Rapport de stage - Pincemaille.net · Remerciements Je tiens à remercier en premier lieu Éric...

NXP SEMICONDUCTORS2, esplanade Anton Philips

Campus Effiscience, ColombellesBP 20 000

14906 Caen cedex 9Tel. : +33 (0)2 31 45 60 00

CHRISTOPHE

PINCEMAILLEINSA Rennes2006 - 2007

RAPPORT DE STAGEDéploiement d’un logiciel interne de gestion de projet

Enseignant tuteur : Yann RICQUEBOURG

Maître de stage : Éric DOUET

INSTITUT NATIONAL DES SCIENCES APPLIQUÉES DE RENNES

Département informatique

NXP SEMICONDUCTORS2, esplanade Anton Philips

Campus Effiscience, ColombellesBP 20 000

14906 Caen cedex 9Tel. : +33 (0)2 31 45 60 00

CHRISTOPHE

PINCEMAILLEINSA Rennes2006 - 2007

��

��

STAGE :Stage de fin de première année de cycle ingénieur au département INFO.

��

��

DURÉE :Le stage s’est déroulé du 25 juin au 7 septembre 2007 (2

12 mois).

�

�

�

�SUJET :

« Optimisation de l’utilisation de l’outil de gestion intégré SPaRC pour la ges-tion des projets de R&D »

'

&

$

%

RÉSUMÉ :Mon stage consiste à faciliter le déploiement de SPaRC, un outil intégré degestion de projet. Il faut pour cela prendre connaissance de l’existant, analyserce qui pose problème dans la prise en main de l’outil, investiguer le processde déploiement et commencer à le mettre en place. Enfin, il s’agit de préparerune base pour le futur poste de « Support Officer » qui prendra ma place, pourqu’il puisse continuer le déploiement après mon départ. J’ai pour cela apprisà me servir des outils, entré les plannings dans l’outil, élaboré un guideline,rassemblé et rédigé de la documentation, mis en place des petites formations.

#

"

!

COMPÉTENCES ACQUISES :Introduction à la gestion de projet dans une grande entreprise, apprentissagedes outils de gestion de projet (MS Project, Open Workbench. . .), rédaction dedocumentation en anglais.

�

�

�

�MOTS-CLEFS :

Gestion de projet, gestion de ressources, management, NXP Semiconductors,Caen, planning, Open Workbench, SPaRC, Excel, scheduling

Ce rapport, produit avec LATEX 2ε, a été compilé pour la dernière fois le 15 septembre 2007.

Remerciements

Je tiens à remercier en premier lieu Éric DOUET, chef du Project Management Office,qui fut mon maître de stage. Merci pour son accueil chez NXP, pour le temps qu’il m’aconsacré, ainsi que pour ses conseils.

Je remercie aussi tout particulièrement Pascal WALBROU, qui fut mon premiercontact chez NXP, et qui a pensé à moi pour ce stage.

FIG. 1 – Le Project Management Office

Je tiens également à remercier tous les membres du PMO de m’avoir bien accueilliau sein de leur unité : Grégory FAUVARQUE, Isabelle MILES, Jérôme BOULOGNE, Pas-cal GUERNIER, Christine JOUYAUX, Patrick LECLERC, Valérie PRÉVEL, Laurence TAN-GUY, ainsi que François QUINONES, Jean-François FOUILLARD et Elodie VASNIER.

Je remercie enfin toutes les personnes de la PL RF et du site de Colombelles quim’ont consacré du temps et de l’énergie, en particulier Éric MALAVAL et FrédéricBRILLAUD.

Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 i

Table des matières

Remerciements i

Liste des illustrations iii

Introduction 1

1 Présentation de l’entreprise et du contexte 21.1 NXP Semiconductors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1.1 Organisation, implantation géographique . . . . . . . . . . . . . . 21.1.2 Domaines d’activité et clientèle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.2 Contexte du stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2.1 Le site de Caen Campus Effiscience . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2.2 Le Project Management Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.2.3 Problématique du stage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2 Apprentissages préliminaires et analyse du problème 42.1 BCaM et CMMi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1.1 BCaM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.1.2 Management de la qualité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.2 Etat des lieux de l’existant et actions à entreprendre . . . . . . . . . . . . 62.2.1 Interviews des chefs de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.2 Autres éléments . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.3 Plannification du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3 Travail effectué 83.1 Les logiciels : prise en main et recherches . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3.1.1 SPaRC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.1.2 Open Workbench . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.1.3 Aller plus loin dans la maîtrise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3.2 Process, outils et documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103.2.1 Le process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103.2.2 Création d’outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.3 Formations et comptes-rendus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.3.1 Pour les project leaders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.3.2 Pour le PSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Conclusion 12

Annexes 13

Glossaire 18

Bibliographie web 19

Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 ii

Liste des illustrations

1 Le Project Management Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . i

1.1 Le campus Effiscience, à Colombelles près de Caen . . . . . . . . . . . . 3

2.1 BCaM process : Project life cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42.2 Les outils BCaM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3.1 Capture d’écran de SPaRC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.2 Capture d’écran d’Open Workbench . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

A.1 Les implantation de NXP en France . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

C.1 Organigramme NXP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

D.1 Organigramme du PMO de la PL RF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 iii

Introduction

La gestion de projet est une discipline aussi compliquée que nécessaire. Elle com-porte de nombreux aspects et de nombreux acteurs que le chef de projet doit gérer.Pour ce faire, il est impératif de plannifier un certain nombre d’éléments, et en par-ticulier les tâches à effectuer, et les ressources qui seront nécessaires aux tâches. Parailleurs, ces données ne peuvent être maintenues qu’avec le concours de toutes lespersonnes concernées : il faut donc qu’elles soient contenues dans un outil centralisé.

Chez NXP Semiconductors, l’outil développé pour intégrer tous les aspects de lagestion de projet est SPaRC. Or il n’est que peu utilisé par les chefs de projet du faitde sa complexité. Ma mission va donc être d’intervenir dans un processus de déploie-ment, qu’il faut concevoir et réaliser.

Ce rapport présente tout d’abord l’entreprise et le contexte dans lequel j’ai évolué.Après avoir vu un certain nombre de notions de gestion de projet apprises pendantle stage, il fera un état des lieux de la situation. Cela nous permettra de considérerl’analyse du problème, puis le travail effectué, pour finalement aboutir sur le passagede relais pour la continuité de ce travail.

Christophe PINCEMAILLE - INSA Rennes - 15 septembre 2007 1

Chapitre 1

Présentation de l’entreprise et ducontexte

1.1 NXP Semiconductors

NXP est une société indépendante dans l’ingénierie et le design du semiconduc-teur. NXP fournit des solutions à la pointe de la technologie dans les téléphones mo-biles, l’électronique grand public, l’automobile, l’identification. . .

1.1.1 Organisation, implantation géographique

NXP Semiconductors est officiellement créée le 31 août 2006. Il s’agit de la brancheSemiconducteurs de Philips. Son PDG est le néérlandais Franz Van HOUTEN.

Outre les fonctions support (voir annexe C.1, page 16), NXP est composé de quatre« BU »(Business Unit), qui mènent les activités de business. Les BU se composent de« BL »ou Business Lines, alignées sur des parties plus localisées du marché. Les BLpeuvent se composer de PL (Product Lines). L’organisation a été réalisée en accord avecles valeurs de NXP que sont perspicacité, inventivité, engagement et excellence.

Le siège social de NXP se trouve à Eindhoven, aux Pays-Bas. Forte de 37 000 sala-riés, la société est implantée dans 60 pays. NXP possède en outre 9 fabriques de waferset 8 centres de tests et d’assemblage.

Membre de 3 pôles de compétitivité, NXP France est implantée sur 6 centres : CaenCampus Effiscience (siège de NXP France), Caen Côte de Nacre, le Mans, Suresnes,Crolles, Sophia Antipolis, et Rennes (voir annexe A.1, page 14). NXP France, dirigéepar Henri-Alain RAULT, représente 2200 salariés, dont 1600 en R&D. NXP France pos-sède en outre un partenariat technologique avec ST Microelectronics et Freescale.

1.1.2 Domaines d’activité et clientèle

NXP Semiconductors réalise des produits industriels de haute technologie dans lessecteurs couverts par les BU. En particulier, NXP Semiconductors est premier mondialdans les tuners de réception TV, certains produits RF. . . NXP est très actif en Rechercheet Développement, le budget de R&D pour l’année 2006 s’élevant à 995 millions d’eu-ros, sur environ 4 milliards d’euros de chiffre d’affaire.

La clientèle de NXP est diverse, regroupant des entreprises telles que Bosch, Apple,Dell, Sony Ericson, Flextronics, Nokia, Philips, Siemens, Sony. . .


Présentation de l’entreprise et du contexte

1.2 Contexte du stage

1.2.1 Le site de Caen Campus Effiscience

Mon stage s’est déroulé sur le campus Effiscience, à Colombelles (commune fron-talière de Caen). Inauguré le 22 mars 2007, ce campus de 25 Ha aspire à devenir unepépinière d’entreprises et d’innovation, pour accueillir près de 4 000 chercheurs, et15 000 ingénieurs et techniciens, à l’horizon 2015.

FIG. 1.1 – Le campus Effiscience, à Colombelles près de Caen

NXP regroupe environ 800 salariés sur le campus Effiscience. Y sont réalisés desprojets autour des circuits intégrés dans les domaines de la téléphonie cellulaire etdomestique, de la communication sécurisée et de l’électronique grand public ; du dé-veloppement de solutions d’Image et Vidéo pour produits mobiles et personnels ; dudéveloppement de solutions en Radio Fréquences.

1.2.2 Le Project Management Office

J’ai effectué mon stage au sein de la BU M&P, dans la BL Cellular Systems, et dansla PL RF (Radio Frequency). Cette PL comporte un PMO (Project Management Office),qui regroupe tous les chefs de projets de la PL et les fonctions supports (voir organi-gramme D.1, page 17). Eric DOUET, mon maître de stage, a en charge le Project Office.

1.2.3 Problématique du stage

Au delà des aspects financiers, stratégique, marketing, qualité, ou d’analyses derisque, le project management s’articule autour de la conduite du projet, la gestiondes ressources, et la réalisation du projet. Toute la difficulté consiste à avoir une bonnegestion de l’allocation des ressources par rapport à la capacité disponible et aux de-mandes des projets. Pour cela, il est nécessaire d’avoir une plannification à jour desressources et des projets.

Pour effectuer cette plannification, NXP a mis en place SPaRC. Or SPaRC est relati-vement complexe puisque, justement, il intègre un grand nombre de paramètres. Dansle PMO, la prise en main du logiciel est assez disparate en fonction des personnes. Mamission est donc de mettre en place un process de conception des plannings, de faireen sorte que les projets actuels aient un planning à jour dans l’outil, d’investiguer lespossibilités du logiciel, et d’investiguer la partie resource manager.


Chapitre 2

Apprentissages préliminaires etanalyse du problème

Après avoir pris contact avec l’entreprise, il m’a fallu apprendre les rudimentsde la gestion de projet, et les bases des outils utilisés, pour pouvoir appréhender leproblème.

2.1 BCaM et CMMi

La gestion de projet a été mise en place chez Philips Semiconducteurs puis NXPen accord avec un process développé en interne : BCaM. La PL RF a également mis enplace la méthodologie CMMi pour améliorer les pratiques.

2.1.1 BCaM

Introduction

Le process BCaM (Business Creation and Management) est issu du process de gestionde projet de PMI (Project Management Institute). Il accompagne la vie du projet, de-puis l’idée jusqu’à la clôture. Son objectif est « Doing the right projects »et « Doing theprojects right » : faire en sorte de ne réaliser que les projets qui présentent un intérêtstratégique ou financier, et une fois les projets acceptés, les mener à bien en terme detemps, de coût, de qualité. . .

Le process

Selon BCaM, un projet peut être découpé en différentes phases. Entre ces phasess’intercalent des milestones (points de passage) ou des gates (points de revue au mo-ment desquels le management peut décider de continuer le projet ou de le stopper).

FIG. 2.1 – BCaM process : Project life cycle


Apprentissages préliminaires et analyse du problème

Après les phases d’étude préliminaire et d’allocation de ressources, vient l’exécu-tion du projet. Elle est découpée en phases, entre lesquelles s’intercalent des gates. Ona ainsi la spécification, puis l’implémentation, puis la validation, enfin la release et laclôture.

Documents, outils. . .

Pour supporter ce process il y a divers documents, notamment pour formaliser lamanière d’exécution du projet (PMP) et le côté marketing (charter).

Pour allouer et gérer les ressources, est réalisé un document, le PRMOT (Pipelineand Resource Management Operations Team). Il sert à effectuer les demandes puis lesallocations de ressources : à un couple (ressource, projet) correspond un pourcentaged’allocation mensuel.

Différents outils informatiques ont été mis en place par NXP : Impulse (banque dedonnées pour consigner les documents), Numetrix (outil d’estimation et de référencenumérique), SPaRC (outil de gestion de projets, de portefeuilles), et une Data WareHouse (banque de données basée en particulier sur les données de SPaRC).

FIG. 2.2 – Les outils BCaM

2.1.2 Management de la qualité

Qualité et certifications

Les sites NXP en France sont certifiés ISO 9001, et ISO 14001. Mais comme les pro-jets sont de plus en plus multi-sites et multi-nationaux, les certifications ISO ne sontplus tellement adaptées. Les organisations préfèrent passer les certifications de l’OMS(Objective Management System), ou bien passer des certifications de projet, comme CMMiqui garantit un certain niveau de maturité.

CMMi

CMMI (Capability Maturity Model Integration) est un modèle de référence contenantdes « best practices », afin de viser une amélioration de la maturité d’une structure.Conçu au départ pour le génie logiciel, ce modèle a connu un fort engouement ets’est vu adapté dans d’autres modèles similaires. Il contient 22 domaines de processusregroupés en cinq niveaux de maturité : initial, reproductible, défini, géré et optimisé.Plus l’organisation monte dans ces niveaux, plus elle est prévisible et pro-active.



2.2 Etat des lieux de l’existant et actions à entreprendre

La première chose fut de savoir comment le logiciel est utilisé, et pourquoi il estpeu utilisé. J’ai donc réalisé un certain nombre d’interviews.

2.2.1 Interviews des chefs de projet

Résultats

Tout d’abord, SPaRC et Open Workbench sont ressentis comme étant des logicielsdifficiles à prendre en main, peu souples, qui demandent de l’habitude. Par ailleurs, lefonctionnement interne semble peu aisé à percevoir (un petit changement pouvant en-traîner de grosses répercutions sur le reste du planning). L’intérêt est donc mal perçu,face à la souplesse qu’offre Excel par exemple. D’autant qu’Excel est universellementconnu, ce qui facilite les présentations et la communication.

D’autre part, la manière dont la plannification doit se faire est obscure, car celanécessite de plannifier les tâches par l’effort. La granularité des tâches est difficile àappréhender : jusqu’à quel détail doit-on aller dans la WBS ? Sous SPaRC, il sembleque beaucoup de petites tâches soit plus difficile à gérer que d’avoir tâche unique surlaquelle serait enregistré tout le projet. De ce fait il faudrait beaucoup plus de tempsque n’en ont les chefs de projet, pour utiliser réellement SPaRC.

Enfin, du fait que SPaRC est un outil intégré, il semble qu’on ne peut faire quelquechose d’efficace que si tous les acteurs concernés se servent du logiciel et mettent à jourses données en même temps. Autrement dit, que les resource managers et les ingénieurstechniques utilisent également le logiciel.

Conclusions

On voit donc deux axes principaux ressortir. Premièrement, il y a un défaut deprise en main du logiciel, savoir comment il fonctionne et quel est son intérêt parrapport à des logiciels basiques comme Excel. Ensuite, il y a un problème dans ladéfinition du planning : Jusqu’où aller ? Sous quel axe réaliser le planning ? Ce sontces deux points sur lesquels il va falloir travailler (voir sous-section 2.2.3, page 7).

Par ailleurs, il serait intéressant de se renseigner auprès de resource managers poursavoir s’ils utilisent SPaRC de leur côté.

2.2.2 Autres éléments

Le PRMOT

Le PRMOT est fait dans un fichier Excel. Tous les chefs de projet font une demanded’allocation de ressources, entrée dans ce fichier Excel. Puis, à la réunion PRMOT, lesallocations sont faites ou non selon le cas. Ce fonctionnement implique qu’il y a plu-sieurs sources d’information. Du coup, les recopies font perdre du temps et permettentdes redondances, anomalies et incohérences des données. L’objectif est donc, à terme,d’avoir le PRMOT sous SPaRC, pour ne manipuler des données ne provenant qued’une seule source d’information.

Pour cela, il est nécessaire d’avoir tous les projets dans SPaRC, avec des planningsconstruits par l’effort, créant ainsi les demandes d’allocation. Il faut également que les



ressources aient une capacité à jour, tenant compte des congés, des formations. . .ce quiest du ressort du resource manager. Enfin, il faut que les ingénieurs enregistrent leursheures dans l’outil (ce qui est déjà effectué actuellement).

Resource managers

Pour les resource managers, il ressort d’une interview qu’ils n’utilisent pratiquementpas SPaRC. Ils y approuvent seulement les heures enregistrées par les ingénieurs. Ilfaudrait donc faire un guideline qui explique le rôle resource manager sous SPaRC, etcomment faire.

L’existant pour mettre les projets dans SPaRC

Un template très détaillé avait déjà été créé pour aider les chefs de projet à entrerleur planning dans SPaRC. Or, il se trouve qu’il était plus difficile d’adapter le templateque de tout recommencer à zéro. Étant trop détaillé, le schedule du projet devenait trèsdifficile à maintenir. Il faut donc simplifier au maximum les choses dans le process.

PSO

Enfin, un poste de PSO (Project Support Office) va être créé au sein du PMO. Il fautdonc rassembler des informations et documentations qui pourront lui être utiles, afinde lui préparer la place.

2.2.3 Plannification du travail

Les actions à effectuer seront donc les suivantes. Dans un premier temps, rassem-bler de la documentation, et prendre en main les outils (application de trainings, es-sais), pour savoir comment ils fonctionnent, où sont les problèmes. . .pour écrire dela documentation de prise en main rapide. Ensuite, réfléchir à un process pour en-trer les plannings par l’effort, puis appliquer (et éventuellement corriger) le processpour entrer les projets sous SPaRC. Il faudra ensuite rédiger un « guideline »dans le-quel consigner toutes ces observations. Ce guideline comprendra une partie de « mustdo »et une partie de recommandations. Parallèlement, on pourra créer des outils sup-ports en fonction des découvertes et du besoin. Il faudra aussi se renseigner sur OpenWorkbench, et éventuellement tester d’autres logiciels réputés « user-friendly ».

Ensuite, il faudra réfléchir au process de manière plus générale, en considérant lesrôles de tous les acteurs. En particulier, réfléchir au rôle des resource managers, et écrireun guideline expliquant ce qu’ils doivent faire et comment le faire.


Chapitre 3

Travail effectué

3.1 Les logiciels : prise en main et recherches

3.1.1 SPaRC

Au départ, il s’agit du logiciel Niku, développé par CA Clarity, que NXP a adaptépour en faire SPaRC (Schedule, Project and Resource Core). Il se présente sous la formed’une application web. Il comporte en particulier :

=⇒ un module de gestion de projets (permet de créer des plannings, une arbores-cence de tâches, de gérer la team project, etc.) ;

=⇒ un module de gestion de ressources (permet de gérer les capacités des res-sources, de voir les demandes d’allocation, de trouver et assigner les ressourcescorrespondant à la demande. . .) ;

=⇒ un module personnel permettant à tous les acteurs d’enregistrer leur heurespassées sur les projets (timesheets), de gérer ses paramètres personnels. . .

FIG. 3.1 – Capture d’écran de SPaRC

Pour prendre en main SPaRC, j’ai lu de la documentation et suivi un training surle Sandbox (base de données découplée de la base réelle dans laquelle on peut fairedes essais). Malheureusement, le Sandbox a vite montré ses limites, car comme tout lemonde peut modifier ce qu’il veut, la base de données est rapidement incohérente etdes erreurs surviennent souvent, ce qui empêche de progresser.

Une de mes activités pour SPaRC fut de rechercher le maximum de documentationpossible. Mes recherches de manuels techniques ont été vaines, en revanche j’ai ras-semblé une bonne base documentaire de manuels utilisateur et trainings, qui pourrontêtre utile aux membres du PMO.


Travail effectué

3.1.2 Open Workbench

Open Workbench est un logiciel libre et gratuit, qui concurrence ouvertement Mi-crosoft Project. C’est un logiciel puissant pour gestion de projet avancée. Il permet degérer les tâches, les allocations, les rôles, les ressources, comporte une fonction d’auto-scheduling qui permet de placer les tâches dans le temps en fonction des contraintesde dépendances et d’allocations, etc.

Une de ses spécificités est qu’il est très paramétrable, permettant d’avoir accès sousun nombre de forme preque illimitées aux données qu’il contient. En effet, l’utilisateurpeut créer des vues personnalisées, ainsi que des filtres, tris. . .

FIG. 3.2 – Capture d’écran d’Open Workbench

Pour Open Workbench, la prise en main pose beaucoup moins de problème quepour SPaRC car les actions peuvent être faites en local. J’ai donc appris à crééer desprojets, des tâches, des ressources, à effectuer des allocations, à mettre des dépen-dances, et à résoudre certains problèmes de scheduling. En faisant des essais, j’ai puconstater certains aspects de la puissance qu’il offre : scheduling sous contraintes deressources, chemin critique ne dépendant pas que des dépendances mais aussi desaffectations de ressource. . .

De même que pour SPaRC, j’ai cherché de la documentation sur les différentesfonctionnalités du logiciel, afin d’avoir une solution à portée de main lorsque se lèveraun problème inhérent à l’outil. J’ai trouvé divers document en français et anglais surinternet, en particulier sur le site officiel d’Open Workbench et sur le site de Framasoft.

3.1.3 Aller plus loin dans la maîtrise

Je me suis demandé s’il était possible de partager des informations entre Excel etOWB via le format XML ; mais l’idée a rapidement été abandonnée car cela aurait étéaussi compliqué que peu utile.

Certains détails techniques posant problème (pas de documentation technique),j’ai fait une conférence téléphonique en anglais avec Luc CAUGBERG, PSO dans la PLBaseBand, et Vincent COUSTILLAC, manager du PMO de la même PL, pour obtenircertains renseignements.

J’ai testé également d’autres logiciels, qui n’auraient pas les inconvénients d’OWB.J’ai regardé « Gantt Project »et « Dot Project », logiciels libres mais qui se sont révélésinutilisable dans notre cas.


Travail effectué

3.2 Process, outils et documentation

3.2.1 Le process

Partie Project Leader : process et template

La première chose a été de rentrer dans SPaRC le plus petit des projets du PMO,à la fois pour poursuivre la prise en main de l’outil, et pour voir comment entrer unplanning pour qu’il soit « compliant » avec le process BCaM.

Fort de cette première approche, j’ai réfléchi avec des project leaders (travail enpetite salle, meetings du PMO) pour trouver comment organiser les tâches génériquesdans un template minimal. Le template sera finalement organisé par phases (qui peuventse chevaucher dans le temps), les phases comprenant des macro-tâches, elles-mêmesdétaillées en tâches (WBS à 3 niveaux). Le template contient les deux premiers niveaux,génériques à tous les projets RF, et le troisième est construit par le project leader enfonction du projet. Le project leader construira son schedule en local entre PS et PEA,l’enregistrera sous SPaRC à la création du projet dans l’outil, et finira de le construirepuis le maintiendra à partir des données de SPaRC pour le reste du projet.

Tous ces éléments sont notifiés dans un guideline, que j’ai rédigé en anglais car toutela documentation est en anglais, et car la PL est multi-sites. Le guideline comprendaussi quelques détails techniques, et sa partie de recommandations contient des idéesde chiffres (nombre de tâches, granularité. . .). Une fois cela fait, j’ai entré dans SPaRCles autres projets en cours.

Le process global

Le fait de tenir un scheduling à jour dans SPaRC n’est utile que s’il peut être exploitéde manière plus générale, au delà de l’utilisation de la puissance d’OWB.

Lors de la construction du scheduling, le project leader doit trouver l’effort néces-saire à chacune des tâches qu’il définit. Pour matérialiser cet effort, il va allouer desrôles en leur attribuant un ETC pour chaque tâche (ex : besoin d’un design engineerpour 300 heures-homme). L’allocation de rôles va déterminer le scheduling dans le pro-jet, et va créer une demande de ressources en externe. Le rôle des resource managersest alors de remplacer dans SPaRC les rôles demandés par de vrais ingénieurs (res-sources), via un « resource finder », qui prend en compte les capacités. Ensuite, lors dela réunion PRMOT, les allocations sont confirmées fonction des priorités. Àu niveaugestion de portefeuille, ces informations servent à adapter le nombre et la taille desprojets présents dans le pipe.

3.2.2 Création d’outils

Parallèlement, ont été créés des outils pour faire en sorte que l’utilisation quoti-dienne du logiciel soit plus facile.

Bibliothèques de vues

Trouvant que les vues par défaut d’OWB ne contiennent pas tous les élémentsutiles, j’ai développé une bibliothèque de vues, avec une petite documentation expli-cative. Elle contient :


Travail effectué

• Une vue de création de WBS : comporte un diagramme de Gantt avec de quoimodifier facilement les paramètres des tâches

• Une vue de ressource tracking : affiche la liste des ressources par tâche avec leursETC et actuals

• Une vue d’allocation de ressource : contient la liste des ressources, avec, par mois,leur allocation sur le projet

• D’autres vues : une filtrant sur le chemin critique, une pour le timing, et deuxautres adaptées pour l’échelle de temps aux petits et aux gros projets.

Fichier Excel

Le problème est d’avoir un profil de charge de ressources qui corresponde à l’al-location PRMOT. Lorsqu’on applique le process dès le début cette correspondance estnative. En effet, le planning par l’effort crée une demande, qui est exactement combléepar l’allocation de ressources qui suit. En revanche, pour entrer dans SPaRC des plan-nings qui n’ont pas suivi ce process, le moyen pour les project leaders de retrouver lesETC a été de les recalculer à partir du PRMOT. J’ai essayé d’automatiser le calcul avecun fichier Excel, qui fournit aussi d’autres renseignements périphériques.

Autres éléments

J’ai réalisé également d’autres éléments utiles, en particulier :– un sommaire des reports intéressants que SPaRC peut réaliser ;– des pages HTML de sommaire des éléments réalisés.

3.3 Formations et comptes-rendus

Pour passer le relais, et capitaliser l’expérience acquises lors de mes recherches, uncertain nombre de formations se révèle indispensable.

3.3.1 Pour les project leaders

J’ai écrit une formation sommaire pour les project leaders sur Open Workbench.L’objectif est qu’ils soient capables de faire les choses les plus élémentaires (tâches, al-locations de ressources. . .) et construire un planning par l’effort en utilisant la fonctionde scheduling.

3.3.2 Pour le PSO

L’objectif pour la formation de PSO est de lui transmettre toutes mes recherches etmes découvertes. La formation aborde aussi les grandes lignes de ce qu’il reste à fairedans la continuité, et de quelles informations il peut profiter.

Ainsi, les prochaines actions seront pour lui de poursuivre le suivi des planningsentrés dans SPaRC, et d’accompagner la création des nouveaux selon le process déve-loppé. Il devra ensuite poursuivre la réflexion sur la partie concernant les resource ma-nagers, en expérimentant en conditions réelles. Cela devrait aboutir au premier grandobjectif du déploiement : pouvoir faire le PRMOT dans SPaRC.


Conclusion

Par certains aspects, j’ai trouvé ce travail plus adapté à un un employé ayantquelques années d’ancienneté dans le service que pour un stagiaire, et ce pour troisraisons.

Premièrement, je suis intervenu dans une partie limitée du process, ce déploiementne pouvant se faire que dans la durée (il dépend de l’avancement des projets, un cer-tain temps pour avoir un feed-back. . .). Deuxièmement, pour faire un travail rapide etefficace, il aurait fallu quelqu’un qui connaisse déjà les projets et leur fonctionnement.Troisièmement, ce travail étant très dépendant de celui d’autres personnes, il ne peutpas constituer une activité à part entière.

Cela dit, ce stage fut pour moi une excellente expérience à de nombreux points devue, tant au niveau découvertes qu’au niveau conception.

Au niveau découvertes, j’ai pu constater le fonctionnement, la culture et les re-lations humaines au sein d’une grande entreprise. Ensuite, cela m’a permis d’avoirune première approche sur le management et la gestion de projet, discipline univer-selle puisqu’elle est utilisée dans de nombreux domaines. Par ailleurs, le fait de savoirme servir de logiciels de gestion de planning est très profitable. Enfin, j’ai appris quepour arriver à certains objectifs, la réflexion et l’analyse du problème prennent parfoisbeaucoup plus de temps que l’implémentation.

Au niveau conception, l’élaboration de documentations de synthèse en anglais futtrès intéressante. Ce qui fut très formateur a été le fait de tout concevoir dans unelogique de capitalisation de l’expérience : faire en sorte de pouvoir transmettre les dé-couvertes aux successeurs, afin qu’ils gagnent du temps lorsqu’ils seront confrontésaux mêmes problèmes.

Au final, je tire de ce stage un bénéfice tout particulier, puisqu’en me faisant dé-couvrir le management et la gestion de projet, il a pu alimenter mes réflexions sur laconstruction de mon projet professionnel.


Liste des annexes

A Implantations de NXP en France 14

B Données complémentaires sur le site de Caen 15

C NXP Executive Management Team 16

D Project Management Office 17

Glossaire 18

Bibliographie web 19


Annexe A

Implantations de NXP en France

FIG. A.1 – Les implantation de NXP en France


Annexe B

Données complémentaires sur lesite de Caen

Chiffres clés

– 1 150 employés :– 60% en R&D, 25% en Industrie, 18% en support functions ;– Moyenne d’âge de 39 ans ;– Plus de 20 nationalités.

– 5 years R&D program on SiP Technology with Passive integration– Membre du Pôle de Compétitivité TES (Transactions Electroniques Sécurisées)

Faits

• 2006 : Pause de la première pierre du Campus Technologique

• 2005 : Ligne Epsilon

• 2004 : Développement du process System-in-Package

• 2003 : Technologie d’intégration passive

• 2001 : Productions des premiers circuits intégrés en technologie CMOS

• 1990 : Développement et production des premiers circuits intégrés

• 1975 : Production des premiers transistors

• 1957 : Installation de Philips à Caen (discrete components, diodes)


Annexe C

NXP Executive Management Team

FIG. C.1 – Organigramme NXP


Annexe D

Project Management Office

FIG. D.1 – Organigramme du PMO de la PL RF


Glossaire

� Actuals – Temps déjà passé sur la tâche.

� Capacité – La capacité d’une ressource est le temps qu’elle est capable de travailler.Par exemple, pour la première semaine de novembre, si la ressource n’est pasen vacances, elle travaillera 5 jours moins le premier novembre, à 8 heures parjour cela fait 32 heures de capacité. Un des buts de la gestion de ressources estde faire en sorte que l’allocation soit le plus proche possible de la capacité, et entout cas jamais supérieur.

� Dépendances – Une dépendance est la relation qu’il existe entre deux tâches (oujalons). Il peut y avoir des relations début-début, début-fin, fin-début ou fin-fin,avec ou non décalage.

� Diagramme de Gantt – Le diagramme de Gantt représente les tâches sous formede barres horizontales, qui s’échelonnent dans le temps.

� ETC – Estimated Time to Complete. C’est le temps nécessaire qui reste à effectuer pourfinir la tâche. L’ETC est spécifique à un couple (tâche, ressource).

� FTE – Full Time Equivalent. C’est le temps équivalent à un temps plein. Il s’agit d’unpourcentage. Le FTE dépend de l’horizon temporel dans lequel on se place. Parexemple, pour une semaine de 40 heures, 0,5 FTE correspondra à 20 heures.

� OWB – Abréviation pour « Open Workbench ».

� PSO – Project Support Office. Chez NXP, le PSO est la personne préposée à l’aideet au support sur les outils informatiques utilisés, dans les PMO. Le PSO doitpouvoir aider les project leader sur l’utilisation de SPaRC, d’Open Workbench,de Numetrix, d’Impulse. . .

� Rôle – Un rôle est en quelque sorte une « ressource abstraite ». La ressource repré-sente un véritable humain, ou une véritable machine, ou une véritable unité decapital, tandis que le rôle représente une personne abstraite sur un métier donné,ou une machine abstraite de tel type. Par exemple, un rôle peut être « Design en-gineer 1 », tandis qu’une ressource sera « M. Dupont ».

� wafer – En micro-électronique, tranche assez fine d’un semiconducteur comme lesilicium par exemple.

� WBS – Work Breakdown Structure. Il s’agit de la structure du planning. La WBS peutcontenir plusieurs niveaux : au premier niveau on a des phases, qui contiennentdes activités, qui elles-mêmes peuvent contenir des niveaux subalternes. A tousles niveaux on peut trouver des tâches ou des jalons. Mener la WBS à l’effort, si-gnifie que c’est le nombre d’heures nécessaires à réaliser les tâches qui déterminela durée des tâches donc du planning.


Bibliographie web

Outils, logiciels

• (en) Site officiel du logiciel Open Workbench, 1998-2006. (Consulté le 30 Août 2007)<http://www.openworkbench.org>• (fr) Site officiel de CA, 2007. (Consulté le 30 Août 2007) <http://www.ca.com/fr/>• (fr) HITATEGUY SIGOT, Adrián. Etude de logiciels libres de gestion de projet, vendredi5 janvier 2007. (Consulté le 17 août 2007) <http://www.management-projet.org/projet1/spip.php?article46>• (en) Site officiel de Gantt Project, 2003-2007. (Consulté le 23 juillet 2007) <http://www.ganttproject.biz>• (fr) CORNIC, C.. Entreprise-ERP.com, 2005. (Consulté le 17 août 2007) <http://www.entreprise-erp.com>

Gestion de projet

• (fr) CORNIC, C.. La gestion de projet, 2005. (Consulté le 17 août 2007) <http://www.gestiondeprojet.net>• (fr) Le site de la Gestion de Projet en français, 1999-2007. (Consulté le 17 août 2007)<http://www.gestiondeprojet.com>• (fr) HERVÉ JACQUIAU, Adrián. Le découpage du projet en tâches (le WBS), jeudi15 mars 2007. (Consulté le 17 août 2007) <http://www.management-projet.org/projet1/spip.php?article59>• (fr) Site français du Project Management Institute, 2000-2007. (Consulté le 17 août2007) <http://pmi-fr.org>• (fr) Article Wikipédia sur la gestion de projet, 30 août 2007 (date de dernière modifica-tion). (Consulté le 30 août 2007) <http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projet>

NXP, divers

• (en) Site de NXP Semiconductors, 2006-2007. (Consulté le 30 août 2007) <http://www.nxp.com>


http://www.openworkbench.org

http://www.ca.com/fr/

http://www.management-projet.org/projet1/spip.php?article46


http://www.ganttproject.biz

http://www.ganttproject.biz

http://www.entreprise-erp.com

http://www.entreprise-erp.com

http://www.gestiondeprojet.net

http://www.gestiondeprojet.net

http://www.gestiondeprojet.com



http://pmi-fr.org

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_de_projet

http://www.nxp.com

http://www.nxp.com

Rapport de stage - Pincemaille.net · Remerciements Je tiens à remercier en premier lieu Éric...

Documents

Transcript of Rapport de stage - Pincemaille.net · Remerciements Je tiens à remercier en premier lieu Éric...