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MNG 200/ CHAPITRE 1MNG 200/ CHAPITRE 1

22èmeème année francophoneannée francophone

REVISIONS DE MANAGEMENTREVISIONS DE MANAGEMENT

Mme. Zineb El HammoumiMme. Zineb El Hammoumi

SOMMAIRESOMMAIRE

� Introduction

� L’histoire du management : les fondements classiques, les

relations humaines

� Le management aujourd’hui : l’approche par les processus,

l’analyse systémique, la théorie de la contingencel’analyse systémique, la théorie de la contingence

� Le métier de manager

� L e processus de management : quatre phases

� Les rôles du manager

� Les compétences d’un bon manager : compétences génériques et

spécifiques.

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INTRODUCTIONINTRODUCTION

� Le management (ou la gestion) est l'ensemble des techniquesd'organisation de ressources qui sont mises en œuvre pourl'administration d'une organisation, dont l'art de diriger des hommes,afin d'obtenir une performance satisfaisante.

� Management : processus par lequel des résultats sont obtenusde façon efficace et performante avec et via autrui.

� Le terme de processus correspond aux activités fondamentales d’unmanager.

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INTRODUCTIONINTRODUCTION

� Les notions d’efficacité et de performance relèvent de ce qui estréalisé et de la manière employée pour y parvenir.

� La performance: se réfère au fait d’effectuer une tâche correctement,à la maîtrise de la relation entre les ressources et le rendement, letout en cherchant à minimiser le coût du processus.

� L’efficacité: mesure se référant au fait d’effectuer les tâches quis’imposent, d’atteindre des objectifs.

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Moyens / Performance

UUTTIILLIISSAATTIIOONN

DDEE

Fins / Efficacité

AACCCCOOMMPPLLIISSSSEEMMEENNTT

Pertes contrôlées

Réalisation

Objectifs

5

EESS

RREESSSSOOUUCCEESS

DDEESS

OOBBJJEECCTTIIFFSS

contrôlées maximale

QUESTIONS EN GROUPEQUESTIONS EN GROUPE

� Toutes les organisations efficaces sont elles performante s?

Discutez ce point.

� Si vous deviez choisir entre être efficace et être performan t(e),

quelle serait votre position? Pourquoi?

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HISTOIRE DU MANAGEMENTHISTOIRE DU MANAGEMENT

� Les fondements classiques

� Organisation scientifique du travail: Taylor, Smith, Ford

� PODC: Fayol

� Conséquences de ces contributions sur l’entreprise et sur la

société

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� Il s’agit d’une méthode:

� Décomposition des tâches en éléments constitutifs;

� Analyse des éléments pour élaborer la meilleure méthode;

� Établissement des normes de rendement;

� Sélection des collaborateurs les plus aptes;

� Rémunération en fonction du rendement.

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� Henri Fayol (1841-1925), distingue le management des autresfonctions courantes de la conduite des affaires, telles que lacomptabilité, le gestion financière, la production ou la distribution.

� Il s’agit selon lui d’une activité commune à l’ensemble des entrepriseshumaines, depuis l’administration d’un état jusqu’à la tenue de lamaison.

� Il énumère ainsi 14 principes de managemen t:

� Division du travail� Autorité et responsabilité� Discipline� Unité de commandement

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� Les 14 principes du management (suite):

� Unité de direction� Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général� Rémunération� Centralisation� Hiérarchie� Ordre� Équité� Stabilité du personnel� Initiative� Union du personnel

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� PODC – Planification, Organisation, Direction, Contrôle:

� Planifier: définir des objectifs

� Organiser: trouver comment les atteindre

� Diriger: motiver les effectifs

� Contrôler: gérer les activités

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� Conséquences sur l’entreprise et la société:

� Hausse de la productivité;

� Standardisation des produits et de leur qualité;

Hausse des profits des entreprises;� Hausse des profits des entreprises;

� Amélioration des salaires;

� Séparation entre ceux qui conçoivent et ceux qui exécutent;

� Déshumanisation du travail;

� Confrontation dirigeants-employés;

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� Création d’une classe moyenne;

� Amélioration des conditions matérielles;

� Création de la société de consommation;

� Apparition des maladies professionnelles (stress, burn-out...);� Apparition des maladies professionnelles (stress, burn-out...);

� Dépendance de l’employé vis-à-vis l’employeur;

� Apparition des syndicats et du communisme;

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QUESTION EN GROUPEQUESTION EN GROUPE

� En quoi les conceptions de Fayol sont-elles aujourd’hui

toujours adaptées – ou au contraire inadaptées – aux modes de

fonctionnement des organisations?

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� Elton Mayo (1880-1949), s'inspire de la psychologie avec la prise encompte de « l'effet Hawthorne » (effet psychologique d'être l'objetd'une attention spéciale).

� Il s’intéresse à la productivité, à l’absentéisme, au taux de roulement et constate la morosité généralisée des travailleurs.

� Contributions:

� Facteurs humains (affectif, émotionnel);� La satisfaction affecte l’efficacité (et non l’inverse);� « Inventeur » de la pause-café productive.

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• Les relations humaines dans l’entreprise: 3 idées c entrales

Les individus ontnaturellement

besoind’appartenir à un

La considération de la

direction à leur égard

contribue à leur

La libertépsychologiqueou la marge demanœuvre que

détiennentles individus

16

d’appartenir à ungroupe

contribue à leursatisfaction

les individuscontribue

à leur motivation

Importance du SOCIAL dans lesdynamiques organisationnelles


5. Besoins d’accomplissement

4. Besoins d’estime

3. Besoins d’appartenance

Sen

s de

lect

ure

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3. Besoins d’appartenanceet d’affiliation

2. Besoins de sécurité

1. Besoins physiologiques

Sen

s de

lect

ure

Chaque phase ne pourra être abordée que lorsque le besoin précédent aura été satisfait.


� Autre contribution: Douglas McGregor

Théorie X Théorie Y

Les hommes sont paresseux

Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent

On ne les contrôle pas

Les hommes ont besoin d’être responsables

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Les hommes contrôlés ne sont pas épanouis

Ils se démotivent et se sentent irresponsables

Ils cherchent à en faire le moins possible

pour qu’ils travaillent

Ils sentent qu’on leur fait confiance

Ils assument leur responsabilité

Ils sont motivés et font le maximum

QUESTION EN GROUPEQUESTION EN GROUPE

� L’approche sous l’angle des relations humaines a-t-elle en core

sa place dans des organisations marquées par la recherche

prioritaire de la rentabilité financière?

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LE MANAGEMENT AUJOURD’HUILE MANAGEMENT AUJOURD’HUI

� 3 théories unificatrices pour l’étude du management:

� L’approche par les processus

� L’analyse systémique� L’analyse systémique

� La théorie de la contingence

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� L’approche par les processus se fonde sur les fonctionsmanagériales– planifier, organiser, diriger et contrôler – et l’exécutionde ces fonctions est représentée sous la forme d’un uniquediagramme circulaire.

L’approche systémique définit le système comme un ensemble� L’approche systémique définit le système comme un ensembled’éléments interdépendants agencés de manière à former un toutcohérent.

� L’entreprise (et l’équipe qui la dirige) ne se contente pas d’interagiravec son environnement: elle en est aussi totalement dépendante.

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� L’entreprise et son environnement

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� La théorie de la contingence ( ou approche situationnelle)

� Cette approche intégrée du management affirme qu’il n’existe pas uneméthode idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les typesd’approches ou de solutions envisagées dépendent toujours ducontexte et de la situation rencontrés.

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� 4 variables contingentes fondamentales:

� Taille de l’entreprise

Qualification des technologies� Qualification des technologies

� Incertitude environnementale

� Particularités individuelles

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LE METIER DE MANAGERLE METIER DE MANAGER

Cadres dirigeants

Cadres

Managers ≠ autres collaborateurs

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Cadres intermédiaires

Agent de maîtrise

Employés / Collaborateurs

LE PROCESSUS DE MANAGEMENTLE PROCESSUS DE MANAGEMENT

Atteindre le but

OrganisationOrganisation

26

Atteindre le but fixé pour

l’organisationPlanification

Contrôle

Direction

LES ROLES DU MANAGERLES ROLES DU MANAGER

Rôle Description Exemple d’activités correspondantes

ROLES INTERPERSONNELS

SYMBOLE

Représentation symbolique, accomplissement de tâches

routinières de nature sociale ou Accueillir des visiteurs, signer des documents

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SYMBOLE routinières de nature sociale ou juridique

signer des documents officiels

LEADERMotiver et encourager le

personnel, recruter, former…

Se livrer à toutes les activités impliquant des

employés

AGENT DE LIAISONRéseautage avec des contacts

externes offrant faveurs et informations utiles

Répondre au courrier, activités impliquant des

interventions à l’extérieur



ROLES INFORMATIONNELS

OBSERVATEUR ACTIF

Rechercher et recevoir une foule d’informations afin de

mieux cerner l’organisation etson environnement

Lire les journaux et les rapports, entretenir les

contacts personnels

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son environnement contacts personnels

DIFFUSEUR

Transmettre les informations reçues d’autres employés à

des membres de l’organisation

Organiser des réunions d’information, faire des annonces pour diffuser

l’information

PORTE-PAROLETransmettre les informations à

des intervenants externes

Tenir des réunions de direction, fournir des

informations aux médias



ROLES DECISIONNELS

ENTREPRENEUR

Rechercher des occasions d’avancer et lancer des projets

d’amélioration

Organiser des séances stratégiques et de discussion

Charger des actions de Organiser des réunions sur les

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REGULATEUR

Charger des actions de correction pour faire face aux

problèmes majeurs

Organiser des réunions sur les problèmes et les crises de

l’organisation

REPARTITEUR DERESSOURCES

Attribuer les ressources de tout genre, prendre et

approuver les décisions importantes

Planifier, demander des autorisations, gérer les budgets

NEGOCIATEURReprésenter l’organisation lors

des négociationsNégocier avec les syndicats

ou les fournisseurs

LES COMPETENCES D’UN BON MANAGERLES COMPETENCES D’UN BON MANAGER

� En plus de l’aptitude à exercer les quatre activités fondamentales,communes à tous les niveaux, tailles et types d’organisation, lesmanagers présentent un certain nombre de compétences clés.

� Dans les années 70, Robert L.Katz a établi, avec d’autres experts enmanagement, qu’elles étaient au nombre de quatre. Cescompétences regroupent les capacités et comportements essentiels àl’exercice performant du métier de manager et se divise en deuxcatégories.

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• Compétences génériques

▫ Compétences conceptuelles

▫ Compétences interpersonnelles▫ Compétences interpersonnelles

▫ Compétences techniques

▫ Compétences politiques

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• Compétences spécifiques

▫ Contrôle de l’environnement de l’organisation et de ses ressources

▫ Organisation et coordination

▫ Gestion de l’information

▫ Recherche de croissance et de développement

▫ Motivation du personnel et gestion des conflits

▫ Résolution de problèmes stratégiques

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MERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTIONMERCI DE VOTRE ATTENTION

ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE ET A LA SEMAINE

PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)PROCHAINE ;)

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