RENAULT

COMITE D’ETABLISSEMENT DE GUYANCOURT

Séance extraordinaire du 11 avril 2013

P a r t i c i p a n t s

Sont présents

Membres représentant la Direction

M. FRENETTE F. Directeur des Etablissements d’Ile-de-FranceM. BARRIER N. Chef du Département Ressources Humaines des Etablissements d’Ile-de-FranceM. PACINI X. Chef du Département Relations Sociales - DRH Etablissements d’Ile-de-France

Membres représentant le Personnel

M. ATLANI J. S. 64865 CTA G06 0 10M. BACCARO P. S. 65810 TCR RUC 0 25 M. BELLICAUD F. S. 65450 TCR RUC 2 36M. BRESOLES J.-P. S. 67000 TCR LOG 0 02M. CAZADAMONT M. S. 65470 TCR RUC 3 25M. CEMBRZYNSKI T. S. 66513 TCR RUC 2 79M.  CHABRIER JM. S. 65323 TCR RUC 3 82M. CORROYER E. S. 64814 TCR AVA 3 53M. DELAINE Ch. S. 65660 TCR RUC 1 69M. DESCAMPS Ph. S. 64021 TCR RUC 0 86Mme GOURIOU N. S. 50240 CTA G06 0 90M. HEMBERT B. S. 65240 TCR CRP 0 21M. ISTRIA J. S. 68421 CTA G06 0 60M. MARCIANO D. S. 22030 TCR AVA 2 09M. MATHIEZ B. S. 50240 TCR GRA 4 38M. PIBOULEAU J.F. S. 65320 TCR RUC 3 64M. PLASSIER M. S. 65440 TCR RUC 2 14M. REBIFFE J. S. 00302 TCR AVA 0 63M. TISSEYRE J.M. S. 65306 TRC RUC 3 55M. VAST C. S. 67115 TCR LOG 0 56M. VERDON J. S.

Représentants syndicaux

Liste CFE-CGC M.  CAYLA S. 65931 TCR LOG 0 56Liste CFDT M.  RAULT G. S. 65450 TCR RUC T 16Liste CGT M. TAILLEUR A. S. 65450 TCR RUC 2 32Liste SUD Mme BOUDIER S. S.

Sténotypiste - Mme PIHANT C.

Participent partiellement à la séance

M. BRON J.-.F Directeur des Fabrications MécaniquesMme LECLAIR N. Directrice de l’Ingénierie Véhicule

Absents excusés

Membres représentant le Personnel

M.  BARNIER G S. 65324 TCR AVA 2 81M. BONETTI B. S. 65303 TCR LAB 2 55M. DUQUESNE H. S. 65304 TCR RUC 3 64M. GAUTIER Ph. S. 67203 TCR AVA 3 12M. HUET C. S. 65933 TCR GRA 2 12M.  MEYRIGNAC J.-G. S. 68540 TCR RUC T 65M. PERROT D. S. 65102 TCR RUC 0 09M. SARPAUX M. S. 65300 TCR LAB 1 12

____________________________________________________________________________________________2

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

S o m m a i r e

Page

INFORMATION SUR LE PROJET D’EVOLUTION DE LA DIRECTION DES FABRICATIONS ET DE LA SUPPLY CHAIN...................4

INFORMATION SUR LE PROJET DE RÉORGANISATION DE LA DIRECTION DES INGÉNIERIES ET DE LA QUALITÉ GROUPE (DIQG)................................................................................................................................................... 24

INFORMATION SUR LE PROJET D’EVOLUTION D’ORGANISATION DE LA DSIR............................................................24

____________________________________________________________________________________________3

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

La séance est ouverte à 7 heures 58 sous la présidence de M. François FRENETTE.

M. BARRIER : Il y a deux informations qui ont fait l’objet d’un CCE hier. Il s’agit d’informations, ce qui signifie que nous reviendrons le 23 mai pour vous consulter et entre temps nous ferons l’information/consultation des CHSCT ; compte tenu de l’ampleur assez inédite de cette réorganisation il nous est apparu que, de manière exceptionnelle, cela pouvait nécessiter une information/consultation des CHSCT préalable à l’information/consultation des CE. M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Monsieur Barrier, je voudrais simplement vous préciser qu’en tant que Secrétaire du Comité d’Etablissement je suis un peu étonné de voir les dates d’un agenda prévisionnel dans une consultation alors que je n’ai pas été informé au niveau de l’organisation du Comité d’Etablissement de ces dates qui était connues, cela pose des soucis d’organisation pour le Comité d’Etablissement et les élus. A l’avenir, je souhaiterais que vous communiquiez les éléments le plus en amont possible pour que l’organisation du Comité d’Etablissement de Guyancourt ne soit pas perturbée.

M. BARRIER : Nous prenons acte de la remarque, sachant que les dates ont pas mal évolué. En effet, il est bien que nous vous informions le plus tôt possible.

M. TAILLEUR (CGT) : Sur ce point, c’est bien, il y a un planning prévisionnel. Je ne sais pas si on est dans le même monde que nos dirigeants mais prévoir des CHSCT extraordinaires entre le 2 et le 15 mai va être assez compliqué.

M. BARRIER : Il est vrai qu’il y a un tunnel de 15 jours qui n'est pas simple. Nous voulions essayer de faire en sorte qu'on puisse avancer sur les dossiers, le calendrier ne s'y prête pas malheureusement mais nous avons quand même des projets à faire avancer et malgré le calendrier il faut qu'on y arrive.

Je vous propose de prendre le premier point de l’ordre du jour.

INFORMATION SUR LE PROJET D’EVOLUTION DE LA DIRECTION DES FABRICATIONS ET DE LA SUPPLY CHAINAvec la participation de M. Jean-François BRON, Directeur des Fabrications Mécaniques.

Monsieur Bron, vous avez la parole.

M. BRON : Bonjour, Madame et Messieurs. Le lancement du sujet avait déjà été présenté en CCE de mai 2012. Pour ma part, j'étais venu ici en novembre pour présenter une part d'évolution qui est intervenue en début d'année 2013. Nous avons poursuivi les études d'organisation et nous abordons le projet d'évolution de la Direction des Fabrications et de la Logistique Groupe.

SOMMAIRE

Contexte général, enjeux et vision Projet d’évolution de la DFLG

- Création de la Direction de l’Ingénierie de Production Groupe- Réorganisation de la Direction de la Performance du Système industriel- Evolution de la Fonction Qualité à la DFLG- Synthèse sur le Projet d’évolution d’organisation de la DFLG

Calendrier et accompagnement

CONTEXTE GENERAL, ENJEUX, VISION

Contexte général

Lors de cette étude à son lancement en mai 2012, nous avions vu des écarts de performance notamment entre les usines Renault et Nissan sur les temps passés sur les opérations de production à travers l’indicateur DSTR, des écarts sur la vitesse de montée en cadence à travers les taux de retouche STR et les résultats qualité AVES en sortie d’usine de véhicules, et un niveau de performance globale sur les indicateurs qualité, coûts, délais, productivité comparé aux usines de Nissan plutôt en défaveur des sites Renault.

En parallèle, l’entreprise s’est organisée pour implanter, déployer la démarche Monozukuri et travailler sur le TdC (Total est travaillé sur le TdC (Total delivery Cost – Total des Coûts délivrés aux clients) pour faire travailler en transversal l'ensemble des directions et des métiers de manière à progresser beaucoup plus vite sur cet indicateur.

Egalement en parallèle, il y a eu la création de la Région Europe, avec un changement de rattachement hiérarchique des usines Europe au Directeur des Fabrications et Logistique de la Région, qui devient homogène aux autres Régions du monde.

____________________________________________________________________________________________4

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

(M. Delaine et M. Istria entrent en séance à 8 heures 03.)

Enjeux et vision

Le Manufacturing doit se doter d’une organisation qui permette d’améliorer la performance des usines lors des démarrages comme en vie série.

La proposition d’évolution d’organisation consiste principalement dans la création d’une nouvelle Direction de l’Ingénierie Production Groupe dans laquelle seraient regroupées toutes les forces de l'Ingénierie Process, y compris les métiers supports directs de l'Ingénierie Process, et une évolution de l'organisation de la Direction de la Performance du Système Industriel en intégrant l'ensemble des ressources centrales au service de l'animation de la performance.

Organisation actuelle de la Direction des Fabrications et Logistique Groupe (DFLG)

- Des fonctions supports : Informatique, RH, Gestion, Communication- AGL (Alliance Global Logistics) travaille à la fois pour Renault et pour Nissan- DSCM (Supply Chain Monde), c’est la logistique des usines.- DPSI (Performance Systèmes Industriels)- DQF (Qualité Fabrications)- DPMzk (Projet Monozukuri)- DFM (Fabrication Mécanique) : les usines viennent d’être rattachées aux usines Europe donc il ne reste plus

grand-chose dans la boîte DFM, néanmoins il y a une entité et quelques ressources qui trouveront leur place dans la nouvelle organisation.

- DFCM (Fabrication Carrosserie Montage) : même chose que pour la DFM.- Direction Fabrications/Logistique ou Industrielle Région : ce sont nos partenaires privilégiés des Régions qui

participent au comité de Thierry Boloré à la DFLG.

Voici le détail par site et par direction de la DFLG.

PROJET D’EVOLUTION DE LA DFLG

Ce qui changerait :

- Les forces qualité, principalement la DQF mais aussi un bout de qualité de la Supply Chain Monde seront rattachés hiérarchiquement à la Direction Qualité de l’entreprise et conserveront un rattachement fonctionnel avec les directions de la DFLG.

- Une partie de la DPSI va sortir pour rejoindre l’Ingénierie Process ou Ingénierie de Production. Les autres entités, Monozukuri et les forces d’animation centrale Performance, Mécanique, Carrosserie rejoindront la DPSI.

Organisation cible

- Des fonctions supports : Informatique, RH, Gestion, Communication- AGL (Alliance Global Logistics) - DSCG (Supply Chain Groupe)- DIPG (Ingénierie Production Groupe)- DPFG (Performance Fabrications Groupe)- Direction Fabrications/Logistique ou Industrielle Région 

Ce qui est nouveau, c’est la DIPG (Direction Ingénierie de Production Groupe) avec des forces qui pour l’essentiel viennent du process véhicule, du process mécanique, des projets industriels et supports techniques qui étaient à la DPSI.

La DPFG (Direction de la Performance des Fabrications Groupe) qui est la nouvelle DPSI avec les entités que j’ai évoquées précédemment et que l’on pourra revoir dans la suite de la présentation.

On ne voit plus les forces qualité qui restent en fonctionnel rattachées à cette organisation mais qui intègrent la Direction Qualité.

PROJET DE CREATION DE LA DIRECTION DE L’INGENIERIE DE PRODUCTION GROUPE

Objectifs

La Direction de l’Ingénierie de Production du Groupe qui rassemblerait l’ensemble des forces de l’Ingénierie Process avec les objectifs principaux suivants : Renforcer et améliorer l’efficacité du pilotage des projets avec l’idée de porter en amont la voix des usines et des ____________________________________________________________________________________________

5RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

métiers du process dans les projets 

Renforcement de la voix process dans le tour de table du Programme/Projet. Simplification du « qui fait quoi » du volet industriel avec un interlocuteur unique et bien positionné du côté

Ingénierie Process et usines par rapport aux décisions Programme et Projet et Produit. Pilotage projet en vue de jalons industriels plus robustes et à l’heure. Des acteurs Projet aidés par un Project Management Office fort, en gros une direction des projets qui sera commune

Ingénierie Produit et Ingénierie Process, et qui sera rattachée à l’Ingénierie Produit (Jean-Michel Bidiche) dans l’organisation qui vous sera présentée ensuite. Sans changement par rapport à la gestion des projets du côté du process mais on conservera un pilotage commun du produit et du process pour les projets.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Les dossiers étant complexes, je pense que l'on peut se permettre aujourd'hui des questions de compréhension plus précises.

Quand vous dites « renforcer le produit/process », vous n’explicitez pas. Veuillez expliciter, vu que vous séparez produit et process, comment vous renforcez le produit et le process.

M. BRON : Où voyez-vous « renforcer le produit et le process » ?

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C’est vous qui l’avez écrit.

M. BRON : « Renforcement de la voix process dans le tour de table du Programme/Projet ».

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Si vous ne faites que lire les présentations, on peut très bien s’en sortir. Là, je vous pose une question de compréhension.

M. BRON : J’essayais de vous expliquer qu'il y avait la volonté de porter à la fois la voix des métiers du process et des usines. L'organisation précédente ne favorisait pas toujours la bonne prise en compte le plus en amont de la voix globale industrielle.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Vous aviez le chef de projet industriel.

M. BRON : Le chef de projet industriel n'avait pas la compétence et toute la crédibilité sur les métiers du process telle qu'on souhaite la mettre en œuvre dans la nouvelle organisation.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C’est l'objet ma question : Comment faites-vous pour la mettre en œuvre ?

M. BRON : Il y a effectivement des modalités de mise en œuvre. Je vais finir ma présentation et on abordera la question à la fin de ma présentation, si vous le voulez bien.

Renforcer la création de valeur, de time to market et la standardisation. Time to market, c’est le délai dans lequel on réalise globalement les projets. L’entreprise s’est engagée dans une démarche de réduction de délais entre le moment où on lance la conception des véhicules et le moment où ils arrivent sur le marché, ce qui est tout à fait fondamental pour bien coller aux attentes du marché.

Des métiers qui se concentrent sur la standardisation, la conception produit-process robuste, la performance industrielle et l’optimisation du R&D + CAPEX. Je ne peux pas dire que ce soit nouveau comme intention, en tout cas la nouvelle organisation le prend en compte.

- Mise en place d’une assurance qualité spécifique Ingénierie de Production. La voix du client doit être présente dans la nouvelle organisation Ingénierie de Production.

- Renforcement de la capitalisation Process et produit-Process (système Process Requirements/Request For Next Model – Requête du Process vers le Produit/Requête des usines pour les nouveaux modèles), donc capitalisation suite à l’expérience des derniers démarrages. Il y a des processus qui se mettent en place et qui sont clairement à renforcer.

- Des métiers regroupés de façon cohérente, porteurs de synergies, permettant les renforcements du métier Process et supportés par 3 Domaines d’Expertise Stratégiques (Assemblage Caisse, Assemblage Véhicule et GMP et Ingénierie de Fabrication Véhicule architecture globale des usines de fabrications).

- Structuration d’une fonction Tooling. Aujourd’hui il existe différentes entités dans le Groupe Renault qui exercent des activités de tooling, l’essentiel est quand même fait avec des fournisseurs extérieurs. Nous avons la volonté de coordonner clairement depuis l'Ingénierie de Production cet aspect tooling, avec des ressources propres, avec des ressources dans les Régions et avec une synergie avec Nissan.

PROJET DE CREATION DE LA DIRECTION DE L’INGENIERIE DE PRODUCTION GROUPE

On rentre dans le détail de la nouvelle organisation DFLG et je vais vous présenter l’organigramme proposé pour la Direction Ingénierie de Production Groupe.____________________________________________________________________________________________

6RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

On retrouve les fonctions supports de l’Ingénierie de Production Groupe. Ce n’est d’ailleurs pas complet comme la description des supports de l’Ingénierie de Production.

- Direction de la Qualité- Contrôle de Gestion- Communication- RH

Puis- DTGD (Direction Tooling et Gouvernance des DIVD). La Gouvernance des DIVD est actuellement à la DIV, elle

passerait dans cette organisation Ingénierie de Production Groupe en même temps que cette Direction Tooling avec la mission que j’ai décrite précédemment.

- DSTP (Direction Supports Techniques à la Performance) passerait de la DPSI actuelle à la DIPG.- DIPM (Direction de l’Ingénierie de Production Mécanique), le process moteurs et boîtes de vitesses.- DIPVE (Direction de l’Ingénierie de Production Véhicule), la partie process actuellement à la DIV.- DPI (Direction des Projets Industriels) qui est actuellement à la DPSI mais avec une mission comme on a

commencé à l’aborder, qui serait renforcée par rapport à la DPI actuelle qui est à la DPSI et qui ne porte pas la voix du process puisque la voix du process est actuellement du côté Ingénierie. On veut regrouper et bien porter la voix du process et des usines en même temps et en amont.

- ADCR (Adjoint Directeur Charge Ressource de synthèse) pour l’ensemble de la Direction.

En face de l’organisation centrale nous avons des Renault Technologie Roumanie, Russie, Corée, Amériques et Inde principalement, avec des ingénieries process, donc avec forcément des conséquences dans les modes de fonctionnement après une réorganisation centrale.

Provenance des effectifs d’Ingénierie de Production

____________________________________________________________________________________________7

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Effectif total : 1585  DPI : 36

DIPVE 841DIPM 335DSTP 287DTGD 81

En synthèse

Ce projet de nouvelle direction aurait pour conséquence en termes d’organisation :

- le regroupement de tous les métiers du process de l’Ingénierie Véhicule, l’Ingénierie Mécanique et des métiers techniques transversaux ;

- le renforcement du pilotage des projets industriels véhicules et capacitaires avec l’intégration des métiers de l’Ingénierie Process ;

- le transfert de la Gouvernance des DIVD rattachés aux usines depuis le 1er janvier 2013 ainsi que le Département Carry Over Internalisation Manufacturing.

Ces évolutions se feraient en conservant les acquis du fonctionnement Produit/Process de l’organisation actuelle via :

- la mise en œuvre ou le renforcement de plateaux projet, dont un plateau groupe démarrage usine ;- des processus et instances Produit/Process conservés ;- la construction de parcours de carrière Produit/Process facilitée par la tenue de comités de carrière RH croisés.

Ces évolutions se feraient à iso effectif et sans changement de localisation, le sans changement de localisation participant de conserver la proximité Produit et Process.

Vis-à-vis des centres d’ingénieries en Région, les RTx, les modes de fonctionnement seraient inchangés. Dans l’organisation actuelle cela obligerait les patrons de RTx à avoir différentes instances entre la Direction des Fabrications et Logistique Groupe et la Direction de l’Ingénierie de Production Groupe.

PROJET DE REORGANISATION DE LA DIRECTION DE LA PERFORMANCE DU SYSTEME INDUSTRIEL

Organisation actuelle

La DPSI comprend 439 personnes :

- Les fonctions supports : Contrôle de Gestion et RH- DSI (Direction de la Stratégie Industrielle) : 29 personnes- DSPM (Direction du SPR et de la Performance du Manufacturing) : 90 personnes- DSTP (Direction des Supports Techniques à la Performance) : 283 personnes. Elle ira à la Direction de

l’Ingénierie de Production Groupe.- DPI (Direction des Projets Industriels) : 36 personnes- Des antennes en Espagne (18 personnes), Roumanie (46 personnes) et Amériques (37 personnes).

Ce qui changerait :

- le départ de la DPI et de la DSTP,- une petite réorganisation de la partie Performance des usines,- la DSI restera inchangée,- l’intégration de deux secteurs.

Objectifs

Donner à la nouvelle Direction les moyens de renforcer sa contribution à la performance globale du Groupe, dans une organisation différente avec le rattachement des usines Europe aux Régions notamment :

• Elargir ses responsabilités au pilotage de la réduction du TdC par une animation globale du Monozukuri intégrée dans les modes de fonctionnement de l’Entreprise.

• Elaborer la vision et le plan stratégique global manufacturing et supply chain en cohérence avec le plan produit et les objectifs business des Régions.

• Assurer un management de la performance industrielle du Groupe par un renforcement des missions de la DSPM qui deviendrait la DMPI (Direction du Management de la Performance Industrielle).

____________________________________________________________________________________________8

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Organisation cible

DFPG (Direction de la Performance des Fabrications Groupe) comprendra 124 personnes :

- Les fonctions supports : Contrôle de Gestion et RH- DQF (Direction de la Qualité des Fabrications)- DSI (Direction de la Stratégie Industrielle) reste inchangée. 29 personnes.- DMPI (Direction du Management de la Performance Industrielle) intègre quelques personnes venues des

Fabrications Mécaniques et des Fabrications Carrosserie Montage. 95 personnes.- Deux secteurs qui travailleront sur l’animation Monozukuri transversal monde : TdC Office Véhicule

(3 personnes) et TdC Office Mécanique (1 personne).- Antennes Espagne, Roumaine et Amériques.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Dans l’organisation actuelle il y a 439 personnes et dans l’organisation cible il y a 124 personnes. Pourriez-vous expliquer le chemin entre les deux ?

M. BRON : Vous avez le départ des 283 DSTP + 36 DPI qui vont à la DIPG, que j’ai présenté dans la partie précédente.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Peut-être faut-il revenir à l’organigramme précédent parce que ce n’était pas clair. M. BRON : Vous retrouvez la DPI avec 36 personnes et la DSTP avec 287 personnes.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C’est l’organisation cible sur laquelle vous prenez la DPI et la DSTP issues de la DPSI et la DIPVE et la DIPM sont issues de l’ancienne IV Process.

M. BRON : La DIPVE est issue de la DIV et la DIPM est issue de la DIM.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Dit comme cela c’est déjà plus clair.

M. BRON : Je l’ai dit comme cela tout à l’heure mais cela fait du bien de le répéter. J’admets que cela fait beaucoup de choses et qu’il faut y revenir.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Cela aurait été bien de faire des ovales et de mettre des flèches indiquant où les personnes vont aller.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Souvent dans les réorganisations on présente à gauche l’organigramme actuel et à droite l’organigramme futur.

M. BRON : Je vous l’ai présenté comme cela au départ sur l’organigramme de tête de la DFLG. Là il y a juste deux directions qui passent de la DPSI à la DIPG et après je vous ai donné l’explication avec les camemberts. A mon avis, c’est plus clair avec les organigrammes qu’avec les camemberts.

M. DELAINE (SUD) : Bonjour. Tous ces termes, on ne les retrouve pas dans la présentation qui suit puisqu’il y a encore des dénominations qui vont changer.

M. BRON : La présentation qui suit traite de l'organisation projet et produit, elle ne traite pas de l'Ingénierie Process.

M. DELAINE (SUD) : On ne devrait pas retrouver les mêmes lettres génériques pour identifier les Directions ?

Je ne sais pas qui comprend le fonctionnement que vous êtes en train de présenter ici, j’aimerais bien que ceux qui comprennent lèvent le doigt.

M. BRON : On parle du regroupement des forces du process. Il y a le process Véhicule d'un côté et le process Mécanique de l'autre, ce sont des équipes qui sont pour la plupart connues aujourd'hui. Les forces process de la DICAP sont identifiées. Les forces process de la DIAM sont déjà connues dans l'entreprise. Les forces process Véhicule sont aujourd’hui parfaitement connues à la DIV. Les forces de la Mécanique viennent de la DIM et sont parfaitement identifiées, elles travaillent d’ailleurs avec une très bonne proximité avec les usines (j’étais chargé des usines Mécanique donc je connais parfaitement l’Ingénierie Mécanique qui est ici). Ensuite on a des supports techniques qui viennent de la DPSI, on a des supports projets Direction des Projets qui viennent de la DPSI. On a la création d’une autre entité au service de notre Direction, j’avoue que c’est une entité nouvelle que vous connaissez moins.

Voilà les grands changements pour l’Ingénierie de Production.

Pour la partie DPSI que j'étais en train de traiter, pour reprendre votre question de savoir comment on passe des

____________________________________________________________________________________________9

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

439 aux 124, cette Direction a perdu les 320 en gros que représentaient les projets industriels et les supports techniques à la performance qui sont passés à l’Ingénierie de Production.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Quelle est la motivation de ces mouvements ?

M. BRON : La motivation de ce changement est que les supports techniques à la performance, pour une majorité de leurs effectifs, travaillent dans les projets. On rapproche les gens qui travaillent dans les projets de la Direction qui traite les projets process.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Vous quittez un monde où les gens de process étaient multi projets pour les sérialiser en projet ?

M. BRON : Non. Parmi les gens qui contribuaient aux projets process dans l’organisation actuelle, une partie était à l'Ingénierie et une partie qui était dans la Direction des Fabrications à l'intérieur de la DPSI ; cette partie-là, par exemple des automaticiens, par exemple l'ingénierie des flux internes dans les usines, est dans cette Direction des supports techniques qui rejoint l'Ingénierie de Production Groupe.

On ajoute 5 personnes à la DMPI qui viennent des Fabrications pour la performance monde et 4 personnes à l’animation Monozukuri.

M. LE PRESIDENT : Une remarque pour aider à la compréhension. Si vous prenez (slide 14) la DIPM, la Direction existante à la DIM qui s’appelle la DIP (Direction Ingénierie Process) vient ici.

Concernant la problématique des chefs de projet que vous avez posée tout à l'heure, à la Mécanique les chefs de projets industriels sont à l'intérieur de la DIP. En carrosserie, compte tenu du découpage des métiers process dans l'organisation actuelle, c’est à la DPSI qu’il y avait la fonction chef de projet. Le but de l’organisation est de réintégrer les chefs de projet dans une vision commune du métier de l'Ingénierie Process. Les supports, dont les automaticiens, travaillent actuellement en support en étant du côté DPSI à la fois pour la Direction Ingénierie Process de la partie Mécanique et de l’ensemble des entités actuelles, donc il s’agit de regrouper cette fonction en supports. Dans un certain nombre de sites industriels il y avait toujours le débat entre une partie méthodes et une partie maintenance, donc le but est aussi de fédérer ces compétences pour qu'elles soient au service des projets et de la vie série.

M. BRON : Un mot sur les appellations pour reprendre la remarque qui m’a été faite.

DPI et DSTP, on a vu qu’on pouvait conserver les appellations existantes parce que c’était mieux pour que les gens s’y retrouvent.

A partir du moment où pour les autres on a changé les périmètres et où l'on a eu peur des confusions par rapport à l’organisation actuelle, on a cherché des termes adaptés.

Pourquoi DIPG ? Parce que ingénierie de production traduit en anglais devient production engineering et c’est exactement l'appellation Nissan. Dans cette organisation, on a des collègues de Nissan complètement en face de nous et avec lesquels on peut échanger sur les meilleures pratiques en matière d'ingénierie de production.

DIPVE, on a ajouté « VE » pour Véhicule, pour ne pas faire Direction Ingénierie Prototypes parce que DIPV on connaît déjà. Et, en comparaison, DIPM pour Mécanique.

Voilà la logique que nous avons suivie pour les nouvelles appellations de la Direction Ingénierie de Production Groupe.

Je reviens sur la DPSI.

Synthèse

Les changements de rattachement seraient les suivants :

- Rattachement de la DSTP au Directeur de la DIPG- Rattachement de la DPI au Directeur de la DIPG- Rattachement de l’entité Monozukuri actuelle au Direction de la nouvelle Direction DPFG- Transfert des 2 personnes rattachées au Service « SPR, Progrès et Performance Industrielle UM » et de

1 personne de la DSPM vers le service « Ingénierie du SPR » de la DMPI- Rattachement fonctionnel de l’entité DQF au Directeur de la nouvelle DPFG et hiérarchique à la DQ.

Il n’y a pas de modification de rattachements prévue à l’intérieur de la DSI à la mise en place de la nouvelle organisation.

Au global, environ 9 changements de rattachement hiérarchique direct seraient mis en œuvre.

____________________________________________________________________________________________10

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

PROJET D’EVOLUTION DE LA FONCTION QUALITE A LA DFLG

Organisation actuelle de la Direction des Fabrications et Logistique Groupe

- DQSC (Direction de la Qualité de la Supply Chain) de 22 personnes à l’intérieur de la DSCM (Direction de la Supply Chain Monde)

- DQF (Direction de la Qualité des Fabrications) de 26 personnes, qui fait une synthèse qualité des usines au niveau monde.

Organisation cible de la Direction des Fabrications et Logistique Groupe

- DQ-L (Direction Qualité de la Logistique) rattachée fonctionnellement à la DSCG (Direction de la Supply Chain Groupe) et hiérarchiquement à la DQ.

- DQ-P (Direction Qualité de l’Ingénierie de Production) rattachée à la DIPG (Direction de l’Ingénierie de Production Groupe). Nous voulons avoir une organisation Qualité de cette nouvelle Direction et avoir une assurance Qualité des projets industriels.

- DQ-F (Direction Qualité des Fabrications) change de rattachement hiérarchique et se trouve rattachée à la Direction de la Performance des Fabrications Groupe.

La DFLG comprendra 2493 personnes :

- AGL (Alliance Global Logistics)  522 personnes- DSCG (Supply Chain Groupe)  257 personnes- DIPG (Ingénierie de Production Groupe)  1585 personnes- DPFG (Performance Fabrications Groupe)  124 personnes- Supports : Informatique, RH, Gestion, Communication - Direction Fabrications/Logistique ou Industrielle Région

Points clés

La réorganisation se fait à iso-effectif.

Il n’y a pas de transfert géographique.

Il n’y a pas de changement majeur de métier mais des changements de hiérarchie. Y compris dans le véhicule, l’essentiel des forces du process sont déjà identifiées dans les Directions de l’Ingénierie.

CALENDRIER ET ACCOMPAGNEMENT

10 avril 2013 : Information et consultation du Comité Central d’Entreprise

Du 11 avril 2013 au 23 mai : - 11 avril : Information des Comités d’Etablissement concernés- du 2 au 14 mai : Information et consultation des Comités d’Hygiène et de Sécurité des établissements concernés- 23 mai : Consultation des Comités d’Etablissement concernés

-A partir du 23 mai :

- Information des Managers des entités concernées par les évolutions d’organisation- Communication à l’ensemble des collaborateurs concernés, par la ligne managériale - Accompagnement managérial avec appui RH

3 juin 2013 : création et mise en œuvre de la nouvelle organisation- Accompagnement managérial avec appui RH et réalisation des entretiens mi-année par N+1 (si changement de

hiérarchie, réalisation de l’entretien mi-année par l’ancienne hiérarchie). Pour tout changement de mission, formalisation de nouveaux objectifs

- Mise en œuvre mutations administratives issues de l’évolution de l’organisation.

2ème semestre 2013 : évolution des modes de fonctionnement du RTx

J’en ai terminé pour ma présentation. Y a-t-il des questions ?

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Monsieur Bron, bonjour. Merci pour votre présentation.

La première question concerne le volet social que vous abordez sur les diapos 21  et 26. Pouvez-vous préciser ou repréciser si des hiérarchiques perdront leur poste d’encadrement ?____________________________________________________________________________________________

11RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

M. BRON : Globalement, dans les forces de ces nouvelles Directions je ne vois pas d'effet significatif de perte de poste sur la hiérarchie en place, il y a des transferts de rattachement hiérarchique mais pas de perte de poste.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Sur la dernière diapo, vous avez évoqué le fait au 2nd semestre de recadrer des missions. Est-ce que cela signifie que les entretiens individuels annuels sont à remettre en cause avant début 2014 ?

M. BRON : Pour les personnes qui changeraient de mission en cours d'année, évidemment il faudra revoir les objectifs de l'année dans le cadre de la nouvelle organisation. Mais tout le monde ne change pas de mission.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Il y a des changements de hiérarchie.

M. BRON : Il y a des changements de hiérarchie. La DSTP qui vient de la DPSI est rattachée à la DIPG mais reste toujours dans la DFLG, il y a un changement de hiérarchique direct, un certain changement d’organisation sinon on ne le ferait pas, mais on reste dans la grande famille manufacturing.

Si la mission des acteurs change, et ce sera le cas pour certains acteurs des Projets Industriels, il faudra à la fois la nouvelle mission et la formalisation des objectifs.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Une question à la frontière entre le social et l’organisationnel :

Vous avez dit qu’il n'y a pas de changement de localisation géographique. On comprend que celui qui est sur notre site reste sur notre site. En revanche, y a-t-il une réflexion au niveau plateau  ? Par exemple, on a vu l'Ingénierie de Production rattacher DIAM, DICAP. Est-ce qu’elle reste près des métiers de rattachement d’origine, ou envisagez-vous de regrouper tous ces métiers tooling fabrications sur le même plateau ?

M. BRON : On n'envisage pas de modifier l'implantation des métiers. J'ai évoqué qu'on souhaitait renforcer l'organisation en plateaux. On pourra effectivement accorder un peu plus d'attention à un regroupement géographique sur des projets à un moment donné, mais globalement il ne me semble pas souhaitable d’avoir des changements géographiques de l'essentiel des forces métiers.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Cet élément est important pour le macro zoning au niveau de l'Etablissement et aussi l'organisation et la réussite des projets.

Maintenant on va se remettre dans le contexte. Le projet phare aujourd'hui en étude est la gamme 15-40. On a un peu tendance à prendre le train en cours de route. Comment articule-t-on tout cela ? Y a-t-il des gains ? Que fait-on pour ne pas perturber le projet ? Comment voyez-vous les choses pour que cela n’impacte pas en termes de QCD la 15-40 ?

M. BRON : La 15-40 est un projet qui se trouve par rapport à ce changement d’organisation en période charnière. La meilleure manière de ne pas perturber le projet est de conserver l'ensemble des acteurs qui sont dans le projet, et j'ai envie de dire d'amener progressivement, soit avec les acteurs en place, soit avec des acteurs qui viennent s’impliquer dans le projet et le renforcer, la nouvelle organisation. Il y a une forte volonté de conserver les acteurs en place dans le projet, c'est obligatoire.

La mise en place de la nouvelle organisation sur le projet 15-40 se fera plutôt par injection de ressources supplémentaires avec la montée en puissance pour les étapes du projet.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Le Monozukuri tel que vous le présentez est bien piloté dans votre Direction des Fabrications Logistique Groupe ?

M. BRON : Oui.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Il n'y a pas que l’usine qui est cliente, il y a aussi l'ingénierie parce qu’on a des jalons à passer, on a des fournisseurs à choisir, donc des implantations géographiques. Nous attirons votre attention sur le respect des jalons, du choix fournisseurs et surtout la localisation géographique de fabrication. Pour certains métiers ingénierie où il y a des emballages, où il y a des fonctions clés, ce n’est pas forcément transparent. M. BRON : La question existe déjà aujourd'hui effectivement.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Avec cette réorganisation, on suppose que vous amplifiez les synergies potentielles avec Nissan. Vous ne l’avez pas évoqué. M. BRON : On en a un peu parlé mais effectivement on ne l'a pas écrit dans le projet de changement d’organisation. Il est

____________________________________________________________________________________________12

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

vrai que nous mettons pour l'Ingénierie de Production surtout une organisation miroir avec Nissan. Elle l’était déjà sur la partie process Mécanique, le Directeur actuel du process à la Mécanique connaît très bien son homologue de Nissan qui a d'ailleurs travaillé à l'Ingénierie process de Renault à une époque, côté Véhicule c'était moins le cas évidemment.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Par avance, pardon si ma question vous semble saugrenue ou pas pertinente mais je ne suis pas sûr d'avoir tout compris, je l'avoue humblement.

M. BRON : N’hésitez pas !

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Je n’ai pas eu le temps de lire les documents, je l’avoue honnêtement, donc je suis vierge devant cette présentation.

J'ai l'impression de revenir en 1994 quand on a marié la DE et la DTP, j’ai l’impression de revoir une DTP. Est-ce que j’ai raison ou est-ce que je me trompe ?

Dans une partie de votre exposé ; en gros, on va chercher des troupes qui font des méthodes et on laisse les études faire les études. Est-ce que j’ai bien compris ? Et si j'ai bien compris, pourquoi revient-on en arrière ? Vous allez me dire qu’il faut évoluer. Celle-là, je l’attends, M. Barrier me l’a faite en d’autres temps. A par mon évolution qui maintenant est sur un stade plat, qu'est-ce qui fait qu'on revient en arrière ?

M. BRON : Je pense que je peux apporter un peu d'éclairage.

D’une part, je suis entré à la DTP en 1987, effectivement j’ai un peu l'impression comme vous que globalement il y a un regroupement assez similaire, peut-être pas totalement mais je ne connaissais pas toute la DTP, j'étais à l’Ingénierie Montage à ce moment-là, j’y ai passé 5 ans.

Qu’est-ce qui a changé ? Il y a énormément de choses qui ont changé depuis, vous le savez très bien. Pour Renault, il y a l'Alliance, les partenariats, le déploiement mondial avec l'ensemble des RTx, les exigences du contexte économique actuel. Il y a des périodes où l’on a eu des véhicules moins réussis.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Si je dis, par exemple, que la complexification de tous les process, tous les matériaux, tous les produits fait que depuis 1994 on a besoin de respécialiser les gens sur leur propre coeur de métier. On part du principe qu'on est moins efficient si on s'occupe à la fois de faire l’ingénierie des véhicules et des moyens que si, comme aujourd'hui dans le projet, on va spécialiser la personne sur le moyen ?

M. BRON : Je ne le dirai pas comme cela. Les deux organisations, comme toute organisation, ont leurs avantages et leurs inconvénients. Au moment où il y a eu ce regroupement produit et process, il y avait la nécessité dans l’entreprise de le faire. Depuis, il y a eu un développement notamment à l'international qui a compliqué l’organisation des projets. On a quand même un sentiment assez partagé que dans l'organisation actuelle beaucoup de choses sont assez compliquées. Et on a eu aussi à un moment donné l'impression qu’en remettant le process vers le produit, le process s'éloignait un peu des usines, même s’il n’était pas dans la même Direction au moment de la DTP il était déjà côté Ingénierie. Là, on a la volonté de mettre un peu plus ensemble usines et process, avec des usines qui en plus sont maintenant dans des Régions, ce qui n’était pas le cas il y a dix ou douze ans.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Pour essayer de trouver mes nouvelles références, est-ce que les autres constructeurs sont dans le même schéma ?

M. BRON : Celui que je connais le mieux, c’est Nissan.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : A part Nissan, est-ce qu'on sait ce qui se passe chez les autres ? Est-ce qu’ils continuent à faire DE et DTP ensemble ou est-ce qu’ils font l’inverse ?

M. BRON : Je n'ai pas les éléments ici. Beaucoup de concurrents ont des ingénieries process fortes, avec des métiers forts dans une direction un peu séparée du produit. Je ne peux pas vous dire que j'ai une vision précise du sujet.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Merci pour votre réponse.

M. LE PRESIDENT : Je voudrais apporter un éclairage supplémentaire. En 1994-1995, pour avoir aussi participé au rapprochement de la Mécanique entre Bureau d'études et Méthodes, il y a des choses qui ont évolué. Physiquement déjà le Technocentre n'existait pas et quand les plateaux se sont mis en place on a eu une volonté très forte de rapprocher produit et process en conception. De plus, dans l'évolution industrielle il a été travaillé sur des usines cibles avec des outils de plus en plus flexibles qui permettent d'intégrer des évolutions produit. Quand on va trop loin dans cette souplesse, au bout d'un moment on devient trop complexe dans le monde industriel. Donc il faut trouver un autre équilibre pour retirer de la performance sur le terrain.

Comme l’a dit Jean-François Bron, il est important de garder la proximité dans les plateaux pour que justement les gens ____________________________________________________________________________________________

13RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

travaillent ensemble. Quand on relit la présentation, le rôle important est de bien cadrer en amont (c’est un des éléments qui peut répondre à la question de M. Bellicaud au début), il suffit de regarder les missions principales qui sont données à la fois aux projets dans l’organisation et aux métiers sur le cadrage amont de ce que l'on veut faire. C'est là que cela doit changer beaucoup de choses pour que les projets se déroulent correctement.

Et pour avoir un amont fort, il faut qu'il soit branché sur la vie série.

M. TAILLEUR (CGT) : Quelques remarques sur la présentation globalement.

Dans l'ensemble des documents qui nous ont été proposés, il y a quelque chose qui m'énerve particulièrement et qui va nous énerver tous ici, c'est l'utilisation de termes anglais au milieu de présentation alors que le terme français existe et est compréhensible par tout le monde.

« tooling », je sais ce que cela veut dire mais on aurait écrit « outillage », tout le monde comprenait.

Dans les autres présentations, c’est pire.

Je pense que l’on se réinvente des mots pour s’approprier les mots d'une langue étrangère, pour faire plus sérieux, pour faire changement. Evidemment, peut-être aurait-il fallu parler de la DODM, pour les plus anciens cela doit leur dire quelque chose, la Direction de l'Outillage existait dans le temps. On recrée une direction de l'outillage, c’est ce que j'ai vaguement compris.

Deuxième remarque, regroupement des équipes, cela a été évoqué par des collègues. On a vu deux camemberts, la majorité est sur Guyancourt mais il y en a quand même une grosse petite moitié éparpillée sur l'ensemble des autres sites. Je ne crois pas qu'on va rester sur une situation comme celle-là pendant x années. Je sais bien que l'informatique, les moyens de communication modernes permettent de communiquer facilement d'un site à l’autre, voire d'un pays à l'autre, mais je ne vois pas un hiérarchique qui voudra avoir ses forces dispersées sur quatre sites, il aimera bien avoir ses ouailles autour de lui. Je ne vois pas comment vous pouvez dire aujourd'hui qu'il n'y aura pas de regroupement géographique, peut-être aujourd’hui à l'instant T, demain ou après-demain, mais je pense que dans les mois qui viennent nous serons consultés en CE et dans nos CHSCT sur des regroupements géographiques parce que cela ne pourra pas se faire autrement.

Troisième remarque en ce qui me concerne pour l'instant, par rapport à la cohérence des projets. M. Frenette l’a évoqué, bien sûr il y a eu des évolutions et quand on vous écoute, cela paraît effectivement cohérent dans le discours en tout cas, mais d'une réorganisation à l'autre on nous dit que c'est pour le bien de l'entreprise, que c'est pour améliorer la performance, que c’est pour améliorer ceci, que c’est pour améliorer cela. Mais qu’est-ce que les réorganisations précédentes ont amélioré finalement ? Si on rechange les organisations, c’est parce qu’il avait un problème, ou parce que cela n’a pas bien amélioré, ou parce qu'on n'avait pas vu telle ou telle chose, ou alors il ne fallait pas faire la réorganisation précédente qui ne servait à rien. Ce n'est qu'un petit volet de ce que l'on va voir ce matin mais c’est cela en permanence. Pas plus tard que l'année dernière, en CE nous étions consultés tous les mois sur des réorganisations de grandes Directions. Est-ce que ces réorganisations d’il y a un an n’étaient pas bien faites  ? Est-ce qu’on n'a pas bien vu à l'époque ce que l'on devait faire ? Il y a des choses qui commencent à m’échapper un peu.

Là il y a une réorganisation de fond en comble, on change les noms. Vous avez dit qu’on ne changeait pas tous les noms, qu’on avait essayé de conserver des noms pour qu’on comprenne mieux, je ne suis pas sûr que tout le monde comprenne complètement. Quand on va parler d’ingénierie tout à l'heure, je pense que l’on va comprendre encore moins.

Ce sont des interrogations que nous avons. Et je vous rassure, si nous les posons c'est parce que les collègues sur le terrain nous les posent. Ce n’est pas moi qui ai inventé : C'est quoi ces réorganisations ? Qu'est-ce qu’on va devenir ? Où va-t-on aller ? Qu'est-ce qu'on va faire demain ?

J’ai bien compris qu’aujourd’hui nous sommes informés et que nous allons débattre de tout cela.

Dernière remarque que j’ai faite en début de séance, il va falloir que les dossiers soient bien construits pour être présentés aux CHSCT parce que, honnêtement, je ne vois pas comment nos élus CHSCT vont pouvoir se prononcer sur de telles réorganisations. Pour ne prendre que cet exemple : il y a quelques changements hiérarchiques mais grosso modo tout le monde garde le même boulot et il n’y a pas d’évolution d'effectif, mais dans les autres Directions comment cela va-t-il se passer ? Il va bien y avoir des changements quelque part, sinon à quoi cela sert de faire cette nouvelle réorganisation.

M. BRON : Sur les termes, j’ai essayé de tout vous traduire au fur et à mesure de la présentation. Je ne suis pas non plus très favorable aux termes anglais, simplement Renault Monde, Alliance avec Nissan, cela pousse beaucoup de monde à utiliser des termes anglais par facilité pour qu’ils soient les mêmes quand on fait des documents pour Renault ou des documents pour Nissan, ce n'est pas par plaisir et pour ennuyer le monde. ____________________________________________________________________________________________

14RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Concernant le regroupement des équipes par rapport aux autres sites, dans l'étude qui a conduit à ce projet nous avons aussi regardé qui était dans les sites, qui était au Technocentre par exemple. Dans les effectifs Ingénierie de Production en quantité importante on trouve Le Mans châssis et Cléon process boîtes de vitesses et moteurs.

Un point qu’il ne faut pas ignorer, c’est qu’à côté de ces forces process il y a des forces produit. Comme je l'ai dit, dans les principes de cette organisation nous souhaitons conserver les proximités produit et process.

Par ailleurs, en tant que Directeur des Fabrications Mécaniques, je l'ai présenté à nos patrons quand ils venaient visiter les sites du Mans et de Cléon, nous avons considéré que la proximité des concepteurs du châssis avec l'usine du Mans était un avantage aussi en matière de gestion, de renforcement des compétences et d’efficacité dans les projets, et même chose du côté de Cléon, et vous reconnaîtrez avec moi que Cléon n’est pas très loin de Rueil ni de Guyancourt.

Vous avez aussi donné la bonne réponse qui va avec : avec les outils informatiques d'aujourd'hui l’éloignement n’est plus du tout le même qu’il y a dix ou quinze ans, donc cela permet de maintenir les organisations sur différents sites dès lors qu'on pense qu’elles sont efficaces et que cela donne une bonne compréhension entre les acteurs.

Je ne vois pas l'intérêt qu'on aurait de dire que l’on va déplacer toutes les forces du Mans, toutes les forces de Cléon, à la fois produit et process, en pensant aux conséquences que cela pourrait avoir pour les personnes mais aussi en termes d'efficacité pour les sites et les métiers concernés.

Voilà la réponse que je veux faire sur cet aspect important.

J'ai bien noté votre question sur les CHSCT et la nécessité de bien clarifier les dossiers par rapport aux CHSCT concernés.

Ensuite, vous avez repris la question dont nous avions débattu : Pourquoi change-t-on alors qu'on avait déjà changé précédemment ? Qu’est-ce qui peut faire une certaine accélération du changement ? Les Régions, le déploiement monde. Le contexte économique européen en crise de ces dernières années a amené quelques réorganisations qu’on aurait peut-être pu éviter si l’on n'avait pas traversé ce contexte.

Au moment où l'on a mis l’organisation précédente en place il y avait de bonnes raisons, et loin de dire que cette organisation-là n’a pas apporté par rapport aux objectifs recherchés. Après, le monde a évolué, l'entreprise a évolué, des choses se sont complexifiées, se sont modifiées, on se réadapte pour essayer de conserver la plus grande efficacité et le meilleur résultat de notre entreprise par rapport à ses concurrents, ce qui est quand même la finalité.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je viens sur le même thème, c'est un retour au vu de la dernière réorganisation de l’entreprise qui était la fusion produit-process et on est aujourd'hui victime du désastre… Oui, vous pouvez faire cette tête-là  ! Quand on est obligé d’appeler les pompiers continuellement pour faire des démarrages de véhicules, quand on n’est jamais à l’heure, c’est le résultat d'une perte de compétences dans l’entreprise durant ces dernières années. Auparavant on avait un vrai service Méthodes qui savait faire des démarrages, qui avait des équipes de démarrage, qui avait des équipes d’études, on savait étudier les outils d'emboutissage et aujourd’hui c’est plus compliqué, on savait faire des lignes d’assemblage et aujourd’hui si on n'a pas des aides à tous les niveaux pour le faire c’est beaucoup plus compliqué. De plus, on traite nos fournisseurs d’une façon extrêmement incorrecte ; les entreprises qui travaillaient avec nous en tôlerie dans le temps ont toutes disparu, y compris des entreprises avec lesquelles Renault était fortement partenaire.

Cela a fait sourire certains quant à une certaine époque on savait faire nos lignes d'assemblage mais au moins à cette époque-là quand on allait sur un site on savait lancer les démarrages de véhicules et on savait faire ce qu'il fallait pour arriver à la performance, puisque l’on parle toujours de performance.

Comme je vous l’ai dit, il y a beaucoup de perte de compétences et dans votre dossier il n'y a rien, il n’y a rien sur le plan de formation. Est-ce que l’on va reconquérir des compétences, comment va-t-on travailler pour refaire du process chez Renault alors qu'on ne sait plus en faire ?

Vous dites que cette réorganisation se fait à iso-effectif, alors que je pense que la solution aurait été de réembaucher en partie quelques compétences.

Je crois aussi en la formation, formation en interne et en utilisant tous les systèmes qu'on peut avoir avec des universités. Je pense qu'il aurait été utile de voir un aspect formation et un aspect des métiers qu'on a perdus et qu'il va falloir qu'on réacquiert.

J’en arrive à l'accord « compétitivité » qui a été signé le 13 mars 2013, accord qui prévoit la suppression de plus de 2000 personnes à l'Ingénierie, qui prévoit la suppression de près de 5000 personnes au Manufacturing, à la Fabrication. Je voudrais savoir comment vous envisagez de répondre à ce que l’on vous a demandé à ce sujet. Il faut obtenir un ratio ____________________________________________________________________________________________

15RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

de 25 % de main d'œuvre de structure par rapport à la main d'œuvre directe. Le fait d'avoir 1150 personnes qui arrivent au Manufacturing dans la période, comment allez-vous voir cela ? Je suppose que vous avez prévu une maquette Emploi.

Je voudrais que vous nous donniez des explications, sinon cela veut dire que vous êtes en train de nous rouler dans la farine sur ce dossier et dans quelques semaines vous allez nous amener une nouvelle réorganisation et nous annoncer la suppression des 2000 salariés de votre Direction.

Le terme « co-responsabilité » me gêne énormément. Dans une entreprise on est tous responsable, peut-être pas tous, d'ailleurs je me demande si certains dirigeants de l’entreprise se sentent responsables. Si on en est arrivé à dire dans un dossier qu'on fait de la co-responsabilité, c’est la conséquence de la gestion des ressources humaines dans l'entreprise, avec une individualisation accrue des gens, des objectifs individuels pour les gens alors que c'est l'organisation de l'entreprise qui a individualisé les gens et qui fait qu'aujourd'hui on est obligé de rappeler qu'on est un collectif et qu'il faut travailler en collectif. J'ose espérer que vous allez évoluer et faire disparaître les KPI parce que ce qui fout en l’air les résultats de l'entreprise c'est bien les objectifs individuels qui, en plus, ont un lien extrêmement important avec la rémunération, tout particulièrement de certains de nos directeurs.

M. BRON : Ce sont des questions assez importantes qui mériteraient probablement des heures  de débat, néanmoins je vais essayer d’apporter mon avis.

Concernant le volet formation, effectivement on n'en a pas fait de détail dans la présentation du dossier, dans la nouvelle Direction c'est partagé par tous les acteurs et pour ma part j’ai pu observer que les acteurs des ingénieries process actuelles sont déjà très branchés formation et que les formations sont globalement dans ces Directions organisées dans les métiers parce que c’est effectivement très axé métiers avec des spécificités, donc il y a des formations métiers au process Mécanique, il y a des formations métiers au process Véhicule, il y a des formations plus portées par les automaticiens eux-mêmes dans leur domaine, donc le volet formation sera traité d'abord dans chacun des métiers de la nouvelle direction et évidement avec probablement des supports notamment RH ou Ecole de la Fabrication. C'est effectivement majeur.

Après, il y a le volet Emploi, impact de l'accord « compétitivité », possibilité de réaliser des embauches. Tout cela a déjà été discuté dans le cadre de cet accord « compétitivité ». Concernant l'impact du côté Ingénierie et plus particulièrement Ingénierie de Production, il faut absolument que l'on avance dans cette nouvelle organisation et que l'on revérifie à la fois le plan de charge et les bons moyens de traiter la charge. Quand vous évoquez moins 5000 personnes en Fabrication, en Fabrication il y a globalement moins de monde s'il n'y a pas suffisamment de véhicules à fabriquer  ; et quand le volume revient, la Fabrication met les effectifs pour faire les fabrications. Il faut absolument qu'on cube la charge, qu'on la cube précisément, qu’on regarde quels sont les impacts de la nouvelle organisation dans les modes de travail. Vous n'êtes pas sans savoir qu’il y a des projets qui s'ouvrent en Chine, en Algérie, donc il y a beaucoup de projets à gérer, des projets véhicules, des projets avec des partenaires. Il est évident qu’il faudra faire un point complet sur la charge et les besoins pour passer la charge et les éventuels manques de compétences que l’on va constater dans les semaines et mois à venir. La réponse à cela est qu’il y aura des adaptations éventuelles dans les missions  ; le point des parcours de carrière est majeur, un bon parcours de carrière vaut beaucoup mieux que trop de formations théoriques difficiles à absorber. On devra travailler avec une forte attention sur ces sujets, et à plus forte raison dans cette période transitoire.

Vous avez aussi posé la question : Pourquoi change-t-on à nouveau les organisations ? Qu'est-ce qui a changé ? Vous avez un peu dit c’était mieux avant. Moi j'ai connu aussi avant et je l’ai connu aussi du côté Ingénierie, je n'ai pas vu des projets qui étaient toujours réussis, de même qu'aujourd'hui je ne vois pas que des projets désastreux. Même s’il y a des difficultés de démarrage dans les usines, je crois qu’on a lieu d’être assez satisfaits du démarrage de la nouvelle Clio, le démarrage de Captur se passe bien et on croit dans ce nouveau véhicule, le démarrage de la gamme X52  se passe globalement bien. Il y a eu des difficultés, certes, mais avez-vous connu dans le passé des projets toujours sans difficultés ? A un moment un directeur Qualité dont on se souvient pour beaucoup, a dû taper sur la table et décaler des sorties de véhicules parce que les niveaux qualité ne convergeaient pas. Il vaut mieux repousser un démarrage de quelques mois plutôt que de sortir le véhicule trop tôt et ne pas avoir le niveau qualité attendu par les clients, ce qui serait très préjudiciable à l'entreprise.

Je crois que ce ne serait pas juste de dire que les projets qui ont été les plus difficiles ces derniers temps, c’est complètement dû à la dernière organisation qu'on a mis en place et c’est à cause de cela que l'on aurait envie à nouveau de changer l'organisation. Si l’on fait l'analyse des derniers démarrages et des causes qui ont créé les difficultés, elles ne sont pas toutes liées uniquement à l’organisation, c'est évident.

Le changement d'organisation que l’on fait là, je le redis, c’est parce que l’on a la volonté de s'adapter à des conditions qui ont notablement changé autour de nous et on a aussi la volonté de faciliter des synergies et des échanges de bonnes pratiques avec le partenaire principale dans l'Alliance.

Concernant les objectifs individuels, du côté Fabrications, Achats, Ingénierie et Programmes, qui sont les principaux acteurs industriels dans le lancement des projets, il y a un indicateur clair qui a été mis pour tous  : c'est le TdC et la ____________________________________________________________________________________________

16RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

qualité. Ce sont deux indicateurs de tête qui concernent tous les acteurs.

Après, les objectifs individuels n’ont de sens que s'ils sont en cohérence avec les objectifs collectifs. Si on laisse dériver certains indicateurs individuels et que cela vient en contradiction avec les objectifs collectifs, on n'a pas du tout l'effet recherché. Cela ne veut pas dire qu'il ne faut pas essayer de déployer comme il convient les objectifs de tête sur chacun des métiers, sur chacune des entités, il faut que chacun prenne sa part mais il ne faut pas qu’en voulant privilégier sa part on détruise celle des autres, il faut aussi qu’il y ait des fonctions transversales et c’est le rôle des métiers comme l'Ingénierie produit ou process qui a une responsabilité monde, comme la Direction des performances qui a une responsabilité monde, c'est le rôle de ces Directions de dire : il faut conserver l'objectif commun pour l'ensemble de l'entreprise et éviter que telle ou telle entité diverge par rapport à cela. Ce n'est jamais un exercice très facile que de trouver les bons indicateurs qui vont faire les bons objectifs par entité, par individu et même pour l'ensemble de notre entreprise qui a quand même aujourd'hui une grande taille au niveau mondial et on ne peut que s’en féliciter.

Pour revenir sur désastre, je pense que le désastre aujourd'hui est plutôt chez certains de nos concurrents et ce n'est pas notre problème. Nous, nous devons améliorer notre fonctionnement et mieux satisfaire nos clients.

M. PIBOULEAU (CGT) : Le désastre, il faut faire attention, c’est notre problème aussi les concurrents surtout quand on parle de relancer une filière automobile en France. Je pense qu'il faut qu'on s'occupe très sérieusement de notre partenaire.

M. BRON : Je ne dis pas que le Groupe Renault ne doit pas se soucier de ses concurrents, loin de là, mais là on est dans notre champ d’organisation.

M. PIBOULEAU (CGT) : Mes propos concernant ce qui se passait auparavant, c’est parce qu’aujourd'hui dans le produit on a des boîtes noires et on ne réussit pas à démêler ces boîtes noires qui posent beaucoup de problèmes. Malheureusement, dans le temps dans le process on avait des gens qui savaient installer et aujourd’hui un process usine, un outillage, on appelle cela une boîte noire dans l'entreprise. Les compétences métiers de l'entreprise ont été perdues et sont par moments données à quelques fournisseurs qui, du fait de notre relation avec eux, ne sont pas toujours très enthousiastes à répondre à nos sollicitations.

M. RAULT (CFDT) : Bonjour. J’ai une question concernant la Direction Tooling et Gouvernance des DIVD. En fait ma question est la même pour les deux aspects de cette Direction : le tooling et la gouvernance. Que met-on concrètement derrière ces deux termes et quelles sont les missions de cette Direction ? Compte tenu du fait que les DIVD ont été rattachés hiérarchiquement aux directeurs d’usine, je voudrais savoir ce que l'on entend par le terme de gouvernance en dehors de ce périmètre-là.

M. BRON : Je l'avais présenté en novembre pour le changement qui est intervenu en janvier et je crois qu’il faudra qu'on continue à préciser ce que l'on entend et à le faire fonctionner concrètement parce qu’il y a la théorie mais il faut que cela se concrétise en pratique.

Sur les DIVD, une part de l'activité importante est de venir en amont dans les projets, ensuite d'accompagner le démarrage des projets dans les usines et ensuite d’assurer la vie série. C'est un métier ingénierie et ingénierie projet.

La gouvernance, c’est fixer des budgets, gérer les compétences, donc s’assurer qu'on a les bonnes compétences, qu'on fait là aussi les formations, qu'on organise les échanges de bonnes pratiques entre les sites pour cette filière de l'ingénierie ; et en complément c'est aussi de s’assurer que les budgets d'assistance aux usines sont cohérents à la fois par rapport aux attentes des usines mais pour conserver la disponibilité des ressources dans les projets. On a besoin de cette gouvernance compte tenu de l’apport des DIVD notamment dans la partie process des projets. On conserve cette gouvernance, même s'il y a eu un rattachement hiérarchique aux usines il y a finalement un rattachement fonctionnel des DIVD à l'Ingénierie de Production Groupe avec une animation centrale.

Sur la partie Tooling, je ne vais pas vous dire exactement où l'on pourrait être, par exemple, dans cinq ans sur le tooling. On va essayer de présenter des dossiers qui font qu'on peut développer certaines activités, on ne recréera pas ce qui a existé dans le passé en essayant de tout faire de manière plus ou moins maîtrisée, plus ou moins coordonnée. Là où l'on peut avoir des fournisseurs ou des prestations de qualité, il faut les conserver. Là où l'on a intérêt à intégrer du savoir-faire ou à maintenir du savoir-faire, on proposera du renforcement d'équipes. Comme je vous l’ai dit, il y a aujourd’hui déjà des gens qui font du tooling un peu partout dans la maison, ce n'est pas vraiment reconnu, ce n’est pas vraiment organisé, il y en a au Mans, il y en a à Cléon pour ceux que je connais le mieux, il y en a à Douai, il y en a en Roumanie et il y en a chez Nissan. On a des implantations communes au niveau monde, donc le Tooling doit faire une coordination des ressources au niveau monde, aussi bien pour l'Amérique, pour l'Europe, pour l’Asie,… M. RAULT (CFDT) : Dans ce cas-là ne doit-on pas pousser la logique en constituant un GSFA sur ce sujet-là  ? On est bien sur des questions de stratégie.

M. BRON : Certainement.

____________________________________________________________________________________________17

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

M. RAULT (CFDT) : Il y a la dimension économique qui arrive vite derrière, et cela ressemble comme deux gouttes d’eau à une fonction à part entière du véhicule, comme on fait aujourd’hui dans nos directions métiers où l’on a un GSFA qui gère une commodity complète.

M. BRON : Il y a une organisation de coordination avec la Direction des Achats Biens d’Equipement qui est à établir éventuellement sous forme de GSFA.

Un autre aspect est de profiter de ce savoir-faire pour aller plus loin dans les validations en amont. Il y a des exemples très concrets chez Nissan, je ne les ai pas encore visités. Thierry Boloré et Gérard Leclercq ont vu comment Nissan utilise sa fonction tooling au service des validations prototypes. C'est un aspect qu'on va vouloir travailler. Je sais aussi que pour développer des activités, il faut investir et dans la période actuelle on ne peut pas aller très facilement demander de l'investissement sans être sûr qu'il y ait un retour rapide.

On a des intentions, on a des ressources existantes, on va commencer à en faire des tas, les coordonner, essayer d'avoir une stratégie d'affectation, de la faire aussi avec Nissan, donc que Renault puisse proposer à Nissan et que Nissan continue de proposer à Renault. Voilà quelques idées. Je n’en dirai pas plus aujourd'hui.

M. VERDON (CGT) : Bonjour. Tout d'abord, je me présente. Je suis Jérôme Verdon. Je remplace à partir de maintenant Mme Laporte. J'espère que le travail se passera bien tous ensemble.

Je découvre cette partie de l'entreprise, donc je me suis plus attelé à regarder le volet social de la présentation et j'ai quelques questions.

Vous avez dit notamment que les entretiens à mi-année seront repris. Qu’en sera-t-il des mobilités pour les personnes qui vont changer de management ? Je sais que cette méthode n’est normalement pas utilisée à l'intérieur de l'entreprise mais j'imagine mal un manager qui découvre une nouvelle personne la laisser partir avant de savoir si elle peut être efficace et si cela peut lui apporter du bien dans sa fonction. N’y a-t-il pas un risque que certaines mobilités soient gelées ou reportées ?

Vous avez dit qu’il y aura une redescente aux personnels concernés et aux managers concernés. Est-il envisagé également une redescente au reste de l'entreprise ? Aujourd'hui je découvre toute cette partie de la production dans l'entreprise.

Vous avez parlé de la mise en place des modes de fonctionnement avec les RTx au 2nd semestre. L'organisation des RTx pourra-t-elle être amenée à changer aussi pour se mettre en cohérence avec la nouvelle organisation que vous nous proposez ?

M. BRON : Merci de vos questions précises.

Concernant les mobilités, la fonction RH prend en compte l'organisation d'avant et l'organisation d'après en termes de support et sera en appui pour éviter qu’effectivement il y ait des soucis sur des mobilités prévues ; globalement, dès lors que les mobilités ont été engagées elles se poursuivront.

Un tel changement d'organisation engendre effectivement des mouvements de personnes. Il y a aussi des créations de postes liées aux nouveaux projets. Il y a le plan de départs. Je pense qu’il y aura des opportunités pour faire des propositions à l'ensemble des personnes. Je ne suis pas très inquiet sur notre capacité à donner aux personnes de l'organisation des postes répondant à leurs attentes et aussi cohérents avec les attentes de l'entreprise. Effectivement il ne faudrait pas qu'on gèle des mobilités et que des personnes en subissent un certain préjudice.

Concernant la communication au reste de l'entreprise, c'est très bonne question, effectivement elle est prévue, la communication à destination des RTx qui sont des acteurs principaux mais aussi la communication à destination des autres Directions de l'entreprise. Evidemment cela ne pourra pas être dans ce détail-là puisque vous avez bien compris que déjà pour ceux qui sont un peu plus près c’est un gros changement, il faut l'absorber, donc forcément il y aura une certaine vulgarisation et une communication la plus adaptée possible au reste de l'entreprise et globalement avec les supports de l'entreprise, supports d'information et avec la ligne managériale.

En ce qui concerne l'organisation des RTx, globalement on donnera des orientations pour que les RTx soient le plus possible en cohérence avec l’organisation centrale, les RTx le souhaitent aussi de leur côté, sinon une personne actuellement produit-process dans un RTx aurait des instances doubles en face d’elle. Les RTx sont donc aussi preneurs d’être miroir par rapport à l’organisation centrale.

M. VERDON (CGT) : Pourquoi ne pas engager la réorganisation des RTx en même temps ?

M. BRON : Là on présente le projet, je peux vous dire que jusqu'à il y a quelques semaines il y avait encore des discussions, il y avait un dossier à construire. On a décidé de se focaliser sur l'organisation Corporate d'abord et il fallait être complètement clair sur cette organisation qui concerne autant le volet process que le volet produit que ____________________________________________________________________________________________

18RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

l'organisation générale des projets, pour pouvoir dire aux RTx : voilà ce que l’on fait, regardez chacun pour ce qui vous concerne sur vos sites quelles seraient les conséquences de la mise en cohérence par rapport à ce que l'on est en train de faire.

M. VERDON (CGT) : Merci.

M. DELAINE (SUD) : Je travaille sur les projets donc je me disais que j’aurais une certaine facilité à comprendre cette présentation. Pas du tout ! Il n’était peut-être pas nécessaire d’écrire 53 pages pour expliquer qu'il y aurait un rapprochement plus efficace produit-process. Malgré tout dans votre présentation on retrouve les incontournables, les mots ronflants tels que « renforcer l’efficacité… renforcer ceci… renforcer cela… ». A SUD, nous ne voyons pas comment l'entreprise va renforcer son efficacité, la voix du process en perdant 8260 postes. J'ai peur pour l'avenir de mon entreprise, quand je vois que les effectifs ont fondu considérablement, que les activités se sont délocalisées tous azimuts ces dernières années et que l’on a fait réorganisation sur réorganisation, honnêtement, je ne vois pas comment on va s'en sortir. Comme le démarrage de Clio 4, allez parler avec les gens de Flins, ils vous diront que jamais ils n’ont démarré un projet de cette manière-là, c'était absolument catastrophique.

Nous avons une question : Combien de personnes sont concernées par cette réorganisation sur le périmètre de l'Etablissement ?

M. BRON : Je vais commencer par la fin. La réponse est dans les dossiers et dans les slides notamment avec les deux camemberts.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Page 28 : 923 personnes.

M. BRON : 923 personnes pour l'Ingénierie de Production.

M. DELAINE (SUD) : Dans ces métiers, y a-t-il des gens qui sont coeur de métier, des gens qui ne sont pas coeur de métier ? Est-ce que l'activité va être confiée à des partenaires ou est-ce que tout restera Renault ?

M. BRON : Dans les métiers du process il y a toujours une partie chez des partenaires et une partie en interne. Tous les gens du process le savent, quand on met en place une nouvelle ligne de fabrication on se fait aider de fournisseurs de biens d'équipement, ensuite il y a une part d'intégration, il y a des réalisations d'outillage, il y a en usinage des commandes d'outils coupants. D'un projet à l'autre on a des contextes différents et des répartitions de travail interne/ externe qui peuvent être différentes. Il y a des stratégies générales mais il y a aussi des adaptations au contexte de chaque projet, de sa localisation géographique : fait-on le projet dans tel ou tel pays dans lequel on a du support ou bien où l’on n’a pas de support ?

Comme je vous l’ai dit, il me semble nécessaire de passer dans cette organisation, de revérifier le plan de charge plaque géographique par plaque géographique, de revérifier les compétences disponibles, voir les partages de tâches s’il y a lieu de les revoir, et de prendre les bonnes décisions pour qu’on sache gérer les projets correctement.

M. DELAINE (SUD) : La question est : est-ce que cela va s'amplifier ?

M. BRON : Une démarche est présentée dans le produit, elle n’est pas indiquée dans le dossier pour le volet Ingénierie de Production parce qu’il faut basculer dans cette nouvelle organisation et refaire une analyse complète pour voir quelles adaptations pourront être nécessaires.

M. DELAINE (SUD) : Vous nous dites qu'il n'y a pas eu de recensement entre ces deux catégories coeur de métier et pas cœur de métier ?

M. BRON : Il y a des secteurs du process qui ont des propositions à faire pour dire : on considère que c’est plus stratégique de travailler sur telle partie du process ou moins stratégique d'y travailler, je sais que cela existe dans certains métiers. L’approche n’est pas la même dans tous les métiers parce qu'il y a des différences sensibles, par exemple on ne conçoit pas une ligne d’usinage comme une ligne d’emboutissage, le poids des outils spécifiques dans l'emboutissage est particulier, vous ne pouvez pas comparer les deux métiers d’ingénierie process. L'approche par rapport à ce qu'on souhaite confier à des fournisseurs extérieurs, que ce soit sur de la conception ou même de la réalisation, peut être différente. Je ne veux pas vous dire qu'il y a des principes théoriques valables pour l’ensemble des métiers d’Ingénierie de Production parce que je sais que ce ne serait pas vrai.

M. DELAINE (SUD) : Je comprends que le recensement est en cours. S'il y a des éléments qui sont dégagés comme plus ou moins stratégiques, cela veut dire que sur les 923 personnes recensées le nombre de personnes va diminuer.

M. BRON : Je ne peux pas vous en dire plus sur ce sujet. Il y a des projets qui s'ouvrent, comme je l’ai dit tout à l'heure, il y a des projets qui arrivent en fin de cycle, il y a des opportunités avec des partenaires notamment Daimler, avec Nissan on est plus habitués. Il faut que des décisions se concrétisent avec les partenaires parce qu’au moment où un partenaire souhaite nous confier un projet encore faut-il qu'on puisse lui présenter une équation économique satisfaisante ; les décisions ne sont pas toutes prises, les décisions on en discute en permanence. ____________________________________________________________________________________________

19RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

M. DELAINE (SUD) : Cette réorganisation est-elle liée à la signature de l'accord « compétitivité » ? M. BRON : Non, elle n’est pas liée. Comme je vous l’ai dit, elle a été lancée il y a un an au CCE de mai 2012, l'accord « compétitivité » n'était pas en chantier il y a un an. L'accord « compétitivité » concerne la France et une adaptation au contexte économique de la France, tout comme il y a eu le même type d'accord en Espagne compte tenu d’ailleurs d'un contexte encore plus difficile en Espagne qu'en France.

Quand on parle organisation avec des grandes directions et des métiers et une responsabilité monde, on voit bien qu'on n'est pas restreint à l'accord « compétitivité » France. Comme on est en train de présenter le projet pour Renault s.a.s., cela concerne essentiellement des effectifs France et je comprends très bien que vous fassiez l’association avec l'accord « compétitivité ». Cette réorganisation concerne le Groupe Renault au niveau mondial. Là on présente le volet Renault s.a.s., qui a un impact sur les métiers sur le périmètre monde. Ce n’est pas lié à l’accord « compétitivité ».

M. DELAINE (SUD) : Merci.

M. BRESOLES (CFDT) : Bonjour, Monsieur. Je vous remercie de votre présentation mais je ne vous cache pas que je la trouve particulièrement nébuleuse parce qu’il n'y a pas d'analyse critique de l'organisation précédente pour nous décrire ses points forts et ses faiblesses, et quelles faiblesses on veut corriger. C'est systématique dans les grandes réorganisations qui nous sont présentées ici, j'en veux pour preuve qu’il y a dix ans on nous a présenté une réorganisation externalisation de l'informatique et aujourd'hui on fait demi-tour, ce qui me semble particulièrement grave.

Deux points ont retenu particulièrement mon attention.

Depuis des années, on cherche à obtenir des standards de fabrication au mieux, ce qui se comprend parfaitement d'un point de vue industriel, seulement en rapprochant les DIVD des usines on a déjà mis un coup de canif dans ces standards et dans ce que vous m’avez présenté je n'ai rien vu qui nous garantisse qu'on puisse aller vers des standards de production robustes, solides et bien ficelés, parce que je crois qu'on va retomber dans des travers que nous avons connus.

D'autre part, dans le système de fonctionnement en plateaux que vous avez évoqué puisque vous avez bien précisé qu'on restait dans un système de fonctionnement en plateaux, je voudrais insister sur le fait que pas mal de personnes qui sur les fonctions que vous nous avez présentées sont multi projets et tel que cela se présente, je ne pense pas qu'avec le croisement de votre réorganisation plus des départs qu'on va avoir dans pas mal de métiers process on pourra arriver à avoir des effectifs en plateaux qui soient au bon moment mono projet. Quand je dis au bon moment, ce sont des personnes dédiées pendant une période qui est variable mais qui va de six mois à un an minimum ; or, c'est de moins en mois fréquent et cela provoque un certain nombre de dysfonctionnements que l’on essaie de rattraper après.

Enfin, nous aurions souhaité un engagement d'une analyse bilan et des plans d'action correctifs sur la réorganisation proposée dans les six mois qui suivent.

Merci.

M. BRON : Sur le croisement impact nouvelle organisation et départs, je pense qu'on l'a beaucoup commenté donc je ne reviens pas dessus.

Sur les standards industriels ou standards de production coup de canif avec les DIVD, je ne partage pas parce qu'on a dit qu'on conservait cette gouvernance DIVD qui devait entre autres organiser un renforcement de la capitalisation et c’est bien par la capitalisation, le fonctionnement dans les clubs métiers où l'Ingénierie de Production est complètement concernée et appuiera le bon fonctionnement des clubs métiers autant du côté Véhicule que du côté Mécanique. Je ne pense pas qu'il y ait de coup de canif dans cette stratégie de développement des standards industriels de production, il y a des démarches qui ont déjà été lancées et nous continuerons dans cette voie-là.

Manque d'analyse avant de présenter l'organisation, en fait quand on met au début du dossier « les principaux objectifs poursuivis par l’organisation » c’est bien qu’on veut répondre à telles difficultés qu'on a identifiées. Je ne vais pas reprendre ces points-là, il faut relire l'introduction, le contexte, la vision, les enjeux pour voir tout de suite ce que l'on cherche à corriger ou à améliorer et, comme je l’ai dit aussi, ce que l'on souhaite conserver des avantages de l’organisation précédente.

Faire un bilan à six mois, oui, on aura au moins le bilan de chacun des projets. Ce sera même à une fréquence plus rapprochée que tous les six mois mais, pourquoi pas, organiser un retour y compris devant les partenaires sociaux six mois ou un an après. Ce type de demande est tout à fait justifié.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Monsieur Bron, les 53 pages, contrairement à ce que disait Monsieur Delaine, je pense

____________________________________________________________________________________________20

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

qu’elles ne sont pas assez précises. Il aurait fallu, comme le disait Monsieur Brésoles, préciser les enjeux, le bilan de l'ancienne organisation et préciser les écarts, voyez bien que ce matin les questions ont tourné autour de on part d’où et on va où, ce qui n’est pas assez précis dans ce document. On a un peu de mal à s'y retrouver et on a eu dans cette instance des présentations qui étaient beaucoup plus claires sur la situation actuelle et la situation future, donc en termes de présentation c'est un point qu’il faudrait améliorer.

Cela dit, ces 53 pages sont assez précises et conduisent à beaucoup de questions.

Vous avez fait une présentation en CCE le 29 mai 2012. Je m’adresse là à Monsieur le Président, l'instance CE de Guyancourt n'a pas eu cette présentation. Il aurait été utile qu'on ait une synthèse de ce projet de réorganisation. C’est un point de détail.

M. BRON : On l’a un peu abordé en novembre, on avait dit : voilà comment cela a été lancé et voilà le point de passage.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je parle au global.

Page 10 du document de présentation, vous parlez d'un des objectifs principal qui est de « renforcement de la voix process dans le tour de table du Programme/Projet ». C’est une des questions que je vous ai posées tout à l’heure. Ici c’est exprimé sous forme de souhait, il serait souhaitable que vous explicitiez comment. Est-ce que cela signifie que dans la Direction de Programmes et dans la Direction de Projet il y a une personne responsable du process et qui a le même pouvoir que le directeur de programmes. Comment explicitez-vous le renforcement de la voix process dans le tour de table du Programme/Projet ?

M. BRON : On l'a un peu abordé tout à l'heure, effectivement ce n'est pas explicité dans le dossier mais j'ai évoqué le renforcement de la mission du chef de projet industriel et vous-même m’avez dit  : si c’est le même chef de projet industriel, qu'est-ce qui change ?

La mission du nouveau chef de projet industriel est d'être au niveau du DGTa, de commencer le plus possible en amont. Le DGTa a bien sûr la responsabilité principale au départ du projet. Sur la partie industrialisation c'est le projet industriel adjoint, si l’on peut dire, en face du DGTa, qui prend le leadership sur la partie industrialisation. Cet acteur nouveau chef de projet industriel a le rattachement fonctionnel si c'est à partir des métiers, éventuellement hiérarchique à un moment donné, des acteurs qui sont dans son projet.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Sa voix est renforcée par le fait que les acteurs process qui étaient avant à l'Ingénierie se retrouvent chez lui, donc il en est le patron.

M. BRON : Oui.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Dans le pilotage de projet en vue de jalons industriels, je suppose que c’est aussi la notion d’une chose qui a beaucoup évolué chez Renault, c’est-à-dire les multi industrialisations, que vous voulez renforcer en donnant un chef de projet industriel qui est capable d'industrialiser la première et la deuxième et la troisième. Est-ce que c’est aussi cet aspect que vous voulez intégrer ?

M. BRON : Suivant la taille des projets, il pourra effectivement embarquer la deuxième ou la troisième, ou alors il pourra se coordonner avec un autre acteur en fonction du poids qu’on estimera sur cette activité projet et les particularités. Par exemple, s'il y a un changement de plateforme on a tendance à dire que c’est un autre projet lourd ; si on est sur la même plateforme il faut absolument faire une coordination.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Une des difficultés de l’Ingénierie est qu’elle est souvent concentrée sur le projet et le premier démarrage, et ensuite on a toujours eu un problème entre vie série et industrialisation. Vous renforcez ce volet-là par cette réorganisation ?

M. BRON : Le fait d'appartenir à la famille Manufacturing, il est évident qu'on y portera attention.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Page 12, un des points qui paraît le plus fondamental à notre sens est que l’on sépare produit et process et on fait une Direction process forte, et vous dites « ces évolutions se font en conservant les acquis du fonctionnement Produit/Process  de l’organisation », ce qui est très bien ; en revanche, vous dites « la mise en œuvre ou le renforcement de plateaux projet » et là c’est un point qui devra être très précis dans les CHSCT parce que ce dont on souffre et dont vous devez souffrir aussi, c’est que les plateaux projet sont toujours trop petits donc il faut faire des choix. Pour avoir vécu des plateaux projet dans le passé, souvent le process est un peu après.

M. BRON : Je pense que vous poserez la question à Madame Leclair.

Mme LECLAIR : Page 84 du dossier CCE.

____________________________________________________________________________________________21

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : On regardera cela tout à l’heure.

En tous les cas pour les CHSCT c’est une information importante puisque c'est le bien-être des gens sur les plateaux projet qui sera regardé à l’occasion des CHSCT.

M. BRON : J’en connais un peu plus sur la partie Mécanique et j'ai souvenir de plateaux projet moteur M à Cléon, par exemple, où cela s'était très bien passé.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : La crainte qui se cache derrière, le produit-process séparé va bien fonctionner parce que les hommes sont aujourd'hui bien dans ce mode de fonctionnement produit-process, mais les années vont passer et on va se retrouver avec une césure qui va naturellement se recréer par la séparation produit-process. Vous envisagez des parcours croisés de carrière, il faut vraiment que ce parcours croisé de carrière soit une réalité et non pas un vœu pieux. Il faudrait aussi expliciter comment vous allez mettre cela en place.

Les mobilités, à notre sens, sont toujours des barrières à lever. Là, vous créez une grosse barrière entre produit et process. Comment vous assurez-vous par ces comités RH croisés que les barrières ne vont pas être sévères ? Nous le disons tous, Madame Leclair, vous êtes bien placée pour le savoir, les mobilités entre grandes Directions sont très laborieuses.

Nous comptons sur vous pour expliciter ce volet-là parce que séparer produit-process cela a du sens aujourd’hui, comme vous l’avez expliqué, compte tenu de l’organisation et du fonctionnement de l’entreprise, en revanche, en retombons pas dans cette séparation qui nous avait conduits à les regrouper.

M. BRON : La proximité géographique fait souvent beaucoup en matière de mobilité. C’est quelque chose qu’il faut reconnaître, on la conserve et cela devrait aider.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Le rapprochement géographique aide beaucoup pour cela mais l'entreprise est grande et il est difficile de rapprocher tout le monde.

M. BRON : On conserve la proximité des implantations des métiers produit-process.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Pour l'instant.

M. BRON : On l’a inscrit comme une volonté forte dans le projet.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Tant mieux.

Vous n'avez pas présenté le détail de l'organigramme de la DIPVE, et notamment il y a un département qui me paraît étonnant, que l’on peut comprendre, qui est le Département Emboutissage et Injection Plastique. Vu de loin cela fait regroupement en un seul département parce qu'on ne veut pas en faire deux. Emboutissage et injection plastique, il y a des gros outillages mais plier de la tôle et injecter du plastique, quelles sont les synergies ?

Mme LECLAIR : Elles sont de plusieurs ordres.

Première chose, généralement dans les usines c'est le même chef de département qui manage parce que c'est une technologie où la main d'œuvre est une main d'œuvre de manipulation, c’est-à-dire qu’on donne à manger à la machine soit de la tôle, soit du granulé, et on a directement la pièce au bout. En termes de mode de production il y a énormément de similitudes ; après, il y a clairement deux technologies.

Si l’on veut renforcer, comme on l’a dit, la productivité au niveau de nos usines via le TdC, il nous a semblé plus logique de le répartir comme cela. L'autre éventualité aurait été de le mettre avec la peinture parce que les fournisseurs de granulés fournissent aussi les matières premières, c'eût pu être une logique.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Le bon savoir-faire d’une … dans un mode d’injection et la bonne courbure dans un mode de tôlerie restent à l'Ingénierie ?

Mme LECLAIR : Les expertises ne sont pas touchées par la réorganisation. Il y a aujourd'hui 2 experts process différents : M. Couratin pour la partie tôle et M. Iro.. pour la partie plastique. Le réseau d’experts qui est en-dessous adresse des compétences process d'un côté, des compétences produit de l'autre, soit qui vont aller du côté manufacturing en métier, soit qui vont rester en produit sur la partie … produit, sans changement de ce fait-là. C’est justement parce que les filières expertise ne sont pas touchées qu'on peut faire juxtaposer deux technologies qui peuvent apparaître différentes.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Concernant la partie planning, je vais vous réalerter sur l'ambition du planning notamment en termes de consultation des CHSCT du 2 au 14 mai. Du 2 au 14 mai il y a 6 jours ouvrés dont 4 qui sont pendant les ____________________________________________________________________________________________

22RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

vacances et qui de surcroît sont propices à des prises de ponts. Je vous engage à revoir ce planning parce qu'il ne me paraît pas tenable.

M. PACINI : Nous avons entendu le message tout à l'heure.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il y a un volet information des managers : A partir du 23 mai, information des managers des entités concernées par les évolutions d’organisation. Sous quelle forme va-t-elle se passer  ? Notre crainte est de voir, comme on le voit malheureusement trop souvent, des CUET devant un PowerPoint à décliner auprès de leurs équipes sans avoir eu le temps de se l’approprier parce qu’il est arrivé le vendredi pour être décliné le lundi. Cela commence à suffire au niveau du management direct entre collaborateurs et CUET. Si vous continuez à placer les CUET devant le fait accompli et qu'ils n’ont pas le temps de s’approprier une réorganisation, vous ne réussirez pas la réorganisation.

Comment avez-vous prévu d'informer des managers jusqu'aux CUET ?

M. BRON : Il y aura des séances directes entre les responsables et les CUET pour vérifier l'appropriation du dossier.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Ce n’est pas assez précis. Vous ferez un amphi ?

M. BRON : En amphi, par groupes, par petits groupes, on adaptera la formule.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il n'est pas question que le document arrive le vendredi dans la boîte mail du CUET et qu’il le lise le week-end pour le décliner le lundi matin.

M. BRON : Nous sommes bien d'accord.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C’est ce qui se passe trop souvent.

M. PACINI : Merci à tous et merci surtout à Jean-François Bron.

Avant l’intervention de Madame Leclair, je vous propose de faire une pause.

Pause de 9 heures 51 à 9 heures 59.

____________________________________________________________________________________________23

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

INFORMATION SUR LE PROJET DE RÉORGANISATION DE LA DIRECTION DES INGÉNIERIES ET DE LA QUALITÉ GROUPE (DIQG)

INFORMATION SUR LE PROJET D’EVOLUTION D’ORGANISATION DE LA DSIRAvec la participation de Mme Nadine LECLAIR, Directrice de l’Ingénierie Véhicule.

M. BARRIER : Madame Leclair, nous vous écoutons.

Mme LECLAIR : Bonjour à toutes et à tous. Je suis très honorée de venir vous présenter ce projet aujourd’hui, en essayant d’être la plus pédagogique possible de sorte que les questions soient le plus pertinentes possible mais je n’en doute pas.

Je viens aujourd’hui vous présenter ce projet qui a été vu fin 2012 et hier avec une consultation plus détaillée sur un dossier que vous avez, j'espère, tous lu parce qu’il éclaire beaucoup un exposé qui est toujours restrictif de ce point de vue.

SOMMAIRE

- Contexte- Enjeux- Projet- Volet social- Conclusion

CONTEXTE

Important, le contexte. La réflexion porte sur l'amélioration de la performance de l’Ingénierie et notamment comment on crée plus de valeur. Pour resituer cela dans le contexte on est reparti d'une analyse de l'existant, sachant que nous nous situons dans la partie projection sur une Ingénierie produit, sachant que les Ingénieries process de production vous ont été explicitées tout à l'heure.

Quelques faits relatifs aux observations que nous pouvons faire d'abord sur la base de l’organisation existante.

Première observation, dans l'organigramme de la DIQG, n'apparaissent pas forcément les enjeux stratégiques du véhicule ou des ingénieries de demain. On ne voit, par exemple, pas apparaître de manière claire tout ce qui se situe autour du véhicule de demain, du véhicule connecté, du véhicule autonome, tout ce qui est électronique embarquée que l’on n'a cessé de faire croître ou de soft embarqué. On aurait pu dire que ne figurait pas aussi clairement –et cela a aussi fait partie des critères qui ont fait passer le process, l’Ingénierie de Production au Manufacturing– l’Ingénierie du process alors qu’elle est une clé de voûte pour la partie internationalisation du Groupe, vous n'en doutez pas, j'en suis sûre.

Deuxième observation, le fait que l'entreprise est internationale et de ce point de vue les Ingénieries internationales font partie de Renault, ce sont des ressources internes. L’articulation entre les différents sites doit avoir des conséquences sur l’organisation que l’on ne lit pas non plus aussi aujourd’hui bien et dont on doit se servir encore plus pour pouvoir être bien maillé avec les Régions.

Troisième observation relative à l'organisation elle-même, il n'apparaît pas clairement dans l'organisation Qualité de Renault une Direction Qualité pour chacun des métiers de l'entreprise et notamment pour l'Ingénierie de sorte qu’on ne voit pas clairement la notion de patron Qualité Ingénierie indépendant et objectif par rapport à tout ce qui est produit.

Pour ce qui concerne la DSIR puisque je vais aussi vous présenter les propositions d'évolution de la partie Informatique, deux observations principales concernant ce périmètre :

Première observation, la Direction de l’Informatique est une Direction de l'Alliance, donc la ligne managériale par rapport à la proximité managériale demandée est relativement souple parce que le spectre de Renault-Nissan est très large et qu’il n’est pas dédié de ce fait au déploiement pour Renault de la politique.

Deuxième observation, la Sécurité Informatique, primordiale dans le monde numérique dans lequel nous vivons, ne figure pas non plus en clair dans l'organigramme.

Voilà les observations par rapport à l’organisation d’aujourd’hui.

____________________________________________________________________________________________24

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Renault Engineering : Diagnostic

Jean-Michel Billig a présenté ce slide au CCE du mois de décembre, ainsi qu’à l'encadrement des Ingénieries. Je voudrais simplement vous en donner l’explication vu de l'intérieur, sachant qu’il nous a fait ce constat arrivant de l'extérieur et c’est justement la confrontation des deux qui est intéressante. Il s’agit de l’analyse de l’existant après six mois au sein de l’entreprise.

FORCES

De fortes compétences apparaissent de manière évidente ainsi que des outils performants associés aux compétences de l'Ingénierie.

Une capacité à se mobiliser pour la résolution des problèmes autant que dans les situations d'urgence d'ailleurs.

FAIBLESSES

L’appréhension de la mondialisation n'est pas complètement digérée au sens de comment en faire un atout et comment ne pas en voir une menace vu de l'intérieur.

Une culture de l'effort plutôt que du résultat, c’est-à-dire une grosse mobilisation autour du comment, pas forcément autour du quoi vis-à-vis du comment.

L’efficacité : - Un optima local/global qui n’est pas à son optimum vu l’organisation en silos. C’est là que vous pouvez

apercevoir le monde Véhicule vs le monde Mécanique tel que nous le vivons aujourd’hui.- Une discipline qui n’est pas toujours exemplaire.- Une ligne managériale distendue ; on l’a vu pour la partie DSIR et on peut aussi l’expliquer pour la partie des

Ingénieries au sens où les Directions étant très lourdes, la ligne hiérarchique est assez importante et vous verrez tout à l'heure que nous prévoyons de la raccourcir.

OPPORTUNITES

Des centres d’Ingénieries à l'international pour assurer la couverture des marchés.

Le recentrage sur les activités cœur de métiers. J’expliquerai tout à l’heure et vous comprendrez pourquoi le recentrage sur les activités cœur de métiers est une opportunité plus qu’une menace, comme certains ont tendance à le vivre aujourd’hui.

Le développement de l’Ingénierie Systèmes qui doit être beaucoup plus exploitée qu’elle ne l’est aujourd’hui.

MENACES

La capacité à investir en R&D qui dépend de la variation du chiffre d’affaires de l’entreprise. C’est une vraie menace sur la pérennité des actions à long terme que l’on peut lancer.

Voilà le constat qu'avait fait M. Billig.

ENJEUX

On veut améliorer la performance de l'Ingénierie et donc la création de valeur.

On voudrait une Ingénierie clé de voûte de l’entreprise. Le slogan peut paraître ambitieux et immodeste, cependant il doit être à ce niveau-là pour que chacun des collaborateurs qui appartient à l'Ingénierie soit fier d’en faire partie parce que c'est sur eux que repose l'avenir des produits et c’est sur eux que repose la valeur que l'on met dans les produits. Notre Ingénierie, c'est le berceau dans lequel on invente et on développe les concentrés de technologie que l’on met dans nos voitures et qui doivent servir à nos clients.

On doit concentrer cette énergie sur la création de valeur pour le client et développer les innovations, parfois susciter le besoin si toutefois il n'a pas encore émergé (c’est ce que l’on fait un peu avec R-Link).

C’est un vecteur majeur d’amélioration de notre image de marque. Vous le savez tous mais il faut que ce soit beaucoup plus su et beaucoup plus porté et beaucoup plus assumé.

Pour y parvenir, nous devons développer dans nos équipes l'esprit de compétitivité et d'ingéniosité de nos collaborateurs. J'insisterai sur le mot compétitivité, sachant que l’ingéniosité de nos collaborateurs je la connais et je la ____________________________________________________________________________________________

25RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

sais très grande.

Pour cela, nous avons un capital humain qui est essentiel : les femmes et les hommes de Renault, et non pas les organigrammes qui inventent et développent les voitures de demain.

Je vais m’attarder sur ce qui est en haut de la pyramide qui est la création de valeur puisque c’est par là que cela passe, le reste devient une conséquence.

4 lignes de force pour créer de la valeur

Nous avons 4 lignes directrices pour renforcer cette création de valeur :

Nous avons besoin d’avoir une organisation Projet forte. Le Projet doit tirer l’ensemble des activités Ingénieries pour assurer les livrables au client en QCDP. Le Projet doit être la cheville ouvrière qui délivre à l’extérieur des Ingénieries, via le one voice qu’elles portent, via les livrables de l’ensemble des métiers qu’elle met à disposition du reste de l’entreprise, elle doit de ce point de vue là être capable de tirer l’ensemble des activités et des métiers qui pour cela doivent être extrêmement forts aussi.

Les métiers sont forts. Les métiers sont garants des compétences, ils en assurent la gestion et la capitalisation. Pour répondre aux axes de développement stratégiques nous avons 3 piliers Métier : le Véhicule, la Mécanique et les Systèmes.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Dans ce slide, il n’y a pas de présentation du métier à part les systèmes.

Mme LECLAIR : Attendez ! Je dis sur quoi cela s'appuie. Cela s’appuie sur des métiers. Après, on va le développer.

Ligne directrice, des projets forts qui tirent l'ensemble des métiers, des métiers forts qui tirent les compétences avec un métier de plus clairement dans l'organisation que l’on verra apparaître que sont les systèmes, une capacité à innover que l’on veut encore renforcer parce qu'on veut améliorer le taux de transfert dans les projets grâce à une meilleure intégration et une meilleure fertilisation. L'innovation, c'est prendre des risques mais il faut veiller à ce qu'on ne perde pas les bonnes idées en route. Nous verrons après comment on le met en place.

Enfin, le transfert de l’Ingénierie process dans le monde Manufacturing qui a pour objectif d'améliorer la performance de nos usines. Nous voulons absolument garder la convergence produit-process, l’objectif commun pour lequel la façon de travailler relativement optimale que l’on connaît aujourd'hui ne doit surtout pas être écorchée par ce besoin d’amener la performance dans les usines.

Une Ingénierie très intégrée et au rendement en retrait des concurrents.

Ce slide est là pour dire comment on va renforcer les métiers et pourquoi on a besoin de travailler le coeur de métier pour renforcer les métiers.

Ce graphique présente en abscisse le turnover par employé de R&D venant du chiffre d'affaires. Ce n'est pas cet axe qu’il faut regarder le plus, c'est l'autre axe en ordonnée qui illustre le chiffre d'affaires R&D, donc la dépense R&D par employé. Ce graphique montre qu'aujourd'hui la dépense portée par chaque collaborateur de R&D est à peine plus élevée que son propre salaire moyen. Cela signifie qu’on ne va pas chercher ailleurs en dehors de l'entreprise d'autres possibilités que celles de sa propre existence au sein de l'entreprise. Or, dans le monde dans lequel on vit, vu la compétitivité et l'esprit de compétition, se priver de l'effervescence du monde extérieur peut être un handicap. C'est cela qui débouche sur le pourquoi d'une ingénierie centrée sur son coeur de métier.

Une Ingénierie centrée sur son cœur de métier

On attire l’attention sur le fait qu’il s'agit d'activités et ce n’est pas un problème de personne ou d'individu. Une activité est plus ou moins coeur, une personne est toujours très importante. Le capital humain reste évidemment le capital essentiel.

Autre remarque, les activités non cœur sont aussi utiles que les activités cœur, parce qu'à la fin il ne faut pas qu'il manque une pièce pour faire la voiture. En revanche, quand on dit qu’elles sont non cœur, cela signifie qu'on ne va pas investir en propre sur le progrès du métier qui est sous-tendu par ces activités.

Je prends pour exemple le développement des pneus. Les pneus, c’est essentiel pour nos voitures mais nous n'investissons pas sur comment développer et faire progresser la technologie des pneus, nous demandons comment on fait progresser le CO2, donc c'est quelque chose qui est déjà décrété non coeur à l'intérieur de l'entreprise. Il y a d'autres briques technologiques pour lesquelles nous faisons cet exercice de passer en non coeur. En revanche, on doit être capable de piloter toutes les activités qui sont moins coeur, c’est-à-dire de dire ce vers quoi on veut qu’elles aillent, de ____________________________________________________________________________________________

26RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

challenger les partenaires pour qu’elles satisfassent les besoins que l’on voit arriver sans pour autant qu’on investisse dans l’intérieur. On doit être à même de traduire les exigences sur les pneus, le cahier des charges, et être compétent pour comprendre la réponse du partenaire, voire la titiller, j’ai parlé du CO2, j’aurais pu parler de l’aspect adhérence, etc.

Enfin, on doit rester maître de la relation avec le partenaire. C’est pourquoi il faut passer beaucoup plus qu’on ne le faisait jusqu’à présent à des systèmes qui permettent de décliner les exigences aux activités pour lesquelles on déclarera qu’on n’est pas cœur.

Les activités non cœur devront représenter environ 20 % de nos ressources. Ce n’est pas parce que ce n’est pas cœur qu’on ne le fait pas, il faut en faire un peu pour être capable de le maîtriser.

Inversement, sur les activités cœur on devra maîtriser environ 80 % de l’activité qui est liée pour en assurer la performance parce qu’on veut investir à l’intérieur.

3 critères pour identifier le cœur de métier et 2 pour éclairer la capacité à faire faire

On a une méthodologie en 3 temps :

- Premier temps : comment je définis le cœur de métier.- Deuxième temps : comment je le cote.- Troisième temps : comment je m’organise quand je décide que les activités ne sont pas cœur, pour être capable

de les faire faire, ce qui me permettra de définir à quelle échéance je pourrai passer ces activités en non cœur, donc à quelle échéance je ne les ferai pas faire.

Dans la façon de définir ce qui est cœur et ce qui est non cœur, 3 critères ont été utilisés :

- la contribution à l'image de marque - le vecteur d’innovation- la contribution business.

Une fois qu’on a coté, on parle de capacités à faire faire et à quelle échéance.

Cartographie du cœur de métier – Les métiers les plus cœur et les moins cœur

On a pris des exemples d’activités plus cœur qu’aujourd’hui et moins cœur qu’aujourd’hui ; ce n’est pas moins cœur ad vitam aeternam dans la vie de l’entreprise. Ce résultat est le résultat de la cotation des métiers qui ont été sollicités (5  à 600 personnes).

La différence par rapport à ce que j’avais expliqué les années précédentes, c’est qu’au lieu de le faire d’un point de vue organisationnel, chaque direction faisant son want to be, là le want to be on ne l’a pas fait au niveau de l’organisation, on l’a fait au niveau des mailles technologiques. Pour se faire, on a divisé la voiture en systèmes, en prestations et en activités transversales pour être sûr que l’analyse que l’on faisait était indépendante de l’organisation qu’on appliquait. On a pris les prestations, on a pris les 18 systèmes et on a analysé les activités relatives au développement de chacune de ces mailles. Cela conduit à quelques évolutions ou quelques inflexions.

LE PROJET DE REORGANISATION

Renault Engineering – Une structure forte et resserrée

Vous avez au centre le cœur du système, à savoir les métiers de l’Ingénierie qui sont supportés par 3  piliers : le Véhicule, la Mécanique et les Systèmes. Ils sont responsables des compétences, ils ont les capacités à développer, ils maîtrisent la relation technique partenariale.

L’Innovation est recentrée sous forme de projets organisés en plateaux. Les métiers qui développent l’innovation sont les métiers en bleu, à savoir les métiers d’aujourd’hui, ce ne sont pas des ressources qui appartiennent à la DREAM comme aujourd’hui, c’est bien le métier qui développe sous forme de projet pour la Direction de l’Innovation les innovations.

Ainsi, le transfert dans les projets en développement des innovations sera facilité puisqu’il aura été développé par ces mêmes métiers. C’est ce que je voulais dire quand je disais que l’on améliore le taux de transfert.

Le Projet porte le one voice des Ingénieries, avec son ingénieur en chef, dès l’amont et jusqu’à l’aval.

La Direction Tests & Services mutualise tous les moyens physiques et numériques pour optimiser leurs coûts et leur utilisation au service de l'ensemble des métiers et évidemment au profit des projets.

____________________________________________________________________________________________27

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

La DCM qui était la partie Business de la Mécanique, est transformée en une Direction Business indépendante de la Direction de la Mécanique pour élargir le champ d'application. On peut envisager de vendre des organes châssis, par exemple à Nissan, au-delà des moteurs qu'on vend à Daimler. On augmente le champ d'application d'un côté et de l'autre côté on gère le business avec les partenaires de manière renforcée, que ce soit pour un organe, une module, une prestation d'ingénierie. Il y a une one voice vis-à-vis de Daimler pour l'ensemble des problématiques techniques qu'on échange avec eux, une one voice vis-à-vis de Nissan pour l’ensemble des problématiques techniques qu’on échange avec eux, une one voice vis-à-vis de Vaz pour l’ensemble des problématiques techniques qu’on échange avec eux.

Direction Engineering : Les responsabilités

Les livrables dont chaque métier porte la responsabilité au service de l'ensemble.

Les métiers : la définition détaillée et le développement des pièces et systèmes, l’intégration des innovations, la standardisation et le développement de modules, la gestion et le développement des compétences, la mise en place de la sous-traitance en workpackage.

Les projets : le one voice engineering, la cohérence des plans [ ], le cadrage amont, le pilotage QCDP des projets, le PMO qui va aider à fédérer et produit et process et mécanique et véhicule de sorte que les entrées de charge soient toutes au même endroit, et la coordination des RTx de sorte que projet, amont et [ ] soient cohérents avec la stratégie déployée dans le monde entier.

La flèche verte illustre le fait que c’est l’ingénieur en chef via les livrables qui porte le one voice et qui porte la responsabilité du QCDP de l’ensemble des Ingénieries par rapport aux autres fonctions de l’entreprise.

Organisation DEQI Groupe

Nous allons maintenant parcourir les organigrammes. Je vais vous donner quelques clés.

Pour nous permettre de renforcer le management des opérations, on crée un poste de Patron des opérations et ce devra être le bras armé pour aider à déployer la stratégie dans les 3 Directions.

Un commentaire explicatif sur les dénominations et les sigles.

Afin de renforcer la solidarité et l'appartenance et donc la fierté d'appartenance, vous avez chaque fois une lettre  : E pour Ingénierie, Q pour Qualité et I pour Informatique. Chaque fois qu’on va descendre dans l’organigramme on va ajouter une lettre : DE = Direction de l’Ingénierie, DI = Direction de l’Informatique, DQ = Direction de la Qualité.

Autre point important à signaler d’ores et déjà, on réduit d’un niveau hiérarchique l'ensemble des Directions. Il n'y a plus 6 niveaux hiérarchiques, il y en a 5. Il y a 6 niveaux entre M. Billig et tout collaborateur de l’Ingénierie.

Organisation « E Engineering »

A noter que la filière Expertise n’est pas touchée par cette réorganisation parce qu’elle avait déjà été créée et animée de façon transversale, elle garde son caractère transversal, elle garde ses domaines d'expertise et elle garde sa mission qui est d'accompagner les projets et les métiers dans plus de connaissance et plus de personnalisation des savoirs au service de la performance globale.

Au niveau de l’ensemble des Directions, vous trouvez : la DE-I (Direction de l’Innovation), la DE-T (Direction Tests & Services), la DE-M (Direction de la Mécanique), la DE-V (Direction du Véhicule), la DE-S (Direction des Systèmes) et la DE-P (Direction des Projets).

Toutes les Directions qui sont en-dessous portent la lettre « I » pour Innovation et une lettre supplémentaire qui caractérise ce qu’ils font, de sorte que l’on sache associer une activité globale à chaque individu dès lors qu’il énonce l’entité à laquelle il appartient.

DE-I : Engineering Innovation

L’Innovation Véhicule regroupe l’ensemble des innovations.

Pour les Projets Innovation, comme pour les projets Véhicule, une organisation en plateaux des équipes pour que les métiers qui y participent soient beaucoup plus impliqués non seulement dans les activités mais dans la vie du plateau.

DE-P : Engineering Projet____________________________________________________________________________________________

28RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

On conserve une organisation par gamme avec un ingénieur en chef à la tête de chaque gamme. Le directeur technique de gamme devient un ingénieur en chef comme dans l’aéronautique. On veut renforcer la prise de conscience qu’ils sont la maîtrise d’œuvre, l’autorité technique du projet ; c’est pour cela qu’on change le nom parce qu’on veut une Direction plus forte et plus transversale qu'aujourd'hui, qui va jusqu'à la Mécanique jusqu'aux Systèmes puisqu'ils sont porteurs de l'ensemble des décisions.

Evidemment le titre d’ingénieur en chef reste assimilable à un titre de directeur pour tous ceux qui se sentiraient lésés.

Le responsable des RTx dans la Direction de Projet pour objectif d'assurer la cohérence de l'Ingénierie internationale. C'est à la fois le porte-parole de l'international et le coordonnateur au Corporate vis-à-vis des RTx. Pour pouvoir raccourcir la ligne managériale, les entités sont en nombre plus important, une roadmap vis-à-vis d'un RTx fait appel à la Mécanique, au Process, au Véhicule, aux Systèmes et aux métiers transverses, il faut refédérer à chaque fois qu'on va faire un hand over ou un job transfert en RTx.

La gamme M0 est refusionnée en une seule gamme par rapport à aujourd’hui.

Figure dans l’organigramme du projet la Direction de Projet des véhicules utilitaires.

PMO

Le PMO, c’est ce qui au global va permettre de structurer et de construire le planning de décision. C'est une aide à la décision pour l'ingénieur en chef. Cette fonction existe déjà mais elle est notoirement renforcée parce qu'il faut qu'elle assure la cohérence entre les entrées de charge avec le Process qui est dorénavant au Manufacturing et la Mécanique qui fait son entrée dans le projet alors que jusqu’à présent c'était gérer une entité plus indépendante, l'effet silo que j'expliquais dans le constat qu'avait fait M. Billig.

Le PMO est l’entité qui va faire toutes les simulations stratégiques de charge, qui va vérifier et donner à chacun des métiers la charge correspondante aux projets qui sont décidés par l'entreprise.

Elle va construire la performance ; aujourd’hui, nous avons des revues de performance.

Elle va vérifier que ce qui revient en termes de contrats de la part des métiers sur les livrables est bien à la bonne performance.

Ces activités-là et ces périmètres-là étaient auparavant à la DPLI.

Projet par projet, on se retrouve beaucoup plus dans une assistance au projet pour être beaucoup plus pro actif dans les décisions à prendre pour que les livrables que les métiers ont à délivrer le soient en temps et en heure. Du fait que nous avons plus d'interfaces à gérer entre les différents métiers puisqu'on a créé un métier de plus, il devient encore plus important au niveau du projet de prendre la décision au bon moment pour ne pas être lui-même le point bouchon entre les différentes interfaces des métiers. C'est cela la signification de la décision et de l'arbitrage qui doivent être beaucoup plus explicités en chemin critique pas seulement planning mais en chemin critique de validation et chemin critique de fonctionnement au travers des livrables que chacun des métiers a pris contrat de donner.

Direction Engineering Projets VU (DE-PU)

Le VU fait son entrée dans l'Ingénierie au sens global du terme, puisque la DAPP-VU était toujours rattachée à la Business Unit de la DVU, donc la DAPP-VU se font dans l'Ingénierie, et les métiers qui y étaient déjà se retrouvent sous un même volet hiérarchique que le Projet à VSF, qui va fonctionner un peu comme un RTx avec à la fois ses projets et ses métiers.

La volonté que l’on a affichée là est au quotidien de pouvoir prendre beaucoup plus de décisions d'arbitrage dans l’exécution du budget par rapport à aujourd'hui où il fallait remonter au Corporate pour ce faire.

On réorganise les entités hiérarchiques de sorte qu’elles se retrouvent en miroir du métier Corporate pour ce faire.

VSF reste le lieu dédié au développement des projets VU.

DE-V : Engineering Vehicule

On note le maintien de l'architecture et l'arrivée des prestations de la voiture de sorte que cette Direction puisse avoir les arbitrages techniques en son sein qui lui permettent d'être beaucoup plus efficace pour délivrer les résultats.

Vous verrez apparaître (ce sera le cas pour les deux autres métiers) le Département Performance & Planification qui gère les adéquations charge/ressources pour garantir l'engagement du métier et des livrables auprès du projet. Nous avions ____________________________________________________________________________________________

29RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

un département comme cela au niveau de chaque CEG-2, du fait de la réduction de la ligne hiérarchique ce département remonte au niveau du CEG-1. Par exemple, tout ce qui était géré au niveau de DIESE, DIEC, DICAP se retrouve maintenant géré au niveau Véhicule, Systèmes, Mécanique.

DE-M : Engineering Mécanique

On a une Direction Technique en charge du développement des organes mécaniques. Essence, Diesel, Transmissions sont des pourvoyeurs d'organes comme des gros modules que sont des trains via la standardisation que l’on cherche à faire. Ils sont ensuite intégrés par le Projet au niveau des projets de voitures ou de plateformes, que ce soit pour Renault ou que ce soit pour Nissan ou que ce soit pour les deux.

DE-S : Engineering Systèmes

Les Directions Techniques sont aménagées. A noter que la performance, donc la partie adéquation charge/ressources, est intégrée dans la partie Stratégie et Ingénierie Avancée.

DE-S : Engineering Systèmes

On a voulu faire figurer l’Ingénierie Systèmes parce que c'est là qu'on a mis la majorité des systèmes que l’on a regroupés, au sens où l'on a voulu mettre dans une même entité les data, les composants, les exigences, liés à ces systèmes-là. On va y retrouver un système de direction, un système de freinage que vous connaissez déjà, tous les systèmes d'énergie que vous ne connaissiez pas, une notion d'intégration de systèmes que faisait la DIESE et qui va apparaître clairement par rapport à aujourd'hui, et le service d'Architecture Electronique que l’on connaît aujourd’hui devient une entité qui est une direction.

Il y a lieu d'avoir une démarche assez rigoureuse qui intègre exigence, donc quelque part la déclinaison des prestations, composants et interfaces, liés à cette ensemble au sens de la gestion des data, qu'elle soit physique ou qu’elle soit numérique sur un CAN.

L'intégration des systèmes est créée pour rendre cohérent l’ensemble des fonctions.

La gestion des configurations est créée pour gérer la base de données produit de tous les systèmes que l’on met dans la voiture, au sens de la SGP comme au sens de la capitalisation puisqu'un système mis en contexte doit pouvoir être réutilisé sur une plateforme ou sur une autre.

Les 18 systèmes embarqués de DE-S

Système Général Contrôle Châssis

- Contrôle global Châssis : tout ce qui est train, berceau- Freinage et contrôle de trajectoire- Direction- Pression des pneus

Système Général Gestion Energie

C’est plus nouveau, cela regroupe tout ce qui est lié à la thermique, à l’échauffement, au refroidissement et à la gestion de l’énergie pour ce faire, plus la gestion de l’énergie pour les forts consommateurs que sont les moteurs, qu’ils soient électriques ou qu’ils soient thermiques.

- Circuit carburant- Thermique GMP- Thermique habitacle- Gestion de l’énergie électrique véhicule- Arrêt/départ moteur- Charge et infrastructure EV-PHEV- Stockage EV-PHEV

Système Pilotage Voiture

Est créée la Direction qui est liée au pilotage de la voiture. Ce sont toutes les interactions avec le conducteur.

- Connectivité- Multimédia

____________________________________________________________________________________________30

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

- Aide à la conduite longitudinal AV- Aide à la conduite manœuvre & changement de voie- Aide à la conduite réalité augmentée & surveillance conducteur- Contrôle d’accès véhicule- Affichage, commandes et son

DE-T : Engineering Tests & Services

Les activités de support à la conception Mécanique, Véhicule et Systèmes.

Vous trouvez les prototypes, les essais véhicule ou mécanique, la conception numérique (les maquettes numériques), l’architecture de tous les systèmes de CAE, tous les systèmes de calcul, tous les plans de progrès et toutes les percées que l’on veut faire, toute l’ingénierie des matériaux, et la partie réglementation et homologations dans la mesure où ils sont partagés avec tous les métiers.

DE-B : Engineering Business Développement & Partenariats

Trois volets :

Je vends des organes ou des moteurs, je crée un métier au sens de ce que l’on appelle les Key Account Manager et les Business Account Manager, c’est le métier que l’Ingénierie doit posséder pour vendre un moteur. Le Key Account Manager est en charge de vendre des moteurs à Daimler, de calculer le prix, de le négocier avec eux, etc. Le Business Account Manager va accompagner un ingénieur en chef ou quelqu’un qui développe un organe, un moteur pour un partenaire. Quand je fais une BMH pour Vaz, j’accompagne mon ingénieur en chef parce qu’il y a des aspects business à négocier avec Vaz au sein du TEI que je vais leur faire payer, etc.

Au milieu, l’intendance. J’émets des factures, j’ai des lois à faire parce que je dis que le paiement est trimestriel, donc je vérifie que le livrable qui était associé au paiement est bien là, et je négocie avec ledit partenaire que sur l’ensemble des projets que j’avais avec eux je fais le travail, donc toute la partie logistique qui est liée à cela, plus la logistique de toutes les pièces qu’il faut pour après livrer les organes.

DQ – Qualité

J’ai dit en introduction qu’on ne voyait pas dans la Direction de la Qualité comment chacune des fonctions de l'entreprise assurait sa qualité. Là cela se voit puisqu’ils sont tous regroupés.

Sont rattachés à un hiérarchique l'ensemble des Directions Qualité des principaux métiers et de la même façon figure une Direction de la Qualité de l'Ingénierie.

Le but est de renforcer l'indépendance et l'autorité.

DQ-Qualité Fonctionnel

Les rattachements fonctionnels restent à la Qualité. C’est tout ce qui est lié aux Régions, à savoir les usines, le Produit, le Commerce puisque ces choses-là sont extrêmement ventilées dans les Régions.

DQ-E : Direction de la Qualité Engineering

Vous allez retrouver rattachées à un hiérarchique bien qu'au service des métiers pour les aider à avoir des livrables de qualité, les Directions Qualité de l'ensemble de chacun des métiers d'ingénierie  : Projets, Mécanique, Véhicule, Systèmes. On y a raccroché V3P. Figurent aussi le déploiement et la partie compétences au sens de l’Ecole de l'IV qui reste là, au sens de processus fédérateurs qui restent là, tout notre système de conception qui est abrité par cette entité.

Organisation de la fonction Informatique

Il y a la création du poste de Directeur Informatique Renault. L'objectif principal est le renforcement du management de proximité puisque les Directions ne sont pas rattachées au Directeur Renault-Nissan. Pour déployer la politique Alliance dans Renault, on crée le poste de Directeur Informatique.

De plus, pour assurer le développement d'une fonction majeure pour Renault on crée le secteur Sécurité Informatique.

____________________________________________________________________________________________31

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

VOLET SOCIAL DOSSIER CCE

Les points clés

La réorganisation se fait à iso effectifs.

Il n’y a pas de transfert géographique dans le cadre de ce projet. C’est tout aussi valable pour les collègues du process.

Il n’y a pas de changement majeur de métier mais des changements de hiérarchie, pour pouvoir les organiser et fédérer le fait qu’on soit plus efficace et plus orienté vers la performance en créant plus de valeur.

Il y aura des sollicitations plus tard pour assurer le rapprochement physique des Ingénieries et déployer le core/non core dans le cadre du développement de la filière Automobile française. Ne figure pas dans ce dossier, par exemple, le fait que l’on veuille rapprocher Rueil de Guyancourt.

Nouvelle répartition des effectifs

Sur 10245 personnes concernées, 1195 personnes rejoindraient la DFLG, ce qui vous a été proposé ce matin, et 9050 personnes rejoindraient la DEQIG, ce que je viens de vous proposer.

Synthèse des mouvements

En lignes, les Directions existantes. En colonnes, les Directions réceptrices et à l’intérieur le nombre de personnes qui y sont affectées. Le total en lignes et en colonnes est identique puisqu’on a dit que c’était à iso effectifs.

Postes de managers

On a dit qu’on raccourcissait d’un niveau hiérarchique.

Sur les 992 managers, 80 ne seraient plus en position managériale et 35 baisseraient de niveau managérial (par exemple, s’ils étaient CEG-23 ils deviennent CEG-24).

Pour les managers non affectés à une fonction managériale :- un poste opérationnel dans leurs domaines de compétences leur serait proposé (en projet, pourquoi pas, ce

n’est pas une punition) ; - les opportunités pour rejoindre les filières Expertise et projets seraient systématiquement étudiées, compte

tenu de leur expérience grande et de la richesse qu’ils véhiculent,- des comités RH transverses seraient régulièrement organisés pour proposer des solutions adaptées ;- les actions de formation nécessaires à cet accompagnement seraient ajoutées au plan de formation.

Tout ceci est en train de se mettre en route. Nous utilisons aussi le système OPTIMUM pour des missions, en attendant que les organisations se figent.

Compétences

Le rapprochement des acteurs de la Recherche et Innovation vers les Métiers de la conception devrait contribuer à renforcer les compétences des acteurs Métiers. Au sein de la même hiérarchie vous avez des gens qui travaillent sur les innovations et des gens qui les mettent en œuvre (d’ailleurs parfois c’est la même personne), donc on renforce cette compétence.

Le regroupement des acteurs travaillant sur le Véhicule Utilitaire répondrait également à la volonté de maintenir un niveau de compétence dans ce domaine, tout en conservant et développant le rapprochement avec le Véhicule particulier (y compris en amont et prestations).

La création d’une entité structurée autour des entités Systèmes permettrait de développer un savoir-faire nouveau, en adéquation avec les évolutions constatées et envisagées du marché Automobile dans le Monde. Même si cela avait été créé à la DIV en 2009, là on a vraiment le creuset et c’est là où l’on va faire croître cette compétence et où l’on va exercer ce métier.

Certaines activités transverses telles que DOC, Maquette Numérique et Qualité, par leur regroupement, devraient favoriser une montée en compétence des acteurs concernés. On avait créé une filière DOC, là on va au-delà de la filière puisqu’on en fait une organisation.

Concernant les experts leader, experts et référents, la nouvelle organisation n’aurait pas d’impact sur leur nombre et ____________________________________________________________________________________________

32RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

fonction. Ils seraient réaffectés dans les nouvelles entités selon leur domaine d’expertise.

 Pour la DSIR la réorganisation ne nécessite pas une évolution particulière des compétences.

Plan de formation

La formation est un vecteur d’accompagnement de ce changement.

Un grand nombre de collaborateurs va exercer le même type d’activités : la continuité du plan de formation 2013 sera assurée. Nous ferons nos métiers days sans problème.

Pour les collaborateurs amenés à développer de nouvelles compétences les actions de formation nécessaires seront assurées dans le cadre du plan de formation 2013, et 2014 mais ce sera beaucoup plus associé aux activités que l’on veut plus core ou plus non core, et c’est donc pour renforcer les activités core que l’on fera des formations complémentaires, essentiellement dans le domaine des systèmes.

La mise en place de cette nouvelle organisation pourrait amener à la prise de responsabilité managériale pour des primo managers. On appliquera ce que l’on a déjà appliqué au sens manager du terme via les formations primo managers qui existent déjà dans notre organisation. Le plan de formation intègrerait ces besoins de formation managériale.

Accompagnement managérial et communication

Cette réorganisation, du fait des enjeux et de la taille du périmètre concerné, nécessite un plan d’accompagnement managérial.

Il serait prévu une information à chaque moment clef du projet.

La fonction communication et la fonction Ressources humaines soutiendraient ce dispositif. Une attention particulière serait apportée aux nouvelles UET ou secteurs, essentiellement la partie systèmes. De même un soutien serait apporté aux primo managers, notamment avec la mise en place d’un parrainage des nouveaux managers par un chef de service expérimenté tel que cela est pratiqué au sein de la DIV depuis 2 ans.

Une enquête e-survey et les « point climat » animés par la hiérarchie seraient autant d’outils que l’on va utiliser dès que la nouvelle organisation sera mise en service pour pouvoir avoir une écoute que l’on veut efficace par rapport à cela et pour vérifier la bonne compréhension et la bonne adhésion.

A partir de juin, des visites de services seraient réalisées par Jean-Michel BILLIG. Une quarantaine de visites de ce type seraient d’ores et déjà prévues.

Ce n’est pas qu’au niveau de Jean-Michel BILLIG que cela se passe d’un point de vue accompagnement managérial puisque les informations jusqu’aux CUET vont se faire d’ores et déjà aujourd’hui à titre d’information, évidemment dans le cadre légal des consultations des partenaires. Ce sera suivi de quelques jours pour leur permettre d’aller au-delà.

Calendrier

Nous allons avoir pendant le mois de mai les consultations des CHSCT et je reviendrai vous voir dans le cadre du CE le 23 mai, puis les informations démarreront sous forme de 3 amphis sur chacun des sites, sous forme d’information à la nouvelle ligne managériale puisque jusqu’au 23 mai on est dans le cadre de l’ancienne ligne managériale, donc la nouvelle ligne managériale sera activée dès le 23 mai pour une mise en route le 3 juin, ce qui est un projet ambitieux je vous l’accorde et nous en sommes conscients.

CONCLUSION

Cette organisation permettra de :

MANAGER avec des objectifs, des responsabilités et des livrables clairs, c’est pourquoi projets et métiers sont complètement dissociés aujourd’hui.

IMPLIQUER les RTX sur certaines phases de développement plus amont, c’est pourquoi ils sont raccrochés aux Projets de sorte qu’il y ait une complète continuité dès lors qu’il peut s’agir d’un produit à adapter à l’international puisque toutes les AVP restent au Corporate.

____________________________________________________________________________________________33

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

DEVELOPPER grâce au déploiement du processus core/non core une stratégie de partenariat plus fort avec nos fournisseurs et sous-traitants de la Filière Automobile.

Cette organisation, c’est :

Une INGENIERIE Maitre d'œuvre du développement des voitures du Groupe RENAULT en qualité, coûts et délais, le maître d’ouvrage étant la Direction Programmes.

Une QUALITE responsable de garantir la Qualité et la Sécurité de nos produits attendus par nos Clients.

Des SYSTEMES D’INFORMATION responsables de la maintenance et du développement de l’ensemble des outils et données nécessaires, en coordination avec Nissan.

J’attends vos questions sur le sujet.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Madame Leclair, merci pour votre présentation. Ce projet est ambitieux, on lui souhaite une totale réussite.

Au niveau organisation, nous avons 4 questions.

La première concerne le projet phare 15-40 que nous devons développer à ce jour. Cette réorganisation est très ambitieuse, comme vous l'avez évoqué. Comment faire pour ne pas impacter la gamme 15-40 dans les objectifs QCD ?

Deuxième question, cette organisation est une photo de l’organisation que vous proposez à l'instant T, mais il faut la rendre pérenne. Les cœurs de métiers peuvent évoluer. Quelle instance fait vivre la définition de ce qui est coeur de métier et de ce qui ne l’est pas, de ce qui est innovation et de ce qui ne l'est pas.

Même question lorsqu'une activité devient coeur de métier, on passe de faire faire à savoir faire, donc comment acquérir rapidement la capacité pour devenir coeur de métier ?

Troisième question, vous présentez une création d’Ingénierie Systèmes, très bien, c’est une approche orientée client. Il y a deux points que vous n'avez pas évoqués :

Premier point, le PPC (pilote prestation client). Où le positionnez-vous ?Deuxième point, l’approche modules. L’approche systèmes, on est orienté client et liaison inter systèmes. L’approche modules, c'est plus l’aspect…

Mme LECLAIR : Organique.

M. CAZADAMONT (CFE-CGC) : Comment fait-on la cohérence ? Est-ce qu’il y a un matriçage ? Comment avez-vous réfléchi à cohérer le système d’un côté, les modules de l’autre et le TdC ?

Quatrième question, vous avez dit qu'on a un rattachement hiérarchique des DQ au niveau des Régions. Si on veut comparer ce qui est comparable, comment fait-on au bout du bout pour derrière mesurer notre performance ? Si les DQ des Régions sont rattachées aux Régions, comment garantir qu'on parle de la même chose ? Un des fédérateurs de cette réorganisation est de dire que l’on se rattache à une entité, ce qui permet de ne pas être juge et partie.

Au niveau volet social, nous avons 3 questions.

Première question, quand les salariés connaîtront-ils clairement ce qui est cœur de métier et ce qui n'est pas coeur de métier ? Vous vous doutez que cela inquiète et cela angoisse les gens, même si ce qui n'est pas coeur de métier ne sera pas supprimé il faut quand même savoir où l'on va.

Deuxième question, cet aspect cœur et non cœur amène à la genèse. Voyez-vous une refonte des parcours de métier  ? Comment arriver à tel poste ?

Troisième question, vous avez envisagé 6 niveaux hiérarchiques. Vous dites qu’il y a la suppression d'un niveau hiérarchique, cela permet d’avoir une meilleure proximité, une meilleure appartenance, une fluidité d’information. Mais envisagez-vous un changement des ratios actuels encadrant/encadrés qui avaient été mis en place il y a quelques années, suite à ce changement de niveau hiérarchique ?

Mme LECLAIR : Projet 15-40, impact QCD : Il ne peut pas y en avoir vu qu'on a déjà contracté ; pour ceux pour lesquels on a contracté il n’y aura pas d’impact.

Ce sont les mêmes acteurs qui vont continuer puisque l'équipe est partie. On va être beaucoup plus dans le mode nouvelle organisation pour la BFB. Il y a plusieurs cas : il y a JFC qui a fait son RO et qui arrive à la partie industrielle, on ____________________________________________________________________________________________

34RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

va donc organiser la partie industrielle avec la logique DPIa qu’a présentée Jean-François Bron. On a défini une façon de travailler en projet et il a dû vous parler du PDCA qu’on avait fait du V3P et des premiers constats sur 98 et 52. Avec le système qu'on a aujourd’hui on a une continuité des ressources avant RO, après RO, donc on déplace les gens dans l'usine et on continue. On s’est aperçu que du fait que c'étaient les mêmes qui analysaient ce qu’ils avaient conçu, il y avait une propension à la modif avant analyse fine qui était assez forte, c’est-à-dire qu’ils doutent de ce qu’ils ont fait et ils le font évoluer. Donc il fallait qu'on adjoigne à ces équipes des équipes un peu plus neutres, donc refaire naître cette partie analyse géométrie qui a été un métier à un moment donné et que l’on veut ancrer dans la partie manufacturing pour qu'elle vienne éclairer d'un point de vue neutre la partie conception et aider aux analyses. Il ne faut pas que les gens qui ont conçu la voiture partent faire autre chose, on ne les change pas tous, comme le fait Nissan ; on veut garder cette continuité parce qu'elle amène de la fluidité dans la prise de décision, c'est parce que les gens se connaissent qu'ils savent décider vite donc il faut le garder, en revanche on apporte un œil neuf sur l'analyse des problèmes que l’on voit pour que l’on n'envisage pas une modif dès lors que l’on voit un truc qui ne va pas sur la voiture, ce qui arrive, j’ai des exemples. Ce métier-là est un métier qui est nouveau et que l’on ancre dans la partie process ingénierie. Pour autant pour assurer la continuité, les fameux architectes de zone qui devenaient les PFD continuent à aller dans la partie manufacturing détachés auprès du DPIa pour pouvoir porter la conception globale de la zone, sinon personne d'autre ne va la porter. Après, il y a les métiers du process classique et après il y a les gens de produit qui continuent pour amener la piécette au bord de la chaîne, comme avant, et ils vont valider leur affaire. La notion de plateau perdure en aval avec cette modif-là.

Pour la Global D pour laquelle le pré contrat a été donné mardi, on est en train de faire le hand over en Corée. On voudrait proposer de déplacer les acteurs en Corée au 1 er septembre avec la nouvelle organisation. Ils sont venus prendre le projet ici, ce sont les mêmes acteurs qui continuent mais ils vont continuer dans la nouvelle organisation.

HFE a son ROP au mois de juillet, celui-là c’est avec pincettes et délicatesse parce qu'il est très difficile de changer les équipes quand on va vers un ROP qui est toujours une situation un peu tendue, et même un peu après d'ailleurs quand il s'agit de faire les ROP des pièces. On va proposer de garder les équipes, de les changer d'environnement mais elles ne seront pas forcément en adéquation jusqu'au mois de septembre avec les nouveaux périmètres. Par exemple, vous allez voir que dans le véhicule la DIEC est séparée en deux, on ne va pas créer un IST DIEC aujourd'hui pour le HFE, on va garder l’IST DIE que l’on a qui va le faire sous les deux Directions et on fera l'adéquation à l'organisation après le ROP des pièces pour pouvoir tenir compte du fait qu'on ne met pas cela en péril.

Les BFB et les LFF sont directement dans la nouvelle organisation.

Cœur de métier, comment cela évolue-t-il ? : Le processus de mise à jour sera le même que pour faire le want to be des Directions. C’est au niveau des Directions que cela se passe : le CEG-2 propose et le CEG-1 adoube. En revanche, le périmètre auquel cela s'applique n'est pas le même puisque ce qui guide coeur ou non coeur c'est la technologie, ce n'est pas l'activité de l'organisation. On va continuer à mettre à jour, si un nouveau système apparaît on le mettra dans la liste, si une nouvelle prestation apparaît on la mettra dans la liste.

Après, il y a des règles : par exemple, une prestation s'arrête là où un système commence, en déploiement d’exigence. Aujourd'hui, le déploiement de niveau 6 d’une prestation va jusqu'à la pièce. Là on dit que cela va s'arrêter au niveau 3 ou 4 pour que le système prenne le relais, et c’est le système qui va déployer jusqu'au niveau 6. Donc on va de ce fait-là mettre à jour tous les ans, exactement comme on le faisait sur les want to be. Je pense que la démarche a gagné en richesse et en profondeur parce que s’attaquant aux vecteurs de la voiture et pas à l’organisation.

PPC : Les PPC existent toujours, ils sont dans la direction de la partie Véhicule puisque la partie prestation va au Véhicule. Une partie des PPC est aux Systèmes parce qu'on s'est dit que tout ce qui était IHM, confort/comportement, thermique devait suivre les systèmes qui l'abritaient. J'ai dit qu’on avait voulu que les interfaces soient gérées le plus possible en commun. Ces PPC là changent. L'ingénieur synthèse prestations fera toujours la synthèse et l’arbitrage même si les métiers de prestations sont répartis.

Le module organique : Les métiers continuent à développer des modules, plus que jamais on continue la démarche. La standardisation, le cadencement des modules qui doivent servir les voitures est en projet. Le fameux Standardisation Office plus le lien avec Nissan, on le renforce parce qu’on sait très bien qu’il faut développer les modules pour les deux compagnies, et VECCT (Vehicle Engineering Cross Company Team) et déploiement des modules sont pilotés par la partie Projet. Les modules restent tous comme aujourd'hui créés par les métiers.

Il y a un slide dans le dossier CCE qui explique comme cela se passe. Quand un projet démarre avec son [T], au moment où le projet passe son figeage concept, les métiers créent les modules qu'il faut pour ce projet et le Projet prend toutes les activités de création de pièces qui ne sont pas en modules. Le Projet s'interdit de créer des pièces qui sont déjà répertoriées dans les modules. Cela reste un axe fort qui est à la main du métier, orchestré par le Projet puisqu’il faut tenir compte des input de Nissan et du planning des projets.

DQ Régions : On a appliqué à la Qualité ce que l'on applique aux Ingénieries. A partir du moment où l’on est en Région, le lien hiérarchique est Région. Pour les RTx, c’est pareil, le lien hiérarchique du RTx c’est la Région, même si on crée une ____________________________________________________________________________________________

35RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

coordination des RTx en Corporate qui va d'un point de vue fonctionnel vérifier que ce qui est fait dans les RTx en termes de standards d’ingénierie déployés, en termes de processus appliqués, en termes de roadmap et en termes de budget, obéit bien à ce que le Corporate a défini. Pour la DQ, c’est pareil. Donc les lois appliquées sont bien les lois du Corporate ou de la fonction qui elle-même est rattachée à un hiérarchique Corporate. L'exécution de la fonction Qualité dans la Région reste fonctionnelle et non pas hiérarchique. C'est un choix qu'on a fait pour l’ensemble, pas spécifiquement à la Qualité.

Volet social :

Cœur/non cœur, refonte des métiers, je pense que j’ai répondu un peu avec ce que j'ai dit avant.

C’est un accompagnement qui se fait d'une année sur l'autre et on doit reformer les gens aux nouveaux métiers. Ce que l’on avait déployé au sens want to be des métiers, métiers days, DIV days pour accompagner les mutations, se retrouve perdurer pour pouvoir accompagner en coeur et non cœur, parce que c'est une activité que vous faites évoluer de toute façon dans les deux cas à la fin. Tout le dispositif qu'on avait qui était le déploiement de want to be des métiers = métiers days, modules de formation, etc., devient la même chose avec coeur et non coeur à la place, le dispositif est à peu près le même.

Ce qui change beaucoup par rapport à aujourd'hui, c'est le fait de travailler avec des partenaires d'ingénierie dans la durée qui va permettre d'aller plus vite ou plus loin dans le savoir faire faire parce que vous avez en face les mêmes gens que vous avez éduqués pour ceux que vous considérez comme étant non coeur. En revanche, il y a un axiome de base qui n’était pas très clair aujourd’hui, qui est de dire : je travaille toujours avec les mêmes partenaires d'ingénierie si j'ai décidé de garder le contrôle de l'activité, ou je travaille toujours avec les mêmes partenaires fournisseurs si j'ai décidé de travailler non pas au sens de l’activité ingénierie mais fourniture de pièces directement. Le challenge est de faire devenir cela une réalité pour qu'on ne soit pas systématiquement en apprentissage du savoir faire ou du savoir faire faire et qu’on ne sache pas déléguer l'activité, parce que tant qu'on ne saura pas déléguer et qu’on ne saura pas faire faire on ne pourra pas réorienter sur faire plus à iso effectifs.

Ratio encadrant/encadrés : pas de remise en cause.

Parcours de carrière : à ce stade les fonctions ne changent pas au sens des fonctions clés. Dans un premier temps, on ne va pas changer. Je pense que dans le temps cela va évoluer. Il faut se dire qu’on va se mettre cela pour l'an prochain.

M. CORROYER (CGT) : Dans le fonctionnement actuel on avait un découpage projets et métiers, les jaunes, les bleus et des recoupements entre bleus et jaunes. Du fait que ces personnes auront deux étiquettes, comment fait-on pour les mettre sur la nouvelle organisation ?

Concernant la gestion de la filière Expertise, vous stipulez qu'elle est réaffectée dans de nouvelles entités selon le domaine d’expertise, certains experts ont également plusieurs fonctions entre son expertise et d'autres fonctions sur des avant-projets où il y a également une ambiguïté sur la fonction Expert.

Sur le document il est stipulé que 80 managers ne seraient plus en fonction managériale et que 35 baisseraient de niveau managérial. Cela a-t-il été construit avec leur volonté ou cela va-t-il leur être annoncé dans les jours qui viennent et leur être imposé ?

Comment seront découpés les différents budgets des directions ? En début d'année on demande que chaque direction fasse un budget, donc du fait que les directions sont redécoupées et pour certaines éclatées, comment est-ce que cela se gère ? Du coup il y a la nécessité de refaire des objectifs notamment pour les managers dont le budget est impacté et leur fonction également au niveau de leur service ou de leur direction.

Est-il prévu des déménagements à l’intérieur des Etablissements ? Vous avez commencé à dire non mais je vois qu’il est clairement écrit qu’il faut renforcer le fonctionnement en plateaux.

Mme LECLAIR : Vous avez raison, il faudra déménager.

M. CORROYER (CGT) : Une direction qui se divise en 4, est-ce que des salariés vont être amenés à déménager sur d'autre partie de l’Etablissement ?

Un point annexe, il est écrit que le projet est réactualisé pour le site de Rueil au niveau déménagement.

Mme LECLAIR : Je n’en parle pas.

M. CORROYER (CGT) : C’est quand même important de savoir si le site va être impacté par ces déménagements, même si j'ai bien compris que ce n’est pas lié à la réorganisation. Du coup je me tourne vers la Direction, même si ce n’est pas lié à la réorganisation, il faudra que ce point revienne en CE.

____________________________________________________________________________________________36

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

M. LE PRESIDENT : Il n'y a aucun problème là-dessus. Je vous rappelle que rien n’est décidé, ce sont des réflexions aujourd’hui qui sont posées, on va les réétudier en termes de planning, d'aspect organisationnel qui est une donnée d'entrée d’aujourd'hui, et une capacité à recevoir. C’est un travail qui va se faire et qui est un projet de réaménagement dont la visibilité ne sera pas à court terme. On reviendra dans les instances dans le cas où l'on déciderait de changer quelque chose.

M. CORROYER (CGT) : Concernant l’Informatique, il est stipulé : « pas d’impact sur … des emplois au 1er juin, des mouvements de rapprochement pourraient être prévus ultérieurement ». Le 1er juin, c’est demain. S'il y a déjà des choses prévues ultérieurement, quelles sont les choses qui pourraient être prévues après le 1 er juin sur des mouvements de personnel ?

Comment la Direction compte dérouler le plan de formation, notamment avec la nécessité d’un accompagnement informatif ? Y a-t-il des formations qui vont être classées comme nécessaires à la tenue du poste ?

Sur le volet communication, je demande juste une confirmation. Le 29 mai, il y a une redescente au niveau amphi managérial et les salariés seront au courant le 3 juin, ou bien ils seront également au courant le 29 mai ?

Mme LECLAIR : 24 au 29 mai.

Bleu/jaune, jaune,… le positionnement : Dans l'organisation on dit qu’il y a des projets et qu’il y a des métiers. En fait, cela veut dire que tout ce qui était jaune dans les métiers de la DIV ou de la DIM passe en projet hiérarchiquement. Dans un métier il n'y aura pas de structure transversale de projet, hormis un chef de projet de la création d'un module. Dans les métiers il n'y a que des structures hiérarchiques. Dans le projet il n'y a que des structures hiérarchiques mais le seul qui croise, c'est le projet.

M. CORROYER (CGT) : La personne qui est bleu-jaune va dans le projet et non plus dans le métier ?

Mme LECLAIR : Le bleu-jaune est en métier, il reste dans sa structure hiérarchique. En revanche, celui qui pilotait le projet, c'est-à-dire le jaune, va en projet en hiérarchique à partir du figeage concept.

Vous m'avez parlé de l’expertise. Pour moi, l'expertise ne change pas. Comme c’est une personnalisation du savoir, il garde la fonction qu'il avait avant, il garde le périmètre qu'il avait avant. Il est placé ailleurs dans l’organisation, par exemple, il y en a qui vont aller au process et qui vont appartenir au manufacturing, mais leur scope ne change pas, leur mission ne change pas puisqu’ils sont sur un domaine d'expertise qu'on ne fait pas évoluer, donc leur périmètre ne bouge pas et leur fonction non plus.

M. CORROYER (CGT) : Un expert fait du métier et de l'avant-projet.

Mme LECLAIR : Un expert aide dans la sa fonction, un expert aide pour 30 % l’innovation et l’amont, il aide pour 30 % la qualité et pour 30 % il est à l'extérieur pour aller se renseigner, savoir ce qui est intéressant chez les fournisseurs, etc. Il va continuer à le faire pareil sur son domaine.

En ce qui concerne les 80 managers, ils ne sont pas identifiés et ils ne le seront pas avant le 23 mai au mieux. Ce sont des postes de manager, ce ne sont pas des personnes. Il y a 80 postes de management qui sont supprimés, les anciens postes on les connaît, les futurs postes on ne les connaît pas, donc cela va se passer entre le 23 mai et le 1er juin. Si cela se trouve, il y en a qui vont partir avant et il faudra les remplacer dans les nouveaux postes. Les personnes qui seront connues à partir du 24 mai, il leur sera fait une information et on leur proposera des choses bien évidemment. Sachez que, comme dans toute organisation, il y a déjà des trous dans l’organisation et des postes qu'il faut staffer et pour lesquels on n'a personne dessus.

En termes de budget, vous avez raison, il faut rerépartir les budgets.

Ce qui va permettre de faire la cohérence, c'est le fameux Project Management Office. C’est via lui qu'on a pour toutes les lignes de plan les ETP affectés, etc. La recombinatoire pour toute la partie projet et vie série va être faite de cette façon-là. Après, il restera la partie métiers à répartir et la partie management. C'est quelque chose que l’on veut faire pour la REP 9 parce que la REP 5 serait faite ancien régime et la REP 9 nouveau régime. On le fait au 1er juin pour que tous les centres de frais soient créés de sorte que la REP 9 puisse se faire dans le nouveau régime. Pour les RTx, si on tient le calendrier et si c'est accepté par tous, on va le déployer à partir de septembre pour qu’ils puissent se raccrocher à la dernière REP.

M. CORROYER (CGT) : Qu’appelez-vous REP 9 ?

Mme LECLAIR : Vous me demandez les budgets, je vous cause en budget. REP = reprévision. 5, c’est le mois de mai. 9, c’est le mois de septembre.

Sachant qu’après c’est le PMO qui aidera à faire ce travail-là.____________________________________________________________________________________________

37RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Les objectifs : oui, vous avez raison, il faut revoir les objectifs, et on va se servir des entretiens de mi-année pour le faire. C'est pour cela que c’est calé au 1er juin.

Les déménagements : il n'y en aura pas. En revanche, effectivement il y a des plateaux. De fait, pour les plateaux il y aura des déménagements.

Il y a deux natures de plateaux : des plateaux d'avant-projets permanents pour lesquels les métiers sont en fonctionnel même si c'est le projet qui décide. Il y a des plateaux permanents de plateformes et des plateaux qui font les AVP des véhicules. Sur le plateau permanent de plateformes viendront les gens de la Mécanique en quantité finie dont on pourra vous signifier combien il y en a au CHSCT puisqu’on connaît la composition, ce plateau-là est à l'Avancée là où il est aujourd'hui mais de manière plus structurée. Les plateaux projet sont déjà à la Ruche au 3 ème étage et ils vont augmenter en nombre parce que dans la mesure où l’on a plus de directions, on a besoin de la présence des interlocuteurs projet plus sur le plateau qu'auparavant. On a fait une étude et plus de places sont demandées sur les plateaux projet.

De base, tous les acteurs du projet y figureront, les acteurs hiérarchiques, les IST, les PFE,… et l’on voudrait avoir des leaders ingénierie qui viennent sur les plateaux projet pas de façon permanente mais de façon de continue à certaines périodes parce qu’il y a des moments où derrière un consistency quand il faut dépiler les questions et se mettre d'accord ensemble il faut être sur le plateau tous ensemble. On va demander énormément de bonnes planifications à tous les CUET pour que leur soit signifié qu'à certains moments les LI vont venir sur le plateau  ; ils ne changeront pas d'adresse physique, ils auront toujours leur bureau au métier, en revanche on va prévoir des places nomades, c’est pour cela que je dis qu’ils ne déménagent pas, mais qu’ils viennent sur le plateau.

De même, on s'est aperçu avec ce que l'on vit sur JFC et sur S2S qui est très dur au moment du ROP pour les convergences finales avec les outilleurs et les fournisseurs parce que c'est la crise chez eux comme chez nous, qu’ils investissent au dernier moment, ils ne mettent pas forcément les ressources, donc il y a besoin de leur demander une présence physique pour être sûr que ce qu'ils ont dit qu'ils allaient faire, ils le font. J’ai pu mesurer que sans leur demander la présence physique ils ne l’ont pas fait, et comme ils ne l’ont pas fait on va leur demander de venir.

Concernant l’Informatique : vous m'avez dit que dans le dossier il est dit qu’il pourrait y avoir des rapprochements, cela relève de la même chose que pour la Mécanique, s'il y a lieu on reviendra.

Concernant la formation : le système de formation ne change pas, le système de communication non plus, si ce n’est tout ce que j'ai pu vous expliquer dans la façon dont on voulait accompagner par rapport au plan de formation. Le plan de formation de 2013 n'est pas touché puisque les UET sont très peu touchées, c'est le plan de formation de 2014 qui sera fait dans la nouvelle configuration. D'ailleurs pour les métiers days tout le système est parti, les gens s’inscrivent dans les formations, donc on ne va pas rattraper quelque chose maintenant.

M. VERDON (CGT) : Bonjour. Merci pour cette présentation qui, à la différence de celle de ce matin, est plus macroscopique.

Je m'excuse si je vous pose les questions dans un ordre anarchique.

Si des personnels ont aujourd’hui des casquettes différentes qui pourraient les amener à être dans différents directions, est-ce que le choix leur sera donné ou pas de choisir une casquette plutôt qu’une autre ?

Par exemple, j'ai une personne qui est à la fois architecte IHM et architecte amont, quand on regarde les décompositions il peut envisager d'être dans deux directions différentes : est-ce qu'il aura le choix ou non ?

Mme LECLAIR : S’il est amont, il reste dans son métier d'origine détaché sur le projet.

M. VERDON (CGT) : Donc il ne fera plus l’architecture IHM ?

Mme LECLAIR : Si, il fera l’architecture IHM en amont.

M. VERDON (CGT) : Aujourd’hui il fait l’IHM amont et l’IHM série.

Mme LECLAIR : Il va falloir qu’il se déplace pour venir en amont quand on a besoin de lui.

M. VERDON (CGT) : Il gardera les deux casquettes ?

Mme LECLAIR : Oui. Dès alors que c'est un métier et qu’en amont on a dit qu'on restait fonctionnel ; en revanche, il aura un petit bureau.

M. VERDON (CGT) : Vous avez répondu sur les budgets de fonctionnement. Qu’en sera-t-il des budgets d’investissement ? Quand on voit que la DIESE explose complètement, comment vont être redistribués les budgets ____________________________________________________________________________________________

38RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

d’investissement ? Pouvez-vous nous garantir qu'il ne va pas y avoir une tentative de réduire un peu ces investissements de par l’organisation ?

Mme LECLAIR : Les investissements E&D ?

M. VERDON (CGT) : Oui.

Mme LECLAIR : Ils sont attachés à l’UET, normalement ils ne devraient pas beaucoup bouger. En revanche, la chaîne décisionnelle de celui qui va approuver ne sera pas la même. Une PIE en général, en ce moment d’ailleurs je fais le siège pour qu'ils signent.

M. VERDON (CGT) : Votre présentation va jusqu'à des niveaux de directions de 300 personnes environ. Est-ce qu’en-dessous de 300 personnes on peut envisager, comme aujourd’hui, qu’il y ait des services, des UET et s'il y aura des règles disant : un service c’est minimum tant de personnes, une UET c’est minimum tant de personnes ?

Mme LECLAIR : Oui, il y aura des services et des UET puisqu'il n'y a plus de département. Pour les UET, je vous ai dit que les règles ne changent pas, c’est donc la taille des services qui va changer et ce sera de 50  minimum à 100 maximum. On avait dit qu’au-delà de 120 on créait des départements.

M. VERDON (CGT) : Cet après-midi il y a une redescente d'information aux managers qui se fait via un R-meeting et il est indiqué dans la convocation qu'il n'y aura pas de séance de questions/réponses. Comment vont-ils pouvoir s'approprier le sujet et pouvoir le redescendre à leurs équipes ? Je pense surtout aux CUET qui seront en première ligne pour avoir des questions précises.

Mme LECLAIR : Il n'y a pas de questions/réponses de ma part. Ils peuvent très bien s’adresser à leur directeur ou leur chef de service.

M. VERDON (CGT) : Qui eux auront eu plus d'informations.

Mme LECLAIR : Qui eux pourront répondre.

Pour les aider, on va diffuser à partir de ce soir (on a négocié avec vous-même) un A4  recto verso qui explique la philosophie globale, au cas où un directeur n'ait pas la philosophie globale parce qu'il n'a pas participé à l'ensemble des réflexions et qu'on n'a pas le droit de leur diffuser les dossiers CCE, même s'il y a eu des fuites par endroits.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Partout.

Mme LECLAIR : C'est infernal.

Le dossier éclaire bien. On va diffuser un A4 pour qu’ils aient cette vision globale et que l’on soit sûr que le message lié à la réorganisation globale est bien le même qui est passé à tous et le pourquoi.

Au-delà de cela, pour l'adaptation au cas de la direction, il a le droit de poser la question à son directeur.

Dois-je en déduire que nous pourrions nous poser la question d'envoyer à un certain niveau managérial les dossiers CCE ?

M. BARRIER : Il y a un problème de délit d'entrave qui n'est pas opposable aux élus mais qui est opposable à la Direction.

Mme LECLAIR : S’ils ne l'utilisent pas ?

M. BARRIER : Il suffit d'un.

Mme LECLAIR : Donc on n'enverra rien.

M. PIBOULEAU (CGT) : Je m'adresse à M. Frenette. Le document A4 recto verso qui va être transmis dans les services pourra-t-il être transmis aux organisations syndicales ?

M. BARRIER : Pour vous aider à faire vos tracts ?

M. PIBOULEAU (CGT) : Non. Parce que cela me paraît tout à fait normal.

M. LE PRESIDENT : Vous seriez capable de le récupérer par certaines personnes, donc on va gagner du temps en vous le donnant en direct.

____________________________________________________________________________________________39

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

M. PIBOULEAU (CGT) : Après on aura un débat sur les délits d'entrave. Nous souhaitons en ce qui nous concerne que lors de réorganisations il y ait le plus vaste débat possible avec les salariés, ce qui éviterait les angoisses.

M. PLASSIER (CFE-CGC) : Ce n’est pas légal.

Mme LECLAIR : On fera une pétition au gouvernement !

M. RAULT (CFDT) : Bonjour. Merci pour votre présentation.

Un premier commentaire : il est présenté page 11 du dossier transmis que les RTx sont une opportunité car situés au plus près des marchés. Cela me parle quand on parle du RTK, quand on parle du RTA, du RT Russie  ; en revanche, quand on parle du RTR qui exporte 90 % de sa production, je me pose la question de savoir en quoi le RTR est plus pertinent que le Technocentre pour comprendre et servir le client Euromed.

Mme LECLAIR : Le RTR a une fonction Région, donc au plus près de ses marchés à lui aussi.

M. RAULT (CFDT) : Comment peut-il comprendre ces marchés-là sachant qu'il exporte 90 % de son produit à toute la Région Euromed, au client marocain, au client égyptien, au client jordanien,… ? En quoi le RTR est-il plus pertinent pour capter les attentions de ces clients-là plutôt que le TCR ? Un RTK est légitime pour essayer d’appréhender le client coréen, un RTA est légitime pour appréhender le client brésilien, mais un RTR pour capter les attentes des clients Euromed j’ai du mal avec cette idée-là.

Mme LECLAIR : Et pourtant les attentes sont différentes.

Une chose que je tiens à éclaircir tout de suite, c’est que quand le RTR développe une 52  Monde, il fait cela pour ordre et compte du Corporate, il ne le fait pas pour la Région.

Pour la Région, je rappelle…

M. RAULT (CFDT) : C’est ma question d’après.

Mme LECLAIR : Ce qui est fait pour la Région, c'est attente des marchés, accompagnement TdC, vie série, remontée de toutes les variantes commerciales qu'il faut développer et la partie qualité qui est liée à cela pour satisfaire au mieux les contraintes du marché, et puis il y a le développement de certaines variantes pour ses besoins propres. Le reste, c'est du Corporate qui leur est délégué, qui passe par du job transfert ou du hand over que tout le monde connaît depuis un certain temps.

M. RAULT (CFDT) : L'idée encadrement par délégation nous va très bien. Cela veut dire que les Régions qui étaient donneurs d'ordres et hiérarchiques des RTx devront s'adresser à la DE-P pour faire inscrire au plan de charge de l'Ingénierie toutes les évolutions produit qu'ils souhaitent voir développer pour leur Région ?

Mme LECLAIR : Exactement. On va définir un overseas ingénieur en chef primus inter pares justement faire la priorisation avec le marketing de la Région de ce qui va nous remonter, et on va mettre cette personne à disposition pour pouvoir organiser la bagarre de la localisation d'une auto. Un Euromed pourrait se dire, par exemple, qu'avec une usine de Bursa performante, il challenge Palencia sur l'attribution d’AVP. Donc il faut pouvoir organiser cela, et ça c’est à la Région, le reste c’est délégation Corporate.

M. RAULT (CFDT) : Une question de compréhension sur le slide « 4 lignes de forces pour créer de la valeur ». Pour le pavé « Projets » il est écrit « Organisation tractée par le pilotage des projets ». On a l’impression qu’on est sur le comment et pas sur le quoi. Y a-t-il une subtilité ? On aurait pu écrire « tractée par les projets ».

Mme LECLAIR : Le français est parfois un peu traître. On aurait dû écrire : tractée par les projets dont on veut renforcer le pilotage via l'aspect décisionnel.

M. RAULT (CFDT) : Relations à long terme avec les partenaires, c'est quelque chose d’assez nouveau. Comment gère-t-on cette idée de long terme avec la pression mise sur les coûts ?

Les contrats passés avec des prestataires ingénierie ou d'autres entités seront-ils des contrats pluriannuels afin de donner réellement cette visibilité aux partenaires de façon à ce qu’ils investissent et recrutent avec cette visibilité  ? Est-ce que les Achats sont bien en phase avec cette notion et ne reviendront pas tous les six mois pour dire « monsieur, si vous ne me faites pas mes 3 % je vous vire du panel ».

Mme LECLAIR : C'est une très bonne question. Je ne suis pas sûre qu'on sache affecter toutes les charges puisqu’il y a un calendrier qui est défini. On a dit qu’il faut qu'on ait mis 20 % de l’activité non core fin 2013, il faut qu’on ait mis 50 % mi-2014, 80 % fin 2014. Cela ne peut effectivement marcher que si vous laissez le partenaire monter en puissance et que ____________________________________________________________________________________________

40RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

vous prenez un engagement pluriannuel. Cela veut dire que nous nous obligeons en interne à autant de réduction de coût si on a un coup de Trafalgar sur les budgets qu’eux. Cela veut dire que la pression va être autant sur nous que sur eux. Je m'explique.

En 2009, on a abattu la sous-traitance. Si ce genre de situation se reproduisait, compte tenu du fait qu'on aurait passé des accords long terme, nous aurions mis en œuvre une flexibilité du travail ici et chez eux pour être capable de répartir ce que j’appelle le coup de Trafalgar sur des engagements long terme d'un côté et de l'autre.

M. RAULT (CFDT) : Page 22 du dossier il est écrit « un cadrage amont robuste et stable ». En quoi l’organisation proposée va-t-elle améliorer cela ? Notre réflexion est la suivante : si la qualité des input, que ce soit programme ou produit, ne s’améliore pas en fiabilité et en robustesse, la meilleur organisation du monde ne pourra jamais être au niveau de performance visé. Comme cela a déjà été dit, si l’on fait comme on a toujours fait on aura les résultats qu'on a toujours eus.

Mme LECLAIR : Michel Gornet, retraité aujourd’hui.

Page 83 du dossier, vous avez la façon dont on veut travailler. On veut un amont qui challenge les projets sur la profondeur de la stratégie qu'ils proposent. Certes, les demandes produit changent, elles pourraient être plus stables si des fois l'Ingénierie était plus revendicatrice de l'information dont elle a besoin.

Je prends un exemple : les boîtes automatiques. Dans l'entreprise, je pense que l'Ingénierie n'est pas assez exigeante sur le besoin à mettre dans les projets dès l'amont sur les marchés qui ont des boîtes automatiques, de même sur la stratégie métier. Je parle exprès chez les autres, c’est plus facile, après je parlerai de chez moi. CVT vs DCT qui vous conduit à croiser dans tous les sens le truc parce qu’en fait le problème est régional puisqu’avec le TdC si vous n'êtes pas localisé ça ne le fait pas, cela veut dire que l’Ingénierie doit dire : si vous me demandez un truc compétitif, ma guéguerre technique je la mets de côté et il faut qu’on puisse dire que ce qui peut marcher de manière durable pour le projet, c’est ce que je saurai intégrer localement dans la Région. Pour intégrer, on demande à ce que le product planning de Renault et le product planning de Nissan se mettent d'accord pour qu’on mette dans la Région ou un DCT ou une CVT. C’est en cela que je dis que l’Ingénierie doit être plus exigeante.

Il y a un autre aspect qui peut venir de la maturité et là je vais prendre un exemple chez moi. Quand une Ingénierie vous dit : j'ai une innovation, elle est géniale, je l'apporte dans le Projet et, comme le Produit n'a pas trop d’USP à se mettre sur la dent, il prend l'innovation que vous lui proposez et il en fait l’USP, et après vous vous retrouvez complètement esclave du délai final (R-link) parce que vous avez tellement vendu le truc que cela vous retombe en boomerang en disant je le veux demain matin.

Je peux citer le fameux train où l’on a dit que l’on ferait une super innovation, on l’a arrêté sur l’Espact Concept. Je ne vais pas dire que c’est l'amont qui n'était pas stable. En revanche, vu du terrain et vu du collaborateur  : on était parti avec ça, on n'y arrive pas, c'est parce qu’on n’a pas… Non, c’est parce que le patron s'est planté parce qu'il n'a pas bien fait l'analyse de risque et parce qu’on aurait dû voir qu'il ne fallait pas y aller.

Il y a beaucoup plus à challenger la maturité des nouvelles technologies qu'on met, je pense que cela fait partie du débat, challenger le véritable besoin de profitabilité et non pas simplement du sapin de Noël, de la demande Produit, parce que le sapin de Noël de l'Europe ça ne fait pas la voiture mondiale. Il faut vraiment qu'on soit plus exigeant.

Ce n'est pas parce qu'on est exigeant et qu'on peut être d'accord sur nos désaccords qu'on ne sera pas de réels partenaires. Ce que je vois avec nos partenaires, par exemple, c'est qu'on a de très bonnes relations avec Daimler mais il y a d'autant plus de bonnes relations ou de respect que l'exigence est importante. Et cela, même en interne, il faut qu'on le développe.

M. RAULT (CFDT) : Nous avons une question sur les 18 systèmes.

Mme LECLAIR : Il y en a aussi ailleurs.

M. RAULT (CFDT) : Sur les 18, il y a le sujet connectivité. Je comprends technologies de connexion. Qu'en est-il de l’offre de service ?

Mme LECLAIR : Elle est dedans. Les axes de la partie DSIR viennent rejoindre cette entité.

M. RAULT (CFDT) : Sur les plateaux, je vois des fonctions leader conception. Quésaco ?

Mme LECLAIR : C'est le leader ingénierie.

M. RAULT (CFDT) : Il y a des leader ingénierie qui sont en dehors du plateau et quand on est dans le plateau on devient leader conception ?____________________________________________________________________________________________

41RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Mme LECLAIR : Non. Dans le cadre de l'uniformisation des dénominations, comme il n'y avait pas de leader ingénierie en Mécanique,… on voudrait appeler le leader ingénierie « leader conception ». Ce sont les mêmes.

M. RAULT (CFDT) : Dans la représentation qui est faite dans le dossier, on ne voit que le produit-process. Est-ce que c'est la vision définitive ? On se pose la question des Achats.

Mme LECLAIR : Je m’attendais à la question : comment faites-vous pour préserver le produit-process ? Donc j’ai développé la partie du plateau qui était liée à cela. En revanche, effectivement la notion de plateau avec l'ensemble des métiers joue. Il y a un exemple que je n'ai pas dû mettre dans le dossier mais que je dois avoir ailleurs parce qu’on a dû expliquer dans les groupes de travail : on a défini comment on situait les équipements par rapport à la partie caisse pour un projet de superstructure, comment on mettait aussi les parties plateformes, etc.

Dans le dossier, doit figurer le plateau amont ou l'ensemble des métiers qui figurent sur le plateau amont. Il y a du produit, du design, des achats.

M. RAULT (CFDT) : Nous souhaiterions pour conclure ce CE extraordinaire sur les trois informations faire une déclaration. Je ne sais si c’est le moment ou si on la fait à la fin.

M. BARRIER : Il reste encore quelques questions, donc je vous propose de la faire à la fin.

M. PACINI : Juste une remarque, on n'est que dans une information.

Mme LECLAIR : Vous auriez pu la faire d'entrée puisque vous l'avez déjà préparée.

M. BRESOLES (CFDT) : Il nous arrive assez souvent de modifier nos déclarations en fonction des commentaires. Vu la façon avec laquelle vous avez attaqué votre présentation, je pense que vous devez reconnaître que nous avions bien travaillé les questions.

Mme LECLAIR : Absolument, je le reconnais. Vous tous d'ailleurs.

M. TAILLEUR (CGT) : J’ai plus des remarques que de réelles questions, mais il y en a tout de même au travers.

La première, comme tout à l'heure cela m’a fait rigoler, on appelle cela « Direction Engineering » avec un mot français et un mot anglais, de toute façon en anglais on ne l'aurait pas dit comme cela. Si c'est pour changer le « I » en « E », je ne vois pas bien l'intérêt.

Mme LECLAIR : Le « I » était pris par « Informatique ».

M. TAILLEUR (CGT) : Dans le temps, on s’appelait « Direction de l’Ingénierie » et ça marchait très bien.

J’ai une question de compréhension. Tout à l’heure vous avez évoqué la question des 80 managers. On ne sait pas si les 35 qui vont changer de niveau de management sont dans les 80 ou s’ils sont en plus ? Ils sont dans les 80 qui vont disparaître ? Je pense qu’ils sont en plus.

Mme LECLAIR : Pour moi, c’est 110 répartis en 80 et 30.

M. TAILLEUR (CGT) : 110 dont 35.

Là, il y a peut-être une vraie question. J’ai vu une grande Direction Tests & Services, avec les essais, maquettage et prototypes. Qu'est-ce qui va rester dans cette Direction, sachant qu’aujourd'hui dans notre Etablissement et dans nos différents secteurs d'essais de maquettage il y a de moins en moins d'essais, de moins à moins de maquettage et ce qui reste d'essais on demande aux collaborateurs qui y travaillent de faire en sorte de partir à l'extérieur. Ou alors je n'ai pas tout compris et il va falloir que vous m’expliquiez.

Mme LECLAIR : C’est une question ou une remarque ?

M. TAILLEUR (CGT) : C'est une question quand même. Les collègues se la posent : Qu'est-ce qu’on va faire demain ?

Mme LECLAIR : Si c'est une question, je pense qu'il faut se référer à ce que dit le core/non core. Vous avez vu que dans les moins core avant figuraient les essais, donc cela signifie que l’on fera encore diminuer les essais.

M. TAILLEUR (CGT) : On fera moins d’essais.

____________________________________________________________________________________________42

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Mme LECLAIR : Ce n’est pas tous les essais. On fera plus d'essais de batteries et on fera certainement moins d'essais de…

M. TAILLEUR (CGT) : D’ouvrants, par exemple.

Mme LECLAIR : Ou pas les mêmes.

M. TAILLEUR (CGT) : Les collaborateurs de ces secteurs se posent vraiment des questions à ce sujet.

Une question qui a été fort débattue, paraît-il, ce matin à VSF au sujet du VU. Aujourd'hui vous nous dites qu’on réintègre le VU dans l'Ingénierie, tout va bien. Mais quels sont les projets VU à part 82  qui est en cours et qui arrive à son terme ? Aujourd’hui il n'y a pas de projet derrière, on a reporté le remplacement du Kangoo aux calendes grecques.

J’élargirai le périmètre parce que c'est une question qui se pose au VE. On vient de lancer une gamme Véhicule Electrique, en gamme I on vient de lancer deux véhicules mais cela ne suffit peut-être pas. Le travail que l’on fait aujourd'hui à l'Ingénierie, c'est le travail qui arrivera dans quelques années -et grâce à V3P on va aller plus vite- dans nos usines. Si on ne lance pas des projets aujourd'hui, il n'y aura pas de travail dans nos usines dans trois ou quatre ans. Et quid de la gamme S parce que la gamme S, on en a toujours entendu parler mais aujourd'hui il n'y en a pas. Peut-être que Espace Concept, c’est de la gamme S, mais je ne le crois pas non plus.

Mme LECLAIR : Si. D’ailleurs j’ai essayé la voiture et je peux vous dire que le châssis, c’est la gamme S. Mais là on sort de la réorganisation et on attaque la stratégie.

Si je reviens à la réorganisation concernant VSF, il faut s'adapter par rapport au plan d'entreprise. Aujourd’hui, il est vrai que 82 est un gros projet, on n'est pas au bout, et après on ne voit pas de gros projets au sens de  : je crée la caisse du sol au plafond. Aujourd'hui il y a des projets à VSF, obligatoirement il y a un Kangoo phase 3, il y a sur les 82 des projets qui s'appellent de l’Euro 6 avec du SCR. On a de grosses questions technologiques sur le VU, donc on va les traiter.

Nonobstant, la charge diminue. Si on croit que la charge est un long fleuve tranquille, non, il y a un creux. On a dit qu’on reprenait le plateau vie série d'une façon assez différente et je pense qu'Olivier pourra expliquer ce que l'on propose sur le VU, c’est-à-dire une organisation mutualisée, ce qui était en sous-traitance on le rapatrie au VU à cause de ce problème-là, pour avoir des domaines de conception par zone, mais là on n'est pas dans le cadre de la réorganisation, on est dans le cadre de la création du plateau vie série à VSF pour pouvoir garder la compétence. Nonobstant, VSF fait le VU, vit aujourd'hui ce que le VP a déjà vécu, certes, ils avaient l’avance des coopérations, ils avaient le retard de l'international. Le VU, dans le cadre de la réorganisation doit aussi se plugger énormément avec l’international parce qu'il y a de gros projets à l'international (Togliatti, Brésil, Moscou). Il va falloir que les collaborateurs de VSF soient aussi un peu plus mobiles parce que le savoir-faire ne va pas arriver tout seul aux quatre coins de la planète, il va falloir un peu le porter.

M. TAILLEUR (CGT) : J'y étais à une époque, la DQIV existait dans le temps. C’est une anecdote par rapport à ce que vous avez dit tout à l’heure, à savoir que l’IV n’avait pas de Direction Qualité.

Mme LECLAIR : Si, on avait une DQ.

M. TAILLEUR (CGT) : Elle a été rattachée à la DQ à une époque et maintenant on redécline dans les différentes Ingénieries une DQ avec une ligne hiérarchique au niveau de la Direction de la Qualité et un rattachement dans le métier.

Mme LECLAIR : Dans le métier, oui.

M. TAILLEUR (CGT) : Cela existait par le passé.

Mme LECLAIR : Oui, cela existait. Mais vous savez qu’une organisation…

M. TAILLEUR (CGT) : Je sais bien que cela doit changer souvent.

Mme LECLAIR : Non. Le rattachement est lié à ce que l'entreprise veut montrer. Clairement, l'entreprise veut montrer qu'il n'y aura pas (vous savez très bien que Carlos Tavares le dit à chacune de ses prises de parole en public) de compromis par rapport à la qualité. Vous en avez la traduction organisationnelle.

M. TAILLEUR (CGT) : Dernier point et vous allez tout de suite comprendre que c’est notre cheval de bataille. Quand vous nous dites -et votre prédécesseur avant vous- que cette réorganisation se fait à iso effectifs, moi je dis non parce que vous savez très bien que dans le même temps un accord vient d’être signé, qui permet à un certain nombre de collaborateurs de quitter l'entreprise et qui quitteront l’entreprise, ils ont même déjà commencé, donc votre réorganisation, quelle qu’elle soit, ne sera pas à iso effectifs. Dans deux ou trois ans, il y aura 8260  emplois en moins dans l'entreprise et dans l'Ingénierie entre 2000 et 2500. Donc vous faites une réorganisation qui n'est pas à iso effectifs. Bien sûr il n'y a pas moins 2500 en bas de la page aujourd'hui à l'Ingénierie mais il y aura à terme, dans les trois ans qui ____________________________________________________________________________________________

43RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

viennent puisque c’est dans l’accord, moins 2500 à l’Ingénierie et moins 8260 sur l'ensemble du périmètre Renault. Donc je n’appelle pas cela à iso effectifs ou alors il faut qu’on m’explique.

Mme LECLAIR : Nous partageons la même information.

M. TAILLEUR (CGT) : Cela me rassure d’une certaine manière mais pas tout à fait quand même !

Mme LECLAIR : En revanche, dans le cadre de la réorganisation et de la consultation, la structure organisationnelle…

M. TAILLEUR (CGT) : On est d'accord. Il ne faut pas dire dans votre présentation que c’est à iso effectifs.

M. BARRIER : Quand vous parlez de 8260, je ne sais pas pourquoi vous vous acharnez, cela fait dix fois que l’on clarifie ce point-là. C’est une réduction d’effectifs de 7500.

M. TAILLEUR (CGT) : Parce qu'on va peut-être embaucher ?

M. BARRIER : Tout départ au-delà de 7500 sera compensé par une entrée. C’est 7500, ce n’est pas 8260. A force d'insister vous allez finir par donner des idées à ceux qui ont donné les 7500.

M. TAILLEUR (CGT) : C’est marqué comme cela.

M. BARRIER : C’est 7500 et il faut arrêter de dire 8260.

Deuxième point, c’est une question de convention. Je croyais que c'était clair entre nous, quand on présente un dossier d’organisation, par convention on présente l'organisation à iso effectifs ; si l’on devait présenter en plus des projections sur l'évolution des effectifs et les conséquences sur l’organisation, les choses deviendraient complètement illisibles. Donc par convention, on présente des organisations à effectifs constants.

M. TAILLEUR (CGT) : On est d’accord, mais bien sûr que cela ne va pas se faire.

M. CORROYER (CGT) : Quand vous dites que vous ne pouvez pas le faire compte tenu de la décroissance des effectifs en fonction de l'organisation, je serais tenté de vous dire que c’est ce que vous nous dites en CE. Lorsqu'on parle avec nos collègues de travail, il y a eu des directives données aussi bien aux chefs de service qu’aux CUET en disant  : cette année il faut que tu sois à effectif – 1  et l'année prochaine à effectif – 2 pour qu’on soit dans les clous du plan. Il y a bien des orientations données au niveau des managers.

M. BARRIER : Cela ne change rien au projet d'organisation. Ce sont des questions de budget, c'était déjà le cas dans le cas l’an passé et l’année d’avant.

M. TAILLEUR (CGT) : A la DIEC on supprime 4 postes. A part cela, c’est à iso effectifs !

M. DELAINE (SUD) : La dernière fois que Mme Brévaut est venue nous faire une présentation de réorganisation, nous a expliqué que 10 postes partaient à la trappe.

Bonjour, Madame Leclair.

Concernant les postes, la GPEC avait ses postes sensibles, l'accord de compétitivité a son cœur de métier ou son non cœur de métier, on se perd un peu dans tout cela. On a bien compris qu'à travers ces classifications il y aura de l’activité qui va disparaître du Technocentre, qui est délocalisée. Le renforcement des RTx et l'implication de la Direction de l'Ingénierie et de la Direction des Projets Véhicule dans le renforcement des RTx, va être un des points forts de cette réorganisation aussi. Auparavant c’était : on confie une tâche, on récupère cette tâche une fois qu'elle a été effectuée, on la contrôle, ça va ou ça ne va pas, des fois ça ne va pas d’ailleurs. Si on a bien compris, là ça va plus loin, la Direction de l'Ingénierie et des projets va être partie prenante dans les RTx, et vous avez dit que les personnes vont se mobiliser, partir aux quatre coins de la planète.

Mme LECLAIR : Non. J’ai dit qu’on crée un poste de coordination des RTx et pourquoi les RTx sont rattachés au Projet plutôt qu’à M. Billig directement comme aujourd'hui. Il y a deux aspects.

Aujourd’hui déjà on n’est plus dans le tâche à tâche au niveau de certains RTx, on leur confie des projets. Par exemple, quand une voiture arrive au RO programme en Amérique, la responsabilité passe à l'Amérique.

Pour continuer à faire cela vis-à-vis de tous les RTx il y a aujourd'hui à fédérer les métiers, et pour que tous les métiers accompagnent en même temps le même projet le même jour il faut qu'il y ait une roadmap qui orchestre tout cela. Il ne faut pas que le Produit dise : ce n’est pas le Brésil qui va me faire la localisation, c’est tel autre. Etc. Il faut que toutes les activités soient coordonnées. Il faut que le Powertrain puisse suivre pour faire son essai de dépollution. Etc.

Compte tenu du nombre d'interfaces que nous avons créées en termes de métiers puisqu'on a ajouté des métiers dans ____________________________________________________________________________________________

44RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

l’Ingénierie, on resynchronise via la roadmap au niveau des projets pour pouvoir déléguer via les hand over  que l’on fait déjà aujourd'hui dans les RTx. C'est la grosse valeur ajoutée. Pour le VU de la même façon. C’est en lien avec le fameux PMO, lequel PMO gère toutes les lignes de plan, puisque c'est l'office du plan, on a tous les ETP concernés, on a qui prendra le relais (central, local) pour chacun des métiers, et cela permet de réallouer à chacun. Donc on a une vision de synthèse à cet endroit-là.

Une vision de synthèse, cela ne se décrète pas, cela se construit. Cela se construit avec les métiers parce qu'il faut que les RTx aient les compétences pour faire. Cela se construit avec les RTx eux-mêmes parce qu'il faut que cela corresponde à une philosophie qu'ils vont vouloir mettre en place, cela se partage par rapport aux voitures qu'ils vont vouloir industrialiser et au business qu'ils veulent faire. Cette construction sera portée par cette entité-là.

Il n'y a pas de changement d'un point de vue natures d’activité, on a confirmé les natures d’activité faites en central, faites dans les RTx et les dimensionnements aussi.

M. DELAINE (SUD) : Je vais revenir au non cœur de métier. Aujourd’hui le recensement est en cours comme pour les postes de manager qui vont disparaître ou qui vont diminuer. Est-ce qu’on sait combien représentent les personnes non cœur de métier chez Renault à l'Ingénierie ?

Mme LECLAIR : La démarche n’est pas complètement terminée. Aujourd'hui on a recensé les activités, ce qui était illustré dans le dossier, les activités coeur et les activités non coeur. La transposition plan de charge calée sur les activités qui restent = le nombre de postes, n’est pas encore faite.

M. DELAINE (SUD) : Derrière ces activités, il y a des femmes et des hommes. On est bien d'accord  ? Cela veut dire que ces personnes vont se retrouver à faire autre chose autrement.

Mme LECLAIR : Que l’on va accompagner exactement comme on a fait sur les sensibles. Il ne faut pas croire que le non coeur et le sensible est complètement différent d'un point de vue personne, ce n'est pas diamétralement opposé.

M. DELAINE (SUD) : Le résultat de l’équation est quand même la suppression de postes, c’est pourquoi nous posons cette question.

Mme LECLAIR : Oui, puisqu’on a dit qu'elles n'étaient plus coeur et on a dit qu'on aurait des départs et qu’on en aurait 2000 à échéance des trois ans.

M. DELAINE (SUD) : Les 10245 personnes vont fondre de 2000 à 2500 personnes.

Mme LECLAIR : Nous avons pris un engagement de les réduire de 2000. C’est ce qui est acté.

M. DELAINE (SUD) : Déjà avec le nombre de projets en cours aujourd'hui on a du mal, alors avec la fuite de l'expérience qui va se produire avec le départ des personnes âgées qui n'ont pas le temps de transmettre leur expérience et leurs compétences nous avons très peur pour la pérennité de Renault.

Mme LECLAIR : C'est pour cela que quand on dit que c'est non cœur, c'est bien adossé à des partenaires permanents à qui on transfère le savoir-faire, parce qu’à la fin il faut faire la voiture.

M. TAILLEUR (CGT) : Il y a quand même des gens qui vont faire la voiture au bout.

Mme LECLAIR : Si ce n’est pas nous qui la faisons, c'est un partenaire qui va être dans la durée et à qui on va la confier, je ne m’en suis pas cachée. Le challenge est que l’on arrive à mettre cela en route et vite.

M. DELAINE (SUD) : Une dernière question concernant la diminution de la longueur de la ligne hiérarchique. Cela avait déjà été évoqué dans les années 95, ce n'est pas nouveau. Si j'ai bien compris, ce sont les départements qui vont disparaître.

Mme LECLAIR : Ou le département devient une direction, ou le département devient un service.

M. CORROYER (CGT) : Ma question est toute simple. Vous nous avez bien dit qu’à chaque fois qu'il y a une réorganisation elle s'appuie sur la volonté des hommes et des femmes qui l'organise et qui mettent toutes leurs compétences et leur ingéniosité au sein de l'entreprise. Quel levier vous donnez-vous pour que cette motivation persiste et qu'elle dure au cours du temps ?

Mme LECLAIR : Quand vous aurez vu le JFC au CRPV et que vous aurez vu les Edison... La fierté vient aussi des output et des événements que l’on crée autour. Je pense que les objets qui sont aujourd'hui créés par l'Ingénierie sont de très beaux et très bons objets, ils sont d’ailleurs plébiscités par la presse. Sur Captur, ils ont dithyrambiques. 98, tout le monde s'en félicite. Le R-link est un très bel objet qui est plébiscité par les professionnels. Je pense qu'aujourd'hui ____________________________________________________________________________________________

45RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

l’Ingénierie Renault recommence à épater le marché, et la fierté vient aussi du fait qu'on épate le marché.

M. CORROYER (CGT) : J’ai plutôt parlé de motivation que de fierté.

Mme LECLAIR : Pour moi la motivation est la conséquence. La motivation, cela ne se décrète pas, c’est la conséquence d'actions.

M. CORROYER (CGT) : Je suis d'accord avec vous, c'est la conséquence d'actions. Mais ce n’est pas avec la fierté que je paie mes courses, par exemple.

M. PACINI : Ni avec la motivation peut-être.

Mme LECLAIR : Le raccourcissement de la ligne hiérarchique veut pouvoir être plus près des gens, veut pouvoir les aider plus et être plus partie prenante de leurs problématiques journalières, pas à boulangerie mais au boulot.

M. PIBOULEAU (CGT) : Quelques remarques pour l’essentiel.

La politique Emploi prévoit (je lis l’accord) 8260 avec une possibilité d'embauche de 760 en deuxième partie de l'accord. Donc le 8260 on ne l'a pas inventé, Monsieur Barrier.

On vit dans une société très violente, je pense que l'entreprise aujourd'hui génère beaucoup de violence et malheureusement on a encore pu en voir les conséquences. Même si l'entreprise développe des accords de type plateformes et la concurrence qui vient d'être mise sur le secteur Europe, je pense qu’il faut faire attention quand on dit que les usines vont se bagarrer. Il y a quand même une tête de l'entreprise, du moins je l'espère même si des fois j’ai un doute. Je pense que ce sont des termes qu’il ne faut pas utiliser, surtout dans la période actuelle.

Actuellement sur les sites de l'Ingénierie et en particulier au Technocentre mais je pense aussi à Lardy, à Rueil et à VSF, du fait de ces réorganisations, de l’accord « compétitivité », de tout ce qui se passe, il serait temps de bien relancer le plan de soutien aux équipes parce qu'aujourd'hui ils ont un monde de violence autour d’eux à l'intérieur de l'entreprise (à l'extérieur aussi mais dont l'entreprise n'est pas seule responsable) et donc il serait bien qu'on fasse plus attention aux termes qu’on utilise.

Mme LECLAIR : C'est vrai que nous sommes dans une société violente. Il ne faut pas penser que l'entreprise est imperméable à cela, elle ne doit pas exacerber mais elle ne doit pas nier.

M. PIBOULEAU (CGT) : Aujourd'hui elle augmente la violence.

Mme LECLAIR : C'est votre jugement. Il faut être lucide par rapport à cela.

M. PIBOULEAU (CGT) : Ce n’est moi qui ai parlé de bagarre.

Mme LECLAIR : Je le maintiens parce que je le vois. C'est pratiqué chez Nissan depuis plus de 10 ans.

M. PIBOULEAU (CGT) : Ce n’est pas un exemple.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Madame Leclair, je vais essayer d’être rapide mais j’ai quand même quelques questions malgré la brillante présentation.

Je voudrais que vous apportiez des précisions sur le 20 % de non coeur de métier. Est-ce qu’il y aura encore du savoir-faire dans les 20 % ou est-ce que ce ne sera que du savoir faire faire ?

Mme LECLAIR : Les 20 %, c'est le faire.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Le savoir faire faire du non cœur n'est pas quantifié ici ?

Mme LECLAIR : Non.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : 20 %, c’est du métier qui reste.

Mme LECLAIR : 20 %, c’est la capacité à dire qu'on est capable de faire renouveler le savoir faire faire.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Je vais vous donner un ressenti suite à la présentation de cette réorganisation.

Le slide sur les lignes de force (Germain Rault a déjà réagi) est un peu ambigu et fait surtout disparaître le métier, et en ____________________________________________________________________________________________

46RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

présentation d'une réorganisation cela fait un peu peur.

Par ailleurs, il met en avant les projets.

Mme LECLAIR : On aurait peut-être pu le mettre.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il faut que les métiers apparaissent sur ce slide.

Mme LECLAIR : Le métier, c’est la base pour faire cela.

M. LE PRESIDENT : Je suggérerais de le mettre au centre.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il faut le faire apparaître.

Mme LECLAIR : Message reçu.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Sinon on pourrait comprendre que le métier est devenu système ou innovation.

Sur la partie Projet, la réorganisation précédente mettait déjà en avant le renforcement des projets et, à mon sens, un des échecs de la réorganisation précédente était le passage des PFE dans les projets, ce qui se coupait le lien métier-projet. J’ai relu en détail le plateau projet que vous imaginez, on retrouve bien le plateau projet qu'on connaissait il y a sept ou huit ans avant la réorganisation, sauf que les PFE sont devenus projet et donc pour faire rester du métier dans le plateau projet on fait monter les leader ingénierie. Le regret que je vous exprime aujourd’hui, est que d'avoir passé les PFE en projet et de ne pas les avoir remis en métier, fait que votre plateau s'amplifie puisque vous avez les IST, les PFE et pour faire du métier vous êtes bien obligée de faire monter les LI. La prédominance projet est réelle dans votre organisation mais je pense qu’en contrepartie vous affaiblissez les métiers. Si vous mettez les LI qui sont aussi des forces vives du métier disponibles pour le projet, le métier devient faible. C'est plus un constat, parce que je ne pense pas que vous puissiez me dire qu'on peut changer, et, à mon avis, une mauvaise prise en compte de la réorganisation précédente.

Mme LECLAIR : Je voudrais faire une parenthèse. Cela s’appuie sur le fait que de plus en plus de composants technologiques seront modules. Il ne faut pas imaginer le nombre de PFE qu'on a sur les projets aujourd'hui égal au nombre de PFE d’hier, ce qui change beaucoup le panorama.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C’est une excellente transition parce que c’est le point suivant que je voulais évoquer avec vous.

Mme LECLAIR : Dans la composition du plateau et dans ce que le Projet va faire, le Projet (je caricature à l’extrême) est souverain dans ce qui n'existe pas et est esclave dans ce qui existe déjà.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C'est un sujet qui me tient à coeur parce que j’avais participé au groupe de travail qu’avait mis en place l’Ingénierie Systèmes en 2009. Je pense que c’est un des points clés que vous devriez rappeler. Avec des GFE on fait une voiture, avec des prestations on fait des prestations, avec l'ensemble des systèmes on ne fait pas toute la voiture.

Mme LECLAIR : Bien sûr.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Il faut peut-être rappeler les fondements, et ce que vous avez dit aussi autrement, à savoir les groupes fonctions tels qu'on les a connus existent toujours mais ils sont peut-être réorganisés autrement, les prestations et les systèmes aussi. Il faut faire apparaître ces trois entités parce que là, l'équilibre à trouver entre ces trois entités est loin d'être évident et surtout il est loin d’être évident pour des gens qui n'ont pas la culture ingénierie systèmes.

Mme LECLAIR : C'est clair.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Vous avez évoqué l'aspect silos. Peut-être faut-il le faire ressortir. L’Ingénierie Systèmes est un levier mais l’Ingénierie Systèmes a besoin d'une roadmap très long terme pour que les choses soient figées. J’ai en tête encore le système de contrôle d'accès qui a été trop souvent remanié à cause des projets. Il faut qu'il y ait une force de roadmap des systèmes qui ne puisse pas être remise en cause.

Est-ce qu’on a enfin tordu le cou à l’industrialisation, c’est-à-dire le premier projet qui paie l'innovation  ? Est-ce que c’est toujours un frein ?

Mme LECLAIR : Non, c’est fini.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Autre point que je voudrais évoquer avec vous et qui me paraît aussi un retour d'expérience ____________________________________________________________________________________________

47RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

de la réorganisation précédente, je vais utiliser un mot assez fort, je pense que le planning de déploiement est utopique. Faire changer les centres de frais pour la REP 9. Et puis on n'a pas évoqué la DOC, mais je suppose qu’il y a des éléments de DOC qui risquent de changer à cause de la réorganisation.

Mme LECLAIR : Non.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : L’Ingénierie Systèmes ne va pas mettre en place un système documentaire pour avoir justement le levier de dire : je ne valide pas la spécification parce qu’elle n’est pas conforme à mon système. Mme LECLAIR : A long terme oui, à court terme non.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : C'est comme cela qu’on a le pouvoir. Le seul livrable de l’Ingénierie, c’est la spécification.

Mme LECLAIR : Aujourd’hui la DOC ne change pas, les périmètres restent les mêmes. C'est suffisamment compliqué, je suis d'accord avec vous.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Vous avez eu un an pour imaginer la cible, ce qui est un temps normal. Dire  : je vais mettre 4 mois pour passer de l’existant à la cible, ce serait utopique. Il faut plutôt que vous disiez : je déploie la cible en 2014 peut-être avec des nouveaux budgets, avec les nouvelles lignes de plan, etc., sinon vous allez générer une masse de travail de cohérence entre les anciennes lignes de plan et les nouvelles.

Mme LECLAIR : Je ne pense pas avoir dit cela. J’ai dit que le core/non core visait fin 2014 mais je n'ai pas dit que la mécanique de l’organisation serait en place, je n'ai pas dit que l'information qui transite dans l'organisation serait 100 % dans la cible.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Vous avez parlé des centres de frais qui allaient changer pour la REP 9. Je pense que cela va générer un travail de correspondance colossal.

Mme LECLAIR : C’est exact.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Vous associez cela à un changement d’organisation donc un travail supplémentaire, ne vaudrait-il pas mieux attendre le budget 2014 pour dire : la réorganisation s’inscrit dans le budget 2014 et on gère au mieux d’ici fin 2013 ? Vous éviteriez ainsi un travail conséquent.

Mme LECLAIR : Je sais.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : On n'a pas parlé de la dispense d’activité mais il y a aussi pas mal de départs. On n'a pas parlé du plan de charge associé et comment il se répartit. On va avoir des trous dans la raquette. On va dire  : il y a des gens qui pensaient s’occuper de cela et ils ne s’en occupent plus. Par pitié, ne faites pas un démarrage trop rapide. Je comprends bien la motivation de M. Billig de démarrer au plus tôt, mais démarrer trop tôt c'est un risque de se planter.

Mme LECLAIR : Il faut compter sur le fait que les gens ne vont pas se transformer demain matin, donc il y a un peu d'historique et de rémanence dans l’organisation.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Vous ne présentez pas le chemin pour aller de l'existant au futur.

Mme LECLAIR : De toute façon, au 1er juin on est au futur.

M. PACINI : Y a-t-il d’autres questions ? Pas de question

Monsieur Rault, vous aviez une déclaration ?

M. RAULT (CFDT) : Déclaration CFDT

Pour la CFDT, le besoin de travailler autrement et de faire évoluer l’organisation actuelle est une étape nécessaire. Cependant, cette réorganisation arrive à un moment où les salariés se posent beaucoup de questions et se disent encore « une énième réorganisation… » avec son corollaire du débat sur « cœur » et « non cœur » de métier.

Les projets présentent des points intéressants :

- l’encadrement par délégation des RTx,- le positionnement de l’Innovation au cœur de la nouvelle organisation,- la reconnaissance du métier VU comme un domaine technique à part entière,- le développement du travail en partenariat permettant à Renault de contribuer au renforcement de la filière

automobile française,

____________________________________________________________________________________________48

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

- une nouvelle approche « systèmes » avec la création de la DE dédiée,- la reconnaissance de l’Informatique Renault au sein de l’Alliance avec la création d’un poste de Directeur de

l’Informatique Renault,- la création d’entités plus compactes, plus proches du terrain.

Cependant, ces projets posent un certain nombre de questions et suscitent des réserves :

La définition des activités « cœur » et « non cœur » semblent précipitée et sans implication des salariés dans la définition de ces activités.

Le volet social n’est pas à la hauteur d’une telle réorganisation :- suivi des personnes abandonnant un poste de manager,- le plan de formation non défini dans le dossier,- un risque de sous-dimensionnement de la fonction RH face aux nombreuses mobilités prévisibles inhérentes au

départ en Dispense d’Activité en supplément du flux annuel naturel. Il en est de même pour les Services de Santé au Travail.

Le retour du travail en plateau nécessaire pour assurer la convergence produit/process dans l’organisation implique que les salariés soient « mono projet ».

La recherche de relation long terme avec les sociétés de prestations d’ingénierie restera un défi face à la politique de réduction des coûts.

La seule réorganisation de la DIQG n’est pas une garantie de succès sans stratégie de gamme et de définition produit clairement spécifiées.

Dans une période particulièrement difficile économiquement et un environnement automobile en difficulté, une réorganisation d’une telle ampleur suscitera énormément d’inquiétudes auprès des salariés.

Au vu de ce contexte, la CFDT sera particulièrement attentive pour que tous se retrouvent dans cette nouvelle réorganisation et qu’il n’y ait aucun laissé-pour-compte.

M. TAILLEUR (CGT) : Déclaration CGT

Les élus au CE sont informés ce jour sur 3 projets de réorganisation concernant :

La Direction des Fabrications et de la Supply Chain Groupe

La Direction des Ingénieries et de la Qualité Groupe

La Direction des Systèmes d’Information (DSIR)

Ces dernières années, notre entreprise a connu de multiples réorganisations qui, toutes, nous ont été présentées par les différents responsables, au nom d’une « meilleure performance en coût, qualité et délai ». A chaque fois, et quel que soit le responsable en fonction, ces réorganisations ont été vendues comme « la » solution permettant de répondre aux maux de notre entreprise, tant dans les ingénieries et dans les services que dans les usines de fabrications.

Or, à chaque fois, chacun a pu constater l’écart entre les intentions affichées au moment des présentations et la réalité consécutive à la mise en œuvre de ces réorganisations. On pourrait parler d'échec quant l'incapacité de nos dirigeants à tenir les engagements relatifs aux objectifs initiaux, objectifs qui d'ailleurs sont sans cesse rappelés à grand renfort de communication interne.

Préalablement à toutes idées de réorganisations des secteurs de l’entreprise, et comme la CGT et ses élus le revendiquent depuis longtemps, cette situation devrait amener tous les acteurs de l’entreprise à se poser et à engager le plus collectivement possible un diagnostic de la situation telle qu’elle est aujourd’hui. Une réflexion collective qui s’inscrive dans le réel de ce que vivent les salariés au quotidien et ce, quelle que soit la catégorie professionnelle, dans la perspective de construire des organisations du travail en adéquation aux besoins communs de l’entreprise et de ses salariés.

Le manque d’effectif, la perte de savoir-faire, des métiers, les réorganisations successives, la mise en concurrence permanente entre collègues, entre services, entre usines, entre ingénieries ou avec des prestataires, des fournisseurs,… sont autant d’éléments exprimés par les salariés comme des causes générant dysfonctionnements, retards, rebus, voire impossibilité de mener à bien un projet.

Gâchis économiques et désastres sociaux (conditions de vie et de travail, emplois, décroissance…) s’accumulent et ce sont toujours les salariés, qui restent, qui doivent servir de palliatif !

____________________________________________________________________________________________49

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013

Derrière le vocabulaire « de performance », c’est l’efficacité de l’entreprise qui est ici posée et qui conditionnera l’avenir de l’entreprise et de ses emplois.

Or, on ne peut pas dire que les 3 projets qui sont aujourd’hui soumis aux élus de notre CE fassent preuve d’originalité. Il y a bien sûr quelques bonnes intentions, mais vouées à l’échec au regard du contenu fondateur de ces réorganisations, qui prolongent et amplifient encore ce qui pourtant constitue les tares de la gestion et du management que la Direction entend poursuivre.

Pour reprendre les propos de certains de nos dirigeants, ce n’est pas « l’organisation qui conçoit et fabrique des voitures, elle est là comme facilitatrice ». Pour les élus CGT, ce sont effectivement les hommes et les femmes qui constituent la richesse de l’entreprise, avec lesquels il faut construire les organisations permettant de répondre aux enjeux du moment. Le problème, c’est que cette vision s’oppose à la posture intellectuelle de nos dirigeants (posture partisane quant aux intérêts des principaux actionnaires qu’ils sont eux-mêmes) qui réduisent les salariés à des « coûts », qu’il faudrait réduire sans fin, alors même que ceux qui resteraient devraient faire toujours plus.

Dans le même esprit, la mise en concurrence organisée à l’échelle du Groupe, l’incertitude économique au-delà de la durée de vie d’un véhicule (5 à 8 ans) dans laquelle sont placés les salariés de Renault à travers le monde, sont les leviers qui constituent le fil conducteur des 3 projets qui nous sont soumis aujourd’hui. Ces projets vont mêmes au-delà, puisqu’il est désormais question de « co-responsabilité des résultats…entre les ingénieries, les Régions et les industriels des Régions.  » sur la base d’objectifs qui restent unilatéralement décrétés sur les seuls critères de rentabilité à court terme.

Ces projets s’inscrivent dans la logique des réorganisations précédentes, notamment celle de l’accord du 13  mars 2013 récemment paraphé dont l’objet est d’adapter les organisations aux 8 260 suppressions d’emplois d’ici 2016, dont 2 500 cadres et techniciens à l’Ingénierie.

C’est alors au nom d’un nouveau recentrage sur le « cœur du métier » que la Direction Générale entend justifier l’externalisation de 20% d’activités d’ingénierie jugées « cœur de métier » et 80% pour celles jugées « non cœur de métier ».Les salariés concernés seront invités à accompagner leur activité en dehors de l’entreprise ou pour d’autres, se reconvertir dans d’autres secteurs de l’entreprise si possible. Et même sur l’Ingénierie, un peu moins d’une centaine de hiérarchiques n’auront plus de position managériale ou seront déclassés. Quel remerciement pour ceux qui tentent chaque jour de concilier objectif irréaliste et réalité du terrain ! Quant aux secteurs de fabrications, et au vu de la situation actuelle déjà intenable, l’organisation proposée dégradera encore plus les conditions de vie et de travail des salariés qui resteront. De plus, vos projets ajoutent à la Direction des Fabrications du personnel de structure alors même que durant les dernières négociations, la direction n’a eu de cesse de rappeler l’importance du ratio entre personnel de structure et personnel de main d’œuvre directe sur nos sites, souhaitant le ramener à un niveau de 25% maximum au lieu de 32% et plus aujourd'hui.

Pour conclure, en d’autres termes, ces réorganisations vont saigner encore un peu plus l’entreprise, la vidant de ses cellules vivantes qui fait vivre encore aujourd'hui Renault, mais pour combien de temps ?

M. BARRIER : Merci.

M. PACINI : Merci à Nadine LECLAIR pour la présentation et merci à chacun d’entre vous.

M. BELLICAUD (CFE-CGC) : Merci pour les présentations qui ont été de très bonne qualité. Bon appétit à tous.

La séance est levée à 12 heures 27.

____________________________________________________________________________________________50

RENAULT s.a.s. - Direction des Etablissements d’Ile-de-France Comité d’Etablissement de Guyancourt du 11/04/2013