Evaluation du PCFM

iii

Juin 2015

Rapport d’Évaluation du Partenariat de Collaboration sur les Forêts

Méditerranéennes PCFM

Sabina Bianchini, PhD

Evaluation du PCFM

iv

Remerciements

Je voudrais remercier le Secrétaire du Partenariat de Collaboration sur les Forêts

Méditerranéennes, Christophe Besacier, pour les échanges que nous avons eus tout au long de

l’évaluation et pour le temps qu’il a consacré à ce travail, pour les informations précieuses

qu’il a partagées et pour ses points de vue. Je souhaiterais, également, remercier tous les

membres du Partenariat, ainsi que les Représentants des pays cibles qui ont consacré du

temps à cette évaluation,pour leur disponibilité et l’accueil cordial. Je remercie aussi le

nouveau Secrétaire du Partenariat, Nicolas Picard qui a pris le relais au mois de mai 2015 et

Susan Braatz, leader de l’équipe pour les forêts des zones arides, l’agroforesterie et le

changement climatique, pour sa relecture et ses conseils. Enfin,mes remerciementsvont à

Caterina Marchetta, de l’équipe du Secrétariat du PCFM pour son aide et son amitié.

Evaluation du PCFM

v

Table de matières

Table des matières Rapport d’Évaluation du Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes

PCFM ................................................................................ Ошибка! Закладка не определена. Abréviations .............................................................................................................................. vi

Résumé d’Orientation ............................................................................................................ viii Executive Summary .................................................................................................................. xi

Introduction .............................................................................................................................. 1 1.1 Antécédents et objectif de l’évaluation ................................................................... 1 1.2 Méthodologie de l’évaluation .................................................................................. 1

Contexte .................................................................................................................................... 3 2.................................................................................................................................................. 3

2.1 Origine du PCFM .................................................................................................... 3 2.2 Brève description des acteurs .................................................................................. 4 2.3 Etapes....................................................................................................................... 9 Analyse des 5 points ............................................................................................................... 11

1 Les résultats et les impacts obtenus dans et pour les pays cibles du PCFM sur la base

des activités et des engagements des différents partenaires ............................................... 11 2.4 CONCLUSIONS/OBSERVATIONS ............................................................................. 22

2 La coopération et les synergies entre les membres du PCFM ........................................ 27 2.5 CONCLUSIONS/OBSERVATIONS ............................................................................. 30

3 L’efficacité de la gouvernance du PCFM (Secrétariat, Comité de pilotage, Rapport

annuel, etc.) ............................................................................................................................. 31 2.6 RECOMMANDATIONS/PROPOSITIONS .................................................................... 32

4 La stratégie de communication (collective et individuelle) afin de comprendre

comment le Partenariat est perçu par les institutions extérieures et partenaires non

directement liés à la mise en place des activités du PCFM ................................................ 34 2.7 CONSIDÉRATIONS .................................................................................................. 34

5 L’impact du Partenariat sur le Comité des Questions Forestières Méditerranéennes

Silva Mediterranea................................................................................................................. 36 2.8 PROPOSITIONS/SCENARIO ...................................................................................... 37

Conclusions ............................................................................................................................. 40 Annexe 1. Termes de référence de l’évaluation .............................................................. 41 Annexe 2. Questionnaire aux pays cibles sur les 4 priorités du Plan Opérationnel .... 55 Annexe 3. Interview aux membres du PCFM ................................................................. 57

Annexe 4. Liste de personnes interviewées au cours de l’évaluation ............................ 59

Annexe5. Texte de l'Accord de Partenariat.....................................................................63

Profil de l'évaluatrice ............................................................................................................72

Evaluation du PCFM

vi

Abréviations

AFD Agence Française de Développement

AIFM Association Internationale Forêts Méditerranéennes

AFOLU Agriculture, Forestry and Land Use

AGORA Projet UE de Développement des capacités de recherche forestière pour la région

méditerranéenne

AR Afforestation/Reforestation (boisement / reboisement)

CCNUCC Convention Cadre des Nations Unies sur le Changement Climatique

CIHEAM Centre International de Hautes Etudes Agronomiques Méditerranéennes

COFO Comité des Forêts de la FAO

COFOR International Filiale International du Réseau de Communes Forestières

COP Conférence des Parties

CSFM Cadre Stratégique pour les Forêts Méditerranéennes

CTFC Centre de Recherche Forestière de Catalogne

DGF Direction Générale de Forêt

EdFM État des Forêts Méditerranéennes

EFI Institut Forestier Européen

EFIMED Institut Forestier Européen - Bureau régional méditerranéen

FAO Organisation des Nations Unies pour l'Alimentation et l'Agriculture

FFEM Fonds Français pour l'Environnement Mondial

FORESTERRA Projet UE de renforcement et de coordination de la recherche scientifique

sur les forêts méditerranéennes

GES Gaz à Effet de Serre

GIZ Deutsche Gesellschaft fur Internationale Zusammenarbeit- Agence de Coopération au

développement allemande

GM Mécanisme mondial de la Convention des Nations Unies sur la lutte contre la

désertification

HCEFCLD Haut-Commissariat aux Eaux, Forêts et à la Lutte contre la Désertification du

Maroc

LULUCF Land Use, Land Use Change and Forestry (Utilisation des Terres, Changements et

Forêt - UTCF)

MAAF Ministère de l'Agriculture, de l'Alimentation, de la Pêche, de la Ruralité et de

l'Aménagement du Territoire

MEDForClimAdaptProjet UE d'Adaptation des Forêts Méditerranéennes aux Changements

Climatiques

MED Qualigouv Projet UE de renforcement de la gouvernance au niveau des territoires

forestiers Méditerranéens européens

MEDDTL Ministère de l'Ecologie, du Développement Durable, des Transports et du

Logement

MENA Region Région du Moyen Orient et Afrique du Nord

MMFN/CESEFOR Réseau Méditerranéen des Forêts Modèles

ONFI ONF International, filiale de l'Office National des Forêts français

ONG Organisation Non Gouvernementale

ONU-REDD United Nations collaborative initiaivte on Reducing Emissions

fromDeforestation and Forest Degradation - Initiative des Nations Unies pour le

développement et la préparation au mécanisme REDD+

PANA Plan d'Action National pour l’Adaptation

PB Plan Bleu

PCFM Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes

PES Paiement pour Servies Environnementaux

Evaluation du PCFM

vii

PIN Project Idea Note (Note d'Identification de Projet)

PK Protocole de Kyoto

PAM/PNUE Plan d’action pour la Méditerranée du Programme des Nations Unies pour

l’Environnement

PO Plan d’Opération

PSEM Pays du Sud et de l'Est de la Méditerranée

REDD+ Réduction des Emissions liées à la Déforestation et à la Dégradation des Forêts, à la

gestion durable des forêts, à la conservation et à l'augmentation des stocks de carbone

forestier

SALMSustainable Agricultural Land Management (Gestion durable des Terres Agricoles)

SFM Semaine Forestière Méditerranéenne

SM et Silva MediterraneaComité des Questions Forestières Méditerranéennes Silva

Mediterranea

SylvaMed Projet mis en oeuvre par ArcMed sur la thématique des PES

TIKA TurkIsbirligiveKalkinmaAjansi - Agence de coopération turque

TDR Termes de Références

UICN Union Internationale pour la Conservation de la Nature

UNDP Turquie Programme des Nations Unies pour le développement - Bureau turc

UN-REDD United Nations collaborative initiative on Reducing Emissions fromDeforestation

and Forest Degradation- Initiative des Nations Unies pour le développement et la préparation

au mécanisme REDD+

UTCF Utilisation des Terres, Changements et Forêt (Land Use, Land Use Change and

Forestry– LULUCF)

WWF MedPOProgramme Méditerranée du Fonds Mondial pour la Nature

Evaluation du PCFM

viii

Résumé d’Orientation

Le Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes(PCFM) a été souscrit le 29

septembre 2010 à Istanbul avec la signature d’un accord entre 8 membres et depuis a vu la

participation d’un nombre croissant de membres jusqu’à 17 : l’AIFM, le MAAF, le Plan

Bleu, le WWF-MedPo, l’ONF International, le MMFN, la FAO (au nom du Comité des

Questions Forestières MéditerranéennesSilva Mediterranea), la GIZ, l’EFIMED, l’IUCN-

Méditerranée, l’AFD/FFEM, le COFOR International, le CIHEAM, le CTFC, la TIKA, le

Mécanisme Mondial et le Bureau Régional Turc de l’UNDP.

Le PCFM est une union d’organisations de différents types et tailles, née afin de pouvoir

réunir et canaliser d’une façon concertée les efforts et les financements aubénéfice de la forêt

méditerranéennetoute entière et de celle de 6 pays en particulier: l’Algérie, le Liban, le

Maroc, la Tunisie, la Turquieet la Syrie (qui est sorti d’office à cause de la guerre civile,

laissant 5 pays bénéficiaires presque dès le début).

Le PCFM est caractérisé par un accord très souple prévoyant juste des règles de base

concernant le but,les bénéficiaires, les résultats attendus, l’admission de nouveaux membres,

les clauses de sortie et l’organisation.

Bien que décidée depuis la naissance du PCFM et planifiée depuis 2013 (au cours du

4ecomité de pilotage du PCFM à Hammamet lorsque les termes de références ont été

approuvés),cette évaluation intervient juste après l’évaluation du Comité Silva Mediterranea

qui a mis en évidence des problèmes de confusion, de contours flous et de faible transparence

quant à la relation entre le Comité et le PCFM.

L’évaluateur a donc procédé de décembre 2014à juin 2015 à l’évaluation du PCFM. Sur la

base des termes de références (TDR) approuvés à Hammamet, ce travail avait pour but

l’analyse des points suivants :

1. les résultats et les impacts obtenus dans et pour les pays cibles du PCFM,

2. la coopération et les synergies entre les membres du PCFM,

3. l’efficacité de la gouvernance du PCFM,

4. la stratégie de communication,

5. l’impact du Partenariat sur le Comité Silva Mediterranea.

La méthodologie utilisée se base d’une part sur l’analyse des documents du PCFMet d’autre

part sur les entretiens/interviews avec des personnes-clés, la plupart des membres du PCFM

et les représentants des pays membres. Au total,22 questionnaires ont été envoyés (aux 17

organisations et aux 5 pays cible). Le taux de retour a été de 32% de questionnaires pour les

membres et 100% pour les pays.34 personnes ont été interviewées.

Les financements, avec lesquelles les activités, les actions, les déplacements, les

traductionsdu PCFM ont été financés, provenaient essentiellement des fondsde deux

projets : le projet régionalduFonds Français pour l’Environnement Mondial (FFEM) et le

projet MENAduMinistère fédéralde la Coopération économiqueet du développement

Allemand,géré par laDeutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ).À

ces deux projets s’ajoutent, entre autre, les mises à disposition (MAD) auprès du Plan Bleu et

de la FAO, financées par le MAAF.

Le travail du PCFM s’est développé autour d’un plan d’opération, une sorte de feuille de

route dans laquelle les partenaires spécifiaient leur engagementsur la base de 4 priorités et 18

Evaluation du PCFM

ix

activités prioritaires. Leurcontribution était de type différent: contribution en nature,

financement, coordination, mise à disposition, etc.

1-De la mise en œuvre duplan d’opération on retient que presque toutes les activités prévues

ont été réalisées (89%) et pour la plupart aussi complétées, avec au moins un pays

bénéficiaire. Le Maroc est le principal bénéficiaire suivi par la Turquie. Deux sont les

priorités du plan d’opération sur lesquelles s’est concentré le travail du PCFM, à savoir la

priorité 1 (renforcement des capacités des administrations forestières des pays

participantspour une gestion durable des forêts dans le contexte du changement climatique),

et 3 (amélioration de la communication et sensibilisation du grand public sur les questions

liées au changement climatique et à la valeur de la forêt méditerranéenne pour les usagers).

La contribution de certains membres est quasiment en ligne avec les engagements (GIZ,

FFEM, FAO, MAAF, etc), alors qu’il y a des membres dont la contribution est ponctuelle ou

nulle (COFOR Int.). En ce qui concerne la participation, l’engagement et les résultats,les pays

se sont assez diversifiés : l’Algérie est restée un peu à l’écart du travail du PCFM par rapport

à d’autres pays comme le Maroc qui a été le pays le plus réceptif et engagé, tout comme la

Tunisie. Le Liban, bien que petit en termes de surface boisée, a montré un intérêt évident. La

Turquie, enfin, s’est fortementinvestie, alors que la langue a représenté pour elle une

limitation majeure.

2-En ce qui concerne la coopération et les synergies entre les membres, on remarque tout

d’abord qu’il s’agit d’un partenariat très hétérogèneavec des membres très différents en

termes detaille, de modes de fonctionnement, de capacités d’investissement humain et

financier.En sus, au-delà d’un intérêt commun qui coïncide avec le but du PCFM, chaque

partenaire a un intérêt spécifique, souvent non exposé et donc non maîtrisé de manière

positive. Cela empêche la coopération qui dans ce cadre, comme souligné par certains

membres,est faible entre partenaires qui finalement font, sous l’égide du PCFM, des actions

un peu différentes voir complémentaires, avec des fonds gérés séparément.

On remarque également des difficultés occasionnelles dans les rapports entre quelques

membres comme des conflits d’intérêt et une faible transparence et entente.

Tout au long du travail du PCFM il y a eu des membres très actifs et d’autres qui ont

participé peu ou pas du tout. Si l’on veut favoriser la contribution active de tous les

membres/pays aux activités, il faut leur permettre d’accéder aux bénéfices et avantages qui en

découlent.

3-Pour ce qui est de la gouvernance, l’analyse du PCFM montre qu’il s’agit d’un partenariat

multistakeholdersavec une structure très informelle et libre. Si d’une part cela représente un

atout qui lui permet de s’adapter aux spécificités de ses membres et de ses bénéficiaires,

d’autre part cette structure crée des problèmes de transparence et de légitimité comme

souligné par plusieurs acteurs. Notamment il est demandé à grande voix une plus forte

implication des pays cibles, ainsi qu’une gestion et un suivi plus stricts de la part du

Secrétariat.

4-Le quatrième point à analyser concernait la communication intérieure et extérieure. Dans

les deux cas, le PCFM n’a pas fait preuve dans ces années d’une bonne entente sur les

moyens et la stratégie de communication entre les membres. Peu de membres communiquent

au sujet du PCFM, parmi lesquelson trouve étonnamment ceux qui sont très engagés (FFEM,

MAAP, GIZ).

Evaluation du PCFM

x

En ce qui concerne la communication intérieure, une grande partie des acteurs regrette un

manque de transparence et de clarté, outre une communication trop souvent unidirectionnelle

qui se limite à informer au lieu d’activer un échange.

Dans ce cadre, il est important de prévoir un atelier pour discuter d’une nouvelle stratégie et

de la façon dont les acteurs seront mis dans les conditionspour la mettre en œuvre.

5-Enfin, l’analyse des rapports entre le PCFM et Silva Mediterranea montre que le PCFM est

le fruit de la situation dans laquelle était le Comité en 2010, c'est-à-dire une instance

historique, pleine d’atouts, mais peu active. Le PCFM a donc tiré profit de l’existence du

Comité. Il est clair que le PCFM et ses membres veulent garder une relation étroite avec le

Comité puisqu’ils en tirent des avantages encore aujourd’hui. Certains bénéfices sont

réciproques et parfois deviennent des synergies, amplifiant l’impact des activités/actions du

Partenariat.

Toutefois, on remarqueune ambiguïté en termes decontours, de rôles de l’un et de l’autre, et

de message, qui est due, sans doute, à des problèmes de communication et à un certain degré

d’intentionnalité/distraction. Ce problème d’ambigüité mine le travail et le rôle des deux,

alors que la relation entre le PCMF et le Comité Silva Mediterranea pourrait être facilement

valorisée, en ayant la précaution de bien préciser les contours de l’un et de l’autre.

Afin de faciliter l’indispensable discussion intérieure, on a proposé des scénariospour l’avenir

du PCFM :le premier prévoit la dissolution du PCFM ; le deuxième scénario prévoit le statu

quo ; le troisième et le quatrième prévoient desévolutions indépendantes pour chaque relation

du PCFM, à savoir : la relation que les membres du PCFM ont entre eux, la relation entre le

PCFM et les pays cibles et enfin, la relation du PCFM avec Silva Mediterranea :pour le

premier type de relation on peut prévoir a.1) un chargé de projet extérieur, ou a.2)une gestion

unique des fonds et l’introduction d’une équipe indépendante ; pour le deuxième type de

relation on propose b.1) la création d’un comité de stakeholders et un pays qui assure la

présidence du PCFM, oub.2) la transformation des pays cibles en membres du PCFM et la

possibilité pour d’autres pays méditerranéens d’y accéder ; enfin pour le troisième type de

relation on propose c) l’intégration du PCFM dans le Comité Silva Mediterranea.Quoiqu’il

en soit, le PCFM comme il apparaît aujourd’hui, montre des difficultés de durabilité et il a

dans l’état actuel peu de possibilités de poursuivre son travail voir son existence. Il est urgent

de repenser sa structure, sa gouvernance et son mode de financement.

Evaluation du PCFM

xi

Executive Summary

The Collaborative Partnership on Mediterranean Forests (CPMF) was signed on September

29, 2010 in Istanbul with the signature of an agreement between eight members and since

that, a growing number of participants(9) joined the partnership. Today there are 17

members, namely: the AIFM, the MAAF, the Plan Blue, the WWF-MedPo, the ONF

International, the MMFN, the FAO (on behalf of the Mediterranean Forestry Questions

Committee Silva Mediterranea), the GIZ, the EFIMED, the IUCN–Med,the AFD/FFEM, the

COFOR International, the CIHEAM, the CTFC, the TIKA, the Global Mechanism and the

UNDP Turkish Bureau.

The CPMF is a union of organizations of different kind and size, born in order to cooperate in

a more concerted manner and to harmonise the efforts and the funds of the organisations

working for the forests of the Mediterranean basin and of 6 countries in particular: Algeria,

Lebanon, Morocco, Tunisia, Turkey and Syria (which was obliged to quit the CPMF because

of the civil war, leaving five beneficiary countries almost since the beginning).

The CPMF structure is characterized by a very flexible agreement providing only basic rules

concerning the aim, the beneficiaries, the expected results, the admission of new members,

the exit clauses and the internal organization.

Although agreed since the birth of the CPMF and planned since 2013 (during the 4th Steering

Committee of the CPMF in Hammamet when the Terms of Reference were approved), this

assessment comes just after the evaluation of Silva Mediterranea, which highlighted some

problems of confusion, unclear boundaries and poor transparency related tothe closeness and

the interconnections between the Committee and the CPMF.

The CPMF Evaluation took place from December 2014 to June 2015;based on the Terms of

Reference (TOR) approved in Hammamet, this work aimed at analyzing the following:

a) the results and the achievement obtained in the context of the Partnership

b) the cooperation and synergies developed between CPMF members

c) theefficiency of the governance of the CPMF (Secretariat, Steering Committee,

Annual Reports, etc.)

d) the communication strategy (collective and individual)

e) the impact of this partnership on the Committee on Mediterranean Forestry

Questions-Silva Mediterranea

The methodology is based on one side on the analysis of CPMF documents and on the other

side on interviews with key stakeholders, most members of the CPMF and representatives of

member countries. A total of 22 questionnaires were sent (to the 17 organizations and to the 5

target countries). The return rate of questionnaires was: one third for the member

organizations and 100% concerning the countries. 34 people were interviewed.

The funds used to set upactivities, actions, trips, translations, etc. of the CPMF, come mainly

from the funds of two projects : "the FFEM project" the French Fund for Global Environment

(FFEM) and the "MENA project" of the German Federal Ministry for Economic Cooperation

and Development and managed by the Deutsche Gesellschaftfür Internationale

Zusammenarbeit (GIZ ). Moreover the MAAF supported the secondment of personnel to the

Plan Blue and to the FAO.

The work of the CPMF has been structuredon the basis of the priorities of the Operational

Plan: a kind of road map in which the partners specified their commitment and different type

of contribution: in-kind, funds, coordination, etc.

1-Concerning the implementation of the Operational Plan, we underline that almost all the

planned activities were carried out (89%) and most of them are already completed, with at

least one beneficiary. Morocco is the largest recipient followed by Turkey. There are two

Evaluation du PCFM

xii

priorities on which the CPMF focused its work, i.e.: priority 1 (Strengthening the capacity of

the forest administrations), and 3 (Improving communication capacities, knowledge and

information on the importance of sustainable forest management, forest-based goods and

services, and the potential impact of climate change). The contribution of some members are

quite in line with the commitments (GIZ, FFEM, FAO, MAAF, etc.), then there are members

whose contribution is limited or lacking (COFOR Int.). Regarding participation, commitment

and results, countries vary a lot: Algeria has remained on the sidelines of the CPMF activities

compared to other countries like Morocco which was the most receptive and committed

country, like Tunisia. Lebanon has shown a clear interest and a strong commitment. Turkey

finally was fully engaged, while the language represented a major limit for it.

2-Regarding the cooperation and synergies between members, we first notice that this is a

very heterogeneous partnership with very different members in terms of size, modus

operandi, human and financial investment capacities. In addition, beyond a common interest,

which coincides with the purpose of the CPMF, each partner has a specific interest, often not

exposed and therefore not under control. This hinders cooperation, which, as we have

noticed, is poor.The partners are finally, under the CPMF umbrella, carrying on activities

with small differences or complementary, with separately managed funds.

We also observed occasional difficulties in relationship between some members as conflicts

of interest, lack of transparency and lack of agreement.

Throughout the CPMF’slife there were very active members and others who participated little

or not at all. To promote the active contribution of all members and countries in the activities,

it is important to givethem access to benefits and advantages, that is to say specific

advantages for each one.

3 - In terms of governance, the analysis shows that the CPMF is a multi-stakeholder

partnership with a very informal and flexible structure. If, on one hand, this is an asset that

allows it to adapt to the specificities of its members and beneficiaries, on the other hand, this

structure creates problems of transparency and legitimacy as highlighted by several actors. In

particular it is asked for a stronger involvement of the target countries, as well as

management and more rigorous monitoring.

4-Another point to analyze was about internal and external communication. In both cases, the

CPMF has demonstrated in these years apoor agreement between members on the tools and

the communication strategy. Some members do not communicate about the CPMF, including,

strangely, those who are very committed (FFEM, MAAP, GIZ).

Regarding the internal communication, many of the players regret a lack of transparency and

clarity, also a unidirectional communication that is too often limited to inform instead of

activating an exchange.In this context, it is important to provide a workshop to discuss about

a new strategy and the way to make members implementing it.

5-Finally, the analysis focused on the relationship between Silva Mediterranea and CPMF.

The analysis shows that the CPMF born in the framework of a stagnant situation for the

Committee in 2010. The Committee was an historicbody, full of strengths, but not very

active. The CPMF benefited from the existence of the Committee for its position, its network,

etc. It is clear that the CPMF and its members want to keep a close relationship with the

Committee since they derive some benefits. Those benefits are oftenmutualbenefits, and in

some cases there are synergies that amplify the impact of their activities and influence.

However, we note an ambiguity in terms of borders, roles and message, which is due,

probably, to some communication problems and a degree of intentionality/distraction. This

problem of ambiguity undermines the work and role of both organisations, while the

relationship between CPMF and Committee Silva Mediterranea could be easily recovered,

just being very careful in avoiding misunderstanding and vagueness.

Evaluation du PCFM

xiii

To facilitate the necessary internal discussions, some scenarios have been proposed regarding

the relationship between 1) CPMF members, 2) the CPMF and the beneficiaries and 3) Silva

Mediterranea and the CPMF. The first scenario introduces pros and cons of the CPMF

dissolution; the second scenario is about the status quo; the third and the fourth

scenariosprovides independent proposals, namely:for the relationship between CPMF

members a.1) an external project manager, ora.2) the creation of a single fund and the

introduction of an independent coordination team; for the relationship between the CPMF and

the beneficiaries b.1) the creation of a stakeholders committee and a country holding the

presidency of the CPMF, or b.2) the transformation of target countries in members of the

CPMF and the possibility for other Mediterranean countries to access it. Finally, regarding

the relationship between the CPMF Silva Mediterraneawe proposec) the integration of the

CPMF in the Silva Mediterranea Committee.

The CPMF, as it appears today, shows sustainability problems and little opportunity to

continue its work in the future. It is urgent to rethink its structure, governance and financing.

Evaluation du PCFM

1

Introduction

1.1 Antécédents et objectif de l’évaluation

L’évaluation du Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes (PCFM) est une

étape établie dans le cadre de l’accord de Partenariat signé en 2010; en 2013, au cours du 4e

comité de pilotage du PCFM à Hammamet les termes de références de l’évaluation ont été

approuvés.

Toutefois, c’est n’est pas par hasard que cette évaluation intervient juste après l’évaluation du

Comité Silva Mediterranea, qui a mis en évidence des problèmes de confusion, de contours

flous et de faible transparence liés à la proximité et aux interconnexions entre le Comité et le

PCFM.

Comme souligné dans les termes de références (TDR), l’évaluation a pour but l’analyse des

points suivants :

1. Les résultats et les impacts obtenus, dans et pour les pays cibles du PCFM, sur la base

des activités et des engagements des différents partenaires ;

2. La coopération et les synergies entre les membres du PCFM (initiatives et mesures

régionales) ;

3. L’efficacité de la gouvernance du PCFM (secrétariat, comité de pilotage, rapport

annuel, etc.) ;

4. La stratégie de communication (collective et individuelle) afin de comprendre

comment le Partenariat est perçu par les institutions extérieures et les partenaires non

directement liés à la mise en place des activités du PCFM ;

5. L’impact du Partenariat sur le Comité des Questions Forestières Méditerranéennes

Silva Mediterranea (tout en tenant compte de la récente évaluation du Comité).

Les termes de références sont consultables à l’annexe I.

1.2 Méthodologie de l’évaluation

La méthode d’évaluation se base essentiellement sur l’analyse des documents du PCFM, du

Comité Silva Méditerranea, des documents fournis par certains membres, ainsi que sur les

entretiens/interviews avec des personnes-clés, sans oublier l’analyse des relations entre les

membres et les pays suite à l’observation directe lors des missions sur le terrain à Barcelone

(Espagne) et à Rabat (Maroc).

L’étude s’est doncappuyée sur la revue de la documentation fournie principalement par le

Secrétariat du PCFM et quelques membres, ainsi que la documentation disponible sur le site

du Comité Silva Mediterranea et des membres du PCFM. Dans un premier temps, une prise

de connaissance générale du Partenariat, de son contexte et de ses étapes a été effectuée grâce

à une revue documentaire. Cette analyse des documents a permis de connaître l’évolution du

PCFM depuis sa créationjusqu’à sa mise en œuvre.L’étape de prise de connaissance a permis

de mettre en place un ensemble d’outils d’analyse et un planning d’intervention adaptés.

Des entretiens ont ensuite été menés avec des personnes-clés étantintervenues dans le cadre

du PCFM afin d’approfondir les connaissances sur le Partenariat et de collecter les opinions

des intervenants sur des questions particulières et sur l’œuvre globale du Partenariat et son

impact. Les personnes interrogées étaient des représentants des partenaires et des pays cibles

et toute personne qui est(ou a été) impliquée dans le PCFM ;parfois plusieurs employés par

organisation ont été interviewés, surtout dans le cas de remplacements de certains

chercheurs/responsables au cours de la vie du PCFM.

Evaluation du PCFM

2

L’évaluation s’est déployée autour des critères et requêtes retenus dans les termes de

références et chaque composante de l’évaluation a été analysée au regard de ces critères.

La mission d’évaluation s’est étalée sur 60 jours entre décembre 2014 et juin 2015, elle a

débuté officiellement le 1er

décembre 2014.

Le Secrétariat du PCFM a mis à disposition toutes les ressources et les listes de contacts à la

fois de points focaux, des services forestiers des pays cibles ainsi que de toutes les personnes-

clés à l’intérieur et à l’extérieur du PCFM, y compris les personnes qui, dans le passé, avaient

été en charge du dossier dans les différentes organisations partenaires.

Suite à une première prise de contact avec les différents interlocuteurs on a pu recenser la

disponibilité des uns et des autres au remplissage d’un questionnaire basé sur le schéma du

plan d’opération ainsi que leur disponibilité pour un entretien semi structuré en personne (ou

téléphonique).

La première étape a vu une analyse générale du contexte et d’une bonne partie de documents

récoltés afin de connaître les fondamentaux du PCFM et de principaux acteurs. Cette

première analyse a permis d’utiliser les informations acquises pour établir les questionnaires,

ainsi qu’un planning d’intervention adaptés.

Des entretiens ont ensuite été menés avec des personnes-clés : des représentants des

partenaires, des représentants de pays cibles et d’autres personnesayant eu des rapports plus

ou moins étroits avec le PCFM, entre autres : Christine Farcy, présidente du panel

d’évaluation de Silva Méditerranea, Ismail Belen, président de Silva Mediterranea, etc.

Les sièges des partenaires du PCFM étant dans différents pays du bassin Méditerranéen, il

était difficile d’organiser des missions auprès de chaque membre/pays en termes de temps et

de ressources financières. On a donc effectué deux missions dans le cadre des activités du

PCFM : la première à Barcelone (Espagne) pour la réunion de préparation de la IVe Semaine

Forestière Méditerranéenne et la deuxième à Rabat (Maroc) pour le Comité de pilotage du

projet FFEM et le Comité de pilotage du PCFM. De plus, on a jugé nécessaire d’effectuer une

mission à Paris pour rencontrer quelques membres manquants, à savoir: la Sous-direction de

la Forêt et du Bois du Ministère de l’Agriculture Français, le CIHEAM, ainsi que

l’AFD/FFEM.

22 questionnaires ont été envoyés, dont un pour chacune des 17 organisations (questionnaire

pour les partenaires du PCFM) et un pour chaque pays cible (sauf la Syrie qui comme déjà

souligné ne participe plus de facto aux activités du PCFM). Le taux de retour a été de 32% de

questionnaires pour les organisations membres et 100% pour les pays.

34 personnes ont été interviewées, dont 31 en personne à Rome, ou lors des différentes

missions (Barcelone, Rabat et Paris), en profitant de la présence des membres et des pays

cibles lors de la réunion de préparation de la IVe Semaine Forestière Méditerranéenne à

Barcelone ou lors du comité de pilotage du Partenariat à Rabat fin janvier 2015. Ces deux

évènements ont été l’occasion de profiter de l’observation directe des partenaires et des

interactions entre les membres et les représentants des pays cibles (cf. annexe 4 -liste des

personnes interviewées et questionnaires envoyés). Au cours des réunions à Rabat, nous

avons proposé de travailler à un diagramme de Venn/Chapati.

En ce qui concerne la méthode d’analyse utilisée, du fait de la nature qualitative de ces

données, elle se base sur l’ « analyse de contenu », qui cherche essentiellement à examiner de

façon méthodique, systématique objective et fiable ce qu’ont dit les interviewéset les

informations contenues dans les documents, avec une approche ouverte et inductive de

généralisation, afin de documenter, décrire, et évaluer une situation dans le détail, ainsi qu’à

en expliquer les causes et à prévoir des comportements.

Evaluation du PCFM

3

Contexte

2.1 Origine du PCFM

Un Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes (PCFM) a été mis en place

officiellement à partir du 29 septembre 2010 à Istanbul, avec la signature d’un accord entre la

FAO (au nom du Comité des Questions Forestières Méditerranéennes Silva Mediterranea) et

7 partenaires de nature différente : GIZ, AIFM, MAAF, PLAN BLEU, WWF-MedPO, ONF

International et MMFN. Des pourparlers au sujet d’éventuelles actions régionales en faveur

des forêts méditerranéennes et de leur visibilité dans les négociations internationales avaient

déjà commencé lors d’une réunion à Marseille en septembre 2009, puis en marge du comité

exécutif élargi de Silva Mediterranea à Antalya (Turquie) en avril 2010.

Il s’agit là d’un partenariat ouvert et non contraignant dans lequel les admissions, les règles

de gestion et de participation, la gouvernance et les contributions sont plutôt souples. Cette

plateforme représente la possibilité de contribuer à des initiatives au bénéfice de tous les pays

du pourtour de la Méditerranée (ex. : éditions de l’État des Forêts Méditerranéennes), et à

des projets plus ciblés sur certains pays (éligibles aux instruments financiers de coopération

pour le développement) du sud et de l’est de la Méditerranée choisis et identifiés comme les

pays cibles de l’action du PCFM.

D’autres partenaires ont rejoint le PCFM ultérieurement, notamment l’EFIMED (7/10/2010),

l’IUCN-Méditerranée (24/11/2010), l’AFD/FFEM et le COFOR International (6/04/2011), le

CIHEAM, le CTFC, la TIKA, le Mécanisme Mondial et le Bureau Régional Turc de l’UNDP

(25/09/2012).

Le but du PCFM, né de l’observation de quatre points critiques du secteur

forestierméditerranéen1, s’inscrit dans la volonté des partenaires d’améliorer les conditions de

gestion durable des forêts et des biens et services écosystémiques, tout en tenant compte du

changement climatique dans certains pays membres du Comité Silva Mediterranea de

l’Afrique du nord et du Proche Orient, notamment : le Maroc, l’Algérie, la Tunisie, le Liban,

la Syrie2 et la Turquie

3.

Les cibles de l’action du PCFM sont : les administrations forestières et des autres secteurs

concernés (agriculture, environnement et tourisme) du Maroc, de Tunisie, d’Algérie, de

Syrie, du Liban et de Turquie, et d’une façon plus large, les populations des zones forestières

rurales, ainsi que l’ensemble de la région méditerranéenne.

Deux projets et deux sources de financement majeurs ont contribué à la naissance et au

développement de ce Partenariat de Collaboration :

1 – Le projet financé par le Fonds Français pour l’Environnement Mondial (FFEM)ayant

pour but d’« optimiser la production de biens et services par les écosystèmes boisés

méditerranéens dans un contexte de changements globaux » et dont les composantes sont les

suivantes :

Composante 1 – Production de données et élaboration d’outils d’aide à la décision et à la

gestion en matière de vulnérabilité des écosystèmes boisés méditerranéens aux effets du

changement climatique eten matière de capacité d’adaptation ;

Composante 2 – Estimation de la valeur économique et sociale des biens et services rendus

par les écosystèmes forestiers méditerranéens grâce à l’étude des multiples enjeux liés aux

évolutions del’environnement et leurs effets potentiels sur le développement socio-

économique ;

11) Des politiques inadéquates et manque de coopération intersectorielle ; 2) manque de connaissance et d’information ; 3) faible

sensibilisation publique et 4) fonds insuffisants 2 La Syrie n’a pas pu participer aux activités du PCFM à cause de la guerre civile en cours depuis 2011 3 Objectif du Plan d’Opération du PCFM

Evaluation du PCFM

4

Composante 3 – Développement de modes de gouvernance participative et territoriale des

écosystèmes forestiers méditerranéens ;

Composante 4 – Optimisation et valorisation du rôle d’atténuation de forêts méditerranéennes

(puits de carbone) ;

Composante 5 – Contribution aux activités de coordination et de communication au sein du

PCFM et promotion des résultats du projet et de la spécificité des forêts méditerranéennes sur

la scène internationale).

Le projet FFEM a une durée d’environ 4 ans : entre juillet 2012 et décembre 2016 et un

montant de 2,65 M€.

2 –Le projet financé par le Ministère Fédéralde la Coopération économiqueet du

développement Allemand,géré par la Deutsche Gesellschaft für Internationale

Zusammenarbeit (GIZ),ayant pour but lagestion durable des forêts méditerranéennes et de

leur biodiversité dans un contexte de changement climatique : « Adaptation des conditions de

politique forestière au changement climatique dans la région MENA4 » dont les 6

composantes sont les suivantes :

a) renforcement des capacités des administrations forestières des pays participantspour une

gestion durable des forêts dans le contexte du changement climatique ;

b) relations interinstitutionnelles avec d’autres secteurs ;

c) amélioration de la communication et sensibilisation du grand public sur les questions liées

au changement climatique et à la valeur de la forêt méditerranéenne pour les usagers ;

d) mobilisation de soutien externe et de partenariats pour la gestion des forêts dans le

contexte du changement climatique.

Le projet initial GIZ avait une durée de 4 ans : entre le 1er

juin 2010 et le 30 mai 2014 pour un

montant de 4 M€. A partir de Janvier 2013, deux autres composantes ont été ajoutées avec, en

parallèle, une augmentation de fonds de 3,5 M €et une prolongation de sa durée jusqu’au31

décembre 2015. Les deux composantes sont :

e) chaînes de valeur (produits ligneux et non-ligneux et services éco systémiques) ;

f) égalité de genre.

2.2 Brèvedescription des acteurs

- PARTENAIRES

Au 30 avril 2015 les partenaires du PCFM sont au nombre de 17. On donne ci-dessous une

brève description de chaque partenaire,par ordre alphabétique.

AFD/FFEM: l’Agence Française de Développement est une institution

financière publique dont l’objectif est de favoriser le développement de la société et de

l’économie des pays du Sud. Son action se base sur les lignes directrices tracées par le

gouvernement français dans sa politique de développement. L’AFD intervient avec des dons

ouavec des prêts à taux préférentiels. Elle coopère et cofinance les projets avec d’autres

partenaires.

4 Middle East and North Africa (MENA)

Evaluation du PCFM

5

Le Fonds Français pour l’Environnement Mondial est un fonds public spécialement dédié à la

protection de l'environnement mondial.Il est rattaché à la direction de la stratégie de

l'AFDdont il dépend. Son comité de pilotage est composé,entre autres, du ministère de

l'Économie, du ministère des Affaires étrangères, du ministère du Développement durable et

de l'AFD.

Il concourt au financement de projets de développement durable dans le cadre de la

protection de la biodiversité, de l’atténuation et adaptation aux changements climatiques, de

la luttecontre la désertification, etc.Les deux tiers des projets cofinancés par le FFEM sont

situés en Afrique et en Méditerranée.

AIFM: l’Association Internationale Forêts Méditerranéennes est une organisation non

gouvernementale créée en 1996. Ellea pour but de faciliter les échanges de connaissances,

d'expériences ou de conceptions dans le secteur forestier méditerranéen de manière

transversale, pluridisciplinaire et internationale. Pour cela, elle œuvre, entre autres, au

développement de programmes de coopération décentralisée. L'objectif de ces échanges est

d'aider à poser et à résoudre, grâce à une réflexion commune, les problèmes rencontrés dans

la gestion et l'usage des forêts et autres espaces boisés soumis au climat méditerranéen.

L’AIFM dispose d’un réseau établi par des associations nationales dans différents domaines

(gestionnaires, chercheurs, environnementalistes, élus), garant d’une neutralité et d’une

diversité d’approches.

CIHEAM: le Centre International de Hautes Études Agronomiques Méditerranéennes

est une organisation intergouvernementale composée de 13 États membres (Albanie, Algérie,

Egypte, Espagne, France, Grèce, Italie, Liban, Malte, Maroc, Portugal, Tunisie et Turquie). Il

travaille au service de ses États membres pour promouvoir la coopération multilatérale en

Méditerranée dans les domaines de l’agriculture, de l’alimentation, de la pêche et des

territoires ruraux. Pour ce faire,le CIHEAM offre de la formation spécialisée, de la recherche

en réseau, de la diplomatie scientifique et du partenariat politique.

COFOR Int.: le Réseau des Communes Forestières – International est une association

créée en 2009 par les associations de communes forestières de France, du Cameroun et du

Bénin. Il s’agit d’une organisation à but non lucratif,dédiée à la promotion de la gouvernance

des ressources naturelles par les collectivités territoriales, en appui à la décentralisation des

États, dans une perspective de développement local et d'atténuation des changements

climatiques. D’autres associations de communes forestières d'Europe, du Burkina Faso, de

Côte d’Ivoire ont rejoint par la suite COFOR Int.Toutefois, à ce jour ce partenairen’existe

plus.

CTFC : le Centre de Recherche Forestière de Catalogne, est un consortium public

constitué par différents acteurs publics parmi lesquels le Conseil Commercial de Solsona,

l’Université de Lérida, la Fondation Catalane pour la Recherche et l’Innovation, le Centre de

Développement Rural Intégré de Catalogne et le Gouvernement de la Catalogne. Fort d’un

grand nombre de professionnels (chercheurs, techniciens, etc.)il s’engage dans la recherche

compétitive, le transfert de technologie et la formation.

Evaluation du PCFM

6

EFIMED : l’Office régional méditerranéen de l’Institut Européen pour la

Forêt réunit un réseau international de recherche qui coordonne une soixantaine d’instituts de

17 pays méditerranéens. Il promeut la recherche et la mise en réseau dans le domaine des

forêts méditerranéennes, de la sylviculture et des produits forestiers et fournit le support pour

la création et le renforcement des capacités techniques et scientifiques notamment dans les

pays du sud et de l’est de la Méditerranée (PSEM).

FAO/SM : l’Organisationdes Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture

est une organisation intergouvernementale des Nations Unies. Elle héberge le Comité des

Questions Forestières Méditerranéennes Silva Mediterraneaqui est l’organe statutaire

couvrant la région méditerranéenne. Il s’agit d’un forum intergouvernemental de 27 pays,plus

l’Union Européenne, du bassin méditerranéen qui propose des directives et des actions sur les

principales questions forestières du cette région. C'est aujourd'hui le seul forum international

qui traite des forêts méditerranéennes à travers lequel les pays méditerranéens peuvent

partager leurs expériences et établir des programmes de coopération.

GIZ : la Deutsche Gesellschaft für Internationale ZusammenarbeitGmbHest

l’agence de coopération allemande qui a comme principal commettant le Ministère de la

Coopération Economique et du Développement Allemand(BMZ) et œuvre dans la

coopération internationale avec une vaste expérience et un réseau étendu d’experts et de

bureaux régionaux.

La GIZ est une entreprise fédérale d’utilité publique, née de la fusion de trois

institutions allemandes : le Service allemand de développement, InWEnt – Renforcement des

capacités et développement international et la Coopération technique allemande (GTZ,

signataire de l’accord du Partenariat).

GM : le Mécanisme Mondial de la Convention des Nations Unies sur la lutte

contre la désertification (GM-UNCCD) est l’organe de la Convention consacré aux

mécanismes de financement.Le Mécanisme Mondial a pour mission de concourir à la

recherche de nouvelles sources pour promouvoir les objectifs de la convention et de jouer un

rôle d’intermédiaire financier pour aider les parties à exploiter ces sources. Il est chef de file

dans le financement et le transfert de technologie et donne son appui à la recherche de

solutions pour combattre la désertification des terres ainsi qu’à la sensibilisation sur ce thème.

IUCN-Med : l'Union internationale pour la conservation de la nature est la principale

organisation non gouvernementale consacrée à la cause de la conservation de la nature.

Fondée en 1948, l’IUCN a pour mission d'influencer, d'encourager et d'assister les sociétés

du monde entier dans la conservation de l'intégrité et de la diversité de la nature, ainsi que

l'utilisation durable des ressources naturelles. Il s’agit d’une union démocratique comprenant

plus de 1 000 membres.Elle réunit entre autres des États, des agences gouvernementales et

desONG.Le Centre pour la Coopération Méditerranéenne estl’un des bureaux régionaux de

l’IUCN chargé notamment de la conservation de la biodiversité et de l’utilisation durable des

ressources naturelles dans le bassin méditerranéen.

Evaluation du PCFM

7

MAAF : le ministère de l’Agriculture, de l’Agroalimentaire et de la Forêt est

l’administration française chargée de la politique agricole, forestière, et alimentaire.Dans la

récente réorganisation du ministère, le bureau qui s’occupe de la forêt est la Sous-direction

Filières forêt-bois, hébergée au sein de la Direction générale de la performance économique

et environnementale des entreprises.

MMFN/CESEFOR: le Réseau des Forêts Modèles est l’ensemble des associations

volontaires de personnes vivant ou impliquées dans la protection, l’étude, le progrès et la

gestiondurable d’un territoireen milieu forestier.Le réseau des Forêts Modèles couvre tous les

continents sauf l’Océanie.

Le Réseau Méditerranéenest une organisation, mais pas une entité légaledont les membres

sont les Forêts Modèles de la région méditerranéenne ainsi que les régions de l’Union

Européenne. Le CESEFOR est une fondation privée qui héberge le Secrétariat duRéseau

Méditerranéen des Forêts Modèles.

ONFI : l’Office National des Forêts– Internationalest une filiale de l’Office

National des Forêts (ONF). Il s’agit d’un bureau de conseil et d'expertise international en

environnement, particulièrement tourné vers le milieu forestier et les questions de

changement climatique. L’ONFIréalise des projets dans une grande partie de forêts mondiales

et dispose d’une présence permanente dans 13 pays. Il s’appuie sur cinq filiales : en

Colombie, au Chili, au Brésil, au Gabon et au Cameroun.

Plan Bleu : le Plan Bleu est un centre d’observation et d’analyse des problématiques

environnementalesvisant au développement durable de la régionméditerranéenne.

Le centre,né en 1970, dans le cadre du Plan d’action pour la Méditerranée du Programme des

Nations Unies pour l’Environnement (PNUE/PAM) et de la Convention pour la protection du

milieu marin et du littoral de la Méditerranée (Convention de Barcelone), est financé par la

France etreçoit des allocations accordées par des bailleurs de fonds (Commission

Européenne, Fonds pour l’environnement mondial, Banque Mondiale, etc.). Il a pour butla

sensibilisation des acteurs et des décideurs méditerranéens aux questions environnementales,

la réalisation d’études, de travaux, de statistiques, etc.

TIKA : l’Agence de coopération et de développement turque est une agence

gouvernementale qui dépend du bureau du Premier ministre. Depuis 1999, la TIKA a été

transférée au ministère d’État en charge des républiques turques d’Asie Centrale et du

Caucase et des communautés turques, et son objectif d’assistance des nouvelles républiques

indépendantes d’Asie centrale s’est étendu aux Balkans, au Moyen-Orient et à certains pays

africains, dans un cadre d’aide au développement. Aujourd’hui, la TIKA est active dans plus

de 100 pays, et est présente dans 20 pays. En revanche, en Turquie, la TIKA coordonne

l’ensemble des activités d’assistance technique menées par les agences et institutions

publiques dans leur domaine d’expertise respectif, afin de développer une vision et une action

communes.

Evaluation du PCFM

8

UNDP Turquie : Le bureau turc du Programme des Nations Unies pour le

Développement est engagé dans l’amélioration des conditions dans trois secteurs en

particulier : le changement climatique et l’environnement, la croissance inclusive et durable

et la gouvernance inclusive et démocratique. Afin d’atteindre les résultats dans ces trois

secteurs, l’UNDP Turquie développe des partenariats avec le gouvernement central, les

administrations locales, la société civile et le secteur privé.

WWF-MedPO :Le Fonds mondial pour la natureest une organisation non

gouvernementale internationale de protection de l'environnement, fortement impliquée dans

le développement durable.C'est l'une des plus importantes ONG environnementalistes du

monde,financé avec les donations desparticuliersà hauteur de 56%, travaillant dans plus de

100 pays, et supportant environ 1300 projets environnementaux.

Le bureau du Programme Méditerranéen a été créépar le WWF International afin de

poursuivre la conservation et la gestion durable des forêts et des écosystèmes marins et d'eau

douce de la Méditerrané. Il œuvre à la fois avec des projets concrets et avec des initiatives de

communication, de renforcement des capacités, etc.

- PAYS CIBLES

Les pays cibles de l’action du Partenariat étaienten nombre de six à l’origine : l’Algérie, le

Liban, le Maroc, la Syrie, la Tunisie et la Turquie. Toutefois à cause de la guerre civile qui a

frappé ce pays en 2011, les actions et activités prévues n’ont pas pu avoir lieu.

Ci-dessous une brève description de cinq payspar ordre alphabétique.

L’Algérie

En Algérie les forêts occupent une place importante, d’une part parce qu’il y a environ 1,5 M

d’ha de forêts et 2,6 M d’ha d’autres terres boisées (c'est-à-dire 1,7%de la surface totale du

pays), et d’autre part parce que la constitution algérienne désigne la forêt comme patrimoine

national et sa sauvegarde et sondéveloppement constituent un objectif national majeur.Plus de

75% des forêts algériennes sont publiques.La Direction Générale des Forêt (DGF) est la

direction du Ministère de l’Agriculture et du Développement Durable en charge de la

conservation, du développement et de la valorisation de ce patrimoine.

Le Liban

Le Liban est un pays qui compte une surface totale d’environ un million d’hectare mais avec

un patrimoine forestier important par rapport à sa taille,à savoir 24% du territoire libanais,

dont 137.000 ha de forêts et 106.000 ha d’autres terres boisées. La gestion des forêts est sous

la responsabilité du Département des Forêts et des Ressources Naturelles au sein du Ministère

de l’Agriculture.Environ 60% des forêts libanaises sont privées.

Le Maroc

Le Maroc a 5 M d’ha de forêts et 0,6 M d’ha d’autres terres boisées soit plus de10% du pays.

Ce pays connaît depuis plus de 10 ans une augmentation de ses surfaces boisées.La

compétence de la gestion et de la protection des forêts au Maroc est sous la responsabilité du

Evaluation du PCFM

9

Haut-Commissariat aux Eaux et Forêts et à la Lutte Contre la Désertification (HCEFLCD).

La propriété de presque toutes les forêts marocaines est publique.

La Tunisie

La forêt tunisienne compte environ 1 M d’ha et 0,3 M d’ha d’autres terres boisées (c'est-à-

dire 8% de la Tunisie). La gestion du patrimoine forestier de la Tunisie est sous la

responsabilité de la Direction Générale des Forêts (DGF)du Ministère de l’Agriculture, des

Ressources Hydrauliques et de la Pêche (MARHP). La Direction Générale des Forêts est

supportée dans son travail par lesarrondissements forestiers qui sont des autorités

décentralisées au niveau des gouvernorats et sous la tutelle des Commissariats Régionaux au

Développement Agricole.

La Turquie

La Turquie compte environ 11 M d’ha de forêts et 10,3 M d’ha d’autres terres boisées soit

26 % de son territoire. La quasi-totalité de la forêt turque est publique. La protection, le

développement et la gestion des forêts relève de la compétence de la Direction Générale des

Forêts (DGF) du Ministère de l’Environnement et des Forêts (MEF). La Turquie préside

actuellement le Comité des Questions Forestières Méditerranéennes Silva Mediterranea.

2.3 Étapes

Pour atteindre le but du Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes, les

signataires de l’accord se sont engagés dans la rédaction d’un plan d’opération, dans lequel

les partenaires ont indiqué leurs contributions respectives, autour de 4 priorités mises en

avant dans les pays cibles, à savoir:

a) le renforcement de la capacité de l'administration forestière ;

b) l’intensification des relations intersectorielles avec d'autres secteurs économiques

concernés ;

c) l’amélioration des capacités de communication, connaissance et information sur

l'importance de la gestion forestière durable, biens et services forestiers et l'impact

potentiel du changement climatique ;

d) la mobilisation de l'appui et du partenariat extérieur.

À travers ces appuis, l’administration forestière et les acteurs non gouvernementaux des pays

cibles devaient être en mesure de renforcer leurs politiques et actions forestières afin

d’améliorer la gestion durable des forêts, de protéger les ressources forestières et la

valorisation des biens et services offerts par les écosystèmes forestiers.

Pour ce faire le PCFM s’est doté d’une stratégie et d’un plan d’opération.

Le plan d’opération a vu le jour le 8 avril 2011 au cours de la 1ère

réunion du comité de

pilotage du PCFM organisé à Avignon (France) à l’occasion de la deuxième semaine

forestière méditerranéenne (IIe SFM).

Le budget mis à disposition du PCFM par ses multiples partenaires s’élevait initialement à

8,5 M€, avec des cofinancements affichés par le FFEM (2,65 M€), le BMZ/GIZ (4 M€), et le

MAAF (0,35 €) ainsi que plusieurs projets de recherche appuyés par l’UE (1,5 M€). Par la

Evaluation du PCFM

10

suite, l’absence du cofinancement de l’UE et l’augmentation du cofinancement allemand (3,5

M€) à partir de janvier 2013, ont porté le montant à 10,5 M€.

La durée estimée de la première phase des activités du PCFM était de 3 ans (2011-2013)5,

mais s’est finalement déroulée d’avril 2011 à avril 2015 (bien que la conclusion de certaines

actions soit prévue pour fin 2015).

Les activités ont été mises en œuvre et quatre autres réunions du comité de pilotage du PCFM

se sont déroulées en marge d’autres événements forestiers (par exemple lors du comité

exécutif élargi de Silva Mediterranea, du COFO, ou encore à l’occasion des réunions du

comité de pilotage du projet régional FFEM) afin de réduire le nombre de déplacements des

participants et de minimiser les coûts. Les réunions du comité de pilotage du PCFM

ultérieures à l’adoption du plan d’opération à Avignon se sont déroulées comme suit :

2ecomité de pilotage à Ramatuelle en France du 23 au 24 novembre 2011

3ecomité de pilotage à Tlemcen en Algérie du 20 au 21 novembre 2012

4ecomité de pilotage à Hammamet en Tunisie du 4 au 6 décembre 2013

5ecomité de pilotage à Rabat au Maroc du 28 au 29 janvier 2015

Après 4 années de mise en œuvre du plan d’opération, les membres du PCFM ont décidé,

conformément à ce qui était prévu dans l’accord initial, de procéder à une évaluation

extérieure des activités, des résultats et des modes de travail du PCFM ; à cette fin une

journée de travail a été entièrement dédiée à l’évaluation lors du 5ecomité de pilotage à

Rabat.

Ci-après, comme requis, on analyse les 5 points des termes de référence de l’évaluation (cf. §

1.1) à travers les résultats des activités et du mode de travail du PCFM.

5 Comme indiqué dans le rapport du 1er Comité de Pilotage du PCFM

Evaluation du PCFM

11

Analyse des 5 points des TDR de l’évaluation

1 Les résultats et les impacts obtenus dans et pour les pays cibles du PCFM sur la base

des activités et des engagements des différents partenaires

Sur la base des questionnaires (annexe 2) remplis par 5 membres et 5 pays cibles

(respectivement FAO, GIZ, AIFM, MAAF, Plan Bleu, Maroc, Algérie, Tunisie, Liban et

Turquie) il a été possible d’établir une sorte de recensement des actions menées et de les

confronter à la fois avec ce qui était prévu dans le plan d’opération établi en 2011 et les

résultats atteints. Grace aux interviews (annexe 3) que les membres et les pays cibles nous ont

accordées, on a obtenu des informations plus qualitatives, très utiles afin de compléter cette

analyse.

Le questionnaire, comme requis dans les TDR, est rédigé sur la base du plan d’opération

approuvé lors du 1er

comité de pilotage du PCFM à Avignon le 8/04/2011, dans lequel les

priorités du PCFM, ainsi que les activités et les contributions des membres sont clairement

détaillées. Par ailleurs, les données des questionnaires ont été croisées avec les informations

contenues dans le « calendrier » du PCFM, dans les rapports annuels, dans les rapports du

comité de pilotage ainsi que dans les publications du PCFM.

La partie suivante concerne donc la description des activités et leur état d’avancement, ainsi

que l’évaluation fournie par les membres et les bénéficiaires. Les activités du plan

d’opération se croisent avec les activités prévues dans le cadre du projet FFEM (5

composantes) et celles du projet MENA de la GIZ.

Dans le cadre du PCFM, il faut tenir compte également de nombreuses contributions en

nature qu’il n’a pas toujours été possible d’estimer (prestations gratuites, facilitations, mise à

dispositions de matériel, d’expertise, des locaux, etc.), et que les membres et les pays cibles

ont donné dans un cadre de collaboration.

Le budget utilisé pour les actions et activités réalisées dans les 4 ans de vie du PCFM s’élève

à presque 6,2M€ (on ajoute à ce montant environ 900 000€ pour les composantes 5 et 6 du

projet GIZ), sans compter les mises à disposition du Ministère de l’agriculture français et les

prestations gratuites fournies par certains membres du PCFM (plus d’autres salaires).

Nous avons regroupé les activités en trois classes selon l’étendue de leur impactet nous les

avons indiquéesainsi: A)pour les activités purement régionales, B)pour les activités de niveau

régional avec une déclinaison nationale et C)pour les activités de niveau national.

On rappelleci-dessous les 4 priorités du PCFM:

1) renforcer la capacité de l'administration forestière ;

2) intensifier les relations intersectorielles avec d'autres secteurs économiques

concernés;

3) améliorer les capacités de communication, connaissance et information sur

l'importance de la gestion forestière durable, biens et services forestiers et l'impact

potentiel du changement climatique ;

4) mobiliser l'appui et le partenariat extérieur.

1Renforcementde la capacité de l'administration forestière

Activité 1.1Amélioration de la connaissance de l'impact du changement climatique sur les

écosystèmes forestiers et leur capacité d'adaptationB

Dans le cadre de cette activité, qui se croise avec la composante 1 du projet FFEM

(production de données et élaboration d’outils d’aide à la décision et à la gestion en matière

de vulnérabilité des écosystèmes boises méditerranéens aux effets du changement climatique

Evaluation du PCFM

12

en matière de capacité d’adaptation), les actions ont été à la fois régionales et nationales. La

FAO avec son action d’analyse de vulnérabilité au changement climatique dans 5 sites pilotes

dans les pays cibles a été leader de cette activité avec la contribution d’autres partenaires

(AIFM, CTFC, CIHEAM, EFIMED). La GIZ a contribué à cette activité avec des actions

d’échange technique et de participation aux évènements régionaux.

Avec un budget d’environ 500 000€, des experts en analyse de vulnérabilité au changement

climatiqueont été mobilisés, des ateliers et des cours de formation ont été réalisés (atelier

avec VITO). Le taux de participation des bénéficiaires a été élevé. Et le résultat atteint, bien

qu’au moment de la rédaction du questionnaire, l’activité ne fûtpas encore complétée, est

bon. En ce qui concerne la pertinence de cette activité par rapport aux priorités nationales,

elle varie entre très bonne pour le Maroc et satisfaisante pour l’Algérie. La valorisation du

côté des pays membres a étéessentiellement d’utiliser les connaissances acquises dans

l’élaboration des stratégies nationales et des plans de communication.

Activité 1.2Renforcement de la capacité de mise en œuvre de l'administration forestière au

sujet du changement climatique et des services forestiers B

Dans le cadre de cette activité, l’implication de la FAO et de la GIZ, avec des missions de

l’ONFI, de l’AIFM et de l’EFIMED ressort. Avec un budget d’environ 460 000 € (dont 250

000 € à valoir aussi sur l’activité 1.4) des activités qui ont intéressé les 5 pays cibles et la

région en général, ont été menées : des ateliers, des cours de formation et des rencontres ont

été organisés au sujet de la mise en œuvre de la feuille de route REDD+ et finance carbone

dans le secteur AFOLU et l’adaptation basée sur les écosystèmes forestiers (FEbA/OCDE).

Le taux de participation des bénéficiaires a été élevé, et le résultat atteint, bien qu’au moment

de la rédaction du questionnaire une partie des activités ne fûtpas encore terminée, est plutôt

bon, ainsi que la pertinence de cette activité par rapport aux priorités nationales des pays

cibles. La valorisation du côté des pays membres est essentiellement d’utiliser les

connaissances acquises dans l’élaboration des stratégies nationales.

Activité 1.3 Développement des capacités pour l'analyse de vulnérabilité B

Dans le cadre de cette activité (liée à la 1.1 en ce qui concerne la composante 1 du projet

FFEM) la FAO a eu un rôle de coordination du travail de l’ONFI et des missions du CTFC et

de l’AIFM. Avec un budget d’environ 50 000 € ont été financés les déplacements des

bénéficiaires des pays cibles pour leur permettre de participer aux différents ateliers et aux

cours de formation sur l’analyse de vulnérabilité dans le cadre des négociations REDD+.

Apparemment, seuls trois pays ont participé : Maroc, Tunisie et Turquie. Pour ceux-ci le

résultat atteint est très bon, bien que la pertinence de cette activité par rapport aux priorités

nationales des pays cibles ne soit que satisfaisante. La valorisation, du côté des pays membres

est essentiellement d’utiliser les connaissances acquises pour mener des analyses de

vulnérabilité sur d’autres écosystèmes.

Activité 1.4Analyse des actions pilotes et potentielles pour les paiements pour les services

écosystémiques(PES) B/C

Certaines actions incluses dans le cadre de cette activité 1.4 rentrent dans la composante 4 du

projet régional FFEM pour le service ''stockage de carbone'' (appui à la mise en œuvre de la

feuille de route REDD+ et finance carbone dans le secteur AFOLU). D’autres actions ont été

développé par la GIZ, entre autres : les actions concernant la valeur économique des biens et

services, ou bien la coopération triangulaire Maroc, Costa Rica et Allemagne, ou encore

l’appui au montage d’un « Partenariat pour les forêts marocaines » et l’appui à la signature

d’un « Pacte pour une Tunisie Verte ». Plusieurs membres du PCFM ont collaboré à la mise

en œuvre de cette activité avec notamment : ONFI et le Plan Bleu. Le budget indiqué

(environ 350 000€) ne prends pas en compte les contributions en nature ou gratuites.

Evaluation du PCFM

13

En ce qui concerne l’appui au montage d’un « Partenariat pour les forêts marocaines » et

l’appui à la signature d’un « Pacte pour une Tunisie Verte », bien que la participation des

pays cibles et des membres du PCFM ait été très élevée, la pertinence, le niveau de

satisfaction et le résultat ont été considérés comme moyens. Les produits de cette action ont

été valorisés lors de la IVe Semaine Forestière Méditerranéenne.

2Intensifier les relations intersectorielles avec d'autres secteurs économiques concernés

Activité 2.1 Évaluation des meilleures pratiques nationales et internationales pour une

coopération intersectorielle B/C

Dans le cadre de cette activité, la GIZ a été leader de plusieurs actions, à savoir : des cours de

formation et des ateliers au sujet du dialogue intersectoriel (agriculture, eau, environnement,

tourisme, économie et finance, énergie, etc.) ainsi que l’analyse et la discussion avec les pays

cibles (notamment la Tunisie et le Maroc) autour de l’écotourisme.

D’autres membres se sont concentrés sur la préparation de fiches méthodologiques sur

l’analyse des biens et services forestiers et sur les systèmes de gouvernance (Plan Bleu,

CTFC et Cofor International)6, c’est-à-dire la composante 3 du projet FFEM avec également,

l’organisation de quelques sessions dans le cadre de différentes éditions de la Semaine

Forestière Méditerranéenne par l’AIFM et le Plan Bleu.

Le budget alloué à cette activité, qui a intéressé tous les pays cibles, est d’environ 280 000€

pour la formation sur le dialogue intersectoriel et d’environ 120 000€ pour l’action réalisée

par le Plan Bleu.

Le taux de participation des bénéficiaires a été élevé pour la plupart des pays concernés. Le

résultat atteint est considéré comme plutôt bon, tout comme le niveau de satisfaction et la

pertinence de cette activité par rapport aux priorités nationales des pays cibles.

Activité 2.2 Identification d'opportunités gagnant-gagnant avec d'autres secteurs basées sur

l'analyse de leur influence sur le secteur forestier B/C

Les actions menées dans le cadre de cette activité, pilotées par la GIZ, concernent l’état de

référence et l’analyse des politiques forestières dans les 5 pays cibles ainsi que l’appui à la

rédaction du Programme Forestier National libanais et tunisien et la contribution de la forêt à

l’économie verte. Le budget d’environ 600 000€ a couvert les coûts des cours de formation,

de la préparation des analyses ainsi que des déplacements des experts et des participants aux

ateliers. Les projets ont concerné tous les pays cibles. Le taux de participation des

bénéficiaires a été moyen (élevé pour le Liban et la Tunisie).

Le résultat atteint est satisfaisant en Turquie et en Algérie et très bon en Tunisie. La

pertinence de cette activité et le niveau de satisfaction sont bons.

La proposition au sujet des perspectives de cette activité est de poursuivre l’échange au

niveau régional sur les pratiques et politiques forestières nationales.

Activité 2.3Élaboration d'orientations pour une coopération intersectorielle et

identification/préparation au niveau national de cas pilotes conjoints B/C

Peu d’actions ont été menées dans le cadre de cette activité 2.3. On recense une action de la

GIZ portant sur les produits non ligneux au Maroc (huile d’argan et sanglier) qui a conduit à

l’élaboration d’études de marché et à l’organisation d’ateliers. L’activité est encore en cours

pour un coût d’environ 55 000€, mais la participation du pays bénéficiaire est moyenne.

L’action régionale, concernant les solutions d'adaptation basée sur les écosystèmes forestiers,

est aussi inscrite dans cette activité. La valorisation de cette activité est pour le Maroc dans

l'élaboration du programme forestier décennal 2015-2024.

6Publication du rapport « La gouvernance participative au service de la gestion multifonctionnelle des espaces boisés méditerranéens »

Evaluation du PCFM

14

Activité 2.4 Tester les outils pour les PES dans des régions pilotes sélectionnées C

Cette activité compte seulement un pays bénéficiaire, le Maroc, et une seule action pilotée par

la GIZ. Il s’agit de la mise en place de discussions au sujet des paiements pour les services

écosystémiques dans le cadre d’une coopération triangulaire entre Maroc-Costa Rica-

Allemagne. L’action est encore en cours et par conséquent les appréciations ne sont pas

définitives. Il faut néanmoins, souligner que jusqu’à présent l’intérêt du Maroc est faible. La

valorisation immédiate est dans la présentation de cette action lors de la IVe Semaine

Forestière Méditerranéenne.

3Amélioration des capacités de communication, connaissance et information sur

l'importance de la gestion forestière durable, biens et services forestiers et l'impact

potentiel du changement climatique

Activité 3.1 Études sur la valeur socio-économique des services produits par les écosystèmes

au niveau national et régional B/C

Cette activité a fait l’objet de beaucoup d’actions dans les pays cibles. Le travail de plusieurs

membres ressort : la FAO, le Plan Bleu, le CTFC, l’EFIMED et la GIZ. Avec un budget

d’environ 400 000€, des activités qui ont intéressé les 5 pays cibles et des actions régionales

ont été menées : l’estimation de la valeur économique et sociale des biens et services des

écosystèmes forestiers dans 4 sites pilotes (composante 2 du projet FFEM), le TEBB (The

Economics of Ecosystems and Biodiversity) et Économie Verte, etc. Des ateliers, des cours

de formation (au Liban sur la finance forestière), des publications, ainsi que des conférences

régionales etc. ont fait partie des réalisations. Le taux de participation des bénéficiaires a été

élevé pour tous les bénéficiaires même si la pertinence et la satisfaction des bénéficiaires sont

moyennement bonnes. Les résultats obtenus sont considéré comme bons à l’unanimité. La

valorisation du côté des pays membres est centrée, entre autres, sur la création d’une cellule

de comptabilité environnementale et l’intégration dans les cours de formation des écoles

forestières du volet sur la valeur économique et sociale des biens et services des écosystèmes

forestiers.

Activité 3.2Préparation de l'état des forêts méditerranéennes A

Cette activité, qui va au-delà des pays cibles, puisque elle intéresse toute la forêt du pourtour

méditerranéen, a eu un budget d’environ 140 000€. Les actions menées sont les recensements

et l’analyse des données et de la cartographie des forêts des pays méditerranéens, ainsi que

des ateliers, des traductions et la publication de la première édition de l’ouvrage « État des

Forêts Méditerranéennes ». Le travail de l’AIFM, du CTFC, de l’IUCN, d’EFIMED et de

nombreux partenaires non membres du PCFM a été coordonné par la FAO et le Plan Bleu. À

côté d’un taux élevé de la participation des 5 pays, on a des résultats entre bien et satisfaisant

et une pertinence et une satisfaction entre moyen et bien. Les perspectives de cette activité

sont l’actualisation des données et la publication d’une deuxième version dans le futur

proche.

Activité 3.3 Échange d'information et partage de meilleurs pratiques sur

l'adaptation/atténuation du changement climatique au niveau régional A/C

Cette activité concerne l’organisation et la participation aux ateliers et aux conférences sur le

thème des forêts au profit des 5 pays cibles ainsi que globalement de toute la région

méditerranéenne. Lebudget de plus de 2M € a été consacré entre autres aux coûts

d’organisation de différentes sessions de la Semaine Forestière Méditerranéenne (II, III et IV)

et à des déplacements des bénéficiaires aux conférences/évènements sur les forêts (ateliers

régionaux REDD+, comités de pilotage, ateliers régionaux de capitalisation du projet FFEM

Evaluation du PCFM

15

et GIZ, etc.) ainsi qu’à la publication des actes et autres activités régionales. Les actions

recensées ont eu un taux de participation élevé bien que le résultat atteint, la pertinence et le

niveau de satisfaction des pays cibles par rapport aux priorités nationales ne sont pas

unanimement élevés. La perspective proposée pour cette activité est d’organiser d’autres

Semaines Forestières Méditerranéennes dans les 5 prochaines années. La Turquie recense

dans cette activité aussi les actions prévues dans la composante 2 du projet FFEM.

Activité 3.4Étendre EFFIS (European Forest Fire Information System) à tous les membres du

PCFM B

Cette activité a permis aux pays cibles du PCFM de devenir membres d'EFFIS : un réseau

européen concernant la prévention des feux de forêts. Même si l’adhésion à EFFIS est

terminée, les pays sont invités à fournir régulièrement leurs données et à participer aux

réunions organisées par le Centre Commun de Recherche d'Ispra.

Ce processus, piloté par la FAO avec le support financier de la GIZ et du Centre d’Ispra, ainsi

qu’une conférence sur la prévention des feux de forêts (organisée par le CTFC), a eu un

budget d’environ 150 000€ quia couvert les coûts de l’expertise technique, des déplacements,

de l’organisation d’ateliers et des publications.

Le taux de participation a été globalement moyen et le résultat satisfaisant. La pertinence et la

satisfaction par rapport aux priorités nationales ont un bon niveau selon les pays cibles.

Activité 3.5Assistance et échanges régionaux sur les méthodes et stratégies de

communication afin d'augmenter la communication sur les sujets forestiers et sur les services

environnementaux fournis par les forêts B/C

Cette activité a permis, entre autre, la mise en place d’un réseau des communicateurs de la

région MENA sur les questions forestières. Avec un budget de 300 000 € les actions menées

pour développer les capacités de communication intérieure et extérieure ont été multiples et

fortement soutenues par la GIZ : avec des ateliers, des cours de formation, des analyses, la

publication de matériel de communication (y compris de film). Les actions mises en œuvre

ont été différentes selon le pays bénéficiaire. La plupart des actions sont encore en cours mais

le taux de participation est globalement déjà assez élevé. Pertinence et satisfaction sont à un

niveau moyen pour les pays cibles.

La Turquie recense dans cette activité aussi les actions prévues dans la composante 4 du

projet FFEM.

Activité 3.6Développement d'une stratégie intégrée pour une gestion durable des forêts

méditerranéennes et autres terres boisées A

Dans cette activité, est recensée l’élaboration et la préparation du Cadre Stratégique sur les

Forêts Méditerranéennes, ainsi que les actions prévues dans le cadre de la composante 3 du

projet FFEM, à savoir le développement de modes de gouvernance participative et territoriale

des écosystèmes forestiers méditerranéens, action toujours en cours. Ces actions, fortement

appuyées par la France (MAAF et FFEM), ont intéressé tous les pays cibles du PCFM et, plus

largement, tous les pays de la région méditerranéenne.

Le budget a été d’environ 150 000€, consacré notamment àl’organisation des trois ateliers

(Ramatuelle-2011, La Canée et Tlemcen-2012), qui ont permis de produire le Cadre

Stratégique sur les Forêts Méditerranéennes publié en quatre langues après la IIIe SFM.

L’Algérie recense également le développement des chaînes de valeur. Le taux de

participation est globalement assez élevé.

La pertinence et le niveau de satisfaction sont variées entre certains pays qui sont

« seulement » satisfaits et d’autres qui sont « très contents » du déroulement de cette activité.

Pour l’avenir, il est prévu d’assurer un suivi de l’évolution des politiques forestières dans les

pays cibles ainsi que de la mise en œuvre du Cadre Stratégique et de la déclaration de

Tlemcen.

Evaluation du PCFM

16

4 Mobiliser l'appui et le partenariat extérieur

4.1 Établissement systématique d'opportunités de financement existantes (niveau national et

extérieur) basées sur une estimation réaliste des fonds nécessaires B

En passant au groupe d’activités n° 4, on rentre dans le cadre de la mobilisation de l’appui

extérieur. Les actions principales ont été l’élaboration et la présentation du projet FFEM,

ainsi que la formulation d’uneapproche programmatiquerégionale du GEF (GEF 6), avec

l’appui de la FAO. La préparation des notes conceptuelles pour le projet FFEM et le projet

GEF 6 a intéressé tous les pays cibles du PCFM (budget 25 000€).

Dans cette rubrique il faut également prendre en compte les efforts de la GIZ avec des

ressources additionnelles mobilisées pour les activités REDD, ainsi qu’une proposition de

coopération triangulaire centrée sur le Maroc (budget 300 000€). Le degré de participation

des pays a été moyen et les résultats sont considérées avoir atteint un niveau entre satisfaisant

et bon.

4.2 Création d'un environnement favorable grâce à l'élaboration de policybriefs,

propositions stratégiques convaincantes d'institutions clefs, organisations/fonds financiers

A/B Cette activité est centrée sur l’organisation d’ateliers sur les financements de projets (Rabat -

2013) et la préparation, lors de la IVe SFM à Barcelone, des sessions sur le financement des

forêts méditerranéennes. Il s’agit là d’une activité régionale, dont le budget d’environ

250.000€ a été utilisé, entre autres, pour couvrir les coûts d’organisation et de déplacements

des bénéficiaires lors des ateliers et cours de formation sur l’analyse coûts/bénéfices. On voit

surtout la contribution forte de la GIZ à la fois au niveau financier et au niveau de

l’organisation.D’autres membres ont fourni l’expertise technique comme par exemple l’ONF

International.

On dénombre : des ateliers régionaux sur les dispositifs de financement durables, REDD+ et

NatforFunds, une rencontre sur la coopération régionale ainsi que l’analyse coûts/bénéfices

du REDD+ et LULUCF. Les actions menées recensées ont eu un taux de participation

moyen ; la pertinence et le niveau de satisfaction des pays cibles par rapport aux priorités

nationales sont satisfaisants.

4.3 Développement de capacités pour soumettre des propositions de financement réalistes

L’activité 4.3 n’a pas fait l’objet, pour l’instant, d’actions significatives de la part des

membres du PCFM.

4.4 Développement de capacités de négociation au niveau international B

Dans le cadre de cette activité, la FAO a appuyé et organisé des actions comme des ateliers et

des cours de formation au sujet des négociations dans le cadre de la mise en œuvre de la

feuille de route REDD+ et finance carbone (budget de 65 000€). Une session dédiée à ce

volet a été organisée lors de la IVe Semaine Forestière Méditerranéenne, et fera l’objet d’une

publication pour décideurs avant la prochaine réunion de la CCNUCC à Paris. Il s’agit

d’actions régionales qui ont vu l’engagement des 5 pays bénéficiaires avec un taux de

participation et des résultats variés selon le pays examiné.

Par ailleurs, il faut noter que, grâce à une extension du financement du projet (3,5M€), la GIZ

a ajouté à sa contribution au plan d’opération, deux autres activités, à savoir : activité 5 :

développement des chaînes de valeur pour les produits forestiers non ligneux, et activité 6 :

équilibre entre les sexes et intégration.

Evaluation du PCFM

17

Dans les tableaux ci-après, on met en évidence les engagements initiaux des partenaires

indiqués dans le plan d’opération (tab. n° 1), ainsi que les différentes étapes de leur niveau de

mise en œuvre en 2013 (tab. n° 2) et en 2015 (tab. n° 3 et 4).

Evaluation du PCFM

18

Tableau n°1 –Plan d’opération - Récapitulatif des engagements des membres du PCFM (pour le détail voir les TDR en annexe)

Légende:

Vert : Financements disponibles pour activités pilotes, études nationales ou régionales, experts à long terme et mesures de développement de capacités, ateliers et

experts à court-terme

Jaune: Coopération technique avec des financements assurés que pour les mesures de développement de capacités, ateliers et experts à court-terme

Rouge: Des ressources financières additionnelles sont nécessaires pour compléter les activités (d’autres membres du PCFM ou des sources extérieures.

Prioritésdu PCFM FAO GIZ AIFM Plan Bleu EFIMED IUCN MAAPRAT Secretariat Silva Mediterranea

MMFN AFD/FFEM ONF-I WWF

1 Renforcement de la capacité de l'administration forestière

2 Intensifier les relations intersectorielles avec d'autres secteurs économiques concernés

3 Amélioration des capacités de communication, connaissance et information sur l'importance de la gestion forestière durable, biens et services forestiers et l'impact potentiel du changement climatique

4 Mobiliser l'appui et le partenariat extérieur

Evaluation du PCFM

19

Tableau n° 2 Récapitulatif des contributions des membres du PCFM en 2013

Prioritésdu PCFM FAO/SM GIZ AIFM PB EFIMED IUCN MAAF MMFN AFD/FFEM ONFI WWF CIHEAM CTFC UNDP COFOR GM

1 Renforcement de la capacité de l'administration forestière

2 Intensifier les relations intersectorielles avec d'autres secteurs économiques concernés

3 Amélioration des capacités de communication, connaissance et information sur l'importance de la gestion forestière durable, biens et services forestiers et l'impact potentiel du changement climatique

4 Mobiliser l'appui et le partenariat extérieur

Légende:

activités encore en

cours

forte implication

activités terminées

forte implication 3= au delà de l'éngagement activité non réalisée

implication moyenne implication moyenne 2= en ligne avec l'éngagement opportunité pour nouveau membre

faible implication faible implication 1= presque en ligne aucune implication du membre

pas d'implication pas d'implication 0= pas du tout en ligne

Evaluation du PCFM

20

Tableau n°3 Récapitulatif des contributions des membres du PCFM début 2015

Prioritésdu PCFM FAO/SM GIZ AIFM PB EFIMED IUCN MAAF MMFN AFD/FFEM ONFI WWF CIHEAM CTFC UNDP COFOR GM

1 Renforcement de la capacité de l'administration forestière

2 Intensifier les relations intersectorielles avec d'autres secteurs économiques concernés

3 Amélioration des capacités de communication, connaissance et information sur l'importance de la gestion forestière durable, biens et services forestiers et l'impact potentiel du changement climatique

4 Mobiliser l'appui et le partenariat extérieur

Légende:

activités encore en

cours

forte implication

activités terminées

forte implication

implication moyenne implication moyenne

faible implication faible implication

pas d'implication pas d'implication

Evaluation du PCFM

21

Tableau n°4 Détail des contributions des membres début 2015

Activités

AFD/ FFEM AIFM EFIMED FAO/SM GIZ IUCN MAAF PB MMFN ONFI WWF COFOR CIHEAM CTFC TIKA UNDP GM

1.1 2 3 2 2 2 0 3 0 2 0 0 d d

1.2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 0

1.3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 d

1.4 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 d

AFD/ FFEM AIFM EFIMED FAO/SM GIZ IUCN MAAF PB MMFN ONFI WWF COFOR CIHEAM CTFC TIKA UNDP GM

2.1 3 2 2 2 2 0 3 3 2 2 2 d d

2.2 2 0 0 0 2 2 2 2 0 2 2

2.3 0 0 2 0 2 2 2 0 0 0 2

2.4 0 2 0 0 3 2 2 2 0 0 2

AFD/ FFEM AIFM EFIMED FAO/SM GIZ IUCN MAAF PB MMFN ONFI WWF COFOR CIHEAM CTFC TIKA UNDP GM

3.1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 d

3.2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 d

3.3 2 2 2 2 2 0 2 0 2 0 0 d d

3.4 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 d

3.5 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2

3.6 3 3 3 2 3 2 2 3 3 2 2 d d

AFD/ FFEM AIFM EFIMED FAO/SM GIZ IUCN MAAF PB MMFN ONFI WWF COFOR CIHEAM CTFC TIKA UNDP GM

4.1 3 2 2 2 2 2 2 2 0 2 0

4.2 2 0 0 2 2 0 2 2 2 3 2

4.3 2 2 2 0 0 2 0 2 0 2 0

4.4 2 2 2 2 0 2 3 2 2 2 2

Tot 36 34 29 28 36 28 37 34 28 30 24

Contributions des membres du PCFM

Légende:forte

impl ication

forte

impl ication

impl ication

moyenne

impl ication

moyenne

faible

impl ication

fa ible

impl ication

pas

d'impl ication

pas

d'impl ication

activités

encore en

cours

activités

terminées

3= au delà de l'éngagement

2= en ligne avec l'éngagement

1= presque en ligne

0= pas du tout en ligne

d=pas d'éngagement declaré

Evaluation du PCFM

22

2.4 CONCLUSIONS/OBSERVATIONS

Lors de l’enquête, seuls quelques partenaires ont rempli en détail les questionnaires

(notamment les partenaires les plus impliqués dans la mise en œuvre du plan d’opération) et

les autres ont préféré seulement répondre lors de l’entretien individuel. Pour l’analyse nous

avons donc disposé de 5 questionnaires détaillés de la GIZ, de la FAO, du Plan Bleu, du

MAAF et de l’AIFM. Pour ces cinq membres, les interviews ont permis de compléter les

informations disponibles et d’avoir des éléments plus qualitatifs sur leur implication dans le

PCFM et les activités et les actions réalisées.

Pour les autres membres les données ont été obtenues uniquement lors des interviews

individuelles avec, par conséquent, des informations plus qualitatives que quantitatives. Pour

leur part, tous les pays cibles ont rempli le questionnaire, alors qu’il n’y a que quatre pays qui

ont participé à l’entretien individuel. Les questionnaires complétés par les cinq pays

bénéficiaires ont permis de recouper les informations données par les membres du PCFM et

de clarifier la perception des pays cibles par rapport à la perception des membres du PCFM.

De cette analyse on retient que (voir tableaux n°2, 3 et 4 ci-dessus) :

1) il y a peu d’activités du plan d’opération qui, jusqu’à présent, n’ont pas été réalisées

(seules les activités 2.4 et 4.3 n’ont fait l’objet d’aucune initiative). Le taux de mise en

œuvre du plan d’opération est donc de 89%. Toutes les autres activités ont été effectuées

avec au moins un pays bénéficiaire ou en tant qu’activités régionales. Certains pays ont

fait l’objet d’un nombre plus important d’activités (et parfois plusieurs actions dans la

même activité) : c’est le cas du Maroc qui a été bénéficiaire de 17 activités et de 21

actions alors que la Turquie a bénéficié de seulement 11 activités et 16 actions et que le

Liban n’a bénéficié que de 9 activités et 14 actions.

2) Les actions menées se sont concentrées clairement sur deux priorités : la priorité 1

« renforcement de la capacité de l’administration forestière » et 3 « amélioration des

capacités de communication, connaissance et information sur l'importance de la gestion

forestière durable, biens et services forestiers et l'impact potentiel du changement

climatique ». Cette concentration est manifeste en terme d’affectations budgétaires avec

pour le groupe d’activités de la priorité 1 un budget estimé à 1,3M€ et le groupe

d’activités de la priorité 3 un budget estimé à 3,1 M€. Cette concentration sur la mise en

œuvre des priorités 1 et 3 se traduit également par l’implication de plus de partenaires,

avec respectivement 11 partenaires pour la priorité 1 et 12 partenaires pour la priorité 3,

alors que la priorité 4 a mobilisé seulement 5 membres.

3) Les activités en bleu dans les tableaux sont les activités encore en cours qui devraient se

terminer avant la fin de l’année 2015. Les activités en vert sont les activités considérées

comme terminées par les membres du PCFM. On voit une prédominance de cases vertes

dans le tableau ce qui montre que la plupart des activités du plan d’opération a été mise

en œuvre (10/18), ainsi que certains actions (notamment les actions pilotées par la GIZ)

dans les activités en cours.

4) La contribution prévisionnelle de certains membres est quasiment en ligne avec les

prévisions formulées dans le plan d’opération.C’est le cas par exemple de la GIZ et du

FFEM, du MAAF, de la FAO, du Plan Bleu et de l’AIFM.

5) La contribution de certains membres n’a pas été recensée apriori en 2011 (par exemple

le CTFC) puisque ils sont entrés dans le PCFM après la rédaction du plan d’opération (le

premier tableau a été élaboré avec les contributions prévisionnelles de 11 membres

Evaluation du PCFM

23

signataires en avril 2011 pour un total de 17 membres fin 2012). Cela dit, ces membres

« tardifs » ont quand même donné des détails sur leur engagement dans le PCFM avec,

notamment : le CTFC qui proposait lors de son adhésion de mettre à disposition ses

compétences techniques et de contribuer à la mobilisation de financements ; le CIHEAM

qui était déjà engagé dans la préparation du Cadre Stratégique sur les Forêts

Méditerranéennes et la session de la IIIe Semaine Forestière Méditerranéenne en Algérie

ou encore la TIKA qui proposait de donner une contribution financière pour certaines

activités, à travers la FAO, etc.

6) La contribution de certains membres est restée quasiment nulle ou extrêmement limitée

lors d’actions très ponctuelles, à travers des requêtes bien précises (COFOR

International dans le cadre du projet FFEM).

7) Si on donne une valeur (numérique) différente à chaque contribution selon ce que

chaque membre a fait (ou n’a pas fait) par rapport aux activités sur lesquelles il s’était

engagé initialement, on obtient des valeurs de réalisation de chaque membre que l’on

peut comparer entre elles (voir tab. 4). Cette évaluation des membres par rapport à

l’engagement initial de chacun indique donc le niveau de « réalisation » des actions de

chaque partenaire dans le cadre du plan d’opération du PCFM. Pour certains membres

(la TIKA, le Mécanisme Mondial et le Bureau Turc de l’UNDP) le total est 0, ces

membres n’ayant pas participé du tout. Pour d’autres membres le classement n’a pas été

possible du fait que le détail des prévisions de leur engagement n’était pas disponible (le

CIHEAM, le CTFC). Sur un résultat total de 36 points (toute action en ligne par rapport

aux prévisions) et qui peut dépasser ce niveau dans le cas où l’engagement du membre

est allé au-delà des prévisions, les membres se classent comme suit : le FFEM atteint 36

points par rapport à son engagement initial, tout comme la GIZ. Toujours avec ce même

barème le MAAF compte 37 points (l’engagement dans quelques actions était au-delà

des prévisions), le Plan Bleu et l’AIFM ont 34 points chacun, la FAO atteint 28 points,

tout comme l’IUCN-Méditerranée et MMFN.

8) Par contre, si l’on veut analyser « l’investissement » des uns et des autres dans le PCFM

on remarque que le FFEM, la FAO/SM et la GIZ ont été fortement impliqués dans toutes

les activités et dans toutes les phases du Partenariat, depuis l’élaboration du projet de

Partenariat en 2009, jusqu’à la mise en œuvre du plan d’opération et la coordination

globale du PCFM.

9) Les activités et les actions proposées sont globalement pertinentes par rapport aux

priorités nationales des pays cibles et cela est largement confirmé par le taux

généralement élevé de la participation des bénéficiaires et par les déclarations des pays

cibles eux-mêmes,bien que lors des entretiens avec les membres, certains regrettent la

faible correspondance entre le plan d’opération et les politiques/stratégies nationales (8

membres).

10) On remarque un peu de confusion sur le positionnement des actions dans la bonne

activité/priorité parmi les pays cibles et les membres puisque certaines actions sont

recensées dans plusieurs actions/priorités.Cela n’étonne pas puisque dans la mise en

place des actions, on fait rarement référence au plan d’opération mais plutôt aux deux

projets FFEM et GIZ.

11) On a regroupé les activités en trois classes: A) les activités/actions purement régionales,

B) les activités/actions de niveau régional avec une déclinaison nationale et C) les

Evaluation du PCFM

24

activités/actions de niveau national (cf. tab. 5 ci-dessous). Sur la base de cette division,

et en analysant le tableau 5, on peut en déduire que le travail du PCFM et la contribution

de ses membres se sont concentrés sur des activités/actions régionales avec un impact et

une mission au niveau national pour les pays cibles (13 activités/17). Les activités qui

ont eu une portée uniquement régionale visant donc toute la zone du pourtour

méditerranéen (e.g. État des Forêts Méditerranéennes et Cadre Stratégique pour les

Forêts Méditerranéennes) sont au nombre de quatre. On déduit également que les

activités menées avec les fonds du projet GIZ sont plutôt à caractère national avec

quelques actions régionales avec déclinaison nationale, alors que le FFEM a plutôt

financé des actions de niveau régional avec une déclinaison nationale ainsi que des

activités purement régionales conformément à l’esprit initial du document de projet

FFEM. Le MAAF s’est par contre concentré, dans l’esprit de son appui au Secrétariat du

Comité des Questions Forestières Méditerranéennes Silva Mediterranea, plutôt sur des

actions de portée régionale (e.g. État des Forêts Méditerranéennes et Cadre Stratégique

pour les Forêts Méditerranéennes).

Tableau n°5 Regroupement des activités selon l'intérêt géographique

Source : notre élaboration, 2015.

12) En ce qui concerne la perception du niveau de participation, d’apprentissage et des

résultats, il y a des différences significatives parmi les pays cibles qui ont été soulignées

lors des interviews avec les membres et les pays cibles : le Maroc a donné des bons

résultats, mais, en même temps, il partait d’une situation plus favorable existante sur le

Activité

A

Régional

B

Régional-

national

C

National

1.1

1.2

1.3

1.4

2.1

2.2

2.3

2.4

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

4.1

4.2

4.3

4.4

Evaluation du PCFM

25

volet du changement climatique et d’engagement antérieur dans les actions du Comité

Silva Mediterranea(réceptivité forte) en comparaison de certains autres pays cibles. Il a

notamment rédigé, au cours de cette période, un nouveau Plan Décennal 2015-2024

pour les Forêts Marocaines qui tient compte des enjeux du changement climatique. La

Tunisie aussi, selon les membres du PCFM, a été extrêmement réceptive au cours de ces

4 ans de coopération régionale et elle aussi a valorisé ces soutiens du PCFM à travers la

rédaction d’une nouvelle stratégie qui prend en compte le changement climatique. Elle a

aussi lancé un pacte qui voit l’engament fort du secteur privé pour une Tunisie Verte. La

Turquie, avec sa surface importante de forêts méditerranéennes (22M ha) a également

montré un engagement fort dans les actions et une bonne participation aux événements

régionaux et internationaux Elle a souvent été le leader du groupe, à défaut de sa langue

qui représente une forte limitation à l’échange et à la coopération avec les autres pays

plutôt francophones. Le Liban est,en termes de surface, le plus petit des pays cibles du

PCFM et, bien qu’il ait démontré un engagement fort, ses résultats sont moins évidents,

probablement du fait de ressources humaines mobilisables plus limitées. Les actions

conduites dans le cadre du PCFM ont néanmoins été pour le Liban une excellente

occasion pour former de jeunes cadres (hommes et femmes) de la Direction en charge

des Forêts. L’Algérie semble, pour sa part, s’éloigner un peu des autres pays, et moins

impliquée dans les activités communes comme en témoigne l’absence de représentants

de la DGF algérienne à plusieurs réunions des comités de pilotage (PCFM et projet

FFEM) en 2014 et 2015.

13) En ce qui concerne les propositions pour la valorisation et la capitalisation à venir de

tout le travail et des avancées du PCFM pour la période 2015-2020, quatre groupes

principaux de propositions ressortent des questionnaires:

A) Des actions de capitalisation des données obtenues via des publications et des

posters à diffuser lors des événements internationaux à venir pour faire connaître

les caractéristiques, les initiatives et les réalisations sur la forêt méditerranéenne

(avec notamment le congrès forestier mondialà Durban et la COP21 de la

CCNUCC à Paris, etc.)

B) L’utilisation des données et de la connaissance produites ainsi que de la

formation acquise pour l’intégration dans les nouvelles stratégies et politiques

forestières et politiques d’autres secteurs (à savoir agriculture, tourisme,

économie, etc.)

C) Le perfectionnement (la continuation) de la formation et de l’échange entre pays,

sur des bases désormais communes à travers la préparation d’un nouveau plan

d’opération et d’une nouvelle phase de projets régionaux (GIZ, FFEM et FEM7).

D) Assurer un suivi à long terme des acquis comme le Cadre Stratégique et la

Déclaration de Tlemcen lors des SFM organisées tous les deux ans et la

préparation de nouvelles demandes/propositions de financements.

14) En ce qui concerne les perspectives pour la nouvelle programmation, apparaît souvent

dans les questionnaires la mise à jour régulière de certains travaux (à savoir la seconde

édition de l’État des Forêts Méditerranéennes en valorisant les résultats des projets

7 Observation basée sur la déclaration de Barcelone adoptée en mars 2015

Evaluation du PCFM

26

régionaux en 2016-2017 dans sa deuxième édition) ou bien la poursuite des

financements de certaines actions avec notamment la participation à certains événements

internationaux, la poursuite de l’échange entre les pays avec notamment les Semaines

Forestières Méditerranéennes (prochaine session au Maroc en 2017), etc.

15) La priorité 4 n’a pas eu une implication importante de la part des membres. Peut-être que

les pays ne sont pas encore prêts à s’engager sur ce volet ou que l’absence de membre

leader sur cette priorité explique cette situation. Toutefois, la proposition de créer une

plateforme de financement régional a été lancée au mois de juin 2014 par les membres

du PCFM et a été présentée lors de la IVe Semaine Forestière Méditerranéenne à un

groupe de bailleurs de fonds.

On ne peut pas dire que tous les progrès des pays cibles en termes de sensibilisation au sujet

du changement climatique et de ses enjeux sont uniquement le résultat du travail des membres

du PCFM puisque dans notre analyse on ne peut pas isoler l’action du PCFM par rapport aux

autres acteurs de la région méditerranéenne et au travail propre des pays cibles et des autres

administrations concernées. Mais, ce que nous pouvons affirmer sur la base de cette analyse,

c’est que plusieurs actions ont été menées dans le cadre du plan d’opération : des données ont

été produites, d’autres ont été recensées, des méthodologies utilisées ailleurs ont été

transposées et apprises, la position et la sensibilité des pays cibles ont changées par rapport au

changement climatique. Par rapport aux objectifs du Partenariat pour la période 2011-

2013,une performance positive est visible et tangible et plusieurs attentes ont été comblées,

notamment en termes de meilleure prise en compte du changement climatique dans les

nouvelles stratégies nationales.

Le manque d’investissement de certains membres qui ont très peu participé ou pas du tout aux

activités du plan d’opération, a sans doute limité la réussite de certaines actions.

Evaluation du PCFM

27

2 La coopération et les synergies entre les membres du PCFM

Avant d’évaluer le niveau de coopération et les synergies développées dans le cadre du

PCFM, il est important de souligner la nature très différente des membres : bailleurs de fonds,

prestataires de service, ONG, etc., qui se traduit forcément par des modes de fonctionnement

et des capacités d’investissement humain et financier très variées.

Une brève analyse des 17 membres est faite dans le tableau 6.

Tab. 6 Caractéristiques des membres

Nom et description Points forts Points faibles AFD/FFEM: bailleur de fonds. Il utilise des maîtres d’ouvrage auxquels il confie les fonds et qui s’occupent de la coordination et de la mise en œuvre des actions prévues

Disponibilité de fonds Priorité en Méditerranée

Manque d’expertise Besoin de co-financeurs

8

AIFM: association internationale Réseau étendu et expertise Action centrée sur les forêts méditerranéennes

Petite taille Recherche de financement

CIHEAM: organisation intergouvernementale qui s’occupe de coopération, formation et recherche

Expertise, Appui et facilitation

Recherche de visibilité et de réseaux

COFOR Int.: réseau de communes forestières

CTFC : organisation de recherche publique et de formation

Expertise Priorité en Méditerranée

Visibilité, Crédibilité internationale, Recherche de financement

EFIMED : office régional méditerranéen de l’Institut Européen pour la forêt ; réseau de recherche et conseil

Expertise Priorité en Méditerranée

Accès au réseau et visibilité

FAO/SM : organisation Intergouvernementale

Autorité Internationale Visibilité et crédibilité Légitimité sur les forêts méditerranéennes

Recherche de financement Dépendance des projets pour conduire les actions régionales au sein de Silva Mediterranea

GIZ : agence de coopération qui met en œuvre des projets et programmes de développement durable. Son principal commettant est le Ministère fédéral de la Coopération Economique et du Développement Allemand

Capacité de mobilisation de fonds et d’expertise

Représente un pays non méditerranéen

GM : organisation intergouvernementale Autorité internationale Crédibilité

Recherche de financement Faible visibilité de la convention

IUCN : organisation non gouvernementale

Légitimité en Méditerranée Engagement sur les Forêts et le changement climatique Visibilité internationale

Priorités aux projets régionaux Dépendance des décisions de stratégie des membres

MAAF : Ministère de l’agriculture de l’alimentation et de la Forêt français

Légitimité Expertise

Manque de moyens d’intervention Faible visibilité

MMFN/CESEFOR: fondation privée Réseau étendu Expertise

Besoin de financement

8Le FFEM participe en général aux projets en tant que co-financeurs apportant autour de 30% du budget total du projet.

Evaluation du PCFM

28

ONFI : bureau de conseil et d'expertise internationale en environnement

Esprit d'entreprise, Rendement, efficacité

Facturation, Publicité, visibilité Pas de priorité en Méditerranée

PB : centre d’observation et d’analyse financé par la France sous la tutelle de PNUE

Expertise Priorité intersectorielle

Besoin de partenaires, de financement et visibilité

TIKA : bureau de coopération turc Disponibilité de fonds Manque d’expertise et recherche de visibilité

UNDP Turquie : bureau national de l’organisation Intergouvernementale

Priorité sur le changement climatique

PrioritéenTurquie

WWF: organisation non gouvernementale Crédibilité Visibilité internationale

Manque de ressources financières et humaines sur les forêts

Source : notre élaboration sur la base de la documentation et des entretiens, 2015.

Cette pluralité n’est pas étonnante lorsqu’on parle de partenariat multistakeholders, où chacun

est là justement pour apporter ses qualités et combler les faiblesses des autres, typiques de

chaque catégorie de partenaire.

Ce recensement met en évidence les forces et les faiblesses de chaque partenaire par rapport à

sa collaboration dans le Partenariat et on peut en déduire comment les relations entre eux

peuvent se développer. Par exemple on peut supposer, sur la base de leur nature, qu’une

relation de dépendance se forme entre les bailleurs de fonds/co-financeurs et les organisations

qui n’ont pas de fonds propres (notamment l’AFD/FFEM, le MAAF et la GIZ d’une part et le

Plan Bleu, l’ONF International, l’AIFM, la FAO/SM, le CTFC, etc. de l’autre part pour

lesquels les financements sont un point faible). Ce phénomène est accru par le fait que

d’autres bailleurs de fonds ne sont pas actifs (à savoir la TIKA)9. Cette relation de dépendance

se traduit en probable pouvoir si l’on regarde la relation du point de vue des bailleurs de

fonds/co-financeurs.

En même temps les co-financeurs pour remplir leur mandat ont besoin de travailler avec des

partenaires avec une bonne visibilité et légitimité (FAO, Comité Silva Mediterranea, WWF,

IUCN, etc.) ainsi que de contributeurs techniques hautement compétents en la matière (ONF

International, CTFC, etc.).

Une analyse des forces et des faiblesses de tous les membres peut aider à légitimer la présence

et la valeur de chaque partenaire. Tout en veillant à éviter la naissance de

conflits(dépendance, pouvoir, concurrence, etc.) et favoriser une coopération accrue.

En fait, pour le moment, on remarque une faible coopération entre partenaires qui finalement

font, sous l’égide du PCFM, des projets quelque peu différents ou complémentaires, avec des

fonds gérés séparément.

On remarque également des difficultés occasionnelles dans les rapports entre quelques

membres ; elles ont été soulignées par les acteurs et notamment ils ont affirmé qu’il s’agit de

conflits d’intérêt et d’une faible transparence et entente. Ces difficultés sont dues

probablement à des points de vue et des modes de fonctionnement différents (du fait de leurs

natures variées) mais aussi à des actions pas toujours en ligne avec l’esprit de transparence et

de collaboration déclaré dans l’accord de partenariat.

Le développement d’une communication plus claire, étendue à tous les acteurs et

l’engagement dans la compréhension des autres (que ce soit un membre ou un pays) pourrait

permettre d’éviter, dans le futur, un certain nombre de problèmes.

Lors des interviews, 11 personnes sur 15 (membres et pays) ont affirmé que pas tous les

membres donnent suffisamment de contribution et certains pas du tout et plusieurs acteurs ont

fait état d’une confusion sur la compréhension du rôle des uns et des autres (8 membres et

9En créant un oligopole

Evaluation du PCFM

29

pays). Les synergies auraient pu être beaucoup plus nombreuses parce que ce Partenariat

recueille toutes les bonnes parties prenantes du secteur forestier de cette région.

Également, il fait s’intéresser aux forêts des organisations pour lesquelles cela n’était pas du

tout une priorité.

En ce qui concerne la valeur ajoutée des partenaires, on voit bien que dans le secteur forestier

de cette région chacun avait,à la base, un réseau, des capacités, ou des moyens à apporter qui

sont très intéressants et très utiles.En fait, avant d’intégrer le Partenariat, tous les membres (ou

presque) avaient déjà des projets forestiers (par ex. ONFI, CTFC, CIHEAM, AFD/FFEM,

FAO), voire des bureaux/antennes dans les pays cibles (GIZ,AFD/FFEM, FAO, WWF).

On s’interroge sur la défection de certains membres : défaut de communication ? Un

malentendu ? Des conflits avec d’autres membres ? Un problème de concurrence ? Un mode

de fonctionnement qui ne leur convenait pas ? Ou simplement des problèmes intérieurs ?

La réponse est, sans doute, un mélange de ces problèmes. Il est clair que, selon les membres,

parfois le Partenariat n’est pas équilibré, que la coopération est partielle, mais que tout de

même, elle améliore la performance des actions menées.

Néanmoins, on souligne qu’on voit un bon niveau de coopération en ce qui concerne

l’organisation d’actions à caractère régional : rédaction du Cadre Stratégique et de l’État des

Forêts Méditerranéennes, ainsi que dans l’organisation desSemaines Forestières

Méditerranéennes.

Interrogés sur la possibilité de faire sortir du Partenariat quelques membres (les « dormants »

par exemple), les membres interviewés ne souhaitent pas procéder dans ce sens, alors que la

plupart d’entre eux voudrait plutôt proposer l’admission de nouveaux membres, notamment

de l’UE et d’autres agences de coopération nationales de pays membres du Comité Silva

Mediterranea (Italie, Espagne, etc.).

Tab. 7 - Classification des membres par type de contributions aux activités du PCFM 10

Source : notre élaboration, 2015

10 Dans ce cadre, il n’est pas cité le BMZ en tant que contributeur financier parce qu’il n’est pas membres du PCFM

Contributeurs ponctuels/absents

TIK UNDPTurquie WWF

GM IUCN COFOR Int.

Contributeurs techniques

EFIMED AIFM CTFC ONFI

Contributeurs en nature

CIHEAM CESEFOR

Maîtres d’ouvrage

GIZ FAO Plan Bleu

Contributeurs financiers et/ou fournisseurs de RH

MAAF AFD/FFEM

Evaluation du PCFM

30

Six membres sur 14 ont affirmé que les actions prévues auraient pu être mise en œuvre dans

un autre cadre avec des résultats similaires, alors que, pour la plupart des partenaires (10), il

s’agit d’un partenariat stratégique pour l’organisation du secteur forestier dans cette région.

Tous les membres sont, dans le bon sens du terme, présents par opportunisme: ils ont vu une

opportunité de montrer leur savoir-faire, d’apprendre et d’échanger, de travailler, d’être plus

incisifs dans leur action, d’être plus visibles, etc. Cela est mis en évidence dans le tab n° 6 des

caractéristiques des membres : les points faibles deviennent l’opportunité recherchée par

chaque partenaire.

Donc, sur la base de leurs caractéristiques et surtout de leurs atouts, les membres ont d’abord

proposé leur contribution et ensuite travaillé pour atteindre les résultats.

Cela-dit, on peut regrouper les membres en 5 catégories (cf. tab. n° 7 ci-dessus):

o membres ayant apporté une contribution essentiellement financière ou en ressource

humaine mise à disposition : AFD/FFEM et MAAF

o membres ayant apporté une contribution mixte financière/technique : GIZ, FAO,

Plan Bleu

o membres ayant apporté une contribution technique : EFIMED, AIFM, CTFC, ONFI

o membres ayant apporté une contribution en nature : CIHEAM, CESEFOR

o membres ayant apporté une contribution ponctuelle ou pas de contribution : IUCN,

COFOR Int., GM, TIKA, UNDP Turquie, WWF.

2.5 CONCLUSIONS/OBSERVATIONS

On constate qu’il y a eu des membres très actifs, des membres moyennement actifs et des

membres qui ne sont pas actifs du tout. Cela est confirmé par les témoignages des

membres/pays cibles interviewés qui affirment que quelques membres ne donnent pas

suffisamment leur apport et qu’ils ne participent pas tous assez activement au travail du

Partenariat.

Dans le but de faciliter une contribution active des tous les membres/pays aux activités du

Partenariat, il est indispensable de permettre à tous d’accéder à ses bénéfices : c’est-à-dire

avoir des avantages spécifiques, en plus des avantages liés au Partenariat en général.

Si chaque partenaire trouve un avantage spécifique dans sa participation (« l’opportunité »

déjà citée ci-dessus), alors il y aura plus de chances que sa contribution soit durable, forte et

équilibrée. Il est également important de favoriser un système d’équité11

qui, tout en prenant

en compte les différences entre les membres (de taille : GIZ a 17 000 employés et AIFM en a

un seul ; de nature : MAAF représente l’administration d’un État et l’IUCN représente la

société civile ; etc.), leur permet d’accéder aux même négociations et d’y participer

entièrement.

11

Equité dans le sens de juste traitement et non d’égalité

Evaluation du PCFM

31

3 L’efficacité de la gouvernance du PCFM (Secrétariat, comité de pilotage, rapport

annuel, etc.)

Pour ce qui est de l’efficacité de la gouvernance du PCFM, on va d’abord analyser la structure

du PCFM.

Le PCFM est constitué à présent de 17 membres et a 5 pays cibles (le sixième pays, la Syrie

est sortie d’office à cause de la guerre civile en cours depuis 2011). Les 17 membres ont signé

(à des moments différents) un accord de partenariat prévoyant une structure plutôt souple,

dont les piliers sont détaillés ci-dessous.

Le Secrétariat du PCFM est assuré par une équipe qui est également en charge du

Secrétariat du Comité Silva Mediterranea. Un comité de pilotage, qui assure la coordination

des actions et la prise de décisions, et qui approuve le plan d’opération se réunit une fois par

an. Un rapport annuel est rédigé juste avant la session du comité de pilotage afin d’identifier

l’état d’avancement de chaque contribution.

Les conclusions et recommandations rédigées après chaque comité de pilotage sont présentées

au comité exécutif élargi du Comité Silva Mediterranea afin d’assurer la cohérence avec son

programme de travail.

L’analyse de l’accord, des documents ainsi que de la participation des partenaires montre que

ce Partenariat a une structure très informelle et libre en termes de participation. Ainsi il n’y a

pas de conséquences si les membres n’apportent pas de contribution dans laquelle ils s’étaient

engagés; les décisions mises aux voix sont normalementprisesàla majorité simple des

membres présents aux comités de pilotage mais les derniers comités de pilotage du PCFM ont

vu respectivement la participation de 9 membres et 5 pays (3e comité de pilotage), 10

membres et 4 pays (4e comité),et 7 membres et 4 pays (5

e comité), alors qu’il s’agit d’une

instance avec un rôle décisionnel. Les membres n’ont pas d’obligation de diffuser aux autres

partenaires d’état d’avancement régulier de leur travail dans le cadre du PCFM (il est prévu

uniquement un comité de pilotage pour le projet FFEM qui fournit l’état d’avancement des

composantes et auquel tous les acteurs sont invités) ou d’autres documents relatifs à leur

travail dans le Partenariat. Les fonds à disposition du PCFM sont gérés séparément, et

directement par le bailleur de fonds ou par ses maîtres d’ouvrage. Il n’y a pas de système de

cotisation parmi les membres ou des droits d’entrée.

Ils’agit, comme déjà expliqué ci-dessus, d’un partenariat multistakeholders.Ce type de

partenariat connaît un intérêt croissant dans le monde entier et on observe une augmentation

importante de leur nombre, à la fois à cause de nouveaux défis de développement et de

protection de l’environnement et du manque d’un cadre adapté pour y répondre.

En fait, à la base de leur diffusion il y a la possibilité de produire des résultats que les

organisations seules n’auraient pas pu obtenir ou du moins, pas avec la même efficacité.

Toutefois, bien que très utilisés et très développés, il reste dans ces partenariats « mixtes » des

points fragiles et délicats qui les empêchent d’être tous des plateformes de succès. Par

exemple la littérature internationale montre que la performance de tels partenariats dépend de

leur méthode de prise de décisions et de leur légitimité envers les parties prenantes et en

dehors, qui à leur tour dépendent de leur gouvernance et de leur système de responsabilité,

normes et processus.

La gouvernance et la responsabilité de tels partenariats soulignent des défis spécifiques,

notamment le besoin de donner une forme aux relations entre des organisations qui ont des

philosophies très diverses tout comme des règles et pratiques qui régissent leur propre

Evaluation du PCFM

32

gouvernance et responsabilité. Même ses multiples définitions, qui restent très ambigües et

larges, posent des soucis de relation à l’intérieur des partenariats eux-mêmes.12

Il n’existe pas de définition exhaustive et complète de ce qu’est le partenariat

multistakeholders ou sur la façon dont il devrait être organisé ou sur le type de gouvernance.

La raison est qu’à ce stade, il n’existe pas de recette universelle et univoque pour le succès

des partenariats multistakeholders.

Cela fait que, au cas par cas, ils sont analysés pour trouver le plus petit dénominateur

commun, les éléments qui en font un succès ou un échec. Néanmoins on peut, suivant la

littérature internationale, détailler quelques points critiques des partenariats.

Le risque principal est, à notre avis, le déséquilibre entre la contribution des différents

partenaires. Si dans un partenariat il y a peu de bailleurs de fonds qui mettent des ressources

financières importantes, il peut se produire un déséquilibre entre le pouvoir des bailleurs et

des autres partenaires (voir la partie 2 :la coopération et les synergies entre les membres du

PCFM). Dans ce cas-là il est important de trouver un type de gouvernance formelle et

structurée qui puisse rééquilibrer cette situation, afin d’améliorer sa performance et de donner

une légitimité et une crédibilité au partenariat vers les partenaires, les pays cibles ainsi que

vers l’extérieur. Dans un partenariat qui a peu de ressources financières, une gouvernance

formelle est moins importante pour le bon fonctionnement et la bonne performance du

partenariat13

.

Toutefois, il est inévitable que s’il y a un partenaire qui a largement investi dans le

partenariat, il est peu disposé à lâcher le contrôle et le pouvoir.

Cela dit, si d’une part la structure très souple et peu contraignante du PCFM est un atout qui

lui permet de s’adapter, notamment aux exigences et aux limitations de ses membres et

bénéficiaires très variés, d’autres part elle pose des soucis en termes de transparence

(soulignés par plusieurs membres et pays cibles), de légitimité envers les membres et les pays

qui s’engagent le plus et, enfin, de responsabilité envers ses partenaires et vers l’extérieur

(éventuels bailleurs de fonds et nouveaux partenaires), parties prenantes du secteur forestier et

le Comité Silva Mediterranea. De plus, comme évoqué par quelques acteurs, il y a un certain

niveau de confusion et un manque de règles claires.

Une structure très souple comme celle du PCFM nécessite un niveau très élevé de confiance.

Le Secrétariat du PCFM n’est pas en discussion : pour la plupart des membres/pays cibles, il

doit rester à la FAO et être partagé avec l’équipe en charge du Comité Silva Mediterranea.

Cela donne neutralité, liaison avec le Comité Silva Mediterranea, bien que l’une des critiques

soulevée dans la récente évaluation de Silva Mediterraneaétait, justement, le fait que cette

double casquettedu Secrétariat entraînait de la confusion.

Par ailleurs, certains partenaires remarquent le besoin d’une plus forte implication des pays

cibles qui, entre autres, doit être encouragée par le Secrétariat. La gestion, le suivi, la

transparence et la participation sont notamment le maillon faible du PCFM comme souligné

par quelques membres du Partenariat.

2.6 RECOMMANDATIONS/PROPOSITIONS

Il est important de permettre au Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes

de bénéficier d’une transparence accrue grâce à des rapports et comptes rendus plus lisibles,

des suivis plus fréquents, une communication à l’intérieure du Partenariat qui utilise aussi

12

“Partnerships are defined as voluntary and collaborative relationships between various parties, both public and non-public, in which all

participants agree to work together to achieve a common purpose or undertake a specific task and, as mutually agreed, to share risks and responsibilities, resources and benefits.”Resolution adopted by the General Assembly [on the report of the Second Committee (A/62/426)]

62/211. Towards global partnerships, (2008)

13“Effective partnership governance is problematic not least because of ambiguity in the concepts of good governance: accountability,

transparency, legitimacy, disclosure, participation, decision-making, grievance management and performance reporting”. (World

Economic Forum, 2005)

Evaluation du PCFM

33

d’autres moyens que les emails (par exemple un blog ou une plateforme qui permet un

échange à deux sens, voire plus, sans entraîner des coûts supplémentaires, plutôt qu’une

information unidirectionnelle), plus misée sur le feed back.

Il pourrait être, par exemple, utile d’apporter un renforcement de l’équipe du Secrétariat afin

d’améliorer son travail de plateforme de communication.

Dédier un peu plus de temps à la construction d’un vrai projet commun et de sens

d’appartenance (très peu de membres/pays cibles communiquent en mettant en avant le

Partenariat, voir l’analyse des sites web au point 4 ci-dessous).

Prévoir un accord/statut plus contraignant si l’on veut aller vers une structure plus formelle et

encadrée.

Une autre proposition, saluée par quelques partenaires, est de prévoir une cotisation pour les

membres ainsi que pour les pays cibles. Les cotisations obtenues pourraient être utilisées par

exemple pour renforcer la communication.

Evaluation du PCFM

34

4 La stratégie de communication (collective et individuelle) afin de comprendre

comment le Partenariat est perçu par les institutions extérieures et partenaires non

directement liés à la mise en place des activités du PCFM

Au cours du 3éme

comité de pilotage du PCFM (Algérie – 2012) deux propositions de stratégie

pour la communication intérieure et extérieure ont été présentées. Celle qui a été validée

prévoit des coûts réduits et l’emploi d’outils déjà existants chez les membres du Partenariat

(par exemple sites internet des membres).

Les piliers de la communication intérieure sont :

a) utilisation des emails en tant que méthode de communication privilégiée entre les

membres ;

b) création, mise à jour et diffusion d’un calendrier recensant les évènements liés aux

forêts méditerranéennes et non méditerranéennes (Secrétariat Comité Silva Mediterranea) ;

c) rédaction d’un rapport annuel des activités du PCFM, à diffuser avant le comité de

pilotage du PCFM.

Par contre, les piliers de la communication extérieure sont :

d) la réalisation d’un dépliant sur le PCFM ;

e) la création d’un logo ;

f) l’insertion sur le site internet de chaque membre d’une page sur le PCFM avec texte

commun ainsi que d’un lien qui renvoie au site internet du PCFM hébergée sur le site web

de la FAO;

g) les articles rédigés au sujet des activités du PCFM, régulièrement publiés dans les

journaux, magazines etc. des membres du PCFM.

2.7 CONSIDERATIONS

1) Dans cette stratégie le but que le PCFM voudrait atteindre ne ressort pas: par exemple

il veut prouver son existence ? il souhaite chercher d’autres membres ? des sponsors ?

attirer l’attention internationale ?

2) Dans cette stratégie il manque la cible de ses actions : bailleurs de fonds ? ONG ?

d’autres secteurs dans les pays cibles? d’autres organisations internationales ? le

secteur privé ? les décideurs des pays cibles ? d’autres membres de SM ? etc.

3) Dans cette stratégie le message n’est pas clair. S’agit-t-il de communiquer le fait

d’avoir un partenariat ? d’avoir des partenaires importants ? le fait de gérer des projets

concrets financés ? vos réalisations ?

4) Dans cette stratégie il n’y a pas de calendrier avec des dates butoirs pour atteindre les

objectifs.

Nous avons effectué la mise à jour d’une analyse réalisée par l’équipe du Secrétariat sur la

présence du PCFM sur les sites des partenaires qui était l’une des décisions prises au sujet de

la communication extérieure. Le résultat est que 9 membres sur 17 ne parlent pas du tout du

Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes. Il n’y a que 5 membres qui ont

inséré sur leur site web un lien internet qui renvoie à la page du PCFM hébergée sur le site de

la FAO, alors que 8 membres ont le lien qui renvoie à la page du Comité Silva Mediterranea.

Au sujet de la communication extérieure, la plupart des membres et pays (11) fait état de

l’absence de stratégie qui entraîne une faible visibilité du PCFM et de son action ; certains

membres se lamentent du fait que l’harmonisation qui avait été concordée n’a pas été mise en

place.

L’admission de nouveaux membres, à partir de la dernière admission qui remonte au

25/09/2012, alors que plusieurs partenaires le souhaiteraient, peut être facilitée grâce (entre

Evaluation du PCFM

35

autre) à une meilleure communication, tout comme la dynamisation de certains membres

inactifs.

En ce qui concerne la communication extérieure (en plus de ce qui a déjà était proposé ci-

dessus), il est important de prévoir un atelier pour discuter entre partenaires et pays cibles au

sujet du but, du public et du message à faire passer.Prévoir un site internet commun qui prend

en compte le nombre de téléchargements, pour avoir une information sur l’intérêt que le

public porte aux publications/documents du PCFM ; bien qu’il s’agisse d’une solution plus

coûteuse, elle pourrait représenter la possibilité de rendre la communication

extérieurehomogène et équitable.

En ce qui concerne la communication intérieure cf. propositions au point 3 ci-dessus.

Evaluation du PCFM

36

5 L’impact du Partenariat sur le Comité des Questions Forestières Méditerranéennes

Silva Mediterranea

Suite à la publication de l’évaluation du Comité des Questions Forestières Méditerranéennes

Silva Mediterranea, un point à propos de l’impact du Partenariat sur le Comité Silva

Mediterranea a été rajouté.

Dans l’accord de Partenariat, il est bien souligné que cette approche envisage de contribuer au

programme de travail du Comité Silva Mediterranea et que ses résultats seraient

régulièrement présentés au comité exécutif élargi.

En fait, il est clair que, le Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes est né

grâce à l’existence (mais aussi au faible dynamisme à l’époque) du Comité :quasiment tous

les membres et pays interrogés en conviennent.Le PCFM veut garder avec le Comité une

relation préférentielle14

puisqu’on remarque l’existence de bénéfices mutuels :

a. les fonds financiers mis à disposition pour atteindre des buts communs à tous les

membres du Comité Silva Mediterranea, tels que le Cadre Stratégique, ou bien l’État des

Forêts Méditerranéennes, ont été mis à disposition dans le cadre du PCFM15

.

b. Certains engagements/priorités, pris au niveau du Comité (États membres / groupes de

travail) ont une mise en œuvre technique et stratégique grâce au PCFM, qui est

responsable du recouvrement des activités de 5 groupes de travail du Comité sur 6 (cf.

tab. 4 « Évaluation du Comité des Questions Forestières Méditerranéennes Silva

Mediterranea, pag. 28, 2013).

c. Ce cadre sort les forêts méditerranéennes de leur niche (les forêts méditerranéennes

accèdent à une scène internationale).

d. Les actions du PCFM, grâce à son lien étroit avec le Comité Silva Mediterranea, gagnent

en visibilité et en relevance politique.

Toutefois, si d’une part il faut avouer l’existence de synergies, d’autre part on ne peut pas nier

qu’il existe une ambiguïté quant aux contours, aux activités, aux rôles de l’un et de l’autre,

due, sans doute, à des problèmes de communication et à un certain degré

d’intentionnalité/distraction. Vis-à-vis de cette prise de conscience les réactions sont

multiples :

1) selon quelques membres/pays cibles, cette ambigüité n’empêche pas de travailler,

d’atteindre les résultats et de dynamiser un Comité qui, faute de contribution des États

membres, peine à travailler (être incisif).

2) Pour quelques autres membres au contraire il faut bien distinguer et séparer les deux

afin de leur permettre d’avoir leur légitimité et de pouvoir bénéficier mutuellement de

leur existence.

Par ailleurs, la plupart des membres/pays assure que même si le travail du PCFM aurait pu

être réalisé dans un autre cadre, cela n’aurait pas pu être le Comité Silva Mediterranea.

Actuellement le PCFM et le Comité Silva Mediterranea sont comme des jumeaux siamois qui

sont obligé de vivre ensemble mais ils vivent mal, à cause de l’existence de l’autre. À ce

stade, la « séparation » nécessaire à la survie des deux, doit faire l’objet d’une intervention

politique, diplomatique et stratégique très délicate.

14

Il est probable que ce soit la même chose pour le Comité des Questions des Forêts Méditerranéennes Silva Mediterranea. 15

Puisque « Le Comité ne bénéficie d’aucun type de contributions systématiques et obligatoires de ses membres. Lesfrais de participation

des représentants des membres, de leurs suppléants et conseillers aux activités duComité (session, réunions et groupes de travail) sont à

la charge des gouvernements ou organisationsrespectives ».Évaluation du Comité des Questions des Forêts Méditerranéennes Silva

Mediterranea, pag. 13, 2013.

Evaluation du PCFM

37

La relation CPMF – Comité Silva Mediterranea pourrait facilement devenir une relation

« gagnant-gagnant » avec des petites mais délicates mises à niveau qui prennent en compte

une transparence accrue et des contours plus nets.

2.8 PROPOSITIONS/SCENARIO

Le PCFM comme il apparaît aujourd’hui, montre des difficultés de durabilité. Il est clair pour

les membres et pour les pays cibles que, faute d’une nouvelle phase de financements (les

projets FFEM et GIZ se terminent en décembre 2015 et en 2016), le Partenariat a peu de

possibilité de poursuivre. Et, bien que certaines activités et actions aient donné des résultats

spécifiques et durables (la publication l’État des Forêts Méditerranéennes, ou bien l’extension

d’EFFIS aux pays cibles du PCFM), d’autres auraient besoin d’être consolidées à travers une

deuxième phase de mise en œuvre (e.g. les progrès liés à l’échange intersectoriel et entre les

pays).

Sur la base de notre analyse et de la littérature en matière de partenariats multistakeholders, de

gouvernance et de best practices, ci-dessous on met en évidence 4 scénarios.

Pour simplifier la lecture on distingue 3 niveaux dans les relations du PCFM :

1) les rapports entre les membres

2) les rapports du PCFM avec les pays cibles

3) les rapports du PCFM avec le Comité Silva Mediterranea.

Les deux premiers sont des scénarios de base et communs pour les trois types de relations.

Pour les deux autres scénarios on présente un menu de différentes solutions possible pour

chacun des trois niveaux.

Dans tous les scénarios/solutionsprésentés on détaille les atouts et les défauts par rapport à

notre cadre spécifique du PCFM.

Chaque niveau est bien analysé séparément afin de pouvoir permettre des choix indépendants

pour chaque niveau, et choisir par exemple une structure plus souple pour le PCFM et

structurer davantage les relations avec les pays cibles.

Fig. n°1

On part, dans ce schéma, d’un cadre plus informel pour aller vers un cadre plus structuré et

rigide.

Moins structuré Plus structuré

PCFM

PAYSSM

Evaluation du PCFM

38

Le tout premier scénarioprévoit la dissolution du Partenariat avec la publication des résultats

finaux des deux projets et la valorisation des différentes actions et buts atteints. Ce scénario

n’est pas improbable vu qu’à ce jour rien n’est prévu après la fin de cette phase.

Ledeuxième scénario c’est le statu quo du PCFM, de ses liens avec le Comité Silva

Mediterranea et avec les pays cibles, c'est-à-dire une plateforme de coordination (le

Secrétariat qui assure également le Secrétariat du Comité Silva Mediterranea), un comité de

gestion et de prise de décision (le comité de pilotage), deux projets principaux (et deux

sources de financements) autour desquels s’articulent les activités/actions des membres, 5

pays de la région MENA qui sont la cible des actions et un lien avec le Comité des

QuestionsForestières Méditerranéennes Silva Mediterranea auquel le PCFM présente ses

conclusions et recommandations suite aux comités de pilotage.

Les atouts et inconvénients de ce scénario ont déjà été largement détaillés.

1) En ce qui concerne les membres du PCFM

Troisième scénario. Un premier changement dans la structure et gouvernance du PCFM

pourrait être obtenu avec une structure plus rigide qui prévoit par exemple un chargé de projet

externe, responsable pour la mise en place et la coordination des actions des membres et qui

reporte directement au comité de pilotage (où les décisions sont prises à la

majoritédes membres présents et/ou représentés). Ce dernier garde l’activité d’établissement

des priorités, d’allocations de fonds et des actions ainsi que des sanctions et des

admissions/sorties des membres. Un résultat semblable pourrait être obtenu grâce à un leader

reconnu (en ce moment il n’y a pas de leader unanimement reconnu et pour certains

interviewés il y en a deux voire trois) qui arrive à assembler les partenaires et à créer une

vision commune et partagée, qui accroît la transparence et la participation de tous. Cette

solution n’entraîne pas d’augmentation de coûts ni d’autres inconvénient, mais trouver un

leader n’est pas anodin.

La première solution, tout en gardant une certaine souplesse et des fonds séparés, offre une

structure plus lisible et des rapports plus transparents du fait de la centralité de gestions des

tous les actions/activités/projets. Au niveau extérieur des éventuels co-financeurs pourraient

être incités à participer au PCFM dont les actions auront un label unique et seront plus

facilement identifiables.

L’inconvénient est l’augmentation des coûts (chargé de projet externe, voire équipe) et un

problème de perte de lien privilégié avec le Comité Silva Mediterranea (qui est actuellement

assuré par le Secrétariat du PCFM).

Quatrième scénario. Une vision qui va encore plus loin dans la structuration du PCFM est

celle qui prévoit la création d’une équipe indépendante chargée à la fois de la gestion des

fonds que les co-financeurs mettent en commun et de la gestion des projets retenus par le

comité de pilotage sur la base des axes concordés avec un comité de stakeholders. Ce scénario

augmente la transparence et rééquilibre le pouvoir dans un contexte d’un faible nombre de co-

financeurs importants, offre une gestion des fonds plus rationnelle et centralisée ; toutefois,

peu de bailleurs de fonds sont disponibles à déléguer la gestion de leurs fonds et de les mettre

en commun.

2) Du point de vue des relations entre le PCFM et les pays cibles

En ce qui concerne les relations entre le Partenariat et les pays cibles, les options qui se

présentent, outre que le statu quo et la dissolution du Partenariat, sont les suivants:

Le troisième scénario prévoit la création d’un comité de stakeholders qui joue un rôle

consultatif à l’égard du comité de pilotage et avec un pays qui assure la présidence tournante.

L’action des pays cibles est reconnue au niveau de contribution à la réflexion et à l’influence

sur les lignes directrices de l’action des partenaires. Cette solution offre aux pays cibles un

cadre formel et institutionnel de participation aux activités du PCFM et les incite à participer

et à s’engager d’avantage. De plus, elle montre à l’extérieur du PCFM plus de transparence

Evaluation du PCFM

39

dans les processus de prise de décisions et de pertinence des actions menées. D’autres parts

elle entraîne une augmentation des coûts, des échanges et de temps pour la prise de décisions.

Le quatrième scénario prévoit le passage des pays cibles à un niveau de partenaires du

PCFM. Les pays signent l’accord de Partenariat comme les autres membres et se soumettent

aux mêmes règles : contribution, admission, participation et sanctions. Les atouts de cette

solution sont que les pays n’auront plus un statut de bénéficiaires mais de partenaires (comme

sollicité par certains pays) et que d’autres pays pourraient demander d’accéder au PCFM tout

comme d’autres organisations.

3) Du point de vue des relations entre le PCFM et le Comité des

QuestionsForestières Méditerranéennes Silva Mediterranea

En ce qui concerne les relations entre le Partenariat et le Comité Silva Mediterranea, les

options qui se présentent, outre que le statu quo, sont les suivants:

La première solution, prévoyant la dissolution du Partenariat, aurait comme bénéfice la fin

des ambiguïtés soulignées dans l’évaluation du Comité Silva Mediterranea, mais, en même

temps il y aurait la perte des synergies et des bénéfices évoquées dans le chapitre 5 ci-dessus.

Dans le deuxième scénario (le statu quo) le lien garde simplement une nature d’information

avec les problèmes et les atouts qui ont déjà été soulignés.

La troisième solution.Un troisième scénario prévoit l’intégration du PCFM dans le Comité

SilvaMediterranea. Il devient tout à fait partie intégrante de Silva Mediterranea en tant que

plateforme pour la mise en œuvre d’activités pilotes sur des pays/sites pilotes qui peuvent par

la suite faire l’objet d’une mise en place dans les autres pays méditerranéens. Le travail de

cette plateforme serait orienté par le Comité Silva Mediterranea et ses observateurs et le

comité de pilotage du Partenariat s’occuperait de la mise en place des actions et projets et de

rapporter régulièrement toutes les avancées des actions menées au Comité Silva

Mediterranea.

Ce scénario permet de résoudre les impasses avec Silva Mediterranea et de renforcer le lien

entre le niveau politique représenté par le Comité et le niveau opérationnel représenté par le

PCFM. Les inconvénients sont liés au fait que cette nouvelle structure ainsi que son mode de

fonctionnement seront moins flexibles à la diversité et aux exigences des pays et des

membres.

Tab.n° 8 Récapitulatif des scénarios

Source : notre élaboration, 2015.

Entre les membres

du PCFM

Entre les membres et

les pays cibles

Entre le PCFM et

Silva Mediterranea

I scénario

II scénario

III scénarioChargé de projet

externe

Comité de

Stakeholders ;

Un pays assure la

présidence

tournante;

Intégration du PCFM

dans le Comité Silva

Mediterranea

IV scénario

Equipe

indépendante

chargée de la gestion

des fonds et des

projets

Les pays cibles

deviennent

partenaires du PCFM;

Accès à d’autres pays

méditerranéens

dissolution

statu quo

Evaluation du PCFM

40

Conclusions

Dans la Méditerranée, il y avait des organisations qui travaillaient sur les forêts de façon

isolée et déconnectée entrainant parfois la duplication de certaines actions.

Le Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes a permis de créer un réseau et

une action commune, organisée et encadrée au bénéfice à la fois de toute la région et de

certains pays de l’Afrique du Nord et du Proche Orient, notamment : le Maroc, l’Algérie, la

Tunisie, le Liban et la Turquie.

Au niveau du bénéfice pour toute la région méditerranéenne on souligne :

la rédaction et la publication l’État des Forêts Méditerranéennes,

l’organisation de sessions lors des SFM, l’organisation des SFM elles-mêmes et d’un

stand forêts méditerranéennes au congrès forestier mondial de Durban (Afrique du

Sud),

la préparation et publication du Cadre Stratégique pour les Forêts Méditerranéennes,

et tout autre bénéfice plus difficile à mesurer comme par exemple la réduction de l’écart entre

pays méditerranéens avec une forte prise de conscience et action en matière de changement

climatique et les autres pays.

Même s’il pourrait ressembler à un collage de partenaires autour de deux projets, les acteurs

ont travaillé ensemble et on peut distinguer 3 niveaux de coopération : un premier niveau

entre les membres du PCFM, un deuxième niveau entre les membres et les pays cibles et le

dernier entre les 5 pays cibles qui ont participé aux activités ; les 3 niveaux de coopération ont

donné des bons résultats.

Il est intéressant de savoir ce qui a changé pour ces acteurs grâce au partenariat : la réponse la

plus généralisée est l’augmentation de la visibilité, pour d’autres le fait de faire aujourd’hui

partie d’un réseau étendu d’acteurs « forestiers », alors que pour 4 membres (en plus de ceux

qui n’ont pas participé) rien n’a changé.

À la demande de détailler les points forts et les points faibles du PCFM on obtient des

réponses variées.

Les points forts du Partenariat sont: avoir réactivé le Comité Silva Mediterranea ; avoir

crééun réseau et renforcé les relations dans cette région; avoir mobilisé des ressources ; avoir

réalisé des actions concrètes.

Les points faibles sont : une gouvernance fragile; pas d’équilibre et de transparence; un faible

engagement des pays; une communication insuffisanteet peu de pays présents par rapport à

tous les pays du pourtour méditerranéen.

Dans ce cadre, pas mal de progrès ont été fait, mais l’éventuelle deuxième phase qui s’ouvre

après cette évaluation nécessite de repenser ce Partenariat, ses liens avec les différents parties

prenantes et sa gouvernance.

La prochaine phase ne peut commencer sans une réflexion profonde et stratégique, de la part

de tous les acteurs, sur l’objet, la raison, l’intention de l’action du PCFM et de ses liens à

l’intérieur comme à l’extérieur.

Evaluation du PCFM

41

Annexes du rapport de l’évaluation

Annexe 1. Termes de référence de l’évaluation

ANNEX 4

TERMS OF REFERENCE OF THE

EVALUATION OF THE COLLABORATIVE

PARTNERSHIP ON MEDITERRANEAN

FORESTS ADOPTED IN HAMMAMET

(TUNISIA) IN DECEMBER 2013

Evaluation du PCFM

42

1. BACKGROUND

A Collaborative Partnership on Mediterranean Forests has been launched in 2010 based

on the common interest of several partners to support six targeted countries to improve their

political frame conditions for sustainable management of forests and related ecosystems in the

context of climate change. On September 29th

the formal agreement of the Partnership (See

annex 1) was signed in Istanbul by eight institutions (FAO, GIZ, MAAF, AIFM, ONF-I,

MMFN, WWF MedPO and Plan Bleu). EFIMED signed the Partnership on October 7th

,

during COFO 2010 at FAO headquarters in Rome. IUCN-Med signed in November 2010

during its members' annual meeting in Malaga and on the occasion of its 10th

anniversary of

foundation. AFD/FFEM and COFOR International joined the CPMF during the II MFW held

in Avignon. Five new members (CIHEAM, CTFC, TIKA, Global Mechanism and UNDP

Country Office in Turkey) signed the CPMF Agreement during an extraordinary session of

the Committee on Mediterranean Forestry Questions-Silva Mediterranea held during COFO

2012 on 25 September 2012.

The Parties of the Collaborative Partnership intend to jointly strengthen the capacity of six

targeted countries of Silva Mediterranea (Algeria, Lebanon, Morocco, Syria, Tunisia and

Turkey), and of the Silva Mediterraneasecretariat. In particular, the partnership addresses the

four interlinked key problems, which were identified at the workshop organised by GIZ and

FAO in July 2009 in Rabat, namely:

o Inadequate policies and lack of inter-sectoral cooperation;

o Lack of knowledge and information;

o Low public awareness;

o Lack of adequate funding.

1.1. Objective of the CPMF

Improved conditions for sustainable management of forests and forest-related

ecosystem services, taking into account climate change, in several Silva Mediterranea

member countries of North Africa and Near East Mediterranean region: Morocco, Algeria,

Tunisia, Lebanon, Syria and Turkey.

1.2. Expected results

Decision makers at relevant Governmental and non-governmental institutions will

enable policies and actions for sustainable forest management and valorisation of forest-

related goods and services, under the new climatic conditions.

1.3. Operational Plan

The individual member organizations of CPMF during the preparation of the first

Steering Committee held in Avignon on 8th

April 2011 wrote down their contribution. In the

following tables a global view of their support is described to achieve the priorities identified

with the six member countries (Algeria, Lebanon, Morocco, Syria, Tunisia and Turkey).

Evaluation du PCFM

43

Priority 1: Strengthening the capacity of the forest administrations

Milestone 2011: Forest Administrations have defined necessary changes in their policy and strategy (including external support needed) and are aware of the nature

and extent of required action

Activities: National

action

External support

AFD/

FFEM

AIFM EFIMED FAO GIZ IUCN MAAF PB MMFN ONFI WWF Secretariat

Silva Mediterranea

1.1 Improvement of

knowledge about CC

impact on forest

ecosystems and their

adaptation capacity

1.2 Strengthening

implementation capacity

of Forest Administration

for CC and forest-based

services

1.3 Development of

capacity for vulnerability

analysis

1.4 Analysis of the

potential and pilot

activities for PES

Evaluation du PCFM

44

Priority 2: Intensifying inter-sectoral relations with other relevant economic sectors

Milestone 2011: Forest Administrations have identified opportunities for inter-sectoral cooperation with other sectors

Activities: National

action

External support*

AFD/

FFEM

AIFM EFIMED FAO GIZ IUCN MAAF MMFN ONFI PB WWF Secretariat

Silva Mediterranea

2.1 Evaluation of national

and international best

practices for cross-sectoral

cooperation

2.2 Identification of “win-

win” opportunities with

other sectors based on

analysis of their influence

on forestry

2.3 Elaboration of

orientations for cross-

sectoral cooperation and

Identification and

preparation of joint pilot

cases at country level

2.4 Testing instruments for

PES in selected pilot regions

Evaluation du PCFM

45

Priority 3: Improving communication capacities, knowledge and information on the importance of sustainable forest management, forest-based goods and

services, and the potential impact of climate change

Milestone 2011: Forest Administrations have improved their knowledge on the impact of climate change and are able of developing relevant communication strategies

Activities: National

action

External Support

AFD/

FFEM

AIFM EFIMED FAO GIZ IUCN MAAF MMFN ONFI PB WWF Secretariat

Silva Mediterranea

3.1 Study on the socio-economic

value of services produced by

ecosystems at national level and in

the region

3.2 Preparation of a “State of

Mediterranean forests”

3.3 Exchange of information and

sharing best practices on

adaptation/ mitigation to CC at

regional level

3.4 Extend EFFIS to all member

countries of the Collaborative

Partnership

3.5 Assistance and regional

exchange on communication

methods and strategies to increase

communication on forest issues and

on environmental services provided

by Forests

3.6 Development of an integrated

strategy for sustainable

management of Mediterranean

forests and other wooded lands

Evaluation du PCFM

46

Priority 4: Mobilizing external support and partnership

Milestone 2011: Forest Administrations have improved ability to access additional internal and external support, including funding

Activities: National

action

External support

AFD/

FFEM

AIFM EFIMED FAO GIZ IUCN MAAF MMFN ONFI PB WWF Secretariat

Silva Mediterranea

4.1 Systematic

compilation of existing

(national and external)

funding opportunities,

related to realistic

estimation of funding

needs

4.2 Creation of an

enabling environment

through elaboration of

policy briefs, convincing

strategic proposals of key

institutions, financial

organizations/funds

4.3 Developing capacity

for submitting realistic

funding proposals

4.4 Developing capacity

for improving

negotiation capacity at

international level

Evaluation du PCFM

47

Preferred areas of intervention of the CPMF member organizations for 2011-2013.

For most partners only two or three main objectives have been selected in the logical framework of the CPMF.

Priorities of the CPMF FAO GIZ AIFM Plan

Bleu

EFIMED IUCN MAAF Secretariat

Silva Mediterranea

MMFN AFD/

FFEM

ONFI WWF

Strengthening the

capacity of the forest

administrations

Intensifying inter-sectoral

relations with other

relevant economic sectors

Improving

communication

capacities, knowledge and

information on the

importance of sustainable

forest management,

forest-based goods and

services, and he potential

impact of climate change

Mobilizing external

support and partnership

Evaluation du PCFM

48

2. EVALUATION OF THE CPMF

After three years of implementation of the CPMF operational plan 2011-2013 (Period

2011 – 2013) an evaluation is needed to analyse the results and the achievement obtained in

the context of this Partnership.

This evaluation will be also an opportunity to analyse the efficiency of the governance

of the CPMF (Secretariat, Steering Committee, Annual Reports, etc.).

The communication strategy (collective and individual) needs also to be evaluated in

order to understand “how this partnership is seen by external institutions and partners not

directly involved in the implementation of the CPMF work plans”.

A specific analysis should be done on the synergies developed between members

during this period (collective regional initiatives) and on the impact of this partnership on the

Committee on Mediterranean Forestry Questions-Silva Mediterranea (taking into account the

recent evaluation on this Committee on Mediterranean Forestry Questions-Silva

Mediterranea).

2.1. Evaluation of results and achievements based on Operational Plan 2011–2013

The evaluation of results and achievements should be done based on the following

methodology:

A “scoring” prepared by the member organizations of the CPMF, taking into

account the main results obtained in the six member countries (Algeria, Lebanon,

Morocco, Syria, Tunisia and Turkey).

An external expert will analyse more systematically how the CPMF was able to

achieve the expected results, particularly through interviews with important

stakeholders/partners involved in the CPMF.

This monitoring should help understanding if the CPMF has increased the efficiency of

cooperation of member organizations (strengthened the coherence and quality of their

interventions and increased external support to member countries) and also the ability of the

six member countries (Algeria, Lebanon, Morocco, Syria, Tunisia and Turkey) to adapt their

national forest policies to climate change.

More in particular, the evaluation for the period 2011-2013 is expected to:

Document and review the achievements of the CPMF with regard to 2011-2013

operational plan (See operational plan in the Background);

Identify and measure quantitative indicators in order to assess the consistency of

CPMF results to the operational plan and the overall efficiency of the CPMF,

this will include:

o Activities implemented for the four priorities of the CPMF ;

o Products delivered for the four priorities of the CPMF;

o Meetings/workshops organized or attended by targeted countries ;

o Publications released during the period 2011-2013 ;

o Training sessions organized or attended by targeted countries;

o Impact of CPMF on national policies in the six targeted countries

Evaluation du PCFM

49

o New donors/partners involved in the CPMF during the period 2011-2013; etc.

Review the structure, management set-up and arrangements of the CPMF, make

recommendations for changes, if deemed necessary;

Look at the long-term sustainability of the approaches introduced by the

operational plan and mechanisms to ensure continuity in view of the

forthcoming 2014-2016 operational plans, including financial issues;

Identify synergies developed between members during this period (collective

regional initiatives) and the impact of this partnership on the Secretariat of the

Committee on Mediterranean Forestry Questions-Silva Mediterranea (taking

into account the recent evaluation published on this Committee on

Mediterranean Forestry Questions-Silva Mediterranea).

This part of the evaluation will be focusing on the achievement of the following priorities:

1. Strengthening the capacity of the forest administrations

2. Intensifying inter-sectorial relations with other relevant economic sectors

3. Improving communication capacities, knowledge and information on the

importance of sustainable forest management, forest-based goods and services,

and he potential impact of climate change

4. Mobilizing external support and partnership

The team in charge of the evaluation will try to fill the following tables based on the

declaration of both “CPMF members” and “Targeted countries”.

Evaluation du PCFM

50

Priority 1: Strengthening the capacity of the forest administrations

Forest Administrations have defined necessary changes in their policy and strategy (including external support needed) and are aware of the nature and extent of required action

1.1. Improvement of knowledge about CC impact on forest ecosystems and their adaptation capacity

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

1.2. Strengthening implementation capacity of Forest Administration for CC and forest-based services

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

1.3. Development of capacity for vulnerability analysis

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

1.4. Analysis of the potential and pilot activities for PES

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

Evaluation du PCFM

51

Priority 2: Intensifying inter-sectoral relations with other relevant economic sectors

Forest Administrations have identified opportunities for inter-sectoral cooperation with other sectors

2.1. Evaluation of national and international best practices for cross-sectoral cooperation

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

2.2. Identification of “win-win” opportunities with other sectors based on analysis of their influence on forestry

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

2.3. Elaboration of orientations for cross-sectoral cooperation and Identification and preparation of joint pilot cases at country level

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

2.4. Testing instruments for PES in selected pilot regions

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

Evaluation du PCFM

52

Priority 3: Improving communication capacities, knowledge and information on the importance of sustainable forest management, forest-

based goods and services, and the potential impact of climate change

Forest Administrations have improved their knowledge on the impact of climate change and are capable of developing relevant communication strategies

3.1. Study on the socio-economic value of services produced by ecosystems at national level and in the region

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNRS INVOLVED KEY RESULTS

3.2. Preparation of a “State of Mediterranean forests”

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

3.3. Exchange of information and sharing best practices on adaptation/ mitigation to CC at regional level

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

3.4. Extend EFFIS to all member countries of the Collaborative Partnership

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

3.5. Assistance and regional exchange on communication methods and strategies to increase communication on forest issues and on environmental

services provided by Forests

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTENERS INVOLVED KEY RESULTS

3.6. Development of an integrated strategy for sustainable management of Mediterranean forests and other wooded lands

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTENERS INVOLVED KEY RESULTS

Evaluation du PCFM

53

Priority 4: Mobilizing external support and partnership

Forest Administrations have improved ability to access additional internal and external support, including funding

4.1. Systematic compilation of existing (national and external) funding opportunities, related to realistic estimation of funding needs

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

1.5. Creation of an enabling environment through elaboration of policy briefs, convincing strategic proposals of key institutions, financial organizations/funds

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

1.6. Developing capacity for submitting realistic funding proposals

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

1.7. Developing capacity for improving negotiation capacity at international level

ACTIVITY BENEFICIARY (Country) BUDGET ALLOCATED PARTNERS INVOLVED KEY RESULTS

Evaluation du PCFM

54

2.2. Evaluation of the governance of the CPMF

The efficiency of governance of the CPMF should be evaluated. This should involve an

analysis of the functioning of the Secretariat of the CPMF, the Steering Committee (based

on session reports of this Steering Committee) and publication of CPMF Annual Reports.

2.3. Evaluation of the communication strategy of the CPMF

The communication of the CPMF has the objective to obtain a joint communication

strategy aiming at improving the communication between partners and encouraging

cooperation with other organizations.

During the 3rd

Steering Committee of the CPMF (Tlemcen – November 2012), members

decided to adopt a communication strategy mainly based on existing communication tools

of partners. The evaluation of the communication strategy of the CPMF should be based

then on the efficiency of the following tools:

Internal communication

o Email exchanges among partners;

o The Calendar of events linked to Mediterranean forests, internal or external to

the CPMF;

o The annual report of the CPMF.

External communication

o The new CPMF leaflet in English, French and Arabic;

o The new logo of the CPMF to be approved during the 4th Steering Committee of

the CPMF in Hammamet, Tunisia (2-6 Dec. 2013);

o Presence of a CPMF page on websites of each member organization, with a

general presentation (text common to all) and a presentation of specific activities

of the organization within the CPMF and/or a simple link to FAO website

dedicated on the CPMF (http://www.fao.org/forestry/silvamed/66624/en/) to be

employed by all CPMF members;

o Publications of articles on activities carried out within the CPMF published in

newsletters, magazines and journals of CPMF members.

Evaluation du PCFM

55

Annexe 2. Questionnaire aux pays ciblessur les 4 priorités du Plan Opérationnel

Evaluation du PCFM

56

1 Renforcement de la capacité de l'administration forestière

1.1 Amélioration de la connaissance de l'impact du changement climatique sur les écosystèmes forêts et leur capacité d'adaptation

MEMBRE MEMBRE MEMBRE MEMBRE MEMBRE

Type d'activité

ateliers

cours de formation

publication ciblée

autre (spécifier)

Type de contribution

financière expertise technique

facilitation (spécifier) autre (spécifier)

Etat de l'activité en cours (spécifier le timing)

finalisée

Taux de votre participation

élevé

moyen

faible

Resultat atteint

très bien

bien

satisfaisant

médiocre

très médiocre

Pertinence de l'activité par rapport à vos priorités nationales

très bien

bien

satisfaisant

médiocre

très médiocre

Niveau de satisfaction par rapport à vos priorités nationales

très bien

bien

médiocre

très médiocre Votre valorisation des "outils" (formation, publication, fonds, etc.) reçus

Evaluation du PCFM

57

Annexe 3. Interview aux membres du PCFM

FICHE D’ENTRETIEN AVEC LES MEMBRES DU PCFM (Partenariat de Collaboration sur les Forêts Méditerranéennes)

Date de l’entretien : Membre du Partenariat : Personne interviewée :

5 points à analyser 1) Résultats et impacts obtenus dans le cadre du Partenariat 2) Coopération entre membres et synergies 3) Efficience de la gouvernance du CPMF (comités de pilotage, ateliers, etc) 4) La stratégie de communication (collective et individuelle) pour comprendre

comment le Partenariat est perçu à l’extérieur 5) L’impact du partenariat sur Silva Med

Général : Objectif du Partenariat

1. Quels étaient les objectifs et les changements souhaités en structurant ce Partenariat ?

2. Pourquoi avez-vous adhéré à ce Partenariat ? Intérêts pour votre organisation à collaborer avec ce Partenariat(pourquoi ce Partenariat ? Quelles sont ses plus-values ? que pourrait-il vous apporter ? que pourriez-vous lui apporter ?

3. Est-il stratégique pour l’organisation du secteur ou par rapport à un enjeu social important pour votre mission ?)

4. Est-ce que cela a été une construction participative? Et par rapport aux pays cibles ? 5. Etes-vous un co-fondateur ? 6. Les partenaires à votre avis partagent une vision commune des problèmes soulevés

et des solutions proposées? 7. L’objectif de ce Partenariat a changé pendant la période de mise en œuvre? Si oui,

comment ? a été-t-il communiqué et comment? 8. Type de partenariat: partenariat stratégique, opérationnel (par rapport à un projet). 9. Etat actuel : quels points forts/faibles? quelles améliorations ? 10. Quelles perspectives / étapes après cette évaluation ? 11. Le plan opérationnel et sa mise en œuvre sont à votre avis suffisamment liés aux

politiques et stratégies nationales/régionales ? 12. Est-ce que à votre avis les actions prévues et mise en place pourraient avoir eu

valablement un autre cadre ? 13. Pensez-vous que ce Partenariat réunit toutes les bonnes parties prenantes afin

d’atteindre son but ? vous voudriez suggérer la sortie ou l’entrée d’un membre ? (par ex. : un acteur qui est essentiel dans le secteur ou dans la région ?)

14. Est-ce que les pays cibles et les autres membres sont bien intégrés dans le travail de group, S’agit-t-il d’un partenariat équilibré ?

15. Y-a-t-il une compréhension claire du rôle de chaque membre ? s’agit-t-il d’un partenariat transparent ?

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Résultats et impacts obtenus dans le cadre du Partenariat 1. Après 4 ans de coopération, comment vous jugez la capacité des pays cibles par

rapport à l’adaptation de leurs politiques forestières nationales au changement climatique ?

2. Estimez-vous avoir atteint les résultats attendus ? 3. Objectifs : qui les a réalisés ? décalage par rapport aux prévisions ? 4. Sinon, pourquoi ? Problèmes rencontrés ? 5. Comment les résoudre pour la période 2015-2020 ? 6. Le public ciblé correspond bien aux objectifs fixés et aux objectifs de votre

organisation ? 7. Sinon, que proposez-vous ? 8. Combien de projets en cours ? 9. Combien de projets dans le passé ? 10. Quel pourcentage représente votre contribution dans le PCFM par rapport à vos

contributions totales dans la région ?

Coopération entre membres et synergies 11. Avez-vous rencontré des difficultés d’intégration dans le Partenariat? si oui,

lesquelles ? 12. Avez-vous rencontré des difficultés de communication avec les autres membres ? si

oui lesquelles ? 13. Est-ce que les partenaires participent activement aux rencontres ? 14. Vous vous sentez libre d’exprimer vos perplexités, remarques, réflexions,

proposition ? 15. Quel-est l’appréciation générale de ce Partenariat ? Expliquez votre appréciation le

plus complètement possible. 16. Est-ce que, à votre avis, la coopération entre ces membres améliore la performance

des projets et des actions prévus ? 17. Est-ce que, à votre avis, chaque membre du Partenariat donne suffisamment son

apport selon sa spécificité ? 18. Cette relation, ses schémas ou ses outils représentent-ils une innovation ? 19. Quels impacts sur les organisations/parties prenantes du Partenariat ? Sur les autres

acteurs ? Sur le champ dans lequel ils évoluent ? A l’échelle de la société ? 20. Qu’est-ce qu’il a changé pour vous grâce à votre participation au Partenariat (au

niveau de coopération intersectorielle/dans l’interaction avec les décideurs publics/conscience ou compréhension nationale, internationale)?

Efficience de la gouvernance du CPMF (comités de pilotage, ateliers, etc) 21. Pour la construction de la vision commune, de ses objectifs, de ses outils (plan

d’orientation, de travail, etc.) et de son mode de régulation : quelles ressources ? Quels blocages ?

22. Le mode de fonctionnement du Partenariat est-il, selon vous, efficace ? vous convient-t-il ?

23. Est-ce que dans le cadre de ce Partenariat vous pouvez indiquer un leader, des membres dormants, des observateurs ? quel est votre propre rôle ?

24. Avez-vous eu l’occasion de rencontrer tous les autres membres du PCFM ? Pouvez-vous lister les membres avec lesquels vous échangé le plus souvent ?

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25. A votre avis quels sont les étapes les plus importantes par rapport au processus de formation du Partenariat et à son évolution/travail ?

26. Est-ce que la composition du Partenariat a changé dans le temps ? si oui, comment ? 27. Dans quelles modalités/phases vous vous sentez plus à l’aise : préparation ?

décision ? échange/réunion ? etc. 28. Y a-t-il eu des conflits ou des tensions entre les membres ? 29. Quels obstacles/ blocages ont été rencontrés, et quels ont été les déclics et les

solutions ? 30. Le travail du Secretariat du PCFM vous convient-t-il ?

La stratégie de communication (collective et individuelle) pour comprendre comment le Partenariat est perçu à l’extérieur

31. Sur quelles axes se base la stratégie de communication intérieure/extérieure? est-elle satisfaisante ?

32. Individuelle/collective ? est-elle satisfaisante ? 33. La communication est-elle en général suffisante ? 34. Y a-t-il une stratégie commune de communication ? si oui laquelle ? 35. Si nécessaire, comment communiquer mieux? 36. Quels sont les outils de communication utilisés (téléphone, SKYPE, email, réunions,

publications, dossiers)? 37. Nombre de rencontres par an? 38. Nombre de participants ? la participation dépende de facteurs tels que la distance,

les couts ? le sujet ? la période ? 39. Qui déclenche la réunion, combien de partenaires sont suffisants pour valider une

réunion? (Voir si déséquilibre entre les partenaires) 40. Nombre d’invitation aux ateliers / activités du partenaire ? 41. Nombre de sites partenaires qui vous citent ? 42. Le but du Partenariat est-il exposé de façon claire aux acteurs en dehors du

Partenariat? 43. Quels moyens utilisez-vous pour publiciser les projets réalisés ? 44. Est-ce que tous les outils et moyens de communication prévus ont été mis en

place/utilisés ?

L’impact du Partenariat sur Silva Med 45. Connaissez-vous Silva Med ? 46. Etes-vous membre de Silva Med ? 47. Quel rapport entre les deux ? 48. Quelle relation entre les deux et les membres de l’un et de l’autre ? 49. Vous remarquez des synergies entre les deux ? 50. Selon vous SM aurait pu se charger du travail du PCFM en modifiant son statut ? 51. L’existence de SM a contribué à la création du PCFM (réseau ?) ? 52. Avantages ? 53. Blocages ?

Annexe 4. Liste de personnes interviewéesau cours de l’évaluation

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Questionnaires retournés

Interviewé PRENOM NOM POSITION ORGANISATION EMAIL

Christophe Ducastel Chargé de mission Agence Francaise de Développement ducastelc@afd.fr

x

Alain Chaudron Trésorier AIFM alain_chaudron@libertysurf.fr; alain.chaudron@aifm.org

Marine Lovero Chargé de mission AIFM marine.lovero@aifm.org

x Noual Mohamed Seghir DG Algerie DGF noualms@hotmail.com

Abdelmalek Abdelfettah Directeur d'étude DGF Algerie DGF - FFEM focal point abdelfettahabdelmalek@gmail.com

Miguel Segur Coordinateur CESEFOR/MMFN miguel.segur@cesefor.com

Riccardo Castellini Secretariat CESEFOR/MMFN mmfn@mmfn.info

Pilar Valbuena Knowledge Management and Communication International Consultant

CESEFOR/MMFN Now GIZ pilar.valbuena@icloud.com

Placido Plaza Administrateur Principal CIHEAM plaza@ciheam.org

Jacques Plan Directeur Exécutif COFOR International jacques.plan@communesforestieres.org

David Solano

Directeur des Affairs Internationales

CTFC david.solano@ctfc.es

Denis Boglio Directeur General CTFC denis.boglio@ctfc.es

Inazio Martinez Directeur EFIMED EFIMED inazio.martinez@efi.int

x

Christophe Besacier Silva Mediterranea Secretariat FAO christophe.besacier@fao.org

Caterina Marchetta Silva Mediterranea Secretariat- FAO Caterina.Marchetta@fao.org

Susan Braatz

Team Leader FOM - Senior Forestry officer

FAO Susan.Braatz@fao.org

Didier Simon Chargé de projets FFEM FFEM/AFD simond@afd.fr

Assia Azzi Ingénieur FFEM/C2 Algeria DGF azziassia@yahoo.fr

Nilgün Temerit Agricultural Engineer FFEM/C2 Turkey OGM nilguntemerit@ogm.gov.tr

x Nesat Erkan Director of Forest Research Institute

FFEM/C4 Turkey OGM nesaterkan@ogm.gov.tr

Gisa Marggraff Regional Project GIZ - CPMF GIZ Gisa.Marggraff@giz.de

x

Alexander Kastl Conseiller Technique Principal GIZ reinhard.kastl@giz.de

Ludwig Liagre Consultant International GIZ ludwig.liagre@geico-consult.fr

Houmy Abderrahim DG HCEFLCD/Morocco ahoumy@hotmail.com

x Fayçal Benchekroun Directeur HCEFLCD/Maroc–point focal FFEM benchekroun@eauxetforets.gov.ma

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Marcos Valderrabano

Chargé de Programme Ecosystémes

IUCN MALAGA Marcos.VALDERRABANO@iucn.org

x

Chadi Mohanna Directeur Lebanon MoA - point focal FFEM cmohanna@agriculture.gov.lb

x

Catherine Rivoal Chargée de mission Affaires Forestières

MAAF catherine.rivoal@agriculture.gouv.fr

Jaques Andrieu Forest and Wood Director MAAF jacques.andrieu@agriculture.gouv.fr

Abdelaziz HAMMOUDI Ingénieur Général Haut Commissariat aux Eaux et Forêts et à la Lutte Contre la Désertification - Maroc

abhammoudi@yahoo.fr

Nicolas Chenet Directeur ONFI nicolas.chenet@onfinternational.com

x

Nelly Bourlion Programme officer PLAN BLEU nbourlion@planbleu.org

Hugues Ravenel Directeur PLAN BLEU hravenel@planbleu.org

Belgin Cağdaş TIKA, Turkey b.cagdas@tika.gov.tr

Ameur Mokhtar

Directeur de la Réglementation et du Contrôle

Tunisia DGF ameur59@yahoo.fr

x

Youssef Saadani DG Tunisia DGF ysaadani04@yahoo.fr

Saleh El Mensi IngénieurEnvironnemental Tunisia DGF - FFEM focal point s_elmensi@yahoo.fr

Kiymet Keles Turkey OGM

Ayse Ayata Kelten Ingénieur Environnemental Turkey OGM - FFEM focal point ayseayatakelten@ogm.gov.tr

Ismail Belen President Silva Mediterranea Turkish Ministry ismailbelen52@gmail.com

Nuri Özbağdatlı Coordinateur Forestry Cluster UNDP Turkey nuri.ozbagdatli@undp.org

Isabella Pratesi Directeur WWF ITALIE i.pratesi@wwf.it

Paolo Lombardi WWF ITALIE plombardi@wwfmedpo.org

Sven Walter Global Mechanism of UNCCD

SWalter@unccd.int; sven.m.walter@icloud.com

Pedro Lara Global Mechanism of UNCCD plara@unccd.int

Veronique Borzeix Sous-directrice des Forets MAAF veronique.borzeix@agriculture.gouv.fr

Jean Guénolé Cornet ONFI

jean-guenole.cornet@onfinternational.com;

Senay Celik Turquie senaycelik@ogm.gov.tr

Fayda Mgadmi Tunisie faydamgadmi@gmail.com

Ahmet Ipek

Directeur des Affaires Internationales

Turquie ahmetipek@ogm.gouv.tr

Mena Turquie mena.ogm@gmail.com

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x Turquie ffem.ogm@gmail.com

Eduardo Mansur FAO eduardo.mansur@fao.org

Dominique Legros

Henri-Luc Thibault ex-plan bleu

Marion Duclercq

Anne Martinet ONFI

tierry Liabastre AFD/FFEM

David Gasc AIFM

Sophie Vallé AIFM

Marc Palahi EFIMED

Yves Birot EFIMED

Christine Farcy Président du panel d’évaluation de SilvaMediterranea

Paule Gros Fondation MAVA

Lorenza Colletti Corpo Forestale Italien

Jean Marc Sinnassamy GEF Washington

Secrétariat de l'Union pour la Méd. À Barcelone

43 envoyés et 10 reçus

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Annexe 5. Texte de l’Accord de Partenariat

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Profil de l’évaluatrice

Sabina Bianchini est ingénieur agronome experte en analyse politique,

économique et évaluation. Aujourd’hui elle est consultante mais pendant une

grande partie de sa carrière elle a été Responsable d’Études dans le Secteur

Agricole et Forestier de l’Ambassade de France en Italie.

Sa thèse de Doctorat de Recherche en Développement Rural et Durable

portait sur les relations entre gouvernance et performance et a été primée en

2009 par l’Association Italienne des Sociétés Scientifiques d’Agronomie (AISSA) comme

meilleure thèse d’Économie.