Rationalité du management et information comptable et … · 2016-10-29 · 1ère Journée...

1ère Journée d’Etude Africaine en Comptabilité et Contrôle, Colloque de Dakar, 15 décembre 2016

J. TCHAPNGA – D. KAMDEM / email : [email protected] /[email protected]

Rationalité du management et information

comptable et financière dans les entreprises en

Afrique : une étude empirique du cas camerounais.

Jonas TCHAPNGA David KAMDEM

Doctorant en sciences de gestion Maître de conférences

FSEG, Université de Dschang, Université de Douala

Courriel : [email protected] Courriel : [email protected]

Résumé

L’objectif de cet article est d’évaluer le niveau

d’influence de la rationalité du management (RM)

sur la production, et, l’utilisation de l’information

comptable et financière (ICF) dans les entreprises

camerounaises.

L’enquête par questionnaire menée auprès d’un

échantillon de 214 TPE-PME opérant dans la

région de Douala a permis de mettre en exergue

deux faits saillants.

Premièrement, l’exploitation des principes, des

concepts, et des procédures de gestion, dans la

majorité des entreprises de l’échantillon (dans

52,8% de cas) est négligée. Ainsi, même si les

entreprises de l’échantillon ont tendance à utiliser

l’ICF qu’elles produisent, cette ICF semble être de

qualité médiocre ; par conséquent, défavorable à

l’amélioration de leur performance.

Deuxièmement, l’analyse des relations entre d’une

part, les composantes de la RM, et d’autre part les

indicateurs de la production, et, de l’utilisation de

l’ICF, a permis d’avancer que la RM influence

significativement la production et l’utilisation de

l’ICF dans les entreprises camerounaises.

Mots Clés : Rationalité du mangement (RM) -

Information comptable et financière (ICF) –

système de gestion (SG) – Qualité de l’ICF.

Abstract

The objective of this article is to estimate the level

of influence of the rationality of management on

the production and the use of the accounting and

financial information in the Cameroonians

companies.

The investgation by questionnaire led with a sample

of 214 TPE-SME operating in the region of Douala

allowed to highlight two protruding facts.

In the first place, the exploitation of the principles,

the concepts, and the procedures of management, in

the majority of the companies of sample (in 52,8%

of cases) is negleted. So, even if the companies of

the sample tend to use the AFI wich the produce,

this AFI seems to be mediocre quality ;

consequently, unfavorable to the improvement of

their performance.

Secondly, the analysis of the relation enters on one

hand, the components of the RM, and on the other

hand the indicators of the production, and, the use

of the AFI, allowed to move forward that the RM is

significantly connected to the production and to the

use of the AFI in the cameroonian companies.

Keywords: Rationality of management (RM)

Accounting and Financial Information (AFI) -

Management System (MS) - Quality of AFI.

mailto:[email protected]






Introduction

De nombreux travaux1 montrent que la performance des entreprises en Afrique reste toujours

faible, malgré l’évolution technologique de la rationalité du management (RM). Plusieurs

approches2 de solution sont proposées. D’autres travaux semblent démontrer que la qualité de

l’information de gestion (IG), notamment l’information comptable et financière (ICF)

produite, et surtout, utilisée dans la gestion des TPE-PME en général et celles d’Afrique en

particulier est à l’origine de cette faible performance. La littérature (Mintzbert, 1990 ;

Fallery, 1983a), indique qu’un nombre important d’entreprises de taille petite ou moyenne ne

disposeraient que d’outils de gestion embryonnaires. Toutefois, pour nuancer cette perception,

Chapellier (1997) affirme que dans ces entreprises, le profil des dirigeants influence leur

type 3 de pratique comptable. Certains encore, pensent que les dirigeants des PME se

contentent plus de leur jugement personnel, intuition et expérience pour prendre les décisions

de gestion (Mintzbert, 1976 ; Simon, 1987 ; Nadeau et al. 1987). Dupuy (1987) quant à lui,

voit le fait que ces promoteurs et dirigeants, négligent les autres informations de gestion, pour

ne considérer que quelques données comptables qu’ils jugent essentielles. En contexte

africain, Hernandez (1994) estime que dans les entreprises africaines4, l’information verbale

prend le pas sur l’information formelle lors des décisions de gestion. Or, pour atteindre

efficacement ses objectifs (croissance, pérennité, rentabilité optimale, etc.), toute entreprise, si

petite soit-elle, doit fonder sa gestion sur un système d’information de gestion fiable, dont

l’ICF semble être le pivot.

Certes, pour prendre de bonnes décisions et améliorer la performance de l’entreprise, tout

entrepreneur aimerait avoir une bonne lisibilité de ses affaires. Ceci suppose la mise en place

d’un système efficace de collecte, de traitement et d’interprétation des informations de gestion

(IG), au rang desquelles figure en bonne place l’ICF. Cependant, au Cameroun, selon les

résultats du recensement général des entreprises (RGE-2009) réalisé par l’institut national de

la statistique (INS), seulement 13% d’entreprises tiennent une comptabilité financière

formelle. Pourtant, « plus la gestion de l’entreprise est transparente via la mise en place

d’une comptabilité moderne, plus la performance de l’entreprise est élevée » (Essama, Fomba

Kamga et Zamo-Akono, 2012). Il s’avère donc, que d’une part, l’ICF dans les entreprises

camerounaises est négligemment produite ; et d’autre part, cette ICF est rarement utilisée, ou

mal utilisée dans les décisions de gestion. Ce phénomène, compte tenu des travaux évoqués

plus haut, s’expliquerait par le fait que l’appropriation et l’application des principes de la

1 Notamment :

Institut de l’entreprise (Centre Nord-Sud), Bilan et perspectives de l’industrie africaine, Paris, la documentation Française, 1985, chap. 3-5 ;

ONUDI : Le développement industriel dans le monde ; 1992, 1994, 1996 ;

rapport thématique (2009) de l’institut national de la statistique (INS) sur l’état de l’industrie camerounaise (Partie II)

2 Nous pouvons citer les travaux de : Baidari (2005) ; Feudjo (2004) ; Bigou-Lare (2001) ; Ndzogoue (1993) ;

Hernandez (1994) ; Etounga manguelé (1990).

3 Trois types : les dirigeants de type « conservateurs anciens » ont plus souvent des pratiques comptables faibles

ou très faibles ; les « managers ambitieux » ont des pratiques comptables fortes ou très fortes ; les « débutants

incertains » ont quant à eux, des pratiques comptables hétérogènes.

4 Dans cette étude, nous allons surtout faire allusion à la TPE et à la PME qui constituent l’essentiel du tissu

économique d’entreprises africaines (près de 99% au Cameroun, selon le recensement général des entreprises

2009 de l’institut national de la statistique).





rationalité du management semblent fondamentalement reléguées au second plan par les

promoteurs/dirigeants de ces structures. Ainsi, la question centrale de cette étude est la

suivante : La rationalité du Management influence t-elle la production, et, l’utilisation de

l’ICF dans le système de gestion des entreprises camerounaises ?

Selon Coriat et Weinstein (1995), la rationalité et la recherche de l’efficience à travers la

qualité de l’information de gestion, restent le fondement de la compréhension des

comportements et des organisations. Dans l’entreprise, lorsque les ressources sont mises en

œuvre pour atteindre les objectifs, le principe de la rationalité du management ou rationalité

de la gestion devrait être appliqué. Tabatoni et Jarniou (1975) fondent ce principe sur la base

d’un ensemble de processus consistant en activités de finalisation 5 , d’organisation 6 ,

d’animation7 et de contrôle visant à atteindre les résultats préétablis en utilisant au mieux les

ressources humaines et matérielles de l’entreprise.

L’objectif de cette étude est d’apprécier le niveau d’influence de la rationalité du management

sur la production, et, l’utilisation de l’information comptable et financière dans la gestion des

entreprises camerounaises.

Notre recherche présente, en contexte africain, plusieurs contributions. Premièrement, elle

contribue à la littérature sur la faible performance des entreprises, en mettant en exergue, la

qualité médiocre de la production et de l’utilisation de l’ICF, comme l’une des principales

causes. Deuxièmement, ce papier contribue aux recherches sur le comportement des

promoteurs et dirigeants, par rapport au phénomène de la production, et surtout, de

l’utilisation de l’ICF (phénomène nécessairement lié aux théories de la gestion des données et

de l’économie informelle que nous ne pourrons pas analyser dans le cadre de cette étude).

Troisièmement, le contexte occidental est déjà largement étudié en matière de relation

« rationalité du management et information de gestion », notre étude présente une

diversification des contextes étudiés, surtout lorsqu’on sait que la question est relativement

peu étudiée en Afrique, malgré la mise en place du système OHADA, favorable à la RM.

Dans la suite, nous allons explorer quelques travaux qui présentent et expliquent l’influence

de la rationalité du management sur l’information de gestion dans l’entreprise ; suivra une

démarche méthodologique de la phase empirique ; puis dans un troisième temps, la

présentation des résultats d’investigation de terrain.

1 Rationalité du management et Information comptable et

financière : une revue de la littérature

Cette partie comporte trois sections : explorer les composantes de la rationalité du

management ; indiquer un éclairage sur le concept, les caractéristiques et le rôle de

l’information comptable et financière dans la gestion de l’entreprise ; proposer une analyse

logique de la relation entre la rationalité du management et l’information comptable et

financière dans le système de gestion de l’entreprise.

5 Fixer les objectifs et élaborer des programmes d’action tant à court qu’à long terme

6 Instituer les organes, élaborer les procédures opératoires, définir les rôles, mettre en place des structures

administratives et hiérarchiques, etc

7 Gérer le système des ressources humaines dans l’entreprise, c'est-à-dire le système de rôle, de responsabilités

et de statut





1.1 Les déterminants de la rationalité du management

La rationalité dans le domaine de la gestion est essentielle, quel que soit le niveau de l’activité

ou de l’action du manager. Tout manager devrait constamment se poser la question de savoir

s’il y a compatibilité et cohérence entre les objectifs poursuivis, les moyens mobilisés et les

résultats successivement atteints dans tous les actes de gestion. Il faut donc ce retour

permanent à la rationalité pour que la gestion ne s’ouvre pas aux incohérences et à toutes

sortes d’aberrations qui peuvent entraîner progressivement l’entreprise à la faillite. En

considérant que le clivage entre la notion de management et la notion de gestion sort du cadre

de ce travail, comment donc appréhender la notion de rationalité du management ou encore

rationalité de la gestion ?

Le principe de la RM devrait être universel8 selon Scott et Mitchell (1967), et, permettrait à

toute organisation, petite ou grande, dès ses débuts d’affaires, de produire et d’utiliser pour sa

gestion stratégique et opérationnelle des informations de gestion mieux élaborées. Les dites

informations peuvent agir efficacement sur les décisions managériales. Dans la réalité, le

principe rationnel repose plus sur le caractère et l’honnêteté du manager que sur ses

compétences. La rationalité de la gestion est donc le résultat d’un ensemble de comportements

qui fait un recours systématique à la science de l’organisation et à la science du management.

Plusieurs approches sont possibles lorsqu’on étudie la rationalité de la gestion, selon le

domaine d’application9. En effet Minnerath (1982) pense que lorsqu’il s’agit d’étudier de

manière approfondie la rationalité de la gestion, le modèle de Tabatoni et Jarniou peut

servir de point de départ. A la suite de Tabatoni et Jarniou (1975), de Minnerath (1982), de

Simon (1991), de Ndzogoue (1993) et de Debruyne (2013), nous allons dans notre analyse,

choisir de considérer que la rationalité de la gestion se manifeste en Afrique comme dans

d’autres lieux à travers le système de finalisation, le système d’organisation et le système

d’animation de l’entreprise10.

1.1.1 Rationalité de la gestion par le système de finalisation et de décision

Du point de vue holistique, on peut remarquer que les activités et les structures de l’entreprise

permettent de réaliser certains objectifs. Nous pensons que la rationalité du système de

finalisation est le résultat des processus à partir desquels les managers rendent plus

opérationnelles les missions de l’entreprise et élaborent des programmes d’action tant à court

qu’à long terme.

Bertrand et al. (2012) pensent que malgré l’absence d’une définition partagée, le concept de

« business model » (modèle économique) est largement considéré dans la littérature

académique comme un outil permettant de décrire et de comprendre la manière donc une

organisation crée de la valeur en mettant en œuvre de façon dynamique et interactive un

ensemble d’activités, de processus, de réseaux, de ressources et de compétences clés. Une

représentation possible du concept de « business model » s’articule autour de quatre

composantes 11 : la proposition de valeur 12 , l’architecture de valeur 13 , les ressources et

8 Parce que l’objectif du modèle est d’augmenter progressivement la productivité d’une part ; et c’est la règle

suivie quelque soit la taille ou la forme de l’entreprise, le système politique et économique en usage d’autre part.

9 Pour d’autres informations intéressantes, voir : Bonitzer (1989) ; Simon (1991), notamment le chapitre 5 ;

Ndzogoue (1993) ; Debruyne (2013).

10 Cette approche de Pierre Tabatoni et Pierre Jarniou, est développée dans leur ouvrage de 1975

11 Cette représentation est issue notamment des travaux de Lecoq et al. (2006), Demil et Lecoq (2010), Warnier

et al. (2010) , Osterwalder (2004), Osterwalder et al. (2005), Morris et al. (2005).





compétences14, l’équation économique15 . Les trois premières composantes, en interaction

permanente déterminent la manière dont l’organisation crée de la valeur, et la dernière

détermine la manière dont l’organisation s’approprie une partie.

Philippe Bui16 présentant les travaux de l’autorité des normes comptables sur le « business

model » insiste sur le rôle que la comptabilité doit remplir et comment elle doit remplir ses

fonctions. Il privilégie la référence au « business model » à la référence au marché (Obert,

2013). Cependant, selon Senicourt (2012), le dirigeant de TPE-PME n’est guère enclin à

investir beaucoup de temps dans l’analyse et l’interprétation de ses comptes. Plusieurs

explications peuvent en être avancées : manque de disponibilité, formation insuffisante,

défiance vis-à-vis de l’expression chiffrée de son quotidien opérationnel, contournement de la

fiscalité, souhait d’opacité par rapport à son environnement immédiat ou extérieur, coût des

conseils associés à la phase interprétative de la production des comptes… Dans le contexte

africain, la plupart des dirigeants d’entreprises semblent accorder très peu d’intérêt à

l’utilisation de ces outils pour obtenir une information de gestion de bonne qualité, capable

d’influencer les décisions opérationnelles. En réalité, la dialectique fin/ moyen devrait être

permanente dans tous les processus de finalisation. Cet aspect de la rationalité du

management peut être évalué par un ensemble d’instruments caractéristiques, notamment :

l’existence des objectifs, le degré de diffusion des objectifs, le degré de quantification des

objectifs, le degré d’importance des thèmes d’analyse, la fréquence d’utilisation d’analyse.

Cette composante de la rationalité suscite la mise en place d’un système d’organisation.

1.1.2 Rationalité de la gestion par le système d’organisation

Dans la logique des systèmes, toutes les activités doivent pouvoir être analysées en termes de

flux orientés vers la réalisation d’un but formel. Nous estimons que le manager devrait

concevoir et réaliser des schémas de flux d’opérations, d’informations et de décisions. Pour

mener à bien cette activité de conceptualisation, le manager doit être guidé par une rationalité

spécifique, celle du système d’organisation. Thompson (1967) a montré que le

fonctionnement efficient de l’entreprise suppose la construction rationnelle des flux en termes

de but, d’espace et de temps. Mintzberg (1984) dans une approche structuro-fonctionnelle

montre que l’organisation est un système construit selon la logique des systèmes ouverts.

Colasse (2013) pense que les représentants du courant socio-organisationnel17 voient dans la

comptabilité (outil d’évaluation) un phénomène social et organisationnel dynamique.

Dans cette étude, la rationalité du système d’organisation est considérée comme le résultat des

processus par lesquels les managers instituent les organes, élaborent les procédures

opératoires, définissent les rôles, mettent en place des structures administratives et

12 Ayant comme paramètres : la description de l’offre (fonctionnalité ou attribut du produit ou service) ; les

clients cibles (segment de marché visés) ; l’accès à l’offre (mode de distribution, gestion de la relation client).

13 Dont les paramètres sont : organisation interne-chaine de valeur (activités et processus clés) ; organisation

externe-réseau de valeur (partenaires et partenariats clés).

14 Avec comme paramètres : les ressources (actifs tangibles et intangibles à la disposition de l’organisation) ; les

compétences organisationnelles (modalités d’articulation et de mise en œuvre des ressources et des savoir-faire

individuels et collectifs).

15 Ayant comme paramètres : la structure des revenus (formation et composante des revenus) ; la dynamique des

revenus (flux des encaissements) ; la structure des coûts (formation et composition des coûts) ; la dynamique des

coûts (flux des décaissements).

16 Il est le directeur de la recherche de l’autorité des normes comptable.

17 L’un des trois courants existants en comptabilité.





hiérarchiques, etc. Sur le plan opératoire, cette rationalité se manifeste à travers un ensemble

d’instruments utilisés par les managers. Ces instruments doivent pouvoir faire l’objet d’une

observation empirique. Pour citer quelques uns nous pouvons faire allusion à l’existence des

organigrammes mis à jour, aux tâches de services clairement définies, au degré de

standardisation des services, à la fréquence d’utilisation des rapports d’activité, au degré

d’utilisation de l’audit interne et contrôle de gestion, au degré d’utilisation du manuel de

procédures, etc. Dans les entreprises africaines justement tous ces concepts sont rarement mis

en place (Warnier, 1993), et très souvent, dans celles qui réussissent à se les approprier, leur

mise en œuvre rigoureuse dans les activités opérationnelles ne nous semble pas toujours

adéquate du fait d’un système d’animation non conséquent.

1.1.3 Rationalité de la gestion par le système d’animation

Lorsque les personnes se mettent individuellement ou ensemble au travail dans une entreprise,

quelles que soient les définitions des tâches et les relations établies, très souvent l’on

enregistre un certain nombre de comportements plus ou moins conciliables. Ainsi, Tabatoni

et Jarniou pensent que : « La mission du système d’animation consiste en définitive à gérer

un processus d’intégration des efficacités individuelles, par une action sur la compétence (par

la formation) et la motivation des individus pour améliorer l’efficacité organisationnelle » 18

Plusieurs auteurs ont montré la nécessité qu’il y avait pour les managers de traiter sur une

base essentiellement rationnelle 19 , les problèmes d’animation ou de participation dans

l’entreprise.

Dans le prolongement des travaux d’Elton Mayo et de Kurt Lewis, Likert (1974) montre

qu’on peut, par une approche rationnelle, améliorer les rapports entre les chefs et les

subordonnés. La perception selon laquelle, la rationalité du management dans les TPE surtout,

devrait se limiter à la rationalité personnelle du dirigeant, nous semble assez limitée. A notre

sens, cette façon de gérer une entreprise, aussi petite soit-elle, devrait évoluer (surtout en

contexte africain), pour céder place à la perception managériale classique et quasi universelle

de la rationalité (Scott et Mitchell, 1967), dès les petites affaires. Lorsqu’une unité a déjà

cinq employés et plus, avec un chiffre d’affaires important et un certain nombre d’opérations

(et c’est le cas pour les entreprises de notre échantillon), la rationalité personnelle du dirigeant

ne nous semble plus du tout conseillée. L’entreprise gagnerait, à développer et combiner,

toutes les sources de compétences, de réflexions sur des thèmes, d’analyse des concepts et

principes, et d’innovations du personnel, dans un système de partage d’information de gestion

convivial et bien maîtrisé par le promoteur/dirigeant. Cette approche, nous semble efficiente

pour favoriser une augmentation progressive de la productivité en termes de biens réels et de

services ; mais aussi pour accroître l’intérêt des stakesholders (parties prenantes).

Enfin, comme résultat des processus de finalisation, d’organisation et d’animation, la

rationalité de la gestion se traduit par la présence dans l’entreprise d’un ensemble de concepts

et d’outils auxquels les managers se réfèrent dans leurs actes quotidiens de gestion. Le tableau

en annexe1 présente l’essentiel des indicateurs généralement utilisés dans les organisations.

Comme exemple d’élément contribuant à l’amélioration de la rationalité du management en

vue de la qualité de l’information de gestion, nous pouvons rappeler l’instauration aux Etats-

18 Voir P. Tobatoni et P. Jarniou, « Op. Cit. », pp. 132..

19 Les principaux auteurs sont : Christ Argyris (1974) ; Rensis Likert (1974) ; Douglas McGregor (1971) ;

March et Simon (1974) ; Zalesnick (1969) ;





Unis, par la loi Sarbanes-Oxley de 200220, du PCAOB21 (Public Company Accounting

Oversight Board). Cette structure a comme objectif final de veiller scrupuleusement sur la

qualité de l’ICF 22 publiée des entreprises auditées par les cabinets de son ressort de

compétence23. Mais que représente l’information comptable et financière pour le management

de l’entreprise ?

1.2 Une information comptable et financière pour gérer l’entreprise

Cette section va nous orienter par rapport à la perception de l’ICF par les managers, les

caractéristiques requises pour une ICF de bonne qualité, mais aussi son rôle dans le

mangement de l’entreprise.

1.2.1 Percevoir la notion d’ICF

L’expression « information comptable et financière », assez utilisée, semble souvent floue

dans la mesure où d’autres notions comme états comptables et financiers, données comptables

expriment généralement la même perception.

CHAPELLIER (1997) parle de données comptables de gestion pour désigner l’information

comptable et financière. D’autres encore MICHAILESCO (1997 et 2009) CAPRON (1990)

utilisant la notion d’information diffusée contenue dans les états comptables devant respecter

une éthique que traduit l’impératif de qualité, pensent qu’il s’agirait plutôt du message

véhiculé par ces données comptables. Quant à GORDON (1996) l’information comptable et

financière représente les données transformées sous une forme significative pour la personne

qui la reçoit; elle a une valeur réelle (ou perçue) pour ses décisions et ses actions. Ainsi, la

valeur de l’information comptable et financière est liée aux décisions qu’elle permet de

prendre. Nous pouvons donc estimer que, c’est au niveau de l’effectivité que nous serons en

mesure d’appréhender la notion de qualité d’information de gestion, en ce sens qu’elle a

nécessairement un lien avec la prise de décision. Et pour apprécier la qualité de l’information

comptable, selon Walliser (2012), la pertinence (relevance)24 permet de juger de l’utilité de

l’information pour la prise de décision, tandis que la fiabilité (reliability)25 permet de juger de

l’objectivité et du caractère vérifiable de l’évaluation.

Par ailleurs, bien qu’étroitement liées, nous pensons qu’une distinction peut être faite entre

d’une part l’information comptable et d’autre part l’information financière. L’association

américaine de comptabilité définit l’information comptable comme étant une donnée chiffrée

relative à un phénomène passé, présent ou futur d’une entité, ceci à partir des observations

20 http://pcaobus.org/About/History/Documents/PDFs/Sarbanes_Oxley_Act_of_2002.pdf

21 http://pcaobus.org/Inspection/Pages/default.aspx

22 A notre sens, l’ICF peut être suffisament représentative de l’IG dans la mesure où elle joue un rôle central du

fait qu’elle, contribue très souvent à la production des autres IG, et, elle intervient generallement dans leur

évaluation..

23 Pour plus de détail voir RFC n° 458 l’article de Jean-Jules Djoum (octobre 2012)

24 « L’information possède la qualité de la pertinence lorsqu’elle influence les décisions économiques des

utilisateurs en les aidant à évaluer des événements passés, présents ou futurs ou en confirmant ou corrigeant leurs

évaluations passées » (IASC, 1989 §26).

25 « Pour être utile, l’information doit également être fiable. L’information possède la qualité de fiabilité quand

elle est exempte d’erreur et de biais significatifs et que les utilisateurs peuvent lui faire confiance pour présenter

une image fidèle de ce qu’elle est censée présenter ou ce qu’on pourrait s’attendre raisonnablement à la voir

présenter » (IASC, 1989 § 31).





selon des règles établies (Bruns, Jr., et McKinnon, 1993). L’information comptable est donc

quantitative et générée suivant des règles ou normes précises. Toute information qui ne

remplit pas ces conditions n’est pas comptable. Une telle définition de l’information

comptable tend souvent au point de vue financier, à la limiter uniquement à des flux de

trésorerie. Or cette tendance limitative rend l’information comptable peu utile à la

détermination de la valeur de l’entreprise26. L’information comptable doit être comprise aussi

en termes de flux fondés sur la comptabilité d’engagement dans le but de pouvoir déterminer

la valeur économique de la firme (Bierman Jr., 1992).

Mais, nous pouvons remarquer que les documents contenant les informations comptables

sont la base indispensable à l’analyse financière. Les systèmes comptables sont tous organisés

autour de la distinction de deux documents principaux : le compte de résultat et le bilan

auxquels le système comptable OHADA ajoute le tableau financier des ressources et

d’emplois et les annexes. La production de l’information financière nécessite de prendre en

considération trois contraintes : les liens entre la comptabilité et les notions financières, les

facteurs de contingence de l’analyse financière et la rationalité du processus de production.

Ainsi, nous pouvons déduire qu’une information comptable est nécessairement une

information financière ou sa substance, ceci pour trois raisons ci-après. Elle est généralement

quantitative. Elle est presque toujours la substance essentielle de l’information financière. Elle

peut dans plusieurs circonstances être utilisée de façon brute comme information financière.

Pour exemples nous pouvons citer : un chiffre d’affaire sectoriel, une masse salariale, un porte

feuille clients, etc. Ainsi, par ICF nous faisons allusion à toutes les données comptables et

financières favorables à la prise de décision dans l’entreprise (données relatives : à la

comptabilité des opérations courantes, aux travaux de fin d’exercice ; à la comptabilité des

sociétés ; à l’analyse des coûts ; à l’analyse financière ; à la gestion prévisionnelle et au

contrôle ; à la gestion fiscale ; etc.). En d’autres termes, c’est tout contenu informatif des

nombres comptables traités par des préparateurs des chiffres (Ngantchou, 2010).

1.2.2 Apprécier la qualité de l’ICF

Selon Lecomte (1993), la qualité de l’ICF dépend étroitement de la qualité du processus de

production. Pour être incontournable dans l’utilisation par les décideurs (Michaîlesco, 2009),

l’ICF devrait requérir les normes de qualité suivantes: la pertinence 27 , la fiabilité 28 ,

l’intelligibilité29, la comparabilité30.

26 Pour plus de detail voir l’article de Bigou-Laré., 2001, Op. Cit.

27 La pertinence est la capacité d’une information à influencer les décisions des utilisateurs, en leur permettant

soit d’évaluer les évènements passés, présents et futurs, soit de confirmer ou de corriger leurs évaluations

passées. .

28 La fiabilité repose sur l’absence de biais ou d’erreur notable dans l’information communiquée et la

représentation de la réalité. Cette représentation fidèle dépend de la validité et de l’absence d’erreur dans la

description, de la recherche de la substance, de la vérifiabilité, de l’objectivité, de la prudence, de l’exhaustivité.

.

29 L’intelligibilité est la compréhension de l’information pour les utilisateurs, censés posséder une connaissance

raisonnable de l’activité économique, de la comptabilité, et, avoir la volonté d’étudier l’information avec la

diligence appropriée.

30 La comparabilité de l’information s’apprécie à la fois dans le temps et dans l’espace. Dans le temps, la

comparabilité de l’information permet d’identifier les tendances de la position et des performances financières de

l’entreprise. Dans l’espace, la comparabilité des états financiers de différentes entreprises permet d’évaluer leurs

positions financières relatives et leur évolution ainsi que leurs performances.





Selon Walliser (2012), par rapport aux caractéristiques qualitatives de l’information, la

question restant encore en suspens concernait les différentes qualités de l’information

comptable et en particulier les notions de « fiabilité/fidélité » et de « pertinence ». Le cadre

conceptuel de l’IASB (IASC 1989), précisait un certain nombre de conditions à respecter

pour que l’information soit à la fois pertinente et fiable, ce qui laissait supposer que ces

qualités primaient sur les autres. Cette opposition étant source récurrente de débat, l’IASB a

finalement tranché dans son nouveau projet en accordant la primauté à la notion de pertinence

(Hoarrau, Teller et Walliser, 2011). Dans le même temps, et en dépit de l’opposition de la

majorité des répondants à l’exposé-sondage, l’IASB à remplacé la notion de fiabilité

(reliability) par celle de fidélité31 (faithful representation). Obert (2014) s’interrogeant sur la

pertinence de l’information financière dans le business model, va plutôt faire allusion aux

caractéristiques qualitatives essentielles (pertinence, représentation fidèle) et aux

caractéristiques qualitatives auxiliaires (comparabilité, vérifiabilité, rapidité,

compréhensibilité). Ces deux qualités principales doivent agir de concert. Autrement

dit, « une description fidèle d’un phénomène non pertinent n’a pas d’utilité décisionnelle et

une description non fidèle d’un phénomène pertinent n’aboutit pas non plus à une information

utile pour la prise de décision » (IASB 2008, QC 14).

1.2.3 Identifier les rôles de l’ICF dans le système de gestion

La comptabilité est la principale source de l’ICF. D’une façon très simple, nous préférons à ce

niveau présenter la comptabilité comme le fait de «rendre compte de la gestion». Ce principe

a existé depuis la création du monde32 et, est toujours présent même en filigrane dans tous les

aspects ou domaines de la vie33. Selon Colasse (2010), la comptabilité joue de multiples rôles

dans les organisations et dans la société34. Ce qui permet selon Sébastien Rocher (2012)

d’identifier quatre rôles majeurs de la comptabilité à savoir : un instrument de mémoire35, un

outil de gestion, une preuve et un moyen de communication36. Ainsi, l’information comptable

(qui est la substance essentielle de l’ICF) est l’un des outils par excellence du « rendre

31 « L’information financière est fidèle si elle dépeint la substance d’un phénomène économique de façon

complète, neutre et exempt d’erreur significatives », (IASB 2008, S4).

32 Le premier livre de la Bible (Genèse) nous relate l’histoire d’Adam et Eve qui sont tenus de rendre compte à

leur créateur dés leur premier acte de gestion dans le jardin d’Eden.

33 vie individuelle, en couple, en famille, en association, dans son poste de travail, en organisation, en entreprise,

dans la société en général.

34 La comptabilité est l’instrument qui permet de compter et, par extension, de calculer, supputer, voire même

prévoir, mais elle est aussi l’instrument grâce auquel on surveille, on rend compte, on informe, on communique,

on explique, on analyse, on légitime, on se justifie, on rationalise son action, on prouve et, quelquefois on

manipule et on conte…à l’extérieur et à l’intérieur des organisations.

35 Vlaemminck (1979, P. 43) rappelle que : « sous leur forme primitive, les documents comptables ont été

destinés à parer aux défaillances de la mémoire lorsque, par l’ampleur de leurs opérations de crédit, les

commerçants se sont vus dans l’obligation de consigner par écrit certains de leur transactions. C’est la

comptabilité du type « mémorial » ».. De plus il note que Luca Pacioli employait aussi ce terme pour désigner un

livre dans lequel le commerçant note toutes les transactions, petites ou grandes, telles qu’elles se présentent, jour

par jour, heure par heure.

36 La comptabilité est surtout un langage qui permet à des individus de communiquer et de rendre compte.

Labardin (2010, P. 54) souligne , « au XVIIIème siècle : le teneur de livre assure la fonction comptable que l’on

assimilerait aujourd’hui à celle de comptable salarié. Il n’en va pas de même pour le comptable que le

dictionnaire de l’académie française définit dés 1694 comme l’état de celui « qui est sujet à rendre des

comptes ». Autrement dit, le comptable n’exerce pas une fonction, mais est défini par un état, un statut, une

responsabilité ». Ainsi, rendre des comptes est un moyen de construction de la confiance entre des individus dans

un environnement marqué par une asymétrie de l’information.





compte » dans la mesure où elle évite l’opacité, l’incompréhension, la suspicion, les conflits,

l’inefficacité et l’inefficience ; elle permet la lisibilité, la transparence, la clarté, la

compréhension, l’efficacité et l’efficience ; elle permet aussi de contrôler en permanence

l’équilibre fondamental entre les besoins de financement et les sources de financement, les

emplois et les ressources, les biens et les dettes ou encore actifs et le passif.

Illustration du rôle de l’ICF dans le système37 de gestion

Chaque décision de gestion devrait être motivée par un ou plusieurs arguments convaincants.

L’ICF est l’un des principaux arguments d’appui à la plupart de décisions prises à tous les

niveaux hiérarchiques et dans les différents domaines de gestion. Elle est omniprésente dans

la quasi-totalité du système de gestion. Pour s’inspirer de la métaphore de l’organisation vue

comme un organisme vivant (Morgan, 1989), nous pouvons par analogie comparer le rôle de

l’ICF dans l’entreprise au rôle du sang dans l’organisme humain.

L’entreprise comme l’organisme humain, comprend des sous ensembles (grands domaines de

gestion) complémentaires tels que définis et décrits plus haut. De même que le sang est

indispensable dans le fonctionnement normal de chaque sous-ensemble de l’organisme

humain (la tête, le corps, les membres), l’information comptable et financière (ICF) est

incontournable dans le fonctionnement de chaque domaine du système de gestion de

l’entreprise.

Influence de l’utilisation de l’ICF dans la gestion de l’entreprise

Il s’agit ici, essentiellement de l’influence de l’utilisation de l’ICF dans les différents

domaines de gestion, mais aussi de la relation ICF et d’autres cadres spécifiques de gestion.

Notons aussi que, des neuf grands domaines retenus à partir de l’analyse de Cohen (2001) ci-

dessus, quatre produisent essentiellement l’ICF. Ce sont : la comptabilité générale ou

financière, la comptabilité de gestion, la gestion financière, la gestion fiscale.

Toutes les précautions prises au stade de la conception des documents et des codes, ainsi

qu’au stade de l’exploitation de l’ICF produite doivent être consolidées par une

documentation adéquate. La gestion de l’ICF a pour objet de veiller à ce que les objectifs des

différents domaines de l’organisation soient bien atteints comme illustre le diagramme ci-

dessous.

37 La structuration de COHEN (2001) nous semble résumer en réalité les domaines essentiels du système de

gestion de l’entreprise. Nous considérons dans cette étude que le système de gestion de l’entreprise peut

essentiellement être constitué de neuf grands domaines: la gestion comptable (GC), la gestion prévisionnelle et le

contrôle (GPC), la gestion financière (GF), la gestion juridique et fiscale (GJF), la gestion des ressources

humaines (GRH), la gestion opérationnelle et logistique (GOL), la gestion marketing et commerciale (GMC), le

management stratégique (MS), les généralités.





Figure 1 : L’ICF au cœur de l’information de gestion de l’entreprise

Source d’inspiration : Cnam, (2005/2006), Informatique : les logiciels de la comptabilité, série 03, 2052-

F3, page 50.

La position d’une ICF de bonne qualité dans le diagramme ci-dessus affirme la place centrale qu’elle

occupe dans le système de gestion de l’entreprise. Ceci rend sa production et notamment son

utilisation nécessaire pour les besoins d’amélioration de la gestion. Cette recherche de la qualité

compte tenu des compétences, du temps et du coût, peut davantage s’améliorer par l’adoption et

l’implémentation d’un environnement logiciel approprié.

Compte tenu des multiples sollicitations de l’ICF dans les décisions de gestion, nous pouvons

identifier quatre indicateurs essentiels permettant d’évaluer le niveau de production et le

niveau d’utilisation de l’ICF dans l’entreprise : l’existence effective d’un processus de

production, le respect des délais de production, la qualité de l’information produite, la

fréquence d’utilisation de l’information produite. D’une part les deux premiers indicateurs

donnent une évaluation du niveau de production de l’ICF, et d’autre part, les deux derniers

indicateurs donnent une évaluation du niveau d’utilisation de l’ICF dans l’entreprise.

1.3 Analyse logique de la relation rationalité du management (RM) et information

comptable et financière (ICF)

Pour mettre en exergue la liaison RM et ICF nous proposons un modèle logique à partir des

concepts développés ci-dessus. Ainsi, sur la base des analyses précédentes, nous pouvons

formuler l’hypothèse de base H1 comme suit : Le degré d’appropriation et d’application des

principes de rationalité du management influencent significativement la production et l’utilisation

d’une information comptable et financière dans les entreprises camerounaises. Cette hypothèse peut

être subdivisée en trois sous hypothèses H11 ; H12 ; H13 correspondant au modèle ci- après :

H11 : La mise en place du système de finalisation influence significativement la production

et l’utilisation de l’information comptable et financière dans les entreprises camerounaises.

H12 : La mise en place du système d’organisation influence significativement la production

et l’utilisation de l’information comptable et financière dans les entreprises camerounaises.

I.C.F.

Liasses fiscales

Pilotage, Tableau de

bord

Comptabilité clients

et fournisseurs

Plaquette société

Trésorerie

Immobilisations

Consolidation

Reporting Comptabilité

analytique

Comptabilité

budgétaire

Facturation et

gestion

commerciale

Recouvrement des

créances

Paie et gestion du

personnel





H13 : La mise en place du système d’animation influence significativement la production et

l’utilisation de l’information comptable et financière dans les entreprises camerounaises.

Figure 1 : Modèle de recherche

Variables explicatives Variable expliquée

Source : nous-mêmes

2 Démarche méthodologie

Il est question ici de présenter les sources de données de cette étude, le procédé utilisé pour

sélectionner l’échantillon d’analyse, et les outils d’analyse des données.

2.1 Sources de données

Nous avons choisi comme cadre épistémologique, le positivisme avec une démarche

hypothético-déductive. En effet, pour évaluer l’influence de la RM sur l’ICF, une évolution

en trois étapes a été réalisée. L’étude Part d’un certain nombre de travaux théoriques et

empiriques, notamment les travaux de Minnerath (1982), de Simon (1991), de Tabatoni et

Jarniou (1975) dont l’analyse de la RM semble la mieux indiquée, et ceux de Ndzogoué

(1993) sur la rationalité du management et l’efficacité des entreprises en Afrique. Ces travaux

nous ont permis de procéder à une relecture en proposant une réorientation38 logique mais

modifiée du modèle de base. Un tableau d’opérationnalisation des concepts (en annexe 2) a

été conçu sur la base des indicateurs de la RM (éléments de l’annexe 1), et, des indicateurs de

la production et de l’utilisation de l’ICF dans les entreprises. Enfin, un questionnaire a été

élaboré et administré à un échantillon de TPE et PME camerounaises. Les deux répondants

38 Dans notre modèle, la RM agit sur l’ICF qui devrait ensuite influencer la perfomance; alors que le modèle de

Ndzogoue, préconise un lien direct entre la RM et la performance .

Ratio

nalité

du

man

agem

en

t (RM

)

Système de

finalisation

Système

d’organisation

Système

d’animation

Diffusion des objectifs,

quantification des objectifs

sociaux, analyse des résultats,

existence cadre de réflexion

stratégique, utilisation des

techniques de prévisions à long

terme, analyse de la stratégie

adoptée.

Existence d’un organigramme,

taches clairement définies,

standardisation service comptable,

fréquence utilisation outils de

travail, fréquence utilisation audit

interne et contrôle de gestion,

utilisation manuels de procédures.

Info

rmatio

n co

mp

table

et fin

anciè

re

(IG re

latives à la

: GJF ; G

C ; G

F ; GP

C ) Travail en équipe, employabilité

du personnel, système de communication, le plan de

carrière, bilan social, expression

des salariés.

H11

H12.

H13.





sollicités étaient, soit le promoteur/dirigeant, soit le responsable administratif et financier ou

le directeur administratif et financier qui à notre sens sont les mieux placés dans ces types

d’entreprises. Il était question de donner une appréciation fiable sur la production de l’ICF,

ou sur l’usage effectif de l’ICF disponible, dans les prises de décision.

2.2 Echantillonnage

En effet, le site web de l’Institut National de la Statistique, assez actualisé, a permis d’obtenir

les répertoires des entreprises au Cameroun. Après exploration et analyse de ces différents

répertoires en fonction des besoins de cette étude, c’est le répertoire des entreprises

regroupées par secteur d’activité qui a été retenu. Au total 42 branches d’activité reparties

dans trois secteurs pour un total de 92 608 entreprises.

Ayant opté pour un échantillonnage aléatoire compte tenu des objectifs de l’étude, il a été

exclu de cette liste les branches dont les contours ne sont pas bien appréhendés et celles qui ne

sont pas très adaptées au contexte de l’étude. Ce qui a permis d’éliminer 6 branches39 sur les

42. Les 36 branches restantes ont été mises dans une urne et il a été procédé au tirage aléatoire

du tiers, soit 12 branches qui devraient constituer notre base d’échantillonnage. Pour chacune

des 12 branches, les questionnaires ont été administrés en moyenne dans 50 entreprises

choisies selon la méthode des itinéraires. Ceci a permis de réduire la base d’échantillonnage à

600 entreprises qui ont été sélectionnées pour recevoir les questionnaires d’enquête. 317

questionnaires ont été retournés et après dépouillement, 214 sont retenus.

2.3 Outils d’analyse des données

L’analyse des données a été réalisée à l’aide du logiciel SPSS40. L’introduction des données

collectées dans ce logiciel nous a permis d’obtenir l’ensemble des fréquences pour une

analyse des tendances et caractéristiques des variable explicatives d’une part et expliquées

d’autre part. Enfin des tests d’indépendance du khi-deux ont favorisé les différents

croisements permettant de vérifier la validité de l’hypothèse de recherche.

3 Présentation des résultats

La présentation des résultats, va comporter deux phases : l’analyse des données

d’investigation (statistiques descriptives) et l’essai de validation de l’hypothèse d’étude.

3.1 Statistiques descriptives

La distribution des entreprises selon l’âge, le secteur d’activité et la taille a permis de

constater que l’échantillon est constitué de : 91 entreprises de plus de 10 ans d’âge (42,5% du

total) ; 188 entreprises indépendantes (87,9% du total) ; 68 entreprises du secteur commercial

(31,8%), 125 entreprises du secteur des services (58,4%), et 21 du secteur industriel (9,8%) ;

20 entreprises de plus de 100 employés (9,3%), 73 de moins de 10 employés (34,1%) ; 33

entreprises avec plus d’un milliard de chiffre d’affaires (15,4%), 79 entreprises de moins de

30 millions de chiffre d’affaires (36,9%). Il convient de préciser qu’il avait été exclu

d’administrer le questionnaire dans les multinationales ou leurs filiales ; et, chaque entreprise

39 Il s’agit des branches suivantes: Sylviculture et exploitation forestière; extraction d’hydrocarbure et de produit

énergétiques; autres activités extractives; Raffinerie de pétrole cokéfaction; administration publique et sécurité

sociale; éducation.

40 Statistical Package for Social Science





de l’échantillon, devrait avoir un minimum de cinq employés régulièrement immatriculés à la

caisse nationale de prévoyance sociale (CNPS).

3.1.1 Données relatives à la rationalité du management

Ce concept (variable indépendante) a été analysé selon les trois aspects suivants : le système

de finalisation, le système d’organisation et le système d’animation. Les tableaux qui suivent

présentent des extraits de données empiriques recueillies selon ces trois composantes.

Tableau 2 : analyse des données concernant le système de finalisation

Données du système de finalisation

Pas du tout ou peu Assez Bien Total

Eff41 % Eff % Eff % Eff %

Degré de diffusion des objectifs aux agents

d'exécution 128 59,8 29 13,6 57 26,6 214 100

Etat de quantification des objectifs sociaux 131 61,2 42 19,6 41 19,2 214 100

Existence cadre réflexion stratégique 85 39,7 129 60,3 00 00 214 100

Degré d’importance des thèmes de l'analyse

des résultats 81 37,9 18 8,4 115 53,7 214 100

Fréquence d'utilisation d'analyse de

technique de prévision à long terme 86 40,2 63 29,4 65 30,4 214 100

Fréquence d'utilisation d'analyse de la

stratégie adoptée 79 36,9 56 26,2 79 36,9 214 100

Source : nos investigations

Le tableau ci-dessus présente une synthèse des données collectées, concernant le système de

finalisation. Il comprend six lignes d’indicateurs. A chaque ligne d’indicateurs correspond un

nombre (en valeur absolue et en valeur relative) de réponses ou citations pour chaque

modalité exprimée par les répondants de l’échantillon.

Ainsi, l’analyse des statistiques descriptives de notre échantillon fait ressortir quelques points

marquants. On constate que dans 59,8 % de cas, les objectifs ne sont pas du tout ou peu

diffusés au niveau des agents d’exécution, pourtant ce sont ces agents qui devraient mettre en

application ces objectifs. Dans 19,2% de cas seulement les objectifs sociaux sont bien

quantifiés, alors que ces objectifs constituent des éléments motivateurs pour les employés au

travail. L’importance accordée à l’analyse des résultats (dans 53,7% de cas) parait

relativement significatif, ce qui dénote de l’intérêt que les dirigeants portent à l’observation

des résultats. Cependant, la fréquence d’utilisation des techniques de prévision à long terme

(dans 40,2%) et de l’utilisation de l’analyse des stratégies adoptées (dans 36,9% des cas) sont

41 Eff. : Signifie effectif .





relativement faibles. Ces données d’investigation dénotent d’une certaine façon, un style de

navigation à vue dans la majorité des entreprises camerounaises.

Tableau 3 : analyse des données concernant le système d’organisation

Données du système d’organisation Pas du tout ou peu Assez Bien Total

Eff % Eff % Eff % Eff %

Existence d’un organigramme dans

l’entreprise 180,0 84,1 00,0 00,00 34,0 15,1 214,0 100,0

Degré de standardisation des services

comptable

42,0 19,6 45,0 21,0 127,0 59,3 214,0 100,0

Fréquence d'utilisation des outils de travail

rapport d'activité 180,0 84,1 34,0 15,9 0,0 0,0 214,0 100,0

Degré d'utilisation des principes et concepts

audit interne et contrôle de gestion 97,0 45,3 38,0 17,8 79,0 36,9 214,0 100,0

Degré d'utilisation des principes et concepts

manuel de procédures 113,0 52,8 38,0 17,8 63,0 29,4 214,0 100,0


Dans 84,1% de cas, les entreprises de l’échantillon négligent ou relèguent au second plan

l’élaboration d’un organigramme. Les services comptables sont pourtant standardisés dans

59,3% de cas ; probablement à cause de la pression fiscale. L’utilisation des outils de travail

tels que les rapports d’activité est fortement négligée (dans 84,1% de cas). Les principes,

concepts et manuel de procédures dans 52,8% de cas sont peu ou pas du tout utilisés.

Cependant un regain d’accent semble être mis sur les systèmes de contrôle (audit interne et

contrôle de gestion dans 54,7%). Ceci peut bien s’expliquer par ce sentiment propre de

sécurisation du patrimoine qui habite chaque promoteur et dirigeant, malgré le fait que les

conditions rationnelles de sécurisation ne soient pas nécessairement satisfaisantes dans ces

unités.

Tableau 4 : Analyse des données concernant le système d’animation

Données du système d’animation

Pas du tout ou peu Assez Bien Total


Degré de satisfaction de l'entreprise, du

travail en équipe 30,0 14,0 60,0 28,0 124,0 57,9 214,0 100,0

Degré de satisfaction de l'entreprise par

rapport à l'employabilité du personnel 56,0 26,2 64,0 29,9 94,0 43,9 214,0 100,0

Degré d'importance accordé au système de 67,0 31,3 73,0 34,1 74,0 34,6 214,0 100,0





communication

Fréquence d'utilisation du plan de carrière 162,0 75,7 26,0 12,1 26,0 12,1 214,0 100,0

Fréquence d'utilisation du bilan social 162,0 75,7 35,0 16,4 17,0 7,9 214,0 100,0

Fréquence d'utilisation de l’expression des

salariés 135,0 63,1 35,0 16,4 44,0 20,6 214,0 100,0


L’analyse des statistiques descriptives de notre échantillon permet de faire plusieurs

observations. Au niveau du degré de satisfaction de l’entreprise, on note respectivement que

dans 57,9 % et 43,9% de cas, les entreprises de l’échantillon sont satisfaites du travail en

équipe et de l’employabilité de son personnel. Le degré d’importance accordé aux concepts et

phénomènes du système de communication semble satisfaisant dans 68,7% de cas.

L’utilisation des principes liés au plan de carrière, bilan social et expression des salariés est

peu ou pas du tout satisfaisante respectivement dans 75,7% ; et 63,1%. Ce qui peut bien

expliquer les frustrations et les revendications tacites que l’on observe très souvent dans les

entreprises africaines.

3.1.2 Données relatives aux informations comptables et financières (ICF)

L’étude du concept d’ICF (qui représente la variable expliquée dans la présente étude) a été

analysée selon quatre groupes distincts d’indicateurs : les indicateurs relatifs à la production

de l’ICF, les indicateurs relatifs au degré de respect de délai de production de l’ICF, les

indicateurs relatifs à la qualité de l’ICF, les indicateurs relatifs à la fréquence d’utilisation de

l’ICF. Les deux premiers groupes permettent d’évaluer le degré de production de l’ICF, et les

deux derniers groupes permettent d’évaluer degré d’utilisation de l’ICF dans les entreprises de

l’échantillon. Les tableaux qui suivent présentent des extraits de données empiriques

recueillies selon ces quatre composantes.

Tableau 5 : analyse des données relatives à la production et au respect des délais de production de l’ICF

Données d'investigation

Pas du tout ou

peu Assez Bien Total


Production de l'ICF42

relatives à la GJF 97,0 45,3 117,0 54,7 214,0 100,0

relatives à la GC 170,0 79,4 44,0 20,6 214,0 100,0

relatives à la GF 110,0 51,4 104,0 48,6 214,0 100,0

relatives à la GPC 100,0 46,7 114,0 53,3 214,0 100,0

42 L’ICF regroupe les informations de gestion relatives à la : gestion juridique et fiscale (GJF) ; gestion

comptable (GC) ; gestion financière (GF) ; gestion prévisionnelle et contrôle (GPC).





Degré de respect de délai de production de l'ICF

relatives à la GJF 155,0 72,4 59,0 27,6 0,0 0,0 214,0 100,0

relatives à la GC 45,0 21,0 70,0 32,7 99,0 46,3 214,0 100,0

relatives à la GF 93,0 43,5 32,0 15,0 89,0 41,6 214,0 100,0

relatives à la GPC 106,0 49,5 45,0 21,0 63,0 29,4 214,0 100,0


A la lecture du tableau ci-dessus, en moyenne, la production de l’ICF dans les entreprises de

l’échantillon est assez satisfaisante dans 44,3% de cas (les ICF relatives à la GJF dans 54,7%

des cas ; les ICF relatives à la GC dans 20,6% de cas ; les ICF relatives à la GF dans 48,6% de

cas ; les ICF relatives à la GPC dans 53,3% de cas). On note que les informations relatives à

la gestion comptable et à la gestion financière ne sont presque pas du tout produites dans

79,4% et 51,4% de cas respectivement.

La production des ICF relatives à la GC est bien respectée dans 46,3% de cas, assez respectée

dans 32,7% de cas et pas du tout ou peu respectée dans 21% de cas. Ce qui appelle à quelques

interrogations compte tenu des réponses obtenues plus haut par rapport à la production de

l’information comptable. Pourquoi ces entreprises respectent-elles plus les délais de

production qu’elles ne produisent ? N’ya t-il pas un problème de qualité de l’information

produite ? La contrainte fiscale n’influence t-elle pas ce comportement ? Le tableau suivant

peut nous apporter quelques éléments de réponse.

Tableau 6 : analyse des données relatives à la qualité et à la fréquence d’utilisation de l’ICF

Données empiriques d'investigation

Pas du tout ou peu Assez Bien Cumul


Qualité de l'ICF


relatives à la GC 46,0 21,5 70,0 32,7 98,0 45,8 214,0 100,0

relatives à la GF 97,0 45,3 35,0 16,4 82,0 38,3 214,0 100,0


Fréquence d'utilisation de l'ICF


relatives à la GC 37,0 17,3 64,0 29,9 113,0 52,8 214,0 100,0

relatives à la GF 89,0 41,6 28,0 13,1 97,0 45,3 214,0 100,0







Les informations relatives à la gestion juridique et fiscale semblent de bonne qualité dans

27,6% de cas, d’assez bonne qualité dans 20,6% de cas et pas du tout de bonne qualité dans

51,9% de cas. Ce qui semble expliquer le fait que le respect des délais de production de

l’information comptable n’est pas toujours lié à sa qualité, mais probablement à la contrainte

fiscale.

Les chiffres du tableau montrent qu’en moyenne, dans 40,1% des cas (54,7% pour la GJF,

17,3% pour la GC ; 41,6% pour la GF ; 46,7 pour la GPC) les ICF ne sont pas du tout ou sont

peu utilisées dans les entreprises de l’échantillon. Même si les informations relatives à la GC

et à la GF sont utilisées dans 52,8% et 45,3% respectivement, la qualité de l’ICF et la

fréquence d’utilisation de l’ICF en général dans 43% et 40,1% de cas respectivement sont peu

ou pas du tout rassurantes.

Sur la base des données statistiques relatives aux deux aspects (la production de l’ICF d’une

part, et, utilisation d’autre part), nous pouvons appréhender deux phénomènes importants.

Premièrement, les résultats montrent qu’une proportion non négligeable (44,3% de cas) d’ICF

est relativement produite dans les entreprises de l’échantillon, mais leurs délais de production

(dans 46,6% de cas) et leur qualité (dans 43% de cas) semblent négliger. Seulement, malgré

leur qualité médiocre, ces ICF sont quelques fois utilisées dans le fonctionnement de ces

structures (dans 38,55% de cas). Ce qui indique un risque important de la faible performance.

En effet, lorsque l’ICF n’est pas de bonne qualité, son utilisation pour les besoins du fisc par

exemple, influence tôt ou tard, négativement la performance par le biais des redressements ou

des pénalités conséquentes. Lorsqu’elles sont utilisées pour les décisions de gestion (relations

avec les partenaires, financement des activités, etc.), malgré leur qualité médiocre, les

objectifs de l’entreprise sont fondamentalement inopportuns.

Deuxièmement, malgré l’importance de la tendance à utiliser les ICF de qualité médiocre,

nous pouvons, compte tenu de nos entretiens avec ces dirigeants, estimer qu’en contexte

africain, les contingences 43 locales, liées au profil du dirigeant, ne favorisent par leur

perception de la nécessité d’une discipline de qualité par rapport à l’ICF à utiliser dans

l’entreprise. Or, l’appropriation et l’application des principes de la RM peuvent

significativement améliorer cette discipline.

3.2 Essai de validation de l’influence de la rationalité du management (RM) sur la

production et l’utilisation de l’ICF dans la gestion de l’entreprise camerounaise.

Sur la base du modèle de recherche élaboré plus haut, il a été vérifié le lien entre les trois

composantes 44 de la RM, et, la production et l’utilisation de l’ICF dans la gestion des

entreprises de l’échantillon. Ainsi, les tableaux ci-après vont résumer pour chaque

composante l’ensemble des 30 tests élémentaires d’essai de validation des sous hypothèses

H11 ; H12 ; H13. Nous optons de considérer que, lorsque le nombre d’hypothèses test

vérifiées est supérieur ou égal à 50%, la sous hypothèse est validée.

43 Il s’agit pour ces promoteurs/dirigeants de tenir compte : de leur style d’éducation (avec la question de

l’éthique, de la discipline, de la précision) ; de leurs valeurs culturelles (avec la question de l’oralité, des

éléments socio-traditionnels, du clan) ; de leur environnement social (avec la question de la fraude, de la

corruption, de la transparence, etc.).

44 Il s’agit : du système de finalisation (sous hypothèse H11), du système d’organisation (sous hypothèse H12),

du système d’animation (sous hypothèse H13).





3 .2.1 Récapitulation des tests de validation du système de finalisation (sous hypothèse H11)

La sous hypothèse H11 est énoncée comme suit : le système de finalisation influence

significativement la production et l’utilisation de l’information comptable et financière dans

le système de gestion des entreprises camerounaises.

Tableau 7 : synthèse de validation de H11 (SF45 X ICF46)

VI47 VD48 Nbre hyp tests. Nbre hyp.vérifiées Appréciations

SF pigrgc 6 1 NV (non vérifiée)

SF drdpirgf 6 4 V (vérifiée)

SF qigrgp 6 5 V

SF fuigrgc 6 5 V

SF fuigrgp 6 6 V

Total 30 21 Taux de validation 70%

Conclusion : le SF influence significativement l’ICF


Le tableau récapitulatif ci-dessus montre qu’à l’issu du croisement de 30 éléments constitutifs

du système de finalisation et de 30 éléments constitutifs du phénomène de production et

d’utilisation de l’ICF (dans le système de gestion de l’entreprise), 21 tests d’hypothèses

élémentaires sont vérifiés, soit un taux de validation de 70%. Ce qui permet d’affirmer que la

sous hypothèse H11 selon laquelle le système de finalisation influence significativement la

production et l’utilisation de l’information comptable et financière dans le système de gestion

des entreprises camerounaises est validée.

3.2.2 Récapitulation des tests de validation du système d’organisation (sous hypothèse H12)

La sous hypothèse H12 est énoncée comme suit : le système d’organisation influence



45 SF= système de finalisation (Diffusion des objectifs aux agents d’execution, quantification des objectifs

sociaux, analyse des résultats, existence cadre de réflexion stratégique, utilisation des techniques de prévisions

à long terme, analyse de la stratégie adoptée).

46 ICF= pigrgc (production information de gestion relative à la gestion comptable) ; drdpirgf (dégré de respect de

délai de production de l’information relative à la gestion financière) ; qigrgp (qualité de l’information de

gestion relative à la gestion prévisionnelle) ; fuigrgc (fréquence d’utilisation information de gestion relative à

la gestion comptable) ; fuigrgp (fréquence d’utilisation information de gestion relative à la gestion

prévisionnelle).

47 VI Signifie : variable indépendante.

48 VD Signifie : variable dépendante.





Tableau 8 : synthèse de validation de H12 (SO49 X ICF)

VI VD nbre hyp. tests nbre hyp. Vérif Appréciations

SO pigrgc 6 0 NV

SO drdpirgf 6 4 V

SO qigrgp 6 5 V

SO fuigrgc 6 4 V

SO fuigrgp 6 5 V


Conclusion : le SO influence significativement l’ ICF



du système d’organisation et de 30 éléments constitutifs du phénomène de production et

d’utilisation de l’ICF dans le système de gestion de l’entreprise, 18 tests d’hypothèses

élémentaires sont vérifiés, soit un taux de validité de 60%. Ceci permet d’affirmer que la sous

hypothèse H12 selon laquelle le système d’organisation influence significativement la


de l’entreprise camerounaise est validée.

3.2.3 Récapitulation des tests de validation du système d’animation (sous hypothèse H13)

La sous hypothèse H13 est énoncée comme suit : le système d’animation influence



49 SO= système d’organisation (Existence d’un organigramme, taches clairement définies, standardisation

service comptable, fréquence utilisation outils de travail, fréquence utilisation audit interne et contrôle de

gestion, utilisation manuels de procédures ).





Tableau 9 : synthèse de validation de H13 (SA50 X ICF)

VI VD

nbre

hyp.

tests

nbre hyp.

Vérifiées Appréciations

SA pigrgc 6 1 NV (non vérifiée)

SA drdpirgf 6 4 V (vérifiée)

SA qigrgp 6 4 V

SA fuigrgc 6 5 V

SA fuigrgp 6 6 V


Conclusion : le SA influence significativement l’ ICF



du système d’animation et de 30 éléments constitutifs du phénomène de production et

d’utilisation de l’ICF dans le système de gestion de l’entreprise, 20 tests d’hypothèses

élémentaires sont vérifiés, soit un taux de validation de 67%. Ceci permet d’affirmer que la

sous hypothèse H13 selon laquelle le système d’animation influence significativement la


des entreprises camerounaises est validée.

Conclusion

Sur la base des investigations menées sur un échantillon d’entreprises camerounaises, les

résultats de cette étude présentent plusieurs indicateurs d’appréciation. Les techniques de

prévision à long terme et les stratégies adoptées sont moins bien utilisées respectivement dans

69,6% et 63,1% de cas. Ce qui dénote un style de navigation à vue dans la majorité des

entreprises africaines en générale et camerounaises en particulier. Les principes51, concepts52

et procédures53 dans 52,8% de cas sont peu ou pas du tout utilisés. Cependant un regain

d’accent semble être mis sur les systèmes de contrôle (audit interne et contrôle de gestion

dans 54,7% de cas) ; ce qui peut bien s’expliquer, par ce sentiment propre de sécurisation du

patrimoine, qui habite chaque promoteur et dirigeant, malgré le fait que les conditions

rationnelles de sécurisation ne soient pas nécessairement satisfaisantes dans ces unités. Dans

50 SA= système d’animation (Travail en équipe, employabilité du personnel, système de communication, le plan

de carrière, bilan social, expression des salariés ).

51 Il s’agit de l’ensemble des règles théoriques de base, établies pour la gestion normale d’une organisation.

52 C’est l’ensemble des éléments constitutifs , bien définis, qui se rapportent à un thème considéré comme un

outils de gestion.

53 Ensemble de procédés (méthodes) utilisés dans l’exécution des éléments du concept.





40,1% des cas, les ICF ne sont pas du tout ou sont peu utilisées dans les entreprises de

l’échantillon. Même si les informations relatives à la gestion comptable (GC) et à la gestion

financière (GF) sont utilisées dans 52,8% et 45,3% respectivement, la qualité de l’ICF et sa

fréquence d’utilisation en général dans 43% et 40,1% de cas respectivement sont peu ou pas

du tout rassurantes. Ainsi, la plupart des décisions de gestion des TPE-PME africaines sont

souvent prises sur la base d’ICF de qualité médiocre, ou alors, l’information verbale prend le

pas sur l’information formelle (Hernandez, 1994).

Cependant, malgré les résultats peu probants en ce qui concerne l’effet des principes de la

rationalité du management, en vue de la production et l’utilisation de l’ICF dans les

entreprises camerounaises, un croisement statistique des deux variables (RM et ICF) présente

un lien significatif. En d’autre terme, le système de finalisation (validé à 70%), mieux que le

système d’animation (validé à 67%), et le système d’organisation (validé à 60%), influencent

significativement la production et l’utilisation de l’ICF dans les entreprises camerounaises. En

effet, si les promoteurs et dirigeants des entreprises africaines, accordaient un peu plus

d’intérêt et de discipline dans l’appropriation et l’application des principes de la RM, en

faveur de la production d’une part, et de l’utilisation d’une ICF de bonne qualité d’autre part,

le problème de la faible performance des entreprises africaines pourrait progressivement

évoluer vers une meilleure solution.

Ces résultats sont conformes à ceux de Chapellier (1997), et ceux de Baîdari (2005) pour

certains aspects. En effet, comme dans l’étude de Chapellier, le profil du dirigeant semble

jouer un rôle important dans la production et dans l’utilisation de l’ICF des entreprises de

l’échantillon. Cependant, en Afrique, un élément important (les contingences locales,

évoquées plus haut) mérite une attention particulière des chercheurs. Quant aux travaux de

Baïdari, les résultats de cette étude les corroborent dans la mesure où les ICF sont

relativement produites et même utilisées dans les entreprises de l’échantillon. Néanmoins,

l’étude de Baïdari met l’accent sur les grandes entreprises et les multinationales qui

produisent et utilisent les ICF beaucoup mieux que les entreprises purement africaines. Notre

étude par contre fait l’option d’étudier spécifiquement les entreprises africaines. Cette étude

met ainsi un accent particulier sur la qualité de l’ICF produite et utilisée. Même si les

entreprises de l’échantillon ont tendance à utiliser l’ICF qu’elles produisent, cette ICF semble

de qualité médiocre, et pourrait se révéler peu utile lors des prises de décision en vue de

l’amélioration de la performance des entreprises africaines.

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Annexe 1

Tableau 1 : Les indicateurs de la rationalité du management

système de finalisation système d'organisation système d'animation

Degré de diffusion des objectifs

Degré de standardisation des

services Degré de satisfaction de l'entreprise

Aux hauts cadres Service approvisionnement du travail en équipe

aux cadres service stock de la capacité de travailler en autonomie

aux agents de maîtrise service production de la capacité de travailler sous pression

aux agents d'exécution service commercial par rapport aux relations avec les collègues

service personnel

par rapport à la capacité d'influencer les

collègues

Etat de quantification des objectifs service comptable par rapport à l'employabilité du personnel

service financier

de production service juridique et fiscal

Degré d'importance concepts et

phénomènes

de vente et services service contrôle

d'investissement confort quotidien au travail

sociaux

Fréquence d'utilisation des outils de

travail l'image de l'entreprise

système de production

Degré d'importance thèmes

d'analyse lettre circulaire au personnel système de rémunération

journal d'entreprise assistance santé

de la politique d'entreprise plaquette aux nouveaux employés autres avantages financiers

des menaces et opportunités réunion élargie système de communication

des forces et faiblesses compte rendus des délégués l'assistance mutuelle

du potentiel humain rapport d'activité la gestion des conflits

de l'analyse des résultats utilisation de film rôle des délégués du personnel

de l'analyse des stratégies du concurrent bilan social rôle des syndicats

de l'analyse de développements produits

nouveaux boite à idées autres avantages sociaux

de l'analyse des possibilités d'exploitation enquêtes d'opinion réunions spéciales à la DG

procès verbaux de réunion

réunions périodiques au niveau de chaque

fonction

Fréquence d'utilisation d'analyse questions écrites à la direction générale

réunions périodiques au niveau de chaque

service

questions écrites au personnel

de technique de prévision à long terme affiches Fréquence d'utilisation des outils et

principes

des potentiels d'entreprise

du cycle du produit Degré d'utilisation des principes et

concepts bilan de compétence

des forces et faiblesses plan de carrière

de la stratégie adoptée unité de commandement cercle de qualité

du couple produit marché fiche de travail brainstorming

de la formulation et quantification des

objectifs analyse de la valeur système de promotion

des techniques budgétaires diagramme de Gantt gratification (13ème mois)

de la concurrence audit interne et contrôle de gestion bilan social

des facteurs clés de succès manuel de procédures plan de formation

direction participative par objectif politique de rémunération

délégation de pouvoir expression des salariés

standardisation des procédures

contrôle de la qualité

Sources : nos investigations





ANNEXE 2 : analyse des liaisons entre concepts

TABLEAU D'OPERATIONNALISATION DES VARIABLES

TY

PE

S

DE

VA

RIA

BL

ES

Co

ncep

ts

Co

mp

osan

tes

INDICATEURS

VA

RIA

BL

ES

E

XP

LIC

AT

IVE

S

Rationa

lité d

u m

ana

gem

ent

systè

me

de f

inalis

atio

n

Degré de diffusion des objectifs aux agents d’exécution

Etat de quantification des objectifs sociaux

Existence d’un cadre de réflexion stratégique

Degré d’importance du thème analyse des résultats

Fréquence d’utilisation des techniques de prévision à long terme

Fréquence d’utilisation de la stratégie adoptée

systè

me

d'o

rganis

atio

n

Existence d'un organigramme

Taches de services clairement définies

Degré de standardisation service comptabilité

Fréquence utilisation rapport d’activité

Degré utilisation de l’audit interne et contrôle gestion

Degré utilisation du manuel de procédure

Systè

me

d'a

nim

atio

n Degré de satisfaction du travail en équipe

Degré satisfaction par rapport à l’employabilité du personnel

Degré d’importance accordé au système de communication

Fréquence d’utilisation du plan de carrière

Fréquence d’utilisation du bilan social

Fréquence d’utilisation expression des salariés

VA

RIA

BL

E E

XP

LIQ

UE

E

Outils

de d

écis

ion

Info

rma

tio

n C

om

pta

ble

et F

inanciè

re

Production information gestion relative à la GJF

Production information gestion relative à la GC

Production information gestion relative à la GF

Production information gestion relative à la GP C

Degré de respect délais production information relative à la GJF

Degré de respect délais production information relative à la GC

Degré de respect délais production information relative à la GF

Degré de respect délais production information relative à la GPC

Qualité information gestion relative à la GJF

Qualité information gestion relative à la GC

Qualité information gestion relative à la GF

Qualité information gestion relatives à la GPC

Fréquence d'utilisation de l’information relative à la GJF

Fréquence d'utilisation de l’information relative à la GC

Fréquence d'utilisation de l’information relative à la GF

Fréquence d'utilisation de l’information relative à la GPC

Sources : nos investigations



Rationalité du management et information comptable et … · 2016-10-29 · 1ère Journée...

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