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Rapport de Projet de Fin d’Etudes Spécialité Génie Civil

MISE EN QUALITE ISO 9001 DU POLE ASSISTANCE A MAITRISE D’OUVRAGE

Auteur : HANDAINE Anir INSA Strasbourg, Spécialité Génie Civil, Option Aménagement du Territoire

Tuteur Entreprise : M. VANELLE Laurent SNCF, Direction Régionale Champagne-Ardenne, Chef du pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

Tuteur école : M. HOTTIER Jean-Michel Professeur agrégé de Génie Civil

Juin 2009

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Anir HANDAINE

Certification Qualité de l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

Remerciements

Avant tout développement sur mon Projet de Fin d’Etudes, il apparaît opportun de

commencer ce rapport par des remerciements, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de

cette expérience, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce PFE un moment

profitable.

J’exprime ma sincère reconnaissance à Monsieur Laurent VANELLE, chef du pôle,

d’avoir permis ce projet en m’accueillant dans le pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage de la

Direction Régionale d’Infrastructures, et de m’avoir accompagné tout au long de cette

expérience professionnelle.

J’adresse mes remerciements à monsieur Mohamed HAMOUJANE, l’animateur

qualité, qui grâce à ses compétences en la matière, m’a permis de maîtriser pleinement le sujet

et d’animer le mécanisme de certification.

Aussi, je remercie le pôle des Stages de l’Infrastructure pour sa contribution afin

que le PFE se déroule dans les meilleures conditions.

Je souhaite également faire part de ma gratitude à l’ensemble de l’équipe du pôle

Assistance à Maîtrise d’Ouvrage pour leurs précieux conseils et pour leur totale disponibilité.

Sans oublier les différents interlocuteurs de l’Infra SNCF grâce à qui j’ai découvert la richesse

des activités de la branche.

Je tiens à remercier Monsieur Jean-Michel HOTTIER, mon correspondant

pédagogique INSA, pour le cadrage et le suivi de mon projet.

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Anir HANDAINE


Sommaire Remerciements..................................................................................................... 2

Nomenclature....................................................................................................... 4

Résumé.................................................................................................................. 5

Introduction ......................................................................................................... 6

1 Présentation de la SNCF.............................................................................. 7

1.1 Organisation générale .............................................................................................. 8 1.2 L’activité Infrastructure........................................................................................ 10

1.2.1 Le Réseau Ferré de France............................................................................. 10 1.2.2 Le métier de l’Infra ......................................................................................... 11

1.3 Les enjeux de la SNCF Infra ................................................................................. 12 2 Système de management de la Qualité (SMQ) ........................................ 13

3 Certification ISO 9001 Version 2008 du pôle AMO ............................... 15

3.1 Le contexte .............................................................................................................. 15 3.2 Environnement du PFE ......................................................................................... 17

3.2.1 Entité d’accueil : pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage ............................... 17 3.2.2 Objectifs, moyens et délais .............................................................................. 19

3.3 Documentation et analyse des pratiques .............................................................. 21 3.4 Les exigences ISO 9001 pour l’AMO.................................................................... 26

3.4.1 La démarche processus ................................................................................... 26 3.4.2 Documents de certification ............................................................................. 30

3.5 La démarche de certification................................................................................. 36 3.5.1 Engagement de la direction :......................................................................... 37 3.5.2 Diagnostic qualité : ......................................................................................... 38 3.5.3 Sensibilisation à la qualité : ............................................................................ 41 3.5.4 Application de la qualité dans le pôle :........................................................... 42

4 Missions d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage........................................... 45

4.1 Suivi technique et administratif de la construction d’un pont-rail. .................. 45 4.2 Reporting au client ................................................................................................. 48 4.3 Permis de démolir................................................................................................... 49 4.4 Enquête publique « Bouchardeau »...................................................................... 50

5 Synthèse et bilan ......................................................................................... 51

5.1 Ma démarche .......................................................................................................... 51 5.2 Mes capacités d’ingénieur ..................................................................................... 52 5.3 Bilan et perspectives............................................................................................... 54

Conclusion.......................................................................................................... 56

Annexes............................................................................................................... 57

Bibliographie...................................................................................................... 71

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Anir HANDAINE


Nomenclature

Maître d’ouvrage (MOA) – Réf: l'article 1 de la loi n°85-704 du 12 juillet 1985 dite loi MOP

On appelle maître d’ouvrage la personne morale pour laquelle l’ouvrage est construit.

Responsable principale de l’ouvrage, il est porteur du besoin, définissant l’objectif du projet,

son calendrier et le budget consacré.

Assistance à maîtrise d’ouvrage (AMO)- Réf: les référentiels internes de la SNCF Lorsque le maître d’ouvrage ne possède pas l’expérience métier nécessaire au pilotage du

projet, il peut faire appel à une maîtrise d’ouvrage déléguée. On parle ainsi d’assistance à

maîtrise d’ouvrage.

Le maître d’ouvrage délégué a pour mission d’aider le maître d’ouvrage à définir, piloter et

exploiter le projet. Le MOA peut élargir les responsabilités du maître d’ouvrage délégué en le

mandatant à exercer certaines prérogatives par le biais d’un outil juridique dit : Mandat. On

parle ainsi de maîtrise d’ouvrage mandatée (MOM). La convention de mandat traduit

l'engagement contractuel des deux parties.

Maître d'œuvre MOE – Réf: l'article 1 de la loi n°85-704 du 12 juillet 1985 dite loi MOP

Le maître d'oeuvre est l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les

conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier conformément à un contrat. La

maîtrise d'oeuvre est donc responsable des choix techniques inhérents à la réalisation de

l'ouvrage conformément aux exigences de la maîtrise d'ouvrage.

Pour se faire, le MOE désigne une personne physique appelée chef de projet.

Management de projet – Réf: Dictionnaire du management de projet, quatrième édition, AFNOR.

Intègre la notion de gestion de projet (Qualité, Coût, Délais) à laquelle on ajoute une

dimension supplémentaire concernant les objectifs stratégiques et politiques de la direction.

Démarche Qualité– Réf: extrait de la définition de l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation)

Signifie le processus mis en oeuvre pour implanter un système qualité et s'engager dans une

démarche d'amélioration continue. Le terme désigne aussi l’approche en vue d'obtenir une

certification qualité qui vérifiera qu'un produit ou un service est conforme à une norme de

gestion de la qualité (1). Cette démarche repose actuellement sur la norme ISO 9001, version

2008, dont la certification fait l'objet d'une visite annuelle par un auditeur.

(1) : notion développée dans le rapport (Partie 2)

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Résumé

Dans le contexte concurrentiel du milieu ferroviaire, la SNCF est rentrée dans une démarche

de type assurance qualité afin de mieux répondre aux exigences du client, de montrer son

professionnalisme et d’assurer sa compétitivité. A ce titre l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

de la branche Infrastructures de la SNCF s’est engagée dans un projet de certification ISO

9001. Son but est de faire reconnaître, pérenniser et consolider son savoir faire en matière

d’assistance à maîtrise d’ouvrage.

L’objectif de mon PFE est d’encadrer cette démarche qualité au pôle Assistance à Maîtrise

d’Ouvrage à Reims. Il s’agit, en tant que correspondant qualité, de participer à l’élaboration

des documents qualité concourrant à la certification, et de les décliner au sein du pôle avec les

assistants à maîtrise d’ouvrage.

La première mission est de se documenter sur les exigences de la version 2008 de la norme

ISO 9001 tout en découvrant les missions de l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage sur des

projets ferroviaires ainsi que les particularités de la SNCF en la matière.

Après cette double formation, il est question d’un état du lieu des pratiques au pôle et une

comparaison avec les exigences de la démarche qualité. L’objectif étant de créer un système

de management de la qualité conforme aux exigences normatives. Ce système sera crée grâce

à l’élaboration de plusieurs documents qualité dictant des directives à adopter par les agents

de l’assistance à maîtrise d’ouvrage.

Un travail de sensibilisation et de formation au système qualité s’impose permettant

l’imprégnation des documents qualité.

Mon but est également de faire participer les agents à l’élaboration de ces documents. En

effet, ce management participatif permettra au personnel de s’approprier ces documents et

d’adhérer à la démarche.

Ce PFE a permis une accommodation des documents qualité par les agents. Des actions

d’améliorations sont proposées pour atteindre le niveau de qualité d’organisation préconisé

par la norme. Enfin, les assistants à maître d’ouvrage sont désormais plus prêts à appliquer ces

directives, à travers lesquelles une certification ISO 9001 est accordée.

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Introduction

Dans le cadre de ma formation d’ingénieur en Génie Civil, j’ai effectué un Projet de Fin

d’Etude au sein du pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage de la direction régionale de la SNCF

à Reims. Le présent document porte sur ce projet qui s’est déroulé du 26 Janvier au 12 Juin

2009.

L’ouverture à la concurrence du secteur ferroviaire a encouragé la SNCF à suivre une

politique d’assurance qualité afin de mieux répondre aux exigences des clients et de faire face

aux nouveaux concurrents. Dans ce contexte l’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage (AMO) de la

SNCF prépare une certification ISO 9001, version 2008, à l’échelle nationale, qui sera une

preuve de l’adoption d’un système de traitement de la qualité. Cette mise en qualité globale

nécessite une préparation des pôles régionaux à s’approprier l’ensemble des exigences de la

norme.

Le sujet de mon PFE porte sur l’encadrement de la démarche qualité et l’animation du

processus au sein du pôle AMO de Reims.

Il s’agit, plus concrètement, de diffuser les processus pour les missions d’assistance à maîtrise

d’ouvrage pour des projets d’infrastructure ferroviaire, et de mettre en place les documents

d’organisation concourrant à la certification ISO 9001.

En parallèle, je me suis vu confier des missions propres d’AMO, qui m’ont permis de mettre

en application les processus qualité et de comprendre par l’exemple.

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1 Présentation de la SNCF

La Société nationale des chemins de fer français (SNCF) est une entreprise publique

française, centrée sur le transport ferroviaire.

Elle fut créée le 1er Janvier 1938 sous forme juridique de société anonyme d'économie mixte

dont l'Etat possède 51% du capital. En 1983 elle devient établissement public à caractère

industriel et commercial (EPIC), qui par ailleurs détient des participations majoritaires ou

totales dans des sociétés de droit privé regroupées dans le groupe SNCF.

La SNCF est considérée comme un acteur majeur dans de nombreux secteurs économique. En

effet, grâce aux lignes nouvelles de grande vitesse, le temps consacré au déplacement a

largement diminué. Les projets ferroviaires (LGV Est, LGV Rhin-Rhône…) sollicite le

domaine du BTP. Les industries ferroviaires françaises sont valorisées grâce aux

performances du TGV : vitesse commerciale à 320 km/h pour le TGV Est, nouveau record du

monde sur rail en 1990 et plus récemment en avril 2007 à 574,8 km/h.

Aujourd’hui, la société exploite environ 32 000 km de lignes, dont 1 900 km de lignes à

grande vitesse et 14 800 km de lignes électrifiées. Elle fait circuler en moyenne 14 000 trains

par jour et génère un chiffre d’affaire approchant les 24 milliards d’euros. Chaque année la

SNCF transporte plus d’un milliard de voyageurs et 100 millions de tonnes de marchandises.

Par son volume d'activité, c'est la deuxième entreprise ferroviaire de l'Union européenne après

la Deutsche Bahn.

Fig. 1.1 En 1955, la rame BB9004 détient le

record du monde de vitesse sur rail à 331 km/h Fig. 1.2 Le 3 Avril 2007, la rame V150 a

atteint un nouveau record de 574.8 km/h

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1.1 Organisation générale

Le groupe SNCF est composé de l’établissement public SNCF et de plus de 500 filiales

notamment dans les domaines du Fret, du transport de voyageurs et de l’infrastructure.

Il opère principalement en France et en Europe mais sa présence est mondiale dans les métiers

de l’organisation et de la distribution des transports. Geodis (Fret), Keolis, Effia (transport

public), Systra, Inexia (infrastructure) ou encore Eurostar et voyages-sncf.com sont des

exemples de filiales appartenant au groupe SNCF.

L’établissement public est organisé en quatre branches (Fig.1.3), correspondant à cinq grands

types de prestations :

• Le transport des voyageurs longues distances avec la branche SNCF Voyages :

Elle réunit les marques TGV, Téoz, id-TGV, Lunéa ; et des filiales européennes

comme Eurostar, Thalys, ou Lyria pour les voyages internationaux.

Cette branche représente plus d’un quart du chiffre d’affaire du groupe SNCF.

• Le transport de voyageurs au quotidien avec la branche SNCF Proximités :

Cette branche a en charge des trains du quotidien et de la proximité : Transilien

pour l’Ile de France et TER dans les autres régions.

De plus, SNCF Proximités gère également les Corail Intercités (Trains

interrégionaux de moyenne distance).

La branche représente un quart du chiffre d’affaire du groupe.

• Le transport des marchandises avec la branche Fret :

Les rames de la Fret ont vocation de transporter toutes sortes de marchandises en

France, mais aussi à travers l’Europe.

Malgré la rude concurrence des nouveaux transporteurs ferroviaires et du

transport routiers, la branche représente 30 % du chiffre d’affaire du groupe.

• Gare et connexions :

Nouvelle branche destinée à gérer et valoriser les bâtiments de quelques 3000 gares

en France. Elle fut créée en Avril 2009, suit au rapport Keller, afin de séparer la

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gestion des gares des activités des transporteurs, permettant de garantir un accès

aux services en gare équitable quelque soit la société de transport.

• L’entretient et l’exploitation du réseau ferré avec la branche Infrastructures :

Les agents de l’Infrastructure exercent leurs savoir faire dans 3 activités

structurants : la maintenance, l’exploitation, et l’ingénierie (Ces activités sont

détaillés dans 1.2.2).

La branche Infra réalise environs 20 % du chiffre d’affaire du groupe.

VFE

Infra : 1) Exploitation 2) Maintenance 3) Ingénierie

Fret

Gares et connexions

SNCF

Proximités

SNCF

Fig. 1.3 Diagramme simplifié des branches SNCF

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Le fonctionnement de ces cinq branches est assuré en collaboration avec trois domaines :

1) Le matériel : maintenance des rames, locomotives, voitures et wagons.

2) La traction : les agents chargés

d’organiser le travail des tractionnaires.

3) Fonctions transverses : les différentes

directions (RH, Achats, Finances…)

Ces différentes entités sont dirigées selon

l’organigramme disponible en annexe 1.

L’organigramme s’échelonne sur 3 niveaux : la

direction générale située à Paris est relayée par

23 directions régionales (Fig. 1.4) qui

supervisent 248 Etablissements où se réalise la

production.

1.2 L’activité Infrastructure

1.2.1 Le Réseau Ferré de France

Depuis sa création en 1997, RFF est le propriétaire et le

gestionnaire du réseau ferroviaire nationale (la voie, ses

abords, les installations électriques…), en contrepartie de

la reprise d’une partie de la dette ferroviaire de la SNCF.

A ce titre, RFF est chargé de la gestion du réseau, de son développement (financement et

construction), et de la répartition des capacités du réseau. Ce dernier service consiste à

l’attribution des sillons (autorisation pour un train de circuler, à un moment et à un endroit

donnés) aux entreprises ferroviaires contre un paiement.

En pratique c'est la SNCF, gestionnaire délégué de l'infrastructure, qui exécute ces tâches

pour le compte de RFF, dans le cadre de la Convention de Gestion de l’Infrastructure.

Fig. 1.5 Logo de RFF

Fig. 1.4 Le découpage en 23 régions

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Fig. 1.6 Train d’auscultation des voies (Iris 320)

Fig. 1.7 Un régulateur au Centre National

des Opérations CNO

(1) : Objet de la certification. Cf. 3.2.1

1.2.2 Le métier de l’Infra

Avec ses 53 000 agents qui représentent un tiers des effectifs de l’entreprise, l’Infra SNCF

gère plus de 30 000 km de lignes, contrôlent 13 500 trains par jour, entretient 100 000

ouvrages d’art et 2 000 postes d’aiguillages. Les hommes et les femmes de l’Infra assurent

trois missions qui constitue le « cœur de métier » de l’activité :

La maintenance :

Elle concerne la surveillance, l’entretien et la

modernisation de :

� La voie (rail, ballast, traverses…) et les

ouvrages d’art (pont, tunnels…)

� La signalisation électriques (signaux,

postes d’aiguillages…) et les télécoms.

� Les installations caténaires et d’alimentation électriques.

Et aussi des métiers relatifs à la fabrication, à la gestion du matériel (engins, matériaux…)

L’exploitation :

Les métiers des « exploitants du réseau » concernent :

� L’élaboration des horaires qui réside dans la

conception et le traçage des sillons.

� La mise en œuvre opérationnelle des sillons qui

consiste à l’aiguillage.

� La gestion des circulations des trains en temps

réel, dit la régulation.

L’ingénierie :

Les ingénieurs du système ferroviaire ont pour missions :

� La maîtrise d’ouvrage déléguée (1) des projets d’investissement financés par RFF.

� La maîtrise d’œuvre qui comporte l’estimation du coût d’un projet, la vérification des

informations, et la mise en place et le respect de la planification ou des coûts.

� L’expertise dans la gestion et le développement du système ferroviaire.

� La conception de nouvelle technologie.

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1.3 Les enjeux de la SNCF Infra

Un audit du réseau mené en 2005 par l’école polytechnique de Lausanne a montré que le

réseau ferré français était vieillissant. En effet le rapport sur l’organisation ferroviaire

nationale d’Hubert Haenel, sénateur du Haut-Rhin, propose de revoir l’organisation de la

SNCF. Notamment l’exploitation du réseau, et la gestion des travaux sur les voies.

La modernisation est devenu un enjeu majeur pour l’Infra. Depuis, la branche industrialise sa

production. En pratique, il s’agit d’améliorer la productivité et la performance, d’anticiper les

travaux d’entretien, sur des plages horaires plus longues, mais plus concentré dans le temps.

Avec la création de RFF, l’Etat pousse la SNCF vers plus de rentabilité et de compétitivité.

Surtout qu’en 2010, est prévu l’ouverture à la concurrence du marché pour le transport des

voyageurs.

Concernant le fret, les nouvelles entreprises ferroviaires (Véolia, DB,…) se partage déjà 10%

du marché.

Pour RFF, un nouveau mode de financement est désormais possible, avec l’introduction des

Partenariats Public-Privé. Cela signifie qu’on accordera des concessions à des entreprises

privées, à qui on va confier la gestion des lignes. En effet la ligne Sud Europe Atlantique

(Tours- Bordeaux) sera la première infrastructure à faire l’objet d’un tel mode de

financement. Trois groupements d’entreprises (Vinci, Eiffage et Bouygues Construction) ont

été sélectionnés suite à l’appel à candidature lancé par RFF début 2007.

De plus, en tant que maître d'ouvrage des projets ferroviaires en France, Réseau Ferré de

France a ouvert dernièrement à la concurrence européenne ses marchés de maîtrise d'oeuvre

Génie civil pour les grands projets d’infrastructure ferroviaire. A savoir pour son premier

grand chantier, la Ligne à Grande Vitesse Est européenne, de janvier 2002 à juin 2007.

Sur le projet de la Ligne à Grande Vitesse Rhin Rhône, RFF a réalisé un autre pas vers

l'ouverture du système ferroviaire en ouvrant à la concurrence les marchés d'équipements

ferroviaires.

Avec ces constats, la SNCF est plus que jamais menacée par la concurrence sur un secteur

qu’elle a monopolisé depuis plus de 70 ans.

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2 Système de management de la Qualité (SMQ)

Une entreprise est dite performante lorsque le triptyque "coût - délai - qualité" (c'est-à-dire

les ressources qu'elle met en œuvre) est justifié et efficace, lui permettant de se positionner

avantageusement sur un marché.

L’industrie a initiée une réelle réflexion sur la manière d’améliorer sa performance. Ses

études ont montré que pour répondre à la stratégie d’une entreprise, il est fondamental

d’assurer une synergie et une efficience.

Pour assurer cette cohésion entre services de l’entité (Ressources Humaines, Communication,

Etudes, Gestion…), on a crée le Système de Management de la Qualité (SMQ). Cela signifie

l’ensemble des directives de prise en compte et de mise en œuvre de la politique et de

l’objective qualité nécessaire à la maîtrise et à l'amélioration d'une organisation, qui génère

l'amélioration continue de ses résultats et de ses performances.

La notion de la qualité était une notion qu’il a fallut normaliser pour que le SMQ puisse suivre

le même schéma d’une entreprise à une autre. Afin que cette notion trouve une certaine

normalité dans l’entreprise, elle a été mise en conformité par rapport à des standards.

ISO (Organisation Internationale de Normalisation) et IAF (Forum International

d’Accréditation) ont conçu la norme ISO 9001 qui définit clairement le SMQ qui est

compatible avec la plupart des métiers de BTP.

Le management de la qualité de la norme actuelle ISO 9001 s'appuie sur huit principes :

1. Orientation client.

2. Leadership (engagement de la direction).

3. Implication du personnel.

4. Approche processus. (1)

5. Management par approche système.

6. Amélioration continue.

7. Approche factuelle pour la prise de décision.

8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

Le but de ces huit principes est de garantir l’assurance de la qualité du service et accroître la

satisfaction des clients.

Plus que la simple conformité à une norme, le management de la qualité de l’ISO 9001 inclut

le rôle significatif joué par le client lors de la définition des éléments d'entrée que sont ses

exigences. Puis un contrôle des éléments de sortie que sont les produits ou les livrables (Fig.

2.1).

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Anir HANDAINE


Fig. 2.1 Modèle d’un système de

management de la qualité

Légende :

Activité ajoutant de la valeur Flux d’information

Ce processus d’optimisation, représenté par le modèle PDCA, comprend les quatre temps

suivants :

- «Plan» (Planifier) : il s'agit de définir les objectifs à atteindre lors de l’état des lieux et de

planifier la mise en oeuvre d'actions.

- «Do» (Mettre en place) : il s'agit de la mise en oeuvre efficace des actions définis

précédemment.

- «Check» (Contrôler) : cette phase consiste à vérifier l'atteinte des objectifs fixés, en

évaluant les écarts entre les objectifs et les résultats.

- «Act» (Agir) : en fonction des résultats de la phase précédente il convient de prendre des

mesures correctives, dans un esprit d’amélioration continue en bénéficiant d'un "ticket

d'entrée" élevé qui donne une marge d'avance sur la concurrence.

Cette méthodologie représente un cycle d'actions correctives et préventives, appelé «roue de

Deming» représentée en annexe 2.

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3 Certification ISO 9001 Version 2008 du pôle AMO

Cette partie a pour vocation de décrire le projet de fin d’études mené au sein de la direction

déléguée d’Infrastructures de la SNCF, pôles Assistance à Maîtrise d’Ouvrage de Reims du

26 Janvier au 12 Juin.

Le sujet porte sur la mise en qualité du pôle AMO de Reims en vu d’une certification ISO

9001 globale.

On commencera par définir le contexte du PFE avant la présentation des objectifs de la

mission confiée.

3.1 Le contexte

L’ouverture à la concurrence :

La maîtrise d’ouvrage dans le système ferroviaire est, généralement, mandatée par RFF ou par

un tiers à la SNCF. Ainsi les missions de maîtrise d’ouvrage se bâtissent.

L’apparition progressive de la concurrence, l’expérience réussie dans d’autres entreprises ou

l’ouverture vers les marchés internationaux (détailles en : 1.3 les enjeux de la SNCF Infra)

incitent à faire évoluer les modes d’organisation, car les exigences de cette ouverture implique

de mettre le client sur le premier plan des orientations des entreprises.

La SNCF manifeste une volonté d‘améliorer ses performances et la qualité de ses prestations.

Par conséquent, elle s’est engagée dans la démarche de certification ISO 9001 pour son

système de management de la qualité. Son but est de faire reconnaître, pérenniser et

consolider son savoir faire à travers cette certification.

Politique et stratégie de l’entreprise.

Pour améliorer le rendement de l’entité, les hauts dirigeants de la SNCF travaillent sur un

projet d’organisation de l’entreprise. On prévoie de changer l’organisation des « trois

niveaux » (direction générale à Paris, les directions régionales et les établissements) en une

organisation par activité (Infra, Fret, SNCF Proximités, VFE), centralisée et dirigée par la

direction générale à Paris. Autrement dit, on cherche à créer une structure verticale au lieu de

la structure actuelle qu’on peut qualifier de matricielle.

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Anir HANDAINE


Fig. 3.1 Schéma simplifiée de la stratégie d’organisation

Une certification globale de chaque activité sera une véritable préparation au rattachement des

pôles à la direction de Paris. En effet le pôle AMO de Reims, lors de sa mise en qualité, devra

être plus en relation avec la direction de la Direction Déléguée aux Opérations Nouvelles

(ION) qui sera le coordinateur national de cette certification.

Direction Générale Infra / Fret / VFE / SNCF Proximités

Organisation actuelle :

Direction Régionales Infra / Fret / VFE / SNCF Proximités

Etablissements (E) Infra / Fret / VFE / SNCF Proximités

Organisation future :

Infra

DDG

E

Fret

DDG

E

VFE

DDG

E

SNCF Prox

DDG

E

Direction Générale

Légende : : Remontée d’information DDG : Directeur Délégué Général

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3.2 Environnement du PFE

3.2.1 Entité d’accueil : pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

Le pôle qui a accueilli mon Projet de Fin d’Etude appartient à la direction régionale

Champagne-Ardenne dont l’organigramme est représenté en Annexe 3.

L’assistance à maîtrise d’ouvrage comprend l’ensemble des missions dont la responsabilité

incombe au maître d’ouvrage ou à son mandataire, et dont il confie la réalisation ou bien pour

lesquelles il se fait assister par des spécialistes ou par les services techniques adéquats.

De façon succincte, généralement, le rôle de la maîtrise d’ouvrage déléguée gravite autour des

responsabilités suivantes :

• L’organisation de l’opération ;

• La supervision de la maîtrise d’œuvre ;

• La préparation du choix des entreprises, prestataires et fournisseurs ;

• La signature et gestion de l’ensemble des contrats passés avec les entreprises, prestataires et

fournisseurs (notamment les garanties) ;

• La gestion budgétaire ;

• La gestion administrative ;

• La coordination avec l’entreprise ferroviaire et le gestionnaire délégué de l’infrastructure ;

• Les actions en justice ;

• La gestion comptable et des règlements ;

Les missions :

Le Pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage de Reims assure la maîtrise d’ouvrage sur les projets

affectés par le Réseau Ferré de France (RFF), la Direction de l’Entreprise, le Directeur

Régional, les Activités (TER, FRET, Traction, etc.) ou des tiers en région. Il joue aussi le rôle

de conseil auprès des différents maîtres d’ouvrage.

Pour les délégations de maîtrise d’œuvre et d’ouvrage confiées par RFF, il établit les

conventions de mandat et de financement. Il participe également à la préparation et à la

réalisation du contrat de projets Etat/Région.

L’organisation :

Etant donné le patrimoine à gérer, les investissements envisagés et la nature des opérations

généralement confiées par RFF ou tiers, le pôle de Reims est organisé autour des quelques

grands axes :

- le développement

- la voie

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Fig. 3.2 Tableau des projets traités par le pôle AMO de Reims

- les ouvrages d’art et ouvrages en terres,

- la phase émergence et autres programmes

Dans le cadre des projets de développement nous retrouvons l’ensemble des spécialités

ferroviaires : voie, ouvrage d’art, caténaire, signalisation, télécom, bâtiment ou autres, en

fonction de la complexité de l’opération.

A cette organisation, un module de contrôle de gestion économique, propre au Pôle, est

également attaché en tant que service d’appui dans le cadre de la maîtrise budgétaire des

projets.

Les personnes attachées au Pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage de Reims sont les

Directeurs d’Opération Déléguée (DOD) équivalent d’un maître d’ouvrage délégué, les

assistants de gestion et le contrôleur de gestion conforme à l’organigramme du Pôle

Assistance à Maîtrise d’Ouvrage de l’annexe 4.

Le schéma des principales opérations réalisées au sein du Pôle est présenté ci –dessous:

DEVELOPPEMENT Ouvrages d’Art – Ouvrages en Terre (OT) – Tunnels

VOIE

� Création et modernisation

des haltes et gares.

� Traversées des voies par le public (TVP).

� Projet de développement

du réseau ferré inscrit au

Contrat Projet Etat Région.

� Confortement des

fondations.

� Confortement des

tranchées et versants

rocheux.

� Régénération d’ouvrages

� Reconstruction d’ouvrages

d’art.

� Réhabilitation des tunnels.

� Régénération Voie Ballast

(RVB).

� Renouvellement Rails

(RR).

� Installation terminale

embranchée (ITE).

Le DOD – rôle et missions :

Le Directeur d’Opération Délégué (DOD) est une personne physique, représentant le

mandataire du maître d’ouvrage, chargé de remplir les différentes missions de maîtrise

d’ouvrage prévues dans la convention de mandat. Le DOD est désigné nominativement dans

cette convention.

Le mandataire du maître d’ouvrage intervient de l’amont du projet (ou de l’opération)

jusqu’à la mise en exploitation de l’ouvrage.

Pour accomplir les missions mandatées, le DOD collabore avec un ensemble d’intervenants.

En fonction du type de projet, de son envergure, de sa complexité, de son environnement et

des spécialités concernées, le Directeur d’Opération Déléguée peut demander de l’assistance à

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Anir HANDAINE


des spécialistes de différents domaines d’expertise. Pour réaliser les missions de son mandat il

coordonne, demande avis ou collabore avec plusieurs spécialités :

• L’hygiène, la sécurité et la santé des travailleurs : le coordinateur Sécurité et Protection de

la Santé (CSPS)

• Les études d’ingénierie : le Pôle Régionale Ingénierie (PRI) et l’Ingénierie Nationale (IG)

• La sécurité des circulations : le Pôle Sécurité

• La maintenance : Etablissement Equipement d'ENtretien des installations (Infrastructure)

(EVEN)

• L’exploitation: les établissements exploitation (EEX)

• La sécurité incendie : Inspection Générale de la Sécurité Incendie de la SNCF

• Les achats : Centrale d’Achats Interrégionale et les antennes locales

• La comptabilité et les finances : module d’appui attaché au Pôle AMOA (assistants et

contrôleurs de gestion) et le Pôle Contrôle de Gestion attaché à la Direction

d’Infrastructure.

• La Protection de l'Environnement et le Développement Durable: Cellule Hydraulique –

OT - Environnement du Pôle Ingénierie, Cellule Développement Durable.

• Les acquisitions foncières : la Direction Territoriale de l’Immobilier (DTI) de la SNCF,

NEXITY (groupe SNCF)….

3.2.2 Objectifs, moyens et délais

Objectifs personnels :

Le premier objectif de ce PFE au sein de SNCF Infra était de me permettre de découvrir une

nouvelle facette du métier d’ingénieur génie civil, différente et complémentaire de celle de

mes précédents stages. J’ai ainsi pu lors de mon cursus scolaire occuper des postes très

variés :

• Stage ouvrier (réalisé au sein de l’entreprise EIFFAGE Construction) : où j’ai participé

l’organisation d’un chantier (vérification des plans, logistique des engins, sécurité par

rapport aux biens et aux personnes…)

• Stage conducteur de travaux (sur des projets routiers dans une filiale de COLAS) : où

j’ai suivi des projets de la phase d’attribution du marché jusqu’à la livraison (Etude des

variantes et vérification des plans et des métrés, planning travaux, suivis…)

J’ai donc voulu que ce PFE me permette de découvrir les phases amont d’un projet qui durent

souvent plus longtemps que les travaux et ainsi avoir une vue plus large d’un projet.

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Anir HANDAINE


L’assistance à maîtrise d’ouvrage est le métier qui permet de coordonner un projet de

l’émergence, jusqu’à la mise en service.

Un second objectif a été de découvrir un secteur en plein changement qui est le domaine

ferroviaire et comprendre le déroulement d’un projet d’infrastructure ferroviaire.

De plus, encadrer le processus de certification est pour moi une véritable épreuve de fin

d’études. Car un ingénieur - face à un nouveau sujet - doit pouvoir, après quelques temps de

réflexion (en fonction de la complexité de la notion), comprendre, maîtriser et expliquer les

bases de son sujet de travail.

Objectifs de la SNCF :

La certification de l’AMO nécessite que chaque pôle désigne un animateur qualité pour

encadrer la mise en qualité et décliner les processus qualité. Il sera le correspondant entre

Direction Déléguée aux Opérations Nouvelles (ION) et sa région et devra faire remonter les

éléments pour les revus de processus. Il a aussi pour mission de participer à l’élaboration des

documents qualité et de préparer le personnel de la maîtrise d’ouvrage aux audits de

certification.

En général les chefs des pôles ou des DOD assurent ces missions de correspondant qualité.

Au pôle AMO de Reims, on m’a engagé pour ces missions car l’agenda du personnel est

soutenu, mais également afin d’apporter un œil neuf et impartial sur les pratiques du pôle.

Mon travail permettra donc la certification de l’AMO qui devrait répondre à plusieurs

objectifs :

• Améliorer la satisfaction du client.

• Améliorer le fonctionnement interne de l’entité.

• Apporter un suivi simple des opérations.

• Faciliter la reprise d’une opération (changement du DOD au cours d’une opération)

• Améliorer la gestion des documents client et internes.

• Assurer des retours financiers plus importants.

• Favoriser la création de la valeur.

• Garantir une plus grande stabilité des pratiques.

• Uniformiser les méthodes de travail des régions et appliquer une méthode nationale de

fonctionnement.

Au-delà de cette mission, j’assiste le chef du pôle pour des missions d’AMO sur des projets

d’infrastructure ferroviaire. J’ai participé aux suivis de plusieurs projets :

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Anir HANDAINE


- Projet de création du pont rail sur l’autoroute A4 bis du contournement Sud de Reims, sur

la commune de Trois-Puits en phase de réalisation.

- Projet de création de la halte écodurable de Poix-Terron en phase émergence.

- Projet de modernisation de la gare de Sedan en phase réalisation

Moyens :

A ma disposition pour assurer mes missions :

• Bureau équipé (Ordinateur, téléphone…).

• Accès à l’Intranet et à Internet pour recherches et documentation.

• Accès aux référentiels et aux documents de l’Infra.

• Prise en charge des déplacements à ION pour soutien, documentation et

renseignements.

• Liaison avec les différents intervenants qualité (Animateur national qualité, consultant

qualité, les groupes de travail…)

Délai :

La direction de la SNCF prévoie la certification globale des pôles AMO pour début

Novembre suivant un planning détaillé en annexe 5.

D’autre part, mon Projet de Fin d’Etudes s’achève le 12 juin 2009. Je suis donc tenu

d’accomplir mes missions avant cette date. Durant mes dernières semaines au pôle, je vais

préparer la transmission de mes responsabilités à un successeur qui suivra le processus de

certification.

3.3 Documentation et analyse des pratiques

Ma mission principale qui est de décliner la démarche qualité ISO 9001 au sein du pôle

Assistance à Maîtrise d’Ouvrage, m’impose en partie d’analyser et de développer les

documents qualité propre à la maîtrise d’ouvrage. Il parait donc indispensable d’analyser le

rôle et le fonctionnement du pôle et comment les DOD traitent les projets dont ils sont

mandataires. Cela signifie une documentation sur les tâches de chaque collaborateur (tâches

du 3.2.1 effectuées par les collaborateurs présentés en annexe 4) pendant les différentes

phases d’un projet d’infrastructure ferroviaire.

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Anir HANDAINE


Fig. 3.3 Les acteurs d’un projet ferroviaire

Projets ferroviaires :

Les projets d’infrastructure ferroviaire sont des opérations complexes impliquant des :

-Caractéristiques techniques très spécifiques : voie, caténaire, traction, signalisation,

télécommunications, ouvrage d’art et en terre, bâtiment, sécurité ferroviaire, exploitation,

circulation ferroviaire.

-Enjeux importants : impact sur l’environnement et le développement durable, l’aménagement

du territoire et l’urbanisme ; intérêts politiques considérables et socio économiques décisifs.

-Impacts économiques importants : Les projets d’infrastructures ferroviaires participent à la

structuration du paysage économique des régions.

Un projet d’infrastructure ferroviaire est initié par un maître d’ouvrage : RFF, SNCF, les

collectivités (Mairie, Région, Département …), un entrepreneur privé ou un groupement

d’entités créant une maîtrise d’ouvrage collective.

Le MOA désigne un DOD et un Chef de Projet qui collaborent avec d’autres intervenants

selon le schéma ci-dessous :

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Anir HANDAINE


Dans un projet ferroviaire la MOA identifie plusieurs phases successives. Ce phasage des

projets a pour but :

- d’identifier des points de passage obligés pour prendre des décisions de poursuite, d’arrêt ou

de réorientation du projet.

- de s’assurer que les objectifs du projet sont toujours pertinents et réalisables dans les coûts et

les délais prévus.

Le tableau proposé en figure 3.4 constitue une base commune de réflexion et de mise en

œuvre d'un projet pour toutes les activités.

Ce tableau reprend de façon schématique :

• la répartition des rôles MOA/MOE en fonction des phases d’un projet.

• l’identification du périmètre d’un projet ainsi que des périmètres amont et aval projet.

• la présentation des phases.

• la répartition des actions correspondantes par phase.

La phase d’émergence ou initialisation se situe en amont du projet mais demeure néanmoins

une phase capitale de la démarche globale :

• définition des objectifs, en identifiant des besoins.

• définition du cahier des charges fonctionnelles.

• proposition des scénarii (solutions techniques, estimation initiale et planning

prévisionnel de l’opération).

Le projet proprement dit est composé des phases de définition ou phase de conception, de

réalisation et finale, qui caractérisent son déroulement.

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Fig. 3.4 Schéma de déroulement d’un projet ferroviaire

Les études préliminaires, complémentaires dans le cadre de la phase émergence, permettent

de vérifier l’opportunité de ces objectifs, de déterminer les travaux d’infrastructure

nécessaires pour les atteindre et d’évaluer avec plus de précisions leurs coûts et leurs délais.

La phase avant projet permet au maître d’ouvrage d’étudier d’éventuelles variantes, de

confirmer la solution à retenir et de déterminer les principales caractéristiques.

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Elle permet également de réduire les incertitudes administratives et financières, de quantifier

les impacts ferroviaires, environnementaux et humains. Les solutions techniques

envisageables doivent répondre aux besoins et fonctionnalités explicitées.

Le dossier projet présente l’étude technique de la solution choisie qui répond aux besoins et

fonctionnalités explicitées. Ce dossier doit anticiper tout les aspects de la réalisation dans ses

moindres détails, mais également prévoir l’exploitation et la maintenance ultérieure.

J’ai effectuée cette analyse des pratiques pour comprendre le fonctionnement du pôle en

parallèle avec une documentation sur la nouvelle version de la norme ISO 9001. Le but est de

détailler les exigences de la norme que les maîtres d’ouvrages mandatés doivent respecter

pendant les phases d’un projet ferroviaire.

La version 2008 de l’ISO 9001 ne contient pas de nouvelles exigences par rapport aux

anciennes versions. Cela signifie que le texte aborde toujours, en plus de l’adoption d’un

SMQ, quatre revendications principales :

1) Responsabilité de la direction.

2) Management des ressources.

3) Réalisation du produit.

4) Mesure, analyse et amélioration.

En revanche, la nouvelle version rajoute un aspect légal aux exigences qui étaient seulement

qualifiés de réglementaires. En plus de certaines précisions, elle insiste sur la gestion des

documents et des archives, l’implication explicite de la direction, et une orientation client plus

significative.

Bénéficiant d’un retour d’expérience sur les versions précédentes, la nouvelle version

supprime les formalités qui alourdissent la rédaction des documents qualité. En effet, les

organismes candidats à la certification ISO 9001 rédigeaient des documents qualité très

complets et par conséquent très volumineux. Les auditeurs qualité ont observé que ces

documents sont rarement consultés par le personnel à cause de leur taille, ainsi l’organisme

s’éloigne de l’objectif de qualité. Désormais, chaque document peut se limiter à quelques

pages s’il contient les grands idées en s’abstenant des détails (titre, sommaire, préambule….)

La nouvelle version souligne également la traçabilité de la production. Plus concrètement -

dans notre cas- le représentant de la MOM, en l’occurrence le DOD, devra écrire une trace

pour chaque phase de projet. C’est ce qu’on appelle dans le langage de la norme suivre un

processus.

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3.4 Les exigences ISO 9001 pour l’AMO

3.4.1 La démarche processus

Un processus est un système organisé d'activités corrélées ou interactives transforment les

éléments d'entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001).

Ces éléments sont soit des objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la

logistique à des fins d'évaluation) soit des informations soit les deux. Pour le pôle AMO, il

s’agit principalement d’un flux d’information (contrats, avis, autorisation, PV…) car l’entité

est dite de conception.

Le processus est donc un ensemble d’actions qui « produisent de la valeur » et décrivent le

fonctionnement logique d’une entité.

Finalement un processus d’une entité certifiée ISO 9001 doit intégrer les différentes exigences

de la norme.

Un processus qualité est caractérisé par 5 paramètres :

� Le pilote qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement du processus.

� Les éléments d'entrée (données alimentant le processus).

� La valeur ajoutée.

� Les éléments de sortie (livrables ou produit demandé par le client).

� Le système de mesure, de constatation d’anomalie ou de retour d’expérience.

Pour une entité aussi complexe que la SNCF, la difficulté réside dans la gestion des différents

processus afin qu’elle soit cohérente et que les résultats obtenus par chacun ne soient pas

contradictoires et garantir ainsi une efficacité et une efficience.

Pour notre entité (et de façon générale) on peut distinguer trois types de processus :

1) Les processus de pilotage (PP) : dit aussi processus de management ou décisionnels

représentent l'activité d'élaboration des informations internes permettant le pilotage de

l'activité de l'entreprise. Ils sont composés de trois processus :

�� PP1 : il décrit la stratégie de la direction concernant la communication. Il

permet de promouvoir et d’organiser le développement de la MOM. Le but de ce

processus est aussi de mener une réflexion permanente sur les clients, le marché, les

prestations, les profils des compétences de manière prospective

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�� PP2 : Il trace la façon dont ION devra piloter les 23 pôles régionaux de

l’AMO. (PP1 et PP2 ne concernent pas les pôles régionaux et donc ne rentrent pas dans le

cadre du PFE)

�� PP3 : il a pour vocation d’améliorer en permanence le SMQ en garantissant

l’atteinte des objectifs définis dans la politique qualité en cohérence avec la stratégie de la

maîtrise d’ouvrage mandatée et la satisfaction des clients.

2) Les processus de réalisation (PR) : représentent la partie opérationnelle de l’entité et le

cœur du métier de l’assistance à maîtrise d’ouvrage décrit par les fonctions du DOD (Cf.

3.2.1). Ils sont composés de deux processus en fonction du type de projets :

�� PR1 : Ce processus a pour finalité de suivre et maîtriser la réalisation et la

gestion des opérations de maîtrise d’ouvrage mandatée, dans le respect des objectifs, des

délais et des coûts, en assurant la satisfaction de nos clients, RFF et autres MOA. Ce

processus est conduit dans le cadre du contrat ou de la convention de mandat et passe

essentiellement par les étapes de :

- revue d’exigences (concrétisé par la rédaction du contrat ou de la convention de mandat)

- respect de l'organisation des projets

- mise au point des cahiers des charges

- passation et suivi des marchés

- clôture des dossiers

- revues d’opération

� PR3 : Ce processus trace la conduite des missions spécifiques de MOA (études

de faisabilité, études techniques, études de type mangement de projet, conseil et

d’expertise) (2)

(2) : un troisième processus dit PR2 concernant des opérations forfaitisées sera élaboré après la certification

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Fig. 3.5 Etapes d’élaboration des processus

3) Les processus de soutien PS (de support ou ressources) : organisés sous forme de 2

processus :

� PS1 : Ce processus a pour but d’assister les Directeurs d’Opérations Délégués

(DOD) par des missions d’appui en contrôle de gestion, management de projet,

communication et juridique.

� PS3 : Ce processus décrit la manière dont ION anime le métier de l’assistance

à maîtrise d’ouvrage. Les pôles régionaux ne sont pas concernés par ce processus.

La cartographie des processus est disponible en annexe 6.

Afin de rédiger ces processus, des groupes de travail (composées de DOD, chefs de pôles…)

se réunissent pour les élaborer en intégrant les éventuelles remarques et propositions des pôles

grâce au correspondant qualité.

En effet, ma collaboration en tant que correspondant qualité dans la rédaction des processus

réside dans les remarques et les observations que je remonte aux groupes de travail.

Notamment pour le Processus de Réalisation (Cf. 3.5.4).

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Le PR se concrétise au niveau des pôles AMO par deux documents décrivant la démarche

suivie : logigramme du traitement du processus et une fiche de procédure détaillée spécifique

à chaque opération.

• Le logigramme : c’est une présentation allégée permettant de visualiser

l’enchaînement des actions et des points d’arrêt du processus (PR1 ou PR2).il décrit le

déroulement du processus avec les activités qui transforment des éléments d’entrée en

éléments de sortie. cet enchaînement est repris de façon plus concrète sur la fiche de

procédure.

• La fiche procédure : le DOD sera tenu d’attribuer une fiche procédure pour chaque

opération qui tracera les principaux points d’arrêt d’une opération que le DOD doit

vérifier pendant toutes les phases de l’opération (Cf. fig. 3.3).Après la phase livraison,

le DOD devra remplir la dernière page qui capitalise l’expérience pour formaliser le

retour d’expérience. Cette fiche sera également la preuve physique que la maîtrise

d’ouvrage est cadrée par un SMQ.

Ces deux documents finalisés – représentés dans les annexes 7 et 8 - épauleront le DOD sur

plusieurs niveaux :

� Décider de poursuivre ou d’arrêter une opération.

� Maîtriser les coûts, les délais et la qualité des prestations.

� Sécuriser l’opération pour garantir la livraison de l’ouvrage conformément à la

demande (Analyse des risques d’un projet, délais, coût).

� Jouer son rôle de conseil et d’éclairage au MOA.

� Avoir systématiquement un avis circonstancié.

� S’assurer que l’ouvrage remis au propriétaire ou à l’exploitant est conforme.

� Reprendre facilement l’opération d’un collègue.

� Mieux connaître ses opérations lors des audits.

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3.4.2 Documents de certification

Au-delà des processus, le management de la qualité selon la version 2008 de la norme ISO

9001 implique de rédiger des documents d’activités en intégrant les exigences de la norme :

Manuel Qualité :

Le manuel qualité dit aussi manuel de management est le document décrivant succinctement

les dispositions générales prises par la MOM pour obtenir la qualité de ses services. Il doit

contenir :

• Une déclaration de la Direction de la MOA qui présente ses orientations (engagement

et politique) en matière de qualité.

• Les dispositions relatives à l’organisation de la MOA (organigrammes, définitions de

fonctions, attribution des responsabilités, descriptifs de tâches).

• La diffusion et l’organisation des documents qualité et des textes règlementaires au

sein de l’entité.

• Les dispositions générales contribuant à la qualité applicables à l'entreprise.

• L’organisation mise en place au terme de l’amélioration continue de la qualité.

• Le manuel qualité fait par ailleurs référence à la démarche processus qui régit

l’obtention de la qualité.

Ce document est rédigé au niveau d’ION et je suis chargé de le diffuser au pôle et surtout

de l’expliquer aux agents pour qu’ils l’adoptent.

Procédure de gestion documentaire :

Ce document contient, d’une part une procédure de gestion des documents du système qualité,

et d’autre part une procédure de gestion des archives. Cette dernière définit les modalités de

classement et d’archivage des différents documents utilisés au sein de l’entité, regroupés selon

leur nature, à savoir :

- Documents relatifs à une opération, y compris les enregistrements qualité.

- Documents financiers.

- Documents administratifs.

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Fig. 3.7 Tableau de gestion des archives du Pôle Animation Conseil (PAC)

Fig. 3.6 Pyramide de la structure documentaire de l’AMO

Type de

document Enregistrement Identification

Lieu de

classement

Durée de

classement

Responsable

d'archivage

Durée

d'archivage

-Documents

d’animation

-Documents

de travail

- Comptes-

rendus

- Documents

divers

(Référentiels,

Instructions,

guides)

Documents

identifiés

selon le plan

de

classement

du site de la

MOA

Réseau

informatiq

ue

2 ans en

ligne

Le chef du

pôle

animation

conseil

- Données

informatiques

sauvegardée

- Pas

d’archivage

de documents

papier

Ce dossier de gestion documentaire est inspiré du schéma recommandé par la norme.

J’étais chargé de décliner ce schéma au niveau du pôle de Reims et de proposer des

améliorations au tableau de gestion des archives présenté ci dessous.

IN – RA – RG - GF

MQ : Manuel Qualité

AC : Procédure d’activité

GU : Guide

NO : Notice d’Organisation

MO : Mode Opératoire

IN – RA – RG - GF: Textes réglementaires SNCF

PR : Procédure de Processus

1

2

3

4

NO MO

PR AC GU

MQ

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Type de documents Durée de conservation Procédure au terme de la période de conservation

Dossier de gestion des conventions Dossier administratif de l’opération - Autorisations, PC et annexes Documents de suivi de l’opération Reportings - CR de réunion Dossier initial de l’opération - Dossier de référence Gestion Budgétaire Dossiers MOAs Dossiers MOEs Dossier relation avec les prestataires CT, Qualité, SPS, Pôle E&P Dossier Entreprises Dossier qualité sécurité : - PAQ - SDQ - GAME - Etc Dossier technique phase conception - Validation des dossiers Dossier technique phase réalisation Dossier livraison

10 ANS

Tri avant versement aux archives Historiques

Procédure d’audit interne :

Cette activité est cruciale pour l’amélioration continue du SMQ. Elle définit l’organisation

méthodique des audits qualité internes à réaliser pour démontrer la conformité, le bon

fonctionnement et l’efficacité du système de management qualité.

Contrairement à ce que peut insinuer le mot « Audits », les audits qualité n’évaluent pas les

personnes et ne sont pas répressifs. L’objectif est totalement constructif basé sur l’évaluation

et l’amélioration du SMQ.

Les audits sont réalisé par des auditeurs internes à la MOA et permettent ainsi de s'auto

évaluer et de se préparer aux audits de certification.

Après avoir suivi une formation d'auditeur interne dispensée par un organisme extérieur,

l’auditeur a pour mission d’évaluer les processus qualité : à ION il analysera tous les

processus et dans les pôles seuls les processus PR1, PR3 et PP3 seront évaluées.

L’évaluation se fait en identifiant les écarts (entre ce qu’on doit faire d’après le processus écrit

et ce que l’on a fait d’après l’audit) selon la grille ci-dessous :

Fig. 3.8 Tableau de gestion des archives au niveau des pôles

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Les écarts font l’objet d’ouverture d’une FCA (voire Fig. 3.10), le bouclage des actions

engagées suit ensuite les règles de la procédure de gestion des anomalies.

Pour cette procédure qui est élaborée au niveau d’ION, je suis chargé de la décrire aux

agents pour qu’ils soient préparés aux audits. Il est aussi question de définir les écarts de

manière plus concrète. Ils correspondent aux anomalies détectées par plusieurs

indicateurs :

- Résultats non satisfaisants de l’enquête de satisfaction client.

NIVEAUX DEFINITIONS ET JUSTIFICATIONS

Optimisé

� Bonne maîtrise du processus � Absence d'écarts � Formalisme adéquat

Maîtrisé � Bonne maîtrise du processus � Insuffisance de formalisme pouvant entraîner des écarts mineurs.

Défini, planifié et suivi

� Processus maîtrisé partiellement � Des écarts sont constatés mais leurs conséquences sont limitées tant pour le SMQ

Fonctionnement de base

� Processus non maîtrisé � Les écarts constatés ont des conséquences directes pour le SMQ

Fig. 3.9 grille d’évaluation pour les audits qualité

Déploiement des processus de l’entité

Défini, planifié et suivi

Maîtrisé

Optimisé

Fonctionnement de base

≥ 8 écarts ‹ 8 écarts ‹ 3 écarts O écart

PROCESSUS N°…

PROCESSUS N°…

PROCESSUS N°…

PROCESSUS N°…

Niveau de progrès

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Fig. 3.10 l’outil de gestion des anomalies dit FCA

- Document qualité non à jour.

- Un processus non fonctionnel.

Procédure de maîtrise des anomalies :

Cette activité qui appartient au processus PP3 « piloter le Système de Management de la

Qualité », a pour objectif de mettre en place un dispositif organisé, réactif et partagé pour

améliorer l’efficacité du SMQ et contribuer à la mesure de la performance des différents

processus. Cette activité permet également d’établir des actions préventives afin

d’appréhender au mieux les différents évolutions.

Cette procédure décrit concrètement le dispositif qui représente la 3ème

et 4ème

étape de la roue

de Deming (Check et Action de l’annexe 2)

Date : 15/07/2009

FCA n° : Origine FCA : Emetteur :

FCA (Fiche de Constatation d'Anomalie) Traitant :

DESCRIPTION DE L'ANOMALIE :

EMETTEUR

Date d'analyse

ANALYSE DES CAUSES DE L'ANOMALIE :

ACTIONS CURATIVES :

Responsable Échéance réalisation

ACTIONS CORRECTIVES :

Responsable Échéance réalisation

TRAIT

ANT

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Il s’agit au niveau du pôle de Reims de mettre en place cette fiche dans les procédures des

DOD. Notre réflexion a porté sur une définition plus concrète de l’anomalie, et sur les

mesures qui déclancherons l’ouverture de la présente fiche en plus des écarts d’audit internes.

Sa mise en place pratique sera effective dès que la direction de Paris (ION) aura validé sa

publication aux différents pôles.

A titre d’exemple, on a convenu qu’une FCA doit être ouvert dès que le taux de satisfaction

du client est inférieure à 50 %, ou encore lorsqu’on détecte qu’un document n’est pas à jour.

La notice d’organisation :

Cette notice appelée aussi consigne du pôle est un document qui décrit de manière détaillée le

fonctionnement du pôle en tenant compte des exigences de l’ISO 9001 : organigramme du

pôle, les missions de chaque agent, les dispositifs mis en place pour l’accueil des nouveaux

arrivant, la gestion de la qualité, la sécurité des projets….

Etant donné que le mode de fonctionnement de l’AMO possède des particularités de dans

chaque région (ex : le chef du pôle possède également la casquette de contrôleur de

gestion…), cette consigne est rédigée par chaque pôle régional.

Néanmoins, elle aura la même structure et abordera les mêmes thèmes suivant le schéma ci-

dessous :

Sommaire

1 – Objet 2 - Missions du pôle 3 - Organisation du pôle 4 – Management de projet 5 – Maîtrise des processus 6 – Management de la sécurité 6.1 - Mise en œuvre de la démarche sécurité pour réaliser le projet dans le cas général 6.2 – Itération de l’ensemble de la démarche 6.3 – Synthèse de la démarche 7 – Accueil des nouveaux arrivants 8 – Evaluation des formations 9 – Les Relations avec les autres entités Terminologie ANNEXES Annexe 1 : Organigramme du Pôle MOM Annexe 2 : Délégations de signature en l'absence des DOD et du chef de Pôle Annexe 3 : Gestion budgétaire du Pôle, Plan d'affaire, compte de résultat Annexe 4 : Elaboration du reporting Annexe 5 : Procédure de traitement des programmes régionaux Annexe 6 : Procédure de traitement des affaires Patrimoine RFF Annexe 7 : Document spécifique « sécurité » Annexe 8 : Plan de formation Annexe 9 : Fiche des Postes des principaux acteurs du Pôle MOM

Fig. 3.11 Structure de la notice d’organisation

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Anir HANDAINE


A Reims je suis chargé de la rédaction de cette notice –avec les conseils du chef du pôle- qui

comporte une cinquantaine de pages.

Pour rédiger ces documents je me suis inspiré de plusieurs consignes de différents pôles. Ce

document devra être validée par ION.

Cette notice sera la base documentaire d’un auditeur car il y trouvera ce que le pôle met en

place pour faire fonctionner les opérations (PR), comment il vérifie, mesure et formalise les

éventuels écarts et comment il fait remonter ces éléments pour formaliser des actions et

générer des solutions (PP3). Plus concrètement, cette notice sera l’élément sur lequel un agent

de la MOA sera audité.

Afin que ces différents documents puissent vivre et être plus souvent consultés, ils ont la

particularité d’être légers, ergonomiques, simples et ludiques, grâce à la flexibilité de la

version 2008 de la norme ISO 9001.

3.5 La démarche de certification

Une démarche de certification qualité implique la mise en oeuvre d'une structure

organisationnelle dont l'objectif continu et terminal est la satisfaction durable du client et

l'amélioration continue de l'entreprise. Ce but est atteint par la détermination du niveau de

qualité visé et l'anticipation des dysfonctionnements ou risques possibles qui pourraient

empêcher un produit ou service d'être conforme aux attentes du client et aux exigences

légales.

La taille de la MOA de la SNCF implique une planification sur plusieurs mois suivant le

planning sommaire de l’annexe 5 que l’on peut détailler comme suit :

• Réflexion, définition et déclaration par la Direction de sa Politique qualité

• Sélection d'un consultant Qualité et nomination d'un Animateur Qualité et des

correspondants régionaux.

• Diagnostic Qualité ISO 9001 initial.

• Sensibilisation à la Qualité (tout le personnel).

• Création d'une structure de pilotage : des groupes de travail, un management

participatif, une démarche planifiée, pilotée, structurée.

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Anir HANDAINE


• Définition de la nouvelle organisation, conforme à la norme Qualité ISO 9001

(description des processus Qualité, rédaction des procédures Qualité et des documents

de certification)

• Mise en œuvre des premières réunions d’amélioration de l’organisation Qualité ISO

9001 dits également de revues de processus.

• Réalisation des audits internes (par les auditeurs Qualité de l’entreprise)

• Revues de direction suit au compte rendus de l’audit interne

• Audit de cadrage ou de pré-certification, par un auditeur Qualité extérieur

• Audit à blanc par l’auditeur qualité d’un organisme certificateur.

• Audit Qualité ISO 9001 de Certification, par l’auditeur Qualité d’un organisme

certificateur.

3.5.1 Engagement de la direction : En tant qu'élément moteur, l'engagement de la Direction doit être clair, objectif, précis et

communiqué. En effet la norme insiste sur l’engagement des supérieurs hiérarchiques.

Le chef de l’AMO de la SNCF sensibilisé aux enjeux de la qualité et formé à ses méthodes,

est lui même fortement motivé et conscient de devoir susciter l'adhésion autour des

orientations qu'il énonce envers son entité quant à ses clients.

Pour cela, il diffuse et explique sa politique qualité, les objectifs et les indicateurs qualité en

affichant ses choix (objectifs principaux, indicateurs principaux...) et en donnant les moyens

pour y parvenir (pas seulement par la création de la fonction qualité, mais en donnant les

moyens humains et matériels de parvenir aux fins qu'il fixe).

A ce titre, le discours du chef d’ION lors d’une réunion des correspondants qualité des 23

régions a exposé profusément l’engagement de la direction de l’entreprise. De plus la

première page du Manuel Qualité présente une déclaration du directeur de la maîtrise

d’ouvrage mandatée de la SNCF, annonçant les engagements et les orientations qualité.

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Anir HANDAINE


Cet engagement hiérarchique s’est concrétisé au pôle AMO de Reims par une réunion, que

j’ai organisé conjointement avec l’Animateur Qualité national en présence du personnel, où il

a présenté la stratégie qualité de l’entreprise et l’engagement dans une démarche de

certification ISO 9001.

Les agents du pôle sont d’autant plus conscients de l’engagement de la direction que le chef

du pôle a spécialement engagé un étudiant en tant que correspondant qualité.

3.5.2 Diagnostic qualité :

Pour toute opération visant à faire avancer un système, la première question à se poser est : où

en est notre système par rapport aux objectifs ?

Ma démarche est analogue à l’étude d’impact d’une opération. Il s’agit de faire l’analyse

initiale du site et de son environnement en fonction des facteurs impactés pour la comparer

avec la situation future et aussi durant les travaux.

Fig. 3.13 Orientations de l’entité MOM

Fig. 3.12 Stratégie de l’entité MOM

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Anir HANDAINE


Le concept du diagnostic qualité est de se positionner par rapport aux exigences de l’ISO

9001 (les processus).Il s’agit de déterminer les facteurs impactés par le processus qualité,

d’établir un état des lieux pour ces facteurs puis décrire les actions à entreprendre (concernant

les points négatifs = ce qui n’est pas appliqué au sein du pôle) pour arriver à une situation

satisfaisante par rapport aux exigences du SMQ.

Cette étude de l’existant est effectuée en collaboration avec les agents de la MOA qui sont les

mieux placés pour se positionner par rapport aux implications des processus qualité.

Légende :

DI Dossier d’Initialisation

HPR Hors PRogramme

FMP Fiche de Modification de Programme

REX Retour d’EXpérience

RA Rapport d’Activité

PTI Planification Triennal Infra

GEC GEstion des Contrats

ION Direction des Opérations Nouvelles

PAC Pôle Animation Conseil

Fig. 3.14 Grille à remplir par les agents

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Pour avoir une vue extérieure sur le fonctionnement du pôle j’ai effectué une analyse de

pratiques. L’annexe 9 reprend cette analyse et une grille remplie par un DOD.

Une confrontation de ces différentes analyses (5 analyses) permet de définir un tableau

précisant les éventuels actions à entreprendre.

Ces actions sont ensuit à remonter aux groupes de travail des processus concernés (PP, PR,

PS) afin de les intégrer lors de la rédaction des processus.

Cependant certaines actions sont étudiées avec le chef du pôle pour étudier leur faisabilité et

leur efficacité.

A titre d’exemple, en phase d’initialisation la MOE délivre aux DOD des études de

faisabilités très détaillées par rapport à ce que cette étude demande. La MOE reprend donc

quasiment 80% de l’étude de faisabilité pour élaborer le dossier d’AVP (Avant Projet).

L’inconvénient de cette méthode est que l’équipe des études consacre un temps sur des

variantes (voire des projets) qui ne voient jamais le jour. De plus, pour des raisons financières,

le client risque reprendre une variante de l’étude de faisabilité (très détaillée) de la SNCF et

de la confier à un bureau d’étude pour un AVP (le dossier AVP coûtera moins cher au client

si une grande partie de l’étude est déjà effectuée).

Fig. 3.15 Extrait des solutions à envisager pour la mise en qualité du pôle AMO

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Anir HANDAINE


En parallèle j’ai lancé une enquête de satisfaction pour avoir une idée plus claire de la

perception de la qualité au sein du pôle. Il s’agit de recueillir l’avis des agents sur plusieurs

aspects du management actuel et sur leur perception du futur management par la qualité.

Les questions de cette enquête sont détaillées dans l’annexe 10.

Ce diagnostic donne des résultats assez différents en fonction des agents. Cela montre que

tout le personnel n’a pas la même critique du management actuel et pas la même idée sur ce

que la qualité peut apporter à une organisation.

Toutefois, en faisant une moyenne des avis collectés on peut dresser un avis global du pôle.

Taux de satisfaction

Management actuel 46.3 %

Management par la Qualité 58.0 %

Le résultat de cette enquête donne une indication sur le travail de sensibilisation et

d’implication du personnel à effectuer. En effet, une partie du personnel ne sont pas encore

assez conscient des avantages de a qualité pour la MOM. Leur penchant opérationnel les rend

sceptique aux documents de la qualité.

3.5.3 Sensibilisation à la qualité :

Pour que je puisse mener la démarche qualité, il est nécessaire que les agents - acteurs de la

qualité - adhèrent à cette démarche.

En tant qu’animateur qualité j’ai mené à ce sujet une opération de communication et de

sensibilisation. Cette action est continue et s'intègre tout au long du processus de mise en

place du SMQ.

Elle concerne les bases de la qualité, la norme ISO et la prise en compte constante du client

dans la finalité de chaque tâche. Il s'agit en définitive de placer cette optique au cœur de

chaque discussion et surtout lors des réunions.

Les idées que les agents doivent s’imprégner à travers cette opération sont :

• Les enjeux du Management de la Qualité (orientation client, implication du personnel,

approche processus, amélioration continue)

Fig. 3.16 Résultat du questionnaire Qualité

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Anir HANDAINE


• Les avantages d’une Certification Qualité :

� Mieux satisfaire le client et le rassurer.

� Faire face à la concurrence.

� Améliorer le fonctionnement interne de l’entité et mieux s’organiser.

� Avoir un suivi simple des opérations.

� Faciliter la reprise d’une opération (cas de changement du DOD)

� Gérer les documents client et internes.

� Assurer des retours financiers plus importants.

� Favoriser la création de valeur.

� Garantir une plus grande stabilité des pratiques.

En collaboration avec les services de communication à ION on a élaboré des affiches de

communication contenant des images ludiques, des personnages…ce qui permet de faire

passer le message facilement.

Au pôle AMO de Reims, ces messages sont affichés sur un tableau spécial pour la qualité

avec les grandes lignes de la qualité (Cartographie des processus, planning…).

Des exemples d’affiches sont sur l’annexe 11.

De plus ce tableau comporte le planning de certification qui est mis à jour après chaque

réunion. Il y est affiché également la cartographie des processus avec les noms des pilotes de

chaque processus qui doivent recevoir les éventuels Fiches de Constatation d’Anomalie

concernant leur processus.

La communication se concrétise aussi par les entretiens informels avec les agents où on débat

sur le but de la qualité et sa nécessité.

Mon objectif dans cette opération de communication est que les agents soient sensibilisés à la

qualité. Cela signifie un peu se détacher de sa fonction pour mieux la voir et l'identifier et

l'incorporer au cœur d'un système oeuvrant pour un même but et orienté vers des finalités

motivées (la satisfaction du client et la meilleur efficacité).

3.5.4 Application de la qualité dans le pôle :

Mon objectif à ce niveau est de faire adhérer le pôle de Reims dans la démarche qualité et que

l’ensemble des agents soient acteurs de la conception de la qualité.

L’expérience des enseignes qui ont déjà tenté la certification ISO 9001 montre que l’adhésion

du personnel à la démarche Qualité, est un facteur clé du succès de la démarche qualité.

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A ce titre conjointement avec le chef du pôle on organise régulièrement des réunions qualité

au sein du pôle AMO pour recadrer nos objectifs et mettre un point sur l’avancement de la

démarche.

Durant ces réunions plusieurs points sont abordés :

♦ Point sur l’avancement de la démarche au niveau national.

♦ Présentation et diffusion des nouveaux documents (Procédures, notices…)

♦ Lecture et analyse des documents.

♦ Discuter les remarques et les propositions.

♦ Recalage du planning de certification.

♦ Tour de table.

A la suite de chaque réunion j’envoie aux participants un compte rendu contenant les

principales idées exprimées, les actions à effectuer, les personnes concernés, les délais et la

date de la prochaine réunion.

Les points évoqués pour chaque processus sont ensuite formalisés et étudiés avec l’animateur

qualité à ION et le groupe de travail afin de les intégrer dans les processus.

L’annexe 12 présente une grille de propositions formulées lors d’une réunion de travail

concernant le processus de réalisation 1.

La mise en application des documents qualité détaillés en 3.4.2 nécessite une compréhension

de ces documents souvent ardus à lire. Je reste donc en contact continue avec l’animateur

qualité à ION et le consultant qualité (la direction a fait appel à un consultant qualité pour

encadrer la rédaction des documents qualité), pour répondre aux différentes interrogations à

propos de ces documents.

Une des missions du correspondant qualité est de rédiger la consigne du pôle. Pour se faire, je

me suis basé sur des versions anciennes de consigne (Reims, Lyon, Marseille…) que j’ai

synthétisé (supprimer les référence aux textes de loi, description plus globale, ne décrire que

les cas de projets traiter à Reims…).La nouvelle consigne comporte d’autres chapitres exigés

par la norme (maîtrise des processus, évaluation des formations…)

Ce document d’une quarantaine de page a fait l’objet d’une concertation avec les agents.

Chaque agent vérifie si sa fiche de poste correspond bien à ses missions, car la consigne de

pôle sera le document sur lequel les agents seront audités.

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L’animateur qualité national s’est basé de la consigne de Reims pour rédiger une consigne

type pour la transmettre aux différents pôles.

La notice d’archivage dont une partie est représentée par la fig. 3.8 a été traitée au sein du

pôle. La réflexion a porté sur le type de documents à sauvegarder par l’AMO, une fois

l’opération est close.

En effet, le diagnostic qualité effectué a dévoilé une déficience au niveau de la gestion

documentaire. Les DOD sauvegardent par défaut tous les documents qu’il valide y compris

les documents techniques (car la MOA valide les documents de sortie de la MOE).

Par conséquence, les dossiers de projets sont volumineux, ce qui rend l’organisation des

archives lourde.

Une proposition est donc en cours de validation par la Direction d’Opérations Nouvelles qui

permettra au DOD de ne garder que le document de fin d’opération (le quitus). Ce document

qui met fin à la convention de mandat entre RFF et la SNCF, déchargerait le DOD de toute

mission concernant ce projet.

Si cette proposition est validée (si le cadre juridique le permet) elle allègerait

considérablement les archives de la MOA.

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Anir HANDAINE


4 Missions d’Assistance à Maîtrise d’Ouvrage En parallèles avec mes missions de mise en qualité ISO 9001, je me suis intéressée à la

réalisation des missions de maîtrise d’ouvrage mandatée afin de mieux comprendre les

missions auxquels un DOD est confronté. J’ai participé au suivi des plusieurs projets :

4.1 Suivi technique et administratif de la construction d’un pont-rail.

En parallèle avec mes responsabilités d’animateur qualité, j’ai accompagné un projet de la

construction d’un pont rail sur le plan technique et administratif.

Le projet s’inscrit dans le cadre de la création de l’autoroute A4 –contournement sud de

Reims. Il s’agit de créer un pont-rail permettant à la future autoroute de franchir la ligne

ferroviaire de Reims à Epernay actuellement en service.

Financeur Maître

d’Ouvrage

Maître d’Ouvrage

Délégué

Maître

d’Oeuvre Entreprises Travaux

Le schéma suivant reprend les principales caractéristiques de l’ouvrage.

Fig. 4.1 Acteurs du projet

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La totalité de l’ouvrage est prévue préfabriquée et assemblé au pied du remblai. Un essai de

ripage sera réalisé avant l’opération du ripage proprement dit.

Durant les 72h où la circulation ferroviaire sera interceptée plusieurs opérations seront

effectuées :

� Travaux de décrochage de caténaires et des conducteurs.

� Dégagement du matériel ferroviaires existant sur la voie (rails, traverses, ballaste…)

� Déblayage grossier.

� Déblayage fin et réglage des assises (compactage et vérification topographique)

� Ripage de l’ensemble de la structure mise en place au droit du talus :

� Installation des dispositifs de ripage (rails, vérins,…).

� Soulèvement de l’ouvrage par coussin d’air

� Déplacement de l’ouvrage par vérinage suivant l’axe de ripage.

� Réglage et mise en place définitive de l’ouvrage.

� Remblaiement des abouts de l’ouvrage.

� Travaux voies : ballastage et dépose du matériel ferroviaire.

� Essais telecom.

5.54m

26.50m 33.00m

61.74m

Paris -Metz

Metz -Paris

Chemin

communal

Reims Epernay

Fig. 4.2 Plan simplifié du pont

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Le suivi technique réalisé pour ce projet réside dans l’assistance aux réunions de chantier où il

faut :

- Avoir une vision critique sur l’ouvrage.

- Veiller au respect du planning

- Respect des dispositions techniques imposé par le Cahier des Prescriptions

Spéciales (CPS)

Cette mission de suivi s’effectue conjointement avec la MOE qui est l’interlocuteur prévilegié

des entreprises travaux.

Cette veille technique, s’est renforcée quelques semaines avant le ripage du pont qui se

déroule en 72h. Cette opération délicate nécessite en effet la mobilisation des différents

acteurs pour recadrer le planning minuté de ce week-end avec les différentes dispositions

techniques et réfléchir à un plan de secours en cas d’imprévus.

Donc si, par exemple, suite à un imprévu (on n’arrive pas à riper le pont alors que le remblai

est dégagé), le pont n’est pas prêt au bout des 72h, on doit se préparer soit à remettre

l’ancienne voie à son état initial, soit à remplacer les trains par des autocars.

De plus en tant que représentant de MOA, on doit veiller à ce que tous les travaux se

déroulent suivant les procédures administratives en vigueur.

Le suivi administratif qui m’est confié pour ce projet se manifeste par une demande de

dérogations préfectorale aux travaux de nuit et aux nuisances sonores. En effet, les travaux de

terrassement et de ballastage génèrent des nuisances sonores pour les riverains.

A ce titre, également il m’est également confié de préparer la concertation avec les riverains

concernant cette opération de ripage. Cette concertation consiste à une invitation des riverains

(commune de Trois Puits) à la mairie pour présenter le projet surtout pour les informer de

Fig. 4.4 Vue du dispositif de ripage sur un appui (culée) Fig. 4.3 Mise en place du dispositif de ripage

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l’impact du chantier sur le village ; notamment la sonorité des engins lors de l’opération de

ripage. Notre mission d’AMO est aussi de recueillir les préoccupations des riverains et

prendre des mesures compensatoires comme pour le cas d’une famille qu’on a logé en hôtel à

Reims pendant la phase du ripage particulièrement bruyante.

4.2 Reporting au client

RFF, le client de la MOA demande un reporting trimestriel dit aussi rapport d’avancement

pour chaque projet gérer par la SNCF. Il s’agit d’informer le client de l’avancement du projet,

des faits marquants, des modifications de programme et des actions prévues et cela sur

plusieurs niveaux :

• Administratif.

• Financier.

• marchés et commandes.

• travaux.

Ma mission a été de rédiger un rapport d’avancement pour le compte de RFF sur un projet de

régénération des équipements la gare de Sedan.

Cette opération consiste en la modernisation de l’ensemble de la gare avec des travaux de :

- Régénération de deux postes d’aiguillages

- Modification de plan de voie (travaux de voie)

- Création d’un souterrain entre 2 quais et rehaussement de ces derniers.

- Travaux d’assainissement.

Le projet est en début de la phase Réalisation, et ma tâche en tant que assistant à maître

d’ouvrage est de recueillir les informations sur l’avancement de chaque lot.

Suite à un entretien avec le chef de projet qui fait le suivi quasi quotidien de l’opération j’ai

pu établir un état d’avancement des travaux.

Concernant l’avancement financier, le contrôleur de gestion a accès à l’outil informatique qui

donne l’état des dépenses pour chaque projet et le suivi des marchés.

Il ne reste plus qu’à compléter ces informations par l’avancement des procédures

administratives qui sont de l’ordre de l’AMO.

Il est important de noter qu’à la SNCF les interlocuteurs changent assez fréquemment, donc il

est normal qu’un nouveau DOD reprenne une opération d’un DOD qui a changé de poste.

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C’est ici où interviennent l’organisation et la gestion documentaire car ce nouveau DOD

devra retrouver facilement les documents qu’il recherche.

En effet, pour mon reporting j’ai pu retrouver les preuves de l’avancement administratif assez

facilement. Toutefois, la mise en qualité de la MOA devrait rendre cette documentation plus

pratique.

Une fois les informations réunies, Ils sont confrontés au planning du projet pour définir l’état

de celui-ci (conforme, retard ou critique) et on définit un taux d’avancement de chaque lot.

L’annexe 12 reprend des extraits de ce document.

4.3 Permis de démolir

Dans le cadre de la déviation de la RN 67 de Chaumont inscrit dans l’urgence du plan de

relance de l’économie, la construction d’un pont route traversant la voie ferrée nécessite la

démolition d’un ancien poste d’aiguillage.

La destruction de ce bâtiment dépourvus de tous ses équipements ferroviaires est demandée

par le préfet de la Haute-Marne à RFF qui nous délègue la mission en tant que MOA.

Un permis de démolir est donc nécessaire.

Pour se faire, je me suis renseigné de la procédure chez un bureau d’études. Le dossier du

permis de démolir doit comporter :

- Un plan de situation du terrain avec ses références cadastrales.

- Un plan de masse.

- Une photographies des façades et toitures du bâtiment et de ses dispositions intérieurs.

- Une notice expliquant les raisons pour lesquelles la conservation de ce bâtiment ne peut

plus être assurée, car il s’avère que le poste se situe dans une zone classée.

Le dossier, une fois établit, est validé puis envoyé aux services de l’urbanisme de la mairie

sous 4 exemplaires. A défaut d’une réponse de la mairie sous 2 mois, on bénéficie d’un

permis tacite.

Le dossier doit être pertinent et complet, faute de quoi la mairie demandera de refaire le

dossier ce qui peut donc retarder les travaux de démolition de plus de 4 mois supplémentaires.

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4.4 Enquête publique « Bouchardeau »

Un projet de la création d’une gare écodurable à Poix-Terron est en phase Emergence, et plus

exactement en cours de recherche de financement.

La création de ce point d’arrêt ferroviaire nécessite une enquête publique dite de la loi

« Bouchardeau ». Elle a pour objet de d’informer le public et de recueillir ses appréciations,

suggestions et contre propositions, postérieurement à l’étude d’impacte et à la concertation

préalable auprès des services de l’état. Cette enquête est conduite par un commissaire

enquêteur.

Ma mission est de coordonnée l’étude d’impacte et la concertation préalable afin de saisir le

préfet qui déclanchera l’enquête publique.

J’ai contacté un bureau d’étude spécialisé en aménagement, environnement et urbanisme afin

de nous transmettre une proposition commerciale pour effectuer le dossier d’enquête publique

contenant notamment une étude d’impacte.

Ma mission est d’aviser le bureau d’études des caractéristiques principales du projet et de ses

particularités. Il est question de collecter une panoplie d’informations internes susceptible

d’impacter l’environnement du projet. Par exemple :

- Le projet de desserte de la future gare (nombre de trains par jour) à demander à la branche

SNCF proximité qui servira de base pour une étude acoustique.

- L’emprise du projet par rapport aux zones inondables et une étude de sol, qui pourrait

conduire à une démarche loi sur l’eau.

- Les caractéristiques de la halte écodurable.

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5 Synthèse et bilan

5.1 Ma démarche

La mise en qualité de l’assistance à maîtrise d’ouvrage nécessite une maîtrise du management

de la qualité et une compréhension solides des missions d’assistance à maîtrise d’ouvrage sur

des projets ferroviaires.

En arrivant au pôle AMO, j’étais loin de contrôler les notions du management de la qualité et

son application concrète au sein d’une organisation. La première étape a donc été de me

renseigner sur cette notion vaste et d’actualité qui est la qualité. Je me suis formé en utilisant

Internet, outil intéressant, complet mais comprenant de nombreux pièges, notamment dans la

partie pratique de la qualité. En effet la documentation traite généralement le cas des

entreprises produisant des biens. Or la mise en qualité de ce type d’entreprises est différente

de celle d’une entité qui produit des services et des conseils comme l’AMO. En plus de ce

point, il a fallu éviter de tomber dans la « propagande » non fondée, énormément présente sur

le net.

L’assistance à maîtrise d’ouvrage d’un projet ferroviaire est particulière. A la différence de

l’assistance à maîtrise d’ouvrage classique elle n’est pas réglementée par la loi MOP, elle est

régit par une convention de mandat entre le maître d’ouvrage RFF et le mandaté SNCF. Il a

donc fallut que je m’informe sur les missions exactes de l’AMO et des différentes

interférences avec les autres entités de la SNCF (MOE, communication, pôle administratif…)

Après cette double formation, j’ai réfléchi aux objectifs fixés par la SNCF, c'est-à-dire la mise

en qualité ISO 9001 du pôle assistance à maîtrise d’ouvrage. Autrement dit il m’est demandé

d’encadrer les agents à travailler selon les exigences de la nouvelle norme qualité.

J’ai donc organisé une réunion qu’on peut qualifier de formation à la qualité afin que les

agents comprennent les notions de cette démarche et les objectifs de la qualité.

Pour atteindre ces objectifs, j’ai procédé à un diagnostic des pratiques, suivi d’une réflexion

sur les actions à entreprendre afin d’atteindre les objectifs dictés par le Système de

Mangement de la Qualité (indications des documents qualité).

De plus, je me suis chargé d’une mission déterminante dans cette démarche qui est la

communication et la sensibilisation des agents, après avoir mené une enquête de satisfaction

concernant le système de management.

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Anir HANDAINE


Mon objectif est que les agents du pôle AMO de Reims soient acteurs de cette mise en qualité

en participant à la rédaction des outils de qualité élaboré à ION (Paris). En effet, après des

réunions de travail au sein du pôle, j’ai remonté une partie des avis des agents du pôle à ION

qui a intégré la majorité des propositions dans les documents qualité. Les agents peuvent ainsi

appliquer des documents qualité qu’ils ont aidé à élaborer.

Ma démarche, durant cette mise en qualité est de ne pas remettre en cause l’intégralité du

fonctionnement du pôle. Le but est que les documents qualité soient le plus proche possible

des pratiques existantes tout en respectant les exigences de la norme ISO 9001.

Je pense que durant cette période j’ai réussis à transmettre mon message aux agents : La

qualité n'est pas un élément qui s'ajoute à l'existant, mais un acte en place qui fait que tout se

passe comme prévu avec au final l'obtention de résultats escomptés.

5.2 Mes capacités d’ingénieur

Au final, la déclinaison de la qualité au sein du pôle AMO m’a permis d’approfondir ma

réflexion sur le métier d’ingénieur, de son rôle, et je pense, tout au long de ce stage, avoir eu à

mettre en avant les capacités et qualités attendues à un tel poste.

J’ai dû à plusieurs reprises utiliser les connaissances techniques nécessaires à un ingénieur. En

effet, la maîtrise des termes utilisés dans le génie civil et la connaissance des phases d’un

projet sont indispensables pour comprendre l’action de la mise en qualité de l’assistance à

maîtrise d’ouvrage. Le processus PR1 (annexe 7 et 8) trace les missions de la maîtrise

d’ouvrage en utilisant des notions techniques propre à la gestion d’un projet d’infrastructure

que j’ai assimilé facilement grâce à ma formation d’ingénieur.

Un autre point fort que doit développer l’ingénieur est l’écoute. Etre à l’écoute en permanence

est capitale, que ce soit avec les dirigeants de la qualité à ION pour bien saisir leurs attentes

des pôles qu’avec les agents du pôle AMO. Bien intégrer le travail que l’on attend de nous

permet de répondre au plus juste à cette demande et ainsi obtenir des résultats de qualité. De

plus, il faut savoir apprécier les critiques vis-à-vis de notre travail afin d’être dans une optique

d’amélioration et de progression constante. En effet j’organise des entretiens individuels avec

mon tuteur pour faire un point sur mon travail et surtout m’améliorer.

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Anir HANDAINE


Il faut de même bien savoir communiquer, surtout dans le domaine de l’AMO où on est en

contact étroit avec le client. Il faut donner l’information pertinente que le client demande sans

persister dans un discours très technique.

Savoir synthétiser est aussi un point clé dans ce travail. Avoir une volonté de clarté en

employant des mots justes a été indispensable lors de la rédaction du rapport technique de la

mise en place du pont rail que j’ai livré au financeur du projet (SANEF). Ce document reste

un exemple parmi d’autre, car tout au long de mon PFE, j’ai été amené à formuler des propos

précis et pertinents.

Mon PFE est une réelle expérience de management. En effet j’ai développé un regard plus

large sur une organisation, d’autant plus que la SNCF est une entreprise de grande taille.

La compréhension des différents métiers d’une organisation ainsi que leurs connections est

primordiale pour réussir une mise en qualité d’une organisation.

Pour accomplir mes missions de déclinaison de qualité au pôle de Reims, j’ai du exploiter

mes acquis en management participatif. Il s’agit de faire participer l’ensemble des agents à

cette démarche qui est généralement dictée par la direction et « subit » par les agents, car les

idées les plus pertinentes existent chez les agents concernés par le processus. A ce titre j’ai

veillé à ce que chaque idée fasse l’objet de concertation avec les agents du pôle.

Cette approche participative dans la création des documents a l'avantage d'ancrer la qualité sur

un plan très concret et "objectivé". Elle contribue à élargir le champ relatif au sens de toute

action au sein de l'entreprise.

Enfin, la qualité primordiale parmi toutes, reste l’adaptabilité. Il a fallu tout au long de ce

stage s’adapter aux imprévus, aux modifications de planning, méconnaissance des sigles

SNCF au début du PFE, au manque d’information…Régulièrement j’ai du interrompre mon

travail pour manque de donnée et inciter la direction de Paris (ION) à diffuser ou à valider

certains documents.

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Anir HANDAINE


5.3 Bilan et perspectives

J’ai amené ma contribution pour développer les documents qualité et pour faire adhérer les

agents à la démarche. Les résultats de ma mission répondent bien aux objectifs fixés.

Cependant des difficultés – qui font partie de la vie d’une entreprise- sont à noter lors de cette

mise en qualité :

o Manque de motivation et d’implication de certains collaborateurs dans la

démarche Qualité ISO 9001.

o Retard de validation des documents qualité et de réception des données.

o Manque de disponibilité, notamment de la part des fonctions fortement

impliquées dans la construction de l’organisation qualité (ION)

Certaines actions ont été des facteurs clés de la réussite de cette mise en qualité ISO 9001 :

o L’engagement personnel du dirigeant de la MOA et du chef du pôle dans la

démarche Qualité : la Qualité commence au sommet

o La nomination d’un animateur Qualité et des Correspondants Qualité, chargés

de coordonner la démarche et d’aider le reste du personnel tout au long de la

mise en qualité.

o L’adhésion du personnel à la démarche Qualité (ne pas laisser place à la

création d’un « maillon faible »)

o La formation du personnel à la Qualité : la Qualité s’appuie sur des hommes

motivés et bien informés

o Une approche participative.

o La consultation du personnel pour rédiger les procédures Qualité

o La prise en compte des difficultés rencontrées par le personnel dans

l’application des nouvelles procédures Qualité

o L’exploitation des suggestions d’amélioration émises par le personnel en

matière de Qualité

o La mise en place de réunions Qualité pour traiter la démarche et son

avancement.

o L’aide efficace d’experts Qualité en nommant un consultant qualité permanent.

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Anir HANDAINE


Ce retour d’expérience est à prendre en compte pour toute action visant à changer une

organisation dans une entreprise.

Les missions que l’on m’a confiées lors de mon PFE sont reconnues par de la Direction des

Opérations Nouvelles à Paris. A la demande de l’animateur qualité, j’ai transposé le travail

effectué sur la région de Strasbourg. Plusieurs réunions sont organisées au pôle Assistance à

Maîtrise d’Ouvrage de Strasbourg pour mettre en place les directives de la démarche qualité.

Les agents devraient s’approprier les différents documents avant leur mise application.

Lors de la réunion des correspondants qualité des régions, j’ai présenté mon diagnostic qualité

qui m’a été demandé. Les différents outils réalisés (tableau de mesure de satisfaction, grille de

diagnostic qualité, fiches de sensibilisation…) ont été envoyé aux 23 pôles régionaux.

Cependant cette démarche n’est pas encore achevée. Le travail mené pendant cinq mois doit

être considéré comme un début de mise en qualité. Car, on parle d’un travail continu qui

permet de prouver le respect du système de management qualité. Cette preuve qui se

concrétise par les différents documents qualité complétés et mis à jour, et par le suivi de

l’amélioration continue.

Dans le futur très proche, ces documents seront validés puis diffusé pour application

immédiate. Les agents des pôles où j’ai opéré seront plus aisés à les mettre en application car

le travail d’appropriation est déjà effectué.

Un Directeur d’Opération Délégué est désigné par le chef du pôle pour poursuivre les

missions de correspondant qualité après la fin de mon PFE. Il se penchera sur la mise en place

des actions formulées suite au diagnostic qualité avec les dirigeants de la direction à Paris

(ION). Les propositions d’actions à réaliser fig. 3.15 permettront au pôle d’atteindre les visés

de la démarche.

Dans quelques semaines les correspondants qualité devront organiser la tenue des audits

internes puis des audits de certification.

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Anir HANDAINE


Conclusion

Le projet de fin d’étude réalisé sur une période de cinq mois au sein de l’Assistance à Maîtrise

d’Ouvrage de la SNCF porte sur la préparation à la certification ISO 9001 en tant que

correspondant qualité à Reims.

L’objectif qui est de préparer les agents du pôle à appliquer les documents qualité est atteint

malgré les retards de validation des documents par la direction à Paris. Comme les dates de

certification sont avancées, la personne qui assurera la mission de correspondant qualité devra

continuer en se basant sur le travail effectué.

Grâce à ce PFE, j’ai participé à un projet ambitieux d’ordre managérial qui implique

l’engagement des plus hauts responsables de l’Assistance à Maîtrise d’ Ouvrage et qui

aboutira à la certification de tous les pôles de France.

Ce que je souhaite souligner à la lumière de cette expérience de correspondant qualité, c’est

l’importance de l’implication totale dans une démarche et ne pas se décourager suite à un

retard ou un imprévu, car cela fait partie de la vie d’une entreprise.

De plus j’ai traité des missions propres d’assistance à maîtrise d’ouvrage sur des projets

diverses d’infrastructure ferroviaires.

Ces missions m’ont offert une nouvelle vue plus globale de la vie d’un projet, dès la phase

amont jusqu’à la phase aval en passant par toutes les étapes intermédiaires. En tant que maître

d’ouvrage mandaté ou d’assistant à la maîtrise d’ouvrage le champ d’action et les

responsabilités, ainsi que la complexité de la mission est captivante. Les intervenants prenant

part à la démarche sont nombreux et donc les challenges deviennent toujours plus

intéressants.

J’ai pu découvrir la face cachée de l’entreprise, qu’on ne peut pas imaginer en tant que simple

voyageur. La branche Infrastructure de la SNCF représente une grande organisation, dans

laquelle toutes les disciplines de l’ingénieur sont représentées.

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Annexes

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Annexe 1

Organigramme simplifié de la SNCF

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Annexe 2

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Annexe 3

Organigramme de la Délégation Régionale Infrastructure

Directeur Délégué infrastructure

Jean-Yves FRISTOT

Chef de Pôle Circulation Régularité

Denis KRUSZEWSKI

Chef de Pôle Maintenance Travaux

André LEJAY

Chef de Pôle Sécurité système Régional

Jean-Luc MARY

Chef de Pôle Ingénierie

Philippe HALLE

Chef de Pôle Sécurité Infra

Sylvie LAPINTE

Chef de Pôle Assistance à Maîtrise

d’Ouvrage

Laurent VANELLE

Chef de Pôle Planification Coordination

Eric TARANTOLA

Chef de Pôle Contrôle de Gestion

Joël GUERVILLE

Centre de Services Partagés Comptabilité

Infra - CSPCI

Unité de Reims

Sophie BORTZMEYER

: Entité d’Accueil et

objet de la

certification

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Annexe 4

Organigramme du Pôle Assistance à Maîtrise d’Ouvrage

DOD : Directeur d’Opérations Délégué

ITE : Installation terminale embranchée

ADS : Programme RFF de complément de sécurité

OA : Ouvrage d’art

Chef de Pôle

DOD Grosses Opérations

Laurent VANELLE

DOD Développement – Accès

au Train Laurent VANELLE DOD Régénération Voie –

ADS - ITE Patrice RABIN DOD Régénération OA –

Travaux Tiers J. Marie SAINT-OMER Assistant Maîtrise d’Ouvrage Gérard LAIRE Autres programmes et

Emergence Assistant Maîtrise d’Ouvrage Hubert CLEMENT

Contrôleur de Gestion

Daniel FAUCHEUX Assistantes Contrôle de

Gestion Sandrine FRAPART Stéphanie SERVAIS

Animateur Marchés Travaux

David LOPES

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Annexe 5

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Annexe 6

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Annexe 7

Documents d’entrée Documents de sortie

Processus :

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Annexe 8

1ère page de la procédure du PR1 ou fiche de processus

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Annexe 9

Analyse personnelle des pratiques :

Extrait du diagnostic qualité effectué avec un DOD :

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Annexe 10

Quelques résultats de l’enquête qualité effectuée au sein du pôle

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Annexe 11

Affiches de communication et de sensibilisation à la Qualité

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Annexe 11

* : Uniquement la 1

ère page de la FISCO est disponible en annexe 8 (document de 6 pages).

*

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Annexe 12 Extrait du reporting trimestriel pour le client RFF : Rapport d’avancement documents administratifs :

Rapport d’activités :

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Bibliographie

� Sites Internet :

• www.techniques-ingénieur.fr

• www.iso.org

• www.management-qualité.com

• www.ingénieriedesprocessus.net

• www.wikipedia.org/wiki/fr

� Sites Intranet de la SNCF (Infra, MOA, ION…)

� Site Intranet de la SNCF pour la documentation interne SYSPRE (système de

prescription)

� Divers référentiels et formations de la SNCF

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