Risque de Credit PME

Cet article cherche à établir les conséquences des progrès enmatière d’évaluation du risque de crédit sur la relationbanque/PME. La fiabilité des approches quantitatives sous-tend ainsi le développement du modèle relationnel.Quatre études de cas auprès de PME mettent en évidence des axes de progrès pour optimiser la relation banque/PME.Le rôle des banques vis-à-vis de la méconnaissance ou del’incompréhension des dirigeants de PME des offres bancairesest l’un de ces axes.

ISABELLE MAQUEUniversité de La Rochelle

CHRISTOPHE GODOWSKIIAE université de Toulouse 1

L’intégration de ladimension qualitativedans l’évaluation durisque crédit des PME

DOI:10.3166/RFG.191.109-122 © 2009 Lavoisier, Paris

D O S S I E R

Pendant de longues années, la banqueétait une institution plus qu’uneentreprise. Les banques dégageaient

alors d’importants profits résultant d’unerente de situation et ne leur imposant pasde prendre des risques importants. L’ac-croissement de la concurrence découlantde la libéralisation du secteur a contribué àl’émergence de l’entreprise bancaire et àl’accroissement des risques bancaires. Destechniques de gestion du risque de créditont été progressivement mises en place ausein des établissements. Les banques ontainsi introduit le calcul statistique pourévaluer le risque de crédit en ayant recoursà des méthodes, comme le RAROC1, qui segénéralisent aujourd’hui sous l’impulsionde la mise en œuvre de la réglementationprudentielle Bâle II. S’il s’agit d’un pro-grès dans l’approche du risque de créditpour les banques, ces méthodes restent for-tement tributaires d’une approche qualita-tive de recueil d’une information fiable etpertinente. Cette complémentarité entreapproche quantitative et qualitative durisque constitue un plaidoyer pour le déve-loppement d’une relation à l’engagemententre banque et PME. Cependant, l’étudedes relations banque/PME met en évidenceque cette approche du risque développéepar les établissements de crédit demeureméconnue des dirigeants de PME. Cetteméconnaissance, parfois cette incompré-hension, constitue un obstacle à l’existenced’une relation équilibrée entre banque etPME et des voies d’optimisation semblentdonc exister. Après avoir présenté de façonsimplifiée les nouvelles approches quanti-tatives de mesure du risque de crédit, la

deuxième partie s’intéresse à la perception,par les dirigeants de PME, de « l’évalua-tion du risque » par les établissements decrédit. Face au constat de méconnaissanceou d’incompréhension, la troisième partiedresse un état des lieux du modèle relation-nel et le propose comme axe d’optimi-sation en prenant appui sur les dernièrespréconisations de la Fédération bancairefrançaise (FBF) ; les limites de cette opti-misation sont évoquées.

I – LES CONDITIONSD’EFFICACITÉ D’UNE ÉVALUATION

QUANTITATIVE DU RISQUE DE CRÉDIT

Le passage d’institution à entreprise à partentière a contribué à l’émergence d’unenouvelle forme de gestion bancaire. Définiecomme un ensemble d’outils et de modesde management adaptés au contexte spéci-fique de la banque, la gestion bancaire sefait depuis sous l’influence de troiscontraintes lourdes : risques, réglementa-tion et information (Lamarque, 2003,p. 63). La contrainte risques est particuliè-rement importante dans la mesure où elleest inhérente à l’activité bancaire et le car-burant de son développement. Face à larelation risques/profits, les grandesbanques ont été contraintes de développerdes techniques de gestion du risque de cré-dit prenant appui sur le calcul statistique.En partie sous l’impulsion du nouveau dis-positif prudentiel, ces techniques de ges-tion du risque de crédit sont en plein déve-loppement au sein des établissementsattestant d’un réel progrès dans la maîtrise

110 Revue française de gestion – N° 191/2009

1. Risk Adjusted Return on Capital.

du risque de crédit des PME. Cependant,ces approches quantitatives se doiventd’être complétées par des approches quali-tatives comme le monitoring pour accroîtreleur fiabilité.

1. La banque : un portefeuille de risquesà évaluer

Au travers de leur théorie de l’intermédia-tion financière, J. Gurley et E. Shaw (1960)ont mis en évidence le rôle d’intermédiairefinancier de la banque. Ce rôle consiste àproduire de la liquidité par la transforma-tion d’actifs financiers. Cette activité detransformation est source de risque dans lamesure où les banques financent principale-ment des emplois longs par des ressources àplus courte échéance. Cette prise de risques’avère être nécessaire au développementdes banques. D. Plihon (1998, p. 120) qua-lifie la relation profits/risques d’ambiva-lente dans la mesure où « d’un côté, c’est enprenant des risques que le banquier réalisedes profits, les profits des banques sont larémunération des risques que celles-ci assu-ment. D’un autre côté, la réalisation desprofits est indispensable pour permettre auxbanques de supporter les risques, le provi-sionnement de ces derniers et l’accumula-tion des fonds propres sont financés sur lesrésultats dégagés par les banques ». Acontrario, une prise de risque non maîtriséeaugmente comptablement le coût du risque,pouvant se traduire par des pertes et unealtération des fonds propres. Eu égard à laréglementation prudentielle imposant unniveau minimum de fonds propres en fonc-tion des risques, la banque se trouve alorslimitée dans la production nouvelle et doncdans le développement de son fonds decommerce. L’importance de la contrainterisque dans la gestion bancaire contribue à

justifier la représentation de la banquecomme un portefeuille de risques(Lamarque, 2003, p. 65) l’obligeant à secomporter comme un gestionnaire de porte-feuille. Au travers de sa théorie de l’inter-médiation bancaire, R. Merton (1995) vadans ce sens en distinguant trois types d’in-termédiation :– l’intermédiation de la liquidité, qui a étéévoquée précédemment avec la référence àJ. Gurley et E. Shaw (1960) selon laquellela banque reçoit des dépôts et, en contre-partie, octroie des prêts diversifiés ;– l’intermédiation de l’information, face àl’existence d’une asymétrie d’informationentre l’entreprise propriétaire de projets etles financeurs pouvant inciter l’entrepre-neur à dissimuler ou à minimiser les gainsréels provenant du projet, la banque doitexercer un rôle de surveillance active(monitoring) selon D. Diamond (1984).Cette action de monitoring consistant àsuivre régulièrement la valeur du projetpeut dissuader l’entreprise de sous-estimerles cash-flows ;– l’intermédiation du risque, selon laquelleun établissement de crédit a le choix entredeux comportements face à un risque : soitaccepter de porter et gérer le risque elle-même par diversification et surveillance desemprunteurs, soit le transférer c’est-à-direle recéder à un tiers (de Servigny etZelenko, 2003, p. 34).Le développement croissant et conjoint dela titrisation et des dérivés de crédit, à la findes années 1990, a offert de nouvellesopportunités de transfert des risques auxbanques réduisant le rôle de certaines à unrôle commercialisation (broker) différentdu rôle classique d’asset transformer résul-tant d’un portage et d’une gestion du risque(de Servigny et Zelenko, 2003). Face à un

L’évaluation du risque crédit des PME 111

tel choix de gestion active du portefeuillede prêts et conformément à la théorie duportefeuille, les banques sont dans l’obliga-tion d’évaluer au préalable les risques aux-quels elles sont soumises. À l’image de cequi se faisait pour le risque de marché, lesbanques ont introduit le calcul statistiquepour quantifier le risque de crédit. Les éta-blissements bancaires ont eu recours à unemodélisation visant à déterminer la distri-bution des pertes potentielles dans le cadrede l’implantation de méthodologies demesure de la performance ajustée du risque(dont la plus connue porte le nom deRAROC pour Risk Adjusted Return onCapital). Il s’agit notamment pour lesbanques utilisant ces approches de définir lavaleur que le risque pourrait prendre avecun certain seuil de confiance. Comme lerévèle F. Desmicht (2004, p. 243), « c’estdonc l’incertitude sur le montant du risquequi est minimisée et […] non d’être sûr à100 % que le risque est nul ou s’établit à40 % du montant de l’opération ». Les cal-culs effectués visent alors à établir soit pardes analyses historiques, soit par tiragesaléatoires, la perte moyenne ainsi que laperte maximum. Le principe est alors decouvrir la perte moyenne par une politiquede provisionnement facturée au client.Quant à la perte exceptionnelle (différenceentre la perte maximale et la pertemoyenne), elle doit être couverte par lesfonds propres. Il s’agit alors de mesurer uncapital économique se définissant comme lemontant des fonds propres économiquesque l’établissement estime nécessaire pourcouvrir ses risques. Il s’agit d’unedémarche structurée et structurante pour labanque comme le révèle Mikdashi (1998,p. 191) au travers de l’identification des

quatre étapes pour mettre en place laméthode RAROC:– « classer les actifs bancaires dans descatégories de risque homogène ;– établir la distribution des probabilités depertes pour raison de défaillance, les pertesattendues et la variance de telle perte ;– déterminer les fonds propres écono-miques nécessaires à couvrir les pertes inat-tendues, en combinant un niveau spécifiquede tolérance de risque ;– fixer le tarif de chaque catégorie d’actifsde telle façon que la rentabilité dépasse leminimum du taux de rendement exigé aucapital alloué au portefeuille en question ».

2. La généralisation des approchesquantitatives de mesure du risque de crédit

Ces approches quantitatives de mesure durisque de crédit tendent aujourd’hui à segénéraliser à l’ensemble des établisse-ments avec des niveaux d’affinement plusou moins importants. Cette généralisationest en partie imputable à la mise en œuvredu nouveau dispositif prudentiel Bâle II.En effet, ce cadre prudentiel laisse aux éta-blissements le choix entre deux approchespour déterminer l’exigence de fondspropres au titre du risque de crédit. La pre-mière approche qualifiée d’approche stan-dard révisée consiste à prendre appui surdes notations externes fournies par desorganismes externes d’évaluation du crédit(OEEC) eux-mêmes reconnus par lesorganes de tutelle de chaque système ban-caire. La seconde approche nommée nota-tions internes (Internal Rates Based)consiste pour les établissements à produireeux-mêmes une notation interne à partird’informations internes et externes utili-


sées par leurs propres modèles validés parla Commission bancaire. Seule cette der-nière approche correspond à une approchequantitative du risque de crédit. Cettenotation interne permet, en effet, de déter-miner le niveau de fonds propres régle-mentaires nécessaires pour qu’un établis-sement ne fasse pas défaut sur un type decrédit à un horizon de temps fixé avec unintervalle de confiance déterminé. Elle estdonc comparable dans ses principes auxméthodologies de mesure de la perfor-mance ajustée du risque comme leRAROC. En effet, après avoir rattaché leclient à une classe de risque, la notationinterne est obtenue en évaluant des para-mètres clés représentatifs du risque de cré-dit comme la probabilité de défaut (PDpour Probability Default), la perte en casde défaut (LGD pour Loss Given Default),l’exposition en risque (EAD pour Expo-sure At Default) et l’échéance effective (Mpour Maturity) des expositions de leursportefeuilles. Ces paramètres quantitatifsservent alors d’intrants dans des fonctionsde pondération réglementaires pour calcu-ler les exigences en fonds propres. L’adop-tion des notations internes et des outils dutype RAROC représentent donc un réelprogrès dans la mesure où « le risque estdéfini par le biais du capital économiqueet non de la variance qui correspond à unevision simplifiée et erronée du risque enmatière de crédit » (de Servigny etZelenko, 2003, p. 213). Il s’agit sans ambi-guïté d’un approfondissement de ladémarche de notation utilisée depuis long-temps par les banques et cela témoigned’une volonté de maîtrise toujours plusimportante du risque de crédit même si lesméthodes demeurent encore perfectibles.

3. La complémentarité d’une approchequalitative

Au-delà des problèmes de modélisation quipeuvent se poser lors de la construction etde l’implantation d’une approche quanti-tative de mesure du risque de crédit, la fia-bilité de cette approche est dépendante de ladisponibilité de données fiables et perti-nentes en relation avec l’estimation despertes attendues et des pertes inattendues(Kao et Kalberg, 1994). Afin de mettre cor-rectement en œuvre des approches de typeRAROC, il convient de collecter de l’infor-mation de qualité auprès des clients. Unnombre substantiel de données doit êtresaisi ou mises à jour sur le profil client, cequi contribue à modifier l’approche clientpour le chargé d’affaires. Il en résulte doncque l’utilisation de méthodes quantitativesd’évaluation du risque de crédit nécessiteen parallèle une activité qualitative de surveillance (monitoring) pour capturer del’information et alimenter le dispositifquantitatif. En effet, la relation banque/PMEest loin d’être efficiente en termes d’infor-mations ; elle se caractérise par une impor-tante asymétrie de l’information. Pour cap-turer une part des gains générés par unprojet d’investissement, le représentantd’une PME peut être encouragé à dissimu-ler ou minimiser les gains réels provenantd’un projet. Il est donc impératif pour labanque, par l’intermédiaire de son chargéde clientèle, de s’astreindre à un travail desurveillance active au travers d’unerecherche régulière d’informations auprèsdu client (Leland et Pyle, 1997). Cette acti-vité de monitoring permettra notamment« de mieux exprimer la dynamique des anti-cipations relatives à chaque entreprise, fon-dées sur des critères stratégiques, le carac-


tère cyclique des marchés, les mutations decompétitivité et l’évolution des produits »(de Servigny et Zelenko, 2003, p. 49). Lechargé d’affaires contribuera ainsi à la pro-duction d’un savoir interne à la fois objectif(données concernant la dette antérieurecomme le volume, les conditions et le res-pect des engagés, etc.) et subjectif (lié à larelation de confiance) comme le souligneM. Guille (1994).

II – LA PERCEPTION DES PME SUR LA GESTION DU RISQUE

PAR LA BANQUE

Les banques représentent la source majeurede financement extérieur des PME. Lesrelations qu’une PME entretient avec sa ou

ses banques s’avèrent alors essentielles oumême incontournables. Cependant, pourl’entreprise, méfiance, crainte, incompré-hension, risque est souvent le vocabulairequi revient à l’évocation des banques et desbanquiers (Maque, 2007)… le dirigeant dePME a ainsi souvent l’impression de n’êtreperçu que comme un « risque » finançableou pas (Bikourane et al., 2005). Face auperfectionnement des outils de mesure et degestion du risque développés par lesbanques, pour évaluer plus finement leursexpositions aux risques, il est apparu inté-ressant d’appréhender la perception que laPME a de « l’évaluation du risque » par lesbanques. Pour ce faire, la contribution s’ap-puie sur quatre études de cas (cf. encadréméthodologique ci-après).


MÉTHODOLOGIE

Le choix de l’étude de cas : l’étude présentée ici utilise les données de quatre études de cas.Ce sont des données secondaires. Ces études de cas ont été menées dans le cadre d’unerecherche doctorale ayant pour objectif d’étudier le fonctionnement et l’organisation desrelations banque(s)/entreprise du point de vue de l’entreprise (PME).

Recueil et traitement des données: quatre études de cas ont été menées en parallèle auprès dequatre PME françaises d’une même région choisies sur 5 critères principaux (tirés de la littéra-ture et de discussions avec des banquiers): le chiffre d’affaires (supérieur à trois millions d’eu-ros), le secteur d’activité (secteur industriel, par nature plus demandeur de financement et doncayant a priori une relation bancaire davantage « nourrie »), le nombre de salariés (supérieur àvingt), la durée de la relation2 (supérieure à cinq ans) et la diversité des situations (trésorerietendue, situation permanente de bonne trésorerie, difficultés financières par le passé, etc.).Les entretiens qualitatifs en profondeur ont été menés auprès de chacun des chefs d’entre-prise et du comptable sur une période longue, environ deux ans, de façon régulière et suivie,pour étudier le fonctionnement des entreprises avec leurs banques mais aussi pour bien com-prendre le contexte au sens large de ces entreprises. Les entretiens ont été intégralementenregistrés et retranscrits. L’analyse de contenu a été réalisée à partir du logiciel Nudist (N6).

2. Les entreprises ont été sélectionnées avec l’aide d’une des banques de chaque entreprise. L’objectif étant d’avoirdes relations bancaires de long terme à étudier.

Ces quatre études de cas reposent sur uneanalyse approfondie des relations bancairesde quatre PME dont un bref descriptif estproposé dans le tableau 1.

1. Une méconnaissance de « l’évaluationdu risque » réalisée par la banque

Les dirigeants et comptables des entreprisesétudiées abordent peu « l’évaluation du

risque » telle que définie dans la premièrepartie. Il existe une méconnaissance durisque du point de vue de l’entreprise. Lanotion de risque apparaît cependant à tra-vers la notation de la Banque de France :l’entreprise est bien ou mal notée, et lesacteurs de l’entreprise en perçoivent l’im-portance dans l’obtention facilitée ou ren-due plus difficile d’un accord pour les


Tableau 1 – Analyse des relations bancaires de quatre PME

Chiffre d’affaires(millions d’euros)

Nombrede banques

Contextede l’activité

Faits marquants

Nature etfréquence du

besoin definancement

Entreprise A

3

3

Activité en fortecroissance.

Bonne rentabilité

Entreprise crééepar le père du

dirigeant actuel.Dépôt de bilan en1983 et reprise de

l’activité

Besoin annuel.Financement delong terme pourrenouvellement

de l’appareilproductif

Entreprise B

1,5

3(2 pendant très

longtemps)

Équilibrefinancier précaire

Chiffre d’affairesdivisé par deux ily a 2 ans, aprèsune très forte et

rapideprogression (perted’un gros client)

Besoin constant.Financement de

court-terme(trésorerie)

Entreprise C

2,5

1(4 pendant très

longtemps)

Activité fortementconcurrentielle

(sujet àdélocalisations)

Rentabilité faible

Entrepriseen difficulté

(redressementjudiciaire

de la sociétéhistorique,

conséquence de laliquidation d’une

société repriserécemment)

Besoin constant.Financement de

court-terme(trésorerie)

Entreprise D

13

4 banques etappel ponctuel àdes organismes

financiers

Rentabilité faiblede l’activité et dusecteur d’activité(fortes pressionsconcurrentielles)

Entreprise crééepar le grand-père

du dirigeantactuel ettransmise

par son père.Situation assainiedepuis 4 ans après

des annéesdifficiles sur le

plan de l’équilibrefinancier suite à

un mauvaisinvestissement

Besoin annuel.Financement delong et moyen

terme pourrenouvellement etamélioration de

l’appareilproductif

financements ou produits dont ils ontbesoin. Là se situe la définition du risque dupoint de vue de l’entreprise : obtenir, ounon, les produits dont l’entreprise a besoin.L’accord et davantage le non accord ou lenon suivi des banques lors de phases cri-tiques de la vie de ces entreprises ont ancréet amplifié l’importance de ce risque sans leclarifier pour les dirigeants des quatre PMEétudiées. Ce risque est d’autant plus flouque le comportement des banques a pus’avérer contradictoire lors de ces phasescritiques. Ainsi, l’entreprise A racontequ’après avoir accepté de financer unemachine, une banque s’est dédite (pour desproblèmes techniques, le financement n’adu être débloqué que deux ans après l’ac-cord initial) alors qu’une autre banque del’entreprise a accepté. L’entreprise Bexplique leur fort besoin de trésorerie etl’importance des lignes accordées et lasituation récente où une des banques leur asignifié la réduction de certaines lignes tan-dis que leur autre banque continuait de leuraccorder les mêmes montants qu’aupara-vant. L’entreprise C raconte n’avoir cherchéactivement une autre banque qu’à l’an-nonce par sa banque historique, du jour aulendemain, de sa volonté de se désengager.Seul le dirigeant de l’entreprise D expliquele soutien continu de ses banques mêmedans les moments critiques.La perception du risque par l’entreprise etses acteurs repose alors grandement sur lereprésentant de la banque dans l’entreprise,le chargé d’affaires. Celui-ci est égalementperçu comme le représentant de l’entreprisedans la banque. Il est alors l’homme clé dela relation bancaire et ses propos, réactions,demandes et les interprétations qui en sontfaites modèlent la relation banque/entre-prise. La relation banque/PME découle bien

davantage de la vie de l’entreprise et del’ensemble des échanges induits que d’uneréflexion raisonnée.Les entreprises étudiées souhaitent doncavoir accès aux produits et services ban-caires chaque fois que nécessaire ; obtenirle financement (rapidement) des besoins detrésorerie ou des investissements projetésou inattendus est ainsi déterminant.Chaque entreprise cherche alors à créer etentretenir une relation de confiance et departenariat avec ses banques. Les échangesrelationnels sont privilégiés.C’est ainsi que la quasi-totalité des rela-tions bancaires sont de long terme (excep-tion de la dernière relation bancaire de l’en-treprise C), les plus récentes ont plus decinq ans, la plupart a plus de dix ans. Lalongévité des relations est recherchée.La gestion des relations bancaires fait appa-raître la multibancarité, la solidarité, la flexi-bilité et l’échange extensif d’informations :– la multibancarité, si elle n’a pas étérecherchée a priori, est justifiée a pos-teriori. Elle est notamment un outil dediversification du risque de perte d’unerelation bancaire (si une banque souhaite seretirer, d’autres relations sont déjà en place)ou du risque de refus face à un besoin(maximisation des chances qu’une desbanques de l’entreprise donne son accord) ;– la solidarité s’exprime dans la multiban-carité : les entreprises partagent ainsivolontairement les flux et les financementsd’investissements entre leurs banques entenant compte des demandes de celles-ci ;le dirigeant de l’entreprise D affirme éga-lement avoir fait des financements aveccertaines de ses banques alors qu’un tauxplus attractif lui était proposé (organismefinancier extérieur) notamment en raisondu soutien financier passé de ses banques ;


la recherche du taux le plus bas n’est pasforcément systématique ;– la flexibilité s’exprime également dans lamultibancarité : les entreprises choisissentainsi la banque avec laquelle certaines opé-rations seront faites en fonction du degré desouplesse perçu chez chacune des banques.De même, les entreprises modifient parfoisleur fonctionnement pendant les périodesde vacances des chargés d’affaires, périodespeu propices à la résolution de problèmesdu fait de l’absence de l’interlocuteur privi-légié. Les entreprises cherchent à éviter toutconflit potentiel.– les dirigeants communiquent égalementénormément avec leurs banques, quantitati-vement et qualitativement : le dirigeant del’entreprise D affirme ainsi que les relationsbancaires sont « une affaire d’hommes », lerôle du chargé d’affaires est essentiel ; lacommunication est régulière tout au long del’année avec un moment fort au moment dela clôture des comptes et de la présentationdes investissements et de l’activité de l’an-née à venir.

III – L’IMPACT DES PRATIQUESD’ÉVALUATION DU RISQUE

SUR LA RELATION BANQUE/PME

L’étude, par l’entreprise, de « l’évaluationdu risque » faite par la banque corrobore lecode des relations entre les banques et lesTPE/PME3 récemment élaboré par la Fédé-ration bancaire française (FBF) dont l’ob-jectif est « de contribuer à la promotion debonnes relations entre les banques et les

TPE/PME, en renforçant la compréhensionréciproque des rôles et responsabilités dechacun et en contribuant à la promotion demeilleures pratiques ». Le code détaillequatre séries de mesures que les banquess’engagent à adopter ; le comportementsouhaité de l’entreprise y est aussi déve-loppé (Maque, 2007) ; deux des séries demesures4 illustrent parfaitement commentla gestion relationnelle des relations ban-caires peut améliorer l’évaluation du risquepour les deux partenaires :– « La banque informe clairement laTPE/PME des conditions qui régissentleurs relations. Un dialogue ouvert estessentiel au développement d’une relationsolide, durable et équilibrée. Parallèlement,la TPE/PME communique régulièrement àla banque les informations nécessaires ausuivi de la vie de l’entreprise » ;– rendre les modalités d’octroi de tous lestypes de crédits compréhensibles et transpa-rentes (« transparence du processus » et« transparence des conditions ») : la TPE/PME doit elle aussi fournir toutes les infor-mations pertinentes dans le cadre du dossierde crédit. L’accent est également mis sur leratio de solvabilité européen et les nou-velles normes comptables qui « ne serontpas sans conséquences sur l’accès au créditde la TPE/PME et ses conditions tari-faires » : « Le dialogue entre le chef d’en-treprise et son chargé de clientèle devra êtrerenforcé ».Plusieurs éléments sont ainsi mis en avant :1) La banque doit éduquer son client et fairepreuve de transparence.


3. Le code des relations banques/TPE-PME a été édité en mai 2006 et ses règles se sont imposées aux établisse-ments bancaires à l’automne 2006.4. Les deux autres séries de mesures sont : 1) soutenir l’esprit d’entreprise en favorisant la création ou la reprised’entreprises et 2) permettre aux PME et aux TPE de bénéficier de la procédure du droit au compte.

2) La communication régulière, à l’initia-tive de l’entreprise, des informations perti-nentes pour la compréhension de la vie del’entreprise et des dossiers en cours d’éva-luation.3) L’importance de l’interaction continue,notamment par la communication, entre lesdeux partenaires, la banque et l’entreprise.L’analyse des relations bancaires des quatrePME met en évidence que les dirigeants dePME ont bien compris la nécessité d’enga-ger une communication régulière et conti-nue avec leurs banques. A contrario, la per-ception, des dirigeants des PME étudiées,de leurs relations avec leurs banques,montre qu’il existe une marge de progrèspour les banques en matière de transparenceet d’éducation des clients. Le modèle rela-tionnel semble donc pouvoir être optimisé.

1. Une communication proactive et la longévité des relations

Les dirigeants des entreprises étudiées, ontbien compris l’importance d’une communi-cation régulière bilatérale et de l’interactioncontinue (éléments forts d’une gestion rela-tionnelle des échanges bancaires) ; leurcommunication est proactive comme ledémontrent les citations ci-après.– Le dirigeant de l’entreprise A dit ainsi quela banque doit avoir confiance dans l’entre-prise : « Mais pour moi ce qui est importantc’est que, eux, aient confiance dans l’entre-prise pour pouvoir être présents, sans étatsd’âme, quand on en a besoin ». Le dirigeantcommunique pour cela aux chargés d’af-faires toutes les informations d’importanceconcernant la situation de l’entreprise.« Cela fait partie de la relation de confiancequ’ils peuvent, eux, avoir avec l’entreprises’ils se rendent compte qu’on les tient réel-lement au courant de ce qui se passe ».

La longévité des relations est égalementpour le dirigeant un élément amenant à laconfiance : « Ce n’est pas facile de démar-rer avec une nouvelle (banque) parce que letemps que la confiance s’établisse, qu’ilscommencent à nous connaître, voir les spé-cificités de notre activité où on a quandmême une saisonnalité non négligeable, çaprend du temps. »Le dirigeant raconte encore au sujet d’unévénement climatique qui a stoppé la fortecroissance de l’entreprise : « J’ai préféréprendre les devants parce qu’il me sembleque, pour eux, c’est plus sain, enfin c’estplus rassurant de savoir au jour le jour cequi se passe, d’être prévenus plutôt qued’être mis devant le fait accompli. De cepoint de vue là il me semblait intéressant etlogique de les tenir au courant, d’avoir unerelation de confiance avec eux. »– Le dirigeant de l’entreprise C dit aussi :« c’est important qu’ils viennent à deuxpour faire le passage du relais ; la qualité dela relation est très importante, la communi-cation est très importante avant même lefacteur professionnel ».– La comptable de l’entreprise B dit du diri-geant : « Monsieur B a toujours été trèstransparent : on a un problème, on appelleles banques, on essaye d’anticiper et puis derésoudre le problème, ils ne sont pas pris audépourvu, on essaye au maximum de jouerle partenariat. »– Le dirigeant de l’entreprise D dit que c’estévident qu’« il y a besoin » de communi-quer sur l’entreprise pour qu’« … ils nousconnaissent mieux, qu’ils continuent à noussuivre correctement, qu’ils connaissent lesproblèmes de l’entreprise au jour J qui nesont pas les mêmes que demain, pas lesmêmes qu’hier, qu’ils soient tenus infor-més, moi c’est ce qui me paraît important


dans la relation, qu’ils soient tenus infor-més des bons et des mauvais moments del’entreprise, ce qui leur permet de continuerà l’accompagner, s’il n’y avait qu’uneréunion une fois par an pour faire lepoint… »Le dirigeant sait aussi accentuer ou déclen-cher la communication lorsqu’il l’estimenécessaire.Il dit ainsi être « fier entre guillemets », aumoment où la société avait des difficultés,d’avoir changé quatre fois d’interlocuteurdans la même année, sur les trois banquesprincipales (trois banques à ce moment-là)et d’avoir conservé « les mêmes contacts »et que ses banques aient continué de le sou-tenir de la même manière. Le dirigeants’était demandé comment faire pour que çase passe bien : il a décidé d’inviter séparé-ment chacun des nouveaux chargés d’af-faires au restaurant pour « …connaître leshommes, accélérer, échanger un boncoup ». Il dit : « Je pense que c’est uneméthode qui a été payante parce que touts’est très bien passé… j’étais content demoi ! »Une récente étude qualitative, de J. S. Sergentet L. Veran (2008, p. 17-18) auprès de char-gés d’affaires de quatre banques françaises,confirme la perception des dirigeants desbienfaits d’une relation d’engagement :« Les agents interviewés confirment le rôled’une relation longue comme facteur decréation de confiance et de facilitation del’accumulation d’une connaissance utiliséedans la fonction de production du crédit. »Ce positionnement de la banque pour unecommunication régulière et continue secomprend d’autant plus que la fiabilité del’estimation statistique du risque, et parvoie de conséquence l’augmentation dutaux de rendement net des crédits, sont for-

tement tributaires de la masse et de la qua-lité du savoir bancaire.

2. L’éducation du client et latransparence pour intensifier la relation

Si la volonté des banques est d’optimiser lamise en œuvre du modèle relationnel, unemarge de progression existe dans ses facul-tés d’éducation du client et de transparence.L’analyse des relations bancaires des PMEétudiées montre de trop nombreuxexemples d’incompréhension et/ou de nonconnaissance du client. Le dirigeant del’entreprise D raconte ainsi qu’un banquierl’a appelé pour lui dire : « Comment ça sefait que vous arrêtiez, que vous fermiezmon compte? » et qu’il lui a répondu : « Onne travaille pas avec vous et puis vous nousaviez refusé un financement il y a deuxans » (l’entreprise D a quatre banques,quatre relations bancaires de long terme etfait appel à d’autres organismes financierslorsque ses besoins de financement sont trèsimportants et le chant des sirènes attractif(taux compétitifs)) ; argument auquel lebanquier a répondu : « Oui mais ce que vousne savez pas c’est que je finance derrière, laBanque G est un des financiers avec lequelon travaille. Vous savez, je partage le risqueavec eux chaque fois mais vous ne le savezpas » ; le dirigeant lui a finalement répondu :« Comment voulez-vous que je le sache sivous ne me le dites pas ! »Le dirigeant de l’entreprise A, au sujet dutaux d’intérêt d’un investissement, exprimeson incompréhension : « Apparemment ilsont fait du 2,90, il y a quelques mois » avantd’ajouter « Même à 3 (le taux d’intérêt dufinancement a été de 3 %)… Je me pose desquestions quand à l’intérêt pour eux definancer à des taux pareils… ils doiventbien gagner un peu quelque chose ! »


Ces citations témoignent du fait que denombreux dirigeants de PME ignorent lefonctionnement d’un établissement de cré-dit et les principes régissant les conditionstarifaires qui leur sont proposées. Les diri-geants de PME méconnaissent égalementles contraintes réglementaires pesant sur laproduction bancaire. Face à ces sourcesd’incompréhension, des mécanismesconduisant à une offre de prêt, les banquesse doivent d’être plus transparentes.Chaque banque doit faire l’effort d’explici-ter ses contraintes de fonctionnement,d’exposer clairement les processus de déci-sion et de présenter explicitement lemodèle d’estimation du risque pour justi-fier des conditions de prêt. Dans cette pers-pective, l’approche transactionnelle de laméthode RAROC peut constituer unesource d’amélioration. En effet, l’indica-teur RAROC permet au chargé d’affairesde structurer plus facilement l’offre de cré-dit en identifiant logiquement et clairementles leviers d’action pour que l’offre de cré-dit soit compréhensible avec les contraintesde fonctionnement de l’établissement(notamment les liens entre taux, garantieset risques). Avec cet acte pédagogique, larelation banque/PME devrait s’équilibrer(Brule et Blin, 1996), le dirigeant n’ayantplus un sentiment d’infériorité ; se sentantsur un pied d’égalité, aura tendance à plusse livrer pour accroître le savoir bancairesubjectif.

3. Des limites et réflexions à l’encontredu modèle relationnel

Si le modèle relationnel semble devoirs’imposer pour fiabiliser le système demesure du risque de crédit, plusieurs limitesou réflexions doivent cependant être évo-quées à l’encontre du modèle relationnel :

– La mise en place d’un modèle relationneloptimisé peut dans un premier temps dété-riorer les courbes de profits bancaires. Dansune perspective de court-termisme, lemodèle transactionnel s’avère être plusrémunérateur qu’une relation à l’engage-ment. En effet, faire preuve de pédagogieauprès des clients pour éviter les incompré-hensions et capturer un maximum d’infor-mations fiables et pertinentes pour alimen-ter le système quantitatif de mesure durisque sont deux activités particulièrementchronophages. Toutes choses restant égalespar ailleurs, le temps commercial des char-gés d’affaires peut s’en trouver diminué, neleur permettant plus d’atteindre les objec-tifs commerciaux liés à des campagnes pro-duits spécifiques. Face à ce risque, les char-gés d’affaires peuvent être incités à faireperdurer la relation à l’acte et/ou à galvau-der le travail de recueil de l’information. Ilen résulterait une réduction de la qualité del’information et une perte concomitante dela précision des approches quantitatives.Afin d’éviter cet écueil, il est impératif queles directions de banque parviennent à pro-mouvoir une véritable culture collective durisque au sein de leurs forces de vente. Unesolution peut être la valorisation du travailde recherche d’informations et de monito-ring effectués auprès des clients.– Enfin, si le système d’évaluation desrisques s’affine chaque jour davantage etsi la transparence du système bancaire,vis-à-vis du client, est poussée à l’extrême,alors la disparition d’éléments de différen-ciation des banques peut être redoutée(toutes les banques assurent les mêmestâches du point de vue du client)… À l’ex-ception de l’élément humain qui demeureainsi l’élément différenciant. La questiondevient alors : Comment former un chargé


d’affaires ? Quelle formation lui donner entermes de risque ?Sous l’influence de trois contrainteslourdes, risques, réglementation et infor-mation, la gestion bancaire évolue forte-ment : la relation risques/profits, les évo-lutions récentes de la réglementation etl’importance de l’information ont amenéet amènent les banques à développer etgénéraliser les approches quantitativesde mesure du risque de crédit. La fiabi-lité de ces approches est dépendante de ladisponibilité de données fiables et perti-nentes : une activité qualitative de sur-veillance (monitoring) pour capturer del’information et alimenter le dispositifquantitatif est nécessaire, notammentpour les PME caractérisées par uneimportante asymétrie d’information ; les

approches quantitatives et qualitativessont fortement complémentaires.L’étude de PME est alors riche d’enseigne-ments : si la méconnaissance ou l’incom-préhension de « l’évaluation du risque » dupoint de vue de l’entreprise est un fait, lesentreprises étudiées ont bien compris l’im-portance de développer une relation à l’en-gagement avec leurs banques.La fiabilité des approches quantitativessous-tend ainsi le développement dumodèle relationnel… Et des axes de progrèspour optimiser la relation banque/PMEapparaissent : le rôle des banques vis-à-visde la méconnaissance ou de l’incompréhen-sion des dirigeants de PME des offres ban-caires et conjointement le développementd’échanges relationnels par l’entreprisesont deux axes prometteurs.

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