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    METHODEABC

    Travail ralis par :

    - Zhor BELFKIH - Soukaina BENDAHMANE

    - Zineb BENFQUIH - Salwa BENKADOUR- Lamiaa BOUKHIBRA

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    Plan

    Introduction

    I- Origine de la mthode ABC1. Gense de la mthode2. Consquences de la mthode3. Mthode ABCII- Dmarche de la mthode ABCA. Identifier les activitsB. Calculer les cots des activitsC. Dfinir les inducteurs de cotsD. Valoriser les objets cotsE. Interprter les rsultatsIII- Apports et limites de la mthode ABC1. Apports de la mthode2.

    Limites de la mthode

    Conclusion

    Bibliographie/ Web-graphie

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    Introduction

    Conscientes de la ncessit de matriser leur cots de revient et, en partie aussi, influences

    par un phnomne de mode de la comptabilit de gestion, beaucoup d'entreprises se sont

    lances dans la mise en place de suivis des cots de revient fonds sur les activits travers la

    mthode ABC (Activity Based Costing). Le succs de la mthode tient au fait qu'elle repose

    sur des hypothses et des modalits d'attachement des cots aux produits beaucoup plus

    pertinent qu'auparavant. Les russites sont relles mais les checs sont toutefois nombreux,

    dus une mise en uvre qui pose des problmes pratiques importants. Les deux principales

    difficults sont dues, tout d'abord, la complexit du systme d'information mettre en place

    pour suivre les activits, qui conduit souvent adopter des solutions simplifiant la dmarche

    de faon excessive au risque de la dnaturer. Ensuite, on constate que certains concepts de la

    mthode sont souvent mal compris et conduisent des interprtations errones des rsultats

    obtenus. L'examens des checs qu'ont connues certaines entreprise dans la mise en place de la

    mthode ABC fait ressortir certaines erreurs majeures, et permet de retenir plusieurs principes

    directeurs, comme savoir arbitrer entre la simplicit du systme mis en place et sa prcision,

    de faon viter les applications trop complexes voues l'chec, sans toutefois sacrifier la

    pertinence des rsultats. Il faut aussi choisir les bons inducteurs permettant le rattachement du

    cot des activits aux produits, ainsi qu'viter l'amalgame entre les notions de causalit et de

    variabilit des cots, et enfin traiter le problme d'absorption des charges fixes en calculant le

    cot des capacits non utilises des activits.

    Un systme amlior de suivis des cots doit tre le moyen d'accrotre les profits de

    l'entreprise avant d'tre le moyen d'avoir des cots plus prcis. L'utilisation de la mthode

    ABC amliorera la rentabilit de l'entreprise grce une plus grande prcision dans l'analyse

    des cots qui permettra d'tablir de meilleures stratgies de gestion des produits et des

    activits. Concernant la gestion des produits, la mthode fera apparatre le niveau de

    rentabilit des produits, et il sera alors possible d'agir sur les prix, en augmentant les prix des

    produits non rentables et en diminuant les prix des produits rentables, et sur les quantits, en

    renforant ou en arrtant la fabrication des produits non rentables. L'action sur les activits de

    production et de vente se fera sur le nombre de fois o les activits sont faites, dans le but deles rduire, et sur leur efficacit, afin de rduire les ressources ncessaires leur excution.

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    Par ces deux actions, les entreprises peuvent maintenir, voir amliorer, leur production et par

    consquent leur recettes tout en rduisant leur demande de ressources.

    La mthode ABC permet de dresser des cartes de rentabilit dont le but est de focaliser

    l'attention des gestionnaires. Une carte peut tre base sur les produits, sur les volumes, ou sur

    les clients, et facilite le travail de dcision stratgique des gestionnaires grce une grande

    prcision dus aux systmes ABC. La carte oriente l'attention des gestionnaires vers un

    ventail limit de dcisions potentielles, elle sert reprer l'endroit o l'on a le plus de

    chances de trouver des projets permettant d'amliorer les profits. La carte de rentabilit des

    produits peut servir par exemple identifier les groupes de produits que l'on pourrait

    abandonner ou ceux dont on pourrait baisser le prix pour accrotre le volume des ventes et, par

    consquent, la rentabilit globale.

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    I- Origine de la mthode ABC1- Gense de la mthode

    1.1-

    Automatisation des processus de production :

    Avec le dveloppement de l'automatisation des processus de production, la part des cots de

    revient consacre la fabrication, dont les charges directes, diminue rgulirement. Au sicle

    dernier, les fabrications en grande masse de produits standardiss permettaient de raliser des

    conomies d'chelles.

    Dsormais, les cots de revient sont de plus en plus constitus par les dpenses (charges

    indirectes) lies au fonctionnement des services de recherche, de dveloppement, de gestion,

    aux dpends des services et ateliers de fabrication.

    Par consquent, la comptabilit de gestion n'est plus centre sur le produit ou le service en

    distinguant les charges directes (de production) et les charges indirectes (administratives,

    d'entretien, etc...). Ce n'est plus seulement le volume de production qui explique l'volution

    des cots de revient.

    1.2- Recours la sous-traitance :Avec le recours la sous-traitance, les approvisionnements en matires premires brutes

    diminuent au profit des achats de composants et de sous-ensembles destins tre assembls

    ou monts.

    1.3- Emergence de certaines fonctions :Certaines fonctions ont vu leur importance crotre telles que les activits marketing,

    ingnierie, tldistribution, gestion des ventes, publicit et leur cot ont fortement augment.

    1.4- Rduction de la dure du cycle de vie des produits :Les exigences des consommateurs et leur recherche d'identification conduisent les entreprises

    diffrencier les produits proposs et concevoir de nouveaux produits d'o une rduction de

    la dure du cycle de vie des produits. Les sries mises en fabrication sont plus courtes. Par

    contre, les activits de logistique, de transport, d'informatique, de recherche qualit se sont

    beaucoup dveloppes. Leurs cots ont trs fortement progress.

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    Le cot d'une activit quelconque peut ainsi, tre constitu des cots relatifs aux tches

    suivantes :

    Commande + Fabrication + Facturation + Expdition + Maintenance

    3.2- Objectifs :Objectifs essentiels viss :

    Calculer des cots de revient "pertinents" ;

    Affiner les relations : activits => cots de revient ;

    Evaluer les cots des "cycles de vie" des activits.

    3.3- Schma de principe :

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    II- La dmarche ABCLes cinq tapes pour mettre en place la mthode ABC

    L'examen de l'utilisation de la mthode ABC dans diffrentes entreprise permis de mettre en

    vidence un certain appauvrissement de celle-ci, les personnes charges du projet ayant le

    plus souvent recours des pratiques simplificatrices qui engendraient des drives. Pour une

    mise en place plus orthodoxe, cinq phases principales successives s'imposent et correspondent

    aux difficults qui peuvent mener le projet l'chec.

    A. Identifier les activitsL'importance de cette phase est essentielle car les activits constituent le point central de la

    dmarche. La difficult majeure qui se prsente est de dfinir les activits avec un degr de

    prcision suffisant pour que les rsultats soient pertinents tout en faisant en sorte que le

    systme mis en place reste simple grer. C'est--dire que les activits doivent tre

    suffisamment fines pour tre homognes et permettre une affectation de leur cots

    reprsentative de la consommation des ressources, mais leur nombre doit rester raisonnable

    pour ne pas gnrer une complexit trop grande. Les activits sont composes de tcheslmentaires qui s'enchanent vers un objectif commun, et les activits qui ont un dclencheur

    commun constituent un processus.

    Ce problme du niveau de dtail apparat dans la conception de tout outil de gestion, y

    compris dans les mthodes de calcul des cots base sur des centres d'analyse. L'observation

    des divers cas d'entreprise ayant expriment la mthode ABC montre que la plupart d'entre-

    elles tombent dans l'un des deux piges voqus plus haut : soit les activits sont dfinies de

    manire trop globale et elles conduisent des approximations n'ayant rien envier celles

    des approches traditionnelles, la faible homognit des activits se traduisant par des

    phnomnes de subventionnements croiss, soit les activits sont dfinies de faon trop fine et

    sont alors nombreuses suivre, le systme d'analyse des cots est alors complexe grer et

    les rsultats sont peu lisibles. La solution se trouve dans la prfrence de la pertinence la

    prcision, et dans l'identification des risques de subventionnements croiss.

    Les objectifs susceptibles d'tre poursuivis lors de la mise en place d'un systme d'analyse des

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    cots par activit sont trs divers. Comme souvent dans la mise en place d'outils de gestion,

    les parties prenantes au projet dans l'entreprise sont multiples et caractrises par des besoins

    et des attentes trs diffrents et souvent contradictoires. Le premier cueil viter dans cette

    dmarche est de croire au mythe trs rpandu du systme de gestion intgr qui pourrait tre

    en mme temps un indicateur de pilotage court terme pour les responsables oprationnels,

    un outil d'information destin clairer les dcisions stratgiques des dirigeants, un moyen de

    valoriser les stocks, ou de mesurer les performances des centres de responsabilit. Bien qu'il

    existe aujourd'hui des logiciels de gestion intgrs permettant d'envisager ce genre de

    systme, il reste indispensable de bien prciser et hirarchiser les objectifs ds le dbut de la

    dmarche. L'ensemble des choix faire comme ceux relatifs au dcoupage des activits et

    leur degr de finesse, dpend directement de la nature des objectifs. Ces objectifs peuvent tre

    de finaliser, de piloter ou de post valuer, des niveaux stratgiques, tactiques ou

    oprationnels. Les objectifs sont aussi dfinis par les objets de cots dont on veut valuer la

    performance conomique. Cela pourra tre des produits individualiss, des familles ou

    gammes de produits, des secteurs d'activits, des clients, des rseaux commerciaux, des

    filires d'approvisionnement, des centres de responsabilits. Selon la nature des objectifs

    poursuivis et des objets de cot, le degr de finesse des activits identifies et plus

    gnralement la complexit globale du systme de calcul seront plus ou moins importants. Par

    exemple, calculer le cot de produits individualiss ncessite des informations plus dtailles

    que calculer le cot d'une gamme de produits ou encore comparer le cot de rseaux de

    distribution. De mme, si il existe un objectif immdiat ou terme d'utiliser la cartographie

    des activits de l'entreprise ainsi tablie pour oprer une rorganisation des processus, le

    niveau de connaissances des activits et des tches lmentaires doit tre le plus fin possible.

    Dans ce cas, l'identification des activits doit se faire en fonction de l'organisation attendue et

    non pas en fonction de l'organisation actuelle. Prvoir une mise en place graduelle peut tre

    un facteur cl de succs de ce type de dmarche. Cela conduit tester la mthode, dans un

    premier temps un niveau assez global afin d'viter une complexit excessive, puis, dans un

    second temps, faire voluer le systme vers la production d'informations plus fines si cela

    s'avre ncessaire.

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    Les phnomnes de subventionnements croises conduisent la sous-estimation du cot de

    certains produits au dtriment de certains autres du fait de l'utilisation d'units d''uvre non

    reprsentatives de la consommation relles des ressources. Ils se produisent lorsque l'on

    cherche rpartir des cots trop htrognes pour faire l'objet d'une affectation avec une seule

    unit d''uvre. Ce risque existe aussi dans une dmarche par activits, lorsque celles-ci sont

    dfinies de faon bien trop globale. Pour carter ce risque et faire en sorte de dfinir des

    activits suffisamment homognes, il convient de supposer que chaque output de l'activit fait

    appel des tches identiques de l'activit, ou au moins comparables. En gnral, les outputs

    qui consomment le moins de ressources subventionnent ceux qui en consomment d'avantage.

    B. Calculer le cot des activitsUne des principales hypothses de la mthode ABC repose sur le fait que les produits ne

    consomment pas directement des cots mais des activits qui utilisent des ressources qui,

    elles-mmes, ont un cot. Toute ressource est donc lie directement une activit, toute

    ressource est acquise pour un certain usage bien dtermin. Mais cette hypothse simple

    cache une des difficults majeures de la mthode ABC. En effet, il arrive que plusieurs

    ressources soient utilises pour la mme activit, dans des proportions diffrentes ou non.

    Chaque fois qu'il existe des moyens non affects une activit prcise, la ventilation des

    charges se fait grce des critres qui sont des inducteurs de ressources. Ce sont en ralit les

    activits qui impliquent l'usage d'une ressource.

    La plupart du temps, ce sont des rpartitions approximatives qui sont utilises pour la

    rpartition du cot des ressources dans les activits, mais cette mthode mne facilement

    une accumulation d'approximations qui peuvent trs vite donner des rsultats errons. La

    bonne mthode consiste arbitrer entre simplicit et prcision. Sans tre une limite, cette

    tape est une difficult importante de la mthode ABC.

    C. Dfinir les inducteurs de cotsLa mthode ABC mets en opposition les units d''uvre des mthodes traditionnelles et les

    inducteurs d'activit. Ces derniers dfinissent le lien de causalit entre les objets de cot, d'une

    part, et les activits, d'autre part. Les inducteurs d'activit permettent de raliser l'affectation

    aux objets de cots du cot des activits qu'ils ont consomms.

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    Il y a trois types d'inducteurs :

    les units d'uvre, reprsentatives des moyens engags ou du rsultat de l'ac tivit ; Les dclencheurs d'activit, ou d'une srie d'activit ; les facteurs de consommation, lments qui influent directement sur la consommation

    d'une ressource par une activit.

    Le choix des inducteurs de cots dpend de plusieurs facteurs :

    des objectifs pour lesquels le systme est mis en place ; du degr de finesse des activits ; de la disponibilit et du cot des informations.

    Concernant les objectifs poursuivis, les facteurs de consommation de ressources permettent de

    calculer les cots de manire trs prcise, les units d''uvre sont utilises lorsque l'on ne peut

    se servir ni des facteurs de consommation de ressources, ni de dclencheurs d'activit, et les

    dclencheurs d'activit sont particulirement prconiss pour une vision claire de

    l'organisation de la firme, car ils permettent de dcrire prcisment la cartographie des

    activits.

    Pour un haut degr de finesse des activits, les units d'uvres sont suffisantes pour traduire

    un lien entre la consommation des ressources et l'objet de cot. Si, par contre, les activits

    englobent de nombreuses tches htrognes, le choix des facteurs de consommation est le

    meilleur.

    Les units d'uvres sont plus faciles obtenir que les dclencheurs d'activit ou les facteurs

    de consommation car elles sont directement lies au fonctionnement de l'activit et sont

    facilement identifiables.

    D. Valoriser les objets de cotsLe cot des objets se fait par affectation du cot des activits grce aux inducteurs. C'est

    cette tape que les subventionnements croiss sont problmatiques et parfois invitables,

    mme si les calculs sont faits de manire rigoureuse et les inducteurs dtermins

    judicieusement. Le phnomne est le plus souvent prsent lorsqu'il existe un dcalage dans le

    temps entre l'engagement des cots et la vente des produits. C'est principalement le cas de

    toutes les activits qui ne peuvent s'analyser que sur un horizon pluriannuel et qui sont

    rattachables des produits vendus dans des exercices comptables diffrents de celui de leur

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    engagement, comme, par exemple, la recherche et dveloppement, la maintenance des

    produits, le service aprs-vente. Les techniques comptables destines assurer le rattachement

    de ce type de charges aux produits concerns existent, mais elles restent insuffisantes pour

    diverses raisons. Pour les frais de recherche et dveloppement, la rgle est de comptabiliser

    ces dpenses en charge de l'exercice en vertu du principe de prudence, et ce n'est qu' titre

    exceptionnel que peuvent tre inscrites l'actif les dpenses relatives des projets nettement

    individualises et qui ont de fortes chances de rentabilit commerciale.

    Le plus souvent, les entreprises ne suivent pas, de manire prcise, leur activit de recherche

    et dveloppement, ce qui ne leur permet pas de piloter leurs activit et d'avoir des

    opportunits de rduire leur cots. La mise en application de la mthode ABC exigerait un

    suivit trs prcis des frais les plus significatifs. Pratiquement, cela implique la mise en place

    d'un systme extracomptable de suivis des frais :

    Fiche de temps remplies par le personnel de recherche ; Affectation des achats externes des projets identifis ; Attachement des temps d'utilisation du matriel technique pour chaque projet. Ces frais s'accumulent donc tout au long de l'exercice comptable comme des travaux

    en court jusqu'au dbut des ventes des produits concerns o ils commencent tre

    amortis.

    E. Interprter les rsultatsUn des principaux arguments des promoteurs de la mthode ABC est qu'elle permet, plus

    finement que les mthodes traditionnelles, d'identifier les liens de causalit existant entre les

    ressources consommes et les objets de cot. Dans de nombreux cas, une confusion est

    apparue quant aux notions auxquelles fait appel la mthode ABC, notamment entre charges

    directes et variables, ainsi qu'entre causalit et consommation de ressources. L'origine de cette

    erreur est que la mthode rend toutes les charges directes dans la mesure o elle les rattache

    des activits. Cette constatation ajoute aux ambiguts dcrites ci-dessus laisse penser que

    toutes les charges pourraient tre considre comme variables et directes. Or, en ralit, la

    mthode ABC, pas plus que les mthodes traditionnelles, ne rsout les difficults induites en

    matire d'analyse de cot par la coexistence de charges fixes et variables. La mthode amne

    au contraire une meilleure rpartition des charges indirectes et rend utile le calcul d'un cot

    standard correspondant un niveau d'activit normal.

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    Un des objectifs de la mthode est de dcrire la formation du cot pour la mettre en parallle

    avec la formation de la valeur. Dans cette perspective, l'identification des cots de sous-

    activit est essentielle car elle constitue typiquement un cot sans valeur ajoute. Dans le

    cadre d'une rflexion sur l'organisation et les processus de l'entreprise, l'identification des

    capacits de chaque activit s'avre galement trs utile.

    III- Apports et limites de la mthodeCette mthode permet lentreprise de mieux grer ses cots en supprimant, rduisant ou en

    optimisant les activits sans valeurs ajoutes et en analysant la composante en cot de chaque

    activit, et en agissant sur ceux qui semblent excdentaires. Elle contribue alors

    lidentification des activits cls du succs pour amliorer la performance de lentreprise.

    LABC est ainsi un outil de matrise des cots et de prise de dcision, car dune part elle

    impute aux cots des objets les ressources rellement consommes, et dautre part le

    dcoupage en activits permet une meilleure rpartition des charges indirectes. Et enfin, les

    inducteurs dactivit apportent une approche de la performance de chaque activit.

    Lutilit de lABC sarticule dailleurs autour des concepts cls mentionns prcdemment:

    Matriser les Cots des ressources et moyens allous ; Mesurer la productivit des diffrentsProcessus et activits ; Identifier leprix de revient des produits et prestations ralises ; Analyser la rentabilit par clients ou parbnficiaires des prestations.

    La mthode ABC convient aux entreprises dont les caractristiques sont les suivantes :

    Forte automatisation

    et informatisation

    La diversit des

    produits et des

    volumes

    Oprant en haute

    technologie

    Frais gnraux levs

    excdant la barre de

    25%

    Les caractristiques

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    1. La valeur ajoute de la mthode ABCLABC consiste allouer les cots sur la base dactivits et non plus seulement suivant une

    rpartition entre les dpartements ou centres de cots sur la base de cls de rpartition

    arbitraires. La technique de lABC tient compte de la manire effective de lactivit qui

    entraine un cot, ce qui donne une image plus fidle de la ralit.

    LABC permet dobtenir des informations plus prcises sur les activits. Dautre part, les

    informations sur les cots et les informations non financires sont mieux intgres : meilleure

    information sur les activits.

    Les cots des diverses activits en fonction des objets de cots sur la base des activity drivers

    qui mesurent avec la prcision la destination des activits, ce qui permet didentifier les

    facteurs de cots.

    Une quatrime innovation de lABC consiste prsenter une approche transversale de

    lentreprise en la dcoupant par activits et non par fonctions.

    2. Limites de la mthode ABC- Problme de dfinition du concept activit

    Le problme de base est la dfinition du concept dactivit que sous-entend la mthode.

    Lactivit est dfinie comme un acte de routine ralis pour un objet de cot (Armstrong

    2002, p.117). Toutefois, il nest pas possible de reprsenter lensemble du travail ralis dans

    les diffrents dpartements par le concept dactivit. Les dveloppements stratgiques dans

    diffrentes fonctions comme les ressources humaines, le marketing ou mme le contrle de

    gestion ne vont pas pouvoir tre dfinis comme des activits car celles-ci peuvent rendre

    compte de tches non routinires.

    - Difficult de rpartition des charges indirectes1

    1 Cooper R., Comment mener bien un projet de comptabilit par activits, R.F.C. 249,

    Octobre Novembre 1993

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    Le calcul des cots complets des produits se ramne la problmatique de lallocation des

    frais indirects, qui reprsentent entre 60 et 80 % de la charge totale supporte par lentreprise.

    Les clefs de rpartition choisis permettent dobtenir le cot que lon dsire voir apparatre.

    En rattachant chaque cot sa cause, ABC transforme les cots indirects en cots

    directs.ABC semble ainsi rsoudre le problme de la rpartition rencontr dans les mthodes

    classiques. Toutefois la connaissance des relations produitsactivits et activitsressources

    nest quillusoire. Quelle organisation peut prtendre une telle connaissance ? Mme dans

    une entreprise qui maximise la traabilit de ses cots en investissant dans un systme

    dinformation performant, il sera difficile dattribuer aux activits des charges telles que le

    loyer, llectricit ou encore les frais davocat, de fiduciaire, ou les intrts de la dette.

    - Difficult de rpartition des charges fixes2Le choix des inducteurs d'activits peut paratre arbitraire et discutable comme le sont les

    choix des units d'uvre dans la mthode traditionnelle.

    La mthode ABC ne garantit pas la "vrit des cots rels". Elle permet cependant d'amliorer

    leur analyse et de cerner la progression de certaines charges afin de sauvegarder la

    comptitivit de l'entreprise.

    - Complexit dapplication de la mthodeLe degr de complexit de la mthode ABC la rend hors usage dans la plupart des entreprises

    qui nont pas une structure de gestion rodes et une culture bien tablie. Cest donc une

    mthode exigeante laquelle seules les grandes entreprises prsentes les caractristiques

    suivantes sont ligibles dans ltat actuel savoir: haute technologie, plusieurs activits

    diversifies, automatisation des procds et informatisation des donnes.

    - Cot de mise en place levLa mise de place de la mthode ABC requiert des frais importants titre dexemple :

    rorganisation de la gestion, logiciels spciaux, quipements de collecte de traitement de

    donnes, formation du personnel

    2 Thierry Jacquot et richard Milkoff. Comptabilit de gestion : analyse et matrise des

    cots.

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    - Champs dapplication limit aux produits dj existantsLe champ dapplication de la mthode ABC se limite auxproduits qui sont dj en fabrication

    par lentreprise, par l mme, une vue statique du cot. Elle ne rsout pas le problme de

    traitement des charges encourues aujourdhui pour la prparation de ce qui sera demain son

    portefeuille dactivit

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    Conclusion

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    Bibliographie/ Web-graphie

    -

    Comptabilit de Gestion, Analyse et Maitrise des cots, Thierry Jacquot, RichardMilkoff ;

    - http://www.unit.eu/fr.- www.doctudiant.fr

    http://www.unit.eu/frhttp://www.unit.eu/frhttp://www.xn--doctudiant-d7a.fr/http://www.xn--doctudiant-d7a.fr/http://www.xn--doctudiant-d7a.fr/http://www.unit.eu/fr