Quels sont les impacts d’un programme de développement

fournisseur sur la fonction achats?L’exemple de SKF Aerospace et le

programme APIS

•1.1 Enjeux et Objectifs

•1.2 Parties Prenantes

•1.3 Déroulement du Projet

•1.4 Pour quel résultat?

I- Un exemple de démarche : le programme

APIS

•2.1 Une nouvelle approche de la relation fournisseur

•2.2 Un rôle majeur lors des projets

•2.3 L’acheteur garant de la pérennisation des performances

II- Impacts sur la fonction achats

Sommaire

I- Un exemple de démarche : le programme

APIS

• 100% de livraison à l’heure et à la qualité• Réduction des temps de cycles de 30%• Diminution du nombre de fournisseurs

Satisfaire les clients de SKF (Airbus, Dassault…)

• 95% de livraison à l’heure• Réduction des temps de cycles de 25%• Profondeur de retard < 5 jours

D’où des objectifs projets :

1.1- Enjeux et objectifs

SKF : équipe multifonctionnelle :

• Supply Chain, Achats, AQF

Fournisseurs

• Mécaniciens, sélectionnés selon leur niveau de performance et leur implication

Consultants

• Spécialisés dans les projets clients-fournisseurs

Pouvoirs publics

• ARDI (Agence Régionale du Développement et de l’Innovation)

1.2- Parties prenantes

1.3- Déroulement du projet

PHASE 0 : SENSIBILISATION ET ADHÉSION- Rencontre fournisseurs- Lettres d'engagement

PHASE 1 : AMÉLIORATION INTERNE- Retour d'expérience - Déploiement du référentiel- Processus internes et externes

PHASE 2 : DÉFINITION DES PLANS D'ACTIONS- Organisation et compétences SCM- Systèmes d'information- Application du référentiel client

PHASE 3 : ATELIERS D'ÉCHANGES ET DE PROGRÈS- Prévision et planification- Convention logistique- Causes racines de Broken Promises

PHASE 4 : DÉPLOIEMENT- Organisation et compétences SCM- Système d'information- Application du référentiel client

Après environ 18 mois de projet :

Des résultats encourageants mais une prolongation du projet nécessaire sur 2 axes :◦ Réduction des temps de cycles◦ Maîtrise des fournisseurs de rang 2

1.4- Pour quels résultats ?

Situation initiale

Situation finale(sur 4

semaines)

Tx. service sous-traitance

73% 92%

Tx. Service fourniture complète

60% 88%

II- Impacts sur la fonction achats

2.1- Une nouvelle approche de la relation fournisseur

Le développement fournisseur implique une réflexion à long terme

Les relations déséquilibrées mènent toujours à la situation perdante

A- Relations win/win et création de valeur à long terme

Client

Gagnant/Perdant

Fournisseur

Gagnant/Perdant

Donnant – Donnant

Perdant/Perdant

Gagnant/Gagnant=

Création de valeur

Matrice de Kraljic

B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?

Busi

ness

Ris

k

Hig

h

STRATEGIC SECURITY

Garantee Supply

« Be nice »

STRATEGIC CRITICAL

Close supplier Relationship

Low

TACTICAL ACQUISITION

Minimize Time

TACTICAL PROFIT

Drive for Profit

“Lopez Corner”

Low High

Value

Développement fournisseur

Mise en concurrence

Matrice de Bensaou

B. Quel type de relation avec quel fournisseur ?

Buye

r’s

spec

ific

inve

stm

ents

Hig

h

CLIENT CAPTIF

(Captive Buyer)

PARTENARIAT STRATEGIQUE

(Strategic Partnership)

Low

RELATION DE MARCHE

(Market Exchange)

FOURNISSEUR CAPTIF

(Captive supplier)

Low High

Supplier’s specific investments

Développement fournisseur

Mise en concurrence

A éviter

L’acheteur doit avoir pleinement conscience des performances de ses fournisseurs.

Il doit suivre les indicateurs QCD :

• Nombre de RNC, nombre d’acceptations sur dérogation• Taux de Service, temps de cycles• Réductions de coûts, gains de productivité

Mais aussi des indicateurs plus généraux :

• Mise en place de contrats cadre• Force de proposition

C- Acheteur pilote de la performance fournisseur

5- Impacts sur la fonction achats

2.2- Un rôle majeur lors des projets

•Est en mesure de mesurer la validité d’un développement

Acheteur pilote de la

performance des fournisseurs

•Lui-seul peut s’assurer de son adhésion

Acheteur relation privilégiée du fournisseur

A. Sélection des fournisseurs

L’acheteur est :

• Gardien de la communication interne et externe du projet

• Pilote des plans d’action chez le fournisseur• Arbitre en cas de conflit

Il s’assure :

• Du suivi de la performance• De la cohérence des actions projets et de la vie série

B. Suivi et pilotage

5- Impacts sur la fonction achats

2.3- L’acheteur garant de la pérennisation des performances

En maintenant une pression sur les fournisseurs

• Par le pilotage des performances• Par le sourcing et la mise en concurrence• Par la mise en place de plans de productivité

En les impliquant plus profondément dans les développements

• En appliquant des démarches de Co-développement

A l’aide d’outils SRM

A. Maintenir la dynamique

L’acheteur est le gardien de ces démarches et doit mettre en place les outils nécessaires

B. Design to cost et co-développement

ClientFourniss

eur

VA

VA

Design to costCo-

développement

Processus traditionnel de développement produit

B. Design to cost et co-développement

FOURNIS-SEURS

BE

ACHATS

INDUS

B. Design to cost et co-développement

FOURNISSEURSPREFERENTIEL

S

BEACHAT

S

INDUS

VAPROCESSUS COLLABORATIF

Néanmoins il implique une fonction achat forte et au périmètre bien défini : L’acheteur doit rester seul maître de la relation fournisseur.

Ce processus implique une confiance et une transparence vis-à-vis des fournisseurs

obtenue grâce au développement fournisseur

B. Design to cost et co-développement

Pour raison capacitaires ou pour acquérir de nouveaux savoir-faire

Nécessité de transparence sur le fonctionnement

Leur intégration devra s’accompagner le plus souvent de plans de mise à niveau

Permet de challenger les fournisseurs préférentiels

C. Sourcing et intégration de nouveaux fournisseurs

Conclusion

MERCI DE VOTRE ATTENTION