11/09/2014

Titre Niveau I « Manager des achats Internationaux » | Thibault Renaudin

MEMOIRE QUEL EST LE NIVEAU DE RISQUE FOURNISSEUR AU

SEIN DES SERVICES ACHATS FRANÇAIS ?

2

Remerciements

Introduction ................................................................................................................. p5

I. Définition, concepts, démarche d’analyse et outils de gestion de risques

a. Définition de la notion de risque ...................................................................... p6

b. Les trois familles de risque ............................................................................... p10

c. Les différentes attitudes face aux risques ......................................................... p11

d. Démarche d’analyse et de gestion des risques.................................................. p13

1. Préparation de l’analyse ........................................................................................... p14

2. Définition du système ............................................................................................... p17

3. Analyse préliminaire des risques .............................................................................. p18

4. Estimation des risques .............................................................................................. p19

5. Evaluation des risques .............................................................................................. p22

6. Priorisation des risques et définition des parades ................................................... p24

7. Communication, contrôle et suivi des résultats ....................................................... p27

e. Des exemples d’outils de pilotage des risques .................................................. p28

1. Diagramme de Kiviat ................................................................................................. p28

2. Courbe de Farmer ..................................................................................................... p28

3. AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effets et de leur Causes) ........ p29

4. Echelle de Turin ........................................................................................................ p30

5. Norme ISO 31000 ...................................................................................................... p31

II. Quels niveaux de maîtrise des risques fournisseurs par les services

achats Français (enquête)?

a. Le profil des acheteurs interrogés .................................................................... p32

b. Analyse et croisement des résultats ................................................................. p33

1. Niveau de gestion des risques fournisseur par domaine d’activité, niveau

d’expériences des acheteurs et niveau de maturité des services achats ..... p33

2. Focus sur la gestion du risque de défaillance (financière) ............................ p39

3. Les pistes d’amélioration ............................................................................... p40

c. Conclusions de l’enquête ................................................................................. p41

III. Appréhender les différents risques fournisseurs

a. Rappel du contexte économique ...................................................................... p42

b. Les risques internes ......................................................................................... p44

1. Risque de propriété intellectuelle ............................................................................ p44

2. Risque de fraude achats ........................................................................................... p45

3. Risque de conception ............................................................................................... p46

c. Les risques Externes-Fournisseurs .................................................................... p48

1. Risque de défaillance ................................................................................................ p48

2. Risque juridique ........................................................................................................ p52

3. Risque stratégique et de rupture ............................................................................. p52

3

4. Risque qualité ........................................................................................................... p53

5. Risque de dépendance économique ........................................................................ p54

6. Risque Social ............................................................................................................. p55

7. Risque de sous-traitance .......................................................................................... p56

8. Risque culturel .......................................................................................................... p57

9. Risque logistique ou de transport............................................................................. p59

10. Risque marché .......................................................................................................... p62

11. Risque naturel et environnemental .......................................................................... p64

12. Risque pays ............................................................................................................... p64

d. Les risques de flux ........................................................................................... p65

1. Transfert de risque et de propriété .......................................................................... p65

2. Risque de change ...................................................................................................... p66

3. Risque de paiement .................................................................................................. p67

4. Risque de flux d’information .................................................................................... p68

IV. Méthodologie de pilotage des risques fournisseurs

a. Recueil des informations ................................................................................. p69

b. Analyse du système ......................................................................................... p69

c. Réalisation d’un AMDEC .................................................................................. p70

d. Mise en place des parades et contrôle des résultats ......................................... p71

e. Communication des résultats ........................................................................... p73

Conclusion ................................................................................................................. p74

Annexes ........................................................................................................................ p75

Sources ......................................................................................................................... p82

4

Remerciements

Je tiens à remercier Erwann De Kerros d’avoir accepté de me prendre en contrat de

professionnalisation au sein de son entreprise, de m’avoir formé aux achats, de m’avoir accordé sa

confiance et prolongé notre collaboration.

Je remercie tout particulièrement mes camarades de classe, pour leurs conseils avisés. Leur

témoignages m’ont été d’une grande aide ainsi que leurs réponses à mon questionnaire.

Je suis reconnaissant envers l’équipe de la CDAF et tout particulièrement Marie Noel Hersant

et Ronan Hascoet pour m’avoir guidé, conseillé avant et pendant ce contrat et avoir partagé des

documents qui m’ont été d’une grande aide.

J’adresse mes remerciements à Maude Brochot, Bertrand Debatt et Bruno Broucke pour

leurs conseils durant les cours qu’ils ont dispensés lors de ma première et ma seconde année de

Master au sein de la CDAF.

Enfin, je remercie ma concubine pour sa patience, son soutien et ses encouragements.

5

Introduction

La mondialisation, la raréfaction des matières premières, la faible croissance économique des

pays riches, l’ouverture des Low Cost Country, l’augmentation des entreprises défaillantes suite aux

crises financières et économiques (exemple des subprimes en 2008) ont contraint les entreprises à

s’intéresser aux risques auxquelles elles sont exposées.

Suite à l’apparition de ces nouveaux risques, tout particulièrement ces vingt dernières

années, un grand nombre d’entreprises ont souhaité dédier une partie de leur ressources

techniques, humaines et financières pour diminuer l’impact des risques sur leur activité, accroître

leurs marges et assurer leur pérennité.

Tous ces changements ont contraint les entreprises à redéfinir leurs relations avec leurs

fournisseurs. Les services achats sont les témoins et les acteurs privilégiés de ces transformations. En

effet, une grande partie des avantages concurrentiels des entreprises, leur capacité d’innovation et

la pérennité de leur activité sont directement issus de leur relation avec leurs fournisseurs.

C’est ainsi que sont apparus de nouveaux types d’acheteurs « risks manager », de nouvelles

techniques de management achat « Risk Management » ou encore de logiciels de gestion de risques

(type ERP- Entreprise Ressource Planning).

C’est dans ce contexte que j’ai rédigé ce mémoire de fin d’étude. Il permettra aux acheteurs

d’identifier les risques de leur portefeuille fournisseur, de les analyser, de mettre en place des

parades pour les maîtriser ou les prévenir, d’analyser les résultats obtenus et de mettre en place un

suivi. Dans ce mémoire, je me suis focalisé sur les risques fournisseurs uniquement, c'est-à-dire les

dangers, les préjudices et les problèmes engendrés par la relation que l’entreprise cliente

(acheteuse) tient avec son fournisseur. J’ai commencé par définir la notion de « risque », afin

d’appréhender, de comprendre et de déterminer le périmètre de mon sujet. J’ai défini les principaux

risques selon leurs natures, leurs effets, leur occurrence, leurs indicateurs et leurs impacts potentiels

sur l’entreprise cliente. J’ai proposé des pistes de maîtrise, quelle que soit la taille de l’entreprise

acheteuse, son chiffre d’affaires achats, son secteur d’activité, son niveau de maturité ou sa

localisation. Dans la dernière partie, j’ai élaboré un protocole simplifié d’analyse, de gestion et de

contrôle des risques, c'est-à-dire de pilotage du risque fournisseur.

6

I. Définition, concepts, démarche d’analyse et outils de gestion de risques

a. Définition de la notion de risque

Les définitions, les perceptions et les interprétations de la notion de risque sont nombreuses.

Elles changent en fonction des valeurs, des cultures, des pays, du milieu social et économique ainsi

que des organisations. Mais on peut unanimement consentir qu’un risque s’identifie suivant ses

conséquences, ses causes, sa nature ou ses enjeux.

Un risque peut être encouru par une personne, un bien, un collectif, un scenario, un

environnement, etc. Il se manifeste sous la forme d’un accident, d’un incident ou d’un coût. Il est

matériel ou immatériel. Il peut être contenu, maîtrisable, calculé, acceptable ou à l’inverse

imprévisible, indésirable, redouté, inacceptable, etc.

Mathématiquement, le risque se quantifie suivant différentes combinaisons :

combinaison entre l’impact et probabilité qu’un événement survienne.

Exemple :

La probabilité qu’un enfant qui apprend à marcher tombe est élevée alors que l’impact de la

chute sur le corps de l’enfant est faible.

combinaison entre probabilité qu’un événement surviennent et l’ampleur de ses

conséquences.

Exemple :

La probabilité que l’explosion de la plateforme pétrolière Deep horizon de BP (British

Petroleum) survienne était faible. Pourtant elle a entrainé en 2012 la mort de 5 personnes, une

marée noire et par conséquent un désastre écologique sur les côtes de la Louisiane.

7

combinaison entre la probabilité qu’un événement survient et son degré de gravité.

Exemple :

En mars 2010, la tempête Xynthia a frappé le département de la Vendée et a causé la mort

de nombreuses personnes ainsi que de nombreux dégâts matériels. Cette catastrophe a été causée

par la combinaison de différents phénomènes naturels. Or la conjonction de vents violents, de

coefficients de marée élevée et de houle orientée plein ouest survient moins d’une fois pas siècle. La

probabilité était faible et le niveau de gravité élevé.

Combinaison entre la fréquence/occurrence d’apparition et son impact, ses conséquences ou

son degré de gravité.

Prenons ici l’exemple de la courbe de Farmer qui définit les risques majeurs. Il s’agit

d’événements peu probables, à très faible fréquence et dont la gravité, l’impact et les conséquences

sont très élevés. Cette courbe est un parfait exemple de combinaison entre la fréquence ou

l’occurrence d’apparition d’un événement, son impact, ses conséquences et son degré de gravité.

Les géographes utilisent la courbe de Farmer pour classer des événements tels que les tsunamis, les

éruptions volcanique, les tremblements de terre etc. Cette courbe est aussi reprise dans le domaine

de la sécurité nucléaire ou par les domaines publics lors d’inondations. A la notion d’enjeu et d’aléa,

on ajoute la vulnérabilité, c'est-à-dire l’intensité, l’impact de l’événement et sa capacité à détruire les

enjeux.

8

Pour illustrer nos propos prenons l’exemple du tsunami qui est survenu au Japon en 2011 et

a détruit une centrale nucléaire.

L’aléa : Les géographes estimaient que la pression de la plaque tectonique nord-américaine contre la

plaque pacifique au large des côtes Japonaise pourrait entrainer un tremblement de terre sous marin

puis un tsunami.

L’enjeu : Les Japonais on construit des villes côtières et une centrale nucléaire malgré le risque de

survenance d’un tsunami. Les raisons sont multiples : augmentation de la population, exploitation

des ressources naturelles (pêche), fournir l’électricité à la population locale, etc.

La vulnérabilité : Le tsunami causa la mort de 15000 Japonais, détruit de nombreuses villes et

entraina une catastrophe nucléaire.

Dans le domaine des activités techniques-industrielles :

Dans le domaine des activités techniques ou industrielles ainsi que dans les activités

publiques ou privées de protections de l’environnement, des biens ou des personnes le résultat de la

prise de risque est lié au danger. Cette définition négative de la notion de risque quantifie les

conséquences en prenant en compte uniquement les pertes. Ici les risques sont connus. On cherche

généralement à les maîtriser ou les éviter c'est-à-dire à diminuer la probabilité de survenance et par-

dessous tout sa gravité, son impact ainsi que sa conséquence. Les risques sont alors perçus comme

indésirables, inacceptables ou encore non souhaités. On se focalise sur les dommages physiques ou

moraux, et les pertes que le risque pourrait occasionner. Il s’agit ici de risques dit aryétiques.

9

Dans le domaine entrepreneurial : économique et financier

Dans le domaine économique, de l’innovation, de l’entreprenariat et de la finance, le risque

est associé à une opportunité, un gain ou un bénéfice. Cette vision positive définit le risque comme la

probabilité qu’un événement qui survienne soit favorable. Ici, la prise de risque relève du rationnel,

de la prise de décision, d’actions volontaires ou du choix. On fonctionne alors par acceptation c'est-à-

dire que l’on fait un état de la situation puis l’on décide de faire ou de ne pas faire.

Dans le cadre économique et financier, il est devenu commun de faire définir le risque

comme la coexistence de la notion d’aléa et d’enjeux. L’aléa parce que les conséquences d’un risque

sont prévisible. Et l’enjeu car les résultats occasionnés par la survenue d’un risque sont soit

profitables soit dommageables. C’est plus simplement la probabilité qu’une organisation, qu’un

individu, qu’un collectif ou qu’un scénario atteigne les objectifs qui ont été fixés à priori.

Quel est le vocabulaire associé à la notion de risque ?

Dangers : selon le CCHSCT (Centre Canadien d’Hygiène et de Sécurité au Travail), le danger est « une

source potentielle de dommage, de préjudice ou d’effets nocifs à l’égard d’une chose ou d’une

personne ». Il peut se caractériser sous la forme d’une chose, d’une substance, d’une matière, d’une

source d’énergie, d’un procédé, etc. Gilles Deleuze a écrit dans son livre intitulé « l’analyse du

risque », que le danger « exprime le caractère d’un système ou d’une situation indésirable mais

nécessaire à l’atteinte des objectifs d’un système ou d’une activité, pouvant, dans certaines

situations, occasionner des dommages »

Dommages : c’est un préjudice corporel ou incorporel causé à un bien ou à une personne par le fait

d’un tiers ou d’un autre élément interne ou externe (choses, situations, personnes, environnement).

Le dommage peut être physique ou moral.

Incertitude : Lorsque l’on définit la notion de risque, il ne faut pas y associer l’incertitude ou le

hasard. Une situation risquée est prévisible et calculable à priori à partir d’une combinaison

mathématique. En effet on peut calculer sa probabilité ou sa fréquence en observant celle-ci chaque

fois qu’elle survient alors qu’une situation incertaine est basée sur l’expérience personnelle, le

jugement, la croyance et l’empirisme.

Sécurité : C’est l’absence de danger et de risques inacceptables ainsi qu’indésirables.

Fiabilité : A ne pas confondre avec la notion de sécurité. La fiabilité est l’absence de défaillance, soit

la capacité à assurer pleinement son rôle, à exécuter un engagement ou un contrat à maitriser toutes

ses facultés ou encore à fonctionner normalement.

10

Probabilité : c’est la fréquence d’un événement par rapport à l’ensemble des cas possibles. On

associe la notion de probabilité aux mathématiques et aux jeux de hasard. C’est le désir de prévoir

l’imprévisible et de quantifier l’incertain. L’objectif est d’obtenir un résultat basé sur l’accumulation

et l’étude d’événements répétitifs.

Fréquence : c’est le nombre de fois qu’un événement ou un phénomène se répète à intervalle

régulier.

Evénement : c’est un changement d’état ou la modification d’un scénario, d’une chose, d’une

situation etc.

Impacts / Conséquences. Attention, il ne faut pas confondre la notion d’impact et de conséquences.

Un événement dont l’impact est élevé n’a pas forcément de grandes conséquences sur l’Object,

l’organisation, la personne ou le scénario impacté.

Objectifs : Le guide ISO CEI 73 définit le risque comme l’effet de l’incertitude sur les objectifs. Sans

objectifs fixés il n’y a pas de risques.

b. Les trois familles de risque

Les risques stratégiques

Ce sont les événements ou actions et les développements qui empêchent un système, une

organisation ou une personne d’atteindre les objectifs tout en menant à bien sa stratégie. Dans le

cadre économique, les risques stratégiques prennent la forme de l’entrée d’un nouveau concurrent

sur un marché, l’apparition d’un produit de substitution ou d’une nouvelle règle juridique

désavantageuse. Par exemple, le moratoire sur le marché du photovoltaïque publié en 2010 par le

gouvernement a réduit le prix d’achat de l’électricité solaire par EDF et complètement ralenti voir

stoppé l’activité de ce secteur de l’énergie. Les risques stratégiques sont principalement exogènes.

Les risques systémiques

Ce sont les événements ou les actions qui occasionnent une dégradation ou un

dysfonctionnement et qui lorsqu’ils surviennent mettent en péril, déstabilisent l’équilibre ou

détruisent un système politique, économique, social ou environnemental ainsi que ses fondements

et les règles qui le régissent. Les risques systémiques ont souvent des causes endogènes c'est-à-dire

générées à l’intérieur du système. L’éclatement de la bulle immobilière Irlandaise en 2008 a mis fin à

la croissance économique de l’Irlande (Celtic Tiger). Le gouvernement irlandais a laissé les prix de

l’immobilier grimper entre 1990 et 2008 ainsi que le niveau d’endettement des ménages. Cette crise

immobilière a entrainé une crise financière puis économique et contraint l’Irlande à emprunter 85

milliards d’euros sur les marchés et auprès du Fonds Monétaire International (FMI) ainsi que la

Banque Centrale Européenne (BCE).

Les risques opérationnels

Ce sont les événements ou les actions qui agissent négativement sur les flux matériels ou

immatériels et les acteurs d’un système ou d’une organisation. C’est un risque de perte qui résulte

du dysfonctionnement, de la défaillance, de la mauvaise application d’un processus par un acteur du

11

système. Le déroulement d’un processus est ici perturbé voir stoppé par la transformation d’un

risque en accidents ou en incidents. Les risques opérationnels sont exogènes ou endogènes à un

système.

c. Les différentes attitudes face aux risques

La représentation et la perception du risque sont déterminés par : nos sens, nos besoins,

notre perception, nos expériences, nos enjeux, nos objectifs, le contexte socioculturel, le contexte

économique, le contexte géopolitique, etc. En fonction de tous ces facteurs, le risque sera perçu par

un individu ou un collectif soit comme possible ou impossible et comme acceptable ou inacceptable.

En fonction de ces cas de figure, l’individu ou le collectif (groupe) choisira de gérer le risque ou la

potentialité que celui-ci survient, de différentes façons. Si l’individu ou le groupe accepte la

possibilité que le risque apparaisse, il pourra le maîtriser, le réduire, le transférer, s’en protéger ou

même le prévenir. Dans le cas contraire, si le risque est inacceptable voire impossible, le groupe ou

l’individu cherchera à le refouler voire à l’éviter en faisant recours au déni

Les attitudes sont nombreuses face aux risques. L’ethnologue Mary Douglas a tenté

d’interpréter les différentes attitudes et de les classer. Elle a élaboré un diagramme qui reprend les

quatre grands comportements face aux risques. Selon elle, les groupes et les individus qui les

composent doivent faire face à des conflits, des combats, des alliances, des oppositions, afin

d’obtenir les ressources dont ils ont besoin. Ces interactions (politiques, écomoniques, sociales, etc)

sont sources de risques. Mary Douglas a étudié comment les groupes se structurent et se

comportent face aux risques.

Axe « GRID » : l’axe « Grid » représente le niveau de structuration du groupe et la façon dont les

taches, les rôles et les ressources sont partagés.

Axe « GROUP » : L’axe « group » représente le niveau d’intégration, l’intensité des liens, la force de

cohésion, le partage des mêmes valeurs et des mêmes objectifs ainsi que l’ouverture du groupe sur

l’extérieur.

12

Le groupe fataliste : Le mot Fatalisme est issu du Latin « Fatum », le destin. Ici, le destin des

membres de ce groupe est fixé d’avance et il est inutile de chercher des parades. Ainsi c’est

inéluctable, le cours des événements échappe à la volonté humaine. Le groupe et les individus font

preuve de passivité face aux dangers et ne sont pas enclin à diminuer, atténuer voire supprimer les

facteurs de risque. Ils ne gèrent pas les risques. Ils sont vulnérables. Ils s’en remettent à la chance. Le

groupe des fatalistes est peu hiérarchisé. Chacun des membres est libre de quitter le groupe. Il y a

peu de règles.

Le groupe hiérarchiste : Chacun des membres est subordonné à celui qu’il suit et doit servir les

intérêts de son supérieur plutôt que les siens. Le sentiment d’appartenance des membres est fort.

Les membres accomplissent des tâches non sans contreparties. Ils exigent du groupe qu’il les

protège, les reconnaisse ou encore qu’il partage ses ressources. La cohésion est forte et les règles

doivent être impérativement respectées. Le groupe hierarchiste gère les risques. Il les maitrise, les

prévient, les réduit et alloue une importante partie de ses ressources humaines, financières et

techniques à trouver des parades. Les risques sont inacceptables s’ils ne sont pas source de gain. Les

grands groupes et les administrations peuvent être classés de la sorte.

Le groupe pionnier : Ce groupe composé d’aventuriers, de fonceurs, d’avant-gardistes et de

preneurs de risque est peu hierarchisé. Il privilégie le partage, le melting-pot de profils d’individus, et

13

l’émergence d’innovations. Ce groupe est tourné vers le futur. Il ne maîtrise pas les risques mais

choisit de les ignorer, de les enjamber et de ne pas en faire cas. Il n’y a que des opportunités à saisir.

Chacun des membres est libre, responsable de ses actes et de ses erreurs. Il n’est pas contraint de

partager ses gains avec le groupe. Les membres se comportent comme des pirates. Ils vont à

l’encontre du risque.

Le groupe militant : l’engagement des membres de ce groupe est fort. Leur niveau d’intégration est

élevé. La cohésion est essentielle et il est difficile de quitter le groupe. Pour y entrer il faut faire

preuve de militantisme, partager les mêmes valeurs et tendre vers les mêmes objectifs. Le « refus »

est le socle/fondement de ce groupe et ce qui lie chacun des membres. Les risques sont combattus.

Ce combat est la raison d’être du groupe et des membres qui le compose. Les membres choisissent

soit le déni soit l’affrontement. En échange, les membres du groupe sont égaux et solidaires. Le

groupe s’impose comme « protecteur » face aux menaces. On peut par exemple classer les « sectes »

dans le groupe des « militants ».

d. Démarche d’analyse et de gestion des risques

Dans ce paragraphe, nous vous proposons de mettre en place une démarche d’analyse des

risques à suivre dans le cadre d’un projet par exemple. Il s’agit d’une démarche générale ou plutôt

une méthode qui permet de prévenir, d’estimer, d’évaluer, de corriger et de contrôler les risques qui

surviennent lors d’une situation ou un sein d’un système. Cette démarche d’analyse et de gestion des

risques est issue de la norme ISO 31000 et reprise dans le livre de Gilles Deleuze et Patrick Ipperti :

« l’analyse des risques ».

Source : « Analyse des risques » (Gilles Deleuze et Patrick Ipperti)

Etape 1 : Préparer l’analyse

Etape 2 : définir le système

Etape 3 : APR (analyse

préliminaire des risques)

Etape 4 : Estimer les risques

Etape 5 : Evaluer les risques

Etape 6 : prioriser les risques

Etape 7 : définir les parades

Analyse de risque

Gestion de risque

Contrôle ; suivi,

communication

14

1. Préparation de l’analyse

En générale, la démarche d’analyse commence par une entrée en matière, une sorte de

brainstorming durant lequel on se pose toutes les questions qui peuvent engendrer des hésitations

ou des problèmes organisationnels. Voici une série de questions à se poser :

Quel est le degré de faisabilité de l’analyse de risque (timing, budget, etc) ?

L’analyse des risques est elle soumise à la confidentialité (recueil, traitement des informations et diffusions des résultats) ?

De quelles ressources dispose-on pour réaliser l’analyse (financières, humaines, techniques, etc) ?

Quelles sont mes sources d’informations et quel est leur degré de fiabilité ?

Quel est le rôle et la responsabilité des personnes impliquées dans l’analyse ?

Y a-t-il une date d’échéance pour le compte rendu d’analyse ?

Quelles techniques d’analyse va-t-on employer ?

Y a-t-il des lieux ou l’on doit se rendre pour recueillir des informations sur les risques ?

Quel est le budget nécessaire pour conduire l’analyse des risques ?

L’analyse est-elle unique, périodique (mensuelle, annuelle, etc) ?

Quel vocabulaire doit-on utiliser ?

Quel est le profil du prescripteur ?

Quel type d’événement va-t-on analyser (scenario, projets, etc) ?

Quelle famille de risque va-t-on analyser (techniques, opérationnels ou systémiques) ?

Quels sont les principaux objectifs (financiers, techniques, optimisation des processus) ?

Les objectifs sont ils clairs et datés ?

Les objectifs sont ils qualitatifs et/ou quantitatifs ?

Qui sont les prescripteurs internes et externes ?

Qui sont les intervenants de l’entreprise et hors de l’entreprise ?

Dans quels secteurs le risque analysé survient-il ou est susceptible de survenir (achats, ventes, R&D, etc) ?

Doit-on adopter un mode projet pour la phase d’analyse ?

Y a-t-il un comité de pilotage ?

Le risque ou l’incertitude est il-connu, nouveau, existant ?

Comment va-t-on synchroniser les informations et les résultats entre les intervenants de l’analyse ?

Comment instaurer de la créativité, de l’innovation et du progrès lors de l’analyse et plus particulièrement lors de la phase de gestion des risques ?

15

Doit-on réaliser une analyse des risques à priori ou à posteriori ?

L’analyse du risque à priori :

L’analyse peut être réalisée à posteriori c'est-à-dire une fois que l’événement survienne. Ici

on recherche les causes et on analyse les effets d’un risque, ses conséquences et ses impacts puis on

cherche une explication. La méthode d’analyse est déductive. Cette étape du processus d’analyse se

matérialise sous la forme d’un arbre de cause, d’un retour d’expérience, d’un débriefing et plus

généralement d’observations. On remarquera que la capacité à limiter et diminuer les impacts d’un

risque une fois qu’il est survenu est faible. Le phénomène est d’autant plus marquant lorsqu’il s’agit

d’un événement peu probable (faible occurrence), grave et très rare (exemple : tsunami).

Les avantages :

Les inconvénients :

Connaissance élevée des causes de risque, Connaissance élevée des enjeux, Connaissance élevée des conséquences, Connaissance élevée du degré de gravité des impacts, Connaissance élevée du niveau d’occurrence, Facilité à déployer un plan de réduction et correction,

Peu d’actions de préventions, Faible capacité à prévoir le risque (passivité), Faible capacité à éviter l’apparition du risque à priori, Faible capacité à réduire les impacts, Faible capacité à réduire les conséquences,

Connaissance des causes, des enjeux

et des aléas des risques

Capacité d’intervention et de

réduction des risques

Temps

Risque/Dangers

/Incertitude

Impacts ; conséquences, gravité

16

Exemple d’arbre de défaillance :

L’analyse du risque à postériori :

L’analyse peut être réalisée à priori, c'est-à-dire avant que l’événement survienne. Ce type

d’analyse est basé sur des hypothèses et plus particulièrement l’enchaînement d’événements de

causes et d’effets hypothétiques. Elle est couramment utilisée dans le cadre de lancement de projets

ou de nouveaux protocoles ou de mise en place de programme de gestion de risques.

L’analyse à priori permet de détecter, exploiter et distinguer les signaux faibles

annonciateurs d’apparition d’un ou plusieurs risques. Dans le domaine de l’intelligence économique

cela consiste en « l’écoute anticipative d’éléments de perception » de l’environnement, des

opportunités ou des menaces, en bref de signaux avant-coureurs afin d’anticiper un phénomène à

venir et de s’y préparer.

Cette étape du processus d’analyse peut se matérialiser sous la forme d’un arbre

d’événements ou de défaillances.

Connaissance des causes, des enjeux

et des aléas des risques Capacité d’intervention et de

réduction des risques

Temps

Risque/Dangers

/Incertitude

Impacts ; conséquences, gravité

17

Les avantages Les inconvénients

Forte capacité de prévention, Forte capacité à éviter l’apparition du

risque, Forte capacité d’intervention, Forte capacité de réduction des

impacts, Forte capacité de réduction des

conséquences,

Possibilité de non survenance du risque, Potentiel engagement de ressources inutiles, Faible connaissances des conséquences, des impacts et de leur gravité, Faible connaissance du niveau de criticité,

Exemple d’arbre de causes :

2. Définition du système

Cette étape de l’analyse de risque consiste à décrire les éléments constitutifs du système

dans lequel intervient le risque. Cette description fait un état des interactions entre les éléments

constitutifs, leur liens de causes à effets ou encore leur relations. Plus généralement, définir le

système revient à décrire sa nature, ses origines, sa structure, sa composition (homme, informations,

machines), ses causes, ses objectifs, ses caractéristiques matérielles (machines, marchandises) et

immatérielles (flux financiers, flux d’informations) ou encore sa gouvernance (liens hiérarchiques,

stratégie). Un système n’est pas toujours immobile ou figé et sa durée de vie est plus ou moins

longue. En fonction du contexte et du type d’analyse on étudiera le système à un instant T ou sur

une durée.

Lorsque les flux, les principes et les règles qui permettent aux éléments constituant le

système d’interagir entre eux sont défaillants alors toute la structure du système est affectée. Leurs

interactions, leurs influences et leurs liens de causalités sont fragilisés ou mis en péril. Le système est

soumis au risque de défaillance.

18

Voici une série de questions auxquelles répondre pour définir et comprendre un système :

Quelle est l’origine du système ? De quoi est il composé (de flux, de machines, de processus,

d’hommes, etc) ? Comment a-t-il été conçu et dans quel but ? Quelles sont les parties prenantes et

quelles sont leur intérêts ? Comment se sont ils organisés et quel est leur stratégie ? Quel est le cycle

de vie du système (niveau d’obsolescence, niveau de maturité, déclin, naissance, etc) ? Quels sont les

éléments supports constitutifs du système (normes, processus, mode de communication, etc) ? Quel

type d’interaction entre les constituants (flux d’informations, flux physique, flux financiers) ? Qui ou

quoi gouverne le système ? Comment est-ce organisé (organigramme) ? Quel est le lien

hiérarchique ? A quel type de management les membres du système ont-ils recourt (AGILE, SLOW

management) ? Quel est leur stratégie (long terme, court terme, pénétration, diversification,

internationalisation) ?

3. Analyse préliminaire des risques

Cette étape de l’analyse à pour objectif d’identifier, d’évaluer et de commencer à

hiérarchiser les risques inhérents au système ou les risques auxquels le système sera confronté.

Rédiger une APR revient à décrire tous les scénarios qui conduisent à des défaillances, des dangers,

des incertitudes et à ce qui est redouté. Lors de la rédaction de l’APR, on va définir les risques par, le

scénario qui a conduit au risque, leurs causes, leur aléas, leurs enjeux, leur nature, leur origines

(risque initiaux), leurs caractéristiques techniques, leurs conséquences sur le système et

l’environnement (impact, gravité, risques résiduels), leur rapport bénéfice/risque, les allocations et

les ressources nécessaires pour limiter leur impact.

L’objectif final est d’obtenir une cartographie qui facilitera la phase de gestion des risques.

19

Risque : accident de scooter Cause principale Pluie

Enjeux Le déplacement d’un point A à un point B

Aléas Le contact de la pluie avec la route (sol

Vulnérabilité Une glissade pourrait entrainer la mort du conducteur

Conséquences La mort du passager, une famille endeuillée, scooter hors d’état de fonctionner,

Risques initiaux Chute,

Risques résiduels Traumatisme des témoins de l’accident ou des secouristes

Nature Accident de la route

Origine Pluie, pneu en mauvaise état,

Durée Fraction de seconde

Localisation Au kilomètre 50 de la route départementale 102

Partie prenantes Conducteurs, témoins, secours, gendarmerie, police, assurance, etc

Caractéristiques

Système

Allocations/ressources nécessaire pour limiter l’impact

Occurrence Il a y a eu 69 accidents de scooter en 2009. Il a plu 105 jours en 2009.

Voici les moyens pour recueillir des informations sur le système:

Retour d’expérience ; Debriefing ; Compte rendu de réunion ; Audit ;Questionnaires ;Réunion

de coordination ;Médias (journaux, TV, etc) ;Internet et site d’information (exemple : société.com ;

wikileaks) ;Benchmarking ;Outils de veille (exemple : google alerte) ;

Constitution de groupes de travail ; Rapports ; Publications universitaires ; Compte rendu ministériel

ou rapport officiels ; Les comptes rendu d’analyse de risque ; Les institutions publiques (INSEE,

AFNOR, etc) ; Les livres d’histoires ; Les organisations mondiales (ONU, OMC, OTAN) ; L’interview ;

Les administrations publiques (bibliothèques, Mairie, ambassades) ; Les associations (Greenpeace ;

Human rights watch; médecin sans frontière); etc

4. Estimation des risques

Estimer des risques c’est mettre en place des moyens de mesures et des critères d’analyse

afin de faire état du niveau de vraisemblance d’un risque, de l’ampleur de ses conséquences, et de

son niveau de contrôle. C’est établir leur niveau de gravité, ou leur niveau de criticité (Probabilité X

Gravité) afin de les évaluer, les prioriser et définir les parades adéquates. Ce chapitre reprend

différents moyens d’estimer un risque selon sa nature, son système, son origine, l’enchaînement

d’événements qui le compose. Les estimations peuvent être conduites selon des normes et des

réglementations. Par exemple, pour les produits alimentaires importés puis commercialisés sur le sol

20

Européen, l’entreprise qui est première à le mettre sur le marché devra réaliser des analyses sur la

présence ou l’absence de Salmonelle, le niveau de pesticides, les aflatoxines, etc. Si les laboratoires

émettent un avis « satisfaisant » alors les produits pourront être mis en marché.

Voici les clefs d’une estimation réussie :

Etablir des objectifs et se demander ce que l’on souhaite comprendre, savoir ou maîtriser,

Etablir des référentiels et des critères d’analyse (niveau d’occurrence, niveau de

vraisemblance, niveau de gravité, impact, signaux faibles ou signaux forts),

Estimer les risques soit en pondérant (méthode du scoring, % de chances, nombre

d’occurrence, durée dans le temps) soit en émettant un jugement (satisfaisant, insatisfaisant,

dangereux, insignifiant, probable, peu probable, à surveiller, vraisemblable),

Identifier les facteurs d’amplification du risque,

Etablir la nature des conséquences : Coût, gains, perte d’argent, perte de temps,

opportunités stratégiques, destruction, mort, maladie, etc.

Etablir le type d’impact : social, environnemental, économique, stratégique, politique, l’égal.

Comprendre, définir et anticiper les scénarios, c'est-à-dire la probabilité que tel ou tel

scénario se produise dans un certain ordre.

Choisir une méthode de recueillement des informations (empirique, mathématique, sources

internes, sources externes, etc),

Utiliser une méthode d’analyse et s’y tenir,

S’interroger sur la véracité des faits et toujours remettre en cause et vérifier ses sources,

Faire la différence entre jugement de valeur et jugement de faits afin de ne pas s’écarter de

la réalité,

Faire preuve de créativité,

Rester ouvert à l’improbable, et penser l’impensable,

21

Estimation Qualitative d’un risque :

L’estimation qualitative doit être conduite par des personnes expérimentées et avec une

grande expérience du sujet analysé car le succès de l’analyse se base sur l’expérience et le jugement

de celui ou ceux qui la conduise. Les analystes qui emploient cette méthode ont plus recourt au

jugement de valeur que lors d’analyse quantitative. Il est plus probable que leur jugement soit

influencé par des éléments extérieurs. Ces parasites peuvent être source d’erreur.

Voici un exemple de critères, d’adjectifs et de couleurs qui qualifient les risques et permettent de les

estimer :

Exemple de matrice de méthode Qualitative utilisée dans l’aéronotique :

Source : « Analyse des risques » (Gilles Deleuze et Patrick Ipperti, EMS (Edition Management et

Société.

Exemple : Risk Score Card.

Estimation Quantitative d’un risque :

Cette méthode d’analyse repose sur le calcul, les mathématiques et plus particulièrement la

probabilité. L’objectif est de produire une valeur (un niveau ou score) représentative du niveau de

risque, de vraisemblance ou de gravité. Cela peut être un pourcentage, une échelle, un coût, un

chiffre, un seuil. Cette méthode est objective et permet d’éviter les jugements de valeur. L’analyse se

base sur des faits et des chiffres. Cependant, cette méthode est complexe et difficile à utiliser pour

celui qui est peu à l’aise avec les mathématiques et les études probabilistes.

22

C’est pourquoi il est conseillé d’opter pour une méthode « semi quantitative », c'est-à-dire

un mélange d’estimation quantitative et qualitative. Il s’agit de faire correspondre un chiffre (un

niveau ou un seuil) à un adjectif qualificatif ou un descriptif.

Niveau Probabilité Description

1 Inévitable La survenue du risque ne peut en aucun cas être évitée par une parade

2 Très

probable Il y a une chance sur deux que l'événement survienne

3 Probable Il y a une chance sur 10 que l'événement survienne

4 Peu probable Il y a autant de chance que l'événement survienne que de gagner au loto

5 Improbable Un événement du genre n'est jamais survenu

Exemple : Estimation des pertes financières :

5. L’évaluation :

La phase d’évaluation va définir si le risque est résiduel, inacceptable ou acceptable. Evaluer

les risques revient à les classer dans l’un de ces trois domaines et poser les bases de prochaine étape

qui sera la priorisation ou la mise en place de parades. L’objectif de l’évaluation est de fixer les

conditions d’acceptabilité des risques. Lors de cette étape la personne qui réalise l’analyse va

privilégier ou préférer de traiter un risque plutôt qu’un autre pour des raisons économiques, sociales,

politiques, ethniques, environnementales, etc. Elle prend en compte l’analyse de risque qui a été

effectué au préalable, ainsi que le contexte, le système, les ressources dont il dispose, l’estimation du

niveau de risque, la probabilité de gains ou de pertes, la potentielle efficacité ou inefficace des

parades, et surtout l’étude des conséquences et du niveau de gravité. Les limites de l’acceptable sont

déterminées par : les objectifs, les enjeux, les valeurs, la réglementation, une durée, un contexte, etc.

Voici différents moyens d’évaluer les risques et de les classer (Acceptable, inacceptable,

tolérable, intolérable, résiduel).

23

Méthode 1 : Evaluer en fonction du niveau de criticité :

Méthode 2 : Evaluer selon le niveau d’impact et la probabilité :

Source : www.qualite-management.com

24

ALARP

Résiduel

Fort

Faible

Faible Fort

Méthode 3: Evaluer selon ALARP (As Low As Reasonably Possible).

La méthode ALARP (As Low As Reasonably Possible) est d’origine britannique. Cette méthode

classe le risque dans trois domaines différents.

Domaine des risques résiduels : le niveau de criticité des risques figurant dans cette zone est

si faible qu’ils nécessitent très peu d’attention et d’engagements pour y palier. Ils sont d’emblée

acceptables.

Domaine ALARP : cette zone intermédiaire concentre tous les risques qui doivent faire l’objet

d’une étude coûts-avantage car un doute subsiste. Si l’on engage peu de ressources et de moyens et

que les gains ou les améliorations sont significatives alors on préconisera d’engager des parades. Si

au contraire, les améliorations ou les gains sont obtenus uniquement que par des coûts élevés et des

ressources importantes, il sera préférable de ne rien faire.

Domaine des risques Inacceptables : ce seuil haut correspond à tous les risques inacceptables

de par leur nature, leur intolérable niveau de gravité ou le niveau de dépenses et de ressources

nécessaires pour y palier ou encore l’incapacité de les éviter (exemple : irruption volcanique,

tsunami, etc).

6. Priorisation des risques et définition des parades

Cette étape consiste à parer et planifier les actions de réductions des risques. C’est la

phase de déploiement des parades qui permettront de diminuer le niveau de criticité d’un

risque en agissant sur son niveau d’occurrence ou de gravité. Il s’agit ici d’allouer les bonnes

ressources pour faire passer un risque inacceptable dans le domaine acceptable et un risque

acceptable dans le domaine résiduel. Il y a aussi une phase de suivi ou de veille qui consiste à

éviter qu’un risque peu critique se dégrade ou s’amplifie, c'est-à-dire qu’un risque

acceptable devienne inacceptable.

Inacceptable

Gravité

Probabilité

25

Prévention : C’est La mise en œuvre de tous les moyens disponibles pour se protéger de l’apparition

d’un risque. C’est un type de gestion à priori, c'est-à-dire avant que l’événement ne survienne. Il peut

aussi s’agir de faire en sorte qu’une situation ne se dégrade pas. Les actions de prévention

suppriment ou diminuent la probabilité d’occurrence de l’apparition d’un risque. Prévenir c’est aussi

diminuer l’impact, les conséquences et le degré de gravité d’un événement sans forcément diminuer

sa fréquence. Ce type de gestion requière une vision à long terme et une source d’informations

importante. La prévention consiste à prévoir l’apparition de facteurs de risques.

Ce type de gestion du risque est largement utilisé dans la prévention routière ou dans le

domaine médical (maladies contagieuses). Dans le domaine médical, les résultats obtenus suite à la

mise en place d’actions à priori sont aussi importants que les résultats obtenus par des actions à

postériori. En traitant les causes (négligences, hasard, malveillance, sabotage) de risque, la méthode

de la prévention diminue les conséquences (coûts, énergie déployées, temps, etc). Ce phénomène

peut s’exprimer avec le schéma suivant :

L’impact, la conséquence et la gravité d’un événement bien qu’il ne se soit pas encore

produit sont directement induits par la capacité à prévenir son apparition, comprendre ses causes et

26

mettre en place des actions correctives à priori. Au fur et à mesure que le temps passe, la quantité de

ressources (humaines, financières et techniques) à mettre en œuvre pour atténuer l’impact d’un

risque augmente. Plus on met en place des actions de prévention et plus les économies réalisées sont

importantes. On peut diminuer de plus de la moitié la probabilité qu’un risque survienne. On pourra

appliquer des mesures normatives, des mesures organisationnelles, sensibiliser, éduquer ou mettre

en place des actions correctives.

L’invulnérabilité ou le culte de la sécurité: C’est l’interdiction de toutes prises de risque. Il s’agit de

mettre en œuvre tous les moyens disponibles ou encore d’empêcher toutes actions ou scénarios qui

seraientt source de risques.

Transfert par l’assurance: Cette parade consiste à transférer les risques sur un tiers qui en assumera

les conséquences moyennant une rémunération. Il peut s’agir d’une société d’assurance, un

organisme financier (banque, fonds d’investissement privé) ou un organisme publique (mutuelles,

Caisse Primaire d’Assurance Maladie).

Transfert contractuel: Cette parade consiste à transférer les risques techniques, légaux, et financiers

à un tiers qui assumera la totalité des pertes sans contreparties ni indemnisations en cas de

survenance. Ce type de parades est utilisé dans le domaine de la sous-traitance industrielle,

l’externalisation, etc.

Réduction : C’est la mise en place d’actions correctives une fois l’événement survenu. C’est un type

de gestion du risque à posteriori. Il s’agit de maîtriser, corriger, et faire progresser. L’action se porte

soit sur l’enjeu, l’aléa ou la cause.

Compensation : Il s’agit de faire preuve de fatalisme car ici le cours des événements nous échappe.

On cherchera à obtenir des compensations au préjudice subi. On recherche à se faire indemniser.

Les individus et les groupes choisissent de souscrire à une assurance.

La prise de risque : Cette parade consiste à aller à l’encontre du risque car l’étude des coûts-

probabilité – avantages montre que la probabilité de gains est très faible voire infime, les coûts

élevés mais en cas de succès les bénéfices couvrent largement la prise de risque. Les joueurs de

casino optent pour ce genre de parade.

Anticipation, détection, veille, alerte : Ce type de parade est utilisé à priori. Elle repose sur le

contrôle, l’anticipation, la surveillance, la vigilance, la planification et la détection. Il s’agit de mettre

en place des plans d’urgences, des études de scénarios de survenance de risques, des arbres de

causes, des inspections, des audits, des tableaux de bords de suivi, des calculs de probabilité, etc.

Benchmarking : Ce type de parade consiste à observer, analyser et se réapproprier les parades et les

bonnes pratiques les plus performantes utilisées par des concurrents ou des organisations issues

d’un autre secteur d’activité. Cela peut consister à réutiliser des bonnes pratiques : managériales,

marketing, techniques, d’analyses, etc.

27

Correction : Ce type de parade est effectué à posteriori. Elle est basée sur l’étude des erreurs

commises. C’est la mise en place de plans de progression, le retour d’expériences ou la gestion

d’après crise. C’est concentrer les actions sur les points faibles.

7. Communication, contrôle et suivi des résultats

L’ultime étape gestion du risque consiste à étudier les résultats obtenus suite à la mise en

place des parades puis à les communiquer et les partager avec les personnes impliquées dans le

projet. Ce retour d’expérience est essentiel car il permet d’éveiller la conscience des membres de

l’organisation sur les dangers qui les menacent ou les crises qui les guettent. Dans une même

mesure, la communication permet d’augmenter les connaissances du groupe ou de l’organisation. Il

permet de savoir si les parades étaient adéquates et d’en mesurer l’impact. L’objectif est de

capitaliser sur la connaissance des risques, de leur conséquence et de leurs causes afin de les

anticiper ou les corriger.

Les résultats peuvent être matérialisés sous la forme d’un tableau de bord qui reprend les

Key Risk Indicators (indicateurs clefs de risque). Les KRI permettent de mesurer la différence entre les

objectifs fixés et les résultats obtenus. Ils font état de ce qu’il reste à parcourir pour atteindre les

objectifs et permet de mesurer l’efficacité du plan de couverture de risque. Les résultats doivent être

communiqués dans un document spécifique et accessible à tous.

Faible

Moyen

Elevé

Niveau de risque

28

e. Des exemples d’outils de pilotage des risques

1. Diagramme de Kiviat

Le diagramme de Kiviat ou radar est un très bon outil d’analyse et un moyen visuel de faire

état des niveaux de risque, des niveaux d’acceptabilité, des faiblesses d’un système et des pistes

d’amélioration. Il permet de représenter une situation à un instant T. C’est un outil de

communication idéal lorsqu’il s’agit de faire état d’une situation complexe.

2. Courbe de Farmer

Le diagramme de Farmer a été créé par l’ingénieur nucléaire britannique Farmer. Il a réalisé

un diagramme qui permet de prioriser les risques selon deux critères : la fréquence de survenance et

le niveau de gravité. La relation entre ces deux critères est matérialisée sous la forme d’une courbe

décroissante. Ici les accidents les moins fréquents sont les moins graves. La courbe de Farmer classe

les risques dans trois domaines :

Les risques courants : événements à fréquence élevée et sans gravité. Ils nécessitent peu de

traitements et leur faible conséquence les classe dans le domaine des risques résiduels voir

acceptables. Il s’agit souvent d’accidents matériels qui n’impliquent pas de victimes et

n’entrainent pas la mort. Le coût des actions correctives (baisser la fréquence de survenance)

ou d’atténuation est faible.

Les risques moyens : événements dont la fréquence est moyenne et le niveau de gravité

élevé. On situe plutôt ces risques dans le domaine des risques inacceptables. Il font l’objet de

parades diverses afin de diminuer les conséquences et les amener dans le domaine de

l’acceptable puis maitrisé.

Les risques majeurs : événements dont la fréquence est faible et la probabilité de survenance

infime mais dont la gravité est extrême. Il existe différents type de risques majeurs : naturels,

technologiques ou industriels, sanitaires ou alimentaires, économiques ou financiers. Il peut

s’agir d’inondations, de cyclones, de tsunamis, de tornades, d’explosions nucléaires

(Tchernobyl en 1985), de marées noires (l’Erica), de maladies contagieuses (VIH, grippe

espagnole), d’éclatement de bulles immobilières (Ireland en 2008) ou financières (ex : crise

des subprimes en 2008).

29

3. AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effets et de leur Causes)

Cette méthode a été développée dans le domaine de l’aéronautique dans les années 1960.

L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leur Effets et de leur Criticité) est initialement

conçue comme une méthode d’étude et de résolution des modes de défaillances d’un produit ou

d’un processus. Elle est souvent utilisée à priori et en prévention, c'est-à-dire avant le lancement

d’une production ou d’un nouveau processus. Aujourd’hui, elle est couramment utilisée comme outil

d’analyse des risques dans le domaine de la qualité, des achats, de la production, des

approvisionnements, etc. L’AMDEC est un moyen de lister, d’étudier et de prioriser les modes de

défaillances avant et après qu’ils surviennent. Cet outil étudie par ailleurs leurs effets et identifie les

actions préventives, correctives et palliatives qui permettront de baisser le niveau de risque. Pour

chaque défaillance l’AMDEC identifie son impact, ses causes, la probabilité de survenance, le niveau

de contrôle et de détection afin de classer le risque dans le domaine du résiduel, acceptable ou

inacceptable. L’objectif ultime est de construire un plan d’action à l’issue de la période d’observation

puis de faire état des améliorations et des évolutions suite aux corrections apportées.

30

4. Echelle de Turin

Source : www.astrosurf.com

L’échelle de Turin a été créée par le chercheur Américain Richard Binzel. Cet astrophysicien a

présenté son travail sur les objets géo croiseurs lors d’une conférence à Turin en Italie (1999). C’est

comme cela que le nom de la ville de Turin a été associé à cette échelle de valeur de risque. L’échelle

de Turin est un outil qui permet de mesurer et de classer le risque qu’un astéroïde entre collision

avec la Terre. L’échelle est graduée de 0 à 10. La valeur 0 correspond au risque nul et la valeur 10

indique que la collision est certaine et que l’impact pourrait entrainer la fin de l’humanité. La valeur

est le résultat de la probabilité de collision de l’astéroïde avec la Terre et son énergie (impact)

exprimée en énergie cinétique (mégatonnes de TNT).

Le niveau de risque est exprimé en chiffres et sous la forme de codes couleurs :

Niveau 0 = risque nul. Aucune chance d’atteindre la Terre

Niveau 1 = risque normal

Niveau 2 à 4 = l’objet présente un risque de collision et doit être suivi

Niveaux 5 à 7 = l’objet est dangereux. Il y a plus d’1% de possibilité de collision. Le niveau de gravité de son impact est élevé. L’impact pourrait se produire dans moins de 10 ans. Possible destruction d’une partie du globe. Mesures à mettre en œuvre et prévention du public.

Niveaux 8 à 10 = la collision est certaine. Evénement survenant moins d’une fois par millénaire voir tous les 100 000 ans. L’humanité est menacée.

31

5. Norme ISO 31000

Norme Création Objet

ISO 31000 2009 Management du risque, Principes et lignes directrices

Guide ISO 73 2009 Management du risque, Vocabulaire

ISO/CEI 31010 2009 Gestion des risques – Techniques d’évaluation des risques

L’international Organization for Standardization fournit à travers la norme ISO 31000 les

lignes directrices et les principes de base pour qu’une organisation, une entreprise ou une

administration publique ou privée puisse gérer toute sorte de risque. Cette norme s’adresse à toutes

les tailles d’organisation et à tous les secteurs d’activités. Il s’agit d’un guide qui permet de mieux

appréhender la gestion du risque, d’allouer les bonnes ressources, de mettre en place de bonnes

pratiques, de prévenir les menaces et de saisir les opportunités. La norme ISO peut être utilisée au

niveau économique, industriel, environnemental, qualité, sécurité, etc. Il ne s’agit pas d’une

certification mais d’un guide de bonnes pratiques qui permet de manager le risque, faire face aux

incertitudes, augmenter les performances et assurer un contrôle. Selon Kevin W. Knight, président du

groupe de travail ISO qui a élaboré la norme ISO 31000, la mise en œuvre de ce référentiel

international permettrait :

D’encourager le management proactif

Prendre conscience de la nécessité d’identifier et de traiter le risque à travers tout

l’organisme

D’améliorer l’identification des opportunités et des menaces

De se conformer aux obligations légales et réglementaires, ainsi qu’aux normes

internationales

D’améliorer l’information financière

D’améliorer la gouvernance

D’améliorer le contrôle

D’allouer et d’utiliser efficacement les ressources pour le traitement du risque

D’améliorer la prévention des pertes et le management des incidents

De minimiser les pertes

D’améliorer l’apprentissage organisationnel

Etc

La norme ISO/CEI 31010 a été élaborée avec la commission électrotechnique internationale

en 2009. Cette autre norme reprend les meilleures techniques de gestion et d’analyse de risque par

domaine d’activité. Cette norme fait le parallèle avec d’autres normes internationales ainsi que les

meilleures pratiques par secteur. Il s’agit simplement d’une liste de techniques.

Le guide ISO 73 est quant à lui un outil pratique pour les personnes chargées du

management, du risque, du controling, ou des auditeurs qui désirent utiliser le vocabulaire approprié

à la gestion et l’analyse du risque.

32

II. Quels niveaux de maîtrise des risques fournisseurs par les services

achats Français (enquête)?

Dans le cadre de ce mémoire, j’ai soumis à une quarantaine d’acheteurs en poste dans des

entreprises françaises, un questionnaire comportant 27 questions sur la gestion du risque fournisseur

(annexe 5). J’ai obtenu 32 réponses, dont 30 d’acheteurs du secteur privé et 2 du secteur public. Ce

questionnaire permet de dresser un état de la gestion des risques fournisseur dans les services

achats Français et d’identifier les meilleures pratiques ou les plus importantes lacunes. L’objectif de

ce mémoire et de cette enquête est de cibler les pistes d’amélioration et de proposer un protocole à

tous les acheteurs et les services achats désireux de progresser dans le domaine du pilotage des

risques fournisseur.

a. Le profil des acheteurs interrogés

Les profils des acheteurs interrogés sont très variés. L’échantillon de 32 acheteurs en poste

est trop petit et trop éclectique pour permettre d’obtenir des résultats suffisamment précis et

représentatifs des pratiques par type de poste occupé. Cependant on note que le niveau

d’expérience des acheteurs interrogés peut constituer une source d’information fiable et

représentative. La moitié des personnes interrogées à moins de 5 ans d’expérience et l’autre moitié

entre 5 et 10 ans. Cela permettra de déterminer si la nouvelle génération d’acheteurs est plus ou

moins formée et sensible à la problématique de gestion des risques de défaillance fournisseur que

les plus expérimentés

33

Le niveau de maturité des entreprises dans lesquelles les acheteurs interrogés exercent leurs

fonctions est suffisamment significatif pour que cette donné puisse être traitée et croisée avec

d’autres réponses. On note que 34% des organisations achats est peu mature, 31% moyennement

matures et 35% très matures.

Concernant la taille des entreprises dans lesquelles les acheteurs exercent, on note que trois

types se distinguent suffisamment pour que l’on puisse en tirer des informations intéressantes et

représentatives. Ainsi, 38% des acheteurs interrogés font partie d’une multinationale, 22% d’une

grande entreprise et 31% d’une petite et moyenne entreprise (PME).

On peut ainsi se poser les questions suivantes :

Les acheteurs les plus expérimentés sont-ils plus experts dans le domaine de l’analyse, la gestion et le

contrôle du risque fournisseur ?

Le niveau de gestion du risque fournisseur dépend-t-il du niveau de maturité du service achats ?

Le niveau de gestion du risque fournisseur dépend t-il du type de la taille de l’entreprise ?

b. Analyse et croisement des résultats

1. Niveau de gestion des risques fournisseur par domaine d’activité, niveau

d’expériences des acheteurs et niveau de maturité des services achats

34

Dans le graphique ci-dessus, nous avons croisé les réponses aux deux questions suivantes :

Quelle est la taille de votre entreprise/organisation ? et Pensez-vous que la stratégie achats de votre

entreprise prenne en compte la gestion des risques fournisseur?

Résultats :

1. c’est au sein des multinationales que la stratégie achats prend le plus en compte la gestion

des risques fournisseurs.

2. Plus la taille de l’entreprise diminue et moins les stratégies achats ont recours à la gestion

du risque fournisseur.

Dans le graphique ci-dessus nous avons croisé les réponses aux deux questions suivantes :

Evaluez-vous la nature et les degrés de risque d’un nouveau fournisseur lors de sa phase de

qualification (ex : request for information) ? et Pensez-vous que la stratégie achats de votre

entreprise prenne en compte la gestion des risques fournisseur?

Résultats :

1. La majorité des services achats qui prennent en compte la gestion du risque fournisseur dans

leur stratégie, réalise systématiquement une étude de la criticité d’un fournisseur en phase

de qualification.

2. 40% des acheteurs réalisent une étude de risque lors de la qualification d’un nouveau

fournisseur seulement si le chiffre d’affaires achats est élevé.

35

Le graphique ci-dessus fait état des risques fournisseurs qui sont les mieux gérés au sein de

leur service achats.

Résultats :

1. Les risques financiers puis juridiques et enfin logistiques sont les mieux gérés au sein des

organisations achats.

2. Les risques géopolitiques et environnementaux sont les moins gérés au sein des

organisations achats.

3. Les risques sociaux et stratégiques arrivent en 4 et 5 places des risques les mieux gérés.

4. Les risques internes aux entreprises sont mieux gérés que les risques externes qui ne

dépendent pas du fait du fournisseur.

5. Les risques les mieux gérés sont les risques qui nécessitent des informations que le

fournisseur peut partager avec le client ou facilement disponible auprès d’un tiers ou sur

internet.

6. A l’inverse du résultat 5, les risques les moins gérés sont les risques qui nécessitent un travail

de recherche, d’analyse et de veille de la part du service achats.

7. Les risques les moins gérés sont les risques classés dans le domaine de l’incertain, qui sont

difficilement contrôlables, dont le niveau d’occurrence est faible et l’impact élevé lorsqu’ils

surviennent.

36

Seulement 34% des acheteurs interrogés ont :

accès à des outils de contrôle et de suivi des risques fournisseurs.

On déjà réalisé une analyse approfondie du niveau de criticité des fournisseurs figurant dans

leur portefeuille fournisseur.

Cela signifie que les 66% restant pourront s’apercevoir des conséquences de la survenance

d’un événement uniquement une fois qu’il est survenu (à posteriori). En plus d’être spectateur et

certainement impuissants, ils ne possèdent pas d’outils de contrôle préétablis (processus de

correction, plan de crise, listes de parades possibles). Pour 66% d’entre eux, diminuer les

conséquences d’un risque se fait à postériori et sans avoir recours à un plan de prévention.

Dans le graphique ci-dessus nous avons croisé les réponses aux deux questions suivantes :

Quel est le degré de maturité de votre organisation achats ? et Pensez-vous que la stratégie achats

de votre entreprise prenne en compte la gestion des risques fournisseur?

Résultats :

37

1. Les services achats les plus matures sont ceux qui prennent en compte la gestion des

risques fournisseur.

2. Plus le degré de maturité est faible et moins les services achats prennent en compte la

gestion du risque fournisseur dans leur stratégie achats.

Dans le graphique ci-dessus nous avons croisé les réponses des deux questions suivantes :

Veuillez préciser la nature des biens et des services que vous achetez et « Pensez-vous que la

stratégie achats de votre entreprise prenne en compte la gestion des risques fournisseur? »

Résultats :

1. C’est dans le domaine de l’achat de biens de productions que la prise en compte de la

gestion du risque fournisseur est la plus grande.

38

Dans le graphique ci dessus, nous avons croisé les réponses aux deux questions suivantes :

Depuis combien d’années exercez-vous dans le domaine des achats ? et Avez-vous déjà réalisé une

analyse approfondie de la criticité des risques inhérents à votre portefeuille de fournisseur ?

Résultats :

1. Plus l’acheteur est expérimenté et plus il a eu recours à l’analyse du niveau de criticité du

portefeuille fournisseur dont il a la charge.

2. 80% des acheteurs qui ont moins de 5 ans d’expériences n’ont jamais réalisé d’analyse de

criticité de leur portefeuille fournisseur.

Dans le graphique ci-dessus nous avons croisé les réponses aux deux questions suivantes :

Avez-vous déjà réalisé une analyse approfondie de la criticité des risques inhérents à votre

portefeuille de fournisseur ? et Quelle est la part de chiffre d’affaires achats que vous réalisez avec

des fournisseurs étrangers ?

Résultats :

1. Plus la part de chiffre d’affaires achats est réalisée avec des fournisseurs étrangers et plus

les acheteurs ont réalisé des études de criticité.

2. Les services achats qui réalisent plus de 50% de leur CA achats avec l’étranger sont les plus

sensibilisés à la notion de niveau de risque fournisseur.

39

2. Focus sur la gestion du risque de défaillance (financière)

47% des acheteurs réalisent systématiquement une étude de la santé financière des

nouveaux fournisseurs. 41% des acheteurs réalisent une étude de la santé financière de leur nouveau

fournisseur si le montant des achats est important (stratégique).

40

Le taux de dépendance économique est le ratio le plus plébiscité par les acheteurs. Pour la

majorité d’entre eux, c’est le principal ratio à suivre.

L’évolution du chiffre d’affaire et du résultat net arrive en deuxième et quatrième place des

ratios les plus suivis. Pourtant ces deux ratios ne sont pas représentatifs de l’évolution de la santé

financière et d’un risque financier. Ils peuvent constituer des signaux faibles. Une entreprise qui

dégage plus de chiffre d’affaires en année N par rapport à N-1 peut avoir dégradé sa marge brute

totale ainsi que sa capacité à créer de la richesse (diminution du taux de valeur ajouté). Le résultat

net c'est-à-dire le bénéfice final peut être utilisé de trois façons : 1. Distribution de dividendes aux

actionnaires, 2. Investissements (Recherche et développement, etc), 3. Trésorerie. Une diminution

du résultat net ou un résultat net négatif ne veut pas forcément signifier qu’une entreprise est en

dangers.

L’évolution de la trésorerie et les délais moyens de paiement clients et fournisseurs arrivent

en troisième et cinquième place du classement. Pourtant, selon « la lettre des achats » publiée en

juin 2013, la première cause de cessation d’activité des entreprises françaises était liée en 2013 à des

problèmes de déficit de trésorerie.

L’évolution du taux de valeur ajouté est le ratio le moins suivi par les acheteurs. Pourtant,

c’est le principal moyen de juger de la capacité du fournisseur à créer de la richesse et donc à assurer

la pérennité de son activité. Ce ratio devrait figurer dans le « top five » des ratios les plus suivi car il

permet de savoir si le fournisseur dégage de la valeur de son activité (commerciale et/ou de

production) avant la prise en compte des décisions financières (partie basse du compte de résultats).

3. Les pistes d’amélioration

41

81% des acheteurs interrogés estiment que leur organisation achats doit faire des progrès

dans le domaine de la gestion du risque fournisseur. Selon 97% d’entre eux, la gestion du risque

fournisseur peut constituer une source de gains. Mieux gérer les risques fournisseur permettrait

d’augmenter les gains réalisés par les services achats.

C’est dans la phase amont de la gestion des risques que les services achats doivent faire le

plus de progrès. Il semble que les acheteurs aient de grandes difficultés à identifier les risques. On

peut donc se demander comment ils pourront mettre en place une analyse pertinente, des parades

efficaces et un contrôle adéquat s’ils ne sont pas en mesure d’identifier les risques, leurs causes, leur

nature, leur origine, leurs effets potentiels ?

d. Conclusions de l’enquête

Plus la taille de l’entreprise dans laquelle les acheteurs exercent est grande et plus son

service achats intègre la gestion du risque fournisseur dans sa stratégie achats. On note le même

phénomène lorsque l’on aborde le niveau de maturité des services achats. Plus le service est mature

et plus il met en place des moyens et des outils d’analyse, de gestion et de suivi du risque

fournisseur. Par ailleurs, il semble que les services achats internationaux sont largement plus

sensibles à la notion de prévention ou de gestion de la défaillance fournisseur. Les services achats qui

réalisent plus de 50% de leur CA (chiffre d’affaires) achats hors de la France sont ceux qui possèdent

les meilleures pratiques dans le domaine. En dessous de 50% de CA achats réalisé hors de la France,

les services sont encore passifs face à la survenance d’un événement indésirable et ne mettent pas

en place de plans pour progresser. Pourtant ils sont conscients que prévenir le risque et tenter de le

corriger représentent une source de gains potentiels. Selon eux, ils manquent de formations, d’outils,

de moyens et d’entrain de leur direction achats pour amorcer une transition.

On notera aussi que 81% des acheteurs interrogés estiment que leur organisation achats doit

faire des progrès dans le domaine de la gestion du risque fournisseur. Pour les services achats qui

gèrent déjà les problèmes de défaillance fournisseurs, c’est dans la phase amont de la gestion des

risques que les acheteurs rencontrent le plus de problèmes. Il semble qu’'ils aient de grandes

difficultés à identifier les risques, leur nature, leur causes, leur origines, etc.

On a noté que plus l’acheteur est expérimenté, plus il est sensible à la notion de défaillance

fournisseur et plus il prend en compte cette notion lorsqu’il s’agit de qualifier un nouveau

fournisseur.

Les acheteurs interrogés se disent plus à même de gérer les risques internes (financiers,

juridiques, logistiques) du fournisseur que les risques externes et qui ne sont pas du fait du

fournisseur (géopolitiques, environnementaux). Selon eux, le risque financier est celui qu’ils suivent

le plus et qu’ils peuvent le mieux gérer ou contrôler de tous. C’est avant tout le risque de

dépendance économique qui est le plus surveillé. On s’est aperçu que les acheteurs n’accordent pas

suffisamment d’importance aux problèmes de déficit de trésorerie et de délai de paiement de leur

fournisseur alors qu’ils constituent la première cause de dépôt de bilan des entreprises françaises

depuis 2008.

42

Les services achats français des entreprises de taille moyenne et de taille intermédiaire ont

beaucoup de progrès à réaliser dans le domaine du pilotage des risques fournisseurs. Ils devraient

s’inspirer des bonnes pratiques des multinationales.

III. Appréhender les différents risques fournisseurs

a. Rappel du contexte économique

Selon Thierry Million, responsable d’étude chez Altares » et interviewé par ‘’La lettre des

achats’’ en Juin 2013, le nombre d’entreprises Françaises défaillantes a atteint des niveaux record

depuis 2009. Les causes sont multiples : la crise financière puis économique, l’accès restreint au

crédit bancaire et fournisseur, des délais de paiements qui s’allongent, des problèmes structurels,

etc. Depuis 2009, le rythme de défaillance d’entreprise s’est accéléré depuis 2009 comme en

témoigne le graphique ci-dessous :

Source :www.insee.fr (Institut national de la statistique et des études économiques).

Depuis 2009, le rythme de défaillance d’entreprise s’est accéléré pour les petites entreprises

et les entreprises de taille moyenne de plus de 50 salariés. Il est important de souligner que

selon les études d’Altares, les micro-entreprises sont celles qui ont enregistré le plus faible taux de

croissance du nombre de défaillances. Ce phénomène est du au fait que leur masse salariale est nulle

voire très faible. Or une masse salariale nécessite d’avoir suffisamment de trésorerie pour pouvoir

verser des salaires. C’est justement la problématique de trésorerie qui est l’une des principales

causes de défaillance.

Selon Thierry Million, l’augmentation du nombre de défaillances n’est pas le résultat d’une mauvaise

conjoncture économique mais plutôt le résultat de problèmes d’ordre structurel. Ce n’est pas la

baisse de 30 ou 40% des commandes mais l’incapacité des entreprises à trouver des sources pour

financer leur besoin en fonds de roulement et faire face à un déficit de leur fonds de roulement. En

2012, 40% des entreprises défaillantes qui ont publié leur bilan ne disposaient plus de capitaux

propres et la majeure partie d’entre elles ne dégageaient plus de bénéfices d’exploitation. Le choc

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Nombre total d'entrepises Françaises défaillantes par an.

Nombre total d'entreprises Françaises défaillantes

43

2008-2009 a été d’autant plus difficile à absorber pour les entreprises de taille intermédiaire et les

petites entreprises. Ces dernières n’ont pas accès au marché pour obtenir le soutien d’investisseurs

privés. Elles ont seulement la possibilité de souscrire à un prêt de trésorerie (exemple : ligne de

crédit) auprès d’organismes financiers (exemple : banque) ou avoir recours à un crédit

interentreprises. Le prêt de trésorerie est très difficile à obtenir car les entreprises défaillantes

doivent présenter des comptes de résultat et des bilans prouvant leur bonne santé financière, une

activité solide et une gouvernance forte et stable. Or elles sont en état de défaillance et leur pouvoir

de convaincre est plus faible. Quant au crédit inter-entreprise, il fragilise les sociétés qui y ont

recourt et les met dans des situations de dépendance vis-à-vis des donneurs d’ordre et augmente le

risque pour les fournisseurs de ces sociétés défaillante. A ce titre, Altarès a noté que 19% des

entreprises défaillantes en 2012 payaient leurs fournisseurs avec plus de 30 jours de retard.

Le problème de défaillance, de perte de chiffre d’affaires, de déficit de trésorerie et de problèmes

structurels sont amplifiés par la problématique des délais de paiement client-fournisseur. Malgré la

LME (loi de modernisation de l’économie) signée en 2008, 9 entreprises françaises sur 10 ne

respectent pas en 2013 ses délais de paiement fournisseur. Cette mauvaise pratique diminue

d’autant plus la capacité des entreprises défaillantes à résister aux périodes de crise, à financer leur

activité quotidienne, met en péril leur pérennité ainsi que leur compétitivité et diminue leur capacité

à rebondir (exemple : obtenir une ligne de crédit de trésorerie).

Ainsi en période de stress économique, la capacité des entreprises à faire face à une baisse

d’activité est réduite et la pérennité des approvisionnements du client et du fournisseur défaillant

sont mis en dangers. Ce contexte contraint les services achats à se confronter aux risques de

défaillance fournisseurs qui ont un rôle majeur à jouer en tant que principal donneur d’ordre. Afin de

ne pas faire l’expérience d’une rupture d’approvisionnement lourde de conséquence pour sa

production et causer par ailleurs des problèmes de défaillance d’un fournisseur stratégique, les

acheteurs doivent :

-s’organiser pour capter des signes annonciateurs de dangers (signaux faibles, signaux forts,

etc),

-mettre en place des outils de surveillance (exemple : logiciels Supplier Relation

Management),

-faire appel à des organismes spécialisés (Altarès, Coface, etc),

-se former et devenir expert dans le domaine de l’analyse, la gestion, le suivi et le contrôle

des risques de défaillance fournisseur)

La faillite d’un fournisseur peut entrainer une rupture d’approvisionnement et mettre en

péril l’entreprise cliente. Il existe un grand nombre de solutions pour éviter la survenance des risques

fournisseurs, en prévenir l’apparition et en réduire les effets : constituer du stock, trouver un

fournisseur de substitution (multisourcing), apporter un soutien financier au fournisseur défaillant

(renégociation des délais de paiement et ou des prix de vente, entrer en capital, accorder un crédit,

mettre à disposition ses ressources techniques ou humaines, etc).

Dans la partie suivante, nous proposons d’identifier les principaux risques achats auxquels les

acheteurs peuvent êtres confrontés et plus particulièrement le risque fournisseur.

44

b. Les risques internes

1. Risque de propriété intellectuelle

Client-fournisseur

Les entreprises et plus particulièrement les services achats font appel à des consultants ou

des fournisseurs pour créer des produits nouveaux, des services nouveaux, des solutions techniques

ou technologiques nouvelles, des packagings innovants, et bien d’autres choses encore. Les deux

parties doivent impérativement conclure un accord quant à la titularité des actifs de propriété

intellectuelle ou industriel. Ils doivent décider ensemble à qui accorder les droits de propriété de la

solution retenue et des solutions non retenues. La propriété intellectuelle et industrielle doit faire

l’objet d’un contrat car un fournisseur qui est engagé par une entreprise dans le but d’élaborer un

nouveau produit, nouveau logo ou une nouvelle technologie est titulaire de tous les droits sur

l’invention à moins que le fournisseur et le client aient conclu un contrat écrit.

Concernant le droit d’auteur, le créateur est propriétaire et titulaire des droits d’utilisation à

moins qu’un contrat écrit ait été passé avec le commanditaire de la prestation. Il s’agit alors d’une

œuvre créée dans le cadre d’un contrat de louage de services. Si aucun contrat n’a été passé entre

les parties, le commanditaire et payeur peut uniquement utiliser l’œuvre qu’aux fins pour lesquelles

elle a été créée. Ce genre de cas s’applique aux commandes de site internet.

Quant aux dessins et modèles, le propriétaire de fait est le créateur. Le commanditaire est

titulaire des droits si il a conclu un contrat avec le créateur et s’il a versé une compensation pour son

utilisation.

Salarié-employeur (Loi n°94-102 du 5 février 1994):

Selon le site de Legifrance, les inventions faites par un salarié dans le cadre de l’exécution de

son contrat et des fonctions dites inventives, appartiennent à l’employeur. Le salarié peut obtenir

une rémunération supplémentaire pour son invention si cela est prévu dans la convention collective,

les accords d’entreprise et le contrat individuel de travail. L’employeur a le droit de se faire attribuer

la propriété et la jouissance de l’utilisation d’un brevet, d’un dessin d’une marques et autres dans les

conditions suivantes :

Invention réalisée par un salarié dans le cours de ses fonctions

Invention réalisée dans le domaine des activités de l’entreprise

Invention réalisée avec les techniques, les moyens et les données de l’entreprise

Protection, démarche et solutions auprès de l’Institut National de Protection Intellectuel.

Propriété intellectuelle Propriété industrielle Propriété littéraire et artistique

Créations techniques :

Brevets

Certificats d’Obtention Végétale

Topographie de Semi Conducteurs

Créations ornementales :

Dessins et modèles

Droit d’auteur

Œuvres litteraires, musicales, graphiques, plastiques…

Logiciels

Droits voisins

Destinés exclusivement aux artistes-interprètes, aux producteurs de

45

Signes distinctifs :

Marques

Dénominations sociale, nom commercial, enseigne

Noms de domaine

Appellation d’origine

Indications de provenance

vidéogrammes et de phonogrammes et aux entreprises de communication audiovisuelle

Les droits de propriété industrielle s’acquièrent en principe par un dépôt (pour le brevet, le dessin et modèle ou la marque), parfois par l’usage (pour les noms commerciaux ou l’enseigne).

Le droit d’auteur s’acquiert sans formalité, du fait de la création de l’œuvre. Les droits voisins s’acquièrent à compter de la première communication au public des programmes pour les entreprises de communication visuelle.

Source : INPI (Institut National de la Propriété Intellectuelle). www.inpi.fr

Les différents types de protection :

Type de protection Coût

Durée maximale de

protection Lieu de dépôt

Marque Dépôt de marque 345€ 10 ans INPI

Dessins et modèles

Dépôt de dessins ou modèles

155€ 25 ans INPI

Brevet Dépôt de brevet

Certificat d’utilité 662€ 20 ans INPI

L’enveloppe Soleau :

L’enveloppe Soleau est un produit de l’Institut National de Protection Intellectuelle qui

permet de dater une création d’une œuvre et d’authentifier son auteur. Elle est destinée aux

entreprises, aux chercheurs, aux artistes, aux dessinateurs, aux ingénieurs, etc. On peut protéger un

concept, un procédé, une méthode de fabrication, etc. C’est un moyen de prouver en cas de litige

l’identité de l’auteur et la date de création. Quant au droit d’auteur, il s’acquiert du simple fait de la

création de l’œuvre.

Protection à l’international :

L’INPI propose des solutions d’extension de protection internationale pour les marques, les

dessins et modèles ou les brevets. Elle se chargera de réaliser toutes démarches pour les entreprises

désireuses de protéger leurs dessins, brevets et autres auprès :

De l’office européen des brevets

De l’organisation mondiale de la propriété intellectuelle (OMPI) (pour les brevets

internationaux (Patent Cooperation Treaty))

2. Risque de fraude achats

Les employés des services achats sont en mesure de détourner les actifs de l’entreprise dans

laquelle ils exercent leur fonction. Ces actes frauduleux de détournement et de dissimulation

peuvent être d’ordre opérationnel ou administratif et survenir à tous moments du cycle achat. Dans

46

la majorité des cas de fraude achats, l’entreprise reçoit une facture fictive ou surévaluée. Une fois la

facture acceptée, le fraudeur encaissera l’argent. Pour réaliser une fausse facture, l’employé peut

créer un faux fournisseur ou utiliser le compte d’un fournisseur existant mais peu ou pas utilisé. Il lui

suffira de changer les coordonnées bancaires de ce dernier. Si le fraudeur a la capacité hiérarchique

de valider la facture pour que le paiement soit effectué alors l’entreprise ne se rendra compte de

rien. Dans le cas inverse, le fraudeur réalisera une facture fictive et un bon de livraison avec un

numéro, un libellé, la nature du bien ou du service, son montant, la date de facturation et la date

d’échéance. Il lui suffira d’obtenir le BAP (bon à payer) de la personne habilitée à payer.

Les autres types de fraudes sont les suivantes :

La surfacturation,

La falsification des moyens de paiement (chèques ou virements frauduleux)

La falsification de l’endossement du chèque

La suppression d’un enregistrement (dans le cas de vol de marchandise de la part du

fraudeur qui souhaite effacer les traces)

Le double règlement

L’achat injustifié (achats d’un bien ou d’un service pour la consommation personnelle du

fraudeur)

Détournement d’un remboursement d’un fournisseur

Aux Etats-Unis, il existe la loi SOX qui a été réalisée en 2002 suite aux scandales de fraude

financière d’Enron et de Woldcom. Cette loi impose de nouvelles règles au sein des entreprises

américaines en luttant contre les comportements déviants et frauduleux des employés et des

dirigeants des entreprises. Les systèmes d’informations ont ainsi été transformés ainsi que régis par

de nouvelles règles d’accessibilité aux informations confidentielles. Le contrôle interne a été accru et

l’accès aux informations financières limités et contrôlés. Cette loi américaine a influencé la loi de

sécurité financière mise en place par le gouvernement français adoptée par le parlement en 2003.

Comme la loi Sarbanes-Oxley, cette loi accroît la responsabilité des dirigeants, renforce le contrôle

interne et réduit les sources de conflits d’intérêt.

3. Risque de conception

Dans le cadre de développement de nouveaux produits ou de nouveaux services, les dangers

de survenance d’un écart entre les objectifs techniques et opérationnels à atteindre et la solution

obtenu constituent un risque de conception. Un problème peut survenir lors de la rédaction des

spécifications et surtout de l’expression du besoin du client interne ou prescripteur ou du client

externe (client final) et de son interprétation par le service des achats, le fournisseur, la direction,

etc. Ainsi il est courant que le cahier des charges techniques et le cahier des charges fonctionnelles

ne coïncident pas avec les objectifs fixés ou que la lecture et les interprétations qui en sont faites

soient erronées.

C’est dans la phase de définition du besoin que l’on peut éviter le plus de coûts. Selon la CDAF « Les coûts futurs bien qu’ils ne soient pas encore engagés sont directement induits par la définition du besoin. ». C’est dans la phase de définition du besoin que les décisions techniques ont

47

un impact économique le plus important et que les gains de coûts sont les plus importants. Ce phénomène est transposable à la notion de risque.

Source : Cours de la Compagnie des dirigeants et Acheteurs de France « analyse du

besoin ».

Afin d’éviter ce genre de problème, il est possible d’utiliser la méthode APTE, l’outil de la

bête à corne et de la pieuvre, un RCAI (Réalisation, Consultation, Approbation, Information) ou la

matrice BCDE (Besoin, contrainte, Données, Exigences) etc.

Cette méthode APTE d’analyse fonctionnelle, technique et d’analyse de la valeur permet de

mieux conduire les projets de création de nouveaux produits ou de produits innovants.

La méthode APTE permet :

de réaliser une étude approfondie le l’expression du besoin

d’exprimer le but de l’étude,

de vérifier la stabilité de la méthode,

de valider l’intérêt de l’étude,

de contrôler sa validité par rapport aux objectifs fixés,

d’établir un cadre entre tous les services ou parties prenantes du projet de conception

de garder uniquement les éléments qui participent à atteindre les objectifs fonctionnels

de déterminer les écarts et les causes des écarts entre les résultats et les objectifs

de déterminer les dépenses nécessaires pour satisfaire les objectifs

Outil : bête à corne (méthode APTE) :

48

c. Les risques Externes-Fournisseurs

1. Risque de défaillance

Selon la définition de l’INSEE (Institut national de la statistique et des études économiques)

que l’on retrouve sur son site internet (www.insee.fr), une entreprise défaillante est : « une

entreprise en situation de défaillance ou de dépôt de bilan à partir du moment ou une procédure de

redressement judiciaire est ouverte à son encontre. Cette procédure intervient lorsqu’une entreprise

est en état de cessation de paiement, c'est-à-dire qu’elle n’est plus en mesure de faire face à son

passif exigible avec son actif disponible ». L’INSEE ajoute par ailleurs que « il ne faut pas confondre

la notion de défaillance et la notion de cessation. Un jugement d’ouverture de procédure de

défaillance (dépôt de bilan d’une entreprise inscrite dans le cadre d’une procédure judiciaire) ne se

résout pas forcement par une liquidation. La notion de cessation correspond à l’arrêt e l’activité

économique d’une entreprise. Toutes les défaillances ne donnent pas des cessations. Toutes les

cessations n’ont pas donné lieu à une défaillance. Les liquidations suite à une défaillance ne

représentent qu’une partie de l’ensemble des cessations d’entreprises, de l’ordre de 20% mais

variable avec le temps et les secteurs d’activité. »

Il existe un indice de défaillance d’entreprise qui est calculé et publié chaque mois par la

Banque de France. Cet indice est aussi publié sur le site de l’INSEE. Voici le détail du nombre

défaillance fournisseur par secteur d’activité entre 2012 et 2013, ainsi qu’un graphique qui reprend

l’évolution du nombre d’entreprises défaillantes depuis 1990 :

Défaillance d’entreprise françaises par secteur d’activité.

Source : Banque de France, base Fiben (extraction du 07 mars 2014).

49

Source : Site internet de la Banque de France (www.banque-france.fr) "Les défaillances d’entreprises", Stat Info, Banque de France, janvier 2014

On préconisera aux acheteurs de suivre cet indice et les tendances de défaillance par secteur

d’activité afin d’avoir une idée générale de l’état de santé économique des fournisseurs de leur

panel. Il est possible d’obtenir des informations et des tendances précises (par mois, par trimestre et

par an) par secteur d’activité sur le site de l’INSEE.

Santé économique ou risque de défaillance financière :

Dans une grande parite des entreprises, le chiffre d’affaires des achats représente plus de

30% du chiffre d’affaires des ventes. Il constitue la principale source de dépense et le service qui à le

plus d’impact sur le Besoin en Fonds de roulement d’exploitation. En effet, le service achats influence

le montant des encours fournisseurs par le biais de leur négociation (prix et délais de paiement) et

peut ainsi faire diminuer ou augment le Besoin en fonds de roulements d’exploitation. Avec le service

approvisionnement, le service des achats est en mesure d’optimiser le niveau de stock immobilisé. Le

rôle du service achats est de ne pas augmenter le niveau des encours fournisseurs jusqu’à ce que

cela fragilise la structure (ex : niveau de trésorerie) du fournisseur et déclenche une réaction en

chaine qui aboutisse à des ruptures d’approvisionnement. Le même genre de phénomène peut être

observé si l’on diminue trop le niveau de stocks. Cela peut créer des ruptures d’approvisionnement

client et entrainer de l’urgence et des erreurs dans les approvisionnements fournisseurs.

Il est donc nécessaire pour le service achats de trouver un équilibre entre ses objectifs ainsi

que ses ressources et ceux du fournisseur afin de ne pas transférer le risque chez le fournisseur et le

mettre en situation de défaillance.

Il est primordial que le service achats se donne les moyens de suivre les risques de

défaillance fournisseur et mène des analyses de santé financière de ces derniers. Il est le premier

interlocuteur des fournisseurs et le plus à même de rapprocher des signaux faibles qu’il aurait pu

constater préalablement avec les résultats de l’analyse. Il faut au minimum réaliser cette étude

auprès des fournisseurs stratégiques et critiques au moins une fois par an. Afin de réaliser cette

analyse, le service achats peut faire appel à des organismes spécialisés dans le domaine de l’analyse

financière (exemple : Coface) ou à des organismes spécialisés dans la notation et la cotation des

50

risques fournisseurs (Altarès, Coface, etc). Si le service achats réussit à obtenir les liasses fiscales des

5 derniers exercices comptables, il pourra demander l’aide de son service financier pour réaliser

l’analyse financière ou la réaliser lui-même s’il en possède les compétences. Une clef USB est jointe à

ce mémoire. J’y ai stocké un document excel sur lequel se trouve un tableau des soldes

intermédiaires de gestion (TSIG), un bilan fonctionnel et des calculs de ratios financiers. Ce document

excel est simple d’utilisation car il reprend la même arborescence que la liasse fiscale Française.

Lors de l’étude de la santé financière du fournisseur, il faudra analyser : le compte de

résultat, le bilan et le cash flow. Pour cela on pourra utiliser un tableau des soldes intermédiaires de

gestion, un bilan fonctionnel, une analyse de la capacité d’autofinancement etc. Notez que

seulement 40% des entreprises françaises publient leur résultat chaque année. Il est donc très

difficile d’obtenir les informations nécessaires à cette analyse. Il est donc conseillé d’exiger les liasses

fiscales dès le début de la relation commerciale avec le fournisseur, et plus particulièrement en

phase de qualification.

Différents ouvrages (exemple « la boite à outil de l’acheteur » de Dunod) préconisent de

focaliser l’analyse sur les indicateurs suivants:

Indicateurs Définition Résiduel Acceptable inacceptable

Le chiffre d’affaires des ventes

Capacité à faire entrer des commandes (pérennité).

Augmentation significative

Stagnation Diminution

Le résultat d’exploitation Mesure la performance économique sur sa seule activité de production. Permet de mesurer le niveau de rentabilité de l’activité.

Augmentation supérieure à 5% sur les 3

dernières années et pas de baisse d’un

exercice sur l’autre

Augmentation supérieure à 1% sur les 3

derniers exercices

Diminution sur les 3 derniers exercices

Le Besoin en fond de roulement

Permet de mesurer le besoin de financement de l’activité fondamentale à l’entreprise.

Diminution de plus de 2% du

BFR sur les trois derniers

exercices

Stagnation du BFR sur les

trois derniers exercices

Augmentation du besoin en

fonds de roulement

L’Excédent brut d’exploitation

Permet de mesurer la profitabilité opérationnelle et la marge qui provient directement de son activité après paiement des salariés et avant amortissements

Augmentation supérieure à 5% sur les 3

dernières années et pas de baisse d’un

exercice sur l’autre

Augmentation supérieure à 1% sur les 3

derniers exercices

Diminution sur les 3 derniers exercices

La rentabilité de son activité commerciale et/ou de production (marge brute)

Etude de l’évolution de la marge brute totale. Capacité à dégager de la marge de ses activités de

Augmentation supérieure à 5% sur les 3

dernières années et pas

Augmentation supérieure à 1% sur les 3

derniers exercices

Diminution sur les 3 derniers exercices

51

productions et ou commerciales.

de baisse d’un exercice sur

l’autre

La trésorerie Le fonds de roulement doit couvrir au moins 50% du besoin en fonds de roulement.

BFR<FR BFR = FR BFR<FR

La capacité d’autofinancement

Capacité du fournisseur à honorer les échéances de son endettement et capacité à financer de futurs investissements

Augmentation de la CAF sur

3 ans

Stagnation de la CAF

Délais de paiement client et fournisseur

Capacité à faire honorer les échéances fournisseurs avec ses paiements clients. Capacité à faire face à ses dettes courts termes. Capacité de négociation

Délai client < délai

fournisseur

Délai client = délai

fournisseur

Délai fournisseur <

délai client

Niveau d’endettement Niveau de dépendance économique vis-à-vis d’un organisme financier ou autre.

<50% >50% >80%

L’acheteur pourra aussi calculer :

- le taux productivité des salariés (évolution de valeur ajoutée/montant des charges sociales

et salariale

-le niveau d’obsolescence du parc machine (évolution des dotations aux amortissements)

-le taux de rentabilité et son évolution (Résultat net / chiffre d’affaires vente)

-la part des produits exceptionnels dans le chiffre d’affaires en cas de vente de machines ou

de biens immobiliers. Une augmentation significative pourrait expliquer un besoin imminent de

financement et une situation financière compliquée.

-etc

On préconise aux acheteurs de suivre tout particulièrement le niveau de trésorerie et

d’encours fournisseur. L’acheteur en voulant optimiser la rentabilité de l’activité de son entreprise,

en diminuant les délais de paiement fournisseur et le Besoin en fonds de roulement peut aisément

fragiliser la trésorerie et la santé financière du fournisseur. Il est préférable de faire état de ce genre

de situation à sa direction achats. L’acheteur peut en souhaitant atteindre les objectifs de gains que

sa direction lui a fixé créer une situation de risque, c'est-à-dire l’inverse que ce qui est souhaité. Il

s’agira de trouver le bon équilibre.

On rappellera que la loi de modernisation de l’économie de 2008 fixe les délais maximum de

paiement à 60 jours net et 45 jours fin de mois et renforce les pénalités de retard de paiement. Ces

délais maximum peuvent varier en fonction du secteur d’activité (exemple : prestation de transport).

52

2. Risque juridique

La relation contractuelle entre un fournisseur et un acheteur est transcrite à travers un

contrat. Plus les contrats sont clairs et précis et plus il sera facile de résoudre les litiges. Le principal

risque juridique est l’absence de contrat. Il est encore très fréquent que les PME ne contractualisent

pas. Les raisons sont multiples : absence de service juridique, manque de ressources financières, par

manque de formation et de compétences ou encore parce qu’elles estiment que leur poids face aux

grandes entreprises est si faible que cela ne sert à rien de contractualiser.

Les facteurs de risques juridiques sont nombreux : durée du contrat, résiliation, montant et

calcul des pénalités, propriété intellectuelle, délais de livraison, de paiement ou d’avancement,

garanties contractuelles et légales (garantie décennale et des vices cachés), limite des

responsabilités, etc.

Pour mieux gérer l’impact ou les effets de ces facteurs de risques, il est conseillé de rédiger

les clauses suivantes : représentation des parties, préambule, Object du contrat, description des

prestations, champs d’application, documents contractuels, entrée en vigueur et durée,

interlocuteurs des parties, dispositions financières, garanties financières, évolution exceptionnelle

des circonstances économiques, délais, continuité de service, protection de l’environnement,

pénalités de retard, modification du périmètre des prestations, groupement d’entreprise, sous-

traitance, livraison, maintenance, fourniture des documents, responsabilité, résiliation, etc.

Les risques juridiques sont d’autant plus importants lorsqu’il s’agit de contrats internationaux

car il est beaucoup plus difficile de faire valoir ses droits auprès du tribunal d’un autre pays et parce

que les procédures sont plus longues et plus onéreuses. Ainsi, le fournisseur peut faire valoir les

droits de son pays et l’acheteur ceux de son propre pays. Il existe un grand nombre de conventions

collectives qui prévalent sur les lois nationales. En voici quelques une :

-convention de la Haye de 1986 (loi applicable au contrat de vente international)

-convention de Vienne de 1980

-convention de Berne de 1890, de Varsovie de 1929(transports aérien), de Genève de 1956

ou CMR (transports routiers) ou de Bruxelles de 1929 (tranports maritimes).

Attention, certains états ne sont pas signataires de ces conventions internationales. Afin de

ne pas générer de conflit, il est préconisé de stipuler dans le contrat de vente ou d’achats le droit

applicable et le tribunal compétent en cas de litige.

Les indicateurs de risques juridiques sont : nombre de litiges juridiques par an, nombre de

litiges juridiques par an/nombre de litige juridiques résolus, taux de contractualisation, etc.

3. Risque stratégique et de rupture

La matrice d’attractivité publiée par Stéphane Canonne et Philippe Petit dans « la boite à

outils de l’acheteur » rend compte du risque stratégique ou de rupture commerciale qui peut

survenir avec un fournisseur. Cette matrice évalue le niveau d’attractivité de l’entreprise cliente vis-

à-vis de son fournisseur. La stratégie commerciale du fournisseur est source d’opportunités et de

risques. L’étude de l’attractivité est un bon moyen de se rendre compte de la solidité de la pérennité

de la relation commerciale et de ses potentielles évolutions à court et long termes. On préconise aux

acheteurs de se demander quel niveau d’intérêt cela représente t’il le fournisseur. Pour cela, il faudra

identifier :

53

-Le niveau de relation qui permettra de résoudre plus ou moins aisément les litiges

-Le niveau de marge et le potentiel de croissance que représente l’entreprise cliente

-La part du chiffre d’affaires de l’acheteur dans le chiffre d’affaires globale du fournisseur

-Sa perception de notre image sur le marché

-La place du ou des produits achetés dans le portefeuill produits du fournisseur

-Etc.

Un fournisseur peut décider de changer de stratégie commerciale et de positionnement sur

son marché pour de multiples raisons.

Cas 1 : le fournisseur décide d’augmenter ses prix de vente suite à la conquête de part de marché et

la fin d’une stratégie de pénétration agressive. C’est souvent le cas suite au lancement d’un nouveau

produit et la fin de la phase de référencement chez les clients. Ce phénomène est souvent observé

dans le secteur de la distribution.

Cas 2 : le fournisseur décide de diminuer le niveau de qualité de son produit et de privilégier une

stratégie basée sur de gros volumes de vente et des marges faibles.

Cas 3 : le fournisseur décide de stopper la vente d’un produit qui est arrivé à la fin de son cycle de

vie. L’acheteur représente un faible intérêt, le produit termine sa phase de déclin et le fournisseur

souhaite se concentrer sur le développement de nouveaux produits.

Matrice d’attractivité fournisseur (source : « la boite à outil de l’acheteur »):

Compte à développer

Le fournisseur recherchera de nouvelles opportunités et offrira un

niveau de service proactif.

Compte clé

Le fournisseur se bat pour garder le compte et offrira son meilleur

service.

Faible intérêt

Le fournisseur donnera un faible niveau de d’attention au compte et recherchera la rupture de la relation

commerciale.

Dilemme

Le fournisseur cherchera les gains courts termes et peut prendre le

risque de perdre le compte.

On préconise à l’acheteur de consulter les matrices d’ANSOFF et BCG et les domaines

d’activité stratégique, ainsi que la courbe de vie des produits en annexes. Il pourra ainsi comprendre

et anticiper la stratégie commerciale du fournisseur, étudier son portefeuille de produit et évaluer

son niveau d’attractivité.

4. Risque qualité

Le risque qualité est le risque d’obtenir un produit non conforme au cahier des charges

techniques et fonctionnelles fournit par l’acheteur. Le premier risque qualité est l’absence de cahier

des charges ou des spécifications incomplètes, insuffisamment précises ou non réalisables. La

Attractivité du

compte

Volant d’affaire

% de vente

Fort

Faible

54

survenance de ce risque entrainera la livraison de produits non conformes et des difficultés à

résoudre le litige car les justifications apportées au fournisseur seront peu justifiables.

Une mauvaise qualification du fournisseur peut entraîner des problèmes qualité. Cela nous

ramène au risque de qualification. Ce genre de risque est d’autant plus présent dans les LCC (low cost

country), c'est-à-dire les pays à bas coûts ou pays émergents. L’acheteur peut recevoir des

échantillons ou des prototypes conformes à ses exigences (« golden samples », obtenir les premières

livraisons conformes puis constater une chute vertigineuse et rapide de la qualité au fur et à mesure

des livraisons. L’acheteur devra avec son service qualité et celui de son fournisseur :

- Etablir le niveau de non-conformité

- Calculer et suivre le taux de rebut

- Evaluer le coût de la non-qualité

- Mettre en place un plan de progression ou stopper la relation commerciale

On préconise aux acheteurs de mettre en place avec le service qualité l’AQF (l’Assurance

Qualité Fournisseur). Cela consiste à vérifier en amont la capacité du fournisseur à fournir la qualité

requise, effectuer des contrôles lors des livraisons, effectuer des contrôles en cours de production et

à la sortie de la chaine ainsi qu’auprès du client (niveau de satisfaction), etc.

Les indicateurs de risque qualité sont :

- Niveau de traçabilité des lots

- Taux de rebut (livraison, en cours de production, produits finis)

- Niveau de satisfaction client

- Nombre de retour client (service après vente)

Les solutions pour palier ou diminuer le risque de non qualité sont les suivantes :

- réaliser une qualification fournisseur pertinente et approfondie

- négocier des compensations

- faire progresser le fournisseur (communication accrue, partage de ressources, etc)

- stopper la relation commerciale si les coûts sont trop importants (plan de désengagement)

- etc

5. Risque de dépendance économique

Le risque de dépendance économique est de l’ordre des risques juridiques. En générale, on

préconise aux acheteurs de ne pas dépasser le taux 25 ou 30%. Ce taux correspond à la part de

chiffres d’affaires achats réalisés avec le fournisseur sur son CA vente total.

Attention, en cas de litiges, de défaillance du fournisseur ou de désengagement un

fournisseur peut engager une procédure juridique en invoquant un abus de dépendance économique

ou l’exploitation abusive d’une situation de dépendance économique. Une situation d’abus de

dépendance économique peut être constatée si les trois conditions suivantes sont réunies (article

L.420-2 du code de commerce) :

-l'existence d'une situation de dépendance économique,

-une exploitation abusive de la situation de dépendance,

-une affectation, réelle ou potentielle du fonctionnement ou de la structure de la

concurrence sur le marché.

Les sanctions de l’abus de dépendance économique :

55

Selon le site internet du ministère de l’Economie, du redressement productif et du numérique, « Aux termes de l'article L. 464-2 du Code de commerce, l'Autorité de la concurrence peut prononcer des injonctions et infliger des sanctions aux auteurs des pratiques incriminées, celles-ci étant proportionnées à la gravité des faits reprochés, à l'importance du dommage causé à l'économie, à la situation de l'organisme ou de l'entreprise sanctionné ou du groupe auquel l'entreprise appartient et à l'éventuelle réitération de pratiques. Ces sanctions sont déterminées individuellement pour chaque entreprise ou organisme sanctionné et de façon motivée pour chaque sanction. Le montant maximum de la sanction est, pour une entreprise, de 10 % du montant du chiffre d'affaires mondial hors taxes le plus élevé réalisé au cours d'un des exercices clos depuis l'exercice précédant celui au cours duquel les pratiques ont été mises en œuvre. »

6. Risque Social

En cas défaillance d’un fournisseur, il est possible que l’entreprise cliente soit impactée par

des mouvements sociaux telle qu’une grève des employés. Les causes de grèves sont multiples :

mauvaise ou détériorisation des conditions de travail, renégociation de salaire ou autres avantages,

défaillance du fournisseur entrainant un plan de licenciement ou un plan de restructuration, etc. La

survenance d’une grève peut entraîner une rupture d’approvisionnement, un arrêt de la production

chez le client et se transformer en risque d’image si le client est associé à celle-ci.

Une bonne qualification fournisseur et un stock

tampon sont deux moyens d’éviter la survenance ou

d’atténuer les conséquences d’un risque social. La grève

est un signe annonciateur ou caractéristique de

problèmes internes et de potentiel risques lié à la supply

chain du fournisseur.

Les indicateurs de risques sont :

-pénibilité du travail

-conditions de travail

-nombre de grève par an ou durant les 5 dernières années

-niveau de rémunération des employés (respect des règles en vigueur)

-parité homme/femme (salaire, considération, niveau hiérarchique, etc)

Le risque de travail des enfants est aussi possible. Ainsi, en 1997 l’entreprise Nike était au

cœur d’un scandale car l’un de ses sous-traitants employaient des enfants pour confectionner les

ballons de la marque. Cette dernière avait alors

constaté une baisse significative de son chiffre

d’affaires. Afin d’éviter ce risque, l’acheteur peut

réaliser un audit des sites de production, faire signer

une clause éthique, se tenir informé en lisant la presse

internationale, consulter des ONG (Organisations Non

Gouvernementales) spécialisées telle que Human rights

watch, etc.

56

7. Risque de sous-traitance

Les deux principaux risques de sous-traitance sont le risque de délit de marchandage et le

risque de perte de savoir faire.

Délit de marchandage :

Le délit de marchandage est encadré par l'article L. 8231-1 du code du travail. Un service

achat s’expose au délit de marchandage lorsque le salarié d’un prestataire passe sous l’autorité

hiérarchique de l’entreprise cliente. Le salarié peut alors demander à un juge de condamner les deux

parties à lui verser des compensations pour le préjudice causé. Les compensations peuvent être :

-les avantages dont il aurait bénéficié s’il avait été salarié du client

-la requalification de son contrat de travail pour devenir salarié de l’entreprise

-etc

L’entreprise cliente et le prestataire de service s’exposent à des sanctions pénales allant

jusqu’à l’emprisonnement. Le contrat d’intérim est le seul type de contrat de prestation de service

avec un lien de subordination entre le client et l’employé qui ne soit pas soumis au délit de

marchandage.

Afin d’éviter le délit de marchandise l’acheteur doit :

- s’assurer que la tache et l’objet du contrat sont nettement définis

- définir la situation et l’encadrement du personnel détaché car ce dernier doit jouir d’une

autonomie par rapport aux autres salariés du client

- le salarié détaché doit venir avec ses propres fournitures

- il doit être immédiatement identifiable comme salarié d’un prestataire de service (badge,

vêtements de travail, etc)

- etc

Perte de savoir faire (make or buy) :

Le risque de perte de savoir faire nous renvoie vers la problématique de l’externalisation

versus l’internalisation. L’entreprise doit elle s’organiser pour produire ou avoir recours au marché ?

Le risque de l’externalisation réside dans la potentielle perte de savoir faire ou la perte de

compétence qui peut aboutir à l’affaiblissement de sa position au sein de sa filière. Les facteurs de

risques de l’externalisation sont multiples : risque d’arbitrage des fournisseurs sur leur planning de

production (privilégier un client plutôt qu’un autre), risque de retard de livraison, risque de livraisons

liées aux prestataires de transport (casses et/ou retard), etc

On préconise à l’acheteur de réaliser une approche Coût/Risque/Avantages/Inconvénients pour

effectuer son choix entre l’internalisation et l’externalisation.

Coûts internationalisation (make ou faire) Coûts externalisation (buy ou acheter)

Recrutement du personnel

Formation du personnel

Investissement

Amortissement du personnel

Production

Etc

Formation des contrats

Recherche de partenaire

Prix

Suivi

etc

Risques de l’internalisation Risque de l’externalisation

Mobilisations de ressources

Augmentation du Besoin en Fonds de

Perte de savoir faire

Perte de compétences

57

roulement d’exploitation

Lenteur du processus d’internalisation

Perte de compétivité (augmentation du TCO, Total Cost of Ownership)

Plus faible maitrise des délais

Plus faible maitrise de la traçablité

Plus faible maitrise de la qualité

Risques stratégiques

Risques de défaillance

etc

8. Risque culturel

Une grande partie des services achats français achètent à l’international et sont confrontés

aux risques liés au management interculturel et à l’éthique des affaires. Il est donc primordial de

savoir appréhender l’environnement de son partenaire afin de ne pas mettre en péril la relation

commerciale et passer à côté d’opportunités. Ainsi les acheteurs seront confrontés à des schémas de

pensées et d’actions différentes des leurs. L’objectif sera d’identifier les différences et les risques

pour être en mesure de capitaliser dessus. Une mauvaise gestion des risques interculturels peut

entrainer :

-la rupture d’une relation commerciale et des avantages concurrentiels qu’elle confère au

client,

-de la méfiance de la part d’un fournisseur

-des problèmes d’approvisionnement

-un ralentissement des cadences de production du fournisseur

-des problèmes d’images et de notoriété sur le marché amont (fournisseur) et aval (clients),

-un déficit de l’intérêt commercial et un fournisseur qui privilégie d’autres clients

(allongement des délais de livraison, etc).

On préconisera aux acheteurs de déployer des moyens et un management adaptés à chaque

situation et chaque pays. Par ailleurs, il devra faire preuve d’humilité et de respect vis-à-vis de son

interlocuteur ainsi que veiller à ne pas juger ses pratiques culturelles. Il faudra accorder de

l’importance au langage (verbal et non verbal) et au sens des mots utilisés car un malentendu peut

aboutir à la rupture. Il est essentiel de ne pas avoir recours à la corruption sans pour autant écarter

les gestes commerciaux (cadeau de bienvenu, etc). On préconise aux acheteurs dont la politique

achats interdit de recevoir des cadeaux d’avertir son interlocuteur à priori.

Il existe différentes façons d’aborder les différences culturelles, managériales, de coutumes,

et autres items constitutifs d’un pays. Nous préconisons la méthode de Geert Hofstede que l’on

retrouve sur le site internet www.hofstede.com et qui dresse un portrait sociologique et culturel des

pays. Il constitue une très bonne boite à outil pour les acheteurs.

Geert Hofstede propose de décrire les pays selon six dimensions afin de tracer un cadre

permettant d’appréhender l’environnement d’affaires auquel sera confronté l’acheteur et faciliter la

prise de décision.

Dimensions Index définitions

Distance au pouvoir (Power Distance Index)

PDI

C’est le ressenti et l’attente des individus vis-à-vis de l’organisation, la distribution et la diffusion des pouvoirs au sein d’une organisation. Un score faible correspond à une entité démocratique et basée sur l’égalité. Un niveau élevé signifie une distribution et une répartition inégales.

58

Individualisme versus collectivisme (Individualism Index)

IDV

Mesure le niveau d’individualisme d’une organisation ou d’une société. L’organisation privilégie t’elle la réussite du groupe au détriment de l’individu ou est-ce l’inverse ?

Masculinité versus féminité (Masculinity Index)

MAS

Un score élevé signifie que l’organisation est empreinte de masculinité (culte de la réussite, forte ambition, matérialisme, etc). Un score correspond à une organisation plus féminine (valorisation des rapports humains, écoute active, humilité, etc)

Evitement et incertitude (Unertainty Avoidance Index)

UAI

Capacité à faire face à l’incertitude et à l’accepter. Un score élevé signifie une forte appréhension et peu de tolérance à l’incertitude: recourt au pragmatisme et au législatif. Un niveau faible correspond à une tolérance élevée.

Orientation long versus court terme (Long Term Orientation)

LTO

Capacité à se projeter sur le long terme. Un score faible renvoi à une organisation court-termiste, empreinte de traditions et accorde de l’importance au passé. Un score correspond à une organisation orientée vers les futurs et désireux d’atteindre les objectifs fixés.

Jouissance et modération (Indulgence versus Retsraint)

IVR

Indice qui renvoie au désir de satisfaire les besoins immédiats. Les organisations encouragent elles la modération et de rigidité ou de créativité et la satisfaction des besoins légers. Plus le score est élevé plus le pays privilégie la satisfaction des besoins. immédiats.

Exemple : environnement interculturel Brésil-France selon la méthode de Hofstede

Source : www.hofstede.com

PDI : le système hiérarchique est inégal. Le pouvoir est aux mains d’une minorité. La culture est

basée sur le respect des ainés et des supérieurs.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

PDI IDV MAS UAI LTO IVR

France

Brésil

59

IDV : l’esprit de collectivisme est valorisé ainsi que le partage et l’entraide.

MAS : le score est moyen. Il existe un équilibre entre le niveau de féminité et de masculinité.

UAI : le score relativement élevé signifie que le Brésil tolère peu l’incertitude.

LTO : la vision est longue-termiste. Ils acceptent les politiques réformistes et ne sont pas réticents

aux changements.

IVR : ils privilégient les besoins immédiats.

Focus sur le rapport au temps

Il est important d’aborder la notion de rapport au temps dans le monde des affaires. Il y a deux

types d’individus : les mono-chroniques (Anglo-Saxons, Scandinaves, etc) et les poly-chroniques

(Asiatique, Latins).

Les mono-chroniques accordent de l’importance au respect des délais et des engagements. Ils

ont un sens accru des priorités et mettent un point d’honneur à atteindre les objectifs qu’ils se sont

fixés. Lors d’une négociation, ils n’apprécient pas que leurs interlocuteurs dérivent sur des sujets

éloignés des objectifs et sont vite déstabilisés lorsque le phénomène survient. C’est le cas lorsqu’un

acheteur Américain négocie auprès d’un vendeur chinois.

Les poly-chroniques dérivent aisément la négociation sur des sujets éloignés et interrompent une

discussion temporairement pour un sujet en parallèle. Les discussions sont sujettes au dialogue de

sourd. Ils accordent peu d’importance aux délais et à la ponctualité.

On préconise aux acheteurs d’identifier le rapport au temps de son interlocuteur et de s’y

adapter.

9. Risque logistique ou de transport

Les risques logistiques ont une place prépondérante dans la famille des risques achats. On

préconise aux acheteurs désireux d’aborder ces risques de se rendre sur le site internet du Moniteur

du Commerce International : www.lemoci.com. Ce site rend compte des risques logistiques par pays

(fiche de risque pays) et par type de transport (maritime, routier, aérien, ferroviaire ou fluvial).

L’organisation des flux logistiques, en d’autres termes la Supply Chain ou chaîne

d’approvisionnement est un élément central de la gestion de risque car la logistique impacte

directement l’optimisation des stocks, la fluidité de la production, la distribution aux clients, les

délais en général. Une mauvaise gestion des risques logistiques peut engendrer des risques

stratégiques, de production, de défaillances financières (allongement des délais et augmentation du

BFRe) et des pertes de marchandises.

Dans la phase d’analyse des risques, l’acheteur devra étudier les trois facteurs suivants :

La localisation géographique du fournisseur

Calculer la distance entre le pays d’origine et le pays de destination permet de réaliser une approche

des délais de livraison et de mieux optimiser sa gestion de stock, prévenir les éventuelles ruptures

d’approvisionnement et réaliser une approche de coûts pertinente.

L’organisation temporelle du pays dans lequel il se trouve.

Chaque pays possède son propre calendrier et sa propre organisation temporelle. Afin d’organiser

ses visites, ses rendez-vous téléphoniques ou ses visites, l’acheteur devra tenir compte des jours

fériés, du décalage horaire, de l’organisation de la semaine, etc.

60

Les infrastructures du pays dans lequel il se trouve (routes, port, aéroports, accès à

internet, etc).

Il s’agit ici de mesurer la capacité d’un pays à organiser ses flux de biens, de personnes et

d’informations sur son territoire ou hors de ses frontières. On regardera l’état des routes, des ports,

des aéroports ou encore le niveau d’accès à internet. Des infrastructures obsolètes peuvent

engendrer un risque de retard, d’endommagement ou de pertes de marchandises etc.

Afin d’éviter la survenance d’un risque logistique, l’acheteur devra définir son besoins, ses

contraintes et prioriser ses objectifs afin d’opter pour le type de transport adéquat. Il devra connaître

les termes du contrat liés au transport, le type de marchandise transportée (nature, poids, volume),

les risques pays encourus et ses contraintes de délai et de coût ainsi que la législation du pays

exportateur, importateur et internationale. Voici un récapitulatif des risques et de leur parades pour

les trois principaux types de transport.

Le transfert de risques (Incoterms).

En plus de connaitre les risques associés au moyens d’acheminement, on préconise aux

acheteurs de connaitre et de maitriser les Incoterms. Les incoterms ont été mis en place en 1936 par

la Chambre d’Industrie et de Commerce de Paris. Les incoterms peuvent être utilisés pour des achats

internationaux, communautaires ou nationaux. Les incoterms sont classés en deux familles : les

incoterms maritimes/fluviaux et les incoterms omnimodaux. Ils ont été mis à jour en 2010.

Les objectifs des Incoterms sont les suivants :

Type de transport et de contrat

Risques (exogènes et endogènes) Parades, précautions et conseils

Transports routiers Contrat : lettre de voiture

Risques liés au véhicule (ex : panne) Risques liés au conducteur (ex : fatigue) Risques liés aux routes (éboulement, accidents, etc) Risques climatiques Risques politiques (guerres, etc) Risques de vols, de casses, etc

Privilégier les entreprises de transport avec des systèmes de Tracking, Contracter des assurances auprès d’assureurs ou des compagnies de transport (ex : Franc Avarie Particulière FAP), Choisir les bons interlocuteurs en fonction des pays (transitaires, entreprises de transports : DB Schencker, Dascher, etc), Mettre en place des indicateurs de suivi, Emettre des réserves lors de la livraison, Connaitre les conventions de Genève ou CMR, Spécifier l’itinéraire sur la lettre de voiture, Spécifier le responsable du chargement sur le contrat de transport, Utiliser un emballage et un conditionnement approprié à la nature de la marchandise, Faire appel à des experts si le risque est très élevé,

Transports maritimes Contrat : Lettre de transport Maritime

Risques de Piratage Risque de Grèves Risques climatiques (tempêtes) Risques de congestions portuaires Risques de pannes, d’avaries, Risques de blocages (ex :Greenpeace et petroliers)

Transports aériens Contrat : Lettre de transport Aérien

Risques de crash, Risques de pertes ou de vol, Risque d’endommagement, Risques climatiques (tempêtes, neiges, etc)

61

-Définir un langage commun entre l’acheteur, le vendeur,

-Fixer les obligations des acheteurs et du vendeur,

-Traiter des composantes du transport de leurs charges et des risques associés vis-à-vis des

vendeurs et de l’acheteur (manutention, stockage, acheminement, dédouanement, type de

transport, assurances, etc),

-Fixer le lieu de départ et le lieu d’arrivée,

-Fixer les documents à fournir et qui doit les fournir.

-Fixer le lieu ou s’effectuera le transfert de risque

Les acheteurs trouveront sur le site internet des douanes Françaises (www.douane.gouv.fr) les

définitions mises à jours des différents incoterms.

Source :www.pandoratrades.com

Conseils :

Afin d’opter pour le bon Incoterms, l’acheteur doit être en mesure de connaitre :

-le type de transport utilisé,

-sa capacité et celle du vendeur à intégrer la gestion du transport et à fournir en temps en

heure les documents nécessaires,

-le type de marchandises transportées,

-le lieu de transfert de risque,

-le niveau de risque pays,

62

On préconise aux acheteurs de laisser gérer le transport principal aux fournisseurs issus de

pays à risques et dont les infrastructures sont peu développées, le transit d’information compliqué

(mails, documents douaniers, etc), la maitrise de l’anglais est faible et les coutumes locales très

différents du pays de l’acheteur. Il peut s’agir des pays africains, de Madagascar, d’Amérique du Sud,

d’Indonésie, etc. Par exemple, l’acheteur pourra privilégier l’Incoterm CFR plutôt que FOB pour ces

pays.

L’acheteur devra mettre en place une veille afin d’anticiper la mise en place de taxes, de

quotas et autres barrières douanières susceptibles de survenir au cours de la relation commerciale

qui le lie avec le fournisseur. En général, les grandes entreprises ont recours au lobbying auprès des

gouvernements, des ministres, des députés européens ou des représentants de l’Organisation

Mondiale du Commerce afin d’influencer l’application ou la non-application de mesures impactant

les échanges commerciaux.

10. Risque marché

Il est primordial d’identifier le type de marché fournisseur afin d’éviter le risque de subir le

rapport entre l’offre et la demande afin de mieux mesurer le rapport de force présent entre les

fournisseurs, les acheteurs et les autres parties prenantes du marché. Cette approche de la typologie

de marché fait appel au marketing achats. Ici le premier risque est de mal identifier la typologie du

marché fournisseur et de ne pas profiter d’un rapport de force offre/demande en faveur des

acheteurs. Une mauvaise identification de typologie entraine le développement d’une stratégie

achats inadaptées. Afin de mieux appréhender le marché fournisseur, on conseille aux acheteurs

d’avoir recours aux 6 forces de Porter (cf annexe). Cet outil permettra aux acheteurs d’identifier leurs

champs d’actions pour éviter de subir des risques liés aux forces qui s’exercent sur le marché.

Maîtriser un outil comme celui de Porter permettra aux acheteurs d’éviter le risque pour l’acheteur

de ne pas saisir les opportunités qu’offrent les évolutions d’un marché ou de ne pas les anticiper.

La matrice de concentration

Source : « La boite à outils de l’acheteur » de Stéphane Canonne et Philippe Petit.

63

Les risques selon les typologies de marché.

Typologie de marché Type de risques Conseils et parades

Marché Concurrentiel

Marché concentré autour des leaders et challengers achats et

fournisseurs. Risques de type stratégiques achats et ventes

Réaliser des veilles concurrentielles et des études de marché,

Favoriser le benchmarking, Réaliser des mesures de

performance fournisseur, Mise en concurrence

Monopole Alternatives achats très limités Obligation de travailler avec un

fournisseur

Redéfinition du besoin pour obtenir des alternatives,

Recourir aux produits de substitution,

Négocier des conditions commerciales et contractuelles acceptables

Monopsone Le risque est de l’ordre du

marketing achats. Il consiste à ne pas identifier le rapport de force en faveur et ne pas en tirer suffisamment partie.

Mettre en concurrence les fournisseurs,

Réaliser des appels d’offre, Privilégier les leaders et les

fournisseurs les moins risqués.

Oligopsone

Oligopole

Risques liés à la concentration du marché et aux barrières d’entrées : hausses de prix, fournisseurs qui privilégient

d’autres clients, etc

Insister sur la contractualisation,

Fournir des prévisionnels d’achats et négocier des volumes annuels,

Privilégier les fournisseurs nouveaux entrants pour ramener de la concurrence

64

11. Risque naturel et environnementaux

Ces 5 dernières années nous avons été témoin de catastrophes naturelles qui ont

engendrées des catastrophes industrielles pour les pays qui ont été touché. Les risques naturels

sont : les tremblements de terre, les inondations, les avalanches, les tsunamis, les cyclones, les

irruptions volcaniques, les mouvements de terrain, etc. Ce fut le cas en 2011 lors de l’inondation à

Bangkok en Thaïlande. Cette inondation a causé des

milliards d’euros de perte pour les industriels du textile, de

l’électronique ou encore de l’automobile. Les industriels du

monde entier ont été touchés car ils ont subi des ruptures

d’approvisionnement lourdes de conséquences pour leur

production. Ainsi 7 parcs industriels de Bangkook avaient

été fermés ainsi que 14000 usines thaïlandaises. Voici ce

que l’on pouvait lire dans un article paru sur le site internet

du journal du Figaro : « Nikon estime le manque à gagner à

590 millions d'euros sur ses ventes. Le groupe est victime de l'arrêt d'une usine de production de

boîtiers reflex, submergée depuis plusieurs semaines. Sony a, quant à lui, a réduit de près de moitié sa

production de téléviseurs et différé la commercialisation de nouveaux modèles d'appareils photo et

casques audio. Les inondations lui ont déjà coûté plus de 232 millions d'euros. ». La survenance de

risques naturels peut entrainer des difficultés d’approvisionnements, de production, stratégiques et

commerciales pour l’entreprise acheteuse. Il y a peu de moyen des les anticiper car leur fréquence

d’apparition est très faible et de l’ordre du hasard. Il existe certains moyens d’étudier le niveau de

risque naturel lié à un fournisseur localisé en France. L’acheteur peut avoir recours « au Plan de

Prévention des Risques ». Ce plan de prévention des risques a été crée en 1935 et modifié en 2003

suite à l’explosion de l’usine AZF à Toulouse et à l’inondation exceptionnelle survenue dans le Gard

cette même année. Dans ce PPR on retrouve les 900 entreprises Françaises classée SEVESO. Le mot

SEVESO vient directement de la directive Européenne publiée qui impose aux états Européens

d’identifier les sites industriels présentant des risques d’accidents majeurs.

Le principal moyen d’éviter et de ne pas subir la survenance d’un risque naturel est d’avoir

recourt au multi-sourcing et au stock tampon.

12. Risque pays

L’émergence des pays en voie de développement (LCC : Low Cost Country) ainsi que des

BRICS (Brésil, Russie, Inde, chine, Afrique du sud) durant ses dix dernières années a changé la façon

de travailler des acheteurs. Le coût de la main d’œuvre moins élevé, le développement des

transports internationaux, le changement de régimes politiques, l’essor des nouvelles technologies et

bien d’autres facteurs ont largement augmenté le niveau d’attractivité de ces pays.

Les changements ont été si brutaux et si rapides que les acheteurs qui échangent avec ces

pays doivent étudier la probabilité de survenance de risques politiques, économiques, sociaux,

technologiques, environnementaux et légaux. Ils pourront utiliser l’outil PESTEL. Le recueil

d’informations fiables est difficile. Ils pourront avoir recours aux bases d’informations telles que la

presse internationale spécialisée, le site internet des ambassades françaises, le rapport des

65

organisations non gouvernementales, le site internet de l’Organisation Internationale du travail

(www.ilo.org), les rapports du ministère des affaires étrangères, etc.

Risques pays Types de risque Indicateurs

Politiques

Stabilité du régime, Type de régime, Risque de coûts d’état, Politique économique et monétaire désastreuse, Corruption, Kidnapping,

Nombre de coûts d’état sur les 20 dernières années, Système d’élection démocratique ou non, Présence de Mac Donald dans le pays,

Economiques Politique de quotas et de taxe, Taux des devises,

Produit Intérieur Brut (PIB), Taux de chômage, Impôt sur les sociétés, niveau d’inflation, pourcentage de croissance économique,

Sociaux Travail des enfants, grèves, mauvaises conditions de travail, niveau de main d’œuvre peu qualifiée, etc

Niveau de salaire, niveau de pauvreté, niveau d’alphabétisation, etc

Technologiques Non accessions aux nouvelles technologies,

Environnementaux

Respect des réglementations environnementales mondiales, changement de politique énergétique, cyclone, ouragan, tsunami, inondation, etc

Signataires de REACH, Rohs, Kyoto, etc.

Légaux Contrefaçon, corruption, non respect des règles internationales.

Niveau de maturité du système juridique,

d. Les risques de flux

1. Transfert de risque et de propriété

Les règles liées au transfert de propriété et de risques varient selon les pays (France versus

Allemagne), les régions du monde ou le recours ou non à la convention de Vienne. Par exemple, la

convention de Vienne distingue le transfert de risque et de propriété. Elle estime que le transfert de

risque peut avoir lieu à un autre moment que le transfert de propriété. En droit français le transfert

de propriété et de risque ne sont pas distingués et s’effectuent dès l’échange des consentements. Il

existe des dérogations légales qui redéfinissent le principe de liaison entre le transfert de risque et

propriété. Par exemple lors du retard de livraison de marchandises l’acheteur n’est pas responsable

des risques encourus même s’il est propriétaire (article 1138 du code civil).

Les vendeurs ont souvent recours à « La clause de réserve de propriété » qui est une

spécificité juridique propre au droit Français. Elle stipule que l’acheteur ne devient entièrement

propriétaire qu’après le paiement intégral du prix. La propriété devient alors une garantie de

paiement et un moyen d’éviter le risque d’impayé. Le vendeur est donc propriétaire du bien jusqu’au

paiement mais aussi responsable des risques pouvant survenir ainsi que de leurs effets. Si le prix

66

n’est pas entièrement payé, le vendeur peut réclamer la restitution de son bien. Si la nature du bien

a changé ou a été altérée ou le bien a été vendu, le vendeur peut faire valoir un droit de créance

correspondant à la valeur du bien échangé. Par ailleurs, la « clause de réserve de propriété » établit

les règles en matière de transfert de propriété en cas de liquidation ou de redressement judiciaire de

l’acquéreur.

On préconise aux acheteurs de se mettre d’accord avec le vendeur lors de la rédaction du

contrat et ce avant l’échange des consentements. Ils devront prendre en compte la survenance

d’événements imprévus : cas de force majeur, événement climatique, retard de livraison, liquidation

judiciaire de l’acquéreur, redressement judiciaire de l’acquéreur, etc. En cas de doutes entre les

différentes règles régissant le transfert de risque et propriété, les acheteurs pourront avoir recours

aux Incoterms ou à des juristes spécialisés dans le domaine.

2. Risque de change

www.france-inflation.com

Le cours des changes varie extrêmement rapidement selon les décisions des banques

centrales, de la stabilité des marchés financiers, des stratégies des banques privées et des courtiers.

Les fluctuations des taux de change peuvent impacter lourdement les acheteurs autant que les

vendeurs. Le risque de change doit impérativement être analysé car une variation importante et

inattendue peut lourdement impacter le coût de revient final d’un bien ou d’un service. Dans ce cas,

le niveau de compétitivité de l’entreprise acheteuse peut être diminué. A l’inverse, si une variation

du taux de change diminue le prix de vente, cela pourrait entraîner une situation de défaillance chez

le fournisseur. On préconise aux acheteurs de suivre attentivement le cours des devises.

La couverture de change ferme est souvent la plus utilisée par les entreprises de taille

moyenne ou intermédiaire. Ce type de couverture consiste à fixer un cours donné, une date donnée

et un prix donné comme base de l’accord. Ici le taux de change de base correspond au moment du

consentement, quelque soit le futur cours au moment de l’échange des marchandises.

En général, lorsque un acheteur achète durant de nombreuses années dans une monnaie,

l’entreprise à tendance à vendre dans cette même monnaie afin d’éviter les risque de change.

67

3. Risque de paiement

Lors de la négociation l’acheteur et le vendeur se mettent d’accord sur le moyen de

paiement. L’acheteur devra se poser les questions suivantes pour choisir le moyen approprié :

Quel est le niveau de risque du fournisseur (défaillances, risques stratégiques, etc),

Quel est le niveau de risque pays (risque économique, politique, législatif, économique, etc),

Quel est le montant du chiffre d’affaires achats,

Voici quelques définitions des différents moyens de paiement à l’international :

Les effets : le risque est principalement porté sur l’acheteur qui a

consenti à voir son compte débité de la somme de l’échange à la

date d’échéance suite à la signature et l’envoi de l’effet (billet à

ordre, lettre de change, etc. Peu de garanties sont associées au

risque encouru par l’acheteur.

Le crédit documentaire : Ici la banque émettrice qui représente

l’acheteur s’engage (engagement de paiement bancaire) à régler la banque du bénéficiaire et

exportateur via une banque intermédiaires sur présentation de documents strictement conformes et

justifiant la valeur ainsi que l’expédition des marchandises (lettre de transport aérien, etc). Le

bénéficiaire du crédit peut souhaiter utiliser un crédit dit irrévocable. Il est certain que sa banque le

paiera dans les délais convenus même en cas de défaillance financière du client. Cette technique de

paiement est lourde à mettre en place et onéreuse. Il faut que les montants des marchandises

échangées soient importants.

La remise documentaire : La remise documentaire est basée sur le même principe que le crédit

bancaire mais elle ne présente pas d’engagement de paiement bancaire de la part de l’acheteur. Le

vendeur demande à sa banque de présenter à la banque de l’acheteur les documents justifiant la

valeur et l’expédition ainsi qu’une traite.

La lettre de crédit stand-by : la lettre de crédit stand-by est un engagement bancaire qui peut être

utilisé en cas de besoin, par exemple en cas de défaillance du fournisseur lors de l’échange

commercial. Il y a toujours présentation des documents entres les banques. Pour l’exportateur, elle

garantit le paiement des opérations commerciales en cas de défaillance du client. Pour l’importateur,

elle garantit la livraison ou l’exécution des prestations selon les conditions prévues au contrat

(pénalités financières, compensations pour préjudices causés, etc). Elle présente d’autres garanties

pour les deux parties : garantie de soumission, de restitution d'acompte, de bonne exécution et de

dispense de retenue de garantie.

Le paiement d’avance : Un grand nombre d’entreprises y ont recours quotidiennement avec leur

prestataires étrangers et lorsqu’il s’agit de la première commande passée avec un nouveau

fournisseur. A l’international, souvent le paiement d’avance est décliné de la façon suivante lorsque

le fournisseur intègre le transport principal:

68

30% d’avance avant l’expédition des marchandises.

70% contre obtention des documents de transport (facture originale, packing list, bill of

loading original, etc) nécessaires pour l’acquisition des marchandises dans le port d’arrivée.

Répartition des risques liés aux moyens de paiement

Acheteur Vendeur

Effets : Billet à ordre, lettre de change, etc

Elevé Elevé

Crédit documentaire Faible Faible

Remise documentaire Faible Elevé

Lettre de crédit stand by Faible Faible

Paiement d’avance Elevé Faible

4. Risque de flux d’information

Les risques de flux d’information prennent la forme de commandes passées deux fois, d’accusé de

réception de commande validée mais avec une mauvaise date de

livraison, d’un progiciel de gestion intégré (ERP : Enterprise

Ressouce Planning) défaillants ou mal renseignés qui indique un

mauvais état des stocks, un code articles qui est différent de

celui du fournisseur, l’envoi de prévisionnels d’achats trop

optimistes ou pas suffisamment, le piratage ou le vol de données

informatiques, l’envoi de mails confidentiels à des fournisseurs, etc.

L’échange de donnée informatique est aussi une source de risque si les informations

échangées sont mauvaises et erronées ou non mise à jours. Par exemple, l’acheteur fournit

malencontreusement des mauvaise horaires de livraison au fournisseur ou ne communique pas la

fermeture exceptionnelle de ses entrepôts pour cause d’inventaire. Le transporteur fait un premier

passage pour effectuer la livraison chez le client mais ce dernier est fermé. Ce passage inutile

occasionnera des frais de souffrance que le transporteur facturera au fournisseur que lui-même

répercutera au client comme cela a été négocié dans le contrat cadre.

La GPA (gestion partagé des approvisionnements) peut être une source de risque. Cette

méthode d’approvisionnement basée sur les flux tirés consiste à laisser le fournisseur avoir accès aux

niveaux de stock du client et passer lui-même les ordres de réapprovisionnement. Si le niveau de

stock indiqué dans le logiciel est faux, le fournisseur déclenchera automatiquement un

réapprovisionnement. Un fournisseur peu scrupuleux peut choisir d’effectuer des livraisons même si

le client n’en a pas besoin. Ce genre de problèmes peut entraîner une augmentation du niveau de

stock et du BFRe (Besoin en fonds de roulement d’exploitation), l’utilisation inutile de ressources

(humaines ou financières), des litiges, etc.

On préconisera aux acheteurs de faire des double check (deux

contrôles), d’avoir recours au cryptage informatique, de limiter l’accès des

données informatiques dans les ERP, de contractualiser, de faire vérifier les

documents envoyés par ses collègues ou ses supérieurs hiérarchiques

(exemple : cahier des charges), faire preuve de rigueur en renseignant l’ERP,

exiger et relire attentivement les accusés de réception de commande soumis

69

à validation avant expédition, faire appel à des experts de la sécurisation des données informatiques,

etc.

IV. Méthodologie de pilotage des risques fournisseurs

Maintenant que les risques fournisseurs ont été définis et identifiés et que l’on connait leur

causes, leurs effets, leur conséquences et leur indicateurs, il faut établir une méthode de pilotage des

risques. Il s’agit de réaliser un processus de gestion qui soit simple et facilement adaptable dans un

service achats, quelles que soient les familles d’achats, la taille de l’entreprise, le secteur d’activité,

le niveau de maturité du service ou le chiffre d’affaires achats.

a. Recueil des informations

Il s’agit dans la phase amont de recueillir toutes les informations nécessaires à l’analyse des

risques d’un fournisseur. Il pourra s’agir : de documents de presse, de compte rendu de réunion, de

compte rendu d’audit, des documents comptables, etc. Il est vivement conseillé de réaliser une visite

d’usine, surtout dans le cadre de la qualification d’un nouveau fournisseur. Ce genre de visite

permettra d’étudier les risques opérationnels et d’identifier des signaux faibles. L’acheteur pourra

aussi en plus des RFI (Request For Information) soumettre un questionnaire au fournisseur orienté

sur les risques potentiels et réels. Ici l’objectif du recueil d’informations est de préparer l’analyse des

risques, de leurs causes, de leurs effets et ainsi d’aider à leur évaluation et leur gestion.

b. Analyse du système

Afin de mieux comprendre la stratégie des fournisseurs, leur place sur leur marché ou

comprendre la cohérence de leur offre commerciale, l’acheteur devra impérativement utiliser les

outils de marketing achats. Cela lui permettra d’appréhender les potentiels risques stratégiques, les

risques liés à la supply chain du fournisseur, les risques de défaillance, les risques pays ou les risques

marchés, etc. Cette analyse doit impérativement être réalisée pour les fournisseurs stratégiques.

Les 5 forces de Porter (cf annaxe)

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Scientifique, Economique, Législation)

La matrice des domaines d’activité stratégique ou matrice BCG (DAS)

La courbe de cycle de vie des produits

L’analyse SWOT (Strengths : Forces ; Weaknesses : Faiblesses ; Opportunities: Opportunités;

Threats : Menaces)

70

Le “Diagnostic Interne” permet d’identifier les forces et les menaces organisationnelles. Ici

l’analyse portera sur les choix stratégiques, la notoriété, la capacité d’innovation, la santé financière,

les ressources humaines et techniques ou la gouvernance. Cela peut se traduire par des problèmes

de défaillance, de déficit d’image, de mauvaises décisions stratégiques, de ruptures de stock ou au

contraire de forte croissance économique, de gains de part de marché, de bonne santé financière,

d’une grande capacité d’innovation ou d’un très bon taux de productivité des salariés.

Le « Diagnostic Externe » identifie les menaces et les opportunités de l’environnement dans

lequel évolue l’organisation. On retrouvera ici les éléments de l’analyse des 5 forces de Porter ainsi

que ceux de l’analyse PESTEL. Il peut s’agir de l’entrée de nouveaux concurrents, de raréfaction de

matières premières, d’apparition de produits de substitutions, de nouvelles règles juridiques, de

nouvelles taxes, etc

c. Réalisation d’un AMDEC

L’utilisation de l’AMDEC permet d’avoir un référentiel commun pour l’analyse des risques.

C’est un outil complet et simple d’utilisation. Etant donné les nombreux profils des fournisseurs, de

leur typologie de marché, du grand nombre d’interlocuteur achats ; il est préférable d’utiliser un

langage et un référentiel commun. L’AMDEC permet d’utiliser une méthode d’analyse semi-

quantitative qui évalue le niveau de sévérité, d’occurrence, et de détection afin d’obtenir un niveau

de risque. Il permet aussi de mesurer l’efficience d’un dispositif de maitrise ou de gestion d’un

risque, c'est-à-dire sa capacité à réduire son occurrence ou encore sa gravité. Cet outil est idéal pour

poser les bases de la cartographie des risques d’un fournisseur.

71

La Cartographie des risques du fournisseur

La cartographie des risques permet d’avoir une vision d’ensemble des risques et de la

situation dans laquelle se trouve l’acheteur. Elle permet de prioriser les risques et d’analyser les

objectifs à atteindre. Cette cartographie fait UN premier état des parades à mettre en place.

d. Mise en place des parades et contrôle des résultats

Une fois la cartographie réalisée, l’acheteur peut croiser le niveau de risque d’un fournisseur et son

chiffres d’affaires achats puis définir des objectifs et établir la bonne stratégie de réduction des

risques.

Fournisseurs Critiques

Plan de progression

Actions correctives (baisser le niveau de criticité)

Sourcing de nouveaux fournisseurs

Produits de substitution

Fournisseurs stratégiques

Plan de progression

Analyses de risque approfondi

Actions correctives,

Suivi et contôle

Intégration très en amont

Partage de ressources (humaine, financières, techniques),

Benchmarking des meilleures pratiques des concurrents

Diminuer le montant du chiffre d’affaires achats (multisourcing)

Fournisseurs Simple

Suivi,

Contrôle,

Prévention,

Objectif : garder un niveau de risque résiduel

Fournisseurs Leviers

Suivi,

Contrôle,

Prévention,

Diminuer le montant du chiffre d’affaires achats (multisourcing)

Objectif : garder un niveau de risque résiduel

Montant du chiffre d’affaires achats

Niveau de

risque achats

interne,

externes,

marché, flux

72

L’acheteur doit impérativement se focaliser sur les

fournisseurs stratégiques car ils enregistrent le niveau de

criticité le plus important. La survenance d’un risque peut

déstabiliser l’organisation de l’acheteur et avoir des

conséquences graves. .

L’acheteur a ici deux solutions pour ramener un

fournisseur stratégique dans une zone de risque acceptable :

-Diminuer son chiffre d’affaires achats,

Actions possibles : privilégier les multi-sources et la

mise en concurrence, éviter les situations de monopole, internaliser la production, mettre en place

un plan de désengagement, etc

-Diminuer le niveau des risques encourus et leur impact,

Actions possibles : constituer un stock tampon ou de sécurité chez le fournisseur ou chez le

client, changer des spécifications avec le client en cas de situation de monopole (mono-

source) du fournisseur,

Intervenir auprès des assureurs-crédits du fournisseur pour rassurer (présenter les carnets

de commandes, la stratégie, etc), apporter une aide financière et réduire le besoin en fonds

de roulement du fournisseur en abaissant les délais de paiement, en prenant des

engagements de commande sur le long terme pour rassurer les partenaires du fournisseur

(exemple : organisme de crédit), consentir à des augmentations de prix, racheter et entrer

dans le capital du fournisseur, etc

Nous préconisons aux acheteurs d’utiliser la méthode de la « roue de Deaming » pour la

phase de réduction et la mise en place des actions. Cette méthode basée sur l’amélioration continue

structurera le processus de réductions des risques fournisseur. Les différentes étapes constitutives

sont les suivantes :

Plan (planifier) : Elaboration d’un plan de réduction et des objectifs à atteindre (outils : Diagramme

de Gant, SMART)

Do (Agir) : Mise en place des parades,

Check (Contrôler) : Etude des résultats obtenus et des écarts avec les objectifs,

Act (Réagir): Actions de correction

On pourra aussi utiliser le QQOQCCP pour déterminer qui conduira le pilotage, quand,

combien de temps, le rôle de chacun, les objectifs de chacun, le pouvoir de décision de chacun, les

canaux de communication, les supports de communication, le périmètre d’action, etc

Focus sur le Coût Total du Risque (CTR) versus le Coût de Maitrise du Risque (CMR)

Il est primordial de calculer le coût financier engendré par la survenance d’un risque (CTR) et

son impact financier sur l’entreprise puis de le comparer au Coût de Maitrise du Risque (CMR). Le

CMR correspond au coût de la mise en place d’un plan de prévention, de correction ou de réduction

du risque. Si le CMR est supérieur au CTR, il n’y a pas d’intérêt financier de traiter le risque.

L’acheteur pourra décider de transférer les risques si le CMR>CTR (souscription à une assurance) ou

de les corriger et de les prévenir si le CTR>CMR.

73

e. Communication des résultats

Afin de mener à bien le pilotage des risques fournisseur, il est primordial de faciliter et

encourager la communication en interne (service achats et autres services concernés) et en externe

(fournisseur). Chaque intervenant est partie prenante du pilotage des risques et sources

d’information. Ici les objectifs sont les suivants : faire adhérer au projet, faciliter l’échange

d’information, sensibiliser à la problématique, éviter la rétention d’information, faire s’approprier les

objectifs, faire progresser les intervenants, obtenir le soutien des leaders d’opinion, trouver les bons

arguments ou encore adapter son discours. L’acheteur en charge de pilotage sera confronté à la

divergence des points des vues des intervenants et de leur intérêt. Cela constituera un frein évident

au transit de l’information et à la bonne conduite de la démarche. Ainsi il devra redoubler d’effort

pour convaincre, expliquer ou encore écouter attentivement.

Résumé de la démarche de pilotage des risques :

1. Recueil des informations,

2. Analyse du système (PESTEL, PORTER, ANSOFF, SWOT)

3. Diagnostic et cartographie des risques du fournisseur (AMDEC, Risk Score Card)

4. Détermination des plans d’actions possibles, (qui, quand, comment, quels moyens,

quelles ressources, « Roue de Deming », Diagramme de Gantt, feuille de route,

objectifs SMART)

5. Mise en place des actions, (parades : prévenir, accepter, transférer, éviter ou

diminuer le risque)

6. Suivi des actions et des résultats, (tableau de bord, Key Risk Indicators, etc)

7. Communication des résultats

74

Conclusion

Le pilotage des risques fournisseur est encore peu démocratisé au sein des services achats

français. Le manque de maturité des services, le manque de ressources techniques, humaines et

financières, le manque de soutien des directions achats, le faible niveau de formation des acheteurs

à la problématique des risques fournisseurs sont autant de freins qui subsistent.

Cependant, l’augmentation des entreprises françaises en situation de défaillance depuis 2008 à

considérablement poussé les entreprises et les services achats à s’intéresser à la problématique des

risques fournisseurs. Les techniques, les outils de gestion de risques et les formations se sont

développés au cours de ces dix dernières années.

Les services achats des grandes entreprises ont été les pionniers dans le domaine du « risk

management ». Ils sont aujourd’hui les plus sensibles et les plus formés au pilotage des risques

fournisseurs. Les PME et les ETI sont toujours à la traîne mais conscients qu’avec un peu

d’organisation, la mise en place de plan de gestion et de priorisation permettrait aisément de

diminuer rapidement l’impact et l’occurrence de certains risques ainsi que de réaliser des gains

financiers non négligeables.

Je souhaite que chaque acheteur qui lira ce mémoire soit en mesure de détecter, de mesurer

l’impact, de calculer l’occurrence d’un événement non souhaitable ainsi que son coût de maitrise.

L’objectif est qu’ils soient capables de prendre ou de ne pas prendre un risque.

En effet, dans certain cas, la prise de risque peut conduire à des bénéfices non négligeables

pour l’entreprise. Cette dernière peut gagner des parts de marché, accroître ses bénéfices, obtenir

des avantages concurrentiels, relever les barrières d’entrée sur un marché, etc. En d’autres termes, la

prise de risques est parfois le cœur de la stratégie d’une entreprise et son fil conducteur. C’est ainsi

que des sauts technologiques ont été réalisés. Prenons l’exemple d’Apple qui a pris le risque de sortir

en 2007 des téléphones portables avec des écrans tactiles parce que l’un de ses fournisseurs lui a fait

découvrir cette nouvelle technologie. En encourageant l’innovation ouverte et la prise de risque

mesurée Apple est devenue leader sur son marché.

Les services achats ont un rôle central et un impact élevé au sein des entreprises grâce à leur

travail de recueil d’informations sur les marchés, la part du CA achats dans le CA vente souvent

supérieure à 40%, leur capacité à capter l’innovation des fournisseurs, leur capacité à créer des

partenariats avec des fournisseurs stratégiques et surtout leur impact dans la pérennité des

entreprises. Leur pouvoir décisionnel ne cesse d’augmenter chaque année au sein des organes

décisionnels et je suis convaincu qu’ils sont ou seront en mesure de défendre et d’encourager la

mise en place d’un pilotage des risques fournisseur.

75

Annexes

1. Matrice d’ANSOFF

2. Matrice BCG

3. Cycle de vie d’un produit

76

4. 6 forces de Porter

5. Questionnaire « La gestion du risque fournisseur »

Depuis combien d’année exercez-vous dans le domaine des achats ? *

o 1 à 5 ans

o 5 à 10 ans

o Plus de 10 ans

Dans quel secteur exercez-vous? *

o Secteur public

o Secteur privé

Quel type de poste occupez-vous actuellement ? *

o Assistant Achats

o Acheteur Junior

o Acheteur Leader

o Acheteur International

o Acheteur Projet

o Directeur Achats

o Autre :

Quelle est la taille de votre entreprise/organisation ? *

77

o Toute petite entreprise

o Petite et moyenne entreprise

o Multinationale

o Municipalité

o Conseil général

o Communauté de communes

o Grande entreprise

o Autre :

Occupez-vous un poste de manager ? *

o Oui

o Non

Quel est le type de famille d’achats dont vous avez la charge ? *

o Achat de biens

o Achat de services

Veuillez préciser la nature des biens et des services que vous achetez : *

o Achats de matière première

o Achats de biens de distribution

o Achats de biens de productions

o Achats de biens hors production

o Achats de prestations intellectuelles

o Achats de frais généraux

o Autre :

Quel est le montant du chiffre d’affaires annuel d’achats de votre organisation

? *

o Inférieur à cinq millions d’euros

o Entre cinq et dix millions d’euros

o Plus de dix millions d’euros

Quel est le degré de maturité de votre organisation achats ? *

o Faible

o Moyen

78

o Elevé

Quelle est la part de chiffre d’affaires achats que vous réalisez avec des

fournisseurs étrangers ? *

o 0%

o 1 à 10%

o 10 à 20%

o 20 à 50%

o Plus de 50%

Sur quels continents réalisez-vous la majorité de vos achats internationaux ? *

o Africain

o Américain

o Européen

o Asiatique

o Océanique

Avez-vous déjà abordé la problématique de la gestion des risques fournisseur

au sein de votre organisation achats ? *

o Oui

o Non

Pensez-vous que la stratégie achats de votre entreprise prenne en compte la

gestion des risques fournisseur? *

o Oui

o Non

Evaluez-vous la nature et les degrés de risque d’un nouveau fournisseur lors de

sa phase de qualification (ex : request for information) ? *

o Jamais

o Seulement si le chiffre d’affaires achats est élevé

o Systématiquement

Quels sont les risques fournisseur qui sont les plus suivis et les mieux gérés au

sein de votre organisation achats ? *

o Risques logistiques

79

o Risques financiers

o Risques sociaux

o Risques environnementaux

o Risques géopolitiques

o Risques stratégiques

o Risques juridiques

o Autre :

Quels sont les risques fournisseur qui sont les moins suivis et les moins gérés

au sein de votre organisation achats ?

o Risques logistiques

o Risques financiers

o Risques sociaux

o Risques environnementaux

o Risques géopolitiques

o Risques stratégiques

o Risques juridiques

o Autre :

Avez-vous déjà identifié la nature des risques inhérents à votre portefeuille de

fournisseur ? *

o Oui

o Non

Parmi ces indicateurs de risques financiers; quels sont ceux que vous utilisez

quotidiennement ? *

(Lors d'étude d'offres commerciales; de qualification fournisseur; de suivi des

fournisseurs stratégiques; etc)

o Taux de dépendance économique

o Taux d'endettement

o Délais moyens de paiement clients et fournisseurs

o Evolution du chiffre d'affaires

o Evolution de la capacité d'autofinancement

80

o Evolution de la trésorerie (fonds de roulement vs Besoin en fonds de

roulement)

o Evolution du résultat net

o Evolution des dotations aux amortissements et provisions

o Evolution de la valeur ajoutée

o Evolution de la marge Brute commerciale ou de production

o Autre :

Réalisez-vous une étude de la santé financière (de la liasse fiscale) de chacun

de vos nouveaux fournisseurs Français? *

o Systématiquement

o Jamais

o Seulement si le montant des achats est important (stratégique)

Avez-vous déjà réalisé une analyse approfondie de la criticité des risques

inhérents à votre portefeuille de fournisseur ? *

o Oui

o Non

Avez-vous déjà réalisé une analyse approfondie de l’impact des risques

inhérents à votre portefeuille de fournisseur ?

o Oui

o Non

Avez-vous déjà réalisé une analyse approfondie de la maitrise des risques

inhérents à votre portefeuille de fournisseur ?

o Oui

o Non

Avez-vous déjà mis en place un plan de réduction des risques fournisseurs au

sein de votre organisation achat ? *

o Oui

o Non

Avez-vous accès à des outils de contrôle et de suivi des risques fournisseurs (

Key Risks Indicators) ? *

81

o Oui

o Non

Pensez-vous que votre organisation achats doit faire des progrès dans le

domaine de la gestion des risques fournisseurs ? *

o Oui

o Non

Selon vous, dans quels domaines a-t-elle des lacunes?

o L'identification des risques (leur nature)

o L'analyse des risques

o La correction et la mise en place de plan de progression

o Le suivi des risques

o Autre :

Pensez-vous que la gestion des risques fournisseur constitue une source de

gains pour les services achats et les entreprises (savings, cost avoidance,

avantages concurrentiels, etc ) ? *

o Oui

o Non

Sources

82

Ouvrages :

« L'analyse des risques : Concepts, outils, gestion, maitrise »– paru en mai 2013 par Broché de Gilles Deleuze, Patrick Ipperti, Jean-Paul Langlois

« Les fiches outils des achats, les meilleures pratiques » - paru en Mai 2014 par Broché

de Bruno Broucke, Olivier Audino « Gérer les risques des achats à l’international » – paru en 2013 par Dunod De Damien Forterre et Catherine Lafargue « La boite à outils de l’acheteur » - paru en 2013 par Dunod De Stephane Cannone, Philppe Petit « Politique achats et gestion des approvisionnements » - paru chez Dunod De Olivier Bruel

Articles de presse

www.décision-achats.fr

« Attention au délit de marchandage, Article Publié le 26/06/2014 par Franck Lacombe, président du

cabinet Pratiq »

www.lefigaro.fr:

« les inondations en Thaïlande frappent toute l’électronique. Florence Compain et Elsa Bembaron.

Publié le 08/11/2011 »

La lettre des achats

Numéro 217 publié en Juin 2013 « Gestion des risques, acheter dans un monde incertain »

Articles :

« La principale raison des défaillances d’entreprise est d’ordre structurel », de François Le

Roux

« Devancer la défaillance des fournisseurs », de Matthieu Maury

« Dompter la flambée des matières premières », de Matthieu Maury

« Collaborer avec les risk manager », de Matthieu Maury

Cours :

CDAF, cours Niveau I « négociation multiculturelles », dispensé par Maud Brochot,

CDAF, cours Niveau I « Management de projets complexes », dispensé par Maud Brochot,

CDAF, cours Niveau I « Management de la stratégie d’entreprise », dispensé par Bruno Broucke,

CDAF, cours Niveau II « Marketing Achat et sourcing »,

CDAF, cours Niveau II « Analyse financière et diagnostic fournisseur », dispensé par Bertrand Debatt,

Filmographie :

« The Big One », documentaire américain réalisé par Mickael Moore en 1997

83

Sitographie :

www.lettredesachats.com

www.decisio-nachats.fr

www.qualite-management.com

www.economie.gouv.fr

www.iso.org

www.lemoci.com

www.douane.gouv.fr

www.pandoratrade.com

www.123business.com

www.hofstede.com

www.strategie4inovation.com