Universit Mohamed Premier Facult des Sciences Economiques, Juridiques et SocialesEcole Doctorale de Gestion/Unit de Formation et de Recherche (EDG/UFR) : Gestion Intgre

Mmoire de recherche pour lobtention du Diplme des Etudes Suprieures Approfondies (DESA) en Gestion Intgre

Thme de la recherche

Business Models & Modles de ManagementPrpar par :

Mohamed RACHIDITravail dirig par le professeur :

Abdelbaki AGRAR

Jury- Professeur A. AGRAR (Professeur lEcole Nationale de Commerce et de Gestion- Tanger et Prsident du GroupeMMPG- Maroc Management Performances Group)

- Professeur B. AMAMOU (Directeur de lEcole Doctorale de Gestion -FSJES Oujda) - Professeur E. EL HABRI (Professeur de lEnsignement Suprieur- FSJES Oujda) - Professeur M. EL AIDOUNI (Professeur de lEnsignement Suprieur- FSJES Oujda) Anne universitaire 2006-2007

A toute la famille

PlanListe des tableaux, des figures et des schmas Liste des abrviations

Rsum CHAPITRE INTRODUCTIF ------------------------------------------------------------------------------------1 I - Contexte de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------2 II - Problmatique de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 1- Question de la recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 2- Gnralit de la question de recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 III- Sous Questions de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------6 IV- Motivation Scientifique de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 1- Pertinence de la question ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 2- Originalit et actualit de la problmatique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------10 3- Importance scientifique de la recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 3-1 : Importance thorique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 3-2 : Importance pratique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------11 V - Structure du Mmoire de la Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12 VI- Mthodologie de la Recherche

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------12 VII- Remerciements ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------13

CHAPITRE DU DEVELOPPEMENT ------------------------------------------------------------------------------------14 Section I: Business Model : Dfinition, Structure, et Types ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------15 Desing de la section business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------15 IDfinition du Business Model ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------16 1Concept du business model : dfinitions existantes ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------16 2- Dfendre une dfinition gnrale du business model une seule dimension ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------19 3Place du business model dans lentreprise ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------23 IIElments du Business Model ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1Elments des business models : littrature existante ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1-1 : Elments proposs par Mahadevan (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1-2 : Elments proposs par Klueber (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------28 1-3 : Elments proposs par Applegate & Collura (2001) in Osterwalder & al (2005) -----------------------------------------------------------------------------------------------------29 1-4 : Elments proposs par Linder & Cantrell (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------29 1-5 : Elments proposs par Alt & Zimmermann (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------30 1-6 : Elments proposs par Petrovic, Kittl & Teksten (2001)

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------30 1-7 : Elments proposs par Afuah & Tucci (2001) in Osterwalder (2004 : 30-31) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------31 1-8 : Elments proposs par Amit & Zott (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------31--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1-9 : Elments proposs par Weill & Vitale (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------32 1-10 : Elments proposs par Chesbrough & Rosenbleom (2002) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------32 1-11 : Elments proposs par Hamel (2002) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 1-12 : Elments proposs par Magretta (2002) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 1-13 : Elments proposs par Kruger & al (2003) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------33 1-14 : Elments proposs par Osterwalder (2004 : 43) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------34 1-15 : Elments proposs par Tavlaki & Loukis (2005) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------34 2Gnralits sur les lments des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------35 3Proposition des lments des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------36 4Design du business model ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41 IIITypologies des Business Models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1Business models: taxonomies existents ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------41 1-1 : Timmers P. (1998) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------43 1-2 : Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------44

1-3 : Linder J. & Cantrell S. (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------45 1-4 : Kaplan S. & Sawhney M. (2000) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------47 1-5 : Weill P. & Vitale M.-R. (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------48 1-6 : Rappa M. (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------50 1-7 : Bartelt A. & Lamersdorf W. (2001) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------51 1-8 : Caractristiques des taxonomies des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------52 1-9 : Gnralits et critiques ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------53 2- Etude de similarit entre les types des business models et dfinition des critres typologiques -------------------------------------------------------------------------------------------------------54 3- Proposition dune classification multicritre des business models ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------57 II : Modles de Management : Dfinition, Structure, et Types ------------------------------------------------------------------------------------------------61 Design de la section modle de management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------61 IModle de Management : Dfinition du Concept ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62 1Management dabord ? (Prmisses, dfinition et nature) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62 1-1 : Les prmisses du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------62 1-2 : Dfinition du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------67 1-3 : Art et science du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------68 Section

2Ensuite, modle de management ? ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------71 IILes Thories du Management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------73 1Le management classique (1900 :1930) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------75 1-1 : Le management scientifique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------75 1-2 : Les thories administratives ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------78 1-3 : Apports et limites du management classique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------80 2Le mouvement des relations humaines (1930-1950) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------82 2-1 : Les pionniers de lhomme social ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------83 2-2 : Les renouvellements de la conception du management dans le mouvement des relations humaines --------------------------------------------------------------------------------------------------86 2-2-1 : Les nouveaux concepts modifiant lhomme dans lorganisation ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------87 2-2-2 : Les thories danalyse des systmes sociaux ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------90 2-2-3 : La conception du design et de structure de lorganisation ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------91 2-3 : Apports et limites du mouvement des relations humaines ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------93 3Le mangement moderne (1950) ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------94 3-1 : La recherche dunit de management : par principes et processus ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------94 3-2 : Humanisme organisationnel : la recherche dharmonie ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------98 3-2-1 : Humanisme industriel

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------99 3-2-2 : Humanisme organisationnel ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------101 3-2-3 : Apports et limites de lhumanisme organisationnel ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------104 3-3 : La recherche dordre : application au management de la thorie gnrale des systmes -----------------------------------------------------------------------------------------------------104 3-3-1 : Approche systmique du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------104 3-3-2 : Apports et limites de lapproche systmique du mangement ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------106 III- Dbats Management Universel versus Management Spcifique Relatif aux Diffrences Culturelles et de Proprits ---------------------------------------------------------------------------------------------------------106 1- Adeptes dune culture gnrale et spcificits managriales dans lespace ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------107 1-1 : La notion de culture gnrale ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------107 1-2 : Apports et critiques du management comparatif ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------108 2- Les rsistants qui substituent lexistence dune culture dentreprise ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------115 3- Les tenants des formes institutionnelles de proprit ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------116 3-1 : Le management public ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------116 3-2 : Le management priv ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------118 4- Quels arguments pour la non universalit du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------120 IV- Typologie des Modles de Management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------120 1Les critres typologiques

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------121 2- Les units conceptuelles danalyse du management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------123 3Les modles de management ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------125 4- Classification des modles de management ------------------------------------------------------------

CHAPITRE FINAL ------------------------------------------------------------------------------------129 I- Hypothses de La Recherche ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 1- Premire hypothse ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 2- Deuxime hypothse ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 3- Troisime hypothse ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------130 II- Exemplification des types de business models : illustration par des donnes empiriques de la ralit des entreprises -----------------------------------------------------------------------------------------------------------130 III- Correspondance Hypothtique ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------137 IV- Correspondance Empirique : Mode Dinvestigation ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------141 V- Conclusion ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------144

Rfrences ------------------------------------------------------------------------------------147

Liste des tableaux, des figures et des schmas TableauxTableau 1 : Dfinition gnrale du business model Tableau 2 : Dfinition spcifique debusiness model Tableau 3 : Composants des business models, Linder & Cantrell (2000 :3) Tableau 4 : Sommaire des lments des business models Tableau 5 : Similarits entre les lments des business models Tableau 6 : Slection des lments des business models Tableau 7 : Design du business model Tableau 8 : Classification dInternet business models, Timmers (1998) Tableau 9 : Taxonomie des b-webs, Tapscott et al. (2000), in Osterwalder (2004:27) Tableau 10 : Classification des business models operationnels, Linder & Cantrell (2000) Tableau 11 : Classification des B2B hubs, Kaplan & Sawhney (2000 ) Tableau 12 : Atomic ebusiness models, Weill P. & Vitale M.-R. (2001) Tableau 13 : Catgories des business models, Rappa (2001) Tableau 14 : Caractristiques des taxonomies des business models Tableau 15 : Similarits entre les types des business models Tableau 16 : Critres de classification des business models Tableau 17 : Typologie des business models Tableau 18 : Les styles de management de Liker, adapt de Charreaux & Pitol-Belin (1987 :9) Tableau 19 : Caractristiques des systmes mcaniques et organiques Tableau 20 : Les structures organisationnelles, (Mintzberg, 1998 : 269) Tableau 21 : Comparaison entre les modles asiatiques et europens de management Tableau 22 : Les quatre paradigmes du management, Weir (2001 : 14-15) Tableau 23 : Hybridit de lentreprise familiale dans la relation actionnaires/dirigeants Tableau 24 : Mesure des variations formel/informel et comptitif/coopratif Tableau 25 : Les modles de management Tableau 26 : Entreprises chantillonnes et description Tableau 27 : Type de business models et description

FiguresFigure 1 : Value System for Makers of PC Microprocessors, Afuah (2004:90) Figure 2 : Classification dInternet Business Models, Timmers (1998:9) Figure 3 : Taxonomie des b-webs, Tapscott & al (2000), in Osterwalder (2004: 27) Figure 4 : La matrice du B2B, Kaplan & Sawhney (2000 :99) Figure 5 : Classification des business models, Bartelt & Lamersdorf (2001) Figure 6 : Les units de conception systmique du management Figure 7 : Les types de modles de management Figure 8 : Classification des modles de management

SchmasSchma 1 : Arborescence problmatique de la recherche Schma 2 : Mthodologie de la recherche Schma 3 : Design de la section business models Schma 4 : Design de la section modles de management

Liste des abrviations ACGRD : Alliance Center for Global Research & Development CERFIO : Centre francophone dinformatisation des organisations HEC : Ecole de Hautes Etudes de Commerce EADS : European aeronautic defence and space

RsumBusiness model, le buzzword du monde daffaires (environ 410 000 000 mots de business model et 333 000 000 mots de business strategy trouvs par www.google.com, le 25-12-2006 13h22), et modle de management sont deux pratiques distinctes de lentreprise : une daffaire et une de management. Lobjectif de la recherche est double : 1- la modlisation thorique (dfinitions et structures) des deux concepts business model et modle de management et 2- la fondation de leurs types. Le concept du business model dcrit larchitecture (de gnration et de mise en march) de loffre par la logique dentreprise : qui articule comptences, structure et ressources dans des processus daffaires actuels ; qui cr de la valeur pour les partenaires du systme de valeur (investisseur, fournisseurs, etc.,) et pour les clients ; et qui gagne du profit pour lentreprise. Le rle du business model est triple : 1- aider lentrepreneur (lentreprise) formaliser son ide daffaires (son mtier) pour mieux la communiquer ; ensuite 2- convaincre les acteurs du systme de valeur par la cration dune valeur partage et dune profitabilit suprieure ; enfin 3- traduire la stratgie au niveau oprationnel. Certes, la formalisation dune pratique daffaires se fait par la description du design du business model (appel aussi structure ou configuration ou Business model gnrique), celui-ci contient six lments gnriques : architecture de loffre, comptence et ressources, systme des processus daffaires, structure des fonctions, client (segment, canaux, marketing), et modle du revenu/structure de cots. Les lments en valeur ne doivent pas tre compris de manire isole, ils sont corrls (dans un design) et du mme dimportance. Ainsi, la modification dun seul lment implique la modification de tous les autres, dans une opportunit dynamique des conditions daffaires de lentreprise. Les types des business models drivent des lments du business model, ces derniers leur tour drivent de la dfinition du business model. Ainsi, il existe quinze diffrents business models qui sont adopter par les entreprises. : content provider (real physical) model, content provider (virtual) model, manufacturer (old) model, manufacturer (direct) model, full-service provider, marketplace intermediaries, marketspace intermediaries, trust-service, value-chain service provider, collaboration platform, value net integrator, informatin brokerage, virtual community, value shop model, et broadcaster model. Tous sont originaires de trois catgories dentreprises : entreprise purement traditionnelle (Brick-and-Mortar), entreprise de pure player et entreprise mixte (Click-and-Mortar) Le concept du modle de management est un ensemble spcifique dides et de techniques de management des facteurs humains et organisationnels. Dans un premier rle, cest un modle de pense de la connaissance du management, c'est--dire de lorganisation des discours thoriques et de la pratique du management. Et dans un deuxime rle, la nature dune connaissance organise de management constitue une rfrence universelle dattitudes et comportements efficaces des dirigeant, pour justifier la conduite des hommes (voir de leur manipulation) au travail, afin datteindre une finalit. Quatre units principales danalyse du management structurent ladite connaissance du management : homme, organisation, environnement et systme. Lorganisation de la connaissance sur les quatre units de management dtermine quatre modles de management : le modle rationnel, le modle social, le modle adaptatif, et le modle rseau. La proposition de la recherche est : entres les types des business models et les types des modles de management, il existe des relations dominantes de correspondance . La mthode dinvestigation de field study research methodology est de grand intrt pour une tude empirique de ce genre de sujet. Mots cls : Business Model et Modle de Management.

CHAPITRE INTRODUCTIF

I- Contexte de la recherche II- Problmatique de la recherche III- Sous questions de la recherche IV- Motivation scientifique de la recherche V- Structure du mmoire de la recherche VI- Mthodologie de la recherche VII- Remerciements

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I- Contexte de la Recherche Le monde moderne, celui vcu par les entreprises, est diffrent de celui du pass. On rsume les principales dissemblances entre les deux mondes dans deux vecteurs, a)- la globalit est diffrente de la tribalit, c'est--dire un effet de papillon qui domine, et b)- la rvolution est diffrente de la progression, c'est--dire faire diffrent contre faire meilleur . Dans le centre de ces nouveaux facteurs, linnovation est une voie redoutable du progrs. Globalit est diffrente de Tribalit Pour ce dbut du millnaire, le monde volue un rythme imprvisible. Quotidiennement, les mdias suivent la modification du monde et dcrivent des chocs gopolitiques, rchauffement de la terre, hausse des prix, dfaillance de grandes entreprises, apparition de nouvelles industries, nouveaux arrivants et mergeants de lconomie mondiale (Chine et Inde), etc. Ces derniers exemples sont des vantaux de changements de notre monde, caractre acclrs et discontinus. Reste savoir, que sont-elles donc les forces des changements ? Certaines visions rduites explicatives des forces de changements attribuent doublement lInternet et la convergence lectronique au niveau universel un rle dterminant. Or, les forces de changement, dun point de vue gnrique, sont plus larges, et constituent des facteurs globaux, alors que lInternet nest quune force parmi dautres communes. Gnralement, ces facteurs globaux sont la globalisation, un phnomne universel. La globalisation is the increasingly deep interrelationship among countries, companies and individuals. (Eisenhardt, 2002 :88). Lauteur ajoute que les connexions entre pays, entreprises et individus sont de quatre types : culturel (ex. de marque globale, comme Sony), environnemental (ex. changement climatique global), technique (ex. le Web), et financier (ex. liens entre des bourses internationales). (p. 88). Lconomie actuelle du monde est double, il y a une conomie de biens (economy of things) et une conomie dinformations (economy of informations). Elle est, aussi, une conomie intgre, o la globalit est une proccupation qui lemporte sur la tribalit. Ainsi, Washington DC (Dpartement du Commerce des USA) suggre, dans son prcdent rapport du commerce international, que les technologies dinformations offrent de grandes promesses pour intgrer la moiti exclue de lhumanit dans lconomie mondiale (H.-V. Business

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Journal, 2005 :6). Certes, les technologies dinformation constituent une connexion de type technique de la globalisation. Rsultat : les connexions techniques, financires, environnementales, et culturelles, entre pays, organisations et individus sont les forces de changements de lenvironnement, devenu plus turbulent. Ainsi, la densit des connexions est une origine, parmi dautres, de linstabilit. (Eisenhardlt, 2002 : 88). Cette dernire, comme option universelle de lenvironnement, constitue, donc, un grand dfi pour lentreprise du troisime millnaire. Il y est un virage traverser pour survivre dans le futur. Ainsi, afin de devancer linstabilit, il existe comme solution prcoce pour lentreprise la proposition dEisenhardl (2002) qui persuade quelle devrait opter pour une nouvelle stratgie trois piliers : simplicit, organisation, et temps. Rvolution est diffrente de Progression Au dbut de ce nouveau millnaire, certaines entreprises disparaissent, comme Enron qui a dpos son bilan. Dautres entreprises ont vcu de lourdes difficults financires, certainement de solvabilit, comme Vivendi Universal qui a perdu plus de 80% de sa valeur boursire. La cause de la chute revient aux choix de la firme Vivendi qui optait pour une stratgie de croissance par acquisition des start-ups qui promettent de forte croissance, daprs les prvisions des analystes des marchs financiers, alors que la dure de vie de type pareil dentreprise est inconnue. Diffrent dentreprises en difficult, qui ont manqu la gestion des dfis millnaires, il y a dautres qui lont bien fait, titre dexemple les firmes traditionnelles, comme Dell, Walt-Mart, Microsoft et Southwest Airlines, et les firmes de lebusiness, comme Google, Yahoo, eBay et Amazon. Ces dernires entreprises, rcemment cres de la nouvelle conomie, ont largement prospres et atteignaient le rang de grande firme, au niveau des indices boursiers. Lexprience des entreprises russies fait leons de bonnes pratiques. Elles-mmes ont gr la densit de linstabilit. Paralllement, elles ont prpar et ont ngoci des actions de gestion de changement compatibles lampleur et la nature des connexions globales. Seules celles quont engag de ces pratiques pareilles de gestion- de linstabilit, ont pu atteindre- une bonne sant. Et les pratiques de prvision des volutions et de prparation aux volutions, font partie du mtier du dirigeant. (Brilman, 2003 : 7).

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Pour dvelopper une bonne sant de lentreprise, aujourdhui, elle doit faire diffrent , dans le pass, elle fait meilleur . (Hamel, 2002 : 5). Pour ce dernier stratge, de renomme internationale, cest la diffrence entre lge de rvolution et lge de progression. (p. 5). Faire diffrent, pour une entreprise, est le conducteur de sa prosprit dans le millnium de rvolution. Il sagit de rvolution des ides, des business ideas, des business models, des business processes, etc. C'est--dire, la pratique de linnovation pour atteindre le succs et continuer le passage dun succs lautre succs, un tel phnomne est connu sous le concept de rsilience. Innovation et Cration de la Valeur Dans le paysage du business management, professionnels et chercheurs focalisent intensment sur le dveloppement des pratiques dinnovation lequel est peru comme le moteur de crer de la valeur. Hamel (2003) gnralise trois formes dinnovation : revolution, renwal & resilience. Or, est-ce que toute pratique dinnovation, aussi populaire, mne un succs certain ? Dabord, il y a, dans la littrature, une histoire populaire celle de Motorola avec Iridium, une gnration de tlphone mobile. Au dpart, Iridium tait une innovation de type rseau pour offrir une communication plantaire. Aprs sa ralisation, le rseau Iridium rencontrait des risques commerciaux pour absence de marchs. Par consquent, les rsultats taient dcevants. Ensuite, il y a EADS qui, en 2006, enregistrait pour deux fois conscutives de faux dlais de provision de Qatar Airways par le nouvel appareil dAirbus A350, ce qui lui a cot la perte, aussi de la direction, que de plusieurs milliards dEuros (pour paiement : 1- des retards de livraison et 2- des licencis potentiels dans lhorizon dun plan futur de restructuration. Enfin, Iridium et A350 narrivaient pas crer de la valeur, et ces deux exemples sont retenus pour expliquer que les grands projets dinnovation ne sont pas toujours certains comme prvus. Mais, les risques lis lincertitude de lenvironnement conduisent linnovation lchec. Ce sont les risques dinnovation que les entreprises devraient en tenir compte dans le lancement de chaque projet. Selon Treacy (2004), les risques dinnovation sont doubles, un risque technologique et un risque de march. (p. 3). Gnralement, linnovation conduit au chemin du succs. Dans lge de rvolution, faire diffrent minimise lincertitude lie aux risques technologiques et commerciaux, et assure la cration de la valeur. Dans le vif de la dernire philosophie, on cite comme exemple, parmi 4

dautres qui lapprhende, lapproche du client comme innovateur (customers as innovators approche), dvelopp par Thomake & Hippel (2002). Lapproche en question fonde que le dveloppement du produit, le rle incombe au client. Lui seul, ce dernier sait plus exactement comment satisfaire son besoin et comment le dcrire. Cela signifie, pour une entreprise, le travail sur loutsourcing de dveloppement du produit pour le client (ou Custom design). Et ce dernier devient, dans le fond de cette approche, une partie qui cre de la valeur, dans lge de rvolution, et non seulement celui qui paye pour en faire lutilit, dans lge de progression. Dj dans ce volet de contexte, on a soulev que, dans lge de rvolution, les business ideas sont entravs dincertitude provenant dun environnement complexe, vulnrable et imprvisible. Aussi, on a dit que pour minimiser leffet de lincertitude les ides devraient tre diffrentes. Gnralement, pour solliciter la matrise de lincertitude qui soupse sur une business idea, voir toutes les pratiques dinnovation, vocation pour connatre son succs dans le futur, il sest dvelopp plusieurs autres solutions. Une premire est technique, et une deuxime est globale, comme exemple. La premire approche, celle qui est technique, contient deux modles : le modle dvelopp par Kim & Maubargne (2000), dont lutilit est double : 1- rduire systmatiquement les incertitudes dune pratique daffaires projete et 2- valuer-et-prdire le succs commercial futur dune nouvelle business idea laide de trois facteurs : utilit pour le client, prix, et guide du business model. Ce dernier procde par trois question: what is the cost target? Who can we partner with? & which price model should we use?, et le modle dvelopp par Debelack (2003), dans le mme intrt que celui du prcdent modle, appel le modle GEL Factors : Great Customers, Easy Sales, & Long Life. La deuxime approche, celle qui est globale, considre que les pratiques russies daffaires sont celles qui, avant leur mise en march, font intervenir les parties prenantes, pour connatre leurs conditions et leurs intentions, et si ncessaires, pratiquer leurs ides. Cest lapproche de dveloppement durable. En 2002, il se produisait des chutes et des crashs boursiers de grandes entreprises cotes, savoir World.com, Enron et Vivendi Universal, pour cause la mise en perspective des mesures rduites de discussion de la cration de la valeur. Les projets de cration de la valeur des dernires entreprises appuient uniquement sur le modle des actionnaires ( shareholders) et les intrts des dirigeants pour faire fortune au mme rythme que lindice de croissance des start-ups, en se faisant rmunrer en stock options. Lapproche 5

de dveloppement durable insiste que la cration de la valeur doive correspondre toute la socit. Bien que pays, organisations et individus vivent ensemble le phnomne de globalisation, car ils sont connects tous, cest cette chelle de connexion que doit tre mesur la contribution des parties prenantes. Ces dernires sont coresponsables, aussi, de la cration de la valeur, que du partage de la valeur, si non elles mettent-en en pril. II- Problmatique de la Recherche 1- Question de la recherche Aprs que la communaut daffaires devenaient consciente de lincertitude comme dfi qui affecte la sant de lentreprise, plusieurs types de cette dernire catgorie sont engags dans une nouvelle pratique dinformation- de home page et dcrivent leurs business models dans le Web ou dans des journaux conomique. Ainsi, le plus remarqu de ces entreprises cest quelles accordent plus dimportance aussi la nouvelle pratique du business model, que la stratgie, le management, la finance, etc. Devenu le buzzword du monde daffaires, le business model est lun des facteurs qui a conduit les entreprises ces dernires annes tre en bonne sant. (Afuah, 2002 :2) Parmi les premires recherches empiriques effectues dans le cadre du business model, il y a celles qui recherchaient son adquation ou son alignement avec dautres pratiques pour dterminer la performance de lentreprise, et celles qui observaient les conditions de son adoption. Dun ct, Vzina & al (2002) tudiaient les business models et les choix technologiques et linfluence de leur interaction sur la performance de lentreprise. Ensuite, Amit & Zott (2004) enqutaient sur ladquation entre le business model et la stratgie et comment leur interfrence agit sur la performance. De lautre ct, Pouloudi & al (2003) dmontraient quil existe des facteurs dterminant ladoption du business model pour sadapter chaque situation, et ces facteurs sont techniques, industriels, organisationnels et socitaux. Les facteurs dterminants limplantation dun business model sont des units danalyse du management (individuel, organisationnel et socital), c'est--dire de penser la connaissance du management, et des facteurs influents la pratique de cette connaissance (technique et 6

industriel). Dj, Hamel (2000) distinguait entre lge de rvolution, faire diffrent , et lge de progression, faire meilleur . En relation avec cette diffrence, le mme auteur raisonne que la connaissance organise du management existante, dont le pre fondateur est Taylor,- comme la formation organisationnelle et le Knowledge Management (KM), est indispensable pour faire meilleur . Alors que aujourdhui, cette mme connaissance peut tre acquise lextrieur (ex. chez les consulting groups, par loutsourcing,). Or, la bonne sant de lentreprise moderne sacquiert par lclaircissement des opportunits, un claircissement de la destination (p. 13). Lge de progression associe entre des pratiques daffaires traditionnelles et la connaissance organise du management, celui de rvolution agrge entre des pratiques daffaires rvolutionnaires et un management qui dcouvre et vhicule les opportunits. Les entreprises, dans la ralit des types, sont diverses. Il y a celles qui sont purement traditionnelles, comme Midi peinture, celles qui sont de pure player de lebusiness, comme Google, et celles qui sont mixtes, comme eBay. Autrement, il y a des business models traditionnels et des business models lectroniques. Dun ct, cela veut dire que les entreprises ne sont pas toutes rvolutionnaires, dans le mme sens que la nouvelle philosophie de Hamel. De lautre ct, il y a des discours diffrents qui nourrissent la pratique du management. Dans ce sens, il y a des entreprises qui le modle du management motive les actions de crer, dimaginer, de collaborer,pour devenir innovateur. Les entreprises de ce modle peuvent devenir rvolutionnaires. Aussi, il y a des entreprises qui le modle du management soppose lide du modle prcdent et dfavorise linitiative, la cration, limagination, la crativit, la coopration, Dans la logique des diffrences affectes des business models et des modles de management, nous avons choisi le sujet Business Models & Modles de Management pour mieux claircir les diffrences et les interfrences supposes que y impliquent. Ainsi, pour y faire une exploration scientifique, celui qui fera de guide notre rflexion et fera office de question gnrale de recherche est la suivante : Gnralement, il est populaire dans la recherche que les entreprises performantes font usage de bonnes pratiques, de management, de stratgie, de finance, de business model, etc., mais aussi de bonnes cohrences entre les pratiques. Elles en sont une source, ces entreprises pour ces pratiques. Nous investissons la population des entreprises 7

performantes pour raisonner de : Quelle corrlation y a-t-il entre les types des

business models et les types des modles de management ?2- Gnralit de la question de recherche Notre question de recherche a une implication gnrale et sans avoir dabstraction retenue. Nous dvelopperons un cadre de rflexion sur les business models et les modles de management, et sur leurs relations de correspondance. Pour cette fin, nous avons collect linformation disponible de sources primaires et secondaires, reprsentatives, permettant de gnraliser linterprtation lensemble des relations entre les types des business models et les types des modles de management. III- Sous Questions de la Recherche Pour rpondre la question gnrale, des sous questions auxiliaires sont poses pour guider des dveloppements descriptifs, prescriptifs et explicatifs. Brivement, un problme descriptif dcrit les phnomnes et leurs composants, en suite un problme prescriptif interprte les phnomnes dcrits, enfin un problme explicatif pose des actions et des transformations pour modifier ltat des choses. Premire sous question Le business model est-il un cadre conceptuel lintrieur duquel des business models diffrents peuvent tre adopts par lentreprise ? Les crits sur le business model sont rcents et encore domins par ceux des professionnels. Ces derniers font du business model une pratique daffaire sans charge thorique. Malgr la dernire affirmation, il existe deux premires tendances thoriques, bien limites, qui prcipitent linstitution conceptuelle du business model. Une premire tendance fonde le busines model comme une nouvelle discipline de la recherche scientifique. Cest le courant de synthse. Et une deuxime tendance conoit plutt le business model, comme un outil managrial, de stratgie, de lorganisation, de systme dinformation, en fonction du domaine dintrt du chercheur. Bref, la thorisation du business model fait dfaut.

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Donc, la tche suscitera le dveloppement dun cadre de rflexion du concept business model. C'est--dire il sagit de sinterroger sur 1- Comment dfinir le business model ? 2- Quelle est la place du business model dans lentreprise ? 3- Quelle est la structure du business model (ou son design) ? Et enfin 4- Quels sont les types de business models ? Deuxime sous question Le modle de management est-il un cadre conceptuel lintrieur duquel des modles de management diffrents peuvent tre adopts par lentreprise ? La littrature du management et des modles de management est abondante. Elle est leffort de tout un sicle de pense et de pratique consciente, depuis Taylor en 1900. Dans le temps rcent, de nouveaux facteurs,- un environnement changeant-, devenus critiques influencent le fonctionnement de lorganisation moderne : comme le rseau, la collaboration volontaire, la confiance, cration de valeur partage, le dveloppement durable, lconomie sociale, Il est bien ncessaire une refondation de lorganisation de la connaissance du management. Donc, il faut procder une relecture des typologies existantes du management, pour en fonder une nouvelle qui intgre les conditions de fonctionnement de lorganisation moderne. Mthodologiquement, il sagit de sinterroger sur : 1- Comment dfinir le modle de management ? 2- Quelle est la structure du modle de management (ou ses composants) ? 3Cette connaissance organise du management est-elle universelle ? Enfin, 4- Quels sont les types de modles de management ? Troisime et quatrime sous questions Quelles sont les principales correspondances hypothtiques des business models avec les modles de management ? Quelles sont les principales correspondances empiriques des business models avec les modles de management ?

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Sujet : Business models & Modles de management

Types du business model

Types du modle de management

Relation entre business models et modles de management

Schma1 : Arborescence problmatique de la recherche

IV- Motivation Scientifique de la Recherche 1- Pertinence de la question de recherche Les crits existants du business model (ex. la mesure du design) recherchaient son adquation avec la stratgie et les systmes dinformation (ex. la mesure des structures). Autrement, ils vrifiaient la distinction du busines model des autres disciplines sur la base de leurs configurations. Ainsi, la problmatique formule pour tudier le sujet business models & modles de management, est pertinente. Cette dernire rside en soumission une intgration systmique de la ralit conceptuelle et pratique des business models et des modles de management, mise en relation dans des questions, aussi thoriques que pratiques, pour en distinguer les deux concepts et rechercher ladquation entre les types des deux disciplines. Il sagit, ici, dune distinction dadquation objet les diffrents types de deux concepts et non uniquement les structures gnriques. 2- Originalit et actualit de la problmatique Les recherches qui tudient les relations du business model avec un autre concept sont trs limites. Ainsi, on a pu en dterminer trois. Une premire recherche de CEFRIO, de 2002, tudie ladquation entre le business model et les choix technologiques. Une deuxime 10

recherche dHEC de Lausanne, de 2002, tudie ladquation entre le business model et les systmes dinformation. En fin, une troisime recherche dACGRD, de 2004, tudie linterfrence entre le business model et le business strategy. Lobjectif des trois recherches des relations du business model avec la stratgie, les choix technologiques et les systmes dinformation, respectivement, tait de vrifier si des adoptions adquates influencent la performance ou non. Notre problmatique se place au niveau de la question gnrale. Elle recherche les relations de correspondance, voir dadquation, y a-t-il entre les types des business models et les types des modles de management. 3- Importance scientifique de la recherche Limportance de la recherche est, la fois, thorique et pratique. 3-1 : Importance thorique Il rside dans les contributions, de systmatisation des connaissances, suivantes : une modlisation actualise de la connaissance conceptuelle du management ;

une formalisation des pratiques daffaires des entreprises ; une rflexion sur les relations de correspondance entre les business models et les modles de management. 3-2: Importance pratique Elle consiste dans les lments suivants : en gnral, les business models et les modles de management sont considrs comme en particulier, fournir aux dirigeants des entreprises un concept du business model lunique reprsentation mentale, ainsi de partager facilement cette des rfrences qui clairent les dirigeants dvelopper des comportements efficaces ; pour les assister comprendre et exprimer formellement leur business concept et dpasser comprhension avec les parties prenantes ; Ensuite, mettre les dirigeants sur lexactitude de ltat des discours de management, Enfin, vrifier pour chaque situation daffaire la relation performante du business leurs atouts et limites spcifiques, pour y investir dans leurs pratiques et leurs vcus ; model et du modle de management correspondant.

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V- Structure du Mmoire de la Recherche Trois chapitres sont dfinis pour laborer le travail du mmoire de recherche. Le chapitre introductif dfinit le sujet et la question de recherche, justifie et met en perspective la scientificit de la problmatique, brivement. Un chapitre de dveloppement contient deux sections. La premire section pose le cadre conceptuel du business model, c'est--dire sa dfinition, sa structure et ses types. Lhypothse dfinie dans ce cadre pour mener la rflexion du business model, est la suivante : un business model est un cadre conceptuel lintrieur duquel existent dffirents business models adopts. La deuxime section pose un cadre conceptuel du modle de management, c'est--dire sa dfinition, sa structure, et ses types. Lhypothse dfinie dans ce cadre pour mener la rflexion, est la suivante : un modle de management est un cadre conceptuel lintrieur duquel existent diffrents modles de management adopts. Le chapitre final dfinit le modle hypothtique et apporte des rponses la problmatique pose. VI- Mthodologie de la Recherche

Cadre conceptuel du BM

Sujet : BM & MM

Problmatique

Cadre conceptuel du MM

Rponse la problmatique : correspondances entre les types BM et les types MM

Schma 2 : mthodologie de la recherche

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VII- Remerciements Je tiens remercier avec normment de respect le professeur A. AGRAR pour son accord de diriger et de relire ce mmoire de recherche, et pour ses capacits pdagogiques et scientifiques de recherche dans jai beaucoup bnfici. Je tiens remercier avec normment dhonneur tout notre Staff professoral : B. AMAMOU, (directeur de lEDJ/UFR : Gestion intgre), M. Al Aidouni, A. Serhrouchni, M. Dellal. Je tiens remercier aussi de mme respect le professeur H. BANHAKEIA qui a rserv beaucoup defforts pour relire et corriger le vocabulaire franais de ce mmoire. Je tiens remercier tant beaucoup mon frre Ahmed qui ses relations taient bnfiques pour que ce mmoire soit dune valeur respectueuse. Je tiens remercier ceux et celles qui mont aid par la bibliographie : Omar Idrissi (professeur l'Universit Autonome de Barcelone- Espagne), Katerina Tsiami (PhD lUniversit de gestion dAthnes- Grce), Abdelkarim Ben Amar (professeur Lyon France) et Alamin Tahtah (France). Aussi je tiens remercier Med JALAL, N. DRIF et H. ZIZI (Ecole Suprieure de Technologie- ESTO) et le responsable bibliothcaire de la Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales- Oujda. Je tiens remercier tous ceux qui mont port soutien pour la ralisation de ce mmoire : professeur M. ALMAACH, professeur Med LAKHCHINE, M. CHIHABI, Youssef, A. BOUZAGOU, BOULAYONE, H. ERRACHIDI, Med KHARAZI, Abjed, doctorant K. TAIBI, Med ELOIDGHIRI, Je tiens remercier les dsarts de ma gnration : M ABOUSALAMA, Med NASSIRI et R BOUKHARRAZI. Je tiens remercier M. RACHIDI qui sest charg de la mise en forme de ce mmoire Et enfin, je tiens remercier M. Ben AZOUZ de limprimerie BenAzouz

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Chapitre du dveloppement

Section I : Business Model : Dfinition, Structure, et Types Section II : Modles de Management : Definition, Structure, et Types

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Section I : Business Model : Dfinition, Structure, et Types Design de la section business model

Littrature

Proposition

Dfinitions du business model

Dfinition du business model

Elments du business model

Elments du business model (et son design)

Critres de classification Typologies du busniess model Typologie du business model

Schma 3 : design de la section business models

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I- Dfinition du Business Model 1- Concept du business model : dfinitions existantes Le business model est peut tre le terme le plus discut et le moins compris de le-business, de lecommerce, des marchs lectroniques (Alt & Zimmermann, 2001 :1), et du Web en gnral. (Auer & Follack, 2002 :768). Acteurs diffrents- chercheurs, consultants, entrepreneurs, journalistes, etc - utilisent le terme business model, mais il est difficile de trouver exactement ce quil signifie. Cette dernire dcennie est le vhicule de NTIC trs rvolutionnaires et qui imposent de grands dfis pour lentreprise. En relation avec ces dernires, les chercheurs ont centr leur attention sur la dfinition du business model dans le domaine de le-business. Plus prcisment, ils ont la premire faveur dexpliciter pour lintrt des entreprises les multiples opportunits de dvelopper des activits Web, de rduire la complexit virtuelle pour la prise de dcision et, enfin, de les aider dans leur passage dune conomie traditionnelle et physique une conomie moderne et virtuelle. Ainsi, la rfrence le-business pour dfinir la thorie du business model existe dans la littrature sous plusieurs versions : business models for electronic markets (Timmers, 1998), e-business models (Gordijn & Akkermans, 2001a; Weill & Vitale, 2001), business model on the Web (Rappa, 2005), et bien dautres que nous dcouvrirons au fur et mesure de notre avancement. La spcificit virtuelle des business models nest pas une ralit dominante, car la gnralit existe elle aussi chez Dubosson-Torbay (2002), Magretta (2002) et Afuah (2004) et encore il y a des dfinitions du business model lectronique qui sont gnrales pour les entreprises des deux mondes daffaires, physique et virtuel. Le business model est discut aussi sous dautre appellation. On trouve Hamel (2000) qui traite du Business concept et Slywotzky (1996) qui utilise le Business design. Nous prsenterons dans les tableaux 1 et 2 une dfinition gnrale du business model et une dfinition spcifique de-business model. Dfinition gnrale du business model 1- A business design is the totality of how a company selects its customers defines and differentiates its offering, defines the task it will perform itself and those it will outsource, configures its resources, goes to market, creates utility for customers and captures profit. It is the entire system for delivering utility to customers and earning a profit from that activity. (Slywotzky, 1996:4) 2- A business model an architecture for the product, service and information flows, 16

including a description of the various business actors and their roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenues. (Timmers, 1998:2) 3- A business model is the organization core logic for creating value (Linder & Cantrell, 2000:1) 4- A business model depicts the content, structure, and governance of transactions designed so as to create value through the exploitation of business opportunities. (Amit & Zott, 2001:511) 5- A business model is not a description of a complex social system itself with all its actors, relations and processes. Rather it describes the logic of a business system for creating value that lies behind the actual processes. (Petrovic & al, 2001:2) 6- A business model is nothing else than the architecture of a firm and its network of partners for creating, marketing and delivering value and relationship capital to one several segments of customers in order to generate profitable and sustainable revenues streams. (Dubosson-Torbay, 2002:7) 7- Business models are Stories that explain how enterprises work. (Magretta, 2002:87) 8- A business model can be defined as a blueprint, or a story, of how an interrelated set of enterprises variables, in the areas of strategy, operations architecture and economics are addressed and fit as a working system. (Tavlaki & Loukis, 2005:3) 9- A business model is the methods of doing business by which a company can sustain itself that is, generate revenue. The Business Model spells out how a company makes money by specifying where it is positioned in the value chain. (Rappa, 2005:1)Tableau 1 : Dfinition gnrale du business model

Dfinition spcifique de-business model 1- E-business models sont defines as conceptual models that show how a network of actors (a value constellation) creates, exchanges and consumes objects of value by performing value adding activities. (Gordijn & Akkermans, 2000b:1) 2- A b-webs (or business innovation model) is a business on the internet and represents a distinct system of suppliers, distributors, commerce service providers, infrastructure providers, and customers that use the internet for their primary business communication and transactions Tapscott & al (2000) in Osterwalder (2004:25) 3- An e-business model is a description of the roles and relationships among a firms consumers, customers, allies, and suppliers that identifies the major benefits to participants. (Weill & Vital, 2001:34) 4- E-business model est dfini as the integration of business rules (revenues models, etc) a viable trading mechanism (auction, exchange, online retails, etc) and associated trading protocols (HTML, ASP, EBXML, EDI, etc) into a business approach that leverage the open network (internet) as its median of transaction. (McGann &Lyytinen, 2002:37)Tableau 2 : Dfinition spcifique de-business model

La dfinition du business model est la premire approche dominante de la recherche en business model. (Pateli & Giaglis, 2004 :305). En apparence, il existe une diversit de propositions des business models. Donc, il est difficile pour les chercheurs et les praticiens de comprendre ce que signifie le concept du business model dans la littrature existante. Le sens du business model est flou, ambigu et cre de la confusion pour Linder & Cantrel (2000 : 2). 17

Enfin, malgr leurs crits qui sont domins par une importance particulire accorde pour lebusiness, le noyau dur de rfrence des auteurs reste les businesses, en gnral. On peut dire quaucune dfinition du business model nest assez dominante, cela explique que le consensus sur ce dernier est absent. Plusieurs auteurs ont port leurs intrts lanalyse des diversits des business models. Parmi les arguments mobiliss pour prciser le manque de consensus sur ces derniers, on cite : 1. La diversit des origines des acteurs intresss pour le business model : journalistes, consultants, entrepreneurs, chercheurs, etc, qui sexpriment sur des choses diffrentes sur des start-ups du commerce lectronique (auctions), sur des entreprises qui meuvent de Brick-and-Mortarv (entreprises purement traditionnelles) vers Click-and-Mortar (entreprises de multicannaux, traditionnel et pure player), et sur des entreprises technologiques de points qui travaillent en alliance. (Linder & Cantrel, 2000 :2) 2. La thorie des business models est fonde dans plusieurs domaines : stratgie, marketing, conomie, e-business. (Tavalki, 2005 :4) 3. Le business model est mobilis pour satisfaire des besoins particuliers de son utilisateur. Il y a celui qui le cite pour rfrer simplement la faon dans lentreprise ralise ses affaires et celui qui le rappelle pour conceptualiser plutt la faon dont cette dernire fait ses affaires pour rduire la complexit. (Osterwalder & al, 2005 :5) Les diffrentes dfinitions proposes dans les tableaux 1 et 2 divulguent plusieurs points communs. Ces derniers seront prsents du moins important au plus important : 1. Le business model est entendu comme description ou architecture (1,2,4,6,11), histoire daffaires conter (7,8), et comme mthode (9) ou modle conceptuel (10). 2. Parfois le business model est rduit pour dcrire simplement un modle conomique du comment les revenus sont gnrs (9). Dautres recherches recommandent une dlimitation plus large du concept comme histoire ou logique. Ces derniers incluent la proposition de la valeur et/ou larchitecture de la valeur. Le business model sagit de la logique de cration de revenus et pas uniquement du modle de revenus, qui nest quune composante, car les cots et les profits, par exemple, aussi sont importants (1,2,3,4,5,6,7,10,11,12). 3. Toutes les dfinitions incluent les relations du rseau de valeur, soit disant le positionnement sur la chane de valeur. La grande diffrence entre la plus part des dfinitions est linclusion (1,4,8,12,13) ou lexclusion (2,3,5,6,7,9,10,11) des ressources et 18

des oprations. 4. Il y a des dfinitions courtes et dautres longues. Parmi ces dernires, il y a celles qui spcifient les lments primaires du business model (1,2,4,6,8,11,12,13) pour le mettre en pratique. Au premier rang de la recherche en business models se trouvent mobiliss les professionnels (conseillers et experts). La lecture faite des dfinitions du business model montre bien leurs distances, cela naidera pas, je crois, le dirigeant et lentrepreneur comprendre formellement, construire formellement et partager son business idea ou son business concept qui, dans un tat initial, est sous une forme de construction mentale. Le langage existant du business model est diffrent et nest pas homogne, de mme le consensus est absent. Pour relever ce dfi, il faut souscrire le business model une seule dimension. Ainsi, le premier lment apparent fdrateur de toutes les dfinitions est la gnration des revenus ou des profits et la cration de la valeur. 2- Dfendre une dfinition gnrale du business model une seule dimension Le business model nest pas un phnomne nouveau, il est une articulation de concept. La littrature existante manque dune bonne articulation. Pour difier une comprhension commune et unique du business model, sa dfinition doit tre gnrique et articule une seule dimension. Pour traduire cette affection, nous posons deux grandes questions : 1. Pourquoi la recherche en business models est dominante dans la sphre de-business ? cela signifie-t-il quils sont spcifiques pour chaque industrie ou plutt gnriques ? 2. Circonscrire le business model une seule dimension suffira-t-il pour trouver de consensus ? Si oui, quelle est cette dimension unique ? Dans sa recherche pour lorigine du terme business model, Osterwalder & al (2005 :6) prcise que son mergence dans le monde des affaires sest popularise en parallle avec le dveloppement de lInternet, depuis le dbut des annes 90. Il ajoute que cette apparition du business model nest pas clairement lie lInternet, car il a fait aussi lobjet des journaux daffaires de support physique. (Osterwalder & al, 2005 :7). Donc et contrairement lide qui domine, il ny a pas de relation directe entre la notion du business model et Internet.

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La relation qui semble claire entre les nouvelles technologies dInternet et le business model trouve sa source, chez diffrents auteurs de stratgie et de systmes dinformation, dans la thorie des cots de transaction. Les mesures qui motivent les entreprises exercer sur le Web sont numres par Osterwalder & al (2005 :7) en trois principales : le bon march des technologies dinformation, la largeur de la bande (bandwidth), et les grandes possibilits de communication, car en fin de compte les cots de coordination et de transaction baissent substantiellement. En gnral, lInternet exerce un impact lev sur les businesses de lentreprise et la pousse changer son business model et influence les modes dintgration et de coordination des activits sur la chane de valeur, encore il ne dtruit pas les industries existantes et les entreprises traditionnelles et rarement quil annule les sources davantages concurrentiels dans une industrie, mais plutt les rend forts et importants. (Porter, 2001 :78). Un premier point qui drive de cette analyse prcdente consiste ne pas limiter lutilisation des business models en un demain spcifique (ex. e-business) et doit y avoir une application gnrale pour et dans toutes les industries. La domination de la littrature qui spcifie la recherche en business model dans le-business repose sur lide qui prvoit que suite la propagation de lInternet, les entreprises sont obliges de convaincre les partenaires financiers par les nouvelles formes que comptent-elles de gnrer des revenus, dont beaucoup sont nouveaux, par des projets dinnovation stratgique, et linnovation du business model, en gnral. Le business model doit avoir une application gnrale dans tous les secteurs dactivits et non seulement dans le-business. Autres lments essentiels qui favorisent pour une conception gnrale du business model, nous les rsumerons dans les points suivants : 1- Le terme du business model nest pas lapanage de lebusiness et des activits mergeantes, seulement. Rien nempche les entreprises traditionnelles de repenser lvolution de leurs sources de revenus dans lconomie traditionnelle.(Warnier & al, 2004 :17-18) 2- sil y a une particularit de la nouvelle conomie se serait sans doute lapparition de combinaisons originales de ressources et de marchs . (Benavant et al, 2000 :1). Cela montre que les lments oprationnels du mtier de lentreprises sont transcendants des

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deux mondes : traditionnel et virtuel, mais le-business model offre simplement pour lentreprise une faon nouvelle de faire les affaires. 3- Petrovic & al (2001) traitent de limpact et de la capacit dInternet de changer le business model de lentreprise. Sa r-innovation par lInternet, suppose pour nous que lentreprise possde dun business model avant mme de lintgration de cette nouvelle technologie. Donc, le business model nest pas originaire du virtuel. 4- Lart de management (ex. la mise en uvre de la stratgie) surpasse lvolution des solutions technologiques pour russir les businesses dans lecommerce. (Rayport,1999 : 3) 5- Crer un nouveau business model doit tre bas sur la chane de valeur, sur larchitecture dun nouveau produit pour un besoin non encore satisfait ou faire, vendre ou distribuer un produit dj prouv. (Magretta, 2002 :88). La chane de valeur est un principe gnral qui transcende toute entreprise, le business model le doit y tre aussi. Lexistence de sources de revenus potentielles dans lconomie traditionnelle, la chane de valeur, la convergence technique et la convergence des capacits daffaires, lart de management des affaires, sont tous autant dlments forts qui ncessitent de proposer une conception gnrale du business model applicable pour tous les businesses. Autrement dit, il faut dfinir un concept de business model applicable pour tous les mtiers de lentreprise. Toutes les dfinitions proposes dans la littrature, malgr leurs affiliations aux origines diffrentes, prsentent un point commun celui de gnration des revenus et de cration de la valeur. Cette dernire domine toutes les phases de la conception du business model, elle est sa finalit ultime, ainsi les msententes sur la valeur et sa cration existent chez les chercheurs. Certains utilisent le terme du business model sans concept pour citer comment lentreprise fait des revenus, dautres le conceptualisent et prcisent quun modle de revenus nest pas un business model, mais ce dernier se distingue par comment lentreprise gagne de largent et pas seulement comment le faire (ex. deux entreprises qui vendent aux enchres peuvent avoir de mmes modles de revenus, mais des business models diffrents), les cots sont aussi une deuxime composante. (Afuah, 2004 :11). Un business model russi doit offrir plus de valeur pour un groupe discret de client. (Magretta, 2002 :11). La valeur cre nest pas toujours capture en totalit, ainsi un business model promet une valeur partage pour tous les acteurs qui interviennent dans le cycle conomique de lentreprise. A ce niveau, le business model sert doutil de conviction par 21

lentrepreneur pour runir les possesseurs (effectifs et potentiels) des ressources participer son projet et les transformer en parties prenantes. (Jouison, 2005). Donc, un business model doit tre, la fois, une source de cration de valeur potentielle pour tous les acteurs (Gordijn & al, 2000b :2) et, essentiellement une source de captation de valeur (gain des profits) pour lentreprise. La croyance qui triomphait chez les hommes daffaires, propos dInternet et ses promesses pour des profits distance uniquement sur la base dun business model et sans besoin de comprendre les systmes daffaires comme auparavant, font la colre de Magretta qui critique comment le futur contre-estimer leurs ides des choses et leurs dsirs, car le business model a recul de la mode dune vitesse plus rapide que celle de son apparition. (Magretta, 2002 :86). Crer et capturer de la valeur conditionne lentreprise par une bonne comprhension de son business. Elle doit dfinir et expliciter son business strategy, sa structure organisationnelle, son processus daffaires, sa chane de valeur et ses comptences cls. (Weill & Vitale, 2001 :31-32). La conception du business model descend de cette comprhension des systmes daffaires. Ainsi, fonder seulement le business model sur la simple notion des revenus gnrs (Warnier & al, 2004 :8) est une approche faible depuis notre analyse de cration et de captation de la valeur. Pas loin de notre reproche, il y a Porter (2001) qui proposait la valeur conomique. Pour ce dernier,Economic value for a company is nothing more than the gap between price and cost, and it is reliably measured only by sustained profitability. To generate revenues, reduce expenses, or simply do something useful by deploying Internet technology is not sufficient evidence that value has been created. Nor is a companys current stock price necessarily an indicator of economic value. Shareholder value is a reliable measure of economic value only over the long term. (Porter, 2001 :65)

Porter propose la cration de la valeur conomique comme le dernier arbitre du succs daffaires et la mesure en fait sur le long terme, alors que le business model doit la promettre sur le court terme. Un business model qui ne gagne pas de profit est un modle dmod et il faut le remplacer par un modle innovant nouveau. Suite la thse dfendue de la gnralit une seule dimension de cration et de captation de la valeur, nous proposons la dfinition suivante du business model : 22

Un business model dcrit larchitecture (de gnration et de mise en march) de loffre par la logique dentreprise : qui articule comptences, structure et ressources dans les processus actuels daffaires ; qui cre de la valeur pour les partenaires du systme de valeur (investisseurs, fournisseurs, etc) et pour les clients ; et qui gagne de profit pour lentreprise. Pour dvelopper cette dfinition, nous consacrerons la section suivante pour tudier certains concepts qui nous paraissent ambigus par rapport au concept du business model. La distinction des relations du business model avec cet arsenal de concepts donnera une premire vue sur la place que occupe-t-il dans lentreprise. 3- Place du business model dans lentreprise A business model is a model of business. (Petrovic, 2001 :2). Le modle est une reprsentation formalise et simplifie dune ralit existante ou imaginaire, de plus pour ne pas dire que tout ce qui est imaginaire existe dans lesprit. De son ct, Oxford dfinit le terme business, deuxime composante de notre concept business model, comme the activity of making, buying, selling or supplying goods or servicess for money. (Oxford, 2000 : 148). Le mot business nest pas le synonyme, en franais, de celui dactivit, mais davantage il est un ensemble dactivits pour produire, acheter et vendre des biens et services. Donc, je prfre de traduire le mot anglais business par le mot franais mtier. Pour fonder la place du business model dans lentreprise, il est obligatoire, mon avis et en premier temps, de relever la confusion des relations qui existe entre son concept et les concepts du business system, value system, business processes, business plan, business management et stratgie. * Business system Afuah dfinit le business system comme a sequence of activities that firm perform to produce goods and services, delivers them to customers, and make or lose money doing so. (Afuah, 2004 : 84). Le business system est la logique de cration de la valeur, ou autrement dit il est la configuration de la valeur. Le business model dcrit cette logique. Le business system nest pas similaire pour toutes les organisations, mais varie selon le type dindustrie et du secteur.

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Stabell & Fjeldstad (1998 :415) distinguent trois logiques de cration de la valeur : 1) la chane de valeur qui dcompose les activits de transformation des inputs (matires premires) en outputs (produits) sur un processus de transformation (ex. entreprises traditionnelles de manufacture), 2) la value shop qui rsout les problmes dun client par une utilisation intense de la technologie (ex. hopitaux, services de conseils, institutions dducation, universits, laboratoires, etc), et 3) la value network qui fait amener les clients se rencontrer par une utilisation de la technologie tl-intermediaire (ex. entreprises de tlcommunication, de transports, dassurances, la poste, la banque, etc). * Value system (ou super business systems) Parfois, les entreprises externalisent la ralisation de certaines activits pour complter la logique de cration de la valeur. Cette volont pour consquence amener le business system de lentreprise interagir avec ceux dautres entreprises : fournisseurs, clients, entreprises dautres industries, (Afuah, 2004 : 89). Le systme dun ensemble de business system est un value system. Ce dernier dpasse la notion classique de la chane de valeur externe linaire pour une autre trs complexe.Semiconductor Equipment Manufacturers Microprocessor Makers Intel AMD Motorolaa Computer Makers Dell HP IBM Gateway Distrubitor Computer Users Business consumers

Applied materials

Retail stores, value-added retailers, etc.

Upstream

Downstream

Figure 1: value system for Makers of PC Microprocessors, (Afuah, and 2004:90)

* Business process Cest trs difficile de distinguer entre le business process et le business system et moins difficile entre le business process et le business model. Le business system, comme logique de cration de la valeur, est une squence dactivit et le business model est l pour dcrire cette logique de systmatiser une comprhension commune de cration, dchange et du partage de la valeur entre les acteurs du value system. Simplement, le business process est, enfin de compte, the process of business . Afuah (2004) crit sur les processus comme : the patterns of interaction, coordination, communication, and decision making that firm use toperform the activities that transform their ressources into customer value and position them to

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appropriate value. Communication, interaction, and coordination of activities of a business system are critical to the execution of a business model. Desired patterns of communication, interaction, coordination, and decision making can be established by a firm through the choices it makes, or they can emerge from the firms culture. Il ajoute que popular process such a benchmarking, total quality management (TQM), reengineering and x-engineering can play important roles in the implementation of Business model. (Afuah, 2004: 145).

Avec le sens dj donn du concept business, on dfini les business processes comme un ensemble doutils (Benchmarking, par exemple) et de programmes dinteraction, de coordination, et de communication pour amliorer le choix et lordre de ralisation des activits pour produire, acheter et vendre des biens et services pour approprier de la valeur. Ils sont lis entre eux par le business system, se situent au niveau oprationnel et sont davantage plus ncessaires pour lexcution du business model. Ce dernier, qui dcrit le business system, donne un sens au business processes pour la faon dont ils sont actuellement organiss. * Business management Cest un concept vital qui interagisse limplantation et le fonctionnement du business model, business system, value system, business process et strategie. Cest un art (ex. mise en uvre de la stratgie) et une science (ex. dveloppement des solutions technologiques) pour mener un ensemble dactions diffrents niveaux pour atteindre des objectifs de zro-erreur (ralisation des activits de faon juste) et faire mieux que les rivaux. * Business plan Le business plan est le langage des diffrents acteurs de cration dentreprise : fondateurs, managers, actionnaires de toutes nature. Il est la premire documentation commerciale du projet et contribue par la mme son mergence . (Matre & Aladjidi, 1999 : 2001). Ce type de modle projette des indicateurs financiers pour demander des crdits et crer de nouvelles activits. En revanche, le business model spcifie comment faire de largent et le business plan est seulement une rflexion de ce premier un certain point de temps. (Afuah, 2004 : 238) * Stratgie La littrature, qui a focalis sur lanalyse des relations entre la stratgie et le business model, dvoile lexistence de positions diffrentes des chercheurs. Pour jeter plus de lumire sur cet

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ventail de relations entre les deux concepts, les plus cits du monde daffaires dentreprise, il est vident dinitier avec un rappel de quelques notions modernes de la stratgie, dune part : a- Actuellement, on constate que plusieurs difficults entravent latteinte dun avantage concurrentiel par la seule efficacit oprationnelle. (Porter, 2001: 71). Etant nouveau, ce dernier propose comme solution six principes de positionnement stratgique : 1- it (entreprise) must start with the right gool : superior long-term ROI,2- a company strategy must enable it to deliver a value proposition, or aset of benefits, different from those that competitors offer, 3- strategy needs to be reflected in a distinctive value chain,4- robust strategies involve trade-off,5- strategy defines how all the elements of what a company does fit together,6- strategy involves continuity of direction. (Porter, 2001 : 71) ; b- Au niveau de Fonctional strategy, lobtention dun avantage concurrentiel dpend de la valeur cre pour le client. Cette cration de valeur rsulte de lorganisation et de structuration des fonctions de lentreprise sur la chane de valeur interne. (Dess & Miller, 1993:13) (Notre traduction); c- Competitive strategy explains how you will do better than your rivals. And doing better, by definition, means being different. (Magretta, 2002 : 91) Et dautre part, la slection des positions qui traitent de relations entre le business model et la stratgie simpose, elle aussi, comme essentielle. Ainsi, les diffrents points de vue existants sont en mesure de complexifier de plus la distinction entre le business model et la stratgie et moins les discerner. a- Porter (2001) dveloppait une approche de la stratgie qui ne focalise pas seulement sur la croissance et tre distingu des rivaux pour que lentreprise soit comptitive et performante, mais celle-ci inclut la profitabilit. (Porter, 2001: 72) b- A business model isnt the same thing as a strategy, even though many people use the term interchangeably today. Business model describe, as a system, how the pieces of a business fit together. But they dont factor in one critical dimension of performance: competition. (Magretta, 2002: 91) c- A business model is an abstract representation of some aspect of a firms strategy (Seddon & Lewis, 2003: 11) d- Le business model trate de faire de largent et la stratgie de la performance. (Afuah, 2004 : 11) 26

e- Le business model est lintermdiaire qui lie entre la stratgie et les processus daffaires. (Osterwalder, 2004) On peut crire que la stratgie cest tre moins cher, tre meilleur ou tre diffrent au niveau de conception, de gnration et de mise en march dune offre particulire pour cible un segment de client. La stratgie fait de la cration de valeur une source davantage concurrentiel (Dess & Miller, 1993 : 13), mais ne dcrit pas sa logique. A ce niveau, le business model comble ce manque et permet de dcrire la logique de cration de la valeur, c'est--dire il dcrit larticulation et ladquation des lments du business sur les processus daffaires actuels. Cette premire distinction thorique entre le business model et la stratgie parat simple, mai il est plutt confuse dans la pratique. A ce niveau, Magretta (2002 : 92) expliquait la confusion par un conte de deux histoires de succs trs diffrentes. La premire histoire est celle de Wal-Mart, un gant retailer amricain, qui contrairement Kmart son succs nest pas d au dveloppement dun business model pionnier, mais revient sa stratgie de diffrentiation sur le march sur la base du prix et du client. La deuxime histoire est celle de Dell, Fabricant du PC, qui a dvelopp un business model pionnier, Direct to customer model, de vente directement au client, rduisant, par consquence, les frais de logistique et le cycle datteindre le client, ce qui le rend davantage plus inform de ce dernier. Encore, pour cette rdactrice la Harvard, When a new model (c'est--dire le business model) changes the economics of an industry an is difficult to replicate, it can by itself create a strong competitive advantage (Magretta, 2002: 92) La philosophie stratgique de Porter reste, malgr le principe de profitabilit, base sur le positionnement stratgique pour que lentreprise soit comptitive. Lappel la profitabilit dans lanalyse de Porter nest pas un changement radical dans sa pens, mais seulement elle est mobilis pour contrecarrer les critiques que succitent ses modles de fait que les entreprises de la nouvelles conomie sont proccupes, au premier niveau, du problme de profitabilit que de la concurrence. La finalit de la stratgie est la performance, celle du business model est la profitabilit et lchange de valeur dans le systme de valeur de lentreprise. Dfinir comment procder lun ou lautre sans besoin lun pour lautre nest pas chose facile, car plusieurs lments des deux 27

se confondent dans toute dlimitation claire. On peut rsumer que le business model est la traduction de la stratgie au niveau oprationnel non pour tre comptitif par rapport aux concurrents, mais pour que tous les acteurs du systme de valeur gagnent de la valeur. A notre sens, le business model prcde la stratgie. Il sert comme solution de cration de la valeur pour la stratgie. (Seddon & Lewis, 2003 : 11) II- Elments du Business Model Dans cette section, on enchanera trois tapes pour proposer les lments du business model. Au dbut, nous scruterons la littrature des lments du business model. Ensuite, nous tudierons leurs similarits, puis nous les slectionnerons par la frquence de leur citation par les auteurs. Plus la frquence de citation est leve, plus llment est important. En fin, nous critiquerons toute une fois ensemble les lments pour en proposer dautres gnriques. 1- Elments des business models : littrature existante 1-1 : Elments proposs par Mahadevan (2000) Mahadevan (2000) cite trois lments du business model : * Value stream : cest la proposition de valeur pour les acheteurs, les vendeurs, et les market makers et les portails dans le contexte dInternet ; * Revenue stream : est un plan pour assurer la gnration des revenus ; * Logistical stream : dpend des diffrentes actions relatives la configuration de la chane dapprovisionnement. 1-2 : Elments proposs par Klueber (2000) Klueber (2000) dfinit cinq lments du business model : * Business architecture : dcrit la cration de la valeur des produits et/ou des services offerts par la description des logistiques, finance et flux dinformation. Cest aussi, les acteurs daffaires et les rles des partenaires; * Rules : dcrit sur quoi est base la logique de cration de la valeur. Ils incluent logique daffaires, hypothses fondamentales et croyances; * IS Architecture (structure du systme dinfomlation): cest un lment de soutien pour mettre en fonction larchitecture daffaires et les rles daffaires pour les eservices; * Potentiel benefits : sont dcrites par des lments quantitatifs (cots et temps) et qualitatifs (flexibilit, qualit, connaissance) ;

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* Sources of revenue : dfinissent le modle de gnration des revenus (ex. frais bass sur les transactions, licences, membership fees, etc.) 1-3 : Elments proposs par Applegate & Collura (2001) in Osterwalder & al (2005) Applegate et Collura (2001) proposent huit lments du business model : Products and services offered, market opportunity, marketing/ sales model, brand and reputation, operating model, organisational and culture management model, partners et benefits to firm and stakeholders. 1-4 : Elments proposs par Linder & Cantrell (2000) Linder et Cantrell (2000 : 2) mentionnaient quil nexiste pas de business model complet, mais seulement des pices. Ils proposent sept composants (ou pices) du business model (Tableau : 3)Composants Exemple du business model Pricing model Cost plus CPM (cost per thousand) Revenue model Advertising or broadcast model Subscription or cable model Fee-for-service Channel model Bricks 'n' mortar Clicks 'n' mortar Direct-to-customer Auction Reverse auction Community Comme dans : "Free is almost a default business model on the Web." Fortune, March 1999. "The solution for many established companies and startups [to their difficulty finding good business models], has been to apply traditional business models such as advertising, subscription services and retail sales to the Web." Webmaster Magazine, October 1996. "Disintermediation is already taking a hit on the businessto-consumer front, where new business models, such as cobranding and digital channel management as opposed to channel cannibalization are beginning to take hold." Computerworld, December 1999 "Ancient history may perhaps be a good place to find a new business model. Traditional auctions have been held since the time of Babylon. Requirements? A community of interested buyers and sellers, agreed rules of conduct, a time and place. Auctions are a time-honored method of getting the best price for goods." PriceWaterhouseCoopers, August 1999 "The real key to competing in the New Economy is in business model innovation. Based on the Internet, fundamentally new models of the firm and its interaction with external entities have emerged. Business 2.0, November 1999.

Commerce process model

Internetenabled commerce relationship Organizational form

Market-maker Aggregator Virtual supply alliance Value network

Stand-alone business unit "The eCommerce Steering Committee considered the Integrated Internet capability following electronic commerce business models: skunkworks, standing steering committee, eCommerce executive VP, new business unit, spin off, and outsourcing." Big 5 Consultant, December 1999

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Value proposition

Less value and very low cost "There are two basic business models. Companies either More value at the same cost compete on price, or they compete on quality." Oil and Much more value at greater Gas Industry Analyst, January 2000. cost Tableau 3 : composants du business model, Linder & Cantrell (2000 :3)

1-5 : Elments proposs par Alt & Zimmermann (2001) Alt et Zimmermann (2001) dfinissent cinq lments gnriques du business model : * Mission : cest la vision totale, les buts stratgiques et la proposition de valeur y compris le produit de base et les traits des services ; * Structure : dtermine rles et agents composant le specific business community (chane de valeur ou valeur web), aussi bien en relation avec lindustrie, les clients et les produits ; Les deux premiers lments sont inclus dans des processus de lentreprise et fournissent de grands dtails sur eux. * Revenues : sont le rsultat du business models (gagner de largent, tout simplement). Avec des investissements importants, planifier les sources de revenus long terme aide lentreprise maintenir ses activits dans le futur ; * Legal issues : doivent tre prises avec toutes les dimensions du business model et peuvent influencer la vision gnrale, les dcisions dans les systmes et les processus de cration de la valeur, et enfin, le modles de revenus ; * Technology : elle est la fois un mettre en service et une contrainte pour les business models bass sur les technologies dinformation. 1-6 : Elments proposs par Petrovic, Kittl & Teksten (2001) Petrovic et al (2001) divisent le business model en sept sub-models, qui sont des composantes du systme daffaires : * Value model : dcrit la logique de livraison des produits/services/expriences de base pour le client aussi que dautres services maximisant la valeur qui drivent de la comptence de base ; * Ressources model : dcrit la logique qui questionne comment les lments sont ncessaires pour les processus de transformation et comment identifier et procurer les quantits demandes ; * Production model : dcrit la logique de combinaison des lments dans le processus de transformation ;

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* Customer relations model : cest comment atteindre, servire et maintenir le client. Ce modle est subdivis en distribution model (processus de livraison), en marketing model (maintenir le client), et en service client (servir le client) ; * Revenue model : dcrit quoi, o, pourquoi et comment lentreprise reoit des rentrs sur les produits ; * Capital model : dcrit la logique de comment financial sourcing se produit pour crer une dette et une structure dquit, et comment largent est utilis avec respect des actifs et des responsabilits, sur le temps ; * Market model : dcrit la logique de choisir un environnement pertinent pour exercer (clients, lois, technologies, etc). 1-7 : Elments proposs par Afuah & Tucci (2001) in Osterwalder (2004 : 30-31) Afuah et Tucci dfinissent sept lments du business model : * Customer value : L'entreprise doit se demander s'elle offre quelque chose de distinctif ses Clients ou un cot infrieur que ses concurrents ; * Scope : lentreprise doit dfinir pour quel client offrir de la valeur et quelle gamme des produits et services personnifient cette valeur ; * Connected Activities : exposent pour une entreprise les types dactivits excuter et le temps pour offrir de la valeur. Cet lment explique comment les activits sont relies ; * Pricing : il sagit de tarification de la valeur offerte ; * Revenue source : lentreprise doit se demander do viennent les revenus, qui les payent, quand et pour quelle valeur. Elle doit dfinir des marges pour chaque march. * Implementation : lentreprise doit se demander de structure organisationnelle, des systmes, des gens, et denvironnement qui conviennent mieux avec la connexion dactivits. Il faut quelle dfinisse ladquation entre ces composants. * Capabilities : lentreprise doit dfinir ces capacits et lintervalle exploit de ces dernires. Elle devrait se demander s'il y a quelque chose de distinctif au sujet de ces capacits qui lui permettent d'offrir de la valeur mieux que dautres entreprises. * Sustainability : lentreprise doit comprendre ce qui le rend difficile dtre imite par les autres. Elle doit dfinir comment elle peut continuer gagner de l'argent et soutenir un avantage comptitif. 1-8 : Elments proposs par Amit & Zott (2001) Amit et Zott (2001) proposent trois lments qui drivent de la dfinition du concept business 31

model :