Service Contrôle de Gestion de La Direction Amendis Tanger

8/18/2019 Service Contrôle de Gestion de La Direction Amendis Tanger

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Amendis Tanger ENCG-Agadir

Introduction générale.

Durant les dernières décennies, le monde dans le quel nous

vivons s’est transformé en un environnement ouvert caractérisé

par la compétitivité accrue, la concurrence farouche ou en

d’autres termes un champ de guerre.

Cet environnement en perpétuel changement à pousser les

multinationales à élaborer de nouvelles stratégies an de faire

face à cela, de moderniser les structures en vue de répondre

aux contraintes imposer par l’environnement et à la clientèle de

plus en plus ouverte sur le monde et exigeante.

Cette vague d’innovations et de déréglementations a pour

résultat le bouleversement en profondeur de la géographie

économique mondiale, l’émergence d’un concept

d’implantation de liales à l’échelle mondial et à la naissance

d’un vaste et unique marché international de capitaux. insi, de

nombreuses entreprises multinationales ont décidé de

développer leurs activités un peu partout dans le monde sans

tenir compte des frontières ou bien se limiter au pa!s d’origine

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Première partie :

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1e pilotage par les tableaux debord, fondements théoriques.

Chapitre I : 12entreprise d2accueil, mendis,

la société des eaux et d’électricité du nord

Section I : (istorique d2mendis la société des

eaux et d’électricité du nord

&. (istorique de la distribution de l2'au et d2'lectricité

au 3ord

ingis sous domination carthaginoise puis ingis la 4omaine, occupée

par les 0ortugais au 56ème siècle et par les anglais deux cents ans plus

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tard, anger s2est depuis longtemps a7rmée comme la ville la plus

cosmopolite du 8aroc.

Capitale diplomatique du 4o!aume dès la n du 5*5ème siècle, anger

bénécie dès cette époque d2une structure assurant la distribution de l2'au

et de l2'lectricité. 12exploitation se limitant encore aux sources, les lieux

de cultes sont alors les premiers desservis.

Décrétés 9:one internationale9 par l2cte d2lgésiras, anger et ses

environs sont placés en &$"; sous contr-le de la société des nations et

administrés con+ointement par plusieurs puissances +usqu2à la n du

protectorat.

'n &$

1a 4égie des ?ervices de l2'au potable et de l2'lectricité @4?''A,

organisme municipal gérant le monopole de l2'au potable et la

vente de l2'lectricité destinée à l2ancienne Bone internationale

1a Compagnie 'lectras 8arroquies @C'8A, société privée assurant

en gérance la distribution de l2énergie électrique de la Bone.

1a forte croissance démographique due à l2exode rural entrane une

forte augmentation des besoins, et la réunion des conseils communaux de anger, EBena!a, /ahraou!ine et ouama crée en &$=F la 4égie utonome

*ntercommunale de Distribution d2'au et d2'lectricité @4*DA.

G7cialisée par arrHté ministériel, elle se substitue dès lors aux

anciennes compagnies. 'lle est la troisième 4égie à voir le +our après

celles de Casablanca en &$=" et de 4abat en &$=


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12activité de la 4*D n2a cessé de se développer depuis. ux besoins

croissants des habitants s2a+outant l2extension de la province et

l2approvisionnement d2ssilah à partir de &$F irriguer les

campagnes et alimenter les villes en eau. 'lle obtient à 1!on sa première

concession de service public de distribution des eaux. F ans plus tard,

0aris lui cone son service de distribution d2eau pour une période de


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KranLois Erand+ouan décroche avec la ville de 3antes un contrat pour

9débarrasser les rues des boues et immondices et les transformer en

fumier9. la mHme époque @&IF#A est créée à 4ouen et Chaun!

l2entreprise des Krères ?oulier, compagnons, matres chiMonniers @ces "

entreprises re+oindront la CE' respectivement en &$I# et &$$#A.

18"5 : Création de la Compagnie Générale $ran%aise de18"5 : Création de la Compagnie Générale $ran%aise de

&ram'a(s&ram'a(s

3aissance de la Compagnie Eénérale KranLaise de ramNa!s @CEKA.

1a conception des villes initiée par le baron (aussmann révolutionne lestransports urbains et permet l2essor d2un nouveau mo!en de locomotion >

le tramNa! @tracté par des chevauxA, en réponse à l2insu7sance de

l2omnibus.

1a CEK exploite ses premières de tramNa!s au (avre, 3anc! et

8arseille @la CEK re+oindra la CE' en &$I#A.

188) : *enise : Premier succès commercial + l,étranger188) : *enise : Premier succès commercial + l,étranger

6enise > 0remier succès commercial à l2étranger. On traité accorde à la

CE' la production et la distribution d2eau à 6enise.

?uivant Constantinole en &II" et 0orto en &IIJ, la CE' élargit pour la

première fois ses compétences au traitement des eaux usées à 4eims.

1-)) : Création de $omentode /ras ( Construcciones1-)) : Création de $omentode /ras ( Construcciones

Création de Komento de Gbras ! Contrucciones @KGCA, société

espagnole spécialisée dans les travaux publics et de services urbains, le

traitement des eaux usées, la collecte des déchets et le transport. KGC,

devenue KCC, est l2associé espagnol de 6' depuis &$$I.

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1-)5 : 0ne découerte technologi2ue ma#eure : l,one.1-)5 : 0ne découerte technologi2ue ma#eure : l,one.

0our compléter ou remplacer le Chlore, un procédé utilisant l2oBone

pour la ltration et la stérilisation des eaux est mis au point. ?a mise en

application démarre J ans plus tard. 1es eMorts menés en terme de

recherche et développement vont s2intensier au cours du siècle. *ls

aboutiront à la création d2n+ou 4echerche, du C4''D et d2'urolum, ; des

centres de recherche de 6'.

1-14 : Création de la Compagnie Générale d,entreprises1-14 : Création de la Compagnie Générale d,entreprisesutomo/ilesutomo/iles

Charles /lum crée la Compagnie Eénérale d2entreprises automobiles

@CE'A, dont l2ob+ectif est d2acheter, vendre, entretenir et exploiter un

parc de véhicules industriels équipés de l2avant%train automobile inventé

par Eeorges 1atil. 'n &$&$, la CE' se lance sur le marché parisien de la

collecte des ordures ménagères @elle re+oint la CE' en &$I#A.

1-35 : Création de la société Chau6age Serice1-35 : Création de la société Chau6 age Serice

1éon DeNaill! fonde société ChauMage ?ervice, spécialisée dans

l2exploitation, des installations de chauMage et de climatisation.

ChauMage ?ervice fusionne en &$=# avec la Compagnie Eénérale de

ChauMe @CECA, créée en &$JJ, qui re+oint la CEC en &$=F.

1-53 : Centenaire de la Compagnie Générale des Eau1-53 : Centenaire de la Compagnie Générale des Eau

1a Compagnie Eénérale des 'aux fHte son centenaire > I millions de

personnes approvisionnées en eau potable en Krance, ## Pm de réseau.

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1a Compagnie élargit son activité dans de nouveaux services comme

la collecte des ordures ménagères.

1-58 : Pré7guration des contrats multiserices1-58 : Pré7guration des contrats multiserices

1a quasi%totalité des marchés d2entretien des bases américaines

installées en Krance au sein de l2G3 est conée à la CEC.

ux activités thermiques s2a+outent toutes sortes de maintenance

diverses. 12expérience prégure les contrats multiservices de facilités

management qu2oMre au+ourd2hui DalPia.

1-!" : Premières usines d,incinération1-!" : Premières usines d,incinération

1e groupe exploite ses premières usines d2incinération de déchets.

1-"3 : Premier choc pétrolier1-"3 : Premier choc pétrolier

1e premier choc pétrolier impose la recherche2 de techniques

nouvelles pour économiser l2énergie.

1a CEC répond par des solutions telles que la géothermie et la

récupération des énergies perdues.

1-"5 : Création de SP industries1-"5 : Création de SP industries

'n &$F


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1a CEC regroupe l2ensemble de ses liales spécialisées dans la

conception, l2ingénierie et la réalisation d2équipements de traitement des

eaux potables et usées au sein de l2Gmnium de raitement et de

6alorisation @G6A. 1a CEC prend le contr-le de la CE' @qui deviendra

Connex et Gn!xA puis de la Compagnie Eénérale de ChauMe @rebaptisée

plus tard DiPiaA, rassemblant ainsi les J métiers de 6eolia 'nvironnement.

1-8! : Premières déchetteries1-8! : Premières déchetteries

1e Eroupe 8ontena!, crée en &$=#, re+oint la Compagnie Eénérale de

ChauMe. 'n &$I=, création des premières déchetteries.

1-8- : Création de la mar2ue ;


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Grganisation > fusion Compagnie Eénérale de ChauMeREroupe

8ontena! pour constituer le p-le 'nergie ?ervice de la Compagnie

Eénérale des 'aux. 0uis création en &$$= du p-le netto!age d2G3Q5

réunissant les sociétés O?0 @gares et trainsA, Comatec @ransports urbainsA

et 4énosol.

1--8 : CGC deient *iendi1--8 : CGC deient *iendi

1e Eroupe CEC prend le nom de 6ivendi, la liale franLaise spécialisée

dans l2eau conservant le nom de Compagnie Eénérale des 'aux.

cquisition de J$ S de la société (olding qui contr-le KCC, 1eader du

marché espagnol de la propreté urbaine, et nT " espagnol du traitement

de l2eau et des eaux usées.

1e p-le 'nergie ?ervices prend le nom de D1U*.

1--- : Création de *iendi Enironnement1--- : Création de *iendi Enironnement

Création de 6ivendi 'nvironnement qui regroupe l2ensemble des

activités de services à l2environnement > 6ivendi Vater @'auA, Gn!x

@0ropretéA, DalPia @'nergieA et Connex @ransportA.

cquisition de la ?ociété O? Kilter, nT & américain des équipements de

traitement des eaux.

4))) : Introduction en /ourse4))) : Introduction en /ourse

6ivendi 'nvironnement est introduite en bourse à 0aris le "# +uillet

"###. 6ivendi Oniversel conserve plus de F# S de son capital. One

cotation au 3eN QorP ?tocP 'xchange suit en Gctobre "##&.

?ignature d2un accord de partenariat sur les services énergétiques

entre 6' et 'DK.

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>anier 4))4 : mendis? 7liale de *iendi Enironnement? >anier 4))4 : mendis? 7liale de *iendi Enironnement?

au ord du @arocau ord du @aroc

Depuis le premier +anvier "##", mendis a pris en charge la gestion

déléguée des services de distribution d2'au, d2'lectricité et

d2ssainissement liquide.

u terme de deux années de négociation, les Conseils de la

Communauté Orbaine de anger et de étouan et les Conseils des

Communes 4urales, ont adopté la décision de coner la gestion de la

distribution d2eau, d2électricité ainsi l2assainissement liquide des deuxvilles à un groupement privé qui est composé de 6ivendi 'nvironnement W

(!dro Xuébec W G3 W ?G8'D.

1e choix du groupement s2est appu!é sur la qualité de son oMre, tant

sur le plan technique que social et nancier, ainsi que l2expérience, la

solidité nancière et la complémentarité des partenaires qui ont été

également des arguments déterminants en faveur du groupement, ce qui

garantit à l2autorité délégante la conduite de ce pro+et dans les meilleures

conditions.

mendis est donc née d2une négociation entre le groupe 6ivendi

environnement en tant que chef de le et les Communautés Orbaines de

anger et de étouan.

Ce nom évocateur d2mendis, découle de l2arabe classique man,signiant à la fois sécurité, stabilité, sérénité et du terme usité en /erbère

man qui désigne 'au. 1e su7xe 9dis9 ! ad+oint représente la distribution

qui est l2activité ma+eure d2mendis.

1e contrat de gestion déléguée signé par les Communautés Orbaines

de anger et de étouan est le troisième de ce t!pe au 8aroc après la

1QD'C à Casablanca, et la 4'D1 à 4abat.

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0our la Communauté et les communes, ce choix constitue une garantie de

bénécier >

Des tarifs les plus mieux adaptés de l'eau potable, de l'énergie

électrique et du service d'assainissement liquide.

De l'autonancement et l'équilibre économique et nancier de la

gestion déléguée.

De la qualité technique des services et leur bonne gestion

administrative et commerciale

De la qualité technique et le maintien en bon état des équipements

et ouvrages aectés aux services délégués.

De la gestion harmonieuse des ressources humaines.

Des savoir-faire, des transferts technologiques nécessaires et des

fruits des recherches développées par les partenaires d'Amendis

l'international.

De la gestion du service client!le.

De la lutte contre la pollution par la protection de l'environnement.

1e champ de contrat englobe la distribution de l2eau potable,

l2assainissement liquide et l2électricité sur la totalité de la région @anger,

ssilah, étouan et les communes avoisinantesA.

1e contrat prévoit, en outre, un contr-le continu exercé par les

communautés urbaines de anger et de étouan, notamment sur les plans

technique et nancier @respect des dispositions techniques, tarifsYA

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*l faut signaler que l2électricité et l2'au potable sont achetées à deux

organismes publics nationaux > l2G3' et l2G3'0 qui assurent également

respectivement le distributeur au 8aroc de l2'lectricité et de l2'au dans les

petits centres. Ceci représente approximativement 0résentation d’mendis anger et du

service Contr-le de Eestion.

*. mendis > ?ociété des 'aux et de l2'lectricité du 3ord

n de relever le dé le plus important de gestion déléguée de

services publics sur le continent fricain, le groupe 6ivendi 'nvironnement

a réuni un tour de table constitué d2opérateurs a!ant développé les savoir%

faire les plus pointus dans leurs domaines d2activité propres.

1eur notoriété constitue une garantie institutionnelle de poids auprèsdes organismes de nancement. mendis intègre aussi ses actionnaires

dans un réseau international de compétences techniques, managériales,

humaines, et nancières.

1. Logo d'Amendis

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1e logo, très st!lisé et facilement mémorisable, exprime les métiers

d2mendis à travers sa forme, inspiré de la goutte d2eau et de l2ampoule.

1es branches bleues représentent la source, sa circulation et sa

répartition, ainsi que les régions du nord du 8aroc, tandis que le point

rouge exprime la force, l2énergie, la chaleur ainsi que le point de

rencontre.

0rotecteur et ouvert en mHme temps, le logo témoigne également des

valeurs d2écoute, de proximité et de service qu2mendis entend

développer auprès des clients.

8ais durant ces dérnières années, 6'G1* 'nvironnement 8aroc a

décider de mettre en place une nouvelle identité visuelle uniant les trois

exploitations de la liale à savoir 4'D1 à 4abat, 8'3D*? anger et

8'3D*? étouan en utilisant le logo de 6'G1* 'nvironnement comme

référence.

2. La répartition du capital :

1es actionnaires fondateurs à la date de signature du contrat sont >

6*6'3D* V'4 @


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3. Les partenaires d'Amendis :

*I*EBI Enironnement : actuellement *E9I

&E

3uméro un mondial des services à l2environnement avec un chiMre

d2aMaires de "=.< milliards d2'uros en "### dont 1es services énergétiques

Gn!x > la propreté

Connex > le transport de vo!ageurs.

'xpert de la gestion déléguée d2installation de réseaux d2'au potable

et de réseaux d2assainissement des 'aux usées, 6ivendi Vater a réalisé à

elle seule un chiMre d2aMaires de &".$ 8illiard d2'uros, dont F" S auprèsdes collectivités locales.

Erce à ses =$ ### collaborateurs intervenant dans plus de # pa!s,

6ivendi Vater dessert actuellement plus de & millions de personnes à

travers le monde.

D;B 0EFEC :

0remier opérateur public d2électricité au Canada, (!dro Xuébec gure

au+ourd2hui parmi les leaders mondiaux de son secteur, avec un eMectif de

"# ### salariés permanents générant plus de F.= milliards de dollars de

revenus annuels.

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?on activité couvre la planication, la conception, la construction,

l2exploitation et l2administration des infrastructures liées à la production,

au transport et à la distribution de plus de ;= ### mégaNatts.

0lus particulièrement chargé du volet électricité au sein du

groupement >

(!dro Xuébec international est la liale d2(!dro Xuébec a!ant pour

mission d2exporter son savoir%faire et ses produits et d2investir à l2étranger

dans le domaine de l2énergie électrique.

:

0remier groupe mondial et nancier marocain. 12G3 est actif dans

des secteurs clés tels que les mines et matériaux de construction,

l2agroalimentaire, la distribution, le tourisme et l2aménagement et les

activités nancières.

*l dispose de compétences managériales reconnues pour la

réorganisation et la gestion d2entreprises de services.

1eader incontesté sur ces marchés, l2G3 a réalisé en "### un chiMre

d2aMaires consolidé atteignant près de "" 8illiards de Dirhams pour un

eMectif d2environ "$### salariés.

S@EB :

1a société 8aroc 'mirats rabes Onis de Développement est une

société d2investissement qui intervient dans divers domaines de

l2économie marocaine tel le tourisme, la métallurgie, la pHche, le négoce

de biens d2équipement et la nance.

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?G8'D se spécialise dans le nancement de grands pro+ets

d2infrastructure, notamment en ce qui concerne la gestion déléguée des

services d2électricité, d2eau potable et d2assainissement.

1a position et l2expérience de chacun de ses membres, tant au 8aroc

qu2à l2international, placent le groupement 6ivendi 'nvironnement W (!dro

Xuébec W G3 W ?G8'D au cZur des dés ma+eurs du 55* ème siècle que

sont la qualité de vie, la protection de l2environnement et la matrise des

eMets de l2urbanisation.

4. La forme juridique :

mendis, la société des 'aux et de l2'lectricité du 3ord @?''3A, est

une société anon!me au capital de I##.###.### D(, sise au ";, 4ue

Carnot $#### anger 8aroc, 4.C. à Casablanca nT &F$ W 0atente nT


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6. Le fonctionnement d'Amendis

aH 9,o/#ecti :

mendis participe essentiellement dans le développement

économique et social de la province de anger, et conscient de

l2importance que revHt la fourniture de l2eau potable, de l2électricité et de

l2assainissement d2une manière continue.

Cette société n2a cessé d2accrotre son infrastructure et de doter des

mo!ens techniques et humains de haut niveau. De plus, ses programmes

pro+etés à court terme et à mo!en terme lui permettront d2assurer unecontinuité de ses services, garantissant ainsi le développement de la

province.

/H 9es inestissements am/itieu :

1e but d2mendis est animé par le souci d2assurer une distribution

e7cace aussi sur le plan qualitatif que quantitatif mendis entreprend

diverses réalisations importantes, dont la mise en service aura lieu dans

un futur très proche. 1es principaux investissements planiés à ce +our

portent sur >

• ssainissement :

:onstruction d'un émissaire en mer de "&$$ mm de diam!tre

et + m de longueur

:onstruction d'une station de traitement primaire couverte et

désodorisée 2anger et d'un s1st!me de traitement des eaux

usées Assilah

;ose de plus de +%$ m de collecteurs d'eaux usées, de

diam!tre *$$ "$$ mm

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;ose plus de #$$ m de réseau tertiaire


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/H Structure interne d@EBIS :

'n ce qui concerne la structure interne d’mendis, il faut souligner qu’il

n’existe pas d’organigramme dénitif de la société depuis sa création en

"##". Gn assiste depuis lors, à l’a+out et à la suppression de services,

dans l’ob+ectif de mieux se rapprocher des clients.

Gn présente ci%dessous un organigramme qui englobe >

• 1e siège

• 1’exploitation étouan

•

1’exploitation anger

8ais avant de présenter la structure interne d’mendis, il semble

intéressant de la situer dans la grande famille à laquelle est appartient. Ci%

dessous, on peut donc voir la structure de 6éolia 'nvironnement 8aroc.

"igure 1 : La structure de #$%L&A $nironnement (aroc).

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[4apport annuel "##=

"igure 2 : *tructure d+A($,-&*) :

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VEOLIA ENVIRONNEMENTMAROC

REDAL AMENDIS

7

ONYX AMANOR


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[4apport annuel "##=

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DIRECTION GENERALE

DIRECTION GENERALE ADJOINT

CELLULE MOYENSGENERAUX ASSISTANTE

DIRECTION EXPLOITATION TANGER DIRECTION EXPLOITATION TETOUAN

DIRECTION DESRESSOURCES

HUMAINES

DIRECTIONJURIDIQUE ETASSURANCES

DIRECTIONACHATS

DIRECTIONADMINISTRATIV

E ET

FINANCIERE

DIRECTIONCOMMUNICATI

ON ETMARKETING

DIRECTIONQUALITE ET

SECURITE

DIRECTIONCLIENTELE ET

INFORMATIQUE

DIRECTIONPROJET

ASSAINISSEMENT

DIRECTIONDES

INVESTISSEMENTS


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"igure 2 : *tructure de l+$ploitation /anger )

[ 4apport annuel "##=

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DIRECTIONEXPLOITATION

SECRETARIAT

ANIMATEUR QSE

DIRECTION EAUETASSAINISSEMENT

DIRECTIONELECTRIQUE

DIRECTIONCLIENTELE

7

DIRECTION DESMOYENSGENERAUX

SERVICES

ATTACHES À LADIRECTION

EXPLOITATION

CONTROLE DE GESTION


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**. 0résentation du service contr-le de gestion >

1. La fonction 0 contrle de gestion

1e contr-le de gestion est une fonction qui, par l’exploitation du

s!stème d’information, vise à contr-ler, mesurer et anal!ser l’activité

d’une organisation @entreprise à but lucratif ou associationA. Cette fonction

doit apporter des éléments d’information décisifs au management quant à

l’atteinte des ob+ectifs @opérationnels etRou stratégiquesA.

*l s’agit d’un contr-le non seulement au sens de vérication, mais au

sens de pilotage. 1e credo de contr-le de gestion est qu’on ne pilote que

ce qu’on mesure, et le contr-le de gestion détermine les indicateurs qui

seront suivis @mesuréesA ainsi que l’écart de la situation @réelleA avec le

but visé @budgetA.

1e s!stème d’information est de plus en plus souvent constitué par un

'40 @'ntreprise ressources planningA ou en franLais, progiciel de gestion

intégré @pour les plus connus, ?0, Gracle, )D' etc.A sur le s!stème

d’information de gestion, le contr-leur de gestion puisse selon ses besoins

en matière de comptabilité anal!tique, e E0G @Eestion de 0roduction

ssistée par GrdinateurA, en administration des ventes, etc.

1a comptabilité anal!tique @qui complète la comptabilité généraleA est

un des outils du contr-le de gestion. 'lle permet d’obtenir une imputation

par axe d’anal!se des \ux nanciers et d’aboutir à des comptes de

résultat par marque, par division, par pa!s Y

1a E0G permet de déterminer des co]ts de production dans le cas

d’une entreprise industrielle, de suivre les stocPs, matière et produits nis,

et de mesurer la performance industrielle.

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1’administration des ventes permet de suivre des informations

commerciales telles que les volumes vendus, le chiMre d’aMaire, les

remises accordées Y

2. (issions du contrle de gestion :

1e contr-le de gestion a pour mission de s’assurer de la cohérence

entre la stratégie adoptée @o^ veut on aller _A et les mo!ens mis en Zuvre

sur le terrain @que fait on et avec quoi _A. Cela implique plusieurs choses >

'n termes de positionnement, le contr-le de gestion est un des

organes de la direction, mHme s’il a des liens forts avec le s!stème

comptable ou nancier. 't mHme, les managers opérationnels font du

contr-le de gestion ce qui est une des di7cultés de dénition des missions

spéciques au contr-leur de gestion.

1e contr-le de gestion n’est pas un organe opérationnel, mais un

organe d’échange d’information. One liaison étroite avec les unités

opérationnelles est indispensables pour Htre certain du bien fondé des

indicateurs et des outils de mesure. /ien que lié à la direction générale, le

contr-le de gestion doit tout autant partir ` du bas que ` du haut et

veiller à Htre utile aux unités de travail autant qu’à la direction de

l’entreprise.

1e contr-le de gestion ne peut se contenter de ` cueillir l’information

qui passe, il lui faut la matriser complètement et s’assurer de sa qualité

@abilité, ponctualité YA. *l aura besoin d’information spécique, sans

autre usage que celui qu’il en fera, et il peut avoir besoin de la construire

lui%mHme.

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1e contr-le de gestion ne se limite pas à donner des chiMres et allumer

des vo!ants dans un tableau de bord, il construit le tableau de bord et

l’adapte e permanence aux ob+ectifs. *l aide à déterminer les indicateurs

pertinents en collaboration avec le management.

?i dans le future une entreprise souhaite améliorer ses performances

nancières, elle devra en eMet s’assurer régulièrement qu’elle se

rapproche petit à petit de son ob+ectif en vériant ses états nanciers

toute fois elle devra tou+ours pouvoir relier ses performances nancières

avec ses actions opérationnelles.

Ainsi le contrleur de gestion 4

• 6érie que les ob+ectifs qui sous%tendent la stratégie choisie sont

bien suivis. Cela se fait grce aux tableaux d’indicateurs qui

englobent et des données nancières @la comptabilité anal!tiqueA

et des données statistiques issues de l’exploitation

• Conseil pour les opérationnels à partir de l’anal!se de ses

tableaux d’indicateurs

• Donne son avis à la direction sur le choix des ob+ectifs qui sous

entendent la stratégie.

*l est à noter que le suivi est important pour s’assurer que les actions

mises en Zuvre permettront à l’entreprise d’atteindre ses ob+ectifs.

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Chapitre II > 1e pilotage par les tableaux debord, fondements théoriques >

Section I > 0lace des tableaux de bord en Contr-le

de Eestion

*. Dénition et ob+ectifs du s!stème de contr-le de

gestion

1e contr-le de gestion est le processus par lequel les dirigeants

s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec e7cience,

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e7cacité et pertinence, pour réaliser les ob+ectifs de l’organisation. Cette

dénition appelle plusieurs commentaires.

Processus : un s!stème de contr-le de gestion englobe à la fois un

processus et une structure.

Birigeants : une procédure de contr-le de gestion demande

l’intervention de deux t!pes de dirigeants aux r-les diMérents > les

dirigeants opérationnels incorporent leur +ugement dans le s!stème,

adoptent des plans d’action permettant d’atteindre les ob+ectifs et les

dirigeants fonctionnels collectent, résument et présentent l’information

utile au processus.

/#ectis : les ob+ectifs de l’organisation ont été xés à l’occasion de

la formulation de la stratégie dans le processus de contr-le de gestion, ils

sont pris comme des données.

EJcience? eJcacité et pertinence : le mot ` e7cience est utilisé

dans son sens technique, c%à%d la somme d’outputs obtenus par unité

d’inputs engagés.

1’e7cacité, au contraire, s’apprécie par rapport aux ob+ectifs de

l’organisation

essources : par ressources, il faut entendre les équipements, les

matières, les ressources nancières, l’information mais également les

ressources humaines.

1. "onctions de contrle de gestion

1e s!stème de contr-le de gestion assure des fonctions multiples et

complémentaires faisant référence à >

32 "##$%"# 'lmadani (D)*


33/94


1a matrise de la gestion et la coordination des actions. 1e contr-le de

gestion conduit chaque responsable à développer une ré\exion sur les

ob+ectifs à atteindre et les mo!ens à mettre en Zuvre. Cette ré\exion

conduit à une meilleure matrise de la gestion du moment qu’elle oMre,

d’une part, l’occasion de structurer un raisonnement quant aux mo!ens

d’action et leurs conséquences, et d’autre part, elle constitue une

référence par le biais du plan qui en découle.

1’allocation des ob+ectifs et des mo!ens > à travers un s!stème de

contr-le de gestion, chaque responsable est conduit à ventiler ses

ob+ectifs entre les centres de responsabilités qui dépendent de lui pour

leur allouer les mo!ens nécessaires estimés pour les réaliser

1a délégation et le contr-le > le s!stème de contr-le de gestion est un

véritable outil de décentralisation, car il facilite la planication des actions

au niveau de l’entreprise dans son ensemble et au niveau de chaque

centre de responsabilité. *l permet aussi d’allouer à chaque entité des

ob+ectifs à atteindre et des mo!ens à gérer, d’instaurer un mécanisme de

contr-le à travers le suivi des réalisations permettant à chaque centre

d’envisager les actions correctrices nécessaires et de donner enn, aux

niveaux hiérarchiques supérieurs, l’assurance d’une e7cacité et d’une

e7cience incontestable.

1à o^ la décentralisation est possible et voulue, le s!stème de contr-le

de gestion va modier la nature de la supervision exercée. 1e supérieur

n’a plus besoin d’examiner en détail les actions de son collaborateur, mais

il se contente de s’assurer seulement du bien fondé de celle%ci au travers

les résultats obtenus.

1e contr-le de gestion constitue donc un puissant mécanisme de

régulation assurant la responsabilisation des diMérents acteurs et la

coordination de leurs acteurs.

33 "##$%"# 'lmadani (D)*


34/94


2. Les outils de contrle de gestion

a. ?udgets et contrle budgétaire4

C’est une technique qui consiste à rapprocher périodiquement les

prévisions budgétaires et les réalisations. @Consommation de crédits R

crédits ouvertsA

Ceci permet de constater, d’anal!ser et de rechercher les motifs des

écarts et si nécessaire, de mettre en Zuvre des actions correctrices

portant sur les mo!ens attribués ou les ob+ectifs xés. 'n fait, le contr-le

de gestion n’échappe pas à ces principes.

3ul ne change à en contester l’utilité, puisqu’il fournit une information

nancière essentielle, mais elle n’est utile que si elle est complétée par le

suivi des plans d’action, ce qui permet de conrmer que l’outil budgétaire,

s’il est indispensable, ne peut Htre utilisé par un s!stème de contr-le.

b. 9a comptabilité générale

1a comptabilité générale est la première source d’information de

l’entreprise. 'lle permet en eMet >

• De constater les produits et les charges que la rme génère au

cours d’un exercice et de déterminer le résultat qui en découle

• De dresser, à la n de chaque exercice, un état de sa situation

patrimoniale @bilanA et éventuellement d’en étudier l’évolution

@tableau de nancementA.

• 0ar ces diMérents aspects, elle forme donc un outil d’anal!se non

négligeable pour le contr-le de gestion.

c. 9a comptabilité anal1tique

1e plan comptable général dénit ainsi ses ob+ectifs par rapport à la

comptabilité générale>

34 "##$%"# 'lmadani (D)*


35/94


connatre les co]ts des diMérentes fonctions assumées par

l2entreprise

déterminer les bases d2évaluation de certains éléments de

l2entreprise expliquer les résultats en calculant les co]ts des produits

établir des prévisions

constater les réalisations et expliquer les écarts.

d. 9es tableaux de bord

1e tableau de bord est un outil de pilotage et de compte rendu

permettant au gestionnaire de réagir en temps réel par rapport à un

ob+ectif clairement xé.

?on élaboration repose sur quelques principes simples>

*l faut un destinataire qui exprime son besoin

C’est un ensemble de données organisées

*l est composé d’indicateurs pertinents, c’est%à%dire reliés à un

ob+ectif

?a présentation doit Htre simple et conviviale @n’importe qui

doit le comprendreA

*l doit Htre périodique à date xe

*l faut tou+ours +oindre un commentaire aux chiMres

C’est un outil d’anticipation et de management participatif @car

il faut Htre d’accord sur un ob+ectifA.

e. 9e reporting

1e reporting constitue un outil plus complet que le budget. 1e reporting

désigne généralement un ensemble d’informations nancières,

comptables ou de gestion.

On s!stème de reporting n’est pas fait pour matriser l’action en

permanence, mais plut-t pour rendre compte périodique à la hiérarchie du

35 "##$%"# 'lmadani (D)*


36/94


degré de réalisation des ob+ectifs, d’utilisation des mo!ens et les actions

accomplies par les collaborateurs. *l sert à remonter les informations

nécessaires à l’évaluation des performances des centres de

responsabilité > c’est un outil de contr-le à priori des responsabilités

délégués, qui utilise pour l’essentiel des indicateurs de résultat a!ant

comme recours principal aux éléments nanciers plut-t que comptable.

f. ;lanication stratégique et planication opérationnelle

1a planication stratégique ou à long terme est nat dans la littérature

américaine pendant la période


37/94


minimisation des co]ts, et nombreux sont encore ceux qui considèrent

qu’elle constitue l’ob+ectif principal du contr-le de gestion. ?i cette

conception était cohérente dans le contexte des grandes entreprises du

début du 55e siècle qui initièrent les premiers s!stèmes de contr-le de

gestion, elle est au+ourd’hui insu7sante pour appréhender la performance

de l’organisation.

1. La performance et réduction des cots

1’une des dénitions traditionnelles du contr-le de gestion, au début

des années =#, le présente comme ` un dispositif permettant de s’assurer

que les ressources sont utilisées de manière e7cace et e7ciente

pour atteindre les ob+ectifs de l’entreprise @nthon!, Dearden, &$IJA.

(istoriquement, l’attention a surtout été portée sur l’ob+ectif

d’e7cience, c’est%à%dire sur la productivité, dénie comme le rapport

entre les ressources consommées dans l’entreprise et les ob+ectifs de

résultat poursuivis. 1es ressources recouvrent les mo!ens aMectés à une

organisation ou à une entité> ressources nancières, mais aussi ressources

humaines et matérielles comme les lo!ers, les équipements ou les

consommations et, le cas échéant, les ressources immatérielles comme

les savoir%faire et les brevets.

Cette préoccupation a conduit à la mise au point de comptabilités

anal!tiques W au+ourd’hui rebaptisées comptabilités de gestion W et de

procédures budgétaires élaborées, permettant une planication et un

suivi détaillés de la consommation des ressources. *nitialement

développées dans le contexte de l’Grganisation ?cientique du ravail,

les comptabilités en co]ts standard ont permis de piloter la productivité

des processus industriels. 1es co]ts standard ont pu ainsi tenir lieu

d’ob+ectifs économiques pour les managers intermédiaires, leur

permettant d’échapper à la logique administrative de la dépense

budgétaire.

37 "##$%"# 'lmadani (D)*


38/94


2. La performance et production de aleur

1a performance des organisations a été pendant longtemps assimilée à

la réduction de leurs co]ts. 'n eMet, au début du 55e siècle, lesstratégies des grandes entreprises mettaient l’accent sur les volumes

vendus, si bien que l’axe central de la performance résidait dans la

matrise des prix des produits, exigeant de ce fait une matrise

importante des co]ts en interne.

vec l’avènement progressif du marPeting et le développement des

stratégies de diMérenciation, les conditions de succès sur les marchésont évolué, la variable prix prenant parfois une place secondaire, comme

c’est le cas par exemple pour l’industrie des produits de luxe. Dans ce t!pe

de contexte, les entreprises, pour devenir performantes, doivent

désormais comprendre en quels termes s’exprime la valeur qu’elles

doivent créer pour leurs clients > il peut s’agir d’une production

matérielle @produitsA caractérisée par un certain nombre de

fonctionnalités @niveau de qualité, exigence de sécurité, etc.A ou d’uneproduction immatérielle @service, image, etc.A.

Cette évolution vers la prise en compte de la valeur a été

particulièrement marquée dans les années I#, avec le développement des

démarches qualité plaLant le client au cZur de l’entreprise, et forLant

donc les entreprises à envisager la performance du point de vue de ce

tiers.

Cette dimension ` production de valeur ne s’intéresse pas à

l’e7cience des processus de production, mais à leur e7cacité, c’est%à%dire

au fait de bien faire ce qui est attendu par le destinataire du bien ou de la

prestation. 3ous verrons dans les paragraphes suivants comment la

production de valeur peut se traduire concrètement dans les s!stèmes de

mesure.

38 "##$%"# 'lmadani (D)*


39/94


3. La performance comme un couple aleurcots

1a conception de la per% formance s’est élargie, an de tenir

compte d’une plus grande variété des pratiques. u+ourd’hui, certainesentreprises optent pour des stratégies de réduction de co]t et d’autres

pour des stratégies de diMérenciation, donnant ainsi, à travers deux

conceptions radicalement diMérentes de la performance, des

orientations elles%mHmes contrastées aux s!stèmes de pilotage.

8ais surtout, malgré leurs diMérences fondamentales, ces deux axesque sont la minimisation des co]ts et la production de valeur sont en

réalité indissociables. 'n eMet, se préoccuper de maximiser la valeur

créée pour les clients sans tenir compte de la faLon dont celle%ci a été

produite, c’est%à%dire en oubliant les co]ts, peut s’avérer très dangereux

en termes de rentabilité. l’opposé, vouloir réduire les co]ts à tout prix,

c’est%à%dire au détriment éventuel de la qualité des produits ou de leur

adaptation aux besoins spéciques des clients, serait tout aussi

désastreux.

1a performance doit donc s’appréhender, de faLon générale, comme

un couple valeurRco]t, c’est dans la comparaison de ces deux

dimensions que s’apprécie la performance ` nette . 1es deux

dimensions sont complémentaires, la production de valeur pour les

clients étant la condition de la réalisation du chiMre d’aMaires, la matrise

des co]ts celle de la marge. 0our piloter la performance, le s!stème

de contr-le doit donc intégrer sa dualité intrinsèque.

"igure 4 : Les deu ersants de la performance : cots et aleur )

39 "##$%"# 'lmadani (D)*


40/94


41/94


On indicateur est un ensemble d’opérations portant sur des

données > il s’agit de traduire les informations tangibles ou

intangibles à une donnée de s!nthèse @par exemple > un ratioA qui a

un sens.

On indicateur est une information de s!nthèse > un indicateur est

une information qui est traduite en données quantitatives et

qualitatives. Celle%ci permet d’expliquer une situation évolutive, une

action ou les conséquences d’une action, de faLon à les évaluer et

les comparer à leur état dans le temps.

Section III : 1es indicateurs de performance

comme outil du pilotage.

*. !pes d’indicateurs > nanciers vs non nanciers

Eénéralement en contr-le de gestion, la plus part des études regroupe

les indicateurs en indicateurs nanciers et non nanciers.

1a mesure de la performance a été traditionnellement faite par les

indicateurs nanciers issus du s!stème comptable, tel que le résultat, le

chiMre d’aMaire et la marge, depuis quelques années, elle faisait l’ob+et de

critiques croissantes. 1a principale critique concerne la nature historique

de l’information comptable, qui fournit une idée pertinente sur les actions

passées de l’entreprise, mais rien sur les possibilités futures.

1. Les indicateurs nanciers

• 9es mesures compta/les

41 "##$%"# 'lmadani (D)*


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1a mesure la plus facilement disponible est sans doute le résultat

comptable de l’entreprise, tel qu’il apparat dans les états nanciers

légaux.

?ur cette base, la structuration du compte de résultat en soldes

intermédiaires de gestion oMre des possibilités d’anal!se

supplémentaires. 'lle permet par exemple de neutraliser les éléments

nanciers et exceptionnels pour apprécier le résultat d’exploitation de

l’entreprise, plus cohérent avec l’activité récurrente et le métier propre de

l’entreprise que le résultat net.

Cette mHme structuration permet également de dégager des

indicateurs tels que >

1es indicateurs d’activité @par exemple le chiMre d’aMaires, la marge

commerciale et la production de l’exerciceA

1es indicateurs de marge @par exemple les résultats d’exploitation,

nancier et exceptionnel, l’excédent brut d’exploitation, le résultat

courant avant imp-tA.

On des inconvénients des chiMres comptables pour appréhender la

performance de l’entreprise est lié au fait qu’ils sont exprimés en valeur

absolue. insi, comparer le résultat d’exploitation de deux entreprises n’a

pas de sens en soi, car les chiMres ne sont pas nécessairement

comparables. Ceci a amené à privilégier les grandeurs relatives, sous

forme de ratios, comme par exemple le taux de protabilité, qui se dénit

comme le rap% port entre le résultat d’exploitation et le chiMre d’aMaires.

• 9es indicateurs traditionnels de renta/ilité

*l est aussi utile de rapprocher les indicateurs de résultat d’autres

t!pes de données, et notamment des sommes investies. Gn ne cherche

alors plus à mesurer la protabilité de l’entreprise, mais à apprécier si elle

est rentable.

De faLon générale, on désigne par 4G* @4eturn on investmentA cette

idée de rapprochement entre les résultats et les sommes investies.

42 "##$%"# 'lmadani (D)*


43/94


outefois, il s’agit moins d’un indicateur précis que d’une catégorie

d’indicateurs, au sein de laquelle plusieurs t!pes de ratios existent.

Keturn on E2uit(? EH ou ratio de rentabilité nancière, a inspiré

les premiers ratios de mesure de performance mis en place dans les

grandes entreprises. *l permet de comparer les performances de

l’entreprise à la rentabilité attendue par les actionnaires, et donc

d’apprécier son attractivité nancière.

%$ 7 résultat net 8 capitau propres de l+entreprise

on peut chercher à compléter le 4G' par une mesure de la rentabilité

économique, c’est%à%dire par un ratio indépendant du mode de

nancement de l’entreprise.

Keturn on Capital emplo(ed? CEH ou ration de la rentabilité

économique, il s’apprécie par rapport aux capitaux utilisés.

%9$ 7 $$8 9apitau utilisés

• 9es limites des indicateurs 7nanciers

Fiais court terme :

?i on considère toutes les décisions prises dans le courant d’une année

n, l’indicateur nancier mesuré à la n de l’année va capter certains eMets

de ces décisions, ceux qui se font sentir à court terme.

1es entreprises ont donc besoin d’indicateurs plus prédictifs de la

performance future.

Signal tardi :

One seconde limite est que le délai entre les décisions managériales

et leur traduction dans les indicateurs nanciers peut Htre important.

Prise de décision correctie :

One autre limite des indicateurs nanciers est liée à leur caractère

s!nthé% tique les indicateurs nanciers n’informent en rien sur les raisons

qui ont per% mis d’obtenir tel ou tel niveau de résultat. *l sont la s!nthèse

43 "##$%"# 'lmadani (D)*


44/94


de décisions d’origines multiples @commerciales, de production,

nancières, etc.A. A. 'n cas d’écart, l’éventail des causes possibles est

très important, ce qui ne facilite pas le diagnostic.

9isi/ilité :

'nn, les indicateurs nanciers sont parfois +ugés comme peu lisibles

par les managers. 4eposant sur des conventions de calcul parfois

complexes et discutables, ils supposent un niveau de connaissances

comptables et nancières que ne possèdent pas tous les managers.

2. 9es indicateurs non 7nanciers

0ar contraste avec les limites invoquées à l’encontre des indicateurs

nanciers, se dessinent les ob+ectifs assignés aux ` nouveaux s!stèmes

de mesure. Gn peut les résumer de la faLon suivante >

W capter la performance de l’ensemble des décisions prises par

les managers, et de faLon plus générale, appréhender la performance

de faLon plus pertinente

W construire des indicateurs plus prédictifs de la performance

W faciliter la prise de décisions correctives en enrichissant l’anal!se de

la performance

W améliorer la lisibilité des indicateurs.

1es diMérents outils répondent à ces ob+ectifs avec des principes

a7chés communs >

W développer les indicateurs portant sur les leviers d’action

W retenir à la fois des indicateurs nanciers et non nanciers

W sélectionner des indicateurs cohérents avec la stratégie de

l’entreprise

W choisir un nombre limité d’indicateur.

44 "##$%"# 'lmadani (D)*


45/94


**. 1e tableau de bord ` à la franLaise ou démarche

G64

1a Krance a connu un renouveau de l’outil tableau de bord vers la ndes années I#, témoignant à la fois d’un besoin d’élargissement de la

mesure de performance, de la recherche d’une modélisation plus poussée

et plus pertinente, de la nécessité enn de repenser la décentralisation du

processus de pilotage.

*l s’agit bien d’un renouveau, car il semble que l’on puisse identier

des pratiques du tableau de bord au sein des entreprises dès le débutdu 55e siècle, de mHme que des tentatives de rationalisation théorique

dès les années ;#. Cependant >

W les pratiques de l’outil étaient, et sont encore, souvent disparates

W les rationalisations des pratiques sont longtemps restées peu

nombreuses et imprécises.

1. 9oncept de la démarc!e :

1a démarche dite 2G642 > Gb+ectifs, 6ariables d2action, 4esponsabilités

a pour ob+ectif la réconciliation des deux approches possibles.

9,approche L&opMBo'nL @déclinaison verticale et hiérarchique des

ob+ectifs stratégiquesA.

Gu l,approche LFottomM0pL @intégration ascendante des ob+ectifs

opérationnels contribuant aux ob+ectifs stratégiquesA.

Cette demarche permet >

aH Be traduire une stratégie en o/#ectis opérationnels:

voir une stratégie est inutile, si elle n2est pas traduite en ob+ectifs

opérationnels concrets.

1a démarche G64 a été créée pour permettre le déploiement de la

stratégie avec les opérationnels en s2assurant de la cohérence des

ob+ectifs et de leur cohérence transversale.

45 "##$%"# 'lmadani (D)*


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G64 permet d2établir des plans d2actions clefs et d2en déduire des

indicateurs de performance pertinents @U0* > Ue! 0erformance *ndicatorsA

pour évaluer et apprécier l2atteinte des ob+ectifs. 'lle permet en outre de

mieux appréhender les relations de causes à eMets entre les diMérents

ob+ectifs et plans d2action.

/H Be renorcer la cohérence des é2uipes :

Dans leur livre 94enforcer la cohérence d2une équipe9 (ugues )ordan,

8ichel Kiol et 'mili ?ulla insistent sur le r-le de la démarche G64 comme

facteur de réconciliation entre la direction par ob+ectifs et la nécessaire

autonomie d2action des opérationnels.

'lle permet de mieux comprendre les situations complexes en équipe, de

créer des situations qui soient porteuses de sens pour l2ensemble des

collaborateurs.

G64 se propose de créer un climat de responsabilités individuelles et de

solidarité collective.

cH Baugmenter la conergence des actions :

0ar nature, les actions humaines sont di7cilement convergentes.

1a démarche G64 pousse les diMérents acteurs de l2entreprise à faire

converger leurs ob+ectifs et leurs plans d2action vers les mHmes buts

@Eoals CongruenceA.

1a mise en place d2G64 accrot donc l2e7cience des 'ntreprises.

dH BaccroNtre la 2ualité de communication interne et

eterne sur la stratégie et les o/#ectis de lentreprise.

2. (ét!odologie de la mét!ode :

1a méthodologie G64 @Gb+ectifs % 6ariables d’ction % 4esponsabilitésA

met en oeuvre une démarche structurée qui peut répondre à trois t!pes de

besoins >

0iloter la performance en assurant le déploiement des axes,

cibles et ob+ectifs stratégiques dans toute l’organisation il s’agit

46 "##$%"# 'lmadani (D)*


47/94


d’un processus de management visant à relier la stratégie aux

plans opérationnels concrets conduits par les responsables.

8ettre en oeuvre un processus favorisant le dialogue

interhiérarchique etRou fonctionnel dans l’organisation > elle

suscite de manière construite la discussion sur 9o^ allons% nous _9

et 9comment ! allons%nous _9.

?’appu!er sur une démarche formalisée pour concevoir les

tableaux de bord de l’entreprise à partir des besoins clés

d’information pour les décisions concrètes opérationnelles aux

diMérents niveaux de responsabilités.

1a démarche 9G649 se situe parmi les démarches novatrices d’aide au

management permettant une meilleure compréhension des relations de

cause à eMet et peut Htre couplée avec la démarche anglosaxonne dite de

la 9carte stratégique9 @/alanced ?corecardA.

?on originalité est de permettre de manière organisée la déclinaison

des Gb+ectifs dans l’organisation en identiant pour chacun d’eux les

6ariables d’ction ph!siques clés a!ant un impact fort sur l’ob+ectif pour

en déduire les 0lans d’action primordiaux mis en Zuvre par des

responsables clairement identiés, ceux%ci formant des équipes travaillant

selon le mode pro+et.

3. Les étapes de la démarc!e %#A :

aH Première étape :

-énir des responsa;ilités et la !iérarc!ie sur lesquelles

on applique la démarc!e.

1a première étape est relativement simple, car il est rapide et facile de

déterminer le groupe hiérarchique sur lequel la méthode sera appliquée.

47 "##$%"# 'lmadani (D)*


48/94


/H Beuième étape :

4enseigner les grilles de chaque membre du groupe >

-énition des o;jectifs et de leur a

Cette deuxième étape exigera un temps plus long.

*l est essentiel @pour la convergence des butsA de bien choisir les ob+ectifs

de la grille ma+eure @DE par exempleA. 'n accord avec la stratégie.

Dans le domaine de compétence du rédacteur de la grille.

4éalisable à mo!en terme.

DiMérencier un ob+ectif d2une variable d2action n2est pas tou+ours aisé

et mérite ré\exion.

3ommer le responsable d2une variable d2action parmi ceux qui sontconcernés par celle ci doit tenir compte des compétences de chaque

responsable et de son potentiel d2apport aux plans d2action qui en

découlent.

12intégration permet d2aboutir à la convergence des ob+ectifs et des

plans d2action des diMérents niveaux des responsables.

cH &roisième étape :

48 "##$%"# 'lmadani (D)*


49/94


&ntégrer les grilles deu = deu selon la !iérarc!ie dénie

en 1.

dH uatrième étape :

?énérer automatiquement les ta;leau de ;ord de

l'organisation = partir de sa stratégie et de son

déploiement.

***. 1e ableau de /ord 0rospectif @/0A ou /alanced

?corecard @/?CA > One méthodologie anglo%saxonne.

ux tats%Onis, le /alanced ?corecard @/?CA a été promu au début des

années $# par 4obert Uaplan et David 3orton. ?’appu!ant sur une critique

des outils de pilotage traditionnels, trop centrés sur les seuls indicateurs

nanciers, ils cherchent à promouvoir un choix d’indicateurs plus

cohérents avec la stratégie de l’entreprise. Cette méthodologie vise

essentiellement à construire un outil de pilotage pour la direction

générale des entreprises, et n’est pas développée pour les échelons de

responsabilité inférieurs. 1a méthodologie est asseB structurante dans le

choix des indicateurs.

1’élaboration d’un ableau de bord prospectif doit s’eMectuer dans un

cadre bien déni. 1’ob+ectif de ce chapitre sera de dénir ce cadre.

De prime abord, le /alanced ?eorecard est un nouvel outil de gestion

stratégique. insi nous tenterons dans la section qui suit de le présenter

dans ses concepts et pratiques avant de préparer son cadre conceptuel

d’implémentation en ce qui concerne mendis anger, partie qui sera

traitée dans le dernier chapitre. *l s’agira de décrire la stratégie de celle%ci

travers une carte stratégique. 'nsuite de présenter les indicateurs

choisis pour mesurer les performances au sein de l’entreprise.

49 "##$%"# 'lmadani (D)*


50/94


Section I* : 1e ableau de /ord 0rospectif @/0A.

*. /0 comme outil de pilotage stratégique >

1a mise en Zuvre de la stratégie peut Htre plus importante que la

stratégie elle%mHme > dans ces conditions il convient de traduire la

stratégie en termes opérationnels, en la décrivant et en la

communiquant.C’est partir de ce constat, que Uaplan et 3orton ont développé

l’idée de tableau de bord prospectif au début des années $#.

Dans un environnement turbulent et complexe, il est indispensable

pour toute organisation d’avoir des indications sur son environnement et

sa performance an d’acquérir un avantage concurrentiel et d’assurer sa

survie.

1es paramètres nanciers sont de loin les indicateurs utilisés par lesentreprises pour mesurer leur performance. Gr, il est reproché aux

informations nancières de ne concerner que la performance passée.

` 1e /0 constitue un cadre nouveau qui permet d’intégrer des

indicateurs stratégiques > en plus des indicateurs nanciers de la

performance passée, il propose des déterminants de la performance

nancière future. Ces déterminants, relatifs aux clients, aux processus

internes et l’apprentissage organisationnel, s’appuient sur une

traduction claire et rigoureuse de la stratégie en ob+ectifs et en

indicateurs concrets .

Cet outil de pilotage de la stratégie associe donc des mesures

nancières des mesures non nancières pour >

% Clarier le pro+et et la stratégie, et les traduire en ob+ectifs >

50 "##$%"# 'lmadani (D)*


51/94


% Communiquer les ob+ectifs et les indicateurs stratégiques et les

articuler >

% 0lanier, xer des ob+ectifs et harmoniser les initiatives

stratégiques >

% 4enforcer le retour d’expérience et le suivi stratégique.

1a gure ci%dessous donne une modélisation du /0 faite par ses

premiers concepteurs.

"igure 5 : le ta;leau de ;ord prospectif O

1’élaboration du /?C nécessite un cadre appelé carte stratégique.

1Kaplan et Norton, 2001

51 "##$%"# 'lmadani (D)*

Axe finn!ie"

Axe !#ien$

Axe%%"en$i&&'e("'ni&$i(nne#

Axe %"(!e&&)&

in$e"ne#ision et *tratégie


52/94


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***. /0 > Démarche d’implémentation

1a réalisation du pro+et d’élaboration est guidée par un architecte

qui organise les réunions et les entretiens, dénit les principes directeurs

et coordonne les activités de l’équipe de pro+et.

De part leur expérience,Uaplan et 3orton ont établi un plan

d’élaboration d’un tableau de bord prospectif en quatre @JA étapes

précédées d’une étape d’adhésion de l’équipe dirigeante.

1. -énition de l+arc!itecture de mesure

ce niveau, il s’agit d’identier l’unité opérationnelle qui convient

pour le /0. ?i l’unité concernée appartient une structure globale

@entreprise ou groupeA, il faut déterminer les liens entre les diMérentes

unités de la structure an de cadrer la xation des ob+ectifs de l’unité

initiatrice et de détecter les contraintes et les opportunités qui découlent

de ces liens. 'nsuite commence la deuxième étape.

2. ?énération d+un consensus sur les o;jectifs

stratégiques

Dans cette phase, l’architecte organise une série d’entretiens pour

exposer le pro+et. Cet exposé est accompagné d’un dossier d’information

sur le secteur d’activité, l’environnement concurrentiel et la situation

interne de l’entreprise. u cours de ces entretiens, l’architecte tentera

d’avoir les propositions des dirigeants sur les ob+ectifs stratégiques, et

les mesures pour les quatre axes.

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3. *élection et conception des mesures

0armi les mesures, l’équipe de pro+et choisira celles qui expriment

mieux les intentions stratégiques. 1a spécicité des entreprises apparait

ce stade. 0our chaque axe il est nécessaire d’avoir >

One liste d’ob+ectifs avec une description détaillée

One description des mesures pour chaque ob+ectif

One illustration de la méthode de quantication et de

présentation de chaque mesure One représentation graphique des liens entre les mesures

des diMérents axes.

• @ise en ure :

u cours de cette dernière étape, il s’agit de développer un plan de

mise en Zuvre du tableau de bord prospectif. Ce plan précisera de quelle

manière les mesures seront intégrées aux bases de données et auxs!stèmes d’information pour faire connaitre le /0 dans toute l’entreprise.

One identication des premières initiatives à lancer et un programme de

communication du /0 aux salariés seront également déterminés.

Dans le cadre de notre mission au sein de mendis, nous avons

essa!é d’adopter et d’adapter cette démarche pour coneevoir son /0.

3ous commenLons cela par la construction de la carte stratégique.

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Beuième partie :

0roposition d’un /0 à la

Direction anger d’mendis >

Chapitre I > Diagnostique des pratiques en

matière des tableaux de bord au sein

d2mendis anger

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*l est claire qu’une entreprise de grande taille, comme c’est le cas

pour mendis anger, aura besoin d’utiliser plusieurs tableaux de bords et

indicateurs an de pouvoir mesurer la performance de ses diMérentes

directions et services.

insi, et pour pouvoir consulter et prendre connaissance de la

plupart de ces tableaux de bord, le meilleur mo!en se manifeste en fait en

une étude documentaire. Cette étude ma permis de prendre connaissance

du pro+et ?8X? @?!stème de 8anagement Xualité ?écuritéA et qui sera

mieux expliqué ultérieurement, ainsi qu’elle ma amené à consultation du

4eporting du groupe 6'G1* 'nvironnement qui rassemble touts les

indicateurs de performance essentiels à l’appréciation du rendement des

directions et services d’mendis anger.

Dans un premier lieu, ces indicateurs seront présentés après avoir

donné une petite dénition du r-le, des ob+ectifs et des missions de l’unité

4eporting, et dans un second lieu, le service Xualité, ?écurité et

'nvironnement ainsi que le tableau de bord du ?!stème de 8anagement

Xualité et ?écurité @?8X?A seront mieux introduits.

I. Kiche d’identité de l2unité 4eporting

1. Actiités :

• 0réparation du reporting groupe 6'G1* 'nvironnement, plus

généralement de tous les actionnaires, et utorité Délégante

@reporting régulierA, en coordination avec la structure Comptabilité,

et les diMérentes directions,

• 0réparation du reporting annuel utorité Délégante, en coordination

avec les diMérentes directions,

• ?uivi, anal!se et respect des délais dans l’établissement des

reporting

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• nal!se des résultats et élaboration des commentaires sur les

comptes mensuels en collaboration avec la comptabilité et le

contr-le de la gestion

•

?’assurer de la abilité, la traLabilité et la cohérence des donnéesentre les diMérents reporting @groupe, D, ctionnairesA

• mélioration et mise à +our des outils de reporting

• ?uivi et consolidation des données pour le reporting contractuel

annuel D

• 0réparation du reporting groupe et actionnaires en étroite

collaboration avec la comptabilité et le contr-le de gestion

• 4éalisation d’études et anal!se ponctuelles.

4. @rincipau indicateurs que comporte un eporting :

• Population raccordée en milliers :

renseigner sur la base des derniers éléments connus ou disponibles.

• om/re da/onnés :

0our l’eau et l’électricité, ce nombre doit Htre équivalent au nombre de

compteurs clients en place sur les réseaux. 0our l’assainissement, il doit

Htre cohérent avec le nombre de clients raccordés.

• *olumes mis en distri/ution :

*l s’agit des volumes distribués dans les réseaux à partir des unités de

production, diminués des éventuels volumes exportés et augmentés des

volumes achetés à des tiers.

• *olumes consommés :

*ls correspondent aux consommations relevées sur les compteurs clients

plus les volumes techniques utilisés dans le cadre du fonctionnement desservices lorsque ceux%ci sont connus et calculables de manière able.

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• E6ectis :

*l s’agit d’une part, du personnel possédant un contrat de travail délivré

par nos sociétés, parmi lequel il convient de distinguer deux catégories >

dministrati Q Clientèle : toutes les personnes intervenant dans les

domaines de la clientèle, du commercial et de la gestion administrative de

l’entreprise @comptabilité, gestion, nances, informatique, secrétariat,

4(YA.

&echni2ue Q &errain : toutes les personnes aMectées à des postes deterrain à caractère technique ou non @réseaux, production, relève, clientèle

de terrain, gestion et manutention des stocPsA.

't d’autre part, du personnel expatrié dont le co]t est supporté par nos

sociétés, qu’il soit salarié ou non par une des entreprises du groupe

@exemple des agents 'DK au EabonA.

• Gros consommateurs :

1a xation du seuil de qualication en gros consommateur est laissée à la

libre appréciation des exploitants. 1e suivi de cette donnée peut aider à

comprendre une variation brutale et signicative des consommations.

• &aris mo(ens :

actualiser si possible en se fondant a minima sur les perspectives derévision automatique prévue dans les contrats @coe7cients d’indexationA.

• Chi6re da6aires :

1es C détaillés doivent comprendre les factures établies et les factures

estimées, ! compris celles de l’année en cours.

• Impa(és :

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0ar impa!és, il faut comprendre les créances échues restant dues.

'n se servant de la balance gée des créances impa!ées, bien séparer les

impa!és de l’année en cours des impa!és plus anciens pour permettre un

suivi régulier du taux de ` liquidation des vieilles créances.

1es calculs de taux d’impa!és se font tous sur la base d’un C de

référence correspondant à celui de l2année 3%&

• StocRs :

1e renseignement des données de stocPs a pour but de permettre le suivi

du taux de rotation dont l’amélioration contribue à optimiser le besoin en

fonds de roulement.1’évolution du niveau des stocPs est par ailleurs représentative de la

bonne organisation des \ux au sein de l’entreprise

• Inestissements :

/ien faire ressortir les investissements qui relèvent de nos obligations de

renouvellement des biens de retour sur la durée du contrat.

• Proisions :

*ndiquer la nature des provisions & 8 et, pour chacune des rubriques,

les dotations et les reprises de l’année en cours.

• Compte rendu de gestion et 7nancier :

1e compte rendu de gestion et nancier se compose généralement de

plusieurs données comptables et nancières qui peuvent se résumer en

les éléments suivants>

• 'volution des principaux indicateurs de performance > @C, 0roduit

d’exploitation, Charges d’exploitation, '/', '/'RC, CK, Cash KloN,

/K4A

• Comptes d’exploitation anal!tique

• Comptes de produits et de charges

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• 'tat de soldes de gestion

• /ilan

• ableau de nancement consolidé

• 4éalisation de trésorerie

• nal!se Kinancière > 4atios, 0olices d’assurances en vigueur, taux de

recouvrement des créances par catégorie d’abonnés Y etc

**. ?!stème de 8anagement Xualité ?écurité @?8X?A

1. @résentation du projet *(* :

'n consultant ainsi les 4eporting d’mendis anger, +e me suis

avéré du pro+et du service Xualité, ?écurité et 'nvironnement qui consiste

en l’adoption d’un ?!stème de 8anagement Xualité et ?écurité @?8X?A.

Ce s!stème a pour ob+ectif de permettre à mendis anger de formaliser

et de capitaliser ses processus et procédures de contr-le de ses activités,

d’améliorer la traLabilité de ses opérations et de mette en Zuvre unedémarche de progrès continu. 0our ce, le service Xualité, ?écurité et

'nvironnement, en collaboration avec les diMérentes directions et services,

a mis en place un tableau de bord ?8X? rassemblant plusieurs

d’indicateurs re\étant la performance ainsi que le degré du respect des

normes Xualité et ?écurité des diMérentes directions.

Dans ce cadre de la Xualité et la ?écurité, mendis anger s’estengagée dans un chantier d’amélioration et de modernisation des ses

processus, qui touche l’ensemble des fonctions et procédures de

l’entreprise. 't cette démarche répond à && ob+ectifs stratégiques, à

savoir >

".


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+. Catisfaire l=ensemble des clients donneurs d=ordre, particuliers,

administrations, industriels, lotisseurs et aménageurs B

%. Améliorer en continu les processus opérationnels, supports et

externalisés, les technologies et savoir-faire, an de renforcer

l=eEcacité et la performance de l=entreprise et favoriser sa

croissance B

*. Développer les compétences et l=engagement des hommes et

des femmes d=Amendis, dans un cadre de travail moderne,

performant e sécurisé B

&. 8tre une entreprise de référence et d=excellence dans le

domaine de la gestion des services publics locaux, tant au

niveau national qu=international B

#. ;romouvoir un milieu de travail sain, axé sur la prévention des

accidents, des blessures ainsi que des risques la santé B

). 5eiller la recherche constante de la conformité r!glementaire

au minimum des exigences légales, réglementaires et

normatives marocaines B

. :ommuniquer l=information requise aux collaborateurs pour

mener leur travail en toute sécurité B

/. Frir de la formation, de l=aide et de l=encadrement aux

collaborateurs an de s=assurer que chacun poss!de les

connaissances et les compétences nécessaires pour accomplir le

travail en toute sécurité B

"$. 5aloriser l=implication et la responsabilisation des

collaborateurs en mati!re de santé et sécurité au travail B

"". >aire appel des sous traitants respectueux des procédures et

des directives d=Amendis 2anger.

1’ob+ectif nal d’un tel ?!stème de 8anagement de la Xualité

?écurité est de garantir l’amélioration continue des processus et par le

mHme de la satisfaction des clients, an qu’mendis anger soit reconnue

pour l’excellence et la qualité de ses services et la préservation de la santé

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directions, et cela à travers les indicateurs calculés mensuellement ou

semestriellement. One référence qui permet d’identier les écarts existant

se manifeste par l’ob+ectif à réaliser durant l’année @nA et une comparaison

avec ce qui est réalisé et la mo!enne de l’année précédente @n%&A.

Ci%dessous se présente un exemple simplié du tableau de bord

?8X? d’mendis anger. @0our plus d2informations voir nnexeA

$igure ! : Eemple simpli7é du ta/leau de /ord S@S dmendis

&angerO.

Processus

cteur

&(pe

IBIC&E0S BEPE$@CES

0n

it

Péri

od.

4))

8

4))

-

T

/#.

4))-

Politi

2.

?atisfaction clients

D4 X? aux de satisfactionglobal

S ?em =FS=;,<

S

F#S "

?atisfaction clients

D4 X?3ombre global deréclamations écrites

Xté 8ens;


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8ais bien que toutes ces actions doivent Htre noté à la faveur

d’une amélioration relative du management au sein d’mendis anger, il

faut aussi mettre l’accent sur l’absence d’une modélisation plus poussée

et plus pertinente permettant de re\éter l’interactivité et les liens de

causalité entre les diMérentes directions et services.

*l faut aussi a+outer la multitude d’indicateurs calculés et

communiqués @&F# indicateurs dans le cadre du ?8X? en plus des

indicateurs nanciersA et qui, bien évidemment, compliquent l’anal!se du

rendement et de la performance d’mendis anger, et rendent plus di7cile

l’élaboration et le pilotage de la stratégie de l’entreprise.

insi, vient le thème de mon stage à savoir ` 1 04G0G?**G3 DO

/1'O D' /G4D 04G?0'C*K CG88' GO*1 DO 0*1GE' D' 1

?4'E*' , comme une tentative de dépasser les limites citées ci%

dessus, et permettre à la Direction mendi anger de disposer d’un outil

de mesure de la performance plus pertinente, permettant de re\éter

l’interactivité et les liens de causalité entre les diMérentes directions et

services, et facilitant l’élaboration et le pilotage de la stratégie.

Chapitre II > 0roposition d’une nouvelle

démarche, le ableau de /ord 0rospectif.

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*. Construction de la Carte stratégique d’mendis

1e diagnostic des indicateurs de performance utilisé au sein de la

direction anger d’mendis nous a permis d’élaborer une cartestratégique qui guidera la construction du tableau de bord prospectif.

Cette carte stratégique découle des relations de cause eMet entre

les diMérents axes.

aH e 7nancier

1’amélioration de la performance nancière est un ob+ectif

permanent des entreprises. 1’axe nancier sert alors de l conducteur aux

ob+ectifs et aux indicateurs des autres axes. 1’ob+ectif est de choisir des

indicateurs pertinents intégrés dans une relation de cause eMet dont le

but ultime est d’améliorer la performance nancière.

1a création de valeur pour l’actionnaire de mendis devra Htreatteinte par les thèmes stratégiques suivants >

ugmenter la renta/ilité 7nancière

méliorer la productiité

méliorer lutilisation des actis

0uisque mendis est le seul acteur de son domaine sur la région de anger ssilah, elle a le monopole du marché. 0ar conséquent, une

stratégie de croissance du chiMre d’aMaire s’avère inutile vu l’absence de

quelconque concurrence, et que cet ob+ectif se réalise automatiquement,

suivant la croissance de la demande. 8ais l’en+eux et de bien prévenir

cette augmentation constante de la demande dans l’ob+ectif de la

satisfaire. Ce qui nous mène au constat de la nécessité à l’adoption de

quelques indicateurs communiquant sur l’évolution du chiMre d’aMaire,

68 "##$%"# 'lmadani (D)*


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malgré l’inexistante de liens directs entre ce dernier et les autres éléments

des axes du /0.

1a réalisation de ces ob+ectifs sera mesurée par des indicateurs

spéciques à chaque thème >

Augmenter la rentabilité nanci!re 4

o aux de croissance du C.

o 4entabilité nancière

o 6

%aux de la 6

%aux de variation de la 6

Améliorer la productivité 4

o 0roductivité du personnel

o aux de réduction des co]ts

Améliorer l=utilisation des actifs

o /K4

o /.K.4.' @n+ CA

o 4ésultat nancier

"igure: $la;oration de la carte stratégique: ae nancier

69 "##$%"# 'lmadani (D)*

ugmenter la

rentabilité

méliorer

l’utilisation des

méliorer la

productivité

Création de la valeur pour


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Ces ob+ectifs nanciers sont réalisés grce l’axe client et encore

plus aux autres axes qui suivent.

/H e Client:

Comme signalé précédemment, mendis se caractérise par un

cadre spéciale, puisqu’elle est une entreprise qui opère dans le secteur dela gestion délégués, ce qui lui donne un statut de monopole dans toute la

région anger%ssilah.

insi, en plus des indicateurs qui re\éteront l’évolution du chiMre

d’aMaire et du porte feuille clients W des éléments dont mendis ne

dispose pas d’une grande marge de manZuvre %, il est pertinent d’a+outer

des indicateurs re\étant la performance du département commercial, qui

opère non dans le sens d’assurer une croissance du chiMre d’aMaire, mais

plut-t dans le but d’améliorer l’image de marque de l’entreprise au niveau

de son environnement.

't dans une ré\exion plus poussé, le lien entre la satisfaction de la

clientèle et le taux des impa!és, malgré son caractère indirect, parais

pertinent. Chose qui a motivé le choix d’indicateurs re\étant le taux des

impa!és dans l’axe Client du /0.

1es thèmes stratégiques de l’xe Client peuvent Htre résumé dans

les points suivants>

ugmentation du nom/re de clients

Situation du Porteeuille Client

méliorer la satisaction des clients

éduire le tau des impa(és clients

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Ces thèmes stratégiques seront mesurés par des indicateurs

spéciques à chaqu’un d’entre eux >

Augmentation du nombre de clients 4

o 3ombre des nouveaux clients @'1, '0, 'OA

Cituation du ;ortefeuille :lient 4

o 0art de chaque segment de la clientèle du C

Améliorer la satisfaction des clients 4

o aux de satisfaction global

o 3ombre global de réclamations écrites

o 3ombre de réclamations écrites D'

o 3ombre de réclamations écrites D'1


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cH e Processus Internes :

1’ob+ectif de cet axe est d’améliorer l’ensemble des processus,

depuis l’amélioration des rendements des réseaux +usqu’à la gestion des

réclamations clients. ?es indicateurs se focalisent sur les processus qui

auront la plus forte incidence sur la satisfaction des clients et la réalisation

des ob+ectifs nanciers de l’entreprise.

Dans la chane de valeur d’mendis, il convient d’exceller dans le

processus opérationnel pour assurer la proposition de valeur faite au

client. Cela se fera en maintenant l’e7cacité dans les autres processus

no

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