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RÉSUMÉ

DIAGNOSTIC DES INÉGALITÉS DE GENRE ET PLAN D'ÉGALITÉ AU SEIN DE

L'ORGANISATION MÉDECINS DU MONDE

Introduction : Comment utiliser ce document ?

Ce document contient les principales conclusions extraites du diagnostic interne des inégalités de

genre au sein de Médecins du Monde (MdM) et permet de mieux comprendre les directions que

prendra le futur plan d'égalité.

À aucun moment il ne prétend se substituer au diagnostic interne des inégalités de genre dans

l'organisation, où les personnes intéressées peuvent trouver une description détaillée du

processus de diagnostic dans son entier, la justification méthodologique et théorique de cette

description, ainsi que l'analyse en profondeur des principaux documents politiques, structurels et

culturels de l'organisation et des discours, évaluations et perceptions majeurs traitant de l'égalité

de genre au sein de MdM.

Cadre théorique et méthodologique du diagnostic

Dix ans après avoir entamé un processus visant à améliorer l’égalité homme/femme en interne,

Médecins du Monde a décidé d’intégrer cette perspective au sein de l'organisation avec l’objectif

d'élaborer un plan d'égalité dans l'organisation.

Ce diagnostic constitue l'étape préalable à l'élaboration du plan d'action et présente une analyse

approfondie de la situation en matière d'égalité dans l'organisation. Le document se focalise sur

tout ce qui, au niveau politique, structurel ou culturel, constitue la base politique et éthique de

l'organisation et explique son fonctionnement et ses systèmes relationnels et communicationnels

en interne. S’agissant d'un diagnostic au sein de l'organisation, il se concentre sur l’environnement

interne de MdM, les réglementations, les relations et les employés et bénévoles de l'organisation.

Le diagnostic ne traite pas des modalités d’intégration de la problématique de l’égalité de genre

aux projets.

Afin de déterminer les informations nécessaires à l'élaboration d'un diagnostic permettant

d’évaluer l’état actuel de l'organisation par rapport à l'accomplissement de son engagement en

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faveur de l'égalité de genre, nous avons élaboré un schéma autour de six blocs thématiques (BT) :

1. Égalité formelle : politiques, documentations et/ou mesures précises qui mettent en avant

l'égalité entre hommes et femmes et visent à transversaliser la problématique dans

l'organisation. Niveau politique et structurel.

2. Perceptions et représentations de la problématique : comment la notion d’égalité de genre

est comprise dans l'organisation, comment elle peut être rendue plus visible et quelles

potentialités et résistances existent par rapport à la transversalisation et à la visibilité des

relations homme/femme. Les différentes perceptions de l'usage de l’espace par les

hommes et les femmes. Niveau politique et culturel.

3. Travail productif, reproductif et bénévole : perception et visibilité de ce qui constitue le

travail productif, le travail reproductif et le travail bénévole, les rapprochements entre ces

trois thèmes et l’importance accordée à chacun. Les différentes perceptions de l'usage du

temps par les hommes et les femmes. Niveau politique, structurel et culturel.

4. Genre et pouvoir : formes des relations et des coopérations, leadership, mécanismes de

communication et de prise de décisions formels et non formels, relations de pouvoir visibles

et non visibles. Niveau politique, structurel et culturel.

5. Genre et résolution des conflits : mécanismes formels et non formels de la résolution des

conflits. Points de vue différents des hommes et des femmes par rapport à l'identification,

l'exposition, la médiation et la résolution des conflits. Niveau politique, structurel et culturel.

6. Genre et autonomisation : niveau d'autonomisation des hommes et des femmes dans

l'organisation par rapport à la problématique. Niveau politique et culturel.

Notre cadre conceptuel et théorique est l'approche transversale et transformatrice de la

problématique. Cette approche a trois aspects :

Montrer toutes les occurrences d’inégalités de genre au sein de MdM

Expliquer ces inégalités

Passer de l’inégalité à l'égalité de genre

Afin de mieux comprendre l’étendue du processus de transversalisation interne de l’égalité des

genres et ses implications, il est important de comprendre et de maîtriser les concepts qui

articulent ce processus, à savoir l’intégration du genre, le travail productif, reproductif et bénévole,

la conciliation de la vie privée avec la vie professionnelle, le plafond de verre, l'autonomisation et

les styles de leadership et de pouvoir.

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L'approche méthodologique, en cohérence avec l'objectif transformateur du processus, est fondée

sur l'utilisation de techniques et de méthodes participatives de prise et d’analyse d'informations,

sur le développement de processus de réflexion et l’apprentissage conjoint au sein d’espaces

participatifs qui favorisent un climat ouvert à la discussion, y compris des espaces de retour de

toute information produite pour entamer de nouveaux processus de réflexion et de transformation

plus en profondeur.

Le travail de terrain se base sur un échantillon représentatif et structurel, c'est-à-dire un échantillon

qui reproduit à petite échelle la structure sociale en fonction de l'objectif à atteindre, dans ce cas la

situation de l'égalité dans l'organisation. Nous avons donc sélectionné cet échantillon en fonction

de deux critères : la « situation de pouvoir » (le pouvoir hiérarchique, de prise de décisions et/ou

d’influence) et « l’affinité de genre » (la connaissance, l'expérience, la sensibilité ou le militantisme

dans le contexte de l'égalité de genre). Sur la base de ces deux critères nous avons essayé

d'assurer la représentation de toutes les personnes appartenant à l'organisation en fonction de :

leur situation stratégique dans l'organisation (représentation territoriale)

leur situation professionnelle (employés, bénévoles)

leur situation relationnelle (travail d'équipe ou individuel)

À chaque étape, les techniques utilisées ont inclus des outils quantitatifs, qualitatifs et participatifs.

Concrètement, sur le terrain nous avons réalisé une analyse documentaire visant en premier lieu à

obtenir des données sur les niveaux politique et structurel de l'organisation et sur l’existence de

mesures concrètes de promotion de l'égalité des chances pour les hommes et les femmes. Nous

avons aussi réalisé 17 entretiens semi-structurés (11 femmes et 6 hommes), dans le but d’obtenir

des informations pertinentes et d’identifier les différentes opinions, expériences et perceptions de

différentes personnes appartenant à l'organisation. Pour contrebalancer l’aspect personnel de

l'entretien, nous avons organisé 8 groupes de discussion, formés en accord avec l'échantillon,

ainsi que 7 ateliers participatifs. Ces ateliers entendaient comparer et compléter les informations

obtenues dans chacun d’entre eux, et recueillir les spécificités en fonction du profil et du contexte

des participants.

Le travail de terrain s’est conclu avec la systématisation de toutes les informations obtenues pour

les présenter à l'organisation à travers les ateliers de retour et de propositions. Les ateliers ont

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créé un espace collectif favorisant une seconde réflexion sur les résultats du travail de terrain, qui

a permis de tirer des conclusions et d’entamer un premier travail participatif de soumission de

propositions pour le futur plan d'égalité au sein de l'organisation.

Tout au long du processus, nous avons élaboré un plan de communication utilisé comme outil de

légitimation et de développement de la participation. Ce plan comporte des informations claires et

transparentes visant à comprendre le processus, expliquer, valider et obtenir un soutien, et utiliser

tous les outils de communication.

Principales conclusions du diagnostic

Médecins du Monde est une organisation qui compte différents niveaux et domaines d‘action. Il est

donc logique que le diagnostic mette en avant différentes tendances dans les discours et

perceptions relatifs à l’égalité des genres.

Malgré ces différentes tendances, on voit se dessiner de manière claire des conclusions

transversales qui nous donnent des clés pour analyser les problèmes et les potentialités identifiés :

Un processus de promotion de l'égalité à plusieurs vitesses :

Du point de vue de la culture de l'organisation, nous avons remarqué qu’il n'existe aucun cadre de

référence commun propre et partagé par toutes les personnes appartenant à l'organisation. Cette

conclusion est le résultat de deux observations :

- il y a des interprétations différentes et divergentes sur ce qu’implique l'égalité à l’intérieur

de l'organisation ;

- il y a des comportements et des attitudes divergentes, allant de pratiques féministes à la

résistance, face à la mise en œuvre de mesures concrètes de promotion de l’égalité (par exemple,

les systèmes de quotas de représentation paritaire homme/femme aux postes de prise de

décisions).

La diversité des opinions entraîne la perception d’un processus commun de changement « à deux

vitesses », où tout le monde n’a pas les mêmes outils ni les mêmes motivations pour avancer.

Nous ne pouvons oublier l'existence de personnes et de groupes qui ne participent pas et qui

opposent une résistance au processus de changement.

Les discours niant l'existence de stéréotypes, rôles et relations inégales selon le genre dans

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l’organisation constituent l’une des manifestations les plus importantes de cette résistance. La

négation de ces problèmes les rend invisibles et se répercute sur les autres problèmes identifiés

(autonomisation, conflits, usage du temps…)

Les arguments utilisés pour nier l'existence d’inégalités de genre au sein de Médecins du Monde

se fondent sur trois idées principales :

◦ il s'agit d'une organisation à but non lucratif, critique et progressiste, par conséquent il

s'agit d'un lieu sans discrimination ;

◦ la majorité des membres de l’association sont des femmes et on considère que les

femmes sont automatiquement sensibilisées et qu'elles se comportent de manière

égalitaire ;

◦ on ne parle d'inégalités de genre que pour les personnes bénéficiaires des projets

d'inclusion sociale ou dans les contextes culturels des pays pauvres. La comparaison

avec ces contextes où l’inégalité est plus évidente ou plus visible rend la problématique

de l’inégalité des genres invisible au sein de l’organisation.

La répartition des rôles selon le genre au sein de l'organisation (féminisation du bénévolat et

masculinisation des postes de prise de décisions) est un autre argument qui empêche ce

processus de changement, et peut parfois être justifié par des causes externes qui génèrent une

offre et une demande sur laquelle Médecins du Monde ne peut influer. Par exemple, plus de

femmes que d’hommes se présenteront pour un poste d'infirmier/ère, car il y a plus de femmes

infirmières que d'hommes infirmiers sur le marché du travail. De même, il est plus probable qu’un

homme soit sélectionné pour un poste de direction, car on considère qu’il y a plus d’hommes que

de femmes sur le marché qui ont une formation et une expérience adéquates. Rejeter la

responsabilité sur ces causes externes a des conséquences sérieuses : on ignore la nécessité de

mettre en place des processus de sélection plus égalitaires, des processus de prise de décision et

des modèles de leadership plus flexibles, participatifs et égalitaires, et les sentiments de bien-

être/mal-être des hommes et des femmes dans l'organisation peuvent s’en trouver influencés.

Parmi les personnes ou groupes de personnes qui se sont engagées dans ce processus de

changement, on distingue les leaders, qui sont à la tête de ce processus de changement, et dont

les précurseurs sont les groupes de travail sur la parité. Ce groupe comprend des personnes

féministes, appartenant au personnel bénévole ou technique, qui depuis plus de dix ans travaillent

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prioritairement sur deux axes « extérieurs » :

- Intégrer l'approche de genre aux projets de MdM

- Développer les actions de plaidoyer, un aspect mis en évidence dans les documents de

positionnement politique de MdM, qui ont une approche clairement féministe.

Certainement, tout ce travail est considéré comme une potentialité de l'organisation. Ces deux

axes ont fait que MdM a intégré la question de l’égalité des genres et a développé à l’extérieur

(réseaux, autres ONG, opposants et financeurs) comme à l'intérieur (personnel de MdM) l’image

d’une organisation pro-égalité, mais ceci ne s’est pas forcément répercuté à tous les niveaux dans

l’organisation.

Vis-à-vis de l’aspect culturel au sein de l’organisation, le groupe de genre a privilégié et obtenu des

résultats sur deux axes :

- Les personnes de l’association qui sont féministes ou qui, pour diverses raisons,

commencent à être sensibilisées aux problèmes de genre, découvrent, bénéficient et utilisent le

travail « extérieur » du groupe de genre et y trouvent des outils et des méthodes pour intégrer la

question du genre dans leur travail. Cet axe appartient au domaine de l’initiative personnelle.

◦ Le groupe de genre s'est constitué comme groupe informel de référence. Les

personnes qui en font partie sont des contacts individuels auxquels il est fait appel pour

traiter des problèmes internes (par exemple, dans les cas de discrimination dans le

cadre des promotions internes ou pour mettre en place des initiatives de

transversalisation dans l'organisation).

La principale stratégie de ce groupe a été la promotion d'un réseau de soutien, de communication

et de travail (à l'extérieur et en interne), mais il se heurte à la résistance des organes de

gouvernement et de gestion en ce qui concerne l’intégration des mesures nécessaires pour créer

un modèle d'organisation égalitaire avec tout ce que cela implique. De même, aucune initiative au

niveau interne n’a vu le jour dans les autres groupes ou espaces de l'organisation, ceux qui ne font

partie ni du leadership du mouvement ni des groupes qui font résistance au changement.

Ces différentes visions au sein de l'organisation mettent en évidence la coexistence de deux

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cadres de référence divergents en matière d’égalité de genre, qui rendent difficile la création d'une

culture interne, commune et partagée, qui se reflèterait tant au niveau politique qu’au niveau

structurel.

En effet, au niveau structurel, il existe un groupe de genre qui est reconnu comme une référence

dans ce domaine. Mais ce groupe ne dispose pas des ressources suffisantes, d'un mandat officiel

ou du pouvoir nécessaire pour réaliser les changements nécessaires qui répercuteraient les

positionnements politiques aux niveaux structurels, culturels et dans la gestion interne de

l'organisation.

La transversalisation requiert des ressources humaines qualifiées et disposant d’un pouvoir

nécessaire dans toute la structure de l'organisation. Par exemple, le département des ressources

humaines devrait inclure une personne qui a une formation dans le domaine de l’égalité des

genres et des ressources humaines. Cette personne devrait pouvoir veiller à l’intégration de la

question du genre dans les décisions et pratiques du département ainsi quepour tous les autres

départements. Jusqu'à maintenant, ce rôle revient à des personnes qui possèdent une formation et

implication personnelle en la matière de par leur propre volonté. Leur capacité à mener à bien leur

objectif dépend des circonstances et du degré de pouvoir qu’elles détiennent pour faire face aux

résistances et/ou pour s'associer avec les personnes qui sont à la tête du mouvement. Il en résulte

une structure organisationnelle qui avance à des rythmes différents dans l’intégration interne de la

question de genre, rendant instables les progrès obtenus.

Imaginons par exemple une branche autonome qui compte un coordinateur technique ayant une

formation dans le domaine de l’égalité des genres et qui est sensibilisé à la question féministe et

égalitaire. Cette même branche dispose aussi d’un comité de direction incluant des membres

ayant un profil similaire. Ces personnes vont créer un modèle de gestion et de leadership et un

milieu professionnel plus favorable à la promotion interne des femmes, qui rendent possibles la

flexibilité et la conciliation et reconnaîssent les différents genres de travail… En matière d’égalité

des genres dans l’organisation, cette branche progresse à une vitesse différente par rapport à une

autre branche où ces questions ne sont pas abordées.

Ces mécanismes, qui accélèrent ou favorisent l'intégration de la question de genre dans la gestion

interne, deviennent invisibles, sous-estimés et parfois bloqués lorsqu’ils ne sont pas explicités ni

systématisés. Ces blocages se manifestent à travers la négation de leurs pratiques et de leurs

discours et à travers des exigences démesurées d’explication, de justification et de démonstration

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de chaque action et prise de position pro-égalité, exigences qui ne s’appliquent pas aux discours

ou actions niant l'existence des rôles ou stéréotypes de genre. Cette potentialité non reconnue

rend plus difficile la reproduction de ces bonnes pratiques aux autres espaces et a plusieurs

conséquences :

◦ elle prive ces personnes de la légitimité nécessaire pour être considérées comme des

agents de transformation interne et influencer la prise de décisions qui auraient un

impact sur les relations de genre ;

◦ elle empêche la création d'un modèle de gestion et de leadership partagé pro-égalité

cohérent avec les prises de position politiques de l'organisation, dans un cadre de

référence commun et stable à long terme. Nous espérons que ce problème pourra être

résolu par le nouveau plan d'égalité.

Deux modèles de gestion aux valeurs et critères différents qui se superposent

Cette superposition donne lieu à deux niveaux d'inégalités tout particulièrement perceptibles en ce

qui concerne la question de l'usage du temps, à savoir les exigences de disponibilité et de

flexibilité horaire et les surcharges de travail et leurs effets tant pour l'équipe technique que pour

les bénévoles.

Un premier niveau d'inégalité entre les personnes qui sont disponibles à des horaires

flexibles et ceux qui ne le sont pas :

En matière d’usage du temps, considérons d’abord les exigences de l'organisation en ce qui

concerne la disponibilité et la flexibilité horaire du personnel technique. Les exigences en la

matière sont différentes à chaque niveau de l’organisation, ce qui génère un premier niveau

d’inégalités entre les personnes qui par leur situation personnelle et familiale sont disponibles ou

non. L’inégalité apparaît parce que la non-disponibilité est comprise comme un manque

d'implication dans le projet de MdM, indépendamment de la capacité à accomplir les objectifs de

travail et sans chercher à établir d’autres stratégies plus favorables à la participation qui prennent

en compte la diversité des personnes et des situations qui font partie de l'organisation. Le genre

des employés est un aspect essentiel de cette question comme l’illustrent les 30 contrats à temps

partiel dont un seulement concerne un homme. Les mesures mises en place par l'organisation

pour faciliter la conciliation de la vie professionnelle avec la vie privée et familiale du personnel

technique se heurtent à la réalité, car les exigences de disponibilité et flexibilité sont incompatibles

avec cette conciliation. En second lieu, les mesures de conciliation n’influencent pas la surcharge

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de travail de la personne qui sollicite cette mesure.

Dans le groupe des personnes qui sont disponibles à des horaires flexibles, il se forme un

deuxième niveau d’inégalité :

Il n’existe aucun mécanisme approprié dans l’organisation pour quantifier le temps alloué à chaque

forme de travail. L’existence d’un protocole de récupération des heures supplémentaires est un

critère qui ne prend pas en compte la diversité des situations existant dans l’organisation. Ce

protocole ne met en évidence que les tâches quantifiables par avance (par exemple, l’assistance à

une réunion ou à un événement hors des heures de travail). En dehors de celles-ci, qui peuvent

être rémunérées et planifiées, il y a des travaux, tâches et responsabilités que ce mécanisme ne

permet pas de quantifier et qui donc ne peuvent être rémunérés ni en temps ni en argent. La seule

compensation est la reconnaissance, mais l’organisation n’a pas de critère commun, ce qui génère

des reconnaissances différentes en fonction de critères subjectifs. Dans certains cas, l’effort de

disponibilité et de flexibilité n’est pas reconnu, ce qui provoque beaucoup de frustration et de

découragement, mais lorsqu’il est reconnu, il peut se traduire par une influence et un pouvoir de

décision accrus. Les stéréotypes de genre sont l’un des facteurs qui conditionnent ces critères de

reconnaissance. Comme il est expliqué dans le diagnostic, on peut observer les difficultés que

rencontrent les femmes pour accéder aux postes de direction en raison de leur manque de

disponibilité ou d’expérience en matière de gestion organisationnelle. Cette situation ne découle

pas de critères objectifs contrastés, mais de perceptions subjectives, ce qui a deux conséquences

claires : d’un côté, le non-recrutement des femmes pour les postes de direction et, d’un autre côté,

les limitations que les femmes de l’organisation s’imposent, par exemple en ne présentant pas leur

candidature aux possibles promotions internes.

Par conséquent, d’un côté on érige l’implication politique, l’activisme et le militantisme comme

valeur positive au sein de l’organisation bien que ceux-ci soient très difficiles à quantifier et,

parfois, en l’absence d’autres critères, qu’ils soient mesurés par la disponibilité des personnes. De

l’autre, on suit un modèle de gestion qui prétend tout quantifier et mesurer en utilisant comme

référentiels les objectifs accomplis, des modèles verticaux dans le processus de prise de

décisions, la participation à la prise de décisions… Cette confusion des modèles a pour

conséquence que des personnes ayant un fort engagement politique soient frustrées de ne pas

pouvoir participer à la prise de décisions alors que d’autres personnes, qui effectuent leur travail et

accomplissent les objectifs fixés par leur contrat de travail, font l’objet de critiques vis-à-vis de leur

désintérêt ou de leur manque d’implication dans le projet de MdM.

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La confusion de ces deux modèles influence également la question de l’usage du temps chez les

équipes bénévoles. La question du bénévolat en rapport avec l’usage du temps présente un

problème du fait de l’absence de quantification et de programmation de la durée d’engagement

requise par les postes associatifs dans les comités directeurs. Des obstacles empêchent le

passage du bénévolat à la participation dans les comités directeurs régionaux puis au comité

directeur de l’État. Une analyse de genre des discours des bénévoles montre que les hommes

impliqués dans l’association ont un plus grand contrôle de leur temps, des horaires plus flexibles et

une meilleure disponibilité, alors que les femmes soulignent l’importance de planifier, organiser et

faciliter la mise en place d’alternatives permettant leur participation. Par conséquent, la flexibilité et

la disponibilité horaire deviennent des critères de promotion dans le domaine associatif, alors que

ni l’un ni l’autre ne sont rationalisables ou quantifiables dans le contexte du bénévolat.

En outre, la question de la reconnaissance du bénévolat présente un problème très semblable à

celui qu’on peut observer chez le personnel technique puisqu’il n’existe pas de critère commun, ce

qui crée des perceptions différentes de l’importance de la participation d’un domaine à un autre et

de l’évaluation de l’occupation du temps d’une personne à l’autre.

Les plafonds et murs invisibles affectant la répartition du pouvoir et le modèle de

leadership

Lorsqu’au sein de la structure organisationnelle les raisons détaillées dans les deux conclusions

précédentes deviennent des obstacles invisibles à la promotion des femmes, on parle de plafond

de verre. Le mur de verre décrit la concentration ou la représentation des femmes dans les postes

considérés comme « typiquement féminins » et celle des hommes dans les postes considérés

comme « typiquement masculins ». Ce mur invisible empêche les femmes d’accéder à ces postes

« masculins ». C’est le cas, par exemple, lorsque dans un gouvernement, des femmes sont

nommées aux ministères de la Santé et de l’Éducation, et des hommes aux ministères de la

Défense et des Affaires étrangères. La hiérarchie dans la division verticale est claire, et dans la

division horizontale (c’est-à-dire le mur de verre) elle entraîne une meilleure reconnaissance

souvent accompagnée de plus de ressources et de plus de responsabilités pour les postes

« typiquement masculins ». À partir du moment où une meilleure reconnaissance, verticale autant

qu’horizontale, est toujours associée à ce qui est « masculin », on parle d’un modèle de leadership

androcentrique, c’est-à-dire que toute personne voulant être reconnue devra se conformer à ce

modèle.

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Dans le domaine du bénévolat, cela se traduit par des activités perçues comme « moins

importantes », comme la vente de tee-shirts développée majoritairement par des femmes, par

opposition à d’autres activités considérées comme « plus importantes », auxquelles participent en

majorité des hommes, par exemple dans les comités directeurs (même si le nombre des femmes

est plus élevé, ce chiffre n’est pas proportionnel au nombre total de femmes bénévoles).

Au niveau opérationnel, cela permet de comprendre pourquoi les postes de pouvoir sont occupés

principalement par des hommes. Les rares femmes qui les occupent suivent des modèles de

leadership masculinisés, où le pouvoir et la prise de décisions sont répartis de façon hiérarchique

et verticale. Ceci transforme la question de la répartition du pouvoir en un noyau important qui

influence, mais qui est lui aussi influencé par la tentative de rendre « invisibles » les rôles et les

stéréotypes de genre, l’absence de mesures encourageant l’égalité intraorganisationnelle, la

coexistence de deux modèles différents de gestion et l’absence de critères consensuels et

rationalisés de la reconnaissance du travail. Cette centralisation a été mise en évidence le premier

jour de l’atelier de restitution, où le problème relatif au thème « genre et pouvoir » a été posé

comme une question centrale de l’égalité intraorganisationnel. Malgré cela, le problème est perçu

au sein de l’organisation comme difficile à surmonter.

Cette perception d’inégalité de pouvoir est justifiée par des facteurs externes liés à l’existence

d’une société patriarcale qu’il est difficile de changer et qui rend invisible la nécessité et la

possibilité de mettre en place des processus décisionnels et des modèles de leadership plus

participatifs et plus égalitaires à l’intérieur de l’organisation.

D’autre part, ce problème a une dimension interne, car il est lié à la perception qu’il est impossible

de participer réellement ou d’influencer les décisions prises au plus haut niveau de l’organisation. Il

y a eu des tentatives de mise en place de processus participatifs pour certaines questions qui sont

perçues comme ayant échoué, ce qui a suscité méfiance et démotivation et a amplifié le sentiment

d’impuissance à changer les choses.

Sur la question de l’accès à l’information et à la communication, l’existence de voies de

communication informelles et les inégalités d’accès à celles-ci a des conséquences directes sur la

capacité d’influencer la prise de décisions et cette inégalité a des implications pour la question de

genre en raison des implications sur la disponibilité. Bien qu’il existe des mécanismes et des voies

officielles de prise de décision, il existe parallèlement beaucoup d’espaces informels où aucune

décision n’est prise, mais où des discussions et des consensus voient le jour et se répercutent sur

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la prise de décision finale. Ces voies informelles donnent l’impression que les voies officielles de

communication interne ne sont pas efficaces car les mécanismes de prise de décision (comment,

où, pourquoi) ne sont pas clairs. Ce manque de transparence encourage l’impression de verticalité

et de hiérarchie et entraîne un sentiment de méfiance et d’incapacité à influencer.

Les frustrations et la démotivation causées par la répartition du pouvoir, les modèles de leadership

et les formes de communication sont perçus à l’intérieur de l’organisation comme les principales

sources de conflits. Ces questions sont clairement liées aux questions de genre, cependant, on

retrouve encore les scénarios décrits ci-dessus : différentes vitesses et des résistances. Certaines

personnes ont une formation aux questions de genre et y sont sensibles. Ces personnes identifient

facilement le rapport existant entre conflits et genre, ainsi que l’existence d’inégalités de genre qui

sont un conflit en elles-mêmes. Mais d’autres personnes présentent des attitudes qui rendent

invisible le rapport entre le genre et la résolution des conflits ou qui acceptent l’existence de ce

rapport, mais pensent que celui-ci est dû à des facteurs externes.

Ce scénario a également été présenté dans les ateliers de restitution. Il a été conclu que les

rapports de genre affectent la résolution des conflits dans l’organisation, mais à des degrés

différents chaque jour. Le premier jour a été émis l’hypothèse que des facteurs externes rendent

« invisible » ce rapport et obligent à utiliser des mécanismes informels de résolution des conflits.

En revanche, le deuxième jour de l’atelier, l’hypothèse a été émise que le problème réside dans la

peur d’affronter les conflits, particulièrement ceux liés aux questions de genre, c’est-à-dire que le

problème est considéré comme interne à l’organisation.

Le problème réside dans cette peur d’affronter les conflits, c’est pourquoi peu de mécanismes de

résolution sont identifiés. On établit un barème d’évaluation des conflits. Il existe des mécanismes

de résolution pour les conflits très graves, mais ces mécanismes ont été mis en place pour des

conflits éthiques de façon générale. Aucun mécanisme n’a été spécifié pour résoudre les cas de

harcèlement sexuel ou de harcèlement lié au genre, même si ceux-ci appartiennent à la catégorie

des conflits les plus graves dans le domaine de l’égalité intraorganisationnelle. Cette absence de

mécanisme spécifique est clairement liée à l’invisibilité des rôles et des stéréotypes de genre et

elle empêche d’accepter l’existence de ce type de conflits au sein de MdM. Le revers de la

médaille, c’est que les personnes qui ressentent un mal-être du fait de ces inégalités de genre ne

pensent pas avoir le droit ou le pouvoir d’exprimer ou de remédier à leur mal-être.

À un autre niveau, les conflits mineurs sont aussi variés que l’organisation, mais ils restent liés aux

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rapports de genre, tant dans leur identification que dans leur résolution. En effet, en l’absence d’un

mécanisme commun pour la résolution de ces conflits, ceux-ci sont abordés individuellement en

fonction de chaque personne et de chaque situation. Par conséquent, dans la même organisation,

on peut trouver des conflits qui vont encourager des débats et la construction de solutions en

commun, mais aussi des conflits qui vont être résolus de manière unilatérale à un niveau

hiérarchique supérieur par des mesures telles que des licenciements ou des expulsions.

Un nouvel horizon de changement : le futur plan d’égalité

L’étape suivante pour l’organisation consiste à élaborer et à mettre en place un plan d’action qui

prend comme point de départ les potentialités et les limites décrites dans ce diagnostic sans

oublier l’horizon politique et les mesures nécessaires pour atteindre les objectifs. Ce plan doit avoir

une perspective à court, moyen et long terme.

Pour rendre possible les changements nécessaires, il faut d’abord analyser les conditions

concrètes de l’organisation au moment actuel : dispose-t-elle du personnel approprié pour impulser

le changement et des ressources nécessaires pour mettre ces résolutions en pratique ? Le niveau

de résistance attendu requiert-il une mise en œuvre graduelle ou immédiate ? De cette analyse

dépendra la mise en œuvre cohérente, réaliste et efficace d’une transversalisation de l’égalité de

genre qui ne provoquera ni résistance, ni démotivation, ni confusion.

Il faudra définir des priorités, les mettre en relation selon les domaines d’action et définir les

activités, les personnes responsables, les délais, les exigences budgétaires et les indicateurs de

suivi et d'évaluation. Pour chaque domaine, les propositions doivent être examinées et validées

selon leur rythme et les charges de travail associées.

À partir des conclusions extraites de ce diagnostic, nous avons formulé les recommandations ci-

après, organisées et détaillées en fonction du futur plan d’égalité :

DOMAINE

D’ACTIVITÉ

OBJECTIFS RECOMMANDATIONS

Culture de

l’organisation et

engagement

Incorporer de façon transversale l’égalité

homme/femme dans la culture de

l’organisation.

Favoriser les positionnements politiques de

l’organisation en matière d’égalité de genre

à travers la diffusion et la communication à

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pour l’égalité.

Rendre visible l’engagement de l’entité en

matière d’égalité homme/femme

Créer une culture d’organisation sensible

aux inégalités entre les sexes.

Former toutes les équipes (employés et

bénévoles) et, dans ces équipes, former

particulièrement les personnes possédant

un pouvoir d’influence ou de prise de

décisions à un modèle de gestion fondé sur

l’égalité de genre.

Faciliter le développement des actions du

Plan d’égalité.

Assurer un suivi de la situation des rapports

de genre au sein de l’association.

tous les niveaux de l’organisation.

Transposer les positionnements politiques

de MdM en matière d’égalité de genre dans

les documents de gestion interne de

l’organisation

Favoriser l’unité centrale de genre : définir

clairement les fonctions et les mandats de

cette unité, en précisant si ceux-ci doivent

être étendus aux questions internes de

l’organisation. Doter cette unité des

ressources et du temps nécessaires pour

développer ces fonctions et mandats.

Développer un réseau d’employés formés,

responsable de la perspective

intraorganisationnelle de genre dans chaque

unité ou département et coordonné avec

l’unité centrale de genre.

Établir un système d’indicateurs et de

mécanismes formels de suivi et d’évaluation

qui permettent de rendre compte des

questions de genre et qui évitent que le

discours ne reste superficiel. Diffuser

périodiquement les résultats obtenus en

matière d’égalité intraorganisationnelle.

Établir des formules de reconnaissance des

bonnes pratiques de genre et des

mécanismes de systématisation et de

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socialisation des leçons retenues.

Maintenir les espaces de connaissance et

d’apprentissage ouverts à travers de

rencontres, d’ateliers et de voies de

communication qui participent à améliorer la

gestion de la connaissance des questions de

genre et garantissent aussi l’égale

participation des hommes et des femmes.

Sensibiliser à tous les niveaux de

l'organisation : rendre visibles les rôles,

stéréotypes et relations de pouvoir et de

genre dans l’organisation et sensibiliser à la

signification et aux avantages de l’égalité

intraorganisationnelle.

Promouvoir l'utilisation d'un langage non

sexiste dans toutes les communications

internes et externes de l’organisation.

Détecter les besoins en formation générale

et spécifique, pour le personnel technique et

bénévole, sur le thème de l’égalité

intraorganisationnelle, à tous les niveaux de

l’organisation. Promouvoir l`égalité d’accès

aux formations.

Égalité d’accès

et dans les

relations

professionnelles

(employés et

bénévoles).

Homogénéiser les critères de sélection du

personnel.

Éliminer les possibles biais du processus de

sélection.

Prévoir des mécanismes de sélection du

personnel sensibles au genre : dans la

publication des offres d’emploi, dans les

entretiens, dans les critères d’évaluation et à

travers des mesures d’action positives,

surtout pour les postes de direction. Inclure

16

Éliminer la ségrégation horizontale et

verticale.

Promouvoir des modèles de répartition du

pouvoir et de leadership non machistes.

Améliorer les voies de communication.

dans les critères de sélection du personnel

des compétences et des attitudes

appropriées pour le poste en accord avec

les notions de droits de l’Homme et de

parité.

Prévoir des mesures positives pour le

personnel salarié : favoriser la parité dans

les postes de direction.

Concevoir des plans de carrière qui

favorisent l’égalité des sexes dans l’accès à

la promotion professionnelle : concevoir des

plans de carrière spécifiques, promouvoir

des actions positives dans les activités

formatives, encourager les capacités

directives des femmes et la transparence

dans la hiérarchie professionnelle.

Prévoir des mesures positives pour le

personnel bénévole : promouvoir le

bénévolat masculin et éliminer les obstacles

à l’accès des femmes bénévoles aux postes

de direction.

Encourager un processus objectif de

description des postes plus ouvert,

participatif et consensuel.

Établir des critères objectifs et mesurables

d’accès à la promotion ou à l’avancement et

prévoir des mécanismes qui garantissent

l’égalité d’accès à l’information concernant

17

les postes vacants.

Promouvoir des espaces de participation

plus ouverts, formels et égalitaires avec

l’aide des ressources humaines de

l’organisation.

Promouvoir une communication plus

transparente sur les décisions prises.

Aménagement

du temps de

travail, bénévolat

et conciliation

Rendre formelles les mesures de

conciliation instaurées dans l’organisation

Favoriser l’équilibre entre la vie privée et

familiale de toutes les personnes qui

contribuent au développement des objectifs

de l’organisation : personnel salarié et

bénévole.

Établir des mécanismes formels et des

critères communs pour la reconnaissance du

travail bénévole et salarié au niveau

institutionnel, qui octroient la même visibilité

à toutes les formes de travail, tant productif

que reproductif et bénévole.

Améliorer la capacité de chaque personne à

contrôler l’aménagement de son temps de

travail.

Réviser les mesures de conciliation de la vie

privée, familiale et professionnelle, pour

qu’elles prennent en compte la diversité des

situations et permettent une flexibilité réelle

des horaires et des espaces du personnel

salarié et bénévole.

Politique

salariale

Assurer l’application du principe d’égalité

salariale pour la rémunération d’un travail

de valeur égale.

Favoriser l’égalité salariale dans

l’entreprise : système de rémunération en

fonction de l’évaluation des postes de travail

et la hiérarchie professionnelle, établie sur la

base des fonctions associées à chaque

poste ou à chaque catégorie. Établir des

critères clairs et objectifs pour les primes et

18

une révision périodique des salaires.

Santé au travail Éliminer les répercussions que l’activité

salariée et bénévole peut avoir sur la santé

des hommes et des femmes dans

l’évaluation des risques.

Garantir la dignité des personnes et la

condamnation des actions qui lui portent

atteinte.

Réaliser une évaluation des risques pour le

personnel salarié et bénévole respectueuse

du principe de parité en tenant compte des

conséquences à moyen et long terme de

certaines conditions de travail sur la santé.

Mettre en place des mesures spécifiques et

adaptées d’action, de résolution et de

médiation en matière de harcèlement sexuel

et de harcèlement lié au genre.

Mettre en place des mesures préventives et

correctives de la violence sexiste commise

sur le personnel salarié et bénévole dans la

réalisation des projets.

Toutes ces recommandations sont destinées à couvrir efficacement les étapes conseillées qui sont

résumées ci-dessous :

Avoir une politique qui encourage clairement l’égalité

Avoir des stratégies avec un calendrier, des ressources et des capacités pour les mettre en

œuvre

Avoir des pratiques de ressources humaines sensibles aux intérêts et besoins des hommes

et des femmes

Réaliser des contrôles internes pour assurer l’accomplissement des objectifs pour soutenir

la responsabilité organisationnelle dans la gestion de l’apprentissage

Renforcer l’unité centrale de transversalisation de la problématique de genre

Favoriser un réseau de premier plan de personnes en charge des questions liées à la

problématique de genre dans leur unité ou département

19

La mise en œuvre efficace de ces actions, sur la base des recommandations formulées, permettra

de lutter de manière cohérente contre les inégalités entre hommes et femmes dans l’organisation

et de créer une culture organisationnelle transformatrice et favorisant l’autonomisation. Il faut

garder à l’esprit que chaque processus est unique et chaque organisation choisit des méthodes

adaptées à son contexte. Chaque méthode amènera son lot de résistances, de problèmes et

d’attentes qu’il faudra affronter sans perdre de vue le principe fondamental qui a inspiré le

changement.