Royaume du Maroc -...

Royaume du Maroc Ministère de l’équipement et du transport Direction des Programmes et des Études

Enseignement et formation en logistique

Analyse de l’offre et recommandations sur les besoins Analyse et recommandations

Professeur Michel Fender

Ecole nationale des ponts et chaussées

Sommaire

1. Objectifs de la mission et démarche 2. Modèle de logistique globale et rôle potentiel du Maroc

2.1 Modèle de logistique globale 2.2 Cartographie des processus 2.3 Niveaux de maturité logistique 2.4 Place des prestataires logistiques

2.5 Application du modèle au Maroc 3. Évaluation des compétences logistiques actuelles au Maroc

3.1 Présentation du référentiel des compétences a/ Conception b/ Pilotage c/ Opération 3.2 Évaluation des compétences logistiques a/ Conception b/ Pilotage c/ Opération

3.3 Formations utilisées 4. Évaluation des formations logistiques disponibles

4.1 Référentiel proposé 4.2 Comparaison des offres de formation en France et au Maroc 5. Recommandations 5.1 Évaluation des besoins en évolution de compétence 5.2 Évaluation des besoins en formation

6. Conclusion

Formations logistiques au Maroc Juillet 2004 -1-

1. Objectifs de la mission et démarche Les objectifs de la mission sont les suivants :

Identifier les besoins qualitatifs et quantitatifs en matière de formation logistique en distinguant éventuellement:

• Les besoins des chargeurs et des donneurs d’ordre • Les besoins des prestataires de service logistique au sens large

Faire l’inventaire et évaluer les offres de formation et d’enseignement selon: • Les formats (formations initiales versus continues, diplômantes versus non

diplômantes) • Les niveaux de qualification depuis les caristes, manutentionnaires, chauffeurs

jusqu’aux formations 3ème cycle dédiées au management de la fonction logistique

• Le degré de spécialisation (formation spécialisée, dominante, généraliste) Mesurer la conformité des offres en fonction des besoins Proposer des recommandations pour accélérer l’adéquation des offres

Le schéma suivant représente la démarche appliquée :

UObjectif 1 :U dégager une vision commune de la cible

Analyse des besoins par interviews auprès:

- des industriels donneurs d’ordre - des opérateurs logistiques

Diagnostic etévaluation

Formalisation des résultats et

recommandations (rapport et séminaire)

PHASE 2 PHASE 3

UObjectif 2 :U

identifier les projets stratégiques

Qualification des besoins selon le référentiel des

métiers logistiques

Analyse de l’offre par collecte d’information auprès: - des écoles d’ingénieurs et de commerce

- des organismes de formation

- de l’OFPPT

Cartographie des formations

Données de benchmark- France

L’échantillon des entreprises interviewées est le suivant : Donneurs d’ordre:

• Entreprises industrielles et de distribution marocaines (tabac, boissons, alimentaire)

• Entreprises internationales (automobile, matériaux de construction) Opérateurs logistiques:

• Opérateur maritime • Opérateur aérien • Transitaires • Transporteurs et commissionnaires routiers


2. Modèle de logistique globale et rôle potentiel du Maroc

2.1 Modèle de logistique globale

S’interroger sur les besoins de formation logistique au Maroc n’a pas de sens selon nous sans une compréhension minimale du rôle que peut jouer le Maroc dans les chaînes logistiques internationales. L’objectif de cette introduction est de proposer une grille de lecture des logistiques internationales actuelles en s’appuyant sur plusieurs référentiels qui serviront de base par ailleurs à la formalisation des besoins en formation.

La logistique est devenue au cours des 10 dernières années une discipline majeure. Les forces qui expliquent la montée en puissance de cette fonction sont principalement les suivantes:

• L’identification par les entreprises du service comme un facteur majeur de différenciation soutenant la vente de produits de plus en plus banalisés ou plus généralement comme un levier apportant un avantage concurrentiel

• La spécialisation des sites industriels qui conduit à des échanges intra-groupe plus importants pour reconstituer les gammes en aval

• La délocalisation industrielle qui implique des flux inter-continentaux plus nombreux et complexes (passage des frontières, recours à des solutions multimodales en terme de transport, coordination, traçabilité et planification des flux)

• La fragmentation des chaînes de valeur qui multiplie les interfaces entre des acteurs spécialisés sur leur cœur de métier

• La montée en puissance des distributeurs généralistes ou spécialisées et les nouvelles formes de distribution (Internet) qui déstabilisent les chaînes et nécessitent de nouveaux modèles logistiques

• Le recours massif à la sous-traitance qui constitue désormais un véritable secteur économique

• La prise en compte de l’environnement et des questions relatives au recyclage et à la gestion des flux de retour

Dès lors, la logistique ou Supply Chain management se définit comme une fonction ou un processus en charge de:

• Produire le service (disponibilité, délai de livraison, information sur les marchés aval,…)

• Gérer les interfaces entre les opérations au sein d’une entreprise et entre les entreprises d’une filière (dimension transversale) pour accélérer le flux

• Minimiser le coût des opérations considérées le plus souvent comme génératrices de coût et non de valeur

• Mettre en œuvre les dernières technologies disponibles (Internet, RFID, systèmes d’information de type APS)

Le déploiement d’une logistique performante doit s’appuyer sur une démarche articulée autour de 3 niveaux complémentaires:

• Une capacité à concevoir des solutions dont la durée de vie peut être courte. Cette capacité est essentielle car les systèmes économiques sont très mouvants et marqués par l’évolution:

– des réseaux industriels amont (changement des sourcings) – des réseaux de distribution aval (pluralité des formes de distribution) – des technologies (dématérialisation des processus et des flux)


Il faut donc être capable de concevoir en juste à temps des solutions logistiques, les déployer pour les mettre à disposition des acteurs et les replier.

• Le pilotage des flux logistiques qui s’appuie sur des processus de prévision, de planification, d’optimisation et de traçabilité est crucial car il permet d’éviter des transports et des manutentions inutiles et de mettre en œuvre des solutions collaboratives transversales. Il convient d’abord d’échanger de l’information puis d’effectuer des opérations physiques coûteuses: le logique doit précéder le physique. Les systèmes d’information apportent des solutions dont il faut savoir néanmoins savoir gérer l’éventuelle complexité.

• L’excellence opérationnelle est au cœur de la performance logistique. Savoir organiser une livraison respectant le cahier des charges service d’un client, gérer un stock pour assurer la disponibilité d’un produit, assurer une opération d’importation ou d’exportation sont des activités dont la qualité est essentielle pour développer la confiance entre les acteurs de la chaîne, condition nécessaire d’un pilotage optimisé.

La complexité de la logistique réside entre autres dans l’aptitude des acteurs de la chaîne à travailler ces trois niveaux de manière complémentaire. Ces trois niveaux serviront de base à notre référentiel de compétences dont le Maroc doit se doter comme le montre le schéma suivant :

EXECUTIONEXECUTION

PILOTAGEPILOTAGE

CONCEPTIONCONCEPTION

Prestataires logistiques

Fournisseurdu

fournisseur

Fournisseur

Producteur

Distributeur

Client

En conclusion de cette partie introductive, il est important de noter que les systèmes

logistiques en cohérence avec un processus de globalisation sont conduits à développer des processus collaboratifs à trois niveaux pour atteindre un niveau de performance supérieur comme le montre le schéma suivant :

GESTION GLOBALEDES OPERATIONS

ET DE LA LOGISTIQUE

Intégration fonctionnelleD ’une logistique par fonction

à une logistique intégrée par flux

Intégration géographique

D ’une logistique localeIntégration sectorielle

D ’une perspective intra sectorielle

à une logistique mondiale à une logistique intersectorielle


Dès lors, les systèmes logistiques sont marqués par: • La recherche d’un équilibre entre des solutions globales soutenues par des

mutualisations (ressources logistiques partagées) et la standardisation par le déploiement des meilleures pratiques et la nécessaire adaptation à la dimension locale

• Le processus parallèle de conception modulaire des produits, des processus de production et des solutions logistiques qui prennent place dans des Supply Chains complexes dont le niveau de performance requiert qualité d’exécution, synchronisation des flux, accélération des processus

• La différenciation des solutions logistiques, ,leur gestion en parallèle et leur évolution dynamique, en fonction des profils des clients, des organisations des canaux de distribution et surtout en fonction des niveaux de service attendus.

Les conséquences pour le Maroc sont importantes. Il est clair que le Maroc, de part sa

position géographique, a une carte à jouer au niveau logistique qui lui permettra de s’intégrer dans les chaînes de valeur internationales. La vision qu’il faut certainement développer est celle du Maroc en tant que plate-forme d’intégration logistico-industrielle pour le marché intérieur et le marché Européen. Les entreprises industrielles européennes ont déjà organisées leur production en séparant généralement:

• Une partie amont délocalisée gérée selon un processus push autorisant des économies d’échelle importantes et permettant des accès à des ressources moins coûteuses

• Une partie aval localisée au sein ou proche des marchés domestiques destinataires des produits manufacturés. La carte suivante montre que les pays telles que la France, la Grande-Bretagne et l’Allemagne ont entamé une délocalisation de proximité de ces entités industrielles aval. Mais cette première vague de délocalisation est sur le point d’être suivie par une seconde vague concernant des régions plus éloignées telles que les pays de l’Est et les pays d’Afrique du Nord.

C’est donc le moment opportun pour le Maroc d’affirmer sa volonté de jouer ce rôle et

de proposer des offres logistiques en ligne avec les objectifs cités précédemment. Il est clair que le développement de compétences soutenu par des formations ad hoc constitue un pré requis à cette double volonté et mise en œuvre aux plans commercial et opérationnel.

2.2 Cartographie des processus

Le schéma suivant illustre la nature des processus logistiques aux trois niveaux

précédemment introduits :


Exécution Contrôle

Exécution opérations

Pilotage/Optimisation

opérations

Repli/déploiement

Pilotage logique

Reconception

Planning

Optimisation et configuration Supply Chain/logistique

Définir CDCS et business case

PrévisionsSupply Chain

Planning

Simuler plande charge magasin

Négocier le

transport

Simuler plantransport

Contrôler qualitéNDS et coûts

Supply Chain Planning

TransportCont.

Affrêt.

TransportIntercont.

Affrêt.Opérationsmagasins

Opérationstransports

Opérationsexportation

Info. Clientinterne

Track&trace

Piloter, planifieret ordonnancerles opérations

magasins

PlanifiertransportsPiloter les

transporteurs

Mise en cohérence Sourcing / Demande

Suivi de la performance

Etablir la veille

Concevoirscénarios alternatifs

Engineering

Conduire etrecetter des pilotes

Généraliser les pilotes

Contrôler les performances

des déploiements

Trade-offs service/coûts

Budget

Trade-offalloc.capacité

Suivi contexteimpulsion

Elaborer et choix des solutions

Valider solutions et synergies


Piloter le repliet déploiement

Sourcing

Gestion des

incidents

Post-Manuf

Exécution Contrôle

Exécution opérations

Pilotage/Optimisation

opérations

Repli/déploiement

Pilotage logique

Reconception

Planning

Optimisation et configuration Supply Chain/logistique

Définir CDCS et business case

PrévisionsSupply Chain

Planning

Simuler plande charge magasin

Négocier le

transport

Simuler plantransport

Contrôler qualitéNDS et coûts

Supply Chain Planning

TransportCont.

Affrêt.

TransportIntercont.

Affrêt.Opérationsmagasins

Opérationstransports

Opérationsexportation

Info. Clientinterne

Track&trace

Piloter, planifieret ordonnancerles opérations

magasins

PlanifiertransportsPiloter les

transporteurs

Mise en cohérence Sourcing / Demande

Suivi de la performance

Etablir la veille

Concevoirscénarios alternatifs

Engineering

Conduire etrecetter des pilotes


Contrôler les performances

des déploiements

Trade-offs service/coûts

Budget

Trade-offalloc.capacité

Suivi contexteimpulsion

Elaborer et choix des solutions

Valider solutions et synergies


Piloter le repliet déploiement

Sourcing

Gestion des

incidents

Post-Manuf

CDCS: cahier des charges service, NDS: niveau de service

2.3 Niveaux de maturité logistique

Il est possible de différencier 4 niveaux de maturité en fonction: • De l’intégration collaborative des interfaces de chaînes logistiques en interne et

en externe • De la prise en compte par la logistique de la dimension business (de la seule

baisse des coûts à la création de valeur stratégique) • De l’étendue du champ d’optimisation (du local ou global)

Ce référentiel est important en ce qui concerne les formations logistiques car il nous permettra d’évaluer la consistance des formations existantes par rapport aux besoins des entreprises. Nous proposons dans ce qui suit une rapide explicitation de chacun de ces niveaux de maturité.

• Niveau 1: Approche séquentielle des opérations. Il s’agit d’une approche

séquentielle des opérations physiques et de mise à disposition de moyens optimisés. Ce premier niveau n’acquiert pas la dénomination logistique et se limite à une approche centrée sur le transport dont l’optimisation économique est recherchée et appliquée au seul champ interne de l’entreprise. Ce niveau mobilise des outils d’optimisation empruntée à la recherche opérationnelle. Les opérations de nature logistique ne sont pas intégrées dans une fonction délimitée au sein de l’entreprise et il n’y a ni de véritable métier logistique ni de secteur logistique occupé par des prestataires logistiques.


• Niveau 2: La logistique fragmentée. Les opérations logistiques sont intégrées au sein d’une véritable fonction dont l’objectif est de réduire les coûts de gestion des commandes, les coûts de stock, mais aussi l ’amélioration du taux de service. Le champ d’investigation de la logistique s’applique aux flux internes à l ’entreprise et aux flux externes au sein d’un canal de distribution. Ce niveau est caractérisé par le développement des logistiques des distributeurs et la mise en sous-traitance qui conduit au développement du secteur de la prestation logistique. Les compétences logistiques se développent et sont au sein de métiers de mieux en mieux identifiés.

• Niveau 3: La logistique intégrée. La logistique devient à ce stade productrice

de service ce qui lui permet de dépasser l’objectif restrictif de baisse des coûts mais de rechercher une valorisation par la production de service en répondant à des cahiers des charges formalisés. La notion de processus transversal apparaît et renforce le besoin d’une gestion optimisée de l’interdépendance des fonctions et des acteurs. Les systèmes d’information acquièrent un rôle majeur et les trois niveaux (conception, pilotage et exécution) sont mobilisés même si ce sont les strates inférieures qui sont le plus concernés.

• Niveau 4: Le Supply Chain Management. A ce stage de maturité, le terme

logistique disparaît car la logistique en tant que telle devient un sous processus du processus Supply Chain plus global qui est orienté vers la création de valeur client. Cette valeur qui dépasse la notion de service est de nature stratégique mais aussi financière en s’intéressant de plus près à la rentabilité des actifs investis et des actifs cycliques pour obtenir des gains supérieurs que ceux autorisés par le niveau de maturité 3. Le niveau SCM favorise également un double trade-off par la recherche de:

- L’équilibre entre la centralisation de processus de planification et de pilotage (axe logique) et la décentralisation de certaines activités logistiques (service client, exécution des opérations) sur des ensembles logistiques homogènes (pays, continents)

- La mutualisation ou la déconcentration des ressources logistiques en fonction:

° des synergies entre les business ° des profils logistiques


Approche séquentielledes opérations

Approche séquentielledes opérations

Logistique fragmentée

Logistique fragmentée

Logistique intégréeLogistique intégrée

Supply ChainManagement

Supply ChainManagement

2.4 Place des prestataires logistiques

Nous avons utilisé deux référentiels qui nous sont propres:

• Le 1er permet de représenter un mapping des opérateurs en fonction de leurs activités principales et de la valeur ajoutée générée:

– Les opérateurs de base sont centrés sur les opérations qu’elles soient physiques (transport, manutention, stockage) ou administratives (opérations d’import-export). Ils génèrent une valeur ajoutée faible, leurs marges sont écrasées voire négatives;

– Les 3PL (Third Party Logistics) ou LSP (Logistics Service Providers) gèrent pour le compte de leurs clients des opérations logistiques identiques au cas précédent mais de nature plus complexe car multi-sites, multi-pays et multi-canaux de distribution. Les 3PL se différencient par:

• La nature des activités réalisées (entreposage, préparation de commandes, pré ou post manufacturing, labelling, co-packing, mise en service d’équipement, service après-vente,…) Ils développent des capacités à concevoir des solutions appuyées par des modèles d’optimisation et dégagent des rentabilités supérieurs aux opérateurs de base mais au sein desquelles la dimension immobilière n’est pas étrangère;

• Les secteurs couverts (automobile, aéronautique, Fast Moving Consmuer Goods,…)

• Les zones géographiques couvertes – Les 4PL (Fourth Party Logistics), qui sont des « non-asset companies »,

proposent en s’appuyant sur les nouvelles technologies de l’information une ré-intermédiation des chaînes de valeur logistiques en prenant en charge le pilotage de celles-ci pour le compte d’un chargeur. L’idée est qu’elles apportent une expertise économique et technique des marchés fournisseurs de briques fonctionnelles (systèmes d’information transactionnels et décisionnels sur les différents champs fonctionnels de la Supply Chain) et opérationnelles (transport, stockage,…) et une valeur ajoutée supérieure par la combinaison optimale de ses briques en mettant en œuvre de nouvelles sources de mutualisation. Cette approche très moderne du Supply Chain Management suppose:

• La refonte des relations contractuelles entre les acteurs de la chaîne pour mettre en œuvre des modes de gouvernance appropriés et des modalités de « pricing »

• La capacité à intégrer dans une approche collaborative un ensemble de systèmes d’information permettant la rapidité des transactions et des décisions que celles-ci soient stratégiques, tactiques ou opérationnelles

• Une aptitude à recomposer les solutions logistiques et donc un « Time to Market » très court de la mise en œuvre opérationnelle de ses solutions


Le schéma suivant donne une illustration de ce mapping : Niveau

de valeur ajoutée

Physique versus logique

Fort

Faible

Exécutiondes opérations

Repli /Déploiement

Pilotagelogique

3PLModules

SCM

Intégrateurde systèmeSCM : 4PL

Pilotage/optimisation

des opérationsRe-conception

Consulting

Opérateur de base

3PL: Third Party Logistics 4PL: Fourth Party Logistics SCM: Supply Chain Management

Le classement des prestataires logistiques est fourni par le tableau suivant :

1.2

1.2

1.3

1.5

1.6

1.8

2.1

2.2

3.4

3.5

Christian Salvesen (UK)

Ryder Logistics (USA)

Hays Logistics (UK)

Thiel (G)

DPWN DHL Solutions (G)

UPS SCS (USA)

Wincanton (UK)

Tibbett & Britten (UK)

TNT Logistics (NL)

Exel (UK)

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Top Ten Worldwide

Logistics

6.6

6.6

6.9

7.8

8.3

9.2

16

18.6

21.6

28.5

Mitsui Osk Lines (J)

P&0 (UK)

EXEL (UK)

TPG (NL)

NYK LINE (J)

Nippon Express (J)

Maersk (DN)

Fedex (USA)

DPWN (G)

UPS (USA)

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Top Ten Worldwide

Transport & Log.

0.6Fiege (G)10

0.7P&O TE (UK)9

0.8Wincanton (UK)8

1.1Christian Salvesen (UK)7

1.1Tibbet & Britten (UK)6

1.2Hays (UK)5

1.3Thiel (G)4

1.5DPWN DHL Solutions (G)3

1.6Exel (UK)2

2.5TNT Logistics (NL) (6.06%)1

Top Ten Europe

Logistics

1.2

1.2

1.3

1.5

1.6

1.8

2.1

2.2

3.4

3.5

Christian Salvesen (UK)

Ryder Logistics (USA)

Hays Logistics (UK)

Thiel (G)

DPWN DHL Solutions (G)

UPS SCS (USA)

Wincanton (UK)

Tibbett & Britten (UK)

TNT Logistics (NL)

Exel (UK)

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Top Ten Worldwide

Logistics

6.6

6.6

6.9

7.8

8.3

9.2

16

18.6

21.6

28.5

Mitsui Osk Lines (J)

P&0 (UK)

EXEL (UK)

TPG (NL)

NYK LINE (J)

Nippon Express (J)

Maersk (DN)

Fedex (USA)

DPWN (G)

UPS (USA)

10

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Top Ten Worldwide

Transport & Log.

0.6Fiege (G)10

0.7P&O TE (UK)9

0.8Wincanton (UK)8

1.1Christian Salvesen (UK)7

1.1Tibbet & Britten (UK)6

1.2Hays (UK)5

1.3Thiel (G)4

1.5DPWN DHL Solutions (G)3

1.6Exel (UK)2

2.5TNT Logistics (NL) (6.06%)1

Top Ten Europe

Logistics

Chiffres d’affaires en milliards Euros Source: Transport Intelligence et Stratégie Logistique (Décembre 2003)

L’analyse du classement des prestataires logistiques d’abord au niveau mondial puis européen montre que:

• Le marché de la prestation logistique s’est structuré autour de groupes mondiaux issus originellement soit du secteur du transport soit des Postes domestiques. L’objectif de ces groupes est de combiner un portefeuille d’offres étendues couvrant les différentes natures de prestations logistiques avec une


couverture géographique globale et ce, pour accrocher des dossiers d’externalisation logistique de grands groupes industriels et de distribution.

• Les postes allemande et néerlandaise occupent une place importante et ont depuis plusieurs années absorbé un grand nombre de sociétés y compris des intégrateurs pour atteindre l’objectif sus-mentionné. La logistique postale et du transport express sont parmi les plus difficiles eu égard à la capillarité des sources et des destinations et de la pression sur les délais.

• Les sociétés d’origine européenne et en particulier britanniques sont dominantes.

• Ce marché est néanmoins très fragmenté le 1er ne pesant que 6% de part de marché au niveau européen.

• Il est important de noter que dans le cadre d’une mission réalisée pour un fond de pension cherchant à investir dans le secteur LSP, nous avons montré qu’il n’y avait pas de rentabilité supérieure liée à l’accroissement de la taille (à partir d’un certain niveau les solutions logistiques sont dédiées à un client donné et ne donnent lieu à aucune mutualisation) et qu’en revanche, la rentabilité était fortement dépendante des compétences humaines mobilisées. Cette donnée est renforcée par le fait que l’un des 1ers critères d’externalisation pour un donneur d’ordre est son manque de compétences dans le domaine logistique sachant que notre posture a toujours été de considérer qu’il était dangereux de sous-traiter un processus ou une opération non totalement maîtrisée.

Le 2nd référentiel utilisé est centré sur le transport et met en évidence que ce marché

est extrêmement fragmenté car il répond à une demande de services très diversifiée segmentée par:

• Le poids et la taille des produits traités • Le délai de livraison • La couverture géographique • Le périmètre des services • La nature des infrastructures utilisées • La capillarité

Chaque combinaison de critères donne lieu à un métier en tant quel dont le niveau de performance est fonction des compétences humaines mobilisées, des processus et des systèmes d’information utilisés et des solutions opérationnelles mises en œuvre.

Couverture Géographique

Global

Régional

Local

Périmètre Services

Transport

Transport + Distribution amont/aval

Transport + Distribution amont/aval + Pilotage des opérations

Poids transporté

Délais

Messagerie < 30 Kg

Messagerie 250 Kg < x > 30 Kg

Messagerie > 250 Kg

24hExpress 48h

Standard

Infrastructure

Flotte propre importanteFlotte externe

Intégrateurs

T. Routiers Internationaux

Capillarité

Forte

Moyenne

Faible

Postes 3 PL

4 PL


2.5 Application du modèle au Maroc La recherche de coûts de main d’œuvre plus économiques conduit à des délocalisations par vagues successives selon un processus en éventail comme le montre la carte suivante :

En effet, le processus de délocalisation de proximité observé contient un certain nombre d’opportunités pour le Maroc en:

• Proposant des solutions transport multimodales • Offrant un différentiel de coût attractif dans un contexte marqué par une

pression sur les coûts • Stimulant la création d’alliances entre opérateurs logistiques marocains et

étrangers Mais ces opportunités ne donneront pas lieu à création d’activités s’il n’y a pas de:

• Valorisation de la rupture de charge sur le territoire marocain avant une vente locale ou une exportation vers l’Europe


• Compréhension des problématiques des Supply Chains des entreprises cibles qui joueront la carte du Maroc comme plate-forme logistico-industrielle. Les compétences d’ingénierie, marketing et commerciales sont absolument complémentaires des compétences techniques logistiques. Il faudra savoir identifier, cibler et vendre avant de concevoir et de mettre en œuvre.

• Couplage étroit entre les infrastructures physiques et les systèmes d’information et de communication

• Développement de la professionnalisation des métiers de la logistique par la mise en œuvre d’un portefeuille équilibré de formations. C’est dans le cadre de cette préoccupation que prend place notre mission

L’utilisation des deux référentiels précédents (cartographie stratégique des opérateurs

logistiques et segmentation des prestataires logistiques) montre que: • Le transport (dans ses formes commissionnaire et tractionnaire) et les

opérations de transit sont les deux métiers dominants au Maroc, les prestataires logistiques étant quasiment absents au Maroc. Il n’y a pas de secteur de la prestation logistique, ni de parc logistique, mais seulement un certain de contrats existants avec un certain nombre de grands groupes industriels et des projets en gestation qui ont du mal à voir le jour (projet de plate-forme logistique de 500 ha entre Mohammedia et Aïn Harrouda)

• La qualité des compétences dans les métiers représentés est très hétérogène et bipolaire avec:

– Un groupe d’entreprises peu nombreuses à la pointe en matière de respect de la réglementation. Ce sont souvent des filiales de groupes internationaux ou des sociétés en étroit lien avec des partenaires internationaux qui imposent leurs standards. Dans le domaine du commissionnement de transport, c’est une dizaine de sociétés parmi plus de 500 entreprises enregistrées.

– Un groupe d’entreprises, le plus souvent locales, qui souffrent d’un manque d’expérience et qui ne respectent ni les réglementations en vigueur ni les règles de l’art

• Le développement des prestataires logistiques est freiné par les raisons suivantes:

– La disponibilité et le coût du foncier. Le bon positionnement géographique des infrastructures logistiques au nœud des réseaux de transport est un point crucial dans une perspective économique et le coût prohibitif freine leur développement: consacrer 60% d’un investissement dans un site logistique est inacceptable

– La méfiance des chargeurs à donner la totale visibilité de leurs stocks aux prestataires logistiques et à sous-traiter en particulier le dernier maillon de la chaîne logistique à savoir la livraison terminale qui donne lieu souvent à l’encaissement

– La petite taille des chargeurs qui ne traitent pas des volumes suffisants – La faiblesse de qualification des bassins d’emploi. Il faut insister sur le

fait que le développement des parcs logistiques ne se fait plus aujourd’hui en « blanc » mais en « gris » ce qui signifie qu’il n’y a plus de construction de sites logistiques sans qu’il y ait déjà un premier client prêt à louer l’infrastructure en question. Le Maroc n’échappera pas à cette logique qui croise dimension géographique (nœuds des réseaux de transport) et dimension sociale (qualification de la main


d’œuvre disponible localement). La logistique, activité de service, doit s’appuyer sur des compétences qualifiées et disponibles.

• …mais les choses sont en train de changer du fait: – D’une volonté de plus grande transparence – De la pression des grands groupes internationaux qui importent des

pratiques et des savoir-faire rompus au monde de la sous-traitance – De l’accroissement de la complexité des flux logistiques

3. Évaluation des compétences logistiques actuelles au Maroc

3.1 Présentation du référentiel des compétences

Le référentiel des compétences utilisé pour évaluer la situation actuelle au Maroc et identifier les axes d’amélioration s’appuie sur les trois niveaux introduits précédemment (conception et mise en œuvre des solutions, pilotage, gestion des opérations en distinguant la mission d’encadrement et l’exécution). Les niveaux de conception et de pilotage sont pris en charge par des cadres, l’encadrement des opérations le plus souvent par des cadres mais aussi par des techniciens et agents de maîtrise, alors que l’exécution des opérations est assurée par des opérateurs.

Exécution

EncadrementOpérations

Pilotage

Conception et mise en œuvre des solutions

TransportLogistique de Distribution

Logistique Industrielle

Importation / Exportation

Approvisionnement

Champs fonctionnelsNiveaux

Exécution


Pilotage





Approvisionnement


Ces trois niveaux doivent être appréhendés en fonction des champs fonctionnels

couverts qui s’intéressent aux grandes fonctions logistiques que sont l’approvisionnement, la chaîne logistique internationale couplée aux opérations commerciales d’importation et d’exportation, la logistique industrielle (qui correspond aux inter-opérations sur site industriel et entre les sites industriels), la logistique de distribution (entreposage, cross-docking) et le transport.

Les 3 tableaux suivants donnent la liste des métiers au croisement des niveaux et des

champs fonctionnels et les compétences clefs constitutives de ces métiers.


a/ Conception

•Consultant logistique/ analyste flux

•Consultant en systèmes d’information logistique

•Consultant/analyste flux







Approvisionnement


•Consultant logistique/ analyste flux

•Consultant en systèmes d’information logistique








Approvisionnement


Ce qui suit permet d’appréhender les compétences clefs de chacun des métiers identifiés au niveau conception : Consultant / analyste flux

• Capacité à modéliser les volumes, les coûts et les délais • Esprit d’analyse et de synthèse (capacité à proposer des solutions

d’amélioration et des innovations) • Benchmarking • Maîtrise des 3 niveaux des systèmes logistiques (conception, pilotage,

exécution) • Maîtrise des logiciels d’optimisation, de simulation et d’optimisation • Connaissance des infrastructures logistiques (entrepôts, plates-formes) • Gestion de projet (assistance à maîtrise d’ouvrage) • Traitement de l’information

• Consultant en systèmes d’information logistique • Connaissance des processus logistiques • Connaissance des solutions en systèmes d’information aux 3 niveaux:

optimisation, transactionnel et opérationnel) • Gestion de projet (assistance à maîtrise d’ouvrage) • Technologies de l’information logistique

b/ Pilotage

•Gestionnaire de flotte•Assurance qualité

•Planificateur de distribution•Responsable ordonnancement•Responsable achats transport et logistique•Prévisionniste•Gestionnaire de stocks•Assurance qualité

•Prévisionniste•Responsable ordonnancement•Planificateur de production•Gestionnaire de stock•Assurance qualité

•Planificateur d’opérations import/export

•Planificateur approvisionnement•Gestionnaire de stock

Pilotage




Approvisionnement


•Gestionnaire de flotte•Assurance qualité

•Planificateur de distribution•Responsable ordonnancement•Responsable achats transport et logistique•Prévisionniste•Gestionnaire de stocks•Assurance qualité

•Prévisionniste•Responsable ordonnancement•Planificateur de production•Gestionnaire de stock•Assurance qualité

•Planificateur d’opérations import/export

•Planificateur approvisionnement•Gestionnaire de stock

Pilotage




Approvisionnement


Planificateur approvisionnement / production / distribution

• Modèles de gestion des stocks • Modèles d’optimisation logistique • Modèles de prévision • Méthodes de calcul et de planification des besoins • Planification des capacités


• Processus et systèmes d’information de gestion des commandes • Interface achats

Prévisionniste • Modèles mathématiques et statistiques de prévisions • Connaissances marketing (actions promotionnelles, lancement de nouveaux

produits, cycle de vie d’un produit,…) • Interface avec les fonctions achat, marketing, production et ventes • Systèmes d’information logistiques

Gestionnaire de stock • Modèles de gestion des stocks et de prévision • Connaissance des produits (profils de demande) • Maîtrise du fonctionnement de l’entrepôt • Base de calculs statistiques et base de comptabilité • Interface avec les fonctions achat, marketing, production et ventes

Responsable achat transport et logistique • Connaissance du marché des transports et des prestataires logistiques • Capacités commerciales (sens de la négociation) • Formalisation des besoins (cahiers des charges service) • Dimension juridique (contrat de prestation) • Évaluation des prestations (suivi de la qualité des services, assurance qualité)

Assurance qualité • Capacités de management • Connaissances des normes de qualité et de certification • Maîtrise de la démarche qualité • Maîtrise des règles d’audit • Connaissance des organismes internationaux de certification • Maîtrise d’une langue étrangère

Gestionnaire de flotte • Connaissances opérationnelles et techniques dans les transports • Compétences juridiques et financières • Compétences en maintenance • Capacité d’analyse et d’organisation (analyse et planification du transport) c/ Opération

•Agent d’exploitation

•Manutentionnaire•Cariste


•Aide déclarant en Douane

•Approvisionneur


•Chauffeur•Livreur•Agent de quai•Agent de maintenance

•Emballeur•Magasinier et préparateurs de commandes•Agent de maintenance

•Agent de maintenance

Exécution

•Directeur d’Agence Transport ou Commission Transport•Responsable d’exploitation transport•Cadre commercial•Affréteur•Gestionnaire de parc•Chef de quai•Responsable maintenance

•Directeur logistique ou SC•Responsable de site•Chef d’équipe•Chef de quai •Responsable logistique clients•Responsable maintenance

•Directeur de production•Directeur de site•Directeur technique•Chef d’équipe•Chef d’atelier•Responsable logistique fournisseurs•Responsable maintenance

•Responsable de service Transit•Agent de transit Export•Agent de Transit Import •Cadre commercial•Déclarant en Douane Agréé

•Responsable approvisionnement





Approvisionnement


•Agent d’exploitation



•Aide déclarant en Douane

•Approvisionneur

•Chauffeur•Livreur•Agent de quai•Agent de maintenance

•Emballeur•Magasinier et préparateurs de commandes•Agent de maintenance

•Agent de maintenance

Exécution

•Directeur d’Agence Transport ou Commission Transport•Responsable d’exploitation transport•Cadre commercial•Affréteur•Gestionnaire de parc•Chef de quai•Responsable maintenance

•Directeur logistique ou SC•Responsable de site•Chef d’équipe•Chef de quai •Responsable logistique clients•Responsable maintenance

•Directeur de production•Directeur de site•Directeur technique•Chef d’équipe•Chef d’atelier•Responsable logistique fournisseurs•Responsable maintenance

•Responsable de service Transit•Agent de transit Export•Agent de Transit Import •Cadre commercial•Déclarant en Douane Agréé

•Responsable approvisionnement





Approvisionnement


Responsable transit /Agent de transit export/agent de transit import • Connaissance approfondie de la chaîne documentaire internationale • Maîtrise des incoterms et bonne notion de droit international • Connaissance technique des différents maillons de la chaîne logistique et en

particulier du transport • Connaissances des différents marchés (transitaires, commissionnaires,

emballeurs, prestataires logistiques,…) • Maîtrise de la relation avec les douanes • Maîtrise des logiciels spécialisés et systèmes d’information • Assurance qualité

Aide déclarant en douane • Maîtrise de l’enregistrement • Maîtrise des incoterms • Maîtrise de l’élaboration des documents douaniers

Manutentionnaire • Connaissance des techniques d’entreposage (matériels de stockage,

organisation spatiale de l’entrepôt, organisation du travail,…) • Utilisation des systèmes informatiques dédiés à l’entreposage • Connaissance des produits et des supports de manutention • Assurance qualité

Cariste • Respect des règles de l’art (permis) • Connaissance techniques des matériels roulants • Utilisation des outils de communication et d’information • Application des règles de sécurité

Magasinier/préparateur de commandes • Utilisation maîtrisée de l’outil informatique sur la gestion de stocks, le suivi

des stocks, les ordres de préparation de commandes • Comptage et contrôle quantitatif • Connaissance des règles de gestion (stock, rangement des produits en fonction

de la rotation,…) Chauffeur/livreur

• Respect des règles de l’art de la conduite (permis) • Connaissance techniques des matériels roulants • Maîtrise des opérations de chargement et de déchargement • Connaissance des conditions de livraison (cahiers des charges service) • Capacité à émettre des réserves • Utilisation maîtrisée des outils informatiques (traçabilité, GPS,…)

Directeur/chef d’agence transport ou commission transport • Maîtrise du marché des transports • Maîtrise du domaine commercial (stratégie commerciale, prospection,

négociation) • Animation de l’équipe commerciale • Capacité à formaliser une offre de service

Chef de quai • Capacité à organiser et à planifier le travail (chargement/déchargement) • Prise en compte de la sécurité • Capacité à assurer un contrôle rigoureux des procédures • Goût du travail en équipe/Sens des relations humaines • Connaissances informatiques


Agent de maintenance • Connaissances techniques des matériels et des équipements • Connaissance des méthodes statistiques et techniques de maintenance (TPM,

préventive, curative,…) • Maîtrise des marchés amont

3.2 Évaluation des compétences logistiques

Les enquêtes qui ont été réalisées et les visites de terrain, et bien que cela s’appuie sur

un échantillon restreint, permettent d’évaluer le niveau de maturité des compétences logistiques au Maroc à un niveau de 1,75 sur une échelle de 4, comme le montre le schéma suivant. Ce niveau moyen cache bien évidemment des écarts importants d’un secteur à un autre et d’une entreprise à une autre.

Pilotage

Conception

Ex. encadrement

Ex. opérations

Maturité actuelle

- Niveau 1 -

Métiers inexistants ou non maîtrisés

- Niveau 4 -

Compétences best in-class

- Niveau 2 -

Métiers en cours d’acquisition

- Niveau 3 -

Métiers maîtrisés

actuelle

a/ Conception

Le constat d’une évaluation à 2 sur une échelle de 4 ne constitue pas en tant que tel un problème car les compétences en matière de conseil internes ou externes sont disponibles soit au niveau local (conseil externe émergent) soit au niveau international (conseil externe mûr). Ces compétences coûtent chères et ce n’est certainement pas là qu’il faut porter l’effort.

Cependant, la taille des entreprises n’est pas suffisante pour que des équipes de consultants internes soient développées et il n’y a pas un volume d’affaires suffisant pour que les cabinets de conseil européens spécialisés en logistique s’installent, sauf exception, durablement au Maroc selon des schémas d’association. Les gros appels d’offre qui traitent de dossiers logistiques et de transport au sens large sont massivement traités par des cabinets internationaux.

Le marché marocain n’est pas éduqué en matière de recours au conseil externe pour introduire les nécessaires innovations, optimiser les systèmes actuels et pousser à plus d’intégration au sein des chaînes logistiques. Les capacités internes de conception de solutions appuyées par des études de benchmark et des retours d’expériences maîtrisées sont faibles voire quasi inexistants. Ce manque d’éducation et


d’informations disponibles sur le marché de la logistique s’exprime également en ce qui concerne le peu d’externalisation des opérations logistiques.

b/ Pilotage

Il y a deux catégories d’entreprises marocaines du point de vue du pilotage des chaînes logistiques:

• Celles qui font partie de groupes internationaux qui ont délocalisé une partie de la production amont ou aval au Maroc. Celles-ci sont soumises à des organisations dont les processus et les règles de fonctionnement sont conçues et décidées à un niveau corporate (central) et appliquées en s’adaptant au jeu des contraintes locales. Cela conduit à certaines aberrations en matière d’optimisation de flux comme cette entreprise qui a plusieurs sites de production au Maroc et dont le hub central se trouve en Europe continentale: la conséquence, c’est que des flux de composants destinés d’une usine marocaine à sa voisine de 300 km transitent par une plate-forme de groupage et d’éclatement en Europe continentale au lieu d’effectuer un transport direct sur le sol marocain. Cette situation est cependant marginale au plan économique eu égard aux gains en matière de massification obtenus par ailleurs mais c’est fortement révélateur du mode de gestion de ces entités industrielles qui n’échappent aux standards internationaux des groupes auxquels elles appartiennent. Pour ces entreprises, leur niveau de maturité en terme de pilotage est plutôt supérieur à 3.

• Celles qui sont sous-traitantes et donc indépendantes de grands groupes. Celles-ci doivent s’accrocher à leurs clients et en tirer profit en terme de compétences, de systèmes d’information et de pratiques. Leurs clients reconnaissent avoir une responsabilité pour former ces sous-traitants et leur permettre de grandir à leur rythme. Cela étant, les sous-traitants doivent conserver une grande lucidité quant à leur capacité à être reconnus et choisis par leurs clients clefs. Ces entreprises ont un niveau de maturité inférieure à 2.

Les fonctions de pilotage n’échappent pas à la règle identifiée dans d’autres

environnements économiques: les entreprises qui doivent répondre à des cahiers des charges service clients drastiques (cas des entreprises en contact direct avec un réseau de distribution terminal (BtoC) ou des entreprises qui fournissent des équipements intermédiaires à des usines d’assemblage-montage (BtoB) dans le cadre de chaînes logistiques internationales complexes) ont développé un niveau de compétence supérieur aux entreprises qui fonctionnent selon une logique de flux poussés et en position de sous-traitants ou qui ne sont pas en contact avec un client final exigeant en matière de service. Il y a donc une grande hétérogénéité en matière de compétence de pilotage.

Cette hétérogénéité explique que le score moyen est au niveau 2 sur une échelle de 4 c/ Opération

La qualité de l’exécution opérationnelle est un lieu de progrès très important et c’est sans aucun à ce niveau que les efforts les plus importants devront être consentis. Nous évaluons le niveau de maturité des entreprises marocaines de l’ordre de 1,5 pour à la fois l’encadrement et l’exécution et ce, sur l’ensemble de la chaîne logistique avec probablement un score:


• Supérieur pour les opérations logistiques industrielles et les opérations d’importation et d’exportation même si ces dernières sont marquées par une très grande hétérogénéité en terme de niveau de performance atteint

• Inférieur pour les opérations de distribution et de transport pour lesquelles les pratiques sont en dehors des standards internationaux

Les compétences en place sont faibles et ne répondent pas à des niveaux de qualification minimale (qui n’existent pas par ailleurs); les opérateurs ont une expérience dans le domaine d’activité ou dans l’emploi mais n’ont pas suivi de formations obligatoires et n’ont aucune notion de respect des standards et de l’état de l’art.

3.3 Formations utilisées D’une manière générale, il est frappant de constater que les entreprises utilisent des

formations : • Courtes (de 3 jours à 1 semaine) • Non qualifiantes • En priorité proposées par les fournisseurs de matériels (chariots, camions) ou

de systèmes d’information (logiciels) qui sont des formations du type utilisateur

Les entreprises ont des difficultés à: • Évaluer la rentabilité des actions de formations alors qu’elles reconnaissent

qu’une formation permet de valoriser les individus, de leur faire prendre confiance, de leur transmettre des valeurs importantes (respect du client, de la marchandise, des matériels, de la sécurité,…) et de créer un esprit d’équipe

• Choisir la bonne formule (intra-entreprise versus inter-entreprise, dans ou hors le site de travail,…)

• Identifier l’offre de formation disponible au Maroc

4. Évaluation des formations logistiques disponibles

4.1 Référentiel proposé

Le référentiel utilisé pour représenter les formations disponibles s’appuie sur deux axes:

• Le premier reprend les champs fonctionnels de la logistique couverts par un ensemble de métiers qui permet de formaliser les compétences

• Le second permet de positionner les formations selon des niveaux de qualification utilisés en France et repris en grande partie dans le système éducatif marocain à savoir les niveaux suivants:

– BEP / CAP qui forme avant le bac des opérateurs (magasinier, agent d’entreposage, conducteur routier, cariste, agent d’entretien…)

– Bac professionnel qui prépare à des métiers administratifs et d’exploitation du transport et de la logistique (déclarant en douane, technicien de transit, tarifeur, technicien de planning, gestionnaire de petites unités de magasinage, agent de maîtrise, chef d’atelier,…)

– Bac + 2 / DUT / BTS qui forme des techniciens de la logistique (agent de transit maritime/aérien, déclarant en douane, affréteur routier national et international, chef de ligne, chef de secteur, agent de planning, chef d’agence de transport, chef d’exploitation ou adjoint au


responsable d’exploitation, responsable de dépôt, attaché commercial, agent de service commercial, chef d’unité logistique (plate-forme, entrepôt), responsable réception/stockage/expédition,

– Bac + 4 qui forme des responsables logistiques, des responsables commerciaux, des acheteurs de prestation logistique

– 3ème cycle qui prépare aux responsabilités logistiques les plus larges (conception, gestion, exploitation) et aux métiers du conseil

Les tableaux suivants proposent un inventaire des formations dispensées au Maroc et

en France.

Conception et mise en œuvre des solutions logistiques

Pilotage

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3ème cycle (DESS, DEA, Master)

Ecoles d’Ingénieurs Ecoles de Commerce Bac + 4

BTS DUT Bac + 2

Bac professionnel

CAP BEP

Légende : : Formations existantes en France : Formation existantes au Maroc Formation en cours de création au Maroc :


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3ème Cycle DESS DEA Master

Ecoles d’Ingénieurs Ecoles de Commerce Bac + 4

BTS DUT Bac + 2

Bac Professionnel

CAP BEP

Légende : : Formations existantes en France : Formation existantes au Maroc : Formation en cours de création au Maroc

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3eme cycle

DESS DEA Master

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Commerce BAC+4

BTS DUT

La situation en France: l’offre est très complète en terme: • De couverture fonctionnelle des différents métiers et ce, pour tous les niveaux • Des qualifications et des diplômes délivrés • Des modalités diversifiées de délivrance des formations avec une ouverture

importante en matière d’alternance • De pluralité des organismes impliqués dans la conception et l’animation des

formations en intra (programme sur mesure) et en inter (programme sur catalogue) qui assurent une saine émulation

La situation au Maroc: l’offre n’est ni organisée, ni formalisée:

• L’offre est clairsemée tant au niveau de la formation de l’encadrement que des opérationnels de terrain. Des initiatives récentes relayées par des représentants de l’AFT-IFTIM offrent une première réponse à cette situation.

• L’offre est très négligée voire inexistante au niveau des formations opérationnelles liées à l’exploitation (magasinier, cariste,…). La gamme des offres est en cours de complément pour les couches supérieures de la pyramide des métiers au niveau conception et pilotage. Un grand nombre d’établissements de l’enseignement supérieur (universités, grandes écoles d’ingénieurs et de commerce) ont lancé récemment ou sont en train de lancer des formations du type Master en logistique pour combler l’offre. Il est à craindre qu’il s’agisse plus du résultat d’une opportunité voire d’un effet de mode que d’une véritable vision. On a même relevé une initiative lancée par l’AMITH (association des producteurs marocains du textile) au sein de son école l’ESITH qui offre désormais une option de logistique internationale.

• La formation continue est inexistante et est occupée par des organismes privés dont la qualité des enseignants et des enseignements n’est pas certifiée.

• L’alternance n’est pas privilégiée. •

Légende : : Formations existantes en France : Formation existantes au Maroc : Formation en cours de création au Maroc

BAC +2

Bac Professionnel

CAP/BEP


5. Recommandations 5.1 Évaluation des besoins en évolution de compétence

Les points qui suivent recensent les priorités en matière d’amélioration dans le domaine logistique identifiées par le consultant et telles qu’exprimées par les interviewés, l’enquête leur demandant de lister 2 ou 3 actions prioritaires à mettre en œuvre pour aider le Maroc à devenir une référence attractive en matière de plate-forme logistique internationale:

• L’amélioration des infrastructures logistiques élémentaires (amélioration de la compétitivité des briques opérationnelles telles que les infrastructures portuaires), le développement des plates-formes multimodales intégrées tout en rééquilibrant les flux à un niveau géographique et les réseaux de communication (briques fonctionnelles)

• La bonne application des réglementations et en particulier la réduction de la part de l’informel. Il s’agit d’établir des normes et des standards marocains spécifiques aux différents maillons de la chaîne logistique qui fixent les conditions d’accès à la profession, les conditions d’investissement et les procédures de contrôle

• L’amélioration du processus douanier et plus généralement des administrations périphériques

• Le niveau de maturité logistique de l’ensemble acteurs (chargeurs, distributeurs, prestataires logistiques) en matière :

– information (bases de données sur les coûts, les offres de solutions logistiques, de formations disponibles)

– formation (voir plus loin) – recours à la sous-traitance logistique – spécialisation des acteurs par filière

• La gestion du foncier particulièrement problématique pour les prestataires logistiques

• Les aides et les incitations financières pour favoriser les implantations • La vision partagée et communiquée (dimension marketing) du produit

logistique « Maroc » soutenue par toutes les parties prenantes et en particulier par l’État. Une stratégie nationale de développement du transport routier doit voir le jour.

Le schéma suivant donne la vision du consultant sur l’évolution souhaitable des compétences logistiques au Maroc:

Pilotage

Conception

Ex. encadrement

Ex. opérations

Maturité actuelle

- Niveau 1 -

Métiers inexistants ou non maîtrisés

- Niveau 4 -

Compétences best in-class

- Niveau 2 -

Métiers en cours d’acquisition

- Niveau 3 -

Métiers maîtrisés

actuelle visée

Maturité visée 3 ans


L’ensemble des niveaux de compétence sont concernés par des évolutions qui doivent permettre de faire en trois ans un bond en avant de presque deux niveaux de maturité. Il faut globalement passer d’un niveau 1,75 à un niveau 3,5

• L’excellence opérationnelle au niveau de l’exécution est le premier enjeu de la performance logistique. Il est essentiel de rassurer les investisseurs potentiels au sujet de la qualité d’exécution des opérations physiques. Il faut initialiser un mouvement de fond pour faire comprendre que le respect de l’application des codes de bonne conduite et de l’état de l’art est un enjeu vital de l’attractivité des opérateurs logistiques qui stimuleront l’accroissement de valeur créée par la logistique au Maroc.

• Le niveau pilotage est celui qui doit atteindre le niveau de maturité le plus élevé. Cette vision est conditionnée par la primauté des flux d’information (prévisions, planification, traçabilité, retour d’information) sur les flux physiques. La logistique est dominée par les flux d’information, les systèmes qui les soutiennent et les technologies qui améliorent sans cesse fluidité, réactivité et fiabilité des données. Le Maroc ne peut échapper à cette tendance lourde.

• Le niveau conception n’échappe pas au besoin d’accroissement de compétences mais c’est celui sur lequel il semble qu’il y ait les briques de base à disposition. Il est en effet possible de faire appel à des consultants pour stimuler les changements et des initiatives récentes en matière de formation 3ème cycle devraient permettre de compléter cette offre.

Le schéma suivant formalise les propos précédents :

L’excellence opérationnelle des flux physiques et de la chaîne documentaire:

• Qualité

• Productivité

• Sécurité

• Flexibilité

Définition et application de la réglementationLe pilotage intégré des chaînes logistiques internationalesPrévision de la demande, planification des approvisionnements et de la productionOptimisation des chaînes logistiques

La conception et la re-conception en juste à temps des solutions logistiquesLa conception de plates-formes logistiques multimodales et leur commercialisationL’intégration des systèmes d’information et de communicationLe marketing des solutions logistiques et la prise en compte des cahiers des charges serviceLes données de benchmark aux niveaux national et international

EXECUTIONEXECUTION

PILOTAGEPILOTAGE

CONCEPTIONCONCEPTION

D’une manière générale, la sensibilité client est au cœur de l’approche logistique qui, nous le rappelons, est productrice de service. Il n’y a pas de solution logistique performante sans une formalisation claire des cahiers des charges service. Une sensibilisation générale à l’approche commerciale de la logistique est nécessaire et ce, à tous les niveaux de la chaîne logistique.


La poursuite d’objectifs ambitieux pour le Maroc tels que rappelés dans la partie introductive implique le renforcement des compétences selon les trois niveaux de notre référentiel:

• Conception: d’une manière générale, il ne semble pas qu’il y ait pénurie de

compétences au niveau de conception et de mise en œuvre des solutions logistiques mais il s’agit d’éduquer les dirigeants et les décideurs sur les dimensions suivantes pour en faire en quelque sorte le marketing et la promotion afin que l’on passe du niveau du concept et du discours à celui de la mise en œuvre. Des formations générales à la logistique et au Supply Chain management seront donc proposées:

– Sites et infrastructures logistiques: le Maroc est très en retard dans la conception et la mise en œuvre de solutions logistiques intégrées (notion de parc logistique). Il est essentiel que le Maroc se dote de telles infrastructures. Le Maroc doit s’ouvrir à de tels projets et faire appel à des concepteurs (cabinets de conseil et bureaux d’étude qui existent déjà) et former des ingénieurs assurant l’assistance à la maîtrise d’ouvrage. Le développement d’infrastructures sous douane est un enjeu spécifique dans ce domaine.

– Optimisation des réseaux de distribution: il s’agit de concevoir des schémas de distribution physiques mobilisant des infrastructures pertinentes (en nombre, en nature: entrepôt versus plate-forme, en localisation) optimales en terme économique et qui doivent faire face à une naturelle complexité logistique du Maroc à savoir sa géographie (étendue, barrières naturelles), la qualité de ses infrastructures et la nécessité de gérer en parallèle plusieurs solutions logistiques en cohérence avec l’existence de réseaux de distribution différents (petits points de vente urbains, système de fourgons en campagne, supermarchés,…)

– Chaînes d’importation et d’exportation: les infrastructures logistiques doivent s’intégrer dès leur conception dans les chaînes logistiques internationales. Les concepteurs doivent avoir une parfaite maîtrise des pratiques du commerce international et de ses régulations mais aussi des technologies de communication et d’information qui peuvent stimuler ces flux internationaux

– Systèmes d’information: ils constituent désormais le nerf de la guerre des chaînes logistiques performantes. Il faut savoir montrer la valeur ajoutée de ces solutions mais rester pragmatique dans leur déploiement pour éviter tout coût ajouté prohibitif. Une bonne compréhension des enjeux liés aux systèmes d’information est indispensable. Les compétences sont de trois ordres:

• Les couvertures fonctionnelles des solutions proposées • La prise en compte des nouvelles technologies et leur

potentielle contribution aux objectifs poursuivis • La capacité à faire les bons choix (enjeu, coût, faisabilité), à

intégrer les différentes briques et à les déployer

• Pilotage: – Prévisions de la demande: la fonction demand planning est devenue

essentielle car c’est elle qui permet de gérer l’adéquation de la demande


et des capacités industrielles. Ce processus est essentiel pour assurer une fonction maîtrisée de gestion des stocks couplée à la fonction d’approvisionnement

– La mise en œuvre d’outils informatiques assurant une bonne synchronisation des flux physiques. Une compétence d’intégration de systèmes est requise pour jouer un rôle intermédiaire à valeur ajoutée dans le flux international des produits (voir le niveau conception). Une fois intégrés, les systèmes doivent être pourvus des bonnes règles de gestion et de paramétrage.

– Traçabilité et plus généralement les outils de communication: cette compétence est citée très fréquemment par les entreprises interviewées. Elle s’appuie sur des technologies EDI ou Internet et a pour but:

• De rendre compte du niveau de performance à l’ensemble des acteurs de la chaîne et in fine fournir la preuve de la livraison (Proof Of Delivery)

• D’assurer une continuité du flux d’information entre les différents acteurs de la chaîne et par là même d’accélérer le processus logistique tout en donnant accès à des informations plus « fraîches »

• D’anticiper la réception de certains flux (Advanced Shipment Notification) pour dimensionner les ressources nécessaires à leur traitement et accélérer leur traitement

• Opération: quatre objectifs majeurs sont visés: qualité, sécurité, productivité

et flexibilité. Dès lors les compétences à développer sont essentiellement les suivantes:

– La maîtrise des outils informatiques au niveau opérationnel que ce soit au niveau administratif (chaîne documentaire) ou au niveau physique (dans les sites logistiques). Ces outils sont principalement des outils de gestion transactionnels (WMS: Warehouse Management System, AOM: Advanced Order Management, TMS: Transport Management System,…) s’appuyant sur des technologies très présentes dans le domaine de la logistique et du transport (EDI, web-based applications)

– Le respect des règles de l’art en matière de sécurité d’utilisation des engins roulants et des modes opératoires dans les sites logistiques pour protéger les hommes, les matériels et les marchandises

– La connaissance et l’application des règles de l’art en matière de maintenance technique des matériels roulants (camions, engins de manutention) et de stockage. L’extension de ce champ de compétence aux dimensions financières, juridiques et commerciales

– La bonne application des cahiers des charges pour des produits spécifiques (chaîne du froid, produits dangereux, produits à forte valeur,…)

– La diffusion de la connaissance et l’application des règles de l’art en matière de réglementations internationales (Incoterms, CMR, EUR 1, pro forma…) à un niveau très pratique


5.2 Évaluation des besoins en formation

La formation est un levier nécessaire mais non suffisant pour faire évoluer le Maroc en un pays développant une véritable offre logistique et en accélérant ce processus de transformation. Il s’agit en fait de relier le politique (développer et fédérer une vision dans ses dimensions géographique, juridique, éducative), le stratégique (formaliser une décision), la mise en œuvre opérationnelle (action) et la formation (développer les compétences). Quelques exemples récents en Grande-Bretagne et en France montrent que la complexité et les enjeux logistiques conduisent à des solutions bâties sur des partenariats publics-privés dans la gestion externalisée de chaînes logistiques. Le Maroc n’échappera pas à cette tendance de fond où le jeu des acteurs individuels ne suffit pas à apporter des solutions concrètes aux enjeux de développement de la logistique. La formation peut être un champ de mise en œuvre d’une telle approche.

D’une manière générale, il semble que l’État joue assez mal son rôle aussi bien en

matière de vision fédératrice (objectifs, plan de développement des infrastructures) que de mise en œuvre d’un arsenal de règlementations (droit du travail, pré-requis d’accès à une profession, processus de certification) et d’incitations (libération de foncier, taxes fiscales finançant des formations) stimulant la mise en oeuvre de briques reconnues comme étant essentielles au développement logistique du pays telles que l’éducation et la formation.

Les entreprises se prennent en charge pour former leur personnel. Cependant, il est

frappant de constater que les directeurs logistiques ou les directeurs généraux interviewés n’ont aucune visibilité sur les formations logistiques disponibles (même si elles ne sont pas nombreuses, il en existe un certain nombre) et que, à titre d’exemple peut-être anecdotique mais révélateur, ce sont les fournisseurs de matériels (chariots de manutention) qui sont sollicités pour former les utilisateurs. Pour poursuivre cet exemple, il faut noter que cette approche permet de couvrir les aspects de maintenance mais certainement pas les dimensions relatives à la sécurité ou à la productivité. Il est également frappant de constater que l’OFPPT interrogé à plusieurs reprises a été incapable de fournir des renseignements exhaustifs sur l’offre de formations logistiques au Maroc et que c’est un entretien avec un responsable de l’AFT-IFTIM, consultant pour le compte de l’OFPPT, qui a permis d’obtenir une cartographie de l’existant.

L’enquête demandait aux interviewés de lister 2 ou 3 actions prioritaires à mettre en

œuvre en matière de formation. Les réponses à cette question sont par ordre de priorité les suivantes:

- L’excellence opérationnelle (sécurité, maintenance, maîtrise du matériel) - Création de filières de formation logistiques dans les domaines suivants: - Approvisionnement et prévisions - Customer service management et vision client - Systèmes d’information - Sensibiliser toutes les parties prenantes aux enjeux et contraintes de la

logistique (y compris les administrations telles que la justice) - L’éducation est préalable à toute action de formation - C’est le business qui doit stimuler les plans de formation - L’offre de conseil et d’assistance à maîtrise d’ouvrage aux trois niveaux de la

pyramide logistique


- Les langues étrangères - Le recours à des intervenants étrangers

Mettre à niveau les compétences au Maroc doit se faire de deux manières complémentaires en intervenant :

o via le mode réglementaire c’est-à-dire en imposant :

- Des règles d’accès à une profession donnée (c’est le cas depuis récemment pour les sociétés de transport national mais il faut l’étendre à l’ensemble des métiers clefs de la chaîne logistique) en exigeant, entre autres, un niveau de formation minimale requise. Cela est vrai pour une entreprise dans son ensemble et pour certains métiers qui s’y exercent.

- Des standards de certification en matière de formation. Il est anormal de constater qu’il est possible d’acheter sur le marché certains « diplômes » ou « certificats de qualification » pour quelques milliers de dirhams et que les conditions de formation à certains métiers opérationnels (chauffeurs) sont totalement inadaptées (camions école, apprentissage sur le terrain)

o via le mode incitatif en favorisant:

- La création d’un véritable secteur de la logistique qui s’appuiera sur: - Une association large des logisticiens qu’ils soient issus des industriels,

des distributeurs, des opérateurs logistiques et des consultants et ce, associant étroitement représentants des sphères publique et privée. Cette association:

° Favorisera les interfaces entre les métiers représentant les différents maillons de la chaîne

° Jouera le rôle de révélateur et de diffuseur des bonnes pratiques ° Devra faire partie assez rapidement d’un réseau d’associations au

niveau international ° Relaiera les offres de formation en fonction d’un référentiel

métier - Le recours à un organisme de certification qui permettra de formaliser

un référentiel des métiers et des processus logistiques associé à une normalisation (voir modèles Novalog et AFNOR). Le Ministère de l’Équipement et du Transport pourrait jouer un rôle moteur en association avec le Ministère de l’Éducation et pourrait s’appuyer sur un groupe d’experts internationaux.

- La création d’une offre organisée de formations centrées sur les compétences pour lesquelles des évolutions sont attendues. Cette offre doit s’appuyer sur des initiatives:

° Publiques relayées par des organismes ad hoc (OFPPT) et financées par des taxes fiscales (cf. modèle AFT-IFTIM en France) sur l’ensemble des niveaux de la conception à l’exécution

° Privées en s’assurant des qualités des formations proposées - Il est important de compléter cette liste de propositions en insistant sur

la nécessaire plus grande coordination de l’interface entre public et privé. Il faut certes reconnaître l’existence d’axes de progrès (accélération de la gestion douanière et simplification des processus


associés, évolution du droit du travail, loi 16-99,…) mais un vrai fossé existe entre la vision conceptuelle administrative et la réalité de l’entreprise au niveau de ses contraintes et aussi de ses dysfonctionnements. L’organisation de séminaires associant des acteurs publics et des acteurs privés constitue sans aucun doute un axe de progrès pour:

° Partager les visions, les enjeux et les contraintes de part et d’autre ° Diffuser les derniers développements en matière de

réglementations, d’incitations, de propositions et d’innovations

En terme de contenu, les principales recommandations sont les suivantes: • Il est urgent de mettre à niveau et de développer des formations pour les

opérateurs de base de la logistique et du transport aux niveaux CAP/BEP et bac professionnel (type Cerelog en France). L’excellence opérationnelle leur appartient et il ne sera pas possible pour le Maroc de développer une véritable offre logistique sans des opérateurs formés aux standards. Ces formations doivent être offertes:

– En formation initiale à temps plein – En formation initiale en alternance – En formation continue pour les opérateurs en emploi ou à la recherche

d’un emploi • Les formations Bac+2 sont très parcellaires. Les initiatives en cours devraient

répondre aux besoins nationaux: – D’une modernisation des formations au transport localisées à Agadir

(50 diplômés par an), Tanger (50) et Casablanca (150). Ces formations sont destinées aux fonctions d’exploitation transport, de responsabilités d’agences de transport pour à la fois les transporteurs et les donneurs d’ordre

– De développement d’une offre de formation logistique localisée dans des centres de formation à Agadir, Tanger et Casablanca. Elle doit être menée à son terme et étendue. Il s’agit de former des techniciens d’exploitation d’entrepôt, de magasin et de faire le lien entre l’ingénieur concepteur du site et les opérationnels. C’est une formation comparable à celle offerte par l’AFT-IFTIM en France dénommée TSMEL (Technicien supérieur en méthodes et exploitation logistique).

Ces formations doivent dans tous les cas insister sur les langues étrangères et la dimension commerciale car il faut éduquer le marché et vendre les offres de service à des donneurs d’ordre internationaux.

• Les formations Bac+4 existent et des spécialisations logistiques ont été identifiées dans des écoles d’ingénieurs et de commerce. L’initiative récente (stade projet) de délocaliser l’ISTELI (Institut supérieur du transport et de la logistique internationale du groupe AFT-IFTIM) est bonne et semble suffisante. Il faut que ces formations puissent être accessibles en formation initiale ou après un premier parcours professionnel.

• Il faut laisser se mettre en place les initiatives en cours sur les formations 3ème cycle mais en imposant un label de qualité via une certification délivrée par le Ministère de l’Équipement et du Transport conjointement éventuellement avec le Ministère de l’Éducation. La concurrence qui se mettra naturellement en place associée à un processus de certification conduira à une nécessaire sélection et évitera la prolifération. En revanche, il faut rester prudent sur les


initiatives de lancer des programmes 3ème cycle spécialisés en logistique pour un secteur donné (exemple: le textile) car si chaque secteur, voire chaque entreprise, recèle des spécificités en matière de processus logistique, un croisement secteur / fonction trop fin empêche tout partage d’expérience et surtout tout effet d’échelle et d’envergure qui sont au cœur de l’économie des systèmes logistiques.

En ce qui concerne les modalités de délivrance des formations, il est important de

souligner les principes suivants: • L’implication des entreprises dans les formations au niveau de leur conception

et de leur exécution. Cette approche permettra: – D’assurer une cohérence entre les besoins et les offres – De favoriser l’employabilité des jeunes diplômés

• L’équilibre entre les formations offertes par des institutions privées ou publiques qui sont payantes et les formations gratuites ou qui prennent place au sein de dispositifs financés par l’entreprise et l’État. Il faut une offre accessible et démocratique en particulier pour les formations relatives à l’exploitation. C’est sur ce dernier point que l’OFPPT doit jouer un rôle fédérateur en rassemblant les offres existantes, en les complétant et développant de véritables centres de formation à la logistique et au transport sous l’égide du Ministère de l’Équipement et du Transport

• Les formations doivent être localisées au sein d’infrastructures réparties sur le territoire national pour :

– Contrebalancer la forte polarité actuelle de Casablanca et au contraire valoriser les bassins logistiques naturels qu’ils soient liés aux transports internationaux concernés ou aux zones d’implantations industrielles

– Assurer un développement durable identifié dans le paysage • Le recours à l’apprentissage pour favoriser l’intégration des jeunes de 16 à 25

ans en accédant à l’un des diplômes qui vont du CAP BEP (le plus souvent) au diplôme d’ingénieur. Pendant le contrat d’apprentissage qui formalise un enseignement en alternance, le jeune est apprenti c’est- à -dire à la fois salarié d’une entreprise et également élève dans un centre de formation d’apprentis (CFA) ou dans un lycée professionnel. La formation par la voie de l’alternance a une double finalité :

– Pour le jeune c’est une rémunération à partir de 25% du SMIC (selon l’âge et le secteur) , une expérience professionnelle à l’issue de la formation et une réponse efficace à l’insertion dans la vie active avec un diplôme reconnu et une formation gratuite.

– Pour les entreprises également l’alternance leur procure des avantages financiers et une main d’œuvre qualifiée et formée à leur culture d’entreprise et directement opérationnelle.

• À titre de comparaison, pour favoriser la formation et l’insertion des jeunes dans les activités du transport, de la logistique et du tourisme, trois types de contrat sont proposés en France: le contrat d’orientation, le contrat de qualification et le contrat d’adaptation qui varient dans leur format et leur contenu


6. Conclusion La formation et de manière plus générale l’éducation doivent jouer un rôle de premier

plan au Maroc. La logistique n’échappe pas à cet enjeu qui dépasse le simple cadre du développement d’un secteur d’activité eu égard aux enjeux nationaux considérables relatifs à la logistique. La complexité réside dans l’interdépendance des actions (infrastructures, cadres juridique et législatif, formation) et la multiplicité des acteurs impliqués (ministères, organismes publics, entreprises privées, institutions académiques, associations professionnelles).

Des standards et des référentiels internationaux ont été développés et sont appliqués

aux champs logistiques en matière de chrono-compétitivité, de flexibilité, de productivité, de qualité et de sécurité des personnes et des biens. Il est essentiel de prendre conscience de ceux-ci et de positionner toute action de développement par rapport à ces standards.

Plus que toute autre activité, la logistique atteint un niveau de performance conforme

par rapport aux cahiers des charges service client lorsqu’une étroite interdépendance existe entre les concepteurs et les développeurs des solutions logistiques, les pilotes de flux et les opérationnels qu’ils soient en position d’encadrement ou d’exécution. En logistique, le diable est dans le détail. La performance logistique est révélée non pas par ce qu’elle fait bien mais par les manquements aux attentes de service (retard, rupture de stock, manque de réactivité,…). La sensibilité du Maroc à la logistique est émergente et le portefeuille des formations logistiques au Maroc bien que récentes est déjà déséquilibré.

Cela signifie qu’à partir du moment où une certaine vision politique et stratégique se

met en place, la réponse au besoin se fait du haut vers le bas tant au niveau de la conception que du déploiement. Le résultat, c’est qu’il y a probablement trop de programmes existants ou en projet au niveau 3ème cycle et à l’évidence pas assez de programmes de formation initiale et continue au niveau bac et bac+2. Quelles que soient les formations envisagées, il faut retenir les mots clefs suivants: service client et dimension commerciale, langues étrangères et pragmatisme des contenus enseignés que cela soit au niveau technique, juridique ou informatique.

L’enjeu national de la logistique, la nécessité de coller aux facteurs clefs de succès et

aux standards internationaux, les liens étroits qu’entretiennent aménagement de l’espace, développement des infrastructures et bassins d’emplois qualifiés sont autant de raisons qui militent en faveur d’une implication de l’État et en particulier du Ministère de l’Équipement et du Transport. Cet engagement doit s’exprimer en premier lieu au niveau de l’incitation fiscale, du financement de programmes de formation des opérateurs, de la certification qualité des formations au transport et à la logistique, et enfin au niveau de la réglementation relative à l’accès de certaines professions. Le Ministère doit s’appuyer sur l’OFPPT pour relayer sa politique en la matière.

La dimension géographique en matière de localisation des formations logistiques est

essentielle car elle donne de la cohérence à l’organisation des facteurs mobilisés pour constituer une offre logistique. L’État doit également être impliqué dans ce processus.


La réussite du développement et de la mise à niveau des compétences dans les métiers

variés de la logistique ne pourra se faire sans la mise en œuvre d’une coopération originale entre l’État, les entreprises et les organismes de formation de toute nature. La création d’une communauté d’intérêt sous la forme d’une association regroupant les professionnels participant aux chaînes logistiques nationale et internationale, y compris les représentants des administrations, favorisera le partage d’expérience et le développement d’un véritable secteur logistique au Maroc consolidé par un socle de compétences reconnues.


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