RAPPORT SUR LA SOLVABILITE ET LA SITUATION … · G.5 État S.19.01.21 – Sinistres en non -vie...

RAPPORT SUR LA SOLVABILITE ET LA SITUATION FINANCIERE

- Apivia Mutuelle -

Exercice 2016

SYNTHESE ............................................................................................................. 5

A. ACTIVITES ET RESULTATS ............................................................................ 6

A.1 Activités 6 A.1.1. Présentation générale d’Apivia Mutuelle ................................................................................................. 6 A.1.2. Liste des entreprises liées ..................................................................................................................... 7 A.1.3. Faits marquants et activités de la période............................................................................................... 8

A.2 Résultats de souscription 10

A.3 Résultats des investissements 10 A.3.1. Évolution des produits financiers ......................................................................................................... 10 A.3.2. Titrisation .......................................................................................................................................... 10

A.4 Résultats des autres activités 11

B. SYSTEME DE GOUVERNANCE ...................................................................... 12

B.1 Exigences générales de gouvernance 12 B.1.1. Informations générales sur le système de gouvernance ......................................................................... 12 B.1.2. Structure de l’organe d’administration, de gestion et de contrôle Apivia Mutuelle ..................................... 13 B.1.3. Répartition et articulation des pouvoirs et responsabilités ...................................................................... 14 B.1.4. Organisation de la gouvernance des risques ......................................................................................... 16 B.1.5. Politiques et principes de rémunération ................................................................................................ 16

B.2 Compétence et honorabilité 16

B.3 Systèmes de gestion des risques (dont ORSA) 17 B.3.1. Place du système de gestion des risques dans l’organisation .................................................................. 17 B.3.2. Intégration du système de gestion des risques dans la prise de décision ................................................. 18 B.3.3. Évaluation de l’adéquation du système de gouvernance par rapport à la nature, l’ampleur et la complexité

des risques inhérents à son activité ..................................................................................................... 19 B.3.4. Informations sur les stratégies, objectifs et communication pour chaque risque ....................................... 19 B.3.5. Evaluation interne des risques et de la solvabilité .................................................................................. 20

B.4 Système de contrôle interne 21

B.5 Fonction audit interne 23

B.6 Fonction actuarielle 24

B.7 Sous-traitance 24

C. PROFIL DE RISQUES ................................................................................... 25

C.1 Risque de souscription 25

Sommaire

C.2 Risque de marché 26

C.3 Risque de crédit 26

C.4 Risque de liquidité 27

C.5 Risque opérationnel 27

C.6 Autres risques importants : risques stratégiques 28

C.7 Autres éléments importants sur le suivi des risques 28 C.7.1. Description des mesures utilisées pour évaluer les risques et des techniques d’atténuation des risques ...... 28 C.7.2. Description des méthodes et principales hypothèses utilisées pour ces tests de résistance et analyse des

scénarios........................................................................................................................................... 30

D. VALORISATION A DES FINS DE SOLVABILITE ........................................... 31

Présentation du bilan complet 31

D.1 Actifs 32 D.1.1. Placements ........................................................................................................................................ 32 D.1.2. Autres actifs ...................................................................................................................................... 33

D.2 Provisions techniques 34 D.2.1. Méthodes et hypothèses des provisions techniques brutes et cédées ...................................................... 34 D.2.2. Valorisation des provisions techniques brutes et cédées ........................................................................ 36 D.2.3. Différence entre l’évaluation des provisions techniques normes françaises et Solvabilité II ........................ 37 D.2.4. Effet d’une annulation de la correction pour volatilité sur les provisions techniques .................................. 37 D.2.5. Incertitude liée au montant des provisions techniques ........................................................................... 37

D.3 Autres passifs 38 D.3.1. Valorisation au 31/12/2016, normes françaises et normes Solvabilité II .................................................. 38

D.4 Méthodes de valorisation alternatives 38

D.5 Impôts différés 38

E. GESTION DE CAPITAL ................................................................................. 40

E.1 Fonds propres 40 E.1.1. Composition des fonds propres Solvabilité II ........................................................................................ 40 E.1.2. Composition des fonds propres Solvabilité II ........................................................................................ 41 E.1.3. Qualité des fonds propres ................................................................................................................... 42 E.1.4. Fonds propres éligibles pour couvrir le SCR et MCR ............................................................................... 43 E.1.5. Effets d’une annulation de la correction pour volatilité sur les fonds propres ............................................ 43

E.2 Exigences réglementaires en capital (SCR/MCR) 44 E.2.1. Hypothèses et approximations ............................................................................................................ 44 E.2.2. Évolution constatée des SCR et MCR .................................................................................................... 45 E.2.3. Effet d'une annulation pour correction de la volatilité sur les SCR et MCR ................................................ 45 E.2.4. Taux de couverture des SCR/MCR ....................................................................................................... 45

E.3 Utilisation du sous-module « risque actions » fondé sur la durée dans le calcul du SCR 46

E.4 Différences entre la formule standard et tout modèle interne utilisé 46

E.5 Non-respect du MCR et non respect du SCR 46

F. GLOSSAIRE .................................................................................................... 47

G. ANNEXES ..................................................................................................... 48

G.1 État S.02.01.02 – Bilan SFCR 50

G.2 État S.05.01.02 – Primes, sinistres et dépenses par ligne d’activité 52

G.3 État S.05.02.01 – Primes, sinistres et dépenses par pays 53

G.4 État S.17.01.02 – Provisions techniques non-vie 54

G.5 État S.19.01.21 – Sinistres en non-vie – Total activités non-vie 55

G.6 État S.23.01.01 – Fonds propres et réserve de capitalisation 57

G.7 État S.25.01.21 – Capital de solvabilité requis pour les organismes utilisant la formule standard59

G.8 État S.28.01.01 – Minimum de capital requis (MCR) – Activité d’assurance ou de réassurance vieuniquement ou activité d’assurance ou de réassurance non-vie uniquement 60

Rapport sur la solvabilité et la situation financière – Apivia Mutuelle | Exercice 2016

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SYNTHESE

Apivia Mutuelle, après une fusion intervenue le 15 novembre 2015, constitue avec les quatre autres mutuelles relevant du livre II du Code de la mutualité affiliées à la Sgam Macif le « pôle Santé/Prévoyance du groupe Macif ».

L’année 2016 constitue le premier exercice « plein » d’Apivia Mutuelle. Sur les plans tant politique au niveau de la gouvernance que technique d’un point de vue opérationnel, l’année 2016 a permis de déployer le pilotage de la nouvelle mutuelle.

Ce déploiement s’est effectué dans un contexte de profonde évolution du marché de l’assurance complémentaire santé. Les deux principaux marqueurs ont été d’une part, la montée en puissance du nouveau

dispositif d’Aide à la Complémentaire Santé et d’autre part, la mise en œuvre de l’Accord National Interprofessionnel de 2013, rendant obligatoire les contrats collectifs santé en entreprise.

Malgré une actualité réglementaire riche et le processus de fusion qui a mobilisé l’ensemble des salariés, les résultats de 2016 ont validé les orientations du plan stratégique avec :

• La croissance du Chiffre d’Affaires de 3,3%,• Un ratio combiné inférieur à 97%.

La solvabilité d’Apivia Mutuelle se situe à un niveau bien supérieur au minimum réglementaire avec un taux de couverture de 255%.


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A. ACTIVITES ET RESULTATS

A.1 Activités

A.1.1. Présentation générale d’Apivia MutuelleLa description

Apivia Mutuelle, née de la fusion de Smam Mutuelle et de la Mutuelle Smip le 15 novembre 2015, est soumise aux dispositions du livre II du code de la mutualité ; elle est identifiée sous le numéro unique 775 709 710 et son siège social est situé : 45-49 avenue Jean Moulin –17034 La Rochelle cedex 1.

Apivia Mutuelle est agréée pour exercer sur les branches accidents et maladie, et a pour activité la couverture en santé des particuliers et des entreprises. Apivia Mutuelle est affiliée à la Sgam Macif et fait partie du groupe Macif.

Apivia Mutuelle, sous le contrôle de l’autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR)

L’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR) veille à la préservation de la stabilité du système financier et à la protection des clients, assurés, adhérents et bénéficiaires des personnes soumises à

son contrôle, organismes des secteurs de la banque et de l’assurance. Apivia Mutuelle est sous le contrôle de l’ACPR. Le siège social de l’ACPR se trouve au 61, rue Taitbout dans le 9è arrondissement de Paris.

Auditeur externe

L’assemblée générale d’Apivia Mutuelle du 21 mai 2016 a nommé, pour une durée de six exercices, le co-commissaire aux comptes titulaire suivant : Groupe Y – 53 rue des Marais à Niort (79) ; L’assemblée générale du 16 juin 2015 de la mutuelle Smip (entité devenue Apivia Mutuelle suite à la fusion

absorption de Smam Mutuelle) avait nommé, pour une durée de six exercices le co-commissaire aux comptes : Audico- 5 r François Hennebique, 17340 LAGORD

Le rôle des commissaires aux comptes est prévu par les dispositions du code de la Mutualité et par les statuts de la Mutuelle.

Rôle d’Apivia Mutuelle dans le Groupe Macif

Apivia Mutuelle est affiliée à la Sgam Macif et fait partie du groupe Macif. Ses comptes sont consolidés en normes IFRS avec ceux de la Macif.

Elle constitue avec les quatre autres mutuelles relevant du livre II du code de la Mutualité affiliées à la Sgam Macif le « pôle santé/prévoyance du groupe Macif ». Apivia Mutuelle fait partie des entités du groupe Macif auxquelles la charte de gouvernement du Groupe est applicable.

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A.1.2. Liste des entreprises liées

Apivia Mutuelle possède 3 filiales de courtage : Apivia Santé à hauteur 95 % par l’intermédiaire d’Apivia Participations .

Apivia IARD détenue par Apivia Santé à hauteur de 41.25%. Apivia Prévoyance détenue à 100% par Concept Holding (filiale à 95% d’Apivia Mutuelle).

Liste des entreprises liées

Nom et adresse Forme juridique Parts détenues en %

a) Filiales :(50% au moins du capital détenu par la mutuelle)

SCI SISMIP 20 rue de la Broche 79000 Niort SCI 99,99%

SCI Logis des Francs 17 Rue des Francs, 79410 Cherveux SCI 50,00%

SCI Les Marais 45 Avenue Jean Moulin 17000 La Rochelle

SCI 100,00%

SCI OLORON 45 Avenue Jean Moulin 17000 La Rochelle

SCI 99,99%

SAS Concept Holding 45 Avenue Jean Moulin 17000 La Rochelle

SAS 99,75%

SAS Apivia Participations 45 Avenue Jean Moulin 17000 La Rochelle

SAS 95,00%

SAS Apivia Santé 7 rue Saint Jacques 86100 Châtellerault SAS 95,00%

SAS Apivia Prévoyance 29 rue des Granges Galand 37550 Saint Avertin SAS 99,75%

GIE Couleurs Mutuelles 20 rue de la Broche 79000 Niort GIE 55,91%

GIE Apivia Courtage 45 Avenue Jean Moulin 17000 La Rochelle

GIE 58,00%

b) Participations :(10 à 50% du capital détenu par la mutuelle)

SAS Apivia IARD 45 Avenue Jean Moulin 17000 La Rochelle SAS 39,18%

GIE Macif Mutualité Gestion 20 rue de la Broche 79000 Niort GIE 9,60%


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A.1.3. Faits marquants et activités de la période

En préambule, on rappellera que l’année 2016 constitue le premier exercice « plein » d’Apivia Mutuelle après une fusion intervenue le 15 novembre 2015. Sur les plans tant politique au niveau de la gouvernance que technique d’un point de vue opérationnel, l’année 2016 a permis de déployer le pilotage de notre nouvelle mutuelle. Ce déploiement s’est effectué dans un contexte d’entrée en vigueur de la Directive solvabilité 2 et de

profonde évolution du marché de l’assurance complémentaire santé. Les deux principaux marqueurs ont été d’une part, la montée en puissance du nouveau dispositif d’Aide à la Complémentaire Santé et d’autre part, la mise en œuvre de l’Accord National Interprofessionnel de 2013, rendant obligatoire les contrats collectifs santé en entreprise.

Adaptation de la gouvernance sous Solvabilité II

La Directive Solvabilité II est entrée en vigueur le 1er janvier 2016. La mise en œuvre de la Directive s’est traduit notamment par la mise en place de politiques écrites en 2015 mises à jour en 2016, la nomination des

fonctions clés audit interne, gestion des risques, vérification de la conformité et actuariat ainsi que la production de nouveaux rapports à destination de l’autorité de contrôle : le rapport actuariel et l’ORSA.

Aide à la Complémentaire Santé

L’effet de la labellisation du produit commun aux mutuelles du groupe Macif, dénommé ACS Couleurs Mutuelles, intervenue en juillet 2015, s’est amplifié sur le début d’année 2016 avec une croissance très importante (+ 107 204 pp) des effectifs protégés par la coassurance Couleurs Mutuelles au 1er janvier.

Cette croissance inclut les contrats précédemment compris dans le portefeuille individuel qui bénéficiaient d’une aide quel que soit le contrat choisi par l’adhérent.

La mise en œuvre du dispositif d’aide aux bénéficiaires de l’Aide à la Complémentaire Santé constitue un fait majeur de l’activité avec un volume global de 155 000 personnes protégées par la coassurance au 31 décembre 2016.

Accord National Interprofessionnel

L’Accord National Interprofessionnel conduisant à la mutuelle obligatoire en entreprises, est entré en vigueur le 1er janvier 2016. Cela s’est traduit par un repli du portefeuille santé individuelle au profit de l’assurance collective et du nouveau dispositif ACS qui permettent au final d’amortir le « choc » attendu. La baisse entre 2015 et 2016 sur le portefeuille santé individuelle, est de -10,8 % en contrats, de -13,5 % en personnes protégées.

Les hausses conjuguées du portefeuille collectif sous l’impulsion de la mise en marché de l’offre Entreprise

Santé+ (+48,1 % en contrats et +45,4 % en pp) et du portefeuille ACS (+244 % en contrats et +221 % en personnes protégées), mais aussi la dynamique de production d’affaires nouvelles sur nos réseaux de distribution, permettent d’afficher un effectif global en progression de +2,9% sur les contrats et de +0,3% sur les personnes protégées.

Cette différence de taux d’évolution entre les contrats et les personnes protégées s’explique par le fait que les contrats résiliés du fait de l’ANI sont compensés par des contrats couvrant une population plus âgée (Séniors et TNS), avec moins de personnes protégées par contrat.

Changement de Tiers-Payant

Le projet de changement de tiers payant sur le périmètre du système informatique de Niort s’est déployé tout au long de l’année 2016 pour une mise en route opérationnelle le 1er janvier 2017 qui s’est déroulée de façon satisfaisante.

Ce projet, commun au Pôle Santé Prévoyance dans le cadre du plan de transformation évoqué ci-avant, a conduit à retenir l’opérateur Almerys pour remplacer Terciane avec un gain d’efficacité et de coûts attendu dès 2017. Ce choix permet d’étendre la couverture du tiers payant au bénéfice de nos adhérents de manière


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significative et d’augmenter la part variable de nos frais de gestion, objectif important dans un contexte de forte volatilité des portefeuilles. Le changement de tiers payant s’accompagne de la mise en œuvre du réseau de soins SantéClair destiné à diminuer le reste à charge des adhérents, notamment sur les postes de dépenses, tels que l’optique, le

dentaire et l’audio-prothèses, qui sont fréquemment facteur de renoncement aux soins. Le nouveau tiers payant ainsi que le service du réseau de soins SantéClair sera étendu fin 2017 au portefeuille géré sur le système informatique de La Rochelle, en lien avec le projet de fusion de nos environnements informatiques.

Concept Holding, rachat des parts des minoritaires

Dans le cadre d’un engagement pris en juin 2005 relatif à l’acquisition de Smam Prévoyance, Apivia Mutuelle a porté fin 2015 sa participation de 87,87 % à 95,03 %.

La participation minoritaire de 4,97% est détenue par Apivia Participations, elle-même contrôlée à 95% par Apivia Mutuelle.

Gestion du Régime Obligatoire

La délégation de gestion des prestations du Régime Social des Indépendants (RSI) est gérée sur 7 régions de France au sein d’une union technique (UMCAPI) qui regroupe deux membres (Apivia Mutuelle à La Rochelle et la Mutuelle Just en Famille à Arras). L’Union gère les prestations maladies et les indemnités journalières de 73 395 ressortissants du régime RSI.

L’année 2016 a marqué l’annonce par les autorités de tutelle, du projet de relèvement du seuil d’agrément pour la gestion du régime obligatoire dans des proportions très significatives (600 000 pp) à horizon 2020. Des travaux ont donc été engagés pour étudier l’opportunité et la faisabilité de constituer une union de plusieurs mutuelles gestionnaires du RSI.

Groupe MACIF

La structuration juridique du groupe Macif destinée à constituer un groupe prudentiel en phase avec les obligations de Solvabilité II et permettant la conduite du plan stratégique nous a conduits à travailler sur la création d’une UMG (Union Mutualiste de Groupe) regroupant toutes les mutuelles du pôle. Nécessitée par

les contraintes liées à la Directive solvabilité 2, mais aussi à une volonté d’incarner le métier de l’assurance santé et prévoyance et de donner plus de lisibilité à l’organisation du groupe, l’échéance cible est fixée au second semestre 2017.

Activité de la période

Zone géographique : Apivia Mutuelle exerce ses opérations d’assurance en France métropolitaine, en DROM COM et à l’étranger pour les adhérents relevant de la Caisse des Français de l’Etranger (CFE).

Présentation de l’activité : Apivia Mutuelle intervient en Santé à la fois sur le marché des particuliers et sur

celui des entreprises. Avec environ 450 000 personnes protégées en santé.

La Santé des particuliers représentent 95% des cotisations en 2016.

Cotisations acquises en milliers d'euros 2016 2015 Var. 2016/2015

Santé des particuliers 260 961 256 781 +1,6%Santé des entreprises 14 078 9 539 +47,6%

TOTAL 275 040 266 320 +3,3%

Apivia Mutuelle s’appuie sur le réseau de courtage et le réseau d’agences Apivia Mutuelle pour la distribution de la majorité de ses produits, notamment pour la gamme de Santé des particuliers. La gestion du portefeuille santé est assurée par Apivia Mutuelle. Apivia Mutuelle substitue la mutuelle Math (Mutuelle des Accidentés du Travail et des Handicapés) qui diffuse des produits spécifiques et compte près de 14 000 personnes protégées au 31/12/2016.

Concernant la gamme des produits à destination des entreprises, Apivia Mutuelle s’appuie sur son réseau de courtage et d’agences.

Par délégation du Régime Social des Indépendants (RSI), Apivia Mutuelle et Just en Famille regroupées au sein d’une union technique (UMCAPI) gèrent les prestations maladies et les indemnités journalières de 73 395 ressortissants du régime RSI.


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A.2 Résultats de souscription

Solde technique

Le ratio combiné atteint 96,71%, soit une hausse de +0,5% par rapport à 2015, en raison de la hausse duP/C.

Solde technique par ligne d’activité

Résultat technique par ligne d'activité en milliers d'euros

Cotisations acquises (yc acceptations)

Solde technique

avant réassurance

Solde de réassurance

Solde technique

31/12/2016

Engagements d’assurance et de réassurance non-vie LoB 1, LoB 13 : Frais médicaux 275 040 11 347 -2 982 9 048

La décomposition du résultat technique permet d’analyser la contribution de chaque activité à la rentabilité globale d’Apivia Mutuelle. Cette

décomposition du résultat est réalisée par ligne d’activité (LoB).

A.3 Résultats des investissements

A.3.1. Évolution des produits financiers

Chiffres en milliers d'euros

Les produits financiers nets de charges passent de 4,4 M€ à 3,8 M€. Le différentiel s’explique par la baisse des revenus actions (dividendes de filiales) de -0,1 M€, celle des plus-values réalisées -0,3 M€ et des placements monétaires -0,2 M€.

Rapporté à la valeur nette comptable moyenne des placements, le taux de rendement comptable s’établit ainsi à 3,3 % en légère diminution par rapport à 2015 (3,8%).

A.3.2. Titrisation

Apivia Mutuelle n’est pas concernée par les titrisations.

Revenus nets courants

Plus et moins-values

réaliséesProduits financiers nets Revenus nets

courantsPlus et moins-

values réaliséesProduits

financiers nets

Placements immobiliers 210 0 210 156 60 216 Placements en actions 1 937 0 1 937 2 052 0 2 052 Placements obligataires, prêts 1 221 138 1 359 1 218 444 1 662 Placements monétaires 263 10 273 443 13 456 Intérêts courus 0 0

Total des placements 3 631 148 3 779 3 869 517 4 386

31/12/2016 31/12/2015


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A.4 Résultats des autres activités

Résultat des autres activités en milliers d'euros 2016 2015 Var. 2016/2015 Autres produits non techniques 452 446 1,4% Autres charges non techniques - 1 827 - 1 773 3,1% Résultat exceptionnel - 325 - 738 - 56,0% Participation / Intéressement Impôt sur les sociétés - 3 010 - 2 996 0,5% Dépenses et revenus non techniques - 4 710 - 5 061 6,9% L’activité de gestion pour compte n’est pas une activité pour laquelle la mutuelle supporte le risque d’assurance.

Concernant le régime obligatoire, la mutuelle refacture l’intégralité des coûts supportés à l’UMCAPI. Le calcul est effectué au niveau du GIE Couleurs Mutuelles avec le même modèle de coûts que pour les autres activités.


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B. SYSTEME DE GOUVERNANCE

B.1 Exigences générales de gouvernance

B.1.1. Informations générales sur le système de gouvernance

Gouvernance Mutualiste

Apivia Mutuelle est régie par le code de la Mutualité et a un système de gouvernance (Conseil d'administration) dissocié avec un directeur général distinct du président du Conseil d'administration. Ce système de gouvernance vise à garantir une gestion saine et efficace de l'activité à travers le principe des 4 yeux. IL permet d’éviter toute confusion entre le président du Conseil d’administration (organe d’administration et de contrôle) et l’organe de direction effective, la Direction générale. La gouvernance Apivia Mutuelle s’inscrit dans le cadre de son groupe d’appartenance (groupe Macif). La gouvernance ainsi mise en place tend à assurer une cohérence stratégique et décisionnelle permettant de véhiculer la stratégie du Groupe et de la Mutuelle selon les règles de la Directive Solvabilité II. Les règles de préparation et d’organisation des travaux du Conseil d’administration, et plus généralement de la gouvernance Apivia Mutuelle, sont inscrites dans : • le Code de la mutualité ; • les Statuts de la Mutuelle ; • le Règlement intérieur du Conseil d’administration ; • la Charte du groupe Macif. Le Conseil d’administration

Composition Le Conseil d’administration est composé de 29 administrateurs : 24 délégués d’Apivia Mutuelle et 5 représentants du groupe Macif. Les administrateurs sont élus pour une durée de six ans par les représentants des adhérents réunis en Assemblée générale. Pour être éligible, les administrateurs doivent être adhérents de la mutuelle, à jour de leur cotisation ; si ces conditions venaient à ne plus être respectées en cours de mandat, l’intéressé perdrait sa qualité d’administrateur. Ils sont rééligibles et renouvelés par tiers tous les deux ans. Ils sont révocables à tout moment par l’Assemblée générale.

Les administrateurs peuvent se voir conférer par le Conseil des missions permanentes.

Rôle Garant des orientations stratégiques qu’il détermine pour Apivia Mutuelle, le Conseil d’Administration veille à l’application des décisions dans le respect des conditions d’exécution opérationnelles de la Mutuelle. Il prépare l’ensemble des travaux de l’Assemblée Générale et lui propose au vote les modifications statutaires. Il s’engage également sur les comptes consolidés ainsi que sur le rapport de solvabilité. Il se réunit autant de fois que l’intérêt de la mutuelle l’exige, et au moins au moins par trimestre. En 2016, le conseil d’administration s’est réuni à 8 reprises. Président du consei l Conformément à l’article 46 des Statuts en vigueur, le président, élu pour une durée de 3 ans renouvelable : • organise et dirige les travaux du Conseil

d’administration ; • veille au bon fonctionnement des organes de la

Mutuelle et s’assure que les administrateurs sont en mesure de remplir les attributions qui leur sont confiées ;

• rend compte à l’Assemblée générale annuelle, appelée à se prononcer sur les comptes, des conditions de préparation et d’organisation des travaux du Conseil ;

• informe le Conseil d’administration des procédures engagées en application de l’article L. 510-1 du Code de la mutualité.

Composition et rôle du Comité Exécutif La Direction générale est décrite en partie B. 1. 3 ci-après. Composition et rôle de l’assemblée générale L’Assemblée générale est composée de 167 délégués élus pour six ans. Elle se réunit au moins une fois par an sur convocation du président du conseil d’administration.


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Assemblée Générale

Comité d’audit et des risques

Comité d’action sociale

Commission Vie Mutualiste

Commission Innovations et Produits

Commission Prévention

Commission Communication

Comité d’éthique et de gouvernance

Conseil d’AdministrationComité Exécutif

Conseils de surveillance des

filiales de courtage

L’Assemblée générale s’est réunie le 21 mai 2016 à La Rochelle (réunion annuelle précédée d’une journée d’information des délégués). Les missions récurrentes de l’Assemblée générale sont notamment : • l'approbation annuelle des comptes de l'exercice et

des rapports afférents ;

• les modifications de statuts ; • le suivi des activités exercées par la Mutuelle ; • l'élection des membres du Conseil

d'administration ; • les décisions d’adhésion à une union ou de fusion.

B.1.2. Structure de l’organe d’administration, de gestion et de contrôle Apivia Mutuelle

Composition et fonctionnement de l’organe d’administration, de gestion et de contrôle de la Mutuelle

Les membres du conseil d’administration et le directeur général composent l’organe d’administration, de gestion et de contrôle de l’entreprise. Sur proposition du Directeur Général, le Conseil

d’Administration peut désigner, pour assister aux séances, soit avec voix consultative, soit en qualité d’observateur, un ou plusieurs membres du Comité de Direction, compte tenu des points techniques à l’ordre du jour.

Fonctionnement du Conseil d’administration

Le conseil d’administration s’appuie sur un dispositif composé de : • 5 Conseils de surveillance des filiales, • 4 Comités permanents, • 4 Commissions, • qui constituent un véritable outil politique au

service des travaux du conseil.

Les Conseils de surveillance des filiales

Instance de suivi et de contrôle de la gestion financière des SAS Apivia Participations, Apivia Santé, Apivia Prévoyance, Apivia IARD et de Concept Holding, chacun des cinq Conseils de Surveillance des filiales d’Apivia Mutuelle en approuve annuellement les comptes avant leur présentation à leur assemblée générale respective.

Il examine également le budget de fonctionnement de la filiale et peut être amené à l’amender ou à demander son évolution.

Avant chaque session, le Directoire de la filiale soumet son rapport au Conseil de Surveillance qui donne son approbation ou, le cas échéant, questionne les dirigeants. Le vice Président Apivia Mutuelle préside les 5 Conseils de Surveillance et 7 administrateurs y participent. Les Conseils se réunissent chaque trimestre. Les Comités permanents sont les suivants :

Comité Exécutif :

Instance de gouvernance à la fois politique et technique, le Comité Exécutif réunit 7 élus au bureau du Conseil d’Administration et 7 membres du Comité de Direction salariés d’Apivia Mutuelle et de ses filiales. Appelé communément ”Comex”, il met en œuvre les engagements stratégiques et opérationnels décidés par le Conseil D’Administration et actionne tous les moyens dont il dispose pour assurer la bonne marche


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opérationnelle de la Mutuelle. Conformément aux dispositions du Règlement intérieur du Conseil d’administration, le Comité Exécutif prépare l’ordre du jour des réunions du Conseil d’administration. Le Comex s’est réuni à 8 reprises en 2016.

Comité d’éthique et de gouvernance :

Composé de 9 délégués, anciens membres du Conseil d’Administration, le Comité d’Ethique et de Gouvernance veille au respect des valeurs mutualistes. Gardien des règles de gouvernance de la mutuelle, ce comité est attentif à leur bonne application et se positionne sur tous les projets stratégiques pouvant impacter la souveraineté d’Apivia Mutuelle. Il se prononce sur toute question relative à d’éventuels conflits d’intérêts lors de l’élection des délégués et examine chaque candidature au Conseil d’Administration au regard des compétences et de la moralité requise. Le comité d’éthique et de gouvernance s’est réuni à 3 reprises en 2016.

Comité d’audit et des risques : S’assurant de la fiabilité dans l’élaboration et le suivi des comptes, le Comité d’Audit et des Risques analyse, débat et émet des recommandations sur tout sujet relatif à la santé financière d’Apivia Mutuelle. Sur le plan réglementaire, il s’assure de la conformité de toutes les décisions engageant la Mutuelle et émet des recommandations sur la façon d’appréhender les grandes évolutions de la réglementation nationale et européenne. Ce comité est composé de 10 délégués et administrateurs et s’est réuni 6 fois en 2016.

Comité d’action sociale :

Fidèle à ses valeurs d’accompagnement, Apivia Mutuelle mène à travers le Comité d’Action Sociale une véritable politique solidaire en faveur des adhérents confrontés à une difficulté financière ou à un problème de santé. Elle peut notamment verser une aide au financement des dépenses de santé restant à charge et prendre en charge temporairement le paiement de la cotisation due au titre de la complémentaire santé. Une

des conditions pour bénéficier du soutien du comité est d’être adhérent de la mutuelle depuis au moins deux ans. Ce comité est composé de 14 membres délégués et administrateurs et s’est réuni à 7 reprises en 2016. Il a aidé 219 adhérents pour un montant de 61 083 euros. Les Commissions thématiques sont les suivantes :

Commission Prévention : La commission Prévention a pour périmètre l’information et la promotion de la santé dans le cadre de la prévention auprès de ses adhérents voire du grand public. Elle est composée de 14 délégués et administrateurs et s’est réunie 4 fois en 2016. Commission Innovation et Produits : la Commission Innovation et Produits est l’interlocuteur privilégié du Conseil d’Administration pour toutes les questions relatives au lancement de nouveaux produits et d’innovation ; elle prend également part aux décisions stratégiques de la Mutuelle sur les questions de mise en marché de nouvelles garanties santé. Elle est composée de 14 délégués et administrateurs et s’est réunie à 2 reprises en 2016. Commission communication :

La commission Communication a pour objectif principal de préparer les travaux du Conseil d’Administration dans le cadre des orientations de l’activité communication d’Apivia Mutuelle et ses propositions d’évolution. Elle est composée de 13 délégués et administrateurs et s’est réunie 3 fois en 2016. Commission de la Vie mutualiste :

La commission Vie Mutualiste vient en appui des décisions du conseil d’administration pour l’instruction de l’ensemble des questions liées aux élus de la Mutuelle, administrateurs et délégués concernant l’animation du réseau des élus, l’exercice de leurs mandats, internes ou externes à la Mutuelle, leur parcours d’intégration, leur formation initiale et continue. La Commission est composée de 14 délégués et administrateurs et s’est réunie à 3 reprises en 2016.

B.1.3. Répartition et articulation des pouvoirs et responsabilités

Les missions et responsabilités des organes de gouvernance sont définies dans les documents sociaux (Rapport de Gouvernance, Charte de gouvernement du

groupe Macif, statuts, règlement intérieur du Conseil d'administration et des commissions).


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Direction générale

Le directeur général Conformément à la réglementation, le directeur général Apivia Mutuelle est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir en toute circonstance au nom de la société, sous réserve de ceux attribués par la loi à l’Assemblée générale et au Conseil d’administration. Sa nomination, sa révocation et les limitations de ses pouvoirs sont du ressort du Conseil d’administration de la mutuelle.

Le directeur général peut déléguer une partie de ses pouvoirs. Le directeur général rend compte des activités de l’entreprise au Conseil d’administration.

Organigramme de la Direction Apivia Mutuelle au 31/ 12/ 2016

Délégations de pouvoir

L’ensemble des directeurs figurant sur l’organigramme ci-dessus disposent de fiches de postes ou de missions qui permettent de déterminer la répartition claire des responsabilités entre ces acteurs.

Lorsque le mandat confié comporte un transfert de la responsabilité pénale portée par le délégant, le délégataire signe une délégation de pouvoirs qui détaille l’ensemble de ses missions.

Processus décisionnel

Afin d’assurer une cohérence Groupe, le groupe Macif a souhaité mettre en place dans le cadre de son processus décisionnel une articulation intitulée « applique ou explique » à l’image de la pratique européenne qui se traduit en terme de gouvernance de la façon suivante : • la structure faîtière définit les orientations

stratégiques Groupe, les politiques Groupe ; • les entités appliquent (comply) ces orientations

stratégiques ou politiques Groupe ; • en cas de spécificités de l’entité par rapport à la

stratégie ou aux politiques groupe, l’entité « explique » ses spécificités à la structure faîtière

qui valide les spécificités ou non pour assurer la cohérence Groupe ;

• la tête de Groupe est tenue de prendre en compte les spécificités et risques des entités composant le Groupe (mesures de niveau 2 sur la gouvernance) ;

• la contribution des entités en amont, dans le cadre d’un processus itératif, doit éviter les situations de non alignement ou non cohérence Groupe.

Ce Processus a été validé en Conseil d’administration Apivia Mutuelle le 18 décembre 2015.


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B.1.4. Organisation de la gouvernance des risques

Postes des titulaires des fonctions clés, autonome et indépendance de ces derniers

Les fonctions clés de la Macif ont été mises en place à un niveau hiérarchique permettant de garantir un exercice autonome et indépendant de leurs missions. Elles sont de ce fait détachées des Directions opérationnelles portant les activités (business units) et des directions techniques.

Les fonctions gestion des risques et conformité sont rattachées à la Direction générale adjointe de la maîtrise des risques Groupe et la fonction actuariat est rattachée à la Direction du pilotage économique, elle-

même rattachée à la Direction générale adjointe du pilotage économique et financier. L’audit interne est rattaché à la Direction générale du Groupe Macif depuis 2015.

Les politiques associées aux fonctions clés sont validées par le Conseil d’administration de la Macif après avis du Comité des risques. Elles ont ensuite été validées par le conseil d’administration Apivia Mutuelle du 18 décembre 2015 puis le 12 décembre 2016 dans leur version mise à jour.

B.1.5. Politiques et principes de rémunération

L’objectif de la politique de rémunération est de décrire les principes de fonctionnement, d’évolution et de contrôle de la rémunération au sein du Groupe Macif.

Par délégation du Directeur Général, la Direction Générale Adjointe en charge des ressources humaines du Groupe assume, la politique de rémunération pour les personnels salariés statuts et hors statuts du Groupe. La politique trace les principes qui régissent la rémunération et les procédures permettant de s’assurer de son application en tenant compte des différents publics visés en particulier celui des administrateurs, des dirigeants et des autres salariés. Elle décrit

également le principe de responsabilité dans la conduite de la politique de rémunération et les procédures de contrôle ; celles-ci permettent de maitriser les risques d’évolution de la rémunération des personnes visées par la présente politique. Elle est réexaminée au mois une fois par an. Elle est soumise à l’approbation préalable de l’organe d’administration, de gestion ou de contrôle et adaptée compte tenu de tout changement important affectant le système ou le domaine concerné.

B.2 Compétence et honorabilité

Obligations d’information à l’égard des fonctions clés

Il est de la responsabilité de chaque collaborateur qui constate un défaut dans les conditions de compétences ou d’honorabilité relative à une personne physique exerçant une fonction ou un mandat dans le Groupe et susceptible de nuire sa gestion saine et prudente, de

mettre en œuvre la procédure de déclaration de manquements visée dans la charte de conformité du Groupe. La présente politique est présentée à la direction Juridique et conformité du Groupe qui s’assure de sa conformité avec les normes en vigueur.

Procédures d'identification des postes et de notification à l'autorité de contrôle

En 2016, la direction générale Apivia Mutuelle sous couvert de la direction Juridique et conformité du Groupe, a transmis à l’autorité de contrôle, la liste des

postes qui assurent la direction effective de l’entreprise et des responsables des fonctions clés.


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B.3 Systèmes de gestion des risques (dont ORSA)

B.3.1. Place du système de gestion des risques dans l’organisation

Place du système de gestion des risques dans l’organisation

L’articulation de la gouvernance globale est un préalable à la bonne insertion du système de gestion

des risques. Le système de gouvernance des risques repose sur deux systèmes et quatre fonctions clés :

Ces deux systèmes (de gestion des risques et de contrôle interne) concourent de manière complémentaire à la maîtrise des activités de la société. Le dispositif de gestion des risques est « un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction générale, le management et l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Il est pris en compte dans l’élaboration de la stratégie ainsi que dans toutes les activités de l’organisation. Il est conçu pour identifier les évènements potentiels susceptibles d’affecter l’organisation et pour gérer les risques dans les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’organisation.» (COSO)

Il organise de manière structurée et formalisée la remontée des menaces ainsi que leur hiérarchisation. Sa finalité première est d’agir en anticipation de la stratégie. Pour être efficace, le système de gestion des risques s’appuie sur trois composantes principales, et imbriquées : 1. un dispositif de gouvernance1 définissant les rôles

et responsabilités ainsi que les normes et politiques(le cadre organisationnel) ;

2. un processus de gestion des risques permettantl’identification, l’évaluation, la surveillance, lagestion et le reporting des risques ;


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Indicateurs d’appétence

L’appétence au risque correspond au niveau de prise de risque accepté par l’organe d’administration, de gestion et de contrôle dans le but d’atteindre les objectifs déclinés dans le plan prévisionnel.

Les indicateurs d’appétence Apivia Mutuelle, construits à partir de ceux du Groupe sont les suivants : • d’une mesure basée sur le ratio SII ;• de mesures basées sur les résultats normes

françaises :

Politiques écrites

Dans la perspective de mise en place d’une gouvernance garantissant une gestion saine et prudente de son activité et une maîtrise des risques efficace, le Groupe rédige les principes directeurs à suivre par toute entité le composant.

Ces principes sont déclinés au sein d’un ensemble de politiques écrites de gouvernance générale, qui comprend notamment : • des politiques associées à trois des quatre

(politique de conformité, politique d’audit interne,politique de gestion des risques) ;

• des politiques relatives à la communicationd’informations (politique de reporting et politiqued’informations publiques) ;

• des politiques de gestion de situations de crise(politique de gestion du risque d’image, politiquede continuité d’activité) ;

• des politiques d’ordre RH (politique compétence ethonorabilité, politique rémunération) ;

• des politiques traitant du capital (politique degestion du capital) ;

• une politique de qualité des données ;• une politique de sous-traitance.

La politique de globale de gestion des risques détaillée ci-dessous, encadre la politique ORSA ainsi que d’autrespolitiques plus spécifiques par domaine (politiques derisques métiers) :

- politique de gestion du risque investissementet du risque de concentration ;

- politique de gestion actif / passif ;- politique de gestion du risque de liquidité ;

• risques techniques (politiques soumises à l’avis dela fonction clé actuarielle) :

- politique de souscription ;- politique de provisionnement ;- politique de réassurance et autres solutions de

transfert de risques ;• risques opérationnels :

- politique de contrôle interne et de gestion durisque opérationnel.

Les politiques de la mutuelle s’appuient sur la politique Groupe selon une démarche « se conformer ou s’expliquer » validée en conseil d’administration Macif du 20 avril 2015.

À ce titre : • soit elles constituent une déclinaison conforme de

la politique Groupe ;• soit elles précisent des spécificités validées par le

Groupe.

En dehors de la politique de compétence et d’honorabilité, et de la politique de rémunération, le conseil d’administration Apivia Mutuelle a adopté les politiques Groupe sans spécificités.

• risques financiers :

B.3.2. Intégration du système de gestion des risques dans la prise de décision

Toutes les décisions prises dans la gestion quotidienne de l’entreprise doivent respecter la stratégie définie. L’intégration de la dimension risque et solvabilité dans les processus courants se fait de deux manières : • par la déclinaison du processus de gestion des

risques au niveau opérationnel, suivant lesprincipes édictés par les politiques de risquesmétiers (politiques de risques par domaine derisques, conformément à l’article 44 de ladirective) ;

• par la déclinaison du processus de gestion desrisques au niveau stratégique et budgétaire, autravers du processus ORSA.

Par ailleurs, toute décision doit faire l’objet d’une analyse des risques préalable incluant l’identification des risques, leur évaluation, des recommandations de traitement ainsi qu’un suivi, conformément au processus décisionnel défini au niveau du groupe Macif et à la politique globale de gestion des risques.


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B.3.3. Évaluation de l’adéquation du système de gouvernance par rapport à lanature, l’ampleur et la complexité des risques inhérents à son activité

L’adéquation du système de gouvernance par rapport à la nature, l’ampleur et la complexité des risques inhérents aux activités Apivia Mutuelle est assurée par les parties prenantes au système de gestion des risques :

• L’organe d’administration, de gestion et de contrôle

Le conseil d’administration détermine les orientations stratégiques. Il définit également le cadre de la prise de risque en fixant les appétences, tolérances et limites de risques. Enfin, il décide de l’allocation du capital. Il approuve les politiques écrites qui déclinent la stratégie de risque par catégorie de risque (politiques métier).

Le directeur général assure le pilotage stratégique et opérationnel de la société ainsi que la bonne application de la politique de gestion des risques dont la définition s’appuie notamment sur deux comités spécialisés au niveau du Groupe : le comité d’audit et le comité des risques et un comité d’audit et des risques au niveau Apivia Mutuelle. La composition et les missions de ces comités sont décrites dans les règlements intérieurs Groupe et Apivia Mutuelle.

• Les opérationnels

Les opérationnels et leur hiérarchie sont responsables de la gestion et de la prise de risque au quotidien, dans le respect des limites de risque qui leur sont accordées. Ils participent à l’identification et l’évaluation des risques et réalisent, au niveau local, les premiers contrôles destinés à maîtriser les risques identifiés. Ces contrôles doivent être intégrés à leurs processus et pratiques. En ce sens, ils contribuent à l’intégration des

procédures de gestion des risques au sein des processus de gestion et de décision.

• Les acteurs du contrôle et du suivi

Tous les acteurs en charge des fonctions de contrôle et de suivi, incluant les « fonctions-clés », contribuent à la mise en œuvre du système de gestion des risques. Pour cela, ils conçoivent, coordonnent et pilotent un cadre cohérent pour la prise de risque, sans être toutefois exposés directement aux activités à risque.

Les principaux acteurs du contrôle et du suivi sont : • au niveau du Groupe : la direction des

Risques et du contrôle permanent, ladirection de l’Audit interne, la direction duPilotage économique et financier ;

• les fonctions clés désignés pour ApiviaMutuelle et le groupe Macif ;

• au niveau Apivia Mutuelle : la directionComptabilité et Finance, la directionAssurance et Actuariat et la direction Maitrisedes risques ;

• et plus largement les acteurs externes decontrôle (notamment les commissaires auxcomptes, les auditeurs externes et l’autoritéde contrôle).

Ces différents acteurs de contrôle permettent de fournir à l’organe d’administration, de gestion et de contrôle une assurance raisonnable de la maîtrise des risques de la mutuelle.

B.3.4. Informations sur les stratégies, objectifs et communication pour chaquerisque

L’activité d’assurance consiste à prendre en charge, totalement ou partiellement, et contre paiement d’une cotisation, les risques auxquels l’assuré ne souhaite pas être exposé.

Ce faisant, l’assureur s’expose lui-même à des risques, qu’il lui convient de gérer en conformité avec la réglementation, ses valeurs et dans le respect de son cadre d’appétence aux risques.

Cette gestion des risques passe ainsi par une première étape d’identification des risques auxquels s’expose

l’entreprise et qui découlent des orientations stratégiques qu’elle souhaite prendre et auxquels elle sera confrontée.

L’ensemble des risques gérés par Apivia Mutuelle est référencé dans une cartographie des risques.

Les risques sont regroupés selon les catégories suivantes :

Risques stratégiques

Ce sont d’abord les risques issus directement des objectifs stratégiques de l’entreprise dont le suivi permettra de s’assurer de la bonne tenue des orientations prises. Ils se composent également des risques émergents, des risques liés à l’environnement

socio-économique et politique ainsi qu’à des défaillances de pilotage au plus haut niveau de l’organisation.


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Face à ces risques, Apivia Mutuelle a mis en œuvre des leviers de maîtrise ou de réduction des risques, dont : • veille sur l’évolution des besoins et de la

concurrence notamment via les remontées duréseau de courtage,

• Comité managérial des risques bimestriel composédes directeurs de la mutuelle et du courtage

• bonne articulation de la gouvernance au sein dugroupe Macif et au sein d’Apivia Mutuelle,

• participation de la direction générale au comité detransformation du pôle santé prévoyance,

• déploiement et renforcement de la gouvernanceApivia Mutuelle en 2016 avec la tenue de 7Commissions, 8 comités exécutifs et conseild’administration et 6 comités d’audit et desrisques;

• existence d’un processus décisionnel articulé avecle Groupe, validé par l’AMSB le 18 décembre 2015 ;

• définition de politiques écrites Groupe validées le18 décembre 2015 et mises à jour le 12 décembre2016.

Risques financiers

Il s’agit des risques résultant directement ou indirectement de changements dans le niveau ou la volatilité des valeurs de marché des actifs et des instruments financiers. Ils sont liés à la gestion financière, aux caractéristiques des actifs financiers ainsi qu’aux modes de gestion.

Face à ces risques, Apivia Mutuelle a mis en œuvre des leviers de maîtrise dont :

- suivi de la gestion financière ;- suivi de la gestion actif-passif.

Par ailleurs, le Groupe Macif a défini les politiques écrites suivantes :

- politique gestion du risque investissement etdu risque de concentration ;

- politique gestion actif/passif.

Risques techniques

Ce sont les risques liés aux activités techniques d’assurance. Il s’agit du risque que les niveaux de prestations et de pertes ultimes dérivent du niveau attendu à cause d’erreurs dans l’évaluation des risques, de changements dans l’environnement de risque ou d’écarts réel-attendu.

Face à ces risques, Apivia Mutuelle a mis en œuvre des leviers de maîtrise, notamment au travers des politiques de souscription et de provisionnement.

Risques opérationnels :

Un risque est défini comme la possibilité qu’un événement survienne et ait un impact défavorable sur la réalisation des objectifs.

Le risque opérationnel englobe notamment : - des procédures internes défaillantes ou

inadéquates ;- des erreurs ou des fautes du fait de l’homme

comme les négligences ou les fraudes ;

- des événements extérieurs tels que les incendiesou les inondations.

La mise en œuvre du contrôle interne et la gestion des risques opérationnels d’Apivia Mutuelle est en cours de convergence vers la politique de contrôle interne et de gestion du risque opérationnel Groupe.

B.3.5. Evaluation interne des risques et de la solvabilité

L’évaluation interne des risques et de la solvabilité (Own Risk and Solvency Assessment – ORSA) est un élément essentiel du système de gestion des risques du groupe Macif, centralisant les différentes analyses conduites au sein du Groupe, permettant la bonne prise en compte des risques dans le pilotage du Groupe.

Un ORSA est réalisé a minima une fois par an par chaque entité du Groupe et par le Groupe (ORSA régulier). En complément de l’ORSA régulier, un ORSA ad hoc peut être déclenché lors de la survenance d’événements importants, qui entraîne une modification

substantielle du profil de risque ou du niveau de ressources financières disponibles.

Le conseil d’administration joue un rôle actif dans le processus en assurant la surveillance du processus, l’analyse et l’exploitation des résultats de l’ORSA.

La direction Maîtrise des risques Groupe a la responsabilité de superviser la conception, la mise en œuvre, et le suivi de l’ORSA conformément à la politique ORSA.


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Les évaluations internes sont réalisées à partir : • De la cartographie des risques utilisée notamment

pour l’évaluation du besoin global de solvabilité etl’évaluation de l’adéquation de la formule standardau profil de risque ;

• De scénarios stressés représentatifs des principalesvulnérabilités d’Apivia Mutuelle et du Groupe etreposant sur la contribution de diverses partiesprenantes interne du Groupe et des entités ;

• De l’évaluation du besoin global de solvabilité deApivia Mutuelle par la projection des exigences decapital (SCR et MCR), des fonds propres éligibles etdu résultat comptable, sous le scénario central(plan économique) et sous les différents scénariosstressés.

L’analyse des projections de l’ORSA porte notamment sur : • La suffisance des fonds propres pour couvrir les

besoins en capitaux propres et l’évaluationqualitative des fonds propres sur la période deprojection ;

• L’évaluation quantitative ou qualitative des besoinsen capitaux des risques non couverts par le SCR ;

• L’efficacité des techniques de couverture de risquesur le profil de risque dans l’évolution du besoinglobal de fonds propres ;

• Les risques clés touchant l’entreprise et leursévolutions probables sur la durée du planstratégique ;

• La sensibilité des résultats à une modification deshypothèses clés ;

Les évaluations internes sont documentées dans un rapport ORSA rédigé à l’issue du processus de réalisation annuel de l’ORSA et lors de la réalisation d’un ORSA ad-hoc.

Ce rapport aborde notamment : • L’organisation de l’entreprise et son plan

stratégique (Stratégie) ;• La méthodologie d’élaboration de la cartographie

des risques et les risques majeurs identifiés ainsique leurs leviers de maîtrise (Profil de risque) ;

• Le système de gouvernance et de gestion du profilde risque (Gestion du profil de risque)

• Les évaluations de l’ORSA et la projection dubesoin global de solvabilité sur l’horizon deprojection selon les hypothèses du planéconomique et selon des scénarios de stress(Évaluation)

Suite à la fusion, le premier rapport ORSA Apivia Mutuelle a été réalisé en 2016.

Les principaux contributeurs ont été les directions Financière et comptable, Assurance et Actuariat et Maîtrise des Risques Apivia Mutuelle, la direction Maîtrise des Risques Macif-Mutualité, la direction Risques groupe, la direction Actuariat groupe, et la direction Financière Groupe. Le processus ORSA s’est déroulé de janvier à septembre 2016.

La cartographie des risques a été présentée au comité d’audit et des risques Apivia Mutuelle le 27 mai 2016 et le rapport ORSA, le 15 septembre 2016. Ce dernier a été validé par l’AMSB lors du conseil d’administration Apivia Mutuelle du 21 octobre 2016 avant d’être transmis à l’ACPR le 7 novembre 2016.

• L’évaluation de la validité et de la vraisemblance des scénarios testés ;

• Les réactions envisagées en cas de scénario adverse.

B.4 Système de contrôle interne

Politique contrôle interne et gestion du risque opérationnel

La politique de contrôle interne et de gestion du risque opérationnel a pour objectifs au niveau du Groupe et en déclinaison pour Apivia Mutuelle de :

- Déterminer les rôles et responsabilités relatives à lagestion des risques opérationnels et au contrôleinterne ;

- Déterminer une approche proportionnée ducontrôle interne et de la gestion des risques

opérationnels susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs fixés ;

- Décrire les principes de gestion des risquesopérationnels et de contrôle interne.

La politique de contrôle interne et de gestion du risque opérationnel a été validée par le conseil d’administration Apivia Mutuelle du 12 décembre 2016.


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Les objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne fait partie intégrante du système de gestion des risques et constitue le cadre dans lequel la gestion du risque opérationnel s’opère.

Il est destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés : • Aux opérations : ils concernent l’efficacité et

l’efficience des opérations. Il s’agit notamment desobjectifs de performance opérationnelle etfinancière, ainsi que de sauvegarde des actifs ;

• Au reporting : ils concernent le reporting interne etexterne, financier et extra-financier. Ils peuventviser la fiabilité, le respect des délais, latransparence ou d’autres exigences desrégulateurs, des organismes de normalisationreconnus ou des instructions internes ;

• A la conformité : ils concernent le respect des loiset règlements applicables à l’entité.

Le cadre et l ’organisation du contrôle interne

Le cadre Le contrôle interne Apivia Mutuelle s’inscrit dans le cadre retenu par le groupe Macif qui s’appuie sur la définition et le référentiel issus du COSO Report (Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission) : « le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le Conseil, le management et les collaborateurs du Groupe et des entités, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs liés aux opérations, au reporting et à la conformité ».

La définition du contrôle interne repose sur les fondamentaux suivants : • il est axé sur la réalisation d’objectifs relevant

d’une ou plusieurs catégories ;• il s’agit d’un processus qui repose sur la mise en

œuvre de tâches et d’activités continues. Ilconstitue un moyen et non une fin en soi ;

• il est mis en œuvre par des personnes. Il nerepose pas seulement sur un ensemble de règleset de manuels de procédures, de documents et desystèmes ; il est assuré par des personnesœuvrant à tous les niveaux de l’organisation ;

• il permet à la direction générale et au conseild’obtenir une assurance raisonnable et non uneassurance absolue ;

• il est adaptable pour tenir compte de la structureApivia Mutuelle. Il offre une certaine souplessed’application pour une filiale, une division, uneunité opérationnelle ou un processus enparticulier.

L’efficacité d’un système de contrôle interne dépend de la mise en place ainsi que du fonctionnement conjoint et intégré des 5 composantes suivantes : • un environnement de contrôle ;• une évaluation des risques ;• des activités de contrôle ;• une information et une communication ;• un pilotage.

Une politique de contrôle interne et de gestion du risque opérationnel Groupe a été formalisée en conformité avec Solvabilité II en 2015. Dans le cadre du cycle de révision annuelle des politiques écrites, une nouvelle version a été validée par le conseil d’administration Groupe du 16 novembre 2016 et par le conseil d’administration Apivia Mutuelle le 12 décembre 2016.

Les acteurs Les acteurs du contrôle interne concourent directement à la gestion du risque opérationnel en raison de la vision intégrée de ces deux domaines au sein du Groupe.

Le conseil d’administration

Il est responsable de la surveillance du système de contrôle interne. Il s’appuie sur des comités spécialisés qui peuvent mettre l’accent sur certaines composantes du contrôle interne. Il s’agit des comités : • d’audit et des risques,• d’éthique,• de vie mutualiste

Le directeur général

Il est responsable de la mise en place du système de contrôle interne conçu par le Groupe, du suivi et du reporting vers le Groupe.

Les collaborateurs de la Mutuelle

Les collaborateurs réalisent les activités de contrôles permanents afin de mieux maitriser les risques opérationnels générés par leurs activités quotidiennes. Il s’agit du premier niveau de contrôle pour lequel un reporting vers le Groupe et le conseil d’administration est effectué. La Mutuelle conserve la pleine et entière responsabilité de la maîtrise des risques de son domaine.


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Le service contrôle interne

Il est le correspondant désigné de la direction Contrôle interne Groupe (DCIG). Il est notamment chargé de déployer la méthodologie et d’accompagner les opérationnels dans la mise en œuvre. Il s’appuie sur un réseau de correspondants désignés pour chacun des macro-processus qui concourent à l’activité de la Mutuelle.

La Commission contrôle interne Groupe

Elle est composée des correspondants contrôle interne de la DCIG et est animée par cette dernière. La direction de l’Audit interne Groupe et la direction des Risques et du contrôle permanent Groupe sont invitées permanentes de cette commission.

La direction contrôle interne Groupe

De manière globale, elle pilote le contrôle interne et la gestion des risques opérationnels. A ce titre, elle peut accéder librement et sans restriction aux informations, aux documents et aux biens de la Mutuelle. Elle peut également s’entretenir avec tous les membres du personnel. Plus précisément, elle est en charge de la définition de la méthodologie relative au contrôle interne et de la

gestion du risque opérationnel ainsi que de leur déploiement. Elle assure la diffusion de la culture en la matière par des actions de formation ou de sensibilisation. Elle consolide l’ensemble des évaluations des risques opérationnels des entités du Groupe. Elle porte la responsabilité des contrôles permanents de niveau 2 pouvant être réalisés sur l’ensemble des entités en complément des contrôles de niveau 1. Elle en assure ainsi la coordination (plan) et la réalisation pour le Groupe. Lorsque ces contrôles de niveau 2 sont effectués par le service de contrôle interne de la Mutuelle, ils demeurent sous la responsabilité de la DCIG. Elle suit l’avancement des plans d’actions définis par les entités. Elle organise enfin le reporting global vers la gouvernance du Groupe.

La direction Audit interne Groupe

La direction Audit interne Groupe exerce des contrôles périodiques afin de fournir au management une assurance ainsi que des recommandations en matière de contrôle interne et de gestion du risque opérationnel. Cela constitue le niveau 3 de contrôle.

Le principe de proportionnalité

Conformément aux principes énoncés par le cadre de référence COSO et la réglementation Solvabilité II, le dispositif de contrôle interne doit être proportionné aux activités et aux enjeux de la Mutuelle.

Apivia Mutuelle applique le dispositif complet qui prévoit le déploiement de l’ensemble des méthodologies de contrôle interne groupe Macif.

B.5 Fonction audit interne

L’audit interne constitue le troisième niveau de contrôle au sein du dispositif de maitrise des risques. N’exerçant pas un rôle opérationnel permanent, il organise son activité par des interventions ponctuelles et a posteriori. Activité indépendante, l’audit interne participe à la performance du système de gouvernance en donnant sa vision des risques liés à la mise en œuvre de la stratégie du Groupe et des entités le composant. Il contribue également à l’optimisation du fonctionnement du Groupe et de chacune de ses entités en veillant à ce que le modèle stratégique, réglementaire et opérationnel soit conforme aux attentes des instances de gouvernance et de tutelles.

La fonction audit d’Apivia Mutuelle est exercée par la direction de l’audit interne du groupe dans le cadre de la politique d’audit approuvée par le conseil d’administration.

Son activité est cadencée par un plan pluriannuel couvrant l’univers auditable, lui-même décliné en plan annuel au regard des enjeux stratégiques et d’une priorisation des risques. La coordination avec les parties prenantes à la gouvernance, du contrôle et de la conformité de l’entreprise, exercée notamment au travers d’un comité dédié de la Direction Générale du Groupe, participe également à identifier et à prioriser les travaux de l’audit interne. L’audit interne peut également être amené à répondre à des besoins immédiats de la Direction générale et de la gouvernance d’entreprise. Par ses travaux, l’audit interne détecte des zones de risques et formule des recommandations visant à en renforcer la maitrise. Les dites recommandations font l’objet d’un suivi régulier permettant de valider la mise en œuvre des plans d’action associées


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Rattaché au Directeur Général du Groupe, l’audit interne est également en relation permanente avec le Comité d’Audit Groupe, émanation du Conseil d’Administration de la faîtière, par une communication systématique des conclusions des travaux d’audit. Le Comité d’Audit Groupe dont le directeur de l’audit interne est invité permanent, valide par ailleurs, le

budget et le plan annuel de la Direction de l’Audit Interne. Ces liens hiérarchiques et fonctionnels sont de nature à garantir l’indépendance de l’audit interne.

Certifiée aux normes professionnelles de l’audit interne depuis 2009, le direction de l’audit interne du Groupe inscrit ses pratiques dans les meilleurs standards de la profession.

B.6 Fonction actuarielle

Conformément à l’article R. 354-6 du Code des assurances, la fonction actuarielle d’Apivia Mutuelle est chargée d’émettre un avis sur la politique globale de souscription, a minima sur : • la suffisance des primes ;• l’effet de l’inflation, du risque juridique, de

l’évolution de la composition du portefeuille et dessystèmes de bonus-malus ou similaires ;

• le phénomène d’anti-sélection.

Elle doit également émettre un avis sur l’adéquation des dispositions prises en matière de réassurance, notamment le caractère adéquat : • du profil de risque et de la politique de souscription

de l’entreprise ;• des réassureurs, compte tenu de leur qualité de

crédit ;• de la couverture attendue dans le cadre de scénarii

de crise ;• du calcul des montants recouvrables au titre des

contrats de réassurance et des véhicules detitrisation.

Sur les provisions techniques, elle a la responsabilité de :

• apprécier la suffisance et la qualité des donnéesutilisées ;

• garantir le caractère approprié des méthodologieset hypothèses utilisées ;

• tenir compte des informations pertinentes fourniespar les marchés financiers ;

• assurer le caractère adéquat du calcul via desétudes « a posteriori » ;

• juger de la suffisance des provisions techniques,• justifier l’évolution des provisions techniques d’une

année sur l’autre ; • mesurer leur niveau d’incertitude.

Enfin, elle doit contribuer à la mise en œuvre du système de gestion des risques visé à l’article L. 354-2 du Code des assurances.

En 2016, la fonction actuarielle d’Apivia mutuelle a rédigé son premier rapport. Celui-ci présente les conclusions de ses travaux ainsi que ses recommandations sur la politique de souscription, le programme de réassurance 2016 et les provisions techniques arrêtées au 1er janvier 2016. Ce rapport a été soumis à l’avis du comité des risques du Groupe le 5 octobre 2016 et validé par le conseil d’administration d’Apivia mutuelle le 12 décembre 2016. La fonction actuarielle procède à un suivi des recommandations effectuées.

• coordonner leur calcul et de veiller à l’utilisation appropriée d’approximations ;

• veiller à ce que les engagements soient regroupés en groupes de risques homogènes en vue d’une évaluation appropriée des risques sous-jacents ;

B.7 Sous-traitance

A la suite de la parution de Règlement délégué (UE) 2015/35 de la commission du 10 octobre 2014 d’application directe et des textes de transposition de la directive solvabilité II, un groupe de travail composé de représentants de la Direction Juridique et Conformité Groupe, de la Direction de la Gestion des Risques et de la Direction du Contrôle Interne, a été constitué afin de

poser les bases du travail à mettre en œuvre en matière de gestion de la sous-traitance dans le Groupe.

Cette gestion de la sous-traitance doit être fixée dans une politique d’externalisation. Un projet de politique doit être proposé à l’approbation des membres de l’AMSB.


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Le groupe de travail précité a été renforcé durant l’exercice avec des membres des directions qui sont confrontées couramment aux problématiques de sous-traitance.

Ce groupe de travail a apporté ses compétences en matière d’externalisation afin de rédiger une première version de la politique écrite du groupe Macif qui reprenne les objectifs, les responsabilités, les procédures et le reporting adéquat dont notamment la politique écrite sur l’externalisation ; celle-ci a été initialement validée par le Conseil d’Administration du groupe Macif en date du 16 décembre 2015 puis par celui d’Apivia Mutuelle le 18 décembre 2015.

Elle a fait d’objet d’une première révision validée par le Conseil d’Administration du groupe Macif en date du 12

octobre 2016 puis par celui d’Apivia Mutuelle le 12 décembre 2016.

Le déploiement des travaux Apivia Mutuelle s’effectuent dans le cadre de la démarche mise en œuvre au niveau Groupe pour documenter le processus général d’externalisation.

Les caractères d’importance ou de criticité d’une activité sont évalués au travers de la « matrice d’évaluation des activités importantes ou critiques dans le cadre d’un projet d’externalisation ».

Dans ce cadre, Apivia Mutuelle réalisera des travaux d’évaluation de la criticité des activités importantes ou critiques en 2017.

C. PROFIL DE RISQUES

C.1 Risque de souscription

Ce risque est inhérent à l’activité métier de la mutuelle. Apivia Mutuelle commercialise en effet une large gamme de produits en santé. Le risque de non maîtrise technique de ces produits se traduit par la proposition d’une offre inadaptée (sous-tarifée). La réalisation de ce risque pourrait engendrer une dégradation du résultat technique Apivia Mutuelle et/ou une forte souscription augmentant le besoin global de solvabilité de la mutuelle.

Il existe aussi : - le risque de réserve qui est lié à la nature aléatoire de l’évaluation des sinistres et à leur mauvaise estimation ; -le risque de catastrophe qui se matérialiserait par une accumulation de risques dus à certaines circonstances (pandémie…).

Au regard des évolutions de l’environnement réglementaire, du contexte économique, et des renouvellements prévus sur les offres, le risque retenu en 2016 pour Apivia Mutuelle porte sur la tarification et le provisionnement sur le domaine de la santé.

Le risque de souscription est suivi périodiquement au travers des dispositifs suivants :

- statistiques sur le suivi des portefeuilles ;- pilotage technique récurrent et analyses

menées dans le cadre du renouvellementtarifaire ;

- veille réglementaire et économique (principauxindicateurs, notamment inflation) ;

- tableau de bord sur la sinistralité avec le profildes assurés ;

- benchmark tarifaire.

La protection de ce risque est assurée par la mise en place : • de politiques tarifaires, souscription et

provisionnement adaptées ;• de veille réglementaire et de lobbying permettant

de suivre et anticiper tout élément susceptibled’impacter les activités ;

• d’une couverture en réassurance réviséeannuellement afin de s’adapter aux évolutions enfonction des besoins.

Les évaluations quantitatives de ce type de risque sont réalisées au travers des scénarios de stress et par l’évaluation des SCR et MCR (cf. partie E.2).


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C.2 Risque de marché

Les risques de marché auxquels Apivia Mutuelle est soumise sont liés aux variations des prix des actifs qui dépendent eux-mêmes de l’évolution des taux d’intérêts et des spreads de crédit, des marchés des actions et de l’immobilier. Il faut en principe ajouter le risque de change, mais il est théorique dans la mesure où 99% des actifs sont libellés en euros.

Les principaux facteurs de risque de marché sont : • le risque de taux ;• le risque de baisse des marchés actions ;• le risque de chute des cours de l’immobilier ;• le risque de change ;• le risque spread de crédit.

Apivia Mutuelle est principalement exposée aux risques participations stratégiques, immobilier et spread au travers de la formule standard.

Le risque Action

Les titres stratégiques détenus par la mutuelle se matérialisent par les participations majoritaires dans ses filiales de courtage. Le risque sur les actions stratégiques se matérialise par une baisse très significative de la rentabilité des filiales de courtage qui pourrait dégrader la valeur des fonds propres en norme solvabilité 2 de la mutuelle.

Le risque immobilier

Ce risque immobilier vise à quantifier l’impact à la baisse des marchés immobiliers sur la valeur des actifs.

Ce risque se matérialise par la chute du marché de l’immobilier, de la dégradation de la valorisation des immeubles et en conséquence celle des fonds propres en norme solvabilité 2.

Le risque de spread

Ce risque correspond à un choc à la baisse de la valeur du portefeuille d’obligations d’entreprises suite à des hausses de spread (différentiel entre deux taux) de crédit. La hausse des spread peut provenir des cycles de marché (lien avec les taux d’intérêt). Certaines obligations peuvent également changer de notation (dégradation de rating donc hausse mécanique du spread indépendamment d’un mouvement de marché). En conséquence, le portefeuille d’obligations d’entreprises se dévalorise (valeur de marché) avec un impact défavorable sur les fonds propres en norme solvabilité 2.

L’impact sur le résultat de ce risque n’est réalisé que s’il y a cession d’obligations en moins-value latente.

Les évaluations quantitatives de ce type de risque sont réalisées au travers de la réalisation de scénarios de stress et par l’évaluation des SCR et MCR (cf. partie E.2).Apivia Mutuelle n’utilise pas de produits dérivés endirect dans sa gestion de portefeuille.

C.3 Risque de crédit

Le risque de défaut de contrepartie est défini comme le risque de pertes résultant d’une défaillance imprévue ou d’une dégradation de la note de crédit des contreparties ou des débiteurs de contrats de réduction de risques, tels que les dispositifs de réassurance et des dérivés, ainsi que des créances auprès d’intermédiaires, et de toute autre exposition de crédit non couverte dans le risque de spread. Dans le cadre de l’évaluation réglementaire, les comptes à terme et comptes sur livret sont suivis au sein de ce risque. Celui-ci se révèle avéré en cas de défaut de la contrepartie bancaire.

Ce risque est, pour Apivia Mutuelle, principalement lié aux créances sur les assurés (ces dernières étant

générées par la mensualisation des cotisations d’assurance).

Sur la partie financière, des règles de dispersion ont été mises en place au niveau du groupe Macif puis déclinées pour chaque entité du Groupe afin de limiter le risque de concentration. Ces règles font partie intégrante de la politique d’investissement et sont suivies trimestriellement au sein du comité d'investissement des entités du Groupe.

Les évaluations quantitatives du risque de contrepartie sont réalisées au travers de scénarios de stress (cf. partie C.7.2) et par l’évaluation des exigences de capital règlementaire (SCR et MCR, cf. partie E.2)


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Concernant la réassurance, elle s’appuie sur le principe d’une répartition des risques sur un nombre suffisant de réassureurs.

Parallèlement, une vérification est faite tout au long du processus de placement des couvertures afin d’assurer un bon équilibre des participations en évitant le plus possible tout risque d’hyper concentration mais aussi tout risque de dilution trop prononcé.

C.4 Risque de liquidité

La gestion du risque de liquidité doit permettre que les engagements envers les assurés soient respectés à tout moment.

La gestion du risque de liquidité est un sous ensemble de la gestion actif-passif, dans la mesure où il s’agit de gérer la capacité de faire face aux engagements qui sont au passif du bilan avec les actifs disponibles, dans des délais adaptés.

Le processus de suivi du risque de liquidité consiste à vérifier : • la procédure de détermination des écarts à

financer entre flux d’exploitation et flux deplacements ;

• l’appréciation de la majoration de sécurité prévuepar l’entité en fonction de l’incertitude sur laprévision des flux de son activité ;

• l’estimation de la liquidité supplémentairenécessaire due au développement ;

• l’estimation du coût de liquidation des actifséventuellement à mobiliser, particulièrement enpériode de crise ;

• l’identification des autres moyens de financementdisponibles, le cas échéant.

La mise en œuvre des décisions d’investissement ou de désinvestissement prises en conséquence de ces travaux et analyses est pilotée par la direction des

investissements Groupe et la direction Finance de Apivia Mutuelle, en lien avec la société de gestion d’actifs (OFI).

Les comités d’audit et des risques organisés périodiquement avec le(s) gestionnaire(s) d’actifs et la direction Finance Apivia Mutuelle, permettent d’échanger sur le risque de liquidité spécifique de tel ou tel placement, et plus généralement sur le contexte du marché au regard de la liquidité.

Les placements autorisés sont les fonds monétaires court terme, les fonds monétaires, les titres de créances négociables du marché monétaire (intéressants par rapport aux fonds quand les taux sont en phase baissière), les swaps monétaires à moins d’un an pour transformer les revenus à taux fixe en revenus à taux variable, et (pour les mutuelles relevant du code de la mutualité) les livrets d’épargne. En cas de crise, la vente possible d’obligations d’état et d’obligations privées à court terme peut également être prise en compte.

Le comité d’audit et des risques et le conseil d’administration Apivia Mutuelle sont informés des points spécifiques concernant la gestion du risque de liquidité, dans le cadre des présentations périodiques sur la gestion financière (allocations stratégiques, suivi des portefeuilles de placements).

C.5 Risque opérationnel

Un risque opérationnel est défini comme la possibilité qu’un événement survienne et ait un impact défavorable sur la réalisation des objectifs.

Le risque opérationnel englobe notamment : • des procédures internes défaillantes ou

inadéquates ;• des erreurs ou des fautes du fait de l’homme

comme les négligences ou les fraudes ;• des évènements extérieurs tels que les incendies

ou les inondations.

La gestion du risque opérationnel repose sur : • l’identification des risques opérationnels : à partir

des objectifs (un ou plusieurs) assignés à chaqueprocessus de l’entreprise pour accomplir la missionconfiée ;

• l’évaluation des risques opérationnels (bruts etrésiduels) ;

• le traitement des risques opérationnels : les risquesrésiduels susceptibles d’affecter la réalisation desobjectifs sont priorisés puis analysés de façon àdéterminer le mode de gestion appropriée ;

• le suivi des risques opérationnels afin de réaliser lereporting adéquat auprès des métiers, de ladirection générale et des instances.


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C.6 Autres risques importants : risques stratégiques

Les principaux risques stratégiques pour Apivia Mutuelle sont les risques liés :

• à l’évolution de son activité par rapport à laréglementation,

• à la concurrence (acteurs du marché de lasanté),

• au pilotage,• au développement.

Le risque règlementaire Ce risque se traduit par une incertitude liée à des décisions externes à l’entreprise et ayant un impact sur celle-ci ; sur le marché de la santé, de nombreuses réglementations ont été votées depuis 2013 comme la généralisation de la complémentaire santé, l’Aide à la Complémentaire Santé et les Contrats responsables en 2015.

Le risque de concurrence lié aux acteurs du marché Dans un contexte de modification des règles de marché lié à la réglementation, certains acteurs peuvent avoir des « stratégies « low-cost ». Ce risque se traduit sur le marché de la complémentaire santé par le dumping tarifaire des acteurs souhaitant prendre des parts de

marché par exemple dans le cadre de la généralisation de la complémentaire santé (ANI).

Le risque de pilotage L’entreprise pourrait avoir réalisé des choix qui s’avèrent non optimaux en raison d’une analyse de l’environnement et/ou du marché inadéquat. Ceci représente une carence en termes de moyens de pilotage adéquats pour anticiper diverses situations.

Risque relatif au développement et aux partenaires Suite à la concurrence exacerbée et aux profondes évolutions du marché de la santé, l’entreprise pourrait :

• perdre un gros courtier apporteur et se voirréduite de ses moyens dans la distribution deproduits d’assurance,

• ne pas réussir à pourvoir les postes decommerciaux vacants et se voir réduite dans ladistribution de produits d’assurance,

• être confrontée à un développement plusimportant que prévu du fait de mouvementsde marché sur la santé.

C.7 Autres éléments importants sur le suivi des risques

C.7.1. Description des mesures utilisées pour évaluer les risques et destechniques d’atténuation des risques

La cartographie des risques est une représentation structurée de l’ensemble des risques importants identifiés et évalués sur des axes probabilité de réalisation et gravité. L’évaluation est dite « nette » car elle prend en compte des mesures de protection de ces risques.

La cartographie des risques globale Apivia Mutuelle est mise à jour une fois par an. Cependant, il est prévu qu’elle fasse l’objet d’une révision lors de la constatation d’une déviation significative du profil de risque (générant par exemple la réalisation d’un exercice ORSA ponctuel).

« Le dispositif de maîtrise regroupe les actions visant à réduire, transférer ou supprimer un risque. Les plans d’actions peuvent comprendre des actions à entreprendre, des contrôles supplémentaires à mettre en place, et/ou la recherche de transfert financier ou de responsabilité.»

Source : « Rôle de l’administrateur dans la maitrise des risques » (IFA, AMRAE, PricewaterhouseCoopers et Landwell)

Ces différentes actions de maîtrise ou réduction des risques peuvent être mises en œuvre en amont dans le but de limiter les risques mais également en réponse à la survenance d’évènements défavorables ou au franchissement de seuils d’alerte/de limites. Dans ce dernier cas, il s’agit alors de décisions de gestion. Celles-ci doivent avoir été définies en amont dans la mesure du possible.


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Les couvertures en réassurance

Les couvertures en réassurance constituent un levier d’atténuation des risques mis en œuvre par Apivia Mutuelle.

Conformément à l’article R. 354-6 du Code des assurances, la fonction actuarielle émet un avis sur

l’adéquation des dispositions prises en matière de réassurance. L’efficacité de ce programme est ainsi analysée chaque année et figure dans le rapport actuariel qui est présenté au conseil d’administration.

Les décisions de gestion

« Le dispositif de maîtrise regroupe les actions visant à réduire, transférer ou supprimer un risque. Les plans d’actions peuvent comprendre des actions à entreprendre, des contrôles supplémentaires à mettre en place, et/ou la recherche de transfert financier ou de responsabilité.»2

Ces différentes actions de maîtrise ou réduction des risques peuvent être mises en œuvre en amont dans le but de limiter les risques mais également en réponse à la survenance d’évènements défavorables ou au franchissement de seuils d’alerte/de limites. Dans ce dernier cas, il s’agit alors de décisions de gestion.

Ces décisions de gestion peuvent être : • des décisions d’ordre technique relatives à la

souscription (exemples : révision de la tarification,revalorisation des rentes, …) ou à la gestionsinistre (exemples : pilotage de la provisiond’égalisation, pilotage des règlementscommerciaux …) ;

• des décisions d’ordre commercial, touchantles conditions de distribution (lancement d’unnouveau canal, révision de la rémunération desapporteurs d’affaires, …) ou de lutte contre laconcurrence (ristourne, renforcement des actionsmarketing, …) ;

• des décisions d’ordre stratégique (passaged’une activité en run-off, fusion ou adossement,mise en place d’un partenariat, …) ;

• des décisions d’ordre financier (modificationde l’allocation d’actifs, dégagement de plus-valueslatentes, …) ;

• des décisions d’ordre organisationnel (sous-traitance, recrutement, …) ;

• mais également la mise en œuvre d’un plan (PCA,cellule de crise), d’actions judiciaires, …

2 Source : « Rôle de l’administrateur dans la maitrise des risques » (IFA, AMRAE, PricewaterhouseCoopers et Landwell)

Cette liste, qui n’est pas exhaustive, s’inspire des actions mises en œuvre au sein du Groupe par le passé, voire par des concurrents lorsqu’ils se sont retrouvés dans des situations dégradées.

La décision de gestion sera choisie en fonction : • des objectifs poursuivis (conserver un taux de

couverture cible, protéger le résultat en normesfrançaises, …) reflétant l’appétence au risque de lasociété ;

• des parties prenantes que l’organed’administration, de gestion et de contrôlesouhaite protéger, ou au contraire mettre àcontribution (les sociétaires, les salariés, lesinvestisseurs ou actionnaires, …).

• d’autres facteurs divers :- les conditions économiques (taux d’intérêt,

inflation, crédit spread, …),- les valeurs actuelles et projetées de l’actif

(composition, duration, credit rating, …),- les valeurs actuelles et projetées du passif,- la concurrence…


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C.7.2. Description des méthodes et principales hypothèses utilisées pour cestests de résistance et analyse des scénarios

La production de la cartographie des risques a permis d’identifier les risques majeurs. L’ensemble des risques identifiés comme majeurs reflète les points de vulnérabilités les plus importants du Groupe et constitue donc les risques qu’il convient de modéliser dans le cadre des scénarios de stress définis pour l’ORSA.

La définition des scénarios de stress mis en œuvre a été réalisée en concertation avec les différentes directions concernées : • le comité de direction Apivia Mutuelle ;• la direction des Risques Groupe;• la direction générale déléguée en charge du

Pilotage économique et financier Groupe.

Ces scénarios intègrent la modification de plusieurs paramètres, de manière à évaluer la résistance d’Apivia Mutuelle face à une situation donnée et la survenance de plusieurs chocs. Apivia Mutuelle a mené des stress tests assurantiels et financiers. Ainsi les stress tests réalisés couvrent les principales vulnérabilités d’Apivia Mutuelle en matière de risques.

Ils mettent en lumière la résilience de l’entreprise face à un durcissement des conditions financières mais une sensibilité plus importante aux chocs structurels (évolutions du marché assurantiel : érosion de portefeuille, dégradation de la sinistralité ou accroissement des frais généraux).


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D. VALORISATION A DES FINS DE SOLVABILITE

Présentation du bilan complet Le présent rapport analyse le bilan Solvabilité II du 31 décembre 2016.

Bilan prudentiel au 31/12/2016 et au 31/12/2015 (en milliers d’euros)

ACTIFS 2016 Écarts d'acquisitions 0 Frais d'acquisition différés 0 Immobilisations incorporelles 0 Actifs d'impôts différés 0 Excédent du régime de retraite 0 Immobilisations corporelles pour usage propre 6 183 Placements (autres qu'actifs en représentation de contrats en UC ou indexés) 137 697 Actifs en représentation de contrats en unités de compte et indexés 0 Prêts et prêts hypothécaires 696 Montants recouvrables au titre des contrats de réassurance -4 149Dépôts auprès des cédantes 0 Créances nées d'opérations d'assurance 15 410 Créances nées d'opérations de réassurance 38 Autres créances (hors assurance) 15 549 Actions propres auto-détenues (directement) 0 Éléments de fonds propres ou fonds initial appelé(s), mais non encore payé(s) 0 Trésorerie et équivalents de trésorerie 20 903 Autres actifs non mentionnés dans les postes ci-dessus 330

TOTAL DE L'ACTIF 192 657

PASSIFS 2016 Provisions techniques non-vie 13 801 Provisions techniques vie (hors UC et indexés) 0 Provisions techniques UC et indexés 0 Autres provisions techniques 0 Passifs éventuels 0 Provisions autres que les provisions techniques 35 Provisions pour retraite 0 Dépôts des réassureurs 1 345 Passifs d'impôts différés 9 746 Produits dérivés 0 Dettes envers des établissements de crédit 1 386 Dettes financières autres que celles envers les établissements de crédit 25 Dettes nées d'opérations d'assurance 2 776 Dettes nées d'opérations de réassurance 3 604 Autres dettes (non liées aux opérations d'assurance) 17 768 Passifs subordonnés 0 Autres dettes non mentionnées dans les postes ci-dessus 0

TOTAL DU PASSIF 50 487

EXCEDENT D'ACTIF SUR PASSIF 142 171


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D.1 Actifs D.1.1. Placements

Description des méthodes d’évaluation des placements

Les placements sont évalués en valeur de marché en normes Solvabilité II et en valeur nette comptable en normes françaises. Les grandes catégories sont résumées ci-dessous : • Titres cotés et mise à jour des coupons courus

Tous les titres cotés sont inclus dans le mandatconfié à OFI-AM. La finalité est d’obtenir desinventaires valorisés permettant des calculs fiablesde valeurs de réalisation. Chaque fin de mois, lemandataire OFI produit un inventaire en valeurd’arrêté avec mise à jour des cours et calcul desintérêts courus qui sont comptabilisés. Ils sont

ensuite extournés comptablement en début de mois suivant.

• Actions non cotées et participations etfonds immobiliersLes actions non cotées et les participations sontconsidérées, mais aussi les placements de typeimmobilier (SCI, SCPI, fonds immobiliers, SICAVimmobilières, sociétés immobilières, groupementsforestiers, vignobles). Chaque valorisation esteffectuée à partir d’une évaluation à dire d’expertset est documentée et justifiée.

Tableau récapitulatif des placements d’Apivia Mutuelle au 31/ 12/ 2016 (en mill iers d’euros)

Le tableau récapitulatif des placements d’Apivia Mutuelle au 31 décembre 2016 est fourni ci-après. La répartition des placements entre les différentes

catégories retenues est réalisée grâce à l’utilisation des codes CIC définis par la réglementation Solvabilité II pour la ventilation des actifs.

Normes Solvabilité II Normes françaises

Immobilisations corporelles pour usage propre 6 183 4 288 Placements (autres que les actifs en représentation de

contrats en UC ou indexés) 137 697 110 193

Immobilier (autre que pour usage propre) 0 0 Participations 40 353 20 407 Actions 14 289 11 790

Actions cotées 0 0 Actions non cotées 14 289 11 790

Obligations 49 430 46 048 Obligations souveraines 0 0 Obligation d'entreprises 49 430 46 048 Obligations structurées 0 0

Titres garantis 0 0 Fonds d'investissement 27 256 25 579 Produits dérivés 0 0 Dépôts autres que ceux assimilables à de la trésorerie 6 369 6 369 Autres placements 0 0

Placements en représentation de contrats en UC ou indexés 0 0 Prêts et prêts hypothécaires 696 696

Prêts et prêts hypothécaires aux particuliers 0 0 Autres prêts et prêts hypothécaires 696 696 Avances sur polices 0 0

Dépôts auprès des cédantes 0 0 TOTAL 144 576 115 178


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Les placements sont évalués en valeur de marché en normes Solvabilité II et en valeur nette comptable en normes françaises.

Par ailleurs, il est utile de souligner que : • la définition des codes CIC a été réalisée en

collaboration avec le gestionnaire d’actifs OFI AM.En pratique, des changements de catégories d’actifsont été réalisés par rapport aux derniers arrêtés,notamment sur les titres souverains/d’entrepriseainsi que les titres immobiliers et structurés. Unenote méthodologique est conservée justifiant leschoix ;

• les immobilisations corporelles pour usage propre :sont repris dans cette rubrique les biens mobiliersd’exploitation (matériel informatique, bureau…) ;

• l’immobilier de placement n’inclut ni les foncières, niles SCI/SCA (classées en actions non cotées) de par

leur codification CIC, ni les fonds immobiliers (classés en fonds d’investissement) ;

• les actions ne reprennent que les titres détenus endirect ;

• les fonds d’investissement (organismes deplacement collectif) rassemblent les fondsimmobiliers, actions, diversifiés, de taux,convertibles, monétaires, d’allocation d’actifs,alternatifs, de capital-investissement,d’infrastructures et de prêts à l’économie au sens dela codification CIC, c’est-à-dire régis par lesDirectives UCITS ou AIFM ;

• la répartition entre obligations souveraines,d’entreprise, structurées et garanties a été réaliséeau moyen de la codification CIC.

D.1.2. Autres actifsValorisation des autres actifs (en mill iers d’euros) au 31/ 12/ 2016

Normes Solvabilité II Normes françaises Écarts d'acquisitions 0 0 Frais d'acquisition reportés 0 0 Actifs incorporels 0 84 Provisions techniques cédées -4 149 2 593 Créances nées d'opérations d'assurance 15 410 15 410 Créances nées d'opérations de réassurance 38 38 Autres créances (hors assurance) 15 549 15 549 Actions auto-détenues 0 0 Instruments de fonds propres appelés et non payés 0 0 Trésorerie et équivalent de trésorerie 20 903 20 903 Autres actifs non mentionnés dans les postes ci-dessus 330 330

TOTAL 48 081 54 907

• Actifs incorporelsLes actifs incorporels sont valorisés à zéro car aucune valeur de marché ne peut être démontrée pour ceux-ci.

• Créances nées d’opérations d’assuranceCes créances sont maintenues pour leur valeur nette comptable lorsque leur échéance est inférieure à un an. Les créances supérieures à un an correspondent à des créances douteuses provisionnées, les créances nettes sont valorisées à la valeur nette comptable.

• Créances nées d’opérations de réassuranceCes créances sont maintenues pour leur valeur nette comptable car leur échéance est inférieure à un an.

• Autres créances (hors assurance)L’ensemble des créances non liées à l’activitéd’assurance (créances envers le personnel, l’Etat, lescollectivités locales et les organismes publics, ainsi queles débiteurs divers) est maintenu à la valeur nettecomptable car l’échéance de ces créances est inférieureà un an ; les créances sur intermédiaires supérieures àun an sont valorisées à la valeur nette comptable.

• Trésorerie et équivalent de trésorerieIl s’agit des créances détenues sur les établissements de crédit (comptes courants, caisses et comptes à terme pouvant être retirés à tout moment).


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• Autres actifs non mentionnés dans les postesci-dessus

Cette ligne comprend les comptes de régularisation (charges constatées d’avance…).

A noter que les comptes de régularisation des placements obligataires sont rattachés à ceux-ci et sont annulés lors de la mise à la juste valeur des obligations.

D.2 Provisions techniques

Principes généraux sur les provisions techniques

Courbe des taux d’intérêt sans risque de base

L’EIOPA publie trimestriellement la courbe des taux d’intérêt sans risque.

Sur cette base, pour les calculs prudentiels et notamment l’actualisation des provisions techniques, la direction Financière met à disposition de l’ensemble des entités du groupe Macif les courbes des taux et facteurs d’actualisation associés.

Les courbes des taux 2015 et 2016 sont assez proches, avec des taux relativement faibles.

Correction pour volatil ité et ajustement égalisateur

D’après l’article R. 351-6 du Code des assurances, les entreprises d'assurance et de réassurance peuvent appliquer une correction pour volatilité de la courbe des taux d'intérêt sans risque dans le calcul de la meilleure estimation des engagements. Cette mesure n’est pas soumise à autorisation préalable de l’ACPR mais ne peut être utilisée que sous certaines conditions.

L’entité Apivia Mutuelle n’utilise pas de correction pour volatilité au 31/12/2016.

Les portefeuilles Apivia Mutuelle ne répondent pas aux critères d’application de l’ajustement égalisateur de la courbe des taux d'intérêt sans risque définies à l’article R. 351-4 du Code des assurances.

Mesures transitoires

Les mesures transitoires « taux » et « provisions » définies respectivement aux articles

L. 351-4 et L. 351-5 du code des assurances ne sontpas mises en œuvre par Apivia Mutuelle.

D.2.1. Méthodes et hypothèses des provisions techniques brutes et cédéesConformément à la directive Solvabilité II, la valeur des provisions techniques correspond au montant actuel qu’Apivia Mutuelle devrait payer si elle transférait sur le champ ses droits et obligations contractuels à une autre entreprise (article 76 de la directive Solvabilité II).

La valeur des provisions techniques est égale à la somme de la meilleure estimation et de la marge de risque (article 77 de la directive Solvabilité II). La partie suivante détaille les méthodes et options retenues dans l’estimation des provisions techniques. Une seconde partie spécifique aux cas particuliers est développée ensuite

-0,50%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60Ta

ux d

'act

ualis

atio

n

Maturité

Courbe des taux

31/12/2016

31/12/2015


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Calcul de la meilleure estimation

La meilleure estimation des provisions techniques correspond à la moyenne pondérée par leur probabilité de survenance des flux futurs de trésorerie actualisés, en tenant compte de toutes les entrées et sorties de trésorerie nécessaires pour régler les engagements jusqu’au terme de tous les contrats en portefeuille.

L’ensemble des flux entrants et sortants est pris en compte dans le calcul de la meilleure estimation des provisions techniques : • flux entrants : il s’agit de l’ensemble des flux

destinés à l’assureur, ils viennent en déduction de

la meilleure estimation : cotisations, commissions de réassurance ;

• flux sortants : il s’agit de l’ensemble des flux à lacharge de l’assureur, ils viennent en ajout de lameilleure estimation :- flux de prestations : modélisation des

prestations des sinistres déjà survenus et nonréglés à la date de calcul et des sinistresfuturs ;

- flux de frais : frais d’acquisition, fraisd’administration, frais de gestion des sinistreset autres frais.

Modélisation des cotisations

D’une manière générale, le montant des cotisations au titre de l’année N+1 est communiqué par la direction Administration-Finances d’Apivia Mutuelle.

Cette estimation est issue des travaux budgétaires.

Modélisation des frais

La meilleure estimation devant prendre en compte l’ensemble des flux sortants, l’exhaustivité des frais doit être modélisée.

Les produits pour lesquels les frais sont modélisés correspondent aux affaires directes sur lesquelles sont pris en compte l’intégralité des frais de la mutuelle hors gestion pour compte.

Les frais modélisés sont les suivants : • frais d’acquisition ;• frais d’administration ;• frais de gestion des sinistres ;• autres frais.

Pour chaque catégorie de frais, sur la base des travaux budgétaires, un taux a été défini au titre de l’année N+1. Pour les frais d’acquisition et d’administration, ce taux est fonction des cotisations.

Pour les frais de gestion des sinistres ce taux est fonction des sinistres.

La part résiduelle correspondant au montant « Autres frais » est analysée afin d’être affecté au(x) portefeuilles approprié(s).

Les taux de frais obtenus, incluant la dérive liée à l’inflation, s’appliquent ensuite aux flux futurs modélisés conformément à leur assiette de calcul.

Modélisation des commissions

Dans le cadre des produits en acceptation, des commissions sur acceptations sont versées aux cédantes et dans le cadre de la réassurance des commissions de réassurance sont perçues par Apivia Mutuelle au titre des produits cédés.

Les commissions sur acceptations sont obtenues à partir des cotisations modélisées au titre des acceptations. Leur montant est défini à partir du taux de commissions défini dans le traité.

Les commissions de réassurance sont perçues par Apivia Mutuelle au titre de chaque produit cédé. Les commissions de réassurance sont obtenues à partir des cotisations cédées modélisées. Leur montant est défini à partir du taux de commissions de réassurance défini dans le traité.

Actualisation des flux

Les flux modélisés dans la meilleure estimation des provisions techniques sont actualisés selon la méthode décrite au début de la partie intitulée «D.2. Provisions

Techniques» (ci-dessus) et à partir de la courbe des taux qui y est précisée.


36 |

Marge de risque

• HypothèsesL’article 77 de la directive 2009/138/CE définit la marge de risque comme un montant de provisions complémentaire à la meilleure estimation des provisions techniques, calculé de telle manière que le montant total de provisions inscrit au bilan corresponde à celui qu’exigerait une tierce personne pour honorer les engagements à la charge de l’assureur. La marge de risque est évaluée par la méthode du « coût du capital ».

• Méthodes retenuesLes méthodes de calcul de la marge de risque exposéesdans les spécifications techniques de l’EIOPA peuventêtre classées en deux catégories :

Méthode par défaut : méthode basée sur la projection complète des besoins en capitaux futurs sans simplification ; Approches simplifiées utilisables pour les modèles en formule standard : méthodes intégrant des simplifications dans les calculs.

La méthode retenue par Apivia Mutuelle pour la modélisation de la marge de risque correspond à la méthode par défaut.

D.2.2. Valorisation des provisions techniques brutes et cédéesProvisions techniques au 31/ 12/ 2016 par ligne d’activité (en milliers d’euros)

Meilleure estimation des

provisions techniques

brutes



nettes

Marge de risque

Provisions techniques

nettes

Marge de risque /


Engagements d'assurance et de

réassurance non-vie 10 208 14 357 3 593 17 950 20,0%

LoB 1, 13 : Frais médicaux 10 086 14 371 3 593 17 964 20,0%

LoB 2 : Protection du revenu 122 -14 0,0 -14 0,0%

TOTAL 10 208 14 357 3 593 17 950 20,0%

Hors marge de risque, les provisions techniques nettes de réassurance sont de 14 357 milliers d’euros. Les cessions en réassurance sont de -4 149 milliers d’euros soit 41 % de la meilleure estimation des provisions techniques brutes.

Les provisions techniques nettes de réassurance à fin 2016 sont de 17 950 milliers d’euros. La marge de risque s’élève à 3 593 milliers d’euros, soit 20 % du montant total des provisions techniques nettes.


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D.2.3. Différence entre l’évaluation des provisions techniques normes françaiseset Solvabilité II

Passage des provisions techniques normes françaises aux meilleures estimations au 31/ 12/ 2016 (en mill iers d’euros)


nettes normes françaises*



nettes

Var. Solvabilité II / normes françaises

Engagements d'assurance et de réassurance non-vie 23 638 14 357 -39%

LoB 1,13 : Frais médicaux 23 638 14 371 -39%Best Estimate de primes -6 319Best Estimate de réserves 23 638 20 690 -12%

LoB 2 : Protection du revenu 0 -14Best Estimate de primes -21Best Estimate de réserves 7

TOTAL 23 638 14 357 -39%(*) y compris provision pour primes non acquises

En net de réassurance au 31 décembre 2016, le montant total de la meilleure estimation des provisions techniques est inférieur à celui des provisions techniques normes françaises de 9 282 milliers d’euros. Ces variations sont justifiées par l’intégration des meilleures estimations de provisions de primes.

A périmètre équivalent (meilleure estimation des provisions techniques de réserves), les variations se justifient notamment par la prise en compte en norme Solvabilité II de frais réels ainsi que d’une chronique d’inflation, et par l’actualisation des flux futurs pour chaque segment considéré.

D.2.4. Effet d’une annulation de la correction pour volatilité sur les provisionstechniques

La mutuelle n’utilise pas de correction pour volatilité.

D.2.5. Incertitude liée au montant des provisions techniques

L’incertitude du niveau des provisions techniques relative aux hypothèses retenues dans les calculs est quantifiée via les tests de sensibilité suivants :

1. modification du ratio combiné sur le périmètresanté (particuliers et entreprises) : hausse de 2points du ratio de sinistralité (sinistres sur primes)et hausse de 3 points du taux de frais généraux.

2. modification de l’inflation, utilisée dans lesprojections de taux de frais pris en compte dansles évaluations des meilleures estimations desprovisions techniques : hausse des taux d’inflationd’1 point.

Les sensibil ités observées sont les suivantes :

Test de sensibilité au ratio combiné (en milliers d’euros)

Une hausse du ratio combiné de cinq points engendre une augmentation de la meilleure estimation des provisions techniques de primes, et par suite une

hausse globale des provisions techniques nettes de réassurance de 75,2%. Ces variations entraînent une baisse de 32,8 points du taux de couverture du SCR.

Test de sensibilité à l’inflation (en milliers d’euros) Une hausse des taux d’inflation engendre une légère augmentation de la meilleure estimation des provisions techniques. Une telle évolution de l’inflation aurait pour

impact une hausse de 1,0% des provisions techniques nettes de réassurance et une baisse de 0,5 points du taux de couverture du SCR.


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D.3 Autres passifs

D.3.1. Valorisation au 31/12/2016, normes françaises et normes Solvabilité IIValorisation des autres passifs (en milliers d’euros)

Normes Solvabilité II Normes françaises Passifs éventuels 0 0 Provisions autres que les provisions techniques 35 35 Dettes pour dépôts espèces des réassureurs 1 345 1 345 Dettes envers les établissements de crédit 1 386 1 386 Dettes financières autres que celles envers les établissements de crédit 25 25 Dettes nées d'opérations d'assurance 2 776 2 776 Dettes nées d'opérations de réassurance 3 604 3 604 Autres dettes (non liées aux opérations d'assurance) 17 768 17 768

TOTAL 26 940 26 940

• Provisions autres que les provisionstechniques

Cette ligne regroupe principalement les provisions pour risques et charges, les provisions pour litiges, les provisions pour perte de change et les autres provisions pour risques.

• Dettes pour dépôts espèces des réassureursLes dépôts d’espèces reçus des réassureurs sontmaintenus pour leur valeur sociale dans le bilanSolvabilité II.

• Dettes envers les établissements de créditLes comptes bancaires sont enregistrés au bilanSolvabilité II pour leur valeur nominale.

• Dettes financières autres que celles enversles établissements de crédit

Il s’agit des emprunts et dettes assimilées contractés auprès des établissements de crédit maintenus pour leur valeur comptable en norme Solvabilité II.

• Dettes nées d’opérations d’assuranceLes dettes nées d’opérations d’assurance sont maintenues pour leur valeur nette comptable pour les dettes inférieures à un an.

• Dettes nées d’opérations de réassuranceLes dettes nées d’opération de réassurance sontcomptabilisées à leur valeur nette comptable, leuréchéance étant inférieure à un an.

• Autres dettes (non liées aux opérationsd’assurance)

Comme les autres dettes ont une échéance inférieure à un an, elles sont valorisées à la valeur nette comptable.

• Autres dettes non mentionnées dans lespostes ci-dessus

Au bilan Solvabilité II, les comptes de régularisation des placements obligataires sont rattachés à ceux-ci et sont annulés lors de la mise à la juste valeur des obligations.

D.4 Méthodes de valorisation alternatives L’entité Apivia Mutuelle n’est pas concernée par les méthodes de valorisation alternatives.

D.5 Impôts différés Récapitulatif des impôts différés (en milliers d’euros) :

2016 2015

Base Taux d'impôt Impôt Impôt

Écarts de valorisation Normes Françaises /Solvabilité II -35 002 28,92% -10 123 -9 853

Effet des différences temporaires 1 301 28,92% 376 0 Impôts différés nets Solvabilité II (ID Passifs) -33 701 28,92% -9 746 -9 853


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Au sein du groupe Macif, le traitement des impôts différés est géré de manière homogène et coordonnée. Ainsi, la définition qui a été retenue est identique pour l’ensemble des entités du Groupe.

Les impôts différés proviennent des différences temporaires entre les valeurs comptables et fiscales des actifs et des passifs. Si la valeur fiscale d’un actif est supérieure à sa valeur comptable ou si la valeur fiscale d’un passif est inférieure à sa valeur comptable, la différence entre les deux valeurs donne lieu à la comptabilisation d’un impôt différé passif. La situation inverse donne lieu à la comptabilisation d’un impôt différé actif.

Pour le calcul des impôts différés, un taux unique de 28,92 % est appliqué à l’ensemble des retraitements entre le bilan comptable normes françaises et le bilan Solvabilité II. Les impôts différés sont affichés pour leur position nette au bilan.

La situation au 31 décembre 2016 se caractérise par un impôt différé passif net.

La hausse des impôts différés passif nets de 106 milliers d’euros résulte de l’effet conjugué des éléments suivants : • Augmentation des écarts de valorisation nets

entre normes françaises et normes solvabilité II(base impôts différés passifs nette de 35 002milliers d’euros en 2016 contre 28 616 milliersd’euros en 2015) ;

• Augmentation des bases de différencestemporaires (impôts différés actifs) de + 1 301milliers d’euros principalement liée à la prise encompte de l’écart de réévaluation sur lesplacements liés à l’entrée en fiscalité en 2012 ;

• Baisse du taux de l’impôt de 34,43 % à 28,92 %.


40 |

E. GESTION DE CAPITAL

E.1 Fonds propres

E.1.1. Composition des fonds propres Solvabilité IILes fonds propres de base

Classification des capitaux propres normes françaises en fonds propres Solvabilité II

Classement en fonds propres Solvabilité II

CAPITAUX PROPRES NORMES FRANCAISES 101 - Capital souscrit appelé versé Fonds propres de base - Actions ordinaires 102 - Fonds d'établissement Fonds propres de base - Fonds initial 1062 - Réserve de sécurité Fonds propres de base - Réserve de réconciliation 10643 - Réserve pour fonds de garantie Fonds propres de base - Réserve de réconciliation 10645 - Réserve de capitalisation Fonds propres de base - Réserve de réconciliation 10646 - Réserve de solvabilité Fonds propres de base - Réserve de réconciliation 1068 - Autres réserves Fonds propres de base - Réserve de réconciliation 11 - Report à nouveau Fonds propres de base - Réserve de réconciliation 12 - Résultat de l'exercice Fonds propres de base - Réserve de réconciliation DETTES SUBORDONNEES 160 - Dettes subordonnées (valorisation Solvabilité II) Fonds propres de base - Dettes subordonnées AJUSTEMENTS LIES AUX RETRAITEMENTS SOLVABILITE 2 Revalorisation Solvabilité II des actifs et des passifs Fonds propres de base - Réserve de réconciliation Déductions pour participations financières Fonds propres de base

Dans le poste « Réserves » figure, conformément au Code des assurances, la réserve de capitalisation. Cette réserve est destinée, en cas de vente de valeurs évaluées selon l’article R 343-9, à parer à l’éventuelle dépréciation des valeurs comprises dans l’actif et à la diminution de leur revenu. Elle est constituée ou reprise sous forme de provision, inscrite au compte de résultat dans les rubriques « charges ou produits de placements ».

Conformément au décret n°2015-513 du 7/5/2015, la réserve de capitalisation a été transférée en autres réserves en 2016, la mutuelle n’ayant pas d’activité vie.


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E.1.2. Composition des fonds propres Solvabilité IIEvolution des fonds propres Solvabilité II

Différences entre les fonds propres normes françaises et les fonds propres Solvabilité II (en milliers d’euros)

2016

Fonds initial 381

Réserve de réconciliation provenant des comptes sociaux 116 534 Réserves 109 150

Résultat et report à nouveau 7 384

CAPITAUX PROPRES NORMES FRANCAISES 116 915

Réserve de réconciliation Solvabilité II 25 256

TOTAL FONDS PROPRES DE BASE SII 142 171

FONDS PROPRES AUXILIAIRES SII

TOTAL FONDS PROPRES DISPONIBLES SII 142 171

Les fonds propres Solvabilité II au 31 décembre 2016 se composent principalement : • des fonds propres normes françaises (pour 82%),• de la réserve de réconciliation Solvabilité II (pour

18%).

La variation des réserves correspond à l’intégration du résultat de l’année 2016. Les écarts constatés sur la réserve de réconciliation sont indiqués ci-dessous.

Principaux éléments de la réserve de réconciliation (en milliers d’euros)

2016

RETRAITEMENTS DES ACTIFS 22 572 Plus ou moins values latentes sur placements 27 503 Écarts de valorisation des cessions -6 742Écarts de valorisation sur les créances et autres actifs 1 810

RETRAITEMENTS DES PASSIFS -12 430Écarts de valorisation des provisions techniques -16 023Marge pour risque 3 593 Écarts de valorisation des autres postes de passifs 0

IMPOTS DIFFERES NETS -9 746TOTAL REVALORISATION DES ACTIFS ET PASSIFS 25 256


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La réserve de réconciliation Solvabilité II s’élève en 2016 à 25 256 milliers d’euros et se décompose ainsi : • 22 572 milliers d’euros liés à la valorisation

économique des actifs, notamment la prise encompte des plus-values latentes sur placements ;

• -12 430 milliers d’euros de revalorisation despassifs en normes Solvabilité II, principalement lepassage des provisions techniques normescomptables françaises aux provisions techniquesSolvabilité II ;

• -9 746 milliers d’euros de comptabilisation d’impôtsdifférés passifs sur ces écarts de valorisation.

Elle augmente de 6 492 milliers d’euros par rapport à 2015, ce qui s’explique principalement par l’augmentation des écarts de valorisations sur les provisions techniques (provisions Solvabilité II inférieures aux provisions techniques comptables françaises).

E.1.3. Qualité des fonds propres Principes de classification des fonds propres Solvabilité II par niveau

• Fonds propres de baseLe fonds initial, les actions ordinaires, les fondsexcédentaires et la réserve de réconciliation sontclassés en fonds propres de base de niveau 1.

Apivia Mutuelle présente en 2015 et en 2016 des impôts différés passifs venant en déduction du Tier 1 et permettant une diminution des capitaux requis.

Evolution des fonds propres Solvabilité II par niveau

Structure des fonds propres Solvabilité II (en milliers d’euros)

2016 2015 Var. 2016/2015

NIVEAU 1 142 171 128 295 10,8% NIVEAU 2 0 0

FONDS PROPRES ELIGIBLES EN COUVERTURE DU MCR 142 171 128 295 10,8% NIVEAU 3 0 0

FONDS PROPRES ELIGIBLES EN COUVERTURE DU MCR 142 171 128 295 10,8%

Le montant des fonds propres de niveau 1 a augmenté de 13 876 milliers d’euros par rapport à 2015, soit + 10,8%.

Cette évolution s’explique principalement par l’intégration du résultat 2016 (+7 384 milliers d’euros) et par la variation des différences de valorisation des actifs et des passifs entre Solvabilité II et les normes comptables françaises (+6 492 milliers d’euros).

Au 31/12/2016 comme au 31/12/2015, toutes les exigences en matière de limites de fonds propres de niveau 2, de niveau 3 et de niveau 1 restreint sont respectées.

L’ensemble des fonds propres Solvabilité II disponibles sont donc éligibles en couverture du SCR.

Les fonds propres éligibles pour couvrir le MCR sont les fonds propres de base niveaux 1 et 2 sous certaines limites (les fonds propres auxiliaires ne sont pas admis).

Au 31/12/2016, les fonds propres éligibles en couverture du MCR s’élèvent ainsi à 142 171 milliers d’euros.


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E.1.4. Fonds propres éligibles pour couvrir le SCR et MCR Les fonds propres éligibles pour couvrir le SCR et le MCR doivent respecter des limites quantitatives en matière de répartition dans les niveaux de fonds

propres décrites dans les articles 98 de la directive 2009/138/CE et 82 du règlement délégué 2015/35.

Fonds propres éligibles pour couvrir le SCR

Fonds propres éligibles pour couvrir le SCR (en milliers d’euros)

2016 2015 Var. 2016/2015

FONDS PROPRES DISPONIBLES SII 142 171 128 295 10,8% Niveau 1 non restreint 142 171 128 295 10,8% Niveau 1 restreint Niveau 2 Niveau 3

FONDS PROPRES ELIGIBLES EN COUVERTURE DU SCR 142 171 128 295 10,8% Niveau 1 142 171 128 295 10,8% Niveau 2 Niveau 3

Au 31/12/2016 comme au 31/12/2015, toutes les exigences en matière de limites de fonds propres de niveau 2, de niveau 3 et de niveau 1 restreint sont respectées.

L’ensemble des fonds propres Solvabilité II disponibles sont donc éligibles en couverture du SCR.

Fonds propres éligibles pour couvrir le MCR

Fonds propres éligibles pour couvrir le MCR (en milliers d’euros)

2016 2015 Var. 2016/2015

FONDS PROPRES DISPONIBLES SII 142 171 128 295 10,8% Niveau 1 non restreint 142 171 128 295 10,8% Niveau 1 restreint Niveau 2 Niveau 3

FONDS PROPRES ELIGIBLES EN COUVERTURE DU MCR 142 171 128 295 10,8% Niveau 1 142 171 128 295 10,8% Niveau 2

Les fonds propres éligibles pour couvrir le MCR sont les fonds propres de base niveaux 1 et 2 sous certaines limites (les fonds propres auxiliaires ne sont pas admis).

Au 31/12/2016, les fonds propres éligibles en couverture du MCR s’élèvent ainsi à 142 171 milliers d’euros.

E.1.5. Effets d’une annulation de la correction pour volatilité sur les fonds propres

La mutuelle n’utilise pas de correction pour volatilité.


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E.2 Exigences réglementaires en capital (SCR/MCR)

E.2.1. Hypothèses et approximations Hypothèses retenues dans le calcul du SCR

SCR de marché

Ce module correspond au risque de pertes dues aux fluctuations des instruments et produits financiers.

Pour les sous-modules de risque Action, Immobilier, Spread, Change et Concentration, aucun choc sur le passif n’est appliqué.

Les principales hypothèses ou approximations de calcul sont les suivantes :

Transparence des OPC

La mise en transparence est opérée à 99.5% pour les calculs du risque de concentration et de devise ;

Module risque de taux

Les obligations à taux variables et OPC de taux sont simulés via leur sensibilité, à la différence des instruments à taux fixes dont l’estimation est effectuée par actualisation des flux ;

Module risque actions

Les fonds d’obligations convertibles font l’objet d’un chargement en capital ;

Module risque de concentration

Le calcul est fait intégralement en tenant compte de la transparence des OPC;

Module risque de crédit

Les OPC font l’objet d’une charge en capital en fonction de leur sensibilité taux.

SCR souscription santé NSLT

Ce module de risque concerne les risques de souscription engendrés par les contrats d’assurance santé dont les engagements sont modélisés à partir des techniques non-similaires à la Vie. L’ensemble des

produits d’Apivia Mutuelle est concerné (LoB 1, 2 et 13).

SCR catastrophe santé

L’exigence en capital liée au risque de Catastrophe en Santé couvre le risque de pertes dues aux scénarios suivants : • accident de masse ;• risque de concentration ;• pandémie.

SCR de contrepartie

Ce module de risque vise à modéliser les pertes dues au défaut de contrepartie.

Deux types d’exposition sont pris en compte : • exposition de type 1 ;• exposition de type 2.

Les expositions de type 1 correspondent : • aux créances nées d’opération de réassurance ;• aux provisions cédées ;• à la trésorerie.

Les expositions de type 2 correspondent : • aux cotisations restant à émettre ;• aux autres créances nées d'opérations d'assurance

directe et prises en substitution ;• aux créances sur le personnel ;• aux créances sur l’Etat, organismes de sécurité

sociale ;• aux créances sur les débiteurs divers.

Les valorisations considérées pour ces postes sont celles du bilan normes françaises.

En normes françaises, les montants de créances sont nets de provisions pour créances douteuses. Cette vision étant économique, le montant en normes françaises est donc reconduit en Solvabilité II.

Hypothèses retenues dans le calcul du MCR

Les principes de calcul du MCR sont en conformité avec les règles définies dans les articles 248 à 253 des actes délégués.


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E.2.2. Évolution constatée des SCR et MCR Évolution des SCR et MCR constatée sur les deux dernières années (en milliers d’euros)

2016 2015 Var. 2016/2015

Risque de marché 18 964 18 383 3,2% Risque de contrepartie 6 827 3 798 79,8% Risque de souscription santé 46 874 35 654 31,5% Diversification entre modules -15 458 -12 515 -23,5%

SCR DE BASE 57 207 45 320 26,2% Risque opérationnel 8 234 7 990 3,1% Capacité d'absorption des pertes des impôts différés -9 746 -9 853 1,1%

SCR NET TOTAL 55 694 43 457 28,2%

MCR 13 924 11 416 22,0%

SCR

Le montant de SCR s’élève au 31 décembre 2016 à 55 694 milliers d’euros, en hausse de 28,2% par rapport à 2015.

MCR Le montant du besoin minimal en capital est en hausse en 2016, en lien avec la hausse du SCR. Il est estimé à 13 924 milliers d’euros (+22%).

La valeur initiale du MCR étant inférieure au plancher requis correspondant à 25% du SCR notionnel (limite inférieure fixée par la Directive Solvabilité II), la valeur plancher a donc été retenue au titre du MCR combiné.

E.2.3. Effet d'une annulation pour correction de la volatilité sur les SCR et MCR La mutuelle n’utilise pas de correction pour volatilité.

E.2.4. Taux de couverture des SCR/MCR Taux de couverture du SCR au 31/12/2016 (en milliers d’euros)

2016 2015 Var. 2016/2015

SCR (en milliers d'euros) 55 694 43 457 28,2% Fonds propres totaux éligibles pour le SCR (en milliers d'euros) 142 171 128 295 10,8%

RATIO DE FONDS PROPRES ELIGIBLES POUR LE SCR (en %) 255% 295% -13,5%

Le ratio de solvabilité d’Apivia Mutuelle fin 2016 s’établit à 255 %, en baisse par rapport à fin 2015.

Cette diminution s’explique par une hausse des capitaux de solvabilité requis (+28,2%) plus importante

que l’augmentation des fonds propres en couverture (+10,8%).

Ainsi au 31 décembre 2016, Apivia Mutuelle dispose en fonds propres éligibles de plus de deux fois et demie l’exigence de marge de solvabilité.


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Taux de couverture du MCR au 01/01/2016 (en milliers d’euros)

2016 2015 Var. 2016/2015

MCR (en milliers d'euros) 13 924 11 416 22,0% Fonds propres totaux éligibles pour le MCR (en milliers d'euros) 142 171 128 295 10,8%

RATIO DE FONDS PROPRES ELIGIBLES POUR LE MCR (en %) 1021% 1124% -9,1%

Le MCR final s’élève à 13 924 milliers d’euros et les fonds propres éligibles en couverture du MCR s’élèvent

à 142 171 milliers d’euros (conformément aux éléments présentés dans la partie E1.2).

Ceci conduit à un taux de couverture du MCR de 1021 % ;

E.3 Utilisation du sous-module « risque actions » fondé sur la durée dans le calculdu SCR

L’entité Apivia Mutuelle n’est pas concernée par les méthodes de valorisation alternatives.

E.4 Différences entre la formule standard et tout modèle interne utilisé

L’entité Apivia Mutuelle n’utilise pas de modèle interne.

E.5 Non-respect du MCR et non respect du SCR

L’entité Apivia Mutuelle a respecté les exigences de minimum de capital requis et de capital de solvabilité requis sur la période de référence : en effet, les taux de

couverture de ces capitaux requis par les fonds propres Solvabilité II éligibles sont supérieurs à 100 % au 01/01/2016 et au 31/12/2016.


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F. GLOSSAIRE

ACPR Autorité de contrôle prudentiel et de résolution AMF Autorité des marchés financiers ANI Accord National Interprofessionnel BGS Besoin global de solvabilité COSO Référentiel de contrôle interne définie par le Committee of sponsoring organisation of the treadway commission EIOPA European insurance and occupational pensions authority (en français, AEAPP) GIE Groupement d’intérêt économique IARD Incendie accident risques divers Ifaci Institut français des auditeurs et contrôleurs internes IFC Indemnités de fin de carrière IFRS International financial reporting standards (en français, normes internationales financières) LGD Loss given default (ajustement pour risque de défaut des contreparties) LoB Line of business (en français, ligne d’activité) OPC Organisme de placement collectif ORSA Own risk solvency assessment (en français, EIRS), Evaluation des risques propres à l’entité et de sa solvabilité MCR Minimum capital requirement (en français, minimum de capital requis) NF Normes françaises QRT Quantitative Reporting Templates (en français, état de reporting quantitatif) SCI Société civile immobilière SCPI Société civile de placements immobiliers SCR Solvability capital requirement (en français, capital de solvabilité requis) SICAV Société d'investissement à capital variable SID Système d’information décisionnel SII Solvabilité II S/P Ratio charge sur cotisations TME Taux moyen de rendement des emprunts d’Etat UMG Union mutualiste de groupe XP Couverture de réassurance en excédent de plein XS Couverture de réassurance en excédent de sinistre


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G. ANNEXES

Annexe I. Affectation des contrats et garanties par ligne d’activité (LOB)

Segmentation LoB Justification SCR concernés par LoB

Santé des particuliers et des entreprises

LoB 1 – Frais médicaux / Assurance Non-Vie

Les engagements de ces produits correspondent au remboursement des Frais médicaux.

SCR Santé NSLT Calcul d’un volume et d’une volatilité pour les risques de primes et de réserves.

Prévoyance Accident LoB 2 – Perte de revenu / Assurance Non-Vie

Les engagements de ce produit couvrent les prestations indemnitaires résultant d’une maladie, d’un accident, d’une Incapacité ou d’une Invalidité à l’exception des engagements relevant de l’assurance Frais médicaux ou accidents de travail.


Acceptations SMACL Santé LoB 13 – Réassurance Frais médicaux / Assurance Non-Vie

Les engagements de ces produits correspondent au remboursement des Frais médicaux. De plus, il s’agit de produits en acceptation.



49 |

Annexe II.

G1. État S.02.01.02 – Bilan SFCR G2. État S.05.01.02 – Primes, sinistres et dépenses par ligne d’activité G3. État S.05.02.01 – Primes, sinistres et dépenses par pays G4. État S.17.01.02 – Provisions techniques non-vie G5. État S.19.01.21 – Sinistres en non-vie – Total activités non-vie G6. État S.23.01.01 – Fonds propres et réserve de capitalisation G7. État S.25.01.21 – Capital de solvabilité requis pour les organismes utilisant la formule standard G8. État S.28.01.01 – Minimum de capital requis (MCR) – Activité d’assurance ou de réassurance vie uniquement ou activité d’assurance ou de réassurance non-vie uniquement


50 |

G.1 État S.02.01.02 – Bilan SFCR


51 |


52 |

G.2 État S.05.01.02 – Primes, sinistres et dépenses par ligne d’activité


53 |

G.3 État S.05.02.01 – Primes, sinistres et dépenses par pays


54 |

G.4 État S.17.01.02 – Provisions techniques non-vie


55 |

G.5 État S.19.01.21 – Sinistres en non-vie – Total activités non-vie


56 |


57 |

G.6 État S.23.01.01 – Fonds propres et réserve de capitalisation


58 |


59 |

G.7 État S.25.01.21 – Capital de solvabilité requis pour les organismes utilisant la formule standard


60 |

G.8 État S.28.01.01 – Minimum de capital requis (MCR) – Activité d’assuranceou de réassurance vie uniquement ou activité d’assurance ou de réassurance non-vie uniquement

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