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ERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 1 ERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 2

Quelques constats sur l'évolution de l'Informatique et des entreprises

Dans les années 70, INFORMATIQUE rimait avec ORDINATEUR : on parlait plus de MIPS que d'applications. Ces dernières s'appuyaient sur la technique du traitement par lot. De par son coût élevé, un ordinateur était souvent partagé par plusieursentreprises.

Dans les années 75, la technique du temps réelest apparue et a révolutionné les processus de travail en entreprise. De plus, avec la décroissance des coûts d'un ordinateur, les entreprises se sont équipées massivement avec leur propre machine.

Les années 80 ont vu apparaître les premiers PC's. L'utilisateurdisposait alors de SON ordinateur et de SON application (logiciel générique personnalisé, tableurs, traitement de texte...).

ERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 3

Les années 90 ont consacré Unix et l'architecture de type client-serveur.

Quelques constats sur l'évolution de l'Informatique et des entreprises (2)

En particulier, l'architecture de type client-serveur permet une approche dite horizontalede l’entreprise.



Entreprise

Département

Individu

Mainframe

Mini-ordinateur

Micro-ordinateur

Individu /Micro-ordinateur

Entreprise /Mainframe

Département /Mini-ordinateur

Groupe / Client-serveur



Un collecticiel est un outil qui permet de supporter le travail coopératif ou travail engroupe.

Le travail de groupe implique la présence de personnes interagissant de façon asynchrone, unies autour de la réalisation d’un objectif commun.

Le travail en groupe implique la présence d’outils permettant aux personnes d’un groupe géographiquement distantes, d’interagir de façon plus ou moins synchrone, dans un plan commun virtuel de travail et de se partager des objets et des informations.



- les outils de communication synchrone ou asynchrone. La communication synchrone est réalisée par des outils de vidéoconférence retransmise par un réseau hertzien, un réseau numérique ou l’Internet (TCP/IP) à l’aide de Webcams

Il existe trois catégories de collecticiels caractérisées chacune par des médiasspécifiques :


- les outils de partage d’un même espace de travail, de fichiers ou d’applications informatiques

- les outils de coordination qui gèrent et coordonnent les activités de plusieurs utilisateurs.




Les années 95 ont vu l'avènement des ERP's (EnterpriseResourcePlanning) dans les grandes entreprises

Les années 2000 s'ouvrent sur l'Internet et offrent aux entreprises la possibilité de faire du commerce efficacement à l'échelle planétaire.


Dans les années 70, les premiers progiciels apparaissent dans le domaine comptable.

Parallèlement, des efforts sont faits (depuis les années 50) pour maîtriser le fonctionnement d'un système de production à l'aide des flux informationnels induits par les flux physiques.


Dans les années 80, les progiciels poursuivent leur développement en s'orientant vers les domaines de la paie, de la GPAO et des ventes.

Parallèlement, les progiciels MRP deviennent plus robustes et capables de générer des informations vraiment réalistes concernant l'état de l'entreprise.

Finalement, les années 95 voient émerger les ERP's, une suite complète d'applications capables d'interconnecter toutes les fonctions de l'entreprise.


Qu'est-ce qu'un ERP ?

Question à laquelle il est très difficile de répondre...

Dans un article publié en 2000 dans la revue Information Systems Frontiers– Ed. Kluwer, les chercheurs H. Helmut, M. Rosemann et G. Gable constatent :

- L'intégration large et forte des ERP's a seulement été réalisée depuis peu.

- Les ERP's et plus généralement les progiciels, ont été, jusqu'à récemment, très peu étudiés


■ Des désaccords parmi les chercheurs et les enseignants, sur la nature et la définition d'un ERP

■ Certains auteurs déconseillentd'utiliser le terme ERP■ D'autres pensent que ERP n'est pas un terme qui fait

référence à un objet distinct, mais plutôt à une catégorie signifiant un ensemble de produits similaires (concept de MEGAPACKAGE)

■ D'autres encore considèrent un ERP comme le résultat des développements en Technologie de l'Information pour les entreprises manufacturières

■ D'autres, enfin, pensent que, ce que ERP signifie, est déterminé par les offres de produits des développeurs

■ Thomas Davenport (Boston University) suggère de remplacer ERP par...

Qu'est-ce qu'un ERP ? (suite)

BUSINESS SYSTEMS


■ progiciel

■ progiciel intégré

■ progiciel applicatif

■ progiciel applicatif intégré

■ progiciel de gestion

■ progiciel de gestion intégré

■ ERP


De toute évidence, l'appellation ERP est une " appellation pas très bien contrôlée" !

On dénombre pas moins 7 dénominations utilisées par la presse ou les éditeurs eux-mêmes, à savoir :



On peut néanmoins identifier deux dimensions capitales dans le concept d'ERP :

- le degré d'intégration (DI)

- la couverture opérationnelle (CO)


■ la gestion comptable et financière

■ le contrôle de gestion

■ la gestion de production (type MRP II)

■ la gestion des achats et des stocks

■ l'administration des ventes

■ la logistique (type DRP, Distribution RequirementsPlanning)

■ Éventuellement, la paie

Selon Jacques Antoine (01 Informatique, 30 juin 1995), un ERP est un ensemble de modules applicatifs — généralement signés par un même éditeur — et travaillant en mode natif sur une base de données unique, au sens logique du terme (même si celle-ci est géographiquement distribuée sur un réseau).Fonctionnellement, ces modules couvrent :


ERP & Gestion de Production : MRP et MRP II

MRP a été développé pour calculer avec plus d'efficacité les besoins en matières premières d'un ou plusieurs systèmes industriel de production

Les entreprises ont vite compris que la notion de profit maximum et la satisfaction des clients sont des objectifs qu'il faut imposer à toute l'entreprise.

Dans ce sens, MRP II comprend de nouvelles fonctionnalités.


Les modules d'Oracle Applications / eBusiness Suite

■ Les modules d'Oracle Applications

eBusinesssuite

Clients

Fournisseurs

Produits

Business intelligence

Achats

Production

Logistique

Maintenance

Relation clients

Ressources humaines

Projets

Intelligence

Développement

Ventes

Commandes

Planification

Finances


■ Principe 1 : prendre en compte le fait qu'un produit fini résultent de l'assemblage de composants qui sont soit fabriqués par l'entreprise elle-même, soit achetés à l'extérieur. Le descriptif de ces liens entre composants et composés est dénommé "nomenclature de production".

■ Principe 2 : un atelier se décompose en postes de charge (une ou plusieurs machines) ; chaque composant à fabriquer se voyant associer une "gamme de fabrication", c'est-à-dire une suite d'opérations à réaliser sur les postes de charge

Les principes de la méthode MRP sont simples :



Gamme No 31O2

O51

O11

Cycle 31.2

Cycle 31.1

O4

O21

O8Cycle 51.3

Cycle 51.28

O5

O12

O44

O6

Produit Fini P

Composant C

Composant B

Composant A

Cycle 51.15

Gamme No 51

Composant E

NIVEAU 0

NIVEAU 1

NIVEAU 2

Exemple de lien entre la nomenclature d’un produit et ses gammesERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 20

Niveau machine

Niveau îlot

Niveau atelier

Niveau ligne de produit

Niveau usine

Plus de détail

Meilleure compréhension

globale

Décomposition par strates d’un système de production


■ La méthode MRP propose de partir de prévisions de production sur les produits finis pour calculer les besoins en composants et commander ceux qui sont achetés à des fournisseurs extérieurs

■ La méthode MRP II déduit, à partir du plan de production, les demandes de capacité de production et les compare aux ressources effectivement disponibles. Un module de planification tente de déterminer la charge du système afin de satisfaire au mieux la réalisation du plan de production

■ Enfin, un module d'ordonnancement détermine une affectation détaillée des tâches de travail aux machines



■ Fonctionnement par "flux poussés" (les ordres de fabrication, générateurs de la production, vont se succéder dans le système)

■ Le système réalise constamment des produits (tant qu'il y a de la matière en entrée) et les stocke en fin de processus dans des unités de stockage

■ L'application de la méthode MRP permet des gains de productivité importants si :

• l'ensemble des demandes se fait sur un petit nombre de références

• la demande est très variable



temps

Dem

ande

temps

Qua

ntité

Demande

Production

Profil type de la demande à gérer en MRP



■ Répondre le plus rapidement possible à la multitude des demandes des clients sans avoir recours à des stocks importants, d'où un niveau de qualité élevé (matières premières, produits semi-ouvrés, produits fabriqués et processus de fabrication)

■ Délègue un certain nombre de responsabilités. Se voulant rapidement adaptative à toute modification de la demande, elle oblige à disposer de centres de décision locaux qui responsabilisent les acteurs de la production

ERP & Gestion de Production : Juste-à-Temps : Kanban

Kanban (étiquette) est un cas particulier du Juste-à-Temps (JIT) inventé par TOYOTACette approche de production est diamétralement opposée à l'approche MRP :


■ Nécessite le découpage de la chaîne de production en un enchaînement de différents stades de fabrication. Chaque stade est un client pour le stade qui précède et un fournisseur pour le stade suivant. Entre deux stades, il existe un stock intermédiaire.

■ La production se réalise en "flux tirés" (principe de rétroaction) : le fournisseur produit parce que le consommateur est actif et lui envoie des informations sur son activité. Le producteur suit le rythme du consommateur ; il peut même ne plus rien avoir à faire si ce dernier stoppe toute activité

ERP & Gestion de Production : Kanban


■ d'effectuer de la maintenance préventive pour les ressources

■ de disposer d'opérateurs qualifiés sur la chaîne, capables non seulement d'assurer les tâches quotidiennes de la production, mais aussi de prendre des décisions quant à des opérations de petite maintenance et de réparation en cas d'aléas

■ de garantir la qualité des produits entrant au niveau de chaque stade

Pour ce type de production, toute perturbation du système peut se révéler catastrophique. D'où les besoins :



L'ensemble des demandes se fait sur un grandnombre de références et la demande varie faiblement

temps

Dem

ande

temps

Qua

ntité

Demande

Production

Profil type de la demande à gérer en Kanban



■ Le principe du RCR (Reconstitué du Consommé Réel) est de structurer les stocks. L'état du stock d'un produit donné est divisé en lots et est visualisé sur un tableau Kanban

■ Entre deux ZAP’s (Zone Autonome de Production), il existe une boucle RCR

■ Les étiquettes présentes sur le tableau, correspondent au nombre de lots de conditionnement que le consommateur a utilisés mais qui n'ont pas été renouvelés :• Une étiquette est égale à un lot de conditionnement• Chaque colonne du tableau correspond à une référence• Le nombre total d'étiquettes pour une colonne correspond à la taille du stock• Le stock du jour est égal au nombre total d'étiquettes moins le nombre d'étiquettes présentessur le tableau

Exemple chez VALEO : le RCR


ZONE VERTE

ZONE ROUGE

ZONE BLANCHE

stock maxi

stock de fonctionnement

stock mini

stock nul

stock du jour

interdiction de fabriquer (zone de découvert autorisée)

quantité minimum de lancement

autorisation de fabriquer(zone de réflexion)

mise en fabrication immédiate

quantité en stockUne étiquette représente un lot de conditionnement


A B C

Etat initial : le magasin est vide et toutes les étiquettes sont présentes sur le tableauLa taille des zones peut varier selon les produits. Le dimensionnement du tableau est effectué pour chaque produit par la logistique


Un ERP a des défauts qui paradoxalementproviennent de ses qualités :

Selon Christian Nivoix, Président du Directoire CGI : « Les entreprises industrielles travaillent dans un environnement incertain et sur des marchés de plus en plus internationaux, ce qui demande une gestion non plus par fonctions et coûts, mais par processus et activités. Une gestion également plus rapide etplus flexible. Or, si un système d'ERP intégré structure l'entreprise, en contrepartie, il la rigidifie… »


- un ERP a une couverture opérationnelle (CO) élevée,

-un ERP a un degré d’intégration (DI) important.


En 1994, le CXP propose la définition d’un ERP suivante :

« Pour être intégré, un progiciel de gestion doit :


- couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du système d’information de l’entreprise »

- émaner d’un concepteur unique- garantir à l’utilisateur l’unicité de l’information, assurée par la disponibilité de l’intégralité de la structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris individuellement- reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées dans tous les modules affectés- fournir des pistes d’audit basées sur la garantie d’une totale traçabilité des opérations de gestion


La définition d’un ERP proposée par le CXP est quelque peu critiquable :


- l’uniformisation des interfaces homme-machine n’est pas mentionnée.

- l’émanation d’un seul concepteur est de moins en moins vraie

- l’adaptation rapide aux règles de fonctionnement n’est pas requise


On peut alors constater que :


- avec une telle description, un ERP relève de l’horizontalité làoù l’application traditionnelle relève de la verticalité

- un ERP rejoint parfaitement l’architecture client-serveur

- dans ce sens, le concept d’ERP et celui de client-serveur sont en parfaite adéquation



Les 13 fonctions classiques de l’entreprise industrielle: - Systèmes d'information- Finance & comptabilité- Ressources humaines- Qualité- Production et Méthodes- Équipements industriels- Distribution- Achats- Planification de la production

- Recherche et développement- Service après vente- Ventes- Marketing



GPAO

GF

GesCom

CAO CFAO

EIS

Logistique

ordo

ABC

RH

Informatisation des fonctions


GPAO

GF

GesCom

CAO CFAO

EIS

Logistique

ordo

ABC

RH

Mais les fonctions ne sont pas isolées !



ERP

GPAO

GFGesCom

CAO CFAO

EIS

SCM

E-bus

Logistique

PDMordo

ABC

RH

CRM

pour maîtriser l’intégration…l’ERP !




pour maîtriser l’ERP…

ERP

GPAO

GFGesCom

CAO CFAO

EIS

SCM

E-bus

Logistique

PDMordo

ABC

RH

CRM

les processus !ERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 40

E-collaboration

ERP

GPAO

GF

GesCom

CAO CFAO

EIS

SCM

E-bus

Logistique

PDMordo

ABC

RH

CRM

Du fournisseur du fournisseur au client du client...

ERP

GPAO

GF

GesCom

CAO CFAO

EIS

SCM

E-bus

Logistique

PDMordo

ABC

RH

CRM

ERP

GPAO

GF

GesCom

CAO CFAO

EIS

SCM

E-bus

Logistique

PDMordo

ABC

RH

CRM



■ Tout d'abord, et de manière très évidente, un ERP est un programme informatique

■ Ensuite et fondamentalement, un ERP a pour objectif d'intégrerdans une structure intelligible, les données et les processus d'une entreprise

■ Enfin, un ERP peut être vu comme l'élément clé d'une infrastructure qui offre une solution pour faire du commerce

Le concept d'ERP peut être considéré sous différents points de vue:



Caractéristiques d'un ERP

Un ERP est un logiciel hautement configurable pour répondre aux différents besoins d'utilisateurs appartenant à différents secteurs de l'économie. En conséquence, un ERP existe sous 3 formes différentes :

(c) Dans une forme dédiée à une entreprise particulièrepour répondre aux besoins spécifiques de cette entreprise.

(a) Dans sa forme la plus complète, le progiciel est générique,

(b) Dans une forme dédiée (pré-configurée) à un secteur spécifique de l'industrie ou à des entreprises d'une certaine taille,


ERP générique

Fabrication automobile

Machine-outil

Electronique

Aérospatiale

Fournisseur automobile

Segment de l’industrie

ERP dédié

ERP configuré pour une entreprisePetit

fournisseur automobile

Fournisseur automobile

moyen

Grand fournisseur automobile


ERP dédié en fonction de la

taille de l’entreprise

Grand fournisseur automobile mécanique

Grand fournisseur automobile électrique


ERP dédié en fonction de la

taille de l’entreprise et du type de

produit

NIVEAU GENERIQUE NIVEAU DEDIE NIVEAU PARTICULIER

Pré-configuration

Pré-configuration

Pré-configuration

CONFIGURATION


■ La mise en œuvre est rapide■ Les coûts (paramétrage et

installation) sont réduits■ Les fonctions métier

améliorent la vitesse des processus

■ Toutes les fonctions classiques d'un ERP sont présentes

■ L'accès au CRM et au e-business est préservé

■ Ce choix impose des processus standard à l'entreprise

■ Certains paramétrages peuvent être restrictifs

■ L'adaptation à une structure internationale est difficile

■ Plusieurs bases de données existent dans l'entreprise

Concernant les ERP'sorientés métier

Arguments POUR Arguments CONTRE


■ L'adaptation d'un ERP pré-configuré à une entreprise donnée est appelée phase de paramétrage(customizing) ou encore phase de configuration

■ Ce qui caractérise un ERP par rapport à d'autres logiciels paramétrables (qui ne sont pas des ERP’s) ou à des ERP’s plus légers dédiés aux PME, c'est le nombre très élevé de possibilités de paramétragequ'il offre

■ Un ERP n'est pas un SGBD, ni un middleware et encore moins un système d'exploitation

■ Par contre, un ERP s'appuie sur une base de données sous-jacente et intégréequi contient les données jugées fondamentales et les données transactionnelles, et ce de manière cohérente et avec une redondance contrôlée

Caractéristiques d'un ERP


Caractéristiques d’un ERP (suite)

- Un ERP prétend supporter, avec un niveau de complétude équivalent, toutes les fonctions opérationnelles (business functions) d’une entreprise,

- En plus de ces fonctions opérationnelles générales, un ERP supporte souvent des fonctions spécifiques à certains domaines




Exemple d’architectures fonctionnelles

❚ Applications SAP R/3 ❙ Financial Accounting❙ Treasury❙ Controlling❙ Enterprise Controlling❙ Investment Management ❙ Production Planning ❙ Materials Management ❙ Plant Maint. & Service Manag. ❙ Quality Management ❙ Project System❙ Sales & Distribution ❙ Human Resources Management

❚ Applications BaaN ERP(ERP LN)❙ Finance

❙ Distribution ❙ Manufacturing

❙ Process

❙ Project ❙ Maintenance

❙ Service


Quelques applications Oracle

■ Quelques applications eBs11i

– Oracle Financials

– Customer Relationship Management suite

– Project Management Product suite

– Supply chain Planning and Management suite

– Manufacturing – Discrete and Process and OrderManagement

– HRMS product family


■ Bien qu’un ERP soit composé de modules fonctionnelstels que la comptabilité financière ou les ventes, il offre une vue orientée processusde l’entreprise

■ Très souvent, un utilisateur n’aura pas conscience du module fonctionnel qu’il utilise

■ Les processus supportés et les structures organisationnelles ainsi que les structures des données et des objets sont décrits par des modèles de référence

■ Ces modèles permettent des accès rapides aux fonctionnalités et autorisent une navigation à travers différents niveaux d’abstraction et entre différentes vues



■ Orientation processusCaractéristiques d’un ERP (suite)

Planification VenteMarketingFabricationOrigines

concept > lancement

Prévision > planification

Appros> paiement

demande > fabrication

Campagne > commande

Contrat > renouvellement

Clic > commande

Commande > paiement

Demande > résolution

personnes > paie

projet > profit

comptabilité >états financiers

Back-office

stocks > exécution


■ Processus / modules ?

Infos Ressources Humaines

Comptabilité




Chicago

EU

Canada

Japan

IlesTokara

Ouest

StockMontreal

StockCalgary

ProdQuébec

ProdStock

Société mère

E-U Japon

Canada

Est

Exemple d'organisationERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 54

■ En d’autres termes, les dépendances qui existent entre les traitements des fonctions ou processus de ces différents domaines, sont automatiquementprises en compte (condition essentielle de la réalité de l'intégration) via, généralement, une base de données commune

■ Un ERP offre une approche multisociété, multisite, multilangue et multidevise qui lui permet d'être utilisé et reconnu au niveau d'un groupe international



Produits Projets Services

Création de l’offre

Commerce

Logistique

Production

Achats

Finance

Ressources Humaines

CAO, DAO, GDT

Gestion d’entrepôt

Ge

stion de projets

Sup

ply

Ch

ain

Besoins couverts par les ERP’s en termes de système d’information

Caractéristiques d’un ERP (fin)

CRM

SRM


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Amélioration des processus

pour un meilleur contrôle des coûts

Remplacement de vieux logiciels

Accroître l ’accessibilité

à l ’information pour la prise de décision

Gain de compétitivité

Amélioration de la

satisfaction client

Source : infoworld ERP

Pourquoi investir dans un logiciel de gestion intégré ?


Progiciels spécialisés v.s.ERP

Les progiciels spécialisés sont des outils dédiés, d'une part, à un domaine fonctionnel spécifique et, d'autre part, à un type d'entreprise.

Choisir d'équiper une entreprise avec des progiciels spécialisésconduit, de fait, à un cloisonnementdes différentes fonctions de l'entreprise.

Une conséquence immédiate est l'existence dans l'entreprise, d’une collection de systèmes d'information hétérogènes


■ de gestion des entrepôts (datawarehousemanagement)

■ de la chaîne logistique (Supply Chain – SC)

■ des applications statistiques

■ de gestion de projets

■ de la connaissance et de l’influence des marchés

Les progiciels spécialisés ont actuellement l’avantage sur des niches comme les fonctions :

Progiciels spécialisés v.s.ERP (2)



L'approche proposée par les ERP's ou Progiciels de Gestion Intégrés, est radicalement différente de celle des progiciels spécialisés.

Un ERP évite la création d'îlots applicatifs ayant chacun leurs propres règles de fonctionnement et leur référentiel.


■ Standardiser ses références

■ Supprimer celles qui sont dormantes ou identiques

■ Maîtriser les volumes et les chiffres d’affaires par fournisseur

■ Optimiser le nombre de fournisseurs et de produits

Un ERP constitue véritablement l’épine dorsale du système d’information.

Par exemple, une entreprise a mis en place le module « achat» d’un ERP. Ceci l’oblige à :

Cela, bien sûr, peut nécessiter plusieurs mois de travail, mais ce travail est fait…UNE FOIS POUR TOUTES



La véritable valeur ajoutée d'un ERP par rapport aux progiciels spécialisés réside dans le terme " intégration« .


En résumé :

Un progiciel spécialisé contribue à optimiser le bon fonctionnement de la fonction à laquelle il est dédié.

Chaque module d'un ERP est moins " efficace " qu'un progiciel spécialisé.

Remarque: progiciel spécialisé ⇒⇒⇒⇒ niche


Ressource

• Culture identique àl’ensemble des utilisateurs

Minimiser la dépendance vis-à-vis d’un éditeur

• Recherche d’une couverture complète et des bénéfices de l’intégration

Recherche de l’optimum de chaque domaine et de la progressivité de mise en œuvre

Système d’information

ERP Progiciels spécialisés

• Compétence et savoir-faire unique

• Ossature pérenne

Avantages/inconvénients ERP unique v.s. progiciels spécialisés



■ des développements internes à l’ERP

■ le rachat de progiciels concurrents et leur intégration progressive dans l’ERP

Les éditeurs d’ERP réagissent soit par :

Peut nécessiter plusieurs années



Cette concurrence entre progiciels spécialisés et ERP’s a conduit au développement de nouvelles technologies regroupées sous l’acronyme EAI (Enterprise Application Integration).

La finalité d’un produit EAI est l’intégration entre des progiciels ou ERP’s différents ayant éventuellement des architectures techniques différentes.

Exemples : Mercator, CrossWorld, Active Software, Viewlocity, …





Les frameworks métier : une alternative ?

- les ERP’s proposent des processus déjàparamétrés

- cependant, ils n’offrent aucune souplesse d’adaptationà l’organisation de l’entreprise

- or les décideurs comptent bien tirer de leurs SI de la valeur ajoutée…

- les frameworks métier sont peu nombreux et sont liés à des outils de développement

- les Enterprise Java Beans (EJB) vont certainement contribuer à ouvrir très largement cette offre et dynamiser le marché


Les frameworks métier : une alternative ?

- ces solutions offrent le compromis tant attendu entre souplesse et coût

- la gestion des processus est prise en charge par des systèmes externes de workflow applicatif


SanFranscico : un framework généraliste

Objectif : permettre aux éditeurs et aux grandes entreprises de développer leurs processus d’entreprise et de les déployer rapidement.

Les composants métier sont écrits en Java

Les règles propres à chaque entreprise sont ajoutées manuellement

Ce rajout est commun aux ERP mais un ERP implante un modèle propriétaire


IBM San Franscico

SanFranscico : un framework généralisteSanFranscico se compose de trois couches logicielles qui s’appuient sur une machine virtuelle Java

Comptabilité générale

Comptabilité des tiers

Achats/Ventes

Stocks/Inventaire

Autres…

Processus métier

Comptabilité générale

Comptabilité des tiers

Achats/Ventes

Stocks/Inventaire

Autres…

Objets métier (notions de volume, quantité, devises)

WebSphere (serveur d’applications et serveur d’EJB)

Applications partenaires

Plates-formes supportées

Serveurs : NT AIX OS/400 SUN Solaris HP/UX

Clients : HTML/XML Java Beans Lotus Active X

Machine virtuelle Java


■ IBM's e components ;-)

■ Microsoft Business Framework (10/2005)– Green Project

– Navision

■ Oracle ADF & JDeveloper 10g

■ SAP Business Framework

D'autres frameworks


Back-office : sous-ensemble du SI prenant en charge la gestion des ressources de l’entreprise (humaines, stocks, produits…)

Front-office : sous-ensemble du SI participant à la fonction d’avant-vente, de vente et d’après vente

Application-to-application (A-to-A ou A2A) : est tourné vers l’intégration interne en entreprise. C’est le domaine historiquede l’EAIBusiness-to-business (B-to-B ou B2B): est tourné vers l’intégration globale, sur Internet, des processus commerciaux de plusieurs entreprises.

Business-to-consumer (B-to-C ou B2C): est tourné vers le service Web en ligne et la construction de portails accédant à des sources d’information disséminées


EAI et e-business sont intimement liés car le développement de l’e-business entraîne celui des produits d’EAI.

Tout l’intérêt de l’EAI est de permettre un échange performant d’informations entre applications ou progiciels, sur plates-formes hétérogènes, dans des systèmes d’information en constante évolution

La composante B2B prend le pas sur les problématiques d’intégration internes à l’entrepriseTous les outils EAI leaders supportent désormais ce type de communication (généralement sous l’appellation integration e-business), par définition compatible avec les normes Internet HTTP et XML

EAI = transport+routage+transformations+connecteurs+workflow


Une commande…


Exemple d’architecture à EAI multiples dans une entreprise de distribution


Workflow et Système Workflow

De manière générale, le workflow est l'ensemble des moyens mis en œuvre pour automatiser et gérer entièrement les processus d'une organisationAprès avoir modéliséces processus, le Workflow a pour but de transcrire les modèles obtenus en une forme exécutable qui permet de suivre et de contrôler leur exécutionLa gestion de processus inclut également la coordination et la synchronisation des différents acteursdes processusLa gestion de processus permet donc d'attribuer à chaque acteur et au bon moment, les tâches dont il a la responsabilité avec les ressourceset les informations qui lui sont nécessaires


■ Acheminer une note de frais pour approbation en fonction des limites d’approbation prédéfinies et une hiérarchie d’acheminement

■ Notifier un acheteur qu’une commande doit être approuvée

■ Générer la comptabilité des achats, de l’amortissement et des cessions d’immobilisations

■ Créer un avoir pour une facture client■ Adapter le traitement des commandes client en

fonction du type de commande

Exemples de workflows sous OA



La Gestion de Processus donne la possibilité de tracer et de suivre pas à pas le déroulement des workflows de l'entreprise, en particulier de répondre aux questions suivantes :

Définition d'un Workflow proposée par la "WorkflowManagement Coalition" (WfMC : www.wfmc.org) :

Un Workflow est un processus d'une organisation, gérable par un outil Workflow. Il est établi dans le but principal d'automatiser l'exécution du processus, mais il peut aussi servir à le simuler et à l'analyser. On parle également de "flux de travaux" ou de "procédure workflow"

qui fait quoi, quand, comment, avec quoiet dans quel but?qui fait quoi, quand, comment, avec quoiet dans quel but?


Le workflow : élément central


Selon la WfMC :un système Workflow ("Workflow management system") définit, gère et exécute des procédures en exécutant des programmes dont l'ordre d'exécution est prédéfini dans une représentation informatique de la logique de ces procédures — les workflows.


Un système Workflow est parfois appelé plus simplement Workflow (donc un risque de confusion avec la technologie), "logiciel de gestion des procédures" ou "fluxgiciel".

Un système Workflow est parfois appelé plus simplement Workflow (donc un risque de confusion avec la technologie), "logiciel de gestion des procédures" ou "fluxgiciel".



Métamodèle UML d'un Workflow pour la définition de processus

source : WfMC



Concepts supplémentaires :

1. Cas d'un workflow("workflow case" ou "workflow instance") : c'est une instance d'un modèle de workflow ("workflow model" ou "workflowschema"), c'est-à-dire la mise en œuvre d'un workflow par rapport à une situation spécifique

2. Règle: deux sens assez proches :

2.1. principe de comportement à suivre par un acteur (ou un rôle) vis-à-vis d'une activité

2.2. principe de comportement à suivre par un acteur ou le système dans la détermination de choix


3. Contrôle de flux("control flow") : correspond au contrôle de l’ordre de réalisation des activités: séquentiel, parallèle, disjonction, synchronisation, etc…


4. Bon de travail ("work item") : est la représentation informatique du travail à effectuer par un acteur du workflow dans le cadre d’une activité d’instance.

5. Liste des tâches("worklist") : ou encore "liste des travaux", "corbeille" ou "liste des bons de travail", contient la liste des bons de travail attribués à un rôle


Un système Workflowest composé de :


1. d’un "build time" : outil généralement graphique permettant la modélisation des workflows

2. d’un "run time" ou "environnement d’exécution" : outil de transcription des modèles obtenus précédemment, en entités compréhensibles par la partie chargée de l’exécution.



2.1. d’un moteur("workflow engine")

2.2. d’un gestionnaire de liste de tâches

2.3. deslistes de tâches ("Worklists")

2.4. d’outils d’administration et de contrôle

3. d’outils et de fonctions d’API: qui permettent au système workflowd’interagir avec l’environnement, en particulier avec d’autres systèmes workflow.

Ce "run time" est lui-même composé :


Processus Opérationnel


Définition de Processus

est défini par

Système Workflow

est géré par

Activités

est composéeSous-Processus

Instances de Processus

viautilisée pour créer et

gérer

Instances d’Activité

chacune incluant une ou plusieurs

Activités Manuelles

pouvant être

Activités Automatisées

ousont mises en

œuvre par

Bons de Travail

chacune incluant

Applications Externes

et/ou


Workflow Builder


Déroulement de Workflow


Workflow et Système Workflow : Classification

Dans la littérature, on dénombre trois catégories de Systèmes Workflow, à savoir les Systèmes Workflowadministratifs, les Systèmes Workflow de Productionet les Systèmes WorkflowAd hoc.

1. Les Systèmes Workflowadministratifs (encore appelés "General Purpose Workflow Management Systems") : ils sont orientés vers la gestion de processus administratifs en vue d'alléger des tâches de bureau, où les erreurs sont souvent humaines. Ces systèmes gèrent des workflows répétitifs, à forte prédictibilité, à structure simple et sans grande complexité. N'étant que rarement soumis à des modifications, ils ont une durée de vie longue.


2. Les Systèmes Workflow de production ou transactionnelencore appelés "case based" : ils sont considérés comme une variante évoluée des systèmes workflow administratifs. La principale différence réside dans la complexitéde la structure des processus et des tâches, ainsi que dans l'enjeu que représente leur réussite. Les tâches exécutées nécessitent souvent l'interrogation de plusieurs systèmes d'information, hétérogènes et distribués. Les processus traités sont susceptibles d'être modifiés plus souvent que les processus de type administratifs, de par leur orientation métier.



3. Les Systèmes WorkflowAd hoc : ils sont utilisés pour l'exécution de processus non structurésou peu structurés, c'est-à-dire que les tâches elles-mêmes peuvent ne pas être connues au départ.


Un processus non structuré propose un objectif immuable, mais pouvant être atteint de différentes façons. Ils sont donc très difficiles à automatiser.

Le système intervient essentiellement pour gérer les échanges entre rôles, gérer l'accès aux sources d'informations et fournir l'historique du workflow.


Valeur ajoutée

Volume des transactions

Ad hoc

Administratif

Production

Complexité des tâches

Structuration

Ad hoc Administratif

Production

Automatisation

Durée de vie

Ad hoc

Production

Administratif

Puissance

Souplesse d'utilisation

Administratif

Production

Ad hoc



Modélisation des Workflows (1)

La modélisation est un élément de basede la technologie workflow

Quoi modéliser ? :

L'exécution d'un workflow doit permettre de répondre aux questions suivantes :

- quoi?

- qui ?

- quand?

- comment?


D'où quatre aspectsà prendre en compte lors de la modélisation de workflows que sont les aspects (1) Fonctionnel, (2) Comportemental, (3) Informationnel et (4) Organisationnel.


1. L'aspect Fonctionnel


2. L'aspect Comportemental



3. L'aspect Informationnel



4. L'aspect Organisationnel



Modélisation des Workflows avec la méthode ARIS

ARIS (Ar chitektur integrierter InformationsSysteme) est une méthode de modélisation en entreprise utilisée, entre autres, pour modéliser les processus opérationnelset les workflows qui, respectivement, décrivent et implantent le fonctionnement d'une entreprise intégrée.ARIS propose quatre vues d'une entreprise à savoir la vue :

- des données

- des fonctions

- de l'organisation

- des ressourcesERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 98


Exemple de modèle de processus d’entreprise


Vue organisationnelleVue des fonctions

Vue desressources

Modèle de processus d’entreprise exprimant les vues de ARIS


Vue desdonnées


Une vue supplémentaire est ajoutée pour décrire toutes les relations entre les vues tout en évitant les redondances : la vue de Gestion


ARIS établit une distinction entre différents niveaux descriptifs. Les diverses méthodes descriptives appliquées aux systèmes d'information sont classées en fonction de leur degré de proximité avec les techniques de traitement de l'information



Vues de décomposition ARIS pour le modèle de processusERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 102

Le modèle Life-Cycle défini par l’observation des niveaux remplace la vue des ressources ; c’est donc un champ descriptif à part entière



Un workflow est décrit dans la vue de contrôle par des modèles associant ces éléments de modélisation

Toutes les vues relatives à un processus d'entreprise ainsi que leurs relations apparaissent sous une forme structurée



Un PCD peut être représenté de deux façons :

1. A l'aide d'un tableauréunissant les entités provenant des différents modèles de vue :



2. A l'aide d'un diagramme en forme de graphe qui reprend la plupart des formalismes du tableau PCD :



Modélisation d'un workflow avec les PCD de la méthode ARIS



Modélisation des Workflows avec UML

Exemple de modélisation d'un workflow avec UML


Modélisation des Workflows avec UML

Intégration des vues et des modèles avec UML


Vous avez dit intégration???


Un système d’information est une configuration unique de ressources de Technologie de l’Information (TI) (ordinateurs, logiciels, réseaux, bases de données) etet de processus organisationnels où les ressources TI sont utilisées pour supporter des processus organisationnels spécifiques



Processus organisationnels ou business processes

Systèmes d’information

Ressources TI





■ Une organisationest un groupe d’individus engagés dans une quelconque activité considérée comme utile et qui s’étend dans le temps

■ Une organisation est composée (i) d’individus, (ii ) de processus et (iii ) de structures. Ces dernières constituent les bases de coordination et de contrôle de l’organisation

■ Une organisation baigne dans un environnementcomposés d’éléments tels que les fournisseurs, les clients, les partenaires, les actionnaires… avec lesquels elle est en interrelation



Organisation et environnement

individus

processus

structures




Ici, on s’intéresse à l’intégration de systèmes d’information

L’intégration de systèmes d’information d’une entreprise, conduit à l’obtention d’UN système d’information étendu à toute l’entreprise.

Intégrer signifie faire un tout à partir de parties



L’intégration des systèmes d’information d’une entreprise (ou d’une organisation) est souvent réalisée en utilisant un ERP ou business systemCependant, un ERP est souvent insuffisant en lui-même pour réaliser pleinement cette intégration. Cette dernière est souvent mieux atteinte via une combinaison d’innovations techniques et d’innovations relatives aux processus organisationnels.


Systèmes d’information dans un contexte organisationnel



■ L’ajustement mutuel

■ La supervision directe

■ La standardisation des tâches

■ La standardisation des résultats

■ La standardisation des compétences

Selon Henry Mintzberg (théoricien en Sciences de Gestion), la plupart des organisations utilisent un ensemble de mécanismes decoordination selon différentes combinaisons qui dépendent de l’âge de l’organisation, de sa taille, de ses objectifs, de son environnement…

Ces mécanismes sont :



Quand la taille d’une organisation croît, les employés sont regroupés dans des départementseux-mêmes définis par le type de travail que les employés doivent réaliser

C’est pourquoi les organisations modernes comportent des départements.


Les domaines (secteurs) fonctionnels ou les positions individuels sont caractérisés soit en branche, soit en groupe ou service ou équipe(ou staff)


Une fonction d’une branche ou une position dans une branche est directement concernée par les objectifs essentiels de l’entreprise

Une fonction d’un service ou une position dans un service est concernée par des objectifs jugés secondaires, ou joue un rôle de support dans l’organisation



Pour les grandes organisations qui œuvrent dans de nombreuses régions du globe et qui offrent de nombreux produits et/ou services très différents, l’organisation en fonctions est supplantée par l’organisation en divisions



Croissance de l’organisation en termes de diversification des produits et/ou services et implantations géographiques

Organisation en fonctions Organisation en divisions



Le modèle d’Anthony (1965) décrit les composants d’une organisation en les regroupant selon le type de prise de décision qui les concernent

Anthony a défini trois niveaux temporels de prise de décision à savoir le niveau stratégique, le niveau tactiqueet le niveau opérationnel


Mintzberg a étendu le modèle d’Anthony (en 1983) en rajoutant deux composants nommés technostructureet support staff (fonctions de services)



Modèle d’Anthony


Modèle de Mintzberg



Les organisations en silos s’avèrent très inefficaces lorsqu’il s’agit de coordonner les flots de processus entre leurs différentes fonctions

Lorsqu’un incident survient, des problèmes qui nuisent à la performance globale de l’organisation, surgissent.



Dimension Fonctions ProcessusObjectif premier « quoi » ; statique « Comment » ; dynamique

Orientation verticale ; chaîne d’autorité horizontale ; workfloworganisationnelle

Objectif centré sur les tâches orienté client

Personnel individus spécialisés équipes de généralistes

Perspective vue locale (paroissiale) vue globale (holistique)


Fonctions versusprocessus


■ d’un manque d’intégration — d’informations, de solutions et d’outils

■ d’un déficit en informations décisionnelles

■ d’une hypo-réactivité au changement

■ d’une carence en nouvelles technologies

■ d’un retard de croissance important

■ d’une inadaptation chronique au changement


Les entreprises souffrent en général :


Adaptation continue des systèmes aux changements de l’entreprise

Accessibilité des données pour l’aide à la décision

Intégration des domaines fonctionnels

Gestion de l’entreprise étendue

Réduction du cycle de développement

Linéarité des performances

Contrôle des coûts du système d’information

Autres

26%

22%

17%

9%

8%

5%

4%

9%


Attentes des apports technologiques les plus importantes


Migrer d’une organisation fonctionnelle vers une organisation orientée processus



FONCTIONS

PROCESSUS

SERVICE CLIENT

MARKET ING

INGENIERIE

PRODUCTION

LOGISTIQUE

FINANCE

CLIENT

VENTES

De la fonction au processus


La solution informatique doit fournir la bonne information, à la bonne personne, au bon momentafin qu’elle puisse prendre la bonne décisionpour accroître de manière significative la productivité de l’entreprise

Contrainte forte qui n’est satisfaite que dans un SI intégré : l’information ne doit être saisie dans « la machine » qu’une fois et une fois seulement



■ Un commercial entre une commande■ Le système d’information assure la propagation de

cette information au sein de l’entreprise■ Quand la production démarre la fabrication et

l’assemblage, les expéditions peuvent vérifier l’évolution de la commande et prévoir la date du transport

■ Le magasin peut vérifier son stock de pièces et réapprovisionner celles consommées par la production

■ Une fois que la commande est expédiée, l’information va directement dans les rapports de ventes

Un scénario idéal :



Pour réaliser une organisation orientée processus, il faut décrire les processus opérationnels de l’entreprise, voire, dans le cas d’une entreprise étendue, les processus opérationnels inter-entreprises

Un processus opérationnel (ou business process) permet en fait de définir un objectif communà toutes les fonctions d’entreprise concernées



En d’autres termes, au lieu de décrire les fonctions des services de l’entreprise en termes d’activités non nécessairement liées, on identifie des ensembles d’activités, issues de fonctions diverses, mais réunies autour de la réalisation d’un objectif commun


Globalement, il s’agit donc de passer d’un découpage fonctionnel et hiérarchique de l’entreprise, à une organisation par processus impliquant un engagement collectif des acteurs et des ressources matérielles et logicielles, ainsi qu’une forteintégration des données et des informations

Globalement, il s’agit donc de passer d’un découpage fonctionnel et hiérarchique de l’entreprise, à une organisation par processus impliquant un engagement collectif des acteurs et des ressources matérielles et logicielles, ainsi qu’une forteintégration des données et des informations


■ Le développement des produits■ La gestion de la relation client (CRM)■ La production■ Le traitement des ordres de fabrication■ La gestion des ressources humaines■ La gestion des investissements■ La maintenance des locaux et des équipements■ La gestion des projets■ La planification et l’allocation des ressources

Comme exemples de processus opérationnels typiques, on peut citer :



D’emblée, avec une approche par processus, on se focalise sur le client, c’est-à-dire sur l’entité pour laquelle le résultat du processus est destiné

L’intérêt de cette approche est qu’à terme, on arrive naturellement au client finalde l’entreprise via la fourniture d’un produit et/ou d’un service



Il existe deux types fondamentaux de processus opérationnels, à savoir les processus intra-fonction et les processus inter-fonctions

La grande majorité des processus opérationnels d’une entreprise est composée de processus inter-fonctions

Dans certains cas, cette interpellation est purement séquentielle



Cependant, dans la grande majorité des cas, les processus inter-fonctions nécessitent des interactions réciproqueset simultanées(notion de processus synchrones) entre deux ou plusieurs domaines fonctionnels


Par exemple, le développement d’un nouveau produit nécessite des entrées (informationnelles) issues au minimum des domaines fonctionnels que sont le marketing, la recherche et le développement et la production puisque le travail progresse de l’analyse du marché au développement d’un prototype

Par exemple, le développement d’un nouveau produit nécessite des entrées (informationnelles) issues au minimum des domaines fonctionnels que sont le marketing, la recherche et le développement et la production puisque le travail progresse de l’analyse du marché au développement d’un prototype


Les activités de marketing incluent l’évaluation des besoins, la recherche de marchés et le test de marchés

Les activités de la recherche et développement incluent la conception des composants, les tests du produit et la version du produit

Les activités de production incluent la conception des gammes de fabrication, la conception des équipements et le lancement de la production

La conception du produit, par exemple, est une activité qui nécessite des entrées et du marketing et de la recherche et développement



Processus inter-fonctions : conception d’un produit



■ Faciliter la compréhension du fonctionnement de l’entreprise au travers de ces processus

■ Faciliter la communication entre les participants au processus, d’une part, et les concepteurs et décideurs, d’autre part

■ Permettre et supporter l’amélioration des processus (CPI) et leur reconception (BPR)

■ Définir une base pour permettre l’automatisation de l’exécution des processus

■ Supporter la gestion des processus (grâce à leur automatisation)

Pour maîtriser la complexité de spécification des processus opérationnels, il est quasiment nécessaire de modéliser ces processus opérationnels et les flux de contrôle qui les régissent

On dénombre cinq fonctionnalités et intérêts principaux de la modélisation de processus :



La chaîne logistiqued’une entreprise est un réseaumondial de fournisseurs, de systèmes industriels de production, d’entrepôts, de centres de distribution et de détaillants à travers lequel les matières premières et les produits semi-ouvrés sont acquis, transforméset/ou assemblés et livrés aux clients de l’entreprise



Le grand intérêt du concept de chaîne logistique est de faire prendre conscience à chaque entité qu’elle s’inscrit dans un flux qui la dépasse…

Magasin Atelier 1 Atelier 2 Expédition

Entreprise α

Dans chaque entreprise qui adhère à ce concept, il y a des chaînes logistiques internes ou localesLes entreprises sont ensuite « enchaînées » entre elles

L’environnement de chaque entité est constitué de ses clients, des conditions de ses opérations internes, de ses fournisseurs

Entreprise λ Entreprise β


■ La chaîne logistique interne inclut la production (de biens et/ou services) et les processus de gestion des matières

■ La chaîne logistique externe inclut l’approvisionnement et les processus de réalisation des commandes

Ainsi, quand applique le concept de chaînes logistiques internes et externes, on peut dire que :


Entreprise étendueou virtuelle

ClientClientClient

FournisseurFournisseurFournisseur

EntrepriseVirtuelle

EntrepriseEntrepriseVirtuelleVirtuelle

Commande

Produit

Commande

MatièreMatièreMatière

Le challenge est de trouver des solutions qui satisfont tous les partenaires et qui globalementsont les meilleuresLe problème est de gérer « au mieux » cette chaîne logistique pour relever ce challenge, d’où l’expression Supply Chain Management…


ERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 151 ERP & SCM – ISIMA - Option 3 - 3ème année - P. Kellert 152

Mais la chaîne logistique est plus que les flux de matières, de fournitures et de services car elle exige aussi les flux d’informations de types logistiqueset financiers

C’est une coordination efficacede ces deux types de flux (physiques et informationnels) qui donne un avantage en terme de compétitivité à l’entreprise


Considérons, par exemple, un distributeur (Auchan, Carrefour…) et le processus par lequel il réapprovisionne les rayons de son magasin (par exemple, des produits laitiers)Quand un article est vendu à la caisse enregistreuse, cette information est retransmise au fournisseur de cet article afin de lui fournir en temps réel des informations sur les ventes de ses produits chez ce distributeur

Le fournisseur utilise les informations transmises pour déterminer quels articles et quels volumes il faut transporter chez le distributeurLe fournisseur utilise aussi ces informations pour déterminer combien, quand et où se procurer des matières premières pour fabriquer les produits qu’il fournit au distributeur


Ainsi, le flux des informations se répercute sur le flux des produits et la coordination de ces deux flux vise à réaliser des économies sur toute la chaîne logistique

Ce processus est appelé Gestion de la Chaîne Logistique - GCL (ou Supply Chain Management - SCM)


Le SCM est l’application de méthodologies et de techniques pour intégrer les processus d’approvisionnement, de production, de distribution et de ventesEn appliquant ces méthodologies et ces techniques, le bon produit(ou service), de qualité reconnue, est livré (ou fournit) au bon moment, en bonne quantitéet au bon endroitL'objectif et le défi du SCM est de réaliser cette intégration avec un coût globalle plus bas possible


Demande Client

Détaillant

Grossiste

Distributeur

FabricantCommandesLivraisons

Livraisons

Livraisons

Commandes

Commandes

La chaîne logistique


■ Chaque entité de la chaîne logistique fonctionne avec son propre environnement interne très souvent radicalement différent de ceux de ses partenaires

■ Par exemple, les clients recherchent des produits dans les entrepôts des distributeurs ou des fabricants que quand ils ont besoin de ces produits

■ Mais les distributeurs et fabricants cherchent à maintenir des niveaux bas de leurs stocks pour réduire les coûts

■ Ce dilemme crée des conflits internes et externes entre les différentes entités qui essaient d’optimiser leurs buts et objectifs individuels

Bien qu’attrayant, le SCM n’est pas exempt d’inconvénients :


■ De plus, pour compliquer, les fabricants ne veulent produire des articles qu’au-delà d’une certaine quantité économique appelée lot

■ Cependant, cela nécessite des informations de demandes en temps réel fiables de la part des distributeurs, des entrepôts et des clients finals

■ De plus, les fabricants sont eux-mêmes dépendantsde leurs fournisseurs qui ont eux-mêmes leurs propres contraintes…


■ D’autres complications concernant la chaîne logistique globale sont dues au fait que les entités individuelles de cettechaîne logistique travaillent dans des environnements très versatiles

■ Les relations changent entre les fournisseurs et les fabricants, entre les fabricants et les distributeurs, et entre les distributeurs et les clients

■ Le nombre même d’entités d’une chaîne logistique globale, change…

■ La chaîne elle-même est sans cesse soumise à des changements

■ Tous ces facteurs font que la gestion de la chaîne logistique est très difficile et est sans arrêt remise en cause…


Distributeurs Entrepôts

Fabricants Fabricants

Clients Clients

Fournisseurs Fournisseurs

Contexte de la gestion de la chaîne logistique


L’un des problèmes majeurs auxquels est confrontée la SCM est appelé «bullwhipeffect »

Ce nom a été donné par Procter & Gamble (P&G)

L'effet coup de fouet est une déformation de l'information lorsque celle-ci remonte la chaîne logistique.


Si l'on suppose que la demande des consommateurs est quasi-constante, cette déformation se manifeste par l'amplification des mini-fluctuations originelles. Par exemple, avec seulement trois entreprises n'ayant aucun autre fournisseur ou client, on a :


Soit une chaîne logistique composée d’un consommateur, d’un détaillant, d’un grossiste, d’une centrale de distribution régionale, d’un importateur et d’un fabricantLe produit consommé est livré en fûtLe consommateur commande habituellement un fût par unité de temps

FabricantConsommateurDétaillant

Taux de variation local (%)

GrossisteCentrale régionale

Importateur

Taux cumuléDemande client habituelle

+

++ + + +

+100 +50 +33 +25 +20 +16

+100 +300 +400 +500 +600 +700


Variabilité des commandes consommateurs

Variabilité représentée chez le fournisseur de M.P.

Flux physique

La variabilité des commandes augmente à mesure que l’on s’éloigne du consommateur…


Panos KouvelisPanos Kouvelis

Manufacturing ManagementManufacturing Management

Olin School of BusinessOlin School of Business

Washington UniversityWashington University4 4

Increasing Variability of Orders up the Supply Chain

Wholesaler’s Orders to Manufacture

Time0

5

10

15

20

Consumer Sales

Ord

er Q

uant

ity

0

5

10

15

20

Time

Retailer’s Order to Manufacture

Ord

er Q

uant

ity0

5

10

15

20

Time

Ord

er Q

uant

ity

0

5

10

15

20

Time

Manufacturer’s Orders to Supplier

Ord

er Q

uant

ity


Planification et contrôle du réseau logistique


© 2002, HEC Lausanne SV 28

Université de Lausanne

SYLLABUS | AGENDA | FIN

SCM - «Bullwhip effect»[Johnson, 1999]

ENTREPOT CENTRAL

CENTRE DE DISTRIBUTION

MAGASIN DE DETAIL

Cf Beer game

4 facteurs:

• la demande augmente,le marchand commande pluspar anticipation

• en cas de rupture,le marchand commande pluspour assurer

• pour économiser des coûts fixes,le marchand commande par lot

• pour profiter de rabais,le marchand commande par lot


L’effet bullwhip semble dû à un manque de coordination de l’information et de planification tout au long de la chaîne logistique

Selon le type d’industrie, le sur-stockpeut être de 100 jours à plus d’un an


Causes de l’effet Bullwhip :

1. Demand Forecast Uptdating


2. Order Batching- Généralement, une entreprise ne reconstitue pas au fur et à mesure ses stocks- Elle préfère accumuler les commandes des clients avant d’émettre un ordre à son fournisseur- Pour des raisons de coûts, les fournisseurs ne répondent pas tout de suite à leurs clients- De plus, de nombreuses entreprises placent leurs commandes en synchronisation avec le cycle de leur gestion de production, c’est-à-dire tous les mois

- Enfin, il faut intégrer les coût de livraison : il vaut mieux faire rouler un camion plein qu’un camion vide…


3. Price Fluctuation

- Dans l’industrie de l’alimentation, 80% des commandes sont des achats anticipés !- Que se passera-t-il si les achats anticipés deviennent la norme ?- Le schéma d’achat des distributeurs ne reflète pas le schéma d’achat des consommateurs- Les variations des grandes quantités achetées sont beaucoup plus grandes que les variations des quantités consommées


4. Rationing and Shortage Gaming

- Quand la demande d’un produit est trop élevée, très souvent le fabricant rationne ses clients- Ayant conscience de cela, les clients exagèrent leurs besoins réels quand ils commandent- Dans leurs protocoles de ventes, les fabricants admettent (sans inclure de frais) l’annulation de commandes- Quand la consommation diminue, les commandes cessent et celles passées (non livrées) sont annulées…- De plus, chaque client s’adresse généralement à plusieurs fabricants et ne retient que celui qui répond à ses besoins, annulant les autres commandes…


Comment contrer l’effet bullwhip :

1. Information Sharing

2. Channel Alignment

3. Operational Efficiency


1. Avoid Multiple Demand Forecast Uptdates- Faire en sorte que les données concernant les demandes d ’un site soient aussi visibles pour le site en amont de ce site

- Dans une approche plus radicale, c’est le site fournisseur qui décide quand il approvisionne le site aval et en quelle(s) quantité(s)

- Une approche encore plus radicale est pour un site de se passer directement du site aval et d’atteindre les clients du site aval !


2. Break Order Batches

Il s’agit de tendre vers des lots de plus petite taille avec des réapprovisionnements plus fréquents afin de réduire l’effet Bullwhip


3. Stabilize Price

En établissant une politique de prix de vente en gros…

…et en s’appuyant sur un programme de réapprovisionnement en continu afin d’éviter aux clients des variations exagérées de quantités commandées

De manière similaire, des sites avals multi-échelonspeuvent s’entendre pour faire pression sur un fournisseur

Enfin une méthode telle que la méthode ABC (Activity-based costing) permet à un site de détecter quand des sites d’autres régions achètent chez lui suite à des promotions


4. Eliminate Gaming in Shortage Situations

un client peut être rationné à partir de son historique et non à partir de ce qu’il commande

Un fournisseur peut aussi rassurer ses clients en lui transmettant l’état de ses stocks et sa capacité à produire

Enfin une politique de pénalités peut être mise en œuvre


Le SCM est une dorsale complémentaire à l’ERPet se charge de l’aspect logistique de production et de distribution

Le SCM recouvre une douzaines de fonctions de gestion qui relèvent de trois horizons temporels différents, à savoir les niveaux stratégique, tactique et opérationnel


■ Le niveau stratégiqueconcerne l’organisation des usines, des stocks, le choix des fournisseurs et autres circuits d’approvisionnement

■ Le niveau tactiqueconcerne la planification et l’affectation des ressources

■ Le niveau opérationnel concerne l’ordonnancement des opérations de production et de distribution


Secondes/Minutes

Heures/Jours

Semaines/Mois

Trimestres Années

Niv

eau

x d

e dé

tails

Exécution de la fabrication

Ordonnancement des expéditions

Ordonnancement de la production

Planning des transports

Planning de la fabrication

Planning de la distribution

Planning des stocks

Promesse de disponibilité

Planning des approvisionnements

Planning des ventes et opérations

Planning de la demande

Conception du réseau logistique

Planning stratégique

Source : Advanced Manufacturing Research


Les apports du SCM sont :

- Réduction des délais

- Réduction des temps de cycle - Augmentation des profits

- Réduction du cycle de planification

- Réduction des immobilisations industrielles

- Réduction des stocks de produits finis

- Réduction des stocks de matières premières - Réduction du stock mort - Réduction des coûts de distribution


La mise en œuvre du SCM exige une vision transversaledes flux de l’entreprise

Le SCM exige une réflexion à long terme

Le SCM génère des bouleversements organisationnelstrès mal vécus par les cadres

Le problème resurgit quand une entreprise veut imposerà ses fournisseurs le SCM


Auparavant, on optimisait chaque maillon de la chaîne

Qui dit SCM dit…

Optimisation globale

Synchronisationde toutes les fonctions logistiques de façon dynamique, grâce à la puissance des calculateurs actuels (quelques minutes de calcul).

Planification sous contrainteset avec objectifs et règles de gestion


■ Des capacités réelles de fabrication■ De la main d’œuvre réellement disponible (dans les

cadres légaux)■ Des matières en stock■ Des dates limites imposées par le client■ Des délais ou retards des fournisseurs■ De la qualité ou de la variété des produits à livrer■ Des possibilités de stockage et de transport■ Des actions promotionnelles■ …

Un système de SCM intégré et évolué permet de tenir compte simultanément :


De tels systèmes sont appelés APS

Avec ce type de système, il est possible de tester par simulation des scénarios alternatifs


Les finalités principales d’un logiciel APS sont :

- l’aide à la décision

- la simulation

- l’optimisation de l’ensemble des composants de la chaîne logistique


Dans ce contexte hautement versatile et nécessitant une forte réactivité, MRPII pose des inconvénients majeurs, à savoir :

2. les clients, les produits et les matériaux ont la même priorité

1. MRPII ne considère que les clients, les produits et les matériaux

3. Les délais d’exécution sont supposés connus a priori

4. Le plus petit horizon de planification est la journée

5. La capacité des ressources de production est mal prise en compte, voire supposée infinie


7. MRPII procède à partir de lots ; cela a pour effet de solliciter fortement la ou les bases de données de l’entreprise

8. MRPII traite les données séquentiellement avec une approche centralisée descendante (top-down) ; malgré la puissance des moyens informatiques, c’est une méthode très lente pour produire un plan de production

6. De même, la limitation des matières est mal prise en compte, voire supposée infinie

9. De par sa lourdeur de mise en œuvre, MRPII ne peut être utilisée de manière interactive


Or, la logique des ERP’s repose sur celle de MRPIIUn APS permet à un gestionnaire de « manipuler » la chaîne logistique EN TEMPS REEL

Un APS prend en compte toutes les contraintes jugées pertinentes

Un APS propose des scenarii de planification optima pour équilibrer ces contraintes

Un APS propose une véritable solution intégréeaux problèmes posés par la gestion de la chaîne logistique


Améliorations constatées dans les entreprises ayant acquis un logiciel APS :

- réduction des stocks et des coûts

- augmentation des ventes

- amélioration de leur débit de production


0

2

4

6

8

10

12

14

1997 1999 2001

Tendance dumarché duSCM (en %)


Le marché mondial associé est estimé à plus de 20 milliards de dollarspour le milieu des années 2000Néanmoins, ce marché est soumis à un certain nombre de contraintes imposées par les clients :

1. Mise à la disposition d’informations pour les clients

2. Traitement rapide d’une commande avec un niveau élevé de fiabilité et de flexibilité

3. Traçabilité des commandes

4. Avantages financiers


Devant un marché si juteux, les éditeurs d’ERP font un effort considérable pour intégrer le SCM à leur produit

Néanmoins, ils butent sur deux obstacles majeurs, à savoir :

1. Leur manque d’expérience et d’expertise dans le domaine du SCM

2. La difficulté technique pour intégrer les dimensions (i)de temps du niveau opérationnel et (ii) de séquences de tâches dans un ERP conçu pour résoudre des problèmes du niveau tactique


Pour surmonter ces deux obstacles, un éditeur d’ERPsuit l’une ou l’autre de ces deux démarches :

1. Développer lui-même l’intégration du SCM en établissant des partenariats avec des éditeurs d’APS

2. Acheter des technologies et des équipes

-> SAP propose le module APO (AdvancedPlanner andOptimizer) basé sur le moteur de contraintes d’ILOG-> ORACLE propose des solutions en partenariat avec I2 Technologies

-> BAAN a racheté, en 1998, Caps Logistics-> People Soft a racheté, pour 260 millions de $, RedPeppers


Mais se posent alors deux problèmes majeurs :

1. Le premier est que ces deux solutions peuvent nécessiter plusieurs années avant qu’elles soient réellement effectives

2. Le deuxième (plus fondamental) est dû aux échelles de temps différentes considérées par un ERP et un APS

On peut dire, sans exagérer, qu’aujourd’hui un ERP n’intègre pasun logiciel APS, mais qu’un ERP est interfacéavec un logiciel APS…


Il en va de la crédibilité industrielle d’une réelle mise en œuvre du concept de chaîne logistique où le système d’information de chaque maillon tend de plus en plus à être implanté dans un ERP

Il faut donc espérer que, quelle que soit la solution retenue, l’intégration effective – et non l’interfaçage - de la chaîne logistique dans un ERP, aboutisse


Business Intelligence & ERP

Objectif : permettre aux responsables opérationnels d’apporter une valeur ajoutée à leur décision en exploitant le système d’information de l’entreprise.



Problématique technique :

Dans une entreprise, la disponibilité d’un serveur transactionnel doit être garantie.

Or, une requête telle que :

nécessite généralement des temps de calcul perçus comme prohibitifs…



Pourtant, les responsables opérationnels ont besoin d’accéder (rapidement) à de telles informations pour exercer efficacement leur métier.

De plus, la complexité de ce type de requête nécessite l’intervention de programmeurs et d’administrateurs de la base (des bases) de données pour créer une procédure ad-hoc.



En d’autres termes, l’informatique de production ne peut pas répondre directement aux besoins des responsables opérationnels.

D’où la nécessité de concevoir un nouveau type d’informatique :

l’Informatique Décisionnelle



L’Informatique Décisionnelle a pour objectif de construire et d’exploiter un système d’information dit décisionnel dont le modèle conceptuel doit être plus simple que dans le cas des SGBD et implanté dans un entrepôt de données (ou data warehouse) dont le contenu est facilement compréhensible.



Un entrepôt de données :

- ne s’achète pas mais se bâtit à partir d’un ensemble d’applications dédiées à l’aide à la décision.

- est alimenté à partir de données qui sont puisées dans les bases de données de production, nettoyées, normalisées puis intégrées, ou à partir de données issues de sources externes (qui peuvent être vendues par des sociétés).

- n’est pas modifiable ; seuls les rajouts d’informations sont autorisés.



- est destiné à des utilisateurs non informaticiens qui doivent pouvoir formuler leurs questions selon leur métier, c’est-à-dire leur secteur d’activité (marketing, achats, gestion des ressources humaines…).



- doit permettre des études analytiques (ce qui s’est passé) et des études prédictives (analyse prédictive ou data mining).

- doit être performant en temps de réponse.



- voit son utilisation qui se résume à un chargement périodique de données ou d’informations, à des interrogations non régulières, non prévisibles parfois longues à exécuter.

- contient des informations historisées, globalement cohérentes, organisées selon les métiers de l’entreprise pour le processus de décision.



Taille de la base : 100Go à 10 ToTaille de la base : 100Mo à 10 Go

Données, informations redondantesDonnées, informations non redondantes

Requêtes complexesRequêtes simples

Ajout seulement : accumulationPeut être mis à jour

Accès ensemblisteAccès unitaire

Temps de réponse : 1 s à plusieurs mnTemps de réponse : 0.1 à 2 s

Pour les responsables opérationnelsPour les agents opérationnels

Données historiquesDonnées actuelles

Données dérivées, agrégéesDonnées primitives, agrégées

Orientée sujetOrientée application

Informatique DécisionnelleInformatique de Production



Même si les ERP’s proposent un module de Business Intelligence, l’exploitation d’outils tiers demeure très souvent nécessaire pour obtenir des rapports consolidés


Conclusion (début)

Aujourd'hui, le nombre d'éditeurs d'ERP diminue.

Mais il faut aussi considérer les ERP's issus du monde du logiciel libre tels Compiere.

Avec de tels produits, les économies de licences sont réels.


Conclusion (suite 1)

En fait, une nouvelle génération d'ERP's est en préparation.

Les ERP's actuels sont fournis sous la forme de modules très intégrés.

Les futurs outils seront sans doute plus des applicatifs métier que de grands progiciels intégrés



Le concept d'Architecture Orientée Services(SOA) est retenu pour assouplir de manière significative le déploiement et la maintenance d'un ERP.

L'architecture SOA sera de plus un socle d'intégrationentre des composants d'origines diverses.



Dans ce contexte d'architecture SOA :

L'objectif clairement visé par les grands éditeurs d'ERPest le marché (très juteux) des PME et PMI

SAP développe, à partir de la plate-forme d'intégration d'applications Netweawer (2003), la plate-forme SOA appelée Business Process Platform(prévue pour 2007)



Oracle, suite, entre autres, aux acquisitions des ERP'sPeoplesoft/JD Edwards et de Collaxa, spécialiste du Business Process Execution Language (BPEL), a démarré son projet Fusion Middleware(disponibilité prévue entre 2008 et 2010)


Tous ces projets visent à proposer une interface utilisateur plus intuitive et facile à utiliser.

Ces interfaces tendent à ressembler de plus en plus à Microsoft Office – en particulier à Outlook.

La tendance qui se dégage aujourd'hui, est de parler non plus de progiciels intégrés mais de progiciels intégrateurs



Aide à la Décision

Système d'Information (ERP)

Business Intelligence

Recherche Opérationnelle et

Simulation

Entrepôts de données

Gestion des Relations Clients

Gestion de la Chaîne Logistique

Web Services

Progiciel Intégrateur

Conclusion (suite et fin)


ERPIntégration

Vision transversale

Vision verticale

Gestion de la chaîne logistique

Gestion de la relation client

E-business

APS

Workflow

Business process

XML

Middleware

Backbone

Back-officeB-to-B

B-to-C

Progiciels spécialisésBusiness integration

A-to-A


■ Piloter un ERP, J-L DEIXONNE, Dunod, 2èmeéd, 2006

■ ERP et PGI, J-L, TOMAS, 4èmeéd, Dunod, 2005

■ Wikipedia

■ Réalités industrielles, Mai 2006

■ Les sites des organismes/éditeurs

Quelques références bibliographiques

Quelques constats sur l'évolution de - loicyon.free.frloicyon.free.fr/download/ERP-SCM.pdf · ERP...

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