Quel management pourQuel management pourrépondre aux évolutions durépondre aux évolutions dutravail ?travail ?

Jean-François ChanlatJean-François ChanlatLaboratoireLaboratoire DRM-CrepaDRM-CrepaUniversité Paris DauphineUniversité Paris Dauphine

Conférence «Conférence « Quelle qualité de vie au travailQuelle qualité de vie au travailen Europe pour la décennie 2010?en Europe pour la décennie 2010?

Lyon, 2 et 3 octobre 2008Lyon, 2 et 3 octobre 2008

PlanPlan RemerciementsRemerciements IntroductionIntroduction QuQu’’est-ce que le management ?est-ce que le management ? QuQu’’est-ce quest-ce qu’’on entend par efficacité?on entend par efficacité? QuQu’’est-ce que le travail ?est-ce que le travail ? Quelle relation entre le management et leQuelle relation entre le management et le

travail ?travail ? Quels sont les effets du managementQuels sont les effets du management

contemporain sur le travailcontemporain sur le travail Quel management pour la décennie 2010?Quel management pour la décennie 2010? ConclusionConclusion

RemerciementsRemerciements

Union européenneUnion européenne

Fondation européenne pourFondation européenne pourll’’amélioration des conditions de vieamélioration des conditions de vie etetde travailde travail

AnactAnact

IntroductionIntroduction

Thème qui nThème qui n’’est pas nouveau mais qui prendest pas nouveau mais qui prendtoute son importance et sa pertinence dans letoute son importance et sa pertinence dans lecontexte actuelcontexte actuel de nos sociétésde nos sociétés

Peut-on effet parler de développementPeut-on effet parler de développementdurable sans intégrer la question de la qualitédurable sans intégrer la question de la qualitéde vie au travail ?de vie au travail ?

Répondre à cette question et à celle qui nousRépondre à cette question et à celle qui nousest posée par cette Conférence, cest posée par cette Conférence, c’’est uneest unenouvelle fois nous interroger sur le rapportnouvelle fois nous interroger sur le rapportentre lentre l’é’économique et le social.conomique et le social.

Or dans cette réflexion le managementOr dans cette réflexion le managementoccupe une place particulièrement importanteoccupe une place particulièrement importante

IntroductionIntroduction

Pourquoi ?Pourquoi ? Parce que le management sParce que le management s’’est imposéest imposé

depuisdepuis quelques décennies comme lquelques décennies comme l’’horizonhorizonindépassable de notre temps!indépassable de notre temps!

CeCe managérialismemanagérialisme, comme d, comme d’’aucunsaucunsll’’appellent, se remarque parappellent, se remarque par la popularité desla popularité desétudes en gestion, par la place quétudes en gestion, par la place qu’’occupentoccupentaujourdaujourd’’hui les managers et parhui les managers et parll’’omniprésence de la pensée gestionnaireomniprésence de la pensée gestionnairedans la viedans la vie des organisations et des individusdes organisations et des individus

QuQu’’est-ce que le management ?est-ce que le management ?

UnUn processus social (un ensemble deprocessus social (un ensemble depratiques mises en place par des personnespratiques mises en place par des personnes(managers, employé(e)s, ouvriers,(managers, employé(e)s, ouvriers,techniciens ) dont ltechniciens ) dont l’’objectif est lobjectif est l’’efficacitéefficacitéorganisationnelleorganisationnelle

Un ensemble de personnes (les managers)Un ensemble de personnes (les managers)qui en assument la responsabilitéqui en assument la responsabilité

La spécificité de lLa spécificité de l’’action managérialeaction managériale : la: larecherche de lrecherche de l’’efficacité defficacité d’’un systèmeun systèmeorganiséorganisé

Mais quMais qu’’est-ce quest-ce qu’’on entendon entendpar efficacité ?par efficacité ? Deux acceptions :Deux acceptions : LL’’atteinte desatteinte des objectifs (lobjectifs (l’’efficacité)efficacité) LL’’optimisation des moyens par rapport à loptimisation des moyens par rapport à l’’objectifobjectif

(l(l’’efficience)efficience) Confusion fréquente entre les deuxConfusion fréquente entre les deux Impasse sur la Impasse sur la contre-productivité contre-productivité (les co(les coûts cachés)ûts cachés)

«« La poursuite de lLa poursuite de l’’intérêt personnel ne conduit pas nécessairement àintérêt personnel ne conduit pas nécessairement àll’’efficacité économiqueefficacité économique » » (Joseph (Joseph StiglitzStiglitz, 2004), 2004)

AujourdAujourd’’hui, trois objectifs se conjuguent dans leshui, trois objectifs se conjuguent dans lesorganisations : économique (financier), social etorganisations : économique (financier), social etenvironnementalenvironnemental

Avec divers horizonsAvec divers horizons : court terme, moyen terme et : court terme, moyen terme etlong termelong terme

QuQu’’est-ce que le travail ?est-ce que le travail ? Une variété de réponses :Une variété de réponses :

Une invention historique (lUne invention historique (l’’historien,historien,ll’’anthropologue)anthropologue)

Un rapport social (le sociologue)Un rapport social (le sociologue) Un univers de règles (le juriste)Un univers de règles (le juriste) Des tDes tâches prescrites et effectivesâches prescrites et effectives

(l(l’’ergonome)ergonome) Un facteur de production (lUn facteur de production (l’é’économiste)conomiste) Une activité qui permet au sujet de seUne activité qui permet au sujet de se

construire(le psychologue)construire(le psychologue)

Chacune dChacune d’’entre elles étant un élément deentre elles étant un élément decompréhension du travailcompréhension du travail

Quelle relation entre leQuelle relation entre lemanagement et le travail ?management et le travail ? Très forte :Très forte : Le management a besoin du travail comme facteurLe management a besoin du travail comme facteur

de production, il définit à la fois un univers de règles,de production, il définit à la fois un univers de règles,une organisation du travail et une hiérarchie qui sontune organisation du travail et une hiérarchie qui sontle fruit dle fruit d’’un rapport social (interne et externe) avecun rapport social (interne et externe) aveclesquels les différents acteurs vont avoir à composerlesquels les différents acteurs vont avoir à composeretet se construirontse construiront

La question du travail est donc étroitement reliéeLa question du travail est donc étroitement reliée auxauxmouvements que lmouvements que l’’on peuton peut observer au niveau duobserver au niveau dumanagement.management. Mais le management doit égalementMais le management doit égalementcomposer avec les cultures de métier et les culturescomposer avec les cultures de métier et les culturesnationalesnationales

Car si le management fixe lCar si le management fixe l’’ordre normatif etordre normatif etprescriptifprescriptif du travaildu travail (ce que l(ce que l’’on doit faire et commenton doit faire et commentle faire), le personnel doit composer quant à lui avecle faire), le personnel doit composer quant à lui avecla réalité concrète (ce que lla réalité concrète (ce que l’’on peut faire en contexte)on peut faire en contexte)

Quels sont les effets duQuels sont les effets dumanagement contemporain surmanagement contemporain surle travail ?le travail ? UneUne réalité diversifiée en raison de laréalité diversifiée en raison de la

variété des contextes organisationnelsvariété des contextes organisationnels(PME, Entreprises publiques, Grandes(PME, Entreprises publiques, Grandesentreprises privées, administrations,entreprises privées, administrations,associations, coopératives)associations, coopératives)

Des effets contrastésDes effets contrastés

Quels sont les effets duQuels sont les effets dumanagement contemporain surmanagement contemporain surle travail ?le travail ?

Mais une réalité qui a beaucoup bougéMais une réalité qui a beaucoup bougé au cours des trente dernières années enau cours des trente dernières années en

raison draison d’’un ensemble de facteurs :un ensemble de facteurs :effondrement du bloc soviétique,effondrement du bloc soviétique, ouvertureouverturedes marchés, concurrence accrue,des marchés, concurrence accrue,déréglementation, privatisation, accélérationdéréglementation, privatisation, accélérationdu rythme des innovations, logiquedu rythme des innovations, logiquepatrimoniale,patrimoniale, menaces écologiques,menaces écologiques,généralisation du travail féminin,généralisation du travail féminin,vieillissement des populations, diversité de lavieillissement des populations, diversité de lamain dmain d’œ’œuvre,uvre,……

Quelques observations dans lesQuelques observations dans lesentreprisesentreprises.Un recentrage sur une ou deux activitésUne recherche de flexibilité et de réactivité.Des exigences de qualité et d’innovation.Des performances financières.Des restructurations ( Réduction d’effectifs,

réingéniérie, délocalisations,externalisation,..

.Une utilisation massive des TIC

.Un discours de mobilisation ( personnel)

Les paradoxes du managementLes paradoxes du managementcontemporaincontemporain L’affirmation du collectif et le développement de

pratiques de plus en plus individualisées Le souci de la flexibilité permanente et le besoin

de stabilité L’obsession du court terme et l’importance de se

projeter à long terme La réduction des espaces-temps sociaux et

l’affirmation du vouloir vivre ensemble L’exigence de qualité et la mise en place de

pratiques contraires L’importance accordée à la communication et le

déclin des espaces de parole Le respect des normes et l’impossibilité de les

appliquer

Quels effets ?Quels effets ?

.Une augmentation de la charge de travail

.Une augmentation du sentiment d’urgence

.Une fragmentation des équipes de travail

.Une montée de l’absentéisme et duroulement du personnel

.Des baisses de qualité et de l’innovation

.Des résultats économiques mitigés

.De la démotivation

.De la distanciation

.Une dégradation de l’image des dirigeants

.Des accidents et du stress!

Quel managementQuel management pour lapour ladécennie 2010 ?décennie 2010 ? La prévision : un art difficileLa prévision : un art difficile Mais, voici ce que les recherches enMais, voici ce que les recherches en gestion montrent gestion montrent de manière récurrentede manière récurrente :: Le bien Le bien être et la performance viennent dêtre et la performance viennent d’’uneune

main dmain d’œ’œuvre mobilisée et impliquée, cuvre mobilisée et impliquée, c’’est-à-est-à-dire ddire d’’un collectif et dun collectif et d’’un management réflexifun management réflexifsur ses pratiques, compréhensif des universsur ses pratiques, compréhensif des universde travail, au fait des spécificités du contextede travail, au fait des spécificités du contexte(No one best (No one best wayway!) et qui sait compter sur!) et qui sait compter surll’’imagination de son personnelimagination de son personnel

Quel management ?Quel management ? Un souci pratique du personnel (difficultés,Un souci pratique du personnel (difficultés,

développement, formation)développement, formation) Une reconnaissance de leur savoir, savoir-Une reconnaissance de leur savoir, savoir-

faire et expériencefaire et expérience Une sagesse des dirigeants (humilité etUne sagesse des dirigeants (humilité et

exemplarité)exemplarité) Une implication des partenaires sociauxUne implication des partenaires sociaux Un respect des différencesUn respect des différences Des modes dDes modes d’é’évaluation équitablesvaluation équitables Un souci de la communautéUn souci de la communauté Un souci de lUn souci de l’’environnement et de ses grandsenvironnement et de ses grands

enjeuxenjeux UnUn encouragement à la créativité et àencouragement à la créativité et à

ll’’innovationinnovation

Quel management ?Quel management ? Ce type de pratiquesCe type de pratiques réduit lréduit l’é’écartcart entre leentre le

prescrit et le réel,prescrit et le réel,permet la reconnaissance,permet la reconnaissance,maintient un collectif maintient un collectif etet encourage l encourage l’’innovationinnovation

Pour ce faire, il doit reposer sur une formationPour ce faire, il doit reposer sur une formationadéquate qui fait une large place aux sciencesadéquate qui fait une large place aux sciencessociales et à une réflexion éthiquesociales et à une réflexion éthique

Responsabilité des institutionsResponsabilité des institutionsdd’’enseignement supérieur en gestionenseignement supérieur en gestion

«« De la manière dont les choses se passent, il y a peu deDe la manière dont les choses se passent, il y a peu dediscussions sérieuses au sein du corps enseignant et desdiscussions sérieuses au sein du corps enseignant et desdirigeants des écoles de gestion (US) sur ce que lesdirigeants des écoles de gestion (US) sur ce que lesnouvelles technologies, la mondialisation du commerce,nouvelles technologies, la mondialisation du commerce,les tendances démographiques, la croissante inégalitéles tendances démographiques, la croissante inégalitéentre les riches et les pauvres et les changements deentre les riches et les pauvres et les changements denormes sociales peuventnormes sociales peuvent avoir comme effets de rendre leavoir comme effets de rendre lemodèle de capitalisme financier insoutenable, voiremodèle de capitalisme financier insoutenable, voireobsolète.obsolète. » » ( (Rakesh KhuranaRakesh Khurana, 2007), 2007)

Quelle formation enQuelle formation enmanagement ?management ? Responsabilité des institutionsResponsabilité des institutions

dd’’enseignement supérieur en gestionenseignement supérieur en gestion

«« En faisant passerEn faisant passer le rle rôle ôle des managers de responsabledes managers de responsableprofessionnel des ressources de lprofessionnel des ressources de l’’entreprise à celui dentreprise à celui d’’ununindividu uniquement lié par des exigences et des relationsindividu uniquement lié par des exigences et des relationscontractuelles, les école de gestion(US) ont ainsi aidé à créercontractuelles, les école de gestion(US) ont ainsi aidé à créerles conditions et les normes de comportementles conditions et les normes de comportement grgrâce auquelâce auquel les lesmécanismes du marché des stock-options se sont transformésmécanismes du marché des stock-options se sont transformésenen instrument d instrument d’’escroquerie pour les investisseurs, mettant enescroquerie pour les investisseurs, mettant enpéril la vie des employés etpéril la vie des employés et minant ainsi la confiance du publicminant ainsi la confiance du publicenvers les managers et les entreprisesenvers les managers et les entreprises » » ( (Rakesh KhuranaRakesh Khurana,,2007)2007)

ConclusionConclusion La crise financièreLa crise financière actuelle met fin àactuelle met fin à la visionla vision

du du ‘‘tout marchétout marché’’ et en particulier à et en particulier àll’’importance démesurée jouée par lesimportance démesurée jouée par lesmarchés financiers volatilsmarchés financiers volatils

LL’’urgence environnementale exige desurgence environnementale exige deschangements rapides dans noschangements rapides dans noscomportements et nos choix de viecomportements et nos choix de vie

Les déséquilibres socioéconomiques nousLes déséquilibres socioéconomiques nousforce à revoirforce à revoir la redistribution des richessesla redistribution des richesseset à repenseret à repenser le travaille travail

Ces trois élémentsCes trois éléments exigent une révision desexigent une révision despratiques managérialespratiques managériales

ConclusionConclusion

La qualité de vie au travail en Europe pour laLa qualité de vie au travail en Europe pour ladécennie 2010 passera donc par des formesdécennie 2010 passera donc par des formesdes management endes management en cohérence avec cescohérence avec cesimpératifs socio-économiques etimpératifs socio-économiques etenvironnementaux.environnementaux.

Ce qui a toujours été une des préoccupationsCe qui a toujours été une des préoccupationsmajeures du courantmajeures du courant socioéconomique ensocioéconomique engestion.gestion.

ConclusionConclusion

«« Le rLe rôôle du management nele du management ne consisteconsistepas à dépasser des estimationspas à dépasser des estimationsnumériques abstraitesnumériques abstraites mais à améliorermais à améliorerles opérations et les perspectives à longles opérations et les perspectives à longterme des organisations en fournissantterme des organisations en fournissantune direction forte et lucide et enune direction forte et lucide et enexigeant un cadre moralexigeant un cadre moral et éthique auxet éthique auxcomportementscomportements » »

(John C (John C BogleBogle, 2005), 2005)

ConclusionConclusion

«« Quand les affaires sont uniquementQuand les affaires sont uniquementconsidérées comme un jeu de chiffres par lesconsidérées comme un jeu de chiffres par lesdirigeants ddirigeants d’’entreprises,lesentreprises,les directeurs, lesdirecteurs, lesconseillers et les analystes, cconseillers et les analystes, c’’est toute notreest toute notresociété qui en paie le prixsociété qui en paie le prix .» (John C .» (John C BogleBogle,,2005)2005)

«« Celui qui ne cherche pas à promouvoir, parCelui qui ne cherche pas à promouvoir, partous les moyens qui sont en son pouvoir, letous les moyens qui sont en son pouvoir, lebien bien être de la société toute entière à laquelleêtre de la société toute entière à laquelleil appartient, il appartient, nn’’est certainement pas un bonest certainement pas un boncitoyen citoyen » » (Adam Smith, 1759) (Adam Smith, 1759)