de récupération et permet d’en prévoir l’impact sur le flux de trésorerie de l’entreprise.

Figure 3.3 Calendrier du flux de trésorerie

REN

TRÉE

S

MOIS Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. ...

SORT

IES

Source : FAO. 2005. Explaining cash flow and savings. Rome.

Tableau 3.5.5a Calendrier mensuel du flux de trésorerie de l’entreprise sur une saison

Activité Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Total

Entrées de trésorerie

Vente de services 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 590 0 0 1 590

Total de l’encaissement 1 590 1 590

Sorties de trésorerie Achat de carburant 50 50

Achat de pièces de rechange

50 50

Achat d’huile et de lubrifiants

20 20

Location de main-d’œuvre

90 90 54 90 264

Total du décaissement

90 190 20 54 90 444

Flux de trésorerie net (encaissement - décaissement)

-90 -190 - 20 -54-90 +1 590 1 146

FTN cumulé 0 -90 -280 -300 -354 -354 -354 - 354 -444 + 1 146 +1 146 + 1 146

ENTRÉES SORTIES


ÉVALUATION DES INVESTISSEMENTS EN CAPITAL POUR L’ENTREPRISE

Les décisions relatives aux investissements dans les ma-chines et les équipements sont essentielles. Elles mettent en jeu d’importantes sommes d’argent et peuvent être dé-terminantes pour la rentabilité future de l’entreprise. Le bé-néfice à long terme des investissements doit être supérieur à son coût initial : c’est le « rendement du capital ». Les im-mobilisations finissent par s’épuiser (la mort d’un bœuf ou la vente à la ferraille d’un tracteur, par exemple) et lorsqu’on investit dans une immobilisation, celle-ci doit couvrir la va-leur de l’investissement initial avant la fin de sa durée de vie productive.

Il existe différentes méthodes d’évaluation, chacune ayant ses propres agencements en matière de coûts, de rendements et de bénéfices. Les investissements dans des machines agricoles, par exemple, supposent généralement une dépense importante (l’achat initial) à un moment don-né, tandis que les bénéfices sont répartis sur différentes pé-riodes ultérieures. Deux méthodes simples, fondées sur le flux de trésorerie, sont utilisées pour évaluer la rentabili-té d’un investissement : la période de récupération et le taux de rendement simple. Chacune présente des avan-tages et des inconvénients. Comme les décisions d’investis-sement peuvent être compliquées, les prestataires de ser-vices de mécanisation agricole peuvent avoir besoin d’aide pour choisir la méthode la plus adéquate.

Méthode 1 : période de récupérationDans cette méthode, on calcule le nombre d’années néces-saires pour qu’un investissement dans des machines (ou des équipements) couvre son coût initial en générant des re-cettes. On évalue le temps nécessaire pour que les revenus cumulés résultant de l’investissement atteignent le niveau de son coût initial. Cette méthode permet de mettre en évi-dence les investissements non viables (c’est-à-dire qui ne pourront jamais être récupérés). Elle s’avère utile pour choi-sir les sources de financement les plus appropriées (les in-vestissements dont la période de récupération est brève ne nécessitent qu’un financement à court terme, par exemple). Pour calculer la période de récupération, évaluez le flux de trésorerie annuel attendu après avoir réalisé les investis-sements en capital : il s’agit de la différence entre les en-

trées et les sorties de trésorerie pour chaque année à ve-nir. Les investissements dont la période de récupération est courte sont plus intéressants que ceux pour lesquels elle est longue (tableau 3.5.5b).

Sur le tableau 3.5.5b, chaque investissement représente des dépenses en capital de 12 000 $, mais conduit à différentes structures des flux de trésorerie (conventionnellement, le coût initial de l’investissement intervient à l’année 0). Pour le tracteur à deux roues, ainsi que le semoir et le décompac-teur, il est prévu que le flux de trésorerie annuel soit iden-tique et régulier chaque année (3 500 $). La période de ré-cupération s’obtient en divisant l’investissement par le flux de trésorerie annuel prévu. La période de récupération est donc de 3,4 ans (soit le coût de l’investissement, 12 000 $, divisé par le flux de trésorerie annuel moyen, 3 500 $). Pour le tracteur à deux roues et l’égreneuse, les flux de trésore-rie annuels varient et la période de récupération est éva-luée en prenant l’année où la trésorerie est égale au coût de l’investissement. La période de récupération est donc de 5,0 années (en ajoutant les montants des flux de trésore-rie des années 1 à 5). Ainsi, le flux de trésorerie net cumu-lé couvre le coût de l’investissement, soit 12 000 $, à l’an-née 5. Par conséquent, mieux vaut investir dans un tracteur à deux roues ainsi qu’un semoir et un décompacteur, car la période de récupération est plus courte.

Méthode 2: taux de rendementCette méthode énonce que non seulement les recettes sont importantes pour l’entreprise, mais aussi les montants utili-sés pour les engranger. Les revenus sont considérés comme un retour sur les fonds investis. Les revenus nets annuels moyens s’expriment sous la forme d’un pourcentage de l’in-vestissement. Les revenus nets s’obtiennent en soustrayant l’amortisse-ment annuel moyen de l’investissement au flux de tréso-rerie net annuel moyen (tableau 3.5.5b). Pour le semoir et le décompacteur : 3 500 $ (flux de trésorerie net annuel moyen) - 1 000 $ (amortissement) = 2 500 $ (revenus nets annuels moyens).

Pour calculer le retour sur les fonds investis :

Taux de = revenus nets annuels moyens × 100%rendement Coût de l’investissement

Tableau 3.5.5b On a deux investissements : lequel est le plus viable pour l’entreprise ?

AnnéeFlux de trésorerie annuel ($)

Tracteur à deux roues/semoir + décompacteur Tracteur à deux roues et égreneuse à maïs 0 (12 000) (12 000)1 3 500 1 000

2 3 500 2 0003 3 500 2 5004 3 500 3 0005 3 500 4 000

Comparaison des deux investissements

Total ($) 17 500 12 500Période de récupération (années) 3.4 5.0Flux de trésorerie annuel moyen (5 ans) 3 500 2 500Moins l’amortissement annuel ($) -1 000 -1 000Revenus nets annuels moyens ($) 2 500 1 500


Le retour sur les fonds investis est comparé au coût investi et utilisé pour comparer différents investissements.

Pour le premier investissement (tableau 3.5.5b) - tracteur à deux roues et semoir/décompacteur - le taux de rende-ment est de :

$2 500 × 100 = 21% $12 000

Pour le second investissement (tableau 3.5.5b) - tracteur à deux roues et égreneuse à maïs - le taux de rendement est de :

$1 500 × 100 = 12,5%

$12 000

Cette méthode considère que le premier investissement est meilleur que le second, puisque les taux de rendement sont respectivement de 21 % et 12,5 %.

Remarques

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Fiche 3.5.6 Évaluation des prêtsPour les entreprises de services de mécanisation agricole, surtout de petite envergure, les moyens idéaux pour ache-ter de nouveaux équipements sont l’épargne ou la dispo-nibilité de fonds en général. Mais l’entreprise n’en dispose pas toujours. Elle doit alors rechercher des prêts et en éva-luer les conditions. Pour analyser la viabilité d’un prêt, l’en-treprise doit tenir compte de nombreux facteurs :• bénéfices ;• coûts ;• conditions ;• fiabilité du prêteur ;• taux d’intérêt ; • période de récupération.

Au cours du processus de sélection, l’entreprise doit déter-miner si elle peut se permettre de contracter l’emprunt et si elle dispose des fonds pour honorer les remboursements tout au long de la période du prêt.

Pour évaluer un emprunt, élaborez un calendrier du flux de trésorerie dressant un tableau de la situation à venir, du ver-sement des fonds jusqu’à l’acquittement de la dette. Géné-ralement, l’évaluation d’un emprunt porte sur une période de 3 à 5 ans pour un tracteur et de 1 à 2 ans pour les ou-

tils et les animaux de trait. Le calendrier du flux de tréso-rerie doit suffisamment détailler les différents types de pé-riodes de récupération et indiquer clairement les échéances de remboursement.

Le tableau 3.5.6a illustre la situation d’une entreprise qui se voit accorder un prêt de 10 000 $ à un taux d’intérêt de 10%. Les intérêts versés durant la 2e année s’élèvent à 1 000 $. Le principal de l’emprunt doit être remboursé par tranches égales sur une période de 5 ans (2 000 $ par an). À la 3e an-née, le solde est de 10 000 $ moins 2 000 $ remboursés au titre de la première tranche du principal, soit 8 000 $. Les in-térêts sur 8 000 $ sont de 800 $ (8 000 $ × 10 %), inscrits comme remboursement des intérêts à la 3e année.

Pour la 6e année, le solde à la fin de l’année précédente a été réduit par le remboursement du principal de 2 000 $ effec-tué à la fin de la 5e année. Calculés sur le solde de 2 000 $, les intérêts s’élèvent donc à 200 $. Dans cet exemple par-ticulier, le flux de trésorerie cumulé est positif pour chaque année de l’investissement à compter de la 2e année. Par conséquent, l’entreprise fait face à un problème de liqui-dités la 1re année, mais est en mesure de financer le coût du prêt dès la 2e année. Si, pour une année quelconque, le flux de trésorerie indique un déficit financier, c’est-à-dire un montant négatif, cela signifie que l’entreprise doit trouver des financements supplémentaires pour le combler.

Tableau 3.5.6a Évaluation du prêt: flux de trésorerie

Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Année 6 Année 7

Flux de trésorerie avant financement

-26 000 25 000 25 000 25 000 25 000 30 000 25 000

Prêts

Prêts à long terme 10 000

Solde

Prêts à long terme 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 0

Remboursement du principal

Prêts à long termes 2 000 2 000 2 000 2 000 2000 0

Paiements des intérêts

Prêts à long terme 1 000 800 600 400 200 0

Coût total du financement 3 000 2 800 2 600 2 400 2 200 0

Financement net (entrée du financement moins principal et paiements des intérêts)

10 000 -3 000 -2 800 -2 600 -2 400 -2 200 0

Flux de trésorerie net après financement -16 000 22 000 22 200 22 400 22 600 27 800 20 000

Flux de trésorerie cumulé -16 000 6 000 28 200 50 600 73 200 101 000 121 000

EXERCICE SUR LE FLUX DE TRÉSORERIE

Une entreprise de services de mécanisation agricole envi-sage de contracter un emprunt de 12 000 $ pour l’achat d’un tracteur et de deux outils, un décompacteur et un se-moir. Elle doit déterminer si elle peut se permettre ce prêt, dont le taux d’intérêt est de 10 %, et si elle peut respecter les échéances de remboursement à la fin de chaque année. Le principal de l’emprunt doit être remboursé par tranches égales sur une période de 4 ans. Les conditions du prêt prévoient un remboursement intégral en 4 ans. L’entreprise

fournit les informations suivantes, résultant des estimations de son flux de trésorerie avant financement au cours des 4 années à venir :Année 1 : Flux de trésorerie avant financement : -4 000 $ Année 2 : Flux de trésorerie avant financement : 2 500 $ Année 3 : Flux de trésorerie avant financement : 3 700 $ Année 4 : Flux de trésorerie avant financement : 3 200 $ Année 5 : Flux de trésorerie avant financement : 3 150 $

Réalisez une évaluation du prêt sur la base du flux de tré-sorerie et déterminez si l’entreprise peut se permettre de contracter l’emprunt.


Exercice sur le flux de trésorerie - Réponse :

Postes Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Flux de trésorerie avant financement –4 000 2 500 3 700 3 200 3 150

Prêts

Prêts à long terme 12 000

Solde

Prêts à long terme 12 000 9 600 8 640 7 776 0

Remboursement du principal

Prêts à long terme 4 000 4 000 4 000 0

Paiements des intérêts

Prêts à long terme 2 400 960 864 0

Coût total du financement 6 400 4 960 4 864 0

Financement net (entrée du financement moins principal et paiements des intérêts)

12 000 –6 400 –4 960 –4 864 0

Flux de trésorerie net après financement 8 000 –3 900 –1 260 –1 664 3 150

Flux de trésorerie cumulé 8 000 4 100 2 840 1 176 4 326

Le prêt n’occasionne pas de problèmes de liquidités et les remboursements peuvent être effectués sans mettre l’entreprise en difficulté financière.

Remarques

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SESSION 3.6 PROCESSUS D’ACHAT Guide du formateur pour la session : cette session aborde la dernière étape du processus de planification : Étape 4. Achat du système moteur et des outils Elle rap-pelle certains éléments couverts par le module 2 concer-nant l’évaluation des concessionnaires et des marchands d’animaux et définit le cadre de la visite de terrain (le cas échéant). Elle s’appuie sur les trois étapes précédentes du processus de planification du choix des systèmes moteurs et des outils. L’accent est mis sur la recherche d’un conces-sionnaire ou d’un marchand d’animaux fiable dans la région.

Note à l’attention du formateur : veillez à organiser le programme de la visite à l’avance et à contacter les inter-locuteurs clés mentionnés pour vous assurer qu’ils seront disponibles et qu’ils autoriseront les participants à visiter le site. Vérifiez les dates et les heures de la visite et, s’il y a lieu, la disponibilité des transports. Estimez la durée de la ou des visites

Objectifs d’apprentissage de la session :• Comprendre le processus d’achat et ses implications.• Comprendre les formules de crédit que le concession-

naire peut proposer.• Démontrer comment mener à bien le processus.• Fournir une liste de contrôle complète établissant des cri-

tères pour le choix final du système moteur et des outils.

Apprentissage pratique : cette session comprend trois exercices s’appuyant sur la fiche 3.6 intitulée « Processus d’achat » afin de préparer les participants à la visite d’un concessionnaire ou d’un marchand d’animaux de la région. Les participants doivent dresser une liste de contrôle finale pour le choix d’un système moteur et d’outils.

Exercice 1.Préparation de la visite sur le terrainRépartissez les participants en groupes et fournissez-leur la fiche 3.6 Demandez-leur de la lire et d’en discuter. Demandez-leur de préparer la visite sur le terrain comme le conseille la fiche relative aux activités réalisées lors du mo-dule 2. Une fois qu’ils ont rassemblé toutes les informations nécessaires et préparé leurs questions et observations, les participants sont prêts pour la visite sur le terrain. Dispen-sez-leur des conseils sur les aspects pratiques de la visite pour ce qui est des interactions directes avec le concession-naire ou le marchand d’animaux et de la possibilité de réel-lement examiner des tracteurs, des animaux de trait et les équipements associés.

Apportez votre aide et votre soutien aux participants du-rant la visite.

Demandez-leur de donner des notes aux concessionnaires ou marchands d’animaux chez lesquels ils se sont rendus.

Exercice 2Dresser une liste de contrôle finale pour le choix des systèmes moteurs et des outilsRépartissez les participants en groupes et demandez-leur de se référer à la liste de contrôle modèle fournie au ta-bleau 3.6.1a de la fiche 3.6.1. Demandez-leur de dresser une liste sur la base de l’ensemble du processus de planifi-cation du choix des systèmes moteurs et des outils. Conseil-lez aux participants d’utiliser les informations recueillies du-rant le module 2 et les sessions du module 3.

Apportez-leur de l’aide et du soutien durant le processus.


Fiche 3.6 Processus d’achat

Le processus d’achat constitue l’étape finale du processus de planification du choix des systèmes moteurs et des ou-tils et se fonde sur l’ensemble des étapes précédentes, ain-si que sur les informations qui y sont associées. Il comporte une visite chez un concessionnaire ou un marchand d’ani-maux de la région, ainsi que leur évaluation, l’accent étant mis sur les aspects relatifs à l’achat. Il est nécessaire de pré-parer la visite sur le terrain, puis de retourner à l’environ-nement de la formation pour dresser une liste de contrôle complète établissant les critères utilisés pour choisir les so-lutions de mécanisation.

PRÉFÉRENCES, PRÉJUGÉS ET LOYAUTÉS DES ACHETEURS

Les marques dominantes diffèrent selon les marchés (fiche 3.2). Lorsqu’on leur demande pourquoi une machine spéci-fique domine le marché, les propriétaires et opérateurs as-surent que c’est la meilleure. Toutefois, une autre marque aura leur préférence dans une région ou un pays voisin. Il est dans notre nature de ne pas admettre qu’une mauvaise décision d’achat a été prise. Toutefois, d’autres raisons ex-pliquent la popularité d’une marque sur certains marchés et pas sur d’autres, notamment le niveau de soutien fourni par les concessionnaires. Lorsque les pièces de rechange sont disponibles rapidement, les temps d’arrêt sont très brefs, ce qui donne l’impression que la machine en ques-tion tombe rarement en panne. Par conséquent, le conces-sionnaire vend plus de machines, jusqu’à ce que la marque en question domine le marché et que les concurrents aient du mal à rivaliser.

Par ailleurs, de nombreux propriétaires ont des a priori en faveur d’une marque spécifique : un sentiment que ne peut expliquer ni la logique ni la raison. Il est rare que les proces-sus de décision d’achat soient exclusivement fondés sur la raison (comme expliqué ci-dessus). Les participants doivent avoir conscience de ces facteurs et en tenir compte dans le processus décisionnel.

VENTES ET SOUTIEN DU CONCESSIONNAIRE

Dans de nombreux pays, en particulier lorsque la concur-rence entre fournisseurs de matériel agricole est faible, le choix d’un tracteur (ou d’autres machines destinées aux ac-tivités agricoles ou post-récolte) dépend de sa disponibilité sur le marché local et - c’est fondamental - de la disponibili-té des pièces de rechange, ainsi que des services d’entretien et de réparation. Pour un secteur tel que l’agricultu-re, qui dépend fortement des conditions météorolo-giques, il est essentiel d’avoir accès à des pièces de rechange rapidement. Certains fabricants proposent des incitations financières et des garanties spéciales pour atti-rer les clients: il est donc utile de comparer. Les concession-naires proposent des produits de crédit qui peuvent être utilisés comme garantie de l’emprunt: le tracteur lui-même peut faire office de gage, par exemple. Avant de prendre la décision d’acheter une marque et un type de machines en particulier, déterminez la disponibilité des services de soutien. Pour toute décision d’achat, il peut s’agir d’un facteur décisif dont on ne saurait surestimer l’importance.

VISITE SUR LE TERRAIN

Préparez des questions à l’avance et réfléchissez à ce que vous vous attendez à voir. Rappelons que cette visite sur le terrain comporte un volet d’évaluation des concessionnaires

Tableau 3.6a Classement des concessionnaires en fonction de la disponibilité du matériel

Équipement Concessionnaires

Amio Ltd METEC Farm Equip Ltd Car and General

Tracteur à deux roues X X XCharrue X X X XDécompacteur/semoir X XPompe X XÉgreneuse X X XHacheuse X X XRemorque X X X X

Tableau 3.6b Classement des concessionnaires selon les critères définis (de 1 : médiocre à 5 : bon)

Équipement Concessionnaires

Amio Ltd METEC Farm Equip Ltd Car and General

Prix 3 3 2 1

Qualité 2 1 3 3

Disponibilité 3 4 3 2

Fiabilité 3 2 2 1

Offre de formules de crédit 4 4 2 2

Soutien technique 1 1 2 1


Remarques

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ou des marchands d’animaux et qu’il est donc nécessaire de fixer des critères qui permettront d’établir un classement (voir les exemples fournis aux tableaux 3.6a et 3.6b).

Pour préparer la visite sur le terrain, utilisez les tableaux mo-dèles (tableau 3.6c).

Tableau 3.6c Tableaux modèles à utiliser lors de la visite sur le terrain

Concessionnaires

Machines/équipements

Concessionnaires

Critères de sélection

Après la visite, discutez de l’expérience en groupes et établissez des classements et des critères finaux pour le concessionnaire ou le marchand d’animaux concerné.

Une fois les tableaux remplis, dressez une liste de contrôle complète établissant des critères pour le choix des solutions de mécanisation afin de couvrir l’ensemble du processus de planification, de l’étape 1 à 3 (tableau 3.6d).

Tableau 3.6d Liste de contrôle modèle pour le tracteur et les outils

Liste de contrôle pour le choix d’un tracteur

Critères Description a

Services demandés Labour/plantation/récolte/transport

Prix des services Bons prix

Type de sol Dégradé Nécessité d’utiliser du matériel d’AC

Topographie Pentes et plaines

Systèmes de culture Maïs, blé et soja

Distances pour effectuer les entretiens

Longues distances

Trouver des services d’entretien plus proches de l’entreprise, besoin d’un tracteur à quatre roues s’ils sont éloignés

Formule de prêt du concessionnaire

De qualité et proposée par le concessionnaire

Sur la base des informations recueillies dans le cadre du module 2 et des sessions du module 3, dressez une liste de contrôle complète pour le choix de systèmes moteurs ou d’outils en utilisant le même format qu’au tableau 3.6d.

© FAO/A. Berry

Guide du formateur pour le module : le module 4 aborde les aspects généraux de l’exploitation et de l’entre-tien des systèmes moteurs et des machines les plus couram-ment utilisées par les entreprises de services de mécanisa-tion agricole. L’accent est mis sur les tracteurs (à deux et à quatre roues), les bovins de trait, les pulvérisateurs, les plan-teuses, les équipements post-récolte ainsi que les pompes. L’éventail des machines peut être élargi en fonction de la si-tuation. Il est recommandé d’adopter une approche pra-tique, mais aussi de se rendre chez les fournisseurs de ma-chines et dans des ateliers.

Ce module couvre un vaste éventail de sujets ayant trait à l’exploitation et à l’entretien des équipements agricoles. Le matériel abordé comprend les systèmes moteurs, les outils et les machines qui sont les plus susceptibles d’intéresser les fournisseurs de services de mécanisation destinés aux pe-tites explotations.

Le module comprend une séquence de sessions de forma-tion ; choisissez les plus pertinentes pour le cours :• La session 4.1, qui aborde les systèmes moteurs, com-

prend trois sous-sections (4.1.1 et 4.1.2 sur les tracteurs à quatre et à deux roues, respectivement, puis 4.1.3 sur les bovins utilisés comme animaux de trait).

• La session 4.2. présente brièvement la gamme d’équipe-ments destinés à être utilisés avec les différents systèmes moteurs disponibles, y compris la force musculaire humaine.

• La session 4.3 comprend deux sous-sections abordant l’entretien technique et la sécurité (le volet 4.3.1. porte

sur l’entretien des tracteurs et le 4.3.2 sur les questions relatives à la sécurité dans le cadre de l’utilisation de trac-teurs et de pulvérisateurs).

• Les sessions 4.4. et 4.5 se penchent sur des procédures d’étalonnage simples des planteuses et des pulvérisa-teurs, respectivement. Les sessions 4.6 et 4.7 abordent, d’un point de vue pratique, deux options fréquentes d’utilisation des tracteurs à des fins autres que la produc-tion des cultures : les batteuses et égreneuses, ainsi que les pompes à eau.

Note à l’attention du formateur : ce module s’intéresse au choix, à la bonne exploitation et à l’entretien régulier des tracteurs et machines agricoles et évoque l’importance des soins apportés aux animaux de trait. La session 4.3 met l’ac-cent sur les questions relatives à l’entretien technique des tracteurs à quatre et à deux roues. Les participants doivent être en contact avec des machines, des outils, ainsi qu’avec du personnel technique qualifié qui les aiguillera à travers les procédures spécifiques. La session peut avoir lieu dans un atelier ou, idéalement, sur le site d’un concessionnaire équipé pour l’entretien des tracteurs. L’organisation de ces sessions pratiques et leur bon déroulement nécessitent un grand investissement.

Le module s’intéresse également à l’étalonnage des se-moirs (session 4.4.) et des pulvérisateurs (session 4.5), es-sentiel à leur exploitation efficace dans les champs, et com-prend de brèves sessions pratiques sur le pompage ainsi que les équipements post-récolte, qui présentent un bon

MODULE 4EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION

64EXPLOITATION ET ENTRETIEN DU MATÉRIEL AGRICOLE POUR LES ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION

potentiel de diversification pour les entreprises de services de mécanisation.

La session 4.1.3, qui porte sur les soins des animaux de trait, est facultative dans la mesure où elle dépend de l’utilisa-tion de ce système moteur dans la région (actuellement ou à l’avenir).

Insistez sur l’importance de lire le guide de l’utilisateur ou le manuel de l’opérateur des tracteurs et des équipements agricoles : il est fondamental d’en prendre connaissance et de le conserver pour s’y référer ultérieurement.

Pour prolonger la durée de vie des machines agricoles, il est essentiel d’effectuer des entretiens réguliers. Comprendre les modalités d’exploitation, d’entretien et de réparation des équipements permet d’obtenir des résultats plus effi-caces et d’utiliser les machines plus longtemps. L’entretien du matériel doit être préventif plutôt que réactif. La quali-té des entretiens permet à l’entreprise de gagner en renta-bilité à long terme.

Le cas échéant, le module aborde les coûts liés à l’entretien des systèmes moteurs et des outils. Le module 3 détaille cet aspect et le module cinq s’y réfère à nouveau.

Objectifs d’apprentissage du module :• Comprendre les éléments techniques fondamentaux des

principales options énergétiques destinées aux équipe-ments agricoles.

• Dresser un tableau des différents types d’équipements disponibles pour les activités des entreprises de services de mécanisation agricole.

• Comprendre les aspects fondamentaux de l’entretien des tracteurs à deux et à quatre roues, ainsi que l’importance de la planification des entretiens des machines afin d’as-surer leur bon fonctionnement et de prolonger leur du-rée de vie.

• Comprendre l’importance essentielle des questions rela-tives à la sécurité dans le cadre de l’utilisation de ma-chines agricoles.

• Comprendre comment étalonner les planteuses et les pulvérisateurs.

• Comprendre les principes des performances techniques des pompes et des équipements post-récolte.

• Comprendre les principes des soins apportés aux ani-maux de trait.

Lecture contextuelle recommandée : Veillez à ce que les manuels d’utilisation et d’entretien soient disponibles et consultables tout au long du module.

Les procédures de test applicables aux tracteurs et à une large gamme de machines agricoles sont détaillées dans l’ouvrage suivant :❯ FAO. 1994. Testing and evaluation of agricultural ma-

chinery and equipment : Principles and practices. FAO Agricultural Services Bulletin 110. Available at :

http ://www.fao.org/3/a-t1841e.pdf


SESSION 4.1 SYSTÈMES MOTEURS POUR LES ÉQUIPEMENTS AGRICOLES Guide du formateur pour la session : cette session (qui comprend trois sous-sessions) présente les différents sys-tèmes moteurs existants pour les diverses activités agricoles proposées par une entreprise de services de mécanisation. Les sessions 4.1.1, 4.1.2 et 4.1.3 abordent respectivement les tracteurs à quatre roues, les tracteurs à deux roues et les animaux de trait. Chaque session débute par une présenta-tion explicative suivie d’exercices pratiques.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Se familiariser avec les différents systèmes moteurs dis-

ponibles pour les activités agricoles.• Comprendre les composants techniques de base qui

constituent ces options et se familiariser avec leurs carac-téristiques et leurs systèmes principaux.

Note à l’attention du formateur : évaluez le niveau de connaissance des apprenants et évitez de les submerger d’informations inutilement compliquées sur les options des systèmes moteurs. Il est toutefois nécessaire qu’ils com-prennent les besoins de base, même s’ils sous-traitent les entretiens.

Pour chaque session, préparez une introduction abordant les principaux domaines du fonctionnement et de l’exploi-tation des tracteurs et des animaux pour l’alimentation des équipements agricoles. Utilisez des présentations PowerPo-int en mettant l’accent sur le matériel disponible localement ou, dans l’atelier, réalisez des démonstrations avec un trac-teur ou un animal. Les principaux éléments à couvrir sont repris aux fiches 4.1.1, 4.1.2 et 4.1.3.

Les exercices pratiques impliquent des tracteurs ou des ani-maux de trait : passez par un prestataire de services, un agriculteur, une ONG ou une autre source pour accéder aux machines et aux animaux concernés. Organisez les sessions dans un atelier ou sur une exploitation, où les participants peuvent voir les différents éléments présentés (tracteur, moteur, animal, etc.) et en discuter. Associez un opérateur ou un gestionnaire qualifié à la démarche pour répondre aux questions soulevées durant les travaux pratiques.

Le contexte agricole local peut déterminer les systèmes moteurs disponibles, la familiarité des participants avec les équipements, ainsi que la disponibilité du matériel sur le marché local ou régional. Adaptez le contenu de la session en conséquence.

© FAO/B. Sims


SESSION 4.1.1

TRACTEURS À QUATRE ROUESGuide du formateur pour la session : cette session pro-pose une initiation aux aspects techniques fondamentaux des tracteurs à quatre roues. Une introduction théorique précède les exercices pratiques.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Comprendre les principaux systèmes des tracteurs.• Comprendre les principaux éléments des entretiens et

l’importance de la qualité de ces derniers.

Note à l’attention du formateur : la session introductive peut se fonder sur une présentation PowerPoint ou avoir lieu dans l’atelier, autour d’un tracteur. Les principaux élé-ments à couvrir sont repris à la fiche 4.1.1.

L’exercice requiert l’accès à un tracteur et la consultation du manuel de l’opérateur. Idéalement, l’exercice doit avoir lieu dans l’atelier d’un grand concessionnaire de tracteurs sous la supervision de membres du personnel qualifiés. On peut également trouver un tracteur par le biais d’un prestataire de services, d’un agriculteur, d’une ONG ou d’une autre source. Souvent, il est nécessaire de bénéficier de l’expertise d’un spécialiste. De plus, il est essentiel de renvoyer au ma-nuel d’utilisation du tracteur lorsque les procédures d’entre-tien sont expliquées en détail.

Apprentissage pratique :• Organisez une session introductive préparée à l’avance

abordant les principaux systèmes d’un tracteur à quatre roues (à travers une présentation PowerPoint ou une dé-monstration pratique dans l’atelier, autour d’un tracteur).

• Au terme de l’exposé, distribuez la fiche 4.1.1 intitulée « Aperçu des principaux systèmes des tracteurs à quatre roues ».

• Donnez aux participants le temps d’étudier la fiche (envi-ron 30 minutes).

• Constituez trois groupes qui se concentreront sur des sys-tèmes spécifiques, comme indiqué ci-dessous. Avec l’aide de mécaniciens qualifiés et en vous appuyant sur le ma-nuel d’utilisation, demandez à chaque groupe de déga-ger les fonctions essentielles des ensembles de systèmes suivants, puis d’en discuter et de s’y essayer en pratique :- Groupe 1. Carburant, admission et échappement de

l’air.- Groupe 2. Lubrification, refroidissement et système

électrique.- Groupe 3. Transmission, circuit hydraulique et em

brayage.• Demandez à chaque groupe d’expliquer les procédures en

réalisant une démonstration destinée aux autres groupes.


Fiche 4.1.1 Aperçu des principaux systèmesdes tracteurs à quatre rouesINSTRUMENTS DES TRACTEURS

Passez en revue les instruments disponibles (heures, tours, jauge de carburant, pression de l’huile, température, ampè-remètre, filtre à air) et assurez-vous de comprendre ce que chacun d’entre eux indique:• Compteur horaire : nombre d’heures travaillées par le

tracteur (généralement présenté comme le nombre d’heures équivalent à un régime moteur standard).

• Compteur de tours : la vitesse réelle du moteur (en tours/min.).

• Jauge de carburant : le carburant restant dans le réser-voir.

• Manomètre d’huile : indique si la pompe à huile fonc-tionne et s’il y a suffisamment d’huile dans le système.

• Indicateur de température: la température de l’eau de re-froidissement du moteur (un niveau élevé peut traduire un problème des systèmes de refroidissement ou de lu-brification).

• Ampèremètre : indique si l’alternateur fonctionne et s’il recharge la batterie.

• Instruments du filtre à air : lorsque l’entretien du filtre à air est nécessaire pour éliminer la poussière de l’élément.

SYSTÈME DIESEL

Remarque : ce manuel de formation concerne uniquement les moteurs diesel. En dehors des États-Unis, on n’utilise presque jamais l’essence comme carburant pour tracteurs et machines agricoles. Les principaux composants sont les suivants :• réservoir de carburant ;• pompe d’aspiration du carburant (achemine le carburant

jusqu’aux filtres) ;• filtre à carburant (filtre le carburant dans la pompe) ;• pompe d’injection (mesure et injecte le carburant dans

les cylindres sous pression au bon moment) ; • injecteurs (pulvérisent le carburant dans les cylindres).

SYSTÈMES D’ADMISSION ET D’ÉCHAPPEMENT DE L’AIR

Les principaux composants sont les suivants :• filtre et nettoyeur de l’entrée d’air (recueillent la poussière

et la saleté de l’air entrant dans le moteur) ;• collecteur d’admission d’air (transporte l’air vers les cy-

lindres du moteur) ;• turbocompresseur (s’il est installé - normalement unique-

ment sur les gros moteurs - il force plus d’air à entrer dans le moteur que ce qui pourrait normalement y être entraî-né par la pression atmosphérique) ;

• soupapes d’admission et d’échappement (contrôlent l’air entrant dans le système et les gaz d’échappement sor-tant du cylindre).

SYSTÈME DE LUBRIFICATION DU MOTEUR

Les principaux composants sont les suivants (illustration 4.1) :• pompe à huile ;• carter ;• refroidisseur d’huile (si utilisé) ;• filtre à huile ;• valve régulatrice de pression ;• manomètre.

SYSTÈME DE REFROIDISSEMENT DU MOTEUR

Les principaux composants sont les suivants (illustration 4.2) : • radiateur et bouchon de pression ; • ventilateur et sa courroie, pompe à eau ; • thermostat.

Sur certains petits tracteurs, le moteur est refroidi par de l’air pulsé par un ventilateur vers le bloc cylindre à travers des ailettes.

Illustration 4.1 Système de lubrification d’un moteur typeSource : Deere, J. 2008. 6076 Diesel Engine ComponentTechnical Manual CTM6 (adapté)

1. LE FILM D’HUILE

RÉDUIT LA FRICTION ET

L’USURE

2. L’HUILE REFROIDIT LES

PIÈCES MOBILES

3. L’HUILE AIDE À MAINTENIR L’ÉTANCHÉITÉ DES JOINTS

4. L’HUILE NETTOIE LES PIÈCES


Illustration 4.2Système de refroidissement d’un moteur typeSource : Deere, J. 2008. 6076 Diesel Engine Component Technical Manual CTM6 (adapté).

SYSTÈME ÉLECTRIQUE

Les principaux composants sont les suivants :• batterie ;• démarreur ; • alternateur.

Tous les éléments du système électrique doivent être su-pervisés et entretenus par des ingénieurs électriciens spé-cialisés, sauf dans le cas de travaux de base (par exemple l’entretien de la batterie et la tension de la courroie de l’al-ternateur) spécifiés dans le manuel d’utilisation.

TRANSMISSION, CIRCUIT HYDRAULIQUE ET EMBRAYAGE

La plupart des tracteurs agricoles modernes utilisent la même huile pour la transmission et le circuit hydraulique. Sur certains modèles, les freins sont également « immergés » dans des huiles spéciales. Pour tous les détails, référez-vous au manuel d’utilisation.

Remarques

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CHEMISE D’EAU DU MOTEUR - Permet au liquide de

refroidissement de circuler autour des

cylindres et de la tête

THERMOSTAT - Si le liquide de refroidissement est froid

- Se ferme pour qu’il circule uniquement dans le moteur

Si le liquide de refroidissement est chaud - S’ouvre pour qu’il circule vers le radiateur

pour le refroidir

BOUCHON DE PRESSION - Maintient la pression du système et décharge en cas de surpression

FLUX D’AIR - Diminue la chaleur du liquide de refroidissement

VENTILATEUR

RADIATEUR - Réservoir et échangeur de chaleur pour liquide de refroidissement

POMPE À EAU - Assure la circulation du liquide de refroidissement LIQUIDE DE REFROIDISSEMENT =

eau + antigel + inhibiteurs

DÉRIVATION

CONDUIT


SESSION 4.1.2 TRACTEURS À DEUX ROUESGuide du formateur pour la session : cette session pro-pose une initiation aux composants de base des tracteurs à deux roues. Une introduction théorique nécessaire précède l’expérience pratique acquise durant les exercices.

Objectif d’apprentissage de la session :• Comprendre l’importance des exigences d’entretien des

principaux systèmes de tracteur à deux roues et com-prendre que le respect du programme d’entretien du fa-bricant est essentiel pour que le tracteur fonctionne aus-si longtemps que prévu et pour réduire les temps d’arrêt au minimum.

Note à l’attention du formateur : évaluez le niveau de connaissance des apprenants et évitez de les submerger d’informations inutilement compliquées sur les systèmes des tracteurs à deux roues. Il est néanmoins nécessaire qu’ils comprennent les besoins de base, même s’ils sous-traitent les entretiens. À tout le moins, tous les apprenants doivent connaître les principaux systèmes des tracteurs et leur fonction.

Idéalement, organisez l’exercice dans l’atelier d’un conces-sionnaire de tracteurs à deux roues sous la supervision de membres du personnel qualifiés. On peut également trou-ver un tracteur à deux roues par le biais d’un prestataire de services, d’un agriculteur, d’une ONG ou d’une autre source. Dans tous les cas, il est essentiel de bénéficier de l’expertise d’un spécialiste et de disposer d’un exemplaire du manuel d’utilisation du tracteur détaillant les procédures d’entretien.

Apprentissage pratique :Utilisez une présentation PowerPoint (ou faites une dé-monstration sur un tracteur) pour présenter les principaux domaines du programme d’entretien. Indiqués sur la fiche 4.1.2, ils comprennent notamment les éléments suivants :

• système de carburant ;• système d’admission d’air ;• système de lubrification ;• système de refroidissement ;• tension de la courroie trapézoïdale ;• embrayages du système de direction ;• manette des gaz ;• ajustement des voies.

Distribuez la fiche 4.1.2 « Aperçu de l’entretien technique des tracteurs à deux roues ».

Constituez trois groupes qui se concentreront sur des do-maines spécifiques de l’entretien. Chacun se familiarisera avec les détails relatifs à l’entretien de ses domaines avec l’aide de mécaniciens qualifiés et du manuel d’utilisation. On recommande les ensembles de domaines suivants :• Groupe 1. Carburant, filtre à air, lubrification et refroidis-

sement• Groupe 2. Transmission• Groupe 3. Raccordement des outils et ajustement des

voies du tracteur.

En séance plénière, chaque groupe présente les procédures qu’il a apprises.

© FAO/B. Sims


Fiche 4.1.2 Aperçu des principaux systèmes des tracteurs à deux rouesNombre de systèmes des tracteurs à quatre roues s’ap-pliquent également aux modèles à deux roues. Le moteur diesel monté à l’avant entraîne la transmission par l’inter-médiaire d’un système composé d’une courroie trapézoï-dale et de poulies. La boîte de vitesses entraîne les roues à travers des embrayages à griffes qui sont utilisés pour diri-ger le tracteur au travail. Si un rotoculteur est intégré, il est actionné par un levier de vitesses distinct et l’arbre du culti-vateur rotatif est entraîné par une transmission à chaîne et à pignon. Normalement, il n’est pas possible d’activer le culti-vateur rotatif lorsque le tracteur est en marche arrière.

Principaux systèmes d’un tracteur à deux roues :• Système de carburant. Plus simple que sur un tracteur

à quatre rouges, il est doté des mêmes éléments, à l’ex-ception de la pompe à carburant. Le carburant est ache-miné vers la pompe d’injection par la force de la gravité, puis distribué dans les cylindres à travers l’injecteur.

• Système d’admission d’air. Sur les moteurs diesel des tracteurs à deux roues, il est fréquent de trouver des filtres à bain d’huile.

• Système de lubrification du moteur. Pour l’essentiel, il est similaire à celui des tracteurs à quatre roues.

• Système de refroidissement du moteur. Les moteurs diesel des tracteurs à deux roues sont généralement re-froidis par un système d’évaporation. L’eau est bouillie dans le bac de refroidissement situé au-dessus du mo-teur, qui doit être rempli lorsque le niveau passe en des-sous d’un seuil minimum prédéterminé, ce qui est signa-lé par un système de flotteur. Il convient d’utiliser de l’eau douce et propre et de vidanger le système pendant l’hi-ver en cas de risque de températures négatives et de gel.

• Courroie trapézoïdale et transmission. La courroie trapézoïdale est l’élément central qui transmet la puis-sance générée dans le moteur aux roues du tracteur via l’embrayage et la boîte de vitesses. Elle est généralement fabriquée en matériaux spéciaux à base de caoutchouc. Chaque moteur ou tracteur a un type spécifique de cour-roie trapézoïdale, notamment déterminé par le matériau, la taille et la forme des poulies.

• Embrayages à griffes du système de direction. La boîte de vitesses entraîne les roues à travers des em-brayages à griffes qui sont utilisés pour diriger le trac-teur au travail. Le jeu du système de commande de l’em-brayage est éliminé en ajustant la longueur des tiges de direction.

• Manettes des gaz (accélérateur). Elle doit être réglée pour que la vitesse nominale du moteur soit atteinte à pleins gaz. Cela se fait généralement via le réglage de la vitesse du moteur relié à la commande à main.

• Ajustement de voie. La voie est généralement ajus-table pour le labour, la culture rotative ou le transport. Elle peut être ajustée en modifiant la position du mon-tage de la roue sur l’essieu et en interchangeant les roues gauche et droite.

• Raccordement d’autres outils. Les outils et les re-morques, plutôt que le cultivateur rotatif, peuvent être attelés au tracteur via un cadre d’adaptation vissé sur l’ar-rière de la boîte de vitesses.

Remarques

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SESSION 4.1.3 ANIMAUX DE TRAITGuide du formateur pour la session : la traction animale constitue toujours un système moteur majeur pour les ac-tivités agricoles et rurales. Ce manuel se concentre sur les bovins, la famille d’animaux la plus utilisée à cette fin. No-tons toutefois que d’autres animaux tels que les équidés et les camélidés peuvent servir à la traction animale. La qualité de l’alimentation, de l’abreuvement et de la gestion géné-rale des animaux est nécessaire pour préserver leur bon état de santé et réduire le risque de maladies. Tous les animaux adultes ont des besoins quotidiens de base (entretien) qui, satisfaits, assurent leur bonne santé et la constance de leur poids. En règle générale, plus l’animal est lourd, plus ses be-soins d’entretien sont importants. Lorsque l’animal est en mauvaise condition physique (ce qui peut indiquer que son alimentation est inadéquate ou sa santé, mauvaise), cela se manifeste souvent par une apparence émaciée et déchar-née, qui peut s’accompagner de faiblesse et d’apathie. La bonne gestion des animaux de trait réduit les coûts qui leur sont liés.

Objectif d’apprentissage :• Comprendre les besoins des bovins de trait en matière d’ali-

mentation, d’hébergement et de soins de santé de base.

Note à l’attention du formateur : cette session présente uniquement un intérêt pour les participants qui envisagent d’utiliser des animaux de trait comme système moteur dans le cadre de leur entreprise. La session et la visite sur le ter-rain visent à fournir aux participants des connaissances gé-nérales sur les questions y ayant trait.

Basiques, les informations présentées ici peuvent être ap-profondies par l’ajout de connaissances spécialisées four-

© FAO/L. Marinovich

nies par des experts locaux, en particulier des vétérinaires. Elles peuvent être intégrées dans l’exercice sur le terrain ou par d’autres voies, par exemple l’invitation d’un vétérinaire à une séance de questions/réponses durant la formation.En organisant la visite sur le terrain, veillez à choisir un agri-culteur ou un prestataire de services qui prend bien soin de ses animaux et bénéficie de tous les services nécessaires.

Apprentissage pratique :Après une brève introduction sur l’importance des soins ap-portés aux animaux, distribuez la fiche 4.1.3 « Soin et bien-être des animaux de trait » et donnez aux participants 30 à 40 minutes pour la lire.

Expliquez que les participants se rendront chez un agri-culteur ou un prestataire de services local ayant l’habitude d’utiliser des animaux de trait. Idéalement, un vétérinaire devrait être présent, mais il est aussi possible d’organiser une visite distincte.

En séance plénière, demandez aux participants de formuler une série de questions sur :• le choix des animaux de trait (voir le module 3) ;• les aspects relatifs à la santé ;• l’hébergement ;• l’alimentation ;• les coûts.

Les questions doivent se rapporter aux réalités locales et se-ront soumises à un prestataire de services ou à un agricul-teur qui utilise les animaux de trait comme système moteur.Demandez au groupe de choisir les participants qui pose-ront les questions lors de la visite et de noter les réponses, qui seront ensuite évoquées en séance plénière à la fin de la session.

Après la visite, organisez une séance plénière pour que les participants fassent état de leurs conclusions et en dis-cutent.


Fiche 4.1.3 Soin et bien-être des animaux de traitALIMENTATION

Les pâturages, les légumineuses, le broutage de feuilles et les compléments alimentaires contiennent différentes quan-tités d’énergie, de protéines, de minéraux, de vitamines et d’eau, toutes influencées par l’espèce, le stade de dévelop-pement et la méthode de stockage (le cas échéant). Les herbes fraîches en préfloraison sont relativement riches en nutriments et hautement assimilables, tandis que la paille de riz est fibreuse et difficile à digérer.

Les bœufs trouvent l’énergie nécessaire au travail dans leurs aliments, généralement des herbes, feuilles et tiges de maïs ainsi que de la paille et du foin. Les grains de cé-réales sont riches en énergie, mais généralement considé-rés comme trop précieux pour servir à nourrir les animaux. Les graines riches en huiles telles que les graines de coton et les arachides constituent des aliments à haute teneur éner-gétique. Relativement riches en protéines, les aliments is-sus de légumineuses tels que les résidus d’arachides, de ha-ricots ou de pois à vache et le foin sont sapides et faciles à digérer. Les minéraux tels que le calcium, le fer et le phos-phore sont nécessaires en faibles quantités, généralement satisfaites par le pâturage ou le broutage mixtes.

L’énergie constitue le principal besoin des animaux de tra-vail. Ils doivent consommer quotidiennement une quantité de fourrage équivalant à environ 2 % de leur poids corporel, ce qui revient à ≥ 7 kg pour un bœuf de 350 kg. En règle générale, les suppléments de protéines, de vitamines et de minéraux ne sont pas nécessaires pour satisfaire les besoins du travail, mais en pratique, la plupart des aliments fournissant de l’énergie contiennent aussi des nutriments supplémentaires. En revanche, des compléments en sel peuvent être nécessaires pour remplacer celui qui a été perdu par la transpiration lors de travaux lourds. Le fait de donner aux animaux de petites quantités de sel à la main constitue une bonne pratique, car elle renforce les relations avec l’homme, mais on peut aussi utiliser des pierres de sel.

Notons que l’administration d’aliments complémentaires aux animaux de trait suppose des dépenses qu’il convient de déterminer et d’intégrer au coût de leur entretien. Dans certaines régions, l’approvisionnement en aliments est diffi-cile. Il est donc important d’établir le temps et les dépenses qu’il suppose. Les prix des aliments peuvent varier consi-dérablement selon la composition, la quantité et le lieu de l’achat. Pour les quantités importantes, il est nécessaire de calculer les frais de stockage.

Les besoins nutritionnels totaux des animaux de trait dé-pendent non seulement du travail qu’ils effectuent, mais aussi de leur stade de croissance (jeunes ou adultes) et, pour les femelles, de leur état de reproduction (grossesse ou production de lait) :• Bœuf adulte : entretien et travail uniquement.• Jeune bœuf adulte (2,5 à 4 ans) : entretien et travail, mais

aussi développement corporel. • Vache : entretien et travail, mais aussi fonctions repro-

ductives.

Par ailleurs, le type de travail réalisé influe sur la quantité d’aliments nécessaires : les tâches peuvent être légères (ti-rer une charrette sur un terrain plat), moyennes (désherba-

ge entre les rangs) ou lourdes (labour). Outre la charge de travail, il convient de tenir compte de la durée : il se peut en effet que des tâches légères réalisées durant plusieurs heures consomment la même quantité d’énergie que des tâches lourdes sur une période plus courte entrecoupée de pauses fréquentes.

Normalement, le bétail peut accéder à des pâturages et fourrages naturels, mais la disponibilité des sources est cy-clique, la production se concentrant sur la saison des pluies. Les bêtes en pâturage ont donc tendance à perdre du poids, puis à en reprendre. Toutefois, ces changements cycliques sont acceptables tant que la perte de poids et la dégrada-tion provisoire de l’état de santé ne sont pas trop impor-tantes. Il en va de même des périodes de travaux lourds : les animaux peuvent perdre un peu de poids, mais pas trop. En effet, leur résistance aux maladies et leur disposition à travailler ont tendance à diminuer lorsqu’ils maigrissent.

Les animaux de travail souffrent souvent du fait que les systèmes agricoles traditionnels leur imposent de lourdes tâches de travail du sol au début de la saison des pluies, c’est-à-dire justement au moment de l’année où leur condi-tion physique est au plus bas. Ce problème est aggravé par la brièveté des temps de pâturage : le travail s’effectue gé-néralement durant les heures les plus fraîches, qui sont aus-si les meilleures pour pâturer. La nuit, il se peut que les ani-maux soient parqués dans des enclos et durant les heures les plus chaudes, ils recherchent de l’ombre. Les agricul-teurs ont donc tendance à leur fournir des aliments sup-plémentaires dans ces moments-là, jusqu’à ce que les pâ-turages naturels se régénèrent. Notons que l’agriculture de conservation pratique la plantation sans labour, ce qui ré-duit considérablement la charge de travail et donc le risque de dégradation excessive de la condition physique.

Ressources alimentaires

• Les pâturages naturels sont, de loin, les aliments les plus courants. Les animaux se nourrissent d’eux-mêmes selon ce qu’ils trouvent dans les pâturages et sur les bords de route.

• Les résidus de culture constituent la deuxième source d’aliments la plus répandue. Souvent, les agriculteurs re-cueillent les tiges et feuilles de maïs, les pailles de céréales ou les résidus de légumineuses après la récolte et les en-treposent dans un endroit sûr pour éviter la détérioration, le gaspillage et le piétinement.

• Les arbres fourragers représentent une source d’ali-ments importante dans certaines régions. Les animaux broutent les branches les plus basses et les agriculteurs peuvent couper de petites branches feuillues pour les leur donner. Les arbres à légumineuses sont privilégiés : des espèces telles que Leucaena, Sesbania, Gliricidia et Aca-cia (de même que les espèces d’herbes fourragères, voir illustration 4.3) peuvent être cultivées à cet effet dans des banques de fourrage ou en haies vives.

• Le foin est plus répandu dans les climats tempérés que tropicaux. Dans certaines régions, on coupe et on sèche l’herbe en période d’abondance, puis on la stocke pour les moments où elle viendra à manquer. Toutefois, cette pratique n’est pas particulièrement courante sur les pe-tites exploitations des pays en développement.

• Les résidus de maïs et de son de riz, par exemple, peuvent être transformés pour produire des tourteaux oléagineux.


Illustration 4.3 Herbes et arbres dans des banquesde fourrage © B. Sims

• L’achat de compléments n’est pas fréquent pour les animaux de travail. Lorsqu’ils sont disponibles, ils se pré-sentent sous la forme de drêches de brasserie, de tour-teaux de coton, de son de blé et de mélasse. En plus de fournir de l’énergie, cette dernière est utilisée pour rendre les résidus de cultures de piètre qualité plus sapides.

HÉBERGEMENT DU BÉTAIL DE TRAVAIL

Dans nombre de systèmes agricoles traditionnels, le bétail passe la nuit dans des enclos ouverts. Car si les animaux de travail sont par définition résistants, ils n’en réagissent pas moins positivement aux bons traitements. C’est pourquoi leurs propriétaires construisent parfois une étable spéciale pour loger leurs précieuses bêtes de travail la nuit et leur fournir un abri lorsqu’elles ne sont pas occupées à travailler ou à pâturer. Voici quelques aspects à prendre en compte :• Lieu. Choisissez un site bien drainé, à proximité de l’en-

trepôt des aliments et de la maison de l’agriculteur pour des raisons de sécurité et d’accessibilité.

• Conception. Faites des choix simples et peu coûteux. Souvent, un toit de chaume soutenu par des poteaux est tout à fait suffisant (illustration 4.4).

• Matériaux. Achetez des matériaux locaux dans la mesure du possible, par exemple du bois, ainsi que des feuilles et tiges de maïs ou de sorgho.

• Coûts de construction et d’entretien. Consignez tous les frais, y compris les besoins en temps et en main-d’œuvre.

• Température. Dans les climats frais, il peut être néces-

Illustration 4.4 Abri simple pour le bétail de travailSource : FAO. 1994. Draught animal power manual. A training manual for use by extension agents. Rome. Chapter 1 : Selection and care of draught animals.

Illustration 4.5 Simple abri avec auge et stockagedu fourrage sur le toit

Source : FAO. 1994. Draught animal power manual. A training manual for use by extension agents. Rome.

Chapter 1 : Selection and care of draught animals.

saire de construire des parois à moitié ou à trois quarts fermées pour offrir plus de confort aux animaux. Dans les régions froides et montagneuses, ou lorsque la sécurité pose problème, il peut être conseillé de mettre en place une structure totalement fermée avec un verrou.

• Dimensions. Un abri de 3 m sur 3 et de 2 à 2,5 m de haut suffit généralement à loger deux bœufs adultes tout en permettant d’y accéder facilement.

• Stockage des aliments. Stockez le fourrage supplé-


mentaire loin des champs et à proximité de l’abri du bé-tail. L’entreposage au-dessus de l’abri offre une protection contre les chèvres (illustration 4.5). Vous pouvez fabri-quer une auge en bois ou utiliser un bidon en métal cou-pé en deux (qui peut alors également servir d’abreuvoir).

• Élimination du fumier. Nettoyez l’abri quotidiennement pour que le sol soit propre et que les animaux puissent se coucher. Empilez le fumier à l’extérieur pour l’épandre dans les champs ultérieurement. Le tas doit rester élevé et à l’ombre pour réduire les pertes d’azote, très précieux.

SANTÉ DES ANIMAUX DE TRAVAIL

Pour que les animaux de travail se développent et travaillent au maximum de leur potentiel, ils doivent être en bonne santé. Les principaux problèmes nécessitant l’administra-tion d’un traitement sont les maladies spécifiques (causées par des organismes pathogènes), les parasites, les intoxi-cations et les blessures. Consultez les services vétérinaires locaux et les propriétaires de bétail pour des informations sur les principaux risques dans la région et la manière de s’en prémunir. Si la vaccination des jeunes animaux et les vi-sites régulières du vétérinaire pour toutes les bêtes de trait peuvent paraître coûteuses, ces investissements sont utiles, puisqu’ils produisent des bénéfices sur le plan de la santé et donc de la capacité de travail.

Les propriétaires doivent être attentifs aux signes de vitalité et de santé des bovins de travail. Les animaux en bonne santé doivent plus particulièrement :• Marcher sur des pieds sains, se nourrir souvent et respirer

de manière régulière.• Étendre leurs pattes en se levant, produire des bouses de

consistance ferme.• Faire des bouses non liquides qui s’empilent (les excré-

ments doivent être normaux et non décolorés ou san-guinolents).

• Avoir les yeux clairs et alertes, la tête propre.• Avoir le nez et la bouche propres, sans sécrétions, et le

museau généralement frais et humide.• Avoir la robe lisse, les flancs brillants et la queue dénuée

d’excréments.• Avoir les oreilles alertes, effectuant des mouvements

avant et arrière.• Être curieux.• Avoir tendance à s’attrouper, à se nourrir et à se reposer

avec d’autres animaux en bonne santé. • Avoir bon appétit et ne pas souffrir d’une dégradation ra-

pide de la condition physique. • Ne pas présenter de blessures fraîches, de gonflements,

de tiques ou de poux.

Le temps passé à inspecter les animaux de travail aide l’agriculteur à développer sa capacité à distinguer toute si-tuation anormale. L’aptitude à reconnaître le mauvais état de santé et les comportements anormaux permet souvent d’éviter l’aggravation de problèmes mineurs. Les animaux malades :• Rechignent à travailler.• S’isolent ou quittent souvent le groupe.• Refusent de manger et ont les yeux ternes, vitreux ou

gonflés.• Souffrent de diarrhée ou de constipation (les queues sales

sont souvent un premier signe indiquant des troubles di-gestifs).

• Boîtent, évitent de poser un pied au sol ou présentent

des gonflements aux articulations.• Ont la peau ou la robe sèche et rêche.• Respirent rapidement et toussent fréquemment (au re-

pos, le rythme respiratoire d’un bœuf est inférieur à 25 respirations par minute).

Lorsqu’un animal est malade, laissez-le se reposer et don-nez-lui beaucoup d’eau. Isolez-le et consultez un vétérinaire si son état ne s’améliore pas.

Parasites internesLes parasites prennent les nutriments de leur hôte, qui peut donc subir un ralentissement de son développement, voir sa condition physique se dégrader et même en mourir.

Les parasites internes les plus fréquents sont les vers ronds qui se logent dans l’estomac, les poumons et les intestins. Les vers plats sont aussi courants, par exemple les ténias et les douves du foie. Les animaux de travail peuvent ingé-rer des œufs de vers lorsqu’ils paissent sur des pâturages contaminés par les excréments d’animaux infectés. Ainsi, l’élimination des bouses par la pratique du pâturage en ro-tation constitue une bonne mesure de prévention.

Les charges parasitaires importantes réduisent la capacité de l’animal à travailler et peuvent, dans les cas extrêmes, entraîner leur mort, surtout si la bête est sous-alimentée ou surmenée. Parmi les symptômes d’une charge parasitaire importante, citons :• un état de faiblesse ;• un corps émacié ;• un ventre gonflé ;• des gencives pâles ou jaunes ;• une robe rêche et des yeux ternes.

Consultez toujours un vétérinaire. Rappelons toutefois qu’il est bon de vermifuger les animaux une ou deux fois par an.

Parasites externesLes parasites externes des animaux de travail sont notam-ment les tiques, les poux, les mites, les mouches et les larves de ces dernières. Ils provoquent un inconfort et peuvent en-traîner une perte de poids. Ils peuvent transmettre des ma-ladies et rendre les animaux plus vulnérables à celles-ci. Les parasites externes se logent notamment sur les oreilles, le haut des pattes, la base de la queue et les plis de la peau. L’utilisation de bœufs de trait est sévèrement limitée par la présence de la mouche tsé-tsé, vecteur de la trypanosomose.

Lutte contre les tiques : suceuses de sang, les tiques peuvent transmettre des maladies telles que la fièvre de la côte orientale (la theilériose bovine). S’il est possible de re-tirer et de tuer les tiques physiquement, les bains acaricides s’avèrent une méthode plus efficace. Si certaines races lo-cales ont, fort heureusement, développé une résistance na-turelle à la theilériose, consultez néanmoins systématique-ment un vétérinaire, en particulier en Afrique orientale et australe, où elle est endémique.

Boiteries et blessuresUn bœuf qui boite ne peut travailler efficacement. Face à la boiterie, vérifiez que le dessous du pied est dénué de pierres, objets pointus ou d’abcès et palpez le membre pour vérifier l’absence de chaleur excessive ou de gonflement. Si la blessure se trouve à l’intérieur du sabot, plongez-le deux fois par jour dans un seau d’eau tiède, propre et salée pen-dant 15 minutes. Évitez de faire travailler l’animal jusqu’à ce que le problème soit résolu.


Les animaux de travail présentent souvent des blessures mineures, qui peuvent être traitées sur place. Nettoyez la blessure avec une solution saline avant d’appliquer un spray antiseptique sur la zone touchée.

Maladies infectieusesLes informations sur les maladies infectieuses répandues dans la région sont disponibles auprès des services vété-rinaires locaux. Les vaccins prophylactiques réguliers sont conseillés contre des maladies telles que la fièvre aphteuse, la fièvre de la vallée du Rift, la maladie de la langue bleue, la péripneumonie contagieuse bovine, la septicémie hémor-ragique et la brucellose.

MétéorisationLa météorisation est due à une accumulation excessive de gaz dans la panse. Chez les bovins de trait, elle résulte gé-néralement de la consommation de pâturages de légumi-neuses humides et à croissance rapide. Parmi les symp-tômes, citons la distension du côté gauche de l’animal, l’inconfort (indiqué par des piétinements ou des coups de pied dans le ventre), une respiration laborieuse, des mic-tions et défécations fréquentes et l’effondrement soudain. Pour éviter la mort, il est essentiel de libérer la pression en perforant la panse avec un couteau de météorisation (ou trocart) inséré à mi-chemin entre la dernière côte et le haut des hanches.

COÛTS DES ANIMAUX DE TRAIT

Le coût des soins apportés aux animaux de trait est géné-ralement inférieur à celui de l’exploitation et de l’entretien des tracteurs. Néanmoins, les vaccins, les visites régulières du vétérinaire, l’administration de médicaments et d’ali-ments supplémentaires, ainsi que la fourniture d’un abri sont coûteux. Il est important de se rappeler qu’il est plus rentable de gérer les animaux de manière adéquate plutôt que de passer son temps à traiter et soigner des animaux malades qui ne peuvent pas travailler.

Il est bon d’établir le coût de tous les éléments qui contri-buent au bien-être global des animaux. Cela permet de mieux comprendre les coûts réels qu’ils représentent pour l’entreprise. Les coûts fixes comprennent notamment les in-térêts des éventuels emprunts. Cependant, à l’inverse des tracteurs, la valeur des animaux de trait, plutôt que de se déprécier, s’apprécie avec le temps (comme expliqué à la session 3.3 du module 3). Les coûts fixes peuvent aussi en-glober les visites du vétérinaire si elles ont lieu sur une base régulière et prophylactique. Toutefois, les frais de vétéri-naires auront plutôt tendance à relever des coûts variables, qui comprennent aussi les aliments supplémentaires (four-nis en période de travail intense). Le tableau 4.1.3a illustre le calcul du coût de bœufs de trait en Angola.

Tableau 4.1.3a Estimation des coûts de deux bœufs de trait pour une entreprise de services agricoles

Valeur d’achat : 600 $ Durée de vie active : 6 ans

Valeur en fin de vie active : 600 $ Utilisation annuelle : 800 heures

Taux d’intérêt : 10 % Coût d’un joug : 5,60 $

Main-d’œuvre : 0,50 $/h

Coûts fixes annuels $

Amortissement (600 – 600) ÷6 0,0

Intérêtc {(600 + 600) ÷ 2} × 0,10 60,0

Sous-total : 60,0

Coûts variables annuels

Joug (remplacé après 3 ans) 1,87

Sangles, cordes et rênesa 12,0

Frais de vétérinairesb 24,0

Main-d’œuvre pour les soins (7 heures/semaine)c

182,0

Sous-total : 219,9

Coûts fixes horaires 0,08

Coûts variables horaires 0,27

Total des coûts annuels 280,00

Total des coûts horaires 0,41

a. 0,01 × prix d’achat/an (estimation)b. 0,02 × prix d’achat/an (estimation)c. Si c’est le propriétaire qui paie.

Remarque : la fiche 3.5.4 (module 3, session 3.5) fournit des orientations sur le calcul des coûts fixes et variables liés aux machines agricoles et aux systèmes moteurs. Les coûts fixes comprennent l’amortissement et, éventuellement, les intérêts. Ces derniers s’appliquent à tout emprunt contracté pour l’achat des bœufs, auquel cas les intérêts réellement facturés sont intégrés ici. Toutefois, l’entreprise aurait aus-si pu faire fructifier ses propres fonds s’ils n’avaient pas été investis dans les animaux de trait. Dans ce cas, les intérêts perdus peuvent être calculés comme suit :

Intérêts = Prix d’achat + valeur à la fin de la vie utile) × i perdus 2

Dans le tableau 4.1.3a, on suppose que le taux d’intérêt disponible (i) s’élève à 10 %. L’amortissement se calcule comme suit :

Amortissement Prix d’achat – valeur résiduelle annuel

= Durée de vie utile (années)

Remarques

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SESSION 4.2ÉQUIPEMENTS AGRICOLES DESTINÉS AUX ENTREPRISES DE SERVICES DE MÉCANISATION Guide du formateur pour la session : tout un éven-tail d’équipements est disponible pour exercer des activi-tés agricoles. Les exemples présentés ici couvrent différents systèmes moteurs (voir session 4.1), y compris la force mus-culaire humaine, et diverses activités compatibles avec la production agricole durable. Pour ce qui est des équipe-ments à exploiter, l’entreprise doit prendre des décisions éclairées sur la base des compétences techniques, de la de-mande et de la rentabilité dans le contexte local. Cette ses-sion aborde les options qui s’offrent à elle et leur potentiel.

Objectif d’apprentissage de la session :• Prendre conscience des équipements qui s’offrent aux

entreprises de services de mécanisation agricole offrant des options d’intensification durable de la production.

Apprentissage pratique : l’exercice 1 est une brève pré-sentation des différents types d’équipements et systèmes moteurs qui peuvent être utilisés, de la préparation des sols à la récolte. Les vidéos suivantes peuvent être visionnées :

Planteuses/cannes manuelles :❯ https ://www.youtube.com/watch?v=SnnYuZ-K6NU❯ http://av.voanews.com/Videoroot/Archive/kaltura-test/

VOA/VOA_-_English/mp4/2013/08/0_o50fblxs_1_q0yo-0tyz.mp4

Planteuses à traction animale :❯ https ://www.youtube.com/watch?v=hU3NqlTKtBo❯ https ://www.youtube.com/watch?v=U6aOnQii1FU

Planteuses en semis direct :❯ https ://www.youtube.com/watch?v=m3eEqIBDXjg❯ https ://www.youtube.com/watch?v=YPu_3qKif7E❯ https ://www.youtube.com/watch?v=Q7Ej20NzZ28❯ https ://www.youtube.com/watch?v=togiZfnfsnk&fea-

ture=youtu.be

Égreneuse à maïs : ❯ https ://www.youtube.com/watch?v=ekzF6v7I230

Utilisez ces vidéos pour présenter la session et encourager la discussion. Préparez une présentation PowerPoint dé-taillant les équipements disponibles dans la région et les différents systèmes moteurs. La FAO dispose d’une base de données reprenant certains d’entre eux. Elle peut ser-vir de point de départ pour étudier les options disponibles (consultable sur http ://www.fao.org/sustainable-agricultu-ral-mechanization/database/fr/).

L’exercice 2 porte sur une discussion en séance plénière au cours de laquelle différents types d’équipements agricoles disponibles localement sont présentés et analysés. En appui à l’exercice, distribuez aux participants la fiche 4.2.1 « Équi-pements agricoles durables pour différents systèmes mo-teurs ». Assurez-vous que les équipements présentés cor-respondent au contexte local et sont accessibles (d’un point de vue économique et technique) aux prestataires de ser-vices en devenir.

Répartissez les participants en deux ou trois groupes pour discuter des sujets suivants :• Quels sont les types d’équipements actuellement utilisés

dans la région dans le domaine de la production agricole durable ?

• Parmi les équipements proposés ou exposés, lesquels présentent un intérêt pour l’entreprise, compte tenu des conditions agronomiques et socioéconomiques de la ré-gion des participants (et des clients) ? Justifiez les choix proposés.

Demandez aux groupes d’exposer leurs conclusions et sug-gestions en séance plénière et encouragez les débats entre les participants. Inscrivez les éléments essentiels sur un ta-bleau blanc ou un tableau à feuilles mobiles.


FICHE 4.2.1 Équipements agricoles durables pour différents systèmes moteurs

Lors de la planification des types de services que peut of-frir l’entreprise, il est important de comprendre quels sont les équipements disponibles. Il en existe différents types se-lon les activités concernées, le système moteur, les cultures en question et les conditions des champs. Il est fondamen-tal de planifier les modalités des services, puis de choisir les équipements adéquats (voir le module 3).

Cette fiche présente brièvement certains exemples de cha-cune des principales activités agricoles réalisées grâce à la force humaine, la traction animale ou l’énergie motrice. Il va de soi que le marché offre bien d’autres possibilités et vous êtes encouragé, durant la séance plénière de l’exercice 2, à partager avec les autres participants toutes les connais-sances que vous pourriez avoir en matière d’équipements intéressants ou disponibles.

L’illustration 4.6 illustre certains des équipements compa-tibles avec les systèmes de mécanisation durable, classés selon l’activité agricole et le système moteur concernées.

Illustration 4.6 Équipements pour différents systèmes moteurs

Préparation des terres

Établissement de cultures

Gestion des culturesRouleau à lames manuel ou à traction animale

Désherbeuse à traction animale Désherbeuse montée sur tracteur

Bâton semoir Décompacteur à traction animale Décompacteur monté sur tracteur

Canne à planter manuelle Semoir direct à traction animale Semoir direct monté sur tracteur


Gestion des culturesPulvérisateur manuel Pulvérisateur à traction animale Pulvérisateur monté sur tracteur

RécolteMoissonneuse à moteur guidée à la main Récolteuse à traction animale Moissonneuse montée sur tracteur

Activités post-récolteÉgreneuse à maïs manuelle Moulin à riz Batteuse à céréales


SESSION 4.3 ENTRETIEN ET UTILISATION SANS DANGER DES ÉQUIPEMENTS AGRICOLES Guide du formateur pour la session : l’entretien de rou-tine des machines agricoles est souvent négligé, ce qui peut potentiellement conduire à des pannes et à des temps d’arrêt coûteux, puisque les travaux générateurs de reve-nus doivent être suspendus. Les investissements dans des formations et des ateliers appropriés, associés à un pro-gramme d’entretien judicieux, contribuent grandement à assurer un fonctionnement durable, sans problème et sûr des machines agricoles dans les champs. Ils permettent également à l’entreprise de travailler de manière plus régu-lière et plus prévisible, ce qui la met dans la position de saisir d’éventuelles nouvelles opportunités commerciales et donc d’accroître ses revenus. Cette session présente aux partici-pants les exigences et les concepts fondamentaux pour un entretien des machines efficace.

Objectif d’apprentissage de la session :• Comprendre les concepts de base de l’entretien des ma-

chines: pourquoi la régularité est une stratégie nécessaire et rentable.

Apprentissage pratique : l’exercice 1 est une introduc-tion de base aux notions de sécurité, d’entretien et d’utili-sation des tracteurs à quatre roues ainsi que des outils qui leur sont associés. Visionnez les vidéos suivantes et encou-ragez les débats entre les participants au cours de la séance plénière. Ces vidéos sont données à titre indicatif: il est re-commandé, dans la mesure du possible, d’utiliser des docu-ments reflétant les conditions locales.

Comment utiliser un tracteur à quatre roues :❯ Partie 1 (durée : 1:52). Safety checks. Consultable à

l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=PtF2YZTVFYg❯ Partie 2 (durée : 3:08). Pre-start checks. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=AVyh92OngmI❯ Partie 3 (durée : 4:15). How to operate a tractor. Consultable à l’adresse suivante : https ://www.youtube.com/watch?v=OGexMtCf-AQ❯ Partie 4 (durée : 10:20). How to operate tractor attach-

ments. Consultable à l’adresse suivante : https://www.youtube.com/watch?v=8TEfjLpLNYE

Après chaque vidéo, demandez aux participants d’en dé-gager les éléments essentiels et encouragez les débats ain-si que le partage d’expériences personnelles.

L’exercice 2 comporte un travail de groupe, une séance plé-nière ainsi que des visites de concessionnaires et d’ateliers de réparation. Le nombre de concessionnaires et d’ateliers dépend de la situation locale : si possible, incluez-en au moins deux de chaque dans le programme.

Sélectionnez les fournisseurs de machines et les ateliers avec soin : ils doivent être favorables aux objectifs du pro-gramme de formation et insister sur l’importance de l’entre-tien et de la réparation des machines pour leur rentabilité.

Vérifiez que les questions qui seront posées aux conces-sionnaires et aux propriétaires des ateliers lors des visites soient complètes, logiques et claires. Désignez un ou deux participants pour poser les questions et d’autres pour no-ter les réponses.

Préparez une présentation PowerPoint mettant l’accent sur le contexte local ou régional et couvrant les principaux élé-ments figurants sur la fiche 4.3.1 « Importance de la ges-tion des entretiens » ainsi que toute information supplé-mentaire jugée pertinente.

Distribuez la fiche 4.3.1 et laissez aux participants le temps de la lire (environ 30 minutes).

Répartissez les participants en groupes pour discuter des questions suivantes :• Pourquoi est-il important d’assurer un entretien régulier

des machines ?• Quels sont les coûts et les pertes de revenus liés à l’ab-

sence d’entretien ?• Quelles sont les principales activités d’entretien pour les

tracteurs et les autres machines agricoles importantes utilisés dans la région ?

• Quels sont les critères à utiliser pour choisir un conces-sionnaire et un atelier de réparation ?

• Serait-il rentable d’investir dans votre propre atelier d’en-tretien des machines ?

Demandez aux groupes de formuler des questions et des observations supplémentaires pour en discuter en séance plénière. Les questions et les observations doivent être axées sur des expériences concrètes et fondées sur la si-tuation réelle de la région en matière d’entretien des ma-chines agricoles.

Demandez à chaque groupe de préparer les résultats de ses discussions pour la séance plénière. Encouragez la pour-suite de la discussion sur les points soulevés.

Demandez à chaque groupe de formuler des questions clés qui seront posées lors des visites des concessionnaires et des ateliers.

Rendez-vous chez des fournisseurs de machines et dans des ateliers de réparation. Demandez aux intervieweurs dési-gnés de poser les questions prévues et aux autres partici-pants de noter les réponses.

Discutez des résultats des visites lors d’une séance plénière finale. Inscrivez les principaux éléments et les conclusions sur un tableau blanc ou un tableau à feuilles mobiles.


Fiche 4.3.1 Importance de la gestion des entretiens

Investir du temps dans l’entretien des machines agricoles s’avère extrêmement rentable. Un bon entretien commence par une bonne utilisation des machines. Une utilisation adé-quate et des entretiens réguliers sont essentiels pour la bonne gestion de l’entreprise :

Baisse du nombre de pannes : toutes les machines s’usent. Mais la vitesse de cette usure dépend de la manière dont elles sont utilisées et de la qualité des entretiens pré-ventifs réguliers.

Diminution des coûts d’exploitation : effectuer des en-tretiens réguliers coûte de l’argent. Mais cet investissement est largement rentabilisé. En effet, l’exploitation d’une ma-chine qui continue de bien fonctionner est moins coûteuse, les pannes sont moins nombreuses et les frais de réparation globaux moins élevés. De plus, lorsqu’une pièce tombe en panne, d’autres pièces associées peuvent également être endommagées: le propriétaire doit non seulement réparer la défaillance immédiate, mais aussi les dégâts qui y sont liés. Les pannes augmentent le risque de ne pas pouvoir fournir les services requis, ce qui entraîne des pertes finan-cières pour l’entreprise et ternit l’image du prestataire de services.

Illustration 4.7 Les prestataires de services reçoivent les instructions initiales © B. Sims

Renforcement de la sécurité : les machines mal entre-tenues entraînent des accidents et une augmentation des coûts.

L’opérateur doit se familiariser avec les instructions d’utilisa-tion et « respecter » la machine. Il ne faut jamais sous-esti-mer la valeur d’un bon opérateur.

Utilisation adéquate des machines : lors de la livraison d’une nouvelle machine, le client doit insister pour que le fournisseur lui transmette des instructions complètes sur son fonctionnement (illustration 4.7). En plus d’un manuel d’utilisation complet, il doit recevoir un manuel d’entretien et, si possible, un manuel sur les pièces de rechange.

Garantie sur la machine : le propriétaire doit être informé de la période de garantie et de toutes les obligations impo-sées par celle-ci.

Programme d’entretien et registres : l’opérateur et l’ate-lier doivent respecter le programme d’entretien spécifique à chaque machine, sous la forme d’une liste de contrôle : quels sont les travaux à réaliser, quand (fréquence) et quels en sont les coûts ? Cette liste permet de garantir que l’en-semble des procédures d’entretien recommandées sont ap-pliquées aux intervalles adéquats. Le tableau 4.3.1a fournit un exemple de programme d’entretien simple pour le mo-teur d’un tracteur à deux roues.


Tableau 4.3.1a Programme d’entretien d’un moteur diesel Changchai

Date Opération Fréquence Coût Remarques

Contrôler le niveau d’huile du moteur Quotidien

Changer l’huile du moteur Après les 50 premières heures, puis toutes les 100 heures

Nettoyer la crépine d’huile 50 heures puis 100 heures

Nettoyer le filtre à air 100 heures ou 50 heures si beaucoup de poussière

Nettoyer le filtre à carburant 100 heures

Resserrer les principaux boulons et écrous 50 heures puis 300 heures

Nettoyer le réservoir de carburant et l’écran de remplissage 50 heures puis 500 heures

Roder le siège de soupape 500 heures

Ajuster le jeu des soupapes 100 heures

Décarboniser (décalaminer) la culasse et les pistons

1 000 heures

Nettoyer les conduits d’huile du vilebrequin 200 heures

Nettoyer les conduits d’eau de refroidissement 500 heures

Entretenir l’injecteur de carburant Au besoin

Remarque : le tableau 4.3.1a est fourni à titre illustratif uniquement. Dans la mesure du possible, utilisez des infor-mations relatives aux machines réellement disponibles pour la formation et intégrez les coûts indicatifs fournis par les ateliers de réparation.

Choisir un fournisseur : lors du choix d’une machine, te-nez compte non seulement des préférences concernant la machine, mais aussi des services de soutien proposés par le concessionnaire, qui peuvent parfois être plus importants. Pour l’évaluation des services d’entretien et de réparation, reportez-vous au module 3.

Choisir des fournisseurs de services d’entretien et de réparation (ateliers) : étudiez les services disponibles pour être en mesure de prendre une décision éclairée. Po-sez les questions suivantes : • Dans quelle mesure les ateliers sont-ils bien équipés ? • Dans quelle mesure les mécaniciens sont-ils bien formés ?• D’où proviennent les pièces de rechange ?• Quels sont les coûts des services de réparation et d’entre-

tien par rapport à ceux des concurrents ? • Les services sont-ils éloignés ? • Des services mobiles sont-ils proposés ?

Stockage des machines agricoles : concernant le stoc-kage des machines agricoles, deux principaux facteurs doivent être pris en compte:• Rentabilité - Les avantages d’un abri pour le tracteur et

les machines justifient-ils les coûts engagés ?• Climat - Les conditions climatiques, notamment les pré-

cipitations et les températures, sont-elles assez rudes pour justifier la protection des machines ?

Illustration 4.8 Abriter les machines ou non ?


Après une évaluation minutieuse, décidez du bien-fondé d’entreposer les machines à l’intérieur d’un bâtiment ou sous une bâche à l’extérieur (illustration 4.8). En général, les bonnes pratiques exigent que les fournisseurs de ser-vices disposent d’installations de stockage sur leur base: le coût de l’abri est intégré dans les coûts fixes de l’entreprise.

Besoins concernant les ateliers : tout atelier utilisé par l’entreprise doit être rentable. Les économies réalisées (par rapport à l’utilisation d’un atelier d’entretien et de réparation commercial) grâce à l’entretien et aux réparations en temps opportun doivent être suffisantes pour couvrir le coût du bâtiment, ainsi que des outils et des équipements nécessaires. Il peut être préférable que l’entreprise maintienne l’atelier d’entretien et de réparation «en interne»: les coûts de mise en place d’un atelier et d’achat des outils nécessaires peuvent compenser les pertes liées aux alternatives commerciales (longueur des délais ou des distances). Il convient toutefois de tenir compte d’autres facteurs, notamment:• les coûts et le temps nécessaires à la mise en place d’un

atelier ;• la disponibilité des commandes et des coûts des pièces

de rechange, ainsi que les délais ; • le personnel nécessaire pour travailler dans l’atelier ;• la formation éventuelle dudit personnel (coûts et temps) ;• les entretiens et les réparations de l’atelier lui-même ;• les coûts d’exploitation globaux de celui-ci.

N’oubliez pas que l’atelier peut fournir des services d’entretien et de réparation à d’autres entreprises et donc devenir une activité à part entière. Celle-ci peut contribuer à couvrir les coûts initiaux de sa mise en place et compenser ses coûts d’exploitation.

Coûts d’entretien : les coûts de l’entretien des machines comprennent l’huile, les pièces de rechange, les abris, ainsi que la construction et l’entretien d’un atelier. Les coûts d’entretien fixes englobent les abris, par exemple, tandis que les coûts variables comprennent notamment les pièces de rechange et les lubrifiants. Il est essentiel de tenir des registres précis des coûts d’entretien afin que l’entreprise puisse mieux comprendre les coûts réels d’une machine.

Remarques

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SESSION 4.3.1 ENTRETIEN TECHNIQUE DES TRACTEURSGuide du formateur pour la session : cette session pro-pose une initiation poussée aux exigences fondamentales de l’entretien technique des tracteurs à deux et à quatre roues. Une introduction théorique précède les exercices pratiques.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Se familiariser avec les exigences relatives à l’entretien

des principaux systèmes des tracteurs.• Comprendre l’importance du respect du programme d’en-

tretien du fabricant, essentiel pour que le tracteur fonc-tionne bien et que les temps d’arrêt soient minimisés.

Note à l’attention du formateur : évaluez le niveau de connaissance des apprenants et évitez de les submerger d’in-formations inutilement compliquées sur les systèmes et l’en-tretien des tracteurs. Il est néanmoins nécessaire que tous les participants comprennent les besoins de base, même s’ils sous-traitent les entretiens. Tous doivent au moins connaî-tre les contrôles quotidiens que le conducteur est tenu d’ef-fectuer.

Préparez une session d’introduction couvrant les principaux domaines du programme d’entretien d’un tracteur. Elle peut prendre la forme d’une présentation PowerPoint ou d’une démonstration dans un atelier, avec un tracteur. Les fiches 4.3.2 (pour les quatre roues) et 4.3.3 (pour les deux roues) couvrent les principaux éléments.

Pour l’exercice, assurez-vous d’avoir accès à un tracteur, faites appel à des mécaniciens qualifiés et référez-vous au manuel d’utilisation. Si possible, effectuez l’exercice dans l’atelier d’un grand concessionnaire de tracteurs sous la su-pervision de membres du personnel qualifiés. Vous pou-vez également trouver un tracteur par le biais d’un pres-tataire de services, d’un agriculteur, d’une ONG ou d’une autre source. Quel que soit le cadre, il est fondamental de pouvoir s’appuyer sur l’expertise d’un spécialiste et sur le manuel d’utilisation du tracteur détaillant les procé-dures d’entretien.

Apprentissage pratique :Dispensez une session d’introduction préparée couvrant les principaux domaines du programme d’entretien d’un tracteur. Utilisez une présentation PowerPoint ou organi-sez la session dans l’atelier, autour d’un tracteur.

Distribuez la fiche 4.3.2 « Aperçu de l’entretien tech-nique des tracteurs à quatre roues » ou la fiche 4.3.3 « Aperçu de l’entretien technique des tracteurs à deux roues » selon le type utilisé pour l’exercice.

Donnez aux participants le temps d’étudier la fiche (envi-ron 30 minutes).

Constituez trois groupes qui se concentreront sur des do-maines spécifiques de l’entretien (voir ci-dessous). Avec l’aide de mécaniciens qualifiés et en vous appuyant sur le manuel d’utilisation, demandez à chaque groupe de dé-gager les procédures d’entretien essentielles, puis d’en discuter et de s’y essayer en pratique :• Groupe 1. Carburant, admission et échappement de

l’air.• Groupe 2. Lubrification, refroidissement et système

électrique.• Groupe 3. Transmission, circuit hydraulique (unique-

ment pour les quatre roues) et embrayage(s).

Invitez chaque groupe à exposer et à expliquer les procé-dures concernées aux autres groupes.


Fiche 4.3.2Aperçu de l’entretien techniquedes tracteurs à quatre roues

ENTRETIEN PRÉVENTIF PÉRIODIQUE : LE PROGRAMME D’ENTRETIEN

Toutes les machines que possède l’entreprise doivent avoir un programme d’entretien. L’entretien préventif réduit les risques de pannes et de réparations coûteuses. Pour un exemple de programme d’entretien représentatif indiquant les opérations requises et leur fréquence, reportez-vous au

tableau 4.3.2a. Pour les détails des procédures s’appliquant à des tracteurs spécifiques, référez-vous toujours au ma-nuel d’utilisation.

Entretien du système de carburant : la saleté et l’eau sont les principaux ennemis des systèmes d’injection die-sel: il est essentiel de maintenir la propreté des carburants. Même en très petites quantités, l’eau provoque la corrosion des surfaces métalliques étroitement ajustées des pompes d’injection et des buses. Pour nettoyer les filtres à carburant avec des bouchons de vidange, desserrez les bouchons et vidangez l’eau et la saleté du filtre, puis vidangez les filtres eux-mêmes. Changez les cartouches de filtre à carburant à

Tableau 4.3.2a Exemple de programme d’entretien d’un tracteur (à titre indicatif)

Fréquence Activité d’entretien Quotidien50 heures (chaque semaine)

100 heures (toutes les 2 semaines)

250 heures (chaque mois)

500 heures (tous les 2 mois)

1 000 heures (chaque année)

Quotidien

Vérifiez que les pneus ne sont pas endommagés et que la pression est suffisante

Vérifiez que les boulons et écrous sont bien serrés

Vérifiez que les pièces ne sont pas détachées, usées ou endommagées

Vérifiez la présence de fuites d’huile, de liquide de refroidissement ou de carburant

Nettoyez le filtre à air de la cabine (le cas échéant)

Vérifiez le filtre à air/l’épurateur

Contrôlez le niveau d’huile du carter

Vérifiez le niveau du système de refroidissement

Lubrifiez les points de graissage

Vérifiez le bol de sédimentation du carburant

Vérifiez l’absence de fuites

Vérifiez les courroies d’entraînement et les conduits

Remplissez le réservoir d’essence

Nettoyez l’appareil à la fin de la journée s’il est très sale

50 heures (chaque semaine)

Réalisez l’entretien de 10 heures

Vérifiez le niveau d’électrolyte de la batterie

Vérifiez le niveau de liquide du circuit hydraulique

Vérifiez le niveau d’huile de la transmission

Nettoyez le filtre à air à élément sec ou changez l’huile du filtre à air à bain d’huile

Vérifiez la pression de gonflage des pneus

100 heures (toutes les 2 semaines)

Réalisez l’entretien de 10 et de 50 heures

Changez l’huile et le filtre du carter

250 heures (chaque

mois)

Réalisez l’entretien de 10, de 50 et de 100 heures

Nettoyez la batterie

Réglez la garde de la pédale d’embrayage

Vérifiez la tension des courroies

Vérifiez et réglez les freins

500 heures (tous les 2 mois)

Réalisez l’entretien de 10, de 50, de 100 et de 250 heures

Remplacez le filtre à carburant

1 000 heures (chaque année)

Réalisez l’entretien de 10, de 50, de 100, de 250 et de 500 heures

Vidangez et remplissez la transmission et le circuit hydraulique

Nettoyez et replacez les roulements des roues avant

Videz, nettoyez et remplissez le système de refroidissement

Vérifiez les composants de la climatisation


intervalles réguliers. Chaque fois que les tuyaux de carbu-rant et les filtres sont vidangés, de l’air entre dans le sys-tème et il est nécessaire de le «purger» pour l’en expulser.

Entretien du système d’admission d’air : vérifiez les filtres à air de type sec et les filtres dotés d’un bol d’épuration toutes les 10 heures et éliminez régulièrement la poussière.

Changer l’huile du carter du moteur : lorsque vous changez l’huile et le filtre, assurez-vous que le moteur est chaud. Cela permet de mélanger les contaminants et les corps étrangers avec l’huile et de les drainer. De plus, l’huile a tendance à être moins visqueuse à des températures plus élevées et elle s’écoule donc plus facilement du moteur. Le remplacement des filtres à huile nécessite généralement l’installation de nouveaux joints ou bagues d’étanchéité : assurez-vous que les surfaces d’étanchéité du moteur et du filtre sont propres.

Entretien du système de refroidissement : les moteurs refroidis par liquide qui fonctionnent sans liquide de refroi-dissement surchauffent rapidement et s’endommagent. Il est donc essentiel que l’opérateur garde un œil sur la jauge de température de l’eau. Vérifiez le niveau du liquide de re-froidissement tous les jours lorsque le moteur est froid. Vé-rifiez régulièrement le bouchon, le joint et les tuyaux du radiateur pour repérer les fuites. Enlevez les saletés des ai-lettes ou de l’écran du radiateur. Vérifiez régulièrement la tension et l’usure de la courroie du ventilateur.

Entretien du système électrique : veillez à ce que la bat-terie soit complètement chargée, remplissez-la d’eau dis-tillée (jusqu’aux marques de niveau) et nettoyez-la régu-lièrement. Assurez-vous que les bornes sont serrées et graissées. Les batteries sans entretien sont dotées d’une bande ventilée à la place des bouchons de remplissage ven-tilés individuels. La bande d’évent peut être retirée pour la vérification du niveau d’électrolyte ou le remplissage d’eau distillée. L’alternateur nécessite normalement peu d’atten-tion. Effectuez toutefois une inspection périodique des ba-lais pour vous assurer qu’ils ne sont pas usés et vérifiez fré-quemment les connexions des câbles, ainsi que la tension des courroies. De même, le démarreur nécessite peu d’at-tention, si ce n’est des inspections périodiques des balais et des connexions des câbles. Comme tous les roulements sont scellés, la lubrification périodique n’est pas nécessaire.

Entretien de l’embrayage et de la transmission : la plupart des tracteurs modernes sont équipés d’une butée d’embrayage prélubrifiée qui ne nécessite pas de lubrifi-cation supplémentaire. Cependant, la garde de la pédale d’embrayage peut nécessiter un réglage périodique.

Entretien de la boîte de vitesses, du circuit hydrau-lique, du différentiel et des commandes finales : ces systèmes ne nécessitent généralement pas beaucoup d’en-tretien. Vérifiez le niveau d’huile et changez l’huile à inter-valles réguliers, comme indiqué dans le manuel d’utilisation.

Remarques

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FICHE 4.3.3Aperçu de l’entretien technique des tracteurs à deux roues

De nombreux éléments d’entretien exposés pour les trac-teurs à quatre roues s’appliquent également aux deux roues. Le tableau 4.3.1a (fiche 4.3.1) présente le programme d’entretien d’un moteur chinois très répandu pour tracteurs à deux roues, ce qui donne une idée de l’importance de la régularité des entretiens, mais aussi de l’utilité de tenir des registres de toutes les interventions. Cette section passe en revue les procédures d’entretien des moteurs de tracteur à deux roues et décrit les autres activités d’entretien de rou-tine que peuvent nécessiter ces machines. Suivez toujours le manuel d’utilisation d’une machine particulière et respec-tez le programme d’entretien recommandé.

Le moteur diesel monté à l’avant entraîne la transmission par l’intermédiaire d’un système composé d’une courroie trapé-zoïdale et de poulies. La boîte de vitesses entraîne les roues à travers des embrayages à griffes qui sont utilisés pour diri-ger le tracteur au travail. Si un rotoculteur est intégré, il est actionné par un levier de vitesses distinct et l’arbre du cultiva-teur rotatif est entraîné par une transmission à chaîne et à pi-gnon. Normalement, il n’est pas possible d’activer le cultiva-teur rotatif lorsque le tracteur est en marche arrière.

Le tableau 4.3.3a fournit un aperçu du programme d’entre-tien d’un tracteur à deux roues. Il est fourni à titre indica-tif uniquement. Pour le programme spécifique, référez-vous au manuel d’utilisation de chaque machine.

Entretien du système de carburant : assurez-vous que l’écran du filtre à carburant du réservoir est propre en tout temps : ne laissez pas la saleté s’accumuler. Lavez l’inté-rieur du réservoir avec du carburant propre toutes les 500 heures de travail. Toutes les 100 heures de fonctionnement, nettoyez le filtre principal de la conduite de carburant en le lavant avec du carburant propre et en soufflant de l’air comprimé si nécessaire. Après l’entretien, la conduite de carburant doit être purgée pour évacuer l’air du système en desserrant la vis d’évent de la pompe d’injection et en lais-sant le carburant s’écouler jusqu’à ce qu’il soit exempt d’air.

Entretien du système d’admission d’air : sur les mo-teurs diesel des tracteurs à deux roues, il est fréquent de trouver des filtres à bain d’huile. Remplissez la coupelle d’huile avec de l’huile jusqu’à la marque de niveau et chan-gez-la à intervalles réguliers en fonction du niveau de pous-sière dans l’air ambiant. Nettoyez en parallèle le filtre à treil-lis métallique avec du carburant propre et de l’air comprimé. Dans des conditions normales, faites l’entretien du filtre à air après 100 heures, mais après 50 heures (ou moins) dans des conditions poussiéreuses.

Entretien du système de lubrification du moteur : vé-rifiez le niveau d’huile du moteur chaque jour et ajoutez-en si nécessaire. Après le rodage, changez l’huile du moteur toutes les 100 heures de fonctionnement. Le carter com-porte généralement une crépine d’huile intégrée avant la pompe à huile, ce qui nécessite un démontage et un net-toyage après 100 heures.

Entretien du système de refroidissement du moteur : la plupart des moteurs diesel des tracteurs à deux roues sont refroidis par un système d’évaporation. L’eau est bouil-lie dans le bac de refroidissement situé au-dessus du mo-

teur, qui doit être rempli lorsque le niveau passe en dessous d’un seuil minimum prédéterminé, ce qui est signalé par un système de flotteur. Utilisez de l’eau douce et propre et vi-dangez le système pendant l’hiver en cas de risque de tem-pératures négatives et de gel. Nettoyer le bac à eau et les canaux de refroidissement avec une solution d’acide faible (par exemple de l’acide chlorhydrique à 25 %) toutes les 500 heures pour éviter une éventuelle accumulation de calcaire.

Réglage de la tension de la courroie trapézoïdale : la tension est importante : un relâchement excessif entraîne le glissement des courroies, ce qui accroît à la fois les pertes de puissance de la transmission et l’usure de la courroie trapézoïdale. À l’inverse, une courroie trop serrée surcharge les paliers de transmission. Réalisez le bon réglage en fai-sant glisser le moteur vers l’avant ou vers l’arrière sur le châssis du tracteur.

Ajustement de l’embrayage de la transmission : réglez le jeu entre le levier et le palier d’embrayage (à l’aide d’une jauge d’épaisseur) au moyen des écrous de réglage et de blocage. Ajustez le système de frein et d’embrayage de la même manière en éliminant le jeu (ou en le ramenant à un niveau acceptable) en ajustant la longueur de la tige de commande. Réglez le système de freinage de la même ma-nière en faisant varier la longueur de la tige de commande pour éliminer le jeu excessif.

Ajustement des embrayages à griffes du système de direction : éliminez le jeu du système en ajustant la lon-gueur des tiges de direction.

Ajustement des manettes des gaz (accélérateur) : ré-glez les manettes des gaz afin d’atteindre la vitesse nomi-nale du moteur à pleins gaz. Cela se fait généralement via le réglage de la vitesse du moteur relié à la commande à main.

Ajustement de la voie : la voie est généralement ajus-table pour le labour, la culture rotative ou le transport. Ajus-tez-la en modifiant la position du montage de la roue sur l’essieu et en interchangeant les roues gauche et droite.

Contrôle de la transmission : changez l’huile de trans-mission après 500 heures. Vérifiez régulièrement (toutes les semaines) les niveaux d’huile de la transmission au moyen du bouchon d’inspection et ajoutez-en si nécessaire. Ajus-tez le tendeur de chaîne intégré pour obtenir la tension de la chaîne de transmission désirée (le cas échéant). Procédez à l’ajustement lorsqu’un bruit excessif indique un relâchement.

Entretien du cultivateur rotatif :• Vitesse : l’arbre du cultivateur rotatif peut avoir deux vi-

tesses de rotation (au régime nominal du moteur). Ré-glez-la en transposant les pignons d’entraînement et en-traînés dans la transmission de la chaîne d’entraînement du cultivateur.

• Tension de la chaîne d’entraînement du cultivateur rotatif : procédez au réglage (comme pour la chaîne de transmission) en ajustant le tendeur de chaîne (souvent de type ressort à lames). Cela peut nécessiter de vidanger l’huile de l’ensemble de la chaîne de transmission et de retirer le couvercle du boîtier de la chaîne.

• Lames de labour : différents types de lames peuvent être fournies en fonction des préférences locales et des types de sols. Suivez les instructions de montage des lames sur l’arbre du cultivateur, que ce soit pour la culture rotative sur toute la largeur ou le travail des bandes pour une culture réduite aux lignes de plantation.


• Emplacement de l’ensemble de culture rotative : le cultivateur rotatif est généralement monté directement sur la boîte de vitesses principale du tracteur, de sorte que les deux boîtes de vitesses sont connectées. Les deux unités sont fixées par quatre goujons et on peut trouver des gou-pilles pour assurer le bon positionnement de l’engagement de la roue d’engrenage. Sur certains modèles, il peut être nécessaire de vidanger l’huile de la boîte de vitesses avant de coupler l’ensemble du cultivateur rotatif.

• Contrôle de la profondeur du labour : faites varier la hauteur de la roulette de queue.

Raccordement d’autres outils : attelez les outils et les re-morques (plutôt que le cultivateur rotatif) au tracteur via un cadre d’adaptation vissé sur l’arrière de la boîte de vitesses.

Remarques

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Tableau 4.3.3a Programme d’entretien d’un tracteur à deux roues (à titre indicatif uniquement : toujours se référer au manuel d’utilisation)

Poste Entretien Période

ENTRETIEN DU MOTEUR

Eau de refroidissement Ajoutez de l’eau lorsque le flotteur passe sous le rebord de la trémie Au besoin

Huile du moteur et crépine d’huile

Ajoutez de l’huile lorsque le niveau approche du repère inférieur de la jauge Quotidien

Après les 50 premières heures de fonctionnement, changez l’huile et nettoyez le carter et la crépine.

50 heures

Changez l’huile régulièrement et nettoyez la crépine. 100 heures

Filtre à airDans des conditions normales, nettoyez après : 100 heures

Dans des conditions poussiéreuses, nettoyez après : 50 heures

Élément du filtre à carburantNettoyez l’élément en papier avec du carburant propre et soufflez de l’air comprimé depuis l’intérieur. Remplacez en cas d’endommagement.

100 hours

Principaux boulons et écrous Resserrez les boulons principaux avec les couples requis après les 50 premières heures, puis après 300 heures de fonctionnement.

50 heures et300 heures

Rodage (rectification) des soupapes Rodez les soupapes en utilisant un composé de rodage propriétaire. 500 heures

Jeu des soupapes Ajustez le jeu des poussoirs. 100 heures

Décarbonisation Retirez les dépôts de carbone de la culasse, de la chemise du cylindre et du piston. 1 000 heures

Conduits d’huile du vilebrequin Nettoyez tous les conduits d’huile du vilebrequin avec du carburant propre. 200 heures

Galeries de l’eau de refroidissementVersez une solution d’acide faible (par exemple HCl à 25 %) dans les passages d’eau et laissez reposer 10 minutes avant de laver et de souffler pour évacuer.

500 heures

ENTRETIEN DU TRACTEUR

Inspection visuelle et lubrification générale

Retirez la boue, la poussière et l’huile du tracteur.

Tous les jours avant le travail

Resserrez tous les boulons et écrous qui ont pu se desserrer.

Contrôlez les niveaux d’huile (moteur et transmissions).

Contrôlez l’eau de refroidissement et ajoutez-en au besoin.

Vérifiez la pression des pneus.

Appliquez de l’huile sur les surfaces de glissement du système de frein et d’embrayage.

Appliquez de l’huile sur tous les joints d’articulations des tringleries de commande.

ENTRETIEN DE PREMIÈRE CLASSE - effectué après 100 heures de fonctionnement

Tâches quotidiennes Effectuez toutes les tâches «quotidiennes» précitées.

100 heures

Courroie trapézoïdale Vérifiez et réglez la tension de la courroie trapézoïdale.

Commandes de freinage et d’embrayage Vérifiez et réglez le jeu de l’embrayage principal et du frein à l’aide d’une jauge d’épaisseur.

Chaînes des transmissions et du cultivateur rotatif Vérifiez et ajustez la tension des chaînes avec des tendeurs réglables.

Système de direction Réglez l’action de l’embrayage à griffes du système de direction en ajustant la longueur des tiges de direction.

ENTRETIEN DE SECONDE CLASSE - effectué après 500 heures de fonctionnementEntretien de première classe Effectuez toutes les tâches reprises dans l’entretien de première classe.

500 heuresHuile de transmission Changez les huiles de transmission des boîtes de vitesses et des boîtiers de

transmission à chaîne. Lavez les boîtes avec du carburant propre.

Graissage des paliers Graissez les paliers de l’embrayage et du rotoculteur.


SESSION 4.3.2 UTILISATION DES MACHINES ET DES ÉQUIPEMENTSEN TOUTE SÉCURITÉGuide du formateur pour la session : cette session sou-ligne l’importance de la sécurité dans le cadre de l’utilisa-tion des équipements agricoles. Elle comprend une brève affiche sur les questions relatives à la sécurité ainsi qu’un exercice de réflexion.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Comprendre l’importance de la sécurité dans le cadre de

l’utilisation des machines.• Saisir les exigences en matière de sécurité spécifiques aux

tracteurs à deux et à quatre roues, ainsi qu’aux pulvéri-sateurs.

Note à l’attention du formateur : la séance traite des as-pects relatifs à la sécurité dans le cadre de l’utilisation des tracteurs et des pulvérisateurs, comme indiqué à la fiche 4.3.4 « Sécurité dans l’utilisation des équipements et des machines (tracteurs et pulvérisateurs) ». On peut intégrer tous les autres équipements disponibles et présentant un intérêt pour le cours.

Pour expliquer les principaux éléments de la fiche 4.3.4, préparez une présentation PowerPoint en l’adaptant le plus possible à la situation locale.

Apprentissage pratique :Utilisez PowerPoint pour présenter les informations synthé-tisées à la fiche 4.3.4. Dans la mesure du possible, adaptez la session aux tracteurs et machines agricoles utilisés dans la région.

Avec les participants, élaborez une série de questions concernant :• l’importance de l’utilisation sans danger des machines

agricoles ;• les expériences des participants.

En séance plénière, demandez aux participants d’ajouter d’autres questions pertinentes et notez-les sur le tableau à feuilles mobiles.

Distribuez la fiche 4.3.4. Répartissez les participants en groupes et donnez-leur 45 minutes pour lire la fiche, puis discuter des questions relatives à l’utilisation sans danger des machines agricoles en se basant particulièrement sur leurs propres expériences. Au sein des groupes, ils doivent se poser mutuellement les questions préparées. Demandez également aux groupes de discuter de ceci :• Ont-ils une expérience personnelle ou ont-ils eu connais-

sance de questions relatives à la santé et à la sécurité concernant l’utilisation de tracteurs et de machines agri-coles ? Si c’est le cas, décrivez la situation et ses consé-quences. Qu’aurait-on pu faire pour éviter la situation ?

• Le groupe comporte-t-il des propriétaires ou des utilisa-teurs de pulvérisateurs ? Ou les participants connaissent-ils un propriétaire ou un utilisateur de pulvérisateur ? Ont-ils régulièrement accès à des vêtements de protection et les utilisent-ils ? Si ce n’est pas le cas, pourquoi pas ?

Demandez à chaque groupe de désigner un porte-parole pour faire rapport lors de la séance plénière. Notez les prin-cipales conclusions sur le tableau à feuilles mobiles et en-couragez la discussion entre les participants pour insister sur les principaux enseignements.


Fiche 4.3.4Utilisation sans danger des équipements et machines (tracteurs et pulvérisateurs)TRACTEURS

L’utilisation sans danger des tracteurs, que ce soit à deux ou à quatre roues, est vitale pour la sécurité de l’opérateur, ainsi que des autres intervenants. Il est essentiel de respec-ter les instructions relatives à la sécurité du manuel d’utili-sation et de tenir compte des avertissements figurant sur la machine en tout temps.

Dans les pays développés, on recommande fréquemment d’équiper les tracteurs à quatre roues d’une « structure de protection contre le renversement » ou « cadre ROPS ». Le ROPS vise à éviter ou à limiter les risques, pour l’opéra-teur, découlant d’un renversement du tracteur. Dans les cli-mats tropicaux et subtropicaux, le ROPS peut également faire office de cabine d’opérateur à température contrôlée: si aucun ROPS n’est installé, un toit ouvrant doit être fourni pour protéger l’opérateur du soleil et de la pluie.

Dans le cas des tracteurs à deux roues, certaines situa-tions requièrent une vigilance accrue. Conseils en ma-tière de sécurité concernant l’utilisation de tracteurs à deux roues :• N’effectuez jamais de réglages d’entretien sur le trac-

teur lorsque le moteur tourne. Les pièces rotatives (par exemple les courroies trapézoïdales et les poulies) sont particulièrement dangereuses.

• Assurez-vous que tous les dispositifs de protection sont en place et évitez les vêtements amples qui pourraient s’accrocher aux pièces mobiles.

• Maintenez les curieux (surtout les enfants) à une dis-tance sûre pour éviter les blessures causées par des dé-bris volants.

• Redoublez de vigilance sur les terrains en pente. Mainte-nez un rapport court et une vitesse peu élevée. La trans-mission doit toujours être engagée et il ne faut jamais changer de vitesse en mouvement.

• Restez à l’écart du tuyau d’échappement chaud ou du ra-diateur.

• Assurez-vous que le levier de vitesses est au point mort avant de démarrer le moteur.

• N’effectuez jamais de virages brusques avec les embrayages de direction à grande vitesse : ralentissez d’abord.

La conduite d’un tracteur à deux roues avec remorque sur les routes publiques peut entraîner des problèmes. Conseils de sécurité pour l’utilisation sur les routes publiques :• Assurez-vous que les freins du tracteur et de la remorque

sont toujours en parfait état de fonctionnement.• Ne roulez pas à toute allure.• N’essayez pas de tourner brusquement.• Respectez toutes les règles de circulation.• Lisez et respectez scrupuleusement les consignes de sécu-

rité figurant dans le manuel d’utilisation et tenez compte des avertissements figurant sur les tracteurs.

PULVÉRISATEURS

Le travail avec des pulvérisateurs nécessite certaines me-sures de sécurité afin de s’assurer que la santé n’est pas me-nacée. Voici quelques exigences de base :• Utilisez des vêtements de protection pour éviter le contact

avec les produits agrochimiques.• Lavez vos mains, votre visage, votre corps et l’équipement

© FAO/P. Ekepi


de pulvérisation immédiatement après avoir manipulé ou utilisé des produits agrochimiques.

• Rincez et nettoyez l’équipement de pulvérisation loin des sources d’eau telles que les puits, les étangs ou les ri-vières.

• Stockez toujours ces produits agrochimiques dans leur contenant d’origine, hors de la portée des enfants et des animaux.

• Éliminez les contenants dans une fosse profonde ou selon les indications du fabricant.

Les pulvérisateurs nécessitent un entretien régulier pour ga-rantir leur efficacité. L’entretien de base implique ce qui suit :• Assurez-vous que l’équipement est en bon état de fonc-

tionnement (pas de fuites ou de blocages).• Vérifiez que les vannes et les interrupteurs fonctionnent

correctement et que les buses de pulvérisation et les filtres ne sont pas usés ou obstrués. Remplacez immédia-tement les pièces usées ou défectueuses.

• Nettoyez l’équipement tout de suite après utilisation.• Lubrifiez les pièces mobiles comme indiqué dans le ma-

nuel d’utilisation.• Vérifiez régulièrement si les boulons et les écrous sont

desserrés et resserrez-les le cas échéant.

Remarques

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SESSION 4.4ÉTALONNAGEDES PLANTEUSES ET SEMOIRS Guide du formateur pour la session : cette session sou-ligne l’importance de l’étalonnage adéquat des planteuses (pour les grosses graines espacées avec précision) et des se-moirs (systèmes de dosage en continu pour les graines de plus petite taille). Un bon étalonnage est fondamental pour pouvoir prévoir les taux de semences et d’engrais par hec-tare (ou acre). Une introduction théorique est nécessaire. Elle est suivie d’exercices pratiques sur les planteuses et les semoirs.

Objectif d’apprentissage de la session :• Comprendre que l’étalonnage des planteurs est néces-

saire pour déterminer avec certitude les taux (de se-mences et d’engrais) à appliquer par hectare (ou acre).

Note à l’attention du formateur : les procédures d’éta-lonnage exigent une connaissance de base des chiffres qui peut faire défaut chez certains participants. Soyez prêt à ai-der quiconque éprouve des difficultés. Insistez sur l’impor-tance de l’étalonnage : les machines non étalonnées dé-livrent des quantités inconnues de produit (semences ou engrais), ce qui entraîne une application excessive ou in-suffisante et donc un gaspillage ou le non-respect des exi-gences du client.Cette session, qui requiert une préparation approfondie, aborde les cannes à planter et les planteuses à traction mé-canique ou animale. Avant de commencer l’exercice, assurez-vous de disposer de tout ce qui suit en suffisance :• Tableau à feuilles mobiles et marqueurs pour noter les ré-

sultats de l’étalonnage.• Semences et engrais.• Balance indiquant des mesures précises jusqu’à 1 kg.• Balance d’une capacité de 25 kg.• Sacs en plastique et élastiques.• Craie pour marquer la roue d’entraînement.

Apprentissage pratique :Faites une présentation PowerPoint abordant les principaux points techniques décrits à la fiche 4.4.1 et utilisant des ma-chines disponibles dans la région. Distribuez la fiche 4.4.1 et laissez aux participants le temps de la lire et de prendre des notes (45 minutes).Formez au moins trois groupes et assignez-leur les équipe-ments suivants :• Canne à planter.• Planteuse à traction animale.• Planteuses à traction mécanique.

Sous votre supervision et celle de vos collègues, donnez au groupe environ une heure pour s’entraîner à la procédure d’étalonnage de leur machine. Chaque groupe doit com-porter au moins un fournisseur ou technicien expérimenté pour animer la discussion et répondre à toutes les questions concernant l’étalonnage et les équipements.

Canne à planter :• Étudiez ses principales caractéristiques en étant parti-

culièrement attentif aux mécanismes de dosage des se-mences et de l’engrais.

• Ajustez le mécanisme de dosage des semences pour ob-tenir une gamme de graines par colline et calculer les taux de semis par hectare. Utilisez des mesures locales pour les distances entre les rangées et entre les collines (voir la fiche 4.4.1).

• Ajustez le mécanisme de dosage de l’engrais pour ob-tenir une gamme de taux d’application. Pesez l’engrais fourni et calculez les dosages par hectare (voir la fiche 4.4.1).

Planteuses à traction mécanique ou animale :• Examinez les principales caractéristiques de la planteuse

à étalonner, en particulier les mécanismes de dosage des semences et de l’engrais.

• Réglez la machine sur le débit de semis le plus bas.• Soulevez la roue d’entraînement et faites une marque à la

craie (ou au marqueur).• Calculez la circonférence de la roue (C = π × D).• « Chargez » le système en faisant tourner la roue

quelques fois jusqu’à ce que les semences soient débi-tées à un rythme régulier.

• Fixez un sac en plastique à l’extrémité ouverte du tube d’arrivée.

• Faites tourner la roue d’entraînement dix fois.• Comptez les semences débitées et déterminez l’espace-

ment comme suit :

Distance circonférence de la roue, C (cm) × entre les =

nombre de tours

semences (cm) Nombre de semences débitées

• Pesez les semences et calculez le débit de semis par hec-tare comme suit :

Débit de = Poids des semences débitées (kg) × 10 000

semis (kg/ha) C (m) × nombre de tours × Espace entre les rangs (m)

• Répétez l’étalonnage trois fois et calculez le débit de se-mis moyen.

• Répétez l’exercice pour tous les ajustements de la gamme fournie sur la machine. Répétez tout l’exercice pour le dé-bit d’engrais, mais cette fois calculez uniquement les kg/ha.


Fiche 4.4.1Étalonnage des planteuses

Pour respecter les exigences de leurs clients et assurer la croissance de leur activité, les entreprises de services de mécanisation agricole doivent appliquer la bonne quan-tité de semences et d’engrais par hectare selon l’espace-ment requis. De même, pour ce qui est des applications agrochimiques, les clients doivent avoir la certitude d’appli-quer les bonnes doses de pesticides et d’herbicides sur leurs champs de manière uniforme. Pour ce faire, il est nécessaire d’étalonner les planteuses et les pulvérisateurs. On trouve-ra ci-après un résumé des procédures d’étalonnage qui sont efficaces et faciles à appliquer avec un minimum d’équipe-ment. Les outils doivent être étalonnés avant chaque utili-sation, car la configuration recommandée par les fabricants ne fournira pas toujours la densité de semence ou d’engrais figurant dans les instructions.

CHOIX DES SEMENCES

Pour les grosses semences (par exemple le maïs et les pois), il est toujours conseillé d’utiliser des graines précalibrées. Toutefois, si ce sont les semences de l’agriculteur qui sont utilisées, un échantillon uniforme peut être obtenu en utili-sant un système à trois grilles. La grille supérieure retient les graines trop grandes, tandis que la grille inférieure permet le passage des graines trop petites : la taille choisie est donc recueillie dans la grille centrale. Si les semences utilisées ne sont pas calibrées, il est impossible d’assurer l’uniformité du débit de semis et il peut y avoir un risque accru de bour-rage et de bris des grains. Ce phénomène est particulière-ment important pour les planteuses dotées de plaques de semences rotatives horizontales (illustration 4.9).

CANNES À PLANTER

Il est généralement possible de régler les cannes à plan-ter manuelles et d’ajuster le nombre de semences débitées par lieu de plantation, ainsi que la quantité d’engrais. Notez que le mécanisme de dosage varie d’une marque à l’autre et qu’il est donc important de suivre les instructions d’uti-lisation. Pour les semences, par exemple, on peut avoir un simple volet coulissant qui varie selon la taille de l’alvéole, ou un disque rotatif qui peut nécessiter d’être changé pour être adapté à la taille de la graine. Utilisez la canne à plan-ter sur du papier propre ou du sable et effectuez les ajus-tements jusqu’à ce que le nombre désiré de graines soit débité. Mesurez l’engrais de la même façon et calculez la quantité débitée en recueillant et en pesant les résultats ob-tenus sur dix opérations (par exemple), puis en calculant la quantité moyenne par débit.

Pour calculer les taux de semences et d’engrais par hectare, déterminez d’abord la distance entre les stations de plan-tation le long de la rangée, puis la distance entre les ran-gées. Par exemple, en faisant tomber deux graines à des in-tervalles de 50 cm le long de la rangée avec 75 cm entre les rangs, on obtient le résultat suivant: 2 ÷ (0,5 × 0,75) = 5,3333 semences/m2, ce qui équivaut à 5,3333 × 10 000 se-mences/ha, soit 53 333 semences/ha. L’équivalent par acre (4 048 m2) est de 5,3333 × 4 048 = 21 590 semences/acre.

Pour calculer le débit d’engrais, appliquez le processus d’ajustement suivant:• Déterminez le taux d’application requis pour un engrais

spécifique, par exemple 50 kg/ha.• Appliquez les données d’espacement entre les semences:

53 333 semences/ha équivaut à 26 666 stations de plan-tation, à raison de deux semences par station.

Illustration 4.9 Disque de semences rotatif horizontal (pour les pois) à utiliser avec un semoir direct à traction animale © FAO/S. SantosValle

Illustration 4.10 Étalonnage du débit de semis pour une planteuse sans labour entraînée par un tracteur à deux roues © B. Sims

• Calculez les besoins par station de plantation: sur la base de 50 × 1 000 g/ha, ils sont de 50 000 ÷ 26 666 = 1,88 g/station. Ajustez le système de dosage jusqu’à obtenir cette quantité.

• Le dosage équivalent par acre est le suivant: 1,88 × (21 590 ÷ 2) ÷ 1 000 = 20 kg/acre.

PLANTEUSES À TRACTION MÉCANIQUE OU ANIMALE

Sur ces planteuses, les mécanismes de dosage des se-mences et de l’engrais sont généralement actionnés par une roue d’entraînement au sol et la procédure d’étalon-nage est la suivante :• Calculez la circonférence de la roue (Circonférence = π ×

diamètre de la roue; C = π × D).• Soulevez la roue d’entraînement et faites-lui faire dix

tours (par exemple). Recueillez les semences débitées dans un contenant adapté (illustration 4.10).

• Pour les graines de grande taille, la distance entre les plants se calcule ainsi :

Distance circonférence de la roue, C (cm) × entre les = nombre de tours semences (cm) Nombre de semences débitées

• Pour toutes les semences, la quantité dosée peut être pondérée et le taux d’application par hectare calculé comme suit :

Débit de = Poids des semences débitées (kg) × 10 000semis (kg/ha) C (m) × nombre de tours × Espace entre les rangs (m)

• Répétez l’étalonnage au moins trois fois pour chaque configuration de transmission.

• La procédure est identique pour calculer les taux d’appli-cation d’engrais par hectare.

Remarques

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93SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de servicesSERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE EN TANT QU’ACTIVITÉ COMMERCIALE • Manuel de formation pour les prestataires de services


SESSION 4.5ÉTALONNAGE DES PULVÉRISATEURS Guide du formateur pour la session : cette session sou-ligne l’importance de l’étalonnage des pulvérisateurs. Sans étalonnage, il est impossible de prédire les taux d’appli-cation agrochimique par hectare. Après une introduction théorique, il est important de réaliser les exercices pratiques avec des pulvérisateurs.

Objectif d’apprentissage de la session :• Comprendre l’importance de l’étalonnage des pulvéri-

sateurs pour que l’entreprise sache avec certitude quels taux appliquer par hectare.

Note à l’attention du formateur : les procédures d’éta-lonnage exigent une connaissance de base des chiffres qui peut faire défaut chez certains participants. Soyez prêt à ai-der quiconque éprouve des difficultés. Il est essentiel d’in-sister sur l’importance de l’étalonnage : les machines non étalonnées produisent des quantités inconnues de produit, ce qui entraîne une application excessive ou insuffisante et donc des gaspillages, mais aussi le non-respect des exi-gences du client.

Cette session aborde les pulvérisateurs à dos et les pulvéri-sateurs agricoles. Pour couvrir l’ensemble des machines cor-rectement, il est essentiel de bien se préparer et de consa-crer suffisamment de temps à la session.

Répartissez les participants en deux groupes : le premier as-sure l’étalonnage du pulvérisateur à dos et le second celui du pulvérisateur agricole. Chaque groupe présente ensuite ses procédures et conclusions lors d’une séance plénière. Avant de commencer l’exercice, assurez-vous de disposer du matériel suivant :• Tableau à feuilles mobiles et marqueurs pour noter les ré-

sultats de l’étalonnage.• Ruban à mesurer (5 m et 25 m).• Récipients gradués pour mesurer le débit de chaque buse

de pulvérisation et la quantité totale pulvérisée par cycle.• De l’eau propre.• Une balance (d’une capacité de 25 kg).

Apprentissage pratique : Faites une présentation Power-Point couvrant les principaux éléments abordés dans la fiche 4.5.1 « Étalonnage des pulvérisateurs » et intégrant les ma-chines que vous avez à votre disposition pour les exercices pratiques « Étalonnage des pulvérisateurs à dos » et « Éta-lonnage des pulvérisateurs agricoles ».

Distribuez la fiche 4.5.1. Laissez aux participants le temps de lire la fiche et de prendre des notes (45 minutes).

Formez deux groupes et assignez à chacun l’un des équi-pements suivants :• pulvérisateur à dos ;• pulvérisateur agricole.

Sous votre supervision et celle de vos collègues, donnez au groupe deux heures pour s’entraîner à la procédure d’éta-lonnage de leur machine.

Exercice 1.étalonnage des pulvérisateurs à dos• Demandez au groupe de passer en revue les principales

caractéristiques du pulvérisateur, en accordant une atten-tion particulière au réglage de la pression (le cas échéant) et à l’importance d’utiliser la hauteur de rampe et le type de buse adéquats.

• Marquez une surface de 100 m², par exemple.• Remplissez le réservoir d’eau propre et pesez-le.• Pulvériser la surface de 100 m² à une vitesse de marche

normale, puis repesez le pulvérisateur.• Calculez la pulvérisation appliquée et le taux d’applica-

tion par hectare équivalent (10 000 m²).• Répétez le test au moins trois fois avec le même opéra-

teur et calculez le taux d’application moyen, puis répétez la procédure d’étalonnage avec un opérateur différent. Comparez les résultats.

• Calculer le nombre de réservoirs d’épandage appliqués par hectare, puis calculez la quantité de produit à ajou-ter à chaque réservoir. Par exemple, si 5 réservoirs de 20 litres (c’est-à-dire 100 litres) sont appliqués par hectare et qu’il est nécessaire d’appliquer 4 litres de produit agro-chimique par hectare, chaque réservoir doit contenir 0,8 litre de produit.

•

Exercice 2étalonnage des pulvérisateurs agricoles• Demandez au groupe de passer en revue les principales

caractéristiques du pulvérisateur, en accordant une atten-tion particulière au réglage de la pression, au réglage de la hauteur de la rampe, au type de buse, à l’espacement et à l’état.

• Marquez une piste de 25 m de long au moins.• Calculer la largeur d’application en multipliant le nombre

de buses par leur espacement.• Remplissez le réservoir d’eau propre et « chargez » le sys-

tème en effectuant des pulvérisations sur quelques mètres.• Parcourez la longueur de la piste d’essai avec le pulvérisa-

teur en recueillant les pulvérisations débitées par chaque buse dans un récipient gradué.

• Mesurer le volume total des pulvérisations.• Répétez le test au moins trois fois et réalisez un histo-

gramme des débits moyens par buse.• Discutez de l’histogramme et trouvez des explications

pour toute buse débitant une quantité sensiblement dif-férente.

• Calculez l’application par hectare comme suit :

Pulvérisation totale sur la piste d’essai (litres) × 10 000 m2/ha pulvérisation Longueur de la piste d’essai (m)

= appliquée (litres/ha)

× Largeur de travail (m)

• Calculez le nombre de réservoirs d’épandage appliqués par hectare, puis calculez la quantité de produit à ajou-ter à chaque réservoir. Par exemple, si deux réservoirs de 50 litres (c’est-à-dire 100 litres) sont appliqués par hec-tare et qu’il est nécessaire d’appliquer 4 litres de produit agrochimique par hectare, chaque réservoir doit contenir 2 litres de produit.

Lorsque chacun des groupes a perfectionné sa procédure d’étalonnage, demandez-leur de faire une démonstration pour tous les participants en séance plénière. Notez tous les résultats sur le tableau à feuilles mobiles et encouragez la discussion.


FICHE 4.5.1Étalonnage des pulvérisateurs

Pour respecter les exigences de leurs clients et assurer la croissance de leur activité, les entreprises de services de mé-canisation agricole doivent appliquer la bonne quantité de semences et d’engrais par hectare selon l’espacement requis. De même, pour ce qui est des applications agrochimiques, les clients doivent avoir la certitude d’appliquer les bonnes doses de pesticides et d’herbicides sur leurs champs de ma-nière uniforme. Il est dès lors essentiel de bien étalonner les planteuses et les pulvérisateurs. On trouvera ci-après un résu-mé des procédures d’étalonnage qui sont efficaces et faciles à appliquer avec un minimum d’équipement.

Les pulvérisateurs doivent être dotés de buses en bon état et doivent être utilisés à la bonne hauteur au-dessus de la cible (que ce soit la surface du sol, la culture ou les mau-vaises herbes). Le fait de négliger ces pratiques de travail peut conduire à une couverture incomplète (ou excessive), entraînant une pulvérisation inefficace et un gaspillage de produits agrochimiques.

PULVÉRISATEURS À DOS

• Remplissez complètement le pulvérisateur d’eau et pe-sez-le (illustration 4.11).

• Marquez une surface de 100 m², par exemple, et effec-tuez les pulvérisations à une vitesse et à une hauteur de travail normales.

• Repesez le pulvérisateur et calculez la quantité appliquée (rappelez-vous qu’un litre d’eau pèse 1 kg).

• Calculez le taux d’application par hectare en multipliant le volume appliqué par 100.

PULVÉRISATEURS À PLUSIEURS BUSES TIRÉS PAR UN HOMME, UN ANIMAL OU UN TRACTEUR

Pour étalonner le pulvérisateur tout en vérifiant que les buses sont en bon état avec une distribution uniforme de li-quide, procédez comme suit :• Marquez une piste (de 25 m de long, par exemple) et

calculez la largeur de travail du pulvérisateur (nombre de buses × distance entre les buses).

• Recueillez ce que le pulvérisateur distribue sur la piste en tenant des récipients calibrés sous chaque buse (illustra-tion 4.12).

• Calculez le taux d’application comme suit :

Pulvérisation totale sur la piste d’essai (litres) × 10 000 m2/ha pulvérisation Longueur de la piste d’essai (m)

= appliquée (litres/ha) × largeur de travail (m)

• Répétez le test au moins trois fois et calculez un taux d’application moyen.

• Calculez le nombre de réservoirs d’épandage appliqués par hectare, puis calculez la quantité de produit à ajou-ter à chaque réservoir. Par exemple, si 5 réservoirs de 20 litres (c’est-à-dire 100 litres) sont appliqués par hectare et qu’il est nécessaire d’appliquer 4 litres de produit agro-chimique par hectare, chaque réservoir doit contenir 0,8 litre de produit.

Illustration 4.12 Étalonnage d’un pulvérisateur à quatre buses tiré par un opérateur


Illustration 4.11 Pesée d’un pulvérisateur à dos lors de l’étalonnage


SESSION 4.6PERFORMANCES TECHNIQUES DES ÉQUIPEMENTS : ÉGRENEUSES ET BATTEUSES Guide du formateur pour la session : le battage et l’égrenage constituent des besoins essentiels après la ré-colte: ils aident les agriculteurs à réduire les pertes de ré-coltes et à s’assurer que des grains propres sont prêts à être entreposés en toute sécurité. Après la récolte, la demande est forte - en particulier pour l’égrenage, qui peut être un travail manuel plus ardu que le battage -, ce qui offre aux entreprises de services de mécanisation agricole une bonne occasion de proposer des services rentables.

Les batteuses éliminent les petits grains des cultures telles que le blé et le riz, tandis que les égreneuses séparent les grains des épis de maïs. Bien que les principes appliqués (enlever le grain et le séparer de la paille et des débris) soient similaires, les mécanismes utilisés sont différents. Cette session décrit les caractéristiques de conception de ces outils et propose un exercice permettant d’acquérir une expérience pratique.

Objectifs d’apprentissage de la session :• Comprendre les principes fondamentaux des égreneuses

et des batteuses.• Acquérir une expérience pratique en matière d’utilisation

et de performances des égreneuses et des batteuses.

Note à l’attention du formateur : l’exercice de cette ses-sion constitue une évaluation très simple des batteuses et égreneuses disponibles en s’appuyant sur une gamme de cultures produites localement.

Il comprend deux volets similaires: la mesure du rende-ment d’une batteuse à céréales et celui d’une égreneuse à maïs. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une évaluation com-plète des machines, les participants ont la possibilité d’ac-quérir une expérience pratique des machines de battage et d’égrenage. Les procédures d’évaluation complètes sont disponibles dans l’ouvrage suivant:❯ FAO. 1994. Testing and evaluation of agricultural ma-

chinery and equipment: Principles and practices. Agricul-tural Services Bulletin 110. Rome.

Pour l’exercice pratique:

Assurez-vous que tout le matériel (égreneuse et batteuse) est en bon état, bien ajusté et prêt à être utilisé.Assurez-vous de disposer de récoltes adéquates en suffi-sance pour l’égrenage et le battage.

Fournissez le matériel supplémentaire nécessaire, notam-ment des réceptacles pour recueillir les sorties de grains et de débris, des balances, un tableau à feuilles mobiles et des marqueurs.

Apprentissage pratique : Faites une présentation PowerPoint sur la base des infor-mations figurant sur la fiche 4.6.1 « Principes fondamen-taux des égreneuses et des batteuses » en les appliquant aux machines disponibles dans la région qui seront utilisées dans l’exercice pratique.

Distribuez la fiche 4.6.1 et laissez aux participants le temps de la lire (20 minutes). Encouragez la discussion sur les points soulevés dans la fiche 4.6.1 en renvoyant aux ma-chines disponibles dans la région.

En séance plénière, encouragez la discussion et les échanges d’opinion sur le potentiel des services d’égre-nage et de battage.

Exercice pratique 1 : batteuse• Configurez la machine pour la culture disponible en sui-

vant les instructions du fabricant.• Examiner les détails des mécanismes des assemblages

des machines.• Discutez des mesures d’entretien préventif et faites-en la

démonstration (en renvoyant au manuel d’utilisation).• Assurez-vous de disposer de suffisamment de cultures

prêtes à être battues.• Battez la culture disponible pendant 15 minutes, puis pe-

sez les grains battus.• Notez les informations sur le tableau à feuilles mobiles

et répétez l’exercice pour recueillir au moins trois échan-tillons.

• Répétez la procédure pour toutes les autres cultures éventuellement disponibles.

• Calculez le rendement en kg/heure.

Exercice pratique 1 : égreneuse• Configurez la machine conformément aux instructions

du fabricant.• Discutez des mesures d’entretien préventif et faites-en la

démonstration (en renvoyant au manuel d’utilisation).• Assurez-vous de disposer de suffisamment de maïs non

décortiqué.• Égrenez le maïs pendant 15 minutes, puis pesez les grains

décortiqués.• Notez les informations sur le tableau à feuilles mobiles

et répétez l’exercice pour recueillir au moins trois échan-tillons.

• Calculez le rendement en kg/heure.

Tout au long des exercices pratiques, dites aux participants de surveiller visuellement les bris de grains, la contamina-tion par des débris, des cosses ou de la paille et les pertes avec les débris soufflés. Notez les observations sur le ta-bleau à feuilles mobiles.

À la fin de la séance plénière, discutez des résultats et tirez des conclusions quant aux performances et à l’efficacité des machines évaluées.


Fiche 4.6.1Principes fondamentaux des égreneuses et des batteuses

L’égrenage et le battage figurent parmi les activités post-ré-colte les plus importantes pour les agriculteurs producteurs de céréales. Elles sont de plus en plus prisées des entre-prises de services agricoles (en particulier en Afrique sub-saharienne), qui utilisent toutes sortes de batteuses moto-risées. Au fond, le battage consiste à retirer les grains des tiges de la culture ou de les en séparer. L’égrenage, quant à lui, porte sur des grains de grande taille (il consiste par exemple à séparer les grains de maïs de l’épi). Notons que l’efficacité du battage et de l’égrenage dépend de la culture et des grains se trouvant dans la plage de teneur en humi-dité spécifiée.

Traditionnellement, l’égrenage et le battage impliquent des activités de battage manuel, de foulage ou de frottement. Dans certains pays, les agriculteurs utilisent des animaux (par exemple des bœufs) pour le battage par piétinement, bien que cela puisse entraîner des pertes et des contami-nations. On trouve dans le commerce des batteuses méca-niques utilisant différents systèmes moteurs tels que les mo-teurs électriques. La capacité des batteuses mécaniques est nettement plus importante que celle du battage à la main ou du piétinement par les animaux, ce qui explique qu’elles gagnent en popularité. De plus, les égreneuses et les bat-teuses se déclinent en différentes tailles et capacités, en plus de pouvoir être transportées facilement d’un endroit à l’autre, ce qui les rend d’autant plus utiles. Pour les opéra-tions à grande échelle, le battage et l’égrenage constituent des fonctions essentielles des moissonneuses-batteuses (au-delà du champ de ce module).

L’égrenage ou le battage de grains au moyen de machines englobe trois activités principales :

• Séparation des grains de l’épi, de la cosse ou de la panicule.• Séparation des grains du mélange avec les débris végé-

taux et la paille.• Vannage pour retirer les débris et obtenir des grains

propres prêts à être recueillis.

CARACTÉRISTIQUES DES ÉGRENEUSES ET DES BATTEUSES

Le marché actuel propose toute une gamme d’égreneuses et de batteuses, manuelles ou mécanisées. Elles sont clas-sées selon le système moteur utilisé et le type de culture manipulée. Généralement, les batteuses manuelles sont uti-lisées avec des pédales à main ou à pied, tandis que les égre-neuses et les batteuses sont actionnées à l’aide d’un moteur électrique, diesel ou à essence. Les tracteurs à quatre roues constituent un système moteur potentiel grâce à leur arbre de prise de force, tandis que les deux roues peuvent être employés, en utilisant généralement un système de trans-mission par courroie et poulies.Les cultures présentant des grains de taille et de nature si-milaires (par exemple le blé et le riz) peuvent être bat-tues en utilisant le même type de batteuse, moyennant quelques simples ajustements. En revanche, les batteuses conçues pour les petites céréales ne s’adaptent pas facile-ment à l’égrenage de cultures de grande taille (par exemple le maïs).

Les batteuses peuvent être de type « hold on » ou « throw in » (également connu sous le nom de « through-flow »), les deux présentant des composants de base similaires Le grain est séparé du reste de la récolte par un tambour de battage rotatif qui arrache les grains de la récolte ou, sur les types « through-flow », transporte la culture entre le cylindre et un contre-batteur où les grains sont retirés. Dans les deux cas, les grains et les débris tombent, à travers des trous, dans un courant d’air créé par un ventilateur, où ils sont sé-parés (illustrations 4.13 et 4.14).

Plate 4.13 Batteuse de type « hold on » Source : www.fao.org/docrep/t1838e/T1838E0p.htm (adapté).

Illustration 4.14 Batteuse de type « through-flow » Source : www.fao.org/docrep/t1838e/T1838E0p.htm (adapté).

Batteur

Table d’alimentation

Contre-batteur

Vis convoyeuse Rouleau régulateur

Sortie des grains immatures

Volet de sortie des poussières

Poignée de réglage

Ventilateur

Ventilateur

Nettoyeur à trois grilles

SecoueursBatteur à dents

Batteur à battes


D’autres types de batteuses (par exemple la conception à flux axial de l’IRRI ou celle de Votex, conçue pour le riz) peuvent être disponibles dans la région, auquel cas ils peuvent être in-tégrés dans les travaux pratiques de la session.

Les égreneuses à maïs peuvent pousser les épis contre une plaque à chevilles rotative (illustration 4.15) ou comprendre une cheville rotative ou un cylindre à barre, les deux types arrachent le grain de l’épi et soufflent les débris et les mor-ceaux d’épi pour le séparer des grains propres. L’épi dénudé est expulsé séparément.

RÉPARATION, ENTRETIEN ET UTILISATION EN TOUTE SÉCURITÉ

Pour proposer des services fiables et fournir les meilleurs ré-sultats possible en matière de qualité des grains, de sécurité des opérateurs et de rentabilité pour l’entreprise, les égre-neuses et les batteuses doivent être entretenues conformé-ment aux instructions du fabricant. Les entretiens réguliers permettent :• d’éviter la contamination des grains due aux fuites d’huile

et des bris de métal ; • de fournir des services fiables et donc de satisfaire les

clients ;• de réduire au minimum les risques de subir des répara-

tions lourdes à cause d’un défaut d’entretien ;• de contribuer à ce que la machine fonctionne de manière

efficace et sûre ;• de prolonger la durée de vie de la batteuse.

Un programme d’entretien régulier (conformément aux ins-tructions du fabricant, s’il y en a) comprend les éléments suivants :• Nettoyez soigneusement la machine (y compris les mo-

teurs d’entraînement) après chaque utilisation pour en-lever la poussière, les résidus de récolte et autres conta-minants.

• Vérifiez que toutes les pièces de fixation telles que les boulons et les écrous sont serrées.

• Vérifiez la présence de fissures et d’éclats sur toutes les poulies et remplacez celles qui sont endommagées pour éviter les dégâts aux courroies.

• Assurez-vous que les courroies sont bien fixées et ajus-tées à la bonne tension. Elles ne doivent être ni trop ser-rées ni trop lâches.

• Assurez-vous que toutes les pièces endommagées sont remplacées dès que possible.

• Si la machine est entraînée par un moteur, vérifiez le ni-veau d’huile et ajoutez-en si nécessaire.

• Lubrifiez la machine (points de graissage et d’huilage) aux intervalles recommandés (généralement tous les jours avant l’utilisation).

• Assurez-vous que toutes les pièces rotatives, y compris les poulies, les arbres et les courroies, sont bien couvertes pour la protection des opérateurs.

Illustration 4.15 Égreneuse à maïsSource : Sims, B.G. 1987. Mecanización para el pequeño agricultor. Mexico, Instituto Nacional de Investigaciones

Forestales y Agropecuarias (adapté).

Remarques

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Disque d’égrenage

Guides ajustables

Cadre

Trémie d’alimentation

Tambours batteurs

Turbine


SESSION 4.7PERFORMANCES TECHNIQUES DES ÉQUIPEMENTS : LES POMPES Guide du formateur pour la session : les tracteurs à deux roues (et à quatre roues) peuvent être utilisés pour alimenter des pompes et l’entreprise peut donc les exploi-ter pour fournir des services de pompage aux agriculteurs. L’utilisation la plus fréquente est l’irrigation des cultures, mais il existe d’autres applications. Au cours de cette ses-sion, les participants ont la possibilité d’utiliser une pompe entraînée par un tracteur à deux roues et de réaliser quelques mesures de rendement de base. Notez qu’il ne s’agit pas d’une séance d’essais techniques, mais plutôt d’une occasion de se familiariser avec l’équipement. On trouvera des conseils sur les procédures d’essai de pompes dans l’ouvrage suivant :❯ FAO. 1994. Testing and evaluation of agricultural machine-

ry and equipment : Principles and practices. Agricultural Services Bulletin 110. Rome.

Objectif d’apprentissage de la session :• Fournir aux participants une expérience pratique du pom-

page à eau alimenté par un tracteur à deux roues.

Note à l’attention du formateur : cet exercice simple me-sure la sortie d’une pompe à eau fixée à un tracteur à deux roues. Il est conçu pour familiariser les participants avec le potentiel de diversification qu’offre le pompage et montrer que le rendement d’une pompe dépend de la hauteur (aspi-ration et refoulement) et de la vitesse de la pompe.

Cet exercice pratique nécessite une préparation considé-rable : choix d’un site approprié, décision quant à la manière de modifier les hauteurs d’aspiration et de refoulement, or-ganisation et mesure des refoulements (par exemple avec des seaux de capacité connue).

Assurez-vous que le tableau à feuilles mobiles est en place et que des marqueurs sont disponibles pour que les parti-cipants puissent noter leurs mesures sur le terrain et réali-ser les graphiques.

Apprentissage pratique :Utilisez une présentation PowerPoint (intégrant le tracteur à deux roues et la pompe disponibles pour l’exercice pratique) et discutez des principaux points de la fiche 4.7.1 « Pom-page d’eau à l’aide d’un tracteur à deux roues », qui aborde l’effet du refoulement de la pompe sur la hauteur totale et la vitesse de rotation.

Distribuez la fiche 4.7.1 et donnez aux participants le temps de la lire (30 minutes).

L’utilisation d’une pompe sans problème à long terme dé-pend d’un programme d’entretiens préventifs réguliers. Pour la combinaison tracteur à deux roues/pompe, parcourez la liste de contrôle intégrée à la fin de la fiche 4.7.1 et deman-dez aux participants de faire les ajustements nécessaires.Raccordez la pompe au tracteur à deux roues, ce qui per-met de faire varier les hauteurs d’aspiration et de refoule-ment. Réalisez par exemple le pompage sur une pente (no-tez toutefois qu’il est recommandé de maintenir la pompe au même endroit en faisant varier la hauteur de refoule-ment à des hauteurs connues, telles que 0,5 m, 1 m, 1,5 m et 2 m).

Assurez-vous de disposer de suffisamment d’eau propre pour la pompe. Faites fonctionner la pompe à la vitesse re-commandée et mesurez le rendement sur une série de hau-teurs. Pour ce faire, faites varier les hauteurs entre la pompe et la source d’eau, ainsi qu’entre la pompe et la hauteur de refoulement.

Mesurez le refoulement en utilisant une série de seaux au volume connu pour recueillir l’eau (faute d’un grand réser-voir). Mesurez la capacité des seaux au préalable.

Une fois que la pompe fonctionne normalement, recueillez le refoulement débité en une minute. Répétez ce processus pour cinq hauteurs différentes.

Notez le débit (Q, en litres ou en mètres cubes, notez que 1 m³ = 1 000 litres) à chaque hauteur (H, en mètres) sur un tableau à feuilles mobiles et tracez le graphique des résul-tats (voir figure 4.1 de la fiche). Si les participants utilisent d’autres unités (pieds ou gallons, par exemple), utilisez-les lors des mesures, mais convertissez en unités internatio-nales (mètres et litres) pour dessiner le graphique.

Si vous en avez le temps, répétez le processus décrit ci-des-sus, mais avec une vitesse de fonctionnement moins élevée. Tracez une nouvelle courbe (intitulée « vitesse réduite ») sur le même graphique. Notez qu’il n’est pas nécessaire de me-surer la vitesse de la pompe si l’exercice s’avère difficile.

Discutez des graphiques en séance plénière et encouragez la discussion entre les participants.


Fiche 4.7.1Pompage d’eau à l’aide d’un tracteur à deux roues

Les tracteurs à deux roues peuvent être raccordés à diffé-rents types de pompes à eau (notamment les pompes à écoulement axial et les pompes centrifuges ou à volute). Les pompes peuvent être entraînées soit par une courroie de transmission à partir d’une poulie entraînée par le mo-teur du tracteur à deux roues, soit directement par un arbre de prise de force de la transmission du tracteur (illustrations 4.16 et 4.17).

Le rendement d’une pompe varie en fonction des hauteurs d’aspiration et de refoulement. La figure 4.1 illustre le rap-port entre le débit et la hauteur de refoulement : plus le débit est important, moins la hauteur totale que la pompe peut atteindre est élevée et vice versa. La courbe de per-formance d’une pompe varie en fonction des types. Les pompes à flux axial, par exemple, ne peuvent fonctionner qu’à de faibles hauteurs, mais sont capables de déplacer de grands volumes d’eau au niveau de la surface. À l’in-verse, les pompes centrifuges peuvent aspirer des eaux plus profondes et les pomper vers des hauteurs supérieures, mais elles fournissent des volumes inférieurs à ceux d’une pompe axiale de puissance similaire (elles conviennent donc

Illustration 4.17 Pompe centrifuge entraînée par un moteur raccordé directement à un arbre de prise de force

Illustration 4.16 Pompe à écoulement axial entraînée par la courroie de transmission d’un tracteur à deux roues

aux puits profonds ou aux endroits tels que les terrasses, si-tués à plus de 5 m au-dessus du niveau de l’eau).

La hauteur d’aspiration correspond à la distance verticale descendante entre le niveau de la source d’eau et la pompe, tandis que la hauteur de refoulement correspond à la dis-tance verticale ascendante entre la pompe et le niveau de refoulement. Le débit dépend également de la vitesse de rotation de la pompe : dans le cas des pompes à courroie, il est donc important de bien configurer les poulies afin d’as-surer une vitesse de fonctionnement optimale.

Il existe différentes méthodes de mesure du débit nominal:• Débitmètre : connecté directement à la pompe, il me-

sure le débit d’eau instantanément.• Réservoir et déversoir : le tuyau de refoulement est di-

rigé vers un réservoir dont le déversoir triangulaire dé-borde dans la source d’eau. Il existe des formules permet-tant d’estimer le débit en mesurant la hauteur de l’eau à la base de l’encoche.

• Réservoir mesuré : le tuyau de refoulement est dirigé vers un grand réservoir de dimensions connues. Le temps nécessaire pour remplir le réservoir est mesuré et le débit est calculé (en litres ou m³ par heure). C’est la méthode la plus simple.

La figure 4.1 indique comment le débit de la pompe (Q) va-rie selon les changements de la hauteur totale (H). L’exer-cice pratique consiste à mettre des points sur le graphique.

Notez que les débits de la pompe diminuent naturellement à mesure que la vitesse de rotation est réduite. La réduction de la vitesse de rotation de la pompe a un effet considé-rable sur le débit et le rendement (figure 4.2).

UTILISATION DE LA POMPE EN TOUTE SÉCURITÉ

La liste de contrôle suivante vise à garantir une utilisation sûre et efficace de la pompe. Avant l’exercice pratique, les participants passent ces points en revue sous la supervision du formateur.

Liste de contrôle pour une utilisation de la pompe en toute sécurité a

1 Vérifiez tous les boulons et les joints.

2 Vérifiez la présence de trous dans le corps de la pompe.

3 Vérifiez le graissage des bagues.

4 Dégagez l’entrée de la pompe.

5 Vérifiez le niveau d’huile et de carburant du moteur.

6 Vérifiez la présence de fissures ou de dégâts sur les courroies

7 Fixez les courroies.

8

Vérifiez tous les boulons et les joints.Vérifiez la présence de trous dans le corps de la pompe.Vérifiez le graissage des bagues.Dégagez l’entrée de la pompe.Vérifiez le niveau d’huile et de carburant du moteur.Vérifiez la présence de fissures ou de dégâts sur les courroiesFixez les courroies.

9Assurez-vous que la pompe ne touche pas le fond de la rivière ou du canal et qu’elle n’est pas au-dessus de la surface de l’eau.

10Vérifiez que le moteur et la pompe sont solidement fixés au sol ou au tracteur à deux roues pour qu’ils ne bougent pas pendant leur utilisation.


Q (l/s)

H (m)

Figure 4.2 Effets de la réduction de la vitesse de rotation de la pompe Source : FAO. 1986. Water lifting devices. FAO Irrigation and Drainage Paper 43. Rome.

Haut

eur (

m)

Débit Q (l/s)

1

5

10

15

2 3 4 5

Vitesse2200 rpm

2000

1800

1600

1400

Figure 4.1 Rapport entre la hauteur totale d’une pompe (H) et le débit (Q) Source : Mackay, R. What the pump was designed to do, and why it doesn’t do it. PumpScout. Consultable à l’adresse suivante :http ://www.pumpscout.com/articles-expert-advice/what-the-pump-was-designed-to-do-aid8.html

Remarques

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Guide du formateur pour le module : la gestion d’une entreprise de services de mécanisation agricole implique des tâches de diagnostic, de planification, d’organisation, de leadership et de contrôle, afin d’exploiter l’entreprise dans le respect de l’environnement. Ce module se penche sur quatre points fondamentaux, couverts dans quatre ses-sions distinctes:• Entrepreneuriat et gestion;• Organisation;• Gestion des opérations;• Gestion des aspects financiers.

Note à l’attention du formateur : certains sujets peuvent se révéler complexes pour certains participants, en particulier ceux ayant peu de notions de calcul. Il est important de garder cela à l’esprit et de veiller à offrir l’aide nécessaire.

Dans de nombreuses régions, l’unité privilégiée pour exprimer la surface agraire reste l’acre et non l’hectare. Ce module utilise les deux mesures. En votre qualité de formateur, il vous incombe d’utiliser l’unité correspondant à l’usage local.

Objectifs d’apprentissage du module :• Comprendre les concepts d’entrepreneuriat et de gestion.• Comprendre l’importance de gérer une entreprise de ser-

vices de mécanisation agricole comme une entreprise commerciale.

• Décrire la portée de la gestion d’une telle entreprise au niveau organisationnel, opérationnel et financier.

• Démontrer comment la gérer comme une entreprise commerciale.

Lecture contextuelle suggérée : les documents de réfé-rence répertoriés ci-dessous s’adressent à vous, le forma-teur. Vous pouvez les partager avec les participants le cas échéant. Les publications mentionnées ci-dessous sont dis-ponibles gratuitement en ligne :❯ FAO. 2012. Hire services by farmers for farmers. B. Sims,

A. Röttger & S. Mkomwa. Rome. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.fao.org/3/a-i2475e.pdf.

❯ FAO. 2009. Rural transport and traction enterprises for improved livelihoods. P. Crossley, T. Chamen & J. Kien-zle. Rome. Consultable à l’adresse suivante :

http ://www.fao.org/3/a-i0525e.pdf.❯ FAO. 2009. Explaining the finances of machinery ownership,

J. Heney. Rome. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/

files/1257513712522_TAM3_final_lowres.pdf.❯ FAO. 2005. Explaining cash flow and savings, J. Heney,

Rome. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/

files/1136798915189_TAM_1_edited_Jan06.pdf.❯ FAO. 2009. Explaining profitability and borrowing. J.

Heney. Rome. Consultable à l’adresse suivante : http ://www.ruralfinanceandinvestment.org/sites/default/

files/1257513437786_TAM2_final_lowres.pdf.

MODULE 5GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE

104GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE

SESSION 5.1 ENTREPRENEURIAT ET GESTION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLEGuide du formateur pour la session : cette session ex-pose une vue d’ensemble des activités de gestion d’une en-treprise de services de mécanisation agricole et démontre à quel point il est important de la gérer « dans le respect de l’environnement ». Elle présente le concept de risque et comment l’aborder. Elle inclut également des références aux thèmes spécifiques couverts dans le module en ma-tière de gestion (plans organisationnel, opérationnel et fi-nancier).

Objectifs d’apprentissage :• Comprendre la différence entre entrepreneuriat et gestion.• Décrire le principe de «gestion», ainsi que les tâches im-

pliquées dans le cadre de la gestion d’une entreprise de services de mécanisation agricole. Pourquoi une bonne gestion est-elle importante?

• Comprendre les principales compétences de gestion en matière de diagnostic, de planification, d’organisation, de leadership et de contrôle.

• Décrire ce que signifie «opérations» dans le contexte d’une entreprise de services de mécanisation agricole, et pourquoi une bonne gestion est importante.

• Comprendre l’importance de gérer une telle entreprise dans le respect de l’environnement.

• Comprendre l’importance du risque et apprendre à l’aborder.

Note à l’attention du formateur : pour l’exercice 1, il est possible d’inviter le propriétaire/gérant d’une entreprise de services de mécanisation agricole afin qu’il présente briève-ment son expérience de gestion. Cette initiative dépend des circonstances locales, du temps disponible et du budget. Si cette option est envisageable, organisez l’événement avant la session de formation 5.1. Prenez les dispositions néces-saires, fixez la date et l’heure de la présentation, et veillez à ce que les moyens de transport requis soient disponibles. La présentation ne doit pas excéder 20 minutes et doit pré-voir du temps pour les questions des participants. Une autre option consiste à faire intervenir des participants possédant une expérience dans la gestion d’une telle entreprise. Veillez à tout organiser avant la session : assurez-vous que les pré-sentations sont brèves, surtout si plusieurs orateurs sont pré-vus, et prévoyez suffisamment de temps pour les éventuelles questions des participants et les discussions autour des su-jets développés.

Apprentissage pratique : cette session est axée sur deux exercices conçus pour permettre aux participants de bien comprendre le concept de gestion, les compétences requises et les ingrédients essentiels à la gestion d’une entreprise de services de mécanisation agricole. L’exercice 1 (facultatif) se concentre sur les expériences de gestion d’un prestataire lo-cal de tels services. L’exercice 2 est basé sur la fiche 5.1.1 « Entrepreneuriat et gestion d’une entreprise de services de mécanisation agricole ».

Exercice 1.Partage d’expériences en matière de gestion de services de mécanisationInvitez des orateurs possédant une expérience dans la ges-tion d’une entreprise de services de mécanisation agricole à partager brièvement leur expertise, et faites suivre la pré-sentation d’une séance de questions-réponses.

Favorisez la discussion entre les participants et les orateurs et encouragez les participants à prendre des notes sur les principaux points de discussion.

Veillez à ce que les questions majeures abordées soient consignées, puis mises à la disposition de l’ensemble des participants.

Exercice 2En quoi consiste la gestion d’une entreprise de services de mécanisation agricole ?Répartissez les participants en groupes, distribuez la fiche 5.1.1, puis demandez aux participants de la lire et de parta-ger leur ressenti. Encouragez et facilitez la discussion et le débat, et posez les questions suivantes :• Quelles sont les caractéristiques d’un entrepreneur ?• Comment définiriez-vous la gestion d’une entreprise de

services de mécanisation agricole ?• Quelles sont les compétences requises pour gérer une

telle entreprise et pourquoi pensez-vous que ces compé-tences sont importantes ?

• Pourquoi une bonne gestion est-elle importante ?• Selon vous, quels sont les enjeux majeurs liés à la gestion ?• Pourquoi est-ce important de gérer une telle entreprise

dans le respect de l’environnement ?• Quels sont les principaux risques susceptibles de compro-

mettre votre activité ? • Quels sont leur probabilité de survenue et leur impact

éventuel ? Comment pouvez-vous gérer ces risques ?


FICHE 5.1.1Entrepreneuriat et gestion d’une entreprise de services de mécanisation agricole

PRESTATAIRE ENTREPRENEUR DE SERVICES DE MÉCANISATION

En votre qualité de prestataire de services de mécanisation, vous êtes impliqué dans les activités commerciales. Certains gérants sont appelés « entrepreneurs ». Qui sont-ils et en quoi se distinguent-ils de simples gérants d’entreprise ?

Les entrepreneurs sont des hommes/femmes d’affaires par-ticuliers présentant certaines caractéristiques. Ce sont des leaders déterminés et créatifs. Un entrepreneur aime prendre des risques calculés et assume les responsabilités en cas de bénéfices ou de pertes. Les entrepreneurs s’attellent à déve-lopper leur activité et sont constamment en quête de nou-velles opportunités, tout en cherchant des méthodes tou-jours meilleures, plus efficaces et plus rentables de gérer leur entreprise. Un entrepreneur se doit d’être innovant, surtout si son entreprise fait face à une concurrence féroce ou opère dans un environnement en évolution permanente.

Outre les « valeurs essentielles » de loyauté et d’honnête-té, les entrepreneurs possèdent des qualités qui les dis-tinguent du gérant moyen :• capacité à résoudre les problèmes ;• souplesse ;• sens de la compétition ;• confiance ; • dynamisme.

Ce sont ces qualités qui permettent aux entrepreneurs de détecter les opportunités commerciales, de conceptualiser et d’initier de nouvelles idées, de réunir les ressources hu-maines, physiques et financières requises pour lancer l’en-treprise, de fixer les objectifs et de guider l’entreprise et ses ressources sur la voie de la réussite. Tous les entrepreneurs partagent ces traits de caractère, à des degrés différents. Sans leurs valeurs essentielles de loyauté et d’honnêteté,

leur capacité à résoudre les problèmes, leur souplesse, leur dynamisme, leur sens de la compétition et leur confiance, ils ne seraient pas entrepreneurs.

GESTION D’UNE ENTREPRISE

Les entrepreneurs d’une entreprise de services de méca-nisation agricole comprennent la nécessité de développer leurs compétences de gestion des affaires. Les aspects rela-tifs à la gestion d’une telle entreprise sont couverts dans les modules précédents. Le module 2 examine le marché po-tentiel pour les services proposés et les services de soutien nécessaires pour que l’entreprise fonctionne. Le module 3 décrit, étape par étape, le processus de sélection des sys-tèmes moteurs et de biens d’équipement, en fonction de critères techniques et financiers.

À quoi se rapporte le concept de gestion ? La gestion consiste à décider de la manière dont il faut utiliser les res-sources à la disposition de l’entreprise, à mettre en applica-tion ces décisions, et à s’assurer que les activités et tâches menées sont exécutées avec efficacité et efficience. Cela signifie : faire ce qu’il faut (efficacité) et le faire bien (effi-cience), par exemple : fournir les services de transport pour livrer les produits agricoles à la bonne destination, selon les exigences du client (faire ce qu’il faut), tout en veillant à ce que le service soit exécuté dans les délais, à un coût rai-sonnable et à un prix honnête (faire les choses bien). Pour être efficace et efficient, le service doit être planifié, orga-nisé, coordonné et contrôlé correctement, c’est-à-dire géré à la manière d’une entreprise. Le gérant d’une entreprise de services de mécanisation agricole exécute ces fonctions dans chacun des domaines clés de l’entreprise : organisa-tion des biens d’équipement, gestion des clients, contrôle de la commercialisation et de la promotion, supervision des opérations, gestion des finances et gestion des risques. La gestion des risques est un pôle critique, car toute entreprise implique des risques.

(Remarque: ici, le terme « gérant » est utilisé pour « proprié-taire/gérant » : si aucun gérant spécifique n’est employé, le propriétaire doit assumer les fonctions de gestionnaire.)

Encadré 5.1: Compétences de gestion

Diagnostic : les gérants d’une entreprise de services de mé-canisation agricole requièrent des compétences analytiques afin de bien comprendre toutes les composantes d’une en-treprise. Ils doivent être en mesure de déceler les contraintes et les opportunités pouvant influer sur la rentabilité. Cela englobe l’analyse de la cause d’un problème et l’identifica-tion de la solution.

Planification : les gérants entrepreneurs savent planifier avec efficacité. Une bonne planification est essentielle à une activité rentable. Les plans sont fonction des ressources dis-ponibles et des objectifs commerciaux définis. Le proces-sus de planification consiste à adopter une marche à suivre particulière parmi diverses alternatives, dans l’optique d’at-teindre ces objectifs.

Organisation : les gérants doivent élaborer un plan et tout mettre en place pour obtenir les intrants, les matières pre-mières et les fonds nécessaires à l’application de ce plan. Un bon gérant est un bon maître d’œuvre, déterminé et mé-thodique.

Leadership : un bon gérant est un bon leader, qui sait mo-tiver, encourager et déceler les talents de ses effectifs dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise. La motivation requiert une bonne communication, l’instauration d’un cli-mat de confiance et la création d’un environnement qui en-courage les bonnes performances et le développement des capacités, des aptitudes et des compétences du personnel.

Contrôle : un entrepreneur accompli comprend l’impor-tance de contrôler les activités de l’entreprise et de s’as-surer que les performances sont conformes au plan et aux attentes. Parfois désigné sous le terme «suivi», le contrôle consiste à vérifier l’évolution de l’entreprise dans le temps, en tout ou partie. Le contrôle va au-delà de l’observation et exige du gérant qu’il réalise des vérifications régulières au fur et à mesure de la mise en œuvre des plans, même si tout se déroule correctement. Cette tâche requiert un suivi quo-tidien, avec comparaison des performances et résultats réels aux attentes escomptées, afin d’identifier les points faibles et d’opérer certaines rectifications de manière à améliorer les performances.


C’est l’association de ces compétences et aptitudes qui per-met au gérant d’une entreprise de saisir les nouvelles op-portunités commerciales qui peuvent surgir. Dans la pra-tique, le succès dépend de la capacité du gérant à combiner judicieusement ces compétences. En favorisant l’interaction entre ces compétences et les autres ressources de l’entre-prise, le gérant peut tirer profit des changements qui sur-viennent et améliorer les performances de l’entreprise, aug-mentant ainsi les chances de réussite et de rentabilité.

GESTION DURABLE

La gestion durable reconnaît la fragilité de l’environnement naturel dans lequel évolue l’entreprise. Étant donné que les entreprises individuelles se concentrent généralement sur le profit, sans véritablement prendre en considération l’im-pact sur l’environnement, la gestion durable est un réel défi. Néanmoins, on observe de plus en plus, de la part des prestataires de services de mécanisation, des services « respectueux de l’environnement », en réponse à la de-mande des agriculteurs pour une minimisation des opéra-tions de travail du sol. En effet, la sensibilisation accrue des agriculteurs aux conséquences environnementales néfastes des pratiques mécanisées traditionnelles incite les presta-taires de services à se tourner vers une approche plus res-pectueuse de l’environnement et à proposer des services plus écologiques. Or, ce changement d’état d’esprit, couplé à l’intérêt véhiculé par la fourniture de « services axés sur la conservation » a le potentiel d’augmenter les bénéfices nets de l’entreprise à long terme. Former les opérateurs aux pratiques de la production agricole durable et à l’agricultu-re de conservation, par exemple, peut réduire l’impact en-vironnemental d’une entreprise de services de mécanisa-tion agricole.

En offrant des services d’agriculture de conservation, les prestataires peuvent s’assurer des bénéfices solides, tout en ayant conscience de l’effet négatif à long terme d’une ex-ploitation non durable de la terre. Une gestion appropriée des terres garantit des bénéfices pérennes et une entreprise durable. Un véritable esprit d’entreprise devrait s’efforcer de maintenir la durabilité des ressources naturelles, pour la simple raison qu’une utilisation raisonnée des ressources humaines et naturelles rares permettra à l’entreprise de res-ter dans la course plus longtemps.

L’amélioration des performances - en termes de producti-vité, de rentabilité et d’efficacité - aboutit à une réduction des coûts à la fois au niveau des ressources utilisées et des services fournis au client. Par exemple :• Les pratiques impliquant un travail du sol minime, voire

sans labours, accroissent l’efficacité énergétique, d’où une diminution des coûts.

• Une meilleure planification des opérations et gestion des machines limite le gaspillage et génère des économies consi-dérables en matière de consommation d’huile et de carbu-rant, d’où des coûts et des émissions de moteurs réduits.

• Un entretien adéquat et régulier des actifs garantit le fonctionnement d’un tracteur à son efficacité maximale, d’où une réduction des coûts et une augmentation de la productivité.

Si une entreprise de services de mécanisation agricole pro-pose des services d’ensemencement direct à l’aide d’un trac-teur et d’un semoir sans labour, mais que ces biens d’équipe-ment ne sont pas correctement entretenus, la consommation de carburant sera, d’une part, plus élevée et, d’autre part, d’autres conséquences négatives s’ajouteront, dans le sens où un service non optimal risquera d’endommager la struc-ture du sol et de compromettre la production. Or, une

Illustration 5.1 Services de mécanisation respectueux de l’environnement © B. Sims


consommation de carburant excessive, un sol endommagé et un rendement moindre ne sont pas vraiment ce que l’on attend d’un service de qualité. Un service inadapté peut se révéler coûteux pour l’entreprise, offrir une piètre valeur au client et endommager l’environnement.

À l’inverse, des services de mécanisation respectueux de l’environnement aboutissent à des réductions de coûts et une rentabilité accrue et durable. Durabilité et rentabilité ne sont pas des buts commerciaux contradictoires. La durabili-té génère des économies et contribue à accroître les ventes de services. Elle peut être source d’avantages directs pour l’entreprise, tout en pérennisant sa position sur le marché.

GESTION DES RISQUES

Les prestataires de services de mécanisation sont exposés à des incertitudes en termes de climat, de prix et de politique. Les conséquences de ces incertitudes sur l’entreprise sont à la fois directes et indirectes (à travers les clients) :• La variabilité des précipitations conditionne le calendrier

d’utilisation des machines pour les opérations de prépa-ration ou de travail des terres.

• Les infestations de nuisibles et/ou les infections par des maladies influent sur les demandes de services de méca-nisation.

• Les variations tarifaires influent sur les revenus des agri-culteurs et donc sur la demande de services de mécanisa-tion personnalisés.

En résumé, les risques auxquels les agriculteurs sont confrontés ont des répercussions sur les risques du prestataire de services. Pour ces derniers, les risques commerciaux se traduisent par des bénéfices incertains et des pertes potentielles. Et bien que les prestataires de ser-vices n’aient aucune prise sur certains risques, ils peuvent s’appuyer sur des stratégies de gestion afin d’y faire face. Ajoutons à cela que les risques auxquels est confrontée une entreprise de services de mécanisation agricole sont sou-vent interconnectés. Cela signifie que la capacité d’un prestataire à rembourser ses dettes dépend du volume de services conclu et des tarifs personnalisés appliqués, ou que son financement dépend de sa capacité d’emprunt et de la capacité du créancier à lui octroyer le crédit en temps op-portun. De ce fait, plusieurs types de risques doivent géné-ralement être pris en compte simultanément et tout bon gérant doit être en mesure d’équilibrer ces risques, à sa-voir compenser une action qui augmente les risques pour son entreprise par des actions destinées à les atténuer. Au vu des nombreuses sources de risque, les stratégies de ges-tion doivent intégrer différentes réponses. C’est ce que l’on appelle la gestion des risques.

La manière dont les gens abordent la notion de risque dé-pend de leur caractère, de leur situation personnelle et de leur goût pour les paris. Chaque entrepreneur est différent. Certains auront tendance à prendre plus de risque, tandis que d’autres seront plus frileux. Les décisions dépendent de la situation de chacun : l’entrepreneur a-t-il des économies de côté lui permettant de faire vivre sa famille si ses affaires périclitent ? Y a-t-il des réserves d’argent pour couvrir le remboursement des emprunts ?

En général, plus l’entreprise a des besoins en liquidités im-portants, moins elle est susceptible d’absorber les risques, dans la mesure où elle est plus vulnérable. L’encadré 5.2 ex-pose quelques-unes des stratégies commerciales courantes.

Remarques

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Encadré 5.2: Stratégies de gestion des risques

Offre de services à faible risque

Certains services sont associés à une demande fiable de la part des clients et ne subissent que peu de variations volatiles. Les services de transport, par exemple, ont tendance à être plus fiables que les services de travail du sol. En effet, ces derniers sont corrélés avec une demande qui peut fluctuer d’une année à l’autre.

Extension des branches d’activité

Diversifier la gamme de services offerts se fonde sur l’hypothèse selon laquelle toutes les branches d’activité ne pourront pas péricliter en même temps. Si l’un des secteurs d’activité ne se porte pas bien, l’entreprise peut toujours compter sur les autres. Les revenus de l’entreprise de services de mécanisation agricole ne sont ainsi pas totalement dépendants d’un seul pôle d’activité. Néanmoins, les avantages de cette stratégie peuvent être freinés par des coûts majorés, dans la mesure où le lancement d’une nouvelle branche d’activité peut se révéler onéreux et ne générera probablement que très peu d’argent à court terme. En outre, les revenus dérivés de deux pôles ne seront peut-être pas aussi élevés que si l’entreprise était spécialisée dans un service particulier.

Offre de services dans différentes régions agroécologiques

La dispersion géographique des services de préparation et de travail des terres réduit l’impact provoqué par de mauvaises conditions météorologiques localisées. Les prestataires de services de mécanisation peuvent ainsi réduire les risques inhérents aux zones associées à des délais serrés de préparation des terres et de plantation, en tirant parti des régimes pluviaux qui fluctuent en fonction des régions du pays. Ils peuvent répartir leurs tracteurs en fonction des saisons hautes de préparation de la terre, ce qui leur permet d’optimiser l’utilisation des biens d’équipement et d’étendre la portée de leur activité. Il faut toutefois garder en mémoire que la mobilité peut se traduire par des dépenses accrues, étant donné que les tracteurs doivent couvrir de plus longues distances.

Pratiques opérationnelles variées

Le recours à des machines différentes et/ou l’adoption de nouvelles pratiques peuvent contribuer à disperser les risques. Par exemple, en investissant dans des machines et équipements adéquats, le prestataire de services peut raccourcir le temps nécessaire pour exécuter les opérations dans les champs et diminuer le nombre de passages requis pour l’implantation des cultures.

Constitution de réserves

Les réserves fournissent des liquidités qui aident à mieux gérer les périodes de fluctuation. Elles peuvent se présenter sous la forme d’argent ou d’intrants physiques. Les réserves de pièces détachées, d’intrants et de matières premières peuvent en effet protéger l’entreprise contre les risques de variations des prix. Parallèlement, face à un événement imprévu, les actifs peuvent être vendus afin d’utiliser les recettes enregistrées. Une autre stratégie consiste à constituer des réserves financières qui peuvent être facilement cédées, comme des comptes bancaires, des actions, des obligations et des actifs financiers.

Location en crédit-bail de machines

En louant ses machines en crédit-bail (plutôt qu’en les achetant), le prestataire de services limite ses engagements de prêts et conserve des liquidités. Autre option: l’achat de machines d’occasion (et non de machines neuves). Cette approche peut se révéler pertinente pour les jeunes entreprises qui souhaitent d’abord privilégier l’offre de services, sans gamme complète de machines. Un prestataire de services de mécanisation établi peut, quant à lui, préférer acheter en seconde main ou louer des équipements destinés à des opérations spécifiques.

Assurance contre les pertes

L’assurance est une réponse financière au risque, qui représente une source spécifique de liquidités. Les entreprises peuvent contracter diverses formes d’assurance pour se protéger contre différents types de pertes. Une assurance consiste à acheter une protection contre une perte. Une approche logique est de s’assurer contre des risques jugés improbables, mais pouvant entraîner des conséquences très néfastes. Il existe un large éventail de produits d’assurance, de divers niveaux de couverture.

Entretien/Soin des ressources

Les ressources sont précieuses. En prendre soin contribue à atténuer les risques pour l’entreprise. Cela passe notamment par l’entretien approprié des machines et équipements ; un personnel en bonne santé et dûment formé ; un investissement en capital avisé ; un remboursement rapide des dettes ; et des transactions commerciales fondées sur la loyauté.

Rythme mesuré des investissements

La gestion du rythme des investissements est une réponse efficace à la variabilité. Reporter des dépenses en capital, y compris le remplacement d’actifs durables, contribue à atténuer le risque.


SESSION 5.2 ORGANISATION D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE Guide du formateur pour la session : cette session se penche sur l’organisation opérationnelle d’une entreprise de services de mécanisation agricole - c’est-à-dire comment l’entité commerciale est configurée - au niveau de l’empla-cement, de la propriété, des actifs, de la gestion du person-nel et des relations avec les fournisseurs et les clients.

Objectifs d’apprentissage :• Comprendre l’importance de l’organisation.• Décrire ce que signifie « organisation opérationnelle »

dans le contexte d’une entreprise de services de méca-nisation agricole, et en quoi cette notion est importante.

• Décrire l’importance de la propriété, des partenariats, des lois, du recrutement et des relations avec les four-nisseurs et les clients dans le cadre de la gestion d’une telle entreprise.

Apprentissage pratique : cette session est axée sur deux exercices conçus pour permettre aux participants de bien comprendre à quoi se rapporte l’organisation opé-rationnelle d’une entreprise de services de mécanisation agricole, ses principales composantes et l’importance de les gérer efficacement. L’exercice 1 est basé sur la fiche 5.2.1 « Organisation d’une entreprise de services de mé-canisation agricole ».

Exercice 1.Gestion organisationnelle d’une entreprise de services de mécanisation agricoleRépartissez les participants en groupes, distribuez la fiche 5.2.1, puis demandez aux participants de la lire. Encouragez et facilitez la discussion, et posez les questions suivantes :

• Quels sont les principaux aspects organisationnels d’une entreprise de services de mécanisation agricole ?

• Pourquoi est-ce important de gérer efficacement ces as-pects ?

Exercice 2Création d’une entreprise de services de mécanisation agricole

Note à l’attention du formateur : commencez l’exercice par une discussion plénière sur l’entreprise de services de mécanisation agricole en général. Pour guider la discussion, vous pouvez vous appuyer sur les questions suivantes :- Pourquoi créer une entreprise ?- Pourquoi souhaitez-vous créer une entreprise ?- Quels sont les coûts et les avantages ?- Pourquoi certaines entreprises connaissent-elles la faillite ?- Quels sont les risques liés à la création d’une entreprise ?- Comment pouvez-vous gérer ces risques ? - Quel impact votre entreprise aura-t-elle sur la communau-

té et l’environnement naturel ? - En quoi est-ce important que l’entreprise soit gérée en res-

pectant l’environnement ? Comment faire pour que votre entreprise soit durable sur le plan environnemental ?

Répartissez les participants en groupes (de cinq environ). Demandez à chaque groupe d’imaginer une entreprise de services de mécanisation agricole spécifique. Ce choix peut reposer sur les expériences des membres du groupe ou sur une activité familière à certains. Si le groupe ne parvient pas à s’accorder ou s’est arrêté sur deux entreprises, laissez les membres former des sous-groupes. Chaque groupe doit décrire le contexte choisi en répondant aux questions suivantes : • Où est implantée la structure de services de mécanisation ?• Quel est le système agricole local ?• De quels actifs disposez-vous ?• Quelle forme d’organisation est-ce ? (par exemple, entre-

prise individuelle, partenariat, entreprise groupée, entre-prise à temps plein/temps partiel).

Demandez aux groupes de planifier l’organisation de leur entreprise en répondant aux questions suivantes :

Organisation :• Quelles sont les raisons qui ont motivé le choix de votre

modèle organisationnel (entreprise individuelle, partena-riat, entreprise groupée) ? Quels en sont les avantages/inconvénients ?

• Est-il préférable de faire partie d’un partenariat officiel ou de former un partenariat uniquement pour l’achat de l’équipement et/ou la vente des services ?

• Y a-t-il des avantages à collaborer avec un concession-naire d’équipement ?

• Quels sont les éléments à prendre en compte avant de s’engager dans un partenariat ?

• Quels sont les avantages et les inconvénients ?• Vaut-il mieux travailler à temps plein ou temps partiel ?

Quels sont les avantages et les inconvénients ?

Services et relations avec les clients: • À qui s’adressent les services de votre entreprise? • Envisagez-vous de cibler uniquement un profil spécifique

de clients ou préférez-vous viser tous les clients potentiels d’une région donnée ?

• De quels services vos clients sont-ils susceptibles d’avoir besoin ?

• Quels services comptez-vous offrir ? • Comment votre entreprise prévoit-elle de vendre ces

services ?


Partenariats avec des parties prenantes et services de soutien :• Quels contacts avez-vous besoin d’établir avec les autres

parties prenantes ? • Quels sont les plus importants ? Comment vous y pren-

drez-vous pour développer de bonnes relations ? • De quels services externes avez-vous besoin pour soute-

nir votre entreprise ? Comment allez-vous développer ces relations ?

Besoins en actifs : • De quels actifs/machines votre entreprise a-t-elle besoin ? • Quel est le coût estimé ? Comment comptez-vous vous

offrir ces machines et actifs ? • De quelle superficie de bureau/stockage pensez-vous

avoir besoin ?• Quel sera le statut juridique ?

Enregistrement/Statut juridique :• Votre entreprise doit-elle être enregistrée ? Quels sont les

avantages et les inconvénients ?• Que faut-il pour enregistrer une entreprise ? Une licence

est-elle requise ? Combien coûte-t-elle ? Quelles sont les obligations juridiques en termes de propriété, de sécuri-té, d’assurance, de taxes et de recrutement ?

Personnel :• Quel type de personnel devrez-vous embaucher ? (fonc-

tions à temps plein ou temporaires)• Quelles tâches vos employés devront-ils effectuer ? • L’entreprise peut-elle se permettre d’embaucher du per-

sonnel à temps plein ? • Quelles formations sont nécessaires ? Quelles lois ré-

gissent l’embauche de personnel ? Quelles sont les exi-gences en matière de sécurité ?

• Quelles mesures incitatives pouvez-vous offrir pour amé-liorer les performances de votre personnel ?

Demandez aux groupes s’il y a d’autres éléments qu’ils de-vraient prendre en compte.

Assurez-vous de laisser à chaque groupe suffisamment de temps pour présenter son entreprise à l’assemblée. Encou-ragez les membres des groupes à sonder l’orateur en po-sant des questions plus approfondies, en demandant des clarifications et en suggérant des améliorations.

Remarques

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FICHE 5.2.1Entreprise de services de mécanisation agricole

L’entreprise de services de mécanisation agricole s’articule autour de plusieurs pôles principaux (voir la figure 5.1) :• organisation de l’entreprise ;• gestion et direction ;• services proposés ; • relations développées avec les fournisseurs, les clients

(agriculteurs) et les institutions financières.

Pour que leur entreprise prospère, les prestataires de ser-vices de mécanisation doivent tisser des liens étroits avec des fournisseurs de machines et d’équipements, des distri-buteurs de pièces détachées, des négociants en carburant, des institutions financières et, bien sûr, leurs clients. Des connexions avec différentes parties prenantes peuvent éga-lement aider à maintenir le bon fonctionnement de l’entre-prise et à garantir des services de haute qualité répondant aux exigences d’efficacité et d’efficience des clients. De bonnes relations avec les fournisseurs et les clients contri-buent à la rentabilité de l’entreprise.

Figure 5.1 Organisation d’une entreprise de services de mécanisation agricole

Clients • Grandes exploitations

agricoles• Petites exploitations

agricoles

Banquier

Clients

Pièces détachées + tracteur

Fournisseur

Fournisseurs• Intrants et matières

premières• Machines/Équipements• Pièces détachées

Institutions financières

• Prêts de fonds de roulement

• Prêts à terme

Organisation opérationnelle

GestionPropriété

Statutjuridique

Personnel

Actifs

ServiceFinance

Rapports

L’organisation de l’entreprise compte plusieurs composantes :

Propriété : il existe plusieurs formes de propriété :• Entreprise individuelle : une seule personne - un agri-

culteur, un distributeur ou un autre entrepreneur - pos-sède l’entreprise de services de mécanisation agricole.

• Partenariat : au moins deux agriculteurs possèdent l’en-treprise. Les partenariats peuvent être permanents ou temporaires.

• Groupe : il peut s’agir d’une organisation officielle (coopé-rative ou association d’agriculteurs, par exemple) ou d’une association non officielle (groupe d’auto-assistance).

Chaque type de propriété présente des avantages et des in-convénients. Il est dès lors primordial d’examiner attentive-ment toutes les formes d’organisation opérationnelle afin de choisir la plus adaptée. Par exemple, l’avantage d’un par-tenariat entre deux agriculteurs est que les coûts d’achat d’un tracteur ou de biens d’équipement sont réduits. En contrepartie, les agriculteurs ont des besoins en matériel personnels, ce qui limite la disponibilité du matériel pour les services de mécanisation.

Statut juridique : il est possible qu’une entreprise de ser-vices de mécanisation agricole doive être enregistrée et né-cessite une licence. Des charges fiscales, des contributions

de sécurité sociale pour les employés et une assurance pour couvrir les accidents sur le lieu de travail peuvent également être requises.

Actifs : les actifs commerciaux comprennent les locaux, les commerces, les bureaux, les machines et les pièces déta-chées. Même une petite entreprise de services de mécanisa-tion agricole possède des locaux commerciaux, comme une étable pour abriter les animaux de trait ou un hangar pour entreposer les outils et équipements. S’il s’agit d’une entre-prise gérée par un concessionnaire de machines, l’éventail des actifs sera probablement large, incluant des tracteurs, des biens d’équipement, un espace de stockage doté de pièces détachées, un bureau, un atelier de réparation équi-pé d’outils et un garage pour les tracteurs. Il incombe au gé-rant d’identifier, de consigner et de connaître la valeur des actifs commerciaux afin de prendre des décisions éclairées.

Personnel : la majorité des structures modestes de services de mécanisation ne recrutent que des travailleurs saison-niers sur une base occasionnelle. Mais lorsqu’une petite en-treprise prospère, elle se développe et doit inévitablement embaucher. Si elle continue de s’étendre, il se peut qu’elle ait aussi besoin de personnel administratif et financier. Dans pareille situation, une planification des ressources humaines peut aider à déterminer le nombre et le profil des employés


requis pour faire tourner l’affaire de services de mécanisa-tion. Selon la gamme de services offerte et la demande des clients (après évaluation), il est possible d’estimer le nombre de machines qu’il vous faut et le personnel nécessaire pour les piloter. Choisir un personnel en adéquation avec les fonctions de l’activité est un aspect important de la ges-tion d’une entreprise de services de mécanisation agricole. Une fois le nombre d’employés requis estimé, le gérant doit définir le programme de recrutement, de formation et de gestion du personnel, établir des règles et conditions d’em-bauche attractives, motiver son personnel et maintenir une main-d’œuvre compétente et qualifiée. Enfin, le gérant doit s’assurer que son personnel reçoit un salaire raisonnable, payé à temps, et qu’il travaille dans de bonnes conditions. Adopter une approche corrélant la paie aux performances est source de motivation pour le personnel. Dans pareille si-tuation, les versements incitatifs doivent être en lien avec la hausse de la marge bénéficiaire enregistrée par l’entreprise. Par exemple, verser une prime (en plus du salaire de base) aux opérateurs qui dispensent des services de qualité, effi-caces et dans les délais.

Relations et liens avec les fournisseurs : les prestataires de services de mécanisation sont souvent amenés à colla-borer et coordonner leurs activités avec d’autres fournis-seurs de services de la chaîne d’approvisionnement. Il peut s’agir d’importateurs, de concessionnaires, de fabricants ou d’ateliers de réparation. En effet, la satisfaction des clients passe aussi par une livraison sans heurt des machines, ac-cessoires et pièces détachées à l’entreprise. Des pièces dé-tachées livrées rapidement garantissent un service ponctuel aux clients et l’application de tarifs plus accessibles. Il est donc important que le gérant cultive ses relations avec les différentes parties prenantes de la chaîne d’approvisionne-ment, car des relations solides peuvent aboutir à des en-gagements d’approvisionnement durables et une variabilité réduite, d’où une hausse potentielle de rentabilité.

Pour aider l’entreprise à se développer, des liens avec des services de soutien sont également les bienvenus. L’entre-tien de bonnes relations avec des sources financières et des banques est souvent un atout inestimable pour bénéficier d’un financement dans des délais raisonnables. De la même manière, un accès à des services de formation et de conseil techniques et commerciaux (sessions de formation sur le fonctionnement et l’entretien des biens d’équipement, ou la gestion d’entreprise, par exemple) s’avère généralement utile. Le soutien peut provenir de services de vulgarisation du gouvernement, de prestataires privés spécialisés dans les services de développement d’entreprises, ou de régimes du secteur public.

Relations avec les clients : les clients sont essentiels à la réussite d’une entreprise de services de mécanisation agricole. Sans clients, il n’y a pas de chiffre d’affaires et c’est la faillite de l’entreprise. Les clients de tels services peuvent être caté-gorisés en fonction de la taille de leur exploitation (grandes ou petites exploitations agricoles) ou des services demandés. Les entreprises de services de mécanisation doivent pouvoir cibler différents profils de clients, par exemple : • Petites exploitations appartenant à des systèmes fluviaux

(maïs ou riz) ;• Exploitations moyennes appliquant une agriculture irriguée ;• Foyers non impliqués dans l’agriculture, mais souhai-

tant avoir recours à des services de mécanisation pour le transport de produits ou de personnes.

Remarques

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Il est crucial de développer et maintenir des relations avec chaque groupe de clients afin de perpétuer et d’étendre la demande pour les services, et au final d’augmenter la renta-bilité. Pour y parvenir, la structure de services doit répondre rapidement aux besoins des clients, et les services assurés doivent être de qualité.


SESSION 5.3 GESTION DES OPÉRATIONS D’UNE ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE Guide du formateur pour la session : gérer les opéra-tions d’une entreprise de services de mécanisation agri-cole signifie s’acquitter de toutes les tâches et activités re-quises pour faire tourner l’affaire et fournir les services. Cela implique le diagnostic, la planification, l’organisation, la supervision et le contrôle de toutes les composantes qui constituent les opérations de l’activité commerciale.

Objectifs d’apprentissage :• Décrire à quoi se rapporte la gestion des opérations. • Comprendre l’importance de bien gérer les opérations de

l’activité commerciale.• Démontrer comment préparer un calendrier d’exécution.• Décrire quelques manières possibles de planifier et

contrôler les opérations.

Apprentissage pratique : l’exercice vise à permettre aux participants de bien comprendre à quoi se rapporte une opération de service, de se familiariser avec les prin-cipaux aspects liés à la gestion d’une telle opération et de se rendre compte de l’importance de la gestion opération-nelle. L’exercice est basé sur la fiche 5.3.1 « Gestion des opérations d’une entreprise de services de mécanisation agricole », et sur la fiche 5.3.2, « Étude de cas: planification des opérations liées à une entreprise de services de méca-nisation agricole ».

Note à l’attention du formateur : cet exercice est com-pliqué, mais vise avant tout à amener les participants à une réflexion sur le processus et à poser des questions. En votre qualité de formateur, vous devez les guider jusqu’à la solu-tion (Encadré 5.3).

Exercice(basé sur les fiches 5.3.1 et 5.3.2)Distribuez la fiche 5.3.1 et laissez suffisamment de temps aux participants afin qu’ils assimilent son contenu.

Répartissez les participants en groupes et distribuez la fiche 5.3.2. Lisez l’étude de cas aux participants, à haute voix.

Expliquez-leur que le but de l’exercice est d’estimer la de-mande des services de mécanisation. Demandez aux parti-cipants comment ils calculeraient cette demande sur la base des informations fournies. Encouragez-les à réfléchir sérieu-sement à ce qu’ils feraient.

Demandez-leur s’il leur resterait du temps pour d’autres services. Quels services ont-ils suggéré et pourquoi ?

Demandez à chaque groupe de préparer un diagramme de Gantt indiquant la séquence des opérations à réaliser. Invitez chaque groupe à statuer sur les règles de répartition pour la gestion de leur activité, et montrez-leur comment les utiliser. Initiez une discussion plénière. Demandez à chaque groupe de partager ses conclusions et posez les questions suivantes :• Pourquoi est-ce important de prendre en compte les

temps d’entretien et de réparation lors de la gestion des opérations ?

• Qu’est-il possible de faire en plus pour améliorer l’effica-cité de l’activité?

• Comment faire un meilleur usage du personnel et des biens d’équipement?

Concluez la session en demandant aux participants quelles sont, pour eux, les difficultés majeures liées à la gestion des opérations, et comment ils prévoient de s’y prendre pour les résoudre. Encouragez la discussion.

Encadré 5.3: Solution

- Durant la période d’exploitation (novembre-janvier), 24 jours sont disponibles chaque mois. Sur trois mois, cela représente donc 72 jours (a).

- Notez le nombre d’heures que Patrick est prêt à exécuter chaque jour (six heures) (b).

- Calculez le nombre d’heures disponibles pour toute la pé-riode (a x b = 432 heures).

- Annoncez qu’il y aura certainement des temps d’arrêt et expliquez pourquoi (défaillances techniques du matériel, trajets pour se rendre dans les champs, etc.).

- Estimez le temps d’arrêt des machines (40 pour cent ici).- Réduisez le nombre d’heures disponibles en fonction du

temps d’arrêt (nombre d’heures disponibles (432 x 0,6 pour cent [après temps d’arrêt]) = 260 heures.

- Calculez la demande des services de plantation au cours de la saison (taille moyenne des exploitations x nombre d’agriculteurs = 1,5 ha x 30 = 45 ha).

- Calculez la demande en termes d’heures nécessaires pour planter 45 ha.

- Le décompacteur peut couvrir 1,4 ha/heure, ce qui revient à 0,71 heure/ha (1/1,4), soit 45 ha x 0,71 = 32 heures.

- Ce que nous pouvons en conclure, c’est que sur les 260 heures disponibles, la demande s’élève uniquement à 32 heures. Cela signifie qu’il reste un nombre d’heures considérable pour réaliser d’autres tâches.

Remarque : la demande relative aux services de planta-tion peut s’étaler sur les trois mois de la période de plan-tation. Le calcul doit donc prendre en compte les diffé-rentes périodes de la demande. Même si Patrick consacre une partie du temps disponible à sa propre exploitation, il lui reste suffisamment d’heures pour proposer d’autres ser-vices à différents moments de l’année (égrenage/transport). En fonction du capital disponible, il est par ailleurs possible d’étendre l’activité via l’achat de machines multi-usages supplémentaires (égrenage, pompage de l’eau et broyage, par exemple).


Fiche 5.3.1Gestion des opérations d’une entreprise de services de mécanisation agricole

La gestion des opérations d’une telle entreprise implique la planification, l’organisation, la supervision et le contrôle de toutes les tâches requises pour faire tourner l’affaire, et ses services, tout en respectant l’environnement. Le calendrier des prestations des services, la qualité des services offerts et la garantie d’un fonctionnement optimal des machines re-présentent des composantes cruciales. Tout aussi important, les gérants doivent s’assurer que les tâches d’entretien ordi-naire et les réparations des systèmes moteurs et biens d’équi-pement sont exécutées en temps opportun (voir le module 4, session 4.1). La satisfaction des clients est vitale pour ga-rantir la rentabilité de l’activité commerciale. L’organisation et la prestation des services doivent donc être efficaces, ef-ficientes et respectueuses de l’environnement. Par ailleurs, un ordonnancement adéquat se traduit par une plus grande précision et, en conséquence, par une réduction du temps non productif.

PLANIFICATION DES SERVICES LIÉS AUX MACHINES

Le tableau 5.3.1a illustre un calendrier de travail, et la figure 5.2, le programme d’utilisation d’un tracteur dans le cadre d’opérations à deux roues dans une région de culture de maïs d’Afrique subsaharienne. Les opérations à deux roues incluent le regroupement des activités de décompactage et de plantation. La machine peut aussi être utilisée pour

l’égrenage du maïs, l’irrigation (pompage d’eau) et le trans-port. Le tableau 5.3.1a indique la méthode, la période, le rendement, la demande saisonnière et le nombre d’heures requis pour chaque opération. Plus précisément :• La cadence de travail (rendement) est basée sur l’estima-

tion du travail pouvant être accompli par jour, de l’avis du prestataire de services.

• La demande saisonnière repose sur le nombre de clients demandant le service et la surface ou le volume demandé pour l’opération (surface agraire, distance de transport, volume de marchandises à transformer).

• Le nombre de jours de réservation du tracteur est obte-nu en divisant la demande saisonnière par la cadence de travail.

Comparez le nombre de jours de réservation du tracteur avec le nombre de jours disponibles sur une période donnée. Pour calculer le temps disponible, multipliez le nombre de jours disponibles par le nombre d’heures de fonctionnement par jour. Ajoutez le temps d’arrêt, c’est-à-dire le temps estimé pendant lequel la machine n’est pas exploitée (trajets pour atteindre la parcelle du client, pauses/repos des opérateurs et défaillances techniques). Le tableau 5.3.1a est basé sur six jours de travail par semaine (48 heures par tracteur-semaine) et quatre semaines par mois. Dans la pratique, la demande peut excéder le temps disponible. Dans ce cas, il peut s’avé-rer nécessaire de travailler sept jours par semaine (au lieu de six) et/ou en double vacation pour mener à bien l’opération. Pendant les périodes de l’année où il n’y a pas de demande saisonnière, il est important d’occuper les machines pour d’autres opérations hors exploitation, comme le transport.

Tableau 5.3.1a Calendrier de travail

Culture Maïs

Opération Méthode Période Cadence de travail Demande saisonnière

Nombre de jours de réservation du tracteur

Décompactage/Plantation Double sillon Mi-juil. – Mi-oct. 1,2 ha/jour 25 ha 21

Égrenage Double épi 3 tonnes/jour 34 tonnes 11

Pompage d’eau Pompe axiale 3 ha/jour 4 ha 1

Transport Remorque 1 tonne Jan. - Déc. 4 km/jour 40 km 10

Figure 5.2 Calendrier d’exécution de l’offre et la demande de services liés à un tracteur

Offre et demande de la machine

01 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

50

100

150

200

250

300

350

Mois

Nb d

’heu

res

requ

ises

du

trac

teur

Plantation

Transport Transport

Égrenage

Disponibilité deux rouesPostulat de base :tracteur à deux roues disponible 200 heures par moisCela laisse une marge de sécurité pour les éventuelles réparations, intempéries, maladies, etc.Un tracteur à deux roues supplémentaire est nécessaire pour couvrir la demande dépassant le nombre d’heures disponibles


La figure 5.2 illustre un calendrier d’exécution de l’offre et la demande d’opérations de services à deux roues. Ce calen-drier indique quelle machine est requise et à quel moment, et met en évidence les pénuries de disponibilité (quand les besoins de mécanisation ne peuvent pas être comblés par les machines à la disposition de l’entreprise). Le calendrier repose sur une disponibilité de la machine de 200 heures/mois (huit heures/jour, 25 jours/mois). La figure dresse la de-mande pour différentes opérations du tracteur sur une base mensuelle.

Le calendrier est un outil qui aide à gérer efficacement le capital entrant. Il montre ce qu’il y a à faire et quand, per-mettant ainsi au prestataire de services de mieux coordon-ner le travail et d’améliorer les performances de ses ma-chines. La figure 5.2 révèle que, pour répondre à la totalité de la demande, un deuxième tracteur à deux roues est re-quis entre janvier et mars (mois 1 à 3), et entre juillet et sep-tembre (mois 7 à 9). Au gérant de décider si la hausse de la demande au cours de ces périodes justifie les coûts sup-plémentaires induits par l’achat d’une nouvelle machine et de nouveaux accessoires. Une autre option consiste à louer une autre machine pour répondre au pic de demande. Lors de la préparation d’un calendrier des opérations, te-nez compte de l’influence des conditions climatiques. Pen-dant la saison des pluies, par exemple, il est possible que le nombre de jours disponibles soit inférieur aux 25 jours ini-tialement prévus.

Récapitulatif des points à prendre en compte pour préparer un calendrier d’exécution a

1

Déterminez les dates d’échéance pour la préparation du sol, la plantation, la récolte et l’égrenage/battage, et le temps qu’il reste pour des activités de transport et autres tâches lucratives.

2 Établissez la séquence des opérations pour chaque culture.

3 Évaluez le nombre de jours disponibles pour les différentes opérations et la durée estimée de chacune des opérations.

4 Estimez le nombre de personnes nécessaires pour l’accomplissement des opérations et les tâches d’assistance.

En général, il est recommandé d’axer le calendrier d’exécu-tion sur la plantation agricole - étant donné que la date de plantation est cruciale - et d’organiser les autres tâches aut-our de cette période. Compte tenu de la nature saisonnière des services agricoles, les périodes de pointe sont souvent associées à une pénurie de machines. Inversement, les péri-odes creuses de l’année s’accompagnent d’une sous-utilisa-tion. Pour cette raison, il est recommandé de repousser ou d’avancer les tâches moins importantes afin de répartir l’uti-lisation des machines de la manière la plus optimale possi-ble. Par ailleurs, le gérant doit s’efforcer d’améliorer les per-formances et l’efficacité de son tracteur, notamment en combinant des opérations, en travaillant en vacation ou en étendant le nombre d’heures de travail par semaine. En fonc-tion de toutes ces considérations, il incombe au prestataire de services de mécanisation de décider s’il vaut mieux achet-er ou louer une seconde machine.

ORDONNANCEMENT DES OPÉRATIONS

L’ordonnancement permet au gérant :• de planifier et prévoir les moments où ses machines sont

requises;• de déterminer les lieux et les périodes afin d’optimiser

l’utilisation des ressources ;• d’allouer le temps d’utilisation des machines disponibles ;• de prioriser les services à fournir ;• de prendre certaines décisions d’ordre organisationnel:

quand exécuter les services, qui pilotera les machines et quels biens d’équipement seront nécessaires.

Les calendriers d’exécution peuvent être établis sur une base mensuelle, saisonnière ou à plus long terme. D’ordi-naire toutefois, ils sont préparés à court terme. Ils doivent mentionner le service demandé, quand, où et pour com-bien de temps (voir le tableau 5.3.1b).

L’ordonnancement est une tâche importante qui permet de :• réduire les coûts des opérations ;• garantir la réalisation des opérations dans les délais, voire

plus tôt ;• répondre aux attentes des clients.

Tableau 5.3.1b Calendrier d’exécution des services

Opération Service de décompactage

Période Mi-jan. – Mi-avril

Culture Maïs

Machines requisesTracteur à deux rouesDécompacteur

Main-d’œuvre requise 2

Cadence de travail (ha/heure) 0,8

Client Superficie demandée (ha) Nb d’heures exigées Lieu Date de début Date de fin

1 2 3 Mohales Hoek 15 janvier 18 janvier

2 3 4 Mafeking 19 janvier 22 janvier

3 3 4 Manzini 26 janvier 30 janvier

4 4 4

5 2 3

Durée totale estimée


Parfois, ces objectifs peuvent être conflictuels. Une pla-nification prospective aide à écarter les conflits et à mieux équilibrer ces trois objectifs. Gardez néanmoins en mémoire que c’est la météo qui conditionne l’ordonnancement. Le système d’ordonnancement des opérations dans les champs doit répondre aux besoins des agriculteurs tout en garan-tissant une utilisation maximale des machines et des opé-rateurs, et en minimisant les trajets inutiles. Les prestataires de services (et/ou les opérateurs) doivent dès lors rencontrer leurs clients afin de discuter avec eux du travail à accomplir dans les champs. Sur la base des informations collectées et analysées, un calendrier d’exécution dans les champs et un plan d’exploitation peuvent ensuite être rédigés.

La séquence des opérations peut être représentée dans un diagramme de Gantt (tableau 5.3.1c). La période est indi-quée dans la ligne supérieure et les clients, dans la première colonne. La séquence des activités est mise en surbrillance.

RÉPARTITION DES OPÉRATIONS

Une bonne gestion exige une planification anticipée. Néan-moins, des incertitudes sont inévitables. La réalité ne res-pecte pas toujours les plans et des imprévus peuvent se produire. Même si la planification reste très utile, les gé-rants d’une entreprise de services de mécanisation agricole ont parallèlement besoin d’une méthode pour déterminer les tâches à accomplir sur une semaine donnée, voire un jour particulier. C’est ce que l’on appelle la répartition. Pour une répartition efficace des opérations, le gérant doit sa-voir rapidement identifier les tâches prioritaires. Pour priori-ser les opérations, établissez des règles simples fondées, par exemple, sur les principes suivants :

• Premier arrivé, premier servi: la priorité est donnée au client qui a réservé un service en premier. Cette règle communément appliquée est généralement considérée comme équitable.

• Durée d’exécution la plus courte : la priorité est don-née à la tâche nécessitant le moins de temps.

• Distance la plus courte entre le prestataire et le client : la priorité est donnée au service demandé par le client implanté dans le périmètre le plus proche. Cette méthode réduit les coûts de transport.

• Taille du champ : la priorité est donnée aux opérations dans les champs des clients possédant les plus grandes parcelles. Cette méthode réduit le temps de traitement et augmente le chiffre d’affaires.

• Date d’échéance la plus courte : la priorité est donnée à l’opération qui doit être achevée en premier. Les opéra-tions non essentielles peuvent être reportées à plus tard.

• Date de début la plus proche : la priorité est donnée à l’opération qui doit commencer en premier.

• Sélection aléatoire des tâches : la priorité est donnée à la première tâche qui se présente.

• Importance économique : la priorité est donnée aux opérations associées aux meilleures retombées écono-miques.

• Réseau social/Connexion familiale : la priorité est donnée aux clients en fonction de leurs relations avec le prestataire. Les obligations familiales et sociales l’em-portent souvent sur les intérêts économiques.

Malgré une prise de décisions rationnelle, les prestataires de services font face à des situations pratiques qui freinent leur productivité et leur efficacité. Prenons un exemple. Les prestataires de services ont tendance à donner la prio-rité aux agriculteurs qui résident près de chez eux et, s’ils doivent se déplacer, privilégient les petits exploitants né-cessitant au moins une journée de travail complète, afin que le trajet en vaille la peine. Par ailleurs, certains agricul-teurs sont réticents à laisser des opérateurs venus accom-plir des services de mécanisation traverser leur terre pour atteindre les fermes voisines une fois que leurs champs ont été travaillés ou plantés. Pour résoudre ces problèmes, les petits exploitants peuvent réunir leur terre afin d’obtenir une surface agraire viable à traiter. Le prestataire de ser-vices peut aussi organiser les agriculteurs en groupes et conclure un arrangement logistique avec chaque groupe de clients afin de faciliter la fourniture des services à l’en-semble du groupe. Il est également possible de demander aux agriculteurs un acompte afin de confirmer la réserva-tion du service.

CONTRÔLE DES STOCKS ET DES OPÉRATIONS

Les opérations doivent être étroitement surveillées. Lors-qu’un service est terminé, il est important de vérifier que la tâche a été exécutée de manière appropriée et que le résultat attendu est au rendez-vous. Pour cela, le gérant peut se rendre sur le site où a eu lieu le service, et s’entre-tenir avec l’opérateur et le client.

L’ensemble des machines et des biens d’équipement doit aussi faire l’objet d’une surveillance attentive. Les proprié-taires doivent ainsi procéder régulièrement à des inven-taires de leurs biens d’équipement, intrants et matières premières. Pour un contrôle efficace des stocks, tous les actifs - machines, biens d’équipement et pièces détachées - doivent être scrupuleusement consignés.

Tableau 5.3.1c Diagramme de Gantt montrant la séquence des opérations pour différents clients

Dim Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Opérateur responsable

Client 1

Client 2

Client 3


Encadré 5.4: Données contextuelles

- Période de l’opération combinée de décompactage/plantation = Nov.-Jan.

- Nombre de jours disponibles par mois = 24- Nombre d’heures de travail par jour = 6- Temps d’arrêt = 60 pour cent- Cadence de travail pour le maïs = 1,4 ha/heure- Taille moyenne des exploitations = 1,5 ha- Nombre d’agriculteurs intéressés par le service = 30

Fiche 5.3.2CÉtude de cas: planification des opérationsliées à une entreprise de services de mécanisation agricole

Patrick est un agriculteur spécialisé dans la culture de maïs. Son exploitation s’étend sur 1,0 ha de terre, et ses biens d’équipement se composent d’un tracteur à deux roues, d’une charrue et d’une remorque. Il se sert de son tracteur à deux roues et de sa charrue pour préparer la terre qui ac-cueillera son maïs. Patrick a assisté à des démonstrations de minimisation du travail du sol présentant notamment une opération de décompactage/plantation combinée à double sillon. Il a été témoin de l’efficacité avec laquelle la plan-teuse parvient à réduire le nombre de passages requis pour planter le maïs. Convaincu par ce qu’il a vu, il a décidé de se tourner vers l’agriculture de conservation. Il a commencé à utiliser la planteuse sur son exploitation et a rapidement enregistré des économies d’énergie et de main-d’œuvre lui offrant le potentiel d’augmenter les revenus de son ex-ploitation. Récemment, Patrick a pris la décision de déve-lopper son activité agricole et de proposer des services de mécanisation aux agriculteurs des environs. Il a fait la pro-

motion de ses services et a déjà trouvé 10 agriculteurs in-téressés par ses services de décompactage/plantation. La surface agraire moyenne de ces producteurs de maïs s’élève à 1,5 ha. La remorque peut également être utilisée pour le transport, mais il n’a aucune idée de la demande potentielle pour ce service.• En fonction des données contextuelles de l’encadré 5.4,

comment calculeriez-vous la demande pour le service de plantation ?

• Restera-t-il du temps pour d’autres services ? Quels ser-vices suggéreriez-vous et pourquoi ?

© FAO/B. Sims

Illustration 5.2 Une planification prospective se traduit par une hausse d’efficacité et une plus grande satisfaction des clients


SESSION 5.4 GESTION DES ASPECTS FINANCIERS DE L’ENTREPRISE DE SERVICES DE MÉCANISATION AGRICOLE Guide du formateur pour la session : la gestion des as-pects financiers dans le cadre d’une entreprise de services de mécanisation agricole se rapporte au traitement de tout ce qui concerne l’argent. Cela implique des tâches de pla-nification, d’organisation, de coordination, de leadership et de contrôle des affaires monétaires. La gestion des fi-nances repose sur la génération de bénéfices découlant de l’activité commerciale, l’obtention de fonds, la commande de machines et de biens d’équipement au meilleur rapport qualité-prix, le maintien des actifs en parfait état de fonc-tionnement, le maintien d’une trésorerie suffisante pour les activités quotidiennes et, à long terme, le développement de l’affaire. Il incombe au gérant de la structure de services de prendre les bonnes décisions financières. Certains as-pects financiers, tels que la notion de flux de trésorerie, les investissements en biens d’équipement et l’évaluation des prêts, sont couverts dans le module 3. Cette session exa-mine la gestion financière au sens plus large et s’intéresse aux sujets suivants :• évaluation de la rentabilité de l’activité commerciale ;• calcul des frais de location ;• préparation d’un plan d’affaires.

Objectifs d’apprentissage :• Expliquer le concept de bénéfices et montrer comment

les bénéfices peuvent être calculés.• Comprendre comment sont établis les tarifs personnali-

sés des services de mécanisation.• Souligner l’importance de la planification commerciale et

expliquer comment préparer un plan.

Apprentissage pratique : cette session est axée sur trois exercices conçus pour aider les participants à comprendre à quoi se rapporte le concept de gestion financière dans le cadre d’une entreprise de services de mécanisation agri-cole, et à comprendre comment calculer les bénéfices et es-timer les recettes et dépenses en lien avec leur activité. Elle s’achève par une démonstration présentant comment dé-velopper un plan d’affaires. L’exercice 5.4.1 est basé sur la fiche 5.4.1 « Gestion des finances d’une entreprise de ser-vices de mécanisation agricole ». L’exercice 5.4.2 se fonde, quant à lui, sur la fiche 5.4.2 « Fixation des tarifs de location » et 5.4.3 « Estimation des recettes et dépenses liées à l’acti-vité de services de mécanisation de Patrick ». Enfin, l’exer-cice 5.4.3 repose sur la fiche 5.4.4 « Plan d’affaires ».

Exercice 5.4.1

Gestion des finances d’une entreprise de services de mécanisation agricoleConservez les groupes formés pour l’exercice de la ses-sion 5.3. Distribuez la fiche 5.4.1 et laissez suffisamment de temps aux participants pour qu’ils la lisent. Encouragez et facilitez la discussion, et posez les questions suivantes :• En quoi consiste la gestion des finances d’une entreprise

de services de mécanisation agricole ? • Comment calculer les bénéfices et les pertes ?• Quels sont les principaux défis liés à la gestion des fi-

nances ?• Est-ce important de tenir des registres? En quoi sont-ils

utiles ?

Exercice 5.4.2 Estimation des recettes et dépenses liées à l’activité de services de mécanisation de Patrick Cet exercice est présenté dans la fiche 5.4.3 et repose sur l’étude de cas de la session 5.3, à laquelle s’ajoutent des données contextuelles supplémentaires. Les partici-pants doivent travailler en conservant les mêmes groupes que ceux de la session 5.3. Veillez à laisser suffisamment de temps aux participants pour qu’ils parcourent la fiche 5.4.2.

Certains des calculs exposés dans la fiche peuvent s’avé-rer compliqués. Apportez votre aide si nécessaire (enca-dré 5.5).

Après avoir lu attentivement la fiche, les groupes devraient pouvoir répondre aux questions suivantes. Au terme de l’exercice, tenez une discussion plénière au cours de la-quelle chaque groupe doit présenter ses conclusions.

Question 1 : Quel montant Patrick devrait-il facturer pour l’opération combinée décompactage/plantation? Justifiez votre décision.

Note à l’attention du formateur : le montant facturé pour les services de décompactage/plantation peut être basé sur le tarif local appliqué pour des services similaires (labour avec des animaux de trait ou des tracteurs, par exemple). Il est également possible de calculer des estima-tions plus précises des recettes et des dépenses.

• Estimez les revenus de Patrick (sur une base mensuelle) résultant de ses services de travail du sol.

• Estimez les dépenses (coûts) liées à l’exploitation de ses machines (sur une base mensuelle).

• Calculez son flux de trésorerie et interprétez les conclu-sions.


Encadré 5.5: Solution

- Coût par heure pour le tracteur à deux roues = 12 $ (7+5).- Marge bénéficiaire prise en compte: 20 pour cent. Le ta-

rif du service de location du tracteur à deux roues = 14 $/heure.

- Nombre d’heures de fonctionnement issu de l’exercice précédent = 86 heures/mois. La demande liée au service de décompactage/plantation s’élève à 45 ha, ce qui équi-vaut à 63 heures (45 ha x 1,4 ha de l’heure).

- Le prestataire de services peut dégager des revenus de 63 heures x 14 $/heure = 882 $, étalé sur la période de plantation de trois mois. L’ordonnancement dépend de chaque prestataire. Cela représente le flux de revenus (rentrées).

- Les coûts d’exploitation représentent les coûts fixes et va-riables = 12 $/heure. Comme nous venons de le calculer, 63 heures de fonctionnement sont requises pour hono-rer la demande des 30 agriculteurs. Les dépenses totales s’élèvent à 756 $ (sorties). Ce montant doit être ventilé en fonction du calendrier d’exécution établi par le prestataire de services.

- La différence entre les rentrées et les sorties constitue le flux de trésorerie net.

Question 2 : Comment faire pour augmenter les revenus de l’activité commerciale ? • Identifiez les données manquantes pour pouvoir calculer

les recettes et dépenses des autres opérations.

Note à l’attention du formateur : tel que stipulé plus haut, les machines ne sont pas utilisées à plein temps tout au long de l’année. Aucune donnée permettant d’estimer les recettes et dépenses des opérations agricoles n’est four-nie. Mais pour pouvoir calculer les recettes et les coûts liés à la culture du maïs, des informations sur les coûts de pro-duction, les prix et les rendements sont nécessaires.

Si Patrick décide d’utiliser son tracteur pour offrir des ser-vices de transport, il a besoin d’informations sur la de-mande potentielle liée au transport de marchandises et de personnes. Il doit également estimer le tarif à facturer par unité transportée, ainsi que le coût engendré par ce service. Or, actuellement, ces informations ne sont pas disponibles.Patrick pourrait aussi envisager d’utiliser son tracteur à deux roues pour des opérations d’égrenage, de pompage d’eau ou autres.

Question 3 : Selon vous, quelle stratégie Patrick devrait-il adopter pour augmenter la demande pour ses services ?

Note à l’attention du formateur : pour accroître la de-mande et attirer de nouveaux clients, Patrick peut décider de proposer ses services à un prix inférieur aux prix du mar-ché. Une fois sa clientèle régulière établie, il pourra aug-menter ses prix, et donc ses bénéfices.

Il peut aussi mettre au point une stratégie promotionnelle comprenant des démonstrations ciblant de nouveaux agri-culteurs, des annonces publicitaires et des campagnes de sensibilisation dans sa région pour présenter son activité et les services qu’il propose.

Il peut examiner la possibilité d’élargir sa gamme de services afin d’exploiter au maximum ses machines tout au long de l’année.

Une fois l’exercice terminé, lancez une discussion faisant appel à l’expérience des participants afin de savoir com-ment ils (ou des prestataires de services de leur connais-sance) ont établi les tarifs de leurs services de mécanisation. Assurez-vous de leur demander le nombre d’heures de tra-vail qu’ils réalisent avec les biens d’équipement.

ExerciCE 5.4.3 Planification commercialeCet exercice vise à amener les participants à préparer un plan d’affaires.

En votre qualité de formateur, vous devez présenter le concept de plan d’affaires en expliquant sa finalité et son importance. Initiez une discussion faisant appel à l’expé-rience des participants en matière de planification et de préparation de plans d’affaires.

Répartissez les participants en petits groupes et demandez à chaque groupe de s’accorder sur une activité de services de mécanisation. Encouragez les débats de réflexion sur la na-ture de l’activité, les services proposés, le lieu, les clients, etc. Demandez aux participants de parcourir la fiche 5.4.4. De-mandez à chaque groupe de remplir toutes les sections du plan d’affaires présenté dans la fiche : • plan de commercialisation ; • évaluation de la rentabilité ; • analyse du flux de trésorerie ; • évaluation des risques.

Demandez aux groupes de présenter leur plan d’affaires à l’assemblée. Discutez des différents plans d’affaires en met-tant en évidence les bonnes choses et/ou les éléments à modifier. Demandez aux participants si les plans sont réa-listes, s’ils sont ambitieux et s’il existe de meilleures options.Encouragez les participants à aborder le sujet des risques relatifs à l’activité commerciale qu’ils ont sélectionnée.

Note à l’attention du formateur : reportez-vous à l’en-cadré 5.6 pour faciliter la discussion avec les groupes.


Encadré 5.6Plan de commercialisationLancez un débat de réflexion sur les clients cibles potentiels intéressés par leurs services. Guidez la discussion à l’aide des questions suivantes :- Que savez-vous à propos de vos clients ? - Quel type de services souhaitent vos clients ? - Quel est le meilleur moment pour proposer le service ? - Que savez-vous à propos du marché dans lequel évolue votre service ?- Ces clients sont-ils susceptibles de se développer au fil du temps ?- Si oui, cette croissance va-t-elle entraîner une hausse de la demande ?

En fonction de la clientèle cible, demandez aux participants de réfléchir aux questions suivantes :- Quel tarif prévoyez-vous d’appliquer à votre service ?- Combien la prestation du service va-t-elle vous coûter ?- À combien s’élèvent les coûts relatifs à la promotion de votre activité et aux initiatives visant à augmenter la demande ?

Demandez aux participants de développer, au sein de leurs groupes respectifs, une stratégie de commercialisation pour l’ac-tivité sélectionnée.

Évaluation de la rentabilitéDemandez aux participants d’estimer la rentabilité de l’activité commerciale qu’ils ont sélectionnée.

Analyse du flux de trésoreriePassez en revue les enseignements acquis de l’exercice sur le flux de trésorerie. Demandez aux groupes de suivre la procédure ci-dessous :

Activité Sept. Oct. Nov. Déc. Jan. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Total

Rentrées de fonds

Tarifs des services

Liquidités disponibles

Sorties de fonds

Par ex. carburant

Liquidités nécessaires

Flux de trésorerie net

Étapes (remarque: reportez-vous aussi au tableau 3.5.5a du module 3, fiche 3.5.5) :- Calculez les revenus attendus des services de location de machines fournis et déterminez à quel moment vous serez payé.

Notez ce montant dans la colonne du mois correspondant. - Pour chaque sortie de fonds, déterminez le moment où elle aura lieu (achat de carburant, par exemple) et le montant re-

quis. Notez ces informations dans les lignes et colonnes correspondantes.- Ajoutez les revenus mensuels et notez le total dans la case appropriée. Ajoutez les coûts mensuels et notez le total dans la

case appropriée.- Pour chaque mois, calculez la différence entre les rentrées et les sorties de fonds afin de mettre en évidence les liquidités à

prévoir pour chaque mois et d’identifier les mois présentant un déficit de trésorerie. - Pour chacun des mois associés à un déficit de trésorerie, déterminez le moyen de financement qui s’appliquera: fonds

propres ou emprunt.- Déterminez l’identité du créancier et notez cette information dans le plan d’affaires du groupe.

Encouragez les participants à réfléchir sur leurs flux de trésorerie et plans de crédit en posant les questions suivantes :- Les flux de trésorerie sont-ils précis ?- La décision autour de la nécessité de trouver une solution de crédit pour les mois enregistrant un déficit de trésorerie a-t-

elle été mûrement réfléchie ?

Gestion des risquesDemandez à chaque groupe de dresser un tableau répondant aux énoncés suivants :

Risque et danger potentiel Solution pour gérer ce risque


FICHE 5.4.1Gestion d’une entreprise de services de mécanisation à but lucratif

Une structure de services de mécanisation qui génère des bénéfices a le potentiel d’accroître ses revenus, de remé-dier aux déficits de trésorerie survenant au cours de l’an-née et de financer les nouveaux investissements ou les dé-penses supplémentaires induits pour faire tourner l’affaire. Cette activité doit générer suffisamment de gains pour :• couvrir ses coûts d’exploitation ;• mettre de l’argent de côté (économies) ; • acheter de nouveaux biens d’équipement ou machines.

Connaître la situation financière de l’entreprise permet au gérant d’avoir une idée précise de l’argent à disposition pour développer l’activité. Pour générer de l’argent en vue de couvrir les dépenses, le gérant doit être capable de pla-nifier et gérer les finances de son entreprise.

L’objectif principal d’une entreprise de services de mécani-sation agricole est de dégager des bénéfices. Les béné-fices correspondent à la différence entre les revenus et les dépenses associés à l’activité commerciale. • Les revenus proviennent de la vente des services aux

différents tarifs statués. Ces tarifs peuvent être fixés sur une base horaire, journalière, ou en fonction d’une unité agraire (hectare ou acre).

• Les dépenses englobent les coûts liés à la fourniture du service. Elles incluent généralement les salaires des conducteurs de machines, la dépréciation des biens d’équipement et des machines, et les coûts d’exploita-tion des machines.

Une activité commerciale de services de mécanisation re-groupe différents axes opérationnels : préparation des terres, plantation, pulvérisation, égrenage, pompage ou transport, entre autres. Chaque opération contribue indivi-duellement à la rentabilité de l’activité dans son ensemble. L’entreprise de services de mécanisation agricole peut ré-aliser des bénéfices même si l’un de ses services (ou axes opérationnels) est déficitaire. Il est important que les gé-rants surveillent la rentabilité de chaque service offert, et pas uniquement les résultats globaux de l’activité. En effet, ils doivent être en mesure de prendre des décisions concer-nant leurs opérations individuelles, au même titre que leur activité en général.

La figure 5.3 illustre les facteurs qui influent sur les béné-fices d’une opération de service :• Les bénéfices annuels se rapportent aux revenus annuels

moins les coûts annuels. • Les revenus annuels correspondent au tarif de location

personnalisé multiplié par le rendement.• Le rendement s’obtient comme suit : cadence de tra-

vail de la machine à l’heure × nombre de mois par an × nombre d’heures par mois (le rendement peut aussi être calculé en fonction de la superficie).

• Les revenus de l’activité de services correspondent au tarif de location (par acre ou hectare) multiplié par le nombre d’unités agraires traitées.

• Les coûts annuels combinent les coûts fixes et variables.

En résumé :Tarif de location par unité × nombre d’unités traitées = reve-nus – coûts variables – coûts fixes = bénéfices

Figure 5.3 Réseau de détournement des bénéfices: services de mécanisation

Tarif de location personnalisé à l’heure

• Cadence de travail à l’heure

• Nombre de mois par an × nombre d’heures par mois

• Salaires • Carburant• Huile• Entretien et

réparation

• Dépréciation • Intérêts• Hébergement• Assurance

Montant de la location

Revenusannuels

Coûts annuels

Bénéfices annuels

Coûts variables

Coûts fixes

Rendement

Multiplié

Multiplié par

Plus

Moins


Exemple de calcul: L’exemple du tableau 5.4.1a présente une activité de services de plantation en Inde reposant sur les postulats suivants : • Le prestataire de services dispose de 25 jours pour ac-

complir les services de plantation (ensemencement).• La capacité de travail relative à l’opération est de trois

acres par jour.• L’utilisation annuelle de la machine est estimée à 1 000

heures.• La cadence de travail du tracteur s’élève à 1,5 heure par

acre. • Le tracteur peut couvrir 75 acres par an.

Un simple calcul montre que le tracteur ne servira aux services de plantation qu’à hauteur de 11,2 pour cent du temps d’utilisation annuelle :

Nombre d’acres traités par an = 3 acres/jour × 25 jours = 75 acres

Utilisation proportionnelle du tracteur pour les services de plantation = (75 acres/an × 1,5 heure/acre)

÷ 1 000 heures/an = 0,1125 (= 11,25 pour cent)

Cette information est importante pour calculer les coûts fixes de l’opération de plantation.

Tableau 5.4.1a Calcul des bénéfices dégagés par une activité de services mécanisés de plantation (tracteur), Inde1

Calcul des bénéfices (sur une base annuelle)

Revenus totaux ($) 900 = 75 acres × 12 $/acre

Coûts variables ($)Carburant 261 = 75 acres × 4 litres/acre × 0,87 $/

litreMain-d’œuvre 112 = 25 jours × 4,5 $/jourEntretien et réparation : semoir 41,25 = 825 $ × 0,25/5 ansEntretien et réparation : tracteur

37,1 = (8 250 $ × 0,40/10 ans) × 0,1125

Total des coûts variables 451,3

Coûts fixes ($)Dépréciation du semoir 153 = (825 – 60) ÷ 5 ansIntérêts sur le capital: semoir 44,2 = ((825 + 60) ÷ 2) × 0,10Dépréciation proportionnelle : tracteur2

67,5 = ((8 250 – 2 250) ÷ 10 ans)

× 0,1125

Intérêts proportionnels sur le capital : tracteur

59 = ((8 250 + 2 250) ÷ 2) × 0,10

× 0,1125Total des coûts fixes ($) 323,8

Bénéfices ($) 124,9 = 900 – 451,3 – 323,8Bénéfice par acre 1,7 = 124,9 ÷ 75 acresBénéfice par jour 5,0 = 124,9 ÷ 25 jours

1 Keil, A. & Kahan, D. 2016. Zero-tillage service provision as a business oppor-tunity. Manuel de cours (un jour), décembre 2016. CIMMYT.

2 Même si la dépréciation du tracteur et les intérêts sur le capital associés ap-partiennent aux coûts fixes, la part attribuable à la fourniture des services de plantation est proportionnelle à l’utilisation spécifique du tracteur pour cette activité.

Le bénéfice est de 124,9 $. Ce résultat indique que la fourniture des services de plantation est une activité lucra-tive (même si le semoir n’est pas utilisé sur l’exploitation du prestataire de services), étant donné que les coûts fixes et variables sont totalement couverts et qu’un bénéfice est dégagé. Si on divise le bénéfice total par le nombre d’acres traités, le bénéfice net revient à 1,7 $/acre. De la même manière, le prestataire de services gagne 5,0 $ par jour de fourniture des services de plantation. Le caractère attractif d’une activité de services de plantation dépend du montant que le prestataire de services parvient à dégager d’activités alternatives au cours de la même année.

Remarque : il ne faut pas confondre bénéfice et liquidités. Les bénéfices indiquent si une entreprise est financièrement viable et peut subvenir aux besoins du gérant et de sa fa-mille. Tandis que les liquidités sont liées aux biens d’équipe-ment, aux machines et aux autres actifs.

Le calcul du bénéfice global est un processus qui re-pose sur plusieurs étapes :

ÉTAPE 1. TARIFICATION DU SERVICE

Fixer le montant juste d’un service est vital pour calculer les revenus (rentrées). Si le prix est trop élevé, la demande rela-tive au service risque de chuter. À l’inverse, si le prix est trop faible, le service ne permettra probablement pas de couvrir les coûts engendrés. Le prix dépend de la somme que les clients sont prêts à payer. Toutefois, le gérant doit parallè-lement veiller à ce que le montant couvre au minimum les coûts induits. Si le prix que les clients sont prêts à débour-ser est inférieur au coût requis pour fournir le service, aug-menter les frais n’est pas une solution, dans la mesure où cette stratégie peut tout simplement se solder à terme par une faillite. Le gérant doit au contraire examiner les coûts, fixes et variables, afin de voir s’il est possible d’en réduire certains. Mais la diminution des coûts ne doit en aucun cas compromettre la qualité du service, au risque de faire chu-ter la demande. Reportez-vous à la fiche 5.4.2, qui détaille, étape par étape, la méthodologie recommandée pour fixer les tarifs de location.

Lorsque l’activité est en phase de démarrage, il est conseil-lé d’établir les tarifs initiaux en s’appuyant sur la tarifica-tion appliquée par d’autres prestataires de services opérant dans la localité, car il est difficile de percer sur un marché avec des services plus onéreux que la référence. Une cer-taine souplesse des tarifs peut et doit être admise (voir le tableau 5.4.1b).

ÉTAPE 2. ESTIMATION DES COÛTS

Toutes les lignes de dépenses nécessitent des estimations détaillées des coûts. Ces estimations doivent prendre en compte les coûts fixes et variables qui, ensemble, forment les coûts totaux.

ÉTAPE 3. DEMANDE RELATIVE AUX SERVICES

A manager needs to know what the demand is for services in a given time period, when and where they are needed (see Module 2).

ÉTAPE 4. CALCUL DU COMPTE DE RÉSULTAT

Pour calculer le compte de résultat, il faut au préalable exé-cuter les étapes 1 à 3 (voir le tableau 5.4.1c).


Tableau 5.4.1b Facteurs influant sur les frais de location des services de mécanisation personnalisés

Facteurs favorisant une baisse des tarifs Facteurs favorisant une hausse des tarifs Arrangements informels entre les membres d’une même famille ou entre des amis

Travail de trait intense exigeant plus de carburant et de temps

Grande proximité entre le client et le «siège» de l’activité de servicesChamp en mauvais état (pierres, souches d’arbres, pentes raides, forme irrégulière)

Souhait de l’opérateur de maintenir ses biens d’équipement fonctionnels et de récupérer au moins une partie des coûts fixes (plus coûts variables)

Petits travaux dans des conditions à faible rendement

Utilisation de biens d’équipement anciens totalement dépréciés Utilisation de machines neuves assurant un résultat final supérieur

Remises accordées à des clients demandant de grands volumes de travailRecours à des opérateurs hautement qualifiés, se traduisant par des clients plus satisfaits

Tableau 5.4.1c Compte de résultats d’une entreprise de services de mécanisation

Coûts annuels des opérations ($) Revenus annuels des services de mécanisation Coûts fixes annuels Revenus issus du travail du sol 250Location de la terre 50 Revenus issus de l’irrigation 125Dépréciation des machines 20 Revenus issus de l’égrenage 450Location du local 10 Revenus issus du transport 500Location de l’entrepôt 5 Revenus bruts 1 325Total des coûts fixes 85Coûts variables annuelsCarburant et huile 100Entretien et réparation des machines 200Main-d’œuvre 100Total des coûts variables 400Coûts totaux 485 Bénéfices/Revenus nets 840

Remarques

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Fiche 5.4.2Fixation des frais de location

Afin de savoir quel montant demander pour décompacter un champ, transporter des cultures ou entreprendre toute autre tâche (ensemencement, pulvérisation ou récolte, par exemple), il est nécessaire de connaître le coût horaire de propriété et d’exploitation des biens d’équipement, ainsi que tous les autres coûts liés à l’offre des services de mé-canisation. Ce n’est qu’à cette condition qu’il est possible de fixer les frais de location. Les frais de location sont com-plexes à calculer et doivent être basés sur les données consi-gnées dans les registres.

Généralement, les prestataires de services estiment intuiti-vement ces frais en s’appuyant sur les taux d’autres struc-tures de services de mécanisation du marché. Mais les prix du marché ne coïncident pas toujours avec le service proposé et doivent souvent être adaptés aux services de mécanisation à petite échelle. En outre, les prix du marché ne reflètent habi-tuellement pas avec précision les coûts réels induits. Pour un calcul précis des coûts :• Prenez le total des coûts fixes et variables.• Appliquez une base commune de temps (heures), de sur-

face (ha) ou de produit traité (tonnes), selon l’opération.• Ajoutez une marge pour couvrir les frais de gestion et de

main-d’œuvre.

Il est également essentiel de calculer la cadence de travail des différentes machines, c’est-à-dire le nombre d’heures par hectare (ou le nombre d’hectares/tonnes en une heure) qu’une machine est capable d’accomplir pour une opéra-tion agricole donnée (voir le module 3, fiche 3.5.2). La ca-dence de travail dépend des critères suivants :• vitesse de déplacement de la machine;• charge tractée;• largeur de travail.

Dans les pays où les services de mécanisation font l’objet d’un marché porteur, il est possible d’avoir une idée des prix du marché en évaluant les frais de location appliqués en zone rurale. En Afrique subsaharienne, la mécanisa-tion à l’aide de tracteurs à deux roues est une technologie nouvelle, d’où des marchés peu développés. En revanche, il existe certainement un segment pour les opérations à quatre roues et/ou utilisant des bœufs de trait. Les mon-tants appliqués pour ces services peuvent servir de base pour fixer les tarifs des opérations à deux roues. Même si cette méthode constitue une manière simple et rapide d’établir les tarifs de location, il convient de noter que les tarifs personnalisés ne reflètent pas toujours fidèle-ment les coûts matériels totaux à la charge du proprié-taire, en particulier si :• Les propriétaires manquent de connaissances sur les élé-

ments de coûts opérationnels.• Aucun registre n’est tenu.• La machine a été achetée il y a longtemps (coût passé

dans les coûts irrécupérables).

Les machines (acquises) induisent des frais, et ce, que des opérations supplémentaires soient exécutées ou non. Si un prestataire de services offre des opérations personnalisées à des agriculteurs, ses coûts fixes sont plus largement ven-tilés, d’où une diminution des coûts unitaires. Par consé-

quent, les opérations peuvent être associées à différentes valeurs selon le volume de travail proposé et la période.

ÉTAPE 1. IDENTIFICATION DES COÛTS INDUITS

Pour déterminer les frais de location appropriés, commen-cez par identifier les coûts occasionnés par les machines (encadré 5.7).

Encadré 5.7 : Coûts

Coûts variables Coûts fixes

- Main-d’œuvre- Carburant et lubrifiants- Pièces détachées

- Coût des machines- Dépréciation - Frais d’intérêt- Permis routier et assurance- Frais d’entreposage

ÉTAPE 2. ESTIMATION DES COÛTS

Une fois les coûts identifiés, estimez leurs montants réels. Le coût d’une machine correspond à son prix d’achat. Les frais de réparation englobent le remplacement des pièces obsolètes, usagées ou défectueuses. Les dépenses d’huile et de carburant sont, comme leur nom l’indique, les frais de ravitaillement en carburant et lubrifiants. Les coûts opéra-tionnels fixes incluent la dépréciation, les frais d’intérêt, les coûts d’assurance et les frais d’hébergement des machines (voir le module 3, fiche 3.5.4).

Calculez les coûts annuels encourus par la simple posses-sion des machines, c’est-à-dire, les coûts fixes : déprécia-tion, assurance et intérêts payés sur les éventuels emprunts (voir le tableau 5.4.2a).

Tableau 5.4.2a Coûts fixes annuels

Coûts fixes annuels $

Dépréciation :

• Tracteur (35 000 - 8 000)/8 ans 3 375

• Décompacteur (5 000 - 250)/10 ans 475

• Remorque (6 000 - 400)/8 ans 700

• Hangar (1 000/10 ans) 100

Intérêts estimés à 8 pour cent du montant moyen investi dans les machines (46 000 + 8 650/2) × 8 pour cent

2 186

Assurance 320

Total 7 156

Source : Heney, J. Talking about money. No. 3. FAO (version adaptée).

Si le tracteur est utilisé à hauteur de 200 heures par an, les coûts horaires fixes sont donc : 7 156 $/200 = 35,7 $.

L’étape suivante consiste à calculer les coûts variables. Le tableau 5.4.2b formule une estimation des coûts basée sur l’hypothèse selon laquelle le prestataire de services conduit lui-même le tracteur, à raison d’une utilisation du tracteur de 200 heures par an.


Tableau 5.4.2b. Coûts variables annuels

Coûts variables annuels $

1 200 litres de carburant (consommation estimée de 6 litres/heure, à raison de 0,75 $/litre)

900

Huile et filtres (coûts estimés à 15 pour cent des frais de car-burant)

135

Réparations et pièces détachées (coûts estimés à 5 pour cent du prix d’achat)

2 300

Total 3 335

ÉTAPE 3. CALCUL DE LA CADENCE DE TRAVAIL

Appliquez une base commune aux coûts fixes et variables afin de calculer les frais de location. Cette base commune peut être le nombre d’hectares ou d’heures d’utilisation (l’exemple présenté ici utilise les heures). En fonction du nombre d’heures de chaque opération, exprimez les coûts horaires par hectare. Notez que de nombreuses opérations dans les champs sont saisonnières. Cette composante in-flue sur le nombre d’heures disponibles. Calculez le coût horaire d’une opération donnée en divisant les coûts fixes et variables par le nombre d’heures de travail.

Dans l’exemple ci-dessus :• Les coûts variables par heure s’élèvent à 16,68 $. Les

coûts totaux par heure représentent donc 52,46 $. Si on part du principe qu’il faut quatre heures pour décompac-ter un hectare, le service de location doit par conséquent générer un revenu d’au moins 209,8 $/ha, et cela unique-ment pour couvrir le coût des machines.

• L’ajout de 200 heures de travail supplémentaires sur l’an-née permettrait de réduire nettement les coûts, et no-tamment les coûts fixes, qui seraient alors ventilés sur 400 heures, les faisant passer à 17,89 $/heure. Les coûts variables totaux annuels seraient quant à eux multipliés par deux, mais sans affecter le tarif horaire, maintenu à 16,68 $, à condition que le prestataire de services conti-nue d’accomplir tout le travail lui-même. Le nouveau coût global des machines s’établirait alors à 34,57 $/heure. Si on reprend l’hypothèse de départ de quatre heures pour décompacter un hectare, le service de location nécessite dès lors un revenu de 138,28 $ pour couvrir le coût de base de l’opération de décompactage.

• Naturellement, le propriétaire de l’activité de services de mécanisation espère plus que simplement couvrir ses coûts. Ce qu’il souhaite, c’est réaliser des bénéfices.

ÉTAPE 4. ESTIMATION DE LA MARGE

Le calcul ci-dessus concerne les coûts d’exploitation. À ces coûts doit s’ajouter une marge destinée à générer des béné-fices et couvrir les frais de gestion. Ce montant excédentaire vise à permettre aux prestataires de services de gagner plus et, surtout, de se dégager un salaire. Les prestataires de services doivent réaliser des bénéfices. Mais si le tarif est trop élevé, les clients ne seront peut-être pas en mesure de payer et les pres-tataires se feront doubler par des concurrents appliquant des charges plus faibles. Dans l’exemple ci-dessus, pour dégager un bénéfice d’un peu plus de 15 pour cent, le prestataire doit ainsi facturer son service de décompactage à 160 $/ha. Pour les tâches de transport dans la localité, les frais contractuels sont généralement établis sur une base horaire. Cela signifie que le prestataire de services doit fixer son prix à 40 $/heure s’il compte utiliser son tracteur 400 heures par an.

Remarques

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Fiche 5.4.3Étude de cas: estimation des recettes et dépenses liées à l’activité de services de mécanisationde Patrick

Cette étude de cas fait suite à celle de la fiche 5.3.2, session 5.3, et inclut des informations supplémentaires.

Patrick est un agriculteur spécialisé dans la culture de maïs. Son exploitation s’étend sur 1,0 ha de terre, et ses biens d’équipement se composent d’un tracteur à deux roues, d’une charrue et d’une remorque. Il se sert de son tracteur à deux roues et de sa charrue pour préparer la terre qui ac-cueillera son maïs. Patrick a assisté à des démonstrations de minimisation du travail du sol présentant notamment une opération de décompactage/plantation combinée à double sillon. Il a été témoin de l’efficacité avec laquelle la plan-teuse parvient à réduire le nombre de passages requis pour planter le maïs. Convaincu par ce qu’il a vu, il a décidé de se tourner vers l’agriculture de conservation. Il a commencé à utiliser la planteuse sur son exploitation et a rapidement enregistré des économies d’énergie et de main-d’œuvre lui offrant le potentiel d’augmenter les revenus de son ex-ploitation. Récemment, Patrick a pris la décision de déve-lopper son activité agricole et de proposer des services de mécanisation aux agriculteurs des environs. Il a fait la pro-motion de ses services et a déjà trouvé 10 agriculteurs in-téressés par ses services de décompactage/plantation. La surface agraire moyenne de ces producteurs de maïs s’élève à 1,5 ha. La remorque peut également être utilisée pour le transport, mais il n’a aucune idée de la demande potentielle pour ce service.

Encadré 5.8 : Données

Données issues de la session 5.3 (fiche 5.3.2)

- Période de l’opération combinée décompactage/planta-tion = Nov. – Jan.

- Nombre de jours disponibles par mois = 24- Nombre d’heures de travail par jour = 6- Temps d’arrêt = 60 pour cent- Cadence de travail pour le maïs = 1,4 ha/heure- Taille moyenne des exploitations = 1,5 ha- Nombre d’agriculteurs intéressés par le service = 30

Données supplémentaires :

- Coûts fixes relatifs à l’exécution du service de décompac-tage/plantation = 7 $/heure

- Coûts variables relatifs à l’exécution du service de décom-pactage/plantation = 5 $/heure

Remarques

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Fiche 5.4.4Plan d’affaires

Dans le contexte d’une activité de services de mécanisation, la planification consiste à déterminer la stratégie à déployer à l’avenir afin d’améliorer les affaires. Simples ou com-plexes, les plans d’affaires représentent un outil important dans le processus de prise de décisions. Il est recomman-dé d’élaborer ces plans au démarrage ou lors du dévelop-pement d’une activité commerciale, mais des plans annuels peuvent aussi s’avérer utiles. Le plan doit refléter la vision de l’entreprise et les objectifs établis par le propriétaire ou le gérant. La vision est un tableau dépeignant ce à quoi res-semblera l’entreprise après une période donnée, générale-ment quelques années. Il s’agit d’une description de l’avenir de l’entreprise. Pour atteindre cette vision, vous devez iden-tifier les buts qui permettront à l’entreprise de se diriger, pas à pas, vers elle. Pour cela, estimez la demande, puis dé-terminez les services à offrir.

Une fois le plan d’affaires préparé, assurez-vous qu’il est réalisable sur le plan opérationnel. Par exemple :• Les machines requises sont-elles opérationnelles ? • Des biens d’équipement supplémentaires sont-ils néces-

saires ? • Disposez-vous de main-d’œuvre qualifiée ?

Vérifiez tous ces points avant d’engager des fonds dans le développement d’une gamme de services de mécanisation. Si le service est techniquement réalisable, assurez-vous aus-si qu’il est potentiellement rentable. Estimez les dépenses et recettes attendues afin de voir si les revenus poten-tiels du service couvrent les coûts opérationnels relatifs à la fourniture du service. S’il s’avère que l’activité n’est pas rentable, ne vous lancez pas dans des services de mécanisation. Le plan d’affaires comporte plusieurs com-posantes: une évaluation du marché ; une analyse de la ren-tabilité des différents services proposés et de l’affaire dans son ensemble ; une évaluation financière (destinée à vérifier que les fonds nécessaires sont disponibles) ; et une stratégie de gestion des risques.

Plan de commercialisation. Le plan de commercialisa-tion couvre les clients cibles, la demande actuelle et prévi-sionnelle des services, l’éventail des services proposés aux clients et l’estimation des coûts associés aux initiatives pro-motionnelles. L’évaluation de la demande doit répondre aux questions suivantes :• Quel est le profil des clients susceptibles d’être intéressés

par les services ?• Quels sont ces services ?• Quelles connaissances ont les clients des services offerts ?• Comprennent-ils les avantages que peuvent leur appor-

ter ces services ?

La méthode la plus efficace pour accroître la demande est de s’assurer que les services sont de haute qualité, efficients et disponibles en temps opportun. Des clients satisfaits se-ront plus enclins à recommander les services à leurs amis ou à leur famille. En tant qu’entrepreneur, vous pouvez contri-buer à développer activement le marché en faisant la pro-motion de vos services ou en vous rendant chez des clients potentiels. Pensez aussi aux journées agricoles et aux dé-monstrations, qui sont aussi des vecteurs très efficaces.

Évaluation de la rentabilité. Le point fondamental du plan d’affaires repose sur l’évaluation de la rentabilité. Ré-pondez aux questions suivantes :• Quels sont les services offerts ?• Quels machines et biens d’équipement sont nécessaires ?• Quelle sera la demande pour chaque service ?• Quel sera le prix unitaire facturé pour les services proposés ?• Combien coûtent-ils ?• À combien s’élèveront, selon vos estimations, vos coûts

fixes et variables annuels ?• Quelles sont les sources de revenus de votre activité ?• Quelles sont vos prévisions en termes de marge bénéfi-

ciaire ?

Analyse du flux de trésorerie. Même si l’activité de ser-vices de mécanisation est rentable, les revenus risquent de vous parvenir à différentes périodes de l’année. C’est pour-quoi il est important de savoir si des liquidités suffisantes sont disponibles pour poursuivre les activités commerciales tout au long de l’année. En cas de trésorerie insuffisante, vous devez décider de la marche à suivre. Effectuez une analyse du flux de trésorerie afin d’évaluer les liquidités disponibles.

Évaluation des risques. La dernière étape de la planifica-tion commerciale repose sur l’examen des risques poten-tiels, à savoir les événements susceptibles de porter pré-judice à votre affaire. Ces risques doivent être anticipés et inclus dans la description narrative du plan d’affaires, afin que le gérant puisse dûment s’y préparer. Les risques poten-tiels comprennent :• variations des taux d’intérêt des emprunts ;• périodes de sécheresse compromettant le calendrier et la

demande des services de mécanisation ;• augmentation du coût du carburant et d’huile.

Remarques

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Il leur faut intensifier leur production tout en gérant de manière durable, en préservant et en

restaurant les ressources naturelles. Pour permettre à ces agriculteurs de faire la transition vers

des systèmes de production agricole durables et résilients, il est nécessaire d’améliorer leur

accès à des sources d’énergie appropriées. Ce manuel apporte des connaissances techniques

et des compétences en gestion d’entreprise de mécanisation à petite échelle. Il s’adresse aussi

bien à ceux qui ont déjà monte leur propre entreprise qu’a ceux qui envisagent de le faire.

I9207FR/1/06.18

ISBN 978-92-5-130762-5

9 7 8 9 2 5 1 3 0 7 6 2 5

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