Rapport de Stage Marjane Meknes

5/9/2018 Rapport de Stage Marjane Meknes - slidepdf.com

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Rapport de stage de conception

REMERCIEMENTS

Il m’est agréable de saisir l’occasion pour représenter

mes remerciements à mon professeur et encadrant

pédagogique M.Abdesslam CHRAIBI pour ses conseils et

recommandations précieux, à Mme. Souad BOUNGAB,

responsable du Bureau de la Formation par l’Action et à tout

le corps professoral.

Mes remerciements vont également à M.Mounir EL

MRABTI , mon encadrant professionnel, Chef de département

Contrôle de Gestion à Marjane Meknes.

Je n’oublie pas de remercier bien sur tout le personnel de

Marjane Meknes de leur compréhension et leur conseil

durant toute la période de mon stage et spécialement ceux

des : Département Ressources Humaines, Département

Produits Frais, Département Produits Grande Consommation,

Département Bazar,Département Réception Marchandises ;

ainsi je nomme :

M.J.EL YAAGOUBI, Mme.Loubna

BELABED ,Mlle.S.CHOUKRAFI , M.Y LAAROUSSI,

M.MMOUAAMOU , M.R.JAMOUSSI,Mlle.Nada MAHFOUD.

J’adresse aussi un remerciement spécial à M. M.DAHRI

Directeur du magasin Marjane Meknes qui m’a accepté pour

passer mon stage de conception au sein de sa société.

Année Universitaire :2004-2005 Mlle.Boutaina

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SOMMAIRE

Premiere partie : Marjane holding et le secteur de la grandedistribution au MarocChapitre premier : la grande distribution au Maroc

I- HistoriqueII- Analyse concurrentielle du secteur

Chapitre deuxième : Cofarma : la société gérante de Marjaneholding

I- Historique

II- Structure de l’actionnariatIII- Organigramme de gestionIV- Position de Marjane Meknes

A. Fiche techniqueB. OrganigrammeC. Départements commerciaux

Deuxième partie : les fondements théoriques de tableau de bordprospectif Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de laperformance

I- tableaux de bord de gestion : outils d’informationII- fonctions des TB de gestionIII- indicateurs de performance

deuxième chapitre : tableau de bord prospectif I- DéfinitionII- Relation entre tableau de bord prospectif et stratégie

d’entrepriseIII- Architecture du TB prospectif

A. L’axe financierB. L’axe client

C. L’axe processus interneD. L’axe innovation et apprentissage

Troisième partie : conception du tableau de bord prospectif deMARJANEConclusion


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INTRODUCTION

Vu leurs apports en matière de mise en pratique des

compétences et des acquis de l’étudiant pendant toute une année

d’étude, l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Tanger

accorde une grande importance aux stages de ses étudiants dans les

entreprises.

Ces stages permettent aux élèves de confronter le réel des

sociétés afin d’évaluer le degré d’adéquation entre le théorique et la

pratique. Ils offrent également aux étudiants la possibilité de se

préparer pour une future insertion dans les entreprises.

Mon troisième stage dit «de conception» a eu lieu au cours de

la période qui s’étale entre le 23 mai et le 23 juillet 2005 au sein de

Marjane Meknes.

Dans ce rapport, on mettra l’accent dans une première partie

sur une présentation de l’environnement de Marjane qu’est la grande

distribution et une description de l’hyper marché Marjane ; on essaiera

de présenter dans une deuxième partie les concepts clés liés au

thème du stage à savoir « la conception du tableau de bord


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prospectif) » et enfin la troisième partie sera consacrée à la

présentation du tableau de bord prospectif tel qui l’a été conçu pour le

cas de Marjane Meknes

Marjane Holding et le secteur

de

La grande

Distribution au Maroc


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Dans cette première partie, on va situer la société dans

l’environnement où elle est omniprésente en présentant un bref

historique sur le domaine de la grande distribution au Maroc .Puis, on

mettra l’accent sur une description générale de COFARMA la société

gérante de Marjane en exposant l’évolution qu’elle a connue depuis sa

création jusqu’à nos jours.

Chapitre premier : la grande

distribution au Maroc :

I. Historique :

1)La grande distribution en France :

Le premier hypermarché ouvre le 15 juin 1963 en région

parisienne, à Sainte-Geneviève-des-Bois, sous l’enseigne Carrefour, sa


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surface est de 2 500 m2 pour un parking de 450 places. Le mot

« hypermarché » a été lancé en 1966 par Jacques Pictet, créateur du

magazine « LSA », bien après la création du premier magasin.

Ce format connaît plusieurs phases de développement :

1963-1966 Première génération : surface de vente de 2500 à 6000

m2, forte prédominance de produits alimentaires (80%),

1966 - 1970 Les surfaces passent de 6 000 à 12 000 m2,

complétées par des galeries marchandes et des cafétérias, l’alimentaire

atteint 60% de l’assortiment,

1970 - 1975 Accélération : les surfaces évoluent de 8 000 à 12 000

m2, progression des différents rayons (l’alimentaire à 50%) et extension

des galeries marchandes. L’hypermarché devient la « locomotive » des

zones commerciales où il est installé. Le véritable boom de

l’hypermarché se produit après 1971 : pour 12 points de vente en 1968,

on en relève 114 en 1971 et 259 en 1974. Du fait de son fort

développement, paraît la loi dite Royer (loi 73-1193 du 27 décembre

1973), « d’orientation du commerce et de l’artisanat ». La même année

le premier hypermarché français est implanté en Espagne : Carrefour à

Barcelone.

1980 - 1992 Consolidation : en 1980, la France compte 426 unités,

en 1990, 862, pour atteindre le millier d’exemplaires fin 1992,

1993 - 1995 Restriction : en 1993, le gouvernement décrète le

« gel des grandes surfaces » qui prendra fin en 1995. Puis, l’année


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suivante, une nouvelle loi dite Raffarin (loi 96-603 du 5 juillet 1996),

« relative au développement et à la promotion de l’artisanat », bloque la

création de nouvelles surfaces,

1996 - Aujourd’hui : Nouveaux services, nouveaux rayons, mise en

place de filières de qualité assurant la traçabilité des produits,

aménagement de la surface de vente en univers de consommation,

amélioration du merchandisage des rayons.

La grande distribution au Maroc :

Le concept du self-service est probablement l’une des évolutions

les plus marquantes de la distribution au XIXème siècle.

Le self-service a bouleversé profondément le secteur de la

distribution et sera à l’origine d’une notion nouvelle, à la fois urbaine et

commerciale : les grandes surfaces ou hypermarchés.

Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se

veut viable et compétitive, la distribution est un élément capital qui, à

lui seul, est l’instrument du succès et de la pérennité. L’importance de

ce secteur se justifie par l’existence de firmes spécialisées dans le

domaine. Ces entreprises de distribution après avoir connu des débuts

difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables.

Les producteurs en grande partie assuraient la

distribution de leurs produits eux-mêmes, contournant ainsi le

distributeur pour s’adresser directement au consommateur. Ceux qui

s’attachaient les services d’un distributeur considéraient ce dernier

comme un intermédiaire qui devait rester passif en se contentant

d’exécuter leur volonté.

Cet état de fait ne durera pas longtemps. La création des

supers et hypermarchés révolutionnera la fonction du distributeur.

En effet, le rôle du distributeur est de moins en moins celui d’un

intermédiaire neutre mais de plus en plus celui d’un agent actif capable

de sonder, stimuler, et orienter la demande.


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Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au

point de devenir incontournable et même de dicter sa volonté au

producteur, qui est souvent contraint de la respecter.

Avec près d’un siècle de retard, le concept de la grande

distribution sera finalement introduit au Maroc vers la fin des années 80.

Le premier hypermarché à été ouvert en 1990 à Rabat. La grande

distribution au Maroc est un secteur en oligopole concentré. Il se

caractérise par le nombre peu élevé des enseignes, elles sont au

nombre de cinq ( Marjane, Aswak assalam, label’vie, Supersol et la toute

dernière Acima ). Les trois dernières sont des supermarchés et se

positionner comme des concurrents sérieux aux magasins Marjane dans

la ville de Rabat.

L’évolution que connaît donc le secteur doublé par ce qu’il

convient désormais d’appeler mondialisation ou globalisation et la

perspective de l’ouverture des frontières marocaines en 2010, font que

les responsables des enseignes déjà présentes se doivent de capitaliser

leur expérience, se professionnaliser d’avantage pour pouvoir être

capable de rivaliser avec les multinationales qui pourraient faire leur

entrée. La grande distribution est un phénomène assez récent au Maroc

puisqu’il ne s’est développé qu’à la fin des années 1980.

Cette nouvelle forme de distribution se caractérise par la nécessité

d’un approvisionnement du magasin de vente en quantité suffisante et

en qualité. Ceci se matérialise par le recours à des fournisseurs

marocains et étrangers. En d’autres termes, il s’agit pour une entreprise

de grande distribution soit d’acheter localement les marchandises ou de

les importer.

Analyse concurrentielle du secteur :

Actuellement dans le secteur de la grande distribution marocain,

cinq grandes sociétés opèrent à savoir : Acima ; Label’vie ; Metro ;

Asswaqassalam ;Supersol.

Mais ce qui fait la différence entre ces sociétés et laissent un

certain avantage concurrentiel pour Marjane Holding c’est sa qualité en


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tant que « hypermarché » ainsi que sa position de leader sur le marché

marocain sans oublier qu’il s’agit de la première société de grande

distribution au Maroc.

Deuxième chapitre :COFARMA la société gérante de Marjane

Holding :

Historique du groupe :

Avec prés de 25000 collaborateurs et un chiffre d’affaire annuel de

l’ordre de 22 milliard de dirhams, ONA est le premier groupe privé

marocain.

Opérant au Maroc, en France et en Afrique subsaharienne, le

groupe ONA est constitué d’un holding et de filiales organisées en cinq

métiers stratégiques: Mines & Matériaux de construction,

Agroalimentaire boissons, Tourisme, Distribution Aménagement,

Activités Financière.

Sa position de leader, ses valeurs et ses principes de management

en font l’un des principaux moteurs de modernisation de l’économie

marocaine et de développement du progrès social.

ONA introduit dés 1990, le concept d’hypermarché, intégrant dans

un même lieu de vie et d’échange un espace marchand en libre-service

et une galerie commerciale de boutique.

Créé en 1919, le groupe ONA a, depuis toujours, joué un rôle

important dans la dynamisation de l’économie marocaine.

Après avoir longtemps développé ses activités autour de ses

métiers historiques, les mines, le transport et le tourisme, le groupe

engage, au début des années 80, sa diversification. Grâce à des prise de

participations majoritaires ou à des acquittements, il devient un acteur

majeur dans de nombreux secteurs: industrie du lait, industrie sucrière,

industrie des corps gras, transit maritime, chimie, textile, banque.


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A la fin des années 80, ONA se développe dans les secteurs

pionniers au Maroc, avec la création d’ensembles intégrés dans les

secteurs de la communication, de la grande distribution et de

l’immobilier. Parallèlement, le groupe prend une dimension

internationale en acquérant, en 1993, la compagnie optorg.

A partir de 1995, dans le cadre d’un plan stratégique 95-97, le

groupe opère un recentrage sur les métiers qu’il considère comme

stratégiques, ceux où il dispose de véritables avantages concurrentiels.

Cette nouvelle stratégie, tournée vers l’actionnaire, vise à améliorer la

rentabilité des capitaux investis, à réduire l’endettement et à créer une

appréciation du cours de l’action en bourse.

Afin 1997, les résultats et la rentabilité d’ONA sont en nette

progression. Le groupe poursuit ses efforts pour répondre aux attentes

de ses actionnaires, étoffer son offre aux consommateurs et contribuer

au développement socio-économique du Maroc.

En juillet 1999, ONA prend le contrôle de la société Nationale

d’investissement (SNI). Cette acquisition lui permet de multiples

opportunités de synergie et constitue un levier efficace pour le

développement de nouveaux projets industriels.

En septembre 1999, dans le cadre des activités minières d’ONA à

l’international, Managem, holding minier du groupe, signe un accord de

partenariat stratégique avec la société canadienne de ressources

minières Semafo. Cette alliance devrait permettre à Managem de

devenir un explorateur significatif d’or et de métaux de base en Afrique.

Fin septembre 1999, le groupe ONA s’associe une nouvelle fois à

Danone pour acquérir la société de biscuiterie Bimo, puis en mars 2000,

il investit le marché des biscuits apéritifs en rachetant l’entreprise

marocaine leader food.

Le 25 mai 2000, moins d’un an après l’annonce du rapprochement

d’AXA AL Amane et de la Compagnie Africaine d’assurances, ancienne

filiale d’ONA, un nouveau leader de l’assurance voit le jour: AXA

Assurance Maroc.


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Fin juin 2000, Managem est introduite en bourse, offrant

l’opportunité au grand public de participer activement à son

développement au Maroc et à l’international.

UN PARTENARIAT PRIVILEGIE AVEC AUCHAN

Depuis janvier 2001, ONA est partenaire d’Auchan, deuxième

groupe français de distribution implanté dans 13 pays différents, qui

détient 49 % du capital de Cofarma (les 51 % restants appartenant à

ONA).

Cette alliance vise la poursuite active du développement des

hypermarchés Marjane sur le territoire marocain et le développement

d’une chaîne de supermarchés à travers la création du holding Acima

(51 % ONA et 49 % Auchan). Elle permet, en outre , à Marjane de

bénéficier du savoir-faire reconnu d’un géant de la distribution moderne,

d’accéder à une importante centrale d’achat, d’améliorer la définition de

ses référencements et d’optimiser ses moyens logistiques.

Structure de l’actionnariat :

Structure du capital de l’ONA PARTInstitutionnels marocains 63,82%Compagnies d’assurances 25,83%SIGER 13,57%Banques 6,42%CIMR et CDG 9,77%Autres 8.23%Institutionnels étrangers 19,82%Lafico 5,97%Danone 2,72%Banco Santander Central

Hispano

2,25%

Autres investisseurs étrangers 8,88%Autres porteurs 16,36%

Organigramme de gestion :(voir annexe 1)

Position de Marjane Holding :


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Fiche technique :

Raison sociale Marjane Holding-Meknes-

Siège social Route d’agouray, commune Ait

OUALLAL Meknes

Nature juridique

Société Anonyme

Effectif

280

Chiffre d’affaires

Secteur d’activitéLa grande distribution

Date de création Le 12 mai 2005

Directeur du magasin

M.Kettani driss

N° de tel 0535469126

Organigramme de COFARMA (voir annexe 2)

Départements de gestion et départements commerciaux :

I- Le pôle Food

Il comprend les départements ci-après :

1- Département Produit de grande consommation (P.G.C)

Composé de quatre rayons qui sont :

-rayon biscuiterie/confiserie,

-rayon épicerie,

-rayon liquide,

-rayon DPH( Droguerie, Parfumerie, Hygiène).

C’est l’un des plus importants. Il assure à lui seul près de 36% du

chiffre d’affaires avec en tête le rayon liquide.

2- Département Produits Frais/Marché

Avec essentiellement sept rayons à savoir :


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-rayon volaille,

-rayon boucherie,

-rayon poissonnerie,

-rayon épices-olives.(produits VRAC)

-rayon boulangerie.

-rayon pâtisserie.

-rayon fruits & légumes.

3- Département Autres produits de libre service (A.P.L.S)

Il est constitué de trois rayons :

-rayon surgelé,

-rayon crémerie,

-rayon charcuterie,

-stand,

Les départements P.Frais/Marché et A.P.L.S forment le

département Produits Frais et représentent à peu près 25% du chiffre

d’affaires.

II- Le pôle Non-Food :

Il est constitué de trois départements à savoir :

1- Département Bazar

Avec les cinq rayons qui le constituent et qui sont :

-rayon bricolage,

-rayon ménage,

-rayon librairie-papeterie,

-rayon jouets, sports et loisir,

-et la station auto.

Il participe à hauteur de 15% dans le C.A

2- Département Grands et petits électroménagers (G.P.E.M)

Comprend trois rayons :

-rayon petit électroménager (fer à repasser, cafetières),

-rayon blanc (machines à laver, congélateurs, réfrigérateurs),

-rayon brun (matériel audio, vidéo, CD, cassettes).

-Service après vente.

-Station.


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3- Département Textile :

Constitué de quatre rayons qui sont :

-rayon homme et femme,

-rayon bébé, enfants, puériculture.

Les deux pôles que sont le Food et le non-Food constituent la

structure commerciale du magasin.

III- Le pôle opérationnel

En plus de ces deux pôles le magasin dispose d’un pôle

opérationnel composé par cinq départements.

1- Département Caisse

Constitué d’une Caisse centrale et d’une caisse coffre.

Le département gère 26 caisses et fonctionne avec 56 caissières

et 7 superviseurs. Le chiffre d’affaires de la journée des différentes

caisses transite par la caisse centrale avant d’être bloqué au niveau de

la caisse coffre en attendant d’être enlevé par les banquiers qui

viennent tous les jours sauf le week-end.

2- Département Sécurité

Comprenant les services : balisage, sécurité, décoration.

-le service balisage s’occupe du contrôle et du suivi des

changements de prix. Les changements de prix sont édités

quotidiennement par rayon. Les étiquettes (broches et gondoles) sont

ensuite éditées avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui

restituent les anciens prix.

Le service procède à un contrôle pour s’assurer de la mise en

place des nouveaux prix et pour détecter éventuellement des erreurs de

placement, les articles sans prix ou encore ayant des prix erronés.

-le service sécurité quant à lui, veille au maintien de l’ordre et

de la sécurité dans le magasin (matériel, marchandises, hommes) et à

ses alentours (parking ).

L’équipe de sécurité est constituée de 25 agents par jour et 30 le

week-end. Ces agents sont présents au niveau des lieux stratégiques

qui sont :

La réception marchandises et les réserves


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Salle de surveillance caméra

Réception personnelle (pointage et fouille personnel non

cadre)

L’accueil (entrée du magasin)

La surface de vente (faux clients)

Derrière caisse

Parking

Ils sont tous en contact-radio et sont renforcés la nuit par deux

maîtres chiens.

-le service décoration est responsable de la bonne présentation

du magasin et de la lisibilité des bornes d’informations. Il s’occupe en

outre de :

La réalisation et l’installation des affiches

La disposition des panneaux d’informations

Le suivi et le remplacement des supports de prix

3- Département technique

Le service technique a sa charge l’entretien du matériel et de

l’espace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de

réparation et de dépannage urgent, ne nécessitant pas l’intervention de

prestataires de services extérieurs.

Il s’occupe :

-de la surveillance du personnel externe d’entretien et de

réparation,

-de la gestion des cartons qui seront revendus,

-de l’optimisation de la consommation d’énergie et d’eau

-et surtout de la mise en place d’un système de maintenance

préventif.

4- Département Réception marchandises

Comprenant les services : quai, table de marque ( Food et non-

Food ), rapprochement.

-Le service Quai constate le débarquement de la marchandise

en bon état.


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-La Table marque (Food et non-Food) procède au marquage

(étiquetage) de la marchandise livrée avant sa mise en réserve ou en

rayon.

-Le service Rapprochement contrôle la conformité du bon de

commande avec le bon de livraison et la facture, édite le bon de

réception valorisée (BRV), constitue un dossier pour chaque livraison,

qu’il envoie à la comptabilité.(voir annexes)

5- Département Ressources humaines (RH)

Constitué d’un service administratif, une cantine, un standard et

un coursier.

Le service administratif s’occupe de la gestion du personnel, du

traitement de la paie, de la prévention et la gestion des conflits, de la

sensibilisation et de la motivation, de l’hygiène, de la formation et du

perfectionnement, du suivi des plans de carrière etc.…

Il gère un effectif de 285 personnes correspondant à trois niveaux

hiérarchiques :

Cadres

Agents de maîtrise

Employés

Le service veille à l’instauration d’un bon climat de travail et à la

bonne circulation de l’information.

S’occupe aussi des: entrées/ sorties, la paie, congé, le pointage.

Entrées et sorties:

Entrée: recrutement, le besoin manifeste par le service de

déclencher l’opération d’embauche, et cela par:

-Un tri des demandes et convocations des candidats tout en

respectant le profil du poste.

-Entretiens.

-Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).

Sortie: démission ou licenciement.

-Démission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de

démission tout en respectant le préavis (la durée de préavis dépend de

la catégorie socio professionnelle).


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-Licenciement: en cas de faute grave, le salarié peut être licencie

immédiatement et sans préavis.

La paie.

Le service s’occupe du calcul et de la distribution de la paie et la

distribution de la paie de tout le personnel chaque fin du mois. Il est doté

d’un logiciel de paie qui répond plus au moins aux besoins de la société.

Le congé.

Tout employé à droit à un congé annuel payé, ce droit n’est ouvert

que si le travailleur a effectué plus de six mois de travail.

Le pointage:

Chaque salarié dispose d’une carte de pointage afin de noter les

heures de travail et de présence.

la standardiste assure principalement trois fonctions : le

téléphone, le fax et la photocopie. La standardise reçoit les appels

entrants et les oriente en direction des services demandés. Les appels

sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de consigner le numéro

appelé, le service et le demandeur.

Pour ce qui est du fax, il s’agit de la remise des fax arrivés à la

secrétaire de direction et de l’envoie des fax sortants (fournisseurs,

COFARMA, divers partenaires). Enfin le service assure la photocopie des

pièces (feuilles de journée, factures avoir, relevés bancaires, supports

commerciaux et comptables etc.

La cantine assure la restauration du personnel non cadre.

6- Département contrôle de gestion :

le département contrôle de gestion au sein de Marjane Meknes a

plusieurs missions à savoir :

Tout ce qui est arrêté mensuel, semestriel et annuel du CA total

HT, par rayon.

Suivi de la démarque connue et inconnue

Elaboration des factures clients

Elaboration du budget pour chaque département et rayon.

Fixation des objectifs des départements (CA prévisionnel)

Contrôle des recettes


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Calcul des marges et explication des écarts

Elaboration des tableaux de bord (voir annexe).

7- Département Informatique.

Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du

magasin. Il gère :

-La salle des machines équipée de 6 serveurs (balance,

monétique, caisse etc.)

-La remontée quotidienne des fichiers de vente

-La descente des prix au niveau des caisses

-La connexion des caisses et des balances

-Le traitement des ventes au niveau du GOLD

-Le chargement des portables et la sauvegarde des données.

-La maintenance du système.

Missions et responsabilitÉs :

Dans un magasin de grande distribution, il y a divers

départements et diverses fonctions comme nous venons de le voir plus

haut.

A présent, il s’agit d’essayer de donner une précision sur les

missions et les responsabilités des uns et des autres.

Le directeur du magasin :

C’est le premier responsable de la bonne gestion du magasin. Il

assure l’animation de son équipe et veille à la réalisation des objectifs

commerciaux, financiers, marketing etc.…

Le directeur du magasin est un homme du terrain qui gère divers

publics :

-le personnel

-les fournisseurs

-les clients

De plus il s’assure de la bonne gestion des produits et du matériel,

il doit veiller à la rentabilité du centre de profit.

La secrétaire de direction :

En plus du travail ordinaire de toute secrétaire qui est d’assurer la

gestion administrative de la direction à savoir le suivi des rendez-vous,


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la rédaction du courrier, le classement des dossiers etc, la secrétaire

assume des responsabilités plus importantes relevant de la gestion ou

encore du commercial. En effet elle assure :

La gestion des frais généraux

Le suivi des clients différés

L’approvisionnement en matières et fournitures

consommables.

L’organisation des séminaires

Le traitement des suggestions et réclamations de la

clientèle

La relation avec les clients.

Les chefs de département :

Pour ce qui est des responsabilités du chef de département, nous

essayerons de citer celles qui nous apparaissent comme étant les plus

essentielles

Placé sous l’autorité du directeur du magasin, le chef de

département a la responsabilité de la gestion de plusieurs rayons et du

personnel de son département. De ce point de vue, sa mission est

pluridisciplinaire et multisecteurielle. Il s’agit entre autre de :

Elaborer la politique commerciale de son département en

conformité avec des directives du directeur du magasin et de la

stratégie définie.

Gérer le compte d’exploitation de son département.

Encadrer, contrôler et évaluer les membres de son équipe.

S’engager sur des objectifs à atteindre et résultats (chiffre

d’affaires, les marges…).

Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en

termes d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des

linéaires (merchandising), et d’actions promotionnelles etc…

Contrôler les passations de commande et l’état des

ruptures.

Etre en relation permanente avec les services du siège

(COFARMA) et avec les différents fournisseurs et partenaires.


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Les secrétaires commerciales :

Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées

d’assister, les secrétaires commerciales assurent des fonctions qui

varient selon le département.

Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions,

à savoir :

La gestion administrative du département.

Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de

libre service.

La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

Les chefs de rayon :

Ils sont les opérationnels par excellence. Dans la grande

distribution, ils sont les gérants d’un espace de vente composé de

support de rangement et de présentoirs appelés gondoles, têtes de

gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.…

Ils dépendent directement des chefs département à qui ils rendent

compte et dirigent un groupe d’employés de libre service qu’ils se

doivent de motiver d’encadrer de superviser et de contrôler.

Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur

gestion par un ensemble de fonctions qu’ils assument :

Quotidiennement le chef de rayon :

Vérifie la présent de son équipe d’E.L.S (employés de libre-

service) et ou de vendeurs.

Consulte et analyse le CA de la veille.

Contrôle l’état de son rayon, supervise le nettoyage, le

rangement, le réassort.

Veille au remplissage des gondoles et têtes de gondoles, les

emplacements spéciaux comme les stands ou l’allée centrale.

Met en avant les articles en promotion, contrôle le balisage, les

changements de prix et d’affiches.

Apprête les échanges ou retours de marchandises aux

fournisseurs, suivi du planning des livraisons, préparation et édition des

cadenciers de commandes.


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Ils assurent aussi des travaux de façon hebdomadaire :

Analyse du C.A de la semaine et appréciation par rapport

aux prévisions, fixation de celui à réaliser pour la semaine suivante.

Etablissement du planning horaire de travail et des repos,

celui des bradages des prix et des actions de week-end.

Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la

concurrence.

De plus ils doivent procéder chaque mois à :

L’évaluation du C.A, de la marge, des taux de démarque,

l’analyse de la rotation des produits etc.…

Etablir les écarts et les justifier.

L’inventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais

(département A.P.L.S) où l’inventaire se fait par quinzaine.

Les chefs de rayon établissent aussi le planning des congés,

évaluent les performances et proposent d’éventuelles mutations ou

promotions.

Les employés de libre service : (E.L.S.)

Comme nous l’indiquions plus haut, le chef de rayons dirige

un nombre d’E.L.S en fonction de la taille et de l’importance de son

rayon.

Il s’agit de différentes catégories de personnes.

Les vendeurs propres à Marjane.

Les merchandisers chargés de la commercialisation d’une

marque distribuée par Marjane.

Les caristes chargés des réserves et de leur rangement.


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Les fondements théoriques du tableau


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de bord prospectif

Dans cette deuxième partie, on va présenter le tableau de bord

prospectif tel qu’il a été abordé dans les ouvrages. En donnant des

éléments de définition dans un premier point sur les tableaux de bord de

gestion puis on consacrera une bonne partie pour parler du tableau de

bord prospectif.

Chapitre premier : le contrôle de gestion et la mesure de la

performance :


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A l’ère de l’information, la capacité d’une entreprise à créer et à

maintenir un avantage concurrentiel ne dépend plus uniquement de sa

faculté de profiter d’économies d’échelle, mais surtout de la mobilisation

et l’exploitation de ses actifs intangibles tels que le savoir-faire des

collaborateurs et le potentiel d’innovation.

En conséquence, la notion de performance d’entreprise dépasse

aujourd’hui les bornes de la comptabilité traditionnelle et englobe

également la performance vis-à-vis des clients finaux et des partenaires

commerciaux par l’optimisation des processus internes et de

l’apprentissage organisationnel. Cette nouvelle donnée a engendré la

conception de nouveaux systèmes de mesure de la performance qui

essaient de capter la notion de performance dans sa globalité.

Au cours de ce chapitre à vocation théorique, nous allons

principalement nous intéresser au tableau de bord prospectif. Mais avant

d’attaquer le fonds du sujet, nous avons jugé utile de revenir sur ce qui

permet aux entreprises de suivre leurs réalisations.

Nous parlerons dans une première section de la discipline de suivi

et de mesure de la performance par excellence, à savoir le contrôle de

gestion.

Le contrôle de gestion se base sur un support d’information de

synthèse. Les plus utilisés sont les tableaux de bord de gestion, que

nous aurons l’occasion de voir dans la deuxième section.

Les deux premières sections étant une entrée en matière, la

troisième section sera exclusivement consacrée au tableau de bord

prospectif.

I- La base historique du suivi de la performance :

Le contrôle de gestion

Eléments de définition


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Il convient tout d'abord de donner à la question de la définition du

contrôle de gestion sa juste importance. Il est tout à fait significatif

qu'aucune des organisations qui ont mené ou qui mènent des projets en

la matière la citent parmi les difficultés rencontrées.

Il n'en demeure pas moins utile d'expliciter le noyau dur autour

duquel tous se retrouvent, tout en indiquant les points sur lesquels des

approches spécifiques peuvent apparaître. Trois points doivent retenir

l’attention :

- le lien entre contrôle de gestion et pilotage,

- la distinction faite entre évaluation, contrôle de gestion et

contrôle des opérations,

- l'acception retenue du mot "contrôle".

Tout d'abord, sans entrer dans les différentes définitions qui en

sont données par les universitaires et les praticiens du contrôle de

gestion, un consensus se fait autour du concept pratique suivant : c’est

un système de pilotage mis en œuvre par un responsable dans son

champ d’attribution en vue d’améliorer le rapport entre les moyens

engagés y compris les ressources humaines, l’activité développée et les

résultats obtenus. Le contrôle de gestion résulte d’une démarche

essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des

moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs

missions. Instrument orienté vers le progrès, il s’exerce en continu, en

amont et en aval de l’action. Son bon fonctionnement implique la

participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service

et une appropriation par l’ensemble des agents.

Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en soi

et ne permet pas de mobiliser les gestionnaires, les administrations ont

choisi de justifier leurs ambitions en la matière par l'amélioration

apportée aux processus, le plus souvent collectifs, d'analyse et de


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préparation des décisions. Dans certains cas cependant, c'est le terme

de pilotage qui est retenu pour désigner l'utilisation des outils de

gestion. On distingue alors le contrôle de gestion, ensemble des

instruments et d'informations, et le pilotage qui en organise les usages :

mais dans ce cas, on constate que tous les projets des administrations

concernées portent simultanément sur les deux volets.

C'est pourquoi il est utile de retenir une définition large englobant

à la fois les outils, et les dispositifs d'usage qui justifient leur existence.

S’agissant de ce qui, dans une organisation, relève de la gestion et

ce qui n'en relève pas, un consensus peut être constaté autour de deux

points :

- l'évaluation des politiques, par le rapprochement des impacts

observés et des finalités initialement recherchées, constitue un champ

distinct de celui du contrôle de gestion. Bien entendu, ces finalités sont

traduites en objectifs et plans d'action qui tombent, eux, dans le

domaine du contrôle de gestion. Réciproquement, celui-ci met son lot

d'informations et d'analyses au service du processus d'évaluation.

Néanmoins, les modalités de mise en oeuvre, la temporalité, les enjeux

et les conséquences respectifs du contrôle de gestion et de l'évaluation

conduisent naturellement à les distinguer.

- le contrôle permanent exercé par les agents, à tous niveaux, sur

leurs activités, constitue la condition première d'efficacité des

organisations. La qualité de ce contrôle met en jeu de nombreux

facteurs : les compétences des acteurs, la conception des processus

opératoires, les méthodes retenues, les choix technologiques et

organisationnels, la pertinence des systèmes d'information, l'efficacité

de l'encadrement, et enfin le management des ressources humaines,

notamment sur le plan de la motivation. Ce contrôle ou plutôt ces

contrôles sont souvent appelés contrôles opérationnels. Le contrôle de

gestion s'en distingue en ceci qu'il porte sur des éléments de synthèse :


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il cherche d'abord à mesurer l'efficacité globale et ses facteurs, et ne

s'intéresse au détail des métiers qu'au travers des analyses que

déclenche l'examen des indicateurs de synthèse. Par ailleurs, il ne

s'exerce pas au quotidien : son domaine de temporalité s'échelonne

dans le temps. Cependant, parce que les outils du contrôle opérationnel

constituent l'une des principales sources d'alimentation du contrôle de

gestion, une représentation incluant les premiers dans les seconds peut

être retenue.

Ceci conduit à retenir, d'une façon évidemment très schématique,

trois niveaux du contrôle des organisations : l'évaluation ou contrôle des

politiques ; le contrôle de gestion ou contrôle des objectifs annuels ; le

contrôle opérationnel ou contrôle des métiers.

Enfin, l'acception couramment retenue du mot "contrôle" est celle

de "maîtrise". On contrôle sa gestion comme l'on contrôle une

trajectoire. Il est cependant parfaitement admis que les pratiques de

contrôle n'en incluent pas moins des actions de vérification de la

conformité des travaux aux règlements, directives et autres référentiels

qui s'imposent aux opérateurs. La bonne maîtrise n'est donc pas

exclusive d'opérations régulières de contrôle au sens hiérarchique du

terme.

II : Les tableaux de bord de gestion ;

La (re) découverte de l’intérêt du tableau de bord et des

indicateurs non financiers a été un des phénomènes frappants des

années 90 surtout en Amérique du nord. Cette redécouverte du tableau

de bord est allée de pair avec la recherche d’un contrôle de gestion.

L’idée, il est vrai, n’est pas nouvelle parce que la notion du

tableau de bord d’entreprise est apparue aux Etats –Unis dès 1948,


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mais ce n’est qu’actuellement que cela est possible et rentable, que les

gestionnaires y sont sensibilisés et qu’ils y trouvent un avantage.

C’est la première fois que les principales conditions nécessaires à une

gestion rigoureuse et informée sont réunies : d’un côté, la nécessité

explicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser la

gestion et de mesurer la performance, et de l’autre, des systèmes

d’information offrant une meilleure réponse aux besoins par une

accessibilité réelle à l’information pertinente.

2-1 : Définition

La nécessité pour l’entreprise d’établir un tableau de bord réside

dans le fait qu’il indique d’une façon précise et rapide les principaux

incidents qui peuvent toucher une entreprise. Ce flux d’informations est

nécessaire à tout système d’organisation.

L’existence dans l’entreprise d’un tel système permet à cette

dernière de s’assigner des objectifs précis à court ou à long terme et

d’en contrôler fréquemment la réalisation pour en dégager les écarts

l’éloignant de sa trajectoire initialement prévue.

L’établissement du tableau de bord dans l’entreprise permet

d’apprécier les délégations et de contrôler la validité de la bonne

réalisation des prévisions. Il permet à tout moment d’avoir des

informations annexes et un certain nombre de données numériques

non communiquées en dehors du bilan, le tableau de bord peut être

l’expression d’un réseau d’information.

« Un tableau de bord d’entreprise, ou plus généralement d’une

organisation, est un instrument d’action à court terme, lié aux objectifs

de chaque centre de responsabilité, limité aux informations essentielles

et mettant en évidence toute anomalie constatée »1.

1 H.P. GERWAK, Contrôle de gestion, Techniplus,1991


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Il découle de cette dernière définition qu’il ne peut y avoir

de modèle universel de tableau de bord, il faut le construire en fonction

des missions de l’utilisateur, et cela quel que soit son niveau

hiérarchique.

2-2 Objectifs et fonctions du TBG :

Le tableau de bord remplit un certain nombre de fonctions dont

on se limite à décrire les principales :

1) Le tableau de bord permet, de façon régulière et même

constante de mesurer, de cerner, de contrôler et d’évaluer les résultats

obtenus et leur progression, l’état des ressources humaines,

financières, matérielles et informationnelles, le déroulement des

activités et le fonctionnement de l’organisation, les paramètres

pertinents de l’environnement direct et indirect. Il permet de plus de

faire ressortir les tendances et les écarts significatifs ou exceptionnels

et d’avertir le gestionnaire de tout résultat ou écart indésirable, à la

manière d’un système d’alarme.

2) Le tableau de bord constitue, par son approche éclair, un

avertisseur, un détecteur rapide des problèmes, d’écarts, de variations

ou de tendances entre le prévu et le réalisé.

3) Le tableau de bord peut indiquer aux gestionnaires la

nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus approfondie.

Le tableau de bord est un déclencheur de décision et d’action.

4) Le tableau de bord est l’outil privilégié du système de contrôle,

il doit remplir la fonction du régulateur de niveaux d’abstraction. En

effet, les informations véhiculées par les systèmes d’information sont à

la fois trop riches et trop détaillées pour le décideur. Si le terrain a

besoin de ce niveau d’information, le décideur ne doit recevoir que des


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informations abrégées, correspondant au même niveau que les

décisions qu’il doit prendre.

5) Le tableau de bord favorise la communication, l’échange

d’information entre les gestionnaires. Il facilite l’utilisation d’un langage

commun, une standardisation du vocabulaire de gestion, de la

terminologie et des concepts, en désignant de façon précise les objets

et objectifs, les paramètres importants, les indicateurs, les

nomenclatures de types de systèmes, de clientèles, d’activités, etc..

Enfin, il motive l’ensemble du personnel par l’utilisation d’informations

plus objectives pour l’évaluation du rendement.

6) Le tableau de bord ne doit pas seulement se limiter à apporter

au système de décision une information exploitable, il doit également

contrôler les flux engendrés par les sous-systèmes internes. Mais il ne

s’agit pas de contrôler au sens de sanction mais de contrôler au sens

d’apprentissage : C’est la fonction surveillance du système de contrôle,

véritablement lié au système de décision. Donc le tableau de bord est

un outil d’aide à la décision qui permet de mettre en évidence l’état du

fonctionnement d’un système afin que le système de décision joue son

rôle efficace.

2-3- Le tableau de bord parmi les autres outils de gestion :

Tableau de bord et système budgétaire

Il s’agit de préciser les principaux aspects qui rapprochent ou

distinguent le système budgétaire du tableau de bord.

Les points de convergence :


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Parmi ses principes de conception, le tableau de bord de gestion

se rapproche du contrôle budgétaire sur des points :

* Il est bâti sur la structure des responsabilités existant dans

l’entreprise : instrument d’information pour l’action, comme le contrôle

budgétaire, il doit être conçu de manière à faire apparaître clairement

les résultats obtenus par les principaux responsables de l’entreprise. Ce

sont ces responsables, en effet, qui constituent les relais par lesquels

pourra s’exercer l’action du chef d’entreprise.

* Il est une application des mêmes principes de gestion :

- Par écarts : les données de résultat sont comparées à des

normes, qui permettent d’apprécier la valeur du résultat obtenu, par

rapport au passé, à la prévision ou à la concurrence ;

- Par exception : on ne s’intéresse pas à tous les résultats mais

seulement aux indicateurs jugés les plus importants et aux écarts jugés

les plus significatifs, ce qui permet d’alléger le contrôle et de le centrer

sur l’essentiel.

* Il tient compte du niveau d’activité, selon les mêmes principes

que les budgets flexibles : un système d’unités de mesure de l’activité

en volume ( unité d’œuvres ) et de valorisation de cette activité à partir

de recettes et de coûts unitaires ( standards ou autres ) peut

permettre :

- De passer des données en volume (quantités produites ou

vendues), dont la saisie peut être très rapide à des données en valeur

(recettes et dépenses) sans emprunter nécessairement le circuit

comptable ;

- De porter un jugement économique sur les résultats financiers

obtenus, quel que soit le niveau effectif de l’activité.

b) Les points de divergence :


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Un certain nombre de particularités importantes distingue

cependant le tableau de bord du contrôle budgétaire.

Le tableau de bord est un outil :

* Plus synthétique et plus léger : il retient moins de données et

ne comporte généralement que des chiffres ou des graphiques, sans

explication détaillée des écarts, afin d’accélérer la remontée de

l’information ;

* D’établissement plus rapide, mais admettant en contrepartie

une plus grande approximation : les contrôles budgétaires ne sont

souvent connus, au niveau du chef d’entreprise, qu’un mois ou plus

après la fin de la période concernée alors que les tableaux de bord

doivent pouvoir être établis dans les 10 jours suivant la fin de la

période ;

* De périodicité plus rapprochée ; pour éclairer en permanence

la marche de l’entreprise, les informations doivent fréquemment être

remises à jour ; les charges de travail beaucoup plus importantes, liées

à l’établissement des contrôles budgétaires, ne permettent

généralement pas d’exiger pour ceux ci une périodicité aussi

rapprochée ;

* Ne reposant pas nécessairement sur une notion de contrat : on

peut établir des tableaux de bord également dans des entreprises très

centralisées, des collectivités locales, des administrations publiques ou

même des organismes militaires.

Le tableau de bord peut donc exister, même en l’absence de

système budgétaire ou plus généralement de prévisions : les normes

utilisées seront alors des normes « historiques » ( années passées ).

Mais s’il existe un système budgétaire, il y aura un intérêt évident,

compte tenu des principes communs de fonctionnement entre ces deux

outils, à appuyer le tableau de bord sur les prévisions budgétaires.


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Tableau de bord et comptabilité générale

Dans la conception du tableau de bord de gestion, cet outil se

distingue très nettement du circuit d’information comptable par :

* La nécessité de disposer d’informations très rapides, même si

elles sont approximatives, alors que la comptabilité privilégie

l’exactitude de la précision qui impliquent l’acception de délais plus

importants ;

* La sélection qu’il opère d’indicateurs partiels concernant les

activités les plus importantes, contraire au caractère global et général

de la comptabilité ;

* Le lien qu’il établit entre la nature des données et celle des

responsabilités

(Certains systèmes de comptabilité analytique fondés sur les

structures de responsabilités permettent cependant, sur ce point,

d’obtenir les mêmes résultats ) ;

* L’importance accordée aux informations en volume, qui

n’apparaissent généralement pas en comptabilité.

Très souvent, les informations utilisées pour l’établissement du

tableau de bord seront donc d’origine extracomptable et proviendront

des statistiques tenues directement par les responsables opérationnels.

Dans les entreprises qui disposent d’un circuit suffisamment

rapide d’information comptable, il n’y aura évidemment pas lieu de

négliger cette source d’excellente qualité de fourniture des données.

Le tableau de bord ne se confond avec aucun autre outil de

gestion existant dans l’entreprise : instrument de décision et d’action, à

partir d’une synthèse d’information sélectionnée, il s’appuie cependant

sur tous ces outils et on utilise éventuellement les données. Le problème

est alors de rendre cohérentes ces différentes sources, tant dans leur


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contenu que dans leur périodicité de mise à jour, afin que, par un jeu

d’informations croisées, ces données d’origine diverses s’éclairent les

unes les autres.

2-4 L’informatisation de la tenue du tableau de bord

L’informatisation du système de tableau de bord constitue un

travail complexe à réaliser et exige des investissements non

négligeables, surtout si l’entreprise veut se doter d’un support

informatique puissant. Elle a pour objet de rendre le tableau de bord

assez sophistiqué et performant.

Avec les possibilités technologiques actuelles, qui pense tableau

de bord pense aussi support informatique, non pas que l’élaboration

d’un tableau de bord manuel, sans support informatique soit impossible,

mais les caractéristiques qui rendent le tableau de bord attrayant pour

le gestionnaire sont basées sur des capacités que seule l’informatique

peut offrir : accéder à des données de sources multiples, en traiter

rapidement les recoupements et les regroupements, présenter les

tableaux et les graphiques.

Quel que soit le système de traitement adopté, un ordinateur est

susceptible, en toute hypothèse, de fournir au tableau de bord deux

types de services :

- La restitution de données utiles à la confection d’un tableau de

bord ;

- Le traitement et l’édition des documents de tableau de bord à

partir de données fournies à l’ordinateur.

Cependant, on remarque que, dans les deux cas, une intervention

manuelle reste nécessaire pour l’obtention des documents de tableau de

bord. C’est la raison pour laquelle on s’oriente actuellement vers une


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synthèse des deux fonctions précédentes, de façon à obtenir une

information totale du tableau de bord.

On va examiner successivement ces trois utilisations possibles

de l’ordinateur.

La restitution de données :

Au cours de ces traitements, l’ordinateur est amené à enregistrer

et à compiler un nombre de plus en plus considérable d’informations

concernant l’entreprise.

Un système informatique évolué constitue la meilleure source de

données pour l’élaboration d’un tableau de bord. En effet, il est fréquent

que l’ordinateur dispose, à un moment donné ou à un autre, de toutes

les informations nécessaires au tableau de bord, qu’elles concernent

les ventes, les dépenses ou les quantités produites.

Les programmes d’édition de tableau de bord :

On effectue dans ce cas une démarche inverse : on fournit à

l’ordinateur la totalité des données nécessaires à l’établissement du

tableau de bord ; ce dernier effectue alors les calculs nécessaires et

imprime les tableaux de bord.

L’informatisation intégrale du tableau de bord :

Cette étape ne constitue en fait que la synthèse des deux

premières.

En effet, l’extraction d’informations utilise au départ des supports

informatiques et aboutit à l’impression d’un document permettant de

faciliter l’élaboration manuelle du tableau de bord. A l’inverse, les

programmes d’édition exigent l’introduction manuelle de données, par

disquettes ou par télétype, et permettent l’impression automatique des

documents de tableau de bord.


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Cette solution est de très loin la plus intéressante car elle

supprime toute intervention manuelle dans le fonctionnement normal

du tableau de bord. Elle a donc l’avantage de supprimer tout risque

d’erreur, mais elle permet surtout de réaliser des économies

substantielles.

III- Le tableau de bord prospectif (TBP)

3-1-Les limites de la comptabilité traditionnelle

D'après Breid, l’étendue, la qualité et la pertinence de la

comptabilité traditionnelle sont limitées par trois axes : L’horizon

temporel, le niveau de couverture des facteurs contribuant à la

performance et la dimension comportementale.

Cela résulte premièrement du fait que les mesures financières de

la comptabilité traditionnelle ne décrivent que l’histoire récente et les

aspects tangibles d’une entreprise.

La qualité du management, les potentiels de développements

futurs (à titre

d’exemple, les succès attendus de projets en cours et les menaces

qui planent sur l’entreprise) ne sont pas couverts par le compte rendu

annuel et encore moins par le rapport trimestriel à l’américaine.

De manière générale, les investissements permettant un

accroissement futur de la valeur ajoutée diminueront le bénéfice à court

terme. En résumé, l’horizon temporel de la comptabilité traditionnelle

est restreint en raison de sa focalisation sur le passé financier d’une

entreprise.

Deuxièmement, la capacité d’une entreprise à créer et maintenir

des avantages

concurrentiels est largement déterminée par la gestion adéquate

de ces actifs intangibles que sont :


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Le savoir et les connaissances de ses collaborateurs ;

L’orientation processus et le décloisonnement des fonctions intra-

entreprise ;

Les modes de coopération avec les fournisseurs et les clients ; le

paramétrage de l’offre selon la segmentation du marché et des clients ;

La gestion des effets de la mondialisation et des opportunités

offertes par les technologies de l’information ;

L’accélération du cycle de vie des produits et la capacité

d’innovation.

Or, la comptabilité traditionnelle n’offre aucun moyen de mesure

et aucun moyen de communication pour ces indicateurs primordiaux

pour le succès, voire la survie d’une entreprise. Le manque de cette

information affecte aussi bien les aspects interne de l’entreprise :

la gestion des actifs se fait de manière aléatoire et non optimisée

les parties prenantes ne sont informées que de façon insuffisante

sur

l’état et l’évolution probable d’une entreprise ce qui peut

engendrer une perte de

confiance ou pire encore, la rupture définitive des relations.

En résumé, la comptabilité traditionnelle ne couvre que les actifs

compris dans les flux financiers du passé récent. Par contre, elle

n’exprime pas l’état et l’évolution des facteurs contribuant au succès

futur d’une entreprise.

Troisième facteur lacunaire dans les indicateurs traditionnels, la

dimension comportementale. Cette dernière n’est pas prise en compte.

Souvent, les résultats des exercices précédents sont extrapolés pour

déterminer les objectifs financiers des périodes à venir en ne

s’intéressant pas aux pré requis externes et internes à leur réalisation.

Parmi les pré requis internes, évoquons la cohérence des objectifs

financiers avec la stratégie d’entreprise, sa communication en interne et

les moyens et initiatives nécessaires à la réorientation du comportement


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des collaborateurs clés en vue de sa mise en oeuvre. S’il est vrai que la

définition d’ambitieux objectifs financiers peut avoir un effet stimulant

sur la motivation des collaborateurs, il est néanmoins permis de stipuler

que l’absence d’une stratégie claire et pertinente et un manque

d’adhésion de la part des collaborateurs compromettra gravement leur

réalisation. Ainsi, la dimension comportementale de la comptabilité

traditionnelle n’est pas suffisamment évoluée pour permettre la mise en

oeuvre d’une stratégie d’entreprise.

Les systèmes de mesure de performance visent à surmonter ces

limites


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3-2-Les systèmes de mesure de la performance comme nouvel

outil de gestion

Les entreprises utilisent depuis longtemps des indicateurs de

performance de nature généralement financière. Le bénéfice net, le

bénéfice par action et le rendement sur capital investi figurent parmi les

indicateurs traditionnels connus et utilisés par les entreprises. Dans un

environnement de plus en plus complexe et turbulent, Kaplan et Norton

(1996) avancent que ce type d’indicateurs ne suffit plus à saisir toutes

les facettes de la performance des entreprises. Les

entreprises elles-mêmes reconnaissent qu’il faut adapter les

systèmes actuels de mesure de la performance.

Ainsi, le développement, l’implantation et l’évaluation de mesures

de la performance innovatrices est un des grands défis auxquels doivent

faire face les entreprises. Le développement pourrait se faire, d’une

part, en se basant sur un cadre général d’analyse quant au contenu.

D’autre part, la conception de mesures de la performance devrait

suivre certains principes pour en assurer l’efficacité. En particulier les

objectifs et stratégies de l’entreprise devraient être pris en compte au

moment de la conception.

Les écrits théoriques sur le sujet abondent. Cependant. La plupart

de ces écrits utilisent comme fondement le modèle de tableau de bord

prospectif (TBP) présenté par Kaplan et Norton dans un article publié

dans Harvard Business

Review (1992) et développé dans un ouvrage sur le sujet (1996).

Essentiellement, ces auteurs présentent le TBP comme un outil

servant à formuler la stratégie, à la communiquer, à fixer des objectifs, à

mettre en cohérence les initiatives des acteurs pour atteindre un objectif

commun et à renforcer le retour d’expérience et le suivi de la stratégie.

Il s’agit donc d’un outil de gestion qui ne vise pas seulement à contrôler

des activités. Le TBP, dans son contenu, cherche aussi à saisir la réalité

complexe de la performance des entreprises qui ne peut pas être


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strictement financière. Le modèle général, qui permet d’apprécier la

performance dans quatre domaines, est présenté à la

figure 1.

Le modèle ci-dessus permet de regrouper l’ensemble des

indicateurs de performance que pourrait avoir une entreprise en quatregrandes classes. Ces classes constituent l’essentiel des dimensions sur

lesquelles il faut travailler pour réaliser une performance exceptionnelle

du point de vue des clients et des actionnaires. Les dimensions sont

construites sur la base de la vision et de la stratégie de l’entreprise et ne

sont pas indépendantes les unes des autres. Par exemple, un processus

permettant de répondre aux commandes des clients rapidement pourrait

avoir des effets sur la satisfaction de ces derniers qui à son tourpermettra de les fidéliser. Cela devrait se traduire sur la performance

financière de l’entreprise. Ainsi, construire des indicateurs de

performance sur chacun des éléments des dimensions apprentissage,

processus, clients et résultats financiers, fondés sur la stratégie de

l’entreprise devrait permettre à celle-ci d’être guidée vers l’atteinte de

la performance souhaitée.

3-3 Qu’est ce que le tableau de bord prospectif ?


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«Les tableaux de bord purement financiers, ne prenant en compte

que des données issues de la comptabilité analytique, ne sont plus

adaptés à l’entreprise moderne». Fort de ce constat Robert Kaplan et

David Norton, deux chercheurs du Nolan Norton Institute ( l'unité de

recherche de KPMG) ont développé dans les années 90 le concept de

tableau de bord prospectif dans leur ouvrage « The Balance Scorecard,

Translating strategy into action ». Leur but est de proposer des

instruments de « mesure et de pilotage des entreprises du futur »

intégrant des données extra-comptables. Il s’agit donc de s’extraire

d’une logique de court terme reposant uniquement sur des indicateurs

financiers.

Cela peut par exemple se révéler par une réduction des investissements

sur des nouvelles sources de croissance, ou en sous-estimant l’impact

d’une insatisfaction des clients sur le moyen ou le long terme.

Dépassant la simple dimension d’outil de mesure, le tableau de

bord prospectif a été développé en partenariat avec des grands groupes

industriels pour devenir un outil de pilotage complet de l’entreprise.

1) Le principe du tableau de bord prospectif

Le principe de la balance scorecard ou tableau de bord prospectif

(TBP) est avant tout, une méthode de construction de tableaux de bord

incluant non seulement les éléments financiers traditionnels, mais

également des indicateurs clefs de leur mise en œuvre.

Norton et Kaplan ont identifié quatre étapes fondamentales dans

le choix et la mise en place du TBP :

*La formalisation de la stratégie de l’entreprise

*La définition des indicateurs (descripteurs globaux et permettant

de visualiser les points-clefs de la stratégie),

*Le calcul des indicateurs,

*La mise en place d’une stratégie de management autour du TBP.

1-1) La formalisation de la stratégie de l’entreprise


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La première étape de la mise en place d’un tableau de bord

prospectif consiste à formaliser la stratégie de l’entreprise. Il l importe

dans un second temps, de détailler les moyens de mise en œuvre en

traduisant la stratégie en objectifs opérationnels. Il importe enfin de la

faire connaître à l’ensemble des salariés.

Kaplan et Norton, citant des exemples issus de leur expérience des

entreprises, soulignent combien cette étape peut s’avérer délicate. Elle

révèle parfois des différences de point de vue ou d’appréciation sur la

stratégie de l’entreprise au sein même de l’équipe dirigeante. En effet,

au-delà de la volonté commune de se développer et d’accroître sa

rentabilité, son PER (Price Earning Ratio) ou la valeur créée, les

membres de la direction partagent rarement la même vision du chemin

critique et de la stratégie à mener permettant de les atteindre.

Le TBP doit ériger un « modèle » du fonctionnement de

l’entreprise, en établissant un certain nombre d’hypothèses autour

d’indicateurs clefs, afin de suivre l’évolution de l’adoption des objectifs

fixés et de vérifier que les différentes unités opérationnelles s’inscrivent

dans la ligne directrice définie.

Voici un exemple d’hypothèses :

« Une meilleure formation des salariés pourra permettre

d’améliorer la qualité des processus, et de réduire la durée des cycles de

production. Moins de retard dans les livraisons sera constaté, les clients

seront plus satisfaits, donc plus fidèles. Ceci induira un meilleur chiffre

d’affaires, et donc un meilleur retour sur capital engagé »

Si cet ensemble d’hypothèses est approuvé, les indicateurs clefs

du TBP pourront porter sur les éléments encadrés dans le diagramme ci-

dessous :


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1-2) La définition des indicateurs – descripteurs globaux et

permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie.

La méthodologie du tableau de bord prospectif nécessite d’intégrer

des indicateurs appartenant à quatre axes clef de l’entreprise :

L’axe financier

L’axe client

L’axe processus internes

L’axe apprentissage organisationnel

a) L’axe financier

C’est l’axe « traditionnel » constituant les tableaux de bord de

gestion. Les indicateurs choisis dépendent du cycle de vie du marché ou

des produits de l’entreprise. Sur un marché en expansion, les indicateurs

peuvent être le chiffre d’affaire global, sur un segment de marché

donné, sur une zone géographique donnée. Sur un marché plus mature,

des objectifs de rentabilité s’avèrent plus pertinents. Le choix porte sur

des résultats d’exploitation, des marges brutes.

Des indicateurs financiers plus stratégiques doivent également

être pris en compte, tels que :

La croissance et la diversification du chiffre d’affaires, marqueur

de la conquête de nouveaux clients,

L’amélioration de la productivité,

La stratégie d’utilisation de l’actif et d’investissement (réduction

du besoin en fonds de roulement, optimisation des flux de trésorerie).

b) L’axe client

A l’heure du Consumer Relationship Management (CRM), l’axe

client du TBP permet de définir une stratégie à son égard, et de

construire des marqueurs mettant en évidence l’évolution sur les

segments de marché sur lesquels l’entreprise souhaite se positionner.

Des indicateurs de performance sont alors déterminés ; fidélisation, part

de marché, satisfaction, conservation, rentabilité. Si la marque est par

exemple identifiée comme un positionnement stratégique, l’image de

marque pourra être intégrée au TBP.


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Les indicateurs proposés donnent des indications a posteriori.

Parallèlement au TBP, il importe naturellement de traduire la stratégie

sur le segment en une offre pertinente (positionnement prix par

exemple), ou la politique de relation client (qualité d’accueil des clients,

ponctualité des livraisons…) intégrant les stratégies des concurrents.

Des indicateurs liés à l’offre pourront également être intégrés dans le

TBP.

c) L’axe processus internes

Aux yeux de Norton et Kaplan cet axe constitue le cœur de la

philosophie du TBP par opposition aux tableaux de bord classiques. Une

fois la stratégie posée, et l’offre produit structurée, les processus

internes vont être analysés afin d’en retirer des indicateurs pertinents.

Ils doivent intégrer l’ensemble des processus, allant de la mise au point

de nouveaux produits au service après vente, allant dépassant en cela

les indicateurs de productivité classiques.

Selon la stratégie adoptée, les indicateurs peuvent être relatifs à

des processus tels que :

La mesure des résultats de l’activité de recherche développement,

Le développement de nouveaux produits,

Les processus de production (incluant les cycles

d’approvisionnements, la production, les contrôles qualité, le

stockage…),

Le service après vente.

d) L’axe gestion de la connaissance, ou apprentissage

organisationnel

Norton et Kaplan positionnent cet axe comme étant celui qui

contient les moyens et facteurs permettant d’améliorer les critères des

trois autres axes. Il doit refléter la motivation et la compétence des

salariés, mais aussi la qualité des procédures et du système

d’information. Il est possible d’intégrer des indicateurs d’absentéisme,

de turn-over et de satisfaction globale des salariés.

Après s’être posé la question de la pertinence d’ajouter de

nouveaux axes, les auteurs ont conclu que ceux-ci paraissaient


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suffisants. Mais la question de leur mode de calcul et du temps de mise

à disposition par la structure se pose alors.


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1-3) Calculer les indicateurs

Deux cas sont envisageables :

- L’indicateur est accessible dans le système d’information de

l’entreprise, ou peut être facilement calculé par exemple par les ERP. Il

est alors vraisemblablement facilement accessible par une application

informatique. L’indicateur est alors très facilement intégrable dans le

TBP, et peut être calculé dynamiquement.

- L’indicateur n’existe pas dans le système d’information en tant

que tel, et sa mise à disposition est complexe (cas, par exemple de

calculs de retour sur investissement, de données agrégées issues

d’enquêtes auprès des salariés…). L’intégration de ces indicateurs dans

le TBP peut être manuelle (chaque item et périodiquement intégré par

un service études) ou automatisée par un développement spécifique

autour du datawarehouse de l’entreprise.

4) Mise en perspective du TBP dans l’entreprise

Le premier usage possible du TBP est d’être un outil de

communication de la stratégie. Chacun peut visualiser sa contribution à


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la performance globale. Une relative transparence sur la diffusion des

valeurs des indicateurs est alors requise, cette politique étant en elle-

même une décision stratégique.

Dans un second temps, dès lors que les indicateurs sont

disponibles sur plusieurs périodes, les hypothèses sur les liens de cause

à effet entre les indicateurs, ainsi que leur articulation avec les éléments

financiers pourront être confrontées à la réalité des données. Le TBP

pourra être affiné. Selon l’expression de Norton et Kaplan, le TBP ne doit

plus être comparé à un tableau de bord : il devient un simulateur de vol.

Au stade suivant, l’évolution des indicateurs peut aussi servir de

base d’objectifs aux managers. En effet, il devient possible de calculer

les valeurs cibles des indicateurs permettant d’atteindre les objectifs

financiers.

Le TBP s’avère être davantage une démarche de réflexion qu’un

projet informatique. Il existe cependant des outils plus ou moins

sophistiqués de TBP sur le marché. Citons par exemple l’outil très simple

de dialogsoftware.com, ou celui très abouti de SAS. Le coût global de

l’acquisition d’un TBP dépend énormément de la structure de

l’entreprise, du temps de formalisation de la stratégie, et enfin de

l’intégration avec le système d’information de l’entreprise.

Avant tout projet de la direction générale au regard de la

réorganisation qui découle bien souvent de la mise en place du TBP, la

philosophie de Norton et Kaplan peut donner lieu à des projets de plus

petite envergure, sur une seule unité opérationnelle par exemple.

L’expérience qui en sera retirée pourra permettre d’avancer dans

la décision de la mise en œuvre d’un TBP global.

3-4 Les origines de la méthode

Les origines du tableau de bord prospectif remontent aux années

1990, lorsqu’une unité de recherche dénommée « Nolan Norton

Institute » a parrainé une étude sur le thème : Mesure de la performance

dans les entreprises du futur. La nécessité d’une telle étude s’expliquait

par le fait que les systèmes classiques de mesure de la performance,


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essentiellement fondés sur des indicateurs financiers, ne sont plus

adaptés à l’entreprise moderne. Un échantillon d’une douzaine

d’entreprises opérant dans différents secteurs d’activité ( Industrie

lourde, Haute technologie, Etablissements bancaires et financiers) a fait

l’objet de cette étude.

Des responsables des entreprises en question se sont réuni deux

fois par mois

pendant une année, pour rendre compte des résultats de leurs

actions

respectives, et de participer, en groupe, au développement d’un

nouveau système

de mesure de la performance plus adapté à la réalité des

entreprises modernes.

Plusieurs indicateurs de mesure de la performance autre que ceux

financiers ont

été proposé durant la première moitié de l’étude. Parmi les

indicateurs qui

ont fait l’unanimité des entreprises participantes figuraient : les

délais de livraison,

la qualité et la durée des cycles de production, la rapidité de

développement de

nouveaux produits, la satisfaction de la clientèle, la satisfaction

des actionnaires….

Le groupe, au fil des réunions, à peu à peu élargi ce système pour

arriver au concept

nouveau du tableau de bord prospectif. Ce nouveau tableau de

bord est bâti autour

de quatre axes :

Des indicateurs financiers

Des indicateurs de performance vis-à-vis des clients


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Des indicateurs sur les processus internes

Des indicateurs de l’apprentissage organisationnel

4-4 Les originalités de la méthode

En ce début de 21 ème siècle, le TBP peut, en plus d’être un outil

essentiel pour guider l’entreprise vers la performance souhaitée, tend à

devenir un instrument d’aide à la gestion des risques.

Les quatre axes du TBP ne constituent pas un modèle statique et

universel. Ils forment plutôt une toile de fond ou un cadre général

d’analyse qui permet d’appréhender le système d’indicateurs de

performance de l’entreprise dans un contexte de plus en plus

concurrentiel où la performance ne se traduit plus seulement en terme

de rendement financier. Il fournit également une articulation

autour de la stratégie, essentielle à l’efficacité du système de

mesure. Évidemment, chaque entreprise aura des indicateurs qui lui

sont propres en fonction de ses objectifs, de ses stratégies et des

diverses caractéristiques de son environnement. Pour ces raisons, le

modèle ne spécifie pas les indicateurs que l’on doit retrouver dans

chacun des quatre axes puisque ceux-ci seront très

variables d’une entreprise à l’autre. Cependant, pour chacun des

axes, Kaplan et Norton proposent des éléments de contenu qui

permettront d’orienter les concepteurs. Ils identifient de grandes classes

de déterminants de la performance qui devraient conduire à

l’identification d’indicateurs de performance. Le tableau 1 présente ces

principaux déterminants et quelques exemples d’indicateurs.


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Kaplan et Norton sont d’ailleurs très précis à ce sujet. Selon eux,

ce qui distingue leur modèle de TBP des autres systèmes de mesure de

la performance est que ce n’est pas une simple collection d’indicateurs.

Les objectifs et les mesures qui apparaissent dans le TBP sont définis

dans le cadre d’une réflexion fondée sur la mission et la stratégie de

l’entreprise ou de chaque unité, selon le niveau d’établissement du TBP.

Celui-ci doit traduire les intentions stratégiques en objectifs concrets.

Les indicateurs de performance du TBP se fondent sur des déterminants

de la performance issus de la stratégie. Il est donc essentiel que le TBP

assure la cohérence entre la stratégie et les indicateurs. Mais le TBP est

plus qu’un système de suivi et de contrôle. Il doit être envisagé comme

un instrument qui permet de clarifier la stratégie, de communiquer les


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objectifs et indicateurs stratégiques, de favoriser la cohérence des

actions des divers acteurs et de soutenir l’apprentissage

organisationnel. Il peut donc être utilisé comme un système de

management stratégique.


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Partie pratique :

La conception du tableau de bord prospectif :

Cas de Marjane Meknes


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Pour construire un tableau de bord prospectif, il est généralement

recommandé de commencer par la traduction de la stratégie en

objectifs, et les objectifs en sous objectifs précis pour chaque

département. Avant de fixer des objectifs financiers, il est utile de choisir

une option stratégique parmi celles qui peuvent s’offrir à l’entreprise

(est ce qu’on mettra l’accent sur l’augmentation du chiffre d’affaire et la

part de marché, la rentabilité ou l ’amélioration de la trésorerie).

Concernant les indicateurs liés à la satisfaction des clients, la

direction doit d’abord préciser les segments de marché qui constituent

la cible.

Une fois déterminés, les objectifs financiers et ceux liés à la

clientèle, l’entreprise doit formuler ceux relatifs à son fonctionnement.

Cette étape constitue l’une des originalités du TBP. Les systèmes

classiques de mesure de la performance, même lorsqu’ils font appel à

des indicateurs non financiers, se concentrent sur le prix de revient, la

qualité et les délais. Le TBP met en évidence les processus qui jouent un

rôle clé pour parvenir à une performance exceptionnelle, du point de vue

des clients et des actionnaires. Cette démarche relève souvent des

processus internes totalement nouveaux, dans lesquels l’entreprise doit


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atteindre l’excellence pour que sa stratégie produise les résultats

souhaités.

Le dernier axe du TBP, celui de l’apprentissage organisationnel

sert à piloter les investissements dans la réorientation ou le

développement des compétences des salariés, les systèmes

d’information et l’amélioration des procédures opérationnelles. Ces

investissements permettent d’innover et d’améliorer considérablement

la performance des processus internes vis-à-vis des clients et in fine les

actionnaires.

Pour le cas de Marjane Holding, Marjane Meknes, les entretiens

avec les responsables de l’entreprise et la lecture des documents édités

par celle ci permettent de dégager sept objectifs tracés qui concernent

plusieurs préoccupations. Les objectifs sont les suivants :

Etre performante en terme de maîtrise technique( en relation avec

la qualité du service) ;

Etre performante en terme de création de la valeur ;

Etre performante en terme de développement du métier de la

grande distribution ;

Etre appréciée des clients par la qualité des produits et des

services.

Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs en favorisant

la prise de responsabilité, la prise d’initiative, le travail en équipe, la

culture de la performance et le développement des compétences.

Etre engagée pour assurer la sécurité des personnes.

Etre engagée pour assurer le respect de l’environnement.

La conception du TBP ne nécessite pas uniquement de traduire la

stratégie en objectifs et en sous objectifs de façon à ce qu’on se trouve

en fin de compte avec un ensemble d’objectifs concrets pour chaque

service ou division, et in fine de formuler des indicateurs très spécifiques

et assortis pour mesurer la performance de l’entité en question. Mais

elle nécessite également une prise de connaissance générale du secteur


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dans lequel opère l’entreprise, et une analyse concurrentielle du marché

pour déterminer les conditions de la lutte concurrentielle. Ceci pour dire

que le système de mesure de la performance est conditionné par un

ensemble de facteur dont la lutte concurrentielle. On ne s’attache pas à

mesurer la performance de la même façon dans deux environnements

concurrentiels différents. Dans un environnement concurrentiel stable,

on accordera de l’importance surtout aux indicateurs financiers, alors

que dans un environnement concurrentiel marqué par la turbulence,

l’entreprise se trouve amené à élargir son système pour concerner des

variables autres que financières.

Marjane Meknès fait partie de ce paysage. Certes souveraine de

son territoire,notamment face au supermarché existant à savoir label’vie

elle ne souffre pas de la concurrence, pourtant elle souffre de la

concurrence des marchés traditionnels qui bénéficient de la confiance

des habitants de la capital ismailite.

Mais cela n’exclue pas des manœuvres entreprises par Marjane

pour gagner plus de parts de marché. Parmi ces manœuvres, on trouve

par exemple la production au sein de Marjane de produits inéxistants

dans les marchés traditionnels pour pousser le client à venir visiter

l’hypermarché.

Dans ce dernier paragraphe, nous avons dressé un état des lieux

très sommaire et très bref, et nous avons essayé de tracer les

principales lignes du jeu concurrentiel. Le but étant de déduire la nature

du système de mesure de la performance, même si ça serait largement

intuitif et ne se basant sur des bases théoriques solides.

Le système d’indicateurs utilisé dans un tel contexte est un

système d’indicateurs largement basé sur des indicateurs clients et

traduisant la performance de l’entreprise à court terme.


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Ce système d’indicateurs n’est pas critiquable en soi, puisqu’il

répond à une certaine réalité, et puisque les conditions d’exploitation

dans le secteur des ciments sont relativement stables.

Ce que nous pourrions constater est le suivant : pour pouvoir

rendre compte des réalisations de l’entreprise, il faudrait imaginer un

système d’indicateurs plus varié et en relation étroite avec la stratégie

de l’entreprise.

En effet, si on prend un des objectifs qualitatifs de l’entreprise

ayant pour vocation d’assurer la croissance à plus long terme, on

s’apercevra aussitôt que le système d’indicateurs en place ne permet

pas de suivre et de mesurer la réalisation de cet objectif.

Prenons, à titre d’exemple l’objectif suivant : « Etre attrayante et

valorisante pour les collaborateurs en favorisant la prise de

responsabilité, la prise d’initiative, le travail en équipe, la culture de la

performance et le développement des compétences ». A la lecture de

cet objectif et compte tenu des informations que nous avons à propos du

système d’indicateurs de mesure de la performance ; nous nous

apercevons que l’entreprise ne dispose pas du dispositif nécessaire en

matière d’indicateurs pour suivre la réalisation d’un tel objectif. Alors,

l’apport d’un TBP est d’imaginer un système cohérent d’indicateurs pour

rendre compte de l’atteinte ou non de tels objectifs.

Pour concevoir le tableau de bord prospectif de la société MARJANE

MEKNES ; nous serons conformiste dans le respect des étapes.

Nous allons commencer par développer les indicateurs financiers

(section 1), pour dire que le TBP n’est pas une méthode qui méconnaît

l’importance des indicateurs financiers. Par la suite, nous essaierons de

tracer les grandes lignes que nous avions développé au cours de la

conception des indicateurs de performance vis-à-vis de l’axe Clients

(section 2).

L’axe processus internes nous permettra de mettre en relief le rôle

déterminant de cet axe dans un environnement est un facteur clé de

succès (section 3). Au cours de l’axe sur l’apprentissage organisationnel


TOUIL




(section 4), nous aurons l’occasion de souligner la difficulté relative de

conception d’indicateurs de performance de cet axe qui se prête mal à

la mesure.


TOUIL




L’axe financier

La fixation des objectifs financiers est intimement liée à la

stratégie opérationnelle2. Les objectifs financiers varient sensiblement à

chaque stade du cycle de vie de l’activité. Des stratégies différentes

peuvent être choisies, qui vont d’une augmentation agressive de la part

du marché, au maintien de l’activité et à la gestion du déclin.

Nous avons abordé ce point du premier abord pour signaler que

les indicateurs financiers conçus pour suivre la performance de l’axe

financier doivent être en parfaite harmonie avec la phase du cycle de vie

de l’activité.

L’activité de Marjane Meknes est une activité que nous pouvons

placer dans la phase de croissance. Ce stade du cycle de vie nécessite

encore des investissements(en terme de publicité et de recrutement de

personnel) pour lesquels l’entreprise exige un taux de rendement

moyen. L’entreprise est censée gagner de nouvelles parts de marché, et

éventuellement l’améliorer d’une année sur l’autre.

Les projets d’investissement sont destinés à améliorer la qualité

de services de façon continue.

La société Marjane Meknès adopte, au regard de la phase du cycle

de vie de son activité, un objectif financier de rentabilité moyenne. Cet

objectif peut être traduit en indicateur du résultat d’exploitation et de

marge brute. A ce niveau, il faut souligner l’importance extrême

qu’accorde l’entreprise à dégager un taux de rentabilité supérieur au

coût du capital.

A propos de ce dernier point, l’entreprise a introduit, en conformité

avec les directives de COFARMA, un nouvel indicateur de performance

économique. Il s’agit de l’EVA (Economic Value added) ou la valeur

économique ajoutée..

2 R.S. Kaplan, D.P. Norton, le tableau de bord prospectif, p 62


TOUIL




I-1 L’EVA

L’introduction d’un nouvel indicateur de performance économique

vient pour répondre à plusieurs préoccupations. En effet, les

responsables se sont rendu compte que pour réaliser des objectifs aussi

ambitieux, il ne suffirait pas de réaliser des bénéfices. Mais, il faudrait

que le taux de rentabilité couvre le coût du capital.

ON PEU PARL2 DE R2SUMAT DE L4ONA MAIS PA DE MARJANE

NOUVELE M2THODE.

Avec Coût des Capitaux utilisés = capitaux utilisés * taux de

rentabilité exigé par les investisseurs.

A ce niveau quatre définitions sont à retenir :

* Résultat opérationnel après impôt : il s’agit du bénéfice restant

après avoir déduit du chiffre d’affaires les dépenses d’exploitation, les

amortissements et les impôts, mais avant les frais financiers.

* Capital : toute somme d’argent investie dans les usines,

carrières, équipements, camions, ordinateurs, marques, parts de

marché, etc ( moins les amortissements pratiqués), et dans le besoin en

fonds de roulement3.

* Coût du capital : c’est le rendement que les actionnaires et les

préteurs de capitaux exigent pour qu’ils acceptent à immobiliser leurs

fonds. Il varie en fonction du niveau général des taux d’intérêt et du

risque.

3 Les stocks et les crédits accordés aux clients moins les crédits reçus des fournisseurs.


TOUIL

EVA= Résultat Opérationnel Après Impôt - Coût des Capitaux Utilisés




* Charge du capital : capitaux moyens utilisés par l’entreprise

multipliés par le coût du capital.

Un solde positif indique l’activité a rapporté plus que le rendement

exigé par les investisseurs et donc qu’au cours de la période considérée,

les capitaux ont pris de la valeur. Ceci sera bon signe pour un bon

comportement du cours de l’action sur le marché boursier.

Il est à noter que la création de la valeur se mesure sur plusieurs

années en additionnant les EVA annuelles.

I-2 Les orientations stratégiques de l’axe financier

Les études théoriques et empiriques ont souligné la corrélation

étroite qui existe entre le cycle de vie de l’activité et la stratégie

financière de l’entreprise. En se basant sur ces études, nous aurons, en

matière d’orientation stratégique pour l’axe financier, le schéma

suivant :


TOUIL




Phase du cycle de vie du

produit

Stratégie financière

Croissance Croissance et diversification

du chiffre d’affairesmaintien Réduction des coûts,

amélioration de la productivitédéclin Optimisation de l’utilisation de

l’actif et de l’investissement

La croissance et la diversification du CA– qui est une préoccupation

majeure de l’entreprise corrobore la décision que nous avons prise à

propos de la phase du cycle de vie du produit – supposent un effort en

terme de publicité et le développement de nouvelles activités et surtout

une attention particulière à la qualité du service en terme d’accueil

clients(SBAM).

L’orientation stratégique de l’axe financier en fonction du stade du

cycle de vie du produit nous permet de mettre en lumière les

déterminants de la performance. A partir de ces déterminants, il est

généralement possible de formuler des indicateurs pour rendre compte

de leur comportement dans le temps.

les indicateurs sur les déterminants de la performance

La croissance du CA :

Parvenir à un niveau satisfaisant de CA en comparaison avec les

autres sites, améliorer les marges permettent d’accroitre le taux de

rentabilité de l’entreprise et le retour sur investissement. L’objectif de

réduction des couts le plus simple et le plus calire peut consister à

réduire le cout unitaire du travail ou de la production.


TOUIL




Pour notre part, nous avons opté pour une mesure très simple,

mais très efficace. Il s’agit du pourcentage de réduction des couts de

production par tonne de ciment produit.

La comparaison est à faire avec le cout de production des autres

périodes pour pouvoir dégager le pourcentage de réduction des couts

unitaires de production.


TOUIL




1-2 La réduction des frais d’exploitation

Beaucoup d’entreprises s’efforcent à résduire les frais

commerciaux, administratifs et généraux. Le succès de ces efforts peut

etre mesuré par le montant - en termes absolus ou relatifs – de ces

dépenses ou par leur part dans les produits ou les charges totaux. Par

exemple, si les managers estiment que les dépenses en logistiques sont

trop elevées par raport à la concurrence et aux avantages procurés aux

clients, ils peuvent fixer comme objectif, par exemple, de réduire à un

certain pourcentage du chiffre d’affaire, les frais administratifs ou encore

les freais de distribuition, de marketing ou commerciaux.

Toutefois, ces objectifs doivent etre compensés dans le TBP par

des indicateurs de satisfaction des clients, de qualité et de performance

afin d’éviter que les réductions des couts n’entrave des objectifs

importants liés aux clients et aux processus internes.

Les indicateurs que nous allons retenir à ce niveau sont les

suivants :

Le pourcentage de réduction des frais administratifs dans le chiffre

d’affaires


TOUIL

Coût de production du ciment (en tonne) = charges engagées sur une

période / tonnes de ciment produits sur la même période

Pourcentage des frais administratifs dans le CA = Frais administratifs / CA




Le pourcentage de réduction des frais commerciaux dans le chiffre

d’affaires

Le pourcentage de réduction des frais logistiques dans le chiffre

d’affaires


TOUIL

Pourcentage des frais commerciaux dans le CA = Frais commerciaux / CA




Le pourcentage de réduction des frais généraux dans le chiffre

d’affaires

Ces pourcentages sont à comparer avec des données historiques

pour dégager le degré d’atteinte de l’objectif.

Réduction du cout de l’énergie

Les couts de l’énergie représente une part importante dans les

couts globaux de production4, et par conséquent commandent le prix de

vente et la rentabilité de l’entreprise. Plus de la moitiée des dépenses

est consacrée à la facture de l’énergie.

Ce paramètre crucial constitue la principale préoccupation des

dirigeants, et de ce fait, à considérer comme un déterminant de la

performrnce à part entière.

L’entreprise fournit des efforts pour maitriser la facture énergitique

et dispose d’assez d’indicateurs à posteriori pour suivre l’évolution de la

consommation et du prix du cocke de petrole. (spécimen n°10 et n°11

en annexe).

4 Chapitre 1, section 4, page


TOUIL

Pourcentage des frais logistiques dans le CA = Frais logistiques / CA

Pourcentage des frais généraux dans le CA = Frais généraux / CA




L’objectif de rationnalisation de la consommation de l’énergie

(coke de pétrole) peut être traduit par la réduction de la quantité de

coke consommée par tonne de ciment produit.

Ce ratio est à comparer avec des données historiques pour

dégager le degré d’atteinte de l’objectif.

Nous pouvons également inscrire la preoccupation de l’énergie

dans un cadre plus général en s’intéressant à la problématique de

l’énergie dans sa totalité (éléctricité, pétrole, etc)

Les préoccupations de rentabilité

Les activités en phase de maintien adoptent un objectif financier

de rentabilité. Il peut être traduit en indicateurs de résultat

d’exploitation, de marge brute et de retour sur investissement engagé.

L’excédent brut d’exploitation (EBE)


TOUIL

Consommation du coke par tonne de ciment produit =

Consommation du coke pendant la période X / quantité en tonnes de ciment fabriqué pendant la période X

Consommation de l’énergie par tonne de ciment produit =

Consommation de l’énergie pendant la période X / quantité

en tonnes de ciment fabriqué pendant la période X




L’EBE est un indicateur de rentabilité économique. C’est la

rémunération du facteur « capital ». L’EBE est la ressource générée par

l’exploitation de l’entreprise indépendamment de la politique

d’investissement et de renouvellement des immobilisations (dotations

aux amortissements), de la politique de financement (charges

financières), de la politique fiscale (impôt sur les résultats) et des

éléments non courants. En ce sens, il est très utile dans les

comparaisons entre entreprises concurrentes.

Si le solde est négatif, il s’agira d’une insuffisance d’exploitation.

L’EBE

permet de calculer notamment :

5

Ces ratios sont calculés dans la perspective d’une comparaison

avec ceux des entreprises concurrentes (si les informations sont

disponibles) et avec des données historiques pour pouvoir juger de la

capacité de l’entreprise à améliorer ces taux.

5 Il permet de mesurer la part de la richesse qui sert à rémunérer les apporteurs de fonds et à renouveler le capital

investi


TOUIL

EBE = Valeur Ajoutée + Subventions d’exploitation – impôts et taxes –

charges de personnel

Le taux de rentabilité des capitaux investis = EBE / Ressources

Permanentes

Le taux de marge d’exploitation = EBE /

CA (HT)




le taux de marge disponible

Le taux de rentabilité économique

Le taux de rentabilité financière

Les ratios conçus ont été choisis de façon à ce qu’ils soient

significatifs et en cohérence avec la stratégie financière de l’entreprise

fondée sur la réduction des coûts et la rentabilité.

Ces ratios doivent être comparés dans le temps pour se prononcer

su l’efficacité des moyens mis en œuvre pour la réalisation des objectifs

financiers.

2) Résumé

Objectifs Indicateurs


TOUIL

Taux de marge disponible = résultat courant / CA (HT)

Taux de rentabilité économique = Résultat d’exploitation / Actif

Economique

Taux de rentabilité financière = Résultat net de l’exercice / Capitaux

propres




Création de la valeur.

Réaliser un taux de rentabilité

supérieur au taux exigé par les placeursde fonds.

EVA (Economic Value

Added).

Amélioration de la productivité

Réussir avec les mêmes moyens

d’améliorer la productivité en mettant

en place des mesures de rationalisation.

Chiffre d’affaire / effectif

Production / effectif

Valeur ajoutée / effectif

Réduction des coûts unitaires

Améliorer les marges et réduire les

coûts indirects et logistiques.

Pourcentage de réduction

des coûts par tonne de ciment

produit.

Réduction des frais d’exploitation

Maîtriser et réduire les frais

commerciaux, généraux et

administratifs.


de la part du chiffre d’affaire

consacrée aux frais

commerciaux, administratifs et

généraux.

Réduction des coûts de l’énergie

Rationaliser la consommation de

l’énergie


de la consommation du coke de

pétrole et de la facture

énergétique par tonne de

ciment produit

Améliorer la rentabilité de

l’entreprise

Taux de rentabilité des

capitaux propres

Taux de marge disponible

Taux de rentabilité

économique

Taux de rentabilitéfinancier


TOUIL




II – L’axe Client

La société Lafarge, Usine de Meknès poursuit en matière de

relations avec la clientèle un objectif de satisfaction. Cela implique que

les clients de la société apprécient son offre et estime qu’elle est

meilleure de celle de la concurrence.

Les retombées de la satisfaction doivent être estimées en termes

de fidélité, de conservation de la clientèle existante et l’acquisition de

nouveaux clients.

La figure suivante permet de souligner les principaux indicateurs

de l’axe Clients.


TOUIL

Part de marché

Acquisition denouveaux clients

Satisfaction des clients

Conservation des clients

Rentabilité parsegment




Part de marché Indique la part exprimée en nombre de

clients, en chiffre d’affaire d’un certain

marché revenet à une entreprise.Acquisition de

nouveaux clients.

Mesur, en termes absolus ou relatifs, le

nombre de clients attirés ou gagnés.Conservation des

clients

Indique, en termes absolus ou relatifs,

si une entreprise entretient des relations

durables avec ses clients.Satisfaction des

clients

Evalue le niveau de satisfaction des

clients en fonction des critères de

performance liés à leurs attentes.

La part de marché

La mesure de la part dre marché est relativement simple, une fois

que le marché est définie. Les associations profesionnelles, les

statistiques officielles, etc, publient des estimations sur le marché total.

Acquisition de nouveaux clients

En général, pour augmenter le volume d’activité, les entreprises

s’efforcent d’élargir leur base de clientèle. La progression dans ce


TOUIL

Source : Le TBP Kaplan et Norton, page 84

Part de marché = Chiffre d’affaire de l’entreprise / chiffre d’affaire du

secteur




domaine est mesurée, en termes absolus ou relatifs, par le rythme

auquel une unité augmente le nombre de ses clients.

L’acquisition de nouveaux clients peut être mesurée par le nombre

de clients gagnés ou par le total du chiffre d’affaire réalisé avec de

nouveaux clients.

L’objectif à ce niveau est d’augmenter le nombre des clients qui

traitent avec l’entreprise. Nous pouvons mesurer la réalisation de

l’objectif par le pourcentage d’augmentation de la base des clients.

Ce pourcentage de variation est à comparer éventuellement avec

des prévisions sur l’extension de l’activité commerciale.

Conservation des clients

La meilleure façon de maintenir et d’accroître sa part de marché

est de conserver la clientèle existante.

Pour Lafarge Usine de Meknès, il est relativement simple de

calculer le pourcentage de conservation de la clientèle, puisqu’elle

dispose de fiches identificatrices de chaque client et des données

historiques les concernant.

Pour devenir client (agent distributeur)de la société, il existe bun

certain nombre de conditions à remplir (avoir un local de stockage, avoir

un véhicule de transport du ciment, s’implanter en dehors d’un rayon

minimum ou un autre agent de Lafarge est basé).

L’entreprise dispose d’un nombre important de clients et n’ignore

pas les avantages de la prospection de nouveaux clients.


TOUIL

Variation en pourcentage de la base de la clientèle = Nombre des clients

(N+1) – Nombre des clients (N) / Nombre des clients (N)

Pourcentage de conservation des clients = Nombre de clients (N+1) /

Nombre de clients (N)




Satisfaction des clients

Pour conserver ses clients et conquérir de nouveaux, l’entreprise

doit être capable de répondre à leurs besoins. Des indicateurs

spécifiques permettent de mesurer la performance dans ce domaine.

Une étude récente6 a montré qu’une performance moyenne ne

suffit pas à fidéliser la clientèle, ni d’atteindre des niveaux de rentabilité

élevés. Pour qu’ils renouvellent leurs achats, les clients doivent être

complètement satisfaits des produits ou services qui leur ont été fournis.

Pour suivre la performance dans ce domaine, les entreprises

disposent de plusieurs moyens d’actions. Les plus employés sont les

suivants :

Incitation des clients à informer l’entreprise sur le degré de

satisfaction ;

Sondages auprès des clients ;

Entretiens téléphoniques ;

Entretiens en tête-à-tête.

Les études faîtes auprès des clients de Lafarge Meknès ( dans le

cadre des stages) font ressortir que les clients sont satisfaits de la

qualité et des prix. Par contre ils montrent une certaine réticence à

propos des infrastructures d’accueil, de la conduite des opérations de

chargement, et la longueur du laps du temps d’attente.

Un objectif de satisfaction de la clientèle mérite bien la mise en

place des mesures nécessaires pour suivre sa réalisation nous

proposons, en plus des boites à suggestions mis en œuvre, deux autres

moyens :

6 TO Jones et W E sasser « why satisfied customers defect »


TOUIL




Entretien en tête-à-tête (dans la mesure où les clients chargent le

ciment sur place)

Sondage auprès de la clientèle

Résumé

Objectifs IndicateursMaintenir et améliorer la part

de marché

Pourcentage de croissance de

la part de marchéAcquérir de nouveaux clients Variation en pourcentage de la

base de la clientèle

Conserver les clients existants Pourcentage de conservationde la clientèle

Satisfaire la clientèle Analyse des informations

issues des :

Boites à suggestion

Entretiens en tête-à-tête

sondages


TOUIL




III – L’axe processus internes

Chaque entreprise a sa propre chaîne de processus internes qui lui

permet de répondre aux attentes des clients et de générer un bénéfice.

Il existe toutefois un modèle générique de chaîne des processus

constituant un cadre général qui peut être adapté à chaque entreprise

lors de la définition des indicateurs de l’axe « processus internes ». ce

modèle comprend trois processus :

L’innovation

La production

Le service après vente.

Dans le processus d’innovation, les entreprises identifient les

besoins nouveaux ou latents des clients, puis créent les produits ou

services qui y répondent. Le processus de production est celui par lequel

les produits ou services existants sont fabriqués et fournis aux clients.

Historiquement, c’est sur celui ci que se focalisaient les systèmes de

mesure de la performance de la plupart des entreprises.

Améliorer la qualité et réduire les coûts de production et de

prestation de services restent des objectifs de premier rang. Toutefois la

chaîne de processus montre que la qualité n’est qu’une composante, et

pas la plus déterminante pour la réalisation des objectifs financiers et

ceux relatifs aux clients.

Le troisième processus du modèle générique est le service assuré

au lient après l’acte d’achat. Certaines entreprises adoptent des

stratégies expressément axées sur l’excellence du service après vente

et proposent des programmes de formation pour le personnel de

l’entreprise cliente.

III –1 Le modèle générique de la chaîne des processus internes


TOUIL




L’innovation

Dans la chaîne des processus d’une entreprise, la recherche et

développement sont considérés comme un processus logistique et non

comme un élément essentiel de la performance financière. Norton et

Kaplan dans les premiers articles qu’ils avaient publié à propos du

tableau de bord prospectif, n’avaient pas inclus le processus

d’innovation dans l’axe processus internes. Mais les projets réalisés

ultérieurement avec les entreprises leur ont montré que l’innovation

était un processus interne essentiel dont l’efficacité, la rentabilité et la

réactivité sont, pour beaucoup d’entreprises, plus importants encore que

celles de la production.

Le processus d’innovation commence par l’étude du marché pour

déterminer sa taille et identifier les préférences des clients et l’éventail

des prix et du produit.

Historiquement, la définition d’indicateurs de la performance n’a

jamais été une priorité. Cette négligence tient à l’importance que l’on

accordait à la production comme véritable moyen de création de la

richesse.

Le processus de production

Le processus de production commence par la réception des

commandes et se termine par la livraison des produits au client. Il a pour

but de fournir, de façon efficace, régulière et ponctuelle, des produits et

services existants à une clientèle connue.

Les activités de ce processus sont souvent répétitives. Il est donc

facile d’y appliquer des méthodes scientifiques pour piloter et améliorer

les opérations de réception et de traitement des commandes.

C’est le cas de Lafarge Usine de Meknès qui est dotée d’un

processus de production automatisé de l’entrée de la matière première à

la sortie du produit fini.


TOUIL




Traditionnellement, ce processus était surveillé et piloté au travers

d’indicateurs financiers : coûts standards, budgets, écarts. Mais la

focalisation sur des indicateurs aussi restrictifs que la productivité, le

taux d’utilisation des machines a fini par générer un dysfonctionnement

(accumulation en stock d’une production non adaptée aux besoins des

clients).

Les défauts des systèmes de mesure traditionnels dans

l’environnement actuel, où le cycle de vie des produits ne cessent de

diminuer, et où la qualité et la satisfaction des clients sont des priorités,

ont été mis en évidence et abondamment commentés.

Le processus « Service après vente »

Dans la mesure où il est pratiquement impossible de parler de

« Service après vente » (SAV) dans une activité telle que la production

du ciment, nous assimilons les processus de facturation et de

recouvrement aux processus « Service après vente ».

Les entreprises qui proposent des systèmes de crédit utilisent des

indicateurs de coût, de qualité et de durée des cycles comme mesure de

résultats de leurs processus de facturation, de recouvrement et de

résolution des litiges.

Les industries qui peuvent avoir des effets néfastes sur

l’environnement dans le cas d’absence de mesures de protection,

peuvent définir des mesures de performance pour les opérations

d’élimination des déchets et la diminution des substances mises dans

l’air. De bonnes relations avec les collectivités locales étant

déterminantes pour la poursuite de leurs activités.

Ces industries peuvent joindre un objectif de performance à leur

processus de « service après vente » en y intégrant des indicateurs

comme la réduction des déchets générés par le processus de

production.


TOUIL




III – 2 Les indicateurs des processus clés

1) Le processus d’innovation

Sur le plan de l’innovation et de la mise sur le marché de produits

nouveaux en liaison étroite avec le ciment et les matériaux de

construction, Lafarge Usine de Meknès a beaucoup de chemin à faire.

L’usine se concentre exclusivement sur la production du ciment gris,

alors que la production d’autres types de ciment (notamment le ciment

blanc) est techniquement faisable. A notre avis, c’est une spécialisation

restrictive qui ne permet pas à l’entreprise de saisir les opportunités

exceptionnelles qu’offre le secteur des ciments et des matériaux de

construction au maroc. (les produits proposés par des entreprises

européennes du secteur se comptent par centaines)

Le scénario d’une concurrence acharnée (implantation d’une autre

unité sur place ou dans un rayon d’une trentaine de kilomètres) serait

avec des conséquences néfastes sur les bons résultats financiers que

l’entreprise réalise actuellement. Les conséquences d’untel scénario se

feront sentir en raison de l’absence d’un portefeuille d’activités diversifié

qui permet, normalement, la compensation entre activités en difficulté

et activités fleurissantes.

Dans le cas où l’entreprise s’orienterait vers la diversification, nous

proposerons les indicateurs suivants :


TOUIL




Le processus de production

L ‘efficacité du cycle de production (ECP)

L ‘efficacité du cycle de production fait partie des indicateurs

utilisés par beaucoup d’entreprises pour mettre en place la production

en flux tendus. Elle se définit par le ratio suivant :

Ce ratio est inférieur à 1 car le temps de production comprend le

temps de transformation, plus le temps d’inspection, plus le temps de

transfert, plus je temps de stockage.

La théorie sur laquelle repose le ratio ECP est que tout temps

consacré à d’autres activités que la transformation –inspection, reprise

des produits défectueux, transfert d’un poste de travail à l’autre – est du

temps perdu, ou qui n’apporte aucune valeur ajoutée. Plus le ratio est

égal à 1, moins il y a de temps perdu et plus l’entreprise améliore sa

réactivité à la demande des clients.

la qualité des processus de production


TOUIL

La part du chiffre d’affaire réalisé par les nouveaux produits

Les lancements de nouveaux produits par rapport à la concurrence et les

produits effectivement lancés par rapport aux prévisions

ECP = temps de transformation / Temps de production




La quasi-totalité des entreprises a des programmes d’amélioration

de la qualité. Lafarge, Usine de Meknès ne fait pas l’exception.

L’amélioration de la qualité du produit passe, pour le cas de Lafarge

usine de meknès, par des marges de manœuvre sur le coefficient

d’ajout. Automatiquement des échantillons sont prélevés pour juger de

sa qualité et introduire, éventuellement, les modifications nécessaires.

Mais il faut signaler qu’un produit de qualité est un produit qui est

adapté à la consommation du premier coup. Cela permet d’éviter des

dépenses liées au re-traitement du produit.

L’objectif à ce niveau est d’assurer un produit de qualité. Nous

traduirons cet objectif par deux indicateurs essentiels :

Le cout des processus de fabrication

L’attention accordée aux indicateurs de la durée desc cycles et de

la qualité risque de faire perdre de vue les considérations de couts. Les

systèmes classiques de comptabilité analytique mesurent le cout de

chaque activité, maizs pas celui des processus. En général, des

processus comme les commandes, les achats ou la planification de la

production font appel à des ressources multiples. Il afallu attendre la

création des systèmes de comptabilisation des couts par activité pour

que les managers puissent mesurer les couts des processus.


TOUIL

Taux de défaut = production ne répondant aux exigences minimales /

production totale

Les dépenses en retouches pour rendre le produit utilisable




Les processus « service après vente »

Nous avons signal é auparavant que l’activité cimentière n’admet

pas de service après vente dans le sens stricte du terme, mais que que

nous pouvions assimiler deux processus essentiels – auxquels

l’entreprise accorde de l’importane – aux processus de service après

vente. Il s’agit :

Des processus de facturation et de recouvrement

Des processus de protection de l’environnement.

Les processus de facturation et de recouvrement

L’objectif est de proposer au client un délai de crédit client

raisonable qui arrange les affaires aussi bien de l’entreprise que celles

du client. L’objectif peut etre traduit par un indicateur sur le délai du

crédit client et par un indicateur sur la satisfaction du client sur le délai

que l’entreprise lui accorde.

Les processus de protectyion de l’environnement (spécimen n° 12

en annexe)

La société lafarge, usine de Meknès, enmatière de protection de

l’environnement, par la certification ISO 14001. celle ci signifie que

l’organisation en place répond aux exigences internationales dev

protection de l’environnement, et que l’usine s’est engagée à résoudre

progressivement les problèmes liés à l’environnement.

L’objectif, bien évidemment, est la réussite de l’obtention de la

certification environnementale ISO 14001.

La réalisation de cet objectif peut etre mesurée par l »avanvement

effectif par rapport aux étapes prévues dans le processus de

certification.

Résumé


TOUIL




objectifs indicateursProposer de nouveaux

produits qui satisferont la clientèle

1) La part du chiffre d’affaire

réalisé par les nouveaux produits.

2) Le lancement de nouveaux

produits par rapport à la

concurrence et par rapport à ce qui

a été prévu.Reussir à avoir un cycle de

production efficace, avec un prduit

de qualité et aux moindres couts

ECP

Taux de défaut (ciment non

adapté aux normes)

Retouches (nécessaires pour

rendre le produit adaptée)Pourcentage de réduction des

couts des processus de productionAssurer un service après vente

de qualité et s’intéresser aux

problèmes de l’environnement

Adaptation des délais du crédit

client

Avancement dans le processus

de certification par rapport aux

étapes prévues initialement.


TOUIL




IV – L’axe apprentissage organisationnel

Le quatrième et dernier axe du tabeau de bord prospectif est celui

de l’apprentissage organisationnel. Les objectifs établis sur les axes

« financier », « clients » et « processus internes » identifient les

domaines dans lesquels l’entreprise doit excleller pour améliorer sa

performance. Les objectifs de l’axe apprentissage organisarionnel sont

les moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres

axes.

Kaplan et Norton ont souligné que dans beaucoup d’entreprises

l’évaluation des managers sur la seule performrnce financière à court

terme les empechaient souvent d’investir durablement dans le

développement du potentiel des salariés, des systèmes et des processus

organisationnels. Les dépenses engagées à cxe titre sont considérées

comme des charges fixes, de sorte que leur réduction est un moyen

d’améliorer le bénéfice à court terme. Les cons »quences néfastes du

défaut d’apprentissage organisationnel n’apparaissent pas

immédiatement et, lorsqu’ils se manifestent, il est difficile d’en imputer

la responsabilité à tel ou tel manager.

Le TBP montre qu’il n’est pas recommandable d’investir

uniquement dans la recherche et le développement, les équipements,

etc. Ces investissements sont certes indispensables, mais ne sont pas

une fin en soi. Les entrfeprises doivent également dans leurs

infrastrictures – ressources humaines, systèmes et procédures – pour

pouvoir atteindre leur objectif de croissance financière à long terme.

L’expérience en matière de construction des TBP a montré la

nécessité de cerner trois composantes de l’apprentissage

organisationnel :

Le potentiel des salariés ;

Les capacités des systèmes d’information ;


TOUIL




La motivation, la responsabilisation et l’alignement des objectifs

de l’entreprise et des salariés.

IV – 1 Le potentiel des salariés

Dans un environnement caractérisé par le développement de la

technologie et par l’automatisation complète des processus de

production, le role traditionnel des salariés se trouve complétement

changé. Comme c’est le cas de Lafarge Usine de Meknès, on attend du

salarié, autre son travail de routine, une prestation exeptionnelle qui

propose de nouvelles idées et participe dans l’orientation de l’entreprise

vers la voie de la performance. Mais pour avoir un personnel capable

d’assumer ce role, des actions de formation et de valorisatisation

s’avèrent nésessaires.

La formation véritable vecteur de mise à niveau des entreprises

marocaines prend de plus en plus de place dans la marche quotidienne

des entreprises. Cet engouement pour la formation est du en partie aux

efforts que fournissent les autorités de tutelle ( participation à raison de

50% dans les dépenses en formation du personnel). L’usine de Meknès

consacre des efforts à ce domaine et s’intéresse assez aux résultats que

peuvent avoir de actions de formation intensives. (spécimen n° 13 en

annexe).

Kaplan et Norton avaient observé que la plupart des entreprises

utilisent pour leurs salariés des objectifs déterminés à partir de trois

mesures de résultats (figure 1-2), complétés par des mesures propres

pour chaque situation. Ces mesures sont :

La satisfaction des salariés ;

La fidélisation du personnel ;

La productivité individuelle.


TOUIL

Résultats

Figure 1-2




La strtégie de l’entreprise en matière de relation avec ses salériés

est la suivante : «Etre attrayante et valorisante pour les collaborateurs

en favorisant la prise de responsabilité, la prise d’initiative, le travail en

équipe, la culture de la performance et le développement des

compétences »

Les objectifs de l’entreprise dans ce domaine sont orientés vers la

responsabilisation et la fidélisation pour aboutir au développement d’une

culture de la performance.

Nous proposons les indicateurs suivants pour mesurer les

réalisations de l’entreprise.

La satisfaction des salariés :

Pour mesurer la satisfaction, il est utile de procéder par des

questionnaires anonymes qui seront remplis en toute liberté puis remis

dans des boites mises en place à cet effet. Le questionnaire devra

inclure, entre autres les éléments suivants :


TOUIL

Fidélité des

salariés

Productivité des

salariés

Satisfaction des

Compétences dupersonnel

Infrastructuretechnologique

Climat social

Déterminants de la performance




Satisfaction à propos de la participation dans la prise de décision ;

Satisfaction à propos de la marge de prise d’initiative :

Satisfaction à propos des actions de formation dont le salarié

bénéficie et l’estimation de la valeur ajoutée qu’apportent de telles

actions ;

Satisfaction à propos des conditions de travail en groupe. Proposer

éventuellement au salarié de mentionner les éléments qui encouragent

et celles qui bloquent ce travail.

La fidélité du personnel

Les moyens de fidélisation dont dispose l’entreprise sont

nombreux. En ce qui concerne le cas de lafarge usine de Meknès,

l’entreprise utilise des incitations sur le plan des rémunérations, des

avantages sociaux et l’instauration d’un climat social favorable à

l’épanouissement.

Il faut souligner que ces actions se sont montrées d’une réelle

efficacité, puisque l’entreprise dispose des taux de Turn over les plus

bas.

Nous pouvons traduire l’objectif de fidélisation par le taux de Turn

over dans l’entreprise.

Mesure de la productivité

L’objectif de productivité doit se focaliser sur l’augmentation du

chiffre d’affaire – par salarié notamment – afin de favoriser la transition

vers des produits à plus forte valeur ajoutée, et de renforcer la capacité

des ressources physiques et humaines de l’entreprise.

Nous rendrons compte de l’évolution de la productivité à travers

les formules suivantes :


TOUIL

Taux de Turn over = Nombre des départs / l’effectif total




Ces indicateurs seront comparés soit avec des données

rétrospectives (réalisations historiques) ou avec des données

perspectives (prévisions faites sur, la base d’extrapolations et d’autres

informations).

IV – 2 les capacités des systèmes d’information

La motivation et le savoir-faire des salariés sont deux paramètres

nécessaires mais insuffisants pour atteindre des objectifs ambitieux en

matière de clientèle et de processus internes. Pour etre performant dans

un environnement concurrentiel, les salariés doivent disposer

d’informations détaillées sur les clients, les processus internes et les

conséquences financières de leurs décisions.

Lafarge, Usine de Meknès dispose d’un système d’inforlmation qui

répond à ses besoins. Grace à l’implantation d’un système Intranet

reliant les différents sites de production entre eux et avec le siège. Avec

l’appui de ces outils, le travail de transfert des documents (rapport de

production journalier,etc) devient un travail qui ne nécessite que


TOUIL

Productivité = chiffre d’affaire / effectif total

Productivité = production / effectif total

Productivité = valeur Ajoutée / effectif total




quelques minutes. Une des autres applications de réseaux interne et la

messagerie. Cette application prend de plus en plus de place comme un

mécanisme très intéressant de coordination.

Il faut souligner que le système Intranet a d’autres applications

plus importantes qui peuvent avoir des effets très positifs sur la gestion

de l’entreprise. On cite notamment :

L’ouverture sur le réseaux public internet (il faut bien penser

auparavant à securiser l’Intranet de l’entreprise), ceci permettra un

échange de documents informatisés avec les clients (bon de commande,

bon de réception, ets), et permettre à ceux ci (s’ils sont bien formé) de

passer des commendes on line.

L’objectif pour un système d’information est de permettre aux

acteurs d’accéder à l’information adéquate, au bon moment et avec les

moindres couts.

Nous pouvons mesurer la réalisation de cet objectif par le degré de

satisfaction du système d’information aux exigences pré-citées.

IV- 3 Motivation et responsabilisation des salariés

Les salariés, quelques soient leur qualification et les informations

dont ils disposent, ne peuvent contribuer positivement à la réalisation

des objectifs de l’entreprise s’ils ne sont pas motivés ou ne bénéficient

pas d’une liberté relative d’action et de décision. Le troisième élément

pris en compte dans la définition des déterminants de la performance de

l’axe « apprentissage organisationnel » porte donc sur la motivation et la

promotion de l’initiative personnelle.

La société lafarge, Usine de Meknès formule explicitement des

objectifs axés sur la motivation et la promotion de la prise d’initiative.

Reste à perseverer et à prendre les mesures nécessairses pour l’atteinte

de tels objectifs.


TOUIL




Nous pouvons suivre la réalisation des objectifs de motivation et

de responsabilisation par les indicateurs suivants.

Résumé

Objectifs indicateursDéveloppement du potentiel

des salariés

La satisfaction des salariés ;

La fidélisation du personnel ;

La productivité individuelle.Avoir un système

d’information efficace répondant

aux atentes des acteurs

degré de satisfaction du

système d’information aux

exigences d’information sur la

clientèle, sur la concurrence et

remlissage du role de mécanisme de

coordination

Motiver le personnel et

promouvoir la prise d’initiative

Nombre des suggestions par

salarié

Pourcentages des suggestions

prises en compte et mises en œuvre

Pourcentage des salariés dont

l’objectif personnel s’aligne avec

celui de l’entreprise.


TOUIL

Nombre des suggestions par salarié

Pourcentages des suggestions prises en

compte et mises en oeuvre

Pourcentage des salariés dont l’objectif

personnel s’aligne avec celui de

l’entreprise.





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Rapport de Stage Marjane Meknes

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